Administración de Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada

Administracin de seguridad 1
ADMINISTRACION DE LOS SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA

rea Materia y contenido
Socio Humanstica Servicio al cliente.
Aspectos Legales
Responsabilidad civil.
Normas de la superintendencia de vigilancia.
Nociones derecho laboral.
Tcnicas de Seguridad
Anlisis de riesgos.
El estudio de seguridad.
Aspectos Operativos
La direccin de operaciones.
Clasificacin de la seguridad.
Procesos de seleccin de personal.

AREA DE SOCIO-HUMANISTICA
SERVICIO AL CLIENTE

1. Introduccin
El presente trabajo de investigacin es un tema de gran inters para todos los empleados,
empresarios y publico en general; en la actualidad las empresas dan mas inters en
la administracin de cmo debemos dirigir, administrar los recursos econmicos,
humanos y materiales; dejando inadvertido el servicio al cliente y que cada da nos
preocupamos en crecer pero no tomamos importancia de cmo nuestra competencia esta
creciendo y que esta incrementando sus carteras de clientes; debido al buen servicio
y atencin que brinda; para determinar cules servicios son los que el cliente demanda se
deben realizar encuestas peridicas que permitan identificar los posibles servicios a
ofrecer y ver que estrategias y tcnicas utilizaremos.
A travs del estudio de mercado mejoramos nuestras posibilidades de xitos.
Debemos promoverla, darla a conocer, llamar la atencin de la clientela; esto quiere decir
conocer los elementos del mercadeo (producto, precio, promocin, Plaza).
Este trabajo es el fruto de una profunda reflexin sobre la conveniencia de aprovechar los
conocimientos de la obra enfocndolos ya que vivimos en el proceso de la globalizacin.

2. Servicio al cliente
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador
con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se
asegure un uso correcto del mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecern
Para determinar cules son los que el cliente demanda se deben realizar encuestas
peridicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, adems se tiene que
establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno.

Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores ms cercanos, asi
detectaremos verdaderas oportunidades para adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qu nivel de servicio se debe ofrecer
Ya se conoce qu servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad
y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre
ellos; compras por comparacin, encuestas peridicas a consumidores, buzones de
sugerencias, nmero 800 y sistemas de quejas y reclamos.
Los dos ltimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de
conocer los niveles de satisfaccin y en qu se est fracasando.

3.- Cul es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, cualquier
fabricante de PC's tiene tres opciones de precio para el servicio de reparacin
y mantenimiento de sus equipos, puede ofrecer un servicio gratuito durante un ao o
determinado perodo de tiempo, podra vender aparte del equipo como un servicio
adicional el mantenimiento o podra no ofrecer ningn servicio de este tipo; respeto al
suministro podra tener su propio personal tcnico para mantenimiento y reparaciones y
ubicarlo en cada uno de sus puntos de distribucin autorizados, podra acordar con sus
distribuidores para que estos prestaran el servicio o dejar que firmas externas lo
suministren.
Elementos Del Servicio Al Cliente
Contacto cara a cara
Relacin con el cliente
Correspondencia
Reclamos y cumplidos
Instalaciones
Importancia del servicio al cliente
Un buen servicio al cliente puede llegar a ser un elemento promocional para
las ventas tan poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.
Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces ms caro que mantener uno. Por
lo que la compaas han optado por poner por escrito la actuacin de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que reciben de sus
suministradores, ya que significa que el cliente obtendr a las finales
menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para evitar que las huelgas
y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente proyectan actitudes que afectan
a ste el representante de ventas al llamarle por telfono, la recepcionista en la puerta, el
servicio tcnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la dependencias, y el
personal de las ventas que finalmente, logra el pedido. Consciente o inconsciente, el
comprador siempre est evaluando la forma como la empresa hace negocios, cmo trata
a los otros clientes y cmo esperara que le trataran a l.
Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las distintas personas con las
cuales el cliente entra en contacto produce un impacto sobre el nivel de satisfaccin del
cliente incluyendo:
La cortesa general con el que el personal maneja las preguntas, los problemas, como
ofrece o amplia informacin, provee servicio y la forma como la empresa trata a los otros
clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos del producto en

relacin a la competencia, y el enfoque de ventas; es decir: estn concentrados en
identificar y satisfacer las necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por
empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas, pero que van a
producirles una venta y, en consecuencia, va a poner algo de dinero en sus bolsillos.
Polticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al Cliente
Las empresas dan nfasis al administrador y el control que al resultado percibido por el
cliente. Esto da lugar a que las reas internas tengan autoridad total para
crear polticas, normas y procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas
necesidades del cliente o el impacto que dichas polticas generan en la manera como el
percibe el servicio.
Areas Internas Estan Aisladas Del Resto De La Empresa
Las polticas del servicio muchas veces son incongruentes con la necesidad del cliente
dado que las reas internas son isla dentro de la empresa y se enfocan mas hacia la tarea
que al resultado. Cuando los gerentes hacen sus reuniones
de planeacin estrategia nunca tiene en cuenta las reas administrativas. Lo mismo
sucede cuando los vendedores se renen para hacer sus estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno trae problemas e
dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto permanente cuyas consecuencias siempre
terminan perjudicando al cliente externo.
Concepto De Cliente Esta Departamentalizado
Cada rea ve al cliente desde su perspectiva sin una visin integral.
Vendedor: cliente es un ladrn que tiene dinero y debe devolvrmelo.
Almacn: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si nos descuidamos.
Produccin: Cliente qu es eso?
Atencin a los clientes: Cliente es esa persona que slo viene a quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe y me quita tiempo de
las cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que aguantarle para que me
ingrese dinero.
Estrategia Del Servicio Al Cliente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.
La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.
La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.
La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.
Los Diez Mandamientos De La Atencin Al Cliente
Las empresas, dentro de su plan estratgico, posicionan a sus clientes por encima de
todo, mucha veces esta sentencia no se cumple.
1.- El cliente por encima de todo
Es el cliente a quien debemos tener presente antes de nada.
2.- No hay nada imposibles cuando se quiere
A veces los clientes solicitan cosas casi imposibles, con un poco de esfuerzo y ganas, se
puede conseguirlo lo que el desea.
3. - Cumple todo lo que prometas
Son muchas las empresas que tratan, a parir de engaos, de efectuar ventas o retener

clientes, pero qu pasa cuando el
cliente se da cuenta?
4. Solo hay una forma de satisfacer al cliente, darle ms de lo que espera.
Cuando el cliente se siente satisfecho al recibir mas de los esperado Cmo lograrlo?
Conociendo muy bien a nuestros clientes enfocndonos en sus necesidades y deseos.
5.- Para el cliente tu marcas la diferencia
Las personas que tiene contacto directo con los clientes tienen un gran compromiso,
pueden hacer que un cliente regrese o que jams quiera volver. Eso hace la diferencia.
6.- Fallar en un punto significa fallar en todo
Puede que todo funcione a la perfeccin, que tengamos controlado todo, pero que pasa si
fallamos en el tiempo de entrega, si la mercanca llega accidentada o si en el momento de
empacar el par de zapatos nos equivocamos y le damos un numero diferente, todo se va
al piso.
7.- Un empleado insatisfecho genera clientes insatisfechos
Los empleados propios son " el primer cliente" de una empresa, si no se les satisface a
ellos como pretendemos satisfacer a los clientes externos, por ello las polticas de
recursos deben ir de la mano de las estrategias de marketing.
8.- El juicio sobre la calidad de servicio lo hace el cliente
L a nica verdad es que son los clientes son quienes, en su mente y su sentir lo califican,
si es bueno vuelven y de lo contrario no regresan.
9.- Por muy bueno que sea un servicio siempre se puede mejorar
Si se logro alcanzar las metas propuestas de servicio y satisfaccin del consumidor, es
necesario plantear nuevos objetivos, " la competencia no da tregua".
10.- Cuando se trata de satisfacer al cliente, todos somos un equipo
Todas las personas de la organizacin deben estar dispuestas a trabajar en pro de la
satisfaccin del cliente, trtese de una queja, de una peticin o de cualquier otro asunto.

3. El control de los procesos de atencin al cliente
Cualquier empresa debe mantener un estricto control sobre los procesos internos de
atencin al cliente.
Esta comprobado que mas del 20% de las personas que dejan de comprar un producto o
servicio, renuncian su decisin de compra debido a fallas de informacin de atencin
cuando se interrelaciona con las personas encargadas de atender y motivar a las
compradores. Ante esta realidad, se hace necesario que la atencin al cliente sea de la
mas alta calidad, con informacin, no solo tenga una idea de un producto, sino adems de
al calidad del capital, humano y tcnico con el que va establecer una relacin comercial.

Elementos
1.- Determinacin de las necesidades del cliente
2.- Tiempos de servicio
3.- Encuestas
4.- Evaluacin de servicio de calidad
5.- Anlisis de recompensas y motivacin
1. Las necesidades del consumidor
La primera herramienta para mejorar y analizar la atencin de los clientes es simplemente
preguntarse como empresa lo siguiente:
Quines son mis clientes ? Determinar con que tipos de personas va a tratar la empresa.
Qu buscaran las personas que voy a tratar? Es tratar de determinar las necesidades
bsicas (informacin, preguntas material) de la persona con que se ve a tratar.
Qu servicios brinda en este momento mi rea de atencin al cliente? Determinar lo que
existe.

Qu servicios fallan al momento de atender a los clientes? Determinar las fallas
mediante un ejercicio de auto evaluacin.
Cmo contribuye el rea de atencin al cliente en la fidelizacin de la marca y el
producto y cual es el impacto de la gestin de atencin al cliente? Determinar la
importancia que es el proceso de atencin tiene en la empresa.
Cmo puedo mejorar? Diseo de polticas y estrategias para mejorar la atencin.
2. Anlisis de los ciclos de servicio
Consiste en determinar dos elementos fundamentales
1.- Las preferencias temporales de las necesidad de atencin de los clientes.
Un ejemplo claro es el turismo, en donde dependiendo de la temporada se hace mas
necesario invertir mayores recursos humanos y fsicos para atender a las personas.
2.- Determinar las carencias del cliente, bajo parmetros de ciclos de atencin
Un ejemplo es cuando se renuevan suscripciones a revistas, en donde se puede
mantener un control sobre el cliente y sus preferencias.
3.- Encuestas de servicio con los clientes
Este punto es fundamental. para un correcto control atencin debe partir de informacin
mas especializada, en lo posible personal y en donde el consumidor pueda expresar
claramente sus preferencias, dudad o quejas de manera directa.
4.- Evaluacin del comportamiento de atencin
Tiene que ver con la parte de atencin personal del cliente
Reglas importantes para la personas que atiende:
1.- Mostrar atencin
2.- Tener una presentacin adecuada
3.- Atencin personal y amable
4.- Tener a mano la informacin adecuada
5.- Expresin corporal y oral adecuada
5.- Motivacin y recompensas
La motivacin del trabajador es un factor fundamental en la atencin al cliente. El animo,
la disposicin de atencin y las competencias, nacen de dos factores fundamentales.
1.- Valoracin del trabajo: Hay que saber valorar el trabajo personalizado.
2.- Motivacin : Se deben mantener motivadas a las personas que ejercen la atencin del
trabajador.
Instrumentos: Incentivos en la empresa, condiciones laborales mejores, talleres de
motivacin integracin dinmicas de participacin.
Solo dos actitudes:
Actitud positiva: excelente comportamiento ante el cliente.
Actitud Negativa: mal comportamiento ante el cliente.
Los 10 Componentes Bsicos Del Buen Servicio
Si no se cuida lo bsico, de nada servirn los detalles y los extras
Seguridad.- Es bien cubierta cuando podemos decir que brindamos al cliente cero riesgos,
cero peligros y cero dudas en el servicio.
Credibilidad.- Hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de
confianza, adems hay que ser veraces y modestos, no sobre prometer o mentir con tal
de realizar la venta
Comunicacin.- Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y
corporal sencillo que pueda entender , si ya hemos cubierto los aspectos de seguridad y
credibilidad seguramente ser mas sencillo mantener abierto el canal de comunicacin
cliente-empresa
Comprensin.- del cliente.- no se trata de sonrerle en todo momento a los clientes sino de

mantener una buena comunicacin que permita saber que desea, cuando lo desea y
como lo desea en un caso seria por orientarnos en su lugar.
Accesibilidad.- Para Dar un excelente servicio debemos tener varias vas de contacto con
el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto fsicamente en sitio, hay que
establecer un conducto regular dentro de l organizacin para este tipo de observaciones,
no se trata de crear burocracia son de establece acciones reales que permitan scales
provecho a las fallas que nuestros clientes han detectado.
Cortesa.- tensin, simpata, respecto y amabilidad del personal, como dicen por ah, la
educacin y las buenas maneras no pelean con nadie. Es ms fcil cautivar a nuestros
clientes si les damos un excelente trato y brindarlos una gran atencin.
Profesionalismo.- pertenencias de las destrezas necesarias y conocimiento de la
ejecucin del servicio, de parte de todos los miembros de la organizacin, recuerda que
no solo las personas que se encuentran en el frente hacen el servicio si no todos.
Capacidad de respuesta.- Disposicin de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio
rpido y oportuno.
Fiabilidad.- Es al capacidad de nuestra organizacin de ejecutar el servicio de forma
fiable, sin contraer problemas. Este componente se ata directamente a la seguridad y a la
credibilidad.
Elementos tangibles.- Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones
fsicas, los equipos, contar con el personal adecuada y los materiales de comunicacin
que permitan acrcanos al cliente
Caractersticas Del Servicio
Intangibilidad
Variabilidad
Inseparabilidad
Imperdurabilidad
4. Estrategia De Mercadotecnia
Las empresas de produccin siempre han usado la mercadera como parte fundamental
de su desarrollo.
Existe por lo tanto una mercadotecnia externa en donde se asigna el precio, se prepara,
se distribuye y se promueve el servicio ante los clientes. Es cuando entramos frente a
aun banco y vemos las instalaciones fsicas, las filas existentes y entramos en contacto
con un cajero.
Retos
Diferenciacin
Calidad
Productividad
Las Habilidades De Comunicacin
Componente de la calidad del servicio. Existen ciertas habilidades que debe desarrollar
todo el personal de una organizacin, no solo los empleados del frente, en orden de
cumplir las expectativas del cliente, esa destrezas se refieren a la comunicacin son:
Diagnosticar
Escuchar
Preguntar
Sentir
Diagnosticar
Por ello, para lograr esta sensacin del impacto en los clientes, es muy importante cuidar
lo que comnmente se conoce como comportamiento no verbal, porque es la primera

impresin que se lleva el cliente.
Este comportamiento no verbal esta compuesto por las caracterstica mencionadas
anteriormente, a las cuales se les suma el entorno y lo que los expertos llaman el
PARALENGUAJE (signos, tonos y gestos que acompaan el lenguaje).La que se refiere
entonces a que las personas, son solo nuestro clientes, sino nosotros mismos en nuestra
vida diaria, como clientes y como empresa, determinamos por nuestras primeras
apreciaciones, ciertos niveles de calidad m necesidad relacionados con la apariencia.
Escuchar
El Sentido del odo es una de las exclusivas con las que contamos los seres humanos y
los animales, or es un comportamiento deliberado con el cual nacemos casi todos.
Escuchar va mas all del hecho de or, or es una accin refleja, mientras que escuchar es
una habilidad, que aunque natural desde ser desarrollada.
Es una manera natural de adquirir informacin As podemos entablar relaciones, hacer
amigos
Para que quien habla se sienta reconocido Para disfrutar, para relajarnos.
La percepcin
Las distracciones
La evaluacin
Preguntar
Es la manera mas sencilla para recoger la informacin de quien tenemos en frente,
adems es una forma de mostrar inters y empata por nuestro interlocutor.
La expresin de la pregunta se relaciona con el ritmo, que no es mas que la cantidad,
frecuencia y secuencia de as palabras y con la actitud, es decir, expresiones de
aprobacin o reprobacin intolerancia o cercanas al efectuar la pregunta demos ser
neutrales.
Sentir
Mediante Esta habilidad transmitimos empata y aplanamos el camino a los buenos
resultados. Nos referimos a ponernos en el lugar de nuestros clientes a sentir lo que el
otro se siente con respecto a una situacin o problema particular.
Excelentes Servicios O Excelentes Resultados
El servicio cobra cada da ms importante en una empresa. Desarrollar los
mejores mtodos para que este sea eficiente, es un factor indispensable para el correcto
funcionamiento y el buen resultado de una organizacin.
Gestion De Ventas
La venta esta ligada al eterno juego de convencer, de influir, de seducir de entrar en los
dems. Todos lo practican abrir los ojos al mundo.
En el primero estn: el autoconocimiento, la gestin de los propios recursos y hbitos, y el
desarrollo de habilidades sociales. Y dentro del mbito colectivo, se abordan:
los programa de mejora del rendimiento que se habla de
su dinmica, creatividad y tecnologa y la formacin y los premios
El vendedor es responsable de que la empresa consiga el volumen y calidad de ventas
necesarias, as como del mantenimiento de una buena imagen de la empresa.
Se Endiosa Al Departamento De Ventas
La mayora de las empresas no estn orientadas hacia el cliente sino hacia los
vendedores. Son los nicos que ganan bien; los nicos por cuya capacitacin se
preocupa la empresa constantemente y a quienes motiva con bonificaciones.
Esto ocasiona fricciones con otros departamentos y una mentalidad de resultado que,
muchas veces, olvida las necesidades del cliente.
Comunicacin Efectiva
Si una empresa quiere generar flujos de caja positivos, obtener utilidades y crecer, debe

vender y vender bastante. Por esto, las ventas se constituyen en el ncleo de las
estrategias comerciales.

5. Elementos De La Comunicacin
Receptor (cliente) * Emisor (vendedor) * Entorno
Aunque en la gran mayora de empresas se tienen bien establecidos los procedimientos y
estrategias de marketing, muchas veces se descuida a los vendedores que son ltimas
quienes tienes el contacto con el cliente y por ende, la responsabilidad de captar clientes
y realizar ventas efectivas. Los vendedores, como cualquier otra persona de una
organizacin, cometen faltas, veamos cuales son los principales enfoques que llevan a
algunos vendedores a cometer errores en el proceso de negociacin (venta).

1. Enfoque De Conquista
Bajo este enfoque podemos situar a las empresas y vendedores que basan su fortaleza
de negociacin en las debilidades del cliente, son empresas (vendedores) que creen que
su producto y/o servicio es el nico que puede serle til al cliente, es decir, se consideran
imprescindibles y por ello miran por encima del hombro al cliente. Adems tienen
un concepto distorsionado del cliente, ya que lo ven como usuario y no como socio, que
es como debe ser visto.

2. Enfoque De Regateo
En este enfoque el vendedor busca conseguir un alto nivel de resignacin por parte del
cliente, con lo cual pierde la oportunidad de conocer sus necesidades.

3. Enfoque Del Jugador De Un Papel
Aqu se localizan los vendedores que buscan cerrar la venta rpidamente, sin calcular las
consecuencias del negocio y sin el debido estudio de las necesidades del cliente.
El escenario ms adecuado para lograr ventas productivas se da a travs de la
comunicacin de ventas efectiva y para alcanzarlo se debe estructurar un proceso de
comunicacin que solo implique ofrecer (emisor) sino que incluya escuchar y entender las
necesidades del cliente, el del sector (receptor) teniendo en cuenta no slo el entorno de
nuestra empresa sino el del cliente, el del sector y el de la economa.

El Entorno De Venta
El entorno es importante en muchas situaciones de la vida, por ejemplo, si quieres
conquistar a una persona, lo ms lgico es que quieras estar a solas con ella, en un sitio
donde no sean molestados, donde puedan conversar,... bueno, de acuerdo a lo que ests
buscando con esa persona querrs un ambiente especial. En la venta, adems de las
personas influye el entorno y nuestro cliente potencial es esa persona a la que queremos
conquistar.
El entorno cuenta bsicamente con cuatro elementos

1. El Contexto Competitivo
En el contexto competitivo ubicamos a todos los competidores, tanto como
complementarios directos son los dems restaurantes que se localizan dentro del centro
comercial o en la zona de influencia del centro; Tambin ubicamos los catlogos de
producto y servicio nuestros y de nuestros adversarios, a nuestros proveedores, la nueva
tecnologa y las regulaciones gubernamentales. Este contexto puede presentarnos
grandes oportunidades, pero tan bien nuevas amenazas, por lo general, estn fuera de
nuestro alcance y nos afecta desde afuera.
2. La Imagen

La imagen empresarial es un reflejos de lo que es en si la organizacin como la imagen
personal, crea la primera impresin en el cliente y todos sabemos lo que significa una
buena primera impresin, es ms muy probablemente, antes de entrar a uno de nuestros
locales, el cliente ya se habr formado una imagen de nosotros por lo que le han contado
terceros o la publicidad que ha visto (en caso de que la haya). La imagen crea la carnada
y las carnadas atraen o repelen, de acuerdo a esa primera impresin el cliente se forma
una expectativa de calidad, si le gusta nuestra imagen probablemente la asocie con
buena calidad y viceversa. La imagen, como componente del entorno, potencia o dificulta
la venta, dependiendo de que tan positiva o negativa resulta par el potencial consumidor.

3. Las Instalaciones
Este componente est totalmente ligado al anterior, ya que tiene que ver con dos
aspectos fundamentales:
La apariencia fsica de las instalaciones en la que cuentan factores como la iluminacin,
la temperatura, la limpieza y el orden, adems de la posible labor de merchandising que
se despliegue.
La atmsfera profesional en la que destacan aspectos como la atencin y el trato al
cliente, la organizacin de los puestos de trabajo, la eficiencia, el grado de colaboracin
de todas las personas, tanto entre empleados como entre empleados directivos.
El propsito final es no slo generar la impresin de organizacin y eficiencia sino ser
organizados y eficientes.
4. Los Empleados
Los aspectos que el cliente evala son:
La apariencia: es la imagen personal que se quiere proyectar, la impresin que queremos
que el cliente se lleve con relacin a lo que somos.
La actitud : es la base de una buena relacin con nuestros clientes, ellos siempre esperan
una excelente atencin, buena disposicin, amabilidad, dinamismo y entusiasmo.
Los valores: son los aspectos que le garantizan al cliente que est es una entidad slida,
honradez, credibilidad y confianza son los factores crticos.
Si el, servicio es el mejor, mas clientes estarn interesados en hacer a las compaas que
se lo proporcionen.
6. El vendedor como hombre de marketing
El vendedor forma parte de un equipo de marketing que conoce y asume los objetivos de
su empresa.
La correcta realizacin de sus funciones permite al vendedor vender con beneficio,
portando un buen servicio al cliente, difundir la imagen de su empresa y la suya propia,
obtener la informacin adecuada del mercado y apoyar la publicidad y/o promociones de
ventas que su empresa realiza.
Psicologa Aplicada A La Venta
El conocimiento del comportamiento interno de los clientes en el proceso de decisin de
compra, permite al vender incrementar sus posibilidad de xito, aplicando tcnicas mas
ajustadas y diferencias en funcin de las caractersticas personales y psicolgicas de los
mimos.
7. Tcnicas de organizacin y planificacin de la venta
La competitividad existente hace necesario que el vendedor desarrollo el mximo sus dote
organizativas y d e planificacin.
Tcnicas De Ventas
Un concepto general con la tcnica de ventas e transforma en una formacin modular ,
que permite al vendedor modificar sus hbitos, descubriendo la importancia de cada

modulo en el conjunto global de la entrevista de ventas.
La venta de un producto o la prestacin de un servicio es la base fundamental del que
hacer de toda empresa y para que sea exitosa tiene que conocerse una serie
de principios y tcnicas que le den el carcter de arte y ciencia.
La venta como arte tiene por objeto que todo el producto para que sea vendido tiene que
guardar ciertas formas y tamaos que agraden al cliente, un acabado o presentacin que
a primer golpe de vista influya o motive para su adquisicin.
La venta como ciencia tiene que estar basad bajo los principios de la estadstica,
la oferta y la demanda.
Las Estrategias Basicas
Para la venta de los productos estn de acuerdo con la oferta y la demanda que es la que
en la ultima instancia va a regular el movimiento del producto en el mercado.
La venta de los productos puede ser alta o baja, todo depende de las diferentes reglas de
juego que el vendedor pone en marcha a fin de que su producto pueda ser adquirido por
el publico usuario.
Fases de la venta
Como hacer una presentacin efectiva
Puntos bsicos
Se debe tener en cuenta claridad de expresin, veracidad y tener capacidad de
convencimiento.
Elementos de la demostracin
No distraerse: hacer que pregunte destacar que tenemos productos de calidad
proporcionar toda la informacin que el cliente necesita.
Recomendaciones
Evitar hablar de suceso de importancia
Justificar el precio con la calidad y la higiene del producto
Usar un tono de voz respetuoso y persuasivo demostrar ser amigable, trasmitir buenos
modales.
Preguntar esperar las respuestas. No precipitarse en lograr una respuesta inmediata.
Por ejemplo
Le gustara llevar un poco mas
Cree que esto le alcance
Encuentra nuestro precio competitivo
Tener tacto. No hacer tantas preguntas, para evitar que el cliente se pueda irrita.
Como Debe Ser La Presentacin Personal
Saludar al cliente
Tener una sonrisa amistosa. apariencia agradable
En mediad de lo posible, dar su nombre
Utiliza preguntas abiertas para conocer las necesidades del cliente.
El lenguaje corporal debe denotar respeto
Cuando trata de tu o de usted al cliente
Utilizar el plural y no el singular cuando te refieras a tu tienda.
Objeciones
Son observaciones que hace el cliente al momento de ofrecerle el producto.
Puede ser sincera (cuando el cliente tiene realmente duda) o de pretexto (cuando el
cliente se defiende para evadir al accin de compra)
Normas para contestar las objeciones
Aceptarlas no rechazarlas

No interrumpirlas escucharlas
No evadirlas afrontarlas no usar la poltica del avestruz
No discutir informar persuadir
Usar la tcnicas del sacacorchos es decir cuando el cliente no puede expresase
claramente ayunadlo con preguntas adecuadas
Usa poco de buen humor
No sueltes la las lenguas a veces puedes quiere contestarle al cliente como se merece no
lo hagas que no tendr prestigio.
Cierre De Ventas
Es la parte ms importante de la venta. no existe un momento adecuado para cerrar la
venta. Las oportunidades pueden presentarse en cualquier momento y debes estar atento
a captarlas.
Es el momento en que tienes que lograr que el cliente compre.
Recomendaciones
EL profesional en ventas debe seguir curso de oratorio para obtener confianza y afianzar
su personalidad, sentirse seguro de lo que esta ofreciendo ante los clientes con tanta
firmeza y estudiar un curso de ventas.
8. Conclusiones
Podemos concluir del presente trabajo efectuado que el vendedor como un profesional;
debe estar preparado psicolgicamente y capacitado en ventas de acuerdo a las
exigencias del mercado competitivo.
Las empresas de hoy requieren poner ms nfasis en los servicios del cliente, utilizando
las estrategias y tcnicas de marketing para que cada da siga creciendo y aumentando
sus carteras de clientes.
El presente trabajo es dedicado a nuestros queridos padres y profesores que con su
ejemplo de amor, compresin y esfuerzo que en todo momento nos acompaa y nos
ilumina; a seguir adelante en nuestra carrera profesional.

AREA DE ASPECTOS LEGALES
RESPONSABILIDAD CIVIL
1. RESEA HISTRICA DE LA RESPONSABILIDAD.
Sus inicios son remotos y si se mira desde un punto de vista lgico responsabilidad civil
hubo desde la edad antigua. Su auge actual no es ms que la respuesta o la reaccin del
ordenamiento jurdico a la inseguridad material existente, inseguridad que se inicia sin
duda alguna con la revolucin industrial que se fragu a mediados del siglo anterior y
que trajo como naturales secuelas grandes convulsiones en la vida social por la
aspiracin de nuevos inventos y una mayor intensidad de las relaciones humanas, que
desde luego desembocaron en un aumento de situaciones riesgosas capaces de producir
acontecimientos daosos de distintas proporciones y distinta naturaleza. Es por eso que
se cumple aqu esa caracterstica propia de un ordenamiento jurdico integro, evolutivo

que esta en permanente desarrollo para regular da a da las nuevas tecnologas , de las
cuales se derivan nuevos riesgos y en consecuencia nuevas responsabilidades.
Como lo menciona Josserand que en la responsabilidad a existido una constante que
como en un movimiento de vaivn gravita alrededor de las nociones de culpa y riesgo.

Teora Clsica de la Culpa.

El punto de partida lo tenemos desde el derecho romano como lo menciona Josserand. La
responsabilidad era objetiva; quedaba comprometida independientemente de toda idea
de culpa; se presenta como una reaccin de la victima contra la causa aparente del dao;
de la misma manera que un nio se vuelve contra el objeto que lo ha herido, as el
hombre de poca cultura exige reparacin de todo atentado contra su persona o contra los
suyos, vuelve golpe por golpe sin preocuparse de la cuestin de imputabilidad y por ms
que tenga que habrselas con un nio, un animal o un objeto inanimado.
Ya en los orgenes de las concepciones jurdico sociales, done la razn individual da
contenido a la injuria y medida a la reparacin, en el derecho ms antiguo, la injuria
estaba constituida por el slo dao injustamente ocasionado, y la garanta de la ofensa
consista en la pena, sin calcular para nada la imputabilidad del dao y sin establecer
proporcin entre este y el resarcimiento impuesto, siendo el dao por si ofensa injusta
que excitaba con la venganza la justa reaccin del ofendido.

Al avanzar la evolucin la idea primitiva de la responsabilidad civil, que encuentra en la
ley aquilia un soporte que recoge distintas formulaciones daosas basado en el
postulado de CORPORE CORPORI DATUM ( el dao o el deterioro de esclavos
animales o destruccin de cualquier otra cosa material realizado por la intervencin de
un cuerpo sobre otro cuerpo), se hace necesaria la ausencia la esencia de derecho en el
ofensor. Posteriormente se estructura la idea de la sancin separada de la reparacin,
separacin que se debe al denominado derecho comn, se sigue la idea justinianea
acerca de la necesidad de la culpa como fundamento de la reparacin con nfasis en el
carcter restitutorio de la responsabilidad civil. Asi lo recoge adems Grocio quien
argumenta que puesto que se ha actuado con culpa, todo dao debe ser reparado. En
final continuar la evolucin se llega a la formulacin del postulado enunciado por Domat:
Todas las perdidas y todos los daos que pueden ocurrir por el hecho de una persona,
sea imprudencia ligereza, ignorancia de lo que debe hacerse u otras culpas semejantes

por leves que puedan ser deben ser reparadas por aquel que a dado lugar a ellas por
imprudencia u otra culpa. Por que ha ocasionado menoscabo aun sin la intencin de
daar.

De acuerdo al cdigo napolenico en el concepto de Coln y capitant, la teora clsica de
la culpa entronizada en aquel cdigo estaba dominada por dos ideas principales:

1-Cualquiera que se queje de haber sido lesionado por obra de otro debe
necesariamente probar que tienen derecho a la reparacin, que el hecho a constituido un
acto culpable por culpa del actor.

2-El autor del acto de responsabilidad debe quedar libre de responsabilidad por dicho
perjuicio sin de muestra que dicho dao no es imputable a una culpa suya. Que Pueden
ser:

A) Cuando el autor del hecho perjudicial haya ejercitado un derecho al realizar el
acto en cuestin.
B) Cuando la verdadera Causa del hecho daoso es un caso fortuito o fuerza mayor.
C) Cuando la causa del perjuicio se encuentra en un acto de la victima misma.

Teora del riesgo.

A partir de finales del siglo anterior, la teora clsica de la culpa, tal como fue esbozada,
sufri dos embates: La concepcin de subjetiva podra bastar dice Josserand en una
sociedad en que las relaciones comerciales e industriales estuvieran poco desarrolladas,
en un pueblo de agricultores y guerreros; no est ya a la medida de nuestra sociedad
moderna ms compleja, ms emprendedora, en la que las relaciones jurdicas se
intensifican, los riegos se multiplican y se revisten de las ms variadas formas.
Se consideraba que la culpa era una nocin vaga, poco cientfica; adoleca adems segn
sus detractores de una falta de precisin necesaria en todo trmino jurdico lo que
impeda como consecuencia la realizacin de un organizacin realmente tcnica de la
responsabilidad civil. Pero en lo fundamental, se atacaba la concepcin clsica de la culpa
por la dificultad que presentaba la necesidad de su prueba. Se desahuciaba a la
victima con la consideracin de no haber aportado la prueba de la conducta del autor del

dao y era aquella en ltimo trmino la que deba soportar pasivamente la ruptura de
los derechos sin posibilidad alguna de obtener reparacin cabal del perjuicio. Basado
entonces en estos postulados, Josserand proclama que, quien pone en accin en su
inters, en su provecho fuerzas temibles debe asumir las consecuencias de su iniciativa,
el poder el provecho la direccin exigen responsabilidad. Frente al criterio sicolgico de la
culpa, entonces se alzo la teora de la responsabilidad objetiva o teora del riesgo que
simplemente prescinde del problema de la imputabilidad para establecer que la
obligacin Indemnizatoria surge cuando se produce un dao y este puede ser
reconducido materialmente a un sujeto de derecho sin ms consideraciones.
Esta apreciacin objetiva de la responsabilidad y las investigaciones jurdicas que le
sirvieron de soporte lograron un auge inusitado a comienzos y mediados del siglo actual.

La Apreciacin In abstracto de culpa.

Como reaccin ante el auge de la teora del riesgo principal soporte de la responsabilidad
objetiva, ya que la teora del acto anormal no tuvo la consagracin ni el favor de la
doctrina, los partidarios de la culpa a considerar amenazada la base moral de la
responsabilidad civil, buscaron adecuarla a las nuevas realidades. Es cierto que la culpa
es una de las nociones ms vagas e imprecisas que existen ya que el legislador plante
un principio encargando al juez su aplicacin. Lo determinante en consecuencia, era
buscar un criterio lo suficientemente flexible con el fin de regular todas las situaciones de
responsabilidad civil susceptibles de presentarse. El dato inicial fue dado por la necesidad
de que se presentara la lesin de un derecho y no solo los derechos ciertos y
determinados sino adems aquellos que son mas imperiosos: la libertad, el honor, la
integridad fsica. Pero no basta con que una persona haya sido lesionada en su derecho;
se requiere que su adversario no oponga un motivo legitimo, un derecho mas fuerte:
cometer culpa delictual es lesionar un derecho sin poder alegar un derecho superior o por
lo menos equivalente, sin poder, pues, invocar un motivo legitimo. Solo en este caso el
acto es ilcito y compromete la responsabilidad de su autor, ya que solo entonces hay una
ruptura del equilibrio jurdico, que la condena de daos y perjuicios vendr a restablecer.
En consecuencia, si una persona al ejercer su derecho conforme a la finalidad instituida
lesiona un derecho ajeno, no compromete su responsabilidad puesto que opone un
derecho mas fuerte, un derecho legtimo. La lesin puede ser originada por imprudencia o

negligencia o bien por intencin directa de causarla y ya sea lo uno o lo otro, siempre se
incurre en un error de conducta: el autor del dao no obr como habra sido preciso.

Para los partidarios de la teora de la culpa, el error de conducta en la culpa delictual es
claro: se obra con la intencin de de causar dao. El juez para determinar si ha incurrido
en culpa de tal clase debe realizar en principio una investigacin subjetiva: tendr que
estudiar un estado espiritual, sondear una conciencia; buscar en ella la intencin
malhechora sin la cual no puede existir delito. Culpa delictual presente conceptos muy
claros: Voluntad de causar el dao. Pero la responsabilidad no se exige por esta sola
culpa tambin la negligencia o imprudencia genera responsabilidad es decir la culpa
cuasidelictual tambin produce obligacin de reparar.
Presunciones de culpa.
Como refuerzo y complemento a la teora de la apreciacin en abstracto de culpa, y
cuando era ms ardorosa la disputa entre los partidarios de la responsabilidad subjetiva.
Por una parte, y los partidarios de la teora del riesgo, por la otra, surgi en Francia en
famoso caso de Jand Heur, Fallado el 13 de febrero de 1930.

EL FUNCIONAMIENTO NORMATIVO DE LA RESPONSABILIDAD.
En trminos generales, la responsabilidad civil consiste en la obligacin de reparar el
dao que una persona le cause a otra injustificadamente. Se trata de un acto ilcito cuyas
consecuencias se imponen al sujeto de derecho que cae bajo el supuesto de la norma
jurdica que manda no causar dao a otro por ser su conducta contraria al ordenamiento
jurdico. Dicha ilicitud o voluntad imperativa de la ley surge como una conclusin
ineludible de haber violado un circuito jurdico ajeno mediante la comisin de un acto
positivo o mediante la omisin de una conducta exigible en una norma jurdica, con la
sancin correspondiente de reparar prevista por el propio ordenamiento positivo. Se
trata de una sancin legal que se materializa en una obligacin preparatoria o
resarcitoria segn el funcionamiento normativo que se le reconoce al derecho y que en la
legislacin colombiana se encuentra consagrado en el articulo sexto de cdigo civil,
segn el cual la sancin legal no es solo la pena sino tambin la recompensa; es el bien
o mal que se deriva como consecuencia de cumplimiento de sus mandatos o de la
trasgresin de sus prohibiciones.
Es indudable que en la responsabilidad civil, la consecuencia normativa que consiste en
la obligacin de reparar se realiza por la imposicin del propio ordenamiento jurdico.

Esa obligacin surge como consecuencia del incumplimiento de un deber jurdico
impuesto a cargo de un sujeto por la norma que manda y que prohbe la realizacin de
una conducta que representa como tal un acto humano con contenido volitivo. Por otro
lado podremos definir la antijuridicidad como el menoscabo de intereses reconocidos en
derecho por medio de actos contrarios a un mandato o a una prohibicin trasgredida que
proteja bienes o intereses jurdicos ajenos.

Tanto los mandatos como las prohibiciones, as como las omisiones o realizaciones de
actos positivos, tienen en comn que representan conductas determinadas establecidas
por el ordenamiento jurdico en unas normas y en tal sentido constituyen conductas
normativas que son las que quedan comprometidas en sentido jurdico. La culpa dentro
de esa configuracin constituye por consiguiente una conducta normativa antijurdica, que
se presenta como violacin de un deber jurdico ajeno. En consecuencia no puede existir
culpa sin un dao consiguiente, con el que se encuentra en relacin causal, por cuanto
la sancin legal consiste precisamente en la obligacin de reparar el dao. Por
consiguiente el dao origina una sancin legal por haberse violado un mandato o
prohibicin o en otros trminos por haberse incumplido una obligacin de lo cual surge
una conclusin evidente: todo dao para ser reparado debe originarse en la violacin de
un deber jurdico o de una obligacin genrica o concreta, fenmeno que en conjunto y
no asiladamente integran la antijuridicidad.
No puede desligarse la culpa o conducta del dao, con el que debe encontrarse en
relacin causal, y que as constituyen en conjunto la antijuridicidad, como nota
predominante de la responsabilidad civil, que origina la obligacin de de reparar a su vez
la sancin legal prevista para la conducta antijurdica, cuyas consecuencias se imponen a
sujeto de derecho por el ordenamiento jurdico. En consecuencia si no se produce un
dao imputable a un sujeto en relacin causal, no puede predicarse la existencia de la
conducta normativa, culpa, pues la sancin legal consiste precisamente en la reparacin
del perjuicio as ocasionado por incumplimiento de un deber jurdico.

La conducta normativa se materializa en la existencia de una obligacin positiva u
omisiva que al ser incumplida genera el dao y su reparacin. As el articulo 2356 del
Cdigo civil Colombiano, en materia de responsabilidad por actividad peligrosa, el
ordenamiento impone una conducta positiva que consiste en la obligacin de custodia
que pesa sobre todo individuo de en relacin con cosas que virtual y objetivamente

pueden causar daos a terceros por el riesgo que llevan consigo. La conducta normativa
generadora de responsabilidad se configura en esos eventos por incumplimiento del
mandato legal implcito en la norma que puede suceder por negligencia o impericia
imprudencia, que se concretan en cada caso particular. Esa obligacin de guarda en el
caso expuesto se puede incumplir por impericia al faltar capacidad tcnica para
afrontarla, por imprudencia al actuar el agente de manera precipitada o inadecuada y por
negligencia al no haber adoptado el agente las precauciones necesarias para haber
evitado el evento generador del dao.
En otros eventos el legislador establece la forma de incurrir en la conducta normativa
que genera el dao. As, en materia de responsabilidad mdica, segn el articulo 12 de
la ley 23 de 1981, el mdico debe emplear medios diagnsticos o teraputicos
debidamente aceptados por instituciones cientficas legalmente reconocidas. Actuar de
manera diferente, sin causa que lo justifique, implica aplicar tratamientos inadecuados
contrarios a la obligacin exigida, que igualmente lo puede ser por negligencia
imprudencia o impericia segn el caso en particular y atendidas las circunstancias
concretas.

1.1 LA RESPONSABILIDAD CIVIL EXTRACONTRACTUAL
La responsabilidad la podemos definir en trminos generales como la obligacin de
reparar y satisfacer por una persona, la prdida causada, el mal inferido o el dao
originado. Como bien sabemos en le mbito jurdico, la responsabilidad se deriva en
responsabilidad civil y responsabilidad penal.
Generalmente asimilamos la responsabilidad con la idea de la imputacin que se le hace
a un individuo por la realizacin de un hecho prohibido ejecutado con plena voluntad, en
otras palabras, con dolo.

La responsabilidad en materia civil implica la existencia de una obligacin que tiene por
objeto, resarcir, en lo posible un dao causado por una persona o por un tercero por el
cual la una persona es responsable y sin causa que excuse de ello.
La responsabilidad civil extracontractual nace entonces de la ejecucin de un hecho
daoso que lesiona el patrimonio ajeno que puede ser ocasionado por una persona, cosa
animada o inanimada siempre y cuando stas ltimas tengan nexos con la persona a la
cual se concrete la responsabilidad civil.


Como bien sabemos, la responsabilidad en materia civil se divide en:

Contractual: en este caso, la obligacin de resarcir proviene de la infraccin de un
contrato vlido, es decir, surge de lo estipulado por las partes. La obligacin consiste
en indemnizar al acreedor el perjuicio que le causa el incumplimiento del contrato o su
cumplimiento tardo o imperfecto.

Extracontractual: se presenta cuando la obligacin de resarcir no nace de un
acuerdo de voluntades como por ejemplo los delitos y los cuasidelitos.

FUNDAMENTO DE LA RESPONSABILIDAD
La responsabilidad encuentra su fundamento en las consecuencias jurdicas que un
hecho acarrea para su autor, sta implica entonces la necesidad de indagar la causa o
razn en de ser de la cual el que infiere un dao a otro est obligado a repararlo.
Como sabemos, las responsabilidad encuentran su fuente en los actos o declaraciones
del hombre o en sus hechos y para que stos produzcan efectos se les da la calificacin
de jurdicos.
Al ubicar esta responsabilidad dentro de las fuentes de las obligaciones encontramos que
esta tiene su fundamente en los hechos jurdicos, adems en los hechos jurdicos ilcitos,
hacen parte de este tipo de hechos los delitos y los cuasidelitos. El legislador civil ha
definido los delitos como los hechos capaces de inferir injuria o dao a otra persona, en
otras palabras, es el hecho que encierra dolo; el cuasidelito o culpa de igual manera
encierra un hecho ilcito, pero cometido por el simple descuido o negligencia.

De lo anterior podemos concluir que el fundamento de la responsabilidad extracontractual
no se deriva de la voluntad o de una relacin preexistente ya que no hay un vnculo entre
la vctima y el autor del dao y si existe realmente un vnculo, el dao se produjo al
margen de la victima, en otras palabras la relacin en este tipo de responsabilidad, nace
de un hecho totalmente ajeno a la voluntad de las partes de la obligacin.
Para que un hecho genere responsabilidad, es necesario que dicha accin cause un dao
a otra persona o a sus bienes, no basta su ejecucin con dolo o culpa, sin un dao
causado y que reparar no hay responsabilidad. Un hecho dolosos o culposo que no
ocasione un dao que reparar, posiblemente podr engendrar responsabilidad penal pero
de ninguna manera habr responsabilidad civil.

La vctima tiene a su cargo la demostracin plena de los elementos necesarios para
generar en la conciencia del juzgador la conviccin de que es procedente la condena,
esos elementos son el dao, la culpa y la relacin o nexo causal entre los dos primeros.

La responsabilidad extracontractual, es un mecanismo que persigue ante todo reparar
econmicamente un dao. Es decir, cuando un persona ha sufrido un dao sin
justificacin, el derecho quiere que los aspectos materiales de dicho dao le sean
aliviados mediante el traslado de su carga econmica a otro o a otros individuos; en
materia civil, la responsabilidad antes que buscar un castigo al culpable, se dirige a
buscar la reparacin de la vctima; vemos entonces como en un accidente automovilstico,
el imprudente puede ser sancionado con multas, an en el evento de no haber producido
daos, eventualmente su conducta producir algn tipo de sancin penal si ha sido
considerada grave, pero en civil como se anotaba anteriormente se ocupa de resarcir a la
vctima que sufri el dao el cual consiste en indemnizaciones de tipo econmico
independientemente de que el causante merezca un castigo o no.
La reparacin quiere significar desplazar el peso econmico del dao, liberar de ste a la
vctima y colocrselo a otra persona, verbi gracia el culpable, el causante, el dueo del
animal, el asegurador, etc.

ELEMENTOS DE LA RESPONSABILIDAD
Para que una persona se encuentre obligada a resarcir los perjuicios que se derivan de un
hecho delictual o cuasidelictual, deben concurrir los siguientes elementos:

Hecho: la existencia de un hecho que produzca la modificacin o transformacin
de una situacin anterior.
Culpa: como elemento de factor subjetivo que determina la relacin entre el hecho
y la voluntad; como ya lo mencionaremos mas adelante, la culpa se refiere tanto al
hecho doloso como al culposo.

Nexo causal: es indispensable que el demandante establezca la relacin causa
efecto entre el hecho de la persona, cosa, etc, y el dao que debe ser reparado


Dao o menoscabo: Es la lesin de un bien o de un patrimonio en su aspecto
econmico, pecuniario o material como consecuencia directa de un hecho atribuible a
la autor.

PRINCIPIOS DE LA RESPONSABILIDAD
Una de las teoras que explican o justifican el surgimiento de una obligacin a partir de un
hecho sea ste propio u ocasionado por un tercero es la de la responsabilidad por la
culpa, nuestro cdigo civil consagra en su Art. 2341 a su tenor lo siguiente El que ha
cometido un delito o culpa, que ha inferido dao a otro, es obligado a la indemnizacin,
sin perjuicio de la pena que la ley imponga por la culpa o el delito cometido.

De acuerdo con lo anterior, podemos decir que con ste principio, si miramos desde la
perspectiva de la vctima que busca la satisfaccin, lo primero que buscamos es al
causante del dao; y si este causante no obr con la diligencia adecuada, el perjuicio
econmico debe trasladrsele por que el dao no se hubiera producido sino hubiera sido
por su intervencin negligente o imprudente, es decir, debe asumir los efectos nocivos de
su conducta.
Segn el mencionado artculo, el concepto de culpa comprende tanto el comportamiento
doloso como el culposo y como se ha reiterado anteriormente, cuando el dao es
cometido con dolo se denomina delito y cuando es cometido con culpa, cuasidelito.
El principio de la culpa se puede tomar desde un punto de vista subjetivo y objetivo, en el
primer caso, la responsabilidad por culpa implica que el peso econmico del dao debe
trasladarse al causante si este ha obrado dolosamente o con imprudencia o descuido, es
decir, pudiendo actuar de manera diferente no lo hizo y por tanto debe asumir las
consecuencias de su conducta. Se da pues, importancia al papel de la voluntad y de la
libertad individual, que se manifiesta a travs de la negligencia. As las cosas, la victima
en este caso no solo debe probar la existencia del dao si no tambin la culpa del
causante, en este caso si el dao se causaba debido a circunstancias fortuitas que
escapaban al control de la voluntad del causante, no existe justificacin para hacerlo
responsable.

La responsabilidad por culpa objetiva solo atiende a los hechos del caso, al nexo causal
sin que sea necesario preguntarse por la parte moral, la victima no esta en la obligacin

de probar la culpa, ni el causante puede valerse de ella para liberarse de responsabilidad,
es decir, demostrado el dao, el causante queda obligado a repararlo.

FORMAS DE RESPONSABILIDAD
La responsabilidad puede ser:

Simple: cuando proviene del hecho propio;
Compleja: Cuando proviene de un hecho ajeno, un objeto, un animal del cual se es
responsable.

La filosofa del legislador civil en lo relativo a la responsabilidad extracontractual, fue la de
clasificar varias instituciones de acuerdo con el origen fsico del dao. En ese sentido, el
Art. 2341 del C.C estableci la responsabilidad por los daos que en forma personal e
inmediata una persona le causa a otra; de su lado los Art. 2347 a 2349 establece normas
que regulan la responsabilidad por los daos causados por las personas que tenemos
bajo nuestro cuidado; finalmente los Art. 2350 a 2356 se consagraron las disposiciones
que regulan la responsabilidad por los daos causados por el hecho de las cosas o por
las actividades peligrosas.

RESPONSABILIDAD POR EL HECHO PROPIO
Tambin se le denomina responsabilidad directa, sta fue concebida para regular los
daos causados directamente por le agente aunque ello no impide que se regule por esta
institucin los dems eventos que no aparecen configurados en un tipo especial de
responsabilidad.
El Art. 2341 del C.C establece una responsabilidad que se fundamenta en la culpa
probada del demandado, es decir, que el demandante tiene que demostrar que existi un
delito o un cuasidelito. Lo anterior nos quiere decir que el legislador se bas en el criterio
de responsabilidad por culpa subjetiva.
Si bien el Art. 2341 fue concebido inicialmente para regular aquellos daos causados
personalmente por el agente, con el paso de los aos la institucin se hizo aplicable en
todos aquellos eventos en que existe culpa comprobada del agente, poco importa que
dao haya sido causado en forma inmediata por una persona o por una cosa que estaba
al cuidado del demandado; lo que torna aplicable la norma no es el origen del dao, sino
el hecho de existir culpa probada en cabeza del demandado.

As, por ejemplo, si a sabiendas del estado de embriaguez de su hijo menor, un padre de
familia entrega a este las llaves de un vehculo de su propiedad, y el menor causa daos
a terceros, lo procedente sera que se aplique la responsabilidad por el hecho ajeno con
culpa presunta; sin embargo el hecho que la vctima demuestre que el padre cometi la
imprudencia de entregar las llaves al hijo, permite que al padre se le aplique la
responsabilidad por el hecho propio del Art. 2341 ya que si bien el padre no actu de
forma directa, de todas formas se logr establecer una culpa de su parte, ello no impide
que la vctima elija la institucin de la culpa presunta.

Se puede afirmar que el Art. 2341 del C.C establece una responsabilidad por la violacin
del deber general de prudencia que nos impone la prohibicin de causarle dao a
terceros, pero esta prohibicin exige que dicho dao no sea causado en forma ilcita,
ilicitud que solo proviene de la culpa, bajo el entendido que el concepto genrico de culpa
comprende el comportamiento doloso y culposo.
El abuso del derecho
La teora del abuso del derecho se considera como una forma de responsabilidad por el
hecho propio, aunque no haba una norma especfica que se refiriera a esta institucin,
los principios generales establecidos para los delitos y los cuasidelitos le son aplicables a
este tipo de situaciones. La constitucin en su Art. 95 le da rango constitucional a este
concepto, la norma establece que son deberes de la persona y el ciudadano..... 1.
respetar los derechos ajenos y no abusar de los propios. As las cosas, no cabe duda que
en nuestro ordenamiento jurdico se encuentra establecida la responsabilidad civil por
abuso del derecho.
Como es una figura reconocida recientemente, los textos legales no definen lo que debe
entenderse por abuso del derecho dejando su interpretacin a la doctrina y la
jurisprudencia.
Algunos autores ubican esta institucin dentro del campo e los deberes morales de
cumplir fielmente con los derechos concedidos por el ordenamiento jurdico sustrayndolo
del universo dela responsabilidad civil.

Para la mayora de los autores el abuso del derecho tiene algunas connotaciones que lo
diferencian de la responsabilidad civil por dolo o culpa, sin embargo, concluyen que de
igual manera el abuso del derecho se fundamentan en la culpa y en el dolo por lo tanto

debe tener el mismo tratamiento que la responsabilidad por el hecho propio; la cuestin
radica en que el que ejerce un derecho con el deseo de causar un dao, comete un falta
delictual, a su vez el que sin intencin dolosa se comporta de manera negligente o
imprudente comete una culpa cuasidelictual quedando en ambos casos comprometida la
responsabilidad. En conclusin, el dao causado por el ejercicio o por fuera del ejercicio
de un derecho, la solucin es la misma, hay siempre lugar a investigar si hay culpa que
permita condenar al autor del dao a su reparacin.
Un ejemplo de abuso del derecho sera cuando un propietario de un inmueble, acudiendo
a las facultades que le otorga el derecho de propiedad, dolosamente desmejore la
fachada de su bien desvalorizando as un predio vecino; tambin puede ocurrir que un
periodista, en legitimo ejercicio de su derecho de informar, con intencin de perjudicar a
un tercero, publique una informacin cierta.
De los ejemplos se infiere que en principio, el titular del derecho esta facultado para daar
a terceros, sin embargo el ordenamiento jurdico no puede legitimar comportamientos
irregulares que pretendan ampararse en la facultad jurdica de daar.
En conclusin, hay abuso del derecho cuando el titular del derecho lo ha ejercido con la
finalidad o la intencin de daar, lo anterior se advierte cuando hay una falta de inters
serio por parte del agente y ste es conciente de ello ya que un hombre normal no va a
ejercer sus derechos mientras no pretenda alguna utilidad o beneficio serio con ese
ejercicio; la falta de inters serio es lo que generalmente permite desenmascarar la
intencin daina del titular del derecho.

RESPONSABILIDAD CIVIL POR EL HECHO AJENO
Llamada tambin indirecta se contrapone a la responsabilidad por hecho propio; mientras
en sta ltima el responsable causa en forma personal y directa un dao, en la primera
dicho dao es causado por un tercero (directamente responsable) por quien debe
responder el demandado (civilmente responsable). En este caso, el legislador sanciona el
comportamiento presuntamente culposo u omisivo del civilmente responsable.
Al comenzar la vigencia del C.C, la responsabilidad por el hecho ajeno se aplicaba
indistintamente a personas naturales y jurdicas, pero con el correr de los aos, la doctrina
y la jurisprudencia elaboraron un tipo de responsabilidad diferente para las personas
jurdicas por lo cual a ellas no se les aplica la institucin de responsabilidad civil por el
hecho ajeno sino el de responsabilidad directa.

Las normas fundamentales que regulan la responsabilidad extracontractual por el hecho
ajeno tratndose de personas naturales, se encuentran consagradas en los Art. 2347 y
2349 del C.C.

En este caso encontramos dos conceptos que deben estar muy claros, son los de
directamente responsable y el civilmente responsable.
Entendemos por directamente responsable a la persona que estando bajo el cuidado de
otra, causa el dao a un tercero; encontramos dichos eventos en: el hijo de familia, el
obrero o empleado de una persona natural, el aprendiz, el pupilo. Se considera como
civilmente responsable a la persona que tiene a otra bajo su cuidado como: el padre de
familia, el patrono, el tutor.
En la responsabilidad por el hecho de un tercero, se crea una presuncin de culpa contra
el civilmente responsable, es decir que se presume culpable por los daos causados por
el directamente responsable; el tercero est obligado a indemnizar cuando se encuentran
demostrados los presupuestos generales que configuran la responsabilidad
extracontractual, a recordar, el hecho, el dao y el nexo de causalidad entre uno y otro,
por otro lado, debe estar establecida la relacin de dependencia con el causante del dao.

RESPONSABILIDAD POR ACTIVIDADES PELIGROSAS
Nuestro C.C consagra esta modalidad en el Art. 2356, existe una presuncin de culpa en
quienes se dedican al ejercicio de actividades peligrosas. Se presenta cuando una
persona una inseguridad de los asociados al ejercer una actividad que, aunque lcita es
de las que implica riesgos de tal naturaleza que hacen inminente la ocurrencia de daos.
En este caso, la culpa se presume en tanto los hechos pongan al descubierto que el
demandado, con su obrar ha creado inseguridad de las dems personas.
El mencionado artculo no consagra cosa diferente a la de favorecer a las vctimas de
ciertos accidentes en que el hombre, utilizando en sus propias labores fuerzas en las que
no puede tener siempre absoluto control y por tanto capaces de romper el equilibrio antes
existente, de hecho haba colocado a los dems bajo el riesgo inminente de recibir lesin
aunque la actividad de la que se trate, caracterizada por su peligrosidad, se llevare a cabo
con pericia y observando toda la diligencia que ella exige.
En estos casos, la vctima solo esta llamada a probar la ocurrencia del dao y el nexo de
causalidad entre ste y la accin del demandado, pues en estos eventos, se presume el
tercer elemento de la responsabilidad extracontractual que es la culpa.

EL DAO
Hemos indicado ya que el dao es un ingrediente esencial en la responsabilidad jurdica
civil. No interesa que sea contractual o extracontractual. Y llegamos a calificarlo como uno
de los elementos ms determinantes ya que , aunque se den el hecho, la culpa y el nexo,
no existe obligacin de indemnizar si no aparece claro el dao.

La terminologa jurdica trastoca a veces el dao y el perjuicio, pretendiendo, por el
primero, indicar el menoscabo de un inters cualquiera, y por el segundo, el lesionamiento
de un inters jurdicamente protegido, es decir, de un derecho reconocido y protegido por
las normas positivas.

Para nosotros, el dao es simple y llanamente el lesionamiento, o menos cabo, que se
ocasiona a un inters lesionado, perturbado o agredido, est o no consagrado como un
derecho real u objetivo. Basta que sea un inters que se encuentre en el patrimonio del
afectado, el que se erosione o afecte para que exista el dao. Claro que si ese inters se
encuentra protegido normativamente por un derecho real o subjetivo, por eso no pierde su
categora de inters, y su desconocimiento, violacin o detrimento origina el dao, desde
el punto de vista jurdico.

Para algunos tratadistas la relacin dao-antijuridicidad, es esencial o sea que no hay
dao si no hay antijuridicidad, es decir si no se vulnera un derecho real o subjetivo
reconocido expresamente en la normatividad objetiva. Esta posicin la consideramos
equivocada y gran parte trasladad a la responsabilidad jurdica penal. Por que si es cierto
que la conducta que genera responsabilidad penal, tiene que ofender o disminuir un
derecho objetivo o subjetivo protegido por una norma penal, en el campo civil no se
requiere la antijuridicidad. Basta que sea un inters, aunque no llegue a la calificacin de
derecho real o subjetivo, para que su perturbacin pueda engendrar responsabilidad civil.

Debemos aclarar si que el inters no puede ser ilcito. El inters, para que su
lesionamiento origine el dao que fundamenta la obligacin de indemnizar o de la
responsabilidad civil, no requiere ser un derecho real o subjetivo pero no puede ir en
contra del derecho o ser un inters ilegal o ilcito. Precisando mejor, el inters que se
protege puede no ser un derecho real o subjetivo, pero no puede ser contra derecho. Por
tanto no necesita ser reconocido por el derecho pero tampoco puede ir en contra de el.

Entre nosotros es comprensible esta situacin pues ninguna de las normas vigentes
define el dao como si lo hacen en otras legislaciones. Por eso, aunque se utiliza
frecuentemente la palabra dao, nuestro legislador patrio nunca lo defini. La doctrina y la
jurisprudencia han ido decantando un concepto, ms o menos claro, de dao aunque con
las dificultades correspondientes a la inclusin en el trmino dao de la antijuridicidad.

Nuestro punto de vista, claro y categrico, es que la antijuridicidad solo se predica del
dao que se analiza bajo el manto de la responsabilidad penal pero no en la
responsabilidad civil. No obstante la posicin de la jurisprudencia y la doctrina nacionales
no es muy clara al respecto pues a veces se han tomado posiciones encontradas en este
aspecto.

Diferenciaremos el trmino derecho subjetivo de inters legitimo, entendiendo por este
ltimo no el reconocido por la ley o el derecho sino el que no va contra la ley o contra el
derecho. El lesionamiento a un inters legitimo es suficiente para configurar dao; no se
requiere que este inters haya llegado ha ser reconocido como un derecho real o
subjetivo. Sin embargo, otros distinguen entre inters legitimo e inters simple para incluir
en el primero el que esta reconocido por la ley y en el segundo el que no esta contra la
ley. Para nosotros, si nos atuviramos a esa terminologa el lesionamiento al inters
simple sera suficiente para configurar el dao.

REQUISITOS DEL DAO
Pero el menoscabo del que tanto hemos hablado debe ser referido a algo concreto.
Generalmente a un bien que se destruye, deteriora o modifica.

El inters lesionado tiene que ser propio, referido a la persona afectad, es decir que no se
puede reclamar el derecho a la indemnizacin cuando el dao es causado a otra persona,
a no ser que se trate de hacer uso de un derecho de representacin, en donde el inters
afectado debe ser el de la persona que intenta la accin aunque se haga a travs de su
representante legal, quien procesalmente lo reemplaza.

En el caso de la muerte de una persona, lgico que no es la persona muerta la victima, la
que podra intentar la accin. Pero son sus herederos quienes han sido afectados

directamente con su muerte o a quienes se ha ocasionado trastornos o daos econmicos
o morales. Los que reclaman, entonces, como perjudicados directos ya que han recibido
el lesionamiento en su propio inters. Algunos han clasificado a los herederos como
perjudicados indirectos que interviene a travs de la victima. Esta situacin no podra
darse sino en el caso en que ellos reclamaran a nombre de la sucesin de la victima en
donde reemplazan la titularidad que tenia el de cujus. Por eso se ha sostenido, por
algunos, que el lesionamiento indirecto tambin tiene titularidad para reclamar.

Ocasiones se dan donde los perjuicios de terceros pueden ocasionar dao propio pues es
el directamente perjudicado el que tiene inters aunque terceros se beneficien de el.
Cuando una persona es herida puede reclamar como dao la imposibilidad que tiene de
obtener una productividad normal, generalmente la incapacidad para trabajar. Pero de el
dependen numerosas personas ( Cnyuge o compaera permanente, hijos, padres, etc)
que como terceros, podran pretender que se les indemnizara de los perjuicios sufridos
con el lesionamiento de la persona de donde nace su dependencia econmica. Sin
embargo, estimamos nostros, que en este caso en particular el perjuicios personal es slo
el del padre quien lgicamente, puede exigir el pago total del perjuicio incluyendo las
sumas de dinero que destinaba para mantener a su familia en general. Cosa muy distinta
se presenta si el lesionado muere por que ya all los herederos son perjudicados directos
con la muerte de la victima.

Para nosotros victima es la persona que muere y perjudicado es aquella persona
lesionada en su inters.

CERTEZA DEL DAO

Se ha exigido por los tratadistas que el dao, para que sea apreciado como elemento
indispensable de la responsabilidad civil, debe ser cierto y adems no haberse pagado.
Estos dos requisitos tambin lo han exigido nuestros magistrados de las altas cortes.

La certeza del dao se refiere a la realidad de su existencia. Es la certidumbre sobre el
mismo. Por lo tanto, el trmino est referido a su existencia y no a su monto o actualidad.


El concepto certeza no tiene nada que ver con la futuridad del perjuicio. Con tal que exista
el dao no interesa, para esos efectos, que el dao sea pasado, sea presente o sea
futuro. En todo caso es cierto, existe o existi. Aclaramos e insistimos en este concepto
porque ha sido muy comn en nuestros medios judiciales que se confunda la certeza del
dao con la futuralidad y que se diga absurdamente, que el dao futuro no es resarcible.
Esta posicin es equivocada por que, insistimos, el termino certeza se refiere a la
existencia y no a la futuridad del mismo. Existen daos indemnizables pasados, como
cuando el dao se ocasiono fue superado. En el caso de unas lesiones personales el
dao puede ser pasado por que cuando el juez decida el proceso ya la persona se puede
haber curado totalmente. Pero puede ser igualmente presente como si en el momento del
fallo la incapacidad continua y el dao puede ser futuro cuando el, al decidir, encuentra
que las consecuencias del mismo se prolongaran en el tiempo. Esta prolongacin en el
tiempo puede ser definida como en el caso de recuperacin medica debidamente
establecida. Pero puede ser indefinida cuando la persona muere y a sus cnyuges e hijos
se les lesiona patrimonialmente por su muerte.

En los casos anteriores existen daos ciertos por que aunque sean pasados, presentes o
futuros, no hay duda sobre su existencia. En cambio existen algunos que conocemos
como daos inciertos, no importa que sean presentes, pasados o futuros, no son
indemnizables. Se da la incertidumbre cuando las consecuencias del hecho daoso no
existen realmente o no son lgicas, necesarias, sino simplemente posibles, contingentes o
hipotticas.

Nuestra jurisprudencia y doctrina exigen el requisito de certidumbre del dao y han
descartado los daos inciertos. Desgraciadamente la desorientacin se da en la
interpretacin del trmino certidumbre confundido a veces, con la futuralidad.
Dentro del anlisis de la certeza del dao se ha presentado la dificultad de saber si
cuando la cuanta es mnima, ese dao alcanza la calificacin de derecho indemnizadle y
da accin para reclamarlo. En algunas legislaciones se ha exigido una cuantificacin
mnima para que el dao adquiera la categora de indemnizable. Segn ellas los daos
mnimos, los daos insignificantes o de difcil valoracin pecuniaria, no llenaran el
requisito de dao jurdicamente exigible.


Nos apartamos de es criterio. Un dao, cualquiera que sea su cuanta, lo hace reclamable
jurdicamente. Una cosa es la cuantificacin, y otra el derecho de reclamar que surge
para el lesionado. En sntesis, en nuestro concepto, cualquier dao que se ocasione a un
inters ajeno, es indemnizable. No importa su cuanta, no importa su magnitud.

Para nosotros es dao futuro el posterior a la sentencia o fallo del juez. Por que, para los
efectos de la indemnizacin de daos pasados y presentes y muchos de los futuros al
momento de la demanda, ya se han convertido en pasados en el momento del fallo y por
lo tanto todos deben indemnizarse. Y la tasacin que se haga debe dejar claramente
establecidos los pasados y concretar, mediante clculos correspondientes, los futuros al
fallo.

En sntesis la futuralidad de los daos se tendr en cuenta a partir del correspondiente
fallo.

Por eso se ha discutido jurisprudencial y doctrinariamente si la prdida de la oportunidad,
de un chance como lo llaman los argentinos, puede tenerse como dao indemnizable y da
origen a una accin indemnizatoria.

El chance u oportunidad, es una posibilidad concreta que existe para obtener un
beneficio. El incierto es el beneficio pero la posibilidad de intervenir es concreta, existe en
forma indiscutible. Por eso creemos que se presenta un dao jurdicamente indemnizable
cuando se impide hacer uso de esa oportunidad. Por lo tanto se da el dao que hemos
exigido como elemento la de la responsabilidad civil. Las dificultades pueden presentarse
en al evaluacin porque lgicamente esta no puede ser la del beneficio que posiblemente
se haba obtenido sino otra muy distinta.

El ejemplo clsico es el del transportador que incumple la obligacin de entregar
oportunamente un caballo que deba participar en una carrera muy famosa con grandes
premios y muchas posibilidades de ganar. El hecho de no poder competir es ya un dao
por la posibilidad cierta de participar se le impidi, as el caballo hubiere llegado de ltimo.
Existe dao, pero su monto, su evaluacin, no es el valor de los premios que se ofrecan
por que nadie poda garantizar que el iba a ganar. Teniendo en cuenta las posibilidades
cercanas que tenia de ganar, el juez puede fijar un valor adecuado.

Otro ejemplo es el del abogado al que se le impide, por hechos imputables a otra persona
o a una empresa, presentar en tiempo un recurso de apelacin. El dao consiste en
impedirle interponer el recurso, sin interesar para estos efectos, si el recurso iba o no
prosperar. Esto ltimo interesara para la evaluacin pero no para la configuracin del
dao indemnizable.
Para concluir nos interesa saber que el dao debe ser cierto para ser indemnizable no
importa que sea pasado, presente o futuro.

SUBSISTENCIA DEL DAO

As se ha clasificado el otro requisito que hemos mencionado como necesario para que el
dao sea indemnizable. El trmino es equivoco y puede dar lugar a diferentes
interpretaciones. No es necesario que el dao est actualizado en el momento de la
decisin del juez o funcionario. Ya vimos que el dao puede ser pasado, presente o
futuro, en relacin con el fallo o decisin del funcionario. Mientras sea cierto ser
indemnizable.

Las palabras pasado, presente y futuro, pueden ser referidas a distintas circunstancias
procesales y tener efectos diferentes. Por ejemplo puede referrsela momento de la
demanda. Es decir que el dao puede ser, en el momento de presentar el libelo de la
demanda, pasado, presente o futuro. Pero el dao que fue presente o era futuro en el
momento de la demanda puede ser, en el momento de la decisin, pasado o presente.
Por eso se debe dejar claramente establecido que el trmino que aqu utilizamos como
subsistencia del dao lo entendemos como no pagado, pendiente de indemnizacin, en el
momento del fallo.

Aunque el dao sea pasado, presente o futuro en el momento de la demanda pero haya
sido pagada su indemnizacin en el momento del fallo, ya el dao no subsiste aunque
fsicamente el lesionamiento est vigente. Ya para el derecho ese dao no es subsistente
por que se pag su correspondiente indemnizacin.

No hay duda que todo dao es cronolgicamente posterior al hecho daoso.


Interesa, para el tema que estamos tratando, que el dao no haya sido indemnizado pues
es lgico suponer que una persona no pued eser indemnizada varias veces por el mismo
dao.

Cuando estudiemos mas adelante la reparacin del dao, veremos en qu forma se
puede reparar y qu se entiende por tal. Por ahora debemos contentarnos con saber que
el dao para ser indemnizable no pudo haber sido indemnizado.

Las verdaderas dificultades se presentan cuando con el mismo hecho se pueden originar
varios pagos y entonces se pregunta si existe un doble pago o el dao no es subsistente
para impedir que prospere la reclamacin.

Es necesario analizar si los pagos que proviene del mismo hecho tiene la misma causa.
Por que si se trata de reclamar una indemnizacin, dentro de un proceso penal, demos
por caso, contra el directo responsable y posteriormente se quiere adelantar otra accin
contra el tercero civilmente responsable, el primer pago genera la insubsistencia del dao
para intentar el segundo, pues el primero estaba referido al mismo hecho y a la misma
causa de los deudores solidarios de la totalidad de la obligacin; si uno ya pag el total,
los dems no pueden ser demandados para obtener la cancelacin de ese dao. No est
subsistente para esos efectos, el dao por que ya fue indemnizado.

Situacin muy distinta es la que se presenta cuando una persona ha tomado un seguro de
vida a favor de sus hijos y cnyuge, demos por caso, y posteriormente es atropellado por
un automvil. Los hijos y cnyuge, a pesar de que han recibido el pago del seguro de vida
pueden pretender que el causante del dao los indemnice de los daos que los indemnice
de los perjuicios sufridos por la muerte del seor. Por que, aunque el hecho que
determina el pago de las dos obligaciones es el mismo, la muerte del seor, la causa es
diferente. El motivo jurdico de la exigibilidad es distinto. En el caso de la compaa
aseguradora es el contrato de seguros con ella suscrito y que imponia a la victima la
obligacin de pagar un aprima para la vigencia del contrato. En el caso del
atropellamiento, la causa es el hecho daoso cometido por otra persona. Por lo tanto se
da la insubsistencia del dao y es indemnizacin a pesar del pago hecho por la compaa
aseguradora.


Claro que si quien est asegurado en una compaa de seguros es el causante del dao y
la compaa paga total o parcialmente el dao causado por su asegurado plizas de
responsabilidad o daos a terceros como tambin se les llama en oposicin a las del caso
anterior que seran plizas de vida o lesiones personales s se dara la insubsistencia total
o parcial del dao y los hijos y cnyuge no podran reclamara la compaa de seguros y al
causante pues el pago de uno hace que el dao sea insubsistente. Normalmente en estos
casos las compaas de seguros pagan y se subrogan en los derechos de los
reclamantes en contra los posibles responsables. Cuando el pago de la aseguradora es
parcial puede reclamarse el causante la suma que falta para indemnizar el total.

CLASES DE DAOS

Tradicionalmente los daos se han dividido en dos categoras: daos materiales y daos
morales.

Nuestro cdigo civil se refiere en los artculos 1613 y 1614 a los perjuicios o daos
materiales, que no define, pero que detalla o divide en dao emergente y lucro cesante.
Guarda silencio sobre los daos o perjuicios morales, como todos los cdigos que tiene
su raz en el cdigo napolenico, texto que desconoci olmpicamente los daos morales.

De all dedujeron algunos tratadistas, y no faltaron jueces y magistrados que patrocinaron
esta posicin, que los perjuicios morales no se deban indemnizar pues la ley no los haba
contemplado en las normas civiles.

DAOS O PERJUCIOS MATERIALES

Se ha entendido por tales los que afectan el patrimonio econmico de las personas. Los
que modifican la situacin pecuniaria del perjudicado. En oposicin a los perjuicios
morales que son los que afectan los sentimientos o aspectos internos de la persona. Esta
divisin clsica ha venido a menos, pues muchos de los perjuicios no encajan en esta
terminologa por lo que se ha querido encontrar otras divisiones ms amplias que los
cobije a todos.


Actualmente se abre paso una clasificacin distinta de que habla de daos o perjuicios
patrimoniales, que incluye todos los daos o perjuicios que perturban bienes de
contenidos econmico, y daos o perjuicios extrapatrimoniales, que por exclusin, que por
exclusin engloba todos los dems y en los cuales quedaran incluidos los perjuicios hoy
denominados morales. Esta terminologa ha sido utilizada entre otros por el cdigo
italiano.

Sin embargo, la diferencia que nuestros Arts. 1613 y 1614 del C.C y 103 del C.P hacen,
demuestran la decidida tendencia del derecho colombiano a respetar la distincin
tradicional de daos materiales y daos morales. Aunque los primeros artculos se
refieren a la responsabilidad contractual se han aplicado a la responsabilidad
extracontractual.

En nuestro concepto sera ms apropiada la divisin en perjuicios patrimoniales y
perjuicios o daos extrapatrimoniales. Inclusive ya indicamos que patrocinamos el trmino
daos por encima del de perjuicios, que es aparentemente ms pomposo pero que
tcnicamente indica el menoscabo de un derecho y nosotros entendemos que basta el
lesionamiento de un inters, que no requiere ser reconocido expresamente por la ley.
Entonces propugnaramos por la clasificacin DAOS PATRIMONIALES Y DAOS
EXTRAPATRIMONIALES.

Los perjuicios materiales tradicionalmente tiene su clasificacin y entre ellos incluimos
pues:

Dao Emergente: entendemos por este el empobrecimiento directo del patrimonio
econmico del perjudicado. La disminucin especifica, real y cierta del patrimonio. En
palabras ms comunes, el dao emergente lo conforma lo que sale del patrimonio del
perjudicado para atender el dao y a sus efectos o consecuencias.

En el dao a los bienes las sumas de dinero que se pagan por su reparacin o por su
reemplazo. En el dao a las personas, lesiones personales por ejemplo, lo que se paga a
los mdicos, a las enfermeras, a las clnicas, a las farmacias, a los ortopedistas, a los
oftalmlogos, a los odontlogos, y dems personas que interviene en las diligencias
encaminadas a evitar, curar o superar las consecuencias daosas, constituyen el dao

emergente. Cuando se ocasiona la muerte a una persona, todos los gastos efectuados
para atender la enfermedad y adems lo pagado por la inhumacin del cadver,
transporte y dems circunstancias referidas a las consecuencias del dao.

Todos estos gastos que son atendidos por el perjudicado, ya por que los pag o por que
adquiri el compromiso de pagarlos, conforman el dao emergente.

Lucro Cesante: Este en cambio se ha entendido como la frustracin o privacin
de un aumento patrimonial. La falta de rendimiento, de productividad, originada en los
hechos daosos.

En el caso de daos a los bienes, se ha tenido como lucro cesante, la falta de servicio o
de productividad de los mismos. En el caso de bienes que desaparecen o de dinero, el
rendimiento del mismo, es decir, el inters o productividad , cuando no se pueda
demostrar un rendimiento concreto mayor. Comnmente se ha definido como lo que no
entra al patrimonio del perjudicado, como consecuencia del hecho daoso. As, dao
emergente sera lo que egresa y lucro cesante lo que no ingresa al patrimonio del
ofendido. En unas lesiones personales por ejemplo, lo que la persona deja de recibir
como resultado de la falta de persona que velaba por l econmicamente,
proporcionndole alimentacin, estudio, vivienda, etc.

Esta clasificacin, que ya se mencionaba por los romanos en la ley aquiliana, se ha
conservado en el tiempo. Y se ha sostenido que su medida depende, en cada caso, de los
bienes afectados. Tanto, el dao emergente como el lucro cesante tienen un innegable
contenido econmico, pecuniario, patrimonial. Para su evaluacin slo interesa la
intensidad del dao, su extensin, sin importar o interesar para su tasacin la voluntad o
no del causante.
DAOS O PERJUICIOS MORALES
Pero hay muchos daos que merman econmicamente al perjudicado. Existen los que
afectan no slo algunos aspectos ntimos, sentimentales, afectivos, como la angustia por
la muerte de un ser querido, sino tambin facetas de la personalidad, como el derecho a
la integridad corporal, el derecho a un buen nombre, a un good-will o a algunos bienes no
tangibles pero que innegablemente hacen parte del patrimonio de una persona.


Se han clasificado esos daos como morales para diferenciarlos de los materiales. Estos
afectan el patrimonio econmico, aquellos, otros aspectos diferentes.

La tradicional diferencia entre daos materiales y morales no ha permitido claridad
suficiente sobre la clasificacin de todos los daos que se pueden causar con un hecho.

Porque el trmino moral ha sido interpretado en diferentes formas y no ha sido un
concepto claro y preciso que indique suficientemente el dao que se quiere mencionar.

Por ejemplo, para unos el dao moral es el que afecta aspectos no econmicos de la
persona. Por lo tanto quedaran incluidos todos aquellos que no son materiales. Por eso,
para algunos, daos morales podran llamarse extrapatrimoniales, pues entienden o
confunden el trmino patrimonial con econmico.
Porque el trmino moral ha sido interpretado en diferentes formas y no ha sido un
concepto claro y preciso que indique suficientemente el dao que se quiere mencionar.

Por ejemplo, para unos el dao moral es el que afecta aspectos no econmicos de la
persona. Por lo tanto quedaran incluidos todos aquellos que no son materiales. Por eso,
para algunos, daos morales podran llamarse extrapatrimoniales, pues entienden o
confunden el termino patrimonial con econmico. Serian patrimoniales los materiales y
extrapatrimoniales los morales.

Para otros, los morales tiene varias manifestaciones: los que perturban el honor de las
personas, entendiendo por tal la autovaloracin que cada uno se da, aquellos elementos
subjetivos e internos de la personalidad y los que lastiman la parte externa de esa misma
valoracin, es decir, los que deterioran el concepto que los dems tiene de nosotros. Los
primeros afectaran el honor, como en el campo penal se denomina esa faceta subjetiva, y
los segundos la honra, como se llama en lo penal ese lado externo del concepto de
persona.

En Colombia hemos aceptado la clasificacin tradicional que, a partir de una sentencia del
consejo de estado, los dividi en daos morales objetivados y subjetivos. Por los
primeros, se entienden aquellos daos resultantes de las manifestaciones econmicas de
las angustias y trastornos squicos que sufren a consecuencia de un hecho daoso. O sea

que los impactos sentimentales, afectivos, emocionales, no slo tienen implicaciones en el
campo subjetivo o interno sino que tambin alcanzan el plano externo o de la
productividad. El ejemplo tpico que se acostumbra para explicarlos es el del vendedor
que sufre una cicatriz en la cara. Como secuela de ese dao, pierde agresividad en las
ventas, su complejo, le impide desplegar sus anteriores facilidades y ello se traduce en
una baja notoria en las ventas. Se observa all como ese complejo, factor subjetivo
interno, se traduce o alcanza el factor externo de la productividad. Otro ejemplo, practico,
que fue conocido por los tribunales y por la corte suprema de justicia, es el caso del padre
de familia que en un accidente de transito pierde a su esposa, hijos y a otros familiares. El
impacto que le produce esa tragedia lo lleva a abandonar sus negocios y a dedicarse a la
bebida. Posteriormente, meses despus reacciona, y vuelve al ritmo normal de sus
negocios. Ese abandono de los negocios temporales fue aceptado como dao moral
objetivado pues sus angustias e impactos sicolgicos repercutieron en el mbito externo
de la personalidad, en la productividad.

Son generalmente las consecuencias estticas las que producen complejos, que se
convierten en ejemplos verdico s de este tipo de perjuicios.

Para muchos tratadistas estos daos realmente serian materiales, econmicos y podran
incluirse en el lucro cesante. Y en verdad si se le da un alcance mayor al concepto de
lucro cesante podran incluirse all. Sin embargo, como tiene intima relacin con el
aspecto subjetivo del perjudicado, con los tonos sentimentales, afectivos y emocionales,
se les ha querido distinguir de aquellos daos que han sido incluidos y aceptados como
lucro cesante, por ser producto de una merma patrimonial debida a limitacin o perdida de
los ingresos. Por limitaciones fsicas o corporales.

No hay duda, entonces, que los aspectos subjetivos, internos, del perjudicado pueden
alcanzar la rbita de la productividad, originando un dao indemnizable, que entre
nosotros se clasifica como dao moral objetivado. Como veremos en lo atinente a la
indemnizacin de los mismos no existe. El dao producido debe ser indemnizado
totalmente.

En cambio por daos morales subjetivos o pretium doloris se han comprendido aquellos
que exclusivamente lesionan aspectos sentimentales, afectivos, emocionales, que

originan angustias, dolores internos, squicos, que lgicamente no son fciles de describir
o de definir. La muerte de un ser querido nos duele sentimentalmente. Existe un dolor o
angustia que no es definible y mucho menos tasable. Son aspectos muy ntimos, muy
vinculados a la parte sentimental y emocional de la persona los que determinan la
existencia o no de los daos morales subjetivos. Se han clasificado, para su mejor
comprensin, con el distintivo PRETIUM DOLORIS, o precio del dolor, segn distincin
que desde los romanos se quiso hacer de ellos.

Mientras los objetivados admiten tasacin, cuantificacin, los subjetivos no la admiten. No
hay parmetros establecidos para tasar, medir, cuantificar el dolor, la afectacin interna o
sentimental. Nadie puede saber cuanto vale el dolor de una madre que perdi a su hijo o
de la persona que pierde al cnyuge. Por tanto es invaluable.

La dificultad de evaluacin origin que muchos tratadistas y jueces propugnaran,
atendiendo a algunas teoras extranjeras, por la no indemnizacin de perjuicios morales.
El total silencio que en relacin con los perjuicios morales guarda el cdigo civil, tanto en
la responsabilidad civil contractual como en la extracontractual, llevo a sostener que estos
no eran indemnizables. Es decir, que como no eran establecidos legislativamente no
existan como dao en nuestro medio.

Esa tendencia, que por mucho tiempo rigi a nivel internacional empez a perder vigencia
cuando se acepto que las normas civiles exigen la indemnizacin de todos los daos
ocasionados. El trmino todos incluye los que lesionan la parte econmica y los que
lesionan la parte afectiva. Por eso el cdigo penal colombiano de 1936, en su Art. 95,
mencionaba, por primera vez en el derecho positivo colombiano, los perjuicios morales y
estableci un tope para cuando fuere difcil su tasacin por las caractersticas de los
mismos.
Se reconoci que legalmente si se deban indemnizar los daos morales, pero slo en el
caso de los delitos, es decir, cuando el hecho daoso fuera un delito ya que la nica
norma que los mencionaba era el cdigo penal de esa poca. Y se comenz a condenar
al pago de ellos en el campo delictual, sin que fuera posible que los juzgadores civiles y
laborales y los de la rama contencioso administrativa, los aceptaran en sus respectivas
reas.


Se abri por tanto paso a la tesis te que cuando se habla de daos se pueden dos esferas
del perjudicado. La econmica y la sentimental. Y que en ambos casos existe el dao. Por
eso se fue abriendo paso la idea del dao moral y la necesidad de indemnizarlo en los
dems sectores del derecho ( Laboral, Civil, Contencioso).

Tiempo ms tarde en el cdigo del comercio en su Art. 1006 menciono los perjuicios
morales, y ello permiti dar por sentado que la indemnizacin de daos, tanto en el campo
penal, civil, comercial, laboral y contencioso administrativo, inclua la que se refiere al
dao moral tanto en el aspecto objetivo como en el subjetivo.

Los artculos 103 y 106 del C.P establecen en forma, por dems clara, la fundamentacin
legal de los perjuicios morales, la obligacin de indemnizarlos y la forma de tasar su
monto. Es entonces un hecho ya indiscutible, desde el punto de vista normativo, la
existencia de los daos morales entre nosotros y la necesidad de indemnizarlos.

Pero todos los daos morales no encuadran en aquella divisin que indicamos. Muchos
han quedado por fuera y por eso se pretende replantear su clasificacin pues existen
daos indiscutiblemente indemnizables que no pueden incluirse entre los que se han
llamado morales.

El caso ms comn en nuestro medio es el de las lesiones personales. Estas producen
daos materiales, tanto en su manifestacin de dao emergente como lucro cesante.
Pero producen daos morales ?. El dolor, los padecimientos fsicos que sufre una persona
como consecuencia de un hecho daoso cometido por otra, No es indemnizable? Y si
fuere indemnizable, Es un dao material o un dao moral? Y si se aceptare el dao
moral, En cual de los dos grupos puede incluirse: objetivo o subjetivo?.

Estimamos que el dolor fsico, al igual que el dolor moral o squico, debe indemnizarse.
No es justo pensar que una persona es sometida a dolorosos tratamientos mdicos,
intervenciones quirrgicas, etc. Sin que reciba ninguna indemnizacin o compensacin al
sufrimiento de parte de quien lo coloco injustamente en esa situacin.

Y como que dao podra catalogarse ese dolor fsico? Lo incluiremos en el dao moral
subjetivo, elevando a igual categora el dolor fsico y el dolor squico. Por tanto, su

tasacin, como veremos ms adelante, estar regida por las circunstancias y normas que
regulan el perjuicio moral o subjetivo o pretium doloris, que en este caso incluira el dolor
fsico y el dolor squico, aunque etimolgicamente sean distintos.

Consideramos por tanto absurda la tesis de quienes han sostenido que en la
indemnizacin de los daos materiales queda incluida la indemnizacin de los morales, o
que estos no existen, si no que existen aquellos. Y la consideramos absurda por que
aunque pueden tener alguna relacin son autnomos en su presentacin. Es decir, que se
pueden presentar o no daos materiales y se pueden presentar o no daos morales,
independientemente. Casos existen donde slo se dan unos y no se dan otros. Pero,
insistimos, no se puede supeditar la existencia de los unos a la de los otros.

En sntesis, para nosotros son daos morales los que afectan bienes no patrimoniales
desde el punto de vista econmico. Incluimos todos los que afectan el atributo de la
personalidad, como el derecho a la vida, el derecho a la integridad personal, el derecho a
un buen nombre, el derecho al ejercicio de una profesin u oficio, el derecho a la
tranquilidad y a la seguridad.

Por eso clasificaramos como daos morales, la humillacin de quien ha sido
pblicamente injuriado o calumniado, el padecimiento de quien debe soportar un dao
esttico visible, los sufrimientos de quien debe someterse a intervenciones quirrgicas
dolorosas, la angustia que produce un comlejo por prdida de rganos o miembros, etc.

Los daos que afectan la personalidad, los derechos subjetivos, como el de la distraccin,
la practica de deportes, la libre comunicacin, el respeto a las ideas religiosas, polticas o
ideolgicas, la libertad de locomocin, etc. Los perjuicios morales por considerar que
incluye todos los extrapatrimoniales y no nica y exclusivamente el PRETIUM DOLORIS.

Se han, venido aceptando, entre nosotros, los daos fisiolgicos, como aquellos que
lesionan la funcionalidad orgnica y ocasionan trastornos en la salud o en el desarrollo
normal de la persona, los que dejan secuelas que a veces afectan la capacidad productiva
pero en otros casos impiden el ejercicio normal de la actividad de las personas. Les
impide a veces exponerse a los rayos solares por sensibilidad exageradas de la piel, les
impide ejercer el deporte que les gusta, como el ftbol, el bsquet, la natacin, etc. Por las

limitaciones que les quedan. En sntesis quedan limitadas en sus actividades normales,
aunque no siempre productivas econmicamente, sino aquellas sociales, deportivas,
familiares etc. Por las caractersticas mismas de estos perjuicios se incluiran en el
concepto extra patrimonial o moral, segn la clasificacin de nuestras normas.
Clases de Responsabilidad en derecho civil
Todo el que hace un dao debe indemnizarlo, esta es una regla contemplada en el cdigo
civil Colombiano en el artculo 2343; cuando se celebra un contrato y este es incumplido
por una de las partes se genera responsabilidad civil contractual, por ejemplo en un
contrato de arrendamiento Mara que es la arrendataria tiene la obligacin de pagar el
canon de arrendamiento a Juan quien es su arrendador, si Mara no cumple con esta
obligacin se genera la responsabilidad contractual porque se desprende de un contrato
dicha responsabilidad.
Por otro lado existe la responsabilidad civil extracontractual que se genera de la
realizacin de un hecho que genera un dao sin mediar contrato.
El cdigo civil habla de las siguientes responsabilidades:
Responsabilidad solidaria:
Responsabilidad por ebriedad: si una persona en estado de embriaguez causa un dao
sin perjuicio de la responsabilidad penal, debe responder civilmente por los daos que
cause.
Responsabilidad por daos causados por personas impberes o personas con
discapacidad metal: en este caso el cdigo habla de menores de diez (10) aos y de
personas con discapacidad mental, cuando los daos sean causados por ellos se le
impondr la responsabilidad a las personas que estn a cargo, si se les puede imputar
negligencia segn lo preceptuado en el artculo 2346 del cdigo civil.
Responsabilidad por el hecho ajeno: los padres son responsables de los daos que
causen sus hijos, los tutores o curadores del dao que causen sus pupilos, los maestros
y directores son responsables de los daos que causen sus alumnos mientras estn bajo
su cuidado, pero dicha responsabilidad cesa si con la autoridad y cuidado que
representan no hubieren podido impedir que se causara el dao.
Responsabilidad de los padres por los daos ocasionados por sus hijos menores.
Responsabilidad por los daos causados por los trabajadores: esta clase de
responsabilidad se da cuando los empleados han actuado de manera impropia no
teniendo el debido cuidado.
Responsabilidad por los daos ocasionados por el edificio en ruina: aqu la
responsabilidad le compete al dueo del edificio que omiti las reparaciones
correspondientes.
Responsabilidad por dao causado por animal domestico o fiero: en este caso ya sea el
animal domestico o fiero es responsable de los daos que estos causen su dueo.
Responsabilidad por objetos que caen o se arrojan de un edificio: aqu la responsabilidad
es de toda las personas que viven en el mismo lado del edificio a menos que se pruebe
la culpa exclusiva de una persona.
Responsabilidad por actividades peligrosas.

Clases de culpa en derecho civil
En derecho civil existen tres clases de culpa que son:
Culpa grave
Culpa leve
Culpa levsima.
Cuando hablamos de culpa grave nos referimos a que no se empleo el debido cuidado en
la labor que se ejecutaba o en el negocio ajeno que se encomend, es decir, que no se
empleo el cuidado que aun las personas negligentes emplearan. Esta clase de culpa el
cdigo civil la denomina dolo pues se hace con intencin.
En cuanto a la culpa leve en esta clase de culpa encontramos, que hubo descuido o falta
de diligencia en el giro ordinario de los negocios por parte de la persona, pues se deben
administrar los negocios como un buen padre de familia. En esta clase de culpa falla el
cuidad ordinario que debera emplearse.
Falta de esmerada diligencia que debera emplear un hombre en el cuidado de sus
negocios aqu encontramos la culpa levsima.
En cuanto a la culpa grave que en derecho civil se entiende como dolo en cdigo civil en
su artculo 63 inciso final lo define como:
el dolo consiste en la intencin positiva de inferir injuria a la persona o propiedad de otro
Respecto a la culpa la Corte Suprema de Justicia se ha pronunciado de la siguiente
manera:
La culpa, pues, se presenta en dos casos:
a) Cuando el autor conoce los daos que pueden ocasionarse con un acto suyo pero
confi imprudentemente en evitarlos. Esta es la llamada culpa consiente y es desde
luego las mas grave. As cuando alguien conociendo los defectos de una maquina, antes
de proceder a su reparacin le emplea en una actividad en la esperanza de no perjudicar
a otro, es responsable de culpa o negligencia consiente en razn del dao causado.
b) Cuando el autor no prev el dao que pueda causarse con un acto suyo, pero
hubiera podido preverlo, dado su desarrollo mental y conocimiento de los hechos, aqu se
trata de una negligencia o culpa inconsciente. En el ejemplo anterior el no conocer los
defectos de una maquina hace al autor responsable de una culpa inconsciente, pues una
persona prudente debe examinar continuamente los instrumentos que emplea en una
determinada actividad.

Responsabilidad civil por actividades peligrosas
En derecho civil se responde por las actividades peligrosas, segn lo establecido en el
artculo 2356 del cdigo civil, el Consejo de Estado sala de lo contencioso administrativo,

seccin tercera, sentencia de septiembre 13 de 2001, expediente 12487 ha definido las
actividades peligrosas de la siguiente manera:
Una actividad es peligrosa cuando rompe el equilibrio existente, colocando a las
personas ante el peligro inminente de recibir lesin en su persona o en sus bienes. La
inminencia de un peligro que aborda la capacidad de prevencin o resistencia comn de
los seres humanos, son las caractersticas determinantes para definir las actividades
peligrosas.
No debe perderse de vista que el peligro es un concepto indeterminado y, por lo tanto,
solo puede ser establecido por el juez en atencin a las circunstancias particulares del
caso concreto, responsabilidad en que se puede incurrir por parte de la administracin
con ocasin de la conduccin de vehculos y de los accidentes por ellos causados.
Cuando se responde por actividades peligrosas, se responde por responsabilidad civil
extracontractual; se entiende por responsabilidad extracontractual aquella que nace por
un hecho que genera un dao a alguien.
La jurisprudencia de la Corte Suprema de Justicia ha establecido que la responsabilidad
de quien causa el dao se presume, si el causante del dao desea librarse de
responsabilidad es a l que le asiste la carga probatoria, es decir, que l debe probar las
situaciones que lo eximen de responsabilidad, tales como:
Culpa exclusiva de la vctima.
Fuerza mayor o caso fortuito.
O la intervencin de un elemento extrao, segn lo dicho por la jurisprudencia.
La Corte Suprema de justicia sala de casacin civil en sentencia de 25 de octubre de
1999 expediente 5012, se ha referido al tema de la segunda manera:
A la vctima le basta demostrar los hechos que determinan el ejercicio de una actividad
peligrosa y el perjuicio sufrido y ser el demandado quien deba comprobar que el
accidente ocurri por la imprudencia exclusiva de la vctima, por la intervencin de un
elemento extrao, o por fuerza mayor o caso fortuito ya que el ejercicio de una actividad
peligrosa, por su naturaleza, se lleva envuelto el de culpa en caso de accidente.

Dao en la responsabilidad civil y carga de la prueba
La responsabilidad en materia civil puede ser contractual y extracontractual, la primera se
deriva como su nombre lo indica de los contratos, mientras que la segunda se da cuando
se causa un dao sin que medie contrato alguno que genere dicha responsabilidad, pues
esta puede estar plasmada en una norma, por ejemplo el dueo de un animal domestico
es responsable de todos los daos que este cauce a una persona segn lo precepta el
cdigo civil.

La responsabilidad civil en general existe cuando el incumplimiento ya sea de un contrato
o de la ley ha causado un dao, y todo el que causa un dao debe pagarlo. Entonces todo
incumplimiento, cumplimiento parcial o retardo en el cumplimiento de las obligaciones
genera responsabilidad civil
La corte suprema de justicia en su sentencia de 18 de diciembre de 2008, exp: 88001-
3103-002-2005-00031-01, considera al dao como un elemento estructural de la
responsabilidad civil, dicho aparte jurisprudencial dice lo siguiente:
De suyo, que si el dao es uno de los elementos estructurales de la responsabilidad civil,
tanto contractual como extracontractual, su plena demostracin recae en quien demanda,
salvo las excepciones legal o convencionalmente establecidas, lo que traduce que, por
regla general, el actor en asuntos de tal linaje, est obligado a acreditarlo, cualquiera sea
su modalidad, de donde, en el supuesto sealado, era -y es- imperioso probar que el
establecimiento produca utilidades, o estaba diseado para producirlas en un
determinado lapso de tiempo, sin que este ltimo caso, pueda confundirse con el dao
meramente eventual o hipottico, que desde ningn punto de vista es admisible.
Teniendo en cuenta lo expresado por la corte en esta sentencia, si no hay dao no puede
hablarse de responsabilidad civil contractual ni extracontractual, adems cuando se
demanda por responsabilidad civil, se debe demostrar el dao que fue causado y le
corresponde la carga de la prueba a quien demanda, es decir, el demandante est en la
obligacin de probar la existencia de dicho dao.
La finalidad o lo que se busca en un proceso de responsabilidad civil es la indemnizacin
de perjuicios, que se traduce en que se pague al demandante el dao emergente y el
lucro cesante. Dao emergente es el perjuicio que se causa y el lucro cesante lo que deja
de percibir como consecuencia del perjuicio.

NORMAS DE LA SUPERINTENDENCIA DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA
DECRETO 356 DE 1994 (febrero 11)
Por el cual se expide el Estatuto de Vigilancia y Seguridad Privada
EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA,
En ejercicio de las facultades extraordinarias conferidas por el literal j) del artculo
1 de la Ley 61 de 1993, y odo el concepto de Comisin Parlamentaria de que trata
el artculo 2 de la misma Ley.
DECRETA:
TITULO I

ASPECTOS GENERALES
Ver la Resolucin de la Super. Vigilancia y Seguridad Privada 2852 de 2006
Artculo 1.- Objeto. El presente Decreto tiene por objeto establecer el estatuto para la
prestacin por particulares de servicio de vigilancia y seguridad privada.
Artculo 2.- Servicios de Vigilancia y Seguridad Privada. Para efectos del presente
Decreto, entindese por servicios de vigilancia y seguridad privada, las actividades de que
en forma remunerada o en beneficio de una organizacin pblica o privada, desarrollan
las personas naturales o jurdicas, tendientes a prevenir o detener perturbaciones a la
seguridad y tranquilidad individual en lo relacionado con la vida y los bienes propios o de
terceros y la fabricacin, instalacin, comercializacin y utilizacin de equipos para
vigilancia y seguridad privada, blindajes y transporte con este mismo fin.
Artculo 3.- Permiso del Estado. Los servicios de vigilancia y seguridad privada, de que
trata el artculo anterior, solamente podrn prestarse mediante la obtencin de licencia o
credencial expedida por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad privada, con base
en potestad discrecional, orientada a proteger la seguridad ciudadana.
La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada con base en esa misma potestad,
podr suspender la licencia o credencial expedida.
Artculo 4.- Campo de Aplicacin. Se hallan sometidos al presente Decreto:
1. Los servicios de vigilancia y seguridad privada con armas de fuego o con cualquier
otro medio humano, animal, tecnolgico o material.
2. Los servicios de transporte de valores.
3. Los servicios de vigilancia y seguridad de empresas u organizaciones
empresariales, pblicas o privadas.
4. Los servicios comunitarios de vigilancia y seguridad privada.
5. Los servicios de capacitacin y entrenamiento en vigilancia y seguridad privada.
6. Los servicios de asesora, consultora e investigacin en seguridad.
7. La fabricacin, instalacin, comercializacin y utilizacin de equipos para vigilancia
y seguridad privada.
8. Utilizacin de blindajes para vigilancia y seguridad privada.
Artculo 5.- Medios para la prestacin de los servicios de vigilancias y seguridad
privada. Los servicios de vigilancia y seguridad privada slo podrn utilizar para el
desarrollo de sus actividades aquellas armas de fuego, recursos humanos, animales,
tecnolgicos o materiales, vehculos e instalaciones fsicas, y o cualquier otro medio
autorizado por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
Artculo 6.- Modalidades para la prestacin de los servicios de vigilancia y seguridad
privada. Los servicios de vigilancia y seguridad privada podrn autorizarse en cuatro (4)
modalidades:
1. Vigilancia fija. Es la que se presta a travs de vigilantes o de cualquier otro medio,
con el objeto de dar proteccin a personas o bienes muebles o inmuebles en un
lugar determinado.

2. Vigilancia mvil. Es la que se presta a travs de vigilantes mviles o cualquier otro
medio, con el objeto de dar proteccin personal, bines muebles o inmuebles en un
rea o sector delimitado.
3. Escolta. Es la proteccin que se presta a travs de escoltas con armas de fuego, o
de servicios de vigilancia y seguridad privada no armados a personas, vehculos,
mercancas o cualquier otro objeto, durante su desplazamiento.
4. Transporte de valores. Es el servicio de vigilancia y seguridad privada que se
presta para transportar, custodiar y manejar valores y el desarrollo de actividades
conexas.
Pargrafo.- El Gobierno Nacional podr desarrollar el desarrollo operativo de estas
modalidades.
Artculo 7.- Control La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada ejercer
control, inspeccin y vigilancia sobre todas la personas naturales o jurdicas que
desarrollen actividades de vigilancia y seguridad privada y sus usuarios de conformidad
con lo establecido en la ley.
TTULO II
SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA CON ARMAS
CAPTULO I
Empresas de vigilancia y seguridad privada
Artculo 8.- Definicin. Se entiende por empresa de vigilancia y seguridad privada, la
sociedad de responsabilidad limitada legalmente constituida, cuyo objeto social consista
en la prestacin remunerada de servicios de vigilancia y seguridad privada, en la
modalidad de vigilancia fija, mvil y/o escoltas, mediante la utilizacin de cualquiera de los
medio establecidos en el artculo 6 de este Decreto.
Pargrafo 1.- Las sociedades que se constituyan para la prestacin de servicios de
vigilancia y seguridad privada en los trminos de este artculo, tendrn como nico objeto
social la prestacin de estos servicios estos servicios conexos, como los de asesora o
investigacin en seguridad.
Pargrafo 2.- Las empresas constituidas con anterioridad a la publicacin del presente
Decreto podrn conservar su naturaleza jurdica sin perjuicio de lo establecido en esta
artculo.
Artculo 9.- Constitucin. Modificado por el art. 102, Decreto Naciona 019 de 2012. Para
constituir una empresa de vigilancia y seguridad privada se deber solicitar autorizacin
previa a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, informando los nombres
de los socios y representantes legales, adjuntando las hojas de vidas con las
certificaciones acadmicas y laborales correspondientes, fotocopias de la cdula de
ciudadana y certificado judicial a nivel nacional.

Pargrafo.- La autorizacin para constituir la sociedad de vigilancia y seguridad privada
deber protocolizarse en la escritura de constitucin y sta en ningn caso obliga a
conceder la licencia de funcionamiento.
Artculo 10.- Capital. Las empresas de vigilancia y seguridad privada se deben constituir
con un capital social suscrito y pagado no inferior a seiscientos (600) salarios mnimos
legales mensuales a la fecha de su constitucin.
El Gobierno Nacional podr establecer las cuantas mnimas de patrimonio que debern
mantener y acreditar estas empresas ante la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada.
Aquellas empresas que se hallen funcionando con anterioridad a la vigencia del presente
Decreto, en el plazo de dos (2) aos contados a partir de la fecha de su publicacin del
mismo, debern cumplir con lo establecido en este artculo.
Artculo 11.- Licencia de funcionamiento. La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada, podr expedir licencia de funcionamiento, de carcter nacional, previo el
cumplimiento de los siguientes requisitos por parte del solicitante:
1. Solicitud dirigida a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, suscrita
por el Representante Legal, en el cual se informe:
Sede principal, sucursales o agencias que pretenden establecer.
Modalidad del servicio que pretenden ofrecer.
Medios que pretenden utilizar para la prestacin del servicio, con sus
caractersticas tcnicas, si es del caso.
1. Adjuntar los siguientes documentos:
Copia autntica de la escritura de constitucin y reformas de la misma.
Certificado vigente de existencia y representacin legal de la sociedad.
Licencia de la empresa expedida por al respectiva alcalda.
Pliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual, que cobra los riesgos
de uso indebido de armas de fuego u otros elementos de vigilancia y seguridad
privada. No inferior a 400 salarios mnimos legales mensuales vigentes, expedida
por una compaa de seguros legalmente autorizada.
1. Solicitud de aprobacin de instalaciones y medios por parte de la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
Pargrafo 1.- Dentro de los sesenta (60) das siguientes al otorgamiento de la licencia de
funcionamiento el Representante Legal deber enviar a la Superintendencia de Vigilancia
y Seguridad Privada, los siguientes documentos:

Certificaciones sobre afiliacin del personal a un sistema de seguridad social y una
Caja de Compensacin Familiar.
Copia autenticada de la resolucin de aprobacin del reglamento interno de
trabajo expedido por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Reglamento de higiene y seguridad social debidamente autenticado por el Ministro
de Trabajo y Seguridad Social y correspondiente resolucin de aprobacin.
Certificados de cancelacin de aportes al Servicio Nacional de Aprendizaje y al
Instituto Colombiano de Bienestar Familiar.
Resolucin sobre autorizacin de horas extras expedida por el Ministerio de
Trabajo y Seguridad Social.
Pargrafo 2.- La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada verificar la
informacin suministrada y podr realizar visitas de inspeccin previa, tanto a las
instalaciones de la sede principal, sucursales o agencias, como sobre los medios que se
va a emplear.
Artculo 12.- Socios. Las socios de las empresas de vigilancia y de seguridad privada
debern ser personas naturales de nacionalidad colombiana.
Pargrafo.- Las empresas constituidas ante de la vigencia de este Decreto con socio
capital o extranjero, no podrn aumentar la participacin de los socios extranjeros.
Artculo 13.- Sucursales o agencias. Las empresas de vigilancia y seguridad privada,
debidamente autorizadas que requieran establecer una nueva sucursal o agencia dentro
del territorio nacional, debern obtener previamente autorizacin de la Superintendencia
de Vigilancia y Seguridad Privada, para lo cual debern acreditar informacin sobre el
personal directivo de dicha sucursal o agencia, licencia de funcionamiento de la alcalda;
certificado de la existencia y representacin legal.
Dentro de los sesenta (60) das siguientes a la concesin de la autorizacin, se deber
enviar la resolucin sobre horas extras expedida por la regional del Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social , correspondiente.
Artculo 14.- Renovacin de la licencia de funcionamiento. Para la renovacin de la
licencia de funcionamiento de las empresas de vigilancia y seguridad privada se deber
presentar un informe general sobre el estado de la empresa, sus sucursales o agencias,
en la cual se haga una relacin de los puestos vigilados, personal de vigilancia
discriminando por modalidad de servicio, cantidad de armamento con que cuenta,
vehculos, equipos de comunicaciones y seguridad, con la descripcin de sus
caractersticas, y de cualquier otro medio que se est empleando para la prestacin del
servicio. As mismo se deber adjuntar los paz y salvos o comprobantes de pagos de los
aportes parafiscales, como el comprobante de aportes a un fondo de cesantas.
Pargrafo 1.- La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, podr solicitar
informacin adicional cuando lo considere necesario.

Pargrafo 2.- Si se omite alguna o algunas de las sucursales o agencias, se entiende
que no se seguir continuar prestando el servicio en la misma.
Ver Art. 27 Decreto Nacional 1703 de 2002
Artculo 15.- Personal. El personal de las empresas de vigilancia y seguridad privada
que empleen armas de fuego o cualquier otro elemento para vigilancia o seguridad
privada, se denomina vigilantes y escoltas.
Artculo 16.- Instalaciones. Las empresas de vigilancia y seguridad privada debern
contar con instalaciones para uso exclusivo y especfico del servicio de vigilancia y
seguridad privada. Estas sern adecuadas para funcionamiento y desarrollo de la
actividad que se refiere el presente Decreto, de manera que brinde proteccin a las
personas, las armas, municiones, equipos de comunicacin, de seguridad y dems
elementos utilizados en el servicio.
Las instalaciones, la documentacin, los medios que se utilizan, y cualquier otro elemento
empleado para la prestacin de los servicios, podr ser inspeccionadas en todo momento
por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
CAPTULO III
Departamentos de Seguridad
Artculo 17.- Definicin. Se entiende por departamento de seguridad. La dependencia
que al interior una empresa u organizacin empresarial o entidad de derecho pblico o
privado, se establecer para proveer el servicio de vigilancia y seguridad privada de bienes,
instalaciones y personas vinculadas a la misma.
Tambin debern establecer departamentos de seguridad, las personas naturales que
pretendan organizar servicios de vigilancia y seguridad privada con armas de fuego para
su propia proteccin.
Pargrafo.- Los departamentos de seguridad no podrn prestar servicios de vigilancia y
seguridad a ningn ttulo a personas diferentes de las vinculadas a la empresa, grupo
empresarial o persona natural a la cual se concede licencia de funcionamiento.
Artculo 18.- Plizas de seguro. La empresa, organizacin empresarial o persona a la
cual se le concede la licencia de funcionamiento de un departamento de seguridad,
deber tomar una pliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual, contra los
riegos de uso indebido de armas de fuegos u otros elementos de vigilancia y seguridad
privada, no inferior a 400 salarios mnimos legales mensuales vigentes, expedida por una
compaa de seguros legalmente autorizada.
Privada, podr expedir licencia de funcionamiento de carcter nacional, previo el lleno de
las siguientes requisitos:
1. Solicitud dirigida a al Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, en el
cual se informe:

Justificacin de la solicitud en la que se demuestren los riesgos especiales que
ameriten la constitucin del departamento.
El nombre y el documento de identidad del representante legal, quien deber
suscribirla y en la cual se informe:
Estructura del departamento de seguridad.
Nombre de la persona responsable de la organizacin de seguridad, , adjuntando
fotocopia de la cdula de ciudadana y del certificado judicial.
Modalidad de los servicios que desarrollar.
Presupuesto asignado por la empresa para la operacin del departamento de
seguridad y desarrollo de los servicios.
Medios que pretende utilizar para la prestacin del servicio con sus caractersticas
tcnicas si es del caso.
Lugares donde se prestarn los servicios de vigilancia y seguridad privada,
indicando las instalaciones y su ubicacin geogrfica.
1. Adjuntar el certificado vigente de existencia y de representacin legal de la
empresa expedido por la Cmara de Comercio y fotocopia del NIT, cuando sea del
caso.
Pargrafo.- Para solicitar autorizacin en la modalidad de escoltas, se debe informar el
nombre y documento de identidad de las personas que requieran el servicio, y la
justificacin del mismo. No obstante, podr prestarse el servicio de manera ocasional para
personas vinculadas a la empresa que tenga sede fuera del pas.
La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada asignar el nmero mximo de
escoltas por persona.
Artculo 20.- Renovacin de licencia de funcionamiento. Para la renovacin de la licencia
de funcionamiento de los departamentos de seguridad, el representante legal de la
empresa, deber presentar un informe general sobre el estado del departamento, en el
cual se haga una relacin del personal de vigilancia discriminado por modalidad del
servicio, servicios contratados, cantidad de armamento con que cuenta, vehculos y
equipos de comunicacin y seguridad, con la descripcin de sus caractersticas.
Pargrafo.- La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, podr solicitar
informacin adicional cuando lo considere necesario.
Artculo 21.- Modalidad. Los departamentos de seguridad podrn operar en las
modalidades establecidas en el artculo 6 de este Decreto.

Artculo 22.- Instalaciones. Las empresas que tengan departamentos de seguridad
autorizados, debern contar con instalaciones adecuadas que brinden proteccin a las
armas, municiones, medios de comunicacin y equipos de seguridad que posea.
Estas, as como toda la documentacin y medios que se utilizan para prestar el servicio,
podrn ser inspeccionadas en todo momento por la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada.
CAPTULO III
Cooperativas de Vigilancia y Seguridad Privada
Artculo 23.- Definicin. Se entiende por cooperativa de vigilancia y seguridad privada, la
empresa asociativa sin nimo de lucro en la cual los trabajadores, son simultneamente
los aportantes y gestores de la empresa, creada con el objeto de prestar servicios de
vigilancia y seguridad privada en forma remunerada a terceros en los trminos
establecidos en este Decreto y el desarrollo de servicios conexos, como los de asesora,
consultora e investigacin en seguridad.
Pargrafo 1.- Unicamente podrn constituirse como cooperativas de vigilancia y
seguridad privada, las cooperativas especializadas.
Pargrafo 2.- Las cooperativas constituidas con anterioridad a la publicacin del
presente Decreto, podrn conservar su naturaleza jurdica sin perjuicio de lo establecido
en este artculo.
Artculo 24.- Constitucin. Para la ,constitucin de una cooperativa de vigilancia y
seguridad privada, se debern cumplir los requisitos establecidos en el artculo 9 de este
Decreto.
Artculo 25.- Socios. Los asociados a una cooperativa de vigilancia y seguridad privada,
debern ser personas naturales de nacionalidad colombiana.
Artculo 26.- Capital. Las cooperativas de vigilancia y seguridad privada, debern
acreditar aportes suscritos y pagados no menores a quinientos (500) salarios mnimos
legales mensuales vigentes a la fecha de constitucin de la empresa.
mantener y acreditar estas cooperativas ante la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada.
Las cooperativas de seguridad y seguridad privada que se hallen operando con
anterioridad a la expedicin de este Decreto en un lapso mximo de dos (2) aos,
debern incrementar su capital social a la suma establecida en el inciso anterior, teniendo
en cuenta el salario mnimo legal vigente.
Privada podr expedir licencia de funcionamiento, de carcter nacional, previo el
cumplimiento de los siguientes requisitos, por parte del solicitante.

por el Representante Legal, indicando:
Sede principal, sucursales o agencias que pretende establecer.
Medios que pretende utilizar para la prestacin del servicio con sus caractersticas
tcnicas, si es el caso.
Copia de los estatutos de constitucin y reforma, autenticadas por el
Departamento Administrativo Nacional de Cooperativas.
Copia de la resolucin de reconocimiento de la personera jurdica.
Certificacin de existencia y representacin legal, as como del capital social
suscrito y pagado.
Rgimen de trabajo, previsin, seguridad social y compensaciones debidamente
aprobado por el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Pliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual, que cubra los riesgos
de uso indebido de armas de fuego u otros elementos de vigilancia y seguridad
privada no inferior a 400 salarios mnimos legales mensuales vigentes expedida
por una compaa de seguros legalmente autorizada.
Licencia de funcionamiento expedida por la alcalda correspondiente.
1. Solicitud de aprobacin de las instalaciones y equipos de seguridad por parte de la
Pargrafo 1.- Dentro de los sesenta (60) das de siguientes al otorgamiento de la licencia
de funcionamiento el Representante Legal deber remitir a la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada, los siguientes documentos:
Certificacin sobre afiliacin del personal a un sistema de seguridad social y a una
Caja de compensacin Familiar.
Copia autenticada de la resolucin de aprobacin del reglamento interno de
trabajo expedido por el Ministerio de Trabajo uy Seguridad Social.
Reglamento de higiene y seguridad social debidamente autenticada por el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Certificado de cancelacin de aportes al Servicio Nacional de Aprendizaje y al
Instituto colombiano de Bienestar social.
Pargrafo 2.- Para la renovacin de la licencia de funcionamiento los cooperativas
debern acreditar los mismos equipos establecidos en el artculo 14 de este Decreto.

Artculo 28.- Modalidades. Las cooperativas de vigilancia y seguridad privada, podrn en
las modalidades de vigilancia fija, vigilancia mvil y escolta.
Artculo 29.- Normas complementarias. En lo establecido en el presente captulo, las
Cooperativas de Vigilancia y Seguridad Privada se regirn por las normas establecidas
para lasa empresas de vigilancia y seguridad privada, en lo pertinente.
CAPTULO IV
Transporte de valores
Artculo 30.- Definicin. Se entiende por empresa de transporte de valores, la sociedad
de responsabilidad limitada legalmente constituida cuyo objeto social consiste en la
prestacin remunerada de servicios de transporte, custodia y manejo de valores y sus
actividades conexas.
Pargrafo.- Las empresas constituidas con anterioridad a la publicacin del presente
Decreto, podrn conservar su naturaleza jurdica sin perjuicio de lo establecido en este
artculo.
Artculo 31.- Constitucin. Para la constitucin de empresas de transporte de valores,
debern cumplirse los requisitos establecidos en el artculo 9 de este Decreto.
Artculo 32.- Socios. Los socios de las empresas de transporte de valores, podrn ser
personas naturales, o jurdicas y podrn tener capital extranjero de acuerdo con las
normas que rigen la inversin extranjera.
Artculo 33.-Capital. Las empresas de transporte de valores, debern acreditar un capital
no menor a dos mil (2.000) salarios mnimos legales mensuales vigentes a la fecha de
constitucin de la empresa. Las empresas que se hallen operando con anterioridad a la
expedicin de este Decreto, en un lapso mximo de dos (2) aos. Debern incrementar su
capital social a la suma establecida en el inciso anterior, teniendo en cuenta el salario
mnimo legal mensual vigente.
Privada.
Artculo 34.- licencia de funcionamiento y renovacin. La Superintendencia de Vigilancia
y Seguridad Privada podr expedir licencia de funcionamiento de carcter nacional previo
el cumplimiento de los requisitos establecidos en el artculo 13 de este Decreto.
No obstante, las empresas transportadoras de valores debern tomar una pliza de
responsabilidad civil extracontractual que cubra los riegos de uso indebido de armas de
fuego, de otros elementos de vigilancia y seguridad privada utilizados en la prestacin del
servicio, por un valor no inferior a dos mil (2000) salarios mnimos legales mensuales.

Artculo 35.- Modalidades. Las empresas de transporte de valores podrn operar en la
modalidad de transporte de valores, vigilancia fija y escolta asociada al transporte de
valores.
Artculo 36.- Personal. Los integrantes de las empresas transportadoras de valores,
facultados para operar armas de fuego, o cualquier elemento de vigilancia y seguridad, se
denominan tripulantes, vigilantes, escoltas, segn la funcin que desempeen.
Este personal deber portar el uniforme que determine el Gobierno Nacional en los
trminos del artculo 103 de este Decreto.
Artculo 37.- Instalaciones y equipos. Las empresas de transporte de valores debern en
sus sedes y sucursales o agencias, con instalaciones y equipos adecuados para el
desarrollo de su objeto social, debidamente aprobados por la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada.
La utilizacin de las instalaciones, elementos y equipos, se realizar dentro de los
trminos y condiciones fijados en el contrato con los usuarios y lo establecido en este
Decreto o normas que lo modifiquen, sustituya o adicionen.
La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada podr efectuar en todo momento
inspecciones sobre las instalaciones, documentacin equipos y cualquier otro elemento
utilizado para la prestacin del servicio.
Artculo 38.- Responsabilidad. Las empresas transportadoras de valores, debern,
adems de la pliza de responsabilidad civil extracontractual de que trata el artculo 34 de
este Decreto, pactar con el usuario, la contratacin de un seguro que cubra
adecuadamente los riegos que afectan el transporte, custodia o manejo de los valores a
ella encomendados.
CAPTULO V
Servicios especiales de vigilancia y seguridad privada
Artculo 39.- Definicin. Servicio especial de vigilancia y seguridad privada es aquella
que en forma expresa, taxativa y transitoria puede autorizar la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada, a personas jurdicas de derecho pblico o privado, con el
objeto exclusivo de proveer su propia seguridad para desarrollar actividades en reas de
alto riesgo o de inters pblico, que requieren un nivel de seguridad de alta capacidad.
Pargrafo.- Se considera especial un servicio de vigilancia y seguridad privada, cuando
debe emplear armas de fuego de uso restringido y actuar con tcnicas y procedimientos
distintos de los establecidos para otros servicios de vigilancia y seguridad privada,
debiendo obtener aprobacin del Comit de Armas del Ministerio de Defensa Nacional.
En razn a la naturaleza del servicio especial de vigilancia y seguridad privada, la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada podr ejercer un control permanente
con cargo al vigilado.

Artculo 40.- Licencia de funcionamiento transitorio. Las personas jurdicas de derecho
pblico o privado, que ,para desarrollo de su objeto social en un rea de alto nivel de riego
o de inters pblico requiera la organizacin de un servicio especial de vigilancia y
seguridad, deben obtener una licencia de funcionamiento transitoria expedida por la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, para lo cual debern enviar:
1. Memorial dirigido a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada suscrito
por el representante legal de la empresa, en el cual se informe:
Nombre e identidad del representante legal.
Area donde se van a desarrollar los trabajos en los que requieren proteccin
especial.
Organizacin y modalidad del servicio de vigilancia y seguridad que se requiere.
Presupuesto destinado para la prestacin del servicio.
Razones por las cuales se requiere un servicio de vigilancia y seguridad privada y
adems adjuntar el certificado de Cmara de Comercio y fotocopia del NIT.
1. Suscribir una pliza de responsabilidad civil extracontractual, por una suma no
inferior no a 1.500 salarios mnimos legales mensuales vigentes.
Artculo 41.- Normas complementarias. En lo no previsto en este captulo, los servicios
especiales de vigilancia y seguridad privada se regirn por las normas establecidas para
las empresas de vigilancia privada.
CAPTULO VI
Servicio comunitario de vigilancia y seguridad privada
Artculo 42.- Definicin. Se entiende por servicio comunitario de vigilancia y seguridad
privada, la organizacin de la comunidad en forma de cooperativa, junta de accin
comunal o empresa comunitaria, con el objeto de proveer vigilancia y seguridad privada a
sus cooperadores o miembros dentro del rea donde tiene asiento la respectiva
comunidad.
Pargrafo 1.- Los servicios comunitarios de vigilancia y seguridad social privada no
podrn prestar servicios de vigilancia y seguridad privada a ningn ttulo o personas
diferentes de los cooperadores o miembros, o fuera del rea autorizada.
Pargrafo 2.- El Gobierno Nacional podr reglamentar esta actividad.
Ver el Decreto Nacional 2974 de 1997
Artculo 43.- Socios. Los cooperadores o miembros debern ser personas naturales u
jurdicas residentes en el rea de operacin del mismo.

Ver el Decreto Nacional 2974 de 1997
Artculo 44.- Consejo de veedura comunitaria. Para la prestacin de servicios
comunitarios de vigilancia y seguridad privada, deber integrarse un comit de veedura
comunal el cual deber conceptuar sobre la pertenencia de autorizar dicho servicio y
ejercer una veedura permanente sobre las actividades autorizadas.
El Gobierna Nacional reglamentar la composicin, funcionamiento y dems aspectos
relacionados con este Consejo.

Privada, podr expedir licencia de funcionamiento a las cooperativas, juntas de accin
comunal o empresas comunitarias, para operar el servicio comunitario de vigilancia y
seguridad privada en el rea donde tiene asiento la respectiva comunidad, previo el
cumplimiento de los siguientes requisitos:
1. Solicitud del representante legal dirigida a la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada, indicando sede principal y la descripcin y la delimitacin
precisa del rea de operacin del servicio.
2. Relacin del personal directivo, hoja de vida, fotocopio de la cdula de ciudadana
y el certificado judicial.
3. Relacin de los asociados o miembros con su identificacin o certificado de
existencia y representacin legal si el cooperador o miembro es una persona
jurdica.
4. Justificacin de la solicitud avaluada por la certificacin del consejo de veedura.
5. Copia de los estatutos de constitucin y reformas autenticadas por al autoridad
competente.
6. Copia de la resolucin de reconocimiento de la personera jurdica.
7. Certificacin de existencia y representacin legal.
8. Pliza de seguro de responsabilidad civil extracontractual que cubra los pagos de
uso indebido de armas de fuego otros elementos de vigilancia y seguridad privada
por un valor no inferior a 250 salarios mnimos legales mensuales vigentes.
9. Medios que pretende utilizar para la prestacin del servicio con caractersticas, si
es el caso.
10. Aprobacin de las instalaciones y equipos por parte de la Superintendencia de
11. Licencia de funcionamiento expedido por la Alcalda competente.
Pargrafo 1.- La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, exigir segn el
caso, el cumplimiento de lo establecido en el pargrafo 1 del artculo 11 de este Decreto.
Pargrafo 2.- Para la renovacin de la licencia de funcionamiento, los servicios
comunitarios de vigilancia y seguridad privada, debern presentar un informe general
sobre el estado del servicio, en el cual se haga una relacin del personal de vigilancia
discriminado por modalidad del servicio, cantidad de armamento con que cuenta,
vehculos y equipos de comunicaciones y seguridad, con la descripcin de sus
caractersticas, o cualquier otro elemento utilizado en l a presentacin del mismo y

adjuntar los paz y salvos o comprobantes de los aportes parafiscales, as como el
comprobante de aportes a un fondo de cesantas, cuando a esto haya lugar..
La superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, podrn solicitar informacin
adicional cuando lo considere necesario.
Artculo 46.- Modalidad. Los servicios comunitarios de vigilancia y seguridad privada
slo podrn operar en la modalidad de vigilancia fija y/o vigilancia mvil, con o sin armas y
limitada al rea de operacin autorizada para el servicio.
TTULO III
SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA SIN ARMAS
CAPTULO I
Empresa de vigilancia y seguridad sin armas
Artculo 47.- Definicin. Para efectos del presente Decreto, entindese por empresa de
vigilancia y seguridad privada sin armas, la sociedad legalmente constituida cuyo objeto
social consiste en la prestacin remunerada de servicios de vigilancia y seguridad privada
empleando para ello cualquier medio humano, animal, material o tecnolgico distinto de
las armas de fuego, tales como centrales de monitoreo y alarma, circuitos cerrados,
equipos de visin o escucharremotos, equipos de detencin, controles de acceso,
controles perimtricos y similares.
Estos servicios tambin podrn desarrollar actividades conexas como asesoras,
consultoras e investigacin en seguridad.
Slo podrn ser socios de estas empresas las personas naturales.
El Gobierno Nacional reglamentar el ejercicio de estas actividades.
Privada, podr expedir licencia de funcionamiento de carcter nacional, a las empresas de
vigilancia y de seguridad privada sin armas, previo el cumplimiento de os requisitos
establecidos en el artculo 11 de este Decreto. no obstante la pliza de responsabilidad
civil extracontractual, tendr un valor no inferior a cuatrocientos (400) salarios mnimos
legales mensuales vigentes.
Artculo 49.- Modalidad. As empresas de vigilancia y seguridad privada sin armas
podrn operar en cualquier modalidad de seguridad sin armas de fuego.
Artculo 50.- Medios Reglamentado por la Resolucin de la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada 2601 de 2003. Los medios utilizados para la prestacin de
los servicios de vigilancia sin armas debern ser autorizados por la Superintendencia de

Pargrafo .- Cuando se utilicen animales, stos debern ser debidamente adiestrados y
entrenados para tal fin y estar en condiciones de higiene y salud, que permitan emplearlos
sin atentar contra la seguridad y la salubridad pblica.
Artculo 51.- Capital. Las empresas de vigilancia y seguridad privada sin armas, se
deben construir con un capital social suscrito y pagado no inferior a quinientos (500)
salarios mnimos legales mensuales vigentes, comprobados ala fecha de su constitucin.
Privada.
Aquellas empresas que se hallen funcionando con anterioridad a la vigencia del presente
De4creto, en un plazo de dos (2) aos contados a partir de la expedicin del mismo,
debern cumplir con lo establecido en este artculo.
CAPTULO II
Empresas de vigilancia y seguridad privada
Artculo 52.- Actividades de fabricacin, importacin, instalacin, comercializacin o
arrendamiento de equipos para vigilancia y seguridad privada. Las personas naturales o
jurdicas que realicen actividades de fabricacin, importacin, comercializacin,
instalacin o arrendamiento de equipos para la vigilancia y seguridad privada de que trata
el artculo 53 de este Decreto, debern registrarse ante la Superintendencia de Vigilancia
y Seguridad Privada y estarn sometidas a su permanente control, inspeccin y vigilancia.
El Gobierno Nacional reglamentar el ejercicio de estas actividades.
Artculo 53.- Equipos. Sern objeto de inspeccin, control y vigilancia por parte de la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, los siguientes equipos, entre otros:
1. Equipos de detencin. Son todos aquellos materiales o equipos para descubrir la
presencia de armas u otros elementos portados por las personas.
2. Equipos de visin o escucharremotos. Son todos aquellos equipos y materiales
que se emplean para observa para observar o escuchar lo que sucede en lugares
remotos.
3. Equipos de detencin, identificacin, interferencia y escucha de
comunicaciones. Son aquellos equipos que se emplean para descubrir, identificar,
interferir y escuchar sistemas de comunicaciones, o para descubrir la presencia de
estos mismos sistemas.
4. Equipos de seguridad bancaria. Son todos aquellos materiales o equipos que se
emplean para proteger instalaciones, valores, dineros, joyas, documentos y dems
elementos de custodia de las entidades bancarias o similares.
5. Equipos o elementos ofensivos. Son todos aquellos equipos o elementos
fabricados para causar amenaza, lesin o muerte a las personas.
6. Equipo para prevencin de actos terroristas. Son todos aquellos equipos o
materiales utilizados para detectar, identificar y manejar explosivos o los
elementos con que se pueden realizar actos terroristas.
7. Los dems que determine el Gobierno Nacional.

Artculo 54.- Uso de los equipos de vigilancia y seguridad. El uso de los equipos de que
trata el artculo anterior puede ser personal, familiar e institucional. La transferencia de la
propiedad o cualquier operacin que afecte la tenencia de estos equipos, deber ser
reportada a la empresa vendedora y a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada, indicando el nuevo propietario y la utilizacin y ubicacin de los mismos. El
incumplimiento de lo previsto en este artculo genera la imposicin de las medidas
cuatelares o sancin prevista en los artculos 75 y 76 de este Decreto.
Artculo 55.- Registro de compradores y usuarios. Las personas de que trata el artculo
52 debern elaborar y mantener un registro, el cual deber contener la siguiente
informacin: Nombre, documento de identidad, direccin, telfono y actividad de sus
compradores o usuarios. Est informacin deber mantenerse actualizada.
As mismo, las personas naturales o jurdicas autorizadas debern expedir una tarjeta
distintiva de usuario, donde se indiquen los datos personales del mismo, y la persona o
empresa que suministro el equipo.
Artculo 56.- Obligaciones de los usuarios. Los usuarios de los equipos de vigilancia y
seguridad privada tendrn las siguientes obligaciones:
1. Informar a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, cualquier
cambio de ubicacin de los equipos.
2. Portar o mantener la tarjeta de usuario expedida por la persona o empresa que la
suministr.
3. No permitir que otras personas otras personas lo utilicen o se destinen a fines
distintos de los expresados a quien lo suministr.
4. Adoptar medidas de seguridad idneas, para que le equipo no sea sustrado o
extraviado.
5. No obstruir la accin de la fuerza pblica mediante la utilizacin de los mismos.
Artculo 57.- Informacin a la autoridad. Las personas de que trata el artculo 52 de este
Decreto, tienen la obligacin de suministrar a la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada o la autoridad competente la descripcin de los equipos de que trata el
artculo anterior que tiene a disposicin de pblico, indicando sus caractersticas y la
funcin de seguridad que cumple. As mismo, deber exigir a los compradores y usuarios,
los datos sobre utilizacin y ubicacin de los mismos e informar trimestralmente a la
superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
La Superintendencia de Vigilancia y seguridad Privada, podr objetar y ordenar la
suspensin de la venta al pblico de aquellos equipos o elementos que puedan atentar
contra la seguridad pblica y la defensa y seguridad nacional.
Pargrafo.- Los usuarios de los equipos de que trata el artculo 53 de este Decreto,
podrn ser inspeccionados por la superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, en
todo tiempo.
Artculo 58.- Instalaciones. Las personas naturales o jurdicas de que trata el artculo 52
de este Decreto, debern contar con instalaciones para el uso exclusivo y especfico de la
actividad registrada. Estas, podrn ser inspeccionadas por la Superintendencia de

Vigilancia y Seguridad Privada, as como los equipos, documentacin y registros que sean
requeridos.
Artculo 59.- Limitaciones. Por razones de seguridad pblica el Gobierno Nacional
discrecionalmente podr limitar el ejercicio de estas actividades.
CAPTULO III
Servicio de asesora, consultora e investigacin de seguridad
Artculo 60.- Servicio de asesora, consultora e investigacin de seguridad. Las
personas naturales o jurdicas que pretenden prestar servicios de asesora, consultora,
investigacin en seguridad o cualquier otro servicio similar relacionado con la vigilancia o
la seguridad privada, en forma remunerada a terceros, debern obtener licencia de
funcionamiento o credencial expedida por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada.
Pargrafo.- El Gobierno Nacional reglamentar el ejercicio de esta actividad.
Artculo 61.- Requisitos para obtener la licencia de funcionamiento como sociedad de
asesora, consultora e investigacin de seguridad privada. Las sociedades de
responsabilidad limitada que soliciten licencia de funcionamiento pargrafo desarrollar
labores de asesora, consultora o investigacin en seguridad privada deben cumplir los
siguientes requisitos:
por el representante legal, indicando razn social, nombre e identificacin de los
socios, relacin del personal directivo y del personal profesional adjuntando sus
hojas de vida, certificaciones acadmicas y laborales, certificado judicial, e
informando la sede principal y el tipo de servicio que pretende prestar.
Copia autntica de las escrituras de construccin y reforma de la sociedad.
Certificado vigente de existencia y representacin legal de la sociedad y registro
mercantil.
Artculo 62.- Requisitos para obtener la credencial de asesor, consultor o investigador de
seguridad privada. Las personas naturales que soliciten la credencial de asesor, consultor
o investigador de seguridad privada, debern presentar solicitud ante la Superintendencia
de Vigilancia y Seguridad Privada, indicando nombre, documento de identidad, domicilio,
y modalidad del servicio y adjuntando hoja de vida, certificaciones acadmicas y laborales
autenticadas y certificado judicial vigente.
TTULO IV
CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
CAPTULO I

Normas Generales
Artculo 63.- Definicin. Se entiende por capacitacin y entrenamiento en vigilancia y
seguridad privada, los conocimientos y destrezas que se proporcionan para el ejercicio de
las actividades que realizan el personal de los servicios de vigilancia y seguridad privada,
en ejercicio de su funcin.
La capacitacin y el entrenamiento a que se refiere este artculo, en ningn caso podr
versar sobre organizacin instruccin o equipamento a personas en tcticas, tcnicas o
procedimientos militares o terroristas, so penas de la aplicacin de las sanciones previstas
en e Decreto 2266 de 1991 y adems normas que lo modifiquen, sustituya o adicione.
El Gobierno Nacional reglamentar el ejercicio de esta actividad.
Artculo 64.- Capacitacin y entrenamiento. Todos los servicios de vigilancia y seguridad
privada son responsables por la capacitacin profesional y el entrenamiento del personal
que contrasten para prestar los servicios de vigilancia y seguridad privada autorizados.
Estos debern desarrollar capacitacin y entrenamiento al interior de su empresa,
estableciendo un departamento de capacitacin y dando cumplimiento a lo dispuesto en
este Decreto, o exigir al personal el desarrollo de cursos en las escuelas de capacitacin y
entrenamiento aprobados por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
Artculo 65.- Programas de capacitacin. Las personas naturales u jurdicas, nacionales
o extranjeras que adelanten programas de capacitacin y entrenamiento en vigilancia y
seguridad privada, deben informar previamente a la Superintendencia sobre el contenido
de los programas que van a desarrollar los medios que van a utilizar, el personal que ser
capacitar y el lugar en el cual se impartir la capacitacin o instruccin.
Pargrafo.- La Superintendencia de vigilancia y Seguridad Privada podr ejercer el
control, inspeccin y vigilancia sobre le desarrollo de estos programas de manera que se
garantice el cumplimiento de las normas legales y la seguridad pblica.
CAPTULO II
Escuelas de capacitacin y entrenamiento en vigilancia y seguridad privada
Artculo 66.- Definicin. Se entiende por escuela de capacitacin y entrenamiento en
vigilancia y seguridad privada, la sociedad de responsabilidad limitada legalmente
constituida, cuyo nico objeto social es proveer enseanza, capacitacin, entrenamiento y
actualizacin de conocimientos relacionados con vigilancia y seguridad privada.
El Gobierno Nacional reglamentar el ejercicio de esta actividad.
Artculo 67.- Constitucin. Para constituir una escuela de capacitacin y entrenamiento
de vigilancia y seguridad privada, debern cumplirse los requisitos exigidos en el artculo
9 del este Decreto.

Artculo 68.- Capital. Las escuelas de capacitacin y entrenamiento de vigilancia y
seguridad privada, debern acreditar un capital no menor a quinientos (500) salarios
mnimos mensuales legales vigentes suscritos y pagados a la fecha de su constitucin.
mantener y acreditar estas escuelas ante la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada.
Las escuelas de capacitacin y entrenamiento que se hallen funcionando con anterioridad
a la vigencia del presente Decreto, en un plazo de dos (2) aos contados a partir de la
expedicin del mismo, debern dar cumplimiento a lo establecido en este artculo.
Artculo 69.- Plizas. Las escuelas de capacitacin y entrenamiento de vigilancia y
seguridad privada, debern tomar una pliza de responsabilidad civil extracontractual que
cubra los riesgos por uso indebido de armas de fuego u otros elementos utilizados en
desarrollo de sus funciones, por un valor no inferior a 250 salarios mnimos legales
mensuales vigentes.
Artculo 70.- Licencia de funcionamiento. Para iniciar actividades las escuelas de
capacitacin y entrenamiento en vigilancia y seguridad privada, requieren licencia de
funcionamiento expedida por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada,
previo el cumplimiento de los siguientes requisitos:
pro el Representante Legal, indicando: nombre y documento de identidad de los
socios y del representante legl, medios y equipos que pretender utilizar para
capacitacin y entrenamiento.
Hoja de Vida, certificaciones acadmicas, laborales y certificado judicial de los
socios, del representante legal y del personal docente.
Certificado vigente de existencia y representacin legal.
Licencia de funcionamiento expedida por la respectiva Alcalda.
Aprobacin de las instalaciones y equipos por parte de la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada la cual debe solicitarse a la presentacin de esta
documentacin.
Pargrafo 1.- concedida la licencia de funcionamiento a la escuela de capacitacin y
entrenamiento debern someter a consideracin y entrenamiento debern someter a
consideracin de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada los programas a
desarrollar.
Pargrafo 2.- La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada podr realizar
inspecciones tanto a las instalaciones como a los medios utilizados en todo momento.
Pargrafo 3.- Todo cambio o inclusin de personal docente deber ser autorizado por la

Artculo 71. Renovacin de licencia. Para renovacin de la licencia de funcionamiento,
las escuelas de capacitacin y entrenamiento de vigilancia y seguridad privada, debern
cumplir los requisitos establecidos en el artculo 14 de este Decreto.
Artculo 72.- Informacin. Una vez obtenida la licencia de funcionamiento las escuelas
de vigilancia y seguridad privada, al fin de cada semestre, deben comunicar a la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada la siguiente informacin:
1. Relacin de cursos dictados en el semestre anterior, adjuntando programas de
capacitacin y entrenamientos desarrollados.
2. Relacin de cursos que se dictarn el semestre siguiente, adjuntando los
programas de capacitacin y entrenamiento que se desarrollarn en cada uno.
3. Relacin de personal, armas, vehculos, y equipo de comunicaciones y seguridad
de la escuela.
TTULO V
PRINCIPIOS, DEBERES Y OBLIGACIONES QUE RIGEN
LA PRESTACIN DE LOS SERVICIOS DE VIGILANCIA
Y SEGURIDAD PRIVADA
Artculo 73.- Objetivo de la vigilancia y seguridad privada. La finalidad de los servicios de
vigilancia y seguridad privada, en cualquiera de sus modalidades, es la de disminuir y
prevenir las amenazas que afecten o puedan afectar la vida, la integridad personal o el
tranquilo ejercicio de legtimos derechos sobre los bienes de las personas que reciben su
proteccin, sin alterar o perturbar las condiciones para el ejercicio de los derechos
libertades pblicas de la ciudadana y sin invadir la rbita de competencia reservada a las
autoridades.
Artculo 74.- Principios, deberes y obligaciones que rigen la prestacin del servicio de
vigilancia y seguridad privada. Los servicios de vigilancia y seguridad privada debern
desarrollar sus funciones teniendo en cuenta los siguientes principios:
1. Acatar la Constitucin, la Ley y la tica profesional.
2. Respetar los derechos fundamentales y libertades de la comunidad,
abstenindose de asumir conductas reservadas a la fuerza pblica.
3. Actuar de manera que se fortalezca la confianza pblica en los servicios que
presta.
4. Adoptar medidas de prevencin y control apropiadas y suficientes, orientadas a
evitar que su servicios puedan ser utilizados como instrumentos para la realizacin
de actos ilegales, en cualquier forma, o para dar apariencia de legalidad a
actividades delictivas o a prestar servicios a delincuentes o a personas directa o
indirectamente vinculadas con el trfico de estupefacientes o actividades
terroristas.
5. Mantener en forma permanente altos niveles de eficiencia tcnica y profesional
para atender sus obligaciones.

6. Contribuir a la prevencin del delito, reduciendo las oportunidades para la
actividad criminal y desalentando al accin de los criminales, en colaboracin con
las autoridades de la repblica.
7. Observar en el ejercicio de sus funciones el cumplimiento de las normas legales y
procedimientos establecidos por el Gobierno Nacional, as como las rdenes e
instrucciones impartidas por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada.
8. Emplear las armas de acuerdo con el uso autorizado en los respectivos permisos y
abstenerse se emplear armamento hechizo o no autorizado de acuerdo con la ley.
9. Emplear los equipos y elementos autorizados por la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada, nicamente para los fines previstos en la licencia
de funcionamiento.
10. Asumir actitudes disuasivas o de alerta, cuando observen la comisin de actos
delictivos en los alrededores del lugar donde estn prestando sus servicios, dando
aviso inmediato a la autoridad, de manera que puedan impedirse o disminuirse sus
efectos.
11. El personal integrante de los servicios de vigilancia y seguridad privada que tenga
conocimiento de la comisin de hechos punibles durante su servicio o fuera de l,
deber informar de inmediato a la autoridad competente y prestar toda la
colaboracin que requieran las autoridades.
12. Prestar apoyo cuando lo soliciten las autoridades, con fin de atender casos de
calamidad pblica.
13. Mantener permanentemente actualizados los permisos, patentes, licencias, libros y
registros, seguros y dems requisitos que exige este Decreto.
14. El personal de los servicios de vigilancia y seguridad privada en servicio, deber
portar la credencial de identificacin expedida por la Superintendencia de
15. Pagar oportunamente la contribucin establecida por la Superintendencia de
Vigilancia y seguridad Privada, debidamente aprobada por le Ministerio de
Hacienda y Crdito Pblico, as como las multas y los costos por concepto de
licencias y credenciales.
16. Colaborar con la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada en la labor
de inspeccin, proporcionando toda la informacin operativa, administrativa y
financiera que sta requerida para el desarrollo de sus funciones.
17. Salvaguardar la informacin confidencial que obtengan en desarrollo de sus
actividades profesionales, salvo requerimiento de autoridad competente.
18. Dar estricto cumplimiento a los trminos pactados en los contratos con los
usuarios, y por ningn motivo abandonar el servicio contratado, sin previo y
oportuno aviso al usuario.
19. Atender en debida forma los reclamos de los usuarios y adoptar medidas
inmediatas en el caso de que alguno de sus dependientes se vea involucrado por
accin o por omisn, en hechos que atenten contra los bienes o personas a las
cuales se brindan vigilancia o proteccin.
20. Conocer las caractersticas bsicas de las actividades que desarrollen sus
clientes, el uso de las instalaciones o bienes y la situacin de las personas que se
pretende proteger.
21. Desarrollar mecanismos de control interno, para prevenir que el personal del
servicio de vigilancia y seguridad privada, se involucre directa o indirectamente en
actividades delictivas.
22. Establecer mecanismos y reglas de conducta que debern observar
representantes legales, directivos y empleados.

23. Dar estricto cumplimiento a las normas que rigen alas relaciones obrero-patronales
y reconocer en todos los casos los salarios y prestaciones sociales legales, as
cono proveer a los trabajadores de la seguridad social establecida en la ley.
24. Los servicios de vigilancia y seguridad privada, debern aplicar procesos de
seleccin de personal que garanticen la idoneidad profesional y moral del personal
que integra el servicio. Bajo su exclusiva responsabilidad, este personal ser
destinado para la prestacin del servicio a los usuarios, y responder por sus
actuaciones en los trminos previstos en los respectivos contratos y en la ley.
25. Prestar el servicio con personal idneo y entrenado y con los medios adecuados
segn las caractersticas del servicio contratado, para prevenir y contrarrestar la
accin de la delincuencia.
26. No exceder la jornada laboral y reconocer horas extras, llevar el registro
correspondiente y entregar copia a los trabajadores en forma como lo establece la
ley.
27. Atender, los reclamos que presenten los trabajadores y explicar en forma verbal o
escrita a solicitud de los mismos, las condiciones de su vinculacin laboral, as
como entregar copia del contrato de trabajo en los trminos establecidos en la ley.
28. Dar aviso inmediato a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y
dems autoridades competentes, y proporcionar toda la informacin relacionada
con la ocurrencia de siniestro, en los cuales haya presencia de personas
vinculadas a los servicios de vigilancia y seguridad privada.
29. Los servicios de vigilancia y seguridad privada, deben desarrollar mecanismos
idneos de supervisin y control internos, que permitan prevenir y controlar actos
de disciplina del personal que presta servicios a los usuarios.
30. Los servicios de vigilancia y seguridad privada, sern responsables de
proporcionar o exigir al personal un capacitacin y formacin humana y tcnica de
acuerdo con las modalidades del servicio y cargo que desempea.
La capacitacin del personal de estos servicios, deber tener un
especial ILEGIBLE en la prevencin del delito, en el respeto a los derechos
humanos, en la colaboracin con las autoridades y en la valoracin del individuo.
31. Abstenerse de desarrollar actividades diferentes de las establecidas en su objeto
social.
TTULO VI
MEDIDAS CAUTELARES Y SANCIONES
Artculo 75.- Medidas cautelares. La Superintendencia de Vigilancia y seguridad Privada,
impondr medidas cuatelares a las personas naturales o jurdicas que realicen actividades
exclusivas de los vigilados sin contar con la debida autorizacin y a los vigilados que
infrinjan lo dispuesto en el presente Decreto y en especial lo dispuesto en los ttulos V y
VII de este Decreto as:
1. Ordenar para que se suspenda de inmediato tales actividades, bajo apremio de
multas sucesivas hasta por 10 salarios mnimos legales mensuales vigentes cada
una, mientras persista esta situacin.
2. La suspensin de la licencia o permiso de funcionamiento, cuando sea el caso.

3. Terminacin rpida y progresiva de los contratos o servicios desarrollados
ilegalmente, mediante intervencin especial de la Superintendencia, que garantice
eficazmente los derechos de terceros de buena fe.
Artculo 76.- Sanciones. La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada
impondr a los vigilados que infrinjan lo dispuesto en este Decreto t en especial lo
dispuesto en los ttulos V y VII de este Decreto, las siguientes sanciones:
1. Amonestacin y plazo perentorio para corregir las irregularidades.
2. Multas sucesivas en cuanta de 5 hasta 100 salarios mnimos legales mensuales
vigentes.
3. Suspensin de la licencia de funcionamiento o credencial hasta por seis meses.
4. Cancelacin de la licencia de funcionamiento del vigilado, sus sucursales o
agencias, o de las credenciales respectivas.
Artculo 77.- Recursos. Contra las resoluciones que impongan las sanciones a que se
refiere el artculo anterior, proceden los recursos de reposicin y apelacin en los trminos
del Cdigo Contencioso Administrativo.
Artculo 78.- Funcionarios pblicos. Los funcionarios de las fuerzas militares y de la
Polica Nacional en servicio activo, los empleados pblicos y trabajadores del
Departamento Administrativo de Seguridad y de la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada, no podrn ser socios ni empleados de servicios de vigilancia y
seguridad privada.
Artculo 79.- Prohibicin y expedicin licencias. La Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada se abstendr de expedir licencias de funcionamiento o credenciales a
servicios de vigilancias o seguridad privada, cuyos socios hubieren pertenecido a
servicios a los cuales se les haya cancelado la respectiva licencia o la credencial, cuando
sea del caso.
Pargrafo.- Esta prohibicin tendr vigencia durante cinco (5) aos, contados a partir de
la fecha de ejecutoria se la resolucin que dispuso la cancelacin.
TTULO VII
DISPOSICIONES COMUNES

Artculo 80.- Utilizacin de blindajes en vigilancia y seguridad privada. Sin perjuicio de lo
establecido en otras disposiciones legales, la superintendencia de Vigilancia y seguridad
Privada autorizar la utilizacin de elementos o instalaciones blindadas para la prestacin
de servicios de vigilancia y seguridad privada. Ver Circular Superintendente Delegado
para la Vigilancia 03 de 2002
Artculo 81.- Investigacin de la informacin suministrada. La superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada podr investigar las circunstancias y hechos consignados
en las solicitudes de licencia de constitucin y de funcionamiento consultando los archivos

de la Polica Nacional, de organismos de seguridad del Estado, y de cualquier otra fuente
que considere pertinente.
Artculo 82.- Razn social. La razn social o denominacin social de los servicios de
vigilancia y seguridad privada, debe ser diferente a la de los organismos del Estado y no
podr autorizarse el funcionamiento de empresas con nombres similares a estos
organismos o a otros servicios de vigilancia y seguridad privada.
Artculo 83.- solicitud de licencia de funcionamiento y de credenciales para asesores,
consultores e investigadores. Concedida la autorizacin de que trata el artculo 9 de este
Decreto, los servicios de vigilancia y seguridad privada debern solicitar la licencia de
funcionamiento dentro de los seis (6) meses siguientes a la misma, en caso contrario
deber iniciarse le trmite nuevamente.
Artculo 84.-Cambio e inclusin de nuevos socios, fusin, liquidacin y venta de
empresa. La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada autorizar mediante
resolucin el cambio e inclusin de socios, fisin, liquidacin y venta de los servicios de
vigilancia y seguridad privada de que trata el presente Decreto.
Pargrafo.- Concedida la autorizacin la empresa deber solicitar la licencia de
funcionamiento dentro de los seis (6) meses siguientes a la misma. En caso contrario,
deber iniciarse el trmite nuevamente.
Artculo 85.- Vigencia de la licencia de funcionamiento. La licencia de funcionamiento
para los servicios de vigilancia y seguridad privada y la credencial para asesores,
consultores o investigadores se expedirn hasta por un trmino de cinco (5) aos.
Pargrafo 1.- Durante la vigencia de la licencia de funcionamiento los servicios de
vigilancia y seguridad privada debern obtener los aportes que establece la ley a
diferentes entidades, aportes laborales, permisos, patentes, seguros y dems requisitos
establecido en este Decreto. La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada
podr en cualquier momento verificar el cumplimiento de esta disposicin e impondr las
medidas cuatelares o sanciones a que haya lugar, e informar de este hecho al Ministerio
de Trabajo y seguridad Social.
Pargrafo 2.- La renovacin de la licencia de funcionamiento de que trata este artculo
deber solicitarse a la Superintendencia de Vigilancia y seguridad Privada, sesenta (60)
das calendario, antes de la prdida de vigencia de la misma.
Artculo 86.- instalaciones. Los servicios de vigilancia y seguridad privada que requieran
para su funcionamiento la aprobacin de sus instalaciones, debern informar el cambio de
ubicacin de las mismas para efecto de su aprobacin.
Artculo 87.- Credencial de identificacin. Modificado por el art. 103, Decreto
Nacional 019 de 2012. El personal de los servicios de vigilancia y seguridad privada,
portarn pargrafo su identificacin personal una credencial expedida por la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, cuyo valor y especificaciones ser
determinado por esa entidad y se expedir por el trmino de un (1) ao. El texto
subrayado fue declarado INEXEQUIBLE por la Corte Constitucional mediante
Sentencia C-134 de 2009.

Dicha credencial ser solicitada por cada servicio de vigilancia y seguridad privada para el
personal directivo vigilante, escolta y tripulante.
La solicitud de credencial de identificacin implica que el respectivo servicio de vigilancia y
seguridad privada, ha verificado la idoneidad del personal para desempear las funciones
para la cual solicita la credencial.
Para obtener la credencial el representante legal deber enviar solicitud escrita a la
superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, adjuntando el certificado de
capacitacin respectivo segn la modalidad en la que se desempear y de idoneidad
para el manejo y usos de armas.
Pargrafo 1.- En caso de prdida de la credencial imputable al personal de vigilancia su
costo ser asumido por este.
Pargrafo 2.- La Superintendencia de Vigilancia y seguridad Privada exigir el certificado
de capacitacin y el de idoneidad pargrafo le manejo y uso de armas, sesenta (60) das
despus de la expedicin de este Decreto, al personal que solicite o renueve credencial.
Artculo 88. Prohibicin. Al personal de los servicios de vigilancia y seguridad privada le
esta prohibido el consumo de licores de sustancias sicotrpicas durante el ejercicio de su
funciones, as como la realizacin de actos de cualquier clase que puedan menoscabar la
confianza que el usuario deposita en el servicio.
Artculo 89.- Responsabilidad. Los servicios de vigilancia y seguridad privada podrn
adems de la pliza de responsabilidad civil extracontractual de que trata este decreto,
pacta con el usuario la contratacin de un seguro que cubra los riesgos que afecten los
bienes objeto de la vigilancia.
Artculo 90.- Condiciones para la prestacin del servicio. Los servicios de vigilancia y
seguridad privada, no podrn prestar servicios a los usuarios que no provean los recursos
locativos o sanitarios mnimos para que el personal de vigilancia fija o mvil pueda
desarrollar su labor en condiciones que no atenten contra su propia seguridad y dignidad.
As mismo, debern preverse las situaciones de riesgos en las cuales a este personal le
quede restringida la posibilidad de movimiento.
Artculo 91.- Contratacin de servicios. Las personas naturales, jurdicas o entidades
oficiales que contraten servicios de vigilancia y seguridad privada, con empresas que no
tengan licencias de funcionamiento, o que la misma se halla vencida, sern sancionadas
con multa que oscilar entre 20 y 40 salarios mnimos legales mensuales la cual s
impondr por la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y deber ser
consignada en la direccin General del Tesoro a su favor.
Artculo 92.- Tarifas. Las tarifas que se establezcan para la prestacin de los servicios
de vigilancia y seguridad privada, debern garantizar como mnimo, la posibilidad de
reconocer al trabajador el salario mnimo legal mensual vigente, las horas extras, los
recargos nocturnos, prestaciones sociales, los costos operativos inherentes al servicio y
dems prestaciones de ley.Ver Decreto Nacional 73 de 2002

Artculo 93.- Entrega transitoria. Cuando se presente suspensin de labores por parte
del personal integrante de los servicios de vigilancia privada con armas el representante
legal o quien haga sus veces, informar inmediatamente por escrito a la superintendencia
de Vigilancia y Seguridad Privada la cual dispondrn el traslado del armamento, municin
y permisos, segn le caso, as como uniformes y distintivos que han sido suministrados en
calidad de dotacin al personal, a la unida militar ms cercana previa elaboracin del acta
correspondiente.
Artculo 94.- Dotaciones. Cuando el personal que integran los servicios de vigilancia y
seguridad privada salga con vacaciones, permisos o retiro deber entregar a la empresa
la credencial expedida por la Superintendencia de Vigilancia y seguridad Privada,
uniformes y dems elementos dados en dotacin.
Pargrafo.- Las credenciales debern ser devueltas por la empresa a la Superintendencia
de Vigilancia y Seguridad Privada, cuando se presenten retiros de personal.
Artculo 95.- Medios y equipos. Los servicios de vigilancia y seguridad privada deben
tener equipo de seguridad, de comunicaciones, de transporte, instalaciones y los
elementos necesarios para desarrollar su labor con las licencias y autorizaciones vigentes
expedidas por la autoridades competentes.
El armamento o cualquier instrumento fabricado con el propsito de causar amenaza,
lesin o muerte deber ser de exclusiva propiedad del servicio de vigilancia y seguridad
privada.
Artculo 96.- Armamento y municiones. Las empresas de vigilancia y seguridad privada
autorizadas para ejercer sus actividades de acuerdo con las modalidades sealadas en el
presente Decreto, slo podrn utilizar armas de fuego catalogadas como de defensa
personal, de conformidad con lo establecido en el artculo 11 del Decreto 2535 del 17 de
diciembre de 1993 y dems normas que lo sustituyan, adicionen o reformen, salvo lo
dispuesto en el pargrafo 2 del artculo 9 del citado de Decreto.
Estas debern adoptar todas las medidas necesarias para evitar la prdida o extravo del
armamento.
Artculo 97.- Tenencia y porte. El personal que utilice el armamento autorizados para los
servicios de vigilancia y seguridad privada con armas, deber portar uniforme, salvo los
escoltas y llevar consigo los siguientes documentos:
1. Credencial de identificacin vigente expedida por la Superintendencia de Vigilancia
y seguridad Privada.
2. Fotocopia autenticada del permiso para tenencia o porte.
La tenencia o porte en lugares diferentes a los cuales se presta vigilancia en virtud de un
contrato de la respectiva sede principal, sucursal o agencia o por fuera del ejercicio de las
funciones contratadas, genera e decomiso del arma sin perjuicio de las sanciones penales
a que haya lugar.
Pargrafo.- Adems del personal de vigilantes, podr solicitarse la tenencia o parte de
armas para el personal de supervisores y escoltas, o permisos para tenencia de armas de

reserva, en aquellos casos en que segn lo pactado en los contratos las armas deban
permanecer en depsito en horas en las cuales no se preste el servicio.
Artculo 98.- Cesin de permiso para uso de armas. Sin perjuicio de lo establecido en el
Decreto 2535 de 1993, la cesin d permisos para la tenencia o parte de armas cuyo
cesionario sea un servicio de vigilancia y seguridad privada, ser autorizada por la
Artculo 99.- Transporte de armas. Los servicios de vigilancia y seguridad privada,
podrn establecer las armas con permiso de tenencia de un lugar a otro, segn los
servicios contratados y para prestar vigilancia o proteccin en sitios fijos, con le arma y el
proveedor descargados, autorizacin escrita de la empresa con la indicacin del lugar de
destino observando las condiciones de seguridad que establezca el gobierno Nacional.
Las armas con permiso para tenencia no podrn ser portadas.
Artculo 100.- Registro de ubicacin de las armas segn contratos suscritos. Los
servicios de vigilancia y seguridad privada debern mantener un registro actualizado de
los lugares en los cuales se encuentren las armas con permiso de tenencia, segn los
contratos suscritos.
As mismo, deber ejercer el mximo control sobre las armas con permiso de porte, cuyo
uso se limita exclusivamente a la prestacin de los servicios contratados por los usuarios.
Artculo 101.- Retiro de armamento y otros medios por conflictos obrero-patronales. La
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada ordenar a solicitud del servicio del
servicio de vigilancia y seguridad privada, el retiro del armamento y o la autorizacin o
inmovilizacin de los equipos , en todos los casos en que se genere conflicto obrero-
patronales en estos servicios.
El armamento y otros medios proporcionales por el servicio de vigilancia y seguridad
privada, no podr ser portado o posedo durante reuniones polticas, sindicales o de otro
tipo que realice el personal en ejercicios de sus derechos.
Artculo 102.- Retiro de armamento. Cuando la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada ordene la suspencin o cancelacin de la licencia de funcionamiento
de un servicio de vigilancia y seguridad privada, solicitar el retiro del armamento al
Comando General de las Fuerzas Militares y proceder de acuerdo con lo establecido en
los artculos 80 y 81 del Decreto 2535 de 1993, e informar de manera inmediata al
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
Artculo 103.- Uniformes y distintivos. El personal de los servicios de vigilancia y
seguridad privada que en la prestacin del servicio utilice armas de fuego o instrumentos
fabricados con el propsito de producir amenaza, lesin o muere a una persona, deber
portar el uniforme establecido por el Gobierno Nacional.
El uniforme que porte el personal de los servicios de vigilancia y seguridad privada ser
obligatorio en cuanto a diseo y color con caractersticas diferentes a las de la Fuerza
Pblica y otros cuerpos oficiales armados. Las empresas de identifican por los escudos,
apliques y numeracin de las placas que se les asigne.

Las empresas de vigilancia privada no podrn utilizar los grados jerrquicos de la Fuerza
Pblica, para denominar que personal que labora en las mismas.
Pargrafo 1.- El uniforme a que se refiere el presente artculo debe ser suministrado por
el servicio de vigilancia y seguridad privada correspondiente, conforme a lo dispuesto en
las normas laborales.
Pargrafo 2.- Los almacenes o industrias que que prevean uniformes, no podrn fabricar
ni comercializar prendas iguales a la de la Fuerza Pblica, que generen confusin en la
ciudadana u obstruyan la accin de la Fuerza Pblica so pena de la aplicacin de las
sanciones previstas en este Decreto.
Artculo 104.- Informacin a la autoridad. Salvo lo dispuesto en otros artculos una vez
obtenida o renovada la licencia de funcionamiento, los servicios de vigilancia y seguridad
privada deben llevar un registro actualizado y comunicar a la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada dentro de los cinco (5) primeros das de cada mes, las
novedades que presenten en materia personal, armamento, equipo y dems medios
utilizados as como la relacin de usuarios, indicando razn-social y direccin.
As mismo, trimestralmente, enviar copias de los recibos de pago a los sistemas de
seguridad social y de los aportes parafiscales.
La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada podr establecer mecanismos
giles que faciliten el suministro de esta informacin.
Artculo 105.- Informacin semestral. Los servicios de vigilancia y seguridad privada
debern enviar a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, antes del 30 de
abril de cada ao los estados financieros del ao inmediatamente anterior, certificado por
el Representante Legal y el Contador o Revisor Fiscal.
Los Departamentos de Seguridad, debern adems discriminar los gastos y los costos
destinados a vigilancia y seguridad, del ao anterior.
Artculo 106.- Investigacin permanente. La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada, podr en todo momento consultar los archivos de la Polica Nacional y de otros
organismos de seguridad del estado y adoptar las medidas necesarias, cuando se
determine que las circunstancias que dieron lugar a la concesin de una licencia de
funcionamiento o credencial hubieren variado.
Artculo 107.- Atribuciones especiales. La superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada, previa solicitud del Director General de la Polica Nacional y los Comandos de
Departamento de Polica podr ordenar la suspensin, instalacin o el levantamiento
transitorio de los servicios de vigilancia privada, en determinado sector o lugar dentro del
territorio nacional, cuando las necesidades lo exijan para la ejecucin de una tarea oficial,
disponiendo las medidas de seguridad en las mencionadas reas, mientras dure la
actuacin de las autoridades.
Artculo 108.- Manuales. El Gobierno Nacional expedir los manuales de operacin, de
inspeccin de uniformes y dems que se requieran para la prestacin de los servicios de
vigilancia y seguridad privada.

Artculo 109.- Archivos. Derogado por el art. 106, Decreto Nacional 019 de 2012. La
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada en coordinacin con la Polica
Nacional, llevar un archivo fotogrfico y resea dasctiloscpica del personal integrante
de los servicios de vigilancia y seguridad privada.
Artculo 110.- Circulares. La Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada, emitir
circulares a los entes vigilados para divulgar informacin, instruir sobre las disposiciones
que regulan su actividad, fijar criterios tcnicos y jurdicos que faciliten el cumplimiento de
las normas legales, sealar procedimiento para su aplicacin e impartir rdenes e
instrucciones que se requieran en desarrollo de su funcin de vigilancia, inspeccin y
control.
Artculo 111.- Pagos. Las sumas por concepto de credenciales, licencias y multas sern
establecidas por resolucin por la superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y
depositadas por los servicios de vigilancia y seguridad privada en la Direccin General del
Tesoro. El texto subrayado fue declarado INEXEQUIBLE por la Corte Constitucional
mediante Sentencia C-134 de 2009.
ARTCULOS TRANSITORIOS
Artculo 112.- Los servicios de vigilancia y seguridad privada que a la fecha de
publicacin de este Decreto, no tengan licencia de funcionamiento tendrn un plazo de
noventa (90) das para solicitar la licencia de funcionamiento, correspondiente.
Artculo 113.- Las licencias de funcionamiento expedidas por el Ministerio de Defensa
Nacional conservan su plena validez y a partir de la publicacin de este Decreto la licencia
expedida para la sede principal adquiere carcter nacional.
Artculo 114.- Las credenciales de identificacin expedidas por la Polica Nacional, Dijin,
conservarn su validez hasta su vencimiento.
Artculo 115.- Las licencias de funcionamiento expedidas con anterioridad a publicacin
del presente Decreto y que se encuentren vigentes a esa fecha, se entendern
prorrogadas por le trmino de cinco (5) aos contados desde la fecha de expedicin de la
licencia para la sede principal.
Artculo 116.- Los departamentos de seguridad autorizados a conjuntos residenciales de
vivienda, podrn continuar operando hasta el trmino de la vigencia de la respectiva
licencia de funcionamiento. Estos podrn optar por utilizar servicios de vigilancia y
seguridad autorizados por la superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
Al trmino de la vigencia de la licencia de funcionamiento, la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada solicitar al Comando General de las Fuerzas Militares el
retiro de las armas autorizadas.
La prrroga de que trata el artculo anterior no beneficia a las licencias de funcionamiento
de los departamentos de seguridad de que trata este artculo.
Artculo 117.- Vigencia. El presente Decreto rige a partir de la fecha de su publicacin.

DECRETO 2535 DE 1993 (diciembre 17) REGLAMENTO DE ARMAS Y MUNICIONES

Por el cual se expiden normas sobre armas, municiones y explosivos
EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA DE COLOMBIA,
en ejercicio de las facultades extraordinarias conferidas por los literales a), b), c), d), e), f),
g), h), i) de la Ley 61 de 1993 y teniendo en cuenta las recomendaciones de la Comisin
del Congreso de que trata el artculo 2o. de la misma,
DECRETA:
TITULO I.
PRINCIPIOS GENERALES
ARTICULO 1o. AMBITO. El presente Decreto tiene por objeto fijar normas y requisitos
para la tenencia y el porte de armas, municiones explosivos y sus accesorios; clasificar
las armas; establecer el rgimen para la expedicin, revalidacin y suspensin de
permisos, autoridades competentes; condiciones para la importacin y exportacin de
armas, municiones y explosivos; sealar el rgimen de talleres de armera y fbrica de
artculos pirotcnicos, clubes de tiro y caza, colecciones y coleccionistas de armas,
servicios de vigilancia y seguridad privada; definir las circunstancias en las que procede la
incautacin de armas, imposicin de multas y decomiso de las mismas y establecer el
rgimen para el registro de devolucin de armas.
Las armas, municiones, explosivos y sus accesorios destinados a la Fuerza Pblica para
el cumplimiento de su misin constitucional y legal, as como su fabricacin y
comercializacin en las empresas estatales no son objeto del presente Decreto.
<Jurisprudencia Vigencia>
ARTICULO 2o. EXCLUSIVIDAD. <Artculo CONDICIONALMENTE exequible> Slo el
Gobierno puede introducir al pas, exportar, fabricar y comercializar armas, municiones,
explosivos y las materias primas, maquinaria y artefactos para su fabricacin y ejerce el
control sobre tales actividades.
ARTICULO 3o. PERMISO DEL ESTADO. Los particulares, de manera excepcional, solo
podrn poseer o portar armas, sus partes, piezas, municiones, explosivos y sus
accesorios, con permiso expedido con base en la potestad discrecional de la autoridad
competente.
ARTICULO 4o. EXCLUSION DE RESPONSABILIDAD. El permiso concedido a los
particulares para la tenencia o porte de las armas, sus partes, piezas, municiones,
explosivos y accesorios se expedir bajo la responsabilidad absoluta del titular del
permiso y no compromete la responsabilidad del Estado, por el uso que de ellas se haga.
TITULO II.
ARMAS
CAPITULO I.
DEFINICION Y CLASIFICACION
ARTICULO 5o. DEFINICION. Son armas, todos aquellos instrumentos fabricados con el
propsito de producir amenaza, lesin o muerte a una persona.
ARTICULO 6o. DEFINICION DE ARMAS DE FUEGO. Son armas de fuego las que
emplean como agente impulsor del proyectil la fuerza creada por expansin de los gases
producidos por la combustin de una sustancia qumica.
Las armas pierden su carcter cuando sean total y permanentemente inservibles y no
sean portadas.

ARTICULO 7o. CLASIFICACION. Para los efectos del presente Decreto, las armas de
fuego se clasifican en:
a) Armas de guerra o de uso privativo de la Fuerza Pblica;
b) Armas de uso restringido;
c) Armas de uso civil.
ARTICULO 8o. ARMAS DE GUERRA O DE USO PRIVATIVO DE LA FUERZA
PUBLICA. Son armas de guerra y por tanto de uso privativo de la Fuerza Pblica,
aquellas utilizadas con el objeto de defender la independencia, la soberana nacional,
mantener la integridad territorial, asegurar la convivencia pacfica, el ejercicio de los
derechos y libertades pblicas, el orden constitucional y el mantenimiento y
restablecimiento del orden pblico, tales como :
a) Pistolas y revlveres de calibre 9.652mm. (.38 pulgadas) que no renan las
caractersticas establecidas en el artculo 11 de este Decreto;
b) Pistola y revlveres de calibre superior a 9.652mm. (.38 pulgadas);
c) Fusiles y carabinas semiautomticas de calibre superior a 22 L.R.;
d) Armas automticas sin importar calibre;
e) Los antitanques, caones, morteros, obuses y misiles de tierra, mar y aire en todos los
calibres;
f) Lanzacohetes, bazucas, lanzagranadas en cualquier calibre;
g) Cargas explosivas tales como bombas de mano, bombas de aviacin, granadas de
fragmentacin, petardos, proyectiles y minas.
h) Granadas de iluminacin, fumgenas, perforantes o de instruccin de la Fuerza Pblica;
i) Armas que lleven dispositivos de tipo militar como miras infrarrojas, lasricas o
accesorios como lanzagranadas y silenciadores;
j) Las municiones correspondientes al tipo de armas enunciadas en los literales
anteriores.
PARAGRAFO 1o. El material descrito en el literal g) podr ser autorizado de manera
excepcional, previo concepto favorable del Comit de Armas, de que trata el
artculo 31 de este Decreto.
PARAGRAFO 2o. El Gobierno Nacional por conducto del Ministerio de Defensa Nacional,
determinar las armas de uso privativo que puedan portar los miembros de los
organismos nacionales de seguridad y otros cuerpos oficiales armados de carcter
permanente creados o autorizados por la ley.
ARTICULO 9o. ARMAS DE USO RESTRINGIDO. <Aparte tachado INEXEQUIBLE> Las
armas de uso restringido son armas de guerra o de uso privativo de la fuerza pblica, que
de manera excepcional, pueden ser autorizadas con base en la facultad discrecional de la
autoridad competente, para defensa personal especial, tales como:
a) Los revlveres y pistolas de calibre 9.652mm. (.38 pulgadas) que no renan las
caractersticas establecidas en el artculo 11 de este Decreto;
b) Las pistolas de funcionamiento automtico y subametralladoras.
Pargfrafo 1o. Aquellas personas que a la fecha de expedicin de este Decreto, tengan
armas de este tipo con su respectivo permiso o salvoconducto vigente, debern obtener el
nuevo permiso para tenencia o para porte, en los trminos sealados en los
artculos 22 y 23 del presente Decreto.
PARAGRAFO 2o. El Comit de Armas del Ministerio de Defensa Nacional podr autorizar
la tenencia o porte de armas de uso restringido, a las empresas transportadoras de
valores, departamentos de seguridad de empresas y a los servicios especiales de

seguridad, previo concepto favorable de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada.
PARAGRAFO 3o. El Gobierno Nacional reglamentar el nmero mximo de armas de
este tipo que en cada caso puedan portar los particulares.
ARTICULO 10. ARMAS DE USO CIVIL. Son aquellas, que con permiso de autoridad
competente, pueden tener o portar los particulares, y se clasifican en:
a) Armas de defensa personal;
b) Armas deportivas;
c) Armas de coleccin.
ARTICULO 11. ARMAS DE DEFENSA PERSONAL. Son aquellas diseadas para
defensa individual a corta distancia. Se clasifican en esta categora:
a) Revlveres y pistolas que renan la totalidad de las siguientes caractersticas:
- Calibre mximo 9.652mm. (.38 pulgadas).
- Longitud mxima de can 15.24 cm. (6 pulgadas).
- En pistolas, funcionamiento por repeticin o semiautomtica.
- Capacidad en el proveedor de la pistola no superior a 9 cartuchos, a excepcin de las
que originalmente sean de calibre 22, caso en el cual se ampla a 10 cartuchos.
b) Carabina calibre 22 S, 22 L, 22 L.R., no automticas;
c) Las escopetas cuya longitud de can no sea superior a 22 pulgadas.
ARTICULO 12. ARMAS DEPORTIVAS. Son las armas de fuego que cumplen con las
especificaciones necesarias para practicar las modalidades de tiro aceptadas por la
Federacin Internacional de Tiro y las usuales para la prctica del deporte de la cacera,
de acuerdo con la siguiente clasificacin:
a) Pistolas y revlveres para pruebas de tiro libre, rpido y fuego central;
b) Armas cortas no automticas para tiro prctico;
c) Revlveres o pistolas de calibre igual o inferior a .38 pulgadas y de can superior a
15.24 cm. (6 pulgadas);
d) Escopetas cuya longitud de can sea superior a 22 pulgadas;
e) Revlveres y pistolas de plvora negra;
f) Carabinas calibre 22 S, 22 L, 22 L.R., no automticas;
g) Rifles de cacera de cualquier calibre que no sean semiautomticos;
h) Fusiles deportivos que no sean semiautomticos.
ARTICULO 13. ARMAS DE COLECCION. Son aquellas que por sus caractersticas
histricas, tecnolgicas o cientficas sean destinadas a la exhibicin privada o pblica de
las mismas.
CAPITULO II.
ARMAS Y ACCESORIOS PROHIBIDOS
ARTICULO 14. ARMAS PROHIBIDAS. Adems de lo dispuesto en el artculo 81 de la
Constitucin Poltica, se prohibe la tenencia y el porte en todo el territorio nacional de las
siguientes armas, sus partes y piezas:
a) Las armas de uso privativo o de guerra, salvo las de coleccin debidamente
autorizadas, o las previstas en el artculo 9o. de este Decreto;
b) Armas de fuego de cualquier calibre que hayan sido modificadas sustancialmente en
sus caractersticas de fabricacin u orgen, que aumenten la letalidad del arma;
c) Las armas hechizas, salvo las escopetas de fisto;
d) Las que requirindolo carezcan del permiso expedido por autoridad competente;

e) Las que el Gobierno Nacional, teniendo en cuenta el desarrollo tecnolgico, clasifique
como tales.
PARAGRAFO. Tambin est prohibida la tenencia o porte de artefactos fabricados sobre
la base de gases venenosos, de sustancias corrosivas o de metales que por la expansin
de los gases producen esquirlas, y los implementos destinados a su lanzamiento o
activacin.
ARTICULO 15. ACCESORIOS PROHIBIDOS. Se consideran de uso privativo de la
Fuerza Pblica las miras infrarrojas, lasricas o de ampliacin lumnica, los silenciadores
y los elementos que alteren su sonido.
El comit de armas del Ministerio de Defensa Nacional, de que trata el artculo 31 de este
Decreto, podr autorizar a particulares el uso de algunos de estos elementos para
competencias deportivas.
CAPITULO III.
TENENCIA, PORTE, TRANSPORTE, PERDIDA O DESTRUCCION DE ARMAS Y
MUNICIONES
ARTICULO 16. TENENCIA DE ARMAS Y MUNICIONES. Se entiende por tenencia de
armas su posesin, dentro del bien inmueble registrado en el correspondiente permiso,
del arma y sus municiones para defensa personal. La tenencia slo autoriza el uso de las
armas dentro del inmueble. al titular del permiso vigente y a quienes siendo sus
moradores permanentes o transitorios asuman dicha defensa.
Las armas deportivas solamente sern utilizadas en actividades de tiro y caza, con las
limitaciones establecidas en la ley y el reglamento, en particular las normas de proteccin
y conservacin de los recursos naturales.
ARTICULO 17. PORTE DE ARMAS Y MUNICIONES. Se entiende por porte de armas y
municiones la accin de llevarlas consigo, o a su alcance para defensa personal con el
respectivo permiso expedido por autoridad competente.
ARTICULO 18. TRANSPORTE DE ARMAS. Las armas con permiso de tenencia podrn
ser transportadas de un lugar a otro, para reparacin o prcticas de tiro en sitios
autorizados, con el arma y el proveedor descargados, y observando las condiciones de
seguridad que establezca el Gobierno Nacional a travs del Ministerio de Defensa
Nacional.
ARTICULO 19. PERDIDA, HURTO O DESTRUCCION DE ARMAS. El titular de un
permiso para tenencia o porte de armas que sufra la prdida o hurto de la misma, deber:
a) Informar por escrito de manera inmediata a la autoridad militar que expidi el permiso,
a la ocurrencia de la prdida o el hurto de la misma;
b) Formular en forma inmediata la denuncia correspondiente;
c) Entregar el permiso del arma y copia de la denuncia.
En caso de destruccin de un arma, bastar con informar del hecho al Comando Militar
que concedi el permiso, adjuntando declaracin rendida bajo la gravedad del juramento,
sobre el hecho y el respectivo permiso para su anulacin.
Recibido el informe, la autoridad respectiva lo comunicar al Departamento Control
Comercio de Armas, Municiones y Explosivos del Comando General de las Fuerzas
Militares.
PARAGRAFO. Facltase a la autoridad militar competente para autorizar o negar un
nuevo permiso para tenencia o para porte a las personas naturales o jurdicas de que
trata este artculo.

TITULO III.
PERMISOS
CAPITULO I.
DEFINICION, CLASIFICACION, EXCEPCIONES Y COMITE DE ARMAS
ARTICULO 20. PERMISOS. Es la autorizacin que el Estado concede con base en la
potestad discrecional de la autoridad militar competente, a las personas naturales o
jurdicas para la tenencia o para el porte de armas.
Cada una de las armas de fuego existentes en el territorio nacional en manos de los
particulares, debe tener un (1) permiso para tenencia o para porte, segn el uso
autorizado. No obstante, podrn expedirse dos (2) permisos para un (1) arma, si su uso
se autoriza entre parientes hasta el segundo grado de consanguinidad o entre cnyuges o
compaeros permanentes.
PARGRAFO. <Pargrafo adicionado por el artculo 5 de la Ley 1453 de 2011. El nuevo
texto es el siguiente:> El Departamento de Control de Comercio de Armas, Municiones y
Explosivos del Comando General de las Fuerzas Militares tendr a su cargo la
organizacin y administracin de un registro en el cual debern inscribirse todos los
permisos previstos en este artculo o en las normas que lo modifiquen o sustituyan, y que
deber estar disponible para las autoridades que ejerzan funciones de Polica Judicial.
<Notas de Vigencia>
ARTICULO 21. CLASIFICACION DE LOS PERMISOS. Los permisos tienen validez en
todo el territorio nacional y se clasifican en: permiso para tenencia, para porte y
especiales.
ARTICULO 22. PERMISO PARA TENENCIA. <Artculo modificado por el artculo 9 de la
Ley 1119 de 2006. El nuevo texto es el siguiente:> Es aquel que autoriza a su titular para
mantener el arma en el inmueble declarado, correspondiente a su residencia, a su sitio de
trabajo o al lugar que se pretende proteger. Slo podr autorizarse la expedicin hasta de
dos (2) permisos para tenencia por persona.
PARGRAFO. Para la expedicin del permiso para tenencia permanente a los
coleccionistas deber presentarse la credencial de coleccionista de acuerdo con lo
previsto en esta ley; para la expedicin de permiso para tenencia para deportistas, deber
acreditarse la afiliacin a un club de tiro y caza afiliado a la Federacin Colombiana de
Tiro y Caza Deportiva.
ARTICULO 23. PERMISO PARA PORTE. Es aquel que autoriza a su titular, para llevar
consigo un (1) arma.
Slo podr autorizarse la expedicin hasta de dos permisos para porte por persona. La
autorizacin para el segundo permiso ser evaluada de acuerdo con las circunstancias
particulares de seguridad del solicitante. A quienes demuestren estar en las
circunstancias contempladas en el literal c) del artculo 34 de este Decreto, se les podr
autorizar un nmero superior, previa autorizacin del Comit de Armas del Ministerio de
Defensa Nacional.
El permiso para el porte de armas de defensa personal se expedir por el trmino de tres
(3) aos; y el permiso para porte de armas de uso restringido tendr una vigencia de un
(1) ao.
ARTICULO 24. PERMISO ESPECIAL. Es aquel que se expide para la tenencia o para
porte de armas destinadas a la proteccin de misiones diplomticas o funcionarios
extranjeros legalmente acreditados.

Cuando la concesin del permiso se haga a nombre de la misin diplomtica, la vigencia
ser de cuatro (4) aos. Tratndose de permisos concedidos a nombre de un funcionario,
su vigencia ser hasta por el trmino de su misin.
ARTICULO 25. EXCEPCIONES. No requieren permiso para porte o para tenencia, las
armas neumticas, de gas y las armas largas de plvora negra, incluso las escopetas de
fisto.
PARAGRAFO. No obstante lo establecido en este artculo, las armas que no requieren
permiso estn sujetas a las disposiciones previstas en los artculos 84 a 94 del presente
Decreto, en lo pertinente.
ARTICULO 26. AUTORIZACIONES A PERSONAS NATURALES. Sin perjuicio de lo
previsto en los artculos 23 y 34 literal c) de este Decreto, a las personas naturales slo
les podr ser autorizado hasta dos permisos para tenencia y hasta dos permisos para
porte para las armas relacionadas en los artculos 10 y12 de este Decreto y
excepcionalmente para las previstas en el artculo 9o. del mismo.
ARTICULO 27. AUTORIZACIONES PARA PERSONAS JURIDICAS. A partir de la
vigencia del presente Decreto a las personas jurdicas slo les podr ser autorizado
permiso para tenencia hasta para cinco (5) armas, de cualquiera de las siguientes: pistola,
revlver, carabina o escopeta de las caractersticas previstas en el artculo 11 del
presente Decreto, salvo a los servicios de vigilancia y seguridad privada, los cuales se
rigen por las normas especficas previstas en este Decreto y en las disposiciones que
reglamenten esta actividad.
ARTICULO 28. AUTORIZACIONES PARA INMUEBLES RURALES. A partir de la vigencia
del presente Decreto, para los inmuebles rurales, la autoridad militar respectiva podr
conceder permiso para tenencia hasta para cinco (5) armas de defensa personal.
PARAGRAFO. Cuando por especiales circunstancias se requiera un nmero superior de
permisos, el propietario del inmueble deber constituir un Departamento de Seguridad en
los trminos establecidos en la ley.
ARTICULO 29. MISIONES DIPLOMATICAS. El Comando General de las Fuerzas
Militares podr autorizar la expedicin de permisos para la tenencia o porte de armas y
municiones para la proteccin de sedes diplomticas y sus funcionarios, debidamente
acreditados ante el Gobierno Colombiano, teniendo en cuenta las circunstancias
concretas de cada misin o funcionario.
ARTICULO 30. AUTORIZACION PARA INSTALACION DE POLIGONOS. La instalacin
de polgonos para tiro, requiere autorizacin del Comando General de las Fuerzas
Militares, previo el cumplimiento de los requisitos establecidos por el Gobierno Nacional.
ARTICULO 31. COMITE DE ARMAS DEL MINISTERIO DE DEFENSA NACIONAL. El
Comit de Armas estar integrado por:
a) Dos Delegados del Ministro de Defensa Nacional;
b) El Defensor del Pueblo o su delegado;
c) El Superintendente de Vigilancia y Seguridad Privada o su delegado;
d) El Jefe del Departamento D-2 EMC del Comando General de las Fuerzas
Militares;
e) El Subdirector de Polica Judicial e Investigacin;
f) El Jefe del Departamento Control Comercio de Armas, Municiones y
Explosivos.

El Comit de armas estudiar y decidir sobre las peticiones que formulen los particulares
en relacin con armas, municiones, explosivos y sus accesorios en los casos establecidos
en el presente Decreto.
El Comit ser presidido por el delegado del Ministro de Defensa que ste seale.
CAPITULO II.
COMPETENCIA, REQUISITOS, PERDIDA Y SUSPENSION DE LA VIGENCIA DE
PERMISOS
ARTICULO 32. COMPETENCIA. Son competentes para la expedicin y revalidacin de
permisos para tenencia y para porte de armas y para la venta de municiones y explosivos
en los lugares que determine el Ministerio de Defensa Nacional, las siguientes
autoridades militares: El Jefe del Departamento Control Comercio Armas, Municiones y
Explosivos, los Jefes de Estado Mayor de las Unidades Operativas Menores o sus
equivalentes en la Armada Nacional o la Fuerza Area y los Ejecutivos y Segundos
Comandantes de Unidades Tcticas en el Ejrcito Nacional, o sus equivalentes en la
Armada Nacional y la Fuerza Area.
ARTICULO 33. REQUISITOS PARA SOLICITUD DE PERMISO PARA
TENENCIA. <Artculo modificado por el artculo 11 de la Ley 1119 de 2006. El nuevo texto
es el siguiente:> Para el estudio de las solicitudes de permisos para tenencia, deben
acreditarse los siguientes requisitos:
1. Para personas naturales:
a) Formulario suministrado por la autoridad competente, debidamente diligenciado;
b) Presentacin de la tarjeta de reservista o provisional militar;
c) Fotocopias de la cdula de ciudadana y del certificado judicial debidamente
autenticadas;
d) Certificado mdico de aptitud sicofsica para el uso de armas, valiendo para su
valoracin de los medios tecnolgicos, sistematizados y requeridos que permitan medir y
evaluar la capacidad de visin, orientacin auditiva, la agudeza visual y campimetra, la
coordinacin integral motriz de la persona (atencin concentrada y resistencia vigilante a
la monotona, tiempos de reaccin mltiples, coordinacin bi-manual, personalidad
psquica, y toma de decisiones), la phoria horizontal y vertical, la v isn mespica,
agudeza cintica, esteropsis y la fusin visin lejana, dentro de los rangos establecidos
por el Ministerio de La Defensa Nacional. As como las dems disposiciones establecidas
en el Decreto 2535 de 1993 y el Decreto 1809 de 1994 y las dems que regulen el tema.
2. Para servicios de vigilancia y seguridad privada:
a) Acreditar los requisitos establecidos en el presente artculo para las personas jurdicas;
b) As como las dems disposiciones vigentes establecidas en el Decreto 2535 de 1993 y
el Decreto 1809 de 1994 y los dems que regulen el tema;
c) Concepto favorable de la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada.
PARGRAFO. Cuando se trate de revalidacin, adems de los dems requisitos aqu
sealados, el solicitante deber presentar el permiso vigente o vencido. A juicio de la
autoridad militar competente, se podr exigir la presentacin del arma para los estudios e
inspeccin tcnica.
<Notas de Vigencia>
ARTICULO 34. REQUISITOS PARA SOLICITUD DE PERMISO PARA PORTE. Para el
estudio de las solicitudes de permiso para porte deben acreditarse los siguientes
requisitos:
1. Para personas naturales:
a) Acreditar los requisitos establecidos en el artculo anterior, en lo pertinente;
b) Si se solicita permiso para el porte de un arma de defensa personal, el solicitante
deber justificar la necesidad de portar un arma para su defensa e integridad personal de

acuerdo con lo previsto en el artculo 23 de este Decreto, aportando para ello todos los
elementos probatorios de que dispone;
c) Si se solicita permiso para el porte de un arma de uso restringido, el solicitante deber
justificar que se encuentra en peligro de muerte o grave dao personal por especiales
circunstancias de su profesin, oficio, cargo que desempea o actividad econmica que
desarrolla, que ameriten su expedicin, para lo cual podr aportar todos los elementos
probatorios de que disponga, previa autorizacin del Comit de Armas del Ministerio de
Defensa Nacional.
2. Para servicios de vigilancia y seguridad privada:
a) Acreditar los requisitos establecidos en el artculo anterior para las
personas jurdicas.
ARTICULO 35. INFORMACION A LA AUTORIDAD. Las informaciones que se suministren
a las autoridades con el propsito de obtener armas, municiones y explosivos, se
considerarn rendidas bajo la gravedad del juramento, circunstancia sobre la cual se
deber advertir al particular al solicitarle la informacin respectiva.
Es responsabilidad del funcionario competente investigar todas las circunstancias y
hechos consignados en la solicitud, consultando los archivos de la Polica Nacional, del
Departamento Control Comercio Armas, Municiones y Explosivos del Comando General
de las Fuerzas Militares y dems organismos de seguridad del Estado.
ARTICULO 36. CAMBIO DE DOMICILIO. El titular de un permiso para tenencia o para
porte de armas, deber informar todo cambio de domicilio, o del lugar de tenencia del
arma a la autoridad militar competente, dentro de los cuarenta y cinco (45) das siguientes
a que ste se produzca, y tramitar el cambio del permiso de tenencia, si es del caso.
ARTICULO 37. COSTO DEL USO DEL ARMA Y SU DEVOLUCION. A partir de la
vigencia de este Decreto, para la expedicin del permiso para tenencia o para porte de
armas y la entrega de las mismas, el interesado deber cancelar su valor. A la expiracin
del trmino del permiso y en concordancia con el artculo 87, literal a), ste podr ser
prorrogado, o en caso contrario el arma deber ser devuelta a la autoridad militar
competente y su valor inicial o el mayor valor que resulte del avalo, ser devuelto al
titular, salvo en los eventos de prdida de vigencia del permiso por decomiso del arma.
PARAGRAFO 1o. Las personas que a la fecha de expedicin de este Decreto posean
armas con su respectivo permiso, en el evento de su cambio, no debern cancelar
nuevamente su valor. No obstante, a la expiracin del trmino del permiso, si ste no es
prorrogado, el arma deber ser devuelta a la autoridad militar competente y el valor que
resulte del avalo ser devuelto a su titular, salvo en los eventos de prdida de vigencia
por decomiso del arma.
PARAGRAFO 2o. En caso de que el arma devuelta presente daos, el valor de su
reparacin ser deducido. En caso de prdida o hurto no habr lugar a devolucin alguna.
PARAGRAFO 3o. Para el manejo y administracin de los valores de que trata este
artculo, autorzase a la Industria Militar para celebrar contratos de fiducia.
ARTICULO 38. REVALIDACION. El titular de un permiso para tenencia o para porte de
armas, que desee su revalidacin, deber cumplir con las disposiciones previstas en este
Decreto. No obstante, el Comando General de las Fuerzas Militares, dar aviso por
escrito antes del vencimiento del mismo, a la direccin registrada por el titular ante la
autoridad militar competente.

ARTICULO 39. REQUISITOS PARA REVALIDACION. Para la revalidacin de permisos el
interesado deber demostrar que las circunstancias que dieron origen a su concesin
original, an prevalecen, y adems deber presentar los siguientes documentos:
a) Formulario suministrado por la autoridad militar competente debidamente diligenciado;
b) Permiso vigente;
c) Fotocopia de la cdula de ciudadana y certificado judicial;
d) Recibo de pago.
PARAGRAFO. A juicio de la autoridad competente se podr disponer la presentacin del
arma.
ARTICULO 40. PERDIDA DE VIGENCIA DE PERMISOS. Los permisos perdern su
vigencia en cualquiera de las siguientes circunstancias:
a) Muerte de la persona a quien se le expidi;
b) Cesin del uso del arma sin la autorizacin respectiva;
c) Entrega del arma al Estado;
d) Por destruccin o deterioro manifiesto;
e) Decomiso del arma;
f) Condena del titular con pena privativa de la libertad;
g) Vencimiento de la vigencia del permiso.
PARAGRAFO 1o. En el evento previsto en el literal a), los beneficiarios o interesados
debern avisar a la autoridad militar competente, dentro de los noventa (90) das
siguientes al fallecimiento, pudiendo ellos obtener permiso para tenencia de las armas del
fallecido, previo el cumplimiento de los requisitos previstos en este Decreto, sin perjuicio
de las disposiciones sucesorales a que haya lugar.
PARAGRAFO 2o. En el evento previsto en el literal f) las armas debern ser entregadas a
la autoridad militar dentro de los noventa (90) das siguientes a la ejecutoria de la
sentencia que ordena la condena, por cualquier persona que autorice el titular.
Transcurrido este trmino proceder el decomiso.
ARTICULO 41. SUSPENSION. <Apartes subrayados CONDICIONALMENTE exequibles>
<Artculo modificado por el artculo 10 de la Ley 1119 de 2006. El nuevo texto es el
siguiente:> Las autoridades de que trata el artculo 32 del Decreto 2535 de 1993, podrn
suspender de manera general la vigencia de los permisos, para tenencia o para porte de
armas expedidos a personas naturales, personas jurdicas o inmuebles rurales. Estas
autoridades, tambin podrn ordenar la suspensin de los permisos de manera individual
a personas naturales, personas jurdicas o inmuebles rurales, previo concepto del Comit
de Armas del Ministerio de Defensa Nacional, cuando a juicio de las mismas, las
condiciones que dieron origen a la concesin original han desaparecido.
Si el titular del permiso respecto del cual se dispuso la suspensin individual, no devuelve
el arma a la autoridad militar competente en un trmino de cinco (5) das contados a partir
de la ejecutoria de la disposicin que la orden, proceder su decomiso, sin perjuicio de
las disposiciones legales vigentes sobre la materia.
Cuando la suspensin sea de carcter general, los titulares no podrn portar las armas.
PARGRAFO 1o. Los gobernadores y alcaldes, podrn solicitar a la autoridad militar
competente la adopcin de la suspensin general, de manera directa o por conducto del
Ministerio de Defensa Nacional.
PARGRAFO 2o. La autoridad militar que disponga la suspensin general de la vigencia
de los permisos, podr autorizar o no de manera especial o individual el porte de armas a
solicitud del titular o del gobernador o alcalde respectivo, previo estudio detallado de las
circunstancias y argumentos de seguridad nacional y seguridad pblica que la invocan.

PARGRAFO 3o. El Gobierno Nacional a travs de las autoridades contempladas en el
artculo 32 del Decreto 2535 de 1993 podr prohibir en algunas partes del territorio
nacional el porte y/o tenencia de armas de fuego a las personas naturales, jurdicas y
extranjeras.
Se exceptan a las empresas de servicios de vigilancia y seguridad privada y los
departamentos de seguridad debidamente constituidos ante la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada y autorizadas por esta.
Las personas que al entrar en vigencia esta medida de suspensin disposicin,
contemplada en este pargrafo, y tengan en su poder o porten armas de fuego con
permiso vigente, debern presentarlas entregarlas en la Unidad Militar de su jurisdiccin
dentro de los treinta (30) das siguientes a la publicacin de esta disposicin, por lo cual
se les reconocer una compensacin en dinero por cada arma entregada, conforme a la
tabla de avalo del Comando de las Fuerzas Militares establecida y se les descargar del
sistema.
ARTICULO 42. SUSPENSION VOLUNTARIA. El titular de un permiso podr solicitar la
suspensin de la vigencia del mismo, cuando no requiera hacer uso del arma.
En este caso, las armas debern ser depositadas temporalmente en la Unidad Militar ms
cercana a su domicilio.
PARAGRAFO. Durante el trmino de la suspensin no corrern los trminos de la
vigencia del permiso.

ARTICULO 43. EXTRAVIO DE PERMISOS. Cuando por cualquier circunstancia se
produzca el extravo del permiso, el propietario del arma deber:
1. Formular la denuncia.
2. Informar a la autoridad militar ms cercana al lugar de su residencia, dentro de los
treinta (30) das siguientes a la ocurrencia del hecho, so pena de incurrir en la sancin
establecida en este Decreto.
Una vez cumplidos los anteriores requisitos la autoridad militar competente podr expedir
nuevo permiso.
CAPITULO III.
CESION DEL USO DE ARMAS
ARTICULO 44. SOLICITUD PARA LA CESION DEL USO DE ARMAS. Cuando el titular
de un permiso, para tenencia o para porte requiera efectuar la cesin de su uso, deber
hacer la correspondiente solicitud a la autoridad militar competente, la cual podr
autorizarla si el cesionario rene los requisitos de que trata el presente Decreto.
ARTICULO 45. PROCEDENCIA DE LA CESION. <Artculo modificado por el
artculo 96 del Decreto 19 de 2012. El nuevo texto es el siguiente:> La cesin del uso de
las armas de fuego podr autorizarse en los siguientes casos:
a. Entre personas naturales o entre personas jurdicas, previa autorizacin de la autoridad
competente;
b. De una persona natural a una jurdica de la cual sea socio, o propietario de una cuota
parte, o de una persona jurdica a una persona natural la cual sea socio o propietario de
una cuota parte, previa autorizacin de la autoridad competente;
c. Entre miembros integrantes de clubes afiliados a la Federacin Colombiana de Tiro y
Caza Deportiva, y de un club a otro;
d. Las armas de coleccin podrn ser cedidas entre coleccionistas, y entre coleccionistas
y particulares. A la muerte de su titular podrn ser cedidas a otro coleccionista, o a sus
herederos o a un particular, en caso contrario, tendrn que ser devueltas al Estado. Para
este trmite de cesin debe anteceder solicitud por escrito para ser autorizada por la

Direccin Departamento Control de Armas y Municiones del Comando General de las
Fuerzas Militares.
PARGRAFO 1. Cuando se presente cesin entre un coleccionista y un particular, este
ltimo deber tramitar su permiso para porte o tenencia conforme a lo sealado en el
Decreto 2535 de 1993, en cuanto a las cantidades y clasificacin de las armas.

TITULO IV.
MUNICIONES, EXPLOSIVOS Y SUS ACCESORIOS
CAPITULO I.
MUNICIONES
ARTICULO 46. DEFINICION. Se entiende por municin, la carga de las armas de fuego
necesaria para su funcionamiento y regularmente est compuesta por: vainilla, fulminante,
plvora y proyectil.
ARTICULO 47. CLASIFICACION. Las municiones se clasifican:
1. Por calibre;
2. Por uso: de guerra o uso privativo, de defensa personal, deportiva, de cacera.
ARTICULO 48. VENTA DE MUNICIONES. Las autoridades militares de que trata el
presente Decreto, podrn vender municiones a los titulares de los permisos
correspondientes.
A juicio de la autoridad competente, podr exigirse adems de la presentacin del
permiso, la presentacin del arma.
PARAGRAFO. El Comando General de las Fuerzas Militares, determinar las cantidades
y tipo de municin, clase y la frecuencia con que pueden venderse, por cada tipo de arma
y por cada clase de permiso.
ARTICULO 49. PROHIBICION. Queda prohibida la venta y uso particular de municiones
explosivas, txicas, expansivas y de fragmentacin.
CAPITULO II.
EXPLOSIVOS
ARTICULO 50. DEFINICION. Se entiende por explosivo, todo cuerpo o mezcla que en
determinadas condiciones puede producir rpidamente una gran cantidad de gases con
violentos efectos mecnicos o trmicos.
ARTICULO 51. VENTA. La venta de explosivos o sus accesorios se realizar previo el
cumplimiento de los siguientes requisitos:
a) Diligenciamiento de la respectiva solicitud;
b) Prueba de la actividad para la cual se requiere el explosivo;
c) Justificacin de la cantidad de explosivos y accesorios solicitados;
d) El certificado judicial del solicitante;
e) Los medios de que dispone la persona o entidad que adquiere los explosivos, para
ejercer el control que sobre los mismos exijan las autoridades militares competentes.
PARAGRAFO 1o. La venta de explosivos ser potestad discrecional de la autoridad militar
competente, debiendo tenerse en cuenta la situacin de orden pblico reinante en la zona
donde se vaya utilizar el material y la conveniencia y seguridad del Estado.
La venta podr ser permanente cuando se acredite sus uso para fines industriales.
PARAGRAFO 2o. Previa coordinacin, se podr autorizar la fabricacin y venta de
explosivos en el sitio de trabajo.

PARAGRAFO 3o. El Gobierno Nacional, podr ejercer control sobre los elementos
requeridos para uso industrial, que sin serlo individualmente, en conjunto, conforman
substancias explosivas y sobre los elementos que sin serlo de manera original, mediante
un proceso pueden transformarse en explosivos.
ARTICULO 52. RESPONSABILIDAD. Toda persona natural o jurdica que adquiera
explosivos responde por su correcta y exclusiva utilizacin para los fines detallados en la
solicitud de compra. El comprador se har acreedor a las sanciones legales a que haya
lugar, por uso indebido o destinacin diferente que se haga de estos elementos,
provenientes de dolo, negligencia o descuido en las medidas de control establecidas.
ARTICULO 53. TRANSPORTE AEREO. El transporte areo de armas, municiones,
explosivos y sus accesorios, se efectuar observando las regulaciones del Departamento
Administrativo de Aeronutica Civil, o la entidad que haga sus veces, de acuerdo con lo
estipulado en el Manual de Reglamentos Aeronuticos y las dems disposiciones que se
dicten sobre el particular.
ARTICULO 54. TRANSPORTE DE EXPLOSIVOS. El transporte de explosivos y sus
accesorios dentro del territorio nacional, se efectuar de acuerdo con los requisitos que
expida el Comando General de las Fuerzas Militares.
ARTICULO 55. PROVISION Y REGISTRO DE EXPLOSIVOS. Para la provisin de
explosivos las personas naturales o jurdicas que tengan autorizacin legal para el empleo
de los mismos con fines industriales, se establecern marcas, numeracin o distintivos
especiales con el fin de controlar las cantidades indispensables par su uso.
Estas personas implementarn un archivo en el cual conste la calidad, caractersticas y
porcentaje de utilizacin de dichos materiales.
ARTICULO 56. CESION. Slo podr efectuarse la cesin de explosivos, previa
autorizacin de la autoridad militar competente.
TITULO V.
IMPORTACION Y EXPORTACION DE ARMAS, MUNICIONES Y EXPLOSIVOS
ARTICULO 57. IMPORTACION Y EXPORTACION DE ARMAS, MUNICIONES Y
EXPLOSIVOS.Solamente el Gobierno Nacional, podr importar y exportar armas,
municiones, explosivos y sus accesorios, de acuerdo con la reglamentacin que expida el
Gobierno Nacional, por conducto del Ministerio de Defensa Nacional.
La importacin de explosivos y de las materias primas contempladas en el pargrafo 3o.
del artculo 51 de este Decreto, podr llevarse a cabo a solicitud de los particulares por
razones de conveniencia comercial, salvo por circunstancias de defensa y seguridad
nacional. La entidad gubernamental encargada de estas operaciones no podr derivar
utilidad alguna y solamente cobrar los costos de administracin y manejo.
ARTICULO 58. IMPORTACION Y EXPORTACION TEMPORAL. El Gobierno Nacional a
travs del Ministerio de Defensa Nacional, podr expedir licencia para importar armas,
municiones y sus accesorios a empresas extranjeras o sus representantes en el pas, con
el propsito de realizar pruebas o demostraciones autorizadas. As mismo, podr expedir
licencia de exportacin temporal para reparaciones y competencias.
Al trmino de la licencia de importacin los elementos debern ser reexportados. El titular
de la misma deber remitir constancia escrita al Comando General de las Fuerzas
Militares, acreditando tal hecho.

PARAGRAFO. Cuando el Gobierno Nacional autorice la importacin de armas para
extranjeros, la Aduana Nacional deber hacer constar en el pasaporte de los interesados
que stas saldrn del pas junto con su propietario, lo cual ser exigido y verificado por las
autoridades de inmigracin.
TITULO VI.
TALLERES DE ARMERIA, FABRICAS DE ARTICULOS PIROTECNICOS IMPORTACION
Y
ADQUISICION DE MATERIAS PRIMAS
ARTICULO 59. FUNCIONAMIENTO. Unicamente con licencia expedida por el Comando
General de las Fuerzas Militares y mediante el lleno de los requisitos que ste seale ,
podrn funcionar en el pas fbricas de artculos pirotcnicos, plvora negra, perdigones,
fulminantes y talleres para reparacin de armas.
ARTICULO 60. REPARACION DE ARMAS. Las personas naturales y jurdicas titulares de
permisos, que requieran reparar armas, debern hacerlo en los talleres autorizados por el
Comando General de las Fuerzas Militares, para lo cual, junto con el arma, se dejar el
correspondiente permiso o su fotocopia autenticada.
PARAGRAFO. La reparacin de armas sin el permiso vigente, dar lugar a la cancelacin
de la licencia de funcionamiento del taller y el decomiso del arma, sin perjuicio de la
sancin penal correspondiente.
ARTICULO 61. MEDIDAS DE SEGURIDAD. Las medidas de seguridad para las fbricas y
talleres de armera, sern contempladas en los manuales de seguridad que expida el
Comando General de las Fuerzas Militares.
PARAGRAFO 1o. La Polica Nacional, inspeccionar peridicamente las fbricas y
talleres de armera.
En caso necesario el Comando General de las Fuerzas Militares ordenar practicar
inspecciones.
PARAGRAFO 2o. Las autoridades municipales y las del Distrito Capital, determinarn las
reas para la ubicacin de las fbricas y expendios de artculos pirotcnicos.
ARTICULO 62. IMPORTACIONES DE MATERIAS PRIMAS. <Artculo
CONDICIONALMENTE exequible> La importaciones de materias primas, o de las
maquinarias o artefactos que sean necesarios para la operacin en las fbricas o talleres,
de que trata el artculo 59 de este Decreto, requiere autorizacin previa del Comando
General de las Fuerzas Militares.
TITULO VII.
CLUBES DE TIRO Y CAZA
ARTICULO 63. AFILIACION. La Federacin Colombiana de Tiro y Caza podr afiliar,
como integrantes de esa organizacin, a los clubes dedicados a estas actividades que as
lo soliciten, previo el lleno de los trmites establecidos por el Comando General de las
Fuerzas Militares, adems de la licencia correspondiente de caza de la entidad
administradora de los recursos naturales en este evento, y concepto favorable del
Comandante de la Unidad Operativa del Ejrcito o su equivalente en la Armada Nacional
o Fuerza Area, en cuya jurisdiccin tenga la sede el club solicitante.
ARTICULO 64. CONTROL A CLUBES. Los clubes de tiro y caza, una vez afiliados a la
Federacin Colombiana de Tiro y Caza a que se refiere el presente Captulo, quedarn
bajo el control de los Comandos de Unidades Operativas o Tcticas o sus equivalentes en

la Armada y Fuerza Area, que tengan jurisdiccin en el lugar de la sede de dichos
clubes, sin perjuicios de los controles que sobre ellos ejerzan las entidades que tienen a
su cargo la guarda de los recursos naturales, cuando sea del caso.
ARTICULO 65. RESPONSABILIDAD. Cada club de tiro y caza, es responsable, ante las
autoridades militares a que se refiere el artculo anterior, de la seguridad y correcto
empleo de las armas y municiones de propiedad de sus socios, sin perjuicio de la que le
compete a cada uno de stos.
ARTICULO 66. VENTA A SOCIOS. Unicamente se autorizar la venta de municiones a
los socios de los clubes, de acuerdo con las armas deportivas que les figuren en los
permisos. Para el ejercicio de la caza slo se autorizar la venta de municin adecuada
para la cacera de especies de fauna silvestre autorizadas por la entidad administradora
de recursos naturales.
ARTICULO 67. CONTROL A SOCIOS. El control de armas y municiones a los socios de
clubes de tiro y caza, ser ejercido por las autoridades militares a que se refiere el
artculo 64 de este Decreto.
ARTICULO 68. RETIRO DE SOCIOS. La Federacin Colombiana de Tiro y Caza
suspender o retirar segn el caso, por decisin del Comando General de las Fuerzas
Militares, al club afiliado o socio del mismo que infrinja las normas sobre seguridad y
empleo de las armas y municiones y dems disposiciones expedidas por este Comando o
aqullos que infrinjan el Cdigo de Recursos Naturales.
ARTICULO 69. DEVOLUCION DE ARMAS. Las armas y municiones autorizadas al socio
suspendido o retirado, de acuerdo con el artculo anterior, sern entregadas por la
Federacin Colombiana de Tiro y Caza a la autoridad militar de la sede del club, a que se
refiere el artculo 64 del presente Decreto, dentro de los diez (10) das siguientes a la
fecha de la comunicacin de la medida correspondiente, para su remisin y depsito
temporal en el Departamento Control Comercio de Armas, Municiones y Explosivos del
Comando General de las Fuerzas Militares y ser reportada a la entidad administradora
de recursos naturales.
PARAGRAFO. Transcurridos 90 das y si no hubiere inters en conservarlas de
conformidad con lo dispuesto en este Decreto para la expedicin de permisos, podr
reintegrarse los valores correspondientes a las armas, previo su avalo.
TITULO VIII.
COLECCIONES Y COLECCIONISTAS DE ARMAS DE FUEGO
ARTICULO 70. COLECCIONISTAS DE ARMAS DE FUEGO. Para los efectos previstos
en el presente Decreto, se considera como coleccionista de armas de fuego, la persona
natural o jurdica que posea armas de fuego que por sus caractersticas histricas,
tecnolgicas o cientficas, sean destinadas a la exhibicin privada o pblica, y que sean
clasificadas como tal por el Comit de Armas del Ministerio de Defensa.
Los coleccionistas podrn afiliarse a una asociacin legalmente constituida. Quien no
pertenezca a una cualquiera asociacin, deber llenar los requisitos establecidos por el
Gobierno Nacional.
La calidad de coleccionista se acreditar mediante credencial que expida la asociacin y
el Comando General de las Fuerzas Militares, si es asociado o este ltimo si es un
coleccionista no asociado.

ARTICULO 71. ASOCIACIONES DE COLECCIONISTAS DE ARMAS. Para los efectos
previstos en el presente Decreto, se considera que son asociaciones de coleccionistas de
armas, las personas jurdicas que tengan por fin la tenencia de toda clase de armas de
coleccin, fomentar su exhibicin y procurar el mejoramiento de los museos existentes.
ARTICULO 72. DEPOSITO. Las armas de coleccin debern permanecer en un museo
estacionario o inmvil, con las debidas medidas de seguridad, segn la reglamentacin
que expida el Gobierno Nacional.
ARTICULO 73. CREACION DE ASOCIACIONES. Para la creacin de asociaciones de
coleccionistas de armas, los interesados debern presentar la solicitud ante el Comando
General de las Fuerzas Militares, con el lleno de los requisitos que seale el Gobierno
Nacional y obtener concepto favorable del Comit de Armas del Ministerio de Defensa.
ARTICULO 74. CONTROL DE ASOCIACIONES. Las asociaciones de coleccionistas de
armas quedarn bajo el control y supervisin de las autoridades militares que tengan
jurisdiccin en la localidad donde funcionen aqullas. Para tal fin, efectuarn como
mnimo una inspeccin anual a cada una de las colecciones y elaborarn el acta
correspondiente, cuya copia se enviar al Comando General de las Fuerzas Militares,
dentro de los quince (15) das siguientes a la visita; dicha inspeccin se har con
anterioridad al primero (1o.) de Diciembre de cada ao.
ARTICULO 75. RESPONSABILIDAD DE LOS COLECCIONISTAS. Cada coleccionista es
responsable ante el Comando Militar de la jurisdiccin, de la seguridad y correcto empleo
de las armas que posean y las asociaciones velarn por el estricto cumplimiento de las
disposiciones legales sobre la materia.
El Comando General de las Fuerzas Militares, establecer las medidas de seguridad a
que deben someterse las armas de coleccin, as como las medidas que pueden
adoptarse en caso de inobservancia de las mismas.
ARTICULO 76. INFORMACION A LA AUTORIDAD. Los Directivos de cada Asociacin,
debern presentar oportunamente al Comando de la Unidad Militar de su jurisdiccin y
sta al Departamento Control Comercio Armas, Municiones y Explosivos, la lista de
personal que por cualquier motivo deja de ser socio y adjuntarn el permiso y credencial
respectivos para su anulacin. La informacin deber hacerse dentro de los quince (15)
das siguientes a la fecha en que se produzca el retiro del socio.
PARAGRAFO. El socio expulsado de una asociacin podr solicitar la calidad de
coleccionista al Comit de Armas del Ministerio de Defensa.
TITULO IX.
SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA
ARTICULO 77. USO DE ARMAS PARA SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD
PRIVADA. Los servicios de vigilancia y seguridad privada podrn usar armas de fuego de
defensa personal en la proporcin mxima de un arma por cada tres vigilantes en nmina
y excepcionalmente armas de uso restringido, de acuerdo con lo previsto en el pargrafo
2o. del artculo 9o. de este Decreto.
ARTICULO 78. IDONEIDAD PARA EL USO DE ARMAS. Toda persona que preste
servicio armado de vigilancia o seguridad privada, deber ser capacitado en el uso de las
armas y acreditar su cumplimiento ante la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada.

ARTICULO 79. TENENCIA Y PORTE. Los servicios de vigilancia y seguridad privada
deben obtener el permiso para la tenencia o para el porte de armas y adquirir municiones
ante la autoridad competente ubicada en el lugar donde funcione la oficina principal,
sucursal o agencia del servicio de vigilancia y seguridad privada. El personal que porte
armamento deber contar con los siguientes documentos:
a) Credencial de identificacin vigente, expedido por la Superintendencia de Vigilancia y
Seguridad Privada;
b) Fotocopia autntica del permiso de porte correspondiente.
ARTICULO 80. DEVOLUCION DE LAS ARMAS. Cuando los servicios de vigilancia y
seguridad privada se disuelvan o les sea cancelada la licencia de funcionamiento o su
credencial, stos debern entregar el armamento, municiones y permisos
correspondientes al Comando General de las Fuerzas Militares. El valor de las armas y de
las municiones entregadas, salvo que se haya autorizado su cesin, ser devuelto al
titular previo avalo.
ARTICULO 81. DEVOLUCION TRANSITORIA DE LAS ARMAS. Cuando se presente
suspensin de labores por parte del personal integrante de los servicios de vigilancia y
seguridad privada, el representante legal o quien haga sus veces, informar dentro de los
diez (10) das siguientes por escrito a la Superintendencia de Vigilancia y Seguridad
Privada y entregar las armas y municiones a la unidad militar del lugar, la cual dispondr
el traslado del armamento, municin y permisos a sus instalaciones, previa elaboracin
del acta correspondiente.
Una vez se restablezcan las labores, previa solicitud se proceder a devolver el
armamento, municin y permisos.
ARTICULO 82. DEVOLUCION DE MATERIAL INSERVIBLE. El material inservible u
obsoleto podr ser entregado al Comando General de las Fuerzas Militares con el
respectivo permiso para el descargo correspondiente.
TITULO X.
INCAUTACION DE ARMAS
ARTICULO 83. COMPETENCIA. Son autoridades competentes para incautar armas,
municiones, explosivos y sus accesorios:
a) Todos los miembros en servicio activo de la Fuerza Pblica cuando se hallen en
cumplimiento de funciones propias del servicio;
b) Los Fiscales, los Jueces de todo orden, los Gobernadores, los Alcaldes e Inspectores
de Polica en sus correspondientes territorios, a travs de la Polica, cuando conozcan de
la tenencia o porte irregular de un arma, municin o explosivo;
c) Los Agentes del Departamento Administrativo de Seguridad, en desarrollo de actos del
servicio, y los funcionarios que integran las Unidades de Polica Judicial;
d) Los administradores y empleados de aduana, encargados del examen de mercancas y
equipajes en ejercicio de sus funciones;
e) Los guardas penitenciarios;
f) Los Comandantes de naves y aeronaves, durante sus desplazamientos.

ARTICULO 84. INCAUTACION DE ARMAS, MUNICIONES Y EXPLOSIVOS. La
incautacin procede en todos los casos en que se posea o porte un arma, municin o
explosivo y sus accesorios sin el cumplimiento de los requisitos exigidos en este Decreto.

La autoridad que incaute est en obligacin de entregar a su poseedor un recibo en que
conste: Lugar y fecha, caractersticas y cantidad de elementos incautados (clase, marca,
calibre, nmero y estado) nombres y apellidos nmero del documento de identidad y
direccin de la persona a quien se le incaut, cantidad de cartuchos, vainillas u otros
elementos incautados, nmero y fecha del vencimiento del permiso, unidad que hizo la
incautacin, motivo de sta, firma y postfirma de la autoridad que lo realiz.
La autoridad que efecta la incautacin deber remitir el arma, municin o explosivo y sus
accesorios y el permiso o licencia al funcionario competente, con el informe
correspondiente en forma inmediata.
PARAGRAFO 1o. El incumplimiento de lo aqu dispuesto, por parte de las autoridades se
considerar como causal de mala conducta para efectos disciplinarios.
PARAGRAFO 2o. Los explosivos y accesorios de voladura debern remitirse a un
polvorn autorizado donde sern almacenados o destruidos segn el estado en que se
encuentren.
ARTICULO 85. CAUSALES DE INCAUTACION. Son causales de incautacin las
siguientes:
a) Consumir licor o usar sustancias psicotrpicas portando armas, municiones y
explosivos en lugares pblicos;
b) Portar o transportar arma, municin, explosivo o sus accesorios en notorio estado de
embriaguez o bajo el efecto de sustancias psicotrpicas;
c) Portar, transportar o poseer arma, municin, explosivo o accesorio, sin el permiso o
licencia correspondiente;
d) Portar el armamento, municiones y explosivos o accesorios en reuniones polticas,
elecciones, sesiones de corporaciones pblicas, asambleas y manifestaciones populares;
e) Ceder el arma o municin, sin la correspondiente autorizacin;
f) Portar o poseer el arma, municin, explosivo o accesorios, cuando haya perdido
vigencia el permiso o licencia respectiva;
g) Portar o poseer un arma que presente alteraciones en sus caractersticas numricas
sin que el permiso as lo consigne;
h) Permitir que las armas, municiones, explosivos y accesorios, sean posedas o portadas
en sitios diferentes a los autorizados;
i) Poseer o portar un arma cuyo permiso o licencia presente alteraciones;
j) Poseer o portar un arma cuyo permiso o licencia presente tal deterioro que impida la
plena constatacin de todos sus datos;
k) Portar, transportar o poseer arma, municin, explosivo o accesorio, sin permiso o
licencia correspondiente a pesar de haberle sido expedido;
l) Portar el arma, municin, explosivo o sus accesorios, en espectculos pblicos;
m) La decisin de la autoridad competente cuando considere que se puede hacer uso
indebido de las armas, municiones, explosivos y sus accesorios, por parte de personas o
colectividades que posean tales elementos aunque estn debidamente autorizadas.
PARAGRAFO. Para los efectos de lo previsto en el literal k) del presente artculo, el
propietario del arma, municin, explosivo o accesorio incautado, tendr un trmino de 10
das contados a partir de la fecha de la incautacin para presentar el correspondiente
permiso o licencia en caso de poseerla, y solicitar la devolucin del bien incautado, el cual
ser entregado por parte de las autoridades de manera inmediata.
TITULO XI.
MULTA Y DECOMISO DE ARMAS, MUNICIONES, EXPLOSIVOS Y SUS ACCESORIOS
CAPITULO I.
MULTA

ARTICULO 86. COMPETENCIA. Son autoridades competentes para imponer multas las
siguientes:
a) Los Comandantes de Brigada en el Ejrcito, y sus equivalentes en la Armada y Fuerza
Area;
b) Los Comandantes de los Comandos Especficos o Unificados;
c) Los Comandantes de Unidad Tctica en el Ejrcito y sus equivalentes en la Armada y
la Fuerza Area;
d) Los Comandos de Departamento de Polica.
PARAGRAFO 1o. En el evento de incautacin, la autoridad competente para imponer la
multa, ser el respectivo Comandante Militar o de Polica previsto en el presente artculo,
segn la incautacin la haya realizado la autoridad militar o de polica.
PARAGRAFO 2o. Las sumas por concepto de multas sern consignadas de acuerdo con
la instrucciones que imparta el Ministerio de Defensa Nacional.
ARTICULO 87. MULTA. <Artculo modificado por el artculo 2 de la Ley 1119 de 2006. El
nuevo texto es elsiguiente:> 1. Ser sancionado con multa equivalente a un cuarto (
1
/
4
) de
salario mnimo legal mensual vigente, el que incurra en cualquiera de las siguientes
conductas:
a) No revalidar el permiso de porte dentro de los cuarenta y cinco (45) y el de tenencia
dentro de los noventa (90) das calendario, siguientes a la prdida de su vigencia;
b) No informar a la autoridad militar competente de la jurisdiccin dentro de los treinta (30)
das calendario, sobre el extravo o hurto del permiso;
c) No presentar el permiso vigente a la autoridad militar dentro de los diez (10) das
siguientes a la fecha en que se present la incautacin de que trata el literal k) del
artculo 85 del Decreto 2535/93;
d) No informar dentro de los treinta (30) das siguientes a la autoridad militar competente
de la jurisdiccin sobre la prdida o hurto del arma, municin, explosivo o sus accesorios;
e) Transportar armas o municiones y explosivos sin cumplir con los requisitos de
seguridad que para el transporte establezca el Comando General de las Fuerzas Militares;
f) No informar sobre el cambio de domicilio a la autoridad militar que concedi el permiso,
dentro de los cuarenta y cinco (45) das siguientes de producirse;
g) No efectuar el trmite de la cesin por fallecimiento, dentro de los noventa (90) das
sealados en el pargrafo del artculo 40 del Decreto 2535 de 1993.
2. Ser sancionado con multa equivalente a un (1) salario mnimo legal mensual vigente,
el que incurra en cualquiera de las siguientes conductas:
a) Consumir licores o usar sustancias psicotrpicas portando armas, municiones,
explosivos o sus accesorios en lugar pblico;
b) Permitir, en el caso de las personas jurdicas, que las armas, municiones, explosivos o
accesorios sean posedos o portados en sitio diferente al autorizado;
c) Esgrimir o disparar arma de fuego en lugares pblicos, sin motivo justificado, sin
perjuicio de las sanciones previstas en la ley;
d) Portar, transportar o poseer armas, municiones, explosivos o materiales relacionados
sin el permiso o licencia correspondiente, a pesar de haber sido expedido.
PARGRAFO 1o. Para el caso de los literales b) a la g) del numeral 1 y los literales a) a la
d) del numeral 2 del presente artculo, transcurridos treinta (30) das contados a partir de
la fecha de ejecutoria de la resolucin que impone la multa, y esta no se hubiere
cancelado, proceder el decomiso del arma, municin o explosivo. Cancelada la multa
dentro del trmino legal, en caso de haberse incautado el arma, municin o explosivo, se
ordenar su devolucin.
PARGRAFO 2o. Si se revalida el permiso de tenencia despus de los noventa (90) y
hasta ciento ochenta (180) das calendario siguientes a su vencimiento, se deber pagar

el doble de la multa establecida en el inciso 1o de este artculo, es decir dos cuartos (
2
/
4
)
del salario mnimo legal mensual vigente.
Si se revalida el permiso de porte despus de los cuarenta y cinco (45) y hasta noventa
(90) das calendarios siguientes a su vencimiento, la multa ser el doble establecido en el
inciso 1o de este artculo, es decir dos cuartos (
2
/
4
) del salario mnimo legal mensual
vigente.

CAPITULO II.
DECOMISO
ARTICULO 88. COMPETENCIA. Son autoridades competentes para ordenar el decomiso
de armas, municiones, explosivos y sus accesorios:
a) Los Fiscales de todo orden y jueces penales cuando el arma, municin o explosivo, se
hallen vinculados a un proceso;
b) Los Comandantes de Brigada y sus equivalentes en la Armada Nacional y Fuerza
Area dentro su jurisdiccin y los Comandantes de los Comandos Especficos o
Unificados;
c) Los Comandantes de Unidad Tctica en el Ejrcito y sus equivalentes en la Armada y
Fuerza Area;
d) Comandantes de Departamento de Polica.
ARTICULO 89. DECOMISO DE ARMAS, MUNICIONES, EXPLOSIVOS Y SUS
ACCESORIOS. Incurre en contravencin que da lugar al decomiso:
a) Quien porte o posea arma, municin o explosivo y sus accesorios sin permiso de
autoridad competente, sin perjuicio de las sanciones penales a que hubiere lugar;
b) Quien porte armas, municiones, explosivos y sus accesorios o los posea dentro de un
inmueble, cuando el permiso haya perdido su vigencia, por haber transcurrido un trmino
superior a noventa (90) o ciento ochenta (180) das, segn sea de porte o tenencia;
c) Quien porte o transporte armas, municiones, explosivos y sus accesorios en notorio
estado de embriaguez o bajo el efecto de sustancias psicotrpicas;
d) Quien haya sido multado por consumir licores o usar sustancias psicotrpicas portando
armas, municiones y explosivos y sus accesorios en lugar pblico, e incurra de nuevo en
la misma conducta;
e) Quien porte un arma cuyo permiso slo autorice la tenencia, sin perjuicio de las
sanciones penales a que haya lugar;
f) Quien porte armas y municiones estando suspendida por disposicin del Gobierno la
vigencia de los permisos, sin perjuicio de las sanciones penales a que haya lugar;
g) Cuando se porten o posean municiones no autorizadas, evento en el cual tambin
proceder el decomiso del arma si es del caso, sin perjuicio de las sanciones penales a
que haya lugar;
h) Quien no entregue el arma al Estado dentro del trmino establecido, cuando por orden
de autoridad competente se haya dispuesto la cancelacin de la vigencia del permiso;
i) Quien mediante el empleo de armas, municiones, explosivos o accesorios, atente contra
la fauna y la flora, el medio ambiente y las reas de especial importacin ecolgica,
incluido el uso de las armas de que trata el artculo 25 de este Decreto;
j) Quien traslade explosivos sin el lleno de los requisitos establecidos por el Comando
General de las Fuerzas Militares;
k) Quien entregue para reparacin armas a talleres de armera que operen sin permiso de
funcionamiento del Comando General de las Fuerzas Militares o las entregue sin el
permiso correspondiente o la fotocopia autenticada del mismo;
l) Quien preste o permita que un tercero utilice el arma, salvo situaciones de inminente
fuerza mayor;

m) Quien porte armas o municiones, explosivos o sus accesorios en reuniones polticas,
elecciones, sesiones de corporaciones pblicas y manifestaciones populares, sin perjuicio
de las sanciones penales a que haya lugar;
n) Quien haya sido condenado con pena privativa de la libertad y no entregue el arma en
el trmino previsto en el pargrafo 2o. del artculo 40 de este Decreto;
) Aquellos servicios de vigilancia y seguridad privada que no entreguen las armas
durante el plazo de diez (10) das contados a partir de la ejecutoria de la resolucin que
orden el cierre o la no renovacin de la licencia de funcionamiento respectiva, a menos
que se haya autorizado la cesin a otra empresa. En caso de entregarlas dentro del
trmino previsto, el Ministerio de Defensa reconocer, previo avalo el valor de las
mismas;
o) Quien no cancele la multa con que haya sido sancionado dentro del plazo establecido
en el acto administrativo que dispuso la sancin, si ste procede;
p) Quien efecte la cesin del uso del arma, municin o explosivo a cualquier ttulo sin
autorizacin.
CAPITULO III.
PROCEDIMIENTO
ARTICULO 90. ACTO ADMINISTRATIVO. <Artculo modificado por el artculo 3 de la Ley
1119 de 2006. El nuevo texto es el siguiente:> La Autoridad Militar o Policial competente,
mediante acto administrativo, dispondr la devolucin de armas, municiones, explosivos y
sus accesorios o la imposicin de multa o decomiso del arma, municin, explosivo, o
accesorio, dentro de los quince das siguientes a la fecha de recibo del informe del
funcionario que efectu su incautacin o dio aviso de la irregularidad. Este trmino se
ampliar otros quince (15) das cuando haya lugar a prcticas de prueba.
PARGRAFO 1o. Lo dispuesto en este artculo no se aplica para la imposicin de la multa
prevista en los literales a), b), d) y g) del numeral 1 del artculo 87 del Decreto 2535/93, en
concordancia con el pargrafo 2o del mismo.

ARTICULO 91. RECURSOS. Contra la providencia que dispone la multa o el decomiso
procedern los recursos de reposicin y apelacin en los trminos previstos en el Cdigo
Contencioso Administrativo.
El recurso de apelacin se surtir ante el inmediato superior de la autoridad que orden la
multa o el decomiso.
TITULO XII.
MATERIAL DECOMISADO, REMISION, VINCULACION A PROCESO
CAPITULO I.
MATERIAL DECOMISADO
ARTICULO 92. DECOMISO EN VIRTUD DE SENTENCIA JUDICIAL O ACTO
ADMINISTRATIVO. En firme la sentencia o acto administrativo que ordene el decomiso
de un arma de guerra. sta quedar a disposicin del Comando General de las Fuerzas
Militares quien podr disponer de ella de conformidad con lo dispuesto en este Decreto, o
asignarla a la Fiscala General de la Nacin. la Fuerza Pblica, organismos nacionales de
seguridad y otros cuerpos oficiales armados de carcter permanente.
El Gobierno Nacional a travs del Ministerio de Defensa reglamentar el trmite que
deber seguirse para el uso del material a que se refiere el artculo anterior.
ARTICULO 93. REMISION DEL MATERIAL DECOMISADO. El material decomisado
deber ser enviado por conducto de los Comandos de Unidad Tctica u Operativa o sus
equivalentes en la Armada y la Fuerza Area, al Departamento de Control Comercio de

Armas, Municiones y Explosivos del Comando General trimestralmente, salvo los
explosivos y sus accesorios que sern destruidos previa elaboracin del acta
correspondiente.
PARAGRAFO. El material decomisado en Santaf de Bogot y Cundinamarca, se remitir
directamente al Departamento de Control Comercio Armas, Municiones y Explosivos del
Comando General por la autoridad que lo haya dispuesto, dentro de los trminos fijados
en el presente artculo.
ARTICULO 94. EXTRAVIO O ALTERACION DE MATERIAL INCAUTADO O
DECOMISADO. Cuando por cualquier causa o circunstancia se pierdan, extraven,
cambien o sufran cualquier alteracin los elementos incautados o decomisados, se
iniciar el Informativo Administrativo correspondiente, sin perjuicio de la accin penal a
que hubiere lugar.
CAPITULO II.
MATERIAL VINCULADO A PROCESOS
ARTICULO 95. MATERIAL VINCULADO A UN PROCESO PENAL. Las armas y
municiones de cualquier clase que son puestas a disposicin de las autoridades judiciales
y que hicieren parte de proceso se pondrn por el respectivo juez o funcionario bajo
control y custodia de las autoridades Militares o de la Polica Nacional, segn el caso, en
un trmino no mayor a 30 das y all quedarn a disposicin del funcionario competente
para los efectos de la investigacin. Las inspecciones judiciales y los dictmenes a que
hubiere lugar, debern practicarse dentro de las dependencias donde queden dichas
armas y municiones y solamente cuando se requiera la experticia de laboratorio, podr
disponerse su traslado bajo el control y custodia de las autoridades militares o de la
Polica.
ARTICULO 96. MATERIAL VINCULADO A UN PROCESO CIVIL. Si las armas.
municiones, explosivos y sus accesorios, estn vinculadas a un proceso civil,
permanecern igualmente bajo control y custodia de las autoridades militares o de la
Polica del lugar, hasta cuando se adopte la determinacin definitiva en relacin con
aqullas por parte del juez competente.
ARTICULO 97. TRASLADO Y COMPETENCIA. Cuando por razones procesales haya
lugar a cambio de funcionario instructor o de conocimiento y existan armas de fuego,
municiones o explosivos incautados bajo el control y custodia de autoridades militares o
de la Polica, tanto el que remite el expediente, como el que recibe, informar de tal hecho
a la autoridad competente.
ARTICULO 98. AVISO AUTORIDADES JUDICIALES. Las autoridades judiciales estn en
el deber de informar al Departamento Control Comercio Armas, Municiones y Explosivos
la iniciacin de procesos en las cuales se hallen vinculadas armas, municiones,
explosivos y accesorios de que trata el presente Decreto, as como de la providencia
definitiva.
ARTICULO 99. EFICACIA DE LA ADMINISTRACION DE JUSTICIA. Las autoridades que
no cumplan con lo dispuesto en el presente Decreto, incurrirn en causal de mala
conducta.
CAPITULO III.
DESTRUCCION O VENTA DE MATERIAL DECOMISADO

ARTICULO 100. DESTRUCCION DE ELEMENTOS DECOMISADOS. El Comando
General de las Fuerzas Militares, previo concepto del Departamento Control Comercio
Armas, Municiones y Explosivos, e intervencin de la Auditora Interna del citado
Comando autorizar la destruccin del material decomisado que se encuentre inservible o
en desuso y no pueda ser reconvertido o utilizado por la fuerza pblica.
PARAGRAFO. Se excepta de lo establecido en el presente artculo las armas y
municiones de guerra.
ARTICULO 101. VENTA AL EXTERIOR DEL MATERIAL DECOMISADO. Por conducto
del Comando General de las Fuerzas Militares, el Gobierno Nacional pondr en venta
mediante licitacin privada internacional, las armas y municiones de guerra, que se
consideren inservibles, obsoletas y que no sean susceptibles de reconversin y utilizacin
por la Fuerza Pblica.
CAPITULO IV.
PERMISO PARA ARMAS DECOMISADAS
ARTICULO 102. EXPEDICION DE PERMISOS PARA ARMAS DE DEFENSA
PERSONAL Y DEPORTIVAS DECOMISADAS. El Comando General de las Fuerzas
Militares, podr autorizar la expedicin de permisos para tenencia o para porte de armas
de defensa personal y deporte decomisadas.
ARTICULO 103. ARMAS Y MUNICIONES DE COLECCION DECOMISADAS. Las armas
y municiones que no puedan ser utilizadas por la Fuerza Pblica y que representen un
valor histrico, tecnolgicas o cientficas, podrn ser enviadas al Museo Militar u otro
museo pblico que resalte su valor.
En caso de no requerirse por un museo pblico, podr expedirse permiso a los
coleccionistas de armas debidamente afiliados a asociaciones autorizadas, previa la
cancelacin del valor correspondiente al avalo.
El comit de armas del Ministerio de Defensa Nacional, establecer las polticas
generales para la clasificacin y avalo de armas de coleccin.
TITULO XIII.
PROHIBICIONES
ARTICULO 104. PROHIBICION DE RIFAS DE ARMAS Y MUNICIONES. Se prohibe las
rifa de armas y municiones. La inobservancia de esta norma, implica para el responsable
la accin disciplinaria o penal a que hubiere lugar.
PARAGRAFO. Los clubes de tiro y las asociaciones de coleccionistas podrn efectuar
remates entre socios de los mismos.
TITULO XIV.
DISPOSICIONES VARIAS
ARTICULO 105. OTRAS ARMAS. Facltase al Gobierno Nacional, para que en la medida
en que surjan nuevas armas no clasificadas en el presente Decreto reglamente su
tenencia y porte de conformidad con lo aqu previsto.
TITULO XV.
ARTICULOS DE TRANSICION
ARTICULO 106. DEPARTAMENTOS DE SEGURIDAD. Las personas jurdicas que
tengan cinco o ms armas a la vigencia del presente Decreto, debern en un trmino no
mayor a 150 das calendario, constituir Departamentos de Seguridad, en los trminos
establecidos en esta ley.

ARTICULO 107. REGISTRO O DEVOLUCION DE ARMAS. Quienes al entrar en vigencia
el presente Decreto tengan en su poder armas de fuego, sin el permiso correspondiente,
debern optar por una cualquiera de las siguientes opciones:
a) Registro de armas. A partir de la expedicin de este Decreto y hasta el 28 de febrero de
1994, el interesado diligenciar bajo la gravedad de juramento, un "formulario de registro
de armas", que para el efecto distribuir el Comando General de las Fuerzas Militares, por
conducto de las Unidades Militares y Comandos de Polica, mediante publicaciones
semanales en peridicos de amplia circulacin nacional y regional.
Dicho formulario consta de dos (2) partes:
1. Solicitud de registro para la obtencin de permiso para tenencia.
2. Un desprendible que ser el "permiso para tenencia temporal" para el arma, con
vigencia hasta el 30 de septiembre de 1994.
La solicitud de registro (parte uno) ser enviada por el solicitante por correo a un apartado
areo que establecer el Ministerio de Defensa, en Santaf de Bogot, adjuntando el
recibo de consignacin en la cuenta nacional que informar el Ministerio de Defensa en
dicho formulario, por el valor all establecido para la tenencia del arma.
El solicitante conservar copia del recibo de pago y el "permiso temporal para tenencia"
que l mismo diligenciar, el cual acredita que el permiso para tenencia definitivo se
encuentra en trmite. Las autoridades podrn verificar en todo momento la veracidad del
"permiso temporal para tenencia".
Previa la verificacin de la informacin suministrada, la autoridad competente podr
expedir permiso para tenencia a nombre del solicitante para el arma o armas declaradas,
el cual ser remitido por correo a la direccin registrada en el "formulario de registro de
armas", antes del 30 de septiembre de 1994.
Las solicitudes de permiso para porte de armas registradas en virtud de este artculo, se
resolvern dentro del ao siguiente a la expedicin del permiso temporal para tenencia.
b) Devolucin de armas. A partir de la expedicin de este Decreto y hasta el 28 de febrero
de 1994, los poseedores o tenedores de armas de fuego con permiso o sin l, podrn
devolverlas a los Comandos de Brigada o Unidad Tctica del Ejrcito, o sus equivalentes
en la Armada o la Fuerza Area. El Estado reconocer el valor de las misma previo
avalo.
ARTICULO 108. PRORROGA VIGENCIA SALVOCONDUCTOS. Los permisos vigentes a
la fecha de expedicin del presente Decreto. llamados salvoconductos, tendrn validez
hasta el 30 de septiembre de 1994.
ARTICULO 109. CAMBIO DE SALVOCONDUCTOS A PERMISOS PARA TENENCIA O
PARA PORTE.A partir de la expedicin de este Decreto y hasta el 17 de marzo de 1994,
los titulares de salvoconductos vigentes, expedidos bajo la vigencia del Decreto 1663 de
1979, debern tramitar su cambio a los nuevos permisos para tenencia o para porte,
mediante el siguiente procedimiento:
1. El Comando General de las Fuerzas Militares distribuir por conducto de las Unidades
Militares, Comandos de Polica y mediante publicaciones semanales en peridicos de
amplia circulacin nacional y regional, el "formulario de cambio de salvoconductos".
2. Deber consignarse el valor establecido por cada permiso de acuerdo con las
instrucciones que imparta el Ministerio de Defensa Nacional.
3. Dicho formulario deber ser diligenciado por el titular del salvoconducto para cada una
de las armas que posea para lo cual se aceptarn fotocopias del formato. El original del
recibo de pago y del formulario deber ser enviado antes de 17 de marzo de 1994 al
apartado areo que establecer el Ministerio de Defensa Nacional en Santaf de Bogot.

Si el titular requiere un permiso para porte, podr elegir cul arma desea portar, previo el
cumplimiento de los requisitos previstos para tal fin. Mientras la autoridad decide sobre la
expedicin del permiso para porte, se autorizar el porte temporal durante un perodo
mximo de dos aos.
Quienes se encuentren en las circunstancias previstas en el artculo 23 inciso 2o., y 34,
literal c), del presente Decreto, podrn solicitar los permisos para tenencia o para porte,
cumpliendo los requisitos establecidos.
De no requerirse el porte se expedir permiso de tenencia para cada una de las armas
por un trmino entre ocho (8) y diez (10) aos.
El Comando General de las Fuerzas Militares, enviar por correo al domicilio del
solicitante los permisos correpondientes antes del 30 de septiembre de 1994.
PARAGRAFO 1o. Quien teniendo salvoconducto vigente a la fecha de expedicin de este
Decreto no tramite el cambio a los nuevos permisos para tenencia o para porte antes del
17 de marzo de 1994, incurrir en multa de 1 salario mnimo legal mensual, a partir de
esta ltima fecha. No obstante, podr tramitar su cambio cancelando la multa antes del 30
de septiembre de 1994. Despus de esta fecha, incurrir en causal de decomiso sin
perjuicio de las sanciones penales a que haya lugar.
PARAGRAFO 2o. Los servidores de vigilancia y seguridad privada autorizados por el
Ministerio de Defensa Nacional, podrn solicitar los permisos para porte que requieran
segn la modalidad de servicio autorizada en la licencia de funcionamiento.
Mientras la autoridad decide sobre la expedicin del permiso para porte en los trminos
previstos en este Decreto, se autorizar el porte temporal durante un perodo mximo de
dos (2) aos.
ARTICULO 110. EXPIRACION DE SALVOCONDUCTOS. A partir del 30 de septiembre
de 1994, todos los salvoconductos expedidos bajo la vigencia del Decreto 1663 de 1979
quedarn sin ninguna validez.
ARTICULO 111. VIGENCIA. El presente Decreto rige a partir de la fecha de su
publicacin y deroga las disposiciones que le sean contrarias en especial el Decreto 1663
de 1979 y las normas que lo modifiquen o adicionen.
PUBLIQUESE Y CUMPLASE
Dado en Santaf de Bogot, D.C., a 17 de diciembre de 1993

NOCIONES DE DERECHO LABORAL COLOMBIANO

El derecho laboral colombiano es el conjunto de principios, acciones y normas que
regulan directa e indirectamente las relaciones entre empleadores y trabajadores, y de
estos con el Estado con el objeto de garantizar los derechos fundamentales de los
trabajadores y la proteccin del trabajo. Todo lo anterior tiene el nico fin de lograr la
paz social, siendo esta la finalidad del Cdigo Laboral Colombiano.

El derecho laboral colombiano es una rama de la ciencia del derecho que tiene como
objeto el trabajo del hombre, dependiente o independiente, en las relaciones
individuales, colectivas y de seguridad social ya sean estos trabajadores al servicio del
estado o particulares.

En principio el trabajo era obligatorio para todas las clases sociales. Los aristcratas o
superiores se encargaban de las tareas intelectuales, la direccin, organizaron,
vigilancia y las de culto; a las clases bajas les tocaba realizar labores agrcolas, y las
dems manuales.

El derecho laboral colombiano tiene como regulador la Constitucin Poltica de 1991,
los tratados y convenios internacionales suscritos por Colombia y el Cdigo Sustantivo
del Trabajo.

En todo caso, es importante tener en cuenta que las leyes colombianas es la ms
importante de las fuentes del derecho laboral colombiano, puesto que cada estado
dentro de su legislacin tendr su ordenamiento jurdico respecto del trabajo y dichas
disposiciones tendrn que ser acatadas tanto por el empleador como empleado dentro
de determinada jurisdiccin.

De acuerdo con la Constitucin Poltica, el derecho al trabajo es un derecho
fundamental de todas las personas que debe ser garantizado por el Estado.
Adicionalmente, la Constitucin Poltica consagra el derecho de asociacin sindical,
que ampara tanto a los trabajadores como a los empleadores.

Estas disposiciones concuerdan con los tratados internacionales de los que Colombia
es parte, tales como la Declaracin Universal de los Derechos Humanos, el Pacto
Internacional de Derechos Econmicos, Sociales y Culturales, el Pacto Internacional
de Derechos Civiles y Polticos, y la Convencin Americana sobre Derechos
Humanos.

Segn el artculo 1 del Cdigo Sustantivo del Trabajo, el objetivo principal es lograr el
equilibrio en las relaciones obrero-patronales, al encontrarse el trabajador desprotegido
desde el punto de vista econmico y social. Por ello se le otorga una serie de
prerrogativas, como el principio de irrenunciabilidad, favor habilidad y la proteccin del
trabajo.

Ramas del derecho laboral colombiano

a) Derecho individual del trabajo

Consiste en que una persona fsica denominada trabajador se obliga a prestar
servicios personales a otra persona denominada empleador, bajo la dependencia de
este ltimo, quin a su vez, se obliga a pagarle al trabajador por los servicios prestados
una remuneracin adecuada. En otras palabras, el derecho laboral individual hace las
veces de regulador de las relaciones entre el empleador y uno o varios trabajadores a
nivel individual.

b) Derecho colectivo del trabajo

Regula las relaciones entre el empleador y los trabajadores reunidos en asociaciones,
sean stas sindicales o no. En la actualidad se consagra una nueva concepcin de
derecho laboral que supedita las relaciones individuales de trabajo a las colectivas en
donde el inters general prima sobre el inters particular, con el objeto de fortalecer las
organizaciones laborales (sindicato, empresa, cooperativas).

c) Derecho de la seguridad social

Consiste en los pagos que el empleador hace al trabajador en dinero, servicios u otros
beneficios, con el fin de cubrir los riesgos relacionados con la salud, accidentes o
enfermedades profesionales, la vejez, la invalidez o la muerte de este, los cuales se
originan durante la relacin u horas de trabajo o con motivo de la misma. Se
diferencian de los salarios en que no retribuyen directamente los servicios prestados y
de las indemnizaciones en que no reparan perjuicios causados por el empleador.

d) Derecho procesal laboral

Comprende el conjunto de normas que regulan el modo de actuar en justicia en casos
cuyo objeto conflictivo surge de las prestaciones laborales.

e) Derecho laboral administrativo

Se encarga de regular las relaciones del Estado como empleados con sus servidores.

f) Derecho laboral internacional

Se puede definir como el conjunto de norma que trasciende de las fronteras de los
estados para consagrar aspectos relativos al trabajo humano.

g) Derecho cooperativo y sociedades mutuales

Este derecho es el campo en que los trabajadores participan en la organizacin y
ejecucin de polticas tendientes a mejorar su calidad de vida mediante el derecho
asociativo, o de la unin mutua.

Nota: debido a que esta pgina tiene como fin dar solucin a las inquietudes
generadas en la ejecucin de los clculos relacionados con la vida laboral de un
empleado, solo abordar los temas relacionados con el derecho individual, derecho
colectivo y derecho de la seguridad social, cuyos enlaces podrs encontrar en la
barra de navegacin. En cada uno de estas secciones se har una mayor
produndizacin de los tems y se mostrarn algunos ejemplos explicativos que
seguramente le guiarn a una mejor comprensin de los conceptos.

Autonoma del derecho laboral colombiano

El derecho laboral colombiano es autnomo con relacin a las otras ramas del
derecho por ser un derecho de orden pblico. En esta autonoma radica el equilibrio
entre capital y trabajo, procurando que las normas de tipo laboral sean derechos
mnimos, otorgados por la sociedad a los trabajadores, siendo estos derechos mnimos
irrenunciables por parte del trabajador.

Caractersticas del derecho laboral colombiano

1. El derecho laboral colombiano es reciente.
2. Es un derecho en formacin que avanza a medida que surgen las necesidades.
3. Es un derecho que no tiene formalismos ya que es poco solemne porque surge de la
realidad.
4. Tiene un claro sentido clasista por la desigualdad entre empleador y trabajador.
5. Tiende a la internacionalizacin por la incidencia de este derecho en la economa.
Por esta razn se crea la OIT.
Principios del derecho laboral colombiano

1) Finalidad

Se refiere a la justicia en la relacin de empleadores y trabajadores, al equilibrio social
y la coordinacin econmica.

2) Intervencin del Estado

Esta intervesin se da debido a que los intereses de las partes son contrarios,
hacindose necesaria la intervencin de un tercero que en este caso es el Estado.

3) Derecho al trabajo y libertad de trabajo

Se fundamenta en el hecho de que el trabajo funciona como un derecho y una libertad
(de escogencia y ejercicio) a la que tienen acceso todos los colombianos.

4) Obligatoriedad

El trabajo es tambin una obligacin, porque es la nica forma de lograr bienestar y
desarrollo.

5) Igualdad de los empleados

Debe existir la igualdad entre hombres y mujeres, tambin entre el trabajo fsico y el
intelectual. La excepcin se da respecto a la edad.

6) Derecho de asociacin

Toda persona tiene derecho de pertenecer o no a una asociacin. Generalmente la
consecuenia de este derecho es la conformacin de sindicatos.

7) Derecho a la huelga

Es un arma de presin eficaz de los sindicatos para alcanzar sus pretensiones. Se
prohbe a quienes presten servicios pblicos esenciales.

8) Derecho a la seguridad social

Esta subdivisin derecho laboral colombiano debe estar presente para ayudar al

trabajador en sus pocas ms vulnerables. Es una obligacin del Estado y del
empleador. El empleador debe asegurarse de que el empleado tenga un rgimen para
su proteccin.

9) Carcter de orden pblico de las normas laborales

Las normas laborales son de aplicacin inmediata, obligatorias para cualquier
habitante del pas. Son derechos irrenunciables.

Derecho laboral
El derecho laboral en Colombia tiene como marco regulatorio la Constitucin Poltica de
1991, los tratados y convenios internacionales suscritos por Colombia y el Cdigo
Sustantivo del Trabajo.
De acuerdo con la Constitucin Poltica, el derecho al trabajo es un derecho fundamental
de todas las personas que debe ser garantizado por el Estado. Adicionalmente, la
Constitucin Poltica consagra el derecho de asociacin sindical, que ampara tanto a los
trabajadores como a los empleadores. Estas disposiciones concuerdan con los tratados
internacionales de los que Colombia es parte, tales como la Declaracin Universal de los
Derechos Humanos; el Pacto Internacional de Derechos Econmicos, Sociales y
Culturales; el Pacto Internacional de Derechos Civiles y Polticos; y la Convencin
Americana sobre Derechos Humanos.
El derecho laboral se divide en dos reas: el derecho laboral individual, que regula las
relaciones entre el empleador y sus trabajadores y el derecho laboral colectivo, que regula
las relaciones entre el empleador y los trabajadores reunidos en asociaciones, sean stas
sindicales o no.
Derecho laboral individual
La legislacin laboral regula los derechos y garantas mnimas de los trabajadores, los
cuales son irrenunciables y no pueden ser modificadas mediante los contratos de trabajo.
Contrato de trabajo
Es el acuerdo mediante el cual una persona natural (empleado) se obliga a prestar un
servicio personal a otra persona natural o jurdica (empleador), bajo la continuada
dependencia o subordinacin de sta y mediante el pago de una remuneracin (salario).
En caso de no reunir alguno de los anteriores elementos no se configura la relacin
laboral y por lo tanto no le ser aplicable la legislacin laboral.
El contrato de trabajo puede ser verbal o escrito, sin que se requiera una forma especial, y
por su duracin se clasifica en contrato a trmino fijo, contrato a trmino indefinido,
contrato por la duracin de una labor determinada y contrato accidental o transitorio.
Contrato de trabajo a trmino fijo

Pueden ser por un periodo hasta de tres aos, prorrogable indefinidamente.
Para el caso de contratos a trmino fijo inferior a un ao, las partes pueden determinar su
duracin y prorrogarlo sucesivamente por periodos iguales al inicialmente pactado. A
partir de la cuarta prrroga del contrato, se entender que ste ser como mnimo de un
ao y las prrrogas posteriores no podrn tener duracin inferior.
Para dar por terminado el contrato de trabajo por vencimiento del trmino, el empleador
debe avisar por escrito su inters en que ste se termine por lo menos un mes antes de la
fecha de terminacin del contrato original o de la prrroga. Sin este aviso, el contrato se
prorrogar automticamente por un periodo igual al inicialmente pactado.
Contrato de trabajo a trmino indefinido
No tiene una duracin determinada por las partes o por la naturaleza del trabajo
contratado. Los contratos laborales, salvo que por su naturaleza se exprese lo contrario,
se entienden celebrados a trmino indefinido.
Cotrato por duracin de obra o labor
La duracin del contrato est determinada por el tiempo requerido para ejecutar una obra
o actividad contratada. El contrato debe constar por escrito y la obra o labor debe estar
clara mente detallada. De no esta rlo, sera imposible establecer el momento de la
terminacin del contrato y se entendera celebrado a trmino indefinido.
Contrato accidental o transitorio
El que se utiliza para ejecutar trabajos ocasionales, accidentales o transitorios, distintos
de las actividades normales del empleador, por trminos inferiores a un mes.
Los trabajadores ocasionales, accidentales o transitorios estn excluidos de las siguientes
prestaciones: las derivadas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, el
auxilio monetario por enfermedad no profesional; la dotacin, gastos de entierro, auxilios
de cesanta, seguro de vida y prima de servicios.
Periodo de prueba
Es la etapa inicial del contrato de trabajo y tiene por objeto permitir al empleador evaluar
la aptitud del trabajador, y a ste ltimo, las condiciones del trabajo. El perodo de prueba
no puede exceder de dos meses y debe constar por escrito (incluyendo su duracin).
En los contratos de trabajo a trmino fijo cuya duracin sea inferior a un ao, el perodo
de prueba no puede exceder la quinta parte de la duracin pactada originalmente, sin que
exceda los dos meses.
Durante la vigencia del perodo de prueba cualquiera de las partes puede terminar el
contrato sin previo aviso y, si quien termina el contrato es el empleador, no est obligado
a indemnizar al empleado.

Terminacin del contrato de trabajo

El contrato de trabajo termina por las siguientes causas:
Muerte del trabajador.
Mutuo acuerdo.
Expiracin del plazo pactado en los contratos a trmino fijo.
Terminacin de la obra o labor contratada en los contratos por duracin de la obra o
labor.
Liquidacin o clausura definitiva de la empresa y suspensin de actividades por parte de
la empresa por ms de 120 das. En estos casos se requiere permiso previo del Ministerio
de Proteccin Social.
Sentencia judicial ejecutoriada.
Renuncia del empleado.
Terminacin unilateral con justa causa, invocada por el trabajador o el empleador, de
acuerdo con las justas causas establecidas en la ley, en el reglamento interno de trabajo o
en el contrato de trabajo.
Adicionalmente la ley laboral colombiana enumera las justas causas para dar por
terminado el contrato por parte del empleador, las ms importante son:
El haber sufrido engao por parte del trabajador al presentar certificados falsos para su
admisin.
Todo acto de violencia en que incurra el trabajador en sus labores.
Todo dao material causado intencionalmente a los edificios y objetos relacionados con
el trabajo.
Toda negligencia grave que ponga en peligro la seguridad de las personas o de las
cosas.
Los actos inmorales o delictuosos cometidos por el trabajador en el lugar de trabajo.
Que el trabajador revele los secretos tcnicos, comerciales o asuntos de carcter
reservado, con perjuicio para la empresa.
El deficiente rendimiento o ineptitud en el trabajo.
La inejecucin sin razones vlidas por parte del trabajador, de las obligaciones
convencionales o legales.
El reconocimiento al trabajador de una pensin de jubilacin o invalidez estando al
servicio de la empresa. Si el empleador despide al trabajador argumentando cualquiera de
las justas causas mencionadas anteriormente, no est obligado a indemnizarlo. Si por el
contrario, lo despide sin justa causa, debe pagarle la indemnizacin prevista en la ley,
cuyo monto se precisa en el cuadro que se incluye ms adelante.
Existen igualmente unas justas causas para dar por terminado unilateralmente el contrato
por parte del trabajador, dentro de las cuales se destacan:
El engao del empleador respecto de las condiciones de trabajo.

La violencia o amenazas graves del empleador al trabajador.
Cualquier acto del empleador o de sus representantes que induzcan al trabajador a
cometer un acto ilcito o contrario a sus convicciones polticas o religiosas.
El incumplimiento sin razones vlidas por parte del empleador, de sus obligaciones.
La exigencia del empleador, sin razones vlidas, de prestar servicios distintos o en
lugares distintos a los que fue contratado.
Indemnizacin por terminacin del contrato
Cuando el empleador despide sin justa causa al trabajador, debe indemnizarlo segn los
parmetros establecidos en la ley, dependiendo la modalidad del contrato y la duracin
del mismo.
Salario ordinario
Remuneracin bsica pactada por las partes, en dinero o especie, ms todo aquello que
recibe el empleado como pago por el trabajo en horario nocturno, horas extras,
comisiones o viticos, y remuneracin por trabajo en das de descanso obligatorio.
El empleador debe pagar adems las prestaciones o beneficios reconocidos por la ley y
las convenciones colectivas, aquellos beneficios establecidos unilateralmente por l
mismo.
Salario mnimo legal vigente (SMLV)
No hay categoras salariales ni salarios mnimos por actividad en Colombia, salvo algunos
casos excepcionales. El Gobierno Nacional mediante acuerdo con las principales
centrales de trabajadores del pas y los gremios empresariales establece anualmente el
salario mnimo que las empresas deben pagar a los trabajadores.
El empleador y el trabajador pueden convenir libremente el salario, pero respetando
siempre el mnimo legal o el fijado en las convenciones colectivas o fallos arbitrales.
Salario integral
Esta modalidad de pago del salario, adems de retribuir el trabajo ordinario, compensa de
antemano el valor de prestaciones, recargos y beneficios por trabajo nocturno,
extraordinario, dominical y festivo, primas legales y extralegales, cesantas e intereses
sobre las cesantas, excepto las vacaciones.
Este tipo de salario debe pactarse por escrito entre trabajador y empleador y slo pueden
acceder a l los trabajadores que devenguen como salario bsico, una suma igual o
superior a 10 SMLM ($ 3.815.000 equivalentes a US$ 1,590 tomando CO$ 2.400 como
tasa de referencia).
La legislacin laboral prescribe que el salario integral debe ser como mnimo el valor
equivalente a 10 SMLM vigentes ms un 30% como factor prestacional. Actualmente el
salario mnimo integral es de $ 4.959.500 (equivalente a US$ 2,066 tomando CO$ 2.400
como tasa de referencia).

El salario integral se calcular con el factor prestacional que se aplica a la empresa, si
ste es superior al factor prestacional previsto en la ley.
El monto de los aportes por concepto de pensin, salud, riesgos profesionales y subsidio
familiar en contratos con salario integral se calcula sobre el 70% del salario mensual.
Jornada de trabajo
La jornada laboral ordinaria en Colombia es de mximo 48 horas semanales las cuales
pueden ser distribuidas de lunes a viernes o de lunes a sbado.
La jornada diurna es entre las seis de la maana y las 10 de la noche. Si el trabajador
debe trabajar en jornadas comprendidas entre las 10 de la noche y las seis de la maana
su trabajo debe remunerarse con recargo nocturno del 35% adicional al valor de la hora
diurna.
Las horas trabajadas por fuera de la jornada habitual se remuneran como horas extras. Si
el trabajo extra se desarrolla dentro de la jornada diurna, cada hora extra se debe pagar
con un recargo del 25%. Si por el contrario, se desarrollan en la jornada nocturna las
horas extras se pagan como nocturnas con recargo del 75%, al igual que el trabajo
realizado en das domingo y festivos. Los porcentajes se liquidan sobre el salario ordinario
en proporcin a las horas laboradas. Las horas extras de trabajo no pueden exceder de 2
horas diarias y 12 horas a la semana.
Adicionalmente, trabajador y empleador pueden convenir como da de descanso
obligatorio el sbado y ser reconocido como descanso dominical en todos sus aspectos
legales.
Los empleadores no estn obligados a pagar horas extras a aquellos trabajadores que
ostenten cargos de direccin, confianza y manejo.
Jornada laboral flexible
Trabajador y empleador pueden acordar la organizacin de turnos de trabajo sucesivos,
todos los das de la semana, que no excedan de seis horas diarias y 36 a la semana.
Igualmente, pueden acordar que la jornada diaria sea flexible, de forma que a la semana
se completen las 48 horas, distribuidas en mximo seis das, as el nmero de horas
diarias laboradas puede repartirse en la semana con un mnimo de cuatro horas diarias y
un mximo de 10 horas diarias. En tal evento, no habr lugar a recargo por trabajo
suplementario cuando stas no superen las 48 semanales y se laboren en la jornada
diurna.
OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
Vacaciones
Descanso remunerado que paga el empleador al trabajador equivalente a 15 das hbiles
de vacaciones por cada ao de servicio. La mitad de las vacaciones puede ser
compensada en dinero durante la vigencia del contrato, previo permiso del Ministerio de

Proteccin Social.
Si el contrato termina sin que el empleado haya disfrutado de su perodo de vacaciones,
es obligatorio compensar en dinero (sin necesidad de permiso) y de manera proporcional
al tiempo trabajado.
Seguridad Social
Desde 1993, en Colombia rige un sistema de Seguridad social integral. Este sistema
comprende pensiones, salud y riesgos profesionales.
Pensiones
El sistema cubre los riesgos de invalidez, vejez y muerte por causa comn.
Tiene dos regmenes independientes, uno administrado por el Instituto de Seguros
Sociales -ISS- que maneja un fondo comn y otro de capitalizacin individual a cargo de
las administradoras de fondos de pensiones. La contribucin a cualquiera de estos
regmenes es del 15% del salario mensual del empleado, de las cuales tres cuartas partes
estn a cargo del empleador, y una cuarta parte le corresponde al trabajador.
Si el trabajador devenga un salario igual o superior a cuatro salarios mnimos legales
debe pagar un 1% adicional al Fondo de Solidaridad Pensional sobre su salario base de
cotizacin si devenga hasta 15 SMLM. De igual manera aquellos trabajadores que
devenguen un salario igual o mayor a 16 SMLM deben hacer un aporte adicional as: de
16 - 17 SMLM un 0.2% (15.7%), de 17 -18 SMLM un 0.4% (15.9%), de 18- 19 SMLM un
0.6% (16.1%), de 19 - 20 SMLM un 0.8% (16.3%) y los superiores a 20 SMLM un 1 %
adicional (16.5%).
Adicionalmente, la reforma pensional del 2003, Ley 797 de 2003, dispuso un incremento
en la cotizacin de 0.5% sobre el salario base de cotizacin para el 1 de enero del 2006.
El rgimen de fondo comn reconoce pensiones de vejez cuando el empleado ha cotizado
un mnimo de 1050 semanas y ha cumplido 60 aos de edad si es hombre, o 55 aos si
es mujer. A partir del 1 de enero del 2006 se incrementar en 25 cada ao hasta llegar a
1300 semanas en el ao 2015.
En el rgimen de capitalizacin individual hay lugar al pago de pensiones de vejez cuando
el empleado ha ahorrado una suma de dinero que garantice que puede devengar una
pensin equivalente al 110% del SMLM, sin necesidad de cumplir los requisitos de edad y
pensin.
Salud
El sistema cubre las contingencias que afectan la salud del trabajador y de su familia que
estn establecidas en el programa de atencin denominado Plan Obligatorio de Salud -
POS- y la maternidad.
El empleador debe consignar el 12% del salario mensual del trabajador, del cual el 8%

est a cargo del empleador y el 4% restante a cargo del empleado. Este monto es
deducido del salario mensual del trabajador.
Riesgos profesionales
Este sistema cubre las contingencias que afectan la salud del trabajador por causa o con
ocasin de su trabajo o enfermedades profesionales, e igualmente las pensiones por
invalidez y muerte generadas por tales enfermedades.
La totalidad del aporte por este concepto est a cargo del empleador y su monto depende
del grado de riesgo laboral generado en la actividad de la empresa y del cumplimiento de
las normas de seguridad industrial. El rango de cotizacin va desde el 0,5222% hasta el
6.96% del valor total de la Nmina mensual de salarios.
Prestaciones sociales
Las Prestaciones sociales son beneficios legales que el empleador debe pagar a sus
trabajadores adicionalmente al salario ordinario, para atender necesidades o cubrir
riesgos originados durante el desarrollo de su actividad laboral. Las prestaciones legales
son:
Prima de servicios
Equivalente a 15 das de salario por el tiempo laborado durante el semestre. Esta
prestacin se paga el 30 de junio y el 20 de diciembre, o a la terminacin del contrato de
trabajo.
Auxilio de cesantas
Este beneficio tiene como fin brindarle al trabajador un medio de subsistencia a la
terminacin del contrato de trabajo.
Antes de la vigencia de la Ley 50 de 1990: Los trabajadores vinculados con anterioridad
al primero de enero de 1991 estn sujetos al rgimen de retroactividad de las cesantas,
de acuerdo con el cual stas se liquidan en su totalidad a la terminacin del contrato de
trabajo.
A partir de la vigencia de la Ley 50 de 1990: Los trabajadores vinculados con
posterioridad al 1 de enero de 1991, y aquellos que, habindose vinculado con
anterioridad a esta fecha, se hayan acogido al rgimen de esta ley, estn sujetos a la
liquidacin anual de las cesantas. En este sistema el empleador liquida las cesantas el
31 de diciembre de cada ao y las deposita a ms tardar el 14 de febrero del ao
siguiente.
El salario base para liquidar la cesanta en cualquiera de los dos regmenes descritos es
el ltimo salario mensual devengado por el trabajador al momento de la liquidacin,
siempre que no haya variado en los tres meses anteriores. De lo contrario, ser el
promedio del salario devengado en el ltimo ao, o en todo el tiempo servido si ste fuere
menor a un ao.

Intereses sobre cesantas
En enero de cada ao, el empleador debe pagar directamente al trabajador intereses
sobre las cesantas a una tasa del 12% anual, calculado sobre las cesantas del ltimo
ao.
Dotacin
Todo empleado con contrato a trmino indefinido que devengue una suma mensual
inferior o igual a dos SMLM, deber recibir de su empleador, tres veces al ao, un par de
zapatos y un vestido de trabajo acorde con la labor desempeada.
SUBSIDIO FAMILIAR
Todas las empresas deben inscribirse en una caja de compensacin familiar. Esta
inscripcin otorga al trabajador el derecho a obtener subsidios en efectivo para sus hijos
menores de edad, as como servicios de capacitacin, vivienda y recreacin. De igual
manera, los afiliados tendrn derecho a un subsidio de desempleo, manejado por las
mismas cajas de compensacin familiar, pero regulado y controlado por el gobierno.
El empleador debe pagar, dentro de los 10 primeros das de cada mes, una suma
equivalente al 9% del monto de la Nmina a la caja de compensacin que haya
seleccionado. De este porcentaje, la caja de compensacin cobra el 4% para el pago del
subsidio familiar y los servicios complementarios que presta, y gira el 2% al Servicio
Nacional de Aprendizaje -SENA- y el 3% al Instituto Colombiano de Bienestar Familiar -
ICBF-.
Auxilio de transporte
Los trabajadores que devenguen hasta dos salarios mnimos legales mensuales tienen
derecho al pago del auxilio de transporte fijado por el Gobierno Nacional.
Licencia de maternidad
Toda trabajadora en estado de embarazo tiene derecho a una licencia de 12 semanas, la
cual puede comenzar dos semanas antes de la fecha del parto. Esta licencia es
remunerada por el sistema general de seguridad social en salud.
La licencia de maternidad se extiende a la madre adoptante del menor de siete aos de
edad, asimilando la fecha del parto a la de la entrega oficial del menor, y tambin al padre
adoptante sin cnyuge o compaera permanente.
Ninguna trabajadora puede ser despedida por motivo de embarazo o lactancia. Si
existiere justa causa, sta debe ser previamente calificada por un inspector del trabajo.
Licencia de paternidad
El esposo o compaero permanente tendr derecho a cuatro das hbiles de licencia
remunerada de paternidad si solo el padre esta cotizando al sistema de seguridad social.
En el evento que tanto el padre como la madre sean cotizantes, el padre tendr derecho a
ocho das hbiles de licencia remunerada. En ambos casos el esposo o compaero

permanente deber haber cotizado ms de 100 semanas continuas al Sistema de
Seguridad Social.
Esta licencia es remunerada por el sistema general de seguridad social en salud.

Contratacin con extranjeros
Los trabajadores extranjeros tienen los mismos derechos laborales que los colombianos,
salvo en lo que se refiere al derecho a participar en sindicatos, ya que no pueden tener la
mayora en la junta directiva de las organizaciones sindicales.
Las empresas en Colombia que tengan a su servicio ms de 10 empleados, pueden
contratar empleados extranjeros teniendo como lmite el 10% de su personal general, y el
20% del personal de direccin y confianza y del personal especializado y calificado. Para
superar estos lmites, el empleador debe obtener autorizacin de la Subdireccin de
Relaciones Individuales del Ministerio de Proteccin Social.
Los ciudadanos extranjeros contratados laboralmente para prestar sus servicios en
Colombia deben obtener una visa expedida por la autoridad de relaciones exteriores.
REGMENES ESPECIALES PARA LA PROMOCIN DEL EMPLEO
RGIMEN ESPECIAL DE APORTES AL ICBF, SENA Y CAJAS DE COMPENSACIN
FAMILIAR
Los empleadores que vinculen trabajadores adicionales a los que tenan en promedio en
el ao 2002, que devenguen hasta tres SMLM y que cumplan con los dems requisitos
previstos no estarn obligados a hacer aportes para ICBF, SENA y subsidio familiar.

Los empleados contratados deben ser:
Vinculados para presta r el servicio desde su lugar de reclusin o inmediatamente
despus de haber recobrado la libertad.
Personas con disminucin de su capacidad laboral superior al 25%.
Reinsertados de grupos al margen de la ley.
Personas entre los 16 y 25 aos o mayores de 50 aos.
Jefes cabeza de hogar.
El valor de los aportes exentos no puede ser superior al 10% de los aportes ordinarios de
la empresa.

CONTRATACIN DE ESTUDIANTES
Los empleadores que contraten estudiantes entre 16 y 25 aos que trabajen en jornadas
de hasta cuatro horas diarias o 24 horas semanales (distribuidas de comn acuerdo con
el empleador) estarn excluidos de los Aportes parafiscales (ICBF, SENA y Cajas de
Compensacin Familiar).

Para acceder a este beneficio es necesario que el valor de la Nmina por los trabajadores
que tienen la categora de estudiantes no represente ms del 10 % del valor de la Nmina
total de la empresa.
Si hay acuerdo, se suscribe la convencin colectiva (si el pliego fue presentado por
trabajadores sindicalizados) o el pacto colectivo (si fue presentado por trabajadores no
sindicalizados). Si no hay acuerdo, o si ste es parcial, los trabajadores pueden
declararse en huelga, la cual debe comenzar entre el tercer y el dcimo da despus de la
declaratoria, o acudir a un tribunal de arbitramento, el cual estar constituido por tres
miembros: uno designado por los trabajadores, uno por el empleador y el tercero elegido
de comn acuerdo por estos dos rbitros.
El derecho de huelga est garantizado en todas las actividades empresariales, excepto en
las que prestan servicios pblicos esenciales.
Si la huelga se prolonga por ms de 60 das, el Ministerio de Proteccin Social puede
ordenar que se conforme un tribunal de arbitramento. Por otra parte, si la huelga,
cualquiera que sea su duracin, afecta de manera grave los intereses de la economa
nacional, el Presidente de la Repblica, previo concepto de la Sala Laboral de la Corte
Suprema de Justicia, puede ordenar su cesacin y la solucin del conflicto a travs de un
fallo arbitral.
DERECHO COLECTIVO
NORMATIVIDAD APLICABLE
La Constitucin Poltica de Colombia consagra el derecho de asociacin. Este comprende
el derecho de asociacin sindical y el de negociacin colectiva, pero no es obligatorio para
un trabajador pertenecer a un sindicato.
SINDICATOS
Para constituirse y subsistir, los sindicatos de trabajadores deben tener mnimo 25
afiliados (sin importar el nmero de empleados de la empresa) tratndose de sindicatos
de empresa, y los sindicatos patronales, cinco empleadores.
NEGOCIACIN DE CONFLICTOS COLECTIVOS
La negociacin de conflictos colectivos debe seguir las etapas definidas por la ley. Se
inicia con la presentacin del pliego de peticiones por parte de los representantes del
sindicato al vocero del empleador. El empresario debe iniciar negociaciones con el
sindicato dentro de los cinco das hbiles siguientes a la presentacin del pliego.
La negociacin es privada y su duracin no debe exceder 20 das calendario,
prorrogables por acuerdo entre las partes por 20 das ms.

Cdigo Sustantivo del Trabajo, Ley 141 de 1961
Ley 50 de 1990

Ley 100 de 1993
Ley 789 de 2002
Ley 797 de 2003

TECNICAS DE SEGURIDAD

El Anlisis de riesgo

1. Introduccin
2. Qu es el anlisis de riesgo?
3. Conclusin

INTRODUCCIN

Cada da va en aumento la cantidad de casos de incidentes relacionados con la
seguridad de los sistemas de informacin que comprometen los activos de las empresas.

Lo que antes era ficcin, en la actualidad se convierte, en muchos casos, en
realidad. Las amenazas siempre han existido, la diferencia es que ahora, el enemigo es
ms rpido, ms difcil de detectar y mucho ms atrevido. Es por esto, que toda
organizacin debe estar en alerta y saber implementar sistemas de seguridad basados en
un anlisis de riesgos para evitar o minimizar las consecuencias no deseadas.

Sin embargo es importante enfatizar que antes de implementar la seguridad, es
fundamental conocer con detalle el entorno que respalda los procesos de negocio de las
organizaciones en cuanto a su composicin y su criticidad para priorizar las acciones de
seguridad de los procesos clave de negocio ms crticos y vinculados al logro de los
objetivos de la organizacin.

QUE ES EL ANLISIS DE RIESGO?

El anlisis de riesgo (tambin conocido como evaluacin de riesgo o PHA por sus
siglas en ingls: Process Hazards Analysis) es el estudio de las causas de las posibles
amenazas, y los daos y consecuencias que stas puedan producir.

Este tipo de anlisis es ampliamente utilizado como herramienta de gestin en
estudios financieros y de seguridad para identificar riesgos (mtodos cualitativos) y otras
para evaluar riesgos (generalmente de naturaleza cuantitativa).

El primer paso del anlisis es identificar los activos a proteger o evaluar. La
evaluacin de riesgos involucra comparar el nivel de riesgo detectado durante el proceso
de anlisis con criterios de riesgo establecidos previamente.


La funcin de la evaluacin consiste en ayudar a alcanzar un nivel razonable de
consenso en torno a los objetivos en cuestin, y asegurar un nivel mnimo que permita
desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar.

Los resultados obtenidos del anlisis, van a permitir aplicar alguno de los mtodos
para el tratamiento de los riesgos, que involucra identificar el conjunto de opciones que
existen para tratar los riesgos, evaluarlas, preparar planes para este tratamiento y
ejecutarlos.

Como realizar un anlisis de riesgos en su lugar de trabajo
Siguiendo los 5 pasos siguientes:
1. Identificar los peligros
2. Decidir quien puede ser daado y como
3. Evaluar los riesgos y decidir las precauciones
4. Registrar sus hallazgos e implementarlos
5. Revisar su anlisis y poner al da si es necesario

No hay que sobre complicar el proceso, en muchas organizaciones los riesgos son
bien conocidos las necesarias medidas de control son fciles de aplicar.

Por ejemplo, usted probablemente ya conoce que si sus operadores mueven
cargas pesadas por lo tanto podran verse afectadas sus espaldas existe la probabilidad
de resbalarse en su camino, entonces usted tiene que tomar las razonables precauciones
para evitar estos accidentes.
Cuando piense acerca de un anlisis de riesgos recuerde:
a) Un peligro es cualquier cosa que pueda causar dao, tales como, qumicos,
elctricos, trabajos en alturas, etc.
b) El riesgo es la chance, alta baja de que alguien pueda ser daado a travs de
este otros peligros, junto con una indicacin de cuan serio este dao puede ser.

Paso 1
Identificar los peligros
Inspeccione el lugar donde se desarrolla el trabajo y vea que podra esperarse de
las tareas que pueda causar dao.

Hable con sus empleados sus representantes que es lo que ellos piensan, ellos
podra tener advertido cosas que no son inmediatamente obvias para usted.

Investigue en las asociaciones locales de seguridad las guas practicas sobre
donde los peligros ocurren y como controlarlos.

Revise las instrucciones de los fabricantes o las hojas de datos para qumicos y
equipamientos en general. Estas pueden ser muy tiles en detallar los peligros y poner a
ellos en su correcta perspectiva.

Revea sus registros de accidentes y de salud, ellos frecuentemente ayudan a
identificar los peligros menos obvios.

Recuerde pensar en peligros y daos a la salud que pueden suceder a largo plazo
ejemplo: altos niveles de ruido, exposicin a substancias peligrosas


Paso 2
Decidir que podra ser daado y como
Para cada peligro usted necesita ser claro acerca de quien podra ser daado, esto le
ayudar a identificar el mejor camino para manejar el riesgo.

Recordar:
Algunos trabajadores tienen particulares requerimientos, ejemplo: trabajadores
nuevos y jvenes, gente con capacidades reducidas podran estar en particular riesgo.
Esfuerzos extras sern necesarios para algunos peligros.

Personal de limpieza, visitantes, contratistas personal de mantenimiento
etc.,quienes podran no estar en el lugar de trabajo todo el tiempo.

Si usted comparte su lugar de trabajo, usted necesitar pensar acerca de cmo su
trabajo afecta a otros presentes, hable con su gente y pregunte a ellos si pueden decirle
por alguno que usted haya olvidado.

Paso 3
Evaluar los riesgos y decidir por las precauciones
Teniendo anotado los peligros, entonces se debe decidir que hacer acerca de
ellos.

Las leyes requieren que usted haga todo lo razonablemente practicable para
proteger a los trabajadores de los peligros. Se puede trabajar con el anlisis solo, pero es
aconsejable como mejor camino comparar los resultados con similares mejores
prcticas. Estas se pueden consultar en los institutos asociaciones de seguridad.

Entonces, luego de la comparacin sus resultados con las mejores prcticas vea
si existen ms y mejores cosas que hacer para llevar su trabajo a lo estndar.

Pregntese lo siguiente:
Puedo librarme del peligro completamente?
Si no, como puedo controlar los riesgos para que el dao no sea probable?

Cuando procedemos a controlar los riesgos, aplicar los siguientes principios:
1. Intentar una opcin menos riesgosa (ejemplo: cambiar por un qumico menos
riesgoso)
2. Prevenir el acceso a los peligros (ejemplo colocando protecciones)
3. Organizar el trabajo para reducir la exposicin al peligro (ejemplo poner vallas
entre peatones y trfico)
4. Proveer de elementos de proteccin personal (anteojos de seguridad, zapatos de
seguridad, protectores auditivos etc)

5. Providenciar elementos de primeros auxilios y limpieza (botiqun, lava ojos, duchas
de emergencia etc.).

Mejorar la salud y seguridad no necesita tener costos altos. Por ejemplo instalando
un espejo en una esquina peligrosa ayuda a prevenir un accidente vehicular. El costo es
bajo considerando los riesgos
Involucre a todo el personal en estas prcticas


Paso 4
Registre sus hallazgos e implemntelos
La puesta en prctica de los resultados de su anlisis de riesgo har la diferencia
puesto que usted se est ocupando de su gente y su negocio.

Escriba sus hallazgos y comprtalo con el personal

El anlisis no tiene que ser perfecto pero debe ser apropiado y suficiente

Es necesario mostrar que:
1. Una apropiada revisin se ha hecho
2. 2 Se investig quienes podran verse afectado
3. 3 Se evaluaron todos los peligros significativos, teniendo en cuenta el nmero de
personas que podran ser involucradas
4. Las precauciones son razonables y el riesgo remanente es bajo
5. Se involucr a todo el personal y/o sus representantes en el proceso

Si se encontr que es necesario realizar muchas modificaciones y mejoras en las
tareas no trate de hacerlas de una vez, elabore un plan de accin con las cosas ms
importantes primero.

Un buen plan de accin frecuentemente tiene una mezcla de diferentes cosas
tales como:
1. Algunas tareas de bajo costo y fciles de implementar, quizs como una solucin
temporaria hasta que una ms confiable pueda ser realizada
2. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos con ms probabilidad de accidente
y/o dao a la salud
3. Soluciones a largo plazo para aquellos riesgos que potencialmente tengan la peor
consecuencia
4. Plan de capacitacin para empleados sobre los principales riesgos y como ellos
pueden ser controlados
5. Verificaciones regulares para asegurarse que las medidas de control estn en el
lugar
6. Responsabilidades claras de quien lidera la accin y cuando

Recuerde de priorizar las cosas ms importantes primero

Paso 5
Revisar el anlisis de riesgos y realizar una actualizacin si es necesaria
Pocos lugares de trabajo no se modifican con el tiempo, ms tarde ms
temprano se traern nuevos equipos, substancias y procedimientos que podran generar
nuevos peligros, etc. Esto, hace necesario, por lo tanto, revisar nuevamente.

Cada ao, formalmente se debe revisar donde est uno con el anlisis, para
asegurarse la mejora continua.

Ha habido cambios? Hay alguna mejora que todava es necesario hacer? Tienen
los trabajadores identificado un problema? Tiene usted aprendido todo sobre accidentes?

Estas son algunas preguntas que nos debemos hacer para asegurarnos que el
anlisis de riesgo est actualizado.

Cuando usted est trabajando, es muy fcil olvidarse de revisar el anlisis de
riesgo, hasta que alguna cosa sucede y es demasiado tarde. Entonces porque no hacer el
anlisis ahora? Deje escrito que la revisin de los riesgos sea un evento anual.

Durante el ao, si hay un cambio significativo, entonces no esperar, chequear los
riesgos y realizar los ajustes necesarios.

Si es posible, es mucho mejor realizar el anlisis de riesgo cuando se estn
planeando los cambios y no despus.

Beneficios de una gestin integral de riesgos
Mejor Conocimiento de los riesgos. 9
Gestin mas eficaz de los riesgos y 9 la crisis.
Identificacin proactiva y 9 aprovechamiento de oportunidades.
Rpida respuesta a los cambios en el 9 entorno.
Asignacin eficiente de recursos 9 para la gestin de riesgos.
Establecimiento de base comn para 9 comprensin y gestin de riesgos.
Toma de decisiones ms segura. 9
Mejor previsin de posibles impactos. 9
Mejor orientacin de las acciones 9 comerciales.
Mejor comunicacin del valor que 9 crea la compaa.
Aumento de la credibilidad y 9 confianza.
Mejora de reputacin Corporativa. 9
Ms probabilidad de xito en 9 implantaciones de la estrategia.

Objetivos claves de un proceso de anlisis de riesgos:
1.- Identificar los riesgos que surjan en los planes estratgicos.
2.- Ayudar a la Gerencia y a Directores (Junta Directiva) a determinar el nivel de riesgo
aceptable para la organizacin.
3.- Desarrollar actividades para mitigar riesgos, o en su defecto manejarlos en los niveles
determinados y aceptados por la organizacin.
4.- Desarrollar actividades de monitoreo permanente de forma peridica, a fin de evaluar
riesgos y la efectividad de los controles relacionados con ellos.
5.- Preparar reportes informativos con los resultados del proceso de manejo de riesgos.

Algunos factores de riesgo:
- Rotacin de personal.
- Moral de la gerencia y Staff.
- Complejidad de las operaciones.
- Calidad de operaciones manuales.
- Volumen de transacciones diarias.
- Bajos indicadores de rendimiento y/o comportamiento.
- Diseo de programas- desarrollos formales.
- Fecha de la ltima Auditora.

Algunos riesgos universales de negocio:
1.- Costos excesivos.
2.- Calidad deficiente o inadecuada.
3.- Prdida de clientes.

4.- Prdidas en ventas.
5.- Principios inaceptables.
6.- Errnea informacin en reportes.
7.- Destruccin o prdida de activos.
8.- Polticas Gerenciales errneas / decisiones.
9.- Peligro en la seguridad del pblico o empleados.
10.- Fraudes o conflictos de intereses.

CONCLUSIN

Los resultados del anlisis de riesgos una vez que se realiza el anlisis de riesgos, la
organizacin tiene en sus manos una poderosa herramienta para el tratamiento de sus
vulnerabilidades y un diagnstico general sobre el estado de la seguridad de su entorno
como un todo. A partir de este momento es posible establecer polticas para la correccin
de los problemas ya detectados, y la gestin de seguridad de ellos a lo largo del tiempo,
para garantizar que las vulnerabilidades encontradas anteriormente no sean ms
sustentadas o mantenidas, gestionando de esa manera la posibilidad de nuevas
vulnerabilidades que puedan surgir a lo largo del tiempo.

Cuando se sabe que las innovaciones tecnolgicas son cada vez ms frecuentes,
aparecen una serie de nuevas oportunidades para que individuos maliciosos se
aprovechen de ellas y realicen acciones indebidas en los entornos humanos,
tecnolgicos, fsicos y de procesos.

Una vez que se tienen las recomendaciones, se inician las acciones de distribucin de
ellas para corregir el entorno y reducir los riesgos a que est sometida la infraestructura
humana, tecnolgica, de procesos y fsica que respalda a uno o ms procesos de negocio
de una organizacin. De esa manera es posible implementar en los activos analizados, y
tambin en los activos de mismas caractersticas que los analizados, las medidas de
correccin y tratamiento de las vulnerabilidades.

Una vez que los resultados son rastreados y puntuados con relacin a su valor crtico y
relevancia, uno de los productos finales del anlisis de riesgos, la matriz de valor crtico,
indica a travs de datos cualitativos y cuantitativos la situacin de seguridad en que se
encuentran los activos analizados, al listar las vulnerabilidades, amenazas potenciales y
respectivas recomendaciones de seguridad para correccin de las vulnerabilidades.

Concepto clave el anlisis de riesgos tiene como resultado los informes de
recomendaciones de seguridad, para que la organizacin pueda evaluar los riesgos a
que est sometida y conocer cules son los activos de los procesos de negocio que
estn ms susceptibles a la accin de amenazas a la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la informacin utilizada para alcanzar los objetivos intermedios o finales
de la organizacin.

ESTUDIO DE SEGURIDAD

Procedimientos para conducir un estudio de seguridad

1. Forma del planteamiento preliminar
2. Forma para la fase inicial

3. Anlisis de la seguridad existente
4. Seguridad del personal
5. Seguridad de documentos e informacin
6. Entrevista final
7. Observaciones
8. Fuente de informacin

Forma del planteamiento preliminar
A. Pasos preliminares:
Recepcin de la orden.
Estudio de las normas y la organizacin de seguridad de la instalacin
(finalidad y condiciones).
Enlace con los Directivos o Jefes de la Instalacin, para:
Procedimiento de contacto, bien sea personal, telefnico, etc; para
el establecimiento de relaciones de trabajo.
Enlace estrecho con el Jefe de Seguridad de la instalacin (si
existe) o el que haga sus veces.
Establecer la fecha y hora de las entrevistas iniciales con las
personas que tengan cargos directivos en la instalacin y sean de
importancia para el estudio de seguridad.
Tiempo disponible para: Conducir el estudio y Presentar el informe.
B. Seleccin del Personal y Material:
Personal: Responsable del estudio y Personal auxiliar necesario.
Material: Transportacin, artculos de oficina y equipos normal _(cintas
mtricas, cmaras fotogrficas, etc.)
Equipo Especial: Grabador, Filmadoras y otros que sean necesarios para
determinar los riesgos que se muestren en las partes que tengan
capacidad de penetrar a la instalacin, fuga de informaciones e infiltracin
de agentes enemigos.

Forma para la fase inicial
A. Entrevista inicial, considerando:
Personal asistente a la entrevista.
Objetivo del estudio, su importancia y necesidad.
Procedimientos de ejecucin de acuerdo a su misin, para realizar el
estudio.
Contribucin que se espera y acceso que se necesita.
B. Del Jefe de la Seguridad, requerimientos a considerar:
Mantener el enlace y la mutua coordinacin entre el encargado por el
estudio y el Jefe de Seguridad.
Horario de trabajo y secuencias de visitas de la instalacin.
Personal acompaante durante el estudio.
C. Comprobaciones Preliminares:
1. Externas:
Importancia de la seguridad de la Instalacin.
Estudio de cartas, fotografas y planos de la instalacin (si los hay).
Reconocimiento del rea de ubicacin (parte exterior).

Ubicacin de la instalacin, tomando como base el plano regular de
la ciudad, poblado, etc.
Acceso al rea de la instalacin, vas y puntos que convengan a las
mismas.
Fuentes de suministros de apoyo logstico.
Tipos y distribucin directa sobre la instalacin.
Observacin directa sobre la instalacin.
Puntos crticos que dominan el rea.
Influencia de la poblacin en la seguridad de la instalacin.
2. Internas:
Ubicacin y sistemas de proteccin de las fuentes de suministros.
Tipos de equipos (maquinarias, plan tas, etc.) en uso de la
instalacin.
Combustible de uso del equipo e instalaciones.
reas, edificios u oficinas, sensibles crticas.
D. Historia de la Instalacin o Dependencia:
Historia de la organizacin superior.
Historia de la Instalacin.
Estudios e inspecciones de seguridad (especificar cuntas se han realizado
o no se han efectuado).
Resumen de las violaciones de seguridad, que se han efectuado en la
Instalacin.
Especificar si tiene seguridad en funcin del dispositivo en el rea que
cubre la Instalacin.
E. Nivel de Seguridad requerida:
La misin que cumple la instalacin, como es afectada por la seguridad?
Cules son los riesgos de seguridad aceptables?
Cul es el nivel de seguridad requerido?, en lo que se refiere a:
Seguridad fsica.
Seguridad de personal.
Seguridad de documentos e informacin.

Anlisis de la seguridad existente
A. SEGURIDAD FSICA:
Especificar como se ejerce la conduccin de la Instalacin y el
propsito de la misma.
Determinar la ubicacin, tamao y caractersticas fsicas de la
Instalacin.
Sealar la Dependencia responsable de la Seguridad de la Instalacin.
Tipo de jurisdiccin (si se rigen por leyes y reglamentos, por decretos,
etc., especificar estos).
Misin y composicin (Organigrama de posicin, nombrando el
personal: Directivos, empleados y obreros) de la Instalacin.
Nombres y Apellidos del Personal Directivo y sus funciones (incluya
como prueba una lista de este personal, si est fcilmente disponible en
la Instalacin).
Sealar los peligros locales que pueden ser causados por el tipo de
misin de la Instalacin, as como sus alrededores y terreno donde se
ubica.

Sealar las investigaciones de seguridad que se han realizado,
incluyendo fecha y dependencia que las condujo, incluyendo las
acciones correctivas que se tomaron.
Disposicin de la Instalacin (anexe como pruebas: Cartas, croquis y
fotografas que muestren el rea, tipos y ubicacin de los edificios, vas
de penetracin hacia o desde la instalacin, as como tambin si hay
Instalaciones de ferrocarriles y muelles.
B. Barreras perimtricas:
Tipo de barreras, incluir la altura y si tiene o no proteccin superior.
Forman parte del permetro edificaciones altas? (Edificios o
extensiones de agua), y si es as, Qu medidas de proteccin se
emplean?
Estn las instalaciones dotadas de servicios pblicos? (Telfonos,
agua, luz, etc) Y las ventanas y puertas exteriores, apropiadamente
protegidas?).
Cul es la frecuencia con que se realizan las inspecciones?. Por
parte de la Guardia y el Personal de Mantenimiento.
Se mantienen Zonas de Seguridad, dentro y fuera del cercado
perimtrico?; si no son factibles?.
Se usan alarmas elctricas, electrnicas o dispositivos, para descubrir
intrusos en el permetro?. Si las hay, descrbalas.
Se usan letreros de advertencias en el permetro?. Si los usan,
especifique el tamao y la ubicacin (incluya un dibujo o fotografa a
escala como prueba).
C. Entradas:
Especifique el nmero, tipo y ubicacin de portones (puertas principales
en la periferia), para vehculos o peatones.
Si existen portones para apartaderos de ferrocarriles, si los hay,
descrbalos.
Horas en que estn abiertos los portones.
Portones inactivos y ocasiones en las cuales se usan stos.
Tipo de dispositivos de cierre en los portones.
Ubicacin de las llaves para los dispositivos de cierre.
Est en operacin un sistema de control de llaves?
Estn los portones activos, apropiadamente iluminados, para que el
guardia pueda inspeccionar los pases y los ocupantes o el contenido de
los vehculos que entren o salgan de la instalacin?
D. Alumbrado:
Descripcin, mtodo, ubicacin de control y las instalaciones de
energa disponibles.
Estn separados, el sistema de alumbrado para proteccin y el sistema
de alumbrado para trabajo?
Hay una fuente auxiliar de energa para el alumbrado protector?. Si lo
hay, de que tipo y capacidad?
Estn las luces controladas por un sistema mecnico o son estas
operadas manualmente?
Estn las cajas de los commutadores y las del sistema automticos
protegidas?
Qu alumbrado de emergencia hay disponible?
E. reas restringidas:

Nmero, tamao y ubicacin de las reas restringidas.
Grado de restriccin en cada una.
Estn las reas restringidas cercadas independientemente?. Si esto
es as, qu tipo de cerca se usa?
Tipo de sistema de pases, que se usa para la admisin en reas
restringidas-
Se mantiene una lista de control de acceso, para las personas
autorizadas a entrar?
Se utiliza alarma electrnica o dispositivos, para descubrir intrusos?
Fuerzas de Guardia:
Es la fuerza de guardia militar o civil, o ambas?
Si es una fuerza combinada, especifique el efectivo de cada
componente y las asignaciones de servicio.
Cul es el efectivo autorizado y cul es el verdadero?
Qu organizacin tiene la fuerza de guardia?
Sin son guardias civiles, cules son las normas mnimas que poseen
para el desempeo del servicio?
Cules son los requerimientos de autorizacin para que los guardias
trabajen con material clasificado?
Qu asignaciones de servicio le dan a los guardias que estn en
espera de autorizacin para trabajar con material clasificado.
Recibe adiestramiento la fuerza de guardia? (Incluya el programa de
instruccin que est en vigencia como una prueba).
Uniforme y armas (anexe fotografa de un guardia).
Nmero y ubicacin de los puestos de guardia (Incluya un diagrama
esquemtico de la instalacin, mostrando los puestos de guardia).
Nmero de patrullas (a pie y en vehculos motorizados).
Comunicaciones de la guardia. Suministre detalles, como: radio,
telfono, seales.
Es el sistema de comunicaciones de la guardia, independiente de
otros sistemas?
Especifique ubicacin, disposicin y control del comando de la guardia,
con respecto al servicio de vigilancia de la Instalacin.
Turnos y recorrido de la guardia.
Sistema de supervisin.
Sistema de comunicaciones con los comandos de los Organismos de
Seguridad del Estado.
F. Control de Entrada:
Sistema de identificacin para el personal asignado, empleados y
obreros (incluya muestra de la tarjeta o placas, o ambas).
Antecedentes y clasificacin del personal.
Control y emisin de identificaciones (describa brevemente).
Prdida de la identificacin (describa el sistema de control).
Control de los visitantes (describa el sistema de: registro, placas,
escoltas).
Control de los vehculos de vendedores, incluyendo los conductores y
ayudantes.
Procedimiento de registro y control, para los vehculos de propiedad
privada.

Nmero de estacionamientos, dando: ubicacin, ski estn cercados,
alumbrados y vigilados.
G. Transmisiones:
Las alcabalas en las entradas, as como los puestos de guardia, se
comunican entre s?, si esto se cumple, anexe un diagrama.
Est doblado el sistema de transmisiones de las fuerzas de
seguridad?
Todo el personal de guardia sabe operar las transmisiones disponibles
en la Instalacin?
Existe algn sistema alterno de transmisiones para emergencia. Si es
as, se ha practicado?, Cules fueron los resultados?
Existe un sistema de interferencia, escucha y grabacin del sistema
de transmisiones almbrico de la dependencia o instalacin? Si lo hay,
Cmo funciona y su grado de efectividad?
El servicio de mantenimiento y recuperacin de transmisiones es
eficiente?
El servicio de transmisiones de la instalacin es eficiente?
H. Recibo y Despacho:
Se revisan los paquetes de los empleados, obreros y de los visitantes
en las entradas?.
Qu examen e inspecciones se hacen al azar, de las cajas de
meriendas, herramientas y otros paquetes?
Es la inspeccin manual o fluoroscpica?
Si la instalacin est clasificada como confidencial?
Se inspecciona la correspondencia que entra, los paquetes expresos y
de carga, antes de distribuirse?
Se han tomando medidas para la inspeccin de los camiones y
vagones ferroviarios, por debajo?
Describa el mtodo de sellar los vagones ferroviarios.
Estn adecuadamente asegurados, atados y cubiertos los embarques
que se hacen por vehculos de carga y por vas frreas, antes de
efectuar el movimiento?
Est el rea de despacho y recibo, separada del resto de la
instalacin, por una cerca u otra barrera?. Se tiene acceso a sta, por
una entrada controlada?
Si hay un rea de almacenamiento, es sta abierta o cubierta?
Describa la seguridad fsica de cada tipo de almacenamiento.
I. Preservacin, Control y Recuperacin de Daos:
a. Medidas Protectoras, a saber:
Se ha efectuado en el ltimo ao, una inspeccin de toda la
estructura de l o los edificios que integran la Instalacin?
Se ha efectuado en el ltimo ao una inspeccin de todo el equipo
de la Instalacin, que funciona con energa elctrica o a motor?
Se inspeccionan, identifican y constatan todos los cables y
alambres sueltos o conectados, una vez por semana, en forma
rutinaria por el personal de seguridad o los que hagan sus veces en
la Instalacin?
Existe suficiente equipo contra incendios?. Es mantenido en
forma permanente?

En la distribucin del equipo contra incendios, tienen prioridad las
reas crticas donde se encuentran los depsitos de combustibles?
Se hacen obligatorias a ejecutar, las medidas para la prevencin
de incendios. Existen alarmas contra incendios?. Ha sido
probada?
Las Fuerzas de Seguridad, estn entrenadas en operaciones
contra incendio?
En caso de alarma contra incendios, todo el personal de la
instalacin conoce sus deberes? Est el personal organizado por
equipos?
En caso de alarma por una explosin, sismo u otra causa, todo el
personal de la instalacin, conoce sus deberes?
Existe un plan de alerta contra sabotaje, que aumente
visiblemente, las medidas de seguridad de la instalacin?
Existe un plan de evacuacin del personal de la Instalacin, por
causa de emergencia, no controlada?
Existe un plan para neutralizar, rechazar, perseguir y aniquilar,
personal adverso, que efecte golpes de mano u hostigamiento
contra la Instalacin?. Si existe, el plan es adecuado?, incluya
las defensas de la instalacin si las hay?
b. Medidas de Control y Recuperacin:
Se han organizado equipos especiales (plomeros, electricistas,
explosivistas y bomberos) de localizacin y control de daos?
En caso de ser posible, se han efectuado los arreglos tcnicos
necesarios que permitan aislar en caso de emergencia, una
instalacin o dependencia afectada, de las otras?
Han sido probados todos los procedimientos a seguir, en caso de
emergencia, para continuar y no entorpecer o paralizar el trabajo en
la Instalacin?
Estn en uso o se ha planificado la construccin de dependencias
protectoras (cajas especiales de seguridad, instalaciones
subterrneas, etc) que permitan almacenar y conservar artculos de
difcil recuperacin o de alto costo?
Posee la instalacin, reservas adecuadas, para subsistir; en caso
de que graves daos, demoren la recuperacin de sus equipos
vitales?
Las Fuerzas de Seguridad, estn entrenadas en el control de
accidentes (restringiendo el acceso y evitando el pnico), para
facilitar las operaciones de recuperacin?
Se mantienen estrechas relaciones de cooperacin con los
Organismos de Seguridad del Estado y el Cuerpo de Bomberos
locales, con la finalidad de asegurar la ayuda de control y
recuperacin de daos?
J. Planes de Emergencia:
Hay planes de emergencia por separado para incendios, explosin
y conflictos de huelgas?
Hay un plan de alerta Contra Sabotaje?
Hay un Plan de Emergencia, en caso de desastre natural? Si se
aplica, incluya una copia.

Existe un plan para controlar la desafeccin (murmuracin,
conatos de huelgas que organizan agentes provocadores) ordenada
por agentes enemigos?
Cundo se revis por ltima vez, cada uno de los planes
mencionados anteriormente?
Se mencionan en los planes anteriores (excepto el de
desafeccin) medidas sobre evacuacin de la instalacin?
Se ha coordinado con Defensa y/o Proteccin Civil local para la
integracin de los planes sobre desastres?
Tiene alguno de los planes mencionados anteriormente, anexos
clasificados?. Si esto es positivo, qu clasificacin tienen?.
Se han puesto a prueba los planes?. (De fecha y resultados)-

Seguridad del personal
1. Actitud ante el problema de la seguridad, por:
a. El Director o propietario y el personal directivo, tienen la necesaria e
indispensable inquietud, ante la importancia siempre creciente de la
seguridad?
b. El Directorio o Jefe de la Instalacin, tienen conocimientos tcnicos sobre
seguridad fsica, de personal y documentos e informaciones?
c. El Jefe de Seguridad de la Instalacin, han efectuado cursos de seguridad
o posee los conocimientos mnimos sobre la materia o afines, tales como:
inteligencia, criminologa, polica, administracin de personal, etc?
d. Son investigadas exhaustivamente y reprimidos severamente las
violaciones de seguridad?
e. Ha sido seleccionada otra dependencia de la Instalacin u otro lugar fuera
de la misma, para ser utilizada como Oficina del Jefe o Director en caso de
emergencia?. Si es as, especifique si posee, las transmisiones adecuadas
y otros requisitos para que no deje de funcionar la Direccin de la
Instalacin?
2. Administracin del Personal:
a. Se ejecuta un programa de administracin de personas?
b. Existe una oficina especfica para los asuntos de personal?
c. Existe un sistema para la admisin de personal?
d. Existe un sistema de clasificacin del personal?
e. Se llena una lista del personal que se ha demostrado indeficiencia ante la
seguridad?
f. Estn delimitados exactamente las funciones en los cargos
desempeados por el personal a fin de facilitar el control y el
establecimiento de responsabilidades en caso de violaciones de las
funciones?
g. Se llevan controles, sobre las ausencias en el trabajo?
h. Se mantiene el da la apreciacin sobre el estado de la moral del
personal?
i. Se han previsto, las necesidades a ser satisfechas, con la finalidad de
absorber ms personal en caso de emergencia?
j. Existe una superacin, listas u otro control del personal indolente,
reposero, murmurador y reacio a cumplir con el trabajo que se la ha
asignado?

k. Existe personal dentro de la instalacin, que se dedique a efectuar,
proselitismo, campaa ideolgicas polticas que estn en contraposicin
con lo establecido por el rgimen interno de la instalacin?
l. Existe en la instalacin, agrupaciones sindicales, polticas y de otra
ndole, como: religiosas, deportivas, etc?
m. Existe listas de los componentes de las agrupaciones mancomunadas en
el aparte L en la oficina de Personal de la instalacin?
n. Se han efectuado conflictos laborales en la instalacin promovidas y
alentados por personas ajenas a la instalacin?. Si es as, se tiene lista
de esas personas?
3. Autorizacin para manejar material clasificado:
a. Se lleva un plan para autorizar al personal a tener acceso al material
clasificado?
b. El plan contempla la investigacin de Antecedentes, mediante la
comprobacin en dependencias nacionales de Policas Nacionales,
Militares, Locales y otras Dependencias del Estado?
c. El plan incluye, la investigacin del Historial de Personal del solicitante
para el ingreso al trabajo a la dependencia como empleado?
d. El plan contempla, como base de partida, la necesidad que debe tener la
persona de conocer el material que se le es asignado, as como tambin
los documentos clasificados que se otorgue para el desempeo de sus
funciones?
e. El Personal Directivo, es considerado, como autorizado para tener acceso
a material y documentos clasificados?. Si es as, qu documentos lo
autoriza y la autoridad que lo anula?
f. Cul es la autoridad dentro de la instalacin que conduce las
investigaciones por la violacin de la seguridad de documentos y otro
material clasificado?
4. Identificacin del personal de la instalacin y visitantes:
a. Todo el personal de obreros, empleados y directivos porta su tarjeta o
carnet de identidad?
b. Todo el personal de las Fuerzas de Seguridad, conoce y est
familiarizado con el sistema de identificacin, como para descubrir posibles
adulteraciones o falsificaciones?
c. El Personal de las Fuerzas de Seguridad, conoce las tarjetas de
identificacin usadas en otras instalaciones?
d. Existe un sistema optativo o alterno de identificacin, para ser utilizados
en emergencia y a juicio del Director o Jefe de la Instalacin?
e. Est reglamentada y se cumple una de control, en caso de perdida de las
credenciales de identificacin del personal de la Instalacin?
f. Es el personal adecuadamente identificado en las puertas de entrada a la
instalacin?
g. Se les exige al personal de guardia, comunicar la dependencia a visitar
por personas extraas y con esta informacin se consulta al interior en
solicitud de autorizacin, antes de permitir la entrada a la o las personas?
h. Est prevista, la escolta de seguridad en los casos de sospechosos?
5. Personal importante de la Instalacin:
a. Se han estudiado los riesgos de seguridad del Jefe o Directivos y
empleados, en el desempeo de sus funciones?

b. Se han inspeccionado con frecuencia los lugares donde trabaja o
permanece el personal importante de la instalacin, desde el puesto de
visita de seguridad?
c. Existe planes de proteccin de las residencias del personal importante de
la instalacin o dependencia Contra Terrorismo selectivo?
d. Existe planes para evacuar las residencias de todo el personal importante
y concentrar todos los familiares en reas protegidas de la violencia
organizada y otro agente enemigo?
e. Se han determinados los lugares en el terreno o en edificaciones vecinas,
desde las cuales francotiradores selectos, utilizando armas especiales,
puedan hacer blanco en el personal importante de la instalacin o
dependencia.
f. Se han determinado o inspeccionado, los lugares pblicos que son
frecuente por el personal importante de la instalacin, estableciendo el
riesgo de seguridad correspondiente?
6. Personal importante de la Instalacin:
a. Existe un programa de adoctrinamiento sobre seguridad, orientado a las
personas como individuo, dirigido por el Jefe de la Seguridad de la
Instalacin?
b. Estn previstas y se efectan conferencias de adiestramiento sobre los
deberes comunes para la seguridad?
c. El personal, es dotado de folletos ilustrativos que incrementan sus sentidos
sobre la seguridad?
d. Existe avisos colocados en sitios visibles al personal de la instalacin,
solamente en los cuales se divulguen la propaganda dirigida, sobre
seguridad?
e. Cundo exista negligencia en el cumplimiento de las normas de seguridad
o por cualquier otr5aq causa, estn previstas conferencias de reposo sobre
los deberes comunes de seguridad?
f. Existe premios de cualquier tipo de incentivo que promueven el inters
d3e cada persona por la seguridad en la instalacin?
g. Estn previstas y se llevan a efecto en de necesidades, entrevistas
especiales sobre la seguridad en la instalacin con algn integrante del
personal de empleados y obreros de la misma?
h. Todo el personal estudian y practican las disposiciones sobre la seguridad
vigente?
i. Cundo la Direccin o Jefe de la Instalacin dicta normas o instrucciones,
sobre seguridad, stas son conocidas por todo el personal y el Jefe de la
Seguridad, aprovecha la oportunidad para reforzar el entrenamiento que
est en vigencia en la Instalacin?
7. Programa de Instruccin y Entrenamiento de Seguridad:
a. Existe un plan o programa de seguridad en la instalacin?
b. El plan abarca el personal de empleados y obreros?
c. Si las fuerzas de seguridad son distintas al personal de la instalacin, el
plan contempla el entrenamiento de estas fuerzas, actan en las mismas
zonas, puestos, puertas, etc. De la Instalacin donde prestan sus
servicios?
d. Si la Instalacin tiene sus propias fuerzas de seguridad o sin son
suministradas por otras empresas, stas estn lo suficiente entrenadas y
adiestradas para presentar un servicio ptimo y garantizar as la seguridad
de la Instalacin?

e. Las fuerzas de seguridad son entrenadas en las distintas situaciones de
emergencia posibles que puedan presentarse?
f. El plan de adiestramiento de seguridad, est coordinado con el plan de
educacin de seguridad?
g. Se imparte instrucciones en aula a todo el personal, sobre la conducta a
seguir y funciones a ser desempeadas en los distintos planes y
programas de emergencia?
h. Se conduce peridicamente ensayos de los planes, pruebas de alarma,
ejercicios de entrenamiento, con la finalidad de mantener la eficiencia del
personal en la ejecucin de los referidos planes?
i. Existe un Procedimiento Operativo Vigente (P.O.V) sobre seguridad en la
instalacin?
j. Est contemplada instrucciones sobre leyes y reglamentos de seguridad y
afines?
k. Existe algn sistema o procedimiento, para evaluar o examinar al
personal en lo relativo a seguridad?
l. Tiene el Jefe de Seguridad de la Instalacin suficiente autoridad para
conducir el Programa de Entrenamiento, puesto en vigencia por la
Direccin?

Seguridad de documentos e informacin
1. Clasificacin y Reclasificacin de Seguridad:
a. Se cumple las normas de seguridad establecidas en la Instalacin para la
seguridad y manejo de las informaciones comerciales y privativas de la
empresa, documentos y material clasificado?
b. Los documentos se clasifican en: SECRETO, CONFIDENCIAL y
RESERVADOS?
c. Los documentos y material protegidos del conocimiento y difusin entre
personas no autorizadas, han sido clasificados?
d. El personal conoce que las autoridades para clasificar son los Directivos,
Jefes de Seguridad y otro personal autorizado por la direccin de la
instalacin o Directivos de la misma, mediante un documento firmado entre
los que califican y los Jefes de la Dependencia?
e. El personal de empleados, con jerarqua de Direccin, conoce la
obligacin en que estn de tramitar a la autoridad correspondiente
(Directores, Jefe de la instalacin, Jefe de Seguridad, etc.), para su
evaluacin y decisin, sobre todo trabajo que el (empleado) estime
conveniente que deba una clasificacin de seguridad y que no est
autorizado para darla?
f. Cundo un funcionario autorizado efecta una clasificacin, lo ha puesto
de antemano en conocimiento del encargado de la seguridad, con la
finalidad de que se lleve un control y se establezcan los procedimientos a
seguir para su manejo?
g. Los documentos que no se han encuadernados, estn claramente
sellados, con su clasificacin de seguridad, en la parte superior e inferior
de cada pgina?
h. Las cartas, mapas y dibujos, estn sellados con su clasificacin de
seguridad, debajo de la leyenda, ttulo o escala, para asegurar su
reproduccin, en las copias que pueden hacerse?

i. Fotografas, fotograbado, discos, cintas magnticas, stencil, pelculas,
videos, cassette, etc., llevan el sello de su clasificacin en sus respectivos
receptculos?
2. Restricciones para evitar la difusin desautorizada de documentos e
informaciones:
a. Se han detectado divulgaciones de documentos y material clasificado?
Los responsables han sido sometidos a investigacin, se les ha impuesto
alguna sancin (despidos, llamadas de atencin, pasados a las autoridades
policiales)?
b. Han sido investigados los casos del personal (empleados, obreros o
directivos), que haciendo valer su posicin o jerarqua han tenido acceso a
material clasificado, fuera de las horas de labor y stas, sin justificacin
para la atencin de documentos y sacarlos del recinto de la Instalacin?
c. Solamente al personal autorizado le es permitido tener acceso al material
clasificado?
d. El funcionario responsable por el archivo, o donde se guarda el material
clasificado de la Instalacin, se asegura antes de entregar el material, que
la persona autorizada para su uso, puede tenerlo bajo su custodia en
condiciones de seguridad?
e. El Procedimiento Operativo Vigente (P.O.V) de la instalacin, contempla
la prohibicin para el manejo de documentos y materia, as como el
suministro de informaciones clasificados?
f. Cundo un Conferencista, discurse sobre aspectos clasificados, enuncia
al principio y al final de su intervencin, la clasificacin de lo que expone?
g. Est resguardado en cajas de seguridad, la informacin que es restringida
al pblico, que est relacionado con los asuntos internos de la Instalacin y
haya sido por supuesto clasificada?
h. Cmo procedimiento normal, el material clasificado SECRETO, no es
trasladado fuera de la oficina que lo custodia.
i. Existe un control por recibos, para el material que es dado al personal
autorizado, para su investigacin y otros de la instalacin?
j. El Jefe de Seguridad, pasa revista con frecuencias, para averiguar el
arreglo y la disciplina en las oficinas y otras reas de la Instalacin?
k. El Jefe de Seguridad, ejerce control y efecta inspecciones oculares en
los salones, donde se han realizado conferencias, oficinas y dependencias,
donde se ventilen asuntos confidenciales de la empresa, instalacin, etc?
3. Preparacin, Inspeccin y Reproduccin:
a. La preparacin, impresin y reproduccin del material clasificado, est
basada en el principio de un nmero reducido de copias, que est de
acuerdo a las necesidades de distribucin?
b. La preparacin, impresin y reproduccin del material clasificado, se lleva
a cabo cuidadoso control y estricta vigilancia?
c. Existe el control para recoger y destruir todos los desperdicios
(borradores, notas, papel carbn, etc.), que se produzca en la preparacin,
impresin y reproduccin del material clasificado?
d. Todo el personal que maneje o interviene en la preparacin del material
clasificado, ha sido sometido a una investigacin de su historial personal?
e. Existe la prohibicin de copiar, hacer extractos o reproducir material
clasificado, originados en la instalacin o recibido de otras dependencias,
empresas, negocios, etc?
4. Control y Registro de Material Clasificado:

a. El control de seguridad de los documentos y material clasificado der la
instalacin, est centralizado en el Jefe de la Seguridad?
b. Se dispone en la instalacin de un sistema eficiente de recibo, registro y
distribucin de documentos (Mesa de partes)?
c. El Jefe de Seguridad recibe, controla, custodia y distribuye el material
clasificado o se efecta este procedimiento en otra oficina de la
instalacin?. Si es as, qu oficina y cul es el funcionario responsable
por esta funcin?
d. Los Jefes de oficinas de las dependencias de la instalacin o empresa,
que por razones de trabajo, tenga bajo su responsabilidad, material
clasificado, poseen las cajas o archivos apropiados de seguridad
adecuados para tal fin?
e. El Jefe de Seguridad, realiza inspecciones peridicas en las
dependencias que poseen material clasificado?
f. El Jefe de Seguridad, mantiene actualizada la lista del personal, que tiene
acceso al material clasificado con las indicaciones del grado de
clasificacin ms alto a que tiene acceso?
g. En cada oficina, donde exista material clasificado, se llena el registro
necesario para asegurar su control y darle la seguridad requerida?. Si es
as, Cmo funciona este sistema?
5. Normas de distribucin, transmisin y archivo:
a. El material clasificado, distribuido a otras dependencias, fuera del rea de
la instalacin o empresa, se realiza utilizando mensajes autorizados contra
recibo?
b. Cmo se realiza la distribucin interna del material clasificado como:
RESERVADO, CONFIDENCIAL y SECRETO?
c. Cmo se hace la distribucin externa del material clasificado como:
RESERVADO, CONFIDENCIAL y SECRETO? Explique el procedimiento
a seguir?
d. Existe un sistema de archivo central en la empresa, para material
clasificado?. Si existe, cmo funciona?
e. En cada una de las dependencias ms importantes de la empresa o
instalacin, existe archivo para material clasificado?. Si existe, es
adecuado el sistema?
f. El Jefe de Seguridad, lleva un sistema para controlar la utilizacin de los
archivos?. Si existe, qu aspecto cubre?
g. Las fuerzas de seguridad, estn instruidas para que en horas no hbiles
de trabajo, den el oportuno aviso al Jefe de Seguridad, sobre cualquier
violacin a las normas de seguridad de la empresa?
6. Destruccin de documentos y material clasificado:
a. Existe un plan de destruccin de documentos y material clasificado, que
ya no sean de utilidad?. Si existe, cmo funciona?
b. El nico medio de destruccin, es el de la incineracin, o se utilizan otros
medios?. Si es as, Cules son?
c. El plan de destruccin, es estructurado, dirigido y conducido por el Jefe
de la Seguridad de la instalacin o empresas?
d. La destruccin de documentos y material clasificado, es llevada a cabo
por el Jefe de Seguridad o su adjunto, en presencia de otro funcionario
directivo y otro testigo autorizado?. Si es as, se levanta el acta
correspondiente?

e. Cundo la Direccin o Jefe de la instalacin o empresa ordena la
destruccin de material clasificado, el Jefe de Seguridad, efecta la
recoleccin de los documentos a destruir, que se encuentran en posesin
de las dependencias de la instalacin?
f. El Jefe de Seguridad, mantiene un registro permanente de las actas de
destruccin de documentos?. Si es as, las actas cumple todos los
requisitos normativos de seguridad?. Hay libro especial para este
registro?
g. Existen normas que rigen para la evacuacin o la destruccin de
documentos en caso de emergencia?

Entrevista final
1. Resumen de la situacin existente:
a. Introduccin.
b. Situacin de Seguridad Fsica.
c. Situacin de Seguridad de Personal.
d. Situacin de Seguridad de Documentos, Material Clasificado e Informacin.
2. Presentacin y discusin de recomendaciones tentativas:
a. Presentacin de recomendaciones en los campos:
Seguridad Fsica.
Seguridad de Personal.
Seguridad de documentos, material clasificado e informacin.
b. Personas que intervinieron en las entrevistas.
c. Ajuste de Recomendaciones.

Observaciones
Para realizar un estudio de seguridad no existe un procedimiento rgido a
ser seguido por l o los responsables de conducir el estudio. Los pasos
esquemticos propuestos en este formato, son slo una gua para apreciar y
conducir el trabajo, con la adecuada tcnica que demanda la Seguridad de
Instalaciones, empresas, fbricas o cualquier dependencia.
Son factores situacionales, los que impondrn las modificaciones
necesarias, para darle ms positiva aplicacin al procedimiento que se presenta,
en todos los casos, el responsable del estudio, debe ir proponindose forma de
accin, para realizar de la mejor manera posible su cometido.
Por Doctrina, los llamados a realizar estos Estudios de Seguridad, son
funciones de una empresa de seguridad, que por su capacidad, entrenamiento,
buena disposicin, inteligencia y espritu de trabajo, cumple esta tarea de mxima
responsabilidad que produce las satisfacciones, cuando el cliente que solicita el
estudio se siente satisfecho por la labor que se ha realizado y se encuentra feliz,
por estos servicios.
Por otro lado, la compaa de Seguridad, debe delegar esta
responsabilidad en funcionarios, que por sobre todo ponga en alto nombre de la
empresa, que en futuro no lejano, sea la que ms se destaque en el campo de la
Seguridad Industrial y sus trabajos reflejen la disposicin de servir y contribuir con
el desarro9llo del pas, que tanto la reclama.


PROCESOS DE SELECCIN DE PERSONAL

INTRODUCCIN

Esta seccin trata acerca del proceso de seleccin en las empresas y especialmente en
los tests psicolgicos utilizados para dicho reclutamiento.
En la actualidad en las empresas se ha hecho necesario contar con un mecanismo o
proceso que permita dotarse de gente capacitada y que rena lo ms cercanamente
posible los requisitos indispensables para ocupar un puesto, por tal motivo fue necesario
definir el proceso de personal y los pasos a seguir para su realizacin.
PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL
Antecedentes

Desde pocas primitivas vemos que el hombre se vio en la necesidad de seleccionar
aquellos animales que reunieran las mejores caractersticas para satisfacer sus
necesidades alimenticias.
Posteriormente, en etapas ms cercanas, tambin podemos observar que el hombre de
nuevo vuelve a elegir, pero en este caso las personas, segn su raza, su fuerza, entre
otras caractersticas. Esto se ve reflejado en la etapa del esclavismo, puesto que,
necesitaban hombres que pudieran resistir varias horas de trabajo, sin descanso, adems
que fueran fciles de someterse a todas las disposiciones que el esclavista dictaba.
Ms an en la actualidad estamos buscando un mayor desarrollo de nuestra sociedad
basado en un capitalismo industrial, donde la importancia para lograr una economa con
mayor liquidez y solidez, lo constituye las empresas.
El capitalismo industrial es la etapa en la cual nos encontramos en ese momento, la cual
se ha caracterizado por le gran desarrollo de las empresas. Tambin observamos que
existen dos clases sociales principalmente el empresario dueo de los medios de
produccin y el asalariado que lo nico que posee es su fuerza de trabajo que es vendida
al empresario. Vemos grandes avances tecnolgicos que son de gran ayuda a las
empresas para optimizar sus recursos al mximo.

Para lograr empresas que permitan inyectar una mejor economa en nuestro pas, es
necesario contar con gente capacitada, y con habilidades, y deseos de lograr los objetivos
de la organizacin a la cual pertenecen.
Mediante el proceso de seleccin se podr contar con la seguridad de que en las
empresas tienen el personal adecuado para lograr el xito. Est seguridad se logra
aplicando cada uno de los pasos del proceso de seleccin, adecuadamente, obteniendo
as a la persona idnea para desempear con xito las funciones de un puesto
determinado.
A continuacin nos enfocaremos a definir el proceso de seleccin de personal.

A. Definicin del proceso de seleccin.
Existen diversos autores que tratan de definir el proceso de seleccin, pero a pesar de
que existen pequeas diferencias entre stas todas llegan a una misma conclusin.
El proceso de seleccin es una secuencia de pasos a realizar, con la finalidad de obtener
aquella persona que rena aquellos requisitos necesarios para ocupar un determinado
puesto. Dichos pasos deben llevarse al pie de la letra con el fin de evitar errores al
momento de realizarse, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no obtener el
xito deseado al momento de realizarlo.
B. Objetivo y sus elementos esenciales del proceso de seleccin.

El objetivo que persigue el proceso de seleccin es encontrar aquella persona que rena
los requisitos para el perfil del puesto.
Para facilitar el objetivo del proceso de seleccin es necesario tomar en cuenta 3
elementos. El primero de ellos lo constituye la informacin que se obtiene al realizar el
anlisis de puesto, la cual permite conocer de una manera ms profunda el perfil
deseado; pero tambin es necesario analizar las necesidades futuras que tiene una
organizacin en cuanto empleados se refiere y como tercer elemento distinguir las
habilidades que necesita un puesto.
C. Pasos del proceso de seleccin.
El proceso de seleccin cuenta con una serie de pasos a realizar, pero nosotros slo
vamos a considerar 14 al momento de realizar dicho proceso. Estos son:
1. Puesto vacante.
2. Requisicin.
3. Anlisis de puesto.
4. Inventario de Recursos Humanos.
5. Reclutamiento.
6. Solicitud de empleo.
7. Entrevista.
8. Informe de la entrevista.
9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
10. Pruebas de trabajo.
11. Examen mdico.
12. Estudio socioeconmico.
13. Contratacin.
14. Control del proceso de seleccin.
Estos a su vez cuentan con una serie de variantes que veremos ms adelante.
Para que el proceso de seleccin se realice con xito se debe llevar a cabo una serie de
pasos a seguir en un orden lgico que se encuentran interrelacionados.
1. Puesto vacante.
Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de
seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.
2. Requisicin.
Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia
de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato
que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de
seleccin.
3. Anlisis de puesto.
El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo
del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en
cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto
para ser desempeado de manera efectiva.
4. Inventario de Recursos Humanos.
En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual
constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya
documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde la solicitud de
empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que
ha tenido, permisos, etc.
Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de
verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para
ocupar el puesto.
5. Reclutamiento.

Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores
consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo,
nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de seleccin.
El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a
candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea.
El reclutamiento puede ser interno o externo.
a. Reclutamiento interno.
Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas
para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.
Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre
otros.
b. Reclutamiento Externo.
Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontr a
la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la organizacin.
Un medio utilizado es el peridico, sin embargo es en ltima instancia cuando se recurre a
l, a causa de que resulta ser muy costoso y slo cuando se trata de reclutar a personal
de nivel intermedio y administrativo.
6. Solicitud de empleo.
La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la
empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es
establecido por la empresa, pero bsicamente contiene los datos generales del aspirante,
el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms.
La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante,
consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin.
Las solicitudes ms comunes que utilizan las empresas son las conocidas como
PRINTAFORM.
7. Entrevista.
Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos
que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el
puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.
La entrevista es un recurso del que se basa la empresa para conocer ms datos
relevantes sobre el candidato sobre una serie de preguntas que se le hacen a la persona
que solicita el puesto.
i. Entrevista no estructurada.
Esta entrevista consiste en realizar preguntas de acuerdo a lo que vaya surgiendo en el
transcurso del tiempo, no existen preguntas establecidas.
Este tipo de entrevista no es 100% recomendable, debido a que no se administra
adecuadamente y, en consecuencia, provoca que se ignoren preguntas importantes del
tema a tratar. La empresa no resulta beneficiada al aplicar sta, debido a que no obtiene
informacin interesante.
ii. Entrevista estructurada.
Una entrevista estructurada es aquella que cuenta con preguntas elaboradas y no se
pueden modificar o anexar ms conforme transcurra la entrevista. No se recomienda
hacer uso de sta, debido a que no permite obtener una libertad al momento de
realizarse, para el entrevistado al no poder cuestionar las preguntas.
iii. Entrevista mixta.
La entrevista mixta la definimos como aquella en donde se cuentan con preguntas ya
elaboradas, pero al mismo tiempo se pueden anexar o modificar, al momento de llevarse
a cabo. Permitiendo as, mayor libertad al entrevistado y entrevistador y, por lo tanto, es lo
que da mayores resultados.
iv. Entrevista inicial.

La inicial en la mayora de las organizaciones es llevada a cabo para obtener datos
generales a grandes rasgos, teniendo una duracin de 10 a 15 minutos. En general, es
realizada por el encargado de realizar el proceso de la seleccin.
Usualmente en las empresas pequeas le dan gran importancia a sta para obtener
informacin.
v. Entrevista preliminar.
Otro gnero de entrevista es la preliminar la cual es aplicada a los aspirantes que
pasaron con xito la entrevista anterior y se basa en la obtencin de datos relevantes al
puesto. Es aplicada por el jefe inmediato contando de 3 a 5 prospectos.
Las empresas grandes (macroempresas) hacen buen uso de este tipo.
vi. Entrevista final.
Posteriormente, se evalan los resultados de la entrevista y de las pruebas que se
aplicaron en todo el proceso y se elige aquella persona cuya puntuacin sea mayor en
comparacin de los dems. El encargado del proceso de la seleccin notifica al
seleccionado que ha sido elegido para ocupar el puesto.
Es muy importante tambin que los que no fueron seleccionados se les d a conocer la
decisin, con el fin de que guarden una buena impresin hacia la empresa.

8. Informe de la entrevista.
Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de
ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato.
Generalmente, cada empresa tiene su propio formato del informe pero, por lo general
contiene: apariencia personal, condiciones fsicas, deseo que presenta y muchos ms.
Tambin es necesario que en ese mismo reporte d una autoevaluacin del
entrevistador, puesto que la actitud que present ste ser factor que marque el
transcurso de la entrevista.

9. Pruebas de idoneidad o psicolgicas.
Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes,
pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las
que cuenta.
Son en forma de test, donde se presenta una pregunta con diversas opciones entre las
cuales slo una puede ser elegida.
Gran parte de las empresas aplican stas a los niveles intermedios o administrativos,
considerando que los niveles bajos, no es indispensable para el trabajo fsico.

Los Tipos de test utilizados para la seleccin de personal.
Los test utilizados en el mundo del trabajo se pueden clasificar en dos grupos:
Los de personalidad
Los de aptitud o eficiencia
Los primeros slo se citan muy brevemente, teniendo un valor informativo concerniente al
carcter esta demostrado que falsearlos no hara ms que causarte trastornos en el
momento de la seleccin.
Los test de eficiencia, son otra cuestin. Aqu la tcnica puede, darte una idea de las
diferentes posibilidades de respuestas.
9.1.1 Test de personalidad
Algunos piensan que es fcil mostrarse bajo un determinado aspecto y modificar la propia
"personalidad" en funcin de la eleccin de la respuesta. Pero ello es desconocer a
aquellos que han trabajado en la construccin de los cuestionarios. En efecto, en la
mayora de ellos se introducen escalas de mentiras cuya finalidad es descubrir la
tendencia no a mentir, sino a mostrarse bajo un aspecto demasiado favorable.

Hay dos cuestionarios ms conocidos en cuanto a los test de personalidad:
1. El inventario de temperamento de Guilford y Zimmerman
2. El 16 PF de Catell
Este es el que ms se utiliza. Est compuesto de preguntas con pretensiones de no dejar
de lado ningn aspecto importante de la personalidad. Permite medir diecisis factores
elementales. A partir de estos 16 factores elementales, es posible medir 4 dimensiones
suplementarias que son:
- la ansiedad
- la extroversin
- la sensibilidad
- la independencia
El material utilizado
Como todos los cuestionarios dispondr de un cuaderno de preguntas y de una hoja de
respuestas. Deber hacer una cruz en la casilla correspondiente a la respuesta de su
eleccin.
Aqu se le pide evitar las respuestas llamadas intermedias: "no estoy seguro" "no lo s", o
" ms o menos".
El tiempo no est limitado, pero hace falta saber que el pase de estos test no debe
exceder de una hora.
Ejemplos de preguntas y de respuestas
1. La meteorologa tiene mucha influencia sobre mi comportamiento?
a.- Verdad
b.- Ms o menos
c.- Falso
2. Hasta que me lanzo a una actividad, ya se trate de un trabajo, o de ocio...
a.- Tengo la impresin de correr de una cosa a otra.
b.- Todo est organizado con anterioridad, como si estuviera escrito en una partitura.
c.- Entre las dos.
3. Si se me pide que haga rpidamente una eleccin importante entre dos situaciones...
a.-Estudio tranquilamente las dos opciones, comparndolas con lgica y objetividad.
b.- Tengo tendencia a ponerme nervioso y acabo por escoger al azar
c.- Entre las dos.
Este test verificar tendencias de los 16 factores que pretende medir.
9.1.2 Test de personalidad -- Proyectivos
Estos test son a menudo utilizados en una seleccin u orientacin.
Este tipo de test es complejo de tratar, adems es muy diferente de uno a otros. Su
validez es a menudo puesta en duda.
El test ms utilizado en esta rea es el Test de Rorschach, o el test de las manchas.
El principio de este test es simple, ya que se trata de presentar al sujeto cada una de las
planchas en un orden inmutable, y de darle la consigna siguiente "dgame qu ve"
Cada respuesta ser sometida a una acotacin cifrada, y ser clasificada segn ciertos
criterios, Despus vendr la interpretacin por el anlisis hecho sobre el plano formal y
simblico.
El observador tendr en cuenta diferentes datos para establecer su acotacin:
- El tiempo que se toma el sujeto para dar la primera respuesta, esto despus de cada
presentacin de la lmina (tiempo de asimilacin).
- El tiempo total del pase.
- La respuesta.
a. Cmo ha apercibido el sujeto la mancha que se le presenta (en general, en detalle).
b. De qu forma la persona ha valorado la mancha en cuanto a la forma, el color, el matiz
o el movimiento.

c. El contenido mismo de sus respuestas.
- Su comportamiento (sus reacciones emotivas, su dificultad de interpretar sus negativos y
algunos comportamientos remarcables).
Como hemos dicho anteriormente, NO CONVIENE PREPARAR los test de personalidad.
Para ello habras de ser un autntico experto en anlisis y pase de test de este tipo. No es
muy aconsejable.
9.2 Test de aptitud o Eficiencia.
Algunos otros test con que te puedes encontrar estaran dentro de estas reas. Cada rea
dispone de varios test diferentes, es decir hay varios test que miden el rea de la memoria
por ejemplo.
Se pretende aqu dar una idea, de qu puede encontrar en un test de seleccin, qu tipo
de preguntas pueden hacer.
Las diferentes reas de test son las siguientes:
a.- Test de inteligencia
b.- Test de aptitud al razonamiento para el soporte verbal
c.- Test de aptitud en el razonamiento para el soporte no verbal
d.- Test de memoria
e.- Test de motricidad destreza y habilidad
f.- Test de reacciones psicomotrices
g.- Test de aptitudes sensoriales
h.- Test de creatividad
i.- Test de aptitudes particulares
9.2. a.- Test de inteligencia
Desde luego el famoso coeficiente intelectual es un concepto dinmico que permite
expresar "la rapidez" del desarrollo. En realidad debera ser llamado "coeficiente
intelectual de desviacin". El coeficiente de inteligencia de la W.A.I.S. va a calcularse a
partir de la escala verbal, de la escala de resultados y de la escala total, la comparacin
de los resultados de un sujeto con los individuos que pertenecen al mismo grupo de edad.
Presentacin del test
Est compuesta por 11 test o subtest cuyos resultados respectivos sern llevados a una
escala comn haciendo posible su comparacin.
Los test llamados verbales permitirn evaluar la cultura general, las facultades de
abstraccin, la memoria y los conocimientos de un sujeto.
Los resultados del test permitirn la evaluacin de la atencin, de la organizacin
especial, de la rapidez perceptiva, de la capacidad de razonamiento de un sujeto.
Este resumen da una aproximacin a las 11 pruebas destinadas a calcular el coeficiente
intelectual.
El tiempo del pase es aproximadamente de una hora y como cualquier test psicolgico, un
examinador competente y un material bien preparado son imprescindibles.

de vocabulario


Al interpretar todas las notas brutas, stas sern transformadas en notas estndares, con
el fin de obtener para cada prueba la misma ponderacin. El total de estas notas estndar
ser a su vez transformada en coeficiente intelectual (Q.I): con la ayuda de tablas
escalonadas para cada nivel.
Distinguiremos tres coeficientes intelectuales:
- Coeficiente intelectual verbal
- Coeficiente intelectual de resultados
- Coeficiente intelectual general
9.2 b.- Test de razonamiento verbal
Permite medir la capacidad de un individuo para razonar sobre problemas que ponen en
juego la utilizacin del lenguaje.
Test de Inteligencia General de R. Bonnardel (contenido verbal)
Normalmente se pasa a empleados de una oficina, aprendices, agentes comerciales e
ingenieros.
Presentacin
Esta prueba est constituida por 8 categoras de preguntas a las que el candidato debe
responder:
- sinnimos
- antnimos
- palabra sobrante
- serie numrica
- pequeos problemas
- explicacin
- proverbios
- preguntas
La duracin del test est limitada a una hora.
9.2 c.- Test de razonamiento no verbal
Tiene como funcin medir la capacidad de razonar sobre problemas de lgica. Veamos
ejemplos y soluciones de los test ms aplicados en esta rea.
Respuesta:
La solucin es la figura 4. A cada forma geomtrica de la lnea superior corresponde la
forma opuesta en la lnea inferior. En la prctica, la ltima figura de la lnea superior es un
crculo y, por consiguiente, corresponde un cuadrado en la lnea inferior.
Adems, en el interior del circulo el cuarto superior izquierdo ha sido delimitado, y por lo
tanto el cuarto superior derecho del cuadro estar delimitado.
El ms utilizado es el test d48 o el test del domin
Consejos prcticos:
- Este test no hace en absoluto ninguna referencia al juego del domin tal como es
habitualmente utilizado. Que no sepas jugar, no tiene ninguna importancia para la prueba.
- Las preguntas en general estn clasificadas por orden e dificultad creciente. No te
detengas demasiado sobre los primeros problemas; a veces es preferible saltarse una
pregunta y volver a ella ms tarde si el tiempo que se te ha impuesto no se ha agotado.
- El principio es identificar una o ms leyes y que las partes superiores o inferiores de la
ficha del domin no estn siempre regidas por las mismas leyes.
Ejemplo:

Respuesta: 0/0
Las mitades superiores constituyen una serie de nmero que aumentan en una unidad: 1-
2-3.
Por otro lado, las mitades inferiores forman una serie de nmeros paren en orden
decreciente de dos unidades: 6-4-2.
La ley que regula la primera hilera tambin regula los dos primeros ejemplos de esta
segunda hilera. La cifra situada inmediatamente despus del 6 es el 0; la cifra par
colocada antes del dos tambin es el 0.
Por eso la serie queda formada por las cifras siguientes 0-1-2-3-4-5-6-0-1-2-3-4-5-6.
El test BV 53 de Bonnardel
Este test se compone de 60 ejercicios definidos por figuras geomtricas muy variadas.
Cada ejercicio comprende 9 cuadrados en el interior de los cuales estn representadas
diferentes figuras. El objeto es encontrar la ley que permita completar la serie lgica.
El pase puede ser individual o colectivo, y el tiempo impuesto a los candidatos no pasa de
15 minutos.
Test de resultados prcticos
Se llaman a las pruebas que necesitan la utilizacin de un soporte material.
Estas pruebas permiten observar: la habilidad manual, el inters, la perseverancia, la
tranquilidad, el ingenio, y la aptitud para resolver la tarea.
Veamos dos de los test ms utilizados.
El test b43 de Bonnardel o test de razonamiento y estructuracin espacial
El objetivo del test es apreciar la manera en la que se organiza el pensamiento frente a
una tarea que pide una buena representacin y estructuracin espacial.
Este test es frecuentemente utilizado parta la seccin de candidatos a un empleo en l
industria, y en particular, para los obreros profesionales y los aprendices.
Presentacin
Se dan al candidato cuarenta piezas de madera y un cuadernillo con diez figuras.
El candidato deber reproducir las figuras geomtricas que aparecen con las piezas de
madera.

El test PM 38 o motrices de Raven
Este test permite apreciar en qu medida es capaz una persona de razonar claramente
sin tener en cuenta su nivel de instruccin. Est constituido por 60 pruebas, divididas en
series de 12 problemas. El primer problema debe ser resuelto sin vacilacin; los
problemas siguientes se vuelven progresivamente ms difciles. La consigna es la
siguiente: " es un dibujo del cual se ha extrado un pedazo. Hay que encontrar entre los
pedazos que figura la final de la pgina el que corresponde exactamente al dibujo por
completar. El candidato dispone de 20 minutos como mximo para llenar las sesenta
lminas.
9.2. d.- Test de memoria
La observacin de la memoria permite apreciar un cierto modo de funcionamiento del
pensamiento: razonado, organizado, o por el contrario, sin orden ni estructura. La
memoria puede ser evaluada a partir de diferentes puntos de referencia:
- la concentracin
- la observacin
- la comprensin
- exactitud de trabajo
- mtodo de trabajo
La memoria est en relacin directa con la atencin. Por ello esta aptitud es
frecuentemente explorada y buscada para los puestos que exigen una gran vigilancia y
responsabilidades de seguridad.
Test de barrado de cifras de S. Pacaud
El objetivo de este test es medir el grado de atencin de un candidato por la precisin y
rapidez con que efecta la tarea.
Esta prueba puede ser utilizada para el contrato de ciertos obreros especializados.
Presentacin
El candidato debe barrar dos cifras intercaladas entre otras dos cifras pares o impares.
El tiempo otorgado esta en 10 minutos.
Ejemplo
Tache las cifras 3 y 7 lo ms rpidamente posible.
4 3 2 7 10
1 4 5 6 9

6 7 8 3 4
3 2 11 4 1
14 3 8 7 20
9.2. e.- Test de motricidad, destrezas y habilidad
La motricidad, destreza y la habilidad son formas de aptitud, ya que permiten un xito
profesional en ciertos empleos, y en particular, en los trabajos manuales.
Estos tres factores no son tan evidentes de medir como se podra creen.
Test de alambre de P. Goguelin
El objetivo es apreciar la destreza manual. Es frecuentemente utilizada para prever el
xito profesional de aprendices mecnicos.
Presentacin
Se le presenta al candidato una figura, que deber reproducir con un alambre, sin poder
tomar ninguna medida.
Deber respetar las proporciones, aun sabiendo que la figura representada no podr ser
reproducida en las mismas dimensiones: la longitud del alambre (ms corto) no lo
permitir.
Se tomar en cuenta el cuidado con el cual ser reproducida la figura y el respeto de las
proporciones.
No se impone lmite de tiempo.
Test de los ladrillos
Se presenta un dibujo de una pila de ladrillos del mismo tamao y algunos de estos
ladrillos estn marcados con una cruz. Hay que indicar a la derecha de cada cruz el
nmero de ladrillos que se tocan con este.
9.2. f.- Test de reacciones psicomotrices
Esta categora de test tiene por objetivo medir el grado de atencin de los individuos. La
atencin es la aptitud de concentrar el pensamiento en cualquier cosa. Esta capacidad
muy buscada en numerosos empleos, es una parte del potencial intelectual del hombre.
Test de atencin
El test de atencin concentrada en reacciones manuales de J.M. LAHY. El objetivo de
esta prueba es apreciar el grado de atencin de los individuos por las reacciones motrices
simples.
Este test es utilizado para la seleccin de personas destinadas a puestos de seguridad.
Presentacin
De cara al candidato, hay una pantalla en la que se pasa una serie de 50 lneas que
reproducen las letras del alfabeto. Cuando el candidato reconoce una S o una Z, debe
apretar un botn. Un contador unido a este ltimo registra las respuestas buenas y malas.
El tiempo otorgado no est limitado y la prueba dura como trmino medios 5 minutos.
Test de colacin
Este test se presenta bajo la forma de un cuaderno compuesto de cuatro pruebas. Cada
una est compuesta de una serie de nmeros o de nombres dispuestos en dos columnas.
Se trata de comparar los nmeros o palabras de cada columna segn una consigna
especfica. Esta consigna vara.
El tiempo otorgado es de 4 minutos para cada una de las cuatro partes, constituidas a su
vez por cien preguntas. Se concede una pausa de algunos minutos entre la segunda y la
tercera parte.
9.2 g.- Test de aptitudes sensoriales
Son test para medir la visin y la audicin. No entran directamente en las situaciones de
seleccin clsica.

Este tipo de test se utiliza para la seleccin de candidatos a puestos muy especficos,
para los cuales una deficiencia, tanto visual como auditiva, puede poner en peligro la
seguridad de las personas.
9.2. h.- Test de creatividad
La creatividad encuentra hoy sus aplicaciones en los mbitos ms diversos. Es utilizada
tanto en tcnicas de perfeccionamiento, como en mtodos de investigacin para llegar a
soluciones o a descubrimientos.
La batera de test de Guilford
Esta prueba se encarga de medir el pensamiento divergente. Se caracteriza por
preguntas que evalan al individuo a travs de la categorizacin de palabras
pertenecientes a una clase determinada. Por ejemplo: cosas que arden (gasolina, acpm,
etc.).
De igual forma, se pide escribir oraciones de cuatro palabras, que comiencen por una
letra determinada; enumerar toda clase de usos para un objeto especfico como, por
ejemplo, una lata de gaseosa: candelabro, florero, cortador de galletas, alcanca, etc. Por
ltimo, se solicita escribir ttulos de cuentos cortos, realizar esquema de todos los objetos
reconocibles que se observan en una pgina llena de figuras, as como identificar toda
clase de figuras geomtricas.
A continuacin veremos una lista de los diferentes factores que se miden en este tipo de
pruebas:
- Fluidez verbal: se le pide al sujeto que escriba el mayor nmero e palabras que terminen
por un sufijo dado, ms el mximo de palabras que contengan todas la misma letra (test
de las palabras), y una lista de palabras que empiecen todas por las mismas letras (test
de sufijos). El tiempo est limitado a 10 minutos.
- Fluidez de ideas: se le pide al sujeto que de la lista ms larga de los usos de un objeto,
como por ejemplo, todo lo que es posible hacer con un ladrillo, o bien todas las
consecuencias considerables de un suceso improbable.
- Flexibilidad espontnea: todas las respuestas dadas en las pruebas de usos posibles de
objetos sern clasificadas segn diferentes categoras.
- Fluidez de asociacin: el sujeto debe buscar el mayor nmero de sinnimos de una lista
de palabras (test de asociacin controlada) y completar las frases de comparacin a las
cuales les falta un adjetivo.
- Fluidez de expresin: el candidato deber organizar frases de cuatro palabras, buscando
palabras que comiencen por la primera letra. Por ejemplo, al candidato se le presenta las
siguientes letras "P...C...U...L...":, las posibles respuestas son: Pap compra un libro, o
Pedro coger un len).
- Originalidad: a fin de medir este factor se puede, por una parte, tomar en consideracin
las respuestas originales dadas en las pruebas precedentes y servirse adems de una
prueba donde el candidato debe encontrar ttulos de historias.
- Sensibilidad a los problemas: se cita el nombre de un objeto ordinario y se le pide al
candidato que haga preguntas originales e interesantes referentes a este objeto.
9.2. i.- Test de aptitudes particulares
Esta categora de test es un poco diferente a las anteriores, en la medida en que apela a
un saber particular, a una idea o nocin de cualquier cosa. La nocin del conocimiento
implica necesariamente a la adquisicin del aprendizaje.
Podemos constatar que los test anteriores se podan pasar a cualquier candidato, sin
tener en cuenta su nivel de estudios o su especialidad. Ahora bien estos test no pueden
dirigirse a cualquiera. Veamos los ms interesantes
Test de mando de M. Bruce
Este test tiene por objetivo evaluar las aptitudes de mandos intermedios.

Es un excelente instrumento utilizado en formacin profesional como punto de partida de
las discusiones de grupo sobre los problemas del mando.
Presentacin
Este test se presenta bajo la forma de un cuestionario compuesto de 50 preguntas.
El tiempo otorgado no est de ningn modo limitado, y hacen falta alrededor de 20
minutos para responder a todas las preguntas.
Ejemplos
Prefiero discutir antes de emitir una proposicin?: SI / NO
Prefiero ser mandado antes que dar rdenes?: SI / NO
Soy muy autoritario?: SI / NO
Respeto los pensamientos y opiniones ajenas?: SI / NO
Insisto a menudo en mis decisiones?: SI / NO
Nunca me pongo en duda?: SI / NO
Me gusta ejercer un cierto poder sobre los otros?: SI / NO
En todas las organizaciones hace falta un jefe?: SI / NO
Test de comprensin de la venta de M. Bruce
El objetivo de este test es apreciar las aptitudes comerciales de los candidatos.
Se utiliza a menudo en la seleccin de comerciales o tcnicos de venta.
Se valoran cualidades como: elocuencia, vocabulario rico, sentido de la persuasin, de la
comprensin, etc...
Presentacin
Esta prueba comprende mltiples preguntas concernientes a la aptitud para la venta.
El tiempo otorgado es libre, y el candidato responde en ms o menos 15 minutos al total
del test.
El autor de este test ha construido igualmente un inventario de motivaciones para la
venta.
No se trata solamente de saber vender sino que adems hace falta quererlo
profundamente y hacer todos los esfuerzos para obtener los mejores resultados.
Ejemplos
Cualquiera puede vender cualquier cosa?: SI / NO
Me molesta abordar a una persona para venderle un producto?: SI / NO
Un buen vendedor puede vender un mal producto?: SI / NO
Soy tmido?: SI / NO
En la venta, el gesto es tan importante como el lenguaje?: SI / NO
10. Pruebas de trabajo.
Otra de las pruebas empleados por las empresas son las pruebas de trabajo, las cuales
consisten en proporcionarle al aspirante las herramientas o tcnicas que sean necesarias
para desarrollar las actividades del puesto. Es necesario corroborar los datos que
proporcion el prospecto, pero de una manera ms prctica.
11. Examen mdico.
Este examen es el medio por el cual se conoce el estado de salud del candidato por lo
que debe ser aplicado a todos los niveles de la empresa.

12. Estudio socioeconmico.
Este paso a seguir en el proceso de seleccin es definido como el estudio que es
realizado para conocer la situacin econmica del solicitante, capacidad crediticia y
posibles antecedentes penales.
Suele darse que las empresas no le otorguen gran valor a este paso, sin embargo,
consideramos que es muy necesario aplicarlo a aquellos puesto que tengan como
responsabilidad hacerse cargo de dinero.


13. Contratacin.

El penltimo paso del proceso de seleccin es la contratacin, la cual consiste en
notificarle a la persona que se eligi para ocupar el puesto vacante. Se puede decir que
es aqu donde se establece una relacin ms formal con el nuevo empleado.

14. Control del proceso de seleccin.
Se puede definir este ltimo paso como la verificacin del proceso de seleccin mediante
evaluaciones peridicas que se le hacen al nuevo empleado. El objetivo radica en
constatar si el proceso de seleccin tuvo el xito deseado por la empresa y si cumpli con
su objetivo.
Si omitimos uno de estos pasos podemos correr el riesgo que el objetivo del proceso de
seleccin no se cumpla y caer errneamente en el concepto del proceso de seleccin.
Una vez estudiadas las etapas del proceso de seleccin presentaremos las ventajas y
desventajas del proceso de est.
D. Ventajas del proceso de seleccin.
Al realizar adecuadamente el proceso de seleccin se pueden obtener una serie de
ventajas que se traducen en beneficios para las empresas.

Las ventajas son:
Contratar a la persona adecuada para el puesto adecuado.
Realizar una contratacin con el 100% de xito.
Disminuir el ndice de rotacin en las empresas.
Contar con personal que se encuentre ms comprometido con la empresa.
Obtener personas que se sientan satisfechas con las actividades que desempea.
Evitar costos.
Conocer al nuevo empleado en todos los aspectos.
Informarle al candidato de los beneficios al integrarse a la empresa.
Y, por ltimo, cumplir con el cliente interno el cual est constituido por los gerentes
que encabezan a la empresa, al proporcionarle la gente adecuada.

E. Desventajas del proceso de seleccin.

Como pudimos ver son mltiples las ventajas que obtiene la empresa al realizar el
proceso. Por consiguiente, no se pueden encontrar desventajas si el proceso de seleccin
se administra de una forma adecuada tomando en consideracin cada uno de los pasos
explicados anteriormente.
Podran encontrarse desventajas si este proceso no se realiza de manera correcta, lo que
se podra manifestar en prdida de costos, tiempo y esfuerzo por parte de la empresa.
Muchas personas consideran que al aplicar este proceso la empresa pierde mucho, sin
embargo los beneficios slo se podrn observar si el proceso se realiza en forma ptima y
con el transcurso del tiempo al poder contar con un buen desempeo del nuevo
empleado.
CONCLUSIONES

El primer punto que se trat en el desarrollo de esta trabajo tuvo como tema central Qu
es el proceso de seleccin?, as como sus objetivos, elementos que lo conforman y los
pasos a seguir al llevar a cabo el proceso de seleccin.
Tambin se habl de las principales ventajas que se obtiene en la realizacin del proceso
de seleccin, adems haciendo hincapi de que no existe ningn tipo de desventajas en
su realizacin.

Al concluir este trabajo pudimos darnos cuenta que realmente es de suma importancia
realizar el proceso de seleccin para obtener el personal capacitado que requiere una
empresa.
Sin embargo, para que esta importancia se pueda notar se hace necesario cumplir con
cada uno de los pasos a seguir durante el transcurso del proceso.
Las ventajas son mltiples, debido a que la empresa resulta beneficiada por la mayor
parte, pero tambin los aspirantes al ocupar un puesto, obtienen una cercana con la
empresa con el transcurso del proceso.

DIRECCION DE OPERACIONES

Introduccin a la Direccin de Operaciones

Qu es la Direccin de Operaciones?
Las Operaciones tienen que ver con la forma en que las organizaciones producen
bienes y servicios. Para la mayora de las organizaciones, la produccin y distribucin
de bienes y servicios es su razn de existencia, ya sean privadas o pblicas, con fines de
lucro o sin fines de lucro, grandes o pequeos, de manufactura o de servicios.
La Direccin de Operaciones se encarga de las decisiones relacionadas con el diseo,
la gestin, y la mejora de las operaciones.

Aspectos de la Direccin de Operaciones
Operaciones (y organizaciones) como
procesos
Anlisis y mejora de procesos
Gestin por procesos
Reingeniera de procesos
Proyectos / Direccin de eventos nicos
Gestin de proyectos
Portafolios de proyectos
Calidad
Calidad de servicio
Medida de la satisfaccin de clientes
Procesos de mejora de la calidad
Aseguramiento de calidad
Modelos de excelencia / Calidad total

Fabricar, comprar, almacenar, y distribuir
bienes
Planificacin y programacin de la
produccin
Gestin de compras
Gestin de inventarios
Logstica
Gestin de la Cadena de
Abastecimiento y Distribucin
(Supply Chain Management)
Disear, gestionar, y ofrecer servicios
Modelos de excelencia en servicios
Diseo de garantas de servicio
Operaciones en servicios
Uso de tecnologa en servicios

La direccin de operaciones en la seguridad privada
La seguridad privada tiene por objeto prestar servicios a los clientes que lo soliciten, para
ello se debe contar con empresas que cumplan con todos los requisitos exigidos por la
ley, la direccin de operaciones de una empresa de seguridad, tiene por objeto
suministrar el personal idneo para el cumplimiento de esa labor, y es el director o jefe de
operaciones el encargado de este fin.


Funciones especficas del encargado de la direccin de operaciones de una empresa de
seguridad:

CLIENTES DE LA EMPRESA DE SEGURIDAD
Contacto permanente para conocer sus requerimientos referentes al servicio de
seguridad fsica y electrnica.
Ofrecer solucin oportuna y eficaz a los requerimientos.
Actualizar las consignas de cada puesto.
Realizar y/o coordinar las capacitaciones necesarias.
Prestar asistencia tcnica cuando el servicio lo requiera.
Elaborar acciones preventivas y/o acciones correctivas para los clientes de
acuerdo a la situacin que se presente.
Realizar anlisis de causas de las anomalas presentadas, proponer planes de
accin y realizar seguimiento a stas.

INSTALACIN DE PUESTOS
Realizar anlisis de riesgos y elaborar las recomendaciones de seguridad en
concordancia con el departamento Comercial y Direccin de Operaciones y
Servicio.
Elaborar consignas particulares de los puestos.
Garantizar que el puesto se instale de acuerdo con el contrato del cliente.

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Coordinar con el Jefe de Programacin el cambio de Guardas segn solicitud de
los clientes o necesidades del servicio.
Coordinar con Gestin Humana, el perfil para la seleccin del guarda para
determinado puesto.
Evaluar al Guarda en periodo de prueba, recomendando su continuidad o retiro de
la empresa de seguridad privada, en equipo con el Supervisor de Seguridad
Fsica.
Evaluar al Supervisor en periodo de prueba, recomendando su continuidad o retiro
de la empresa de seguridad, en equipo con los supervisores y personal
administrativo.
Brindar Capacitacin y Entrenamiento al personal.
Realizar seguimiento a las decisiones administrativas sobre el personal operativo.
Realizar la revisin de las instalaciones realizadas por los tcnicos que son
subcontratados.
Coordinar las actividades con el supervisor de la zona.
Realizar visitas domiciliarias al personal que ingresa a la compaa, as como
tambin llevar a cabo visitas de mantenimiento al personal con base en
cronograma establecido para tal fin.

SINIESTROS
Hacer presencia en el lugar de la ocurrencia del siniestro.
Realizar la investigacin, anlisis, e informe del siniestro.
Proponer y hacer seguimiento a las acciones correctivas en comn acuerdo con el
cliente y con la coordinacin de la direccin de operaciones y servicio.
Tomar los descargos de guardas cuando se esta realizando investigaciones de
siniestros y emitir informe escrito conceptuando la responsabilidad del guarda.
Tramitar ante la Gerencia Administrativa, los siniestros o novedades que se
presenten y que sea necesario su traslado para el trmite respectivo ante la

compaa de seguros.
Solicitar apoyo a la Fuerza Pblica cuando se presenten situaciones que amerite
su presencia.
Propender por el cumplimiento de los indicadores de gestin del departamento.
Prestar servicio de disponibilidad y relevo de supervisores de acuerdo con
programacin previamente establecida.
Revisar la minuta de control todas las maanas para enterarse de las novedades
presentadas en su zona la noche anterior.

SALUD OCUPACIONAL
Difundir las polticas de Salud Ocupacional, Medio Ambiente, Alcohol y Drogas.
Ejecutar las actividades de: Inspecciones de Seguridad, Reporte de Condiciones
Inseguras, Investigacin de Accidentes de Trabajo, seguimiento a Acciones
Correctivas y Propuesta de Acciones Preventivas en materia de Salud Ocupacional,
Medio Ambiente, Alcohol y Drogas.

Ser ejemplo de comportamiento seguro dando cumplimiento a normas y
procedimientos referente a Salud Ocupacional, Medio Ambiente, Alcohol y Drogas.
Participar en las actividades de los programas de Salud Ocupacional y de Medio
Ambiente.
Ser responsable del cumplimiento de las normas de seguridad fsica de la
empresa de seguridad.
Ser responsable del Control y Seguridad de las actividades que tiene a su cargo,
de las de l mismo y de aquellos otros con los que trabaja.
Ser consciente de su responsabilidad por el control y Seguridad que deben
observar las personas que realizan actividades bajo su control, por ejemplo, los
contratistas y el pblico en general.
Ser consciente de la influencia que su accin o inaccin pueda tener sobre la
efectividad del sistema de Gestin en Control y Seguridad.
Efectuar inspecciones de salud ocupacional en los puestos de trabajo asignado en
el formato definido en el sistema integrado de gestin de acuerdo al plan de accin
establecido.
Entregar el formato de inspeccin de salud ocupacional al coordinador o al
encargado en cada area.
Otras actividades que determine la gerencia de la empresa de seguridad y el jefe
Inmediato en concordancia con los objetivos organizacionales

CLASIFICACION DE LA SEGURIDA PRIVADA
SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA
Son actividades que en forma remunerada o en beneficio de una organizacin pblica o
privada desarrollan las personas naturales o jurdicas, tendientes a prevenir o detener
perturbaciones a la seguridad. Y tranquilidad individual en lo relacionado con la vida y los
bienes propios o de terceros.
*servicios de vigilancia con arma de fuego
*servicios de vigilancia sin arma

* Servicios de vigilancia con caninos
*servicios de vigilancia con medio tecnolgico
* Servicios de transporte de valores
*servicios de blindajes
* Servicios especiales
*servicios comunitarios
*asesora. Consultora e investigacin
*cooperativas de vigilancia. Y seguridad privada
*escuelas de capacitacin y formacin
MODALIDADES DE LOS SERVICIOS DE VIGILANCIA Y SEGURIDAD PRIVADA
a. Vigilancia fija
b. Vigilancia mvil
c. Escolta
d. Transporte de valores.
Vigilancia fija: es la que se presta a travs de vigilantes o de cualquier otro medio. Con
el objeto de dar proteccin a personas o bienes muebles o inmuebles en un lugar
determinado.
Vigilancia mvil: es la que se presta a travs de vigilantes mviles o cual quiere o tro
medio, con el objeto de dar proteccin a personas y bienes muebles inmuebles en un rea
o lugar determinado.
Servicios de escolta: es la proteccin que se presta atreves de escoltas con armas de
fuego o de servicios de vigilancia y seguridad privada no armados a personas, vehculos,
mercancas o cual quier objeto particular, durante su desplazamiento.
Servicios de vigilancia con arma de fuego: es aquel que utiliza armas de fuego como
instrumento en la labor de proteccin, custodia, control de identidad en el acceso o en el
interior de de un inmueble determinados y vigilancia de bienes muebles e inmuebles de
cualquier naturaleza.
Servicios de vigilancia sin arma: es aquel en que la labor de proteccin, custodia,
control de identidad en el acceso o en el interior de inmuebles determinados y vigilancia
de bienes muebles e inmuebles de cual quier naturaleza de personas naturales o jurdicas
de derecho pblico o privado a fin de prevenir detener, disminuir o disuadir los atentados
o amenazas que puedan afectarlos en su seguridad.
Servicios de vigilancia con caninos: es aquel que se presta apoyado de las razas
autorizadas por la sper intendencia de vigilancia y seguridad privada que han sido

adiestrados para una labor especfica,, as en la bsqueda de narcticos, bsquedas de
explosivos, defensa controlada y rescate de personas.
Servicios de vigilancia con medios tecnolgicos: consiste en la prestacin del servicio
de vigilancia y seguridad privada empleando recursos materiales o tecnolgicos distintos
de las armas de fuego, tales como centrales de monitoreo y alarmas, circuito cerrado de
televisin, equipos de visin o escucha remoto, equipos de deteccin, identificacin
interferencia controles de acceso de seguridad bancaria, controles perimtricos, software,
vigilancia satelital, entre otros.
Escuelas de capacitacin: se entiende por escuela de capacitacin y entrenamiento de
vigilancia y seguridad privada la sociedad de responsabilidad limitada legalmente
continuidad, cuyo nico objeto social es proveer enseanza, capacitacin, entrenamiento
y actualizacin de conocimientos relacionados con vigilancia y seguridad privada.
Transporte de valores: es el servicio de vigilancia y seguridad privada que se presta
para transportar, custodiar y manejar valores y el desarrollo de actividades conexas; es
decir ttulos valores, metales preciosos (oro, diamantes, marfil, esmeraldas, entre otros)
Servicios de blindaje: es la actividad blindada de vigilancia y seguridad privada. Que con
prende los servicios de fabricacin, ensamble. Produccin o elaboracin de equipo,
elementos, productos o automotores. Blindados para la vigilancia y seguridad privada.
Servicios especiales: servicios especiales de vigilancia y seguridad privada con
sagrados en el art.39del decreto 356 de 1994, reglamentado son aquellos que en forma
expresa, taxativa y transitoria puede autorizar la superintendencia de vigilancia de
seguridad privada a personas jurdicas de derecho pblico o privada con el objetivo
exclusivo de proveer su propia seguridad
Servicios comunitarios: se entiende por servicios comunitarios de vigilancia y seguridad
privada de la comunidad o empresa comunitaria con el objetivo de de proveer vigilancia y
seguridad privada.
Asesora, consultora e investigaciones en seguridad
Asesora: consiste en la elaboracin de estudios de seguridad privada integral, mediante
la formulacin de una estrategia contenida en planes y programas relacionados con
polticas, mtodos y procedimientos de vigilancia y seguridad.
Consultora: comprende la identificacin de riesgos e incidentes en seguridad privada la
elaboracin de estudios de seguridad privada integral recomendacin y adopcin de una
estrategia contenida en planes y programas.
METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
HABILIDADES DE INVESTIGACION
Que es investigacin

La investigacin es considerada una actividad humana orientada a la obtencin de
nuevos conocimientos y su aplicacin para la solucin a problemas o interrogantes de
carcter cientfico.
Investigacin cientfica es el nombre general que recibe el largo y complejo proceso en
el cual los avances cientficos son el resultado de la aplicacin del mtodo
cientfico para resolver problemas o tratar de explicar determinadas observaciones.
1

Existe tambin la investigacin tecnolgica, que emplea el conocimiento cientfico para el
desarrollo de "tecnologas blandas o duras", as como la investigacin cultural, cuyo
objeto de estudio es la cultura, adems existe a su vez la investigacin tcnico-policial y
la investigacin detectivesca y policial.
Tipos de investigacin

Segn el objeto de estudio
Investigacin bsica: Tambin es la llamada investigacin fundamental o investigacin
pura, se suele llevar a cabo en los laboratorios; contribuye a la ampliacin del
conocimiento cientfico, creando nuevas teoras o modificando las ya existentes. Investiga
leyes y principios
Investigacin aplicada: Es la utilizacin de los conocimientos en la prctica, para
aplicarlos, en la mayora de los casos, en provecho de la sociedad. Un ejemplo son
los protocolos de investigacin clnica.
Investigacin analtica: Es un procedimiento ms complejo que la investigacin
descriptiva, y consiste fundamentalmente en establecer la comparacin de variables
entre grupos de estudio y de control. Adems, se refiere a la proposicin de hiptesis
que el investigador trata de probar o invalidar.
Investigacin de campo: Se trata de la investigacin aplicada para comprender y
resolver alguna situacin, necesidad o problema en un contexto determinado. El
investigador trabaja en el ambiente natural en que conviven las personas y las fuentes
consultadas, de las que obtendrn los datos ms relevantes a ser analizados, son
individuos, grupos y representaciones de las organizaciones cientficas no
experimentales dirigidas a descubrir relaciones e interacciones entre variables
sociolgicas, psicolgicas y educativas en estructuras sociales reales y cotidianas.

Toda investigacin tiene un proceso que comprende una serie de actividades que abarcan
etapas con lmites bien establecidos. Estas etapas pueden ser:
PROCESO DE INVESTIGACIN

IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS Y ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA
INVESTIGACIN
El primer paso a dar es definir cuidadosamente el problema y ponerse de acuerdo en los
objetivos de la investigacin, por que, a menos que el problema se defina bien, el coste de
la recogida de datos puede muy bien exceder el valor de los hallazgos. Un antiguo
proverbio dice: 'Un problema bien definido es un problema medio resuelto'.
Se debe buscar un equilibrio entre definir el problema de una forma demasiado extensa o
definirlo de una forma demasiado estrecha. El investigador puede obtener informacin
innecesaria e incluso no conseguir la que realmente necesita.
ESPECIFICAR LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

ESTABLECER LAS EXIGENCIAS DE INFORMACIN
Se pueden distinguir tres tipos de proyectos de investigacin
EXPLORATORIOS: La investigacin exploratoria busca reunir datos preliminares
que arrojen luz sobre la verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces
hiptesis e ideas sobre el mismo.
DESCRIPTIVOS: La investigacin descriptiva define ciertas magnitudes.
CAUSALES, descriptivos y causales. La investigacin causal investiga la
relacin causa-efecto.

DISEAR EL PLAN DE INVESTIGACIN
Muestra las decisiones que hay que tomar a la hora de elaborar un plan de investigacin:
fuentes de datos, mtodos de investigacin, instrumentos de investigacin, plan de
muestreo y mtodos de contacto.
FUENTES DE DATOS
El plan de investigacin requiere recoger datos primarios, secundarios o ambos.
Usualmente los investigadores comienzan la investigacin examinando las fuentes
secundarias de datos para comprobar si su problema se puede resolver de una manera
parcial o total, sin necesidad de recoger los costosos datos primarios, empleando mayor
tiempo, aunque probablemente ms relevantes y precisos.
Las FUENTES SECUNDARIAS estn constituidas por toda informacin ya existente que
se haya recogido con otro propsito. Incluyen las fuentes internas (cuentas de prdidas y
ganancias, informes de ventas, informes previos de investigacin), y las externas
(publicaciones de las administraciones, bancos de datos, libros, memorias de empresa).
Las FUENTES PRIMARIAS estn formadas por la informacin generada por primera vez,
mediante la ayuda de un investigador, es informacin con criterio objetivo. Se integran por
la informacin original recogida con un propsito especfico. El procedimiento normal es la
entrevista individual o por grupos.
FUENTES DE INFORMACIN

MTODOS DE INVESTIGACIN
Los datos primarios se pueden recoger de cuatro formas: mediante la observacin,
reuniones de grupo, entrevistas y experimentos. Las entrevistas se encuentran a mitad de
camino entre la observacin y la dinmica de grupos por una parte, y la investigacin
experimental por otra. En trminos generales, la observacin y la dinmica de grupos se
adaptan ms a la investigacin exploratoria, las entrevistas a la investigacin descriptiva y
los diseos experimentales a la investigacin causal.

INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN
CUESTIONARIOS. Es el instrumento ms comn para recoger datos primarios. Consiste
en un conjunto de preguntas que se presentan a los encuestados para obtener su
respuesta. Es un instrumento muy flexible ya que existen diversas formas de preguntar. A
la hora de preparar un cuestionario, el investigador escoge la forma de hacer las
preguntas, las palabras y su secuencia.

La forma en que se haga la pregunta puede influenciar la respuesta. Los investigadores
distinguen entre preguntas cerradas y abiertas.
Las PREGUNTAS CERRADAS se caracterizan por tener preestablecidas todas las
posibles respuestas y el entrevistado tiene que hacer una eleccin entre ellas y
proporcionan respuestas ms fciles de interpretar y tabular.
Las PREGUNTAS ABIERTAS permiten a los entrevistados responder con sus propias
palabras y revelan ms aspectos del problema ya que los entrevistados no tienen
restringidas sus respuestas. Son especialmente tiles en la etapa exploratoria de la
investigacin, en la que el investigador busca claves sobre la forma de pensar de las
personas, ms que medir cuntas piensan de una determinada forma.
Las palabras utilizadas en las preguntas deben de ser simples y directas con un nico
sentido. Tambin se debe seleccionar la secuencia de las preguntas. La pregunta inicial
tiene que crear inters en el entrevistado, si es posible, las difciles o personales deben
hacerse al final de la entrevista, de manera que los entrevistados no adopten inicialmente
una actitud defensiva.
Las preguntas deben testarse con una muestra de entrevistados antes de tomar la
decisin final de incluirlas. Es conveniente chequear cada pregunta, determinando si
contribuyen o no a los objetivos de la investigacin. Las cuestiones que son simplemente
interesantes deben ser eliminadas, ya que alargan el tiempo requerido y ponen a prueba
la paciencia del entrevistado. Los errores corrientes en relacin con las preguntas son los
de incluir cuestiones que no pueden ser contestadas o que no se necesitan, u omitir
preguntas que deberan ser respondidas.

DISEO DEL PLAN DE MUESTREO
Para el logro de los objetivos, se disear un plan de muestreo que contemple tres
decisiones: a quien entrevistar, a cuntos y la forma de escogerlos.
UNIDAD MUESTRAL: el primer paso ser determinar los elementos a los que se
extrapolarn los resultados. Dichos elementos sern las personas provenientes del
segmento meta o universo al que se le aplicar la entrevista. La unidad muestral sern las
personas cuyo perfil se adecue a las necesidades.

Una vez que se ha determinado el tipo de muestra debe decidirse la estructura de la
misma, es decir, la forma de proporcionar a cada una de las posibles personas de la
muestra una posibilidad de ser escogida igual o determinada.
TAMAO MUESTRAL: para que la informacin resulte totalmente fiable y representativa
del total de personas encontradas con las caractersticas descritas en la unidad muestral,
se seleccionar una parte proporcional significativa (para evitar errores muestrales), que
refleje lo ms fidedignamente posible al perfil interesado.
Las muestras grandes proporcionan resultados ms exactos. Sin embargo, no es
necesario hacer un muestreo de la poblacin total, ni siquiera de una parte muy grande de
la misma para obtener resultados fiables. Con frecuencia, muestras de menos de un uno
por ciento de la poblacin proporcionan datos de suficiente fiabilidad.
PROCEDIMIENTO DEL MUESTREO: responde a la pregunta cmo debe escogerse a
los sujetos de un muestreo?. Para obtener un resultado representativo debe seleccionarse
una muestra probabilstica de la poblacin. Cuando aplicar el muestreo probabilstico
supone demasiado coste o demasiado tiempo, los investigadores desarrollan un muestreo
no probabilstico. Algunos investigadores sienten que el muestreo no probabilstico puede,
en muchas circunstancias, ser muy til, incluso aunque no pueda medirse el error
muestral.
VER EJEMPLO

MATRIS FODA
Qu es la Matriz FODA?
La sigla FODA, es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar utilizando nuestras
fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos que se deben eliminar o reducir) y

Amenazas, (aspectos negativos externos que podran obstaculizar el logro de nuestros
objetivos).
Tambin se puede encontrar en diferentes bibliografas en castellano como Matriz de
Anlisis DAFO, o bien SWOT Matrix en ingls.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo.
Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que se
este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones
estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin
actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo de esta
manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y polticas formulados.
Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos anlisis
de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de conocer si
estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin estratgica.
Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son dinmicas y
algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mnimas.
La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de estudio
del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de empresas
en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del anlisis de
los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin de
estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en
que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el
contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA. Cumplido
el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.
Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.
A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara aconsejable
no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin proyectar
distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias
alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que es
posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son
externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que
se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.
A continuacin se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos tener en
cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las
amenazas.
Ejemplos de Fortalezas
Buen ambiente laboral
Proactividad en la gestin
Conocimiento del mercado
Grandes recursos financieros
Buena calidad del producto final
Posibilidades de acceder a crditos
Equipamiento de ltima generacin
Experiencia de los recursos humanos
Recursos humanos motivados y contentos

Procesos tcnicos y administrativos de calidad
Caractersticas especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Ejemplos de Debilidades
Salarios bajos
Equipamiento viejo
Falta de capacitacin
Problemas con la calidad
Reactividad en la gestin
Mala situacin financiera
Incapacidad para ver errores
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Poca capacidad de acceso a crditos
Falta de motivacin de los recursos humanos
Producto o servicio sin caractersticas diferenciadoras

Ejemplos de Oportunidades
Regulacin a favor
Competencia dbil
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Inexistencia de competencia
Tendencias favorables en el mercado
Fuerte poder adquisitivo del segmento meta

Ejemplos de Amenazas
Conflictos gremiales
Regulacin desfavorable
Cambios en la legislacin
Competencia muy agresiva
Aumento de precio de insumos
Segmento del mercado contrado
Tendencias desfavorables en el mercado
Competencia consolidada en el mercado
Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionar el mercado)
El anlisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte ms importante
de este anlisis es la evaluacin de los puntos fuertes y dbiles, las oportunidades y las
amenazas, as como la obtencin de conclusiones acerca del atractivo de la situacin del
objeto de estudio y la necesidad de emprender una accin en particular. Slo con este

tipo de anlisis y evaluacin integral del FODA, estaremos en condiciones de responder
interrogantes tales como:
Tiene la compaa puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las
cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
Los puntos dbiles de la compaa la hacen competitivamente vulnerable y la
descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qu puntos dbiles necesita
corregir la estrategia?
Qu oportunidades podr buscar con xito la compaa mediante las habilidades,
capacidades y recursos con los que cuenta?
Qu amenazas deben preocupar ms a los directivos y qu movimientos
estratgicos deben considerar para crear una buena defensa?
Est funcionando bien la estrategia actual?
Qu estrategias debemos adoptar?
Cun slida es la posicin competitiva de la empresa?
Cules son los problemas estratgicos que enfrenta la compaa?
Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.
La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una eleccin
entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones a nivel
laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se deben
toman decisiones.
Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante
recordar que sin problema no puede existir una solucin.
Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar la
situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las
posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las
alternativas posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin.
Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que
enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no
estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede
tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.
Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar ms
informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer
errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la
Matriz de anlisis FODA.
La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside en que
este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas las

variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al
momento de tomar decisiones.
Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas, los
objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando
correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los
objetivos empresariales planteados.
Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el anlisis
FODA.
Fortalezas Debilidades
F1-
F2 -
F3 -
Variables estructurales internas de difcil
eliminacin o reduccin (estrategias a largo
plazo)
D-
D-
Oportunidades Amenazas
O1-
O2-
O3-
Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A-
A-
Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el paso
siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las estrategias de accin
correspondiente a la realidad evidenciada.

La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es la siguiente:
Estrategias (E):
E1.-
E2.-
E3.-
E4.-
E5.-
Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de las
variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas)
Ej:
En la planilla de anlisis en Debilidades encontramos:
D1.- personal aptico, poco comprometido con los resultados de la empresa
Estrategias:
E1.- (para D1) preparar programas de capacitacin y motivacin de personal

PROCEDIMIENTO PARA REALIZAR UN ANALISIS
MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y FUERZAS
(FODA)
A. INTRODUCCION
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA,
sin duda se constituye en un sistema que nos proporciona ejecutar estrategias
adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el anlisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas
que son internas de la organizacin y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis
estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto

controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la
misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensin de dicha herramienta estratgica, definiremos las
siglas de la siguiente manera:
1. Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia
2. Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
3. Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que
estn disponibles para todas las empresas, que se convertirn en
oportunidades de mercado para la empresa cuando sta las identifique y las
aproveche en funcin de sus fortalezas.
4. Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institucin y
que pueden llegar a ser negativos para la misma.
El anlisis de esta herramienta, consiste en evaluar las Fortalezas y Debilidades
que estn relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, tcnicos,
financieros, tecnolgicos, etctera) y Oportunidades y Amenazas que se refieren
al entorno externo (Microambiente: Proveedores, competidores, los canales de
distribucin, los consumidores) (Macroambiente: economa, ecologa, demografa,
etctera) de la empresa.
La importancia en la realizacin de este anlisis, consiste en poder determinar de
forma objetiva, en que aspectos la empresa o institucin tiene ventajas respecto
de su competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
Las reas funcionales de todas las organizaciones tiene fuerzas y debilidades.
Ninguna empresa o institucin tiene las mismas fuerzas o debilidades en todas
sus reas. Las fuerzas y debilidades internas, sumadas a las oportunidades y
amenazas externas, as como un enunciado claro de la misin, son la bases para
establecer objetivos y estrategias.
Los objetivos y las estrategias se establecen con la intencin de capitalizar las
fuerzas internas y de superar las debilidades
En tal sentido, el anlisis FODA es una herramienta que se utiliza para
comprender la situacin actual de una empresa u organizacin. El objetivo de esta

herramienta es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin de ello, poder pronosticar
y decidir.
El FODA Interactivo constituye una herramienta til para potenciar los puntos
fuertes de un determinado negocio y neutralizar los dbiles, as como para
aprovechar eficazmente las oportunidades que el entorno le brinda y esquivar
hbilmente las amenazas que se presenten. Para eso es importante aprender a
mirar, y sta es la gran ayuda que le proporciona el FODA Interactivo
Con el FODA se podr detectar:
Las Fortalezas de su empresa: los recursos y las destrezas que ha adquirido su
empresa; aquello en lo que tiene una posicin ms consistente que la
competencia.
Las Oportunidades en el entorno: variables que estn a la vista de todos pero
que, si no son reconocidas a tiempo, significan la prdida de una ventaja
competitiva.
Las Debilidades de su empresa: aquellos factores en los que se encuentra en
una posicin desfavorable respecto de sus competidores.
Las Amenazas en el entorno: variables que ponen a prueba la supervivencia de
su empresa y que, reconocidas a tiempo, pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades
B. CUL ES EL OBJETIVO DEL FODA INTERACTIVO?
El objetivo del FODA Interactivo es ayudarlo a diagnosticar para, en funcin
de ello, poder pronosticar y decidir sobre diferentes cuestiones que le
servirn como herramienta para percibir qu condiciones actuales del entorno
constituyen para su empresa una amenaza y cules una oportunidad. Adems, en
el plano interno, podr determinar las fortalezas y debilidades de su empresa
frente a sus competidores.
C. TCNICA FODA
La tcnica FODA se orienta principalmente al anlisis y resolucin de problemas y
se lleva a cabo para identificar y analizar las Fortalezas y Debilidades de la

organizacin, as como las Oportunidades (aprovechadas y no aprovechadas) y
Amenazas reveladas por la informacin obtenida del contexto externo.

1. Componentes de un anlisis FODA
Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas

Las Fortalezas y Debilidades se refieren a la organizacin y sus productos,
mientras que las Oportunidades y Amenazas son factores externos sobre
los cuales la organizacin no tiene control alguno. Por tanto, deben
analizarse las condiciones del FODA Institucional en el siguiente orden: 1)
Fortalezas; 2) Oportunidades; 3) Amenazas; y 4) Debilidades. Al detectar
primero las amenazas que las debilidades, la organizacin tendr que
poner atencin a las primeras y desarrollar las estrategias convenientes
para contrarrestarlas, y con ello, ir disminuyendo el impacto de las
debilidades. Al tener conciencia de las amenazas, la organizacin
aprovechar de una manera ms integral tanto sus fortalezas como sus
oportunidades.
Las Fortalezas y Debilidades incluyen entre otros, los puntos fuertes y
dbiles de la organizacin y de sus productos, dado que stos
determinarn qu tanto xito tendremos poniendo en marcha nuestro plan.
Algunas de las oportunidades y amenazas se desarrollarn con base en las
fortalezas y debilidades de la organizacin y sus productos, pero la mayora
se derivarn del ambiente del mercado y de la competencia tanto presente
como futura.
El FODA como tcnica de planeamiento, permitir contar con informacin
valiosa proveniente de personas involucradas con la administracin del
negocio y que con su know how pueden aportar ideas inestimables para el
futuro organizacional. Es necesario sealar que la intuicin y la creatividad
de los involucrados es parte fundamental del proceso de anlisis.
La tcnica requiere del anlisis de los diferentes elementos que forman
parte del funcionamiento interno de la organizacin y que puedan tener

implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o
servicios que ofrece la organizacin, determinando en cules se tiene
ventaja comparativa con relacin a otros proveedores, ya sea debido a las
tcnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte
de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relacin a la funcin de
direccin y liderazgo; as como los puntos fuertes y dbiles de la
organizacin en las reas administrativas. Los tems pueden
incrementarse de acuerdo a las percepciones que se tengan del entorno
organizacional por parte de quienes realicen el diagnstico.
El anlisis FODA, emplea los principales puntos del estudio del contexto e
identifica aquellos que ofrecen oportunidades y los que representan
amenazas u obstculos para su operacin. Por ejemplo, si la poblacin no
est satisfecha, esto representa una oportunidad al no haber explotado en
su totalidad el potencial de los productos y mercados corrientes. Si el
anlisis del contexto identifica un nuevo producto como necesario, esta
sera otra oportunidad. En cambio, si el producto ya lleg a su maduracin,
esto significa una amenaza para la supervivencia que debe tenerse en
cuenta durante el proceso de planeamiento.
Tambin se debe sealar que los factores evaluados representan el mismo
elemento de la tcnica para todas las organizaciones ya que lo que pudiera
ser una fortaleza para una, podra ser debilidad para otra de ellas, por
ejemplo, ser una compaa pequea probablemente permitir tener un
enfoque flexible en los clientes (fortaleza), aunque probablemente no
tendr las ventajas de una organizacin dominante relativas a las
economas de escala de una compaa grande que realiza las funciones de
fabricacin y compra (debilidad). Una oportunidad es algo que se puede
aprovechar en nuestro beneficio y que bien puede ser una de las
debilidades del competidor. Tambin podra ser perfectamente una
oportunidad, un mercado en expansin o la apertura de un nuevo mercado;
asimismo, las amenazas son externas a la organizacin y pueden ser
reales o posibles en algn momento en el futuro, esto es, por ejemplo, la
posible entrada al mercado de nuevos competidores.

2. Ppropuesta metodolgica para el desarrollo de la tcnica FODA

En este apartado describiremos una propuesta de metodologa para llevar
a cabo el FODA de la organizacin, la cual contempla las siguientes
etapas: 1) Integracin del equipo de trabajo, 2) Diseo de una agenda de
trabajo, 3) Sesin de trabajo (lluvia de ideas), 4) Seleccin y anlisis de
problemas, 5) Ordenamiento de los problemas, 6) Evaluacin de los
problemas, 7) Seleccin ponderada de los problemas, 8) Anlisis
comparativo de FODA, 9) Alternativas estratgicas, 10) Definicin del
concepto de negocio, 11) Plan de operacin, y 12) Evaluacin permanente;
mismas que se presentan grficamente en la Figura 2.

Figura 2. Etapas del proceso de Anlisis FODA
1 Integracin del equipo. Los planificadores ms exitosos integran activamente
un equipo de miembros clave en el proceso de planificacin. Los desacuerdos
sobre la definicin de los objetivos as como la forma de lograrlos se resuelven
dentro del proceso de planificacin, por lo que se prev de alguna manera, que
los conflictos internos no constituyan un obstculo para la ejecucin del mismo.
De esta forma, los planes se llevarn a cabo de una manera ms factible y
realista, ya que los miembros del equipo estarn enfocados y ms
comprometidos con la etapa del proceso de planeamiento que define cmo
alcanzar los objetivos.
El administrador o jefe necesita entonces, disear el proceso de aplanamiento
de manera tal, que participe personal de diferentes niveles:

INTEGRACIN
DEL EQUIPO

DISEO DE
AGENDA DE
TRABAJO
SESIN DE
TRABAJO (LLUVIA
DE IDEAS)
SELECCIN Y
ANLISIS DE
PROBLEMAS
ORDENAMIENTO
DE PROBLEMAS

EVALUACIN DE
PROBLEMAS

ANLISIS
COMPARATIVO
DE FODA
SELECCIN DE
PROBLEMAS

ALTERNATIVAS
ESTRATGICAS

DEFINICIN DEL
CONCEPTO DEL
NEGOCIO
PLAN DE
OPERACIN

EVALUACIN
PERMANENTE


1) Es conveniente que el tamao del grupo que planifica y toma las decisiones
sea lo suficientemente pequeo para permitir discusiones productivas en
cada una de las reuniones programadas para el proceso de planeamiento;
se sugiere que se integre de entre 5 y 8 miembros.
2) La composicin del grupo de planeamiento deber ser representativa de
todas las agrupaciones clave, departamentos o funciones y actividades que
conforman la organizacin.
3) Es conveniente que el personal en todos los niveles cuente con un canal de
comunicacin eficaz, para que el grupo de planeamiento conozca sus
puntos de vista y ellos a su vez se informen, con regularidad, sobre los
temas que estn siendo tratados por los planificadores.
Con relacin a la problemtica inherente al tiempo que los administradores
dedican a la planeacin estratgica, se sugiere, de ser posible:
Organizar reuniones de trabajo con el equipo tcnico en un lugar distinto
al propio centro de labores durante los das en que se realizan las
funciones de planeacin.
Preparar una agenda para el proceso de planeamiento con varios meses
de anticipacin, asegurando que todo el personal clave haya reservado el
tiempo requerido en sus planes de trabajo para recopilar cualquier
informacin necesaria antes de que las reuniones de planeamiento se
lleven a cabo, y as tengan el tiempo requerido para poner en prctica los
cambios necesarios.
2. DISEO DE LA AGENDA DE TRABAJO. La mayora de los planes
establecen objetivos especficos o metas de desempeo medibles para una
organizacin o proyecto, definiendo adems, al o los responsable(s) por
cada actividad. Esta claridad en los objetivos y en la divisin de trabajo,
permite al administrador identificar y coordinar a los miembros del equipo
responsables por la ejecucin de las actividades y el logro de objetivos. La
definicin de las fechas para la reunin del equipo y realizacin de sus
trabajos ser por consenso, requirindose para estas reuniones de
agendas claras y objetivos preestablecidos. Adems de lo anterior, se hace
necesaria una divisin de funciones y responsabilidades, de tal manera que

los participantes tengan tiempo de organizarse y prepararse para el trabajo
que se les asigne.
Sin importar el tiempo que una organizacin requiere para llevar a cabo la
planeacin, es de suma importancia elaborar un programa que incluya
todos los pasos dentro del proceso y especifique quin participa dentro de
cada uno, el tiempo requerido y las fechas. Esto permite que todo el equipo
de trabajo:
Conozca lo que se espera de l;
Prepare sus aportes con tiempo;
Est disponible para las reuniones;
Se familiarice con todos los pasos del proceso.
3. SESIN DE TRABAJO (LLUVIA DE IDEAS). Por lo general, la mecnica
de trabajo en el anlisis FODA consiste en abordar a travs de la tcnica de
"lluvia de ideas" las opiniones de cada uno de los miembros del equipo de
planeacin. Para que esta prctica sea eficiente, el equipo de trabajo puede
realizar un anlisis escrito del contexto estableciendo su posicin
anticipadamente a la reunin. Resulta til dar a conocer los resultados del
anlisis FODA a los administradores clave de la organizacin (por ejemplo,
jefes de departamento, gerentes, administradores regionales,
administrador general, etc.), para su opinin y aprobacin.
Ningn programa es perfecto, pero a travs de la planeacin se pueden
obtener mejores resultados. Cuando ocurren cambios significativos en el
contexto en el que operan las organizaciones, se pueden requerir
estrategias radicalmente opuestas o diferentes. Los cambios necesarios
para responder a las nuevas expectativas y necesidades, sin duda, son
motivadores; sin embargo, pueden ser fuente de conflicto si algunos
administradores y sus equipos de trabajo actan a la defensiva por el hecho
de haber invertido aos y energa en el diseo y mantenimiento de los
programas actuales. El planificador puede anticiparse a estas
circunstancias y contener sus efectos negativos al mnimo, si:
Crea una atmsfera positiva para el proceso de planeacin y antepone
los intereses de la organizacin a los intereses personales.

Tiene especial cuidado en sealar los xitos de los programas antes de
discutir las reas que necesitan mejorarse. Tambin, tiene que evitar
declaraciones negativas generalizadas sobre el desempeo de los
programas.
Presenta una actitud positiva ante las fallas o errores como parte de un
proceso de aprendizaje: "Aprendimos esta leccin con esta experiencia;
qu estrategia sera mejor?"
Una propuesta para la prctica de la tcnica de la lluvia de ideas puede
ser por ejemplo: recibir todas las propuestas y opiniones que aporten los
miembros del grupo sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la organizacin eliminando los comentarios y discusiones
personales, listndolas y numerndolas en un lugar visible para los
integrantes del grupo (pizarrn o rotafolio) a fin de que posteriormente
puedan ser valoradas.

4. SELECCIN Y ANLISIS DE PROBLEMAS. En la mayora de las
organizaciones, el personal tiene intereses y puntos de vista diferentes que
dependen de su posicin dentro de la organizacin, de su formacin
profesional y de sus creencias personales. La mayor parte de los temas
claves relacionados con el anlisis de problemas generan conflictos, por lo
que deben ser manejados de una manera que permita el consenso de
todas las partes en la decisin final. El moderador de las reuniones puede
manejar estos conflictos con provecho, si:
Logra ser visto en forma neutral e independiente (esta persona puede
ser externo a la organizacin).
Plantea claramente a todos los participantes que los desacuerdos
pueden ser una parte esencial y productiva del proceso de planeacin, ya
que aseguran que los temas en cuestin sean considerados y tratados
desde todos los puntos de vista posibles. La persona que dirige al grupo (el
lder de la reunin) debe explicitar que los desacuerdos son positivos
mientras no degeneren en ataques personales.
En las reuniones se establecen procedimientos para que los
participantes se escuchen unos a otros y den la debida consideracin y

atencin a las ideas de los dems. Es importante ser totalmente honestos
cuando se consignen las fortalezas y debilidades de la organizacin de la
que somos parte.
Con la finalidad de facilitar el anlisis de fortalezas y debilidades,
oportunidades y amenazas emitidas por los integrantes del grupo, pueden
incluirse en una misma pgina. Esto se puede hacer de diferentes formas.
Se pueden poner los cuatro encabezamientos en la parte superior de la
pgina y preparar cuatro listas verticales. Es posible obtener un mejor
efecto dividiendo la pgina en cuatro rectngulos y colocar en los de arriba
las fortalezas y debilidades y abajo las oportunidades y amenazas.
Si a travs de la "lluvia de ideas" se han generado un nmero importante de
problemas, la dificultad a la que se puede enfrentar el moderador en una
reunin de trabajo ser la forma de seleccionar los ms significativos, por lo
que nuestra propuesta es que solicite a cada integrante del grupo que
seleccione las 10 opciones que considere ms representativas de entre
todas las listadas (sin ordenar). Se asignarn puntos o marcas cada vez
que el problema sea seleccionado y se elegirn las 10 opciones con mayor
nmero de puntos o marcas. Para ejemplificar supngase que se han
consignado las siguientes opiniones sobre las debilidades de la
organizacin de los seis integrantes de un equipo de planeacin, las cuales
han sido listadas por el moderador y seleccionadas por cada uno de los
integrantes del grupo marcndolas con una cruz.

PROPUESTA DE DEBILIDAD
INTEGRANTE DEL
EQUIPO No.
TOTAL
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad X X X X 4
2. Indefinicin de las funciones de los empleados X X X x 4
3. Dependencia financiera de crditos bancarios X X x X 4
4. Proceso administrativos voluminosos no X X X X X X 6

computarizados
5. Falta de planeacin de los trabajos X X X X X X 6
6. Carencia de liderazgo directivo X X X X X 5
7. Falta de integracin de personas a planes y
programas
X X X X 4
8. Falta de compromiso de los empleados X X X 3*
9. Falta de seguimiento de los programas y
proyectos
X X X X X 5
10. Falta de soporte para la investigacin y
desarrollo.
X X X 3*
11. Falta de modernizacin de planta y equipo X X X X 4
12. Indefinicin de criterios de valoracin del
rendimiento organizacional.
X X X 3*
13. Falta de capacitacin y desarrollo del personal X X x X 4
14. Instalaciones insuficientes para ampliaciones X X X 3*
15. Falta rotacin de personal X X 2*
*Propuestas pospuestas para anlisis posteriores.
La ausencia de controles de calidad por ejemplo, ha sido elegida por los
integrantes 1, 4, 5 y 6, dando un total de 4 marcas. En el caso referido, para
un anlisis ms profundo de los integrantes del equipo, sern
seleccionadas las propuestas No. 1 a la 7, 9, 11 y 13.
5. ORDENAMIENTO DE LOS PROBLEMAS. Una vez seleccionadas las 10
propuestas por cada integrante del grupo, se les solicitar que a las 10
debilidades seleccionadas se les asigne un orden calificando con el nmero
10 a la ms importante y con el 1 a la menos importante. Quedando el
ordenamiento en nuestro ejemplo de la siguiente manera:
INTEGRANTE DEL
EQUIPO No.
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1

2. Indefinicin de las funciones de los
empleados
4 7 6 1 4 2
3. Dependencia financiera de crditos
bancarios
5 8 7 6 5 10
4. Proceso administrativos voluminosos no
computarizados
9 1 8 7 9 4
5. Falta de planeacin de los trabajos 8 10 9 9 8 5
6. Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3
7. Falta de integracin de personas a
planes y programas
7 6 4 3 2 8
proyectos
6 5 3 5 1 9
9. Falta de modernizacin de planta y
equipo
3 4 2 4 7 7
10. Falta de capacitacin y desarrollo del
personal
2 3 1 8 6 6

6. EVALUACIN DE LOS PROBLEMAS. Una vez ordenadas las propuestas
por los integrantes del grupo, el moderador proceder a efectuar la suma
correspondiente a cada elemento considerando los valores asignados,
quedando en el ejemplo de la siguiente manera.

INTEGRANTE DEL
EQUIPO No.
SUMA
1 2 3 4 5 6
1. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14
empleados
4 7 6 1 4 2 24
bancarios
5 8 7 6 5 10 41

computarizados
9 1 8 7 9 4 38
5. Falta de planeacin de los trabajos 8 10 9 9 8 5 49
6. Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3 52
7. Falta de integracin de personas a
planes y programas
7 6 4 3 2 8 30
proyectos
6 5 3 5 1 9 29
equipo
3 4 2 4 7 7 27
personal
2 3 1 8 6 6 26

7. SELECCIN DE LOS PROBLEMAS. En esta fase las propuestas
valoradas por los integrantes del equipo, se ordenarn de mayor a menor
dependiendo del valor obtenido en la suma a fin de identificar cules han
sido las ms significativas de acuerdo con la opinin del equipo y
determinar la prioridad en que deben ser atendidos o resueltos cada uno de
los problemas detectados.

INTEGRANTE DEL
EQUIPO No.
SUMA
1 2 3 4 5 6
1. Carencia de liderazgo directivo 10 9 10 10 10 3 52
2. Falta de planeacin de los trabajos 8 10 9 9 8 5 49
bancarios
5 8 7 6 5 10 41
computarizados
9 1 8 7 9 4 38
5. Falta de integracin de personas a 7 6 4 3 2 8 30

planes y programas
proyectos
6 5 3 5 1 9 29
equipo
3 4 2 4 7 7 27
personal
2 3 1 8 6 6 26
empleados
4 7 6 1 4 2 24
10. Ausencia de controles de calidad 1 2 5 2 3 1 14

8. ANLISIS COMPARATIVO DE FODA. Cuando se ha llevado a cabo el
ordenamiento de las prioridades, ahora, una por una en el apartado
correspondiente, se estudian y comparan para determinar la naturaleza y el
cmo se habrn de resolver. Conociendo cules son las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas seleccionadas por el grupo, deber
efectuarse un anlisis de congruencias entre ellas a fin de determinar los
programas de trabajo y posibles alternativas estratgicas para la
organizacin. En este momento, los integrantes del grupo debern estar
involucrados en el proceso y ser ms fcil para ellos determinar
alternativas que permitan el desarrollo organizacional.
9. ALTERNATIVAS ESTRATGICAS. Cuando se han determinado los
porqus y los cmos, se trata de resolver cada problema; si existe un
consenso sobre las decisiones que se tomaron durante el proceso y todos
estn de acuerdo en que el paquete de alternativas estratgicas
seleccionadas conducen a la institucin hacia la obtencin de los objetivos,
explotando las fortalezas internas, superando las debilidades
organizacionales, aprovechando las oportunidades y minimizando las
amenazas externas, adems de contribuir a la salud financiera de la
organizacin siendo factibles con relacin a las necesidades y capacidades
financieras de la misma, entonces, las estrategias, objetivos especficos,
actividades y planes financieros (funcionales y de operacin) representan

una gua clara para el desarrollo institucional y el plan anual de trabajo o
plan de operacin.
10. DEFINICIN DEL CONCEPTO DE NEGOCIO. Es en esta etapa y con la
informacin proveniente del anlisis de las variables de la tcnica FODA, la
propuesta de los planes de trabajo y las alternativas estratgicas, podemos
definir el concepto de negocio de la organizacin, determinando visin,
misin, filosofa, estrategia y objetivos generales que incluyen los
productos, servicios, diferencia(s) competitiva(s), competidores, clientes
(actuales, potenciales, etc), as tambin las fuerzas y tendencias del
mercado que afectan directamente a la organizacin como un todo,
resultado del anlisis de problemas genricos y especficos detectados en
el FODA.
11. PLAN DE OPERACIN. Como resultado de lo anterior, se tienen que
realizar los ajustes necesarios a los planes de operacin (a corto plazo) de
cada una de las reas o bien establecerlos para lograr el futuro deseado
para la organizacin. Los planes a largo plazo cubren perodos fijos,
generalmente de tres a cinco aos, y se establecen por adelantado. En
nuestra opinin los planes operativos o de operacin se diferencian de los
planes estratgicos adems del horizonte de tiempo que consideran,
principalmente en el grado de especificidad a la que se debe llegar en los
primeros, esto es, los planes operativos son ms especficos y detallados
en cuanto a lo que se pretende lograr y lo que se debe hacer para alcanzar
los objetivos.
Los planes operativos se integran, entre otros, de los elementos siguientes:
objetivos especficos, metas, actividades a realizar, estructura organizativa,
recursos (tcnicos, econmicos, materiales y humanos), el tiempo de
aplicacin, la forma de supervisin, as como la evaluacin de los
resultados esperados para cada uno de ellos.
Una vez que se hayan hecho los ajustes que sean necesarios, se
documenta la propuesta y se turna a los responsables de tomar las
decisiones finales, a fin de que cada uno de ellos conozca sus
compromisos y participacin para la ejecucin del plan.
12. EVALUACIN PERMANENTE. Adems de los problemas y ajustes
internos (de la organizacin) que pueden presentarse en el desarrollo del

plan de operacin de una organizacin, tambin existen factores
inesperados, tales como los cambios polticos o los problemas de inflacin,
que afectan los resultados de un programa. Por ello, es aconsejable evaluar
todo el proceso de la operacin anual de la organizacin y actualizar su
concepto reconsiderando estrategias, objetivos especficos y planes
financieros.

AUDITORIAS?
D. LA NATURALEZA DEL ANLISIS Y LA ELECCIN DE ESTRATEGIAS
Ver posibilidad de pasar a introduccion
El anlisis y eleccin de estrategias implica, en gran medida, tomar decisiones
subjetivas con base en informacin objetiva.
El anlisis y la seleccin de estrategias pretenden determinar los cursos
alternativos de accin que permitirn a la institucin alcanzar de la mejor manera
su misin y sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene la empresa, sumados a la
informacin de las auditorias externas e internas, sientan las bases para generar y
evaluar las estrategias alternativas viables.
I. CAMPOS DE APLICACIN

J. ESTRATEGIAS QUE DESARROLLA EL FODA
La Matriz FODA es un sistema de evolucin, es un instrumento de ajuste
importante que ayuda a los gerentes a desarrollar cuatro tipos de estrategias:
1. Estrategia de Fortalezas y oportunidades (FO)
1. Estrategia de Debilidades y Oportunidades (DO)
2. Estrategia de Fuerzas y Amenazas (FA)
3. Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA)
Las estrategia FO usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar
la ventaja de las oportunidades externas. Por regla general, las
organizaciones siguen estrategias de DO, FA o DA para colocarse en una

situacin donde puedan aplicar estrategias FO. Cuando una empresa tiene
debilidades importantes, luchara por superarla y convertirlas en fuerza.
Cuando una organizacin enfrenta amenazas importantes, tratara de
evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
Las estrategias DO pretenden superar las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. En oportunidades existen
oportunidades externas, pero una institucin tiene debilidades internas que
les impiden explotar dichas oportunidades. Por ejemplo podra haber una
gran demanda de aparatos electrnicos para controlar la cantidad y los
tiempos de la inyeccin de combustibles en los motores de automviles
(oportunidad), pero un fabricante de partes de autos quizs carezca de la
tecnologa requerida para producir estaos aparatos ( debilidad).
Una estrategia DO posible consistira en adquirir dicha tecnologa
constituyendo una empresa de riesgo compartido con una empresa
competente en este campo. Otra estrategia DO seria contratar personal y
ensearles las capacidades tcnicas requeridas.
La estrategia FA aprovechan las fuerzas de la empresa

aqui

MATRIZ FODA
FORTALEZA - F

DEBILIDAD ES - D

OPRTUNIDADES - O ESTRATEGIAS - FO ESTRATEGIAS - DO


CONCLUSIONES
De acuerdo a nuestro concepto, la planeacin estratgica es el proceso formalizado de
planeacin a largo plazo, que permite seleccionar en concordancia con el ambiente en el
que se desenvuelve la organizacin, la visin, misin, filosofa, objetivos, estrategias y
metas que orienten los planes operativos necesarios para alcanzar el futuro deseado. Es
por tanto un proceso integrador de todas las funciones y actividades de una organizacin
(cualquiera que sea su naturaleza), ya que atiende o se orienta a asuntos esenciales,
primordiales; permite elaborar estrategias, planes estratgicos y planes tcticos; ofrece un
marco de referencia para la planeacin operacional, inherente a las diferentes reas de
una organizacin; seala el mbito o marco de la planeacin a largo plazo; orienta los
recursos de la organizacin como un todo; siendo una actividad desempeada por el alto
nivel de autoridad de la organizacin.
El proceso de planeacin estratgica se alimenta del sistema de informacin que
se establece para proporcionar los datos e informacin necesarios para tomar decisiones
contextuales respecto a una situacin determinada, definiendo las lneas de accin
(estrategias y tcticas) requeridas, e implicando por tanto, la necesidad de analizar y
evaluar los datos e informacin provenientes no solamente del ambiente socioeconmico
externo sino tambin del interno, que faciliten la posibilidad de hacer diagnsticos y
formular pronsticos relativos a los planes y programas, que permitan finalmente la
adopcin de decisiones estratgicas; en este documento hemos tratado de describir una
metodologa para el uso de una tcnica denominada FODA que facilita el desarrollo de
dicho proceso.
La tcnica FODA permite el anlisis de problemas precisando las fortalezas y
debilidades de una institucin, relacionadas con sus oportunidades y amenazas en el

mercado. Las fortalezas y debilidades se refieren a la organizacin y sus productos,
mientras que las oportunidades y amenazas por lo general, se consideran como factores
externos sobre las cuales la propia organizacin no tiene control. Luego es posible tratar
de explotar las fortalezas, superar las debilidades, aprovechar oportunidades y
defenderse contra las amenazas funciones todas importantes del proceso de planeacin y
en las cuales la tcnica, puede utilizarse en el anlisis situacional dentro de dicho
proceso.
El anlisis y diagnstico situacional realizado con la tcnica FODA, permite evaluar
informacin relacionada con la organizacin, su rendimiento, los principales competidores,
los productos, reas geogrficas, segmentos del mercado atendidos, situacin social,
econmica y legal, etc., y ubicarnos en la alternativa estratgica ms viable del acuerdo
con la evaluacin de la misma as como, conocer anticipadamente las restricciones y
ventajas que pueden o no ser aprovechadas por la organizacin. En el ejemplo usado en
este escrito, es posible observar en la fase de seleccin de problemas que la carencia de
un liderazgo efectivo est repercutiendo en una baja del rendimiento no solo de
planeacin de los trabajos sino tambin de tipo financiero lo cual ha llevado a la
organizacin a depender financieramente de crditos bancarios.
La prctica de esta tcnica de anlisis de problemas (FODA) no slo nos permite
hacer un verdadero ejercicio de eficiencia como va para el logro de los objetivos
organizacionales (eficacia), sino que nos capacita para el desarrollo de procesos mentales
que permiten el manejo y transformacin de la informacin, a travs de la ejercitacin de
las habilidades analticas y creativas de pensamiento; ya que no slo se busca
comprender a travs de la construccin y reconstruccin de objetos de conocimiento, sino
que se exige un pensamiento experto, crtico y creativo, manifestado a travs de la
originalidad, as como de la comparacin, relacin, formulacin, evaluacin y proposicin
de opciones y modelos tanto alternativos como propios desde una perspectiva integral.
Por ltimo, a travs de nuestra propuesta de modelo de desarrollo del anlisis
FODA de manera esquemtica, en fases y simplificada, esperamos que el lector se haya
interesado no solo en la aplicacin de la misma sino tambin hayamos logrado hacer
notar la importancia que tiene la planeacin para el xito de cualquier organizacin.

CONCEPTOS DE ADMINISTRACION
Generalidades sobre la Administracin

La definicin etimolgica es la forma ms usual de la definicin nominal, o sea, la
explicacin del origen de la palabra con que se designa aquello que se estudia,
valindonos para ello de los elementos fonticos que la forman.
De esa manera suele encontrarse el verdadero significado de esa palabra y del concepto
que esa misma palabra expresa.
La palabra administracin se forma del prefijo ad, hacia, y de ministratio. Esta
ltima palabra viene a su vez de minister, vocablo compuesto de minus,
comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como trmino de
comparacin.
La etimologa de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad, y de ter.
As magister, indica una funcin de autoridad, minister expresa precisamente lo contrario;
subordinacin: el que realiza una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio
a otro.
La etimologa nos da pues la idea que la administracin se refiere a una funcin que se
desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
Sin embargo, la administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas
otras reas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su
fcil comprensin e incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y
sntesis de diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una
sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar
sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George Terry. La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante
el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jimnez Castro. En "La llave del xito", c on base en los anteriores conceptos, y
haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:
"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de
los elementos de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos preestablecidos".
Cul es la importancia de la administracin?

Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin
sobre la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que
se ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la
requiera.
Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo
con su complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que
slo a travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales,
humanos, etc. con que ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin
administrativa. Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o
cientfica es esencial, sin ella no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es
importante, por que al mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que
se coordinan mejor sus elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente
de preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama
cambia, repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito
indispensable, por que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen
en sta para poder crear las bases esenciales del desarrollo como son: la
capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores y empleados, etc.
Cules son las caractersticas de la administracin?
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya
aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo
formal que posee objetivos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y
que son:
Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios.
La administracin se da por lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa,
en las instituciones educativas, en una comunidad religiosa, etc.
Su especificidad. A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros
fenmenos de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a
los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un
psimo administrador.
Su unidad temporal. Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del
fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la
operacin de una organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin,
todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes,
no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se
puede afirmar que es un proceso interactivo y dinmico.

Su unidad jerrquica. Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social,
participan en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en
una organizacin forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta
el ltimo supervisor.
Eficiencia, Eficacia y Productividad
Existen en Administracin algunos trminos que se utilizan mucho, tanto por su impacto
dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su aplicabilidad. Estos son los
trminos de eficiencia, eficacia y productividad, que se refieren a:
Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa.
Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos
al mnimo.
Productividad: consiste en la relacin producto-insumo en un perodo especfico
con el adecuado control de la calidad.
La productividad puede expresarse en la siguiente ecuacin:

Observando detenidamente la frmula anterior, se puede inferir que la
productividad puede ser elevada cuando:
1. Se reducen los insumos y se mantienen los mismos productos.
2. Se incrementan los productos y se reducen los insumos para elaborarlos.
3. Se incrementan los productos con los mismos insumos.
Sergio Hernndez y Rodrguez establece que la productividad puede medirse en
relacin con la totalidad de insumos empleados, o bien, con la de alguno en
particular. Genricamente, los insumos se dividen en materiales, mquinas y mano
de obra.
Sergio Hernndez y Rodrguez brinda los siguientes ejemplos de productividad en cada
uno de los insumos mencionados:
Productividad de los materiales.
Si un sastre experto es capaz de cortar 11 trajes con una pieza de tela de la que otro
menos experto slo puede sacar diez trajes, puede decirse que, en manos del sastre
experto, la pieza se utiliz con diez por ciento ms de productividad.
Productividad de las mquinas.
Si una mquina o herramienta produca cien piezas por cada da de trabajo, y aumentara
su produccin a 120 piezas en el mismo tiempo, gracias al empleo de mejores
herramientas de corte, la productividad de esa mquina se habr incrementado en un
veinte por ciento.
Productividad de la mano de obra.
Si un alfarero produca 30 platos por hora y al adoptar mtodos de trabajo ms
perfeccionados logra producir 40, su productividad habr aumentado en 33.33 por ciento.
Entorno de las empresa

Como ya os imaginis, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad
econmica. Existe gran variedad de elementos que se conjugan e inciden en la empresa,
nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la organizacin.
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que
influyen de manera significativa en las operaciones diarias de la empresa,
dividindolos en dos: Macroambiente y Microambiente.
El Macroambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo
de una organizacin. Esta parte del ambiente conforma un contexto general para la toma
de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos del ambiente externo se tienen
los siguientes:
Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada
con inflacin, ingresos, producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales
dominantes en aspectos tales como los derechos humanos y el medio ambiente
natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales relacionadas
con ella, as como los patrones demogrficos, etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y
objetivos dominantes del partido que se encuentra en el gobierno, as como las
leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y
disponibilidad de la tecnologa en el entorno, incluyendo los avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o
fsico, incluyendo la preocupacin por el medio ambiente.
El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con
quienes se relacionan con la empresa. Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los
bienes y/o usan los servicios de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de
informacin y financiamiento, como de la materia prima que la empresa necesita
para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o
similares a los mismos grupos de consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel
local, estatal y nacional, que sancionan leyes y reglamentos que afectan las
operaciones de la empresa dentro de un pas determinado.
Conducta tica y responsabilidad social en Administracin.
tica proviene del griego ethica o ethice, parte de la filosofa que estudia las
costumbres; moral, del latn moralis, relativo a las costumbres. De esto se puede
afirmar que la tica o la moral se refieren a las buenas costumbres.
En el Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola, se encuentra la siguiente
definicin de tica: "Parte de la filosofa que trata de la moral y de las obligaciones
del hombre". Por lo tanto, puede afirmarse que tica es "el cdigo de principios

morales que prescribe normas relacionadas con lo que es bueno y malo, correcto e
incorrecto, en la conducta de las personas".
La tica estudia la conducta humana, sus normas, deberes y derechos relacionados
con la sociedad en que ocurre, e indica lo que "debe" o "no debe" hacerse en una
sociedad determinada.
Harlod Koontz establece las siguientes aplicaciones y distinciones en cuanto al concepto
de tica:
tica personal: se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce
su vida personal.
tica contable: alude a el cdigo que gua la conducta profesional de los
contadores.
tica empresarial: esta tiene que ver con la verdad y la justicia y posee muchos
aspectos, como las expectativas de la sociedad, la competencia leal, la publicidad,
las relaciones pblicas, las responsabilidades sociales, la autonoma de los
consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen
como en el extranjero.
Conducta tica es aquella que se la sociedad acepta como "correcta" o "buena" con
referencia al cdigo moral vigente.
Ahora bien, la responsabilidad social es la obligacin de la empresa de ejecutar
acciones que sirvan tanto a sus intereses como a la sociedad afectada por sus
actividades. En otras palabras, se puede decir que es la seria consideracin del
impacto en la sociedad de las acciones de la empresa.
En cuanto a la responsabilidad social de la organizacin, existen dos puntos de vista: el
clsico, el cual seala que la nica responsabilidad social de la Administracin es
maximizar las utilidades de la empresa, y el socioeconmico, que sostiene que la
responsabilidad social de la administracin va ms all del logro de utilidades,
para buscar la proteccin y mejorar el bienestar de la sociedad en general.
La Empresa. Generalidades
Qu es una empresa?
Es una entidad econmica de carcter pblica o privada, que est integrada por recursos
humanos, financieros, materiales y tcnico-administrativos, se dedica a la produccin de
bienes y/o servicios para satisfaccin de necesidades humanas, y puede buscar o no
lucro.
Cul es la relacin empresa -consumidor?
El mercado es un conjunto de consumidores potenciales y proveedores de satisfaccin,
es donde se encuentran las necesidades y los productos, por lo cual la empresa debe
orientarse hacia la necesidad, por ejemplo:

Dicha relacin producto - necesidad o empresa - consumidor, indica que la coherencia
entre el producto y el mercado es uno de los principales factores para el xito de la
empresa.
Cul es la finalidad principal de una empresa?
Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva de
dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor.
Satisfacer a los clientes
Obtener la mxima rentabilidad
Obtener resultados a corto plazo
Beneficiar a la comunidad
Dar servicio a los clientes
Beneficiar a los empleados
Dar imagen personal

Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que
centrarse en la mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una
empresa es la generacin de excedentes que posibiliten su reproduccin de empresa en
el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones
necesarias para poder reproducirse, sin cumplir con esas condiciones, obviamente ira al
fracaso.
Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmico, se requiere de
una interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y
tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar,
todo lo cual est orientado a mantener y mejorar la empresa.
Cules son los recursos bsicos de la empresa?

Materiales: conformada por todos los bienes tangibles, tales como edificios, maquinaria,
insumos, etc.
Financieros: es el recurso monetario con el que la empresa funcionar.
Humanos: conformado por todo el personal que labora en la empresa. Este es el
elemento ms importante dentro de la organizacin.
Tcnicos-Administrativos: compuesto por el conjunto de procedimientos y sistemas
aplicables en una empresa, por ejemplo, el sistema de contabilidad, tcnicas de
induccin, tcnicas de evaluacin del desempeo, etc.
Cules son las funciones bsicas de toda empresa?
Recursos Humanos: dnde se recluta, selecciona, contrata e induce al personal que
ingresa a la empresa.
Produccin: dnde se lleva a cabo la transformacin de los insumos en productos
terminados, listos para ser consumidos.
Mercadotecnia: dnde se lleva a cabo la funcin de promocin y ventas de los
productos.
Finanzas: dnde se lleva a cabo la obtencin y administracin de los recursos
financieros de la empresa.
Administracin: dnde se llevan a cabo las funciones de previsin, planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control de todas las actividades generales de la
empresa.
Cmo se clasifican las empresas?
Existen varios tipos de clasificacin de las empresas, entre las principales tenemos las
siguientes:

Por su tamao:
Pequea: cuenta con activos menores a $100,000.00 dlares, con menos de 20
empleados trabando en la empresa y cubre una parte del mercado local o regional.
Mediana: es aquella que tiene activos menores a $250,000.00 dlares, con menos de
100 empleados laborando y su producto solamente llega al mbito nacional.
Grande: cuenta con activos mayores a $250,000.00 dlares, tiene ms de 100
empleados, y su producto abarca el mercado internacional.
Por su actividad econmica:
Extractivas: son las empresas que proporcionan materia prima a otras industrias, por
ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotacin de bosques y canteras, etc.
Industriales o fabriles: se dedican a la produccin de bienes, mediante la transformacin
de la materia prima a travs de los procesos de fabricacin, por ejemplo, electricidad,
agua, manufactura, etc.
Comerciales: empresas que se dedican a la compra y venta de productos terminados,
tales como almacenes, libreras, farmacias, supermercados, etc.
Financieras: empresas del sistema financiero que efectan prestamos a personas y
organizaciones. Ejemplos de estas son los Bancos.

Empresas de Servicio: se dedican a la prestacin de servicios no tangibles, tales como
transporte, limpieza, etc.
Por su constitucin patrimonial.
Pblicas: tales como Instituciones de Gobierno, Instituciones Autnomas,
Municipalidades, Ayuntamientos, etc.
Privadas: las que se dedican a la produccin de bienes y/o servicios a la vez que buscan
lucro, y su capital est formado por aportes de personas particulares.
El Proceso Administrativo
Si observamos cmo se desarrolla la vida de todo organismo social -y principalmente la
de aquellos que, como la empresa, forma el hombre libremente- podemos distinguir dos
fases o etapas principales. La comparacin con lo que ocurre en la vida de los
organismos fsicos podr aclararnos mejor estas dos fases.
La primera etapa. Se refiere a la estructuracin o construccin del organismo. En ella,
partiendo de una clula, se van diferenciando y definiendo los tejidos y rganos, hasta
que se llega a integrar el ser en toda su plenitud funcional, apto ya para el desarrollo
normal de las actividades o funciones que le son propias o especficas.
La segunda etapa. Cuando ya est totalmente estructurado el organismo, desarrolla las
funciones en toda plenitud, operaciones o actividades que le son inherentes, en toda su
variada, pero coordinada complejidad, que tiende a realizar la vida de ese organismo.
De igual manera ocurre en un organismo social: en su primera etapa, partiendo de la
iniciativa de una o pocas personas, todo se dirige a la estructuracin de ese organismo
social; cuando esta debidamente estructurado, existe una segunda etapa, que consiste en
la operacin o funcionamiento normal del mismo, para lograr los fines propuestos.
Para efectos de una mejor comprensin de este tema se exponen a continuacin algunos
criterios de diversos autores acerca de las etapas del proceso administrativo:
Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control.
Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control.
G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.
Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin
y control.
Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.
De acuerdo a las anteriores propuestas acerca del proceso administrativo, puede
concluirse que, seis son las etapas bsicas para su estudio y conformacin de sus dos
principales fases.
Fase esttica, compuesta por la previsin, planificacin y la organizacin, en donde se da
respuesta a los cuestionamientos de Qu se va a hacer? y Cmo se va a realizar?
respectivamente.

La otra fase, la dinmica cuya implantacin dentro de la organizacin, permite ver con
mayor claridad lo que al momento se esta haciendo y as mismo poder evaluar tales
acciones, y aqu se encuentran las fases de integracin, direccin y control.

Otra razn por la cual se les ha dado en llamar fase esttica y dinmica, es debido a la
relacin que se tiene con las personas. Generalmente en la fase esttica se tiene poca o
nula relacin con personas, en tanto que en la fase dinmica, existe gran actividad e
interaccin con otros seres humanos.
La Previsin
Qu es la Previsin?.
"El anlisis de la informacin relevante del presente y del pasado, ponderando
probables desarrollos futuros de tal manera que puedan determinarse los cursos de
accin (planes) que posibiliten a la organizacin para el logro de objetivos" (Sisck y
Sverdlik).
"Es el elemento de la administracin en el que con base en las condiciones futuras en que
una empresa habr de encontrarse, reveladas por una investigacin tcnica, se
determinan los principales cursos de accin que nos permitirn realizar los objetivos de la
empresa" (Agustn Reyes Ponce).
"Es calcular el porvenir y prepararlo. Hacer articular los programas de accin". (Henri
Fayol).
Como puede inferirse, la palabra previsin proviene de prever o pre-ver, lo que es "ver
anticipadamente las cosas" o "tratar de ver en forma anticipada lo que va a ocurrir".
Entonces, entenderemos por previsin como aquella etapa del proceso administrativo
donde se diagnostica a travs de datos relevantes del pasado y del presente que sean
relevantes, de tal forma que se puedan construir contextos sociales, polticos,
econmicos, tecnolgicos, etc., en los que se desenvolver la empresa en el mediano
como en el largo plazo.
Todo administrador debe ser un visionario, pero a la vez, previsor, ya que en la actualidad
la nica constante es el "cambio", y debemos estar preparados para enfrentarlo. El mundo
puede cambiar de un momento a otro, tal como sucedi el 11 de septiembre con las
Torres Gemelas en Nueva York.
Principios de la Previsin.
Principio de consistencia de direccin: debemos ser estables y coherentes cuando
tomemos una decisin, y mantenernos firmes hasta finalizar lo que nos hemos propuesto.
Si surgieren inconvenientes, debe buscarse alternativas de solucin resolver los
problemas e ir siempre en el camino que se ha trazado.
Principio de la Primaca: por ser la primera etapa del proceso administrativo, la
previsin tiene incidencia directa e indirecta en el resto de etapas (planificacin,
organizacin, integracin, direccin y control).

Principio de la transitividad: tiene relacin con el principio anterior, ya que la previsin
est inmersa en las dems etapas del proceso administrativo, y transita por todas.
Principio de ejecutividad: todo lo que nos hayamos propuesto realizar, debemos
llevarlo a cabo en los tiempos programados, tratando de evitar demoras y situaciones que
causen retraso a las operaciones de la empresa.
La Planificacin.
Qu se entiende por Planificacin?
La Planificacin es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en donde es
posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de un curso de accin.

Cul es la importancia de la Planificacin?
Propicia el desarrollo de la empresa.
Reduce al mximo los riesgos.
Maximiza el aprovechamiento de los recursos y tiempo.
El autor Jos Antonio Fernndez Arena afirmaba que "Planear es funcin del
administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan con su
autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
El reconocimiento de la influencia de la planeacin ayuda en mucho a aclarar los intentos
de algunos estudiosos de la administracin para distinguir entre formular la poltica (fijar
las guas para pensar en la toma de decisiones) y la administracin, o entre el director y el
administrador o el supervisor.
Un administrador, a causa de su delegacin de autoridad o posicin en la organizacin,
puede mejorar la planeacin establecida o hacerla bsica y aplicable a una mayor
proporcin de la empresa que la planeacin de otro. Sin embargo, todos los
administradores desde, los directores hasta los jefes o supervisores, planean lo que les
corresponde.
Cmo se clasifica la Planificacin?
Existen diversos tipos de planes, entre los que se tienen:
Misin: es la razn de ser de la empresa. Tambin se dice que es la labor, el encargo o
servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo plazo. Por ejemplo, la
misin de una universidad es la formacin superior, enseanza y la investigacin.
Visin: es la capacidad administrativa de ubicar a la empresa en el futuro, en dnde
deseamos estar de aqu a cinco aos. Por ejemplo, un Banco puede tener como visin
"ser la empresa lder en la prestacin de servicios financieros en toda Europa".
Objetivos: son el resultado que se espera obtener, y hacia el cual se encaminan los
esfuerzos conjuntos. Por ejemplo, un objetivo de una empresa comercial puede ser

aumentar las ventas del ao 2004 con respecto a las del 2003. Los objetivos se pueden
ser de corto plazo (hasta un ao), mediano plazo (de 1 a 3 aos) y largo plazo (ms de 3
aos).
Metas: los diferentes propsitos que se deben cumplir para lograr el objetivo. Las metas
son fines ms especficos que integran el objetivo de la empresa. Por ejemplo, para la
empresa comercial que desea incrementar sus ventas, una meta podra ser capacitar al
equipo de vendedores durante los primeros dos meses del ao 2004, con lo que se busca
alcanzar el objetivo planteado.
Polticas: son guas o lineamientos de carcter general, que indican el marco dentro del
cual empleados de una empresa pueden tomar decisiones, usando su iniciativa y buen
juicio. Por ejemplo, competir en base a precios en el mercado.
Reglas: son normas precisas que regulan una situacin en particular. Ac se exponen
acciones u omisiones especficas, y no dan libertad de accin. Ejemplos de este tipo son
"no fumar", "no ingerir alimentos en este sitio", etc.
Estrategias: la accin de proyectar a un futuro esperado y los mecanismos para
conseguirlo, y hacer que el futuro de la organizacin se comporte como se determin. Se
puede decir entonces que estrategias son los cursos de accin, preparados para
enfrentarse a las situaciones cambiantes del medio interno y externo, a fin de alcanzar
sus objetivos. Por ejemplo, una estrategia podra se "realizar investigaciones de mercado
permanentemente, y proveer de eficiente informacin al equipo de venta, a fin de
aumentar las ventas".
Programas: son planes que comprenden objetivos, polticas, estrategias,
procedimientos, reglas, asignacin de funciones y recursos, y las acciones necesarias
para alcanzar los objetivos, estableciendo el tiempo necesario para la ejecucin de cada
una de las etapas de operacin.
Presupuestos: es un plan que representa las expectativas para un perodo futuro,
expresados en trminos cuantitativos, tales como dinero, horas trabajadas, unidades
producidas, etc. Los presupuestos pueden ser de Operacin (ventas, produccin,
inventarios, etc.) y Financieros (de efectivo, de capital, estados financieros pro forma,
etc.).
Procedimientos: son planes que sealan una serie de labores concatenadas que deben
realizarse de acuerdo a una secuencia cronolgica, para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Un ejemplo de este tipo de planes es el procedimiento que se lleva a
cabo para el pago de sueldo a los empleados.
El proceso de la Planificacin
Harold Koontz ha determinado algunos pasos que deben seguirse en la
planificacin, a saber:
a) Deteccin de una oportunidad.
b) Establecimiento de objetivos.
c) Consideracin de las premisas de planificacin.

d) Identificacin de las alternativas.
e) Comparacin de alternativas de acuerdo a los objetivos y las metas.
f) Eleccin de una alternativa.
g) Elaboracin de los planes de apoyo.
h) Elaboracin del presupuesto.
Entre las ventajas ms relevantes de la planificacin tenemos: ayuda a mejorar la
coordinacin entre los miembros de la empresa; permite mejorar la visin interna y del
entorno empresarial; y ayuda a la administracin a adaptarse rpidamente al medio
cambiante.
La planificacin puede ser estratgica y operativa. Analicemos ms adelante stos
conceptos.
Planificacin Estratgica.
La planificacin estratgica permite la toma de decisiones a largo plazo. Ac se deben
tomar en cuenta: los cambios en el entorno, la capacidad de la empresa y el clima
organizacional.
Tienen como propsito establecer o actualizar la misin y los objetivos generales de la
empresa. Es muy til para el desarrollo de nuevas aptitudes y procedimientos para
enfrentar la ruta a seguir en el futuro.
Entre las etapas formales de la planificacin estratgica se encuentran:
a) Identificacin de las estrategias actuales.
b) Identificacin de las metas estratgicas potenciales.
c) Seleccin de metas estratgicas.
d) Evaluacin y ejecucin de las estrategias.
Planificacin Tctica.
Es un proceso anual que gua hacia el logro de los objetivos propuestos en los programas
de la empresa.
Algunas diferencias entre los planes estratgicos y tcticos son:
1. El plazo, los planes estratgicos implican el largo plazo, en tanto que los planes tcticos
son de corto plazo, y en ocasiones mediano plazo.
2. El alcance, ya que los planes estratgicos son ms generales, en tanto que los tcticos
son especficos.
3. Independencia, ya que los planes tcticos tienden a reflejar las metas y los planes
estratgicos la misin de la empresa.
El Grfico de Gantt

Henry Laurence Gantt (1861-1919) desarroll a inicios del siglo XX este mtodo
grfico de planeacin y control, que permite contemplar las fases de inicio y
finalizacin de las diversas actividades.
Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un grfico de
barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas, meses
o aos de una actividad. La utilidad de ste grfico radica en que seala la frecuencia en
que debe ejecutarse cierto nmero de actividades en base a la duracin de cada una de
las mismas.
Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que dispone
los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de mercado, dividida en
tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.

Otras Tcnicas de Planificacin
Diagrama de anlisis de proceso.
Es la representacin grfica de la trayectoria en la elaboracin de un producto o
actividades, y en el cual se sealan todas las acciones que se llevarn a cabo,
mediante el uso de los smbolos correspondientes.
Se hace uso de simbologa para mostrar acciones como "transporte", "operacin",
"inspeccin", "demora" y "almacenamiento" o "archivo".

Diagrama de flujo.
Un diagrama de flujo tiene muchas similitudes con el diagrama de anlisis de proceso,
salvo que ste se refiere a acciones de carcter administrativo, y utiliza smbolos tales
como: inicio o finalizacin del flujo, actividad, documento, decisin o alternativa, archivo,
conector de pgina y conector.

Los pronsticos.
Son conjeturas sobre una situacin futura, considerando que se presentan ciertos datos
conocidos; es una opinin sobre lo que puede suceder y tomando como base datos
pasados.
Conjetura es un juicio probable de una cosa por indicios y observaciones.
Premisa es una proposicin que contiene una descripcin breve, de la causa y el
resultado que se puede obtener, al poner en prctica una alternativa determinada.
Uno de los mtodos utilizados para realizar pronsticos es el de los Mnimos Cuadrados,
por el cual la relacin media entre dos o ms variables es calculada cuantitativamente, y
se trata de conocer datos futuros basndose en los ya conocidos.
El Mtodo Incremental estudia los incrementos (positivos o negativos) que con relacin a
periodos anteriores se han venido presentando, luego se efecta un promedio aritmtico
de los incrementos porcentuales y el resultado final se aplica incrementndolo al resultado
del presente periodo.
Finalmente, el Mtodo de Tendencias estudia la tendencias que se vienen mostrando en
los resultados anteriores, tomando dentro del anlisis el ao de referencia y el resultado
obtenido en ese ao.
Estos mtodos que se acaban de mencionar, pueden ser encontrados en cualquier libro
de estadstica para ahondar con ms detalles en el desarrollo de cada uno de stos.
La Organizacin. Generalidades.
Se refiere a la creacin de una estructura, la cual determine las jerarquas
necesarias y agrupacin de actividades, con el fin de simplificar las mismas y sus
funciones dentro del grupo social.
Esencialmente, la organizacin naci de la necesidad humana de cooperar. Los hombres
se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razn de sus
limitaciones fsicas, biolgicas, sicolgicas y sociales. En la mayor parte de los casos,
esta cooperacin puede ser ms productiva o menos costosa si se dispone de una
estructura de organizacin.
Se dice que con buen personal cualquier organizacin funciona. Se ha dicho, incluso, que
es conveniente mantener cierto grado de imprecisin en la organizacin, pues de esta
manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es
obvio que an personas capaces que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas
efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus
funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general, vlido tanto en la administracin de empresas como en
cualquier institucin.
As, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea
perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es
responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que

ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de
comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la
empresa.
A continuacin se enumeran y explican los elementos de la organizacin los cuales, una
vez comprendidos y asimilados coadyuvaran en una mejor administracin:
a) Divisin del trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que
abarca las siguientes etapas: la primera; (jerarquizacin) que dispone de las funciones del
grupo social por orden de rango, grado o importancia. La segunda; (departamentalizacin)
que divide y agrupa todas las funciones y actividades, en unidades especficas, con base
en su similitud.
b) Coordinacin. Se refiere a la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un
grupo social, con el propsito de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el
desarrollo de los objetivos.
Los Organigramas
Una de las herramientas ms importantes al definir la estructura orgnica de la
empresa es el "organigrama", pero desgraciadamente, una preocupacin por la
tcnica de confeccin del mismo puede hacer que se pierda de vista los fines
bsicos de su diseo.
Los organigramas:
1) Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin;
2) Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales;
3) Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros.
Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y
relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto
de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las relaciones
de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas
pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin.

Qu es un organigrama?
Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o
de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que
guardan entre s los rganos que la componen.
Cul es el objeto de los organigramas?
Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la
composicin de una organizacin.
Cul es la utilidad de los organigramas?
o Brindan una imagen formal de la organizacin.
o Son una fuente de consulta oficial.

o Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua.
o Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional.
Cules son los criterios para preparar un organigrama?
1) Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben
establecerse con exactitud.
2) Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en
forma clara y comprensible.
3) Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura,
lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.
4) Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo
que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en
funcin de su objeto.
5) Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es
recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad
responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin.
Presentacin bsica de un organigrama.

Se puede notar en este organigrama que el nivel jerrquico superior lo conforma la
Gerencia General, y sta tiene cuatro subordinados, a saber: Produccin, Mercadeo,
Finanzas y Personal.
Los Manuales Administrativos.
Qu es un Manual Administrativo?
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin
y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la
informacin de una organizacin.
Cules son los objetivos de los manuales?
Presentar una visin de conjunto de la organizacin.
Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa.
Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles
jerrquicos.

Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal.
Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo.
Funcionar como medio de relacin y coordinacin con otras organizaciones.
Servir como vehculo de informacin a los proveedores de bienes, prestadores de
servicios, usuarios y clientes.
Cmo se clasifican los manuales?
Por su contenido se clasifican en:
De organizacin: dnde se especifican las diversas unidades orgnicas que componen
la empresa.
De procedimientos: ac se establecen los principales procedimientos que ocurren al
interior de la empresa, por ejemplo, de contratacin de personal, de compras, de pago de
sueldos, etc.
De polticas: se determinan las polticas que guiarn el accionar de la empresa.
De Bienvenida: diseado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se
detallan los antecedentes de la empresa, misin, visin, valores, etc.
Por su mbito:
Generales: que contienen informacin de la totalidad de la organizacin.
Especficos: que consignan informacin de un rea o especfica.
Qu contiene un Manual de Descripcin de Puestos?
Este es el manual que la mayora de las personas conocemos, y a continuacin se
presenta un breve modelo de este tipo de manual:


Cultura Organizacional
Puede definirse cultura como el patrn de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes de los miembros de una comunidad.
Si nos percatamos bien, resulta que la cultura se demuestra en todas las reas de
desarrollo de los seres humanos. La cultura organizacional puede ser definida como los
patrones de comportamiento, creencias, que se encuentran dentro de una empresa.
La cultura organizacional, en primer lugar, es dada por los gerentes de nivel superior de la
empresa. Son sus creencias y formas de percibir las situaciones las que se vuelven como
normas. Un elemento de suma importancia inmerso en la cultura organizacional es el
trmino valor, el cual se convierte en una creencia permanente, o de muchos aos, que
se sirve de gua a los trabajadores, tratando de alcanzar los objetivos de la empresa.
A continuacin se presenta una matriz comparativa entre una empresa sin cultura
organizacional definida y otra con cultura establecida y clara.

Debemos comprender que la cultura es algo muy estable en las empresa, y no se
modifica fcilmente, puede llevar varios aos, puesto que conlleva a cambiar
valores, smbolos, conductas, etc.

No debe confundirse la cultura organizacional con el clima organizacional, el cul consiste
en crear un ambiente de trabajo propicio en las relaciones interpersonales entre
funcionarios y empleados. Es el medio interno de una empresa y su atmsfera psicolgica
particular, la cual est ntimamente relacionada a la moral y a la satisfaccin de las
necesidades humanas de sus miembros. El clima puede ser positivo o negativo, clido o
fro, favorable o desfavorable, tenso o flexible, etc.
Este concepto abriga aquellas caracterizaciones que diferencian unas empresas de otras,
y que influyen en el comportamiento de los individuos en la organizacin.
La Integracin. Generalidades
Dentro de una empresa existen distintos tipos de integracin, tales como
integracin de recursos humanos, integracin de recursos materiales e integracin
de recursos financieros. A continuacin se tratar detenidamente cada uno de estos
mbitos de la integracin.
La integracin de personal se define de manera alternativa como administracin de
recursos humanos, que supone la planeacin del recurso humano, reclutamiento,
seleccin, contratacin, induccin, evaluacin, capacitacin y desarrollo y mantenimiento
del factor humano.
La Planeacin del Recurso Humano, se refiere en determinar el nmero de personas
que se necesitan, as como las habilidades y destrezas que deben poseer tanto en el
corto, como en el mediano y largo plazo. Esta etapa est relacionada estrechamente con
los planes de crecimiento a largo plazo de la empresa.
Reclutamiento, es buscar candidatos interesados en trabajar en la empresa, es hacer un
llamamiento general, convocatorias.
Seleccin, se refiere a la evaluacin de capacidades, experiencias y habilidades de un
candidato, en relacin con un puesto, para elegir al ms apto a desempear dicho cargo.
Se hace a travs de entrevista, pruebas de inteligencia, habilidades y aptitudes, test
psicolgicos, etc.
Contratacin, es cuando se ha seleccionado a un candidato para su incorporacin a la
empresa. El contrato puede ser por un tiempo indefinido, si la plaza as lo amerita, o por
un tiempo definido, cuando se va a realizar un proyecto cuya duracin es limitada, o una
obra, etc.
Induccin, se refiere al acoplamiento entre la persona que ingresa por primera vez a la
empresa, y la organizacin. Esta se realiza a nivel de empresa en general, unidad
orgnica en la que laborar y puesto de trabajo.
Evaluacin, se realiza peridicamente evaluando el desempeo del personal, con el
propsito de encontrar reas deficitarias donde los empleados necesiten mejorar como
mejoramiento continuo de los trabajadores.
Capacitacin y desarrollo, con la cual se busca que el empleado se desenvuelva cada
vez mejor en su puesto de trabajo, y que le permita ascender dentro de la empresa.

Mantenimiento del factor humano, ac debe determinarse mecanismos y medios para
que los empleados no se retiren de la empresa, sino que vean en sta una oportunidad de
desarrollo y crecimiento personal y profesional.
Fuentes internas y externas.
Las fuentes internas constituyen los empleados que en este momento laboran en la
empresa, y las fuentes externas para obtener recurso humano calificado lo componen la
misma competencia, instituciones de colocacin, etc.
Integracin de Recursos Materiales.
Como ya se mencion antes, esta es la actividad de compras, la cual se considera tan
antigua como las ventas mismas. Estas dos actividades son complementarias, pues no
puede existir una sin la otra, sean estas nacionales o internacionales, de carcter
industrial, comercial o de servicios.
Las compras son bsicas para el progreso de toda empresa, sea sta pequea, mediana
o grande, comprador y vendedor ponen especial inters en las negociaciones que
realizan.
Las materias primas, mercancas y dems materiales deben cumplir con los requisitos
elementales de una buena compra:
Precio
Calidad
Cantidad
Condiciones de entrega
Condiciones de pago
Servicio postventa
Definicin de Compras:
1. "Comprar proviene del latn comparare, cotejar, y que se traduce como adquirir algo por
dinero".
2. "Adquisicin, del latn adquisitio, -onis, accin de adquirir". Por lo tanto, comprar debe
considerarse como sinnimo de adquisicin.
3. Tradicionalmente se dice que comprar es "la funcin responsable de efectuar todas las
compras requeridas por una empresa, en el momento oportuno".
4. Asimismo, "las compras son operaciones que se realizan para satisfacer una
determinada necesidad".
5. Michel Calimeri define as las compras: "la operacin que se propone suministrar, en
las mejores condiciones posibles, a los distintos sectores de la empresa, los materiales
(materias primas y productos semiacabados, accesorios, bienes de consumo, mquinas,
servicios, etc.) que son necesarios para alcanzar los objetivos que la administracin de la
misma ha definido".
Importancia de las compras.
En la actualidad, las compras deben considerarse como una funcin vital para el xito de
cualquier empresa, cuyo objetivo ser adquirir las materias primas y los artculos
indispensables para la fabricacin de los bienes a que se dedica, o bien de productos
terminados para su venta o brindar los servicios adecuados poniendo en juego todos los
elementos necesarios para conseguirlo.

Integracin de Recursos Financieros.
Mencin especial merece la parte de la integracin de recursos financieros, los cuales son
de vital importancia para el buen funcionamiento de toda empresa. Estos pueden ser
recursos propios o recursos externos. Entre los externos se pueden mencionar prestamos
de instituciones financieras, acciones, etc.
Para la integracin de estos recursos debe tomarse en cuenta aspectos como: tasa de
inters, plazo, monto a solicitar, destino (capital de trabajo o capital de inversin),
garantas, etc.
La Direccin. Generalidades.
De dnde proviene la palabra "Direccin"?
Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su vez
del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito "raj",
que indica "preeminencia".
Cul es la definicin de Direccin?.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin
efectiva de todo lo planeado, por medio de al autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las
rdenes emitidas.
Cul es la importancia de la Direccin?.
Notemos que la direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual
se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controle, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se
logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente,
con una buena direccin. Tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes, en
cuanto nos permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la esttica administrativa se ordenan a preparar las de la
dinmica. Y de stas, la central, es la direccin. Por ello puede afirmarse, como lo
hicimos, que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
Su importancia en razn de su carcter.
Otra razn de su importancia radica en que este elemento de la administracin es el ms
real y humano. Aqu tenemos que ver en todos los casos "con hombres concretos", a
diferencia de los aspectos de la parte mecnica, en que tratbamos ms bien con
relaciones, con "cmo deban ser las cosas". Aqu luchamos con las cosas y problemas
"como son realmente". Por lo mismo, nos hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad,
rapidez y, (si cabe la expresin), explosividad, donde un pequeo error, -facilsimo por la
dificultad de prever las reacciones humanas- puede ser a veces difcilmente reparable.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a
darse cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero
no en una base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por
lo general, es parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los
individuos, como con los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente

no est solamente interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios
objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el
administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados
relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa
se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin
es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe.
Como jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para
que haga lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un
sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
La Motivacin.
Qu es la motivacin?
La palabra motivacin proviene del latn "motus", que significa movido, y "motio" que
significa movimiento.
Segn Harold Koontz, la motivacin es un trmino genrico que se aplica a una serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados, o sea, que realizan cosas con las que
esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de
determinada manera.
Como seres humanos que somos, nuestras motivaciones pueden ser sumamente
complejas, y hasta contradictorias. Algunas personas pueden estar motivadas por el
deseo de adquirir bienes y/o servicios tales como vehculos, casa, vestimenta, viajes, etc.,
y al mismo tiempo, otro individuo puede estar motivado por el deseo de obtener estatus
social, autorrealizacin, etc.
Qu son los motivadores?
Dentro del concepto de motivacin tenemos tambin a los motivadores, que segn Koontz
son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Entonces, son todas
aquellas recompensas o incentivos que los administradores brindan al empleado, a fin de
que estos se sientan entusiasmados en el desarrollo de sus tareas.
Motivacin o satisfaccin?
Unos conceptos que tienden a confundirse son motivacin y satisfaccin. Tal y como se
seal antes, el primero se refiere al impulso deseo que una persona o empleado tiene
de lograr algo; en tanto que el segundo se refiere al gusto que se experimenta una vez
alcanzado el deseo. O sea, que la motivacin implica un impulso hacia un resultado,
mientras que la satisfaccin es el resultado alcanzado.

Algunas teoras sobre la motivacin.
Teora de la Jerarqua de las Necesidades.

Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas, creada por Abraham
Maslow, presenta cinco tipos de necesidades, las cuales estn clasificadas
jerrquicamente, as:
1. Necesidades fisiolgicas: son aquellas indispensables para mantener el equilibrio
orgnico en el individuo, tales como alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.
2. Necesidades de Seguridad: constituyen el deseo del individuo de tener seguridad tanto
en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se pueden mencionar a la seguridad ciudadana,
estabilidad laboral, etc.
3. Necesidades de pertenencia: la necesidad de pertenecer a un grupo es vital para la
existencia de las personas, por lo que se tiende a establecer relaciones afectivas con
otros seres humanos.
4. Necesidad de estima: todo individuo necesita tener cierto grado de poder dentro de su
grupo, ser respetado y autosuficiente, as como estatus y reconocimiento.
5. Necesidad de autorrealizacin: constituye la tendencia del hombre a desarrollar sus
propias potencialidades, puede ser expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que
uno es capaz, por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin
acadmica y profesional, etc.
Teora X y Y de la motivacin.
Douglas McGregor fue quin dio origen a la Teora X y Y. Sus tesis sobre las capacidades
humanas y la necesidad de la aturorrealizacin las fundamenta en las teoras de Abraham
Maslow y Frederick Herzberg.
La teora X postula que los seres humanos sienten desgano y apata por el trabajo, que lo
realizan de forma obligada y que la mayora prefieren que se les indique como realizar las
cosas.
Por el contrario, la teora Y sostiene que el trabajo es algo tan natural para el ser humano
como dormir o jugar, que los individuos son capaces de autocontrolarse y autodirigirse,
que tienen gran capacidad creativa.
Para McGregor, el punto de partida de la administracin, responde a la pregunta acerca
de cmo se ven a si mismo los administradores con relacin a los dems. De lo anterior
se puede concluir que:
a) La teora X es pesimista, esttica y rgida.
b) La teora Y es optimista, dinmica y flexible.
c) Las teoras se basan en supuestos, no son prescripciones ni sugerencias.
d) No implica necesariamente un tipo de administracin dura ni otra suave.
e) Estas teoras son visiones acerca del comportamiento del ser humano
El Control. Generalidades
Definicin.
Stephen Robbins define el control como "un proceso de vigilar las actividades para
cerciorarse de que se desarrollan conforme se planearon y para corregir cualquier
desviacin evidente". En tanto que James Stoner manifiesta que "el control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas".
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que conductas y
desempeo se cumplan con las reglas y procedimientos de una empresa. El trmino
control tiene una connotacin negativa para la mayora de las personas, pues se le asocia
con restriccin, imposicin, delimitacin, vigilancia o manipulacin.
Importancia.
El control es funcin de todos los administradores, desde el Presidente de una compaa
hasta los supervisores. Algunos administradores, particularmente de niveles inferiores,
olvidan que la responsabilidad primordial sobre el ejercicio del control recae por igual en
todos los administradores encargados de la ejecucin de planes. Aunque el alcance del
control vara de un administrador a otro, los administradores de todos los niveles tienen la
responsabilidad de ejecutar planes, de manera que el control es una de las funciones
administrativas esenciales en cualquier nivel.
En este sentido, puede establecerse los siguientes aspectos por los cuales es de suma
trascendencia el control en una empresa:
Contribuye a medir y corregir la labro ejecutada por los empleados, a fin de lograr los
propsitos.
Posibilita el anlisis de lo realizado con lo planificado.
Las tcnicas y los sistemas de control son aplicables a cualquier actividad administrativa.
Se constituye para los jefes en una herramienta, a travs de la cual se comprueban si
los propsitos de la organizacin son alcanzados de acuerdo a la planificacin.
reas estratgicas de control.
El desempeo clave o las reas claves de resultados son aquellos elementos de la unidad
o la empresa que deben funcionar con eficacia para que toda la unidad o empresa logren
el xito. Estas reas, por regla general, involucran las principales actividades de la
empresa, o grupos de actividades relacionadas que se presentan a lo largo de toda la
empresa. Algunas reas bsicas de resultados son reas como produccin, finanzas,
mercadeo, recursos humanos y contabilidad. Estas reas bsicas de resultados, a su vez,
son utilizadas para definir normas y sistemas de control ms detallados.
En las empresas de hoy, muchas reas clave de resultado (ACR) son interfuncionales.
Una empresa podra definir sus ACR para un equipo dirigido hacia el servicio a los
clientes, en trminos de las respuestas proporcionadas por los clientes en una encuesta
de servicios.
Control Gerencial y Operativo.
El control gerencial es responsabilidad de los altos niveles dentro de la empresa,
generalmente recae en el Gerente General de la compaa, ya que son stos los que
llevan a cabo este tipo de control, y consiste en asegurarse de obtener los recursos
necesarios y utilizarlos eficientemente en el logro de los objetivos de la organizacin.
Algunas caractersticas son:

Focalizar la accin a los programas o las unidades organizacionales.
La informacin debe comparar lo planeado con lo realizado.
Se encuentra inmerso en todas las actividades de la empresa.
Es peridico, programado, rtmico.
Debe ser ntegro.
El control operativo es responsabilidad de los Gerentes de nivel medio como aquellos que
realizan funciones de supervisin en los niveles inferiores o primer nivel. Es el proceso
mediante el cual la organizacin se asegura de que las tareas especficas sean realizadas
con efectividad.
El Proceso del Control
Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en
efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier otra accin
dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de
control en una organizacin, y sin importar que se va a controlar, existen tres pasos
bsicos que son:
1) establecimiento de normas, parmetros y mtodos;
2) medicin del desempeo o resultado obtenido y
3) Ejecucin de las acciones correctivas.
1) Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Ac se encuentran incluidos
todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la Planificacin, y por
lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender,
requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se
refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores
no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer normas especiales. Por definicin, normas
son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de
normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los
administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y
mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las
metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad.
Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como
traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento.
2) Medicin del desempeo o resultado obtenido: aunque no siempre practicable, la
medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento
en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y
evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor
puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de
las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse
lo ms anticipadamente posible.
Esta fase del proceso de Control consiste en revisar que lo establecido a travs de los
estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es
un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una
medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control.

3) Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el
desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere
una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias
actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas
establecidas originalmente.
En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir:
Rediseando los planes o modificando las metas.
O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o
aclarando deberes y tareas.
Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin
y capacitacin de los empleados.
Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del
empleado.
Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin, como las detalladas en este
curso.
Tipos y Fuentes de Control
Tipos de Control.
Atendiendo al momento de su aplicacin, tenemos los siguientes tipos de control
organizacional:
Los controles preventivos, son el conjunto de mecanismos y procedimientos que se
utilizan para analizar las operaciones que se ha proyectado realizar, antes de su
autorizacin o antes de que este en marcha, con el propsito de determinar la veracidad y
legalidad de dichas operaciones, y finalmente su conformidad con los planes, programas y
presupuestos.
Estos controles garantizan que antes de comenzar una accin se haya hecho el
presupuesto de los Recursos Humanos, materiales y financieros que se necesitarn. Los
presupuestos financieros, son el tipo ms comn de control preventivo a la accin, porque
la adquisicin de empleados, equipos y suministros requieren dinero. La programacin es
otro tipo importante de control preventivo, pues estas actividades preliminares tambin
requieren que se invierta bastante tiempo.
El control preventivo es de responsabilidad exclusiva de cada organizacin como parte
integrante de sus propios sistemas de control interno. Por tal razn, se dice que el control
preventivo siempre es interno. Ya que los administradores de cada empresa son
responsables de asegurar que el control preventivo est integrado dentro de los sistemas
administrativos y financieros, y sea efectuado por el personal interno responsable de
realizar dicha labor.
Los controles concurrentes, son los que se realizan mientras se desarrolla una
actividad. La forma ms conocida de este tipo de control es la supervisin directa. As, un
supervisor observa las actividades de los trabajadores, y puede corregir las situaciones
problemticas a medida que aparezcan. En la actualidad, los sistemas computarizados
pueden ser programados para brindar al operador una respuesta inmediata si comete un

error, o si se ha procesado una informacin equivocada, los controles concurrentes del
sistema rechazarn la orden y le dirn donde se encuentra el error.
Los controles posteriores, son los que se llevan a cabo despus de la accin. De esta
forma, se determinan las causas de cualquier desviacin del plan original, y los resultados
se aplican a actividades futuras similares. Por ejemplo, en las Auditorias Contables,
estadstica, contabilidad, etc.
Fuentes de control.
Segn Don Hellriegel, las fuentes de control bsicas son cuatro: grupos interesados, la
organizacin misma, los grupos y los individuos.
El control de los grupos interesados, se refiere a las presiones externas que recibe la
empresa para que modifique ciertas conductas. Ejemplos de este tipo de fuentes son los
sindicatos, organismos gubernamentales, clientes, proveedores, accionistas y otros.
El control organizacional se refiere a las reglas y procedimientos formales, ya sea
preventivos o correctivos de desviaciones de los planes y el cumplimiento de los objetivos
deseados. Ejemplos de este tipo de controles pueden citarse reglas, polticas, normas,
presupuestos, auditorias y otros.
El control grupal se refiere a las reglas, normas, valores que comparten los miembros de
un grupo y mantienen mediante premios y castigos Como por ejemplo, retirar voz y voto a
un miembro del grupo, elegirlo representante ante otros grupos, etc.
El autocontrol individual consiste en los mecanismos orientadores que operan en un
individuo o persona, ya sea en forma consciente o inconscientemente. La llamada tica
Profesional constituye un punto de partida muy importante para el autocontrol individual.
Para ser un profesional exitoso es necesario adquirir conocimientos detallados,
habilidades especficas y actitudes y formas de conducta bsicas. No importa cual sea la
profesin, Contador Pblico, Abogado, Ingeniero, Administrador de Empresas, Doctor,
etc., se espera que ejerzan el autocontrol individual en la realizacin de su labor,
basndose en normas ticas y morales de su respectiva profesin.
Tcnicas de Control
Los administradores disponen de una serie de recursos para controlar las
operaciones de una empresa, entre las cuales tenemos:
Las tcnicas presupuestales.
En estas, los planes, programas y objetivos se encuentran plasmados en trminos
cuantitativos, medibles, lo que facilita en gran manera la comparacin de lo realizado con
relacin a lo planificado. Ejemplos de este tipo de presupuestos son: los presupuestos de
ingresos, presupuestos de egresos, presupuestos de insumos y materiales, presupuesto
de mano de obra, etc.

Las tcnicas no presupuestales.

Son recursos adicionales de control que se emplean frecuentemente en cualquier
empresa. Entre estas tcnicas encontramos los datos estadsticos, reportes o anlisis
especiales, observacin directa, programas de auditora, el punto de equilibrio, etc.
Tcnicas modernas de control.
Entre stas tcnicas podemos encontrar la Tcnica de Revisin y Evaluacin de
Programas (PERT por sus siglas en ingls), Grfico de Gantt o Cronograma de
Actividades, Costeo Directo y la Investigacin de Operaciones, entre otras.
El Punto de Equilibrio.
Se le conoce as a la situacin en la cual, las ventas totales de una empresa igualan los
costos totales de la misma, es decir, situacin en la cual, la empresa no gana ni pierde.
Este anlisis permite a los administradores contar con datos precisos, relacionados al total
de costos fijos y variables ms convenientes para la organizacin, para maximizar las
utilidades a travs de las ventas planificadas.
El punto de equilibrio se establece a travs de un grfico que muestra la relacin de los
beneficios con los diferentes volmenes de ventas, en que los ingresos cubren
exactamente los costos y por tanto, no hay ni beneficios ni prdidas.
Para calcular el punto de equilibrio, es necesario descomponer los costos en fijos y
variables. Los costos fijos permanecen constantes, cualquiera que sea el volumen de
produccin. Los costos variables guardan relacin directa con el nivel de produccin. El
perodo para realizar el anlisis del punto de equilibrio debe ser especificado,
recomendndose trabajar con datos de un ao. Se puede determinar grficamente y
algebraicamente basndose en datos de cualquier ao.
Se presenta a manera de ilustracin una grfica con el punto de equilibrio, en el cual la
escala de ordenadas o "Y" representa las unidades monetarias, en este caso dlares, y la
escala de las abscisas o "X" refleja el rfica de rficam.
Los costos fijos se representan por la lnea rficamen (CF), ya que se consideran
constantes e independientes del rfica de rficam.
Los costos totales se representan por la lnea CT, que inicia de la interseccin de CF. Las
ventas en la lnea V desde el punto de origen o cero en la grfica. El punto en que se
cruzan las lneas de CT y V representa el Punto de Equilibrio. La zona que resulta a la
derecha de este punto refleja el beneficio potencial y la que queda a la izquierda
demuestra las prdidas potenciales.
A manera de ilustracin, veamos el siguiente caso:
Sea PV el precio de venta de un producto, PV= $12.00 dlares.
Sea CF los costos fijos de rficame en el perodo, CF= $3,000.00 dlares, en el que se
incluyen costos de rficament, rficame, salarios, alquileres, etc.
Sea CVU los costos variables por unidad, CVU= $6.00 dlares.
Para encontrar el punto de equilibrio necesitaremos de las siguientes frmulas:


Sustituyendo valores en la frmula tenemos lo siguiente:

Entonces, para alcanzar el punto de equilibrio, la empresa necesita producir y vender un
total de 500 unidades.
Ahora, necesitamos encontrar los ingresos necesarios para estar en equilibrio, para lo que
se emplea la siguiente frmula:

Sustituyendo valores tenemos:

En consecuencia, la empresa necesita obtener ingresos de $6,000 dlares en concepto
de ventas, para no ganar ni perder.

Grficamente, el Punto de Equilibrio se representara de la siguiente forma:

COSTOS DEL SERVICIO DE SEGURIDAD PRIVADA, ELABORACION Y CALCULO
DE TARIFAS
Con el objetivo de mantener una tarifa mnima regulada en los precios de los servicios de
vigilancia y seguridad privada en el pas, y promover as la sana competencia entre las
empresas y cooperativas del sector, la SuperVigilancia actualiz las tarifas establecidas
por el Decreto 4950 de 2007, que rigen desde el 01 de enero del ao en curso.
La actualizacin de las tarifas se determin mediante Circular Externa 0045 del 14 de
enero de 2014, y teniendo en cuenta que el Salario Mnimo Legal Vigente (SMLV) para el
2014 qued en $616.500, la tarifa para las empresas y cooperativas que prestan servicios
de vigilancia para el sector comercial e industrial y del Estado, ser de 8.8 (SMLV) y para
las que lo hagan en sectores residenciales ser de 8.6 (SMLV).
En el documento emitido por la Entidad, se precisan adems, otros temas de especial
inters para las empresas y cooperativas del sector de la vigilancia y seguridad privada:
los servicios adicionales a los contemplados en las tarifas; la vigencia de las licencias
cuando el servicio de vigilancia y seguridad privada sea renovado; los servicios de
seguridad que requieran algn tipo de especialidad; los acuerdos colusorios; los
protocolos operativos; las modificaciones de algunos trmites existentes en la
Administracin Pblica y el Manual de Doctrina Versin 3.0 (el cual se puede descargar

en www.supervigilancia.gov.co) donde se encuentra contemplada la normatividad
respectiva.
Para tener en cuenta:
Con base en lo establecido en el Decreto 4950 de 2007, cuando los usuarios
contratantes requieran de servicios o bienes adicionales, estos debern ser cotizados por
las empresas o cooperativas de vigilancia y seguridad privada que los ofrecern a precios
o valores reales y del mercado. Si ese valor se disminuye sustancialmente con el nimo
de desplazar competidores o ganar puntos ante clientes potenciales, los servicios de
vigilancia sern acreedores a las sanciones correspondientes.
Para los casos en que se requiera de servicio de vigilancia especializado, como por
ejemplo, un servicio de seguridad portuaria, la empresa o cooperativa deber contar con
la capacitacin necesaria y cualidades necesarias para ejercer ese tipo de funciones.
Todos los servicios de vigilancia y seguridad privada deben contar con licencias vigentes
de funcionamiento debidamente expedidas por la entidad de control.
La SuperVigilancia a travs de la Circular Externa 0025 de 2014 defini las nuevas tarifas
para la contratacin de servicios de vigilancia y seguridad privada, con el fin de mantener
una tarifa mnima regulada en sus precios.
En este orden de ideas, la actualizacin de las tarifas tuvo un incremento del 4,02% con
base en el Salario Mnimo Legal Vigente (SMLV) para el 2014 ($616.500). La tarifa para
las empresas y cooperativas que prestan servicios de vigilancia para el sector comercial e
industrial y del Estado, ser de 8.8 (SMLV); y para las que lo hagan en sectores
residenciales ser de 8.6 (SMLV).
TARIFAS DEFINITIVAS PARA 2014
Modalidad


Para las empresas y cooperativas que ofrezcan servicio de vigilancia sin armas el
porcentaje adicional es del 8%; para las que presten el servicio con armas es del 10%; y
para las que lo hagan con medio canino, el porcentaje adicional es del 11%.
Cmo calcular la tarifa para un servicio de vigilancia privada
En tan slo tres pasos se puede calcular la tarifa 2013 para una empresa o cooperativa
que brinde servicios de vigilancia. A continuacin puede ver un ejemplo para un servicio
de vigilancia con armas en sector residencial:
1. Para obtener el valor del Servicio multiplique el salario mnimo mensual legal vigente
(SMLV) por 8.8, as:
$ 616.000x8,8=$ 5.420.800

Valor Servicio
2. Multiplique el valor del Servicio por el costo de Administracin y Supervisin en la
modalidad de armas, es decir por 10%, as:
$ 5.420.800x10%=$ 542.080
3. Finalmente, sume el valor del servicio ms la Administracin y Supervisin para
conocer el valor total del servicio de vigilancia privada con armas 24 horas, 30 das al
mes:
$ 5.420.800+$ 542.080=$ 5.962.880
En el ejemplo citado anteriormente, es vlido anotar que el incremento aplica slo para los
estratos 4, 5 y 6; para los estratos 1, 2 y 3 no hay definida una tarifa mnima establecida,
pero la Entidad busca que el pago por los servicios de vigilancia privada, cubra los gastos
mnimos laborales.
As mismo, y en atencin a la Reforma Tributaria consignada en la Ley 1607 de 2012, la
Oficina Asesora Jurdica de la Entidad emiti un concepto con relacin al rgimen de
tarifas consagrado en el Decreto 4950 de 2007, del cual es importante destacar que:
- En materia de rgimen de tarifas por la prestacin del servicio de vigilancia y seguridad
privada, por disposicin legal le corresponde pronunciarse a la Superintendencia de
Vigilancia y Seguridad Privada. En materia tributaria, le corresponde pronunciarse a la
Direccin de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN.
- La tarifa por el servicio de vigilancia y seguridad privada es diferente y tiene un propsito
dismil a los impuestos que fijan las autoridades administrativas de todo orden.
- El clculo establecido en la Circular Externa 025 de 2014 solo se aplica con relacin a la
tarifa por el servicio de vigilancia y seguridad privada que trae el Decreto 4950 de 2007,
ms no respecto a los impuestos y tributos de las autoridades administrativas, puesto que
estos tienen una normatividad especial.
- Los servicios de vigilancia y seguridad privada que incumplan las disposiciones de
tarifas as como aquellas de carcter tributario, pueden ser acreedores a las sanciones
que establece la ley.
Tenga en cuenta:
- Para conocer si una empresa o servicio de vigilancia y seguridad privada cuenta con
licencia de funcionamiento vigente, ingrese a la pgina web www.supervigilancia.gov.co y
en el link servicios autorizados consulte el servicio a contratar.

- La contratacin de los servicios de vigilancia no se asemeja a la compra de un seguro
contra hurto, razn por la cual es recomendable que al contratar se acuerde la adquisicin
de una pliza contra hurto.
Consulte el Concepto Jurdico y la Circular Externa 0025 del 1 de enero de 2014 en
www.supervigilancia.gov.co Normatividad.

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