EL AUTOCONTROL EN LA IE

Sabio es, quien sabe controlarse. Conoce tus debilidades, para aprender a dominarlas
Scrates.

Quien se controla a s mismo, no tendr dificultad alguna para gobernar con eficacia. Al que no sabe
gobernarse a s mismo, le resultar imposible ordenar la conducta de los dems
Confucio.

Despus del autoconocimiento, la segunda aptitud (destreza, habilidad) de la Inteligencia Emocional (IE)
es el autocontrol, autodominio, autorregulacin, como tambin les llaman Goleman y otros
especialistas. Esto no significa negar o reprimir los sentimientos, o emociones. Controlar las emociones no
quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas pistas acerca de por qu hacemos lo que
hacemos. Su supresin nos priva de esta informacin. Por otra parte, tratar de suprimirlas no hace que
desaparezcan; las deja libres para que salten en cualquier momento.

El control de las emociones es algo muy distinto de su supresin. Significa comprenderlas y, luego, utilizar
esta comprensin para transformar las situaciones en nuestro beneficio. Para Goleman, las dos habilidades
primarias de la autorregulacin (manejar impulsos y vrselas con las inquietudes) estn en el corazn
de cinco aptitudes emocionales que son:
1- Autodominio. Manejar efectivamente las emociones y los impulsos perjudiciales.

2- Confiabilidad. Exhibir honradez e integridad.

3- Escrupulosidad. Responsabilidad en el cumplimiento de las obligaciones.

4- Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar cambios y desafos.

5- Innovacin. Estar abierto a ideas y enfoques novedosos y a nueva informacin.


Plantea que las personas que demuestran autodominio:
- Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

- Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables, an en momentos difciles.

- Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a presin.


Una paradoja de la vida laboral es que la misma situacin puede ser una amenaza devastadora para una
persona, mientras que para otra puede ser un desafo vigorizante. Con los debidos recursos emocionales,
lo que parece amenazador se puede tomar como un desafo y enfrentar con energa, hasta con
entusiasmo. Existe una crucial diferencia de funcin cerebral entre estrs bueno (los desafos que nos
movilizan y motivan) y el estrs malo, las amenazas que nos abruman, nos paralizan o desmoralizan,
destaca Goleman.

Las personas que muestran confiabilidad:
-Actan ticamente y estn por encima de todo reproche.

- Inspiran confianza por ser autnticas.

- Admiten sus propios errores y enfrentan a otros con sus actos faltos de tica.

- Defienden las posturas que responden a sus principios, aunque no sean aceptadas.


Los que muestran escrupulosidad:
- Cumplen con los compromisos y promesas.

- Se hacen responsables de satisfacer los objetivos.

- Son organizados y cuidadosos en el trabajo.


Goleman aclara que, la escrupulosidad sin empata ni habilidades sociales, puede conducir a problemas.
Puesto que los responsables exigen tanto de s mismos, pueden medir a otras personas segn sus propias
normas y, por ende, mostrarse demasiado crticos con quienes no presentan el mismo nivel de conducta
ejemplar.

Los que muestran adaptabilidad:
- Manejan con desenvoltura exigencias mltiples, prioridades cambiantes.

- Adaptan sus reacciones y tcticas a las circunstancias cambiantes.

- Son flexibles en su visin de los hechos.


En cuanto a la innovacin:
- Buscan ideas nuevas de muchas fuentes distintas.

- Hallan soluciones originales para los problemas.

- Generan ideas nuevas.

- Adoptan perspectivas novedosas y aceptan riesgos.


Analizando el impacto de estos comportamientos en determinadas empresas, concluye que, para que una
organizacin se reinvente a s misma, es preciso que ponga en tela de juicio sus supuestos, visiones,
estrategias e identidades bsicas. Pero, la gente se apega emocionalmente a todos los elementos de su
vida laboral, lo cual dificulta los cambios. Analiza el caso de un profesional muy bien preparado, pero que,
al cambiar su entorno, con la introduccin de otras tcnicas, no supo adaptarse a los cambios y fue
despedido.

Componentes de nuestro sistema emocional. Cmo manejarlos

Wesinger, antes de proponer herramientas de control emocional en el trabajo, retoma ideas que plante
en la habilidad de autoconocimiento recordando que, los componentes de nuestro sistema emocional,
son:
a- Nuestros pensamientos o valoraciones.

b- Nuestros cambios fisiolgicos o respuestas emocionales.

c- Nuestros comportamientos o las acciones a las que tendemos.


Es importante tener siempre en cuenta que son nuestros propios pensamientos, cambios corporales y
comportamientos los que desencadenan nuestras respuestas emocionales, y no los actos de otra persona
o los acontecimientos exteriores. El poder de controlar nuestra clera y, de echo, todas las dems
emociones, est en nuestras manos, y no en las de nuestro antiptico jefe o en las de otra persona, y que
el dominio de nuestra ira supone hacernos cargo de los tres componentes de nuestro sistema emocional.

a- Hacernos cargo de nuestros pensamientos.

Una crtica de nuestro jefe en una reunin puede generarnos diferentes pensamientos. Por ejemplo: Lo
matara, S que la idea es buena. Escuchamos nuestros pensamientos al establecer dilogos
interiores (como se plante en el autoconocimiento). Estas conversaciones interiores desempean un
papel importante en la formacin de nuestras experiencias emocionales. Le matara, slo consigue
mantener la ira. S que la idea es buena, puede conducirnos a decidir que maana hablar con mi jefe
sobre esto, que puede reducirnos el enfado.

A los pensamientos que surgen espontneamente (le matara) los denominan pensamientos
automticos que tienen ciertas caractersticas. Son distintos a los dilogos interiores que, por lo
general, suponen cierta deliberacin (dispongo de todos los datos, los puntos son correctos). El control de
ambos tipos de pensamientos es un paso muy importante en el dominio de las emociones.

Weisinger recomienda detectar nuestros pensamientos automticos que generalmente tienen las
siguientes caractersticas:
- Tienden a ser irracionales. (Decimos cosas, aunque jams la haramos). Puesto que son espontneos, no
son objeto de censura. Como surgen inesperadamente, no tenemos tiempo de valorar su lgica, su
racionalidad. La intensidad del pensamiento es un reflejo de la intensidad de la ira. Tendemos a hacer
generalizaciones que no necesariamente son vlidas.

- Tendemos a darles crdito. Se producen con tal rapidez que no los cuestionamos.

- A menudo son crpticos. Se expresan como una especie de taquigrafa. (imbcil, mentiroso).

- Suelen desencadenar otros pensamientos automticos. (Es tan egosta, nunca me escucha. Ojal lo
despidan).

- Pueden conducir a un razonamiento distorsionado.

El jefe nos cita para decirnos que est decepcionado con la relacin poco satisfactoria que tenemos con un
cliente. Pensamientos automticos que podra generarnos: Estoy metido en un lio, Me va a despedir,
Lo perder todo.

En este caso, la emocin que experimentamos es el miedo. Pero, al cabo del rato, nos enteramos que
nuestro predecesor tambin tuvo problemas con ese cliente.


Consejos para evitar pensamientos distorsionados
- No generalizar.

Afirmaciones como: Siempre me critica, o Nunca me escucha, se producen en situaciones especficas.
Al generalizar, asumimos errneamente que estas percepciones siempre son atinadas. Es ms aconsejable
decir a veces, que nunca o siempre.

- Evitar las calificaciones negativas.

Es un imbcil, es tan desconsiderado. Nuevamente se basan en situaciones especficas. Al encasillar a
la gente de este modo, nos inducimos a creer que la situacin no tiene remedio y que, por consiguiente,
no hay nada que hacer al respecto.

- Evitar leerles el pensamiento a los dems.

No siempre acertamos en la interpretacin del pensamiento, o sentimientos, de los dems. Lo mas
conveniente, antes de adelantar nuestras interpretaciones, es preguntar: Parece que no ests complacido
con mi trabajo en que entiendes que debe mejorarse?.

- No pretender reglas sobre cmo deben actuar los dems.

Lo que Plutn llamaba el factor debera. Si establecemos reglas sobre la forma en que debe actuar la
gente, nos predispones a sufrir decepciones y frustraciones ya que, por lo general, la gente no se
comporta como esperamos. Estos pensamientos distorsionados estorban nuestra capacidad para entender
a los dems. Si reconocemos que todas las personas son distintas, que cada cual tiene sus propias reglas,
y somos flexibles ante la manera de hacer las cosas de los dems, nos alejamos automticamente de la
palabra debe.

- No exagerar el significado de los acontecimientos.

Supongamos que no encontramos una carta que el abogado de la otra parte envi a nuestro jefe. Es
posible que nos digamos Esto es una catstrofe. Perderemos el caso. Probablemente, nada de esto es
verdad. Podemos pedirle que nos la vuelva a enviar, aunque esto nos haga sentir incmodos. Transformar
las consecuencias de un hecho en una catstrofe multiplica su intensidad. En lugar de sentirnos
razonablemente preocupados, nos ponemos muy ansiosos. Evitemos usar trminos como catstrofe, o
desastre.


Weisinger propone que sepamos diferenciar entre:
a- Pensamientos automticos (espontneos y negativos, generadores de ira).

Ejemplos: Fulano nunca me escucha. No me devuelve los documentos cuando se lo pido.
Tomar conciencia de la emocin que nos genera, por ejemplo:Estoy furioso con Fulano.

b- Dilogos interiores (deliberados y productivos).

No podemos decir que nunca nos escucha, es posible que en algunas ocasiones lo haga. Si no devuelve
los documentos quizs es porque esta ocupado en otros asuntos.

Transformar la calificacin negativa, plantendonos, por ejemplo: Fulano acta de forma desconsiderada
pero a menudo se porta bien, quizs no estoy manejando bien mis relaciones con el).

Nuestro dilogo interior podra ser: Por qu me irrito con Fulano y no con Jos que a menudo hace lo
mismo?. Tanto me afecta no tener los documentos?. No ser que estoy enfadado con Fulano porque le
han dado un cubculo mejor?.

Otro tipo de dilogo interior es la afirmacin positiva, que nos gua a travs de situaciones estresantes.
(En el ejercicio que se presenta a continuacin hay algunos ejemplos).


Ejercicio para preparar afirmaciones positivas modelo.
1- Supongamos posibles situaciones emocionales que podemos enfrentar los prximos meses: evaluacin
laboral, presentacin de un informe, respuesta a un cliente o jefe enfadado.

2- Consideremos las emociones que cada una de estas situaciones puede provocarnos (temor, ansiedad,
vergenza, enojo).

3- Anotemos afirmaciones positivas que podamos utilizar para ayudarnos a manejar de forma eficaz las
emociones en estos casos.

Algunos ejemplos, en una evaluacin laboral:
-He hecho un buen trabajo.
-No hay por qu ponerse a la defensiva.
-No me satisface el resultado, pero el jefe sabe que la causa del problema no estaba bajo mi control.
-En cualquier caso he trabajado duro y obtenido buenos resultados.
-Prestar atencin a las cosas positivas que dice, y no slo a las negativas.


Ejemplos referidos a la presentacin:
-Me he preparado muy bien para esto.
-Tengo todas mis notas a mano.
-Estoy seguro de que mis ideas estn bien fundamentadas.
-Hablar lentamente, con claridad y seguridad y mirando a todos.


Ejemplos, para enfrentar una airada confrontacin.
-Escuchar atentamente lo que tenga que decirme.
-No interrumpir.
-Hablar lenta y serenamente.
-Tomar en cuenta las preocupaciones de la otra persona.
-Har preguntas cuando no entienda algo.
-Preguntar qu podemos hacer para resolver la situacin.


b- Nuestros cambios fisiolgicos o respuestas emocionales

El siguiente componente del sistema emocional es la ansiedad, o los cambios fisiolgicos, plantea
Weisinger. Lo inicia con el tema: Cmo detectar e identificar los cambios de ansiedad. Entre las seales
de cambios psicolgicos estn: incrementos del ritmo cardaco, presin arterial, ritmo de la respiracin e
intensidad de la sudoracin. Pueden estar asociados con diversas emociones; el primer paso no es
identificarlas, sino tomar conciencia de que se est produciendo un cambio en nuestro nivel de ansiedad.

Percibir a tiempo los cambios psicolgicos nos permite utilizarlos como indicador de que es hora de
modificarlos. Si no sintonizamos con los cambios en nuestro nivel de ansiedad, corremos el riesgo de
actuar de forma impulsiva. Adems, tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo, desde la
hipertensin hasta el paro cardaco, seala Weisinger.

Por qu tienen lugar estos cambios?. Los seres humanos estamos programados para enfrentarnos a
situaciones estresantes, o huir de ellas. Su finalidad es garantizar nuestra supervivencia. Tanto si nos
enfrentamos a la situacin como si huimos, nuestro corazn se acelera y bombea ms sangre al cerebro y
a los msculos de forma que tengan ms nutrientes y puedan responder mejor.

Estas respuestas son muy tiles para enfrentar o huir de las situaciones, pero no son los tipos de
situaciones que enfrentamos cotidianamente. Los incrementos frecuentes del ritmo cardiaco y respiratorio
pueden tener consecuencias negativas para nuestro cuerpo. De modo que, mantener la ansiedad dentro
de un nivel razonable, es una buena prctica para proteger nuestra salud, adems de nuestras relaciones
con los dems.

Ejercicio para apercibirse de los cambios en nuestro nivel de ansiedad
1- Durante dos semanas, elijamos cada maana dos situaciones que solemos enfrentar durante la
jornada: una, con poca capacidad para afectarnos; la otra, potencialmente capaz de aumentar
sensiblemente nuestra ansiedad. Asegurmonos de que, antes y durante estas situaciones, no
consumamos nada que pudiese afectar nuestro sistema cardaco (caf, gaseosa, cigarrillos u otros
estimulantes). Debemos seleccionar situaciones que, con gran probabilidad, deriven en distintas
respuestas emocionales, con el objetivo de familiarizarnos con los cambios fisiolgicos a ellas asociados.

2- Mientras dure la situacin prestemos atencin a nuestra respiracin, ritmo cardaco y sudoracin. Esto
es especialmente difcil en situaciones estresantes, ya que nuestra atencin est centrada en la situacin,
pero debemos hacer un esfuerzo.

3- Inmediatamente despus anotemos los datos recogidos.


Ejemplos:
Situacin Ritmo cardaco Ritmo respiratorio Sudoracin
Redactar facturas Lento Lento y regular Ninguna
Hablar en reunin Rpido Rpido e irregular Gotas en la frente


Puesto que el nivel de ansiedad puede variar sensiblemente, al final de la primera semana habremos
adquirido cierta habilidad para detectar al instante los cambios en nuestro nivel de ansiedad. Una vez que
podamos hacerlo, estaremos listos para aprender a rebajar nuestra ansiedad.


El uso de la relajacin para disminuir la ansiedad

Identificados los cambios, el siguiente paso es hacer que la ansiedad disminuya. tan pronto la detectemos.
La manera ms eficaz es mediante la relajacin, con lo cual moderamos nuestra respiracin y el bombeo
de sangre devolviendo a nuestro cuerpo su estado normal. A su vez, esto ralentiza nuestra respuesta
emocional, ganando tiempo para optar por la accin ms aconsejable.

Existen muchas maneras de aprender tcnicas de relajacin: la meditacin, el yoga, la autohipnosis, y la
retroalimentacin son algunas y no funcionan igual en todas las personas.

La que propone Weinsinger es lo que denomina relajacin condicionada que consiste esencialmente en
asociar la relajacin con imgenes y pensamientos especficos. Luego, cuando nos enfrentemos a una
situacin estresante, convocamos esas imgenes y pensamientos para relajarnos. Al cabo de poco tiempo,
empezamos a asociar las situaciones estresantes con tales imgenes y pensamientos. Finalmente, los
primeros signos de una situacin estresante convocan esas imgenes y pensamientos, y nos relajamos
automticamente. Para esto, propone el siguiente:

Ejercicio para desarrollar una respuesta de relajacin condicionada
1- Elijamos un sitio adecuado para practicar: un lugar tranquilo y silencioso donde no podamos ser
molestados o distrados.

2- Busquemos una posicin cmoda, podra ser recostados en la cama o sentados. El objetivo es reducir al
mximo la tensin muscular.

3- Adoptemos una actitud pasiva. Para alcanzar ese estado de pasividad podramos sostener un dilogo
interior de este tipo: Si algo me distrae, no importa, solo quiere decir que tengo que aprender a hacer
caso omiso de las distracciones.

4- Elijamos un concepto tranquilizador que sirva a nuestro propsito y repitmoslo una y otra vez. Puede
ser una imagen (un lago pacifico), una palabra (paz), una afirmacin (me siento tranquilo), o cualquier
otra que nos haga sentir cmodos. Luego, imaginmoslo, digmoslo o pronuncimoslo repetidas veces.
Esto nos ayudar a trasladar nuestra atencin del exterior al interior, de modo que los factores externos
no nos distraigan. Dediquemos al ejercicio unos veinte minutos al da, concentrndonos profundamente en
la imagen o sonido que hayamos elegido. Con el tiempo, cuando alguien grite en la calle no le oiremos
porque estaremos concentrados en la imagen del lago sereno o el sonido elegido. Weisinger plantea que
ha podido comprobar que, si se practica veinte minutos al da, la mayora de la gente consigue desarrollar
la respuesta de relajacin condicionada.


Una vez que hayamos conseguido relajarnos a voluntad, podemos utilizar la respuesta de la relajacin
para interrumpir cualquier cambio en nuestro nivel de ansiedad. Para esto, propone lo siguiente.

Ejercicio para aprender a utilizar la respuesta de relajacin condicionada
1- Elijamos una situacin estresante que se repita a diario y que produce una emocin especfica:
ansiedad, ira, depresin.

2- Imaginmonos en esa situacin. Utilicemos todos nuestros sentidos. Repasemos mentalmente los pasos
que daramos en esa situacin e intentemos evocar las sensaciones que experimentamos o las acciones
con que responderamos (pulso acelerado, respiracin entrecortada, discurso vacilante).

3- Introduzcamos el concepto en la situacin imaginada. Mientras repasamos mentalmente cada uno de
los pasos del proceso y anticipamos la respuesta fsica o sensorial correspondiente, activemos nuestra
imagen, o sonido, o afirmacin relajante.

4- Repitamos todo el proceso una vez al da durante varios das. Empleemos cada vez la misma situacin
y la misma emocin (trabajaremos en otras tan pronto hayamos dominado sta). Cuando seamos capaces
de pasar, casi instantneamente, de las primeras seales del cambio en el nivel de ansiedad al concepto
(situacin) relajante, habremos aprendido a asociar el concepto relajante, con la situacin estresante.

5- Introduzcamos el concepto relajante en la situacin real. Demos todos los pasos necesarios para
reproducir en fro las situaciones estresantes. A la primera seal de un cambio en el nivel de ansiedad,
evoquemos al instante la imagen, el sonido o la afirmacin relajante. El objetivo final es hacer que estos
ltimos acudan a nosotros antes de que se produzca algn cambio en nuestro nivel de ansiedad.


Lo que estamos haciendo aqu es reprogramar nuestro nivel de ansiedad para que descienda hasta un
nivel que nos permita pensar y actuar con eficacia. Veamos ahora cmo podemos hacernos con el control
de nuestro comportamiento para alcanzar el mismo objetivo.

Tomar el control de las pautas de nuestro comportamiento

Las pautas de comportamiento son acciones que solemos repetir una y otra vez en respuesta a una
situacin concreta. Por ejemplo, tal vez gritamos cuando nos enfadamos; damos golpecitos con el lpiz
sobre la mesa, cuando estamos ansiosos; o sonremos, cuando estamos satisfechos. El comportamiento
est tan ligado a las emociones como los cambios fisiolgicos. De modo que, para manejar nuestras
emociones, es preciso tomar el control de nuestros comportamientos; para hacerlo, primero tenemos que
ser capaces de reconocerlos. Por tanto, debemos aprender a reconocer nuestros comportamientos.

Algunos comportamientos estn asociados a emociones especficas. Por ejemplo, nos pasamos horas sin
hacer nada cuando estamos deprimidos; nos acercamos a la gente cuando estamos entusiasmados y; nos
agitamos cuando estamos nerviosos. Como sucede con los cambios fisiolgicos, si no les ponemos freno
perpetan las emociones. Si no utilizamos la relajacin para moderar el ritmo cardaco o respiratorio,
prolongamos nuestra ira. Si no ponemos freno a la agitacin, no podemos reducir la ansiedad.

Ejercicio para reconocer nuestros comportamientos
1- Hacer una lista de las emociones que experimentamos en nuestro trabajo. Por ejemplo; ira, alegra,
ansiedad, depresin, entusiasmo, miedo, seguridad, tristeza, frustracin.

2- Hacer un seguimiento de las emociones para averiguar qu pautas de comportamiento las acompaan.
Durante un perodo de 2-3 semanas hagamos un seguimiento de cada una de las emociones de la lista y
los comportamientos correspondientes.

3- Buscar pautas. Tomemos el ejemplo de un posible traslado. Tememos que nos trasladen a otra planta,
pero tambin tenemos miedo de que un compaero de trabajo le haya contado al jefe, que en lugar de ir
al dentista como le dije fuimos a ver un partido de ftbol. Al considerar nuestros comportamientos de
respuesta a estas situaciones, probablemente deduciremos que, cuando tenemos miedo, evitamos a la
gente que est relacionada con nuestro miedo.

4- Pedir su opinin a los dems. Si tenemos confianza, tal vez nos interese preguntar a un compaero que
nos conoce bien y respeta, o a un asistente- probablemente no a nuestro jefe- cmo reaccionamos cuando
estamos enfadados, ansiosos o deprimidos.


Al cabo de dos semanas, deberamos empezar a tener una idea razonable de cmo actuamos ante
determinadas emociones. Ahora veremos cmo podemos emplear esta informacin en nuestro beneficio.

Consejos para mantener el control de nuestros comportamientos
1- Respiremos profundamente unas cuantas veces.

Este acto cumple varias funciones. En primer lugar, nos mantiene alejados de otras actividades (si
estamos concentrados en respirar profundamente no podemos gritar o fanfarronear). En segundo lugar,
es una seal que nos enviamos a nosotros mismos: presta atencin, contrlate, deja de hacer lo que ests
haciendo. Por ltimo, nos desacelera.

2- Iniciemos un dilogo interior constructivo.

Cuando analizamos el control de nuestros pensamientos vimos cun tiles pueden ser para ayudarnos a
aclarar, enfocar y modificar nuestro curso de accin. Supongamos que hemos reconocido que tenemos
miedo a un traslado y que identificamos el comportamiento que lo acompaa como acobardamiento.
Preguntas que podemos hacernos Gano algo con este comportamiento?, Qu es lo que me convendra
hacer?.


Adquirir la capacidad de resolver problemas

La base de una buena labor gerencial es la capacidad de resolver problemas. Lo mismo puede decirse del
dominio de las emociones. Por lo general, las emociones estresantes son causadas por situaciones
problemticas se trata, por tanto, de determinar el mejor curso de accin para superar un escollo. Pero,
antes de abordar algunas tcnicas de resolucin de problemas, debemos comprender la naturaleza de los
propios problemas, plantea Weisinger.

Si nos planteamos la vida como una serie de situaciones que requieren algn tipo de respuesta, entonces,
ninguna situacin en si misma es un problema. Lo que las convierte en problema es la ineficacia de
nuestra respuesta. Si se nos pierde un documento, el problema no es la prdida del documento, sino
nuestra incapacidad para encontrarlo.

Una vez que aceptamos que los problemas son consustanciales a la vida, dejamos de pensar que algo
anda mal en nosotros, por el hecho de tenerlos. Y as somos menos proclives a negar su existencia.
Tendemos a negar los problemas porque, por lo general, nos perturban, pero el hecho de negarlos no
hace que desaparezcan. La mejor forma es encontrando la mejor manera de resolver la situacin que
gener el problema, eso es lo que se entiende por resolucin de problemas.

El proceso y las tcnicas que propone Weisinger transitan por los siguientes momentos:
a- Identificar y definir la situacin problemtica.

b- Generar soluciones alternativas.

c- Definir las mejores estrategias.

d- Evaluar los resultados.


Las tcnicas que propone son las mismas que pueden encontrarse en cualquier material sobre anlisis y
solucin de problemas. De todas formas, veamos un resumen de lo que plantea.

a- Identificar y definir la situacin problemtica

Cuando planteamos un problema de forma especfica y concreta, lo convertimos en centro de nuestra
atencin y nos obligamos a determinar qu es y qu no es relevante. Supongamos que nos planteamos la
situacin problemtica de la siguiente manera: Mi trabajo me est sacando de quicio.

Esta informacin abstracta no nos proporciona ninguna pista acerca del origen de la situacin. En estos
trminos es difcil de abordar el problema. La manera, emocionalmente inteligente, de identificar la
situacin problemtica es definir el elemento irritante, lo lgico es preguntarnos quin, qu, por qu,
cundo, cmo. As podramos encontrar algunas de las respuestas al por qu nuestro trabajo nos est
sacando de quicio, por ejemplo: me han dado demasiadas responsabilidades; mi jefe est saturado de
trabajo y no tiene tiempo para atenderme; mis compaeros de trabajo no parecen conscientes de sus
obligaciones, de modo que no mueven un dedo; siempre estoy frustrado y agotado. Una vez definida la
situacin problemtica, podemos considerarla desde otra perspectiva, cambiar nuestra percepcin de la
situacin.

Una de las dificultades ligadas a las situaciones problemticas es que solemos contemplarlas con estrechez
de miras. Nos estancamos en nuestro modo habitual de manejar las cosas y nos cuesta mucho trabajo
encontrar una solucin. (Einstein dijo no podemos resolver los problemas, con el mismo pensamiento con
que se crearon).

La reaccin ms habitual que tenemos ante los problemas que nos afectan es buscar sus causas fuera
de nosotros, tratar de identificar un culpable, para centrar en l (ella) todas nuestras crticas y de ser
posible, nuestra lucha.

Esta forma de reaccionar lo nico que hace es aumentar nuestro nivel de tensin, pero no resuelve el
problema. En ltima instancia, los factores externos estn fuera de lo que los especialistas llaman
nuestra rea de influencia.

Solo cuando somos capaces de identificar la parte de responsabilidad (insuficiencias y limitaciones) que
tenemos en el problema es que podemos empezar a actuar en nuestra rea de influencia.

Algunos ejemplos de replanteamientos de los pensamientos sobre los problemas, pueden ser:
- El verdadero problema no es quin est implicado en esto, sino la manera en que yo respondo a la
situacin.

- El verdadero problema no es en qu trminos se plantea, sino cmo lo abordo yo.

- El verdadero problema no es por qu sucede, sino por qu respondo de la manera que lo hago.

- El verdadero problema no son el jefe y mis compaeros de trabajo, sino el hecho de que nunca les hablo
de las dificultades con que me encuentro.

- El verdadero problema no es que un jefe me d ms y ms trabajo, sino que no he encontrado la
manera de conseguir que me ayuden a hacerlo.

- El verdadero problema no es que mi trabajo sea desagradable, sino que me hace sentir frustrado,
cansado, enfadado y deprimido.

- El verdadero problema no es que mi trabajo me saque de quicio, sino que hasta ahora no he encontrado
una manera eficaz de enfrentar la situacin.


El replanteamiento de nuestros pensamientos acerca de una situacin problemtica, nos permite
contemplar la situacin desde una nueva perspectiva. Entonces podemos advertir que no estamos
estancados en un bache, nos hemos situado en nuestra rea de influencia y la solucin del problema es
un desafo al que podemos encontrarle una respuesta eficaz. La mejor manera es considerar diferente
opciones.

b- Generar soluciones alternativa

El mtodo que Weisinger considera ms til para esto es el brainstorming (tormenta de ideas), creado,
como sabemos, hace unas dcadas por un publicista, Alex Osborne, para estimular la generacin de ideas
creativas. Sobre esto, no plantea nada nuevo. Un resumen de sus Consejos para realizar un
brainstorming eficaz son:
1- Postergar la emisin de juicios de valor.

2- Fomentar el pensamiento espontneo.

3- Buscar la cantidad.

4- Dejar los detalles para ms tarde.

5- Utilizar ideas como catalizadoras de otras ideas. (Fertilizar las ideas de otros, como le llamamos
cuando utilizamos esta tcnica).


Algunas de las ideas que pueden surgir quizs sean impracticables, pero pueden conducirnos a otras ms
razonables.

c- Definir las mejores estrategias. Evaluacin y seleccin de ideas

Agotadas las posibilidades de generar ideas debemos seguir los siguientes pasos:
1- Precisin de las ideas y reduccin del listado.

Consiste en esclarecer la formulacin de cada idea, integrar y reformular las que resulten similares.

2- Determinacin de los criterios que debemos aplicar en la evaluacin y seleccin de las ideas.

Por ejemplo: impacto en lo que queremos lograr, costo (en dinero, tiempo, energas, etc.) de ponerla en
prctica, efectos colaterales que pueden generarse.


Algunas preguntas que podramos hacernos para evaluar las ideas:
- Cmo afectara esta estrategia a lo que necesito, a lo que quiero y a lo que siento?.

-Cmo afectara a la gente con la que trabajo?.

-Cmo afectar a las personas importantes en mi vida?.

-Cules seran las consecuencias a corto y largo plazo?.


d- Evaluar los resultados

La ltima etapa consiste en evaluar lo resultados, para ver si necesitamos afinar o modificar nuestras
estrategias. Algunas preguntas que podemos formularnos para esto:
- Estn saliendo las cosas como esperaba?.

- Se ajustan los resultados a mis objetivos?.

- Es esta solucin mejor que la primera?.


Tcnicas adicionales para controlar nuestras emociones

Otras tcnicas que propone Weisinger, que considera de gran utilidad para el control de las emociones
son:
a- Uso del sentido del humor.

b- Reorientacin de la energa emocional.

c- Tomarse un tiempo libre.


a- Uso del sentido del humor

El humor es el mejor remedio para enfrentar emociones negativas como: la ira, la depresin, la tristeza y
la ansiedad. Existe una explicacin cientfica a este fenmeno. La risa, un derivado del humor, estimula la
liberacin de unas sustancias protenicas llamadas endorfinas. A medida que se incrementa el nivel de
endorfinas en el cerebro, se reduce la percepcin del dolor, tanto fsico como emocional. Un humorista
cubano dice: Cuando usted se re, su alma est de vacaciones, cuando no se re, est de licencia sin
sueldo. Weisinger dice: la risa hace que el cuerpo produzca su propio analgsico.

No es el nico beneficio de la risa: tambin sirve de distraccin, alejndonos al menos por unos instantes
de las emociones estresantes que pudiramos estar experimentando. Es difcil sentirnos deprimidos o con
ira en el mismo momento en que nos remos. Tal momento puede sernos muy til, nos proporciona una
pausa en la espiral de la tensin y nos posibilita revaluar la situacin y recuperar la capacidad de razonar.
Weisinger propone los siguientes Consejos para generar humor.
1- Pongmonos unas imaginarias gafas de cmara oculta, tommonos 5-10 minutos e intentemos
observar a nuestros compaeros de trabajo y a nuestro jefe. Observemos desde un ngulo absurdo,
caprichoso o tonto, en lugar de la perspectiva seria y sombra con que solemos contemplarlos. Seguro
encontraremos situaciones contradictorias, irrisorias. No se trata de rernos de los dems, sino de tomar
conciencia de que, a menudo, nos tomamos demasiado en serio, a nosotros mismos y a los
acontecimientos.

2- Tommonos un descanso de meditacin humorstico. Cuando las cosas alcanzan un nivel demasiado
estresante, intentemos tomarnos una pausa de 5-10 minutos para hacer algo que nos haga rer, aunque
sea brevemente. Aislemos nuestra mente de los estmulos exteriores y leamos pasajes graciosos de un
libro de chiste, un comic, o pensemos en una ancdota graciosa del pasado.

3- Creemos un ambiente con sentido del humor. Colguemos un tabln de anuncios en nuestro despacho
para colocar tiras cmicas, chistes, fotos tontas. Mirmoslas cuando necesitemos desconectar.
Cambiemos el contenido con frecuencia, para que no pierdan su gracia.


b- Reorientar nuestra energa emocional

Cada vez que experimentemos una emocin intensa, estamos empleando energa. Supongamos que
estamos sumamente ansiosos por una evaluacin que nos van a hacer. Nos descubrimos inquietos y
caminando de un lado a otro pensando me van a despedir, no voy a pasar la prueba. En estas
situaciones es recomendable redirigir la energa hacia alguna actividad que no est relacionada con lo que
est ocurriendo.

En lugar de seguir andando nerviosos de un lugar a otro, pensando en cosas negativas que slo
incrementan nuestra ansiedad, es decir rumiando, emprendamos alguna tarea sencilla, que nos
entretenga y nos resulte agradable, leer algo interesante, ordenar los papeles. Una actitud alternativa nos
distrae de nuestra ansiedad.

c- Tmese un tiempo de descanso

Tomarse un respiro en medio de una situacin emocionalmente agotadora puede ayudarnos a controlar
nuestras respuestas emocionales. Puede ser muy breve: respiremos profundamente tres veces antes de
responder a nuestro jefe, un receso en una discusin, o posponerla para otro momento.

Algunas situaciones pueden ser tan estresantes que la nica manera de conservar nuestra dignidad es una
franca retirada. La clera suele ser la emocin ms inestable de todas, ya que por lo general es otra
persona la que la provoca y hacia la que va dirija. Ante esto, propone los siguientes consejos.
1- Hagamos saber que estamos enfadados.

2- Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situacin. Me gustara dejar de discutir
durante un rato para meditar al respecto.

3- Desconectemos de inmediato. A continuacin respiremos profundamente o hagmonos afirmaciones
constructivas durante el rato de que disponemos.

4- Utilicemos el tiempo muerto de modo productivo. Durante el respiro ocupmonos con alguna actividad,
tal como se ha descrito previamente. Utilicemos nuestra respuesta de relajacin para calmarnos.


Incluso con las emociones positivas es necesario el control, plantea Weisinger. El entusiasmo excesivo
puede conducirnos a un comportamiento impulsivo. Imaginemos que en una reunin se presenta un
proyecto que nos entusiasma tanto que nos proponemos para dirigirlo, a pesar de que estamos saturados
de trabajo. Podemos respirar profundo un par de veces y entablar un dilogo interno No te precipites, es
una gran idea y me gustara llevarla a cabo, pero ya tengo muchas cosas que hacer. Tranquilzate, no
pierdas la cordura.

Tambin podramos aplicar la tcnica de solucin de problemas: Este nuevo proyecto me podra dar
prestigio y satisfaccin, pero me quitara mucho tiempo e interferira con mis otras responsabilidades. No
me ofrecer para hacerlo; pero, si an no lo han empezado cuando termine con otras cosa,s intentar
hacerlo.

Sobre este tema, un especialista presenta un cuadro interesante sobre la influencia que pueden tener los
niveles de intensidad de tres emociones tpicas, en la toma de decisiones.
Emocin Nivel aceptable En exceso Consecuencias
Alegra Genera entusiasmo para la accin Euforia Imprudencia
Miedo Genera energa para protegerse Incapacidad para actuar Parlisis
Ira Genera energa para responder Descontrol Reacciones irreflexivas,conflictos


Otros enfoques

El control de las emociones, o el control del estrs, tambin se aborda por especialistas de otros temas
gerenciales, desde diferentes ngulos. Entre ellos se destacan los siguientes:
- El control de las emociones en los procesos de negociacin.

En S de acuerdo. Cmo negociar sin ceder de R. Fisher, W. Ury.

- El control de las emociones cuando escuchamos.

En Saber escuchar. Gua para tener xito en los Negocios de A. Robertson.

- El control del estrs como una habilidad gerencial.

En: Developing Management Skills de D. Whetten, K. Cameron.


A continuacin, una sntesis de algunas de las propuestas que me han parecido ms interesantes en estos
trabajos.

El control de las emociones en los procesos de negociacin

En una negociacin, especialmente en un fuerte desacuerdo, los sentimientos pueden ser ms importantes
que las palabras. Las partes pueden estar ms dispuestas para la batalla que para encontrar juntas la
solucin a un problema comn. Las emociones pueden conducir a que la negociacin se estanque o se
rompa, plantean Fisher y Ury. Para enfrentar estas situaciones proponen los siguientes comportamientos:
- Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y las de ellos.

Analice, durante la negociacin, Se siente nervioso? Siente ira hacia la otra parte?. Escchelos y trate
de percibir cules son sus emociones. Puede ser til escribir cmo usted se siente. Haga lo mismo
respecto a la otra parte. Indague acerca de lo que est produciendo las emociones: Por qu est usted
enojado?. Por qu lo estn ellos?. Estn reaccionando ante ofensas pasadas y buscando la venganza?.
Se estn transfiriendo las emociones de un aspecto del problema a los dems?.

- Procure que las emociones se hagan explcitas y reconzcalas como legtimas.

Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas. Sabe, nuestra gente
siente que nos han tratado mal y estn molestos. Tememos que, aunque se logre un acuerdo, despus no
se respetar?. Su propia gente tambin se siente as?. Al liberarse del peso de las emociones
inexpresadas, las personas estarn mejor dispuestas a trabajar en la solucin del problema, plantean.

- Permita que la otra parte se desahogue.

Con frecuencia, una buena manera de manejar la ira, la frustracin y otros sentimientos negativos de las
personas, es ayudarles a que desahoguen sus sentimientos. En lugar de interrumpir discursos polmicos o
de abandonar la reunin, tal vez usted decida controlarse, quedarse en su sitio, y permitirles que
expresen sus quejas. La mejor estrategia mientras la otra parte se desahoga es escuchar en silencio, sin
responder a sus ataques.

- No reaccione ante un estallido emocional.

El desahogo de las emociones puede ser peligroso, si conduce a una reaccin desmedida, es decir, a una
perturbacin del nimo. Esto puede generar la espiral del conflicto. Fisher-Ury informan de una tcnica
que se aplic en un proceso de negociacin importante, en el que adoptaron la regla de que solamente
una persona poda enojarse cada vez. Esto garantizaba que otros no respondieran en forma airada.
Tambin se lograba que fuera ms fcil desahogarse, justificando el estallido: Est bien, es su turno.

- Use gestos simblicos.

Responder a un ataque de ira con un comportamiento suavizador puede restarle impacto a las
emociones. Entiendo que tiene derecho a enojarse, puede explicarme que podemos hacer ambos para
superarlo?. En muchas ocasiones, presentar una excusa puede ser efectivo para suavizar los nimos, an
cuando usted no quiera reconocer su responsabilidad personal.


El control de las emociones cuando escuchamos

La causa principal de los conflictos son las malas comunicaciones, consideran muchos especialistas. La
expresin del filsofo y matemtico italiano Rene Descartes Definan bien las palabras y ahorrarn a la
humanidad la mitad de los sinsabores, constituye una enseanza para todos.

El primer momento que genera este proceso es cuando escuchamos. Es precisamente el momento en el
que debemos empezar a controlar nuestras emociones. Si no podemos garantizar esto, en cuanto
escuchamos algo que nos provoca una emocin intensa, desconectamos de lo que nos estn diciendo y
empezamos a preparar nuestra rplica. Con esto, adems de perdernos una parte de lo que nos estn
diciendo, se reducen nuestras capacidades para razonar y nuestra reaccin se limita a ripostar, o a
defendernos, con lo cual lo nico que hacemos es estimular la espiral del conflicto, es decir el crculo:
ataque-defensa-contraataque-contradefensa, que slo conduce a incrementar la intensidad del conflicto.

Por esto, desarrollar la capacidad de controlar nuestras emociones en el momento que escuchamos es
muy til, para aumentar la efectividad de nuestro comportamiento en las relaciones interpersonales,
adems de ayudarnos a mantener nuestra estabilidad emocional.

Robertson, un estudioso de los problemas de las comunicaciones, le dedica un captulo a El control de las
emociones, en su interesante libro Saber Escuchar. Plantea que, los interlocutores eficaces saben
controlar las emociones por lo menos en tres reas: 1-Con los hablantes, sin importar su identidad: 2-Con
el tema en cuestin, sea cual fuera y; 3-Con el lenguaje o las expresiones que se utilicen.

Para lograr esto, propone que tengamos claro los prejuicios que pueden generarnos emociones negativas
en estos tres niveles: Qu pensamos de nuestro interlocutor?, Qu temas nos alteran? y Qu tipos de
comportamientos nos generan emociones fuertes?. Al igual que Weisinger y otros especialistas, Robertson
plantea la conveniencia de que tengamos una especie de registro de los comportamientos que pueden
alterarnos, para estar preparados para enfrentarlos. En fin, que nos conozcamos mejor a nosotros
mismos.

Plantea que nunca se necesita mayor control emocional que cuando se recibe una crtica. Por qu la
respuesta a una crtica negativa suele ser la ira, la frustracin o la depresin?. Una crtica, positiva o
negativa, se puede manejar mejor mediante el uso de filtros, sugiere. Propone que utilicemos los
siguientes filtros:
- El filtro del estilo de comunicacin.

Segn investigaciones, la gente puede utilizar cinco estilos, o modelos diferentes de comportamientos,
cuando estn bajo presin. Entienda e identifique estos estilos y dispondr del primer filtro para tamizar
tanto la crtica positiva como negativa, recomienda. Un resumen de estos estilos:

- El aplacador. Son gente temible, siempre preocupados de que los dems en enfaden.

- El acusador. Se sienten impotentes. Les parece que nadie les hace caso. Para compensarlo, tienden a
exagerar sus afirmaciones.

- El calculador. Le asusta exteriorizar sus sentimientos. No utilizarn expresiones de emocin cuando
hacen una crtica. Sin duda, se puede hacer mejor este trabajo.

- El distractor. Pasa del comportamiento del calculador, al de acusador, o aplacador. Cuando siente
impulso de decir algo, lo hace.

- El nivelador. Dice las cosas como son. Cuando es sincero, utiliza el estilo ms til para aceptar una
crtica.


Robertson propone que, cuando no est seguro de qu estilo debera usar para responder a una crtica,
utilice el modo calculador. Controle sus emociones y sea lo ms objetivo posible. Despus, a medida que
mantenga el equilibrio, sintonice con el parlante. El reconocimiento de los distintos estilos le proporcionar
una mayor objetividad a la hora de evaluar una crtica y le situar en mejor posicin para juzgar si
necesita o no buscar ms informacin:
- El filtro de la verdad.

Si la respuesta que le dan tiene alguna validez, averigue cul es su elemento central. Tal vez el meollo de
la cuestin est oculto entre un montn de paja. Bsquelo, despus admita el elemento de razn en la
crtica y agradzcala sinceramente, por la informacin que le transmite.

- El filtro emocional.

Separe la crtica del crtico. La crtica emocional puede tener sus races en las necesidades de quien critica.
Al utilizar este filtro, usted reflexionar sobre la fuente y determinar hasta qu punto la crtica es
apropiada.

- El filtro de la perspectiva.

Distinga las suposiciones falsas. Si cree que en la crtica existe una suposicin no vlida, identifquela y
rechcela como falsa.


Robertson propone cuatro respuestas inmediatas a una crtica negativa.
1- Cortocircuitar el mensaje.

Crtico: (El jefe malhumorado): Todava no has terminado los informes?.

Respuesta: (Sonriendo): Buenos das, Pedro, cmo estas?.

2- Comunicar sus sentimientos.

Respuesta: (Con calma): Pedro, no me ests ayudando. Me pones nervioso, por favor, djame solo y lo
terminar.

3- Ponerse en el lugar del crtico.

Respuesta: Pedro, s que es importante. Puedes ayudarme asegurndote de que nadie me moleste.

4- Pedir ms informacin.

Crtico: Tu informe no cumple los requisitos.

Respuesta: Pedro, a qu requisitos te refieres?.


Para aprovechar al mximo una crtica, al tiempo que se protege de ella, precisar disponer de una
estrategia de respuesta a largo plazo. Reflexione para determinar la importancia de la crtica. Merece su
atencin?. Sopese los pro y los contras del cambio. Para ello, propone que apliquemos las siguientes
estrategias:
1- Hacer un contrato consigo mismo. Declare por escrito lo que realmente va a hacer y cundo empezar.
Asegrese de que puede, y debe, hacer el comportamiento que describe.

2- Decida qu cambios debe hacer y cules son los elementos o factores implicados en el cambio.
Descompngalos en tareas realizables.

3- Introduzca estrategias de castigo en sus prcticas o procedimientos, que le obliguen a enfrentar las
situaciones que le impidan mejorar la conducta que desea superar. Por ejemplo, que la gente ms cercana
a usted le critique el mantenimiento de comportamientos que desea mejorar.

4- Piense en la recompensa que obtendr al modificar su comportamiento. Puede convertirse en un
modelo de madurez, para otros componentes de su grupo e influir de manera positiva sobre los dems.
Ser ms probable que sus compaeros confen en usted y le cuenten lo que piensan de verdad sobre
otras cuestiones.


Usted recibir crticas a lo largo de toda su vida. A nadie le gustan, pero resultan herramientas tiles para
el desarrollo personal. Lo importante no son las crticas que reciba sino cmo usted reaccione. Las
emociones, como el fuego, pueden quemar o calentar. Usted decidir si desea calentarse o arder, al elegir
cmo responde. Cuando se controla, el fuego es un amigo muy valioso. Adems, aunque lo intente, no
podr vivir sin las emociones que pueden darle calor, o consumirle en las llamas, concluye Robertson.

El control del estrs como una habilidad gerencial

Whetten y Cameron incluyen el Control del Estrs entre las principales habilidades gerenciales. Lo
relacionan, principalmente, con los factores situacionales que generan fuertes tensiones en el trabajo de
los ejecutivos y con la eficiencia de su actividad. Informan que es una de las principales causas de
enfermedades en los que realizan trabajos de direccin.

Plantean que las cuatro fuentes principales de estrs en el trabajo de direccin son:
1- Presiones de tiempo.

Por falta de anticipacin, insuficiente planificacin, o deficiente control.

2- Factores situacionales.

Condiciones de trabajo desfavorables, rapidez de cambios en el entorno.

3- Relaciones interpersonales.

Surgimiento de conflictos que se manejan adecuadamente.

4- Factores anticipadores.

Expectativas insatisfechas, temores, riesgos.


Proponen un conjunto de procesos y tcnicas relacionadas con una administracin efectiva del tiempo y un
manejo apropiado de la delegacin de tareas. Adems, para el mejoramiento de la planificacin personal
del trabajo del dirigente, as como la eliminacin de factores estresores, mediante la restructuracin del
trabajo, establecimiento de prioridades, mejoramiento del entorno laboral (condiciones ms agradables),
tcnicas de relajacin (como las que propone Weisinger que se comentaron), entre otras.

Las estrategias y tcnicas que proponen, estn dirigidas principalmente al mejoramiento de los procesos
de planificacin, organizacin y control, en el trabajo de direccin. No plantean nada nuevo de lo que est
ampliamente explicitado en los textos de administracin o de organizacin del trabajo de direccin y, por
tanto, no resulta necesario incluirlas en este material.

Lo ms importante de conocer este enfoque es dejar claro la importancia que tiene, para un autocontrol
efectivo de las emociones y situaciones que pueden alternarnos, el establecimiento de objetivos precisos
de lo que queremos obtener y, en funcin de esto, disear las estrategias y crear las condiciones
organizativas que posibiliten su cumplimiento.

La ausencia de estos comportamientos puede conducirnos a una improvisacin en la cual, los
acontecimientos sean los que dirijan nuestros actos y, con esto, nos generen situaciones de estrs que
limiten nuestras capacidades de razonamiento y la obtencin de mejores resultados, tanto en nuestras
actividades como en las relaciones con los dems.

Resumen y conclusiones

1- El autocontrol es una aptitud y habilidad esencial de la inteligencia emocional. Entre otras cosas,
implica identificar cmo influyen en nuestras reacciones factores como: nuestros pensamientos y
valoraciones; los cambios fisiolgicos que experimentamos ante determinadas situaciones; y los
comportamientos y acciones a las que tendemos.

2- Para hacernos cargo de nuestros pensamientos y valoraciones se recomienda: determinar nuestros
pensamientos automticos, as como nuestros pensamientos distorsionados. Para enfrentarlos se
puede acudir a tcnicas como: los dilogos interiores, y la preparacin de afirmaciones positivas.

3- Para identificar los cambios fisiolgicos o respuestas emocionales que experimentamos debemos
prestar atencin a indicadores como: alteraciones en el ritmo cardaco, presin arterial, ritmo de la
respiracin, e intensidad de la sudoracin que, generalmente, nos informan sobre un cambio en nuestro
nivel de ansiedad. Percibir a tiempo estas seales corporales, nos permite actuar y controlar nuestras
emociones. Para esto, se proponen ejercicios y consejos que nos ayuden a identificar nuestras respuestas
emocionales ante determinadas situaciones. Entre las tcnicas que se proponen est la llamada relajacin
condicionada.

4- Para tomar el control de nuestros comportamientos y acciones, primero tenemos que ser capaces de
reconocerlos. Para esto se recomienda que hagamos un seguimiento de estos comportamientos, buscar
pautas y, de ser necesario, pedir opiniones a otros. Todo esto nos permitir desactivar los
comportamientos y acciones que nos perjudiquen. Entre las tcnicas que se recomiendan para esto estn:
la respiracin profunda reiterada y el inicio de un dilogo interno constructivo.

5- La solucin de problemas es una de las actividades ms importantes, y estresantes, que tienen que
enfrentar los que dirigen. Para reducir su impacto en nuestras emociones y reacciones se recomienda
seguir un proceso que transite por los siguientes momentos: identificar y definir la situacin problemtica,
generar alternativas de solucin, definir las mejores estrategias, y evaluar los resultados. Adems,
debemos desechar la reaccin habitual de buscar sus causas fuera de nosotros, centrndonos en lo que
debemos superar y lo que podemos hacer en nuestra rea de influencia.

6- Otras tcnicas que se recomiendan para controlar las emociones son: usar el sentido del humor;
reorientar nuestra energa emocional hacia la realizacin de tareas ms sencillas y agradables y; tomar un
tiempo de descanso.

7- El control de las emociones tambin es abordado por otros especialistas del management. Entre los
enfoques y propuestas ms interesantes estn: como manejar las emociones en los procesos de
negociacin; el desarrollo de habilidades para saber escuchar; y el control del estrs, como una
habilidad gerencial, que aborda los problemas de la organizacin personal del trabajo del que dirige, el
establecimiento de prioridades, una delegacin efectiva, entre otros temas, includos en la denominada
administracin efectiva del tiempo.