Extrado de Manual de Coaching, Rubn Schonfeld; Fundacin Compromiso, Buenos

Aires; 2004






LA COMUNICACIN EN EL






Hay ciertos fenmenos de la comunicacin que todo lder debe tener en cuenta,
especialmente cuando cumple la tarea de coach. Entre estos axiomas, podemos
destacar:


El primero se refiere al mensaje, a lo que se est comunicando, lo que se quiere
decir. El segundo, el aspecto de la relacin, se refiere a cmo uno de los
comunicantes del proceso de comunicacin califica al otro. En la medida que una de
las partes califique al otro como no confiable, peligroso o sin autoridad para ejercer
el rol que le toca, la comunicacin se dificultar.






El aspecto de la relacin tiene ms peso en las personas que el del contenido y
puede anularlo o ratificarlo. Supongamos que el lder no considera inteligente a su
subordinado, en ese caso nada de lo que diga ser tomado muy en serio; si es al
revs, donde quien ocupa el lugar del lder no es considerado valioso, tampoco lo
sern sus dichos. Cuando esto sucede el proceso de coaching nunca se establece, y
todo termina en un ir y venir de rdenes y excusas.

LA COMUNICACIN EN EL
PROCESO DE COACHING
AXIOMAS DE LA COMUNICACIN
Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y uno
relacional


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Lo digital se refiere a los cdigos consensuados con los que interactuamos las
personas. El idioma, algunos gestos que tienen un sentido nico, los nmeros, son
ejemplo de cdigos que se utilizan en la comunicacin digital.

Lo analgico se refiere a todos aquellos otros aspectos que intervienen en la
comunicacin y que no estn codificados sino que dependen de la interpretacin que
los individuos hagan de ellos. Los gestos que hacemos, los tonos de voz con que
decimos algo, los momentos en que lo decimos (momentos formales, a la noche por
telfono, un encuentro casual, etc.), el contexto en que comunicamos algo (un saln
fro y poco confortable, una oficina cmoda), la va
que utilizamos para comunicar (un papel, un e-mail,
una reunin delante de otras personas, una cartelera,
etc.); todo ello conforma la comunicacin analgica.

Se la llama as porque requiere interpretacin, no hay
una sola manera de comprenderla y depender de la
relacin entre los comunicantes y de la congruencia
con el mensaje digital cmo ser comprendida la
comunicacin analgica.
La comunicacin analgica tiene una potencia
comunicacional ms fuerte que la digital, impacta
ms cmo decimos algo que lo que decimos.

Cuando el coach descuida estos elementos analgicos pierde potencia comunicativa
y llegada al coachee. Cuando no controla lo analgico puede suceder que haya
contradicciones entre lo que comunica digitalmente (por ejemplo, decirle al coachee
que confa en sus capacidades) y lo que comunica analgicamente (mirar hacia otro
lado, un volumen de voz bajo, mala expresin verbal o un tono que transmita
impaciencia); si esto sucede, si hay contradicciones en lo digital y lo analgico, lo
digital perder fuerza y el proceso de coaching se debilitar.




Para que una comunicacin transmita un mensaje, no necesariamente tiene que ser
verbal. Una mirada, una sonrisa, un fruncimiento del ceo, pueden comunicar tanto
como lo que se dice.
Los elementos no verbales, por lo tanto, requiere ser tenidos en
cuenta para lograr una mejor comprensin de la comunicacin.
Este hecho es muy relevante para el coach, y requiere que ste
pueda prestar atencin a los diferentes mensajes que enva,
especialmente cuando puede haber contradicciones entre lo verbal
y lo no verbal.

Los seres humanos se comunican tanto digital
como analgicamente
No es posible no comunicar
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Al hablar de conceptos herramentales de comunicacin, nos referimos a aquellas
ideas que se tornan en instrumentos de trabajo en el proceso de coaching.
Diferenciar opiniones de hechos, saber indagar, saber preguntar y escuchar, saber
alegar y hacer sealamientos, son conceptos de la comunicacin que si los
manejamos adecuadamente se transforman en la clave para un buen proceso de
coaching


Las personas solemos confundir opiniones con hechos. Un ejemplo interesante y
simple es el siguiente:




El primer caso es una opinin: Jos ser alto o bajo en funcin de la perspectiva del
observador, de las comparaciones que haga, de su propia altura.






Esta distincin es absolutamente relevante cuando dirigimos un proceso de
coaching.







Los hechos, las opiniones y los juicios no son buenos o malos en s mismos.

CONCEPTOS HERRAMIENTALES DE
COMUNICACIN
Diferenciar opiniones de hechos
Jos es bajo.


Jos mide 1.60 m.
Muchas veces confundimos ambos conceptos y nos
manejamos nicamente con opiniones sin detenernos en
los hechos. Es habitual que tomemos decisiones
basndonos en nuestras opiniones y juicios, pero
dndole el valor de los hechos.
El segundo es un hecho, hay un patrn de
medida objetivo a partir de que una sociedad
acepta una unidad de medicin de la altura o
el largo.
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El coach debe poder establecer estas diferencias y ayudar a su coachee a hacerlo.
Las opiniones se fundan en hechos, las personas opinamos y emitimos juicios de
valor a partir de los hechos.
Cuando emitimos una opinin, esta tendr que ver con los hechos en que nos
fundamos y con cules son los parmetros con los que evaluamos esos hechos.
Dos personas pueden acordar sobre los hechos pero tener opiniones distintas por
partir de parmetros diferentes.

Para que una opinin o juicio sea productivo para la tarea hay que considerar cinco
aspectos:














Lo que debemos saber evaluar es qu hechos son
relevantes y qu opiniones son productivas para la
tarea y el coaching.
Admisin: lo que se dice no es un hecho, es mi opinin pero
no es un hecho.
Fundamento: dar datos, observaciones, ejemplos en los que
se funda la opinin.
Parmetro: cul es la medida o supuesto desde la cual es
emitida esa opinin?
Proceso de razonamiento: Cmo lleg a esta conclusin a
partir de los datos que obtuve?
Objetivo: qu finalidad me mueve a emitirlo? para qu lo
hago?
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Es til conocer cmo se construye una opinin y cmo sobre la base de esa opinin
pasamos a la accin.



Analizaremos el esquema de abajo hacia arriba.

Tenemos los hechos, personas, situaciones, sobre las que
objetivamente se hacen o dicen cosas.
Seleccionamos datos, observaciones, a travs del filtro de
nuestros propios modelos mentales basados en nuestros hbitos,
valores, creencias y prejuicios. Otra parte de los datos del hecho
quedarn perdidos a nuestros ojos.
Articulamos los datos seleccionados agregndole sentidos y
haciendo una interpretacin a partir de nuestras creencias y
opiniones pre-existentes.
Sacamos conclusiones que pasan a transformarse sin darnos
cuenta en una verdad.
Sobre estas conclusiones formulamos propuestas de accin.
Realizamos la accin propiamente dicha.
SELECCIN DE
DATOS
HECHOS
ARTICULACIN
DE DATOS
CONCLUSIONES
PROPUESTAS
ACCIN
ESCALERA DE INFERENCIAS
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Conociendo este modelo que laspersonas solemos usar, y
conocindose a s mismo, el coach evitar confundir una opinin
con un hecho y separar su propia fundamentacin de la verdad
asoluta, sabiendo que hay otras fundamentaciones posibles.

Muchas veces, en lugar de subir escaln por escaln, usamos un ascensor de
inferencias y pasamos del primer peldao al de las propuestas o de la accin, y ni
siquiera podemos fundamentar despus por qu hicimos algo.

















Para que el coaching pueda llevarse a cabo, el coach debe poder
diferenciar sus opiniones de los hechos en los cuales supone
fundamentarse. El poder del juicio de un coach o lder es muy fuerte y
pued ue se funda; la posibilidad de cambio en una persona estar
dada por su capacidad de entender que su opinin sobre un hecho es
una de las posibles opiniones y que esto depende de e influir
negativamente en el proceso, paralizando y desmotivando a su
coachee.
Por otro lado el coach ayudar a su coachee a
diferenciar sus opiniones de los hechos en que
se funda; la posibilidad de cambio en una
persona estar dada por su capacidad de
entender que su opinin sobre un hecho es una
de las posibles opiniones y que esto depende de
los parmetros de medida.
La posibilidad de que una persona sea capaz de ver
otras posibilidades es que comprenda otros puntos
de vista que el coach le ayudar a descubrir
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Escuchar con autentico inters y aceptar respetuosamente lo que el otro dice (lo
cual no implica acordar con eso sino simplemente entender a qu se refiere).
Solicitar datos, ejemplos, observaciones en los que se basa.
Preguntar por los parmetros con que evala los hechos.
Conocer sus objetivos y deseos en relacin a un hecho.
Preguntar por las propuestas que quisiera convertir en accin y cmo se
vinculan con los peldaos anteriores de la escalera de inferencias.
Asegurarnos que hemos comprendido lo que queran decirnos. Esto se hace
expresando con nuestras propias palabras lo que comprendimos de lo que ellos
alegaron.


Saber indagar
Indagar es bucear en las perspectivas del
coachee.
Es responsabilidad del coach profundizar en las
perspectivas del otro, ya que entender las
opiniones del coachee y sus fundamentos,
permite tambin comprender sus puntos de
vista y cmo lo llevan a determinado accionar o
la parlisis y el bajo desempeo.
Para indagar productivamente es importante:
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Preguntar supone pedir informacin. Hay dos tipos de preguntas:
Abiertas
Cerradas


















Indagar requiere ayudar al coachee a subir y
bajar por los escalones de la escalera de
inferencias para entender y ayudarle a
entender su proceso de razonamiento.
I In nd da ag ga ar r e es s e el l p pr ri in nc ci ip pi io o d de e l la a e es sc cu uc ch ha a a ac ct ti iv va a
p pu ue es st to o e en n a ac cc ci i n n. .
Saber preguntar
Una de las herramientas ms importantes para el proceso de coaching son las
preguntas. Saber preguntar y tener disposicin a hacerlo es garantizar un buen
porcentaje de xito. Las preguntas bien hechas abren el juego, impulsan a las
personas a ampliar el horizonte de la visin de un problema y a buscar ms de
una respuesta posible para despus elegir la ms acertada.
Preguntas abiertas
Son aquellas que permiten una mayor extensin en la
respuesta de muestro interlocutor, debido a que no
admite una respuesta nica y muy concreta sino una
respuesta amplia.
Estn diseadas para abrir un tema y explorar nuevos
caminos. Suelen empezar por cmo, qu, dnde,
cundo, cul o quin, y no se pueden contestar con
un simple s o no.
Preguntas cerradas
Son aquellas que condicionan las posibilidades de
respuesta, pues demandan una informacin muy
concreta; la respuesta a este tipo de preguntas
sera un s. un no o un dato concreto.
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Las preguntas cerradas son tiles para verificar la informacin.
Son tiles tambin para confirmar que se ha comprendido bien.
Siempre que no est seguro de que se est entendiendo con su interlocutor, use una
pregunta cerrada para comprobar que hay acuerdo.


A la mayora de la gente le resulta difcil seguir una pregunta o una afirmacin que
tenga mas de unas veinte palabras.


Eso ocurre cuando se formula una serie de preguntas, ya sea con la intencin de
aclarar algn aspecto, ya sea para estrechar la relacin o porque el que pregunta
considera que debe llevar el peso de la conversacin.





Si hace ms de una pregunta a la vez, confundir al coachee. No sabr a qu
pregunta responder primero y disminuir la sensacin de comodidad que debe estar
presente en todo proceso de coaching.
Hacer preguntas cortas
Evite el frecuente error de hacer preguntas mltiples.
Obtenga una respuesta a cada pregunta
antes de pasar a la siguiente.
Saber escuchar
En general las personas no sabemos escuchar. No tenemos
paciencia o no tenemos tiempo o simplemente no sabemos cmo se
hace.
Solemos estar ms atentos a lo que queremos decir que a lo que el
otro est diciendo.
Para un proceso de coaching, el lder deber aprender a escuchar
activamente.
La escucha activa supone que el coacher no slo parece que presta
atencin sino que realmente lo hace y esto implica un esfuerzo.
Escuchar activamente es poner todos los medios a nuestro
alcance para entender lo que nos quieren decir, mostrando
inters y teniendo una conducta de colaboracin con el otro
mientras intenta comunicarnos un mensaje.
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Existen obstculos para la escucha activa, ciertos vicios comunicacionales que todos
tenemos y que dificultan una buena escucha. Estos obstculos son:




Solemos prestar atencin en funcin de nuestros gustos, preferencias y segn cmo
consideremos importante y pertinente o no lo que se nos comunica.




Esto supone slo simular que estamos atendiendo sin hacerlo realmente. Esto se
manifiesta con miradas a nuestro interlocutor, asentimientos con la
cabeza, sonrer, emitiendo expresiones comos, s.. o aja, que
son necesarias pero no son suficientes. La escucha activa requiere
un esfuerzo mental importante. No surge espontneamente.




Los prejuicios que tenemos dificultan la escucha activa. Funcionan filtrando lo que
escuchamos y dejando muchas cosas fuera de nuestra comprensin, datos e
informaciones que desechamos fcilmente sin razn lgica.




Debe permitirse que el coachee termine de expresarse, estimulndolo a hacerlo e
invitndolo a hacer las aclaraciones que considere necesarias.
Las personas no solemos hacer esto sino todo lo contrario. Creemos
adivinar qu es lo que nos van a decir y pasamos a responder antes que el
Se trata de intentar interpretar el significado correcto del
mensaje, indicndole a nuestro interlocutor a travs de la
retroalimentacin que lo hemos comprendido.

Cuando hablamos de retroalimentacin o feedback en este caso nos

estamos refiriendo a la accin de resumir en voz alta lo que nos dijeron
para que el otro comprenda lo que entendimos y darle la posibilidad de
corregirnos si nuestra comprensin no ha sido completa o ha sido
errnea.

Atender slo a lo que nos interesa.

Realizar slo esfuerzo fsico
Los filtros
No permitir expresarse
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otro haya terminado. Si tenemos poder sobre el otro por ser su superior esto
suele acentuarse.
Ms all de que acertemos o no, el coachee sentir que no ha sido escuchado y
comprendido y no ha sido tenido en cuenta y respetado.




Cuando aquello de lo que se habla nos involucra o puede afectarnos suele alterarse
nuestro estado emocional y nos entorpece la escucha. Rpidamente tomamos
posicin aunque no la digamos, queremos que el otro termine de hablar aunque, en
el intento de ser respetuosos, esperemos a que lo haga; pero lo cierto es que ya no
escuchamos, hemos tomado una posicin o simplemente ya no queremos seguir
hablando de ello.
Tambin se presenta ansiedad cuando otras preocupaciones reclaman nuestra
atencin y no tenemos posibilidad de concentrarnos en lo que estamos haciendo en
ese momento, que es conversar con nuestro coachee.





Hacer sealamientos y explicar nuestros puntos de vista son factores clave de un
proceso de coaching. No slo debemos saber qu decir sino tambin cmo decirlo
para que el otro pueda escucharlo y comprenderlo.

Que las personas puedan escuchar lo que les decimos depende de dos condiciones:














La ansiedad
Saber alegar y sealar
Que cuando nos expresamos tengamos en
cuenta cmo el otro ve el mundo, cul es su
marco de experiencias a travs del cual har
pasar lo que le decimos para poder entenderlo.
Que nosotros seamos capaces de decir las cosas con respeto, sin
daar o menoscabar al otro, y de modo comprensible para las
posibilidades del coachee. No nos hablamos a nosotros y por lo tanto
no debemos hablar como si nos dirigiramos a nosotros, en la forma
en que nosotros comprenderamos las cosas, sino que debemos
hacerlo en la forma en que el otro entiende. Los modos, el tono en
que hablamos, la actitud con que decimos algo facilita o dificulta que
el otro escuche.
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Formular la opinin.
Exponer los datos, observaciones y ejemplos de que disponemos.
Explicar nuestros parmetros de evaluacin.
Explicar cul es el objetivo que tenemos, nuestra preocupacin, lo que
queremos resolver.
Dar nuestra propuesta de accin.
Chequear cunto hemos sido comprendidos e indagar al coachee.














Alegar y sealar productivamente es presentar
nuestras opiniones y juicios, ideas y propuestas
subiendo escaln por escaln la escalera de
inferencias, abriendo a la consideracin de los
otros el proceso de razonamiento que nos llev de
los datos a las conclusiones.
Los pasos son:
Preguntamos cul es la opinin del otro al respecto de lo que dijimos,
para corroborar:


si tiene datos diferentes que no hemos
considerado,
si ve algn error en nuestro proceso de
razonamiento y
si considera que hay otra accin posible
a evaluar.
Qu hacemos para chequear que hemos sido
comprendidos?