Que es la Estrategia

Por Michael E. Porter

La estrategia es una de las palabras ms usadas durante siglos en el mbito militar y
que fue utilizada desde ya hace mucho tiempo en los negocios, simplemente al considerar que
la competencia en el mercado se asemeja a una batalla, en la que hay ganadores y perdedores
y las organizaciones tienen que planificar la batalla para salir ganadores.
Jorge . !asconcellos , hace referencia a las siguientes frases tomadas del libro el rte
de la "uerra de #un $zu% El mejor plan de batalla es ganarla de antemano mediante la
estrategia; Todos los hombres pueden ver las tcticas mediante las que conquisto, pero
nadie consigue ver con antelacin la estrategia en que se basa mi victoria. ( Sun Tu!.; s&
mismo hace la diferencia entre estrategia y tctica, diciendo que la estrategia tiene que 'er con
el donde (en que terrenos) competir con el enemigo y la tctica se refiere a c*mo hacerlo. En
los negocios el donde representa donde 'a a estar la empresa es decir% el rea geogrfica, la
industria, el segmento, etc. + la tctica se refiere al c*mo hacer, es decir el rea operacional%
mar,eting, producci*n, administraci*n, etc.
(-)
.el mismo modo tomando las frases de #un $zu, en que manifiesta que todos los
hombres pueden 'er las tcticas, ms no la estrategia en que se basa su 'ictoria,
anlogamente en los negocios todos podemos 'er los procedimientos, las mejores prcticas,
los procesos, etc. /eficacia operati'a0 y copiarlos muy rpidamente pero no fcilmente
podemos 'er tan fcilmente la estrategia, dado que la estrategia engloba todo.
El utor nos muestra de c*mo muchos gerentes confunden la estrategia con la
eficiencia operacional, habla que los gerentes creen que la estrategia es cuesti*n de c*mo ser
la mejor empresa en el sector o en la industria, y su marco de referencia para la estrategia es
12*mo me con'ierto en el mejor3 + por consiguiente para ser el mejor debo tener el mejor
producto, el mejor ser'icio, la mejor cadena de suministro, la mejor producci*n, la mejor
tecnolog&a, etc. Pero la estrategia no es cuesti*n de ser los mejores, por una cuesti*n simple
no e4iste lo mejor, porque todo depende de la percepci*n de a quien 'amos a ser'ir, es decir a
quienes estamos enfocando nuestros productos, por lo tanto es casi imposible que una
compa5&a pueda satisfacer las necesidades de todas las personas, lo que para uno puede ser
bueno para otro segmento puede ser malo. Por ejemplo cual es el mejor $ele'isor, no e4iste el
mejor tele'isor, todo depende de quien compra, de c*mo lo usa, de sus ingresos, etc. Por lo
tanto la estrategia no es cuesti*n de c*mo ser el mejor sino como ser 6nicos, es decir 'er
c*mo darle al cliente un producto 6nico, algo que ning6n competidor le puede dar, algo 6nico
capaz de satisfacer su necesidad y que ning6n otro competidor est intentando o pudiera ser
capaz de satisfacer.
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(-)
Jorge . !asconcellos (899-). "os Se#ores de la $uerra
1
En resumen la estrategia no es como ser el mejor sino como ser 6nicos, nosotros
competimos para ser 6nicos, y por lo tanto la idea central de la estrategia es como ser 6nicos
como organizaci*n por lo tanto si competimos de la misma manera que nuestros competidores
nunca ganaremos la batalla y para ello debemos crear una manera diferente de competir y con
ello lograr tener una rentabilidad sostenible en el tiempo.
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.urante muchos a5os los gerentes se han abocado sus esfuerzos a lograr que sus
organizaciones sean las mejores, compararse constantemente para lograr la eficiencia,
fomentar competencias para mantener una 'entaja competiti'a frente a sus ri'ales, etc. Esta
'isi*n sesgada por parte de los ejecuti'os ha generado que se pierda la 'isi*n de la estrategia
por la eficacia operacional, lle'ando a las empresas en una guerra de c*mo ser los mejores
frente a los competidores. Esto se debe a la aparici*n de gran cantidad de herramientas y
t?cnicas de gesti*n las cuales son aplicadas por los gerentes con el objeti'o de tener eficacia
operacional pero que algunas empresas se 'en frustradas debido a que esta eficacia no se
traduce en una rentabilidad sostenible. Esto se debe a que con el objeti'o de ser eficaces en
todos los frentes descuidamos nuestra estrategia competiti'a.
Esta posici*n planteada por Michael Porter es cierta dado que los ejecuti'os
confunden la Eficacia <peracional con la estrategia, si bien es cierto la E< es importante en
una organizaci*n no es lo 6nico, sino que 'a acompa5ado de una estrategia al cual no
debemos perder de 'ista. 'eces los ejecuti'os con el objeti'o de ser los mejores en todo,
descuidamos la sostenibilidad del negocio, por que perdemos el foco de nuestra estrategia,
apelamos al crecimiento con la finalidad de ampliar los mercados, pero descuidamos a
nuestros clientes objeti'o, es bueno crecer pero con rentabilidad dice Michael Porter.
Para poder desarrollar una estrategia seg6n Michael Porter hay que tener bien claro
que el objeti'o primordial de una organizaci*n, que es la rentabilidad superior, el tama5o no
importa, el crecimiento no importa, lo que importa es la rentabilidad. Es fcil crecer, es fcil
ser grande, lo dif&cil es mantener una estrategia con resultados rentables a largo plazo.
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.esde hace algunos a5os con el desarrollo de las tecnolog&as y el desarrollo de las
buenas prcticas para todos los procesos de gesti*n de las empresas ha sido mucho ms dif&cil
el mantener una 'entaja competiti'a frente a nuestros competidores por mucho tiempo, dado
que las empresas en estos tiempos estn mirando todo lo que hace la competencia, para poder
copiarlo o mejorarlo, esto ha generado que la competencia se con'ierta en una guerra por ser
el mejor. Es por ello que en estos tiempos la 6nica manera de mantener una rentabilidad
sostenible en el tiempo, que es el objeti'o de toda organizaci*n y la base de su estrategia es
lograr ser 6nicos, hacer procesos diferentes a los que hace la competencia, lograr encontrar
algo que nos haga diferentes y que el cliente perciba esa diferencia y le de 'alor y en base a
eso lograr un posicionamiento estrat?gico.
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#eg6n Porter las posiciones estrat?gicas surgen de tres fuentes% El posicionamiento
basado en la variedad el cual est basado en la selecci*n de un grupo de productos o ser'icios
ms que en el segmento de clientesB el posicionamiento basado en las necesidades es el
basado en satisfacer todas o la mayor&a de las necesidades de un grupo de clientesB el
posicionamiento basado en el acceso est basado en la segmentaci*n de clientes por la mejor
manera de c*mo podemos acceder a ellos.
:::. A> P<#:2:<> E#$=$E":2 #A#$E>$@LE =ECA:E=E .E $=.ED<;;#
Este planteamiento de Porter es cierto, porque no solo es suficiente tener una posici*n
6nica para garantizar la sostenibilidad estrat?gica, por que tener una buena posici*n 6nica
genera que rpidamente pueda ser imitada por los competidores que estn en el mercado. Es
all& donde los tradeDoffs hacen ms dif&ciles que esta posici*n copiada sea sustentable, debido
a que los tradeDoffs son incompatibles con otras posiciones estrat?gicas. Es por ello que una
posiciones estrategia 6nica requiere de tradeDoffs, es decir que para poder tener ms de algo
tengo que perder algo de otro. Es por ello que si la posici*n 6nica tiene tradeDoffs, es mucho
ms dif&cil que sea copiada, porque esta posici*n 6nica hace necesaria la decisi*n de que se
pierda capacidad en otra cosa.
.e lo analizado y contrastado con las e4periencias de 'arias empresas, se puede decir
que los $radeDoffs, son esenciales, esto debido que no se puede satisfacer a todos, es all&
donde se presentar los tres or&genes de los tradeDoffs planteados por Porter%
$radeDoffs que son las originadas por las contradicciones en la imagen o reputaci*n de
una compa5&a como por ejemplo @ME tiene una imagen de 'ender 'eh&culos de lujo y
e4clusi'os para un segmento de compradores de ni'el econ*mico alto, 'er&a afectada su
reputaci*n si saca a la 'enta un 'eh&culo econ*mico para competir con las marcas 2hinas en
el mercado.
$radeDoffs que son originadas en las acti'idades mismas de la empresa, esto debido a
que una posici*n 6nica genera procesos 6nicos, en la cual se necesitan configuraciones
especiales de las maquinas, empleados con capacidades especiales, diferentes sistemas de
gesti*n, equipos diferentes, etc. Esta posici*n ha generado que los procesos est?n a la medida
y que generan esa 'entaja. Por ejemplo jeper, con su estrategia de bajo costo ha generado
que todos sus procesos est?n enfocados a su estrategia de bajo costo por lo que toda su cadena
est enfocado a esa estrategia, por lo tanto la producci*n, los pro'eedores, los distribuidores y
todos los que inter'ienen en su cadena estn alineados con su estrategia en particular, por lo
que es muy poco probable que una empresa como 2oca 2ola pueda lograr incorporar esa
posici*n a su empresa debido a que su posici*n estrategia es otra.
$radeDoffs que se originan por los l&mites para la organizaci*n y el control interno, esta
se origina que al tener ya establecida una posici*n competiti'a los gerentes tienen ya definido
las prioridades de una organizaci*n y al tratar de copiar o insertar otra posici*n competiti'a en
la empresa genera confusi*n entre sus trabajadores en el momento de tomar decisiones
cotidianas.
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:!. EL 2L2E :MPAL# L !E>$J 2<MPE$:$:! + L
#A#$E>$@:L:..
La elecci*n de una posici*n competiti'a 6nica no solo condiciona que tipo de
acti'idades se 'an a ejecutar en la compa5&a y como se 'an a ejecutar o configurar esas
acti'idades indi'idualmente sino tambi?n, como se relacionan estas acti'idades. Es all& donde
la eficacia operacional inter'iene que es lograr la e4celencia en la ejecuci*n de cada acti'idad
independiente, mientras que la estrategia consiste en la manera de como interrelacionar estas
acti'idades de manera que estas calcen perfectamente y generen una 'entaja competiti'a
sustentable.
#eg6n Porter e4isten tres tipos de calce, el calce de primer orden es la coherencia
simple entre cada acti'idad y la estrategia general, por ejemplo si yo tengo una estrategia de
bajo coste, todas las acti'idades o procesos deben tener coherencia con esta estrategia, tal es
el caso de Ejegroup el cual tiene una estrategia de bajo coste, por lo tanto su organizaci*n es
plana y ligera, con sueldos de directi'os no altos, tecnolog&a de punta para eficacia u rapidez,
poca in'ersi*n ms dirigida a dar ms 'alor agregado al producto, outsoursing en la
distribuci*n, etc, es decir sus acti'idades guardan coherencia con la estrategia.
El calce de segundo orden se produce cuando estas acti'idades se refuerzan, y el de
tercer orden es cuando se optimiza el esfuerzo, para ello es necesario la coordinaci*n y el
intercambio de informaci*n entre acti'idades para eliminar redundancias y optimizar el
esfuerzo.
Es por ello que es muy importante el calce estrat?gico entre todas las acti'idades de la
organizaci*n como un todo, eso da una mejor 'entaja competiti'a mucho ms sustentable,
teniendo en cuenta que es mucho ms dif&cil copiar un conjunto de acti'idades
interrelacionadas entre s&, que una acti'idad espec&fica.
!. =E.E#2A@=:= L E#$=$E":
Porter Plantea las siguientes preguntas% 1Por qu? tantas empresas no logran tener una
estrategia3 1Por qu? los ejecuti'os e'itan tomar decisiones estrat?gicas3 <, si ya las tomaron
en el pasado, 1por qu? permiten con tanta frecuencia que se debiliten y desdibujen3
La respuesta a estas preguntas se sustenta en que las empresas se han enfocado
demasiado en la eficacia operacional, teniendo una 'isi*n errada de la competencia y la
obsesi*n por crecer. $al es el caso que muchos ejecuti'os 'i'en pensando que la competencia
sabe algo que ?l no sabe, el entorno mismo salen muchas publicaciones en las cuales dan a
conocer lo que otras empresas estn haciendo, reforzando como ejemplo de las mejores
prcticas, las cuales llegan a influenciar para ser imitadas en busca de la eficacia operacional,
el desconocimiento de los tradeDoffs o simplemente el hecho de hacer los tradeDoffs es
sin*nimo de debilidad, a esto se suma que algunos ejecuti'os confunden la orientaci*n al
cliente con el hecho de satisfacer todas las necesidades del cliente, lo que da como resultado
el alejamiento de la estrategia y como si fuera poco tenemos a la tecnolog&a el cual es tomada
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por algunos gerentes solo por in simple hecho que es tecnolog&a nue'a que aparece, con todo
eso simplemente algunos gerentes no entienden la necesidad de tener una estrategia.
L $=MP .EL 2=E2:M:E>$<
La obsesi*n por el crecimiento podr&a ser lo que ms erosiona la estrategia, esto
debido muchos gerentes toman en cuenta que el atender a un solo mercado objeti'o de
clientes y no atender a otros mercados, es una limitante para el crecimiento por lo que se 'en
tentados a raz*n del crecimiento a abandonar la estrategia y atender a 'arios segmentos de
mercado ampliando cobertura, ampliando productos, etc, lo que a la larga desdibuja la
estrategia y se refleja en la rentabilidad, debido a que se 'a perdiendo 'entajas competiti'as
en el mercado objeti'o inicial.
2=E2:M:E>$< =E>$@LE
#i bien es cierto el crecimiento erosiona la estrategia, seg6n Porter si queremos crecer
sin erosionar la estrategia debemos profundizar nuestra posici*n estrat?gica, esto significa
diferenciar a6n ms las acti'idades de la empresa, fortalecer el calce entre estas acti'idades y
comunicar mejor la estrategia a los clientes para que estos a su 'ez le den 'alor. An punto a
fa'or del crecimiento rentable es la globalizaci*n, si bien es cierto en el mbito nacional
puede haber limitaciones de crecimiento con una posici*n estrat?gica en el mbito
internacional puede dar oportunidad de crecimiento y apalanque esa posici*n 6nica de la
empresa. $al es el caso de la estrategia de crecimiento de jegroup el cual est aplicando la
estrategia de bajo coste aplicada en nuestro pa&s en muchos otros pa&ses y que le est dando
muy buenos resultados siempre manteniendo su estrategia de producto de calidad al precio
justo.
EL PPEL .EL L:.E=F"<
El liderazgo en una compa5&a es muy importante en muchas compa5&as el papel del
liderazgo se ha degenerado en solo tener buenos resultados operati'os, cuando en realidad el
papel del liderazgo abarca mucho ms, es por ello que las empresas necesitan lideres capaces
de tomar decisiones y ser implacables al tomar sus decisiones en sal'aguarda de mantener la
posici*n estrat?gica de la empresa.
2<>#:.E=2:<>E# ;:>LE#
En la actualidad con la globalizaci*n y los cambios constantes del entorno y el
mercado, es muy importante estar e'aluando constantemente la estrategia, a fin de que esta
est? acorde la realidad. s& mismo tomar mucho en consideraci*n lo planteado por M. Porter
en mantener la posici*n estrat?gica y la eficacia operacional siempre alineada, para as& lograr
la sostenibilidad del negocio.
5
=eferencias%
Porter, M. (.iciembre, 89-- ) . 1 Cu? es la estrategia 3 . Gar'ard @usiness =e'ieH
m?rica Latina, IJ (--) pp. -99D--K.
Jorge . !asconcellos (899-). "os Se#ores de la $uerra% &edici'n de la Estrategia (
la Tctica. 2ap&tulo 8. El concepto de Estrategia y su :nterrelaci*n con la $cticaB Los
:nstrumentos de nlisis. Pag -LDM9
Eilliam 2ohen (899I). En )lase )on *ruc+er% *iecisiete "ecciones &agistrales.
.?cimo Cuinta Lecci*n. fiance su estrategia en la #ituaci*n >o en la ;ormula. Pag.
MMK
;ernando Paris =oche (899L) "a ,lani-icaci'n Estrat.gica en las /rganiaciones
*eportivas 2ap&tulo N. ;ormulaci*n y selecci*n de estrategias. Pg. JM
#eminario udio'isual de Management O G#M :nspiring :deas. Michael Porter
Estrategias. http%PPHHH.youtube.comPHatch3'QDeLM;ihcEc.
Michael Porter 1Cu? es estrategia3 http%PPHHH.youtube.comPHatch3'Q9E9eN>qc$9M
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