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GESTION DE PROJET
Dans la conception et la ralisation dun projet, on retrouve toujours plusieurs phases de
travail qui peuvent demander des connaissances particulires, et par consquent
plusieurs intervenants sont souvent prsents.
Ces intervenants sont des individus ou des organisations qui, bien qutant impliqus
dans un mme projet, ont des intrts et des points de vue diffrents. Parmi ces
diffrents intervenants ou acteurs, on retrouve:
-des gestionnaires du projet ;
-des clients ou consommateurs;
-des organismes qui ralisent le projet ;
-des commanditaires;
-etc.
En raison des diffrents intrts de chacun, un bon contrle des diffrents aspects du
projet est ncessaire. Cest pourquoi la gestion de projet existe.
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QU EST CE QUE LA GESTION DE PROJET ???
La gestion de projet cest lapplication de connaissances, aptitudes, outils et techniques
aux activits dun projet, dans le but datteindre les objectifs et de combler les attentes des
divers intervenants. La gestion de projet est ainsi une mthode ou une approche visant
diriger les diffrentes oprations du projet.
Aptitudes ncessaires pour la gestion de projet :
Direction: tablissement de la direction suivre, visions et stratgies, motivation.
Communication: - crite et orale, savoir couter et savoir parler ;
- interne et externe;
- formelle et informelle.
Ngociation: discussion avec les intervenants sur les objectifs, les buts, les moyens,
les ressources ncessaires.
Rsolution de problme: identification des causes, des symptmes et prise de dcision.
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Processus de gestion de projet
Un projet est normalement constitu de processus, cest--dire de sries dactions
axes sur un but prcis. Ces actions ou processus, lintrieur mme dune phase
du projet, doivent tre regroupes et relies entres elles. Cette interconnexion
des actions, est la base mme de la gestion de projet:
Figure 1.3 Diagramme illustrant le processus de la gestion de projets
Processus
dinitialisation
Processus de
planification
Processus de
contrle
Processus
dexcution
Processus de
clture
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Processus dinitialisation : reconnat la phase du projet. Il prpare lorganisation en vue
de dbuter une phase du projet.
Processus de planification : trace le plan de travail. Cest une tape primordiale car un
projet implique toujours des lments neufs de par son unicit.
Processus central
-dveloppement des objectifs et dfinition de ceux-ci ;
-dfinition des activits, de leur squence et de leur dure;
-dveloppement dun chancier ;
-planification des cots;
-estimation des cots et tablissement dun budget ;
-dveloppement dun plan pour la phase du projet (mise en commun de la
planification).
Processus utilitaire
-identification des standards de qualit;
-organisation de la planification (documentation, rles, responsabilits) ;
-planification de la communication;
-identification et quantification des risques;
-planifications des ressources matrielles.
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Processus dexcution :
-coordonne les ressources pour mettre en uvre les activits planifies;
-excute les activits, vrifie les objectifs, sassure de la qualit.
Processus de contrle :
-sassure que les objectifs sont atteints en mesurant le progrs fait et en posant
les correctifs ncessaires;
-contrle les changements dans le projet et les variations des objectifs;
-contrle la qualit;
-contrle les risques.
Processus de clture : finalise la phase du projet (fermeture administrative et fermeture
des contrats) et en formalise lacceptation.
NOTE : cette structure est gnrale et doit tre adapte selon la phase ralise et le
projet en cours. Cette structure peut ainsi avoir des ramifications importantes
pour des projets denvergure, et peut savrer trs simple pour un petit projet.
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LIENS ENTRE LE PROJET, SES PHASES, ET LA GESTION DE PROJET
La ralisation dun projet comporte plusieurs phases, et chacune de ces phases peut faire
interagir plusieurs intervenants. Afin de rpondre aux exigences de plus en plus grande dun
monde ou les demandes de productivit et de haut rendement sont omniprsentes, il est
ncessaire de savoir organiser adquatement le travail.
La gestion de projet constitue en ce sens une mthode de gestion du travail. Pour chaque
phase du projet, une dmarche adquate de gestion des ressources est essentielle pour
atteindre les objectifs fixs et optimiser les rsultats obtenus.
Ainsi, la dmarche propose dans la gestion de projet peut tre applique chacune des
phases dun projet. Lapproche gnrale peut, pour certaine phase, savr lourde et trop
imposante. Chaque projet tant diffrent, il est ncessaire dajuster la structure gnrale
chaque projet en retirant les lments superflus, et ce pour chacune des phases du projet.
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GESTION DE PROJET
On peut diviser lessentiel des principes de gestion de projets en 9 lments
1. Intgration de la gestion de projet;
2. Gestion de lenvergure et de ltendue du projet;
3. Gestion du temps;
4. Gestion des cots;
5. Gestion de la qualit;
6. Gestion des ressources humaines;
7. Gestion de la communication;
8. Gestion des risques;
9. Gestion des approvisionnements.
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1. INTGRATION DE LA GESTION DE PROJET
Lintgration de la gestion de projet est un processus utilis pour sassurer que les
diffrents lments du projet sont correctement coordonns. Ce processus permet aussi de
grer les diffrents objectifs et alternatives pour rencontrer les besoins et les demandes des
intervenants. Il permet de faire une mise en commun des divers lments de la
planification.
Pour parvenir ainsi contrler les fondements de base du projet, trois actionsdoivent tre
effectue:
1. Dveloppement du plan du projet;
2. Excution du plan du projet;
3. tablissement dun mcanisme de contrle des changements et modifications
1. Dveloppement du plan du projet :
Cration dun document consistant, cohrent qui sera utilis comme guide pour la
ralisation et le contrle du projet. Ce document est cr en utilisant le rsultat des
diffrents processus de planification.
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Le plan de projet sert :
- guider lexcution du travail;
- documenter les hypothses de planification, les dcisions et les choix pris;
- faciliter la communication entre les intervenants;
- dfinir les rgles de gestion (contenu, temps);
- donner une rfrence de base pour mesurer lavancement des travaux.
Linformation utilise pour tablir ce plan du projet est tire:
- des rsultats de tous les processus de planification et de gestion
(gestion de lenvergure du projet, du temps, des cots, de la qualit, des
ressources humaines, des risques et des approvisionnements);
- des donnes historiques (permet de vrifier les hypothses);
- des politiques des organismes impliqus dans le projet (structure, mthode de
travail, etc.)
- des contraintes (horaire, cots, etc.);
- des hypothses de travail.
Pour laborer le plan du projet, on doit connatre et utiliser :
- la mthodologie de planification du projet;
- les aptitudes et expriences des intervenants.
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Note: Le plan du projet est un document ou un ensemble de documents qui change au
cours du projet avec lapport dinformations nouvelles.
Le plan du projet contient toujours :
- la description du projet et de lapproche utilise;
- les objectifs viss et la liste des produits livrables;
- lorganigramme technique et dtailldes travaux;
- les estimations des cots, les chanciers et lassignation des responsabilits
des travaux;
- les critres dvaluation des cots et du facteur temps;
- la liste du personnel requis;
- la liste de principaux risques, contraintes et hypothses;
- la documentation technique relative au projet (spcifications, conception, ...);
- les documents relatifs au normes et standards (ASME, ...).
En rsum, le plan de projet rassemble linformation essentielle qui se dgage de la
gestion des diffrents aspects du projet (gestion de lenvergure du projet, du temps, des
cots, de la qualit, des ressources humaines, des risques et des approvisionnements).
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2. Excution du plan du projet : partie du projet qui requiert le plus de ressources et
une bonne organisation de celles-ci.
Connaissant
- le plan du projet,
- la politique oprationnelle des entreprises impliques,
- la liste des actions correctives,
on peut procder lexcution du plan de projet, cest--dire la ralisation.
Pour grer les diffrents intervenants et mener a bien le projet en suivant le plan de
projet, il faut avoir:
- des aptitudes de gestion et de direction (communication, leadership);
- une bonne connaissance du produit et de ses diffrents aspects;
- un systme dautorisation des travaux (procdure formelle qui assure que le
travail est fait au bon moment et selon la bonne squence);
- des rencontres dvaluation et davancement des travaux.
Documents produits :
- rapport du travail effectu(activits compltes, objectifs rencontrs);
- liste des modifications demandes.
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3. tablissement dun mcanisme de contrle des changements et modifications :
Mise en place dun mcanisme qui contrle les changements apports au plan initial et qui
permet de sassurer que ceux-ci sont bnfiques.
Buts : - maintenir lintgritdes bases du projet (objectifs)
(tous les changements approuvs doivent tre nots dans le plan du projet);
- coordonner les changements dans les aires affectes.
lments ncessaires ce contrle:
- le plan du projet;
- les rapports de performance, (rapports qui mesure le degrdatteinte des
objectifs);
- les requtes et modifications demandes et effectues.
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Pour pouvoir contrler les changements et modifications apports, on doit mettre en place:
- un systme de contrle des modifications (ensemble des procdures documentes,
liste des personnes responsables qui doivent tre avises ou qui dcident des modifications
pouvant tre apportes);
- un systme de mesure des performances (pour mesurer les cots, le rendement,
etc.);
- un systme dinformation.
Ce mcanisme de contrle a principalement pour effet de:
- permettre la cration dun plan corrigdu projet;
- permettre lapplication dactions correctives;
- acqurir une certaine exprience (exprience qui sera documente).
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2. GESTION DE LENVERGURE ET DE LTENDUE DU PROJET
tape du projet qui assure que le travail fait rpond bien au travail demand, que tout le
travail est fait, ni plus ni moins. tape qui assure aussi que lon peut grer lenvergure du
projet, quon peut le raliser.
Initiation du projet : un besoin
- demande du march;
- besoin dun client;
- requte dun consommateur, etc.
On connat : - la description du produit / service demand;
- la plan stratgique, le but de lorganisation qui fait la demande;
- nos critres de slection dun projet;
- linformation historique, notre exprience.
On peut alors dcider si on peut raliser ou non le projet en utilisant :
- une mthode de slection des projets, base sur
- mesure des bnfices, modles conomiques;
- mthode doptimisation;
- son expertise, son jugement.
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Si on choisit de raliser le projet, on doit alors mettre en place :
- une charte de projet : document qui reconnat lexistence du projet et son tendue;
- le gestionnaire du projet : assignation et identification de la personne ressource;
- les contraintes du projet et les hypothses qui y sont rattaches.
Pour sassurer que le travail fait rpond bien au travail demand, que toutes les tapes sont
effectues, et que lon gre de manire correcte lenvergure du projet, on doit sparer la
gestion de lenvergure en 4 tapes :
1. Planification de lenvergure;
2. Dfinition de lenvergure;
3. Vrification de lenvergure;
4. Contrle des modifications de lenvergure.
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1. Planification de lenvergure :
Dveloppement dun document de base tablissant les critres qui seront utiliss pour
sassurer quune phase du projet ou que le projet en entier sera terminadquatement.
tablissement dun document de base entre le consommateur et le groupe de projet en
identifiant les besoins et les objectifs.
Ce document doit contenir :
- la justification du projet (identification du besoin);
- le produit du projet (description du rsultat, du produit);
- la liste de ce que le projet doit inclure (produit, sous-produit, manuel... liste
des lments livrables);
- les objectifs du projet (cots, chancier, qualitrequise);
- la documentation dtaille du projet (contraintes, hypothses);
- le plan du projet et de la gestion de son volution.
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2. Dfinition de lenvergure :
La dfinition de lenvergure consiste laborer lensembles des tches et activits
effectuer pour atteindre les objectifs du projet. On divise ainsi le projet en plus petites
composantes pour
- amliorer lestimation des cots, du temps et des ressources;
- dfinir les bases pour mesurer latteinte des objectifs;
- faciliter lassignation des responsabilits.
Cette division du projet permet dobtenir :
- la structure ou lorganigramme des diffrentes tches effectuer;
- la dcomposition du projet en petites composantes faciles grer.
3. Vrification de lenvergure :
Formalisation de la dfinition du projet et acceptation par les divers intervenants,
acceptation du travail effectuer.
Cette tape permet deffectuer un examen, une mesure et une valuation des rsultats
escompts par rapport la demande.
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4. Contrle des modifications de lenvergure :
Mcanisme par lequel
- on sassure que, si des changements se produisent dans le dfinition du projet,
ils sont bnfiques;
- on vrifie sil y a lieu de modifier la dfinition du projet;
- on gre les modifications si elles surviennent.
Effets produits :
- changement de la dfinition du projet;
- actions correctives;
- exprience acquise.
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3. LA GESTION DU TEMPS
Processus requis pour assurer laccomplissement du projet dans les dlais requis. Ce
processus est divisen 5 parties:
1. Dfinition des activits;
2. tablissement de la squence dactivits;
3. Estimation de la dure des activits;
4. Dveloppement dun chancier;
5. Mcanisme de contrle de lchancier.
1. Dfinition des activits :
But : identifier et documenter les actions qui doivent tre effectues pour produire le
produit / service demand.
Procdure : - dcomposer le projet en petites activits simples, plus facile grer;
- laborer la liste de ces activits simples;
- tablir la description de chaque activitpour quelles puissent tre
comprises par tous les membres du groupe de projet;
- dtailler chaque activitde la liste, avec documentation pertinente.
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2. tablissement de la squence dactivits :
But : identifier et documenter les interactions et les dpendances entre chaque activitpour
pouvoir dterminer lordre dans lequel doit tre effectules diffrentes tapes du travail.
Avant de procder ltablissement de la squence dactivits, on doit dabord laborer :
- la liste des activits;
- la description du produit (caractristiques du produit qui peuvent
affecter la squence dactivits, ex.: interface entre les systmes);
- les dpendances obligatoires (la fondation avant les murs);
- les dpendances discrtionnaires (dfinies par le projet ou le groupe
de travail), bases sur lexprience, lhabitude;
- les dpendances externes (date de livraison, temprature, ...);
- les contraintes, les hypothses.
Il faut ainsi trouver une rponse au questions suivantes:
Quelle(s) activit(s) prcde(nt) celle-ci ?
Quelles activits peuvent tre faites en mme temps ?
Quelle(s) activit(s) dpend(ent) de la fin de celle(s)-ci ?
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Outils dordonnancement des activits :
Tout projet requiert un ordonnancement des activits. Dans les problmes simples, on
sait intuitivement dans quel ordre les activits doivent se suivre. Pour les projets ayant
un peu denvergure, le rseau et un outil indispensable la coordination des intervenants
du projet.
Il existe deux modes de reprsentation dun rseau:
- diagramme de prcdence (PrecedenceDiagramMethodPDM);
- diagramme en flche(Arrow DiagrammingMethod, ADM).
Ces deux modes de reprsentation constituent deux moyens de reprsenter
schmatiquement les activits du projet avec les liens entre celles-ci. Cette
reprsentation schmatique est aussi appele diagramme dordonnancement. Ce
diagramme peut tre fait manuellement ou avec un logiciel de gestion de projet.
Le diagramme doit toujours tre accompagn par une description de lapproche
squentielle de base.
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Diagramme de prcdence (PDM) : mthode de reprsentation dun plan de travail
par des activits illustres par des noeuds relis par des flches montrant la squence.
On appelle aussi ce mode de reprsentation diagramme en noeud.
Diagramme en flche (ADM) : mthode de reprsentation dun plan de travail par des
activits illustres par des flches organises en rseau. On appelle galement ce mode
de reprsentation diagramme i,j .
Lien logique
Activit 1 Activit 2
vnement de dpart
i
vnement de
terminaison j
Activit
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Quelle(s) activit(s) prcde(nt) celle-ci ?
Les flches sont places de faon montrer la squence logique dans laquelle le projet
sera accompli.
Quelles activits peuvent tre faites en mme temps ?
Lorsque les activits se font en mme temps, on les reprsente en parallle.
Quelle(s) activit(s) dpend(ent) de la fin de celle-ci ?
1
2
4
5
Act A
Act B
3 6
Act C
Act A
Act B
Act C
Act A
Act B
Act C
Act D
1
2 4
Act A
Act B
3
Act C
5
Act D
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La flche montre toujours la squence logique dans laquelle le projet sera accompli.
Dans un diagramme en flche (ADM), on peut introduire une flche postiche (flche en
trait discontinu) pour reprsenter une activitde dure nulle, et ce pour reprsenter la
logique.
Exemple dutilisation de flche postiche :
Les activits D et C succdent B, C seulement succde A.
ADM:
PDM:
1
4
2 3
5 6
Act A
Act B
Act C
Act D
Act A
Act B
Act C
Act D
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Act A Act C
Act B
Act D
Act F
Act E
Act G
Rseau typique PDM :
Rseau typique ADM :
1 2 4
5
3
6 7
Act A
Act B
Act C
Act D
Act E
Act F
Act G
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Avantages et dsavantages des deux modles de rseaux:
Avantages Dsavantages
Par prcdence
(PDM)
Par flches
(ADM)
- Montre facilement divers
types de relations
- Ne se dessine pas
lchelle du temps
- Dans les projets complexes,
les relations montres par des
flches peuvent tre difficiles
lire
- Facile dessiner lchelle
du temps
- Ne montre que des relations
de fin dbut
- On doit avoir recours des
flches postiches
(encombrement du graphe)
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3. Estimation de la dure des activits :
Lestimation du temps allouune activitdoit tre effectue par une personne du groupe
de projet qui est familier avec la nature de lactivit. Si une personne peu exprimente
fait cette estimation, celle-ci doit tre approuve par une personne dexprience.
Pour faire lestimation de la dure des diffrentes activits, il faut connatre :
- les diffrents aspects du projet et dune activit;
- les ressources disponibles (humaines et matrielles);
- les donnes (exprience, estimation).
On peut par la suite faire une estimation du temps en utilisant :
- le jugement dune personne dexprience;
- une estimation analogue, base sur un projet similaire;
- une simulation (calcul, modle mathmatique avec hypothses).
On obtient ainsi des estims de la dure de chaque activit, avec une marge
dincertitude, les bases et les hypothses de ces estims.
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4. Dveloppement de lchancier :
tape qui consiste dterminer la date laquelle dbutera le projet, et la date laquelle il
se terminera.
Pour tablir lchancier, il faut tout dabord connatre
- lorganigramme des activits du projet;
- les estimations de la dure que chaque activit;
- les ressources ncessaires / les ressources disponibles;
- les calendriers, priodes de travail, congs, ...;
- les contraintes et les hypothses;
- les dlais.
partir de ces donnes, on peut dvelopper un chancier.
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Outils et techniques utilises pour dvelopper un chancier :
A - Analyse mathmatique :
Consiste calculer les dates les plus htives et les plus tardives pour le dbut et la fin des
activits du projet. Les dates calcules ne constituent pas lchancier mais indique les
priodes de temps dans lesquelles les activits devraient tre planifies.
1- Mthode du cheminement critique ( Critical Path Method, CPM) :
Mthode qui permet de calculer la date la plus htive et la plus tardive pour le dbut et la
fin des travaux et qui est base sur la logique du rseau squentiel et la dure estime pour
chaque activit. La base de cette mthode repose sur le calcul dune marge (espaces de
temps additionnels la dure sans retarder la terminaison du projet) dans le but de
dterminer quelles sont les activits les moins flexibles, les plus critiques, soit celles qui
causeront un dlai dans le projet si elles retardent.
2- Technique dvaluation et de rvision de programme (Program Evaluation and
Review Technique PERT) :
Mthode qui utilise le rseau squentiel et la dure moyenne estime pondre pour
calculer la dure du projet. La principale diffrence entre cette technique et le CPM est
quelle utilise une distribution moyenne au lien de lestimation originale utiliss dans la
mthode CPM.
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B - Compression des dures :
Analyse mathmatique qui cherche le moyen de rduire lchancier sans modifier le
projet.
1- crasement :
Analyse des cots et des chanciers pour dterminer comment obtenir le plus haut taux
de compression de la dures des activits avec une augmentation minime des cots (il en
rsulte souvent une augmentation des cots, et la solution nest pas toujours viable).
2- Suivi rapide :
Consiste effectuer des activits en parallle, activits qui devraient normalement tre
effectues squentiellement (augmentation des risques).
ex.: Dbuter lcriture de programmes informatiques dans un projet de logiciel
avant davoir terminla phase de conception.
C Simulations numriques
D - Utilisation dun logiciel de gestion de projet
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Lutilisation dun de ces outils va nous permettre dobtenir :
- un diagramme ou organigramme de travail avec les dates ajoutes, on obtient
ainsi la squence des activits suivre et le cheminement critique;
et/ou - un diagramme barre, appeldiagramme de Gant (pas la squence).
- un document avec les dtails des activits;
- un chancier du plan de gestion.
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Mthode du cheminement critique :
Mthode qui permet de dfinir les activits critiques.
Convention et base des calculs :
Pour illustrer la squence des activits et les liens entre celles-ci, on utilise dans cette
mthode une reprsentation par flche (ADM).
Une activitest ainsi reprsente par une flche entre 2 noeuds. La nomenclature
identifie lactivitpar les noeuds de dpart et de terminaison (activitij). La dure dune
activitest identifie par d
ij
.
Lobjectif est de dterminer la plus courte dure possible pour le projet. Cette dure
minimale est associe la chane qui a la plus grande dure de ralisation (sinon, le projet
nest pas complt).
1) Pour chaque vnement, on dfinit :
H
i
=date la plus htive pour atteindre lvnement i
T
i
=date la plus tardive pour complter lvnement i.
i j
act ij
dure: d
ij
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2) Pour chaque activiton a:
Dure : d
ij
Dpart htif : DH
ij
(dbut le plus htif pour lactivitij)
Terminaison htive : TH
ij
(fin la plus htive pour lactivitij)
Dpart tardif : DT
ij
(dbut le plus tardif pour lactivitij)
Terminaison tardive : TT
ij
(fin la plus tardive pour lactivitij)
On peut par la suite crire:
DH
ij
+d
ij
=TH
ij
DT
ij
+d
ij
=TT
ij
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Dmarche pour tablir les activits critiques :
1) on pose pour le premier vnement H
1
=0
2) on dtermine les H
i
des vnements qui suivent (passe avant)
3) on pose pour le dernier vnement H
j
=T
j
4) on dtermine les T
i
des vnements qui prcdent (passe arrire)
La passe avant permet de dterminer les DH
ij
et TH
ij
ainsi que la date la plus htive
laquelle un vnement sera termin(H
i
). La passe arrire permet de dterminer les TT
ij
et les DT
ij
ainsi que la date la plus tardive doccurrence dun vnement.
Calcul des temps doccurrence dun vnement:
Pour dterminer les DH
ij
dune activitqui ne peut dbuter avant quau moins 2 autres
activits ne soient termines, il faut dabord identifier la date la plus htive pour laquelle
les 2 vnements pr-requis pourront tre termins (ce qui nous donne la date la plus
htive pour dbuter notre activit, H
i
).
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Recherche de Hi :
La date la plus htive laquelle on peut atteindre lvnement 4, et par consquent la date
la plus htive pour dbuter lactivitD, est dtermine par la valeur maximum
correspondant la terminaison htive de lactivita, b ou c. H
4
dpend ainsi du TH de A,
B et C, on aura donc :
H
i
= Max {TH
xi
}
dans le cas ici illustr, H
4
=Max {TH
14
, TH
24
, TH
34
}
De la mme faon, la date la plus tardive laquelle un vnement peut se terminer sans
allonger la dure du projet, dcrite par Ti, est calcule dans le passe de retour par :
T
i
= Min {DT
ix
}
dans le cas ici illustr, T
5
=Max {DT
56
, DT
57
, DT
58
}
1
2 4
Act A
Act B
3
Act C
7
6
8
Act E
Act D
Act F
5
Act G
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Calcul des dates htives et tardives des activits:
Pour chaque activit, on peut ainsi calculer des dates htives et tardives. Ces dates sont
des limites de temps lintrieur desquelles cette activitpeut dbuter (DH
ij
, DT
ij
) ou se
terminer (TH
ij
, TT
ij
) sans allonger la dure du projet.
Les marges:
La marge correspond au dlai ou au retard que peut prendre une activitou une chane
dactivits sans affecter la date de terminaison du projet.
On retrouve ainsi 3 types de marge:
1) La marge totale MT (TF=Total Float) : indique de combien une activitpeut tre
retarde ou allonge sans retarder la date prvue de terminaison du projet.
MT
ij
= TT
ij
TH
ij
2) La marge libre ML (FF=Free Float) : permet de quantifier le retard ou lallongement
que peut prendre une activitsans retarder le dpart htif de lactivitqui suit.
ML
ij
= DH
jk
TH
ij
o jk suit ij
3) La marge dinterface MI : dfinie comme la diffrence entre la marge totale et la
marge libre.
MI
ij
= MT
ij
ML
ij
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Dtermination du cheminement critique:
Le chemin critique correspond au chemin pour lequel la marge totale est la plus faible
(chane dactivits qui admet le moins de retard pour pouvoir terminer la date prvue).
Technique dvaluation et de rvision de programme (PERT) :
Technique de planification caractrise par un rseau dactivits dont les dures sont une
variable alatoire.
Cest une mthode qui est particulirement approprie aux tudes de recherche et
dveloppement (R & D) ola dure des activits est estime, mais prsente un certain
niveau dincertitude.
Par cette mthode, on peut valuer la probabilitquune chane dactivits soit termine
lintrieur dun certain dlai. La dure de la chane est une variable alatoire; elle
dpend de la somme de plusieurs variables alatoires.
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La mthode PERT :
La mthode PERT est une mthode probabiliste qui ncessite de 3 estimations de temps
pour la dure dune activit:
a) Dure estime minimale (dure optimiste): correspond au temps le plus court entre le
dbut et la fin de lactivit;
b) Dure estime maximale (dure pessimiste): correspond au temps le plus long entre le
dbut et la fin de lactivit;
c) Dure estime probable: correspond la dure raliste et normale selon les paramtre
connus.
Dans cette mthode, on suppose que la probabilitde raliser une activitdans un dlai
compris entre la dure optimiste et la dure pessimiste se distribue suivant une fonction de
type Bta.
Le profil de distribution des dures du cheminement critique est obtenu partir des dures
moyennes et des variances des activits constituant le chemin critique. Cette mthode
permet dtablir la probabilit de complter les activits du cheminement critique
lintrieur des dlais fixs par le planificateur.
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Dures estimes
Dure
optimiste
Dure
pessimiste
Dure probable
(utilise par CPM)
Valeur moyenne pondre PERT

+ +
6
. . 4 . pessim dure prob dure opt dure
distribution Bta
leve
Probabilit
doccurrence
Faible
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Les diffrents outils prsents prcdemment ne nous donne pas un chancier, mais
permettent de dterminer les priodes de temps dans lesquelles les activits devraient
tre planifies. Elles permettent ainsi dvaluer le temps minimum requis pour effectuer
le projet et de dterminer quelles activits vont influencer le temps de ralisation de
celui-ci.
Ces outils permettent de dvelopper la squence dactivits et de calculer le temps qui
peut tre associchacune. laide de ces informations, il est maintenant possible de
fabriquer notre chancier.
chancier :
Lchancier est constitudun diagramme ou organigramme de travail sur lequel on
retrouve les dates pour chaque activit. On y retrouve ainsi la squence des activits et
le cheminement critique.
Lchancier peut aussi tre reprsent laide dun diagramme barre appel aussi
diagramme de GANTT (on ne retrouve cependant pas la squence des activits sur ce
dernier, uniquement les dates auxquelles auront lieu les activits).
NOTE: Le dtail de chaque activitdoit tre consigndans un document. De plus,
lchancier doit tre insrdans le plan de gestion.
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Act B
Act C
Act D
Act E
Act F
Act G
Act A
6-1 6-15
6-16 7-15
6-16 6-30
6-16 6-23
7-16 7-31
7-1 7-15
6-24 6-30
Act H
8-1 8-15
Diagramme des tches avec dates prvues (type PDM)
Diagramme des tches lchelle du temps (type ADM)
10
4
8
6
5 7
1 3
2
Act A
Act B
Act C
D G
6-1 6-15 7-1 7-15 8-1 8-15 9-1
Act E
11 13 9
Act F
12
Act H
Temps
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Diagramme a barre ou de GANTT
6-1 6-15 7-1 7-15 8-1 8-15 9-1
Temps
Act A
Act B
Act C
Act D
Act G
Act F
Act E
Act H
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5. Mcanisme de contrle de lchancier :
Moyen de contrle qui permet de dterminer les facteurs qui peuvent influencer
lchancier, moyen qui permet aussi de percevoir les changements de lchancier et de
grer les modifications quand elles surviennent.
Outils de contrle :
1. Le contrle de lchancier est premirement effectuen utilisant le mcanisme de
changements et de modifications labors prcdemment lors du processus
dintgration de la gestion de projet.
Ce mcanisme assure quune certaine procdure doit tre utilise pour pouvoir modifier
quelque chose lchancier. Ainsi, les personnes responsables du projet sont avises et
ce sont elles qui acceptent ou refusent cette modification.
2. En tout temps on peut vrifier si lchancier laborest respect. On utilise pour
cela des indicateurs de performance (runion dinformation pour connatre
lavancement des travaux, comparaison entre lavancement actuel et celui prvu, courbes
illustrant lavancement des travaux, ...).
Si lchancier nest pas respect, on peut laide de ces indicateurs mesurer lampleur
des modifications apportes lchancier et voir si une action doit tre prise pour
corriger la situation.
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3. On peut aussi utiliser un logiciel de gestion de projet. Celui-ci permet de
dterminer facilement sil y a eut des retards et den voir les effets sur le reste du
projet.
Ce mcanisme de contrle permet de mettre jour sil y a lieu lchancier, de prendre
une action corrective et dacqurir une certaine exprience (exprience qui sera
documente et qui pourra servir de base de donnes pour les projets futurs).
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4 GESTION DES COTS
Processus par lequel on sassure que le projet sera compltavec le budget prvu. La gestion
des cots seffectue en 4 tapes:
1. Planification des ressources;
2. Estimation des cots;
3. laboration dun budget;
4. Contrle des cots.
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1. Planification des ressources
En premier lieu, il faut avant tout dterminer quelles seront les ressources ncessaires pour
accomplir le projet.
- Quelles sont les ressources ncessaires ?
tablissement dune liste des ressources ncessaires pour chaque
activitdu projet (personnes requises, quipements, matriaux,
locaux, etc.). On doit y retrouver la description et le type de
ressources, ainsi que la quantitde chaque lment requis, et ce
pour chacune des tches effectuer.
Pour rpondre cette question, il faut connatre les tches effectuer pour excuter le
projet, les ressources disponibles et les politiques organisationnelles (peut-on engager du
personnel ? Est-il possible dinterrompre le travail pour utiliser une machinerie lourde ?).
Une exprience dans le domaine ou lavis dun expert facilite souvent cette valuation des
ressources ncessaires.
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2. Estimation des cots
En second lieu, on doit valuer les cots approximatifs relis chaque activitou tche.
- Quels sont les cots des ressources requises ?
Estimation du cot des ressources requises pour chaque activitdu
projet (salaires, location, matriel, machinerie, frais de fonctionnement,
etc.), en tenant compte de toutes les ressources engages dans le projet.
On obtient ainsi un document avec les cots dtaills et les hypothses.
Pour procder une telle estimation, il faut estimer le cot de chaque ressource, mais aussi
la dure des activits qui utiliseront chacune des ressources.
Certains moyens ou procdures peuvent tre utiliss pour faciliter cette estimation:
- utilisation destimations similaires (base sur les cots dun autre projet);
- utilisation de modle mathmatique (probabilitet statistique, simulation
mathmatique);
- estimation des cots de chaque item, le cot total tant gal la somme
des cots.
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3. laboration dun budget
cette tape, on procde une allocation du budget total chaque lment de travail
spcifique (budget pour chaque activit). Cette tape nous permet de sassurer que les
fonds ncessaires seront disponibles pour effectuer chaque activit.
- Quel est le montant dargent accord chaque activit ?
- Quand ce montant dargent est-il ncessaire ?
laboration dune courbe reprsentant lvolution des cots
dans le temps, ou dun budget dtailldans le temps. Permet
de librer les sommes dargent requises au moment prcis o
ces sommes sont ncessaires.
Cette laboration des cots dans le temps consiste une reprsentation temporelle des
cots. Elle seffectue partir de lchancier et des cots estims pour chaque tche.
Cette estimation des cots dans le temps permet de sassurer que les sommes requises
pour excuter le projet seront disponibles.
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- Somme ncessaire disponible ?
$
Temps
Argent liquide
Cots estims
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4. Contrle des cots
Cette dernire tape dans la gestion des cots consiste mettre en place un systme qui
sassure que les cots seront respects.
- Le budget est-il respect ?
laboration dun systme de suivi des cots ( estimation des
cots rviss au cours du projet, mise jour du budget).
Connaissant ltat de la situation, on peut par la suite prendre
un action corrective approprie.
Pour maximiser les chances de rpondre laffirmative cette question, on doit:
- contrler les changements dans le budget;
- influencer les facteurs qui crent un changement des cots pour rendre
ce changement bnfique;
- dterminer les cots des changements;
- grer les changements quand ils surviennent.
Il faut pour cela, connatre en tout temps lvolution des travaux, obtenir des rapports
davancement des travaux et vrifier les requtes de modification.
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5. GESTION DE LA QUALIT
La gestion de la qualitinclue tous les processus requis pour sassurer que le projet
satisfait aux besoins pour lesquels il a tentrepris (normes ISO).
La gestion de la qualitcomporte essentiellement 3 tapes:
1. Planification de la qualit;
2. Assurance qualit;
3. Contrle de la qualit.
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1. Planification de la qualit
Cette tape consiste tablir des standards de qualit en relation avec le projet. On y
dtermine aussi les moyens prendre pour rencontrer ces standards de qualit(procdures,
mthodes de fabrication, contrles ncessaires, etc.)
2. Assurance qualit
Consiste valuer les diffrents aspects du projet sur une base rgulire pour sassurer que
le projet satisfait aux standards de qualit(applications des mcanismes de contrle,
vrification des procdures, etc.)
3. Contrle qualit
Procdure par laquelle on value en continu les rsultats spcifiques du projet pour
sassurer que les rsultats produits rpondent bien aux critres de qualit. On identifie aussi
cette tape les moyens dliminer les causes de rsultats insatisfaisants.
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6. GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Processus requis pour rendre plus efficace lutilisation des personnes impliques dans le
projet.
Ce processus permet de sassurer que les personnes requises seront disponibles et qui
permet un partage des rles et des responsabilits.
La gestion des ressources humaines comporte en 3 phases:
1. Planification de lorganisation;
2. Acquisition du personnel;
3. Mise en place et dveloppement dun groupe de projet.
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1. Planification de lorganisation
Cette tape a pour but didentifier, de documenter et dassigner des rles et des
responsabilits aux personnes rattaches au projet. Elle permet aussi de sassurer que ces
personnes seront disponibles lorsquelles devront travailler sur le projet.
- Qui fait quoi et quand ?
tablissement des rles et des responsabilits de chaque
personne en lien avec toutes les activits du projet. On obtient
ainsi un organigramme dorganisation, et un plan de gestion du
personnel (date de dbut et de fin des activits de chaque
personne) avec un liste des rles dtaills.
Pour tablir ce partage des tches, on doit premirement identifier et/ou connatre
- les comptences aptitudes ncessaires pour faire une tche;
- les interfaces du projet (organisation, responsable technique, chancier);
- les contraintes (structure de lorganisation, exprience, horaire, ...).
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On peut par la suite procder au partage des tches
- en utilisant lexprience acquises sur des projets similaires;
- en se basant sur les politiques des ressources humaines (qui fait quoi
dans lorganisation);
- en analysant les besoins des intervenants (ces besoins doivent tre
combls).
Durant ce partage des tches, on peut identifier les besoins de formation des intervenants.
2. Acquisition du personnel
Consiste trouver les ressources humaines ncessaires lexcution du projet.
- Qui va excuter le projet ?
Assignation du personnel. tablissement dune liste des
personnes formant le groupe de travail sur le projet.
Cette tape ncessite souvent des ngociations avec
- les responsables pour recevoir le personnel avec les comptences requises;
- les autres groupes de projet pour faire un partage quitable des ressources.
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3. Dveloppement du groupe de projet
tape dans laquelle on favorise le dveloppement des habilits individuelles et de groupe
pour accrotre les performances et amliorer lesprit de groupe.
- Comment augmenter lefficacit du groupe de projet ?
Mise en place de moyens pour permettre le dveloppement du
groupe de projet et en accrotre lefficacit.
Moyens utiliss:
- activits de cohsion du groupe (repas, sortie, activits, etc.);
- implication de tous les membres du groupe ds le dpart du projet
(ex.: impliquer les ouvriers dans le processus de planification);
- tablissement de rgles pour viter et grer les conflits;
- systme de reconnaissance et de rcompense
( productivit=rcompense );
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- collocation (regroupement des membres du projet dans un mme espace
physique pour accrotre lesprit de groupe et la communication);
- formation (activits qui accroissent les aptitudes, les comptences et
le savoir du groupe de projet).
Lutilisation de ces diffrents moyens permet
- un accroissement des comptences individuelles;
- une meilleure efficacit;
- un meilleur comportement de groupe (moins de conflits);
- plus de temps pour le travail.
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7. GESTION DE LA COMMUNICATION
Processus requis pour assurer une gnration, une collecte, un entreposage et une
disponibilitde toute linformation relative au projet.
Ce processus de gestion comporte 4 tapes:
1. Planification de la communication;
2. Distribution de linformation;
3. Rapport de performance;
4. Clture administrative.
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1. Planification de la communication
Consiste dterminer le besoin en information et en communication des divers
intervenants.
- Qui a besoin de quelle information ? Quand en a-t-il besoin ?
Comment peut-on lui transmettre ?
Mise en place dune structure qui permet dacqurir toute
linformation et de la transmettre au divers intervenants, au
temps appropri.
Pour parvenir laborer une structure qui facilite la communication et la circulation de
linformation, il faut connatre:
- les formes dorganisation des intervenants, quelle information
concerne qui;
- la logistique: nombre de personne rejoindre, qui est o;
- la vitesse de transmission de linformation;
- la technologie disponible, cohrente avec les connaissances du
personnel.
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laboration du plan de gestion des communications
- laboration de structures et mthodes pour conserver linformation;
- laboration dune structure de distribution, quoi est envoy qui et comment;
- tablissement dun chancier, quand linformation sera-t-elle
disponible / distribue.
2. Distribution de linformation
tape qui permet de rendre linformation demande disponible aux intervenants de
manire organise.
- O est linformation ? Est-elle disponible ?
Mise en place de systme de partage et de distribution de
linformation.
Suivant le plan de gestion des communications, chaque intervenant et responsable de
fournir une information claire, complte aux destinataires concerns. Le destinataire peut
alors confirmer quil a reu linformation.
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Pour favoriser une bonne distribution de linformation, on peut mettre en place
- des systmes de partage de linformation: base de donnes
lectroniques, rfrences crites, archivage;
- des systmes de distribution de linformation: runions, accs aux bases de
donnes, fax, courriel, etc.
Dans tous les cas, toute linformation doit tre archive. On doit ainsi conserver:
- la correspondance;
- les mmos, les notes;
- les rapports;
- tout autre document relatif au projet.
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3. Rapport de performance
Consiste mettre en place une structure qui a pour but de collecter et dedissminer
linformation relative lavancement des travaux, du progrs effectuet des prvisions.
- Le projet avance-t-il bien ?
Organisation et mise jour de linformation concernant
lvolution du projet. Analyse du rendement du projet (dans
certains cas, des modifications peuvent tre apportes au projet
pour lamliorer).
Moyens utiliss:
- runions pour valuer ltat des travaux et le progrs fait;
- comparaison entre les rsultats actuels et ceux estims (cots,
chancier);
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- valuation des rsultats dans le temps pour voir si il y a amlioration ou
dtrioration de la situation.
$
Temps
Cot
actuel
Budget
4. Clture administrative
tape qui gnre et dissmine linformation qui finalise la phase ou la fin du projet.
On y fait larchivage du projet, ou de sa phase. Lorsque le client accepte le travail, cette
acceptation doit tre transmise aux intervenants.
NOTE: La clture administrative des activits ne doit pas tre retarde aprs la fin du
projet pour viter de perdre de linformation.
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8. GESTION DES RISQUES
Processus qui vise identifier, analyser et rpondre aux risques du projet. Ce processus
inclue la mise en valeur des rsultats positifs dun vnement et la minimisation des
consquences nfastes.
Il comporte 4 aspects:
1. Identification des risques;
2. Quantification des risques
3. Dveloppement de la rponse aux risques;
4. Contrle des effets des alas.
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1. Identification des risques
Consiste dterminer quels sont les risques susceptibles daffecter le projet et de
documenter leurs caractristiques. Les risques proviennent de tout lment contenant un
certain degrdincertitude. Ils peuvent engendrer des pertes, mais aussi apporter des
opportunits.
- Quels sont les sources de risque du projet ?
Dtermination des sources de risques, descriptions de ces
sources et des symptmes risqus.
Pour viter les vnements risqus, on doit les identifier sur une base rgulire. On doit
pour cela savoir reconnatre les diffrents types de risques:
- risques internes : lments qui peuvent tre contrls par le groupe de
projet (ex.: estimation des cots, assignation du personnel);
- risques externes : lments hors du contrle ou de linfluence du groupe de
projet (ex.: fluctuation des marchs, action du gouvernement, temprature);
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Pour dterminer les risques, on doit considrer:
- la nature du projet ( a un effet majeur sur les risques identifis);
- lexprience (information sur des projets similaires antrieurs, peut aider
identifier les risques potentiels)
- exprience du groupe projet;
- base de donnes commerciale;
- archivage des projets antrieurs.
On peut aussi interroger les divers intervenants pour identifier les risques qui nont pas
tidentifis lors de la planification.
Principales sources de risque:
- changement des demandes;
- erreurs de conception, omissions, mal entendus;
- mauvaise dfinition des rles et des responsabilits;
- manque de comptence du personnel.
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La description des sources de risques devrait inclure:
- la probabilitque lvnement risqusurvienne;
- les pertes possiblement engendres;
- linstant auquel cela peut survenir;
- la frquence des vnements risqus.
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2. Quantification des risques
Permet dvaluer les risques, les interactions risques et les problmes engendrs (ordre de
grandeur).
- Quel est la consquence dun vnement risqu ?
tablissement dune liste des vnements qui vont provoquer
des modifications importantes, qui garantissent un problme ou
un gain. On peut par la suite mettre plus dattention sur les
vnements haut risque.
On doit pour cela valuer limportance dun risque:
- valuer la probabilitquun vnement risque survienne;
- valuer la valeur de cet vnement (gain ou perte si cela survient).
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3. Dveloppement de la rponse aux risques
Consiste dfinir la procdure suivre face aux opportunits et aux problmes.
- Comment minimiser les risques ?
Utilisation de divers moyens qui ont pour but dliminer les
sources de risque ou den minimiser limpact sur le projet.
Moyens utiliss:
- limination des risques en liminant la cause;
- rduction de la valeur montaire de lvnement risqu;
- acceptation des consquences:
- active: plan de contingentement;
- passive: acceptation dun revenu moindre.
- utilisation de ressources externes (contact avec un expert dansle domaine qui
prsente des risques);
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- planification de contingent (dfinition des actions prendre si un problme
identifisurvient);
- utilisation de stratgies alternatives: les alas peuvent tre prvenus et
vits en modifiant lapproche planifie;
ex.: une conception plus dtaille peu diminuer les risques de
modifications ( ces modifications les cots)
- assurances;
- rserves (provision, surplus, marge de temps);
tablissement dun plan de gestions des risques (identifications des risques,
quantification, moyens pour minimiser leurs effets)
4. Contrle des effets des alas
Excution du plan de gestion des risques pour rpondre au alas qui surviennent durant le
projet.
Application des actions correctives prvues dans le plan de gestion et mise jour du plan
de gestion des risques.
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9. GESTION DES APPROVISIONNEMENTS
Processus requis pour acqurir les produits, les biens et les services externes ncessaires
pour excuter le projet.
La gestion des approvisionnements (ou ressources matrielles), se divise en 5 parties:
1. Planification des approvisionnements;
2. Planification de la sollicitation;
3. Sollicitation;
4. Slection des fournisseurs;
5. Fermeture du contrat.
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1. Planification des approvisionnements
tape par laquelle on dtermine ce que lon doit se procurer et quand.
- Quels sont les ressources matrielles requises et pour quand ?
- Combien en faut-il ?
Identification des ressources requises pour chaque tche ou activit.
On y dtermine quels besoins seront mieux combls par des
produits/services externes lorganisation (faire ou acheter ?).
Pour tablir cette liste des ressources, on doit faire ou avoir une description du travail ou
du produit raliser (dtails du produit, sa nature, les besoins combler).
Cette description doit tre claire, complte et aussi concise que possible.
tablissement dun plan de gestions des approvisionnements (identification des
ressources requises, des critres dvaluation de ces ressources et des types de contrat).
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2. Planification de la sollicitation
Consiste documenter les produits/services requis et identifier les sources potentielles.
- Comment choisir les fournisseurs ?
Identification des critres qui vont permettre darrter son
choix sur un fournisseur, le bon fournisseur. Prparation des
documents dtaillant les produits/services demands.
Avant de choisir un fournisseur, il faut:
- prparer des documents dacquisition qui seront utiliss pour solliciter
des propositions des ventuels vendeurs. Ces proposition devront prsenter:
- une cotation: critre de dcision montaire (prix);
- une proposition: critre de dcision technique.
- dterminer les critres dvaluation qui seront utiliss pour choisir le
fournisseur:
- critre subjectif: exprience dans le domaine, rputation;
- critre objectif: avoir une accrditation, les permis requis.
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- sassurer que le vendeur
- comprend le besoin;
- a les comptences suffisantes;
- a le plus faible cot.
3. Sollicitation
Consiste obtenir la liste des vendeurs et les contacter pour demander une proposition.
- Qui peut me fournir le matriel requis ?
Obtention des propositions des vendeurs.
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4. Slection des fournisseurs
Choix du fournisseur parmi tous les fournisseurs potentiels.
- Qui va me fournir le matriel ?
Slection du fournisseur.
Attention!!! Le plus bas prix ne signifie pas toujours le plus bas cot
(ex.: matriel moins bien conu qui ncessite plus de temps pour linstallation)
Ngociation du contrat (spcification du produit et obligation de lacheteur.
Systme dvaluation pour sassurer que le produit/service reu rpond bien aux
demandes.
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UTILISATION DE MICROSOFT PROJECT
Avant de crer des prvisions, il faut planifier certains dtails et dterminer ce qui doit tre
accompli:
- Quest-ce qui doit tre fait ?
Identification des tches du projet.
- Combien de temps faudra-t-il pour achever chaque tche ?
Dtermination de la dure des tches.
- Dans quel ordre les tches doivent-elles tre excutes ?
Dtermination des relations entre les tches.
- Qui (ou quoi) est requis pour excuter chaque tche ou en sera responsable ?
Identification des ressources.
- Cot de chaque tche ? (ressources humaines et matrielles)
Dtermination des cots.