Grupo Torres

C04-03-001


Este caso fue escrito por los profesores de ESADE Josep Llus Cano, del Departamento de Direccin de
Sistemas de Informacin, y Josep M. Sayeras, del Departamento de Economa, con el propsito de servir
como material de discusin en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prcticas administrativas.


Algunos datos de este documento han sido modificados a peticin de las personas e instituciones
involucradas.

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de reproduccin, almacenaje o transmisin de la totalidad o parte de esta obra, sin autorizacin por escrito.

Centro Internacional de Casos Fecha de revisin: 10 de junio de 2011
Tecnolgico de Monterrey ltima revisin: 29 de junio de 2011





En la segunda semana del mes de junio de 2005, Paco Lpez, gerente de Organizacin y
Sistemas de Informacin del Grupo Torres, con sede en Vilafranca del Peneds (Barcelona,
Espaa), estaba pensativo. En el mes de octubre pasado el Comit de Direccin, del que
Paco formaba parte, haba decidido cambiar el sistema para planeacin de recursos
corporativos o ERP
1
, y l iba a liderar el proyecto. Paco, adems, tena el encargo personal
del presidente, Miquel A. Torres, de asegurar que culminara con xito. Le retumbaba en su
cabeza la frase que meses atrs le haba dicho su presidente: Sr. Lpez, tiene todo mi
apoyo, pero deme una fecha de arranque y cmplala. Fue a principios de 2005 cuando se
marc la fecha de arranque del nuevo ERP: enero de 2006.

En unos minutos tendra una reunin con el director de Sistemas de Informacin, Jorge
Moln, para repasar el proyecto; faltaba poco ms de seis meses para el arranque, y una
pregunta le daba vueltas en la mente sin cesar: qu ms deban hacer si no queran fallar?

El sector
Grupo Torres era una empresa espaola que perteneca al sector vitivincola. Tena a su
favor la situacin geogrfica de Espaa, pues las diferencias climticas y la variedad de
suelos hacan del pas un lugar privilegiado para la produccin de vinos de caractersticas
muy distintas. Tan es as, que se podan encontrar viedos en las diecisiete comunidades
autnomas que lo conformaban (MAPA, 2010).

El sector vitivincola espaol contaba con una fuerte tradicin en la elaboracin de vino. El
valor econmico que generaba era aproximadamente del 1% del Producto Interior Bruto del

1
ERP corresponde a las siglas en ingls de Enterprise Resources Planning.
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2
pas, por la poblacin a la que daba empleo unos 15 mil
2
trabajadores y 330 mil
viticultores y por el papel que desempeaba en la conservacin medioambiental, ya que
las plantaciones en activo evitaban la degradacin del campo (ibd.).

Desde 1990, el sector haba experimentado fuertes cambios. Uno de ellos fue cuando
Espaa ingres en la Unin Europea (UE) en el ao 1986, que implic modificaciones
regulatorias para adaptarse al mercado comn. Adems, tuvo que hacer frente a los
excedentes de produccin y las exigencias del mercado que peda caldos de ms calidad.
Por estas razones, el sector se fue ajustando para buscar un equilibrio entre la oferta y la
demanda y, as, cumplir con los estndares de calidad requeridos por el consumidor
(Datamonitor, 2007).

En 1990 el sector logr una de sus mayores producciones; lleg a 41.2 millones de
hectolitros (ver Figura 1). Pero en los aos posteriores la produccin cay
aproximadamente 50 por ciento. Tras las elevadas producciones de los aos 2003 y 2004
(47 y 50 millones de hectolitros respectivamente), el sector del vino viva un momento de
incertidumbre y los empresarios se preguntaban si se seguira incrementando la produccin
o se estabilizara. Por este motivo, a finales de los aos noventa se realizaron inversiones e
innovaciones para ponerse a la altura de los nuevos competidores, que provenan de
Francia, Alemania e Italia, y para hacer frente al proceso de concentracin de mercado que
se haba producido (Euromonitor Internacional, 2008).

Figura 1. Produccin de vino en Espaa (en miles de hectolitros).

Fuente. MAPA, 2010.

Por otro lado, la tradicin del sector vincola espaol haba sido un freno para la
introduccin de nuevas variedades de uva en la produccin. Para poder obtener una
denominacin de origen (DO), los productores deban usar la variedad de uva tradicional de
la regin en la que cultivaban. Por ejemplo, 95% de los viedos de la Ribera del Duero eran
uvas tinto del pas (nombre local para las uvas de variedad tempranillo) (Vinos de Espaa,

2
El punto indica separador de miles y la coma, de decimales.



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3
2010). Esta estrategia contrastaba con la que se segua en otros pases en los que por lo
general no se mezclaban distintos tipos de uva.

La demanda de vino dentro de Espaa segua, en trminos generales, la tendencia de la UE:
menos demanda para los vinos de mesa y ms demanda para los vinos de calidad. Este
cambio se inici a principios de los aos ochenta y pareca que estaba llegando a un perodo
de estabilidad (Datamonitor, 2007).

Durante la dcada de los aos noventa, el consumo de vino en el mercado europeo y
espaol se caracterizaba por la reduccin progresiva del volumen de litros vendidos y,
adems, por el aumento del importe de las ventas en valor. Este hecho permita intuir que
los oferentes estaban siguiendo una estrategia competitiva de diferenciacin del producto
que se venda a precios ms elevados. Aunque el consumo de vinos con denominacin de
origen estaba en auge, en los ltimos aos los volmenes de venta para la mayora de las
empresas se vieron afectados por un descenso general que haba provocado el constante
declive en las ventas de vinos de mesa, de menor calidad y precio. Por ejemplo, el consumo
de vino de mesa haba bajado 10% en los ltimos diez aos y, en cambio, el consumo de
vino de calidad haba subido 10 % (Datamonitor, 2007).

El sector vitivincola espaol se caracterizaba por la atomizacin de la produccin debido a
la existencia de una gran cantidad de pequeas bodegas. En 2004, el nmero de empresas
del sector vincola era de tres mil 991 o, lo que es lo mismo, 12.4% de las empresas
agroalimentarias (Euromonitor Internacional, 2008). No exista una empresa que tuviera
una posicin totalmente dominante en el mercado de manera que estaba muy fragmentado y
con un alto nivel de competencia. Adems, haba una sobreoferta de vino, de modo que
muchas empresas intentaban vender su produccin en el mercado exterior.

Si se observan las marcas consumidas, el mercado se encontraba todava ms atomizado
(ver Figura 2). Cabe destacar que, con el fin de controlar la calidad a lo largo del proceso
productivo, muchas bodegas compraban o ampliaban la extensin de sus viedos para
asegurar la calidad de la materia prima. Asimismo, la inversin que se destin a la
edificacin de nuevas bodegas y a la mejora de las instalaciones y los equipamientos super
los mil 200 millones de euros en 2004 (MAPA, 2010).

Grupo Torres
El apellido Torres haba estado ligado al vino desde haca ms de tres siglos. La familia se
haba dedicado al cultivo y explotacin de sus tierras desde 1800, y generacin tras
generacin haba transmitido su entrega y pasin por el negocio vincola. Sin embargo, fue
al regreso de Jaime Torres Vendrell de Cuba en 1870, cuando la familia Torres comenz su
expansin nacional e internacional. Ese mismo ao, Jaime y Miguel Torres Vendrell
formaron, junto con su padre, la sociedad Torres y Ca., y se inici as la construccin de
la primera bodega en Vilafranca del Peneds, en Barcelona, Espaa (web corporativa del
Grupo Torres, 2010).


Figura 2. Cuota de mercado nacional del Grupo Torres y sus competidores en el ao 2004
(volumen de ventas).



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4


Fuente. Elaboracin propia a partir de los datos del Ministerio de Agricultura, Pesca y
Alimentacin (MAPA, 2010) y de la Federacin Espaola del Vino (FEV, 2010).

Los caldos fueron ganando prestigio all donde los capitanes de Sitges y Vilanova los
transportaban: Cartagena de Indias, Santiago de Cuba, Veracruz, Bremen, Hamburgo y San
Petersburgo eran algunos de sus destinos (web corporativa del Grupo Torres, 2010).

El espritu de la familia Torres hizo que no slo se dedicasen a la elaboracin de vinos:
desde los inicios, la destilacin de brandy tuvo un papel importante (Grupo Torres, 2010).
La tenacidad y el espritu de riesgo de Miguel Torres Carb, miembro de la cuarta
generacin de la familia, hicieron posible la expansin de Torres en el mundo (ibd), pero la
Guerra Civil espaola (1936-1939) trunc esa evolucin y provoc una gran crisis. En 1939
la bodega fue bombardeada, pero gracias al esfuerzo de Miguel Torres Carb y a la ayuda
de doa Margarita, su esposa, fue reconstruida.

A partir de entonces, los avances de Torres en el mundo continuaron creciendo y
asentndose. Por ejemplo, en 1979 se abri la bodega del Valle Central de Chile (Curic).

En el ao 1992, Marimar Torres empez a representar a la empresa en California (Estados
Unidos, EEUU). Ella era la artfice de vinos tan elegantes como el Chardonnay y el Pinot
Noir. Dichos caldos crecan en un viedo de la Denominacin de Origen de Sonoma Coast,
Russian River Valley y Green Valley, California. En 1993 muri Miguel Torres Carb y
dej a sus hijos Marimar, Juan Mara y Miguel Agustn al frente del negocio. Ese mismo
ao, Juan Mara asumi la vicepresidencia de la empresa, que inclua, a su vez, la gestin
comercial en algunos pases, adems de funciones clave como el diseo y la imagen.
Miguel Agustn asumi la presidencia del Grupo y las funciones de la Direccin General,
apoyado por sus mritos en enologa y su visin exportadora. Marimar sigui con la
representacin de la empresa en California.





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Para 2005, Bodegas Miguel Torres, S.A. era una compaa de titularidad familiar radicada
en la comarca catalana del Alt Peneds, que elaboraba y exportaba vino a 140 pases a
travs una red de filiales y de oficinas comerciales.

La empresa contaba, a principios de ese mismo ao, con 800 empleados y para la
elaboracin de sus productos dispona de dos mil hectreas. Torres elaboraba, entre otros,
los vinos Atrium, Coronas, Gran Coronas, De Casta, Fransola, Sangre de Toro, Gran
Sangre de Toro, Milmanda (ver Figura 3), Via Sol, Gran Via Sol, Grans Muralles y Mas
Borrs.

Figura 3. Torres Milmanda y finca del Castillo Milmanda.

Fuente. Grupo Torres, 2010.

Por encima de todos destacaba el Mas La Plana (ver Figura 4), el cabernet sauvignon ms
prestigioso y premiado de Espaa, a pesar de que sus ventas en el mercado nacional no
mostraban su elevada cotizacin internacional pues se exportaba 80% de su produccin.
Entre los brandis cabe destacar Torres, Honorable, Fontenac y Jaime I.

El Grupo Torres estaba formado por varias sociedades pero la principal era Miguel Torres,
S.A., la cual se dedicaba a la elaboracin de vinos y brandis, mientras que el resto eran
sociedades dedicadas a la distribucin de sus productos tanto nacional como
internacionalmente. Estas sociedades se haban ido constituyendo sucesivamente a partir
del ao 1983 y las ltimas eran del ao 2003: Miguel Torres Canarias, S.A.; Compaa
Canaria de Bebidas, S.A. y Miguel Torres Internacional, S.L.

A nivel organizativo el Grupo estaba dividido en centros de produccin, almacenes de
distribucin y delegaciones comerciales:
Centros de produccin (2): Vilafranca del Peneds y Pacs del Peneds, ambos en
Barcelona.
Almacenes de distribucin (4): Vilafranca del Peneds, Pacs del Peneds, Sant
Mart Sarroca y Sant Boi de Llobregat, todos en Barcelona.




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6
Delegaciones comerciales (10): Barcelona, Girona, Valencia, Madrid, Mlaga,
Palma de Mallorca, Santa Cruz de Tenerife, Las Palmas de Gran Canaria,
Fuerteventura y Lanzarote.

Figura 4. Torres Mas La Plana y finca Mas La Plana.

Fuente. Grupo Torres, 2010.

Los procesos bsicos de todas las organizaciones del Grupo comprendan desde el cultivo
de las uvas hasta la distribucin. A nivel agregado separaban los procesos en las siguientes
reas: Operaciones (que englobaba Compras, Logstica y Produccin), Gestin de Calidad,
Comercial, Finanzas y Recursos Humanos.

Los antecedentes del proyecto Integra
El Grupo Torres haba experimentado un crecimiento a partir de 1999 por el incremento de
las ventas en el mercado internacional. Y la expansin haba sido gestionada mediante una
estructura organizativa de orientacin funcional, en la que los nuevos empleados aprendan
de los que llevaban aos trabajando en el Grupo. Segn el Sr. Lpez, gerente de
Administracin, Organizacin y Sistemas de Informacin en 2005, la contratacin se
alimentaba bsicamente de trabajadores que provenan de la zona geogrfica y no se
exiga preparacin acadmica. Afirmaba, adems, que dicho crecimiento se apoyaba en la
promocin interna de los empleados, lo que conllevaba que en los departamentos
funcionales se repitieran los procesos una y otra vez, perpetundose a lo largo del tiempo,
ya que los trabajadores promocionados instruan a los que los sustituan.

Entre 1999 y 2003 la complejidad del Grupo iba en aumento; surgieron nuevas
necesidades y cada departamento intentaba resolverlas por sus propios medios, en muchos
casos mediante la creacin de bases de datos mltiples con las que buscaban satisfacer tanto
las necesidades del Grupo como las suyas, recordaba Lpez. Otros departamentos haban
solucionado por su cuenta necesidades que no cubran los sistemas: desde Logstica por
ejemplo, se lider el desarrollo de una aplicacin de gestin de almacenes desarrollada a
medida, sin la participacin del Departamento de Sistemas. En ese mismo perodo, el
Grupo haba duplicado su plantilla: pas de 150 a 300 personas; se comenz a contratar a
gente de distintos lugares y pases, muchos con ttulo universitario. Esto implicaba un
cambio en la poltica de personal.





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7
Segn recordaba el Sr. Lpez en el sector comercial la demanda era tan alta que se decidi
establecer cupos
3
, de manera que se increment el nivel de complejidad de la gestin. A
fin de establecer los cupos, cada uno de los responsables comerciales de los distintos
mercados estableca una previsin de unidades. Una vez aprobado el cupo, se pasaba a
Produccin, que organizaba su trabajo elaborando las distintas partidas con las
caractersticas de los productos de cada uno de los cupos. La diferencia entre los
productos de uno u otro cupo poda estar simplemente en el idioma de las etiquetas, que
poda ser diferente en funcin del destino de las botellas.

Una vez decidido un cupo, se fabricaba, pero si posteriormente las previsiones de venta
no se cumplan, podra sobrar el mismo producto de un mercado y faltar en otro. La nica
solucin era manipular de nuevo las botellas y, como el error haba sido de previsin del
equipo comercial, internamente se les cargaban los costos de manipulacin del cambio de
las etiquetas. En el Grupo rezaba una mxima: que el cliente tuviera el mejor servicio
posible.

Para la gestin de la informacin se contaba bsicamente con dos aplicaciones: la primera
era un desarrollo interno a medida para el rea comercial (desarrollado en Cobol
4
) y un
software ERP, denominado Movex
5
para el control de produccin, contabilidad, logstica
y control de existencias; este ltimo funcionaba desde el ao 1998.

A principios del siglo XXI, las quejas de los usuarios sobre los sistemas informticos eran
habituales, lo que provocaba cambios continuos en los sistemas de informacin y
multiplicidad de interfaces
6
entre las dos aplicaciones. El desarrollo era continuo para
atender las demandas de adaptaciones: cada rea intentaba solucionar sus problemas, lo que
provocaba un elevado grado de atomizacin en las funciones, desbordando al
departamento de Sistemas de Informacin que les prestaba el servicio, recordaba el Sr.
Lpez.

La necesidad de traspasar informacin continuamente entre la aplicacin del rea
Comercial y el ERP de Movex obligaba al Departamento de Control de Gestin a
comprobar las diferencias entre los dos sistemas. Cuando se detectaban diferencias
relevantes, se contrataba a personal que procesaba la informacin y cuadraba el stock, pero
al cabo de pocos das se introducan nuevos cambios y se descuadraba de nuevo. Se
llegaron a establecer procedimientos internos de registro entre los departamentos, por
ejemplo, cuando se entregaban existencias entre Fabricacin y Logstica, deban
cumplimentar un documento respecto al traspaso de las existencias; adems, ese
documento deba estar firmado por las personas que haban participado en el traspaso.


3
Internamente se denominaba cupo a una cantidad establecida de unidades para un mercado y un formato
de etiqueta en el idioma correspondiente, a modo de cuota.
4
Cobol es el acrnimo de COmmon Business -Oriented Language, (Lenguaje Comn Orientado a Negocios).
Fue creado en el ao 1960 con el objetivo de crear un lenguaje de programacin universal que pudiera ser
usado en cualquier ordenador, ya que en los aos 60 existan numerosos modelos de ordenadores
incompatibles entre s, y que estuviera orientado principalmente a los negocios.
5
Intentia, fabricante de ERP Movex, posteriormente sera comprada por la empresa americana Lawson,
aunque en ese momento se desconoca este hecho. A lo largo del caso mantendremos la denominacin del
ERP Movex. Movex es marca registrada.
6
Interface es la denominacin general de las aplicaciones que traspasan datos de una apliacin a otra.



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Los sistemas se iban adaptando y personalizando cada vez ms, y a finales del ao 1999,
lleg un momento en el que el nmero de modificaciones realizadas sobre Movex
superaba las mil y seguan sin cubrirse las demandas de los departamentos. Adems, los
sistemas de informacin de los que disponan los directivos no les ayudaban ni les
permitan tener una visin global a nivel de Grupo.

El Departamento de Sistemas de Informacin aconsej al Comit de Direccin la
integracin de todos los sistemas en una sola solucin. Se decidi que sta deba ser la
versin 10 de Movex, ya que se dispona de ella para una parte de la organizacin, y que
se empezara por sustituir la aplicacin comercial desarrollada a medida. Se descart
implantar la versin 11, ya que se haba liberado haca muy poco tiempo y estaba basada en
una nueva plataforma tecnolgica de la que todava no haba demasiadas experiencias de
implantacin en otras organizaciones.

Con ayuda de un soporte externo especializado (consultores con conocimientos de
Movex), el Grupo Torres haba acometido el proyecto de implantacin de Movex en el
rea Comercial sucesivas veces (hasta nueve intentos de arranque, entre los aos 2000 y
2004), pero sin conseguir ponerlo en marcha. Las razones que aducan los usuarios del
Departamento Comercial eran varias, pero la ms comn era la que se refera a que no
cubra sus necesidades. Por otra parte, segn el Sr. Lpez el conocimiento de los procesos
y del ERP estaba en manos de consultores externos que desarrollaban y daban servicio al
ERP de Movex; haba elevada rotacin en estos consultores, con lo que se perda el
conocimiento de los desarrollos y aumentaba la complejidad de la gestin del ERP.

El diagnstico del equipo anterior a la incorporacin de Paco Lpez y Jorge Moln
(director de Sistemas de Informacin en 2005) al Departamento de Sistemas, fue que se
deba tener muy claro lo que se quera hacer: haba que parar, detallar y catalogar las
necesidades que se tenan que satisfacer, as como establecer las prioridades. Adems, se
deba involucrar efectivamente a todas las reas de la empresa con el fin de establecer
necesidades y requerimientos reales; los integrantes del Departamento de Sistemas aadan:
Para hacer una implantacin efectiva es indispensable el conocimiento necesario para
lograr un cambio, puesto que trabajar bajo el esquema ERP significa manejar a la empresa
bajo un nuevo paradigma operativo" (Grupo Torres, 2003).

El proyecto Integra
En el ao 2000, recordaba su presidente Miguel A. Torres, el Grupo haba destinado los
recursos econmicos necesarios para disponer de sistemas de informacin que soportaran
un negocio cada vez ms complejo, pero hasta el momento los resultados no haban sido
positivos.

El presidente haba detectado que no se avanzaba en polticas ni en objetivos comunes;
prevalecan las visiones de cada departamento y se incrementaba la necesidad de
coordinacin entre ellos. Entonces lo tuvo claro: competir cada vez era ms difcil, y
afirmaba: tenemos que reenfocar todo desde el principio.

Para afrontar esa situacin y despus de los fracasos en el cambio de sistemas de
informacin, el presidente haba impulsado Integra, un proyecto que fue encargado al
Departamento de Recursos Humanos, que a su vez sera apoyado por Paco Lpez desde el
Departamento de Organizacin y Sistemas.



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Paco recordaba sus inicios en el Grupo Torres, en el Departamento de Auditora Interna y
posteriormente en el Departamento de Organizacin antes de su fusin con el de Sistemas
de Informacin. Esta experiencia le haba permitido conocer aspectos internos del Grupo a
lo largo de los aos. Sin duda, como recordaba el Sr. Lpez, su conocimiento tanto de los
procesos internos como de las personas era para l un gran activo; su posicin le haba
permitido conocer directamente el sector y el Grupo y aportara todo su conocimiento para
el proyecto Integra.

Segn el presidente del Grupo, el objetivo de Integra era cambiar la cultura de la empresa,
los procesos, y adecuar la estructura organizativa a las nuevas necesidades. Llegados a
este punto, en abril de 2004, el Comit de Direccin decidi parar el proyecto de
implantacin de Movex en el rea comercial y comenzar un proceso de evaluacin de
alternativas que no se haba hecho con anterioridad.

En julio de 2004, una vez evaluadas las alternativas, se presentaron las opciones ERP
(Movex y SAP R/3
7
, ver Anexo 1), se hizo una votacin en el Comit de Direccin,
formado por 13 miembros, que puntuaron individualmente asignando un punto al ERP que
ellos crean que cubra mejor cada uno de los criterios funcionales, tcnicos, econmicos y
la confianza del ERP. Ponderando los distintos criterios, el resultado fue de: 6.3 de
Movex frente a 6.7 de SAP R/3. La diferencia era pequea as que en esa misma
reunin se pidi al equipo de Sistemas que analizara las ofertas de SAP R/3; con Movex
ya se haba hecho una revisin previa. Una vez evaluadas, al cabo de unos das el Comit
de Direccin se reuni de nuevo, se les presentaron las nuevas ofertas y sus miembros
fueron votando uno a uno a favor de SAP R/3. Finalmente, el presidente dijo tambin:
SAP R/3, y termin la discusin. El ERP elegido era SAP R/3 y el proyecto de
implantacin comenz en octubre de 2004.

Cambios en el Departamento de Sistemas de Informacin
Se comunic al equipo del Departamento de Sistemas de Informacin que se haba elegido
SAP R/3 y que se iba a implantar. La mayora de los integrantes del equipo respondieron
que no tenan conocimientos respecto a la solucin que ofreca SAP R/3, a lo que Paco
les propuso capacitacin al respecto. El Sr. Lpez aadi se debe reforzar el equipo
incorporando personal con conocimientos del sistema. Esta medida, adems, les permitira
bajar los costos del proyecto.

El inicio vino acompaado de profundos cambios en el Departamento de Sistemas. Paco
Lpez asumi la responsabilidad de la Gerencia de Administracin, Organizacin y
Sistemas de Informacin.

Paco estaba convencido de que SAP R/3 era la solucin para el Grupo: no tena dudas
sobre la solucin seleccionada, ya que la conoca de su etapa anterior como consultor antes
de incorporarse al Grupo Torres. A los tres meses de tomar la decisin de implementar SAP
R/3 y de los cambios en el Departamento de Sistemas, en enero de 2005, el Grupo
contrat a Jorge Moln como director de Sistemas de Informacin, que vena del mundo de
la consultora en entornos SAP R/3. Moln dependa directamente de Paco Lpez.


7
SAP R/3 es una marca registrada.



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Cuando Jorge se incorpor, ya se haba elegido el partner para la implantacin y el
hardware que se empleara para la aplicacin y la base de datos. El partner elegido fue
iTelligence por la calidad de sus consultores, el nmero de proyectos y por su experiencia
en el sector de la alimentacin y las bebidas. Los criterios para escogerlo haban sido
(Grupo Torres, 2006):
Partner de SAP R/3 con experiencia demostrable en los componentes a
implantar
especialmente a nivel del equipo de trabajo propuesto para el proyecto!
Referencias contrastables de proyectos similares en otros clientes con necesidades
semejantes en un contexto parecido.
Complementariedad del perfil del partner con el de la empresa.
Flexibilidad y capacidad de adaptacin a las necesidades cambiantes del proyecto.
Capacidad para retener a sus talentos: los cambios a mitad de proyecto pueden ser
crticos!
Mtodo de implantacin, plazos de proyecto propuestos realistas y entregables a
generar.
Costo de la colaboracin con relacin a los servicios ofrecidos y el grado de
compromiso con el proyecto (medible por su disponibilidad a cerrar el proyecto).
Disponibilidad para el soporte post arranque y futuras colaboraciones.

En el momento de la incorporacin de Jorge, recordaba el Sr. Lpez, el proyecto estaba en
sus inicios, no se haba definido la metodologa ni el equipo, se haba producido un cierto
desconcierto por el cambio a SAP R/3 y el responsable del Departamento de Sistemas de
Informacin. Jorge lo tena claro: primero deba definir la metodologa, as como reciclar
el equipo del Departamento de Sistemas al nuevo entorno, ya que ellos disponan de
elevados conocimientos de la forma de operar del Grupo.

Los conocimientos de Jorge, sumados a los de los consultores externos aportados por el
partner iTelligence, ms los que se incorporaran internamente, les permitiran afrontar el
proyecto con garantas. La decisin de integrar consultores de SAP R/3 les capacitara
para liderar el proyecto, reducir los costos y fortalecer la confianza de la organizacin hacia
el Departamento de Sistemas de Informacin.

Entraron al Departamento tres personas: dos ex consultores expertos en SAP R/3 y un
jefe de proyecto; los dos primeros al inicio y el tercero a los cuatro meses.

El arranque deba ser tipo Big Bang, es decir, todos los mdulos a la vez, no por fases.
Jorge y Paco creyeron que deban tomar esta decisin para reducir el riesgo que podra
producirse por parte de los usuarios de intentar aferrarse a los sistemas que estaban
utilizando, como haba sucedido en ocasiones anteriores.

La fecha de arranque prevista era octubre de 2005; era fundamental aprovechar el apoyo
por parte de la Presidencia y respetar el compromiso adquirido por Paco. Jorge consider
que esta fecha se tena que revisar en el momento que se tuviera el prototipo, y una vez
revisada, se consider que se deba modificar de nuevo y arrancar en enero de 2006. Esta
modificacin, segn Jorge, tena ventajas asociadas, como hacer coincidir el arranque con
el cierre del ejercicio en el antiguo sistema, lo que evitaba la necesidad de partir el ao
fiscal en dos sistemas distintos. Lo consensu con Paco y se lo comunicaron al presidente,
que sentenci: cuando lo decidan, pero en la fecha que se comprometan, que se arranque.



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A mediados de 2005 haba llegado el momento de aplicar los conocimientos y la
experiencia de Jorge: empez a recopilar informacin del proyecto (sus razones, los
objetivos, el alcance, entre otros) y a definir los temas pendientes (el equipo, la direccin
del proyecto). Jorge se puso manos a la obra.

Las causas que daban origen al proyecto estaban claras:
La implantacin de SAP R/3 se situaba en el contexto de un proyecto de cambio
muy ambicioso, Integra, cuyo objetivo era transformar a la empresa para convertirse
en una de las 10 principales compaas a escala mundial del sector.
Integra persegua la transformacin y la optimizacin de la organizacin y de los
procesos internos de negocio potenciando la integracin.
Integra se planteaba como un cambio necesario e inaplazable para optimizar el
negocio: necesitaban convertir el proyecto de cambio en realidad en el menor
tiempo posible.
La implantacin de un ERP era el catalizador adecuado para el proyecto y SAP
R/3 fue seleccionado como la mejor herramienta para ofrecer el tratamiento
unificado de la informacin requerida por los nuevos procesos de negocio (Grupo
Torres, 2006).

Los objetivos del proyecto eran:
Materializar los cambios propuestos por el proyecto Integra.
Integracin, estandarizacin y aceleracin de los procesos de negocio, utilizando
como referencia las mejores prcticas (best practices) del sector.
Optimizacin de la estructura organizativa y mejora de las comunicaciones
interdepartamentales.
Eliminacin de cuellos de botella organizativos y tcnicos.
Mejora de la calidad de la informacin a travs de la unificacin e integracin de
fuentes y eliminacin de herramientas no corporativas.
Eliminacin de procedimientos y sistemas obsoletos, simplificando y mejorando su
mapa de sistemas (a travs de la reduccin de soluciones aisladas, interfaces).
Cobertura de reas y requerimientos funcionales no atendidos hasta el momento.
Incrementar la funcionalidad disponible en reas crticas del negocio (ibd).

La estructura del grupo no haba cambiado durante el transcurso del proyecto. A
continuacin se detalla su alcance:
Alcance legal: cubra todas las sociedades del grupo, enumeradas
anteriormente.
Alcance geogrfico/organizativo: cubra los centros de produccin, los
almacenes de distribucin y las delegaciones comerciales.
Alcance tcnico: se defini que el alcance tcnico sera de toda la suite
8
:
mySAP R/3 ERP y SAP R/3 Business Intelligence (ver Figura 5).






8
Normalmente se denomina suite al conjunto de aplicaciones de software, con funcionalidades relacionadas,
con interfaces comunes de usuario y con intercambio de datos entre ellas.



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Figura 5. MySAP R/3 Business Suite.


Fuente. Grupo Torres, 2006.

Alcance funcional:
Con la integracin de los procesos de las reas de Operaciones
(Compras, Logstica y Produccin), Gestin de Calidad,
Comercial, Finanzas.
Quedaban excluidos los procesos de Gestin de Fincas, la
Recepcin de Materias Primas y la Elaboracin y Bodega, y los
de Recursos Humanos. Es decir, se cubrira desde el momento en
el que el vino se embotellaba. El resto de procesos quedaban
cubiertos por la aplicacin desarrollada iVID (basada en Visual
Basic y SQL Server), que se arranc con la vendimia de 2004.
Este desarrollo, modelado para Torres, se fundamentaba en
establecer conceptos generalistas que permitieran una mejor
gestin de la vendimia.

La planificacin del proyecto:
Se definieron ocho equipos de trabajo formados por ms de 30 personas en su conjunto,
entre consultores internos, externos y usuarios clave (al menos una persona de cada uno
de ellos en cada equipo).

Los equipos o grupos de trabajo estaban organizados segn los mdulos funcionales de
SAP R/3: FI/CO (finanzas/controlling), SD (ventas y distribucin), LE (logstica),
MM/QM (compras y control de calidad), PP (produccin y gestin de la demanda), BW
(business warehouse) y BC (programacin y sistemas).

Tambin haba un equipo de Gestin, constituido por el Comit de Seguimiento, la
Jefatura del proyecto y el equipo de Gestin del Cambio.

El patrocinador (sponsor) del proyecto era el presidente, Miguel A. Torres. El Comit
de Seguimiento estaba formado por Paco Lpez, Jorge Moln, los jefes de proyecto de
Torres y de iTelligence, el responsable de cuenta de SAP R/3 y el responsable de
Gestin del Cambio del proyecto Integra.
SAP NetWeaver
SAP Enterprise Portal
SAP Master Data Mgmt
SAP Business Intelligence
SAP Exchange Infrastructure
mySAP Business Suite
mySAP ERP
Analytics
Financials
Human Resources
Corporate Services
Operations
mySAP PLM
mySAP SCM
mySAP
SRM
mySAP
CRM
SAP NetWeaver
SAP Enterprise Portal
SAP Master Data Mgmt
SAP Business Intelligence
SAP Exchange Infrastructure
mySAP Business Suite
mySAP ERP
Analytics
Financials
Human Resources
Corporate Services
Operations
mySAP PLM
mySAP SCM
mySAP
SRM
mySAP
CRM




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13

A inicios de 2005 se revis el calendario (ver Figura 6): el prototipo deba estar
definido en abril de ese ao; en octubre se deban tener desarrolladas las interfaces y en
noviembre deban comenzar las pruebas y la formacin.

Figura 6. Calendario de planificacin del proyecto.



Fuente. Grupo Torres, 2006.

Gestin del Cambio
Jorge haba estado repasando toda la documentacin del proyecto en su tablet PC,
preparando la reunin que tena con Paco. Era la segunda semana del mes de junio de 2005
cuando de repente oy un pitido: se haba activado el recordatorio de la reunin. Era la
hora: se dirigi al despacho de Paco y golpe la puerta. Al instante, escuch su voz desde el
interior: Adelante.

Comenzaron la reunin revisando la informacin que Jorge y su equipo haban preparado:
todo estaba claro, todo estaba justificado, pareca que no quedaba ningn cabo suelto. Paco
no se sorprendi, haba hecho un seguimiento muy detallado del proyecto, lo que se le
presentaba no era nuevo.

Desde el principio el equipo estuvo comprometido y determinado a conseguir el xito,
todos lo tenan muy claro: si el proyecto no funcionaba, su futuro en el Grupo sera
cuestionado, recordaba Paco. En un momento de la reunin Jorge le hizo una confidencia a
Paco: Cuando me incorpor al Grupo traa unas cajas con objetos personales; por si acaso,
todava no las he desempaquetado. Paco le dijo: Jorge, el Grupo te contrat porque no
tena ninguna duda de tu vala y tu experiencia, hasta ahora lo has hecho muy bien,
debemos seguir as y continu: Qu ms debemos hacer para asegurar el xito del
proyecto? y le record que en los arranques anteriores fallidos, slo se haba hecho
formacin y algunas demostraciones. Le pregunt si conoca tcnicas de Gestin del
Cambio que pudieran ayudarles a asegurar el xito del proyecto.
Octubre 2004 - Enero
Febrero - Abril
Abril Octubre 2005
Noviembre Diciembre 2005
Enero 2006
Definicin
conceptual
y fases
preliminares
del proyecto
Abril Octubre 2004
Enero Junio 2006
(estabilizacin)













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Anexo 1. Criterios de seleccin del ERP.

El Departamento de Sistemas de Informacin comenz un proceso de evaluacin de las
distintas soluciones ERP del mercado. Para ello, se establecieron criterios funcionales,
tcnicos y econmicos.

En el mes de julio de 2004, el director del Departamento de Sistemas present al Comit de
Direccin los distintos puntos del trabajo realizado (Grupo Torres, 2004):

1. Se crea necesario evaluar una alternativa al ERP que se haba estado utilizando hasta
el momento; la alternativa era SAP R/3, ya que era uno de los productos, junto a
Movex, de mayor difusin en Espaa.

2. La preseleccin de una herramienta integrada de gestin para el Grupo Torres deba
cubrir necesariamente los principales procesos de negocio de las distintas compaas
del Grupo:
a. rea de Bodega:
i. Elaboracin (analticas y tratamientos, incremento de costos).
ii. Gestin en fincas.
b. rea de Operaciones
i. Compras (planificacin, rdenes de compras, recepcin, devoluciones,
evaluacin de proveedores, ofertas, estadsticas).
ii. Produccin (planificacin, rdenes de produccin, control de calidad,
gestin de mermas).
iii. Comercial (planificacin, gestin de ventas, estadsticas, servicio de
regalos).
c. rea de Finanzas
i. Contabilidad general.
ii. Cuentas por pagar.
iii. Cuentas por cobrar.
iv. Tesorera.
v. Control de gestin.
vi. Activos fijos.

3. El posicionamiento de los productos (Movex y SAP R/3), segn la empresa Gartner
Group
9
, en agosto de 1998 (ver Figura 1) y en marzo de 2003 (ver Figura 2):

9
Gartner era una consultora especializada, realizaba peridicamente comparativas entre los principales ERP
implantados en empresas medianas y grandes a escala mundial. Se presentan los Magic Quadrant de agosto de
1998 y marzo de 2003.



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15
Figura 1. Magic Quadrant 8/1998.

Fuente. Gartner Group, 1998.




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16


Figura 2. Magic Quadrant 3/2003.



Fuente. Gartner Group, 2003.



La valoracin que haca el Departamento de Sistemas de Informacin de la evolucin de los
productos era:
a. Intentia (Movex) acerca su solucin a la del lder, con ms visin de
futuro, pero sacrifica funcionalidad.
b. SAP R/3 pierde competitividad al disminuir su facilidad de ejecucin.

Si se implantaba Movex se hara sobre la versin 11 y, posteriormente, se convertira a la
versin 12. El cambio significaba una nueva plataforma tecnolgica basada en Java.

4. Valoraban tambin a los fabricantes:
a. Intentia (Movex):
i. De origen sueco, desde su fundacin en 1984, Intentia haba
experimentado un importante crecimiento y se haba posicionado como
proveedor de referencia para la pequea empresa.




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17
ii. En 2004 tena puntos de servicio en ms de 40 pases; ha incrementado
su posicionamiento en mercados como el de Estados Unidos. En Espaa,
su presencia se consolidaba en empresas medianas del sector textil.
iii. Dispona de una adaptacin sectorial Food and Beverage.

b. SAP R/3:
i. Lder mundial en el suministro de soluciones ERP. Con 36 mil
instalaciones que prestan servicio a 10 millones de usuarios de 13 mil
500 empresas en 120 pases de todo el mundo.
ii. De origen alemn, SAP R/3 llevaba 29 aos en el mercado. Fundada
en 1972 por cinco antiguos ingenieros de IBM, daba trabajo a ms de 23
mil 700 personas en 50 pases. El nmero de instalaciones SAP R/3 era
de 30 mil 000 en todo el mundo.
iii. Volumen de ventas (2001): 7.34 billones de euros (17% de incremento
respecto del ao anterior).
iv. SAP R/3 dispona de una adaptacin sectorial Food and Beverage.

5. Tambin mostraron la participacin de mercado de los productos en el mercado espaol
(ver Figura 3).

Figura 3. Penetracin de las soluciones ERP en Espaa.



Fuente. Grupo Penteo, 2004.

















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6. El siguiente punto del anlisis era la presentacin de los criterios utilizando el siguiente
esquema:

Criterios de seleccin

Fuente. Grupo Torres, 2006.

a. Para recoger los criterios funcionales, se estableci el siguiente proceso:
La empresa proveedora deba cumplimentar un formulario donde se pedan:
Datos generales de la empresa (datos econmicos, nmero de
implantaciones en clientes, clientes especficos del sector
vitivincola, entre otros).
Datos del producto (mdulos estndar, plataforma y caractersticas
tcnicas, costo de licencias e implantacin).
Valoracin, por parte del proveedor, del alcance de su herramienta
con base en funcionalidades especficas demandadas por el Grupo
Torres (fruto de experiencias anteriores).
Demostraciones generales de las herramientas.

A partir de la informacin recibida, el Departamento de Sistemas ponder los distintos
criterios y lleg al siguiente resultado
10
, comparando las tres alternativas posibles: la
actual (Movex + Gestin Comercial (desarrollo propio en Cobol) + Ivid, SAP R/3 o
Movex (ver Figura 4).

Figura 4. Ponderacin de las distintas soluciones.

Actual
(Movex+GC+Ivid)
SAP R/3 Movex
Ponderacin 50.4 % 94.3 % 83.1 %

Fuente. Grupo Torres, 2006.

Con base en estos datos, se sealaba que, como valoracin media, SAP R/3 supera
las expectativas de funcionalidad; aunque cabe destacar que, para el Grupo, ningn ERP
analizado cumpla con las necesidades esperadas.


10
El porcentaje de cobertura era elevado debido a que la mayora de los procesos eran, bsicamente,
administrativos (fuente: Grupo Torres, 2006).
Criterios
Funcionales
Anlisis de las funcionalidades Clave para la empresa,
divididas en reas, que se consideran imprescindibles en
el nuevo ERP
Criterios
Econmicos
Costes tcnicos (licencias ERP, servidores, etc.)
Costes en formacin (a personal DSI, usuarios clave)
Costes de Consultora Comparativa de Proveedores
Criterios
Tcnicos
Criterios generales (fiabilidad del sistema, capacidad de
evolucin futura, etc.)
Costes (Hardware, Software, redes y comunicaciones)




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19
Como criterios tcnicos se definieron los siguientes:
i. Fiabilidad del sistema: nivel de estabilidad de la versin propuesta para
su implantacin. Afirmaban que la solucin era ms fiable cuantas ms
referencias de implantacin tuviera.
ii. Plataformas y caractersticas tcnicas: compatibilidades e
incompatibilidades de la solucin con sistemas operativos y bases de
datos.
iii. Capacidad de evolucin futura. Posibilidad de readaptacin o
actualizacin de la solucin ante requerimientos legales, tecnolgicos y
de mercado (e-business, integracin con clientes/proveedores), as como
nivel de recursos dedicados al desarrollo de la solucin, periodicidad de
cambios de versin.
iv. mbito funcional de las licencias: mdulos incluidos en el precio
estndar, que no requirieran de otros adicionales para cubrir las
prestaciones funcionales necesarias.
v. Mantenimiento y administracin del sistema: capacidad y agilidad del
proveedor ante la necesidad de soporte, servicio tcnico para la
resolucin de incidencias, etc.

Una vez evaluados cada uno de los tems con valores de 1 a 5, en donde 5 es el ms
positivo, y ponderndolos, los resultados parciales y finales obtenidos finalmente se
presentan en las Figuras 5, 6 y 7:

Figura 5. Criterios generales

Criterios generales
SAP R/3 Movex
Nmero de usuarios en el
mundo
5
2
Presencia en Espaa 5 3
Soporte tcnico espaol 5 4
Estabilidad de la aplicacin 5 4
Potencialidad funcional futura 4 2
Capacidad de parametrizacin 4 3
Versiones y cambios de
versiones
2 3
Recursos TIC necesarios
2 3
Duracin de la implantacin
2 3
Costo de hardware
2 3
Costo de la implantacin 2 3

Fuente. Grupo Torres, 2006.






Figura 6. Criterios tecnolgicos.



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Criterios tecnolgicos
SAP R/3 Movex
Posicionamiento tecnolgico 5 3
Entorno de desarrollo 5 4
Facilidad de administracin 3 3
Plataforma 5 4
Bases de datos 5 4

Fuente. Grupo Torres, 2006.


Figura 7. Criterios de seleccin.

Criterios de seleccin SAP R/3 Movex
Total de criterios generales 3.45 3.00
Total de criterios tecnolgicos 4.60 3.60
Media total 4.02 3.30

Fuente. Grupo Torres, 2006.

El director del equipo de Sistemas de Informacin del Grupo afirm: SAP R/3
supera en criterios generales y tecnolgicos, pero con poca diferencia.

Adems, a partir de demostraciones especficas de las herramientas, proporcionaron su
comparativa:
Plataforma: SAP R/3 garantiza la escalabilidad del sistema.
Gestin del sistema: Movex es dependiente de la plataforma.
Seguridad: Movex autoriza por programas, SAP R/3, por
objetos de negocio y actividades.
Desarrollo: SAP R/3 permite el control de versiones y
modificaciones.

a. A continuacin se present la comparativa de costos
11
: el proyecto de Movex
supona una inversin aproximada de un tercio de la de SAP R/3. En parte,
porque con Movex no se requera invertir ni en licencias ni en hardware, y, en
cambio, con SAP R/3, era preciso adquirir licencias y ampliar el hardware
existente.

7. La presentacin finalizaba con una lista de factores que se deban considerar:
a. SAP R/3 lidera el mercado mundial de los ERP y tiene mayor solidez a largo
plazo de la solucin, pero, por el tamao de la compaa, Movex tiene una
mayor cercana al cliente.
b. Intentia se consolida en el mercado estadounidense.
c. Ninguno de los dos ERP ha instalado en Espaa el mdulo de Food and
Beverage, aunque se considera que no se adapta a nuestras necesidades.

11
Se presentan los importes aproximados para salvaguardar la confidencialidad.



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d. Los principales integradores del mercado (en caso de quererlo) cuentan con
mayor experiencia en SAP R/3 (partners tipo IBM, por ejemplo).
e. El soporte posventa de SAP R/3 est muy reconocido por sus clientes.
f. El esfuerzo de implantacin es menor en Movex que en SAP R/3.
g. Movex cuenta con un entorno ms amigable que SAP R/3.
h. La versin de SAP R/3 (R/3) lleva ms tiempo en el mercado, est
completamente estabilizada y permite incorporar sub mdulos a largo plazo.







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Referencias

Datamonitor, (2010), datamonitor.com, recuperado en febrero de 2010, de
www.datamonitor.com
Datamonitor, (2007), Wine in Spain.
Euromonitor Internacional, (2008), Global Alcoholic Drinks.
Federacin Espaola del Vino, (2010), fev.es, recuperado en febrero de 2010, de
www.fev.es
Gartner Group, (1998), ERP Magic Quadrant.
Gartner Group, (2003),ERP Magic Quadrant.
Grupo Penteo, (2004), Mercado de ERP en Espaa.
Grupo Torres, (mayo de 2003), Integracin de procesos resultado: calidad y servicio.
Grupo Torres, (junio 2006), La implantacin de SAP R/3 en Torres: la conversin de un
sueo en realidad.
Grupo Torres, (2010), Departamento de Comunicacin.
Grupo Torres, (2010), torres.es, recuperado en febrero de 2010, de www.torres.es
Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin, (2010), Informacin Econmica.
Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentacin, (2010), mapa.es, recuperado en febrero de
2010, de www.mapa.es

Vinos de Espaa, (2010) vinesfromspain.com, recuperado en febrero de 2010, de
www.vinesfromspain.com