Motivarea Resurselor Umane

Curs on-line
Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane: Motivarea resurselor umane

Macro Training Pagina 2

8

CUPRINS:

Introducere.....................................................................................................................................3
1. Motivaia - abordare general ..................................................................................................4
1.1 Structuri ale motivaiei.................................................................................................................. 4
1.2 Formele motiaiei.......................................................................................................................... 5
2. Motivaie i performan; optimul motivaional.....................................................................7
3. Managementul motivrii ...........................................................................................................8
4 Teorii ale motivrii....................................................................................................................11
4.1. Teorii clasice ale motivrii .......................................................................................................... 12
4.2. Teorii moderne ale motivrii....................................................................................................... 17


8

Introducere

Organizaiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbri ireversibile, de prioriti adesea conflictuale,
de presiuni pentru obinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rmne imun. Managerul
modern trebuie s micoreze costurile, s fie permanent informat asupra progreselor tehnologice i s
neleag dinamica rapidelor schimbri ale pieei i ale cererii clienilor. Activitatea de conducere nu a fost
niciodat mai solicitant. Succesul sau eecul unei organizaii sunt intrinsec legate de modul n care
acioneaz angajaii acesteia. Managerii pot fi tentai s se retrag n aparenta siguran a "buncrului" lor
de unde s emit ordine. ns ei trebuie s fie contieni c nu se mai pot folosi de autoritate i coerciie
aa cum se ntmpla odinioar.

De aceea, cuvntul care desemneaz soluia aplicabil n acest nou context este implicarea. Managerii
trebuie s-i motiveze angajaii, insuflndu-le angajament i dorin de aciune i ncurajndu-le
creativitatea; trebuie s exploateze experiena, energia i aptitudinile diverselor grupuri de angajai i s
alctuiasc echipe de prim mn pentru a rezolva probleme, pentru a identifica oportuniti i pentru a
da sens uriaului volum de informaii disponibile n prezent.
Rolul motivaiei nu este doar acela de a-i face pe oameni s munceasc, ci de a-i face s munceasc
bine, de a-i determina s-i utilizeze integral resursele fizice i intelectuale. Acolo unde exist motivaie,
exist productivitate i performan, iar oamenii sunt mulumii. Cu alte cuvinte, toat lumea ctig.
Motivaia este crucial n succesul privit nu doar la nivelul organizaiei, ci i la nivelul oricrui departament,
proiect sau plan i, indiscutabil, reprezint unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale
unui manager.


8

1. Motivaia - abordare general

Conform Dicionarului explicativ al limbii romne, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor
(contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite
scopuri.
Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea
anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai
puin permeabil la ele. Astfel, una i aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite
sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.

1.1 Structuri ale motivaiei

Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri
motivaionale.
Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale ale personalitii, reflectnd n modul
cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele
semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri specifice.
n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol
de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de
asigurare a integritii psihice i sociale a individului).
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de
necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se
va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.
Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat nu este clar
delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor. Spre deosebire de trebuin, care
nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor
corespunztoare de satisfacere. Deci motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i
orienteaz aciunea. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite
domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel
mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu
finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar
tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau o activitate, fr a viza
foloase materiale sau avantaje. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i
motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente
cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n
structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine
subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru,
frumos i urt, adevr i minciuna.
O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele
individului, cu aspiraiile sale si cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n
comportament i l orienteazpermanent i, de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic


8
ap-rat, mai ales cnd este contrazis i atacat; n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat
idee-for.
Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele
pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.
Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume,
ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor, i
fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un
complex motivaional foarte important.

1.2 Formele motiaiei

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se
clasific n perechi opuse, dou cte dou.

A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ

Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii
sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte
de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face
parte din instrumentarul motivaional.

B. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec

Aceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.
Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea
desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei
forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia
intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu
mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o
trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.
Aceast trebuin se refer la automplinire, la manifestarea creativitii i poate mbrca forme diferite.
De exemplu, dorina de a elabora o teorie important, de a realiza o inovaie tehnologic, activitatea
neobosit a unui sportiv de a depi performanele anterioare, dorina unui muncitor de a realiza un
produs de nalt calitate pot constitui exemple ale motivaiei intrinseci n munc. Se poate spune aadar
c sursa cea mai important a motivaiei intrinseci este munca nsi.
Dac sursa generatoare a motivaiei se afl n afara subiectului, fiindu-i sugerat acestuia sau chiar
impus de o alt persoan, dac ea nu izvorte din specificul activitii desfurate, atunci avem de-a
face cu o motivaie indirect sau extrinsec (de exemplu, competiia de ctig sau de laud, evitarea
mustrrii sau pedepsei).


8
Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau
aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de
consecine neplcute precum: retrogradare, concediere, teama de eec sau de pierdere a prestigiului,
critic, blam etc. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu
prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind
evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor; motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea
unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i
dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional, faciliti speciale
(asisten medical, locuin) etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac
munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca
beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de
intensitate i calitate.
Fora acestor motive are o durat relativ scurt de manifestare i, de aceea, trebuie permanent ntreinut.
Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori
(extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anume loc de
munc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii
invoc factorii intrinseci, chiar psihologici atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind
s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post. De aici, pare c
factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia.

C. Motivaia cognitiv i motivaia afectiv

Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului.
Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipicfiind curiozitatea pentru nou, pentru
schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie,
gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a
nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a
obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora (de exemplu, un student
care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina
de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).


8

2. Motivaie i performan; optimul motivaional

Motivaia nu este doar un concept teoretic, un scop n sine, ea este i trebuie s fie de fapt un preios
"instrument" folosit tot mai insistent de conductori pentru obinerea unor performane superioare,
nelegnd prin performane mai ales atingerea obiectivelor n condiii optime de consumuri i costuri (mai
reduse) i calitate (mai nalt) etc. Doar n acest fel se explic interesul crescut al practicienilor fa de
motivaie, un concept pn nu demult eminamente teoretic. Relaia dintre intensitatea motivaiei i nivelul
performanei este dependent de complexitatea activitii (sarcinii) pe care individul o are de ndeplinit.
n sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate, cu puine variante de soluionare),
pe msur ce crete intensitatea motivaiei, crete i nivelul performanei. n cazul sarcinilor complexe
(creative, bogate n coninut i n variante de rezolvare), creterea intensitii motivaiei se asociaz pn
la un punct cu creterea performanei, dup care aceasta din urm scade. Aceast evoluie a fost
demonstrat de Yerkes i Dodson ntr-o cercetare efectuat n 1908. Cu acelai prilej a fost lansat
conceptul de optim motivaional, respectiv o intensitate a motivaiei care s permit obinerea unor
performane nalte sau cel puin a celor scontate, n mod deosebit n dou situaii, i anume:
o cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) corect de individ; n acest caz, optimul
motivaional nseamn relaia de coresponden, chiar de echivalen, ntre mrimile celor dou
variabile (de exemplu, dac dificultatea sarcinii este mare, nseamn c este nevoie de o
intensitate mare a motivaiei pentru ndeplinirea ei; dac dificultatea este medie, o motivaie de
intensitate medie este suficient etc.);
o cnd dificultatea sarcinii este perceput (apreciat) incorect de individ, n acest caz, individul nu
va fi capabil s-i mobilizeze energiile si eforturile necesare ndeplinirii sarcinii. Dificultatea
sarcinii poate fi apreciat incorect, subapreciind-o (n aceast situaie individul este submotivat,
acionnd n condiiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce n final la nerealizarea sarcinii)
sau supraapreciind-o, ceea ce determin ca individul s fie supramotivat i s acioneze n
condiiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele
energetice nainte de a se confrunta cu sarcina etc.
n aceste condiii, pentru a obine optimul motivaional este necesar o uoar dezechilibrare ntre
intensitatea motivaiei i dificultatea sarcinii. De exemplu, dac dificultatea sarcinii este medie, dar
apreciat - incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este
necesar o uoar submotivare. Dac dificultatea sarcinii este medie, dar considerat - incorect - ca fiind
mic, o intensitate medie a motivaiei este suficient i deci este indicat o uoar supramotivare.
Optimul motivaional se obine prin aciunea asupra celor dou variabile; pe de o parte, prin obinuirea
indivizilor s perceap ct mai corect dificultatea sarcinii (atrgndu-se atenia asupra importanei ei,
inclusiv prin sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de alt parte, prin manipularea intensitii
motivaiei n sensul creterii sau scderii ei (de exemplu, inducerea unor emoii puternice ar putea crete
intensitatea motivaiei); n plus, trebuie avute n vedere i tipurile de motive, precum i relaiile care se
stabilesc ntre acestea n procesul de motivare.



8
De aici se pot desprinde urmtoarele concluzii:
o motivele intrinseci conduc la performane mai mari i mai stabile n timp dect motivele extrinseci;
o motivele extrinseci pot fi negative i pozitive. Acestea din urm sunt mai eficiente - att productiv,
ct i uman - dect cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative s fie aplicate
numai n stri de excepie i pentru performane de tip cantitativ care solicit activiti simple.
Motivele extrinseci pozitive au o pondere important n motivarea activitilor performante.

Pentru atingerea optimului motivaional trebuie avut n vedere o permanent combinare a motivaiei
extrinseci pozitive cu motivaia intrinsec, cu scopul de a obine nu numai creterea performanei, ci i
dezvoltarea potenialului uman al vieii personale. Mai trebuie menionat faptul c optimul motivaional are
o dimensiune personal i una de grup. Motivaia este prin excelen individuala, dar este n bun msur
i produsul contextelor sociale de munc. De exemplu, dac ntr-un grup sau o formaiune de lucru,
numrul persoanelor submotivate este mai mare i are o influen mai puternic dect a celor motivate
corect, atunci starea motivaional a ultimelor tinde s regreseze, afectnd negativ performanele ntregii
echipe.

3. Managementul motivrii

Abilitatea de a-i face pe oameni s munceasc cu tine i pentru tine, pe scurt, arta motivrii celorlali n
legtur cu scopurile comune este esenial pentru succesul oricrui manager. Totodat, acest oportunist
prin excelen (managerul) este preocupat aproape exclusiv de caracterul operaional al motivaiei.
n activitatea conductorilor moderni previziunea comportamentului colaboratorilor lor este esenial i,
chiar dac este extrem de dificil de anticipat comportamentul specific al fiecruia n parte i al tuturor la un
loc, specialitii trebuie s identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anumit comportament, ci i
cum poate fi el influenat; n fond, doar identificarea cauzelor este o aciune steril, fr ecou n procesul
de conducere dac pe baza lor nu se poate aciona. tiinele comportamentale trebuie s-i ofere deci, n
primul rnd, chiar dac speculaiile i analizele teoretice sunt interesante, rspunsul la ntrebarea
fundamental: pot fi dirijate motivaiile oamenilor? i implicit s elucideze noiunea de comportament
dirijat. Indiferent de conotaiile negative pe care ni le trezete noiunea (pn la un comportament
manipulat nu este distan sesizabil) avem de-a face cu un concept mult mai cunoscut i folosit de toat
lumea.
O scurt analiz a experienelor de via va evidenia faptul c, de obicei, multe din aciunile umane sunt
precedate de anticiparea a ceea ce interlocutorii, alegtorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. ateapt de
la noi, ne comportm cum sperm c facem plcere (sau neplcere) celorlali. Reuita este condiionat
fie de informaii certe ("iubete la nebunie muzica simfonic") sau de previziuni privind ateptrile.
Rezult c, simplist, prin comportament dirijat trebuie s nelegem dirijarea reaciei favorabile a altei
persoane printr-un comportament n consonan cu dorinele, speranele acesteia.
De observat c, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci cadrul de conducere care, pentru a-i
putea motiva angajaii, trebuie s aib un comportament ct mai aproape de ateptrile lor; de fapt,
aceast schimbare de sens reprezint una dintre modificrile fundamentale n stilul modern de conducere.


8
Scopul acestui subcapitol este de a arta ce anume trebuie s cunoasc managerii astfel nct s
mbunteasc performanele angajailor prin dirijarea comportamentului lor, motivndu-i. De altfel, ne
propunem ca ntregul nostru demers s fie pus n slujba acestei idei.
O incitant provocare, pentru un conductor, este invitaia de a rspunde la ntrebarea: de ce muncesc
oamenii?
Posibilele rspunsuri au fost schiate analiznd formele motivaiei, tiut fiind faptul c fiecrei forme i
corespund tipuri de motive specifice care i determin pe oameni s munceasc. Instruirea i, n msura
posibilitilor, cunoaterea ct mai exact, de ctre manageri, tocmai a acestor motive cu ajutorul
observaiei i chiar a diagnozei constituie o condiie esenial a posibilitii conductorilor de a rspunde
provocrii. Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil, deoarece exist riscul ca
managerii s aib n vedere propriile lor motivaii atunci cnd le apreciaz pe ale colaboratorilor lor. Altfel
spus, cunoaterea motivelor reale ale angajailor nu trebuie s fie, nainte de toate, un proces intuitiv, fr
a-l exclude, ci trebuie s se bazeze pe un ntreg instrumentar motivaional. Este foarte uor s avem idei
greite referitoare la ceea ce i face pe oameni s munceasc sau nu. Dac diagnosticul este incorect,
atunci i msurile destinate a corecta situaiile existente pot fi cu totul necorespunztoare.
Schimbarea esenial adus de noua abordare cu privire la conducerea resurselor umane const n faptul
c obiectivul nu mai este ca oamenii s desfoare o activitate n parametri dai, ci obiectivul devine
implicarea acestora n activitatea ntreprinderii la nivelul maxim al posibilitilor lor.
Nu mai avem de-a face cu performane stabilite la nivel individual, ci cu obiective la nivelul ntreprinderii,
individul fiind atras n realizarea acestora.

Pentru atingerea acestui el, un cadru de conducere dispune de o gam variat de instrumente, cum ar fi:
o potenarea ncrederii n sine a lucrtorilor cu scopul ca acetia s devin motivai pentru
angajarea n activiti complexe; valorificarea muncii prin crearea de oportuniti pentru obinerea
satisfaciei i evitarea insatisfaciei n munc sau prin construirea unui climat de apreciere a
muncii bine fcute;
o asigurarea competiiei constructive;
o asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
o delegarea etc.

Succesul utilizrii acestor instrumente este dependent ns de existena concordanei ntre persoan i
postul pe care l ocup. Pentru a putea pune n aplicare, cu ans de reuit, metodele i tehnicile de
motivare trebuie ca, atunci cnd se proiecteaz posturile, s se aib n vedere i implicaiile motivaionale
pentru a se obine o ct mai bun corelaie persoan - post.
Prelund din marketing ideea c mai toate ntreprinderile fabric produse numai dac au verificat nainte
existena cererii pentru acele produse, i n proiectarea posturilor ar trebui practicat aceeai abordare.
Ideal ar fi ca toi aceia care creeaz locuri de munc s verifice, n prealabil, dac exist for de munc
pentru posturile proiectate de ei i nu s fie dispui s "nghesuie" oamenii disponibili n posturile create,
pentru c ntotdeauna se vor gsi persoane care s poat fi determinate s se potriveasc postului.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai uor de a aciona apoi n conformitate cu
noua optic adus de antrenarea i motivarea lucrtorilor.
Un alt aspect de care trebuie inut cont atunci cnd se argumenteaz necesitatea cunoaterii motivaiei de
ctre manageri este acela, sugerat de altfel pe parcursul acestui capitol, c se poate vorbi de motivaie
individual, dar i de motivaie de grup. Temeiul pentru care este luat spre dezbatere motivaia de grup
este tocmai faptul c ntreprinderea este un grup social i, ca orice socius, este aductoare de trebuine


8
specifice. Motivaia de grup fiind un spaiu specific de probleme, a luat natere ideea abordrii acestuia
ntr-o manier de marketing, aprnd astfel marketingul intern ca mod eficient de practicare a conducerii
resurselor umane.
Este pentru a doua oar cnd facem trimitere la acest domeniu, paralela fiind ndreptit i de aceast
dat. Ce ar presupune angajarea cadrelor de conducere n demersul marketingului intern?
Ar presupune, n primul rnd, stabilirea produsului de vnzare. Acesta este, desigur, organizaia i
conducerea sa. ntreprinderea are: identitate i imagine, conductori i personalitile acestora, planuri i
proiecte de dezvoltare, organizare i mod de funcionare, posibiliti de dezvoltare, condiii de munc,
climat i ambian, produse i servicii etc. Prin antrenaremotivare urmrindu-se atragerea angajailor ctre
obiectivele ntreprinderii, apare evident c subscrierea salariatului la cerinele ntreprinderii devine o
sarcin de asumat contient i profesional. n al doilea rnd, este necesar stabilirea pieei de cucerit.
Aceasta este format din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului ntreprinderii, cu
caracteristicile sale unice: de personalitate i cultur, de experien i cunotine, de competene tehnice
i umane, de responsabiliti, de apartenen i origine etc. n al treilea rnd, este vorba de relaia
comercial i anume relaia om-organizaie, urmrindu-se permanent optimizarea interaciunilor. Dac
prin "marketingul extern" se urmresc finaliti economice, prin marketing intern se urmresc finalitile
sociale (mbogirea capitalului uman). Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing
intern ncepe prin cunoaterea i nelegerea pieei interne. Ne referim n special la cunoaterea motivaiei
acestei piee, adic la:
o detectarea ateptrilor i nevoilor colaboratorilor ntreprinderii;
o evaluarea nivelurilor de satisfacie sau insatisfacie n raport cu politica de dezvoltare a
ntreprinderii, stilul de conducere, organizarea i modul de funcionare;
o imaginile vehiculate de ntreprinderile productoare sau serviciile sale;
o termenii contractului de angajare etc.

innd cont de scopul urmrit, i anume creterea performanelor n munc pentru atingerea obiectivelor
ntreprinderilor, marketingul intern reprezint tocmai ansamblul metodelor i tehnicilor care, puse n
practic, dup o anumit logic, permit ntreprinderilor s creasc nivelul de performan n interesul
deopotriv al clienilor i al propriilor colaboratori.
n concluzie, preocuparea managerilor de a obine maximul de la angajaii lor trebuie s in cont att de
motivaiile fiecrui individ n parte, ct i de motivaiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai
mpreun aceste dou niveluri de abordare permit cunoaterea situaiei reale i luarea, n consecin, a
msurilor care se impun.
O list cu astfel de msuri, n fapt pai cu caracter practic, care pot crea i susine un mediu de lucru
motivant poate fi urmtoarea:
o stabilirea unor obiective incitante, ns, n acelai timp, realiste i realizabile;
o managerul trebuie s implice angajaii n determinarea propriilor lor obiective; oamenii au nevoie
s simt c dein controlul (total sau cel puin parial);
o informarea angajailor cu privire la deciziile care le vor influena activitatea i, de fapt, cu privire la
orice aspect important legat de organizaie;
o creterea responsabilitilor individuale prin mai mult delegare;
o activitatea trebuie repartizat astfel nct fiecare s aib ansa de a-i asuma mai mult
responsabilitate i de a dobndi mai multexperien;


8
o nelegerea clar, din partea angajailor, a faptului c realizrile i eecurile depind de definirea
clar a relaiei ntre efort i recompens (cu asigurarea c angajaii au neles corect aceast
relaie);
o recunoaterea realizrilor angajailor, fr a banaliza ns recompensele prin distribuirea lor cu
prea mare uurin.

Aceste msuri reprezint, de fapt, baza unui bun management al angajailor i fac ca motivaia s nu mai
par un concept att de nebulos pe ct sun pentru muli.
Din bogatul instrumentar motivaional fac parte numeroase teorii referitoare la motivaie, fiecare dintre
aceste teorii prezentnd anumite modele cu valoare nu doar teoretic, ci i practic deosebit. O selecie
a celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentat n subcapitolul urmtor.

4 Teorii ale motivrii

Abordarea problematicii complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd
n prezent un numr important de teorii. ncercrile de clasificare a acestora, n funcie de criterii diferite,
considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
nainte ns de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivaiei, general acceptate
sau, mai corect, presupunerile privind motivaia, care apar ca adevrate n actualul stadiu de dezvoltare a
tiinelor comportamentale, fr a putea fi descrise drept adevruri absolute, identificate n urma unor
experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forele noastre interne mobilizatoare, invizibile i care nu pot fi msurate;
2. acelai motiv poate da natere la comportamente diferite;
3. acelai comportament, la diferii oameni, poate fi determinat de motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;
5. motivele pot aciona n armonie sau n conflict;
6. motivele unui individ se modific de-a lungul vieii acestuia;
7. mediul ambiant influeneaz ntreaga gam de motive umane.

Acestea sunt cele mai cunoscute constatri, simple, despre o lume extrem de complicat:
comportamentul uman.


8

4.1. Teorii clasice ale motivrii

A. Managementul tiinific

La nceputul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de mbuntirea eficienei
lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Aceasta l-a
condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i
muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel
Company din Philadelphia, unde a dobndit un puternic dezgust fa de risip i ineficient. Tot aici a
observat o practic pe care el a numit-o "soldeasc". Muncitorii "nrolai" munceau ncet deoarece se
temeau c, dac vor munci mai repede, i vor termina treaba mai devreme i, pentru c apoi ar fi trebuit
s stea degeaba, i puteau pierde slujba. Taylor i-a dat seama c managerii nu erau strini de aceast
practic, deoarece nu aveau nici o idee despre nivelul de productivitate pe care ar trebui s-l aib
muncitorii. Mai trziu, Taylor a prsit Midvale i a petrecut civa ani la Bethleem Steel. Aici i-a adus
cea mai important contribuie din cariera sa, n special prin faptul c a sugerat ca fiecare post s fie
mprit n sarcini distincte. Urmtorul pas ar fi acela ca managerii s determine:
(1) cea mai bun cale de a ndeplini aceste sarcini i
(2) rezultatul ateptat atunci cnd sarcinile sunt ndeplinite corespunztor.
(3) Apoi, conducerea ar trebui s aleag cu grij cea mai potrivit persoan pentru fiecare post i s
antreneze persoana respectiv n a-i face cum se cuvine munca.
(4) n sfrit, conducerea ar trebui s coopereze cu muncitorii pentru a se asigura c slujbele sunt
ndeplinite conform planificrii.

De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga
bani. De aceea, a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la
sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de
produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse
pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate,
pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media
ctigului zilnic al unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat
zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui,
punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este
adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c
oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei
persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia.
Managementul tiinific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este
plata pe care acetia o primesc.


8

B. Studiile Hawthorne

ntre 1927 i 1932 au fost conduse de Elton Mayo dou experimente la uzina Hawthorne ce aparinea
companiei Western Electric din Chicago.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenei pe care condiiile de munc le au asupra
productivitii lucrtorilor.
n primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de munc, n
timp ce la alt grup a rmas neschimbat. Apoi a fost msurat productivitatea ambelor grupuri de
muncitori pentru a determina efectul variaiei iluminatului. Spre uimirea cercettorilor, productivitatea a
crescut la ambele grupuri, ns pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a
rmas ridicat pn cnd lumina a fost redus la nivelul celei produse de lun.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv n creterea
rezultatelor grupurilor de lucrtori.
Cercettorii se ateptau ca rezultatul s creasc drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar
exercita-o asupra muncitorilor mai ncei, cu scopul de a-i determina s produc mai mult. Din nou,
rezultatele nu au fost cele ateptate. Producia a rmas constant, indiferent de "standardul" stabilit de
conducere.
Cercettorii au ajuns la concluzia c factorii umani erau responsabili de rezultatele celor dou
experimente. n experimentul iluminatului, cercettorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul
implicrii n munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Acetia, probabil pentru prima
dat, au simit c sunt o parte important a organizaiei. n experimentul acordului progresiv, fiecare grup
de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a ctiga acceptarea
social din partea grupului, fiecare lucrtor trebuia s munceasc la acest nivel.
Studiile Hawthorne au artat c anumii factori umani sunt cel puin la fel de importani n motivare precum
sistemul de plat. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a nscut n conducere
curentul relaiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile c muncitorii, care sunt fericii i
satisfcui de munca lor, vor fi motivai s munceasc mai bine. Astfel, conductorii trebuie s fac tot
posibilul pentru a obine acele condiii de munc ce vor maximiza satisfacia lucrtorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia c: apartenena la grup, mpreun cu statutul care decurge din aceast
apartenen, este mai important pentru indivizi dect stimulentele bneti sau condiiile materiale de
munc foarte bune.

C. Teoria X i Teoria Y

Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea "The
Human Side of Enterprise". n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile
i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.
Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i, de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un
mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fat de munc i vor face orice pentru a o evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i
dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei;


8
3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit responsabilitile; ei sunt
preocupai, n special, de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau
toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.
n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii a lui Taylor constituie o
aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor. Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept
responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor organizaiei, dac astfel i ating scopuri
personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi
autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt
asociate n acest sens;
4. adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea;
5. angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei;
6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i, evident, mai optimist. McGregor afirm c cei
mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai
potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial.
Teoria Y nglobeaz astfel ideile curentului relaiilor umane.

Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea
personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.


8

D. Teoria ierarhizrii nevoilor

Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea "Motivation and Personality"
(1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine "n ateptare", care se strduiesc s-i satisfac
o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a
rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi
includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de
obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.
La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv.
Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea
pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.
Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul
apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satisfcute prin climatul n care se desfoar munca i
prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de locul de
munc, cu familia i prietenii, de exemplu.
La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai
msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin realizri personale, promovare n slujbe
mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a
deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de
satisfacere difer de la individ la individ.
Maslow a sugerat c oamenii muncesc pentru a-i satisface nti nevoile fiziologice, apoi pe cele de
siguran i aa mai departe, ns succesiunea nevoilor nu trebuie neleas i interpretat rigid, n sensul
c trecerea la o alt nevoie ar necesita satisfacerea n ntregime i durabil a nevoii anterioare. Pot fi
operaionale simultan dou niveluri de nevoi, ns nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice;
totodat, apare cerina ca nevoile de la un anumit nivel s fie satisfcute corespunztor, nainte ca nevoile
de la un alt nivel s devin actuale.
n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile
fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de
motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora
constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se
dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori.
O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii
lor n afara organizaiei.
Dei modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dac este cvasiunanim acceptat existena nevoilor de
ordin inferior i superior, sunt muli care se ndoiesc de ideea c oamenii tind s i le satisfac n mod
sistematic i ntotdeauna de jos n sus), totui el ofer un nou rspuns la ntrebarea "ce anume i
motiveaz pe oameni?". Rspunsul, de data aceasta, este: nevoile i modul propriu de ierarhizare n
cazul fiecrui individ n parte.


8

E. Teoria bifactorial

Frederick Herzberg (1966) a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri
distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din
Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat
bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat
aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebirea c le-a cerut
intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s
descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.
n timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza c satisfacia i insatisfacia lucrtorilor se afl
la capetele opuse ale aceleiai scale. El a considerat c oamenii se simt satisfcui, insatisfcui sau se
afl undeva ntre aceste extreme.
Totui, interviurile l-au convins c satisfacia i insatisfacia pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune
poate merge de la satisfacie la nonsatisfacie, iar cealalt, de la insatisfacie la non-insatisfacie.
Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria
motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile,
recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti
factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia.
Totui absenta lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii
motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie. Factorii citai drept cauze ale
insatisfaciei sunt: supravegherea, condiiile de munc, relaiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri
acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd
factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

Managerii trebuie s asigure factorilor de igien cel mai bun nivel posibil, ns trebuie s se atepte la o
cretere a motivaiei doar pe termen scurt. Pentru a obine o cretere a motivaiei pe termen lung,
conductorii trebuie s asigure factorii motivaionali la nivelul corespunztor. Mai trebuie menionat c
efectele salariului sunt mai nuanate atunci cnd sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Aceast teorie
sugereaz c salariul antreneaz numai schimbri pe termen scurt, fr a motiva.


8
n multe organizaii nc, salariul denot recunoatere i realizare personal, iar att recunoaterea, ct i
realizarea reprezint factori motivaionali. Efectul salariului poate depinde de modul n care acesta este
distribuit. Astfel, n cazul n care creterea salariului nu depinde de performan (de exemplu, n cazul
creterii costului vieii), aceasta poate s nu motiveze oamenii. Totui, n cazul n care creterea salariului
este o form de recunoatere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol n motivarea
angajailor pentru atingerea unor performane ridicate.
Satisfacerea factorilor de igien poate fi asemnat alimentrii cu combustibil a unui automobil: maina
nu pornete cu rezervorul gol, ns este nevoie de mai mult dect alimentarea n sine pentru ca maina s
porneasc; pentru aceasta trebuie puse n funciune circuitele electrice ale mainii i trebuie apsat pe
accelerator acesta fiind efectul produs de motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat c, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria
acestuia se ocup mai mult de satisfacia/insatisfacia profesional dect de comportamentul la locul de
munc. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de
activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar
aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea
responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a
aprut curentul n favoarea "calitii vieii profesionale".
Teoriile de coninut, cu accent asupra stimulului, adic asupra cauzelor specifice care determin
motivarea, ofer managerilor posibilitatea nelegerii factorilor specifici legai de munc prin care se
pornete procesul motivaional.
Totui, aceste teorii nu ofer prea multe informaii pentru a nelege de ce oamenii aleg un anumit
comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcin. Aspectul acesta al alegerii reprezint
elementul major accentuat de teoriile motivaionale de proces.

4.2. Teorii moderne ale motivrii

A. Teoria echitii

Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea "Effects of Wage Inequities on Work Quality" (1964),
pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti
asemntoare n circumstane similare i, pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau
nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau un efort de munc susinut n cazul n care
considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin
comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua.
Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea "rsplatei" direct proporional cu rolul fiecrui
angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc aceeai rsplat, ci rsplata corespunztoare
propriei contribuii.
Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile
(rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile (adic propria lui contribuie la bunul mers al
organizaiei). Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt
reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la
organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien,
calificare etc. Este important de precizat c teoria echitii se refer la intrri i ieiri aa cum sunt ele
percepute de cei implicai i nu aa cum sunt ele n mod necesar. Aceast percepie poate fi absolut
corect sau n totalitate greit.


8
Oricum ar fi, individul consider c este corect. Dup calcularea raportului propriu, individul l compar
cu raportul intrri-ieiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncete n alt organizaie) sau
cu media obinut pentru toi lucrtorii din ntreprindere.
Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:
o propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii,
iar oamenii care se considersubpltii sunt teoretic mnioi i sunt motivai s schimbe lucrurile.
Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd
mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc.
o propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i
este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.
o propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i
individul care se considersuprapltit este teoretic vinovat, iar reacia sa poate fi de natur
psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.
Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din
inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea
de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.
Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum
i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea msurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.
Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum se produce
motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma
raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determin
motivarea.

B. Teoria ateptrii (speranei)

Teoria ateptrii, dezvoltat de Victor Vroom n lucrarea "Work and Motivation" (1964) reprezint un
complex model motivaional bazat pe o simpl presupunere. Conform acestei teorii, motivaia depinde de
msura n care oamenii doresc ceva anume i de msura n care ei cred c pot obine.

Teoria ateptrii este o teorie complex deoarece ia n considerare faptul c fiecare aciune a unui individ
poate conduce la mai multe rezultate diferite ntre ele, unele pe care individul le dorete, iar altele pe care
nu le dorete. De exemplu, dac oamenii muncesc mult i lucreaz multe ore peste program, pot aprea
mai multe rezultate: pot obine o mrire de salariu, pot fi promovai, pot petrece mai puin timp cu familiile,
pot avea o via social mai puin activ sau pot dobndi noi abiliti importante n munc.
Pentru o persoan, promovarea poate fi primordial, creterea salariului i dobndirea experienei - foarte
importante - iar "pierderea" familiei i a vieii sociale poate avea o importan neglijabil. Pentru altcineva,


8
familia i viaa social pot fi cele mai importante, creterea salariului poate avea o importan medie, noile
abiliti dobndite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le
presupune. n primul caz, individul poate fi motivat s munceasc mult i s lucreze multe ore peste
program, n timp ce, n al doilea caz, individul poate s nu fie deloc motivat s procedeze astfel.

Teoria ateptrii este dificil de aplicat, ns reuete s contureze un ghid util pentru conductori. Ea
sugereaz c managerii trebuie s recunoasc faptul c angajaii muncesc dintr-o varietate de motive, c
aceste motive sau recompense ateptate se pot schimba n timp i c este necesar ca angajailor s li se
arate clar modul n care pot obine recompensele pe care le doresc.
n opinia lui Vroom, principalele variabile care influeneaz satisfacia personal sunt: calitatea
supervizrii, echipa, coninutul postului, salariul, posibilitile de promovare, programul de lucru.
i acest model, fr a indica n mod explicit factorii care o determin, explic motivarea ca un proces
complex n care indivizii analizeaz ansele pe care le au n obinerea anumitor rezultate i msura n
care aceste rezultate sunt atrgtoare pentru ei.

C. Teoria rentririi sau a consolidrii

Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi.
Elaborat de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazeaz pe ideea c
acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost
sancionat este mai puin probabil s reapar. Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune
care este urmarea fireasc a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca
rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la
serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:
o consolidarea pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei
recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din partea
efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor.
n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient.
o Consolidarea negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii
nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini trebuie curit n fiecare lun, iar curirea
atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor
curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n
prestarea acestor servicii, le poate cere salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare,
pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s
munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.
o sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai
folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar
concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o
ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit
doar pn ce eful ntoarce spatele.
o extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe ideea c un anumit
comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie
efului memorii dup memorii n legtur cu aspecte neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia,
este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii
depinde de tipul i de momentul aplicrii sale.



8
Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit
simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri.
Folosirea repetat a consolidrii poate deveni apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n
special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar
consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul
dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional.
Aa cum este prezentat aici, teoria consolidrii apare strns legat de motivaia pozitiv i negativ,
prezentate ntr-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina
motivarea, arat c este vorba de un proces complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii
diferite.



8

S.C. Macro Structural Consulting S.R.L.

Adresa: Bucureti, sector 1 Strada Alexandru Xenopol nr. 3, Scara A, etaj 1, ap 7

Numr de nregistrare la Registrul Comerului: J40/4341/2011
Cod Unic de nregistrare: 28318900

Telefoane:
0726 420 198 vodafone
0769 343 680 cosmote
0756 378 361 orange
Fax: 0314101992 rcs&rds

Email: online@macro-training.ro

Motivarea Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Motivarea Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs on-line

Managementul resurselor umane

S-ar putea să vă placă și