LIDERAZGO LATERAL

Liderazgo lateral
CAPITULO I:
LA IDEA GLOBAL
1. Como lograr que se hagan las cosas
2. Liderazgo lateral
CAPITULO II:
Los elementos bsicos para lograr que se hagan las cosas
3. Propsito
4. Pensamiento
5. Aprendizaje
6. Entrega
7. Retroinformacin
CAPITULO III:
Resumen
8. uso sistemtico de sus habilidades personales
9. y si uno no es jefe?
10. Resulvase a ayudar
Captulo I:
1. Como lograr que se hganlas cosas
Quienquiera que usted sea, ejecutivo de negocios, miembros de un sindicato, consultor o
funcionario del gobierno, le ser imposible realizar todas sus metas sin la colaboracin de otras
personas. Necesita subalternos, colegas, superiores, proveedores o clientes: personas de las cuales
depende a diario. Hasta un poeta tiene que trabajar con correctores y editores. Salvo que usted
sea ermitao, tendr que trabajar con otros para lograr sus objetivos. Pero sucede que la
colaboracin es difcil. Los robots en una lnea de montaje estn diseados para funcionar juntos
con precisin. No as las personas. Cada uno d nosotros tiene su propia mente y, a diferencia de
los robots, sus sentimientos: de placer o disgusto, confianza o inseguridad, amistad o celos.
Tambin hacemos juicios de lo que parece justo o injusto, correcto o incorrecto. En consecuencia,
cuando varias personas tienen que trabajar juntas, la cosa no es tan fcil.
1.1Dos sntomas comunes
1.1.1 La colaboracin es pobre
La mayora de la gente se descorazona al ver el esfuerzo que implica trabajar con otras personas.
Si hay cierta cooperacin, esta es producto de una mezcla desordenada de ideas y procederes
diversos. Todos nos basamos en la experiencia distinta, intuiciones distintas, hbitos distintos. Esta
variedad de modos de pensar puede ser un recurso muy valioso pues genera abundantes ideas y
enfoques entre los cuales elegir. Pero las diferencias son a la vez un lastre: hacen ms difcil
trabajar juntos con eficiencia. La gente pierde tiempo, aplica mal sus habilidades y se mete
continuamente en situaciones de conflicto. Todos hemos asistido a reuniones improductivas que
consumen horas. Todos hemos pasado ms tiempo tratando de organizarnos que haciendo un
trabajo productivo. Tratar de lograr resultados mediante un esfuerzo conjunto puede ser tan
desalentador que muchos se sienten tentados a emprender por su cuenta algn trabajo muy
complicado ante de someterse al lio de organizar y realizar un esfuerzo colaborativo.
1.1.2 Y nadie est mejorando la situacin
Cuando usted se detiene a observar lo que usted mismo est haciendo, es posible que se sienta
desmotivado. Resulta que usted tampoco est ayudando al esfuerzo colectivo .aunque desee
hacerlo, rara vez sabe cmo. Si no dice nada, las cosas no mejoran. Si les dice a los dems que
cooperen, tampoco mejoran. Si les hace ver que estn perdiendo el tiempo, siguen sin mejorar.
Cuanto ms reciamente exprese su frustracin, ms se convierte usted en parte del problema.
Usted es lo suficiente listo para apreciar el tiempo, el esfuerzo y la energa que tan
frecuentemente se estn derrochando. Sus compaeros de trabajo tambin se dan cuenta. Y ni
usted ni ellos estn logrando que la colaboracin sea ms eficaz. Por qu? Este libro explica
porque, y lo puede hacer para corregir la situacin.

1.2 Diagnstico: No sabemos lo suficiente
1.2.1 Acerca como lograr hacer las cosas
Cuando no se logra mejorar la colaboracin, hay por lo menos tres causas posibles, tres problemas
que alguien necesita resolver para lograr llevar al grupo hacia prcticas mejores.

1.2.2 Las habilidades personales son limitadas
Aun cuando trabajamos solos, la mayora de nosotros no somos dechados de eficiencia, y nuestros
colegas lo saben. Si no hemos adquirido la habilidad de organizarnos en l caso ms fcil el de
trabajar solos -Cmo vamos a ser una ayuda en el caso ms complicado con otros? Todos
sabemos que hay momentos en que no trabajamos con mucha eficiencia. Quiz usted sea una
persona que da vueltas en el auto buscando una direccin en vez de parar y preguntarle a alguien.
O quiz no mantiene su chequera al da. En el trabajo, su conducta seguramente dista de ser un
modelo de perfeccin salta usted de una parte a otra e su tarea, tomando una cosa para hacerla
y dejndola de lado para ocuparse de otra? Y ante todo, las personas comenten los mismos
errores una y otra vez.
1.2.3Nada tenemos una visin clara de lo que es
1.2.3.1La buena colaboracin
Reflexionemos un momento. Cmo estara comportndose nuestrogrupo si cooperamos
eficazmente? Cul es aquella meta d buenacolaboracin hacia la cual usted o alguien ms debera
procurardirigirnos?Esta es una segunda explicacin de por qu no se logra mejorar lamanera como
usted y otros hacen las cosas. No saben lo que quierenlograr. Algunos suponen que la conducta
colaborativa consiste en sersimpticos con los compaeros de trabajo: mostrar cortesa,
seramigables y acoger las ideas de los dems. La simpata ayuda, peroalgunos de los empleados
mas simpticos de la oficina son losmenos eficaces cuando se trata de hacer las cosas. (Tambin
losantipticos pueden ser ineficaces.)Si los estuvisemos haciendo bien, Cmo se vera ?sin
dudapodemos citar cosas que se deben eliminar, como por ejemplo lasreuniones interminables
que no llevan a ninguna imagen especificade lo que si podramos hacer en reemplazo. Cmo
fijaramos el orden del da para una mejor reunin? De qu hablaramos? Quin tomara
decisiones sobre quin hace qu? Va a ser difcil eliminar las malas prcticas si no tenemos una
visin d otras mejores para reemplazarlas. Al ir aclarando nuestra visin de lo que es trabajar bien
en grupo, cuidmonos de dar a entender que somos superiores a nuestros compaeros de trabajo.
Al situarnos en un plano de igualdad con ellos, tratamos de mejorar el nivel de cooperacin.
1.2.3.2No sabemos cmo influir en la conducta de los dems
Aun si usted supiera organizar su propio trabajo y tuvierauna visin clara de la cooperacin que
desea habra unproblema. Probablemente carece de tcnicas para lograrque los dems adopten
una conducta mejor.Hemos visto personas al mando con toda la autoridad quepuedan desear
tratando infructuosamente de hacer que lascosas funcionen. Los malos hbitos se van
formandodurante toda la vida y no pueden cambiar de la noche a lamaana . Las rdenes no le
ensean a nadie destrezasnuevas. La mayora de los ejecutivos han aprendido que lasbatallas
entre empleados para ampliar su jurisdiccin no seacaban dando instrucciones explicitas de evitar
lasbatallas por el terreno, por una buena razn: si unempleado deja unilateralmente de
defender su terreno, sabeque cada vez tendr menos terreno para defender.
1.3 PRESCRIPCIN: ADQUIERA HABILIDADES PERSONALES, CLARIFIQUE METAS, LUEGO INFLUYA
EN LOS DEMS.
A veces parece intil de arreglar un grupo fracturado. Es tan difcil coordinar personas con
intereses distintos, que muchas veces suponemos que una persona no puede hacer mucho.
Ms en la prctica, unos grupos funcionan mejor que otros. No puede ser simple suerte. Tienen
que estar haciendo algo diferente. Pensndolo un poco ms, hay personas que si marcan una
diferencia .todos conocemos personas que, sin autoridad para mandar a los dems, ponen orden
en medio del caos. Cuando ellas son integrantes el grupo, hay menos discusiones, ms
concentracin, ms energa, mejor armona y se hace ms.
Primero aumente su capacidad de aportar mejorando sus habilidades personales
La conducta ms fcil de modificar es la propia. Uno faculta a los dems facultndose primero uno
mismo. Su habilidad para ayudarles a los dems a hacer las cosas ser mayor si tiene una manera
sistemtica de hacerlas usted mismo. Uno comienza por mejorar sus propias habilidades. Las cinco
destrezas para ayudar a mejora sus habilidades
Segundo, clarifique la visin de la buena colaboracin mediante el uso conjunto de las 5
destrezas.
Luego, aprenda ciertas tcnicas para estimular la buena conducta los dems:
Tres maneras sencillas de lograr que otros avancen hacia mtodos mejores
Hacer preguntas: que pongan a pensar a los otros miembros del grupo d colaboracin y a buscar
una solucin
Ofrecer: sus ideas e invitar a los dems a utilizarlas, a edificarsobre ellas o a corregirlas.
Actuar: de una manera que sirva de modelo para una conductamejor.
2. Liderazgo Lateral
Este captulo es tener una idea clara de cmo estara interactuando el grupo si todos aplicaran
esas mismas habilidades juntosEn este captulo trataran una habilidad a la vez, detallando
comousted puede perfeccionar esa habilidad y como usted y otros puedenaplicarla en grupo.Pero
aun sabiendo lo que queremos que hagan los dems, nolograremos gran cosa si no sabemos qu
hacer para que elloscolaboren con nosotros.La organizacin no va a cambiar mientras los colegas
no decidanadoptar esas habilidades y hbitos.Este captulo analizara el problema de cmo
estimular a los demspara que modifiquen su conducta.
2.1 Problema: No logramos que los dems cambien
Todos hemos tenido la experiencia de asistir a una reunin que no conduce a ninguna parte. Quiz
usted conozca bien la frustracin de llegar cada maana a una oficina donde los colegas no logran
trabajar juntos. Qu hara usted?Al encontrarse en un grupo que tiene problemas internos,
lasreacciones usuales son dos: cruzarse de brazos u no hacer nada, oasumir el mando y decirle a
los dems que hacer. Ninguna de las dosfunciona. Si evitamos el problema, nada va a cambiar. En
el mejor delos casos no empeoraremos las cosas, pero la causa del problema nova a desaparecer.
Tratar de poner las cosas en marcha a los dems tampoco resulta.Quiz usted ha visto a alguien
que intenta mejorar la manera comocolaboramos, con poco xito, y a cambio de sus esfuerzos
recibe maltrato de los dems.A veces una sugerencia bien intencionada genera un spero
rechazo:no nos haga perder el tiempo, tenemos trabajo que hacer. A vecesse critica al que
ofreci la sugerencia: Qu se cree, que es mi jefe?ante tales resultados la tentacin es
encogerse de hombros ydecir:bueno, Qu puedo hacer yo?. Tambin podemos reaccionar
preguntando seriamente: Qu puedohacer yo? al fin y al cabo, la situacin no es irremediable.
Todoshemos visto grupos que logran ms que otros. Seguramente conoce aalgunas personas que
estimulan la colaboracin: personas que ponenal equipo a trabajar mejor. Piense en personas de
su oficina queusted quisiera que fueran asignadas a un proyecto en el que ustedtrabaja.Es posible
que logre dilucidar que estn haciendo estas personaspara que las cosas funcionen. En tal caso,
usted puede hacer lomismo. Los autores hemos querido dilucidarlo, ofrece algunassoluciones.
Usted podr juzgar nuestro raciocinio y adoptarlo, o quizse le ocurra algo mejor.
Para encontrar respuestas a la pregunta Qu puedo hacer yo?2comience por entender por qu
fracasan tantos intentos para cambiar el modo como se trabaja en grupo. Es fcil ver por qu la
situacin no mejora al cruzarnos de brazos. Pero, Por qu mejora tan poco cuando le damos
buenas instrucciones a un colega?
2.2 Diagnostico: Decirles a los dems que hacer no los motiva a aprender conductas nuevas.
Un diagnostico seria que los reveses sufridos al intentar mejorar la colaboracin son culpa de
nuestros compaeros de trabajo. Tal vez son muy novatos para comprender la importancia d
observar cmo trabaja el grupo. Quiz un colega sienta tal necesidad de controlar a los dems,
que no soporta vera otro ejerciendo influencia. O quiz algunos son antipticos que jams
lograran entenderse con los dems. Estas explicaciones bien pueden ser ciertas. O pueden estar
equivocadas. Algo que debe hacernos sospechar de tales diagnsticos es que tienden a
exonerarnos a nosotros. La tendencia humana a culpar a los dems por problemas (y a atribuirse a
uno mismo los xitos) es universal