LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

L
a estrategia competitiva es cuestin de ser diferente. Signica
escoger, deliberadamente, una serie distinta de actividades para
entregar una mezcla nica de valor. IKEA, el detallista sueco de
artculos para el hogar, domina en los mercados de 43 pases y segu-
ramente conquistar el de Norteamrica.
Un solo factor explica, sobre todo, el xito de IKEA: una buena calidad a precio
bajo. IKEA vende artculos para el hogar, que son baratos pero no corrientes, a
precios que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia.
El precio de los productos de otras compaas suele ir subiendo con el tiem-
po, pero IKEA dice que, en los pasados cuatro aos, ha reducido sus precios
al detalle alrededor de 20% en total. En IKEA, el proceso de bajar los costos
empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo artculo y prosigue
sin cesar a lo largo de toda la vida de ese producto.
IKEA siempre ha tenido una taza de caf que cuesta 50 centavos de dlar.
Antes de la nueva taza llamada TROF, la compaa ofreca la llamada Bang,
la cual haba sido rediseada tres veces a efecto de maximizar el nmero de
unidades que se podan meter en una plataforma de carga. Al inicio slo ca-
ban 864 tazas. Un rediseo aadi un reborde inferior parecido al que tienen
las macetas, de modo que se podan meter 1 280 tazas en cada plataforma.
Otro rediseo cre una taza menos alta y con un asa diferente, lo cual permiti
meter 2 024 tazas en una plataforma. Estos cambios redujeron los costos de
embarque en 60 por ciento.
La versin ms reciente de la taza de caf de 50 centavos resulta incluso ms
til porque se le ha hecho una pequea muesca en la base para que el agua no se
encharque dentro del reborde cuando est dentro de la lavavajillas. Gracias a otras
anaciones se ha optimizado la velocidad con la cual las tazas pasan por las mqui-
nas que las fabrican y tambin permiten que IKEA meta un gran nmero de stas en
los hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de coccin. Algunos cambios sen-
cillos en la forma de la taza han reducido sustancialmente el costo de produccin y han
creado ms valor para los clientes que compran esta simple taza de caf de 50 centavos.
La esencia de la administracin de operaciones es crear gran valor para el cliente, al
mismo tiempo que se disminuye el costo de entrega del bien o el servicio.
1
Global
4 seccin 1 ESTRATEGIA
Si usted quiere ser un magnfco administrador, los temas de este libro tienen enorme importancia para
que pueda alcanzar su meta. No importa si la economa est en auge o en recesin, la entrega de los bie-
nes y los servicios de una empresa con la mayor efcacia es fundamental para su supervivencia. Adems,
si piensa que este libro slo habla de manufactura y se dirige a personas que trabajan en una fbrica, se
llevar una enorme sorpresa cuando descubra ms de este fascinante campo.
En su nivel ms bsico, la administracin de operaciones y suministro (AOS) trata de cmo desem-
pear el trabajo de forma expedita, efciente, sin errores y a bajo costo. En el contexto de este libro, los
trminos operaciones y suministro adquieren un signifcado especial. Operaciones se refere a los pro-
cesos que se emplean para transformar los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios
que desean los clientes. Suministro se refere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que
entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa. Vase el caso de una simple fbrica que
produce pelotas de golf. Los proveedores proporcionan a la fbrica caucho, corcho y otros materiales y
sta, por medio de una serie de procesos de transformacin, produce pelotas de golf. Estas pelotas pasan
por un sistema de distribucin diseado para suministrarlas a los establecimientos detallistas, donde se
les venden a los clientes. Luego entonces, cuando se utiliza el trmino administracin de operaciones y
suministro se trata de este sistema integral que, en un extremo coordina la compra de materiales a los
proveedores y, en el otro, suministra las pelotas de golf a los establecimientos minoristas donde sern
compradas por los clientes.
Los temas de este libro incluyen los que se considera que deben entender todos los administradores.
Todos ellos deben comprender los principios bsicos que rigen el diseo de los procesos de transforma-
cin, lo cual incluye comprender cmo se organizan diferentes tipos de procesos, cmo se determina la
capacidad de un proceso, cunto tiempo debe tardar un proceso en fabricar una unidad y cmo se vigila
la calidad de un proceso. Las refneras de petrleo, las fbricas de automviles, los fabricantes de compu-
tadoras y de productos alimenticios usan distintos tipos de procesos de produccin. Por otra parte, los
servicios, como los que brindan las compaas de seguros, los restaurantes de comida rpida y los cen-
tros de llamadas, estn organizados de formas particulares. Adems de comprender cmo se organizan
los procesos dentro de estas operaciones, otra serie importante de temas se refere a cmo estas opera-
ciones son abastecidas. Los componentes y las materias primas deben entrar y salir de estas operaciones.
Del lado de las entradas es preciso coordinar a los proveedores de modo que las cantidades correctas de
materiales y otros bienes estn disponibles. Del lado de las salidas, o el lado del cliente, los productos
terminados suelen ser distribuidos por medio de una compleja red de centros de distribucin y detallistas.
Algunas de las actividades del suministro son decidir dnde ubicar las instalaciones, el abastecimiento y
la subcontratacin (outsourcing) estratgicos de los materiales y los servicios y la administracin de los
inventarios de los suministros.
En la actualidad, las compaas han descubierto que la buena administracin de las operaciones y
el suministro es esencial para su xito. Un dlar o un euro ahorrados en la forma en que se produce o
distribuye un producto representa directamente un dlar o un euro extra de utilidad. Qu otra rea pue-
de decir lo mismo? Si Marketing vende productos por valor de un dlar o un euro extra, la utilidad slo
refeja un pequeo porcentaje de ello. Si Finanzas encuentra la manera de obtener un % extra sobre una
inversin, para cuando el costo extra de procurar la inversin, administrar la transaccin y contabilizar
la inversin se realiza, el rdito restante ser muy poco como para refejarse en una mayor utilidad. La
administracin de operaciones y suministro se concentra en las acciones para proporcionar servicios y
productos. Hacerlo a bajo costo, con una calidad de servicio que satisfaga las expectativas del cliente, es
esencial para el xito de la empresa.
En este captulo se estudia el caso de compaas que han tenido mucho xito, en gran medida, gracias
a una estupenda administracin de las operaciones y el suministro. IKEA, el detallista sueco de produc-
tos para el hogar que se presenta en la descripcin inicial, es un modelo de efciencia en sus operaciones
y suministro. Sus productos son diseados de modo que se puedan producir, vender en el mercado deta-
llista en sus supertiendas y entregar al cliente con rapidez y a un costo muy bajo. En la siguiente seccin
se aborda el tema de Progressive Insurance, una compaa de servicios. Su uso innovador de Internet y
sus agentes mviles de reclamaciones han dado a la empresa una ventaja competitiva sustantiva gracias
a la innovadora administracin de sus operaciones y suministro.
LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Y SUMINISTRO:
UNA RESPONSABILIDAD CRTICA DE TODO ADMINISTRADOR
Cadena
de suministro
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 5
CASO: PROGRESSIVE INSURANCE
Considrese el caso de Progressive Insurance, una aseguradora del ramo de automviles que tiene su
domicilio en Mayfeld Village, Ohio. En 1991, la compaa registr ventas del orden de 1 300 millones
de dlares. Para 2006, la cifra haba subido a 14 500 millones. Qu estrategias novedosas emple esta
aseguradora para multiplicar por once veces su crecimiento en poco ms de un decenio? Estaba posi-
cionada en un sector de gran crecimiento? Encontr un nuevo producto en los seguros? Se diversifc a
nuevos negocios? Se globaliz? Contrat a una nueva fuerza de ventas ms agresiva? Creci en razn
de adquisiciones o de ingeniosos planes de marketing? No hizo nada de lo anterior. Durante aos, Pro-
gressive no se hizo mucha publicidad y algunas de sus campaas fueron un notorio fracaso. No devel un
montn de nuevos productos ni creci a expensas de sus mrgenes de utilidad, a pesar de que estableci
precios bajos.
Una medida clave que aclara lo que hizo Progressive es la razn combinada (gastos y pagos de recla-
maciones dividido entre las primas de los seguros), la cual mide el desempeo fnanciero del sector de
los seguros. La mayora de las aseguradoras de autos tienen una razn combinada que fucta en torno
a 102%, es decir, registran una prdida de 2% sobre sus actividades de suscripcin y la recuperan con el
ingreso de sus inversiones. De otra parte, la proporcin combinada de Progressive tiene una fuctuacin
del orden de 96%. La compaa no slo ha registrado un enorme crecimiento, sino que ahora ocupa el
tercer lugar entre las aseguradoras ms grandes del pas y tambin ha sido rentable.
El secreto del xito de Progressive es muy simple. Ha operado mejor que sus competidores. Al ofre-
cer precios ms bajos y mejor servicio que sus rivales, la aseguradora simplemente les rob a sus clientes.
Lo que permiti que esta aseguradora tuviera mejores precios y servicios fueron las innovaciones en las
operaciones, una nueva forma mejorada de desarrollar el trabajo diario de asegurar automviles.
Progressive advirti que quiz la nica manera de poder competir con compaas mucho ms gran-
des era cambiar efectivamente las reglas del juego de los seguros. La compaa introdujo lo que llama
Respuesta Inmediata para el manejo de reclamaciones; o sea que el reclamante puede llamar por telfono
a un representante de Progressive las 24 horas del da y ste programar una cita para que el ajustador
inspeccione el vehculo. Los ajustadores ya no trabajan en ofcinas de 9 a 5, sino que laboran en camione-
tas mviles de reclamaciones. En lugar de que un ajustador tarde entre 7 y 10 das para acudir a ver un ve-
hculo, la meta de Progressive ahora es de slo 9 horas. El ajustador no slo inspecciona el vehculo, sino
que tambin estima ah mismo el costo de los daos y, de ser posible, gira un cheque en ese momento.
La primera semana de cada mes, los titulares de la primera
pgina de The Wall Street Journal anuncian la cifra vigente
del ndice de los gerentes de compras (IGC). Qu representa
este ndice? Por qu es tan importante para los economistas?
Cul es su relacin con el estudio de la administracin de
operaciones?
El Institute for Supply Management (ISM: http://www.ism.ws)
ha calculado este ndice desde 1931. Es similar al promedio in-
dustrial del Dow Jones, pero en lugar de medir las alzas y las
bajas de diversas acciones, el IGC mide los movimientos de la
manufactura en Estados Unidos. El ndice se calcula utilizando
una serie de medidas de los nuevos pedidos de manufactura,
el volumen de produccin, las entregas de proveedores, los
niveles de inventarios y el empleo. Los datos son tomados de
una encuesta mensual aplicada por el ISM.
El IGC es un indicador fundamental de la actividad econmi-
ca. Un ndice por encima de 44.5%, durante un periodo, indica
que la economa entera, o el producto interno bruto (PIB), se
est expandiendo en trminos generales y un IGC por debajo
de 44.5% seala que el PIB est bajando en trminos genera-
EL NDICE DE LOS GERENTES DE COMPRAS (IGC)
les. Lo mucho que se distancie de 44.5% indica la fuerza de la
expansin o su descenso.
El indicador se calcula con base en los niveles de actividad
de algunas funciones que se estudian en la administracin de
operaciones. Se estudiar cmo se tramitan los pedidos de
manufactura, cmo se toman las decisiones relativas al volu-
men que se puede procesar, la coordinacin de las entregas
de los proveedores, la administracin de inventarios y la pro-
gramacin de la fuerza de trabajo.
ndice de los gerentes de compras
65
55
45
35
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Servicio
6 seccin 1 ESTRATEGIA
Servicio
Servicio
El enfoque tiene muchos benefcios. Los reclamantes reciben un servicio ms expedito con menos
molestias y eso signifca que disminuye la probabilidad de que abandonen a Progressive debido a una
experiencia insatisfactoria con su reclamacin. El hecho de haber acortado el tiempo del ciclo ha redu-
cido los costos de la compaa enormemente. El costo de tener guardado un vehculo accidentado o de
alquilar un auto sustituto durante un da es del orden de 28 dlares, cifra aproximadamente igual a la
utilidad esperada por la emisin de una pliza semestral. Esto se traduce en un ahorro que no es difcil
de calcular en el caso de una compaa que maneja ms de 10 000 reclamaciones diarias. Otros benef-
cios para Progressive son una mayor capacidad para detectar fraudes (porque es ms fcil efectuar una
investigacin del accidente antes de que las huellas del choque se borren y de que los testigos abandonen
el lugar), costos de operaciones ms bajos (porque se requieren menos personas para tramitar las recla-
maciones) y la reduccin de los pagos de las reclamaciones (porque los reclamantes suelen aceptar menos
dinero si se les entrega ms pronto y con menos molestias).
Sin embargo, ninguna innovacin sola proporciona una ventaja duradera. Adems de su Respuesta
Inmediata, Progressive ha introducido un sistema que permite a los clientes llamar a un nmero 800 o
visitar su sitio Web y, proporcionando ah un poco de informacin, comparar las tarifas de la compaa
con las de tres de sus competidores. Dado que el sector de los seguros est regulado, las tarifas son re-
gistradas ante las autoridades estatales que se ocupan de los seguros. La compaa tambin prepar una
mejor forma para evaluar el perfl de riesgo del solicitante y, con ella, calcular la tarifa correcta para la
cotizacin. Cuando Progressive vio que la califcacin crediticia del solicitante era un buen indicador
de comportamiento responsable del conductor, cambi su proceso de solicitud. Ahora, su sistema de
computadora automticamente se conecta con una agencia de crdito y la califcacin crediticia del
solicitante es incluida como factor de los clculos del precio. Una cotizacin ms exacta se traduce en
una mayor utilidad en la emisin. Si se renen todas estas mejoras, el crecimiento notable de Progressive
resulta enteramente comprensible.
EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR
Si se comparan con la mayora de otros caminos que siguen los administradores para tratar de estimular
el crecimiento (por ejemplo, inversiones en tecnologa, adquisiciones y grandes campaas de mercado),
las innovaciones en las operaciones son relativamente confables y baratas. Como estudiante de negocios,
usted est en el lugar perfecto para encontrar ideas innovadoras para las operaciones. Usted entiende el
panorama de todos los procesos que generan los costos y sustentan el fujo monetario esencial para la
viabilidad de la empresa a largo plazo.
En este libro, conocer los conceptos y los instrumentos que estn empleando las compaas de todo
el mundo para crear operaciones efcientes y efcaces. Eficiencia signifca hacer algo al costo ms bajo
posible. Ms adelante en el libro se defnir el trmino con ms detalle, pero en trminos generales la
meta de un proceso efciente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad po-
sible de insumos. Eficacia signifca hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para la
compaa. Cuando se maximiza la efcacia y la efciencia al mismo tiempo muchas veces surgen confic-
tos entre las dos metas. En la vida, se encuentran estos retos todos los das. En el mostrador de servicios
al cliente de una tienda o banco de la localidad, ser efciente signifca utilizar la menor cantidad posible
de personas en el mostrador. Sin embargo, ser efcaz signifca minimizar la cantidad de tiempo que los
clientes deben esperar en la fla. El concepto de valor est ligado a la efciencia y la efcacia, y, metaf-
ricamente, se puede defnir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un
mejor automvil sin cambiar el precio, habr un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente
un auto mejor a un precio ms bajo, el valor aumentar mucho. Un objetivo central de este libro es de-
mostrar que una administracin inteligente puede alcanzar grados muy altos de valor.
Adems de su importancia para la competitividad de las compaas, algunas de las razones para
estudiar AOS son:
Los estudios en negocios no estarn completos sin el conocimiento de los enfoques mo- 1.
dernos para administrar operaciones. Toda organizacin ofrece un producto o servicio y,
por lo tanto, los estudiantes deben quedar expuestos a los enfoques modernos para hacerlo con
efectividad. Es ms, ahora las organizaciones que contratan a los graduados de negocios esperan
que hablen con conocimiento de muchos de los temas que abarca este campo. Esto ha ocurrido
desde hace mucho tiempo en la manufactura, pero est adquiriendo la misma importancia en los
servicios, tanto pblicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas para reinventar el gobierno
recurren ostensiblemente a la administracin de la cadena de suministro, la administracin por
calidad total, la reingeniera de procesos de la compaa y los conceptos de la entrega justo a
tiempo que estn dentro del mbito de la AOS.
Eficiencia

Eficacia
Valor
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 7
La administracin de operaciones y suministro ofrece un camino sistemtico para analizar 2.
los procesos de la organizacin. La AOS recurre al pensamiento analtico para manejar proble-
mas del mundo real. Agudiza la comprensin del mundo que nos rodea, independientemente de que
se hable de cmo globalizarnos o de cuntas flas debe haber en la ventanilla del cajero del banco.
La administracin de operaciones y suministro ofrece interesantes oportunidades para 3.
hacer carrera. Las oportunidades pueden ser en la supervisin directa de las operaciones o
en puestos administrativos especializados en AOS como la administracin de la cadena de su-
ministro, las compras y el aseguramiento de la calidad. Adems, los despachos de asesores con
frecuencia reclutan a personas que tienen capacidades slidas en AOS para que trabajen en reas
como la reingeniera de procesos y los sistemas de planeacin de recursos de las empresas.
Los conceptos y los instrumentos de la AOS son muy utilizados en la administracin de 4.
otras funciones de una empresa. Todos los administradores tienen que planear trabajo, con-
trolar la calidad y garantizar la productividad de las personas que supervisan. Otros empleados
deben conocer el funcionamiento de las operaciones para poder desempear sus trabajos con
efectividad.
La administracin de operaciones y suministro (AOS) se entiende como el diseo, la operacin y la
mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa. La
AOS, al igual que el marketing y las fnanzas, es un campo funcional de la empresa que tiene una clara
lnea de responsabilidades administrativas. Este punto es importante porque la administracin de ope-
raciones y suministro muchas veces se confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia de la
administracin (IO/CA) y la ingeniera industrial (II). La diferencia esencial es que la AOS es un campo
Administracin
de operaciones
y suministro (AOS)
QU QUIERE DECIR ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?
EFICIENCIA: LO QUE CUENTA SON LOS DETALLES
Conseguir que los pasajeros suban con rapidez a un avin
afecta mucho los costos de una lnea area. Southwest dice
que si sus tiempos de abordaje se incrementaran 10 minutos
por vuelo, necesitara 40 aviones ms, con un costo de 40 mi-
llones de dlares cada uno, para tener el mismo nmero de
vuelos que opera en la actualidad.
No todas las innovaciones del sector de las lneas areas pro-
vienen de Southwest. America West, con la ayuda de investi-
gadores de la Universidad Estatal de Arizona, ha creado un in-
novador sistema de abordaje llamado la pirmide invertida.
Los primeros pasajeros de clase econmica que suben al avin
son los que tienen asientos de ventanilla en la parte media y
la trasera del avin. A continuacin, America West va llenan-
do el avin gradualmente, dando prioridad a las personas que
tienen asientos de ventana o en la parte trasera y, por ltimo,
sube a las personas que tienen asiento junto a los pasillos del
frente. Esto contrasta con el enfoque que utilizan muchas l-
neas areas que simplemente suben a los pasajeros de todos
los asientos, empezando por la parte trasera del avin y avan-
zando hacia el frente.
Ahora, el tiempo que los pasajeros tardan en abordar un avin
es un poco ms del doble que en 1970, segn estudios efec-
tuados por Boeing Co. Un estudio realizado a mediados de la
dcada de 1960 arroj que 20 pasajeros abordaban un avin
por minuto. Hoy en da, la cifra ha bajado a nueve por minuto,
porque los pasajeros cargan equipaje de mano ms pesado.
Tanto Boeing como Airbus, los dos fabricantes de aviones co-
merciales ms importantes, estn trabajando en la posibilidad
de mejorar el tiempo de abordaje como punto de ventas.
I N N O V A C I N
Crear
un orden
El sistema de la pirmide
invertida de America West
establece que primero deben
abordar el avin los pasajeros
de clase turista que ocupan
los asientos de ventanilla
de la fla de atrs
Fuente: Interfaces, mayo/junio
de 2005, p. 194.
Orden del abordaje
Primeros ltimos
Interfuncional
8 seccin 1 ESTRATEGIA
de la administracin, mientras que la IO/CA representa la aplicacin de mtodos cuantitativos para la
toma de decisiones en todos los campos y la II es una disciplina de la ingeniera. Por lo tanto, si bien
los administradores de operaciones y suministro utilizan los instrumentos de la IO/CA para la toma de
decisiones (como la programacin de una ruta crtica) y se ocupan de muchos de los mismos temas que
la II (como la automatizacin de la fbrica), la funcin administrativa de la AOS aclara la diferencia de
otras disciplinas.
Como muestra la ilustracin 1.1, la AOS se refere a la administracin del sistema completo que
produce un bien o entrega un producto. La produccin de un artculo, como un telfono celular, o la
prestacin de un servicio, como una cuenta de telfono celular, implica una serie compleja de procesos
de transformacin. La ilustracin 1.1 presenta una red de suministro de un fabricante de equipo original
(FEO), como Nokia, el fabricante fnlands de telfonos celulares. De hecho deben ocurrir muchas trans-
formaciones para fabricar los telfonos y poder hacerlos llegar al cliente. Por ejemplo, los proveedores
compran materias primas y producen partes para el telfono. La planta manufacturera de Nokia integra
estas partes y arma los distintos modelos de telfonos celulares que son tan populares. Recibe, por Inter-
net, los pedidos de los telfonos que colocan los distribuidores, intermediarios y almacenes ubicados en
todo el mundo. Los detallistas locales trabajan directamente con los clientes para abrir y administrar las
cuentas de los telfonos celulares. La AOS se encarga de administrar todos estos procesos individuales
de forma tan efectiva como puede.
Cadena de suministro de un fabricante tpico de equipo original
ilustracin 1.1
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
Cliente
E3
E3
E2
E2
E3
E3
E3
E2 E3 E1
E1
E1
E2
E2
E3
Proveedor
del estrato 1
Proveedores
de los estratos 2 y 3
Compaa
de manufactura
FEO
Sitio Web
Almacn
Detallista
Detallista
Detallista
Negociante
Distribuidor
Fuerza de ventas directas
Como muestra este esquema, una cadena de valor no es una serie lineal simple de conexiones. Por lo general implica
una serie compleja de interacciones de negocios y confguraciones de canales. La Web es una tecnologa clave que permite
una comunicacin efciente a lo largo de toda la cadena.
Global
PROCESOS DE TRANSFORMACIN EN LA CADENA DE SUMINISTRO
Los procesos de transformacin son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de transforma-
cin utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una
materia prima, un cliente o un producto terminado de otro sistema. La ilustracin 1.2 contiene algunos
ejemplos de distintos tipos de procesos de transformacin en campos tan variados como los servicios
mdicos, la educacin y las tiendas minoristas. En general, los procesos de transformacin se pueden
clasifcar de la siguiente manera:
Fsicos (como la manufactura).
De ubicacin (como el transporte).
De intercambio (como las ventas al detalle).
De almacenaje (como en los almacenes).
Proceso
de transformacin
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 9
Fisiolgicos (como en los servicios mdicos).
Informativos (como en las telecomunicaciones).
Estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, una tienda de departamentos
puede 1) permitir a los compradores comparar precios y calidad (informativo), 2) llevar inventarios de
artculos hasta que stos se necesiten (almacenamiento) y 3) vender bienes (intercambio).
La administracin de operaciones y suministro trata de cmo disear estos procesos de transforma-
cin. En el contexto de las cadenas de suministro, la ilustracin 1.3 describe algunos procesos especiali-
zados dentro de las distintas partes de la cadena de suministro. Las compaas se esfuerzan por encontrar
la mejor manera de desempear cada tarea o, como suele decirse, las mejores prcticas. Cada funcin
se puede desempear de distintas maneras y se presentan muchos retos importantes en el desempeo que
es preciso considerar. Por ejemplo, los procesos de abastecimiento se referen a la forma en que una com-
Relaciones de insumos-transformacin-producto para sistemas tpicos
ilustracin 1.2
S
I
R
F() ()

P

Hospital Pacientes Mdicos, enfermeras,

suministros mdicos,
equipo
Atencin mdica
(fisiolgica)
Individuos sanos
Restaurante Clientes
hambrientos
Comida, chef,
meseros, ambiente
Alimentos bien sazonados
y servidos correctamente,
ambiente agradable (fsica
e intercambio)
Comensales
satisfechos
Fbrica de
automviles
Acero laminado,
partes de motor
Herramientas,
equipamiento,
obreros
Fabricacin y armado de
autos (fsica)
Automviles de
gran calidad
Instituto o
universidad
Graduados de
enseanza
media superior
Profesores, libros, aulas Impartir conocimiento y
habilidades (informativa)
Individuos
con estudios
Tienda de
departamen-
tos
Compradores Vitrinas, existencias de
bienes, dependientes
Atraer a compradores, pro-
mover productos, surtir
pedidos (intercambio)
Ventas a clientes
satisfechos
Centro de
distribucin
Unidades que
se tienen en
existencias
(SKUs)
Cajones para
almacenar,
seleccionadores
de existencias
Almacenaje
y redistribucin
Entrega expedita,
disponibilidad
de SKUs
Lnea area Viajeros Aviones, tripulaciones,
sistemas de
programacin/
expedicin de boletos
Transporte a un destino Transporte seguro
y puntual al
destino
Procesos de la cadena de suministro en la administracin de operaciones y suministro ilustracin 1. 3
Procesos
de produccin
Procesos
de distribucin
Procesos
de servicios
Procesos de
abastecimiento
Procesos
de logstica
Procesos
de logstica
10 seccin 1 ESTRATEGIA
paa compra las materias primas y otros bienes necesarios para apoyar los procesos de fabricacin y
servicios. Los procesos de abastecimiento (una forma elegante de decir compras) van desde los artculos
que se adquieren por licitacin hasta los que simplemente se compran por catlogo. Los mejores procesos
dependern de factores como el volumen, el costo y la velocidad de entrega.
Los procesos logsticos se referen a las distintas maneras de trasladar ese material. En este caso,
existen varios enfoques para mover los bienes, desde el uso de barcos, camiones y aviones hasta la en-
trega en mano. Por lo general se utilizan combinaciones, por ejemplo, en el traslado de China a Estados
Unidos el artculo viaja por barco, a continuacin es descargado en un puerto de ingreso y, de ah, es
transportado por camin a su destino fnal. De nueva cuenta, el mejor proceso depende de factores como
el volumen, el costo y la velocidad de transporte. Los procesos para trasladar los materiales a procesos
de manufactura o servicios se conocen como la logstica interna y el movimiento a los centros de dis-
tribucin es la logstica externa.
Los procesos de distribucin estn relacionados con las funciones del almacn. Algunos de ellos son
el almacenaje del material, la forma en que ste es recogido y empacado para su entrega, y los mtodos
para moverlo en el interior del almacn. Estas funciones pueden ser procedimientos manuales simples
o sistemas altamente automatizados con robots y sistemas de bandas. Los procesos del abastecimiento,
la logstica y la distribucin enlazan los elementos de la cadena de suministro y deben estar muy bien
coordinados para que sean efectivos.
Los procesos de produccin y servicios se vinculan con la produccin de los bienes y los servicios
que desean diferentes clases de consumidores. La enorme variedad de productos que se requieren deriva
en muchos tipos diferentes de procesos que, por ejemplo, van desde lneas de ensamble para grandes
volmenes hasta centros de trabajo muy fexibles donde se fabrican los bienes. Por otro lado, en el caso
de los servicios, los procesos van desde el trabajo efectuado en el pequeo despacho de un arquitecto hasta
los procesos de gran volumen que se requieren en un centro global de llamadas.
DIFERENCIAS ENTRE LOS SERVICIOS Y LOS BIENES
Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco. La primera es que un servicio es
un proceso intangible que no se puede pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un
proceso y tiene dimensiones fsicas. La diferencia tiene implicaciones muy importantes para la empre-
sa, porque una innovacin en los servicios, a diferencia de una innovacin en un producto, no se puede
patentar. Por lo tanto, la compaa que tiene un nuevo concepto se debe expandir con rapidez antes de
que los competidores copien sus procedimientos. La intangibilidad de los servicios tambin representa
un problema para los clientes porque, a diferencia de lo que ocurre con un producto material, ellos no lo
pueden probar antes de la compra.
La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el cliente para ser un
servicio. La interaccin puede ser breve, pero debe existir para que el servicio se lleve a cabo. Donde se
requiere de un servicio frente a frente, las instalaciones del servicio deben estar diseadas de modo que se pue-
da tratar con el cliente. Por otro lado, los bienes suelen producirse en unas instalaciones donde no entra el
cliente. Se pueden fabricar conforme a un programa de produccin que sea efciente para la compaa.
La tercera es que los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras como las de los cajeros
automticos y las tecnologas de la informacin, como las mquinas contestadoras y los intercambios au-
tomatizados de Internet, son inherentemente heterogneos, o sea que varan de un da a otro, o tal vez de
una hora a otra, en funcin de las actitudes del cliente y de los servidores. Por lo tanto, incluso en el caso
de trabajos muy sujetos a un guin, como ocurre en los centros de llamadas, sos pueden tener resultados
imprevisibles. En cambio, los bienes se pueden producir de modo que se sujeten a especifcaciones muy
estrictas, da tras da, con una variacin prcticamente nula. En caso que se produzca un bien defectuoso,
ste puede ser reparado o desechado.
La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del tiempo y, a
diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. En el caso de un vuelo de avin o un da en el campus
es imposible hacer una devolucin de la semana pasada.
En quinto lugar, las especifcaciones de un servicio son defnidas y evaluadas en forma de un paquete
de caractersticas que afectan los cinco sentidos. Las cuales son:
Una instalacin de soporte (ubicacin, decoracin, distribucin, idoneidad arquitectnica, equi-
pamiento de apoyo).
Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraa
el servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 11
Servicios explcitos (capacitacin del personal de servicio, consistencia en la prestacin del servi-
cio, acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duracin del mismo).
Servicios implcitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones, priva-
cidad y seguridad, y comodidad).
EL CONTINUO DE LOS BIENES-SERVICIOS
Casi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios, como muestra la ilustra-
cin 1.4, ordenados a lo largo de un continuo de bienes puros a servicios puros. El continuo capta el
enfoque central del negocio y los espacios que separan a las empresas que slo fabrican productos de las
que slo brindan servicios. Las industrias dedicadas a los bienes puros ahora son negocios de mercancas
con mrgenes muy bajos y, para poder diferenciarse, muchas veces aaden algunos servicios. Por ejem-
plo, brindar apoyo para los aspectos logsticos del almacenaje de los bienes, mantener amplias bases de
datos con informacin y brindar asesora.
Los proveedores de bienes bsicos de por s incluyen un importante componente de servicio como
parte de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes de automviles proporcionan un extenso servicio de
distribucin de refacciones para apoyar a los talleres de reparacin de los distribuidores.
Los prestadores de servicios bsicos deben integrar algunos bienes tangibles. Por ejemplo, una com-
paa de televisin por cable debe proporcionar servicios de conexin y reparacin al cable, as como
convertidores para el cable de alta defnicin. Los servicios puros, como los que ofrecera un despacho de
asesora fnanciera, pueden necesitar poco en el modo de facilitar bienes, pero los que usan (como libros
de texto, referencias de profesionales y hojas de clculo) son fundamentales para su desempeo.
EL CRECIMIENTO DE LOS SERVICIOS
La ilustracin 1.5 muestra con claridad el predominio de los servicios en las economas de todo el mun-
do. Si primero se observa el caso de Estados Unidos, se ver que, en 1800, 90% de la poblacin econ-
micamente activa (PEA) trabajaba en el campo, ocupada en la produccin agrcola. En la actualidad slo
3% de dicha poblacin participa en tal produccin. Esto representa un incremento de la productividad
que se ha multiplicado por ms de un milln en unos 200 aos. La manufactura
lleg a su cspide en la dcada de 1950 y, en razn de la automatizacin y la sub-
contratacin, ahora slo emplea alrededor de 27% de la PEA de Estados Unidos.
El viraje hacia los servicios no es un fenmeno limitado a Estados Unidos
ni un fenmeno de los pases desarrollados; la grfca muestra a las primeras
10 naciones del mundo clasifcadas con base en el tamao de su PEA: China
representa 21% de la PEA mundial, mientras que Alemania representa 1.4%. El
sector chino de los servicios ha registrado un incremento de 191% en los pasados
25 aos. El sector alemn de los servicios ha registrado un incremento de 44% en
los ltimos 25 aos. El viraje a los servicios representa la mayor fuerza de trabajo
migratorio registrada en la historia de la humanidad. Las comunicaciones globa-
les, el crecimiento de los negocios y la tecnologa, la urbanizacin y la mano de
obra barata en los pases en desarrollo explican este enorme cambio. El mundo
se est convirtiendo en un colosal sistema de servicios, compuesto por seis mil
millones de personas, millones de negocios y millones de productos tecnolgicos
conectados a redes de servicios.
Dos importantes bancos europeos ofrecen un ejemplo
del crecimiento del sector de los servicios en el mundo.
Procesos de la cadena de suministro en la administracin de operaciones y suministro ilustracin 1.4
Bienes puros
Productos alimenticios
Productos qumicos
Libros publicados
Bienes bsicos
Electrodomsticos
Sistemas de
almacenamiento de datos
Automviles
Servicios bsicos
Hoteles
Lneas areas
Proveedores de servicios
de Internet
Servicios puros
Enseanza
Consultas mdicas
Asesora fnanciera
Buenos Servicios
Fuente: Anders Gustofsson y Michael D. Johnson, Competing in a Service Economy (San Francisco: Jossey-Bass, 2003), p. 7.
12 seccin 1 ESTRATEGIA
Qu hacen las personas que dedican su carrera a la administracin de operaciones y suministro? Muy
sencillo: se especializan en administrar la produccin de bienes y servicios. Existen infnidad de empleos
para las personas que lo hacen bien, porque el xito a largo plazo de toda organizacin depende de que
esta actividad fundamental sea desempeada con efectividad.
Es interesante comparar los empleos, en cuanto al nivel de ingreso, de la administracin de operacio-
nes y suministro con los de marketing y fnanzas. En muchos empleos de marketing el nivel de ingreso
se concentra realmente en vender productos o en administrar las ventas de los productos. Estas personas
estnenlalneadelfrente,tratandodevenderlosproductosaposiblesclientes.Unaparteimportante
desuingresoconfrecuenciadependerdelascomisionessobreesasventas.Elniveldeingresosenlos
empleosenfnanzas(ycontabilidad),muchasvecesestengrandesdespachosdecontadorespblicos.
Estosempleossuelenimplicarmuchotrabajodeescritorio,auditandotransacciones,paraconfrmarla
exactituddelosestadosfnancieros.Otrasasignacionesincluiranelanlisisdelastransaccionespara
comprendermejorloscostosasociadosalnegocio.
Comparelosempleosenmarketingyfnanzasconlosdelaadministracindeoperacionesysumi-
nistro.Elgerentedeoperacionesysuministrotrabajaconlagenteparaencontrarlamejormanerade
entregarlosbienesyserviciosdelaempresa.Porsupuestoquetrabajanconlagentedemarketing,pero
enlugardeestardelladodelasventas,seencuentrandelladodelascompras,tratandodeescogerlos
mejores materiales y de contratar a los mejores talentos. Utilizan los datos que genera el personal de
fnanzasyanalizanlosprocesosparaencontrarlamejormaneradehacerlascosas.Losempleosenla
administracindelasoperacionesysuministrorequierendelaparticipacin,detrabajarconotrasper-
sonasydeencontrarlamejormaneradehacerlascosas.
Acontinuacinsepresentanalgunosempleostpicosdelaadministracindeoperacionesysuminis-
tro,alniveladministrativoydestaff:
Crecimientointernacionaldelosservicios
ilustracin 1. 5
Porcentaje Crecimiento
de la PEA Porcentaje de Porcentaje de Porcentaje de de los servicios
Pas mundial agricultura manufactura servicios en 25 aos
China 21.0% 50.0% 15.0% 35.0% 191.0%
India 17.0 60.0 17.0 23.0 28.0
Estados Unidos 4.8 3.0 27.0 70.0 21.0
Indonesia 3.9 45.0 16.0 39.0 35.0
Brasil 3.0 23.0 24.0 53.0 20.0
Rusia 2.5 12.0 23.0 65.0 38.0
Japn 2.4 5.0 25.0 70.0 40.0
Nigeria 2.2 70.0 10.0 20.0 30.0
Bangladesh 2.2 63.0 11.0 26.0 30.0
Alemania 1.4 3.0 33.0 64.0 44.0
Manufactura,
27.0%
Agricultura,
3.0%
Servicios,
70.0%
Mano de obra empleada en la agricultura,
los bienes y los servicios en Estados Unidos
CARRERAS EN LA AOS
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 13
Gerente de planta. Supervisa a los trabajadores y los recursos materiales (inventario, equipo y
tecnologa de la informacin) que se requieren para fabricar el producto de la organizacin.
Administrador de hospital. Supervisa la administracin de los recursos humanos, la contratacin
de personal y las fnanzas de una instalacin dedicada a los servicios mdicos.
Gerente de sucursal (banco). Supervisa todos los aspectos de las operaciones fnancieras de una
sucursal.
Gerente de tienda de departamentos. Supervisa todos los aspectos de la contratacin de personal
y del servicio al cliente en una tienda.
Gerente de centro de llamadas. Supervisa la contratacin de personal y las actividades del servi-
cio a clientes en un centro de llamadas.
Gerente de cadena de suministro. Negocia contratos con vendedores y coordina el fujo de los
materiales que entran al proceso de produccin y el embarque de los productos terminados a los
clientes.
Gerente de compras. Administra los aspectos diarios de las compras, como la facturacin y el
seguimiento.
Analista de mejoras a los procesos del negocio. Aplica los instrumentos de la produccin esbelta
para reducir el tiempo del ciclo y para eliminar los desperdicios en un proceso.
Gerente de control de calidad. Aplica tcnicas de control estadstico de la calidad, como muestras
de aceptacin y grfcas de control de los productos de la empresa.
Gerente de mejoras de la produccin esbelta. Capacita a los miembros de la organizacin en los
mtodos de la produccin esbelta y las mejoras continuas.
Gerente de proyecto. Planea y coordina las actividades del personal, como el desarrollo de nuevos
productos y nueva tecnologa, y la ubicacin de nuevas instalaciones.
Analista de control de produccin. Planea y programa la produccin diaria.
Gerente de instalaciones. Garantiza que el diseo del edifcio, la distribucin, el mobiliario y
dems equipamiento funcionen con el mximo de efciencia.
DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES
Hasta dnde se puede llegar con una carrera en administracin de operaciones y suministro? Una meta
sera llegar a director general de operaciones de una compaa. El COO (chief operating offcer) trabaja
con el CEO y el presidente de la compaa para determinar cul ser la estrategia competitiva de la em-
presa. Las ideas del COO son fltradas hacia abajo para que lleguen al resto de la compaa. Los COO
determinan la ubicacin de una organizacin, sus instalaciones, los proveedores que utilizar y cmo
se aplicar la poltica de contratacin. Una vez que se han tomado las decisiones bsicas, el personal de
operaciones de niveles ms bajos las pone en prctica. El personal de operaciones trabaja para encontrar
soluciones y, a continuacin, se dedica a resolver el problema. A continuacin se presenta el perfl de
algunos COO y sus responsabilidades actuales.
David Berg, Best Buy International, dirige sus esfuerzos a mejorar la efciencia de las operaciones
de Best Buy en Canad y China, y es el encargado de evaluar nuevas oportunidades de mercado, y de
encabezar el trabajo para las fusiones y las adquisiciones internacionales; as como la integracin
despus de la fusin. Best Buy Co. Inc., no cesa de luchar por crear experiencias superiores para los
clientes en ms de 1 100 tiendas detallistas en Estados Unidos, Canad y China.
Melvin Elias, The Coffee Bean, es el encargado de las funciones de ventas al detalle, fnanzas, pro-
duccin, distribucin, desarrollo del desempeo y marketing. l es fundamental para la formulacin
y la implementacin del plan estratgico de la organizacin y para comunicarlo a toda la compaa.
Derek Gannon, Guardian News & Media (GNM), supervisa todas las funciones de apoyo del ne-
gocio, entre ellas la tecnologa y la TI, la administracin de las instalaciones, los RH y el aprendizaje
y desarrollo. Tambin administrar el proyecto global de la mudanza de GNM a sus nuevas ofcinas
cerca de Kings Cross en 2008.
Anne Stevens, Ford Motor Company de Amrica, es la encargada general de encabezar las ope-
raciones centrales de Ford en Amrica, inclusive el desarrollo de productos, la manufactura y las
compras.
Rodger G. Marticke, FedEx, es el encargado de todas las operaciones en tierra de FedEx en Estados
Unidos, que incluyen ms de 500 instalaciones a lo largo y ancho del pas, las cuales entregan ms
de 2.6 millones de paquetes al da.
La administracin de la cadena de suministro, los servicios y el apoyo son aspectos particularmente
desafantes del puesto de director general de operaciones en compaas innovadoras como Apple. (Vase
biografa de Timothy D. Cook de Apple). Hoy en da existen infnidad de oportunidades para hacer carre-
14 seccin 1 ESTRATEGIA
ra en la administracin de operaciones y suministro porque las compaas estn tratando de aumentar su
rentabilidad mejorando la calidad y la productividad y reduciendo costos. El trabajo de la administracin
prctica del personal se combina con enormes oportunidades para aprovechar las tecnologas ms re-
cientes para desempear la labor en compaas de todo el mundo. Independientemente de la carrera que
usted haga, lo que sepa de administracin de operaciones y suministro ser un gran activo para usted.
Innovacin TIMOTHY D. COOK, DIRECTOR GENERAL DE
OPERACIONES DE APPLE
Timothy D. Cook es el director general de operaciones de
Apple y depende directamente del CEO de la compaa.
Cook es el encargado de todas las ventas y las operaciones de
Apple en el mundo, entre otras la administracin de punta a
punta de la cadena de suministro de Apple, las actividades de
ventas y los servicios, y el apoyo en todos los mercados y pa-
ses. Tambin encabeza la divisin Macintosh de Apple y tiene
un papel central en el desarrollo continuo de las relaciones
estratgicas entre revendedores y proveedores, garantizando
la exibilidad para responder a mercados que son ms exigen-
tes cada vez.
Antes de trabajar en Apple, Cook fue vicepresidente de ma-
teriales corporativos de Compaq, donde era el encargado
de adquirir y administrar todo el inventario de productos de
Compaq. Previo a trabajar en Compaq, Cook fue director ge-
neral de operaciones de la divisin de revendedores de Inte-
lligent Electronics.
Cook tambin trabaj 12 aos en IBM, ms recientemente como
director para el aseguramiento en Norteamrica, donde coor-
din las funciones de manufactura y distribucin de la Compaa
de Computadoras Personales de IBM en Norteamrica y La-
tinoamrica. Cook obtuvo un grado de Maestra en Adminis-
tracin en la Universidad de Duke, con una beca Fuqua, y una
Licenciatura en Ciencias en Ingeniera Industrial en la Univer-
sidad de Auburn.
I N N O V A C I N B I O G R A F A
Fuente: http://www.apple.com/pr/bios/cook.html.
La ilustracin 1.6 contiene una lnea de tiempo de la historia de la AOS. En esta seccin no se pretende
repasar todos los detalles de la AOS porque requerira recorrer la Revolucin Industrial completa. Por el
contrario, el enfoque ser en los principales conceptos de las operaciones que han gozado de popularidad
a partir de la dcada de 1980. En ciertos casos, tambin se explica la relacin que existe entre una idea
presuntamente nueva y otra anterior. (Al parecer no se deja de redescubrir el pasado.)
A fnales de la dcada de 1950 y principios de la de 1960 los estudiosos empezaron a abordar es-
pecfcamente la administracin de operaciones, en lugar de la ingeniera industrial o la investigacin
de operaciones. Algunos autores, como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for Production and
Operations Management, 1957) y Elwood S. Buffa (Modern Production Management, 1961), advirtie-
ron los problemas que afrontaban en comn todos los sistemas de produccin y subrayaron la importan-
cia de ver las operaciones de produccin como un sistema. Tambin hicieron hincapi en la utilidad de
aplicar la teora de la fla de espera, la simulacin y la programacin lineal que, hoy en da, son temas
normales dentro de este campo. En 1973, la primera edicin de este libro de Chase y Aquilano subray la
necesidad de regresar a la administracin y colocarla en la administracin de operaciones. Bob Jacobs
entr al equipo del libro en 1997.
HISTORIA DEL DESARROLLO DE LA AOS
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 15
Resumen de la historia de la AOS
ilustracin 1.6
Drc:u: CoNcrr1o INs1kUMrN1o OkioiN:uok
1910 Principios de la
administracin cientfica
Psicologa industrial
Lnea mvil de montaje
Tamao del lote econmico
Conceptos y prctica formales
del estudio de tiempos
Estudio de movimientos
Grfica de programacin de
actividades
Tamao del lote econmico
aplicado al control de
inventarios
Frederick W. Taylor (Estados Unidos)
Frank y Lilian Gilbreth (Estados Unidos)
Henry Ford y Henry L. Gantt (Estados
Unidos)
F.W. Harris (Estados Unidos)
1930 Control de calidad
Estudios de Hawthorne
sobre la motivacin de los
trabajadores
Muestreo y tablas para el con-
trol estadstico del control de
la calidad
Muestreo de actividades para el
anlisis del trabajo
Walter Shewhart, H.F. Dodge y H.G.
Romig (Estados Unidos)
Elton Mayo (Estados Unidos) y L.H.C.
Tippett (Inglaterra)
1940 Equipos multidisciplinarios
para enfoques de proble-
mas de sistemas complejos
Mtodo Simplex para la progra-
macin lineal
Grupos de investigacin de operacio-
nes (Inglaterra) y George B. Dantzig
(Estados Unidos)
1950-1960 Enorme desarrollo de herra-
mientas para la investiga-
cin de operaciones
Simulacin, teora de la fila de
espera, teora para la toma
de decisiones, programacin
matemtica, programacin
de proyecto para las tcnicas
PERT y CPM
Muchos investigadores de Estados
Unidos y Europa Occidental
1970 Utilizacin generalizada de
las computadoras en los
negocios
Productividad y calidad de
los servicios
Programacin del taller, control
de inventarios, pronsticos,
administracin de proyectos,
MRP
Produccin en masa en el
sector de los servicios
Encabezada por los fabricantes de
computadoras, en particular, IBM:
Joseph Orlicky y Oliver Wight fueron
los principales innovadores del MRP
(Estados Unidos)
Restaurantes McDonalds
1980 Paradigma de la estrategia de
produccin
Produccin esbelta, JIT, TQC
y automatizacin de la
fbrica
Produccin sincronizada
La produccin como
un arma para la competencia
Kanban, poka-yokes, CIM, FMS,
CAD/CAM, robots, etctera.
Anlisis de cuellos de botella,
OPT, teora de las restricciones
Cuerpo docente de Harvard Business
School (Estados Unidos)
Tai-Ichi Ohno de Toyota Motors (Japn),
W.E. Deming y J.M. Juran (Estados
Unidos) y disciplinas de la ingeniera
(Estados Unidos, Alemania y Japn)
Eliyahu M. Goldratt (Israel)
1990 Administracin por lacalidad
total
Reingeniera de los procesos
de la empresa
Calidad six-sigma
Empresa electrnica
Administracin de la cadena
de suministro
Premio Baldrige a la calidad, ISO
9000, desarrollo de la funcin
de la calidad, ingeniera con-
currente y valor, paradigma de
la mejora continua
Paradigma del cambio radical
Instrumentos para mejorar la
calidad
Internet, World Wide Web
SAP/R3, software cliente/
servidor
National Institute of Standards and
Technology, American Society of
Quality Control (Estados Unidos)
e International Organization for
Standardization (Europa)
Michael Hammer y grandes despachos
de asesora (Estados Unidos)
Motorola y General Electric (Estados
Unidos)
Gobierno de Estados Unidos, Netscape
Communication Corporation y
Microsoft Corporation
SAP (Alemania), Oracle (Estados Unidos)
2000 Comercio electrnico
Ciencia de los servicios
Internet, World Wide Web
Aplicacin de la tecnologa de
la informacin para mejorar la
productividad de los servicios
Amazon, eBay, America Online, Yahoo!
FedEx y Schwab, por mencionar
algunos (Estados Unidos)
16 seccin 1 ESTRATEGIA
PRODUCCIN ESBELTA: JIT Y TQC
En la dcada de 1980, las flosofas de la administracin y las tecnologas para la produccin pasaron
por una revolucin. La produccin Justo-a-Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la flosofa de la manu-
factura. El JIT, introducido por los japoneses, consiste en un conjunto integral de actividades que tiene
por objeto la produccin de grandes volmenes utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la
estacin de trabajo justo cuando se necesitan. La flosofa, aunada al control de la calidad total (TQC),
que opera activamente para eliminar las causas de los defectos en los productos, ahora es un pilar fun-
damental de las prcticas de produccin de muchos fabricantes y el
trmino produccin esbelta se utiliza para abarcar este conjunto de
conceptos. El captulo 12 habla de este tema.
Por supuesto que los japoneses no fueron los primeros en desarro-
llar un sistema de produccin efciente y muy integrado. En 1913, Hen-
ry Ford cre la lnea de Montaje para fabricar el automvil llamado
Modelo-T. Ford cre un sistema para fabricar el llamado Modelo-T que
slo estaba limitado por las capacidades de los trabajadores y la tecno-
loga existente. La calidad era un requisito fundamental para Ford. La
lnea no poda avanzar a velocidad constante si no tena siempre buenos
componentes. La entrega puntual tambin era fundamental para Ford;
el deseo de mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupados con
materiales que fuan de forma constante provocaban que la programa-
cin fuese fundamental. El producto, los procesos, los materiales, la
logstica y el personal estaban muy bien integrados y equilibrados en
el diseo y la operacin de la planta.
1
EL PARADIGMA DE LA ESTRATEGIA DE PRODUCCIN
A fnales de la dcada de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard Business School
crearon el paradigma de la estrategia de produccin. El trabajo de los profesores William Abernathy,
Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (fundado en la obra anterior de Wickham Skinner)
giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de produccin podan utilizar las capacidades de sus
fbricas como armas estratgicas para la competencia. La nocin del enfoque en la fbrica y los retos de
la produccin de manufacturas fue central en su razonamiento. Ellos decan que, dado que una fbrica no
puede destacar en todas las medidas de su desempeo, su gerencia debera enfocarse en formular una es-
trategia, creando una fbrica enfocada que desempeara un conjunto limitado de tareas extremadamente
bien. Esto requera de superar retos entre las medidas del desempeo, como costos bajos, gran calidad y
enorme fexibilidad a la hora de disear y administrar las fbricas. Al parecer, Ford se dio cuenta de esto
unos 60 aos antes que los profesores de Harvard.
PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE LOS SERVICIOS
La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las lneas areas hasta los zoolgicos,
con muchos tipos diferentes en medio, impide sealar a un nico pionero o creador que haya tenido
grandes repercusiones en estas reas. No obstante, el enfoque singular de McDonalds tanto para la pro-
ductividad y la calidad ha tenido tanto xito que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento
de cmo brindar un gran volumen de servicios estandarizados.
ADMINISTRACIN POR CALIDAD TOTAL Y CERTIFICACIN DE LA CALIDAD
Otro avance importante fue el enfoque en la administracin por calidad total (TQM) surgido a fnales de
la dcada de 1980 y principios de la de 1990. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de la
calidad planteado por los llamados gurs de la calidad: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran y Philip
Crosby. Es interesante sealar que ellos fueron alumnos de Shewhart, Dodge y Romig en la dcada de
1930 (a veces debe pasar una generacin para que algo prenda). El Baldrige National Quality Award, que
se empez a entregar en 1987, tutelado por el National Institute of Standards and Technology, tambin
ayuda al movimiento de la calidad. Cada Ao, el Premio Baldrige entrega un reconocimiento a las com-
paas por tener sistemas extraordinarios para la administracin de la calidad.
La certifcacin sujeta a las normas ISO 9000, creada por la International Organization for Stan-
dardization, ahora tiene un papel central tratando de establecer normas de calidad para los fabricantes
globales. Muchas compaas europeas imponen a sus proveedores la condicin de cumplir con estas
normas para poder obtener un contrato.
Servicio
Global
INTRODUCCIN AL CAMPO captulo 1 17
REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA
La necesidad de estar esbeltas para ser competitivas durante la recesin econmica mundial de la dcada
de 1990 llev a las compaas a buscar innovaciones en los procesos que utilizan para sus operaciones. El
ttulo del infuyente artculo de Michael Hammer: Aplique la reingeniera al trabajo: no automatice, eli-
mine, publicado en Harvard Business Review, transmite el sabor de la reingeniera de los procesos de la
compaa (RPC). El enfoque pretende efectuar cambios revolucionarios, en lugar de cambios evolutivos
(que por lo habitual postula la TQM). Lo consigue con una concepcin nueva de lo que la organizacin
est tratando de hacer con todos los procesos de la compaa y, a continuacin, eliminando los pasos que
no agregan valor y computarizando los que quedan para as poder alcanzar el resultado deseado.
De hecho, Hammer no fue el primer asesor que planteara la eliminacin de los pasos que no agregan
valor ni la reingeniera de los procesos. A principios del siglo , Frederick W. Taylor plante algunos
principios de la administracin cientfca, los cuales aplicaban el anlisis cientfco a efecto de que no
se desperdiciaran esfuerzos en el trabajo manual. Alrededor de esa poca, Frank y Lillian Gilbreth uti-
lizaron la nueva tecnologa de los tiempos, el cinematgrafo, para analizar diversas operaciones como
la albailera y las operaciones quirrgicas. Muchas de las innovaciones creadas por este matrimonio,
como el estudio de tiempos y movimientos, se siguen utilizando mucho hoy en da.
CALIDAD SIX-SIGMA
Formulada originalmente en la dcada de 1980 como parte de la administracin por calidad total, la ca-
lidad Six-Sigma registr una enorme expansin en la dcada de 1990 cuando se cre un amplio conjunto
de instrumentos de diagnstico. Muchas compaas han enseado estos instrumentos a sus administradores
como parte de los Green and Black Belt Programs (Programas de Cinta Negra y Cinta Verde). En la actua-
lidad, los instrumentos no slo se utilizan para aplicaciones bien conocidas de la produccin de manufactura,
sino tambin a procesos que no son fabriles, como las cuentas por cobrar, las ventas, y la investigacin y
desarrollo. Las compaas han aplicado el Six-Sigma para cuestiones ambientales, de salud y servicios de
seguridad y ahora tambin lo aplican a la investigacin y desarrollo, las fnanzas, los sistemas de informa-
cin, los asuntos legales, el marketing, los asuntos pblicos y los procesos de recursos humanos.
ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE SUMINISTRO
La idea central de la administracin de la cadena de suministro es aplicar el enfoque de un sistema com-
pleto a la administracin del fujo de informacin, materiales y servicios, provenientes de proveedores
de materias primas, mientras pasan por las fbricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor fnal.
Tendencias recientes, como la subcontratacin y la produccin personalizada en masa, estn obligan-
do a las compaas a encontrar vas fexibles para satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es
optimizar las actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante los cambios de
las expectativas de los clientes.
COMERCIO ELECTRNICO
La veloz adopcin de Internet y de la World Wide Web a fnales de la dcada de 1990 fue asombrosa.
El trmino comercio electrnico se refere a la utilizacin de Internet como un elemento esencial para
las actividades de los negocios. Internet se deriva de una red del gobierno llamada ARPANET, que fue
creada en 1969 por el Departamento de la Defensa del gobierno de Estados Unidos. El uso de las pginas
Web, las formas y los buscadores interactivos ha cambiado la manera en que las personas renen infor-
macin, compran y se comunican. Ha cambiado la forma en que los gerentes de operaciones coordinan
y desempean las funciones de produccin y distribucin.
LA CIENCIA DE LOS SERVICIOS
Una respuesta directa al crecimiento de los servicios es la creacin de un importante programa de la
industria y la universidad llamado Service Science Management and Engineering (SSME), el cual pre-
tende aplicar los conceptos ms recientes de la tecnologa de la informacin para seguir mejorando la
productividad de los servicios de las organizaciones basadas en la tecnologa. Una interesante pregunta
planteada por Jim Spohrer, lder del equipo de IBM que inici esta actividad es adnde irn los traba-
jadores cuando mejore la productividad del sector de los servicios? La respuesta breve es a las nuevas
industrias y empresas del sector de los servicios (recuerde que el sector de los servicios es muy diverso
y cada da lo ser ms). Piense en el crecimiento de los servicios de negocios detallistas (franquicias,
comercio electrnico, Amazon, eBay), de comunicacin (telfonos, telfonos mviles, Skype), de trans-
porte (lneas areas, FedEx), de fnanzas (agentes electrnicos de descuento, Schwab), as como de infor-
macin (televisin, CNN, Google). Sin mencionar todos los nuevos servicios en los pases en desarrollo
del mundo. La capacidad creativa del sector de los servicios para crear nuevas industrias y negocios casi
no ha sido explotada.
2
Produccin
personalizada en masa
Skype ofrece un servicio
de comunicacin nico a
sus clientes. El software
permite que dos personas
hablen entre s por medio de
sus computadoras a tarifas
muy econmicas y ofrece la
posibilidad de una llamada
con video, como muestra
esta ventana de chat.
18 seccin 1 ESTRATEGIA
La administracin de operaciones y suministro es un campo dinmico y los desafos de la empresa glo-
bal presentan temas nuevos y emocionantes a los gerentes de operaciones. Con vista al futuro, se piensa
que los retos principales del campo sern:
Coordinar las relaciones entre organizaciones separadas, pero que se apoyan de forma rec- 1.
proca. En fecha reciente se ha registrado un enorme brote de subcontratacin de partes y servi-
cios que antes se producan de forma interna. La oferta de comunicaciones expeditas y baratas lo
han propiciado. Ahora hay todo un nuevo gnero de fabricantes por contrato que se especializan
en desempear actividades de produccin enfocadas. El xito de este tipo de subcontratacin
tradicional ha llevado a las compaas a considerar la posibilidad de subcontratar otras funciones
importantes de la empresa, como los sistemas de informacin, el desarrollo y diseo de produc-
tos, los servicios de ingeniera, el empacado, las pruebas y la distribucin. La capacidad para
coordinar estas actividades es un reto importante para el gerente de operaciones del futuro.
Optimizar las redes globales de proveedores, produccin y distribucin. 2. La implemen-
tacin de los sistemas globales de planeacin de recursos de la empresa, ahora comunes en las
grandes compaas, representa un reto para los administradores que deben utilizar toda esta
informacin, lo cual requiere una cuidadosa consideracin, entre otros temas, de cundo se debe
centralizar el control y cundo es importante la autonoma. Las compaas apenas han empezado
a aprovechar verdaderamente la informacin de estos sistemas para tener un control ptimo de
recursos como los inventarios, el transporte y el equipo de produccin.
Incrementar la coproduccin de bienes y servicios. 3. Internet ha abierto nuevos caminos para
que el cliente interacte de forma directa con una empresa. La simple colocacin y vigilancia
directa de los pedidos es tan slo el primer paso de una serie de servicios con valor agregado
que permite la posibilidad de compartir informacin. El uso inteligente de la tecnologa de in-
formacin permitir descartar estratos completos de funciones inefcientes orientadas al cliente
que existen en el interior de una empresa, derivando en enormes reducciones de costos, al mismo
tiempo que de hecho se mejora el servicio al cliente.
Administrar los puntos de contacto con los clientes. 4. A medida que las compaas luchan por
ser superefcientes, con frecuencia tratan de ahorrarse dinero en el personal de apoyo al cliente (y
su capacitacin) que se necesita para que los departamentos de servicios, las lneas de ayuda y las
cajas de salida cuenten con personal para operar con efectividad. Esto lleva a frustraciones que todos
hemos experimentado, como quedar en el limbo de un centro de llamadas durante un tiempo que nos
parece eterno, recibir malos consejos cuando fnalmente interactuamos con un representante de
la compaa, etc. En este caso, el punto est en reconocer que cuando se toman decisiones para
utilizar los recursos se deben captar los costos implcitos de la prdida de clientes as como los
costos directos de contratar al personal.
Concientizar ms a la alta gerencia de que las operaciones son un arma muy importante 5.
para la competencia. Como se dijo antes, muchos altos ejecutivos entraron a la organizacin
por va de las fnanzas, la estrategia o el marketing, crearon su fama trabajando en esas reas y, por
lo mismo, suelen dar por hecho las operaciones. Como se demostrar en este libro, esto puede ser
un gran error si se analizan algunas compaas muy rentables, como Toyota, Dell, Taco Bell y
Southwest Airlines. En estas compaas, los ejecutivos han utilizado la administracin de opera-
ciones de forma creativa para crear una ventaja competitiva.
VOCABULARIO BSICO
Eficiencia Hacer algo al costo ms bajo posible.
Eficacia Hacer lo correcto para crear el mayor valor posible para
la compaa.
Valor Razn de la calidad al precio pagado. La felicidad compe-
titiva es poder incrementar la calidad y reducir el precio, al mismo
tiempo que se conservan o aumentan los mrgenes de utilidad. (De
esta manera, las operaciones pueden incrementar directamente la
retencin de clientes y ganar participacin de mercado.)
Administracin de operaciones y suministro (AOS) Diseo, ope-
racin y mejora de los sistemas que crean y entregan los productos
y los servicios primarios de una empresa.
Proceso de transformacin Sistema mediante el cual se utilizan
recursos para convertir los insumos en productos deseados.
Produccin personalizada en masa Fabricar productos por pedi-
do, en lotes de una unidad.
TEMAS DE ACTUALIDAD EN LA AOS