MATERIALDEESTUDIOPARTEIVDiap343-442

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Mgtr. Amador Soto Gallufe Consultor Intercade
DISEO ESTRUCTURAL
Al elegir los materiales estructurales deben considerarse los efectos corrosivos de
las sustancias del proceso, el costo de la construccin y los efectos del clima.
Acero y hormign armado son los materiales de construccin ms empleados pero
tambin son importantes la madera, el aluminio, el vidrio, los azulejos vidriados,
los ladrillos y otros materiales.
Deben tenerse en cuenta los espacios necesarios para el tipo de iluminacin
escogido y para los desages; la estructura debe ser lo suficientemente resistente
como para absorber las cargas normales y extremas que se deben a fuertes
vientos u otros fenmenos naturales.
En todos los tipos de diseo estructural para procesos industriales, la funcin de la
estructura es ms importante que la forma. El estilo arquitectnico debe quedar
subordinado a la necesidad de proporcionar una estructura que se adapte al
proceso propuesto y que tenga la flexibilidad necesaria, para permitir la
introduccin de algunos cambios en el futuro.
DISEO DE PROYECTOS DE DISEO
DE PLANTAS DE PROCESAMIENTO
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INGENIERIA DE PROYECTO
DE DISEO DE PLANTAS
DE PROCESAMIENTO
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PROYECTO
Un proyecto es la ejecucin de una idea volcada en
documentacin (planos) que se materializa finalmente
con la obra y su explotacin.
Contempla las siguientes etapas:
Ingeniera conceptual.
Ingeniera bsica.
Ingeniera de detalle.
La obra.
INGENIERIA DE PROYECTO DE DISEO
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INGENIERIA CONCEPTUAL
La ingeniera conceptual sirve para identificar la viabilidad tcnica y econmica del
proyecto y marcar la pauta para el desarrollo de la ingeniera bsica y de detalle.
Se basa en un estudio previo (estudio de viabilidad) y en la definicin de los
requerimientos del proyecto.
Los principales conceptos a analizar y estudiar en esta fase son:
Productos y capacidad de produccin.
Normativa y regulacin.
Descripcin del proceso de fabricacin y requerimientos de usuario.
Descripcin general de instalacin.
Plan, diagramas de bloques, distribucin de ambientes, planos de flujos de
materiales y personas, planos de reas clasificadas, diagramas de procesos
bsicos.
Estimacin de requerimientos de servicios auxiliares.
Lista de equipos preliminar.
Estimacin econmica de la inversin 30%.
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INGENIERIABASICA
Define los lineamientos generales e ideas bsicas del proyecto.
Estas ideas y definiciones del proyecto son los pilares en que se
basara la ingeniera de detalle, para la ejecucin de los planos
constructivos.
La ingeniera bsica es desarrollada por un grupo pequeo de
ingenieros (en comparacin con la ingeniera de detalle que
requiere mas personas dedicadas), que elaboran planos,
especificaciones tcnicas, y si corresponden documentacin de
licitacin.
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INGENIERIA BASICA
En la ingeniera bsica quedarn reflejados definitivamente todos los
requerimientos de usuario, las especificaciones bsicas, el cronograma de
realizacin y la valoracin econmica.
Durante esta fase se definen los siguientes trabajos:
Revisin detallada de la ingeniera conceptual y requerimientos de usuario.
Hojas de datos de todas las salas (crticas y no crticas).
Clculo de cargas trmicas y caudal de aire en cada una de las salas.
P&ID bsico de aguas.
Distribucin de puntos de uso de servicios.
Revisin de layout de ambientes, incluyendo reas de servicios.
Listas de consumos.
Listas de equipos.
La ingeniera bsica se desarrolla en dos etapas: la primera consiste en la toma de
datos y elaboracin de requerimientos de usuario y la segunda desarrolla el resto
de trabajos descritos anteriormente. La aprobacin de esta ingeniera supone una
slida base para el desarrollo de la ingeniera de detalle.
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INGENIERIA BASICA
Dimensiones mximas de los edificios (en particular edificio de
operaciones, administracin y mantenimiento).
Definicin y especificacin de equipos
Principales (chancadoras, molinos, celdas, bombas, etc.) y de soporte
(captadores de polvo, sopladores, etc.).
La ingeniera bsica no es constructiva, con los planos disponibles en
esta etapa no se pueden construir ni montar los equipos. Esta
documentacin es suficiente para evaluar la obra y los trabajos de
montaje, con suficiente aproximacin para lograr una cotizacin vlida.
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INGENIERIA DE DETALLE
La ingeniera de detalle, se ajusta en un todo a valores y especificaciones
tcnicas de la ingeniera bsica (admitida correcta), es siempre conveniente
antes de iniciar esta etapa, someter la ingeniera bsica a una cuidadosa
revisin, detectando las observaciones que merezca y proponiendo las
mejoras que correspondan.
La ingeniera de detalle, se debe realizar conforme a normas aceptadas por las
partes, reglas de arte y criterios de seguridad, todo esto debe ser tambin
discutido convenientemente al inicio de este trabajo.
Salvo obras de poca monta, la relacin entre los que ejecutaron la ingeniera
bsica y los que desarrollan la ingeniera de detalle, no se mantienen
directamente, sino se hacen a travs del comitente.
El trabajo consiste en convertir la informacin de la ingeniera bsica en el
diseo detallado de la infraestructura operativa, de modo que se pueda
comprar y/o construir los elementos constitutivos y que puedan ser montados
en forma lgica cumpliendo los requerimientos tcnicos de la instalacin.
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INGENIERIA DE DETALLE
Integran la ingeniera de detalle: planos, planillas, croquis, memorias de
clculo, especificaciones tcnicas, en forma y con alcance tal que permitan
realizar a un tercero (el contratista) todos los trabajos detallados.
El proyecto constructivo de las instalaciones es en distintas disciplinas:
electricidad, arquitectura, obras civiles, manejo de agua, etc.
La ingeniera de detalle se fundamenta en la ingeniera bsica, tomando los
lineamientos indicados y desarrollando planos constructivos, la nueva
variable es la definicin y documentacin precisa de los equipos a montar;
es decir se debe contar con planos que reflejen los equipos adquiridos (se
debera contar con los planos conforme a la fabricacin de los equipos).
A partir de esta informacin se desarrollan, reelaborando todos los planos
definidos con precisin.
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INGENIERIADE DETALLE
Los documentos que se emiten en la ingeniera de detalle son:
Planos.
Memorias de clculo.
Especificaciones tcnicas.
Planillas de materiales.
Cabe mencionar que a todos los documentos se les denomina
genricamente "planos".
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INGENIERIADE DETALLE
El alcance de actividades en esta etapa es:
Revisin detallada de la ingeniera bsica.
Especificaciones tcnicas de equipos y materiales.
Especificaciones funcionales.
Dimensionamiento de conductos, tuberas e instalaciones
elctricas.
Listado de equipos, instrumentacin, accesorios y
materiales.
Planos de detalle de las instalaciones: layout de tuberas y
conductos, isomtricos, detalles de arquitectura, unifilares
elctricos.
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LOS PLANOS
Es el producto final de la ingeniera (con ellos se construye la obra).
Deben ser claros y autosuficientes, o sea que no sea necesario recurrir a
otros planos para su entendimiento (comprenderlos), salvo en lo necesario.
No deben dejar margen de creacin a la obra, salvo en detalles menores de
montaje, que quien hace la obra (el montador) conoce generalmente mejor
que el proyectista. Y para cubrir esta necesidad se hacen a veces planos de
detalles, denominados tpicos de montaje.
Los planos deben ser, en lo posible, de un mismo tamao, lo que facilita su
archivo y manejo de los mismos en obra.
Se recomienda el tamao A1 de la norma IRAM que corresponde a 600 x 845
mm, y el A4 210 x 297 mm o el tamao que ms se aproxime si se debe
respetar otra norma.
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LOS PLANOS
Al iniciar la ejecucin de cada plano, un croquis a mano alzada del mismo es
muy til para cubrir las consideraciones bsicas y ver lo que se quiere mostrar.
Ejecutado un plano, el mismo se emite al comitente "Para Aprobacin", luego
superada esta etapa con o sin observaciones, y completadas las revisiones
que corresponden se emite "Apto para Construccin" o Aprobado para
Construccin".
Un plano puede sufrir varias revisiones hasta que llega la aprobacin, esto
obliga a definir en forma clara y adecuada para reconocer las diferentes
revisiones.
Una posibilidad es la siguiente:
Primera revisin
(a), (b), (c) las sucesivas, destacndose con nubes las diferencias respecto
de la revisin anterior.
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LOS PLANOS
En un momento determinado una revisin es "aprobada" por el comitente,
en consecuencia se emite "para construccin" con una nueva revisin,
limpia de nubes y que se la llama "cero (0). Apta para construccin o
aprobada para construccin, en este punto es deseable que no haya
nuevas modificaciones.
Sin embargo, puede suceder que se reciba informacin que lleve a
modificar los planos en algunos puntos forzando as nuevas revisiones.
Para distinguirlas de las anteriores a la aprobacin se identifican con
nmeros: (1), (2), (3)... nuevas revisiones posteriores al apto para
construccin, cabe mencionar en este punto que las revisiones posteriores
al cero (0) apto para ejecucin, deben realizarse evaluando previamente la
magnitud de las mismas y si dichas modificaciones llegaran en tiempo til a
la obra.
Con la metodologa indicada anteriormente se tiene finalmente volcada en
los planos, toda la historia de sucesivas modificaciones.
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LOS PLANOS
Las revisiones tienen indicadas dentro de una nube las
modificaciones, y dentro de un triangulito se indica la codificacin de la
revisin, en cada revisin se borran las nubes de las revisiones
anteriores.
El objeto de las nubes es poner en evidencia, de forma clara y precisa,
las modificaciones de un plano respecto de la versin anterior,
individualizndolas y no dejando lugar a dudas.
Hay dos momentos en un proyecto en los cuales un plano se
encuentra limpio de nubes, luego de su primera emisin:
Al momento de la revisin cero (0) apto para la ejecucin.
Cuando se hace conforme a obra.
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LOS PLANOS
El plano conforme a la obra es aquel (como su calificacin lo indica) que
tiene asentadas las modificaciones realizadas en obra, indica como se
ha construido, sus cotas, montado, conectado, etc., un equipo.
Estos planos son de suma importancia ya que de ellos se valdr el
personal de explotacin, para la operacin y mantenimiento, y sern
documentos que se utilizarn eventualmente en el futuro para el
desarrollo de la ingeniera con eventuales modificaciones o
ampliaciones.
Los planos para aprobacin no se deben emitir para la obra, solo
causan confusin, solo deben llegar al comitente, cuando se los emiten
aptos para la ejecucin, deben ir a la obra y al comitente, las
actualizaciones posteriores es indispensable que la obra las reciba y
tome nota de su importancia sustituyendo las versiones superadas.
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LAS MEMORIAS DE CALCULO
El objeto es conservar, documentadas, las razones de las decisiones tomadas al
adoptar una determinada solucin, a veces se tienen varias opciones y se debe optar,
estas memorias se emiten al comitente para aprobacin.
Aprobadas por el comitente, se tiene el visto bueno para llevar adelante el proyecto de
la propuesta adoptando la solucin. Para no atrasar la ingeniera, frecuentemente no se
espera esta aprobacin con la esperanza que estos documentos sean correctos.
Las memorias no se emiten para obra ni al contratista. En cuanto a revisiones,
referencias, reciben el mismo tratamiento que antes se detall para los planos.
Las memorias deben ser claras separando lo que se quiere sealar en puntos, por
ejemplo:
Objeto.
Alcance.
Premisas de clculo (hiptesis).
Desarrollo del clculo (metodologa).
Conclusin.
Los grficos deben ser claros y los dibujos esquemticos (simples simplificados).
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LAS ESPECIFICACIONES TECNICAS
En lo que corresponde valen las mismas consideraciones que para las memorias
de clculo.
Las especificaciones tcnicas deben definir con claridad como se deben realizar
tcnicamente las tareas especificadas a cargo del contratista o como se debe
ejecutar la provisin de determinado equipo.
Las especificaciones deben definir la funcin, no son un manual constructivo del
equipo o del procedimiento, se debe tener en claro que la responsabilidad del
producto o de la construccin es del contratista o del proveedor.
El ingeniero de proyecto no es ingeniero de producto y para obtener la calidad
deseada se basa en las normas, la sola mencin de las mismas debe definir
correctamente la calidad deseada del producto.
Durante los pasos intermedios de fabricacin, debe verificarse los diferentes
requerimientos de las normas.
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LAS ESPECIFICACIONES TECNICAS
Una advertencia importante es que en una misma provisin, no se deben mezclar
normas, de hacerlo se generan problemas imposibles de liquidar.
Las especificaciones tcnicas deben tener un desarrollo claro de sus puntos,
similarmente a las memorias de clculo, por ejemplo:
Objeto.
Alcance.
Caractersticas generales.
Caractersticas particulares.
Ensayos.
Frecuentemente, el proveedor debe anticipar con documentacin las caractersticas
detalladas de su provisin, el alcance, necesidad e importancia de esta
documentacin debe ser claramente transmitida al momento del contrato.
En cuanto a revisiones, referencias, reciben el mismo tratamiento que antes se
detall para los planos.
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LAS PLANILLAS DE MATERIALES
En estas se detallan los materiales requeridos con una especificacin precisa y
breve, eventualmente en algunos casos la planilla debe contener solo materiales
de cierto tipo y en una especificacin complementaria, detallar las caractersticas
especiales que son necesarias en la obra.
En general es preferible que el material a utilizar est definido con caractersticas
normales (de norma), esto permite adquirir material que no debe ser
especialmente tratado.
Las cantidades de material deben surgir de los planos y debe documentarse el
cmputo, las cantidades que se compran (que surgen de documentos derivados
de las planillas de materiales y que se llaman "requerimiento de materiales") son
mayores para tener en cuenta la calidad del trabajo de cmputo, las prdidas, los
recortes, eventuales robos, etc.
Hay materiales muy menores y de consumo, que no se computan, a nivel de
ingeniera, pero quienes hacen la obra (contratista de montaje) deben a su vez
computarlos y adquirirlos en cantidad y calidad adecuada.
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LA ESTIMACION DE INGENIERIA
Este es un trabajo de organizacin que debe desarrollarse antes de iniciar el
proyecto y que permanentemente se actualiza para controlar el avance, emitiendo
documentos que se llaman situacin de ingeniera.
Se trata del clculo estimado de horas hombre (o meses hombre) que consumir el
proyecto. La estimacin parte de la lista de documentacin (planos), pero debe
tambin incluir reuniones y tareas que no se ven normalmente reflejadas en los
documentos de ingeniera (informes).
La lista de planos contiene el listado de todos los planos que se prev ejecutar,
lgicamente es una lista que vara a medida que el proyecto avanza, mientras van
quedando ms claros los alcances del detalle.
Recordemos que el nombre genrico de planos se usa para todos los documentos
de ingeniera que se deben desarrollar (planos, especificaciones, memorias,
planillas, etc.).
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Es fundamental que esta lista identifique los planos y que el nombre de
cada uno sea representativo (muestre lo que uno espera al leer el ttulo).
Es buena norma asociar los planos correspondientes a una determinada
tarea, esto es til a los fines de sntesis, de cronogramas, de evaluacin de
lo faltante.
Preparada la lista de planos se estima para cada uno las horas hombre que
corresponden a las distintas categoras de personas que intervienen en el
trabajo:
Dibujante
Proyectista
Ingeniero
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De la suma se obtiene el total de horas hombre. Del plazo estimado de
ingeniera surge la cantidad de personas requeridas, adems se debe
desarrollar un cronograma de avance del trabajo y analizar el orden de las
distintas tareas.
No debe olvidarse que para poder desarrollar el trabajo, las tareas se deben
hacer en cierto orden y en cada momento se debe disponer de la
documentacin que permite trabajar sobre bases slidas (deben evitarse las
modalidades de trabajo que arriesgan la necesidad de repetir tareas, digamos
una frase que merece algo de meditacin al respecto: "nunca hay tiempo para
hacer bien las cosas, siempre hay tiempo para hacerlas dos veces").
Los resultados de estas evaluaciones, deben ser analizados a la luz de las
caractersticas particulares de cada proyecto y de la experiencia disponible.
Generalmente, a medida que el proyecto avanza se debe revisar esta
estimacin, corregirla e informarla en forma sincera, para evitar desagradables
sorpresas.
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EL APOYO A OBRA
Es importante que quienes ejecutan la ingeniera de detalle, con
peridicas visitas a la obra, brinden asesoramiento de
interpretacin correcta de los documentos, recojan aciertos y
errores de las soluciones propuestas en los planos.
La mejor obra es aquella en la que nadie se acuerda del
proyectista.
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INGENIERIA DE LA DISTRIBUCION EN PLANTA - LAYOUT
En una actividad competitiva, como es el de la industria minera, deben
analizarse todos los posibles caminos hacia la reduccin del coste.
Los materiales, la maquinaria, los mtodos de distribucin y aun los salarios,
han llegado a ser ms y ms estandarizados. Por lo tanto, la direccin debe
asegurar, cada vez ms, a travs de los detalles (todos los detalles que
afecten al costo total), sus mrgenes de beneficio.
Uno de estos importantes detalles es la distribucin en planta.
Muchos directores no han considerado que los problemas de distribucin en
planta sean particularmente difciles, ni de gran importancia.
Muchas veces se oye decir con impaciencia al presidente de una compaa, a
propsito de una nueva planta en proyecto: Lo que necesitamos en estos
momentos es ms espacio a fin que podamos incrementar nuestra produccin,
construyamos el edificio. Despus podemos preocupamos de la distribucin de
la planta.
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Otra muestra de la poca importancia que se concede a la distribucin en
planta, se manifiesta por la falta de calificacin de las personas que, muy a
menudo, son destinadas a realizar este trabajo.
Muchas veces hemos encontrado distribuciones efectuadas por capataces, por
la ms reciente adquisicin del equipo (staff) de ingeniera industrial, o aun por
el mismo propietario, si encuentra un momento para dedicrselo. A pesar de
sus calificaciones en su propia especialidad, slo pueden ser considerados
como aficionados en lo que se refiere a la distribucin en planta.
Les es imposible reconocer, por ejemplo) los numerosos factores que deberan
estudiarse antes de dar por terminada una distribucin. No pueden tener la
esperanza de conseguir un trabajo de distribucin de la misma calidad que el
de un hombre especializado.
Esta situacin es lamentable, porque una distribucin deficiente es una fuente
de constantes prdidas para la compaa que la instala.
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Una buena distribucin cuesta poco o nada ms de instalar que una distribucin
deficiente.
Si el equipo empleado es el mismo, el coste adicional de la distribucin buena es
solamente el gasto del estudio necesario para desarrollarla.
Pero la economa resultante es una economa constructiva. Se acumula da tras
da, mes tras mes, ao tras ao. Por la misma razn, las prdidas causadas por
una distribucin deficiente son tambin acumulativas.
Una vez que se han cristalizado las prdidas, es a menudo antieconmico
eliminarlas. El coste de cambiar la distribucin, una vez efectuada, es demasiado
grande. De este modo las prdidas continan, como un constante drenaje en los
negocios. Unos beneficios que pudieron haber sido asegurados con muy poco o
ningn coste extra, cuando la distribucin fue originalmente realizada, se han
perdido para siempre. Vemos, por lo tanto, que una buena distribucin en planta,
es importante para la industria minera.
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La distribucin en planta es un fundamento de la industria, determina la eficiencia
y en algunos casos, la supervivencia de una empresa.
As es; equipos costosos, puede ocurrir que se vean sacrificados por una
deficiente distribucin en planta.
Una encuesta entre directores de compaas, llevada a cabo por la revista
Modern Industry indica que de todos los planes de mejora, la mejora de la
distribucin en planta era el segundo en importancia - despus de la instalacin
de nueva maquinaria y equipo de produccin - entre todas las tcnicas de
reduccin de costos.
La distribucin en planta implica la ordenacin fsica de los elementos industriales.
Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto Los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores
indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el
personal de taller.
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Cuando usamos el trmino distribucin en planta, aludimos, a la disposicin
fsica ya existente; otras veces, a una nueva distribucin proyectada; y, a
menudo, nos referimos al rea de estudio o al trabajo de realizar una
distribucin en planta.
De aqu que una distribucin en planta pueda ser, una instalacin ya existente,
un plan o un trabajo.
No obstante, el trmino se usa tan frecuentemente que rara vez podemos
confundirlo en su significado.
El trabajo de proyectar una distribucin en planta, cubre un amplio campo.
Puede comprender, solamente, un lugar de trabajo individual, o la ordenacin
completa de grandes reas de propiedad industrial.
Pero en todas los casos, debemos planearlo para lograr una distribucin
eficiente.
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OBJETIVOS
Generalmente hablando, el objetivo es hacer una ordenacin de las reas de
trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo la
ms segura y satisfactoria para los operadores.
Debemos ordenar:
La materia prima (mineral).
Productos (concentrados, refinados, precipitados).
Materiales, insumos y mquinas.
Los servicios auxiliares (mantenimiento, transporte, vestuarios, comedores,
etc.).
De modo que sea posible producir a un costo suficientemente bajo y venderlo con
un buen margen de beneficio y lograr competitividad.
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Las ventajas de una buena distribucin en planta se traducen en reduccin del
costo de operacin, como resultado de los siguientes puntos:
1. Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
Cualquier distribucin que conduzca a que el operador deje las herramientas
en el pasillo, que requiera su paso junto a molinos o fajas transportadoras sin
proteccin o que implique la existencia de pilas inestables de material en
proceso, debe ser cuidadosamente examinada para evitar estos riesgos.
Son ejemplos clsicos: bombas sin guardas, molinos sin guardas, fajas
transportadoras con lugares inaccesibles para la limpieza y el mantenimiento,
reas de preparacin de reactivos sin ventilacin.
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2. Elevacin de la moral y la satisfaccin del obrero
Al personal le gusta trabajar en:
Una planta que est bien distribuida.
Unos talleres de mantenimiento con buena iluminacin.
Areas con baja polucin y ruido.
Procesos con equipos limpios y de alto rendimiento.
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3. Incremento de la produccin
Generalmente, una distribucin, cuanto ms perfecta genera:
Mayor produccin.
Mayor produccin, a un costo igual o menor.
Menos hombres-hora.
Reduccin de horas de maquinaria.
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INGENIERIADE LA DISTRIBUCION EN PLANTA - LAYOUT
4. Disminucin de los retrasos en la produccin
El equilibrado de los tiempos de operacin y de las cargas de
cada departamento, es parte de la distribucin en planta.
Cuando una planta puede ordenar las operaciones que
requieren el mismo tiempo o mltiplos de l, puede casi eliminar
las ocasiones donde el material en proceso necesita detenerse.
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5. Ahorro de rea ocupada (Areas de produccin, de
almacenamiento y de servicio).
Entre las actividades que consumen gran cantidad de espacio adicional
del suelo se tiene:
Los pasillos intiles.
El material en espera.
Las distancias excesivas entre mquinas.
La inadecuada disposicin de las tomas de corriente y puntos de
soldadura.
Dispersin del stock de materia prima, insumos y productos finales.
Una buena distribucin pone de manifiesto estas fallas (derroches) y
trata de corregirlos.
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6. Reduccin del manejo de materiales.
Muchas plantas no cuentan con reas adecuadas para depositar la
materia prima (minerales), el producto final e insumos por lo que tiene que
usar sistemas de transporte (palas y camiones) para lograr su tratamiento.
7. Una mayor utilizacin de la maquinaria, de la mano de obra y/o de
los servicios.
Esta es siempre una cuestin de costos. Cuando el costo de los jornales
es elevado, conviene utilizar al mximo la mano de obra.
En China, por el contrario, es preciso lograr la saturacin de la mquina y
se puede permitir la mano de obra ociosa para mantener en movimiento la
costosa maquinaria.
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8. Reduccin del material en proceso.
Aunque ste es, en parte, un problema del control de produccin, tambin aqu
una buena distribucin puede ser de gran ayuda. Siempre que sea posible
mantener el material en continuo movimiento de una operacin directamente a
otra, ser trasladado con mayor rapidez a travs de la planta y se reducir la
cantidad de material en proceso.
Esto se consigue principalmente por reduccin de los tiempos de permanencia
del material en espera. Situando los procesos (etapas de procesamiento) de
modo que todos ellos tuvieran la apropiada relacin y comunicacin entre s.
9. Acortamiento del tiempo de operacin.
Acortando las distancias y reduciendo las esperas y almacenamientos
innecesarios se acortar el tiempo que necesita el material para desplazarse a
travs de la planta, especialmente en el circuito de chancado y filtrado.
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10. Reduccin del trabajo administrativo y del trabajo indirecto en general.
Cuando es posible distribuir una planta de forma que el material se mantenga en
movimiento de un modo ms o menos automtico, el trabajo de programacin y de
lanzamiento de la produccin, puede ser reducido en gran manera.
11. Logro de una supervisin ms fcil y mejor.
La distribucin puede influir en gran manera a la facilidad y calidad de la supervisin.
Una oficina situada en el mismo edificio donde se realiza las operaciones, permite al
capataz y al supervisor de guardia vigilar la planta de trabajo, logrando un ahorro de
tiempo en cuanto a la supervisin.
Existen otras soluciones que son especficas para cada tipo de localizacin y
ordenacin de los puestos de trabajo. Cuando stos estn colocados en lnea, los
encargados pueden ver a todos los trabajadores. Si los puestos estn ordenados en
secuencia directa, los supervisores pueden controlar fcilmente el trabajo
desarrollado, aunque los lugares de trabajo estn entremezclados y colocados en
disposicin irregular. Si la distribucin de los puestos no obedece a ninguno de estos
dos tipos, el trabajo de supervisin resulta ms difcil.
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12. Disminucin de la congestin y confusin.
Las demoras de material, el movimiento o manejo innecesario del mismo y la
interseccin de los circuitos de transporte, son factores que conducen a
confusin y que congestionan el trabajo.
Trasladando los materiales y los equipos directamente, adems
conservndolos siempre en movimiento, un taller de mantenimiento redujo el
costo de mano de obra en un 45% y elimin prcticamente toda confusin y
congestin.
La buena distribucin en planta permite un adecuado espacio para todas las
operaciones necesarias y un mtodo de produccin fcil y apropiado.
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13. Disminucin del riesgo para el material o su calidad.
Una buena distribucin puede ser sumamente efectiva en la reduccin de los
riesgos mencionados.
Un da, un supervisor se dio cuenta, que tena la planta de filtracin cerca del
rea de almacenamiento del mineral procedente de la mina, debido a ello,
continuamente se mezclaba parte de este mineral con los productos finales
(concentrados) afectando su calidad.
14. Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
Una planta que procesaba mineral de Pb-Zn, sufri variaciones al presentarse
especies de Cu y que no lo pudo recuperar econmicamente porque esta
planta no presentaba facilidades para realizar un proceso de separacin.
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15. Otras ventajas diversas.
Una buena Distribucin puede proporcionar otras muchas ventajas: un mejor y
ms fcil control del costo (operaciones, mantenimiento,
Mayor facilidad de mantenimiento del equipo.
Mejor disposicin de los obreros para el trabajo con incentivo (operaciones a
ritmo de mquina)
Un mejor aspecto de las reas de trabajo (planta de chancado).
Mejores condiciones de seguridad.
Ser probablemente imposible el que consigamos todas estas ventajas al
mismo tiempo, pero estas mejoras pueden ser logradas por ingenieros de
distribucin en planta y ser parte del objetivo en dicho trabajo.
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OBJETIVOS (PRINCIPIOS) DE LA INGENIERIA DE LA DISTRIBUCION
EN PLANTA - LAYOUT
Los objetivos bsicos de una distribucin en planta son:
1. Integracin conjunta de todos los factores que afecten a la distribucin.
2. Movimiento del material segn distancias mnimas.
3. Circulacin del trabajo a travs de la planta.
4. Utilizacin efectiva de todo el espacio.
5. Satisfaccin y seguridad de los trabajadores.
6. Flexibilidad de ordenacin para facilitar cualquier reajuste.
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OBJETIVOS (PRINCIPIOS) DE LA INGENIERIA DE LA DISTRIBUCION EN
PLANTA - LAYOUT
1. Principio de la integracin de conjunto
La mejor distribucin es la que integra a los hombres, los materiales, la
maquinaria, las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, de modo que
resulte un mejor compromiso entre todas las partes.
Una distribucin en planta es la integracin de toda la maquinaria e instalaciones
en una gran unidad operativa, es decir que en cierto sentido, convierte la planta en
una mquina nica.
No es suficiente conseguir una distribucin que sea adecuada para los operarios
directos, tambin lo debe ser para el personal indirecto. Los trabajadores de
mantenimiento deben engrasar la maquinaria; el personal de control de
produccin tiene que mantener en marcha las diversas operaciones; los
inspectores (verificadores) han de comprobar la calidad del trabajo en proceso.
Adems, debe existir la proteccin contra el fuego, humos y vapores, unas
condiciones de ventilacin apropiadas, as como otras muchas caractersticas de
servicio que faciliten las operaciones.
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OBJETIVOS (PRINCIPIOS) DE LA INGENIERIA DE LA
DISTRIBUCION EN PLANTA - LAYOUT
2. Principio de la mnima distancia recorrida.
A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribucin que
permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones
sea la ms corta.
Todo proceso industrial implica movimiento de material; por ms que
deseemos eliminarlo no podremos conseguirlo por entero. Siempre
que dividimos un proceso en varias operaciones, podemos disponer
un especialista o una mquina especfica para cada una de ellas.
Esta especializacin del trabajo y de la maquinaria es la base de una
produccin eficiente.
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387
EN PLANTA - LAYOUT
3. Principios de la circulacin o flujo de materiales.
En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin que ordene las
reas de trabajo de modo que cada operacin o proceso est en el mismo
orden o secuencia que se transforman, tratan o montan los materiales.
Este es un complemento del principio de la mnima distancia recorrida.
Significa que el material se mover progresivamente en cada operacin o
proceso al siguiente, hacia su terminacin.
No deben existir movimientos transversales.
388
OBJETIVOS (PRINCIPIOS) DE LA INGENIERIA DE LA DISTRIBUCION EN
PLANTA - LAYOUT
4. Principio del espacio cbico.
La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio
disponible, tanto en vertical como en horizontal.
Bsicamente, una distribucin es la ordenacin del espacio, esto es la
ordenacin de los diversos espacios ocupados por los hombres, material,
maquinaria y los servicios auxiliares. Todos ellos tienen tres dimensiones;
ninguno ocupa meramente el suelo. Por esto una buena distribucin debe
utilizar la tercera dimensin de la fbrica tanto como el rea del suelo.
Por otra parte, el movimiento de los hombres, material o maquinaria puede
efectuarse en cualquiera de las tres direcciones; esto significa que
aprovecharemos el espacio libre existente por encima de nuestras cabezas o
bajo el nivel del suelo.
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389
EN PLANTA - LAYOUT
5. Principio de la satisfaccin y de la seguridad.
A igualdad de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que
haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores.
La satisfaccin del operador es un factor importante. Como objetivo, es
fundamental. Para algunos distribuidores es su nico objetivo, dicen: Haz
que el trabajo sea realizado con satisfaccin y automticamente
conseguirs muchos otros beneficios.
Esto es verdad; nos proporcionar costos de operacin ms reducidos y
una mejor moral de los empleados. La seguridad es un factor de gran
importancia en la mayor parte de las distribuciones y vital en algunas.
390
EN PLANTA - LAYOUT
6. Principio de la flexibilidad
A igualdad de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin que
pueda ser ajustada o re ordenada con menos costo o inconvenientes.
Este objetivo se va haciendo ms y ms importante da a da. A medida que
los descubrimientos cientficos, las comunicaciones, los transportes, etc.,
evolucionan con mayor rapidez, exigen de la industria que los sigan al ritmo
de su avance.
Ello implica cambios frecuentes, ya sea en el diseo del producto, proceso,
equipo, produccin o fechas de entrega.
Las plantas pierden a menudo, pedidos de los clientes a causa de que no
pueden readaptar sus medios de produccin con suficiente rapidez. Por
este motivo podemos esperar notables beneficios de una distribucin que
nos permita obtener una planta fcilmente adaptable o ajustable con
rapidez y economa.
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391
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCION EN PLANTA
1. Proyecto de una planta completamente nueva
Aqu se trata de ordenar todos los medios de produccin e instalaciones
para que trabajen como conjunto integrado. El ingeniero de distribucin
puede empezar su trabajo desde el mismo principio.
Su distribucin determinar el diseo de los nuevos edificios y la
localizacin de todas las entradas y salidas de los servicios. Pero debe
compaginar su deseo de economas en la produccin con el valor de
reventa de los edificios, instalaciones y maquinaria.
Este caso de distribucin en planta se suele dar solamente cuando la
compaa inicia un nuevo tipo de produccin o la fabricacin de un nuevo
producto o cuando se expansiona o traslada a una nueva rea.
Esta clase de misin raramente es realizada por un solo hombre y
generalmente incluye a varios especialistas adems de los ingenieros de
distribucin.
392
NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS DE DISTRIBUCION EN
PLANTA
2. Expansin o traslado a una planta ya existente
En este caso, el trabajo es tambin de importancia, pero los edificios y
servicios ya estn all limitando la libertad de accin del ingeniero de
distribucin.
El problema consiste en adaptar eficientemente el producto, los
elementos y el personal de una organizacin ya existente a una planta
distinta que tambin ya existe.
Este es el momento de abandonar las viejas prcticas y lanzarse a
mejorar los mtodos.
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393
3. Reordenacin de una distribucin ya existente
Es tambin una buena ocasin para adoptar mtodos, adems de equipos
nuevos y eficientes.
El ingeniero debe tratar de conseguir que su distribucin sea un conjunto
integrado. Tambin en este caso se ve limitado por unas dimensiones ya
existentes del edificio, por su forma y por las instalaciones en servicio.
El problema consiste en usar el mximo de elementos ya existentes,
compatibles con los nuevos planes y mtodos.
Este problema es frecuente, sobre todo con ocasin de cambios de estilo o
de modelo de productos o con motivo de modernizacin del equipo de
produccin.
394
4. Ajustes menores en distribuciones ya existentes
Este tipo de problema se presenta principalmente, cuando varan las
condiciones de operacin. Entre algunos casos tpicos se tiene:
Los ingenieros varan el diseo de ciertas piezas.
Las ventas exceden las cuotas previstas por el estudio de mercado.
La administracin emprende la fabricacin de un producto adicional.
Los ingenieros de proceso, hallan un mtodo o un tipo de equipo
mejor.
El control de materiales desea un transportador (cadena) diferente.
Todos ellos significan ajustes en la ordenacin de las reas de trabajo, del
personal y del emplazamiento de los materiales. Estos ajustes representan
los problemas de distribucin ms frecuentes. En este caso, el ingeniero de
distribucin, debe introducir diversas mejoras en una ordenacin ya
existente, sin cambiar el plan de distribucin de conjunto, y con un mnimo
de costosas interrupciones o ajustes en la instalacin.
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400
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401
PROCURADURIA DE
PROYECTO DE DISEO
DE PLANTAS DE
PROCESAMIENTO
401
402
La Procuradura (Procurement) esta relacionado con la Gestin de las
Adquisiciones del Proyecto, por lo que incluye:
Los procesos de compra o adquisicin de los productos, servicios o
resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto. La
organizacin puede ser la compradora o vendedora de los productos,
servicios o resultados de un proyecto.
Incluye los procesos de gestin del contrato y de control de cambios
requeridos para desarrollar y administrar contratos u rdenes de
compra, emitidas por miembros autorizados del equipo del proyecto.
La administracin de cualquier contrato emitido por una organizacin
externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la
organizacin ejecutante (el vendedor), as como la administracin de
las obligaciones contractuales contradas por el equipo del proyecto en
virtud del contrato.
PROCURADURIA (PROCUREMENT)
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403
La Procuradura del Proyecto implica contratos, que son documentos
legales que se establecen entre un comprador y un vendedor.
Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del
cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados
especificados y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier
otra contraprestacin vlida.
El acuerdo puede ser simple o complejo y puede reflejar la simplicidad o
complejidad de los entregables y el esfuerzo requerido.
Un contrato de adquisicin incluye trminos y condiciones, adems puede
incorporar otros aspectos especificados por el comprador para establecer lo
que el vendedor debe realizar o proporcionar.
Es responsabilidad del equipo de direccin del proyecto asegurar que todas
las adquisiciones satisfacen las necesidades especficas del proyecto, a la
vez que se respetan las polticas de la organizacin en materia de
adquisiciones.
404
Segn el rea de aplicacin, los contratos tambin pueden denominarse
acuerdos, convenios, subcontratos u rdenes de compra.
La mayora de las organizaciones cuentan con polticas y procedimientos
documentados que definen especficamente las reglas de adquisicin, as
como quin est autorizado a firmar y administrar dichos acuerdos en
nombre de la organizacin.
Aunque todos los documentos del proyecto estn sujetos a algn tipo de
revisin y aprobacin, el carcter jurdicamente vinculante de un contrato
por lo general significa que estar sujeto a un proceso de aprobacin ms
exhaustivo.
En todos los casos, el objetivo principal del proceso de revisin y
aprobacin es asegurar que el lenguaje del contrato describa los productos,
servicios o resultados que en un futuro podrn satisfacer la necesidad que
se identific en el proyecto.
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405
El equipo de direccin del proyecto puede buscar el respaldo
temprano de especialistas en contratacin, adquisiciones, derecho y
asuntos tcnicos.
Las diferentes actividades involucradas en la procuradura
(procurement) conforman el ciclo de vida de un contrato.
Si se gestiona activamente el ciclo de vida del contrato y se redactan
cuidadosamente los trminos y condiciones de las adquisiciones,
algunos riesgos identificables del proyecto pueden evitarse, mitigarse
o transferirse a un vendedor.
406
Hacer un contrato por productos o servicios es un mtodo de asignar
la responsabilidad de gestionar o compartir posibles riesgos.
Un proyecto complejo puede implicar la gestin simultnea o
secuencial de mltiples contratos o subcontratos. En tales casos, el
ciclo de vida de cada contrato puede finalizar durante cualquier fase
del ciclo de vida del proyecto.
La procuradura (procurement) se aborda dentro de la perspectiva
de la relacin entre el comprador y el vendedor.
La relacin comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en
cualquier proyecto y entre organizaciones internas y externas a la
organizacin compradora.
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407
Planificar las adquisiciones consiste en documentar las decisiones de compra
para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar posibles
proveedores.
La planificacin identifica:
Que necesidades del proyecto pueden o deben satisfacerse de mejor
manera, mediante la adquisicin de productos, servicios o resultados
fuera de la organizacin del proyecto.
Que necesidades del proyecto pueden ser resueltas por el equipo del
proyecto.
La planificacin implica determinar si es preciso obtener apoyo externo y, si
fuera el caso, qu adquirir, de qu manera, en qu cantidad y cundo hacerlo.
Cuando el proyecto obtiene productos, servicios y resultados necesarios para
el desempeo del proyecto fuera de la organizacin ejecutante, se ejecutan los
procesos desde planificar la procuradura (procurement) hasta cerrarlo para
cada elemento que se va a adquirir.
PLANIFICACION DE LA PROCURADURIA
408
El proceso de planificar la procuradura (procurement) incluye la
consideracin de posibles vendedores, en particular si el comprador desea
ejercer algn tipo de influencia o control sobre las decisiones de compra.
Tambin se deber considerar quin es el responsable de obtener o ser
titular de permisos y licencias profesionales relevantes que puedan ser
exigidos por la legislacin, alguna regulacin o poltica de la organizacin
para ejecutar el proyecto.
El proceso de planificar las procuraduras (procurement), incluye la
consideracin de los riesgos derivados de cada decisin de hacer o
comprar. Tambin incluye, revisar el tipo de contrato que se planea utilizar
para mitigar riesgos, a veces transfiriendo el riesgo al vendedor.
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409
ENTRADAS
1. Lnea de base del alcance.
2. Documentacin de
requisitos.
3. Acuerdos para trabajar en
equipo.
4. Registro de riesgos.
5. Acuerdos contractuales
relacionados con los
riesgos.
6. Requisitos de recursos de la
actividad.
7. Cronograma del proyecto.
8. Estimacin de costos de las
actividades.
9. Lnea base del desempeo
de costos.
10. Factores ambientales de la
empresa.
11. Actividades de los procesos
de la organizacin.
HERRAMIENTAS
Y TECNICAS
1. Anlisis de hacer o
comprar.
2. Juicio de expertos.
3. Tipos de contratos.
SALIDAS
1. Plan de gestin de las
adquisiciones.
2. Enunciados del trabajo
relativo a
adquisiciones.
3. Decisiones de hacer o
comprar.
4. Documentos de la
adquisicin.
5. Criterios de seleccin
de proveedores.
6. Solicitudes de cambio.
410
1. LINEA BASE DEL ALCANCE
La lnea base del alcance describe la necesidad, la justificacin, los requisitos y los lmites
actuales para el proyecto. Consta de los siguientes componentes:
Enunciado del alcance.
El enunciado del alcance del proyecto contiene la descripcin del alcance del producto,
la descripcin del servicio y del resultado, la lista de entregables y los criterios de
aceptacin, as como informacin importante relativa a incidentes tcnicos que podran
impactar sobre la estimacin de costos. Algunos ejemplos de restricciones son las
fechas de entrega requeridas, recursos especializados disponibles y polticas de la
organizacin.
Diccionario de la EDT.
El diccionario de la EDT y los enunciados del trabajo del proyecto (SOW) relacionados
proporcionan una identificacin de los entregables y una descripcin del trabajo en cada
componente de la EDT requerido para producir cada entregable.
ENTRADAS
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411
2. DOCUMENTACION DE REQUISITOS
La documentacin de requisitos puede incluir:
Informacin importante sobre los requisitos del proyecto, que se
considerar durante la planificacin de las adquisiciones.
Requisitos con implicaciones contractuales y legales, que se tienen en
cuenta al planificar las adquisiciones y que pueden incluir aspectos
relacionados con la salud, la seguridad, el desempeo, el medio ambiente,
los seguros, los derechos de propiedad intelectual, la igualdad de
oportunidad en el empleo, las licencias y los permisos.
ENTRADAS
412
3. ACUERDOS PARA TRABAJAR EN EQUIPO
Los acuerdos para trabajar en equipo son acuerdos legales contractuales entre
dos o ms entidades con el propsito de formar una sociedad o unin temporal
de empresas (tambin conocidos como consorcios) o algn otro tipo de
acuerdo definido por las partes.
El acuerdo define los roles de comprador y vendedor para cada una de las
partes.
Cuando la oportunidad comercial llega a su fin, tambin lo hace el acuerdo
para trabajar en equipo. Si este tipo de acuerdo se encuentra vigente, el
proceso de planificacin para el proyecto es impactado significativamente.
Por lo tanto, cuando para un determinado proyecto existe un acuerdo de
equipo, los roles del comprador y del vendedor estn predeterminados. Por lo
general, asuntos como el alcance del trabajo, los requisitos de competencia y
otros temas cruciales se definen con anticipacin.
ENTRADAS
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413
4. REGISTRO DE RIESGOS
El registro de riesgos incluye informacin relacionada con los riesgos
identificados, los propietarios de stos y las respuestas a los mismos.
5 .ACUERDOS CONTRACTUALES RELACIONADOS CON LOS
RIESGOS
Los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos incluyen
acuerdos por:
Seguros
Garantas
Servicios
Otros temas
Segn corresponda, que son preparados para especificar la
responsabilidad de cada parte ante riesgos especficos.
ENTRADAS
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6. REQUISITOS DE RECURSOS DE LA ACTIVIDAD
Los requisitos de recursos de las actividades contienen informacin sobre
necesidades especficas relacionadas, por ejemplo, con personas, equipos
o ubicacin.
7. CRONOGRAMA DEL PROYECTO
El cronograma del proyecto contiene informacin sobre duraciones
requeridas o fechas relativas exigidas a los entregables.
8. ESTIMACIONES DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES
Las estimaciones de costos determinadas durante la actividad de
adquisicin se utilizan para evaluar cuan razonables son las ofertas y
propuestas, hechas por los vendedores potenciales.
ENTRADAS
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9. LINEA BASE DEL DESEMPEO DE COSTOS
La lnea de base del desempeo de costos proporciona informacin detallada
sobre el presupuesto planificado a lo largo del tiempo.
10. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso de
procuradura (procurement) incluyen, entre otros:
Las condiciones del mercado.
Los productos, servicios y resultados que se encuentran disponibles en el
mercado.
Los proveedores, incluyendo el desempeo pasado o su reputacin.
Los trminos y condiciones tpicos para los productos, servicios y resultados
o para la industria especfica.
Los requisitos locales especficos.
ENTRADAS
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11. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACION
Los activos de los procesos de la organizacin que influyen en el proceso de
procuradura (procurement) incluyen, entre otros:
Las polticas, procedimientos y pautas formales de adquisicin. La mayora
de las organizaciones cuentan con polticas formales de adquisicin y
organizaciones de compra. En caso de no disponer de tal respaldo para
las adquisiciones, el equipo del proyecto deber proporcionar tanto los
recursos como la pericia, necesarios para llevar adelante dichas
actividades.
Los sistemas de gestin que se tienen en cuenta para desarrollar el plan
de gestin de las adquisiciones y seleccionar los tipos de contratos que se
usarn.
Un sistema de proveedores de niveles mltiples establecidos, con datos
sobre vendedores pre-calificados en funcin de su experiencia previa.
ENTRADAS
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417
1. ANALISIS DE HACER O COMPRAR
El anlisis de hacer o comprar es una tcnica general de direccin utilizada para
determinar si un trabajo particular puede ser realizado de manera satisfactoria
por el equipo del proyecto o debe ser adquirido a fuentes externas.
Es posible que la organizacin del proyecto cuente con la capacidad necesaria
pero que la misma se encuentre comprometida con otros proyectos, en cuyo
caso el proyecto en cuestin podra requerir que los esfuerzos sean
suministrados por una organizacin externa a fin de cumplir con los
compromisos establecidos en el cronograma.
Las restricciones al presupuesto pueden influir en las decisiones de hacer o
comprar. Si se decide efectuar una compra, entonces tambin debe decidirse si
se va a adquirir o alquilar.
Un anlisis de hacer o comprar debe tener en cuenta todos los costos
relacionados, tanto directos como indirectos.
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
418
2. JUICIO DE EXPERTOS
A menudo se utilizar el juicio de expertos tcnicos para evaluar las entradas y
salidas de este proceso.
El juicio de expertos en compras tambin se puede utilizar para desarrollar o
modificar los criterios que se aplicarn en la evaluacin de las propuestas de los
vendedores.
El juicio de expertos legales puede requerir los servicios de un abogado para
colaborar con los aspectos, trminos y condiciones especficas de las adquisiciones.
Dicho juicio, incluyendo la experiencia comercial y tcnica, puede aplicarse tanto a
los detalles tcnicos de los productos, servicios o resultados adquiridos como a los
diferentes aspectos de los procesos de gestin de las adquisiciones.
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419
3. TIPOS DE CONTRATO
El riesgo compartido entre el comprador y el vendedor est determinado
por el tipo de contrato.
El contrato de precio fijo cerrado es, por lo general, el tipo de acuerdo
contractual preferido, fomentado y exigido por la mayora de las
organizaciones, en determinadas ocasiones, otra forma de contrato puede
ser ms conveniente para el proyecto.
Si se prev utilizar un tipo de contrato diferente al precio fijo, corresponde
al equipo del proyecto justificar su uso.
420
3. TIPOS DE CONTRATO
El tipo de contrato que se utilizar, as como los trminos y condiciones
especficas del contrato, determinan el grado de riesgo asumido por el
comprador y el vendedor.
De manera general, todas las relaciones legales contractuales se encuadran
en una de las siguientes dos grandes categoras: los contratos de precio fijo
o los contratos de costo reembolsable.
Asimismo, existe un tercer tipo hbrido utilizado frecuentemente y que se
denomina contrato por tiempo y materiales.
Los tipos de contrato ms difundidos se abordan a continuacin como tipos
diferenciados, pero en la prctica no es inusual combinar uno o ms tipos en
el marco de una misma adquisicin.
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421
Contratos de precio fijo
Esta categora de contrato implica establecer un precio total fijo para un producto
o servicio definido que se va a prestar.
Los contratos de precio fijo tambin pueden incluir incentivos financieros para
quienes alcancen o superen objetivos seleccionados del proyecto, tales como las
fechas de entrega programadas, el desempeo tcnico y de costos o todo
aquello que pueda ser cuantificado y posteriormente medido.
En el caso de los contratos de precio fijo, los vendedores se encuentran
obligados por ley a cumplir dichos contratos, bajo el riesgo de afrontar eventuales
daos y perjuicios financieros, si no lo hicieran.
En el marco de un contrato de precio fijo, los compradores deben definir con
exactitud el producto o los servicios que son objeto de la adquisicin.
Puede haber lugar a cambios en el alcance, pero generalmente estarn
acompaados de un aumento en el precio del contrato.
422
Contratos de precio fijo cerrado
El tipo de contrato de uso ms comn es el de precio fijo cerrado.
Es el preferido por la mayora de las organizaciones dado que el precio de los
bienes se fija al comienzo y no est sujeto a cambios, salvo que se modifique
el alcance del trabajo.
Cualquier aumento de costos por causa de un desempeo adverso es
responsabilidad del vendedor, quien est obligado a completar el esfuerzo.
En el marco de un contrato de precio fijo cerrado, el comprador debe
especificar con precisin el producto o servicios que se adquirirn, y
cualquier cambio a las especificaciones de la adquisicin puede derivar en un
aumento de costos para el comprador.
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423
Contratos de precio fijo ms honorarios con incentivos.
Este acuerdo de precio fijo confiere cierta flexibilidad al comprador y al vendedor
ya que permite desviaciones en el desempeo, con incentivos financieros
relacionados con el cumplimiento de las mtricas establecidas.
Por lo general, estos incentivos financieros se relacionan con los costos, el
cronograma o el desempeo tcnico del vendedor.
Los objetivos de desempeo se establecen al principio, y el precio final del
contrato se determina luego de completar todo el trabajo sobre la base del
desempeo del vendedor.
En los contratos de precio fijo ms honorarios con incentivos, se fija un precio tope
y todos los costos que superen dicho precio tope son asumidos por el vendedor,
quien est obligado a completar el trabajo.
424
Contratos de precio fijo con ajuste econmico de precios
Este tipo de contrato se utiliza cuando el periodo de desempeo del vendedor
abarca un periodo considerable de aos, tal como se desea en muchas de las
relaciones a largo plazo.
Se trata de un contrato de precio fijo pero con una disposicin especial que
permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato debido a cambios en las
condiciones, tales como cambios inflacionarios o aumentos (o disminuciones) del
costo de las materias primas especficas.
La clusula sobre ajuste econmico de precio debe tomar como referencia algn
ndice financiero confiable, que se utilizar para ajustar con precisin el precio
final.
Este tipo de contrato procura proteger, tanto al comprador como al vendedor de
factores externos que estn fuera de su control.
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Contratos de Costos Reembolsables
Esta categora de contrato implica efectuar pagos (reembolsos de costos) al vendedor
por todos los costos legtimos y reales en que incurriera para completar el trabajo, ms
los honorarios que representen la ganancia del vendedor.
Los contratos de costos reembolsables tambin pueden incluir clusulas de incentivos
financieros para los casos en que el vendedor supere o no cumpla determinados
objetivos definidos, tales como los relativos a los costos, al cronograma o a los
objetivos de desempeo tcnico.
Tres de los tipos de contratos de costos reembolsables utilizados ms comunes son
los contratos de costo ms honorarios fijos, los contratos de costo ms honorarios con
incentivos y los contratos de costo ms honorarios por cumplimiento de objetivos.
Un contrato de costos reembolsables proporciona al proyecto flexibilidad para
reorientar a un vendedor si el alcance del trabajo no puede definirse con precisin al
inicio y requiere modificaciones o cuando el esfuerzo puede implicar riesgos elevados.
426
Contratos de costos, ms honorarios fijos
Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el
trabajo del contrato, a la vez que recibe el pago de sus honorarios fijos
calculados como un porcentaje de los costos del proyecto estimados al
inicio.
Los honorarios se pagan nicamente por el trabajo completado y no varan
en funcin del desempeo del vendedor.
El monto de los honorarios no cambia, a menos que se modifique el
alcance del proyecto.
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Contratos de Costos ms honorarios con incentivos
Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el
trabajo del contrato, y recibe honorarios con incentivos predeterminados,
basados en el logro de objetivos especficos de desempeo establecidos en
el contrato.
En este tipo de contratos, si los costos finales son inferiores o superiores a
los costos originales estimados, entonces el comprador y el vendedor
comparten las desviaciones de costos de acuerdo a una frmula
prenegociada.
Por ejemplo, un porcentaje de 80/20 por encima o por debajo de los costos
objetivos, basndose en el desempeo real del vendedor.
428
Contratos de Costos ms honorarios por cumplimiento de objetivos
Al vendedor se le reembolsan todos los costos legtimos, pero la mayor
parte de los honorarios es obtenida , basndose solo en la satisfaccin de
cierto criterio subjetivo general de desempeo definido e incorporado dentro
del contrato.
Los honorarios se establecen basndose nicamente en la determinacin
subjetiva del desempeo del vendedor por parte del comprador y, por lo
general, no es sujeto de apelacin.
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429
Contratos por Tiempo y Materiales
Los contratos por tiempo y materiales son un tipo hbrido de acuerdo contractual
que contiene aspectos tanto de los contratos de costos reembolsables como de los
contratos de precio fijo.
A menudo, se les utiliza para aumentar personal, la adquisicin de expertos y
cualquier tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer con rapidez un
enunciado preciso del trabajo.
Estos tipos de contratos se asemejan a los contratos de costos reembolsables
donde son abiertos y pueden estar sujetos a un aumento de costos para el
comprador.
El valor total del acuerdo y la cantidad exacta de elementos por entregar pueden no
estar definidos por el comprador en el momento de la adjudicacin del contrato. Por
lo tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden aumentar en cuanto a su
valor contractual como si fueran contratos de costos reembolsables.
430
Contratos por Tiempo y Materiales
Muchas organizaciones requieren que se establezcan valores mximos y
plazos lmites en todos los contratos por tiempo y materiales para evitar el
aumento desmedido de costos.
Por otro lado, este tipo de contratos tambin puede asemejarse a los
acuerdos de precio fijo por unidad cuando ciertos parmetros se
especifican en el contrato.
Las tarifas por unidad de mano de obra o de materiales pueden
establecerse por anticipado por el comprador y el vendedor, incluyendo las
ganancias del vendedor, cuando ambas partes acuerdan los valores para
categoras especficas de recursos, tales como tarifas por horas
especficas, para ingenieros expertos o, en el caso de categoras de
materiales, tarifas especficas por unidad.
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431
1. PLAN DE GESTION DE LAS ADQUISICIONES (PROCURADURIA
PROCUREMENT)
El plan de gestin de las adquisiciones describe cmo se gestionarn los
procesos de adquisicin, desde la elaboracin de los documentos de la
adquisicin hasta el cierre del contrato.
Este plan de gestin de las adquisiciones puede incluir directivas para:
Los tipos de contratos que sern utilizados.
Los asuntos relacionados con la gestin de riesgos.
Determinar si se utilizarn estimaciones independientes y si son
necesarias como criterios de evaluacin.
Las acciones que el equipo de direccin del proyecto puede implementar
de forma unilateral si la organizacin ejecutante dispone de un
departamento de compras, contrataciones o adquisiciones.
SALIDAS
432
PROCUREMENT)
Los documentos de la adquisicin estandarizados, si fuera necesario.
La gestin de mltiples proveedores.
La coordinacin de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como
establecer el cronograma e informar el desempeo.
Las restricciones y suposiciones que podran afectar las adquisiciones planificadas.
El manejo de los plazos requeridos para comprar elementos a los vendedores y la
coordinacin de los mismos con el desarrollo del cronograma del proyecto.
El manejo de las decisiones de hacer o comprar y la vinculacin de las mismas con
los procesos Estimar los Recursos de las Actividades y Desarrollar el Cronograma.
La determinacin de las fechas planificadas en cada contrato para los entregables
del mismo y la coordinacin con los procesos Desarrollar el Cronograma y Controlar
el Cronograma.
La identificacin de requisitos para obtener garantas de cumplimiento o contratos de
seguros a fin de mitigar algunas formas de riesgo del proyecto.
SALIDAS
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433
PROCUREMENT)
El establecimiento de instrucciones que se proporcionarn a los vendedores
para desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo (EDT).
La determinacin de la forma y el formato que se usarn para los enunciados del
trabajo del contrato/relativo a la adquisicin.
La identificacin de vendedores precalificados( si los hubiera) que se utilizarn.
Las mtricas de adquisiciones que se emplearn para gestionar contratos y
evaluar vendedores.
Dependiendo de las necesidades del proyecto, un plan de gestin de las
adquisiciones puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de manera
general.
El plan de gestin de las adquisiciones es un componente subsidiario del plan para
la direccin del proyecto.
SALIDAS
434
2. ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A LA ADQUISICION
(PROCURADURIA PROCUREMENT)
El enunciado del trabajo para cada adquisicin se elabora a partir de la lnea base
del alcance y solo define la parte del alcance del proyecto que se incluir dentro del
contrato en cuestin.
Este tipo de enunciado describe el artculo que se planea adquirir con suficiente
detalle como para permitir que los posibles vendedores determinen si estn en
condiciones de proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos.
El nivel de detalle necesario puede variar en funcin de la naturaleza del artculo,
las necesidades del comprador o la forma del contrato previsto.
Un enunciado del trabajo puede incluir la siguiente informacin: las
especificaciones, la cantidad deseada, los niveles de calidad, los datos de
desempeo, el periodo de desempeo, el lugar de trabajo y otros requisitos.
SALIDAS
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435
2. ENUNCIADO DEL TRABAJO RELATIVO A LA ADQUISICION
(PROCURADURIA PROCUREMENT)
El enunciado del trabajo relativo a adquisiciones se redacta de forma clara,
completa y concisa. Incluye una descripcin de los servicios adicionales
requeridos, tales como informes de desempeo o soporte operativo para el artculo
adquirido despus de finalizado el proyecto.
En algunas reas de aplicacin, existen requisitos especficos de contenido y
formato para un enunciado del trabajo, relativo a adquisiciones.
Cada artculo individual que se vaya a adquirir requiere un enunciado del trabajo.
Sin embargo, varios productos o servicios pueden agruparse como un nico
artculo por adquirir, dentro de un solo enunciado del trabajo.
Este tipo de enunciado puede ser revisado y refinado segn sea necesario, a
medida que el proceso de adquisicin avanza, hasta que se incorpora a un
contrato firmado.
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3. DECISION DE HACER O COMPRAR
Las decisiones de hacer o comprar documentan las conclusiones relativas a los
productos, servicios o resultados que se adquirirn fuera de la organizacin del
proyecto y aquellos que sern desarrollados internamente por el equipo del
proyecto.
Esto tambin puede incluir decisiones de obtener plizas de seguros o contratos de
garantas de cumplimiento a fin de tratar algunos riesgos identificados.
El documento de decisiones de hacer o comprar puede consistir simplemente en
una lista que incluya una justificacin breve de las mismas.
Estas decisiones pueden ser modificadas a medida que las actividades de
adquisicin subsiguientes indiquen la necesidad de un enfoque diferente.
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4. DOCUMENTOS DE LA ADQUISICION (PROCURADURIA PROCUREMENT)
Los documentos de la adquisicin se utilizan para solicitar propuestas a posibles
vendedores.
Los trminos, licitacin, oferta o cotizacin generalmente se utilizan cuando la
decisin de seleccin del vendedor se basa en el precio (como cuando se compran
artculos comerciales o de tipo estndar), mientras que el trmino propuesta
generalmente se emplea cuando otras consideraciones, como la capacidad tcnica o
el enfoque tcnico, son primordiales.
Entre los trminos de uso comn para los diferentes tipos de documentos de la
adquisicin, se incluyen: solicitud de informacin (RFI), invitacin a licitacin (IFB),
solicitud de propuesta (RFP), solicitud de cotizacin (RFQ), aviso de oferta, invitacin
a la negociacin y respuesta inicial del vendedor.
La terminologa especfica a las adquisiciones puede variar segn la industria y la
ubicacin de la adquisicin.
SALIDAS
438
4. DOCUMENTOS DE LA ADQUISICION (PROCURADURIA
PROCUREMENT)
El comprador estructura los documentos de la adquisicin para facilitar la
elaboracin de una respuesta precisa y completa de parte de cada posible
vendedor, as como la fcil evaluacin de las respuestas.
Estos documentos incluyen una descripcin de la forma deseada de respuesta, del
enunciado pertinente del trabajo de la adquisicin y de cualquier disposicin
contractual requerida.
Cuando se efectan contrataciones con el gobierno, parte o la totalidad del
contenido y estructura de los documentos de la adquisicin pueden estar definidos
por regulaciones.
La emisin de una solicitud de adquisicin a posibles vendedores para presentar
una propuesta u oferta, se realiza normalmente conforme a las polticas de la
organizacin del comprador; la solicitud puede ser publicada en peridicos,
boletines comerciales, registros pblicos o internet.
SALIDAS
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5. CRITERIOS DE SELECCION DE PROVEEDORES
Los criterios de seleccin se incluyen a menudo como parte de los
documentos de solicitud de adquisiciones.
Dichos criterios se desarrollan y utilizan para calificar o evaluar las
propuestas de los vendedores y pueden ser objetivos o subjetivos.
Los criterios de seleccin pueden limitarse al precio de compra si el artculo
que se va a adquirir est fcilmente disponible a travs de un cierto nmero
aceptable de vendedores.
En este contexto, el precio de compra incluye tanto el costo del artculo
como cualquier gasto accesorio, como por ejemplo los gastos de entrega.
SALIDAS
440
Otros criterios de seleccin pueden identificarse y documentarse para respaldar la
evaluacin en el caso de productos, servicios o resultados ms complejos. A
continuacin, se muestran algunos ejemplos:
Comprensin de la necesidad
En qu medida la propuesta del vendedor responde al enunciado del trabajador,
relativo a la adquisicin?
Costo total o del ciclo de vida
El vendedor seleccionado producir el costo total ms bajo (costo de compra ms
costo de operacin)?
Capacidad tcnica
El vendedor cuenta con las habilidades y conocimientos tcnicos necesarios o se
puede esperar razonablemente a que los adquiera?
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Riesgo
Qu nivel de riesgo conlleva el enunciado del trabajo, qu proporcin de ese riesgo
ser asignado al vendedor seleccionado y de qu modo el vendedor mitigar el
riesgo?
Enfoque de gestin
El vendedor cuenta con los procesos y procedimientos de gestin necesarios para
asegurar el xito del proyecto o puede esperarse razonablemente que los
desarrolle?
Enfoque tcnico
Las metodologas, tcnicas, soluciones y servicios tcnicos propuestos por el
vendedor cumplen con los requisitos de la documentacin de adquisicin o es
probable que proporcionen ms o menos los resultados esperados?
SALIDAS
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Garanta
Qu propone el vendedor para garantizar el producto final y durante qu periodo de tiempo?
Capacidad financiera
El vendedor cuenta con los recursos financieros necesarios o puede esperarse
razonablemente que los obtenga?
Capacidad de produccin e inters
El vendedor tiene la capacidad y el inters para cumplir con los posibles requisitos futuros?
Tamao y tipo de negocio
La empresa del vendedor se encuadra dentro de una categora especfica de negocio, por
ejemplo, una pequea empresa, una empresa dirigida por mujeres o una pequea empresa
desfavorecida, segn la definicin del comprador o de acuerdo con lo establecido por una
agencia gubernamental y determinado como una condicin para la adjudicacin del contrato?
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