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Lee el siguiente caso, la primera, segunda y tercera parte, las revisaste en las
unidades anteriores. Tambin est la cuarta parte como en los casos de las
unidades anteriores, al final encontrars una serie de preguntas que debes
responder. Te sugerimos leer nuevamente el caso completo.
PRISMA, S.A.
Primera parte

PRISMA S.A. es una empresa dedicada a la fabricacin de blusas para dama. Fue
fundada hace ms de 20 aos y durante un tiempo, fue una empresa exitosa. Su
evolucin fue muy rpida: en tres meses duplic el nmero de empleados y pas
de la inexistencia a tener ms de 50 empleados en un periodo de 9 meses
aproximadamente.
El Gerente General el Sr. Hernndez y tambin propietario, ingres al inicio de la
formacin de PRISMA, S.A. y actualmente est pensando en jubilarse.
Su estructura organizacional es la siguiente:



El trabajo que se desarrolla en la empresa es de fcil ejecucin, no entraa
grandes riesgos y no exige una preparacin muy especializada. Ahora bien, el


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propietario y gerente de la compaa, para llevar a cabo la contratacin de sus
empleados, requiere que los candidatos renan una serie de factores, edad y
formacin determinados.
Normalmente, la contratacin se realiza mediante empresas externas, a travs de
las cuales se contrata con sus empleados y posteriormente, siguiendo el criterio
de los encargados existentes, se les propone incorporarse a PRISMA, S.A. Este
sistema de ingreso en principio se acogi bien por parte de los empleados. El
mtodo de seleccin era por tanto tradicional y a prueba. Pero pronto se observ
que las deserciones eran frecuentes en el rea de produccin.
Roberto Acosta, el Gerente de Produccin, tiene 32 aos, es Ingeniero y trabaja
hace 5 aos en la empresa. Es soltero y vive solo. Ingres en la empresa al
renunciar el anterior Gerente, haba sido compaero de colegio del hijo del dueo
de la empresa. Su experiencia previa era muy poca y, en particular, nunca haba
desempeado un cargo gerencial. Ingres con el cometido de cambiar las
maquinarias de la empresa, ya obsoletas. Con este motivo, realiz varios viajes al
exterior para analizar distintos tipos de maquinarias y finalmente, solicit y obtuvo
la ayuda de Andrea Surez, la Gerente de Ventas, para realizar los trmites y
solicitudes.
En ocasin del ltimo pedido logrado por Andrea Surez para Suiza, un
desperfecto dej sin energa a la planta durante varias horas. Sofa, en
representacin de las supervisoras, le dijo:
Ingeniero, tenemos un problema grave. Con el corte de energa, tememos no
cumplir el pedido. Podramos trabajar esta noche para estar seguros, pero a la vez
est el tema de las horas extras y tampoco quiero sobrecalentar el equipo...
Sofa! la interrumpi Roberto- No me vengan con problemas, sino con las
soluciones. Ustedes son las Supervisoras, hay un problema y tienen que
resolverlo. No me vengan con horas extras que sabes que Diana no las autoriza. Y
no me digas que no llegas a cumplir con el embarque!.
Yo s lo de las horas extras, pero no tengo la culpa del corte de energa. Y, por
favor, necesito que vea ese equipo, est llegando al lmite de calor...
Sofa, ustedes son las responsables de ese equipo. Ustedes tienen que verificar
que se cumpla la normativa de seguridad y que no se sobrecaliente. Yo maana lo


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veo, pero ahora tengo que irme, tengo una reunin que no puedo faltar. Me
tendras que haber avisado antes.
Lo estuve buscando! Pero creo que estaba en una reunin, no lo encontr.
Bueno, espero que el problema est resuelto maana... yo tengo cosas que
hacer.
Las supervisoras ms tarde comentaron: No se puede trabajar as... Porque
Andrea se qued, Diana tambin y el problema era de Produccin. l se las
ingenia para estar siempre en las reuniones de direccin, para estar con el
Gerente, pero cuando llega el momento de trabajar... menos mal que esta vez no
me dijo que l como Gerente deba controlar y planificar! Se pasa todo el tiempo
haciendo relaciones pblicas.
El Gerente General inform que el salario que perciban las supervisoras no era
elevado, pero si competitivo. La empresa sufri varias bajas de jvenes que
alegaban tener otros empleos, sin embargo el problema era cada vez mayor de
bajas voluntarias y sin previo aviso, abandonos que en la mayora de los casos se
realizaban sin tener asegurado otro empleo.
El gerente estaba satisfecho del nivel de produccin de sus empleados y en
general de todo su personal. Los gerentes de rea y las supervisoras de
produccin as como su secretaria eran de absoluta confianza para l.
La empresa era un xito y las expectativas a medio plazo eran positivas, pero algo
no funcionaba. Los empleados aparentemente satisfechos se marchaban! El
Gerente trat de averiguar con las supervisoras pero ellas tampoco saban porque
se iba la gente.
Explic como una de sus supervisoras de produccin trabaj durante varios aos
en la empresa desde su creacin; otra de las encargadas nunca haba
desempeado este puesto, y su formacin era de grado medio, la tercera haba
trabajado 5 aos en un puesto similar en otra empresa. La persona que
desempeaba el puesto de secretaria de la Gerencia gozaba de su total confianza.
Era la encargada de los asuntos financieros, de personal, etc. y lo asista en la
supervisin de los dems gerentes de rea.
Despus de analizar la situacin el Gerente consider que deba evaluarse el
clima laboral de la empresa porque la rotacin estaba en aumento y poda afectar
la productividad; por lo que contrat asesora externa. Efectivamente algo deba


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fallar en PRISMA, S.A. cuando la caracterizacin del ambiente organizacional
lleg a preocupar tanto a los responsables que decidieron recurrir a un consultor
organizacional.
Los consultores decidieron recabar datos y aplicar cuestionarios a todos los
empleados, incluidos el Gerente de Produccin, las supervisoras y la secretaria.
Evaluaron a toda la plantilla, ajustndose a la disposicin de horario segn el
turno. Slo haba dos turnos en la empresa. Las trabajadoras rellenaron los
cuestionarios, en general, con inters; slo en tres o cuatro personas se observ
un tono excesivamente festivo y una actitud sarcstica.
El 95% del personal tena edad en torno a 21 aos, y su estado civil era soltero.
Las encargadas no rellenaron los cuestionarios a pesar de habrselos hecho
llegar. La plantilla de produccin estaba formada exclusivamente por mujeres.
A partir de los datos obtenidos, los consultores entrevistaron a un nmero
representativo de costureras atendiendo a las indicaciones de las supervisoras
sobre quines podan ser ms objetivas y fiables por pertenecer a distintos
puestos, por su entusiasmo y socializacin laboral y por su personalidad. Tambin
entrevistaron a las supervisoras y a la secretaria. El trabajo era muy montono en
cualquiera de sus puestos; algunas de ellas exigan mayor ritmo de trabajo,
menor o nula rotacin y mayor responsabilidad. Existan hasta tres cargos
distintos.
Algunas de las informaciones halladas fueron las siguientes: ausencias muy
prolongadas del gerente y dificultades para contar con su decisin u opinin en
caso de problemas; poco margen de maniobra de las supervisoras y absoluta
responsabilidad ante las dificultades que se les presentan; salario de las
costureras contratadas, inferior al salario percibido mientras pertenecan al
convenio de la empresa de trabajo temporal; incertidumbre de las costureras
respecto a sus prximos contratos, aumentos de salario, etc., la empresa creca
sistemticamente en su facturacin pero el salario de las costureras no
aumentaba; no existan polticas de incentivos ni primas a la produccin; las
condiciones ambientales del lugar fsico donde trabajaban podan mejorar, pero no
eran peores que en empresas similares del sector; las costureras se pagaban su
transporte.


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Algunas empleadas se quejaron de la actitud persecutoria del orden y limpieza de
alguna de sus supervisoras, hecho que entorpeca el trabajo cotidiano y era motivo
de continuas quejas.
Las costureras se llevaban bien entre ellas, tenan buenas relaciones, se reunan
para cenar, quedaban fuera de la empresa, pero sin contar con las supervisoras.
Opinaban de s mismas, que eran buena gente, legales y buenas compaeras en
general.



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Segunda parte. Eleccin de gerente general

Andrea Surez, Gerente de Ventas, tiene 45 aos, es divorciada y tiene a su cargo
a dos hijos ya mayores. Ingres en la empresa hace 18 aos, como vendedora
auxiliar. Al comienzo, estudiaba mientras trabajaba. Lleg a obtener as un ttulo
de analista de mercadotecnia.
Luego se cas y, a pesar que su esposo no quera que continuara sus estudios,
logr obtener una Licenciatura en Comercio Internacional. Su matrimonio fracas
al poco tiempo y ella qued a cargo de sus dos hijos, en ese momento muy
pequeos.
Durante muchos aos, Andrea fue la Jefa de Ventas Internacionales. Al retirarse el
anterior Gerente de Ventas, hace ya unos 5 aos, fue ascendida. Andrea cumple
con su jornada de trabajo, es cuidadosa y dedicada. La honestidad y la dedicacin
al trabajo fueron los elementos valorados por el Sr. Hernndez para ascenderla,
as como su alto grado de compromiso con la empresa.
Con dos hijos pequeos y todos los problemas que ha padecido, jams falt,
jams lleg tarde a trabajar, siempre que fue necesario se qued fuera de hora...
Se merece el cargo, estoy seguro que no nos defraudar dijo.
El anterior Gerente Administrativo, por su parte, no estaba conforme con el
nombramiento: Es mediocre... tiene poca iniciativa, no es creativa. Adems, es
una persona muy emocional. Se angustia por todo! Es una buena vendedora,
pero no ser una buena Gerente. No obstante, la opinin del Sr. Hernndez
prevaleci y Andrea permaneci en el puesto.
Como Gerente, result ser justa con sus subordinados y procur realizar su
trabajo en forma cuidadosa y capacitarse. Pero no obstante sus esfuerzos, la
cada de las ventas y la prdida de los mercados de exportacin fue inevitable.
Durante los aos en que fue Gerente, sufri varios problemas de salud y,
especialmente, dos quebrantos nerviosos.
T sabes por lo que he pasado le contaba a su hermana- No te imaginas cmo
me esfuerzo porque todo salga bien, como trato de contentar a la gente, de
cumplir con los clientes, de ser justa y tolerante pero a la vez exigir... Trato de
contemplar todos los detalles, pero siempre algo a ltimo momento falla. Estoy
todo el tiempo con el corazn en la boca! Mira, este ltimo embarque que logr
para Suiza, creo que estuve dos noches sin dormir por temor a que algo saliera


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mal. Esto solamente es comparable a los ltimos momentos de mi matrimonio, te
acuerdas? Ah pareca que ya no tena ms dominio de mi vida, casada con ese
hombre... Pero lo termin, haba sido un error y no iba a permitir que me
estropearan la vida a m o a mis hijos... Pero ahora lo que falla es el tema del tipo
de cambio y los subsidios que dan los chinos!.
Su hermana se preocupaba genuinamente por su salud. Andrea, no puedes
seguir as... al final te ests estropeando la salud! Y no me digas, como siempre,
que lo que te estropea la salud es no llegar a las metas de venta. En lugar de
pasarte 12 horas trabajando tendras que salir y divertirte un poco.
Pero cmo voy a poder divertirme mientras la empresa que me ha dado todo en
la vida se va a pique? Y adems, las ventas son mi responsabilidad. No me gusta
fracasar! Lo que si me pasa que a veces preferira seguir siendo Jefe y no
Gerente. Cerrar un buen trato de ventas es lo que ms me gusta.
Diana Vargas es contadora, tiene 43 aos y es la Gerente de Administracin
desde hace ocho aos, anteriormente haba sido Jefa de Contadura por cinco
aos. Es casada y tiene tres hijos. Tiene una gran capacidad tcnica y, si la
empresa logr sobrevivir durante los momentos ms duros de la crisis, fue gracias
a su cuidadosa planificacin financiera. En particular, Diana no estuvo de acuerdo
con la compra de las nuevas maquinarias y, tras los problemas que esto ocasion,
lo hizo notar en forma reiterada. Diana es incansable y exige a todos sus
funcionarios igual dedicacin. En la poca que era Jefa de Contadura, por
ejemplo, el cierre de Balance era una fecha temida por todos.
Nosotros cerramos balance a los 30 das. No me interesa que los plazos fiscales
sean mayores o que el Banco lo exija seis meses ms tarde... Nosotros vamos a
dar la informacin en tiempo y forma para la toma de decisiones. Por lo tanto,
desde dos meses antes de la fecha de cierre, nadie se puede tomar licencia.
Necesito reportes semanales de avance. Acto seguido comenzaba a distribuir
tareas y fijar cronogramas de entrega, sin aceptar sugerencias o comentarios.
Es muy respetada por su capacidad tcnica, pero sus colaboradores resienten su
negativa a aceptar nuevas ideas y su seriedad. Asimismo, se revela como una
persona muy conservadora, tanto en su profesin como en su vida personal.
El Sr. Hernndez pensaba elegir al futuro Gerente General entre los actuales
gerentes. Los cambios que se producirn en el prximo ao sern muchos:


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probablemente se despida al 25% del personal, se prev que surjan conflictos
gremiales y se realizar una reingeniera de la empresa.
Una tarde, el Sr. Hernndez, Andrea y Diana se encontraron en el restaurante
cercano a la empresa.
-Hola Andrea! Al fin soplan vientos de cambio en esta empresa! Es la primera
vez en aos que me puedo detener a analizar los nmeros sin estar enloquecida
corriendo por los Bancos. Y el Sr. Hernndez ya me dijo que instalaran un
sistema integral de gestin que usa toda la empresa... Yo que t, le pido que te
pague un buen curso de capacitacin sobre las nuevas tendencias en
mercadotecnia.
- Y si, las cosas han mejorado. A su vez, tambin tenemos ms responsabilidades,
todo ese sistema de gestin del cual t hablas no me queda claro. Temo que sean
muchos cambios juntos y la gente no se pueda adaptar.
- Habr gente que quedar por el camino, eso es seguro. Lo que s, creo que
nosotras debemos trabajar juntas. Una de nosotras espero que sea la Gerente...
Nos tendremos que apoyar.
- El pasillo dice otra cosa... ayer mi auxiliar me dijo que haba escuchado que sera
Roberto
- Ah, no, no...Roberto es un acomodado, no tiene experiencia. Seremos una de
nosotras...
1. Identifica y analiza las variables de nivel individual de Andrea, Diana y
Roberto.

2. Si estuviera en el lugar del Sr. Hernndez a quin de los tres elegiras?
Justifica tu respuesta.

3. Explica cul sera el efecto sobre las variables dependientes del modelo de
Robbins de cada uno de los gerentes y sus subordinados si:
a) Fuera elegido Roberto como nuevo Gerente.
b) Fuera elegida Andrea como nueva Gerente.
c) Fuera elegida Diana como nueva Gerente.
d) Se contratar un Gerente externo a la empresa.




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Tercera parte. Motivacin laboral

Diana la gerente administrativa tuvo que llamar a los auxiliares de Recursos
Humanos para aclarar la conformacin errnea de dos expedientes del personal
de produccin.
Esteban fue citado a declarar:
- Yo actu de acuerdo a lo que me indic el Jefe. Siempre trato de ayudarlo, y
dar una mano, sabe? No soy de los que discuten las rdenes ni andan
preguntando por ah, el Jefe me dice que lo saque y yo voy y lo saco. Ese
expediente s, lo hice yo, pero lo hice como me dijo el Jefe.
Jos fue citado, y dijo que l no saba nada.
- Mire, yo voy y hago lo mo, no ese expediente yo no lo arm, no s, yo no me
meto en nada, siempre pens que podra haber algo raro y yo prefiero
mantenerme al margen, sabe? No, no, no me malinterprete, yo no digo que
hubiera nada raro ni que supiera de nada raro, solamente por las dudas, vio? Yo
hago lo mo y no s nada.
Heriberto no fue citado porque en la fecha del problema haba pedido un permiso
por que tena un examen muy difcil en su escuela.
Lleg el da de las evaluaciones de desempeo, y aunque an no se haba
resuelto nada del expediente el Jefe entreg las calificaciones. Esa misma tarde,
Jos estaba en la cocina, mientras calentaba el agua para caf, cuando entr
Heriberto.
Heriberto: Te acuerdas de la convocatoria que hubo para la campaa publicitaria
de la prxima temporada? Ac est el ganador!!!
Jos: Que bueno!! Te Felicito, te lo mereces por el esfuerzo que ests haciendo
por sacar tu licenciatura. Aunque yo te criticaba que hubieras escogido
Mercadotecnia.
Heriberto: Bueno, ya ves que algo s del tema. Estoy tan contento! No solo es el
dinero del premio, que me hace mucha falta, sino que gan!!! La verdad, no
pensaba ganar. Y con la calificacin y el concurso ganado, es seguro que ahora


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me cambian de seccin. Ya no aguanto ms andar poniendo sellitos y archivando
documentos en los expedientes.
Jos: Te fue bien con las calificaciones?
Heriberto: Bueno, me saqu un 3, es el mnimo para pedir cambio de rea.
En ese momento entr Esteban a la cocina.
Esteban: Les juro que no lo puedo creer. Me puso 5! A m, que jams reclam
nada, que me quedo siempre sin problemas, que le saco todo el trabajo de la
seccin. Al final, ustedes tenan razn, me enga con las calificaciones y
despus nada.
Jos: Bueno, no lo tomes as. A m me puso 4 y a Heriberto 3.
Esteban: Pero ustedes saben bien que si hubo algn problema, no fue por mi
culpa. Y que quieres que te diga, no me sirve pensar que el resto tiene menos que
yo. Heriberto falta ms das de los que viene con el tema del estudio, y t jams te
quedaste despus de hora, no se te puede pedir que hagan nada fuera de lo
comn
Jos: Mira, por lo que me pagan, yo hago mucho ms de lo que tendra que hacer.
Adems, lo mo yo lo hago, no dirs que nunca me tuviste que sacar trabajo, no?
Esteban: Pero es distinto, yo no puedo ver el trabajo acumulado, t en cambio
llegan las 6 y sales corriendo a checar.
Jos: Mira no dirs que yo no colaboro y no trabajo. Lo pasa es que t te matas, y
a veces por tratar de hacer tanto es que te salen mal las cosas. Mira, si con el
expediente del lo no hubieras hecho nada
Esteban: Por favor! Si fuera por ti no se hara nada con ningn expediente.
Realmente te parece que hay solo un punto de diferencia? Y con la gente de
contadura? No hacen nada, siempre tienen todo atrasado y el que tiene menos
tiene 8!
Esteban se fue dando un portazo.
Heriberto: No s que esperaba. Este no aprende! Pensaba que despus que l
admiti haber tenido que ver con el expediente el Jefe lo iba a calificar bien.
Jos: Pero a m me molesta que se pase diciendo que yo soy un mal compaero y
no colaboro. Al final, yo me quedo ac solo por la gente, por los compaeros. No
es que me interesen mucho los expedientes. Pero el ambiente es bueno y yo no
dejo a la gente mal, en serio.


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Heriberto: Y ahora que yo me vaya, qu vas a hacer? Te vienes conmigo a
Mercadotecnia?
Jos: Pues mira, si lo nico que queda es el Esteban Creo que me voy!!!
Unos das despus el Jefe fue separado de su cargo por las irregularidades
constatadas.
El nuevo Jefe se senta muy preocupado por la situacin: la moral del personal era
muy baja, el ritmo de trabajo lento, nadie pareca tener inters en nada y los
expedientes se acumulaban pese a sus esfuerzos.

1. De acuerdo a las teoras motivacionales, describe la motivacin de Jos,
Heriberto y Esteban.

2. Si t fueras el nuevo Jefe: Qu medidas adoptaras para aumentar la
motivacin en el rea?




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Cuarta parte. Comportamiento grupal
El rea de produccin se encuentra conformada por 30 costureras que trabajan en
tres divisiones y tres puestos diferentes: corte, confeccin y acabado. Existen 3
supervisoras (Sofa, Clara, Adela) las cuales tienen a su cargo 10 costureras cada
una.
Hasta hace muy poco su problema principal era el de lograr suficiente produccin.
Sin embargo, hace tres meses las operadoras de mquinas de coser fueron
cambiadas de un sistema por horas a uno de tarifa de pieza por equipo, de
manera que la produccin ha sido bastante satisfactoria. Pero ahora la calidad se
est convirtiendo en el gran problema; no solo hay demasiados rechazos, sino que
estn llegando quejas serias procedentes de los vendedores especializados.
Puesto que a las muchachas no se les paga por los artculos que se rechazan, es
difcil comprender por qu no son ms cuidadosas.

Equipos Sofa Clara Adela
Produccin (100
promedio)
50 100 120
Rechazos (5%) 15% 10% 5%

El rea de Adela tiene bien definidas las metas que persiguen, las platican entre
todas y llegan a acuerdos para lograr cumplir con su cuota de trabajo. Adela
siempre est dispuesta a escuchar y apoyar a sus subordinadas en los problemas
que tengan tanto personales como laborales. Trata de mantener un ambiente
armonioso y de colaboracin.

El rea de Clara es muy unida socialmente, organizan fiestas cada ocho das y en
el trabajo platican sus ancdotas diarias. Saben sus metas aunque no las
acuerdan en conjunto. A Clara no le gustan los problemas as que cuando se
presenta alguno en su rea se lo resuelve pero se molesta y suspende las
actividades sociales, causando malestar entre sus subordinadas. En cambio
cuando est de buenas no importa que no sean horarios de trabajo quiere
disponer del tiempo de sus subordinadas, causndoles problemas en sus
respectivas casas.

El rea de Sofa es muy desunida, estn inconformes con todo, pelean entre las
empleadas, se la pasan hablando y discutiendo todo el tiempo. Cuando hay algn
problema, le exige a su gente que lo resuelva pero no quiere discutir con el


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Gerente de Produccin. Tiene dolores de cabeza frecuentes y cambios de humor
constantes.

Roberto el Gerente de Produccin mand a llamar a Sofa para hablar sobre el
tema.

Roberto: Sofa quiero volver hablar contigo respecto al tipo de trabajo que est
produciendo tu seccin. Qu es lo que est pasando?
Sofa: La verdad no s, cuando trabajaban a base de horas las muchachas no
estaban produciendo nada, y ahora, cuando estn trabajando a base de destajo,
mucho del trabajo que hacen ya no es bueno. Cuando hago que lo vuelvan a
hacer dicen que las estoy molestando.
Roberto: Pero Clara y Adela no tienen los problemas que t tienes con tus
muchachas.
Sofa: Bueno yo no estoy teniendo problemas con todas las que estn a mi cargo.
Simplemente hay un grupito de 3 4 que son quienes causan los problemas.
Todas quieren trabajar en el acabado de las blusas.
Roberto: Ests tratando de decirme que unas cuantas muchachas hacen que su
equipo parezca malo?
Sofa: No, pero si son las peores. Tuve una pltica con el resto y resulta que ahora
estn mal tanto en la produccin como en la calidad son bajas.
Roberto: Estoy empezando a creer que t no tienes a nadie que valga la pena.
Sofa: No, no es as. Tomar a las dos mejores y las enfrentar con el resto del
grupo.
Roberto: S pero sus rechazos son demasiado altos.
Sofa: Bueno tal vez sea verdad, pero realmente esas muchachas producen.
Roberto: Ese es problema tuyo. T no tiene miedo de ellas, o si?
Sofa: No, pero es un dolor de cabeza, y esas muchachas de unen entre s de
manera que es imposible verificar quin causa los problemas. An cuando no se
llevan bien se juntan para ponerse en contra de uno.
Roberto: Qu es lo que les pasa? Sin duda debe de haber algo que las moleste.
Sofa: Bueno, siempre es el mismo gritero de que todas quieren ser las que hagan
el acabado de las blusas. Despus de que han estado en el trabajo unas cuantas
semanas, piensan que lo saben todo.


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Roberto: Parece como si t hubieras estado dando a algunas de estas muchachas
unas cuantas ideas semicocinadas acerca de los empleos que hay aqu por qu
quieren encargarse del acabado a como d lugar? La paga es la misma.
Sofa: No lo s. Simplemente creo que es una idea tonta que tiene en la cabeza.
Algunas de ellas estaban resentidas porque, segn dijeron, no podan tener una
produccin estndar. La mayora de las muchachas piensan que el asunto es muy
difcil para resolverlo de cualquier manera.
Roberto: Sofa, hemos revisado todo esto antes y estoy cansado de escuchar que
te sientes apenada por ti misma. O haces que estas muchachas trabajen o
ponemos a otra persona en ese lugar. No quiero ser brusco, pero as son las
cosas. Te dar 30 das para hacer que todo este lo se arregle y te respaldar en
cualquier cosa que parezca razonable. Si me muestras algunos resultados a fin de
ese periodo, te quedas; si no lo haces, tendremos que encontrar a alguien que te
sustituya.

1. Son grupos o equipos de trabajo?, Explica tu respuesta.

Son grupos de trabajo, por que son un conjunto de personas que realizan
dentro de una organizacin una labor similar, tiene un slo lder muy fuerte
sus miembros tienen formacin similar y realizan el mismo tipo de trabajo,
cada persona puede tener una manera particular de funcionar, su estructura
es por niveles jerrquicos, aqu se discute, decide y delega.
En la empresa Prisma, S. A., los grupos de trabajo son por niveles
jerrquicos, consta del gerente de produccin, 3 supervisoras con 10
costureras cada una. El trabajo que se realiza es el mismo corte, confeccin
y acabado. Cada uno realiza su trabajo, pero se califica a todo el grupo. Los
lderes de grupo son Sofa, Clara y Adela. Las costureras son evaluadas
como grupo, no se sabe quien es la persona que realiz mal el trabajo, se
califica a todo el grupo. Adela ejerce bien su liderazgo se comunica
asertivamente con su grupo de trabajo, por lo tanto ella si est haciendo un
equipo de trabajo. Clara No tiene liderazgo ni comunicacin, no resuelve
conflictos, las hace trabajar jornadas extraordinarias y sin paga, crea
inconformidad con su grupo de trabajo. Sofa no ejerce su liderazgo, no
existe comunicacin adecuada con su grupo de trabajo, no obedecen
instrucciones, no resuelve conflictos y deja inconformes a la gente.



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2. Describe el tipo de grupo o equipo de cada una de las reas
de produccin.


Sofa Clara Adela
Grupo formal de tarea:
Son definidos por la
organizacin, estn
conformados por
empleados que realizan
determinadas tareas o
funciones. Pueden
trascender las relaciones
de mando.

Grupo formal de tarea:
Son definidos por la
organizacin, estn
conformados por
empleados que realizan
determinadas tareas o
funciones. Pueden
trascender las relaciones
de mando.
Grupo informal de
amistad: organizan
fiestas cada ocho das y
en el trabajo platican sus
ancdotas diarias.
Grupo formal de tarea:
Son definidos por la
organizacin, estn
conformados por
empleados que realizan
determinadas tareas o
funciones. Pueden
trascender las relaciones
de mando.
Grupo Informal de
inters: tiene bien
definidas las metas que
persiguen, las platican
entre todas y llegan a
acuerdos para lograr
cumplir con su cuota de
trabajo.

3. Enumera los sntomas de estrs que puede tener Sofa.

Sntomas
Fisiolgicos
Sntomas
Psicolgicos
Sntomas Conductuales
Dolores de
Cabeza
frecuentes
cambios de
humor
constantes.
Irritabilidad

Problemas de
desempeo
Problemas de
inseguridad




4. Identifica los puntos de conflicto existentes en esta seccin
y sus posibles soluciones
Puntos de conflicto existentes
(seccin de Sofa)
Soluciones
Divisin en el grupo. Es muy Sofa debe tratar de crear un


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desunida, estn inconformes
con todo, pelean entre las
empleadas, se la pasan
hablando y discutiendo todo el
tiempo.

ambiente de armona, con sus
costureras, tambin debe haber
sanciones para las empleadas
conflictivas, como medida
correctiva. Pero tambin se
deber implantar los premios,
salariales y por productividad.
Para que las empleadas se
motiven.
Falta de comunicacin.
Cuando hay algn problema,
le exige a su gente que lo
resuelva, no quiere discutir
con el Gerente de Produccin.
Tiene que haber comunicacin
por parte de la supervisora
(Sofa), con sus costureras, tiene
que cambiar de actitud,
escucharlas en sus problemas
personales y en el trabajo, deben
de poner en claro los objetivos y
metas de la empresa, platicarlos
para llegar a cumplir sus cuotas
de trabajo, aumentar la
productividad y calidad: Tiene
que actuar de la manera que lo
hace Adela para poder aumentar
la calidad y la produccin.
Sofa no ejerce el liderazgo Sofa debe de ejercer su
liderazgo por medio de la
comunicacin con sus
subordinadas, para motivarlas y
poder controlarlas.
Las costureras no estn de
acuerdo con el puesto que
tienen, todas quieren trabajar
los acabados.
Explicrseles que hay 3 puestos
no todas pueden ocuparlos, pero
se implementar la rotacin,
para que todas las empleadas
estn satisfechas con su trabajo
y este no sea montono.
El estrs que sufre Sofa Apoyo de supervisores, colegas
y apoyo por parte de los mismos
empleados, para que Sofa
pueda superar el estrs que
sufre por los problemas
suscitados en su rea.
Apoyo instrumental (apoyo de
tareas) Por parte de las otras


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supervisoras y costureras.


5. Identifica y describe el tipo de Cultura Organizacional que
maneja PRISMA, S.A.

Sistema Autoritario Benevolente El proceso de decisin recae
en el gerente general,
Delegacin de decisiones de
poca importancia y de carcter
rutinario a los gerentes de
rea, aunque requieren
autorizacin por parte de la
gerencia general.
Las supervisoras no pueden
tomar decisiones.
Su comunicacin aunque es
de tipo descendente,
ascendente, lateral. Pero es
muy precaria de parte del
gerente de produccin a las
supervisoras y sobre todo en
el rea de Sofa.
El personal del rea de
produccin se relaciona de
manera satisfactoria, en
relaciones informales de
trabajo y de amistad, En el
rea de Sofa no existen estas
relaciones.



6. Elabora tus conclusiones sobre este caso.

Para que los grupos de trabajo se conviertan en equipos de trabajo
se necesita un buen liderazgo y buena comunicacin.
Si tienen un lder que los gue correctamente alcanzarn las metas
trazadas y su trabajo ser el adecuado con una produccin alta y los
mejores estndares en calidad.
La comunicacin es importante en todo grupo y equipo de trabajo, ya
que por medio de ella se llega a la motivacin, a los acuerdos de


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equipo, a la solucin de problemas; se tienen que platicar los
objetivos y metas de la empresa para poder alcanzarlos de una
manera ptima.
La resolucin de conflictos se debe hacer por medio de una
comunicacin asertiva.
Se debe utilizar la comunicacin como medio de control.
Debe haber un manejo del estrs adecuado para que los empleados
realicen sus labores de la mejor manera, por ejemplo: con una mejor
seleccin de personal, con capacitacin y entrenamiento de
habilidades, con planteamiento realista de las metas, participacin en
la toma de decisiones, rotacin de puestos, establecimiento de
programas de bienestar corporativo, etc.
El lder debe dirigir de una manera acertada y mediante la
comunicacin a su grupo o equipo de trabajo para que trabajen en
pos de alcanzar las metas y objetivos trazados.
Los empleados deben ser parte de la cultura organizacional de la
empresa, para poder alcanzar los objetivos y metas de la
organizacin.