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0711
LAS MEJ ORES PRCTI CAS EN DI RECCI N DE PERSONAS CHI LE E49 :: J11 :: A7

11.
18.
Mara Jos Bosch,
Acadmica ESE U. de los Andes:
Diferencias culturales. 6.
Jorge Pea,
Gerente personal Santander:
La generacin Z.
La consultora estratgica
adquiere cada da mayor
relevancia para RH.
Who&Who Julio 2011
Gerente DO Enjoy nos invita
a pensar cmo agregar
valor desde la felicidad.
Marcelo Arnguiz
RH: socio del negocio
22.
Gerentes reexionan sobre
el nuevo modelo estratgico
RH de Coca Cola.
20.21
15.
12.14
Patricio Baronti,
Gerente RH Hospital Clnico UCh:
RH y sector salud.
Opinan: De la Fuente :: Fernndez :: Fuchs :: Ossandn :: Martn :: Polizzi :: Vergara
Enfoques valor compartido y RSE:
SI LA
La sociedad hoy est ms empoderada que nunca
-tecnologas mediante- y se abre una nue va conciencia
colectiva que demanda nuevos compromisos para las
empresas y RH: tienen que aprender a compartir.
CONSEJO CONSULTIVO RHM:
Cristin Carvajal, gerente RH Falabella. Michel Faure, gerente general Otic Proforma. Manuel Farias, vicepresidente
RH ING Chile. Ignacio Fernndez, director MPO, Facultad de Psicologa, UAI. Humberto Fernandois, gerente
efectividad organizaclaucional Codelco Chile. Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH Bata Corp. Carlos Gmez, director MRH Usach. Jos Manuel
Manzano, director riesgos Grupo Santander. Claudia Nario, gerente gestin talento y DO Lan Airlines. Pablo
Orozco, gerente de comunicaciones Codelco Chile. Eduardo Quezada, secretario sindicato de personas
Banco Chile-Edwards. Carlos Portales, director MRHUC, PUC. Emilio del Real, vicepresidente personas
Lan Airlines. Gerson Volenski, director diploma y MRH Escuela de Negocios UAI. Juan Carlos Valenzuela,
gerente RH CSAV. Julio Moyano, gerente capital humano Masisa Chile. Rodrigo Rojas, gerente de personas
BancoEstado Microempresas. Miguel Ropert, presidente CERH Chile y gerente general Empresas
ConPax. Pal E. Rosilln Ruiz, Ex presidente Fidagh. Ivn Rozas, vicepresidente RH VTR. Rubn Seplveda,
gerente corporativo de personas Ripley. Sara Smok, gerente general Manpower Chile.
EQUIPO EDITORIAL RHM:
Director ejecutivo: Patricio Rifo (patriciorifo@rhmanagement.cl). Editor general: Hugolino Gonzlez
(hugolinogonzalez@rhmanagement.cl) Subeditora: Nevenka Basic (nevenkabasic@rhmanagement.cl). Periodista:
Lavinia Prez (laviniaperez@rhmanagement..cl). Subgerente comercial: Francisco Valds (franciscovaldes@
rhmanagement..cl). Product manager: Beatriz Valds (beatrizvaldes@rhmanagement.cl). Administracin y
fnanzas: Patricio Rifo Ovalle. Fotografa: Aldo Fontana. Ilustraciones: Soledad Sebastin y Francisco Valds.
Corrector de estilo: Ariel Ramrez. Impresin: Maval Chile. Representante legal: Patricio Rifo.
Jul i o 2011 CHI LE
Edi ci n 49 Ao 7
SERVICIO AL CLIENTE: 562.8486537
SUGERENCIAS: editores@rhmanagement.cl
SOCIEDAD EMPODERADA
Hoy las gerencias RH deben estar alertas, preparadas. El mundo est cambiando a una
velocidad vertiginosa e inesperada. Una paralizacin "ilegal" en una minera, pblica o privada,
s afecta a otras industrias. Por eso, no es de extraar que raudamente los directorios de
empresas convoquen de emergencia a sus gerentes de personas para saber qu pasa y
analicen el grado de impacto que podra tener en su negocio. Por qu? Simple, la ciudadana
desea, siente, que la reparticin de la torta debe ser ms justa y equitativa. Y esa gente est
en todas las industrias, sin excepcin, y en su empresa tambin, o no? Por lo tanto, ms all
de que mi empresa tenga las mejores prcticas RH, cuente con el mejor clima o sus relaciones
laborales son abordadas de manera profesional, es probable que alguien por alguna razn no
est contento y traspasa sus miedos y esperanzas, justas por cierto, a otros, o bsicamente
solidariza con causas mayores. Desde ah que RH debe acoger, escuchar y apoyar a sus
colaboradores; adems de anticipar situaciones que estn ah, latentes, y que pueden explotar
en cualquier momento en su cara. De este modo monitorear las variables de no mercado son
claves en estos tiempos. En el siglo XXI las empresas juegan un rol fundamental en la movilidad
y el progreso de las personas. Por eso, su papel para equilibrar la cancha en los prximos
aos ser crucial. Muchas ya lo han hecho. Sueldos de mercado, equilibrados, promocin
interna, desarrollo profesional de verdad, liderazgos positivos y ejemplares, meritocracia,
compensaciones y benecios de primera lnea, etc. Confa! Observa! Analiza!
El director
Los Militares 5620 :: Ofcina 917 :: Las Condes :: 562.8480664 :: Santiago de Chile
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva responsabilidad de quienes las
emiten y no representan necesariamente la lnea editorial de RH Management.
Inc.
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POR IGNACIO FERNNDEZ,
director MPO, Facultad de Psicologa UAI.
EL ao pasado escrib de este mismo tema y
no pas nada, as es que ir nuevamente con
ideas para mejorar la difusin y aprendizaje de las
mejores distinciones, metodologas y prcticas en
gestin de personas en Chile. Partir valorando lo
positivo. Tener un Congreso de Personas y Organi-
zaciones es un avance. La asistencia es masiva, la
organizacin impecable, los auspiciadores valoran
el evento y los participantes saben que es un buen
momento para construir redes y encontrarse con
conocidos y potenciales posibilidades.
Igual que en 2010, la calidad de las exposiciones
cay en lugares comunes, se extra anlisis ms
conceptuales, emergieron temas de moda (por
ejemplo, la generacin Y y su impacto organizacio-
nal) y los ejecutivos que expusieron lo hicieron ms
bien supercialmente, protegiendo sus ventajas
estratgicas ante la competencia, por los que sus
CONGRESO DE
PERSONAS Y
ORGANIZACIONES
2011 de
ICARE
aportes se diluyeron en frases ambigas, en una
especie de pker poco profundo. Ni hablar de resul-
tados de investigaciones acadmicas sobre el tema
de personas o de innovaciones radicales. Por qu
no invitar a los investigadores del estudio Zoom
al Trabajo, que llevan varios aos sacando una
radiografa interesante y contra-intuitiva respecto
del vnculo subjetivo entre trabajador y empresa?
Ser tan difcil aceptar las tendencias reales de
lo que pasa en las organizaciones chilenas y cmo
lo perciben los trabajadores, ms all de lo que
deseablemente quisiramos o los cuentos que nos
contamos? A ratos tengo la impresin de que se
hace como si el tema fuera relevante, pasando por
encimita y temiendo entrar a temas ms profundos,
rudos y fenomenolgicos. Qu pasa con el estilo
decisional y valrico de los ejecutivos chilenos,
con los casos que se comienzan a acopiar, como
La Polar, EFE, Kodama, MOP-Gate, entre otros?
Ser que nuestra clase ejecutiva tiene una abierta
disociacin entre moral y estilo de gestin? Cunto
de la importancia de construir climas laborales es
una conviccin real y sentida y cunto es marketing
de marca? Qu est pasando con la formacin de
los lderes y profesionales de gestin de personas
en Chile que siguen siendo percibidos en un tono
menor por sus pares? Cmo opera el bullying de
los jefes y cules son sus efectos sobre los resulta-
dos? Nos hemos movido desde los paradigmas in-
dividualistas hacia paradigmas de gestin colectiva,
como muestra la tendencia de las empresas de los
pases desarrollados?
Podra haber muchos otros temas. Da la impresin
que hay miedo de mirar la realidad y la recurrencia
de hechos negativos que suceden a diario en las
organizaciones chilenas. As como lo que no se
mide no se administra, lo que no se observa no es
posible de modicar. Mi hiptesis es que se quiere
mantener el status quo, no revolver el gallinero,
sostener las estructuras de poder, regalonear el ego
de los auspiciadores y hacer cambios cosmticos
para que parezca que hay movimiento sin haberlo
de verdad. El tema de este ao fue el talento. Le
parece novedoso? Apareci en 1997. El congreso
est cada da ms fome. La gente va por el networ-
king y por mantenerse al tanto, en un tono social
interesante, donde la oferta de aprendizaje deja
mucho que desear.
Propongo una estructura de congreso que vaya
dirigida a diversas audiencias e intereses. Primero,
tener una conferencia plenaria de primer nivel de
90 minutos, con un invitado de nivel mundial, como
Dick Beatty, Freddy Kofman, David Cooperider,
Sonja Lyubomirsky, Eduardo Salas y cuntos ms
de alto nivel que existen. Slo una conferencia
bombstica.
Luego de ello, tres momentos de sesiones parale-
las, con tres segmentos diferenciados: segmento
acadmico (3 sesiones paralelas de 30 minutos
con los mejores aportes acadmicos del ao an-
terior), segmento ejecutivos (3 sesiones paralelas
de buenas prcticas en gestin de personas, con
la exigencia de contar en detalle cmo hicieron
lo que hicieron, pues si no estn dispuestos a
contarlo, no es el espacio para hacer marketing de
la empresa) y segmento consultores (3 sesiones
paralelas sobre las nuevas metodologas en ges-
tin de personas, con la exigencia de contar cmo
se hace y no caer en el burdo juego de ir a vender
descaradamente).
Finalmente una sesin de cierre con las conclusio-
nes ejecutivas de los tres segmentos plenarios y,
por favor, nada de polticos ni ministros que aportan
poco o nada a los temas reales de la gestin de
personas, ms all de nuevamente marketearse o
hablar de bellas intenciones de polticas pblicas
impracticables.
Una estructura de congreso de este tipo dejar
mucho mayor conocimiento y aprendizaje, generar
tensin creativa y algunos espacios de cambios,
permitir importar buenas ideas prcticas para las
organizaciones y mejorar la autoestima de los
profesionales de gestin de personas, que sabemos
masivamente que estos congresos son de regulares
a malos, pero nadie lo dice para no ser sacado de los
crculos de inuencia ni recibir bullying socio-cultural.
Ojal alguien le mande esta columna al Crculo
de Personas y Organizaciones de ICARE, para
que consideren los cambios y asuman la tarea de
contribuir con un upgrade signicativo e innovador a
la gestin de personas en Chile.
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EQUIPO DE VALORES:
GARANTES DE LA CULTURA
MARA Soledad Fuenzalida, directora de personas
y organizacin de la compaa, explica que para
asegurar la estrategia, un grupo multidisciplinario
de ejecutivos, conforma el equipo de valores, el
cual tiene como propsito dibujar la estrategia de
desarrollo de los distintos valores, dar seguimiento a
las acciones y priorizar de acuerdo a las necesidades
estratgicas corporativas.

Desde comienzos de 2011, la compaa ha vivido
con fuerza el valor: construimos desde las personas,
dando pie a programas de la compaa que logren
que DirecTV se convierta en la mejor experiencia
laboral para cada empleado de la empresa. En tanto,
la locura por el cliente, tiene proyectada este ao
una serie de desafos que impactarn positivamente
en la atencin de clientes en los puntos ms
importantes de contacto.
Julio Lpez, gerente general de DirecTV explica
que, estamos avanzando en forma gradual con
cada uno de los valores. Existen momentos en
que cada uno tiene su mayor auge y entre ellos se
van interrelacionando, pues apostamos con cada
accin a lograr la excelencia y el trabajo en equipo
para el xito de las distintas iniciativas. Agrega
que la labor como equipo es, sin duda, traspasar el
sentido de estas implementaciones y esperamos
que todos en DirecTV viva y encarne los valores en
su quehacer diario. Nuestro propsito es encausar
las necesidades de las personas que conformamos
la empresa, darle gura a la accin y apoyar su
realizacin y concrecin. Todo esto para hacer de
DirecTV la mejor experiencia en televisin.
MEJORES PRCTICAS RH 2011
Objetivo: En septiembre de 2010, DIRECTV Chile, cre una nueva base
de valores que denen cada accin, programa y proyecto que acometen:
construir desde las personas, excelencia, locura por el cliente y trabajo en
equipo son los nuevos pilares.
Equipo de Valores:
De pie: Ren Gonzlez, director de customer experience; Jos Ignacio Alvear, director legal; Julio Lpez, gerente general y Miguel Ramos,
gerente de operaciones
Sentados: Mara Soledad Fuenzalida, directora de personas y organizacin; Paula Lpez, jefe de comunicaciones internas; Pamela Gidi,
directora de marketing y programacin y Anglica Soto, gerente de desarrollo de personas.
DIRECTV
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EN el mundo de hoy es muy normal que personas de distintas culturas
tengan contacto entre ellas. En las compaas ya no se discute si estn en un
mercado global o no, sino ms bien el grado de globalizacin de sus mercados.
Globalizacin se puede entender como las interdependencias econmicas,
sociales, tcnicas y polticas, ente naciones. Esta nueva forma de trabajar y
comunicarnos ha dejado en evidencia que somos distintos y que los modelos
y prcticas que aprendemos fueron creados en su mayora desde un punto
de vista occidental, ms especcamente desde una cultura anglosajona.
La consecuencia de esto, es que las mejores prcticas de EE.UU., no
necesariamente son las mejores prcticas para Chile, China, Nepal o Noruega.
De esta realidad surgen varias preguntas: cules son las grandes diferencias
y similitudes?, cmo podemos adaptamos ms rpidamente a distintos
entornos?, cmo podemos preparar nuestras organizaciones y a nuestros
lderes para esta nueva realidad, y as adaptarnos de forma ms eciente? Uno
de los primeros en estudiar estas diferencias es Geert Hofstede (1984, Cultures
consequences: International differences in work-related values. Beverly Hills, Ca:
Sage). Segn Hofstede, el comportamiento de una persona est determinado
por lo que ha aprendido a travs de su vida. Este aprendizaje va condicionando
nuestra forma de sentir, pensar y actuar. La analoga que utiliza es compararnos
con computadores que son programados para comportarse de una determinada
forma. No es que seamos computadores, sino que muchos de nuestros
comportamientos estn predeterminados por esta programacin mental. Una
de las principales fuentes para esta programacin viene de la sociedad donde
estamos insertos, o sea nuestra cultura. Hofstede propone que si entendemos
las diferencias de los lderes y subordinados de distintas culturas podemos
encontrar soluciones globales que nos ayuden a trabajar con estas diferencias.
Para esto diferenci 5 dimensiones culturales (ver recuadro): distancia de
poder (PDI), individualismo (IDV), masculinidad (MAS), incertidumbre (UAI) y
orientacin al largo plazo (LTO). Estas 5 dimensiones nos ayudan a entender las
diferencias y similitudes en las distintas culturas y permiten proponer soluciones
para los distintos problemas que enfrentan las organizaciones globales de hoy.
POR MARA JOS BOSCH, PhD.
profesora ESE Universidad de los Andes.
DIFERENCIAS CULTURALES,
SOBREVIVIENDO LA GLOBALIZACIN
Por ejemplo, facilitar herramientas para poder
comparar evaluaciones de desempeo en
distintas culturas, desarrollar programas de
formacin de ejecutivos de acuerdo con las
competencias necesarias en distintas culturas,
planicar y desarrollar carreras de expatriados
de forma que el ajuste a la nueva cultura y
equipo sea ms fcil y rpido, entre otros.
Indice cultural:
DISTANCIA PODER PDI
Argentina 49
Brasil 69
Chile 63
Colombia 67
Costa Rica 35
Ecuador 78
Guatemala 95
Mxico 81
Per 64
Uruguay 61
Venezuela 81
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DISTANCIA DE PODER: El ndice refeja la posicin
relativa (no absoluta) de un pas respecto a su
distancia de poder. Por ejemplo, en Chile un
subordinado va a tener ms miedo al estar en
desacuerdo con su jefe, que en Costa Rica, porque
la distancia de poder es ms alta.
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HACE poco tiempo le pregunt a un gerente de un rea de produccin de una gran minera, como vea las
relaciones de cooperacin en la Industria y me contest que en general la colaboracin entre las empresas
mineras a aumentado sostenidamente, las visitas mutuas son uidas y el intercambio de informacin y discusin
tcnica tambin. La competencia feroz - me coment se da hoy por el talento. Es el talento el recurso ms
escaso en estos tiempos de vacas gordas. Y all si la competencia es implacable. En tiempos de crecimiento,
inversiones, desarrollos y mejoras continuas, el encontrar y atraer talentos en todos los niveles organizacionales
es la tarea ms desaante de los gerentes y ejecutivos en la mayora de los sectores de industria chilenos.
Investigando ms profundamente en este asunto varios gerentes me relataban los esfuerzos que deben hacer
para retener tanto a profesionales como tcnicos calicados (estos ltimos muy solicitados en las ultimas
expansiones en minera) frente a ofertas muy atractivas por parte de su competencia directa. Todo ello redunda
en la conviccin de que invertir en reclutar y mantener a buenos candidatos es un negocio notable e ineludible
para quienes lideran organizaciones de clase mundial o que enfrentan desafos de crecimiento y desarrollo.
En un artculo de la revista HBR (mayo 2009) Claudio Fernndez Araoz y otros autores investigaron en el
tema y los resultados de su estudio sugieren que la mayora de las empresas globales estn enfrentando
Reclutar y seleccionar en
tiempos buenos (O MALOS...)
Por Humberto Martn P.,
director gerente
GESTAR BLANCHARD I.G.
este tipo de problemas, sobre todo en los mercados emergentes. Descubrieron adems que la mayora de
las actuales prcticas de reclutamiento son incoherentes en el mejor de los casos e inecaces en el peor.
Ms aun arman que incluso cuando llegan a reclutar las personas adecuadas, les cuesta retenerlas. En la
investigacin de Fernndez Araoz se encontr que la mayora de las prcticas de contratacin eran ambiguas
en trminos de que la simetra o asimetra del candidato dependa de las apreciaciones subjetivas del ejecutivo
que contrataba o de tradiciones organizacionales poco cuestionadas o denitivamente basadas en premisas
falsas. En Chile este punto hasta hace poco tiempo fue un dogma organizacional: el candidato deba sea
egresado de tal universidad, haber trabajado en tal empresa o tener experiencia en tal proceso, sin tomar en
consideracin las habilidades y voluntad de aprendizaje, la capacidad para formar e integrarse a equipos, la
capacidad para resolver problemas y conictos, etc. Tal como en el estudio sealado, los ejecutivos han tenido
divergencias respecto de los atributos deseables de los candidatos, sobre las herramientas de evaluacin y
sobre las claves para una seleccin y retencin exitosa. Asimismo los sistemas de evaluacin han sido variados
y aleatorios, incluso a veces dentro de la misma organizacin, sobre todo si esta est geogrcamente dispersa
o tiene varias divisiones (como es el caso habitual en minera). Muchos candidatos han tenido entre una y tres
entrevistas antes de recibir una carta oferta, mientras otros han reportado hasta 15 o mas entrevistas previas.
Por otra parte la investigacin ha demostrado que la mayora de las decisiones de contratacin dependen del
desempeo durante las entrevistas, sin consideracin a aspectos relevantes, como una cuidadosa vericacin
de antecedentes laborales.
Resumiendo, si bien existe consenso en que reclutar y seleccionar los candidatos adecuados es un factor de
ventaja competitiva, pocas organizaciones destacan en poseer un cdigo aceptado de buenas prcticas, sobre
todo al contratar ejecutivos o profesionales de alto nivel. La recomendacin es dejar de tratar el reclutamiento
como si fuera una gran sorpresa y abordarlo desde una mirada estratgica, rigurosa y lo ms objetiva posible.
En un prximo artculo comentaremos una gua que elaboran los autores del estudio para la contratacin
efectiva en un proceso integrado y moderno.
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Los
crculos de personas representan
quiz una de las primeras experiencias
colectivas en la historia de la humanidad. Ese
supuesto est en la base de la tecnologa
Open Space que hoy revoluciona el espacio
de las organizaciones. Es posible que todos
los miembros de una empresa, convocados en
un espacio y tiempo comn, sean capaces de
disear cosas que tienen que ver con el futuro
de su organizacin? El open space o espacio
abierto permite avanzar desde el caos al orden,
con pasin y responsabilidad para la creatividad
y la productividad, seala Juan Luis Walker,
consultor chileno, siclogo experto en desarrollo
organizacional y facilitador de esta tecnologa en
nuestro pas.
El origen del open space es serendpico
casual-, y se vincula al experto organizacional
estadounidense Harrison Owen. Existe un relato
que seala que Owen, en el ao 1984, luego
de trabajar muchos meses en la organizacin
y realizacin de un seminario internacional
que utilizaba un enfoque tradicional, constat,
al revisar las encuestas de satisfaccin o
evaluaciones de los asistentes, que lo mejor
haba estado en los coffee-break, puesto que es
ah donde se haban dado las conversaciones
ms interesantes e enriquecedoras, seala
Walker. A esto se sum, segn el propio Owen,
dos martinis que se tom mientras lea las
encuestas, la experiencia internacional de
muchos aos en temas de transformacin
organizacional y sus observaciones de grandes
rituales en Africa donde tribus primitivas se
congregaban en ceremonias dispuestas en un
gran crculo.
Los espacios
abiertos son una
paradigmtica
experiencia en que lo
ancestral de la cultura,
se pone al servicio
de rejuvenecer las
viejas dinmicas de la
organizacin actual.
As surge Open Space Tecnology (O.S.T.) y
hoy, despus de ms de un cuarto de siglo
de aplicaciones en contexto pblico y privado
en todo el mundo, realizar en nuestro pas y
por primera vez en Latinoamrica, la Cumbre
Mundial de Espacio Abierto (WOSonOS
Chile) en la ciudad de Olmu, entre los das
19 y 22 de octubre. Para Walker, esta ser
una oportunidad nica para nuestro pas
de conocer y asimilar una tecnologa muy
potente, de la que se sabe muy poco y de
la que podremos escuchar a los principales
exponentes a nivel mundial. De hecho est
conrmada la participacin del mismo Owen.
El siclogo aclara que para aplicar esta
tecnologa deben conjugarse al menos
tres factores: que sean temas complejos,
conictivos (o potencialmente conictivos)
y urgentes. En el mundo de la organizacin
el O.S.T se hace cargo de temas de inters
general para la organizacin pero que son
muy contingentes. Son temas complejos,
porque se presentan mltiples miradas,
no hay una sola verdad al respecto. Esa
diversidad genera potenciales conictos, que
a su vez representa una motivacin e inters
especial por el tema. Para Walker, estos
espacios acogen muy bien el meollo, el quid,
aquellos asuntos que la organizacin informal
muchas veces recrea y que no logran ser
sistematizados por la organizacin formal.

En la organizacin, al inicio, el lder principal
contextualiza la actividad y hace una especie
de rayado de cancha. Luego le entrega el grupo
Open Space Technology (O.S.T.)
El poder
de los
crculos
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al facilitador, quien plantea la pregunta principal y abre el espacio para acoger las respuestas o distintos
temas sugeridos por los participantes. Ocurre algo similar a la lluvia de ideas, pero el que levanta o
sugiere un tema debe hacerse responsable de registrarla y llevar adelante la conversacin sobre l,
explica Walker. Se crean grupos que participan en torno a cada tema o respuesta planteada. No se
utilizan proyectores ni power point, slo el power de la gente, el papelgrafo, las cartulinas y plumones,
agrega.
Para el experto, esta metodologa es una herramienta muy poderosa para lograr compromiso,
creatividad y conanza de parte de los participantes, quienes estn motivados a exponer temas que
los implican. Lo que muchos desean hacer, pero no saben cmo hacerlo. Es una forma simple de
pasar de ser un miembro ms de la organizacin a un gestor de soluciones. Cuando todos los actores
de una empresa se renen para conversar asuntos que les importan, en un contexto de libertad y
responsabilidad, slo cabe esperar que ocurran cosas buenas.
La mayor riqueza de la metodologa est en la modalidad de participacin, que como seala Walker, se
mueve por la pasin y la responsabilidad. Existen algunos principios y una sola ley, la ley de los dos pies.
Esta indica que los participantes pueden participar de los diferentes grupos que se forman slo hasta
cuando estimen que pueden aprender o aportar, sino se retiran e integran a otro. Aparecen las abejas,
que son quienes se interesan por varios temas y van polinizando con sus ideas a los diferentes grupos.
Los open space guardan un misterio interesante. Por un parte son arquetipos culturales antiguos, que
se basan en sabiduras ancestrales, pero son lo sucientemente abiertos para acoger la dinmicas
modernas del trabajo en equipo o la comunicacin eciente, por lo tanto, tampoco se alejan de los
paradigmas de la eciencia que somete hoy a las organizaciones. Lo viejo-nuevo del O.S.T, es que trae
aires frescos a las ya viejas estructuras organizacionales. Bienvenido sea.
WOSONOS CHILE
La primera cumbre mundial
de espacio abierto en
Latinoamrica y la XIX a nivel
global, se realizar en Rosa
Agustina Conference, Resort
& Spa, Olmu, desde el 19 al
22 de octubre de 2011. Sitio
web del evento: http://www.
wosonoschile.cl
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Primera fla, de izquierda a derecha: Carolina Valenzuela
(asistente servicio terceros), Mara Paz Otto (analista
compensaciones y estudios), Vanesa Iglesias (jefe prevencin de
riesgos), Marco Berdichevsky (Gerente de Personas y Organizacin),
Francisca Concha (analista seguridad industrial), Alejandra Allende
(liquidador de remuneraciones), Mireya Corts (jefe benefcios),
Karin Everke (subgerente personas y organizacin)
Segunda fla, de izquierda a derecha (mujeres): Claudia
Valenzuela (jefe compensaciones y benefcios), Vernica Zerega
(encargado desarrollo organizacional), Vernica herrera (asistente
recepcionista), Vilma prieto (secretaria recepcionista), Brbara
Norambuena (analista de personal), Erika Marcos
(encargado gestin de personas), Natalia Monardes (asistente
de seleccin), Jacqueline herrera (jefe administracin personal),
Alejandra Valenzuela (asistente de seleccin), Leslie Sempertegui
(analista de benefcios), Mara Paz Guaico (asistente social).
Tercera fla, de izquierda a derecha (hombres): Sergio
Schenone (encargado personal), Miguel Seplveda (subgerente
personas y organizacin), Oscar Lpez (subgerente servicio de
terceros), Emilio Muoz (analista control de asistencia), Felipe
Garca (analista seguridad industrial), Pablo Pinochet (analista
personas y organizacin), Fernando Villagra (encargado de
remuneraciones), Steve Moreno (asistente servicios generales),
Ignacio Lpez (analista servicio terceros), Eduardo Canales
(coordinador de entrenamiento), Jorge Rifo (jefe de servicios
generales), Marco Torres (asistente servicios generales).
Soprole: gente buena leche
SOPROLE cree y confa en su gente como eje
fundamental que los diferencia y que agrega valor, tanto
a la comunidad, al negocio como a cada uno de sus
integrantes. Nuestro sello como gerencia de personas
es ser socios del negocio y de nuestra gente. Para ello,
nos organizamos bajo la estructura de business partner,
aportando a la organizacin tanto desde un rol operativo
como estratgico, explica Marco Berdichevsky, gerente
de personas y organizacin Soprole. Cuentan con un
robusto proceso RH que se inicia con la evaluacin anual
de desempeo, la cual se apalanca en la estrategia de
compensaciones y que se empalma con el proceso de
engagement fortaleciendo el compromiso en los distintos
niveles a travs de metodologas altamente participativas
y que se irradia a cada equipo de la compaa.
EQUIPO DE LUJO
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LOS grandes cambios que est
generando la llegada de la conocida
generacin Y al mercado del trabajo
es un tema que muchas (por no
decir todas) las empresas hemos
experimentado. Es ms, de nuestros
13 mil empleados actuales, un 25%
corresponde a este grupo y de stos
un 4% ya tiene puestos de jefatura
o ms altos.Pero este es slo el
comienzo.
Las transformaciones sern an
ms decisivas en los prximos aos,
con la llegada de la generacin Z.
sta la componen nios y jvenes
nacidos en la dcada de los 90,
que no conocen otra realidad que
la tecnolgica, no pueden estar sin
Internet, ni vivir fuera de las redes
sociales, tienen acceso instantneo a
informacin, son crticos y cuestionan
los argumentos que se le dan. Como
estn acostumbrados a una alta
velocidad de conectividad, lo habitual
para ellos es tener todo al instante, lo
Por Jorge Pea
GERENTE CORPORATIVO DE
PERSONAL
GRUPO SANTANDER
que los ha vuelto impacientes frente a metas y desafos de mediano
y largo plazo.
La incorporacin de la generacin Z, es decir, nuestros
colaboradores del futuro, debe ser parte de nuestra preocupacin
hoy, porque todo indica que los cambios sern fuertes, no slo en la
cultura laboral, tambin en la tica y en los valores. En nuestro caso
particular, hemos puesto el tema sobre la mesa y son los lderes
los invitados a producir el cambio. No podemos perder de vista que
estos jvenes piensan, producen y agregan valor de forma distinta.
En 5 o 10 aos ms la generacin Z estar en plena vigencia
en las empresas y si no visualizamos esto ahora, perderemos
competitividad y talento en el futuro. Si como organizacin
no estamos dispuestos a hacer esos cambios que la nueva
generacin requiere o somos ms lentos en implementarlos,
la rotacin ser ms alta y la relacin (entendimiento) jefe
colaborador ser ms compleja. Debemos ser asertivos con esta
generacin, presentarles un plan de compensaciones adecuado,
explorar nuevas frmulas de trabajo y adaptarnos a los cambios
para seguir generando valor.
Los retos que impone la
GENERACIN Z
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escenas. En Portland, Oregn, Estados Unidos,
en junio del 2011. Los funcionarios de uno de los embalses
de esa ciudad decidieron vaciar 30 millones de litros de
agua porque un joven de 21 aos orin en sus aguas y el
momento fue lmado por sus cmaras de seguridad. En
Valdivia, Chile, octubre del 2004. Un grupo de ecologistas
logran difundir por medios de comunicacin la muerte de
cisnes en el Santuario del ro Cruces, y denuncian que el
responsable es la planta de Celulosa Celco.
La ltracin de las imgenes, en el primer caso y las
denuncias hechas por los activistas ecolgicos en el caso
chileno, son slo el sntoma de un cambio de paradigma
que tiene hoy a las empresas, sean pblicas o privadas,
en un pendular que va, en algunos casos, desde las
reacciones exageradas hasta la miopa para reconocer su
responsabilidad en el dao ambiental. Es que las cosas han
cambiado. Muchos hablan de un cambio de paradigma. La
relacin entre las empresas y la sociedad se volvi compleja
porque esta ltima tiene hoy una capacidad de monitoreo,
aprendizaje y coordinacin social sin precedentes, como
seala Alfredo Enrione acadmico de la escuela de
negocios de la Universidad de Los Andes.
GERENCIAS RH EN ALERTA
En este escenario,nadie est ajeno porque es la empresa
en su conjunto la que est interpelada. Los gerentes RH
deben estar atentos, alertas. Se vienen tiempos de mayores
demandas y eso tendr implicancias al interior de las
organizaciones. Es tiempo de decisiones para los gobiernos
corporativos y los propietarios de las empresas y las claves
para enfrentar el nuevo escenario provienen de varios
puntos, sin embargo, la gestin de personas sigue siendo
un rea estratgica. Por el momento, resulta prioritario
indagar en el diagnstico, es ineludible la sociologa o
los estudios culturales, hay que escuchar el sonido de la
sociedad.
El socilogo y acadmico de la UDP, Daro Rodrguez,
profundiza en este fenmeno y seala que la muestra
del cambio de paradigma se evidencia en las muchas
manifestaciones de los movimientos ciudadanos,
diversicadas en temas y lugares en el planeta, que
protestan contra lo que consideran comportamiento
abusivo por parte de cierto tipo de organizaciones polticas,
econmicas, jurdicas o religiosas.
El experto destaca la enorme capacidad de coordinacin
de las nuevas tecnologas de informacin como factor
explicativo. El cambio consiste, en que antes, cualquier
clase de coordinacin de comportamientos, requera de una
organizacin y hoy esto no es ya indispensable. Si antes
los individuos atomizados se sentan impotentes frente a
Enfoques Valor Compartido y RSE:
Si la sociedad
SUENA
La sociedad hoy est ms empoderada que nunca
-tecnologas mediante- y se abre una nue va conciencia
colectiva que demanda nuevos compromisos para las
empresas. Finalmente, estamos frente a un cambio
cultural que tendr implicancias obvias en RH, te
invitamos a profundizar en el tema y a conocer
propuestas como la de valor compartido.
13
0711
las grandes organizaciones, hoy han descubierto que ya no estn
aislados, ni atomizados y que pueden reaccionar como un todo
enorme y poderoso.
Claudio Hohmann es director de asuntos corporativos de Wal Mart
Chile. Hohmann cree que estamos frente a un cambio irreversible en
las reglas del juego. Ha crecido exponencialmente la demanda por
transparencia La velocidad a la que est creciendo esta exigencia
ciudadana y de los consumidores es mayor que la capacidad de las
empresas de adaptarse y satisfacer estos nuevos requerimientos.
Este escenario emergente para las empresas, tienen los centros de
estudio, las consultoras y las propias organizaciones empresariales
trabajando en, primero, la comprensin del fenmeno y segundo, en
la elaboracin de estrategias que permitan aminorar el riesgo.
AFINAR LA ESCUCHA
Las empresas son organizaciones que se mueven en el subsistema
econmico y generan sensores que le permiten guiarse en entornos
de mercado. Pero el mercado, a su vez, est en un entorno ms
amplio que entrega premisas bajo las cuales puede operar. Esas
variables ms amplias no mercado-, denen la validez de las
reglas del juego y lo que hoy est en cuestin, son los lmites
de aplicabilidad, seala el socilogo de la UDP. Por su parte,
Enrione dice que las empresas han dejado en manos de abogados,
periodistas y agencias de comunicacin su relacin con la dimensin
de no mercado, que es el vnculo con la sociedad, con la prensa
y el resto de los stakeholders. El experto agrega que eso debe
cambiar. La especialidad de Enrione en la Universidad de los Andes
es gobierno corporativo (G.C), por eso es enftico en sealar si no es
ste gobierno corporativo quien toma la batuta en esto, la empresa
est condenada. Lo anterior cobra relevancia ya que los gerentes
estn presionados por la competencia y es difcil que se hagan cargo
de temas ms all del corto plazo, particularmente en lo que respecta
a temas de no mercado.
Eduardo Opazo es acadmico del MBA de la Escuela de
Administracin de la Universidad Catlica, en el tema gestin de
stakeholders y reputacin corporativa. El cree que estamos frente a
un cambio profundo de tendencia en el management que implica un
nuevo estilo de gestin: aspectos ambientales, con las comunidades,
las relaciones laborales, son factores que hoy no pueden quedar
fuera. Enrione y Opazo coindicen en que las empresas deben
desarrollar una capacidad de escuchar el entorno, para detectar
los nuevos riesgos y oportunidades que surgen. Sin embargo, hoy
no existen modelos pensados desde el management que puedan
servir de referente para aquellas compaas que quieren enfrentar el
nuevo desafo. Pero eso no quiere decir que algunas no estn ms
avanzadas que otras.
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VALOR COMPARTIDO
El prestigioso economista de Harvard, Michael Porter, acu el concepto de valor compartido y lo
deni como las polticas y las prcticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa y
a la vez que ayudan a mejorar las condiciones econmicas y sociales en las comunidades donde opera.
Entre los entrevistados hay una pequea diferencia al abordar este enfoque, sobre todo si lo compara con
el de la responsabilidad social empresarial. La RSE fue una estrategia bien orientada que est siendo
sobrepasada por las exigencias, pero que todava puede dar sus frutos. El valor compartido pretende
ir ms adelante y habra que ver si sus
resultados son sucientes. Ambas apuntan
a considerar variables de no mercado en la
gestin, siendo la segunda ms amplia que la
RSE, opina Rodrguez.
Christian Ksulas es el gerente RH de la Enap
y aclara que el enfoque de valor compartido
representa el ADN de la verdadera RSE,
por eso no cree en un cambio de paradigma.
En ENAP esto lo acuamos y entendemos
ms all de nuestro rol como empresa del
Estado. Creemos y queremos asumir el tema,
como parte fundamental de nuestro negocio,
conciliando los intereses de la empresa, con
las expectativas de nuestros stakeholders, a
quienes afectamos con nuestras operaciones,
es decir creamos valor entre todos y lo
compartimos.
Para Nestl, la creacin de valor compartido
se traduce en ofrecer y entregar una
mejor nutricin a las personas y aportar
signicativamente al desarrollo y crecimiento
econmico y social, como parte esencial de
su negocio, seala Paulina Bravo, gerente de
asuntos pblicos de Nestl Chile. La ejecutiva
seala que la estrategia de valor compartido
surge del seno del negocio de la compaa,
por lo tanto, los tres pilares de desarrollo
frente a la comunidad son: nutricin, agua y
desarrollo rural.
Claudio Hohmann indica que en Wal Mart
adoptaron hace cinco aos 5 aos el
enfoque de Porter de RSE estratgica y que
tambin hoy acogen el de creacin de valor
compartido que desarrolla el economista en su
ltimo libro. Porter contribuye sustancialmente
en la distincin entre lantropa y creacin
de valor. Esta distincin es muy oportuna,
porque muchas empresas se involucraron en
actividades de RSE que poco o nada tenan
que ver con su negocio, algo relativamente
fcil de hacer, pero con muy poca profundidad
en cuanto a creacin de valor, naliza
Hohmann.
Como vemos, el escenario para las
empresas no est fcil. Falta mejorar la
capacidad de escucha y de comprensin de
la comunidad, pero sobre todo, resolver la
ecuacin que permite no slo ganar, sino
tambin, compartir.
Christian Ksulas, Enap. Daro Rodrguez, UDP.
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AFORTUNADAMENTE, las gerencias de
personas ya no son los incomprendidos de las
organizaciones, y hoy existen nociones ms o
menos acabadas de los aspectos que aborda esta
disciplina y de cmo la gestin en RH agrega valor
a las empresas.
Esto no es otra cosa que entender cmo las personas
y los equipos de trabajo aportan a los resultados de
las organizaciones y hacer que voluntariamente
trabajen por conseguirlos. Se trata de hacer gestin
sobre las variables de la organizacin que impactan
de manera relevante en el desempeo, tal y como
la propia empresa lo deni. Lo cierto es que el
desempeo laboral es un constructo y, como tal, se
puede y debe denir y medir.
Muchas empresas, por ejemplo, miden el
desempeo de sus ejecutivos de venta en funcin
de los volmenes de negocio que generan. Es eso
lo correcto? S, lo es, como tambin es correcta la
aplicacin de otros modelos. Lo importante es que
sean coherentes a las deniciones organizacionales
y consistentes internamente en lo que a la puesta en
prctica del constructo se reere, a la identicacin
de las variables que lo afectan, y a los planes y
programas que se puedan disear e implementar
para inuir nalmente en su performance.
La pregunta siguiente que cabe hacerse es si
cualquier modelo de desarrollo organizacional que se
ocupe de gestionar el desempeo tiene los mismos
resultados esperados. Y en este caso la respuesta
es no. Sera trivial si las personas funcionramos de
manera escindida, si furamos uno en el trabajo y
otra persona fuera de l, y si la realidad social no
tuviera ningn impacto sobre lo que esperamos de
una empresa en cuanto a la construccin de su
oferta laboral.
Pero la realidad es otra: somos seres emocionales,
muy conectados con la actualidad mundial y cada
vez ms demandantes de compatibilizar vida y
trabajo.
Las empresas, y los que trabajamos en las reas
de personas, tenemos el deber y la responsabilidad
de poner en la agenda de conversacin de las
compaas los tiempos que asoman y alertar sobre
las importantes actualizaciones que tenemos que
hacer para seguir -o ser ms exitosos an- en la
contribucin que generamos a la organizacin.
Tenemos la misin de aportar desde nuestro
quehacer a la felicidad de las personas que integran
Estamos hablando
de lo mismo?
Por Marcelo Arnguiz
GERENTE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ENJ OY
nuestros equipos, porque sa es la variable fundamental
del desempeo. Las grandes compaas a nivel mundial lo
entendieron hace aos y por eso estn haciendo inversiones
muy importantes en marketing llamando a las personas a que
los incorporen como un ingrediente ms de su felicidad, con sus
productos y/o servicios, porque entendieron que lo importante es
ser parte de la vida de la gente, y no una transaccin carente de
signicado y trascendencia. No cometamos el error de creer que
la felicidad es pariente o dominio del pensamiento romntico. El
estudio de la felicidad y de las emociones positivas es, hoy por hoy, un movimiento cientco de alto vuelo
y robustez; se ensea en las universidades ms prestigiosas del mundo, sus ctedras cada ao tienen ms
estudiantes de postgrado y ha aportado grandes y revolucionarias evidencias sobre el entendimiento del ser
humano en distintas realidades de su existir, uno de sus descubrimientos relevantes es que la felicidad es
causa de un nmero importante de externalidades positivas en salud, familia y trabajo, y no al revs.
Incorporemos la variable felicidad en nuestros estudios, conversaciones, propuestas y estaremos ms cerca
de mejorar el desempeo de nuestras personas, equipos y organizaciones.
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SI bien el concepto de segmentacin resulta muy
natural para el mundo del marketing, nuestro
planteamiento es que lo ser necesariamente
tambin para el mbito de la gestin de personas.
Se hace cada vez ms evidente que asistimos
a un proceso de creciente diversicacin de los
deseos y motivaciones que las personas buscan
satisfacer en el trabajo. Por lo tanto, las empresas
no pueden seguir operando desde el paradigma
que todos los empleados buscan lo mismo y que
encontrarn la satisfaccin laboral de la misma
manera. La lgica del empleado promedio como
enfoque debe dar paso al enfoque de comprensin
y gestin segmentada de los trabajadores de una
organizacin.
Los segmentos no se denen, se descubren,
nos dice un importante gur del marketing. Lo
mismo aplica a las empresas: los segmentos de
empleados existen y estn conviviendo todos
juntos, respondiendo y valorizando las cosas de
manera distinta y, por lo tanto, vivenciando a la
organizacin heterogneamente. Hace algunos
aos, nos embarcamos en intentar comprender los
potenciales vnculos deseados que los trabajadores
chilenos buscan desarrollar con el trabajo. Para
ello, hicimos el esfuerzo por encuestar a 800
trabajadores remunerados de distinto perl,
residentes en las 12 principales ciudades del pas.
Y la pregunta central hacia ellos fue la siguiente:
Pensando en su concepto o idea de un lugar
ideal para trabajar, cules de los siguientes
aspectos considera usted ms importantes para
sentirse feliz y comprometido con la empresa en
que se trabaja?. Ms que buscar comprender la
importancia relativa de cada tema en particular, la
investigacin se centr en comprender los distintos
grupos de trabajadores que se identicaban por
su similitud en la forma de valorar, es decir, por su
homogeneidad en el perl de importancia relativa
de cada uno de estos aspectos del trabajo (ver
caractersticas de cada uno d elos segmentos de
trabajadores identicados en recuadro).
La propuesta que una organizacin debe
desarrollar hacia los distintos segmentos de
trabajadores que la conforman debe ser claramente
distinta, lo que amerita asumir el desafo de
gestionarlos de manera diferenciada. Pero lo que
no debe hacerse, es obviar la heterogeneidad
existente en el colectivo de trabajadores. Se la
debe reconocer, comprender y actuar en funcin de
ella. Debemos hacernos cargo de las diferencias.
Por Patricio Polizzi R.,
psiclogo U. de Chile, profesor UAI, fundador y socio de la consultora
VISIN HUMANA.
Representa a
un 23% de los
encuestados.
Buscan
entretencin y
disfrute.
Valoran el buen
estilo de liderazgo
de sus jefes y que
su trabajo sea
entretenido.
Representa a un
23%.
Claridad en la
tarea.
Valoran el
buen sueldo y
los benecios
econmicos y la
claridad de metas
y objetivos de su
trabajo.
Representa a un
14% .
Buscan D
personal, comodidad
y libertad.
Valoran las
posibilidades de
D profesional
que le ofrece su
trabajo, las buenas
condiciones fsicas
y de equipamiento
y la autonoma para
tomar decisiones.
Segmento 1
PASARLO BIEN
Segmento 2
GANAR DINERO
Segmento 3
SER UNO MISMO
Representa a un
40%.
Buscan estabilidad
laboral.
Valoran la
estabilidad laboral,
la buena relacin
con compaeros
de trabajo y la
compatibilidad del
trabajo con su vida
personal o familiar.
Segmento 4
ESTAR TRANQUILO
SEGMENTACIN DE EMPLEADOS:
hacerse cargo de las diferencias
Fuente: Estudio Zoom al Trabajo, realizado por la consultora Visin Humana, 2009.
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EN Supermercados del Sur viven una verdadera
revolucin en la gestin RH. La cadena est en
un proceso de estandarizacin de procesos que
tiene a la capacitacin como protagonista. Hasta
hace muy poco -el ao 2010-, las siete cadenas
que la componen operaban de manera diferente y
el crecimiento explosivo, que en tres aos los hizo
pasar de 90 supermercados a 110, convirti en
insostenible el modelo descentralizado.
La capacitacin se transform en el espacio natural
para el cambio. Se encargaron estudios para el
levantamiento de las diferentes necesidades que
tiene cada rea de trabajo, lo que origin el proyecto
academia de servicios. Este camino propio fue una
jugada estratgica, ya que se propusieron hacer en
un ao lo que cualquier otra empresa demorara
cuatro. Va Sence y con ayuda de la Otic Proforma,
pudieron maximizar la franquicia a travs de la
adaptacin de sus requerimientos a los cursos. Pero
la capacitacin en el retail tiene sus dicultades. En
los supermercados no es fcil realizar capacitacin.
Es costosa, hay que arrendar locales, la logstica es
compleja y no es fcil compatibilizar tiempos para
su realizacin, asegura Lorena Glvez, gerente RH
de Supermercados del Sur. Adems de la academia
Supermercados del Sur:
Capacitacitn
para crecer
con los programas de ocio especcos, se tom
la decisin ms estratgica de todas, que fue
habilitar salas de capacitacin a lo largo del pas. Se
equip un bus con todos los implementos, incluso
el laboratorio Pos cajas-, para hacer capacitacin
itinerante. Lo anterior les permiti disminuir en un
30% los costos directos por capacitacin, en tems
como arriendos, traslados y logstica de los eventos.
Pero los benecios no fueron slo directos, sino
que permitimos que nuestros colaboradores ahorren
tiempo valioso ya que no deben salir del local para ir
a capacitacin. En julio dieron otro paso. Se trata de
la habilitacin de una centro de experiencia retail.
Es el primer laboratorio que reproduce de forma
integra el trabajo de un supermercado. Hasta ahora
se haban ocupado dependencias de los locales ,
incluso con pblico incluido, pero el aislamiento
de nuestro laboratorio, en ambiente controlado,
permite potenciar el aprendizaje y la utilizacin
de metodologas, asegura la ejecutiva. Una vez
terminada la primera fase de capacitacin -esperan
en un ao capacitar al 100% de los trabajadores
en temas bsicos de cada ocio-, iniciarn un
proceso de certicacin, que permita mejorar la
empleabilidad de sus trabajadores y as terminar con
un proceso integral de crecimiento.
A travs de una intensiva estrategia
de capacitacin la empresa de
retail espera no slo estandarizar
su s procesos, sino que mejorar la
empleabilidad de sus trabajadores.
Lorena Glvez, gerenta RH.
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La
LA
INDUSTRIA
DE LA
SALUD EN
CHILE:
desafos para
la gestin y
oportunidades
laborales
salud en Chile vive un momento de profunda transformacin: cambios regulatorios,
fortalecimiento del rea holdings prestador - asegurador, bsqueda de mayor costo efectividad en
las soluciones de salud, garantas de respuesta en oportunidad y calidad. Todo ello con un usuario
ms informado y con mayor control social. Una serie de cambios que le ha dado una vitalidad nunca
vista a la industria y que impacta directamente en los modelos de gestin organizacional. Lo anterior,
en un escenario donde se intensica la lucha por atraer y retener el escaso talento profesional y
tcnico y con un entorno de incertidumbre en cuanto a la proyeccin y calidad de las instituciones
formadoras.
Es en este contexto, que la gestin estratgica del capital humano en salud ha pasado a ser un
elemento diferenciador en esta rea de negocios, central en la cadena de valor y en el alineamiento
organizacional, surgiendo preguntas claves necesarias de resolver, tales como: cul es la mejor
estrategia para atraer y retener un recurso humano altamente capacitado, escaso y cmo proyectarlo
en el tiempo?
Nuestro pas sufre una carencia crnica de determinados especialistas mdicos y enfermeras
universitarias. El cmo retener y proyectar el talento y gestionar los profesionales de alto potencial es
una tarea compleja pero fundamental de abordar, sobre todo porque stos tienen el desafo de liderar
y transformar las organizaciones de salud, que en el caso del sector pblico implican competir por la
autosustentabilidad, una mirada de negocios que lleva implcito una profunda transformacin cultural.
Desde esta perspectiva tambin es vlido preguntarse cmo abordar el liderazgo mdico en los equipos
de salud y complementar su quehacer clnico tradicional con una visin y una praxis de gerentes de
produccin clnica, donde la formacin de equipos de trabajo y optimizacin de procesos marca la
diferencia del negocio. Es bajo esta mirada que la gestin de las reas de RH ha debido ser en extremo
innovadora, diseando estrategias para el reclutamiento profesional, levantando nuevos perles ad
hoc a los desafos, innovando en modelos de compensacin y de retencin - proyeccin del talento,
utilizando aprendizaje organizacional y gestionando el cambio y la cultura organizacional como factores
crtico de xito.
Este sentido de urgencia se ha instalado y ha movilizado la industria. Por ejemplo, aumentando
la rotacin profesional y el hunting de ejecutivos, activando el rol gremial de la salud (ya sea en el
sector pblico como en el privado)) y exigiendo a las Empresas tareas de proyeccin de sus alianzas
estratgicas en cuanto a formacin y asociacin Universitaria, dado lo costoso del entrenamiento de
stos equipos.
Gestionar ests materias no es el nico desafo, quedndonos por dilucidar el cmo podremos
asegurar capital humano especializado para una industria que est ejecutando inversiones por
sobre los US 600 MM, que el ao 2010 proyect crecimientos de un 40% de camas en la Regin
Metropolitana y donde slo la construccin por parte del Estado de los hospitales de la Florida y
Maip representan 766 camas ms de hospitalizacin. El desafo est planteado y ello implica que los
lderes de clnicas y hospitales debern adelantarse a mirar nuevamente sus estrategias si pretenden
seguir siendo competitivos, fortaleciendo acciones de retencin y alianzas estratgicas que le den
viabilidad en un escenario que se prev an ms competitivo. Lo que parece un problema representa
una tremenda oportunidad de desarrollo para los jvenes chilenos y tambin para los extranjeros, pues
estoy seguro en muy breve plazo estaremos escribiendo sobre la multiculturalidad y nuevas estrategias
de atraccin de talento en el mundo de la salud. La necesidad de profesionales y tcnicos ya comienza
a ser crtica y el Estado deber, s o s en el ms breve plazo, establecer polticas e incentivos
apropiados para que Instituciones formadoras y el mercado laboral acojan este mbito como estratgico
para el desarrollo del pas.
Por ests razones, el Hospital Clnico de la Universidad de Chile, est organizando el Primer Seminario
de Capital Humano en Salud que se desarrollar en noviembre del 2011 en el Hotel Sheraton de
Santiago. sta ser una excelente instancia para compartir experiencias, debatir y proyectar las lneas
de desarrollo que la gestin de RH en Salud debe abordar en el corto plazo. La invitacin est hecha.
Por Patricio Baronti Correa
GERENTE DE RECURSOS HUMANOS
HOSPITAL CLNICO DE LA
UNIVERSIDAD DE CHILE
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Por Gregorio de la Fuente,
gerente general
TOWERS WATSON
CMO NEGOCIAR HOY
EN CHILE?
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LA creacin de valor y ventaja competitiva en la
empresa a travs de la cultura, la organizacin y
las personas, resalta la importancia de tener una
visin estratgica sobre las relaciones laborales.
En este sentido, los elementos valricos y el diseo
estratgico de intercambio entre los actores del
proceso de negociacin, enfatizando la importancia
de lograr un modelo para la negociacin colectiva
es trascendental.
Es por ello que Towers Watson tiene como inters
fundamental entregar todo tipo de antecedentes
que permitan desarrollar una planicacin en este
mbito de forma eciente y adecuada.
Hoy es necesario que las empresas que cuentan
con sindicatos, puedan tomar decisiones
acertadas para enfrentar un proceso de
negociacin colectiva, con informacin relevante
y competitiva del mercado y de este modo
lograr: identificar el comportamiento por ejemplo
de los beneficios involucrados, indicar cules
son las estrategias ms utilizadas dentro de
este tipo de negociaciones y lograr conocer las
prcticas que facilitan o dificultan los procesos
de negociacin y logros conseguidos por las
empresas.
Es en este contexto que lanzamos la tercera
edicin de la encuesta sobre prcticas
de negociaciones colectivas, enfocado
especialmente a empresas del sector minero
y no minero de Chile, la cual recaba datos de
prcticas, temas y variables que inciden en ellas.
Y que se presenta como una herramienta
para ayudar a las empresas en la toma de
decisiones para enfrentar este proceso con
informacin relevante, competitiva del mercado
y con prcticas actuales e innovadoras, para
as otorgar informacin de los temas ms
importantes y costos asociados.
TENDENCIAS
El estudio refleja que respecto al nmero de
contratos o convenios, la tendencia de la minera
es negociar principalmente con convenios y
las empresas no mineras la tendencia es de
negociar con contratos.
Con respecto a las vigencias de las
negociaciones colectivas se puede mencionar
que en el sector minero, la tendencia es
negociar en el tramo de 37 a 48 meses y la
empresa no mineras en el tramo de 24 a 36
meses.
En el caso de las empresas mineras que
otorgan bono al trmino de la negociacin,
pueden llegar a 4 veces ms que las empresas
no mineras.
En tanto, las empresas mineras otorgan un 57%
ms del valor promedio de prstamos entregado
al trmino de la negociacin colectiva, que
las empresas no mineras y todo el mercado
encuestado declara no aplicar inters en el pago
de las cuotas.
La tendencia del mercado minero es no hacer
extensivo los benecios al rol de supervisin,
slo el 13% de 24 empresas encuestadas hace
extensivo los benecios negociados a ste rol. Uno
de los motivos declarados es que desean mantener
diferenciada la estructura de compensaciones.
El mercado minero otorga el 28% ms de
incremento real del sueldo base en el primer ao
de vigencia de las negociaciones, con respecto al
mercado no minero.
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un tiempo un grupo de gerentes nos
deca lo difcil que es encontrar en la industria RH
una asesora con clara visin en temas estratgicos.
Como no lo encontraron buscaron afuera en las
grandes y clsicas consultoras de este tipo. Sin
embargo, la industria acogi el golpe y ya se
empiezan a visualizar cambios. Lo ms notable es la
llegada de ex gerentes RH reciclados que se instalan
con consultoras boutique orientadas a la estrategia.
Este tipo de consultora est siendo cada vez ms
requerida por las empresas, y en especial por RH,
debido a que las ayuda a desarrollar procesos de
mejoramiento de su performance, contribuyendo al
logro de sus objetivos estratgicos y alcanzar mayor
competitividad en el mercado. Lo signicativo es que
a travs de este tipo de asesoras, se tratan temas
trascendentales para el futuro de las compaas.
Las consultoras de corte estratgico trabajan muy
de cerca con directorios, gerentes generales y
accionistas para establecer los escenarios de
desarrollo, estableciendo alineamientos en la
estructura organizacional, con el n de tomar
decisiones efectivas para conseguir sus objetivos
empresariales, reduciendo la posibilidad de error
y llevndolos al xito. En este escenario se suma
un nuevo actor, el gerente de RH. En este contexto
colaboramos a que las gerencias RH como todas
La consultora estratgica adquiere
cada da mayor relevancia como
una forma de apoyar la toma de
decisiones claves en RH. Hoy
muchas gerencias de personas
disean sus planes desde lo ms alto
de la empresa, la estrategia.
RH: un real socio
del negocio?
las dems, comprendan y encarnen la estructura que facilita el despliegue de la estrategia, los
espacios de coordinacin de la misma y las competencias que RH debe desarrollar para el logro
de los objetivos estratgicos, explica Gonzalo Jimnez, presidente ejecutivo Proteus Management
Consulting. Para el experto, los sectores de mayor demanda de consultora, son aquellas compaas
que estn experimentando un crecimiento explosivo en el ltimo tiempo y buscan un ordenamiento
estratgico de sus estructuras, as como evolucionar en el desarrollo de sus competencias. Todo
como un paso necesario para enfrentar nuevos desafos de manera viable, sustentable y legtima.
Otro tema que genera la demanda de una consultora de cambio estratgico organizacional, es la
falta de accountability en la organizacin, y con ello, bajos niveles de denicin de las atribuciones
y responsabilidades de cada quin, lo que se asocia tambin a bajos niveles de empoderamiento (lo
que hace ms lento el crecimiento).

Para Daniel Contreras, socio y gerente general de Falcon Management Partners, la idea es generar una
diferencia entre el antes y el despus que sea medible, visible y concreta. Cuando nos toca intervenir,
hacemos un radiografa de todas las iniciativas posibles en la compaa y las vamos lanzando en una
secuencia que sea amigable con la cultura de la empresa y el grado de urgencia por las necesidades
de mejora. Algunas de esas iniciativas tienen mucho que ver con RH. Tenemos mucha experiencia en
el outsourcing de servicios, facilities management y servicios de apoyo intensivos en RH, entre otros.
Nuestro trabajo con las organizaciones es siempre de detalle y de ejecucin.
Creen en la medicin, pero adems, en el impacto micro que llevado sobre una fuerza laboral mayor,
genera un gran impacto en la empresa. Seala que los dueos y accionistas, estn cansados de la
baja productividad que existe en la empresas chilenas, existiendo un exceso de corporativizacin.
Hay predileccin por gente que est con ganas de hacer cosas, de innovar, que se alineen fcil, que
no hay que hacer gran esfuerzo en convencerlos de la agenda de la empresa versus la suya propia.
METAS ESTRATGICAS
En opinin del presidente ejecutivo Proteus Management Consulting, desde el punto de vista
Consultoras estratgicas y visin global
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organizacional, los procesos de internacionalizacin,
ponen a prueba a las compaas exitosas chilenas en varios
aspectos. Uno de ellos es su capacidad de replicabilidad
de sus modelos de negocios en el exterior, ajustado a las
oportunidades de desarrollo del mercado local, siendo
capaces de implementar una estructura acorde a los nes
estratgicos en dicha localidad. Nosotros acompaamos
a estas compaas en los diseos e implementacin de
dichas estructuras y perles de cargo, que recojan el know
how y experiencia local, adecuado al sello corporativo y
valores de la compaa de origen.
La consultora estratgica tiene el valor de optimizar
el desempeo de las organizaciones e incrementar su
ventaja competitiva, facilitar la ejecucin y el seguimiento
de la estrategia, rentabilizando los recursos materiales,
tcnicos y humanos. En particular, RH est tomando un rol
cada vez ms signicativo en elementos como liderazgo y
gestin de talento, programas de transformacin, eciencia
organizacional, efectividad de equipos ejecutivos,
reestructuraciones, integraciones, etc. El enfoque
tradicionalmente utilizado es mejorar el desempeo
del rea como parte de intervenciones mayores donde
su rol es fundamental para la sustentabilidad y xito del programa, dice Frederico Oliveira,
lder prctica de organizacin para Latinoamrica y socio director en la ocina de Sao Paulo
de McKinsey & Company. Comenta que la demanda por consultora estratgica en RH est
aumentando en todos los sectores de la economa, pero con una mayor fuerza en sectores como
la minera, el retail o el transporte, que estn requiriendo de un rea de RH ms potente, un real
socio de negocio a lo largo del proceso de crecimiento.
PRCTICA Y ESTRATEGIA
Coopeuch es una de las compaas que quiso aplicar una mirada ms estratgica. Nuestro
trabajo se centra en la gestin del talento, desde el reclutamiento hasta la evaluacin del
desempeo y planes de carrera. Todo esto basado sobre un modelo de liderazgo acorde con su
identidad institucional y su estrategia de negocios. La gestin del talento es una capacidad cada
da ms importante en organizaciones que desean sostener una gestin exitosa y actan en un
mercado laboral altamente competitivo como el de Chile, seala Leonardo Gonalves, socio
ocina de Sao Paulo de McKinsey & Company.
Por su parte, Xavier Costantini, socio de la misma rma en Santiago, agrega que recientemente
hemos diseando, con otro cliente, un sistema de gestin de desempeo para el departamento
RH. Este sistema incluye KPIs y metas para cada gerente. El trabajo ha dado como resultado
la transparencia sobre el valor que RH agrega al negocio. Adems, estamos trabajando el
desarrollo de talento en la base de mantenimiento, creando matrices de capacidades para
tcnicos y agentes de cambio.
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Gino Giraudo, Ecolab. Tania Osorio, P&G Chile. Patricio Ruiz, Laboratorio Chile. Mara de la Luz Sof a, RSA Seguros. Christian Ksulas, Enap.
Alejandra Mehech, Grupo Santander. Patricio Rifo, RH Management. Viviana Zambrano, Coca Cola. Francisco Campos, Servicio Mdico CChC.
Oscar Drouillas, Capacita. Marco Berdichevsky, Soprole y fernando Morelli, Agrosuper.
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EN el Ritz- Carlton se dio cita una nueva versin
del Who and Who. En la ocasin se congregaron
gerentes RH que escucharon la exposicin, va
Skype, de Marcela Esquivel, directora RH para
el sudeste asitico de Coca Cola, quien realiz
la charla desde su casa en Bangkok, Tailandia.
Desde el hotel la acompa su colega, Viviana
Zambrano, gerente RH Chile. El tema fue el
modelo global RH que implementa la compaa y
su rol estratgico para el negocio. Las preguntas
de los gerentes permitieron profundidad en
el anlisis y aoraron las dicultades de la
estandarizacin global en contextos de identidad
local de cada pas y organizacin.
RH Y LA ESTRATEGIA
DE NEGOCIO
Desayuno organizado por
RH Management:
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Por Sergio Vergara,
psiclogo, coach ontolgico y gerente general
PARTNERS&SUCCESS
TENGO 70 mail esperndome! Mi agenda est llena de reuniones. Estamos haciendo un programa de
entrenamiento, pagando bonos, revisando estructuras, etc. Estoy trabajando desde muy temprano hasta
tarde y luego ese taco infernal para llegar a la casa Y cuando llego hay otras tantas cosas que hacer.
As se nos est yendo la vida a varios, a grandes velocidades. Y cuando esto pasa se produce un problema
esencial: confundir el movimiento con la accin. Vale decir, que cuando todo se mueve tan rpido, nuestro
criterio de medida, es que estemos haciendo algo que aborde los temas que tenemos pendientes. Y mientras
"estemos haciendo algo", a lo menos no podramos decir que no nos estamos moviendo.
Es paradjico, pero as mismo, perdemos la capacidad de "subirnos al balcn" y tomar perspectiva de
nosotros mismos, de lo relevante. De si estamos haciendo las cosas que realmente impactan. Hay cosas
esenciales que no pueden perderse. Porque son las que dan sentido y por ende direccin. Hace un
tiempo atrs estuve con un rea de nanzas que no se haba reunido por ms de tres aos para revisar
su plan y sus propsitos para el siguiente perodo. La falta de tiempo, segn ellos, les haba impedido
juntarse. Sin embargo, era enorme la sensacin en ese equipo de vivir en lo operativo, en el da a da, de
haber perdido de vista para dnde vamos como rea, de qu est pasando con la organizacin y con el
aporte que hacemos, la sensacin de que no actuamos en conjunto, que nos movemos sin un propsito
compartido. El mundo gira mas rpido y no cambiar, ser cada vez mas virtual, remoto y al mismo
tiempo demandante. Por eso es clave volver a lo esencial. Aquellas prcticas que se pueden perder.
Como la sana prctica de reunirnos a lo menos cada cierto tiempo. Tan esencial como cenar en familia
con cierta regularidad. Como tomarse un tiempo de pareja cada cierto tiempo. Como reservar un tiempo
para descansar.
Es esencial recuperar el sentido, para qu estamos haciendo lo que hacemos, tener todos claro no slo
lo que queremos lograr como objetivo, sino tambin qu es lo que queremos movilizar en las personas.
Cmo estamos jugando juntos para lograr lo que queremos como rea, departamento o empresa.
La gerencia de RH y sus miembros son parte de esta dinmica hoy, y tanto pueden quedar presos de
ella como pueden colaborar en la bsqueda de un sentido. Porque de alguna manera, tienen un espacio
nico de aportar en temas transversales a todas las reas, en temas que a menudo el negocio no
reexiona. Vivir en permanente movimiento o vivir conscientes es una decisin, no una consecuencia.
Una decisin tanto de las personas, como de las reas de una organizacin.
Vamos , vamos!
PARA DNDE? ?
psiclogo
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Competencia o COLABORACIN?
Recursos humanos y desarrollo organizacional:
POR CLAUDIO FUCHS B.,
socio director Fuchs Consultores.
gestin de RH como responsabilidad
gerencial, adquiere creciente importancia en su
coexistencia con otras funciones como la nanciera,
la comercial y la operacional, a medida que crece la
preocupacin por contar con personal talentoso para
establecer ventajas competitivas. Tradicionalmente
RH ha ido a la saga y se la ha relegado al ltimo
lugar respecto a las otras funciones. Esto, ha ido
cambiando, junto a la penetracin del desarrollo
organizacional (DO) en las organizaciones.
Ambas disciplinas se ocupan y abordan, mediante
diferentes enfoques loscos, prcticas y tcnicas,
del mismo objeto: las personas que trabajan en
una organizacin. Esto que parece tan claro y
simple tiene muchas aristas y complicaciones, las
que se tornan ms agudas en la medida que estas
personas, organizaciones y su entorno evolucionan
y cambian. La aceleracin del cambio, su impacto
en la organizacin y sus efectos en las personas
ha hecho que estas disciplinas se transformen
en las funciones ms complejas de la empresa.
Tecnologas de la informacin, la globalizacin, la
cultura y la diversidad, la responsabilidad social, la
sustentabilidad y la tica en los negocios, plantean
en conjunto serias tensiones y dudas sobre la
efectividad con que son enfrentados.
Para resolverlos, se recurre a estos dos cuerpos
disciplinales: gestin de RH, que se ha orientado
desde sus inicios -un siglo-, como funcin y
profesin, al cuidado de la estabilidad, desarrollo
de normas y procedimientos de administracin,
para el cuidado de las personas y evitar el conicto.
desarrollo organizacional, surge como funcin y
profesin durante y despus de la Gran Depresin,
dedicada a generar y canalizar el cambio en
actitudes, relaciones y conductas de las personas
cuyo mandato ha sido y es aumentar la efectividad
de las organizaciones. Estos distintos orgenes y
propsitos, plantean las siguientes inquietudes:
Nos enfrentamos a una o dos distintas
formas de abordar la temtica de las
personas en las organizaciones?
Deben aliarse y colaborar dada la
similitud de su propsito? o deben
competir dadas sus diferencias y uso de
distintas herramientas?
Cmo debieran organizarse? Deben
estructurarse en una unidad o rea funcional
o en dos? Con una o dos relaciones de
mando? Qu tipo de lderes requieren?.
RH y DO son dos formas distintivas de la temtica
de las personas, pero stas se estn acercando
cada vez ms a la luz de los cambios en el entorno,
aparejados al incremento del nivel educacional de
los empleados y cambios de valores de nuevas
generaciones. La preocupacin por el aprendizaje
organizacional, el ser humano como capital y no
como recurso, y la necesidad de buscar y gestionar
talentos, nos hace ver a estas dos disciplinas como
cada vez ms complementarias.
Al gerente de RH se le exigen nuevos roles
adicionales al tradicional de especialista en
sistemas y procedimientos administrativos y/o
defensa y empata con los empleados. Debe ser
un socio estratgico para el negocio (difundido por
Ulrich, 1997, 2005) y un agente de cambio (clsico
rol del especialista de DO) que apoye a la direccin
en el diseo, difusin e implantacin de cambios
tecnolgicos, estructurales como adquisiciones
y fusiones, cambios culturales, as como en la
adopcin de nuevos modelos de negocios.
La gestin RH de hoy, requiere crecientemente de
las destrezas de DO, debe equilibrar su orientacin
La
El nuevo rol crecientemente demandado por las empresas de las
reas y funciones de RH, como socio estratgico y agentes de
cambio, requiere un enfoque de capital humano, capacidades
organizacionales individuales y estrategia del negocio, conducente
a mejorar la efectividad organizacional
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a la estabilidad con las fuerzas impulsoras del cambio interno y externo, para
apoyar con efectividad a la organizacin y hacerla ms competitiva, cuidando
su capital humano. O integra al DO en su estructura, absorbiendo a sus
especialistas, o lo desarrolla como funcin separada de las funciones ms
tradicionales, bajo una misma cabeza, que pueda coordinarlos y sinergizarlos.
En el caso de la gestin del talento, el trabajo y los roles de RH estn
asociados a la adquisicin, al despliegue, desarrollo y retencin del mismo.
RH debe tomar la iniciativa respecto a: si el talento se discute en la mesa del
Directorio de la empresa, si se est atrayendo y reteniendo el talento top, si
los mejores lderes ocupan los cargos crticos, proveer planes de retencin
para ejecutivos y profesionales claves, determinar aquellos empleados
prescindibles o cuyo xodo podra haberse evitado, auscultar si los de alto
potencial han sido obstruidos en su avance y el porqu la gente accede a la
compaa, se queda o se va.
DO debe tener la iniciativa y enfocarse a: dirimir si nuestros valores
corporativos (cuando los hay) reejan prioridades en el talento y estn
inmersos en nuestra cultura, cerciorarse si existen estndares que denan
las destrezas, comportamiento y atributos de los lderes, denir si el diseo
de la organizacin apoya la estrategia o sugerir modicaciones, averiguar
si existen reemplazos para posiciones crticas y si se tendr el talento
disponible que se necesitar en 2, 5, 10 aos.
La colaboracin e integracin entre RH y DO, en torno a la gestin del
talento, independiente de la posicin de stos en el organigrama, requiere
de cuatro prcticas interrelacionadas: medicin de brechas de capacidades
organizacionales e individuales; alineamiento de la estrategia, el diseo
organizacional y el de la gente; el despliegue del talento (disponible, por
desarrollar o por adquirir), y la expansin o el aumento de las capacidades
organizacionales e individuales.
Muchas empresas se han dormido en los laureles tomando y tratando las
funciones de RH y DO en forma separada, no aprovechando sus potenciales
sinergias, mientras otras han forzado al DO a vivir dentro y disminuido en
el departamento o rea de RH. Tradicionalmente aquellos profesionales
entrenados en el campo de DO, no les gusta que se les asocie con RH,
preriendo actuar como profesionales independientes, mientras los
profesionales de RH no comprenden el rol de DO y su impacto posible en la
organizacin, ya que han asumido prcticas administrativas de preferencia
transaccionales y de corto plazo.
El nuevo rol crecientemente demandado por las empresas de las reas y
funciones de RH, como socio estratgico y agentes de cambio, requiere un
enfoque de capital humano, capacidades organizacionales individuales y
estrategia del negocio, conducente a mejorar la efectividad organizacional.
El foco en las personas y en el negocio conjuntamente, pasa a ser el
propsito central para ambas disciplinas integradas, cooperando y aliadas en
este cometido, para el cual se requiere un nuevo profesional que podemos
denominar como el profesional de recursos humanos para el desarrollo y
efectividad organizacional y una nueva organizacin (una denominacin
ms manejable que todava debe ser encontrada) o gerencia de gestin
de personas y desarrollo de efectividad organizacional? o personas y
organizaciones.
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EN nuestras
intervenciones,
hemos constatado una relacin signicativa y
positiva entre la calidad de servicios internos e
indicadores de clima laboral. Todo indica que
contar con un modelo proporciona una adecuada
plataforma para la instalacin de metodologas de
mejora continua en clima laboral.
1. Trabajar el sentido: Muchas veces se comete el
error de orientar las acciones sin preguntarse el por
qu y para qu. Los lderes de la organizacin y sus
equipos reciben los indicadores de clima laboral y les
cuesta una enormidad relacionarlos con los objetivos
de negocio. Tener claro el sentido, permite hacer
sinergia, priorizar y denir adecuados focos de trabajo.
2 Propuesta de valor: Relacionado con el sentido,
es la propuesta de valor que dene con claridad el
tipo de experiencia que se quiere propiciar al interior
de la organizacin. La experiencia denida debe estar
vinculada con las necesidades y expectativas entre
clientes internos. Si bien existe una propuesta de valor
transversal para la empresa, cada lder y equipo dene
una propuesta de valor diferencial que la perciben como
propia y a la cual le coneren una mayor identidad.
3. Medicin / estado actual: Para poder denir los focos
de trabajo, es importante denir las variables mediante
las cuales se medir el clima laboral como, asimismo
las metodologas, tanto cualitativas como cuantitativas
que se utilizarn. Las variables debern responder a
las necesidades estratgicas de la organizacin. Por
esta razn, un mismo instrumento de medicin no se
aplicar de igual manera en organizaciones diferentes.
La rigurosidad en la medicin permite un nivel de
conanza que facilita la toma de decisiones en relacin
a los focos de mejora posteriores.
4. Resultados: Nuestras evidencias indican que,
para la mejora de los indicadores de clima laboral, es
indispensable una correcta y disciplinada comunicacin
de los resultados de la medicin a todos los miembros
de la organizacin. Se debe asegurar el entendimiento
y comprensin de las variables de medicin, la
metodologa utilizada, los informes asociados y, por
supuesto, el sentido y la relacin con los objetivos
estratgicos. Nuestra sugerencia es que los resultados
se homologuen a los formatos de satisfaccin/
insatisfaccin propios de los estudios de calidad en los
servicios. De esta forma es ms sencillo el despliegue
de los resultados bajo un formato comn y rpido de
comprender.
5. Denir brechas: Una vez que se mide, se deber
denir focos de trabajo (brechas) que sean relevantes,
signicativos, desaantes y adems posibles de
alcanzar. Los focos son denidos por los equipos y
lderes de la organizacin. No es slo el rea de RH
la responsable del clima laboral, lo son cada uno de
los lderes y equipos que conforman la organizacin
y que, al recibir los resultados, denen sus propios
planes de mejora. Cada foco, debe estar dentro de la
zona de inuencia directa, es decir, que sean altamente
gestionables y traducidos a planes. Sin embargo, se
denen algunos otros focos transversales a las reas
y que son declarados como estratgicos y responden
a proyectos (y no a planes) de mejora de mediano y
largo plazo.
6. Metodologa para el diseo e implementacin del
plan: Se debe proporcionar la metodologa que mejor
se ajuste a la realidad de la compaa y a los objetivos
a alcanzar. La metodologa debe ser fcilmente
comprendida, ejercitada antes de usarse, y aplicada
de forma realista y concreta de modo que la mejora,
sea transferida a la realidad laboral y se observen los
benecios de manera tangible. Este proceso puede ser
facilitado externamente y se utiliza lean six sigma an
ms simplicado y sencillo de lo que se trabaja.
7. Mesa de entregables: Los equipos implementan
los planes de mejora y entregan evidencias de sus
logros. Estas evidencias se suelen compartir en
las llamadas mesas de entregables en las cuales,
las nuevas prcticas, se validan y legitiman como
nuevos hbitos de trabajo. Estos son la expresin de
una metodologa aplicada y asumida como cultural.
Con estos elementos, resulta ms claro darse cuenta
que, al contar con una mirada sinrgica e integral de
la organizacin y trabajar desde la perspectiva de
clientes, dimensiones que parecen desligadas del
negocio, como lo puede llegar a ser el clima laboral,
se incorporan ahora de manera natural y, por lo
tanto, pasan a ser prioridad.
Clima laboral y calidad de los servicios
Por Andrs Ossandn,
gerente general
PRO QUALITAS
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