Silvio Savoldi,

Director RH Unilever:
Real socio estratgico.
LAS MEJORES PRCTICAS EN DIRECCIN DE PERSONAS CHILE 301107

Antonio Pealver,
ex director global Grupo
Santander:
Innovacin y desarrollo. 28
22
Marcela Pumarino,
Gerente D RH Cencosud :
Gestin por competencias
inteligente.
26
Daniel Farcas,
prorrector
Universidad
Uniacc y Carlos
Furche, director
general Direcon,
reflexionan sobre
las capacidades
y potencialidades
de nuestros
gerentes.
COLUMNISTAS: AGUILERA, FUCHS, GREKIN, NANJARI, OSSA, ROS, ROSILLN, SAVOLDI, VIGNOLO.
5
9
14-16
Andrs Navarro,
presidente de
Sonda, opina que
su compaa al
ser generadora
eminentemente
de conocimiento,
sus colaboradores
son an ms
valiosos, ya
que si se nos
va nuestra
gente perdemos
nuestras
especialidades.
RECURSOS HUMANOS
SE PUSO VERDE
Experiencias, visiones, estrategias:
Generar conciencia medioambiental en los colaboradores de las
industrias es una de las tareas prioritarias que hoy lideran algunas
gerencias de RH en Chile.
Para qu lo hacen? Qu ganan las compaas teniendo
trabajadores comprometidos con el medioambiente?
2
:
Sugerencias y comentarios:
Director:
Patricio Rifo
Periodistas:
Nevenka Basic y Magdalena Neira
Marketing y Comunicaciones:
Karin Traub
Diseo:
CG Group
Fotografa:
Aldo Fontana, Manuel Herrera y
Gisella Reveco
NOVIEMBRE
2007, N 13.
Made in Chile
Consejo Consultivo:
Andrs Len, gerente RH Falabella.
Claudio Garca, director marketing Laboratorios Chile y
director CERH Chile.
Christian Gilchrist, gerente corporativo RH CorpGroup.
Claudia Nario, gerente personas vicepresidencia tcnica LAN.
Eduardo Quezada, presidente sindicato de personas
Banco Chile-Edwards.
Emilio del Real, vicepresidente personas LAN.
Felipe Straub, gerente gestin de operaciones Watt`s.
Gerson Voleski, director diploma y magster en direccin RH
de la Escuela de Negocios UAI.
Humberto Fernandois, gerente desarrollo humano Divisin
Codelco Norte y vicepresidente CERH Chile.
Jos Manuel Manzano, director riesgos Grupo Santander
Juan Carlos Valenzuela, gerente RH CSAV.
Julio Moyano, gerente RH Masisa.
Javier Galaz, director RH Compass Group.
Manuel Farias, vicepresidente RH ING Chile.
Miguel Ropert, presidente Crculo Ejecutivo de RH Chile y
gerente general Con Pax.
Pablo Orozco, director de comunicaciones Codelco Chile.
Pal E. Rosilln Ruiz, presidente de FIDAGH (Federacin
Interamericana de Asociaciones de Gestin Humana).
Rodrigo Glvez, director corporativo personas y recursos
Movistar.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH Telefnica Chile.
Sara Smok, gerente general Manpower.
EDITORES Y PRODUCTORES
Equipo Directivo Comunicaciones Asociadas
Director: Patricio Rifo
Director creativo: Alejandro Esganian
Directora proyectos corporativos: Loreto Jimnez y Alejandra Valds
Merced 780, Oficina 71, Santiago.
(562) 833 6162. Santiago de Chile.
Las opiniones vertidas en esta publicacin son de exclusiva
responsabilidad de quienes las emiten y no representan
necesariamente la lnea editorial de RH Management.

Crculo Ejecutivo de RR.HH.

CERH CHILE
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BLOGS: redrhmanagement.blogspot.com
Suscripciones
suscripciones@rhmanagement.cl
Ilustraciones:
Soledad Sebastin y
Francisco Valds
Corrector de estilo:
Ariel Ramrez, licenciado en
literatura PUCV
Produccin periodstica y
concepto:
Equipo Comunicaciones
Asociadas
Impresin:
Grafhika
MENOS GRITOS Y MAS AMOR
La gente pide ms! Ms reajuste, ms dinero, ms carreteras, ms buses, ms casas. La sociedad
chilena hace tiempo que cambi y las demandas del siglo XXI son ruidosas, televisivas.
Pero por qu tantas demandas? Hay tanta frustracin acumulada? Al parecer, la bonanza del
cobre, las utilidades gigantescas de la banca, los 60 mil millones de dlares en exportaciones,
construyen realidades que constatan la sensacin de mucho para pocos y nada para la
mayora.
Sin embargo, la gente no slo pide cosas...Tambin susurra cario, amor, comprensin,
respeto, calidad de vida, buen trato, reconocimiento... Y aqu vemos a diario, y en horario estelar,
como colisionan estilos de liderazgo que, por un lado, dan y ofrecen miles de cosas, grandes
soluciones y gritan al otro porque no es eficiente...En cambio, en el otro lado, sin estridencias,
estn quienes buscan cobijar, conversar, contener, escuchar...y nada, no tienen cmaras, y no
hay raiting para ellos.
Este esquema se reproduce en la empresa. All tambin hay quienes slo piden, otros que slo
retan y gritan, y los menos que contienen y acogen. Pero la dinmica del grito, la soberbia y la
prepotencia no funciona...no suma, slo resta.
Las personas buscan lderes que las reconozcan y motiven...La gente desea que confen ms en
ellas. Los colaboradores necesitan mucho cario y ms amor.
El director
EDITORIAL & REFLEXIONES
Who&Who
plataformaww@rhmanagement.cl
Las organizaciones tienen diversas maneras de
observarse a s mismas. La contabilidad les permite
establecer si sus costos estn en lnea con las
expectativas, y si los resultados financieros satisfacen
a sus propietarios. Los estudios sobre el clima
laboral tambin le permiten observarse a travs de la
percepcin de sus miembros.
La literatura especializada ha debatido largamente
acerca de las dimensiones que componen el
fenmeno del clima. Como se ha producido una
convergencia de tcnicas de observacin, que
incluyen la aplicacin de cuestionarios y la realizacin
de entrevistas en profundidad ya sean individuales
o colectivas, se considera que el clima y la cultura
organizacional son fenmenos muy prximos. Por
cierto, los elementos de la cultura son ms estables,
menos gestionables y sobre los cuales es ms
improbable poder tomar decisiones. No por quererlo
la cultura se cambia.
El clima laboral y su importancia
para las organizaciones
Por Ren Ros F.
Socilogo, magster en sociologa Universidad de Wisconsin-Madison y
profesor adjunto PUC.
El clima, por otra parte, tiene diversas
dimensiones que se operacionalizan en
factores. Lo caracterstico es que los estudios
sobre este tipo de percepciones se llevan
a cabo con la idea de realizar algn tipo de
gestin sobre ellas. As una buena prctica
para orientar este tipo de estudio consiste
en preguntarse qu aspectos pueden ser
gestionados, esto es, sujeto de decisiones por
la organizacin que apunten a modificarlos.
Ms que tratar de conocer el verdadero
clima laboral, la organizacin debe plantearse
conocer con la mxima exactitud posible el
estado evaluativo de aquellos aspectos sobre
los cuales puede tomar algn tipo de decisin.
Para orientarlas, sirve mucho priorizar las
dimensiones y analizar los distintos grados de
evaluacin positiva (o negativa) ponderada por
su importancia latente.

3
Por Carlos Vignolo

Acadmico del departamento de ingeniera industrial de la
Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas de la U. de Chile.
Ahora a revolucionar la educacin
Captulo VII
Vamos bien! La comisin de educacin constituida
por la Presidenta de la Repblica dio a luz una primera
criatura. Tenemos un acuerdo por la calidad de la
educacin!, firmado por el gobierno y los partidos
polticos de la Concertacin gobernante y la Alianza
opositora. Parto doloroso, como tiene que ser. De
un matrimonio en que los cnyuges deben hacer
concesiones y sacrificios, como tiene que ser. Pero
all est el resultado: un primer gran acuerdo para
empezar a hacer los cambios profundos que nuestro
sistema educacional requiere urgentemente.
Lo ms importante de este primer acuerdo no es lo que
ya se acord, que por cierto es muy valioso.
Lo ms importante es el sentido
de urgencia con que estamos
abordando
el tema y la
disposicin a conversar y
ponerse de acuerdo en cuestiones
fundamentales, ms all de las legtimas
y necesarias diferencias ideolgicas y polticas. La
disposicin a sentarse a la mesa con el opositor
y conversar sin temor a expresar las diferencias.
La disposicin a ceder posiciones en pos del bien
comn.
Pero no podemos quedarnos detenidos en estos
acuerdos, porque lo ms importante y difcil est
an por hacerse. Lo ya alcanzado como acuerdo es
slo la punta del iceberg. Ahora tenemos que calar
ms profundo y hacernos preguntas ms complejas.
Tenemos que ir a la inevitable pregunta por los
paradigmas que debemos cambiar para sentar las
bases de una educacin de verdadera calidad para
el siglo XXI. Los acuerdos alcanzados permiten
atender los problemas ms acuciantes pero no los
ms trascendentes.
Nuestro sistema educacional sigue aferrado a la idea
que educar es, en lo esencial, entregar conocimiento.

Y ello ya no es as. A los egresados
de la educacin superior los
contratan cada vez ms por sus
actitudes, habilidades y valores.
No por sus conocimientos, que,
por lo dems, se modifican
cada vez ms rpidos.
Y estn actualizados en
internet!
Es al desarrollo de valores -no
tericos sino prcticos- actitudes y
habilidades que el sistema educacional
debe primordialmente abocarse. Y ello
requiere de innovaciones radicales en la
concepcin de los colegios, las salas de clase,
y el rol de los profesores. Esa es la revolucin
de la educacin que requerimos si efectivamente
queremos una educacin de calidad para todos.
Ah! Y no nos olvidemos de la reeducacin que todos
los adultos requerimos para tambin ajustarnos a los
nuevos tiempos. Si los adultos -especialmente los
lderes- creen que ellos estn exentos de la necesidad
de innovar en s mismos, entonces no habr ninguna
posibilidad de hacer los cambios paradigmticos que
necesitamos.
4
Claudia Nario:
Asume gerencia de RH en vicepresidencia tcnica LAN
Claudia Nario Larrondo, ex alumna del Santiago
College, es casada y tiene 1 hija. Estudi psicologa en
la Pontificia Universidad Catlica y ms tarde realiz
un magster en comportamiento organizacional en la
University of London. El 1 de octubre asumi como
nueva gerenta de RH de la vicepresidencia tcnica de
LAN.
La destacada ejecutiva asumi con entusiasmo esta
tarea sealando que uno de sus principales objetivos
en el cargo que asume es hacer un aporte que resulte
tangible y significativo a grupos totalmente distintos,
cada uno con su problemtica y su cultura particular,
como son pilotos, mecnicos e ingenieros.
A juicio de Nario, el mismo proceso de incorporacin
me ha parecido un desafo. Hay que subirse a un
carro que se moviliza a toda velocidad; aprendiendo
sobre la marcha acerca de un negocio que me resulta
totalmente nuevo, y navegando en una estructura
100% matricial.
Anteriormente Claudia se desempeo como gerenta
RH en Fundacin Chile donde su mayores logros
fueron la simplificacin y alineamiento del sistema
de evaluacin de metas y distribucin de incentivos;
el desarrollo e implementacin de un programa de
formacin para profesionales de la innovacin que
cruz a todos los niveles y que impact fuertemente
la forma de hacer las cosas en la organizacin; el
rediseo de los eventos organizacionales ya existentes
para convertirlos en instancias de modelamiento
de la cultura deseada, la apertura de espacios
informales de participacin, y la mayor injerencia de
recursos humanos en el dilogo estratgico de la
organizacin.
RH EN MOVIMIENTO
5
LDERES LDERES LDERES
Andrs Navarro, presidente de Sonda:
Contagiar liderazgo
+
Cunto tiempo le destina a las reas: comercial,
finanzas, recursos humanos y estratgica?
Comercial: 20%. Estratgica: 40%. Recursos humanos:
40%. A finanzas no le destino mucho tiempo porque
tenemos un excelente gerente en esa rea.
Cul cree que es la percepcin que tienen sus
colaboradores de usted?
Me siento como un presidente querido, aunque creo
que existen distintas percepciones. Pienso que la
gente que lleva ms aos en la empresa me ve como
una persona cercana y que la gente ms nueva,
que slo me conoce por el diario, debe pensar que
soy uno ms de esos presidentes inalcanzables
que trabaja en el Olimpo. Si bien estoy conciente
de la importancia que tiene que la gente me vea
como una persona cercana y hacemos esfuerzos
por realizar eventos con el fin de crear instancias
de conversacin, tanto en Chile y en los pases
donde estamos presente, en una compaa con
8.000 empleados es muy difcil que todos puedan
conocerme realmente como soy.
La gestin de personas es un tema estratgico
en las compaas del siglo XXI? Por qu?
Sonda es una empresa de conocimiento y el
conocimiento viene de las personas, son ellos los que
saben, por ende si se nos va nuestra gente perdemos
nuestras especialidades. La mayora de los empleados
de Sonda son ingenieros y tcnicos, cuando ingresan
a la compaa invertimos mucho tiempo y dinero en
capacitarlos para que luego puedan entregar a los
clientes los frutos esperados.
Qu hace para retener a sus talentos?
En un mundo tan competitivo como este, donde las
ofertas de trabajo dejaron de ser escasas, retener a
las personas pasa a ser un tema clave. En el caso
de Sonda estamos muy concientes de la importancia
de retener el talento, pero no es una tarea fcil,
incluso se hace mucho ms difcil cuando el grado
de profesionalismo es mayor, por ejemplo con los
ejecutivos jvenes. Ellos salen de la universidad llenos
de expectativas y muchas veces creen que llegar a la
gerencia o a puestos de jefatura es una cosa que se
da de la noche a la maana, pero estn equivocados.
Esto requiere de mucho esfuerzo y compromiso con
el proyecto.
LDERES
Quin es Andrs Navarro Haeussler?
58 aos, casado y padre de siete hijos. Se
educ en el colegio San Ignacio El Bosque.
Ingres a estudiar ingeniera civil industrial en la
Universidad Catlica. Al titularse (1974) decidi
iniciar una empresa de servicios de tecnologa,
Sonda, que hoy opera en nueve pases
(Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica,
Ecuador, Mxico, Per y Uruguay), factura 300
millones de dlares al ao y sus acciones son
transadas en la bolsa. Es dueo del colegio
Dunalastair. Durante diez aos fue director
de Fundacin Chile (1990-2000). Es vice-
presidente de Fundacin Pas Digital, director
de LAN Airlines, miembro del consejo directivo
de la Universidad Andrs Bello, presidente de la
Clnica Las Condes y de Fundacin Teletn.
Sonda es una empresa de
conocimiento y el conocimiento
viene de las personas, son ellos los
que saben, por ende si se nos va
nuestra gente perdemos nuestras
especialidades.
el ejemplo es central para motivar a las personas.
En una empresa del tamao de Sonda, el contagio
es la mayor arma pedaggica que tenemos para
transmitir el espritu de la compaa, porque estamos
convencidos que cuando tienes un jefe que admiras
y respetas, tiendes a imitarlo y contagiarte con l. Y
que mejor que escuchar y ver a tu jefe trabajando con
la camiseta puesta. Adems, tenemos una gerencia
de personal que apoya constantemente a los gerentes
en los temas ms mecnicos con herramientas
que les permitan desarrollar mejor su trabajo. Pero
insisto: la clave para motivar est en tener buenos
comunicadores en los cargos claves.
Cmo definira su cultura organizacional?
Esta es una empresa que no slo se preocupa de tener
gente que sea hbil en sus conocimiento, tambin nos
interesa que formen parte de nuestra cultura y valores.
Somos una compaa que deja importantes espacios
de libertad a los empleados, sin grandes controles y
basada en gran medida en la confianza. Creemos en
el compromiso de la gente.
Cmo motivan a los empleados?
Nos hemos preocupado que todos los gerentes y
colaboradores que estn en cargos de jefatura sean
buenos comunicadores, producto que pensamos que
6
INTERACTIVO INTERACTIVO
CHAO! AL PARADIGMA
DEL PROBLEMA
Al fin me atrev, a pesar que desde comienzos de los aos 90, lea y escuchaba hablar en congresos y
eventos de DO sobre un nuevo enfoque o paradigma en la disciplina; a utilizarlo y ponerlo en prctica a
travs de un proyecto de consultora. Deben haberse escrito ya ms de mil artculos y una veintena de
libros sobre apreciative inquiry desde que Cooperrider y Srivastra, publicaron en 1987 los resultados de la
tesis doctoral del primero basado en un experimento de desarrollo organizacional en la Cleveland Clinic.
Pero como va en contra de la lgica y el pensamiento comn no lo utilizamos. Tambin nos juegan en
contra nuestros prejuicios y nuestra cultura chilensis, tan dada a la crtica, al chaqueteo y a encontrar y
buscar afanosamente lo malo, los problemas, la frmula importada o la mala copia para arreglarlo,
as como el todo se arregla del maestro chasquilla.
La indagacin, investigacin, el inquirir sobre lo apreciado, positivo, lo que da o incrementa valor es la
bsqueda de lo mejor que hay en personas, grupos, organizaciones o el mundo que las rodea. En vez
de poner el nfasis en los problemas o en las necesidades percibidas como tales, buscar sus causas,
analizar las posibles soluciones y elaborar un plan de accin o estrategia para darle el tratamiento de
moda (planes que en un 80% no se logran llevar a cabo); la indagacin apreciativa permite enfocarnos
en un proceso diametralmente distinto, ms basado en intuicin y creatividad que en lgica investigativa
cartesiana. Qu es lo mejor? Lo positivo que hemos hecho y que tenemos, los activos que hemos
obtenido a travs de nuestras acciones, lo mejor que tiene la organizacin; para desde esa perspectiva
visualizar lo que puede y debe ser a futuro. Construir un puente hacia el xito futuro desde el xito en
el pasado. Lo sorprendente de la experiencia es que ha sido mi proyecto de cambio de mayor impacto,
apreciado por un seguimiento y una nueva indagacin en el lapso de tiempo razonable transcurrido,
desde el atrevimiento.
Por Claudio Fuchs
Socio director Fuchs Consultores., ingeniero comercial, M,Sc. (Comell
U.) y profesor universitario
cf@fuchsconsultores.cl
A comienzos de noviembre, Codelco recibi
en la ciudad de Chicago la distincin anual del
ROI Institute, Best ROI Implementation, la mejor
implementacin del ao de esta metodologa. En
efecto, Codelco durante el 2006-2007 aplic esta
metodologa, cuyo objetivo es gestionar el impacto
de los esfuerzos en materias de RH.
Asimismo, se distingui a Rodrigo Lara, gerente
general de Mas Consultores por su aporte
en la difusin, formacin de profesionales y
desarrollo de proyectos ROI.
En la foto. de izquierda a derecha, Patti Phillps,
Codelco recibe reconocimiento en sistema ROI
Ph.D, president/CEO ROI Institute; Ricardo de la Jara,
jefe departamento desarrollo humano casa matriz
(tambin es jefe corporativo proyecto implementacin
sistema gestin impacto) y Jack Phillips, Ph.D.,
Chairman ROI Institute.
7
CASOS PRCTICOS

USTED
HAGALO
MI S MO
Ideas y experiencias
Integracin BCI - Nova
A mediados del ao 2005 se materializ la fusin de corporacin BCI y Banco
NOVA, que tiene un elemento diferenciador: la exitosa coexistencia y mantencin
de los aspectos positivos de ambas culturas. El foco estuvo en extender el
marco valrico de la corporacin BCI a Nova. El programa de comunicacin, el
PABLO JULLIAN
Gerente de gestin de personas BCI
involucramiento y empoderamiento de la gerencia, los programas de entrenamiento,
la homologacin de prcticas de trabajo, polticas y procesos de todo tipo, mejora
de beneficios existentes, fortalecimiento de la nueva identidad corporativa y, un
conjunto de iniciativas focalizadas a dar solucin a algunos problemas de carcter
organizacional y de clima, contribuyeron de manera decisiva a cumplir exitosamente
con el objetivo. Tambin, y junto con continuar en la consolidacin, se ha trabajado
en la identificacin e implementacin de una serie de oportunidades y sinergias,
todas orientadas a maximizar el valor del negocio.
Pablo Jullian, gerente de gestin de personas BCI, asegura que ha sido muy
importante preservar todos aquellos aspectos positivos y diferenciadores que forman
parte del ADN de la empresa a ser integrada. Entonces, realizar un adecuado proceso
de planificacin a fin de anticipar y hacerse cargo con prontitud de las incertidumbres
y ansiedades naturales que se generan en este tipo de procesos es vital. Hay que
asegurar consistencia entre lo planificado, lo comunicado y lo ejecutado.
Asimismo, seala, el plan estratgico se dise tomando en consideracin todas
las posibles sinergias y potencial de crecimiento que se consegua al fusionar ambas
organizaciones. Como cualquier proceso de cambio, el manejo de la transicin, la
preocupacin por los detalles, un plan detallado sobre los hitos que den cuenta del
xito del proceso, son temas esenciales. Junto a lo anterior, poner foco en al menos
mantener los estndares de calidad y servicios entregados a los clientes.
8
INDAGACIN APRECIATIVA:
UNA METODOLOGA LIGHT?
La IA es un enfoque participativo de cambio y desarrollo que enfatiza el estudio de las competencias y fortalezas
organizacionales por sobre el anlisis de las debilidades, como base de un proceso
constructivo, positivo y creativo. Segn Cooperrider, el descubrimiento que
las organizaciones y personas se desarrollan ms en los aspectos que
son sus principales preocupaciones es su principal sustento.
Si una empresa invierte esfuerzos en anlisis causal de
problemas, puede lograr gran expertise en capacidad
diagnstica, pero su aprendizaje organizacional
slo se producir si sus problemas le generen
oportunidades. Sin ellos, la gente seguir
haciendo las cosas de la misma manera.
La experiencia en gestin de calidad
muestra que es difcil lograr que se
invierta esfuerzos y tiempo para mejorar
procesos, mientras es fcil moverse
ante situaciones crticas.
Pero este enfoque -se preguntan
los convencidos que no se puede
aprender sin llegar a la raz ltima
de los problemas- no peca
de superficial? no es evadir o
desconocer dificultades?
La IA ha demostrado que estas
aprensiones carecen de fundamento
terico o prctico. El enfoque no
desestima el anlisis de condiciones
adversas, sino que reformula la manera
de aproximarse a ellas, con preguntas que
orientan la bsqueda hacia lo que se quiere
lograr, no a lo que impide su logro, en un proceso
serio y nada superficial. A travs del mtodo IA se llega
a niveles profundos y concretos de anlisis y planificacin,
con resultados de alta calidad y ms fcil implementacin,
considerando incluso factores emocionales que habitualmente dan
cuenta de fallas al concretar planes.
Esta metodologa flexible (ms una receta que una frmula segn Jim Ludema) es capaz de producir cambios
que comprometen ms a las personas, creando oportunidades para incrementar eficiencia y generar satisfaccin
al mismo tiempo. stos no son objetivos superficiales y ellos estn absolutamente presentes en la IA.
Por Carlos Aguilera
Socio / Director de Gestar Consultores
9
OTRAS MIRADAS OTRAS MIRADAS
Carlos Furche.
Ingeniero agrnomo,
y director general de
relaciones econmicas
internacionales
(Direcon).
Es importante constatar que el ejecutivo
chileno est en un proceso de permanente
aprendizaje focalizado hacia potenciar los
aspectos asociados con la sensibilidad y
el otorgar valor a cuestiones que resultan
determinantes en la gestin, con respecto a
la diversidad y el entorno. Cada da es ms
frecuente comprobar como un gran nmero
de ejecutivos, han superando ciertas
conductas pasadas, donde buscaban ms
bien imponer un concepto de negocio. Hoy,
buscan construir relaciones que permitan
identificar formulas equilibradas lo que
ha significado una creciente presencia
de profesionales y ejecutivos chilenos
en empresas lderes a nivel mundial,
en diversos pases y abriendo nuevos
mercados.
ENCASILLADOS
POLTICAMENTE
Daniel Farcas.
Administrador
pblico, ex-
director del Sence
y prorrector
Universidad Uniacc.
FORMULAS
EQUILIBRADAS
Entre los atributos de los ejecutivos chilenos,
es posible remarcar su creatividad, su
capacidad de adaptarse a mercados distintos
y su notable conviccin de que efectivamente
trabajando duro se logran los objetivos.
Son adems muy importantes atributos
su audacia y visin. Lgicamente no son
perfectos ni perfectas, en muchas ocasiones
no incorporan el pluralismo como un factor
relevante, no siempre estudian y o investigan
lo suficiente acerca de las otras culturas
con las cuales negocian e interactan y,
lamentablemente se encuentran encasillados
polticamente con un sector ideolgico. Este
elemento no contribuye en absoluto a la
consolidacin del mercado como el mejor
asignador de recursos y genera condiciones
que alientan el populismo y la manipulacin
de la opinin pblica.
10
Gestionando comportamientos y actitudes:
Cortar adentro: una valiosa
oportunidad de crecimiento
EN FOCO
10
podemos llegar a que los niveles gerenciales mejoren
su propia calidad personal a travs del ejercicio del
corte adentro, esto fluir al resto de la organizacin.
Corte adentro en las empresas
Cortar adentro es una potente herramienta porque
va directamente ligada al desarrollo y la calidad
personal de los individuos, lo que involucra un cambio
de percepcin y de actitud frente a la propia realidad
y esto se evidencia como uno de los requerimientos
actuales ms importantes de las empresas.
Siguiendo esta idea, Juan Carlos Valenzuela,
gerente de Recursos Humanos de CSAV, indica que
los desafos presentes exigen a toda persona que
trabaja el desarrollo de actitudes orientadas a una
cierta madurez laboral.
Suena abstracto, pero
un trabajador maduro
es capaz de realizarse,
sentirse satisfecho y
al mismo tiempo ser
ms productivo. Creo
que las personas que
lo logran tienen ciertas
caractersticas: son
positivas, tienen altos
y desafiantes objetivos
personales; trabajan
mejor con otras
personas; descubren
que el xito depende
de ellos; eligen el lugar donde quieren trabajar;
son honestas; tienen problemas y se esfuerzan por
solucionarlos; cooperan y no compiten. Son alegres y
entusiastas, concluye.
Desde esa perspectiva, Margarita Gmez, jefe de
desarrollo de personas de Metrogas, manifiesta el
que las personas que componen las empresas tengan
medio, al jefe, etc.
En las organizaciones
el cortar adentro
implica que si se est
contento o no con el
trabajo, ya no depende
necesariamente del jefe
que tenga, del sueldo,
de la empresa en que
est, sino ms bien de
la actitud con que el
individuo enfrenta la
situacin.
Soledad Ibieta, socio consultor de Cahuala, sostiene
que para que las organizaciones adopten una
cultura de cortar adentro el cambio se produce
principalmente a travs de la jefatura. Nosotros
creemos absolutamente en el
liderazgo por testimonio, que implica
que los lderes ejercen ms a travs
de su vivencia que de su discurso.
En este sentido, los jefes marcan
la pauta cultural de las
organizaciones; entonces si
Hoy las personas encuentran que
su trabajo les permite no slo un
ingreso econmico sino tambin
un espacio de desarrollo personal,
su compromiso y productividad
aumenta.
Juan Carlos Valenzuela, gerente
RH de CSAV.
Margarita Gmez, jefe desarrollo
de personas, Metrogas.
En todas las empresas, con ms frecuencia de lo
deseado, se encuentran personas que manifiestan
comportamientos como bajo desempeo,
irresponsabilidad, insatisfaccin, actitudes negativas y
malas relaciones interpersonales, entre otros. Por este
motivo, abordar propuestas que permitan dar solucin
a este tipo de necesidades, se torna indispensable si
se quiere aportar al logro de las metas.
Una propuesta innovadora y que permite dar respuesta
a algunas necesidades organizacionales lo constituye
un concepto que en psicologa es llamado locus de
control interno (lugar de control interno). Esto dice
relacin con el grado con que una persona controla su
vida y los acontecimientos que influyen en ella.
Tomando esto como punto de partida, Cahuala
Consultores ha desarrollado el concepto y la estrategia
de cortar adentro, definindolo como el esfuerzo
honesto por percibir la propia cuota de responsabilidad
frente a una situacin. Si bien la definicin podra ser
simple de entender a nivel cognitivo, una comprensin
ms profunda de sus alcances y su prctica revisten
una mayor complejidad. Esto implica llevar todas las
cosas a la propia zona de control de los individuos,
de manera que efectivamente se hagan responsables
de sus vidas y no responsabilicen a la sociedad, al
11 11
la oportunidad de desarrollar esta habilidad para
cortar adentro, favorece y fortalece un sentimiento
de compromiso y responsabilidad, que depende de
cada persona y que conlleva a un desarrollo laboral
y personal mayor, el cual finalmente se traduce en el
aporte que cada persona realiza con su desempeo
a la empresa y al entorno en que interacta. De
esta manera se ver a una persona ms motivada,
comprometida, responsable y la gestin que har,
ser mejor.
Lo relevante de este
concepto es que permite
explicar los motivos
por los cuales algunas
personas al interior
de la organizacin
tienen poca iniciativa,
permanecen a la
expectativa, con una
actitud dependiente,
esperando que otros
tomen las acciones y
decisiones por ellos,
siendo incapaces de
influir positivamente en
su destino.
Claudia Yurac, gerente
RH GMO, puntualiza
que cortar adentro
es una muy buena
noticia, porque te da
poder, te sientes con la
capacidad de manejar
tu vida, y da mayor
libertad para decidir.
Esto es fundamental
en las organizaciones
porque el cambio siempre tiene como punto de partida
la persona. En nuestra experiencia, ha permitido a las
jefaturas de local relacionarse de mejor forma con
el equipo de trabajo, ayudando a mejorar la gestin,
la motivacin y relacin con sus vendedores, pero
tambin en trminos personales.
Una experiencia positiva al respecto es la evidenciada
por MetLife. Ronald Mayne-Nicholls, director RH
Latinoamrica de esta empresa seala que decidimos
iniciar el ao 2005 un proceso de entrenamiento que
nos permitiera aplicar el concepto de corte adentro
por una necesidad de generar en nuestras jefaturas
un mayor compromiso con los grandes desafos que
tenamos. Es decir, a travs de este aprendizaje, cada
lder se hara responsable por el desempeo y el
bienestar de cada uno de sus subordinados y por el
resultado que generaba la interaccin con sus clientes
tanto internos como externos. Sin embargo, a travs
de su implementacin, nos dimos cuenta que esta
herramienta era muy potente y decidimos extenderla
a todos los niveles de la compaa.
Entonces, por qu el cortar adentro es una
herramienta para el desarrollo?, porque en la medida
en que ms profundamente se va asumiendo la
responsabilidad que se tiene respecto de lo que a cada
uno le sucede, se pueden tomar estas experiencias
como una oportunidad para crecer y madurar, lo que
sin lugar a dudas ayuda a tener colaboradores ms
contentos, motivados, proactivos y productivos.
Claudia Yurac, gerente RH,
GMO.
Ronald Mayne-Nicholls, director
RH, MetLife Latinoamrica.
EN FOCO
12
GO: desarrollando talentos globales
MEJORES PRCTICAS INTERNACIONALES
RH Management convers en exclusiva con Lineth
Laas, gerente RH KPMG (Panam), quien lidera un
novedoso programa de gestin del talento que busca
hacer un desarrollo internacional de las personas que
trabajan en la compaa. Aqu les entregamos las
claves de este exitoso programa.
Debido a las exigencias del mercado y de los clientes,
y producto del creciente inters de los colaboradores
de participar en experiencias internacionales nace
GO, transformndose en una poderosa herramienta
de reclutamiento, desarrollo de carrera, iniciativa de
retencin y aceleramiento de carrera, seala la alta
ejecutiva.
A su juicio, gracias a GO no slo se ve beneficiado el
colaborador, sino que existe una retribucin importante
tanto para la empresa, como para los clientes. Al cliente
le permite: alcanzar sus metas asignando los mejores
talentos a su disposicin, lograr sus necesidades
inmediatas demostrando que KPMG piensa y acta
globalmente. Para la empresa: contribuye a retener
y obtener nuevos negocios importantes, apoya a las
regiones emergentes, desarrolla lderes y provee de
flexibilidad de recursos a corto y mediano plazo. Y al
colaborador: promueve las habilidades de liderazgo y
de desarrollo de carrera, aumenta el conocimiento de
la industria y el cliente, provee de oportunidades para
crear redes con clientes internacionales y contribuye
a la experiencia cross-cultural y personal, asegura la
alta ejecutiva de KPMG.
Tips para el xito:
Mantener contacto con su pas de origen.
Seleccionar un mentor.
Plan de desarrollo de carrera con objetivos de re
integracin.
Contacto frecuente - manejo de expectativas.
Visitas al pas de origen.
Visita para la preparacin de la reintegracin.

i
Contribuy en la elaboracin de esta
nota: Pal Rosilln presidente de FIDAGH.
Si quieres conocer la presentacin que
hizo Lineth Laas en el ltimo congreso
de RH realizado en Panam, envanos
un correo a: editores@rhmanagement.cl
13
REFLEXIONES RH
RECORDAR PARA CONSTRUIR FUTURO
100 aos de la matanza en la
Escuela Santa Mara de Iquique
Confictos laborales en rojo
RH Management quiere recordar uno de los hitos trgicos
que marcaron a sangre y fuego el inicio de las mejoras en las
condiciones laborales de los trabajadores chilenos.
El Chile del 1907 no era justo... ni
menos equitativo. Slo se entenda y
justificaba la ley del patrn, arbitraria, desptica,
inhumana. La muerte de ms de 3000 personas (hombres,
mujeres, nios y ancianos) a manos de soldados chilenos cal
profundamente la menoria histrica de nuestro pas.
Qu pedan los obreros del salitre? Supresin de los vales y fichas, y pago semanal. Balanzas
y medidas en las pulperas. Escuelas para los obreros. Libre comercio. Indemnizacin por muerte,
heridas o enfermedad contradas en las faenas. Asistencia mdica gratuita. Aumento del salario, en
un 50%. Jornales a tipo de cambio fijo. Pago proporcional de las carretadas de caliche. Habitaciones
higinicas y aseo en los campamentos. Desayuno. Medidas de seguridad laborales. Mantencin de
maquinarias. Buen trato. Respeto a la constitucin por parte de las salitreras.
Pablo Artaza, magster y doctor (c) en historia de la Universidad de Chile, sostiene que el impacto
social que produjo este acontecimiento oblig al gobierno de la poca a dictar leyes sociales para
comenzar a mejorar las condiciones de trabajo de los obreros. Para el experto la realidad de Santa
Mara de Iquique hace evidente al pas un problema que no se puede seguir acallando. Segn el
historiador, a raz de este hecho hay un cambio en el movimiento popular, "surge la necesidad de tomar
decisiones estratgicas en torno a fortalecer la politizacin del movimiento social".
En 100 aos Chile cambi. Hoy el Norte grande es prspero y rico a raz de la fiebre del cobre...Sin
duda los derechos laborales han mejorado, pero siguen existiendo otras desigualdades en muchos
sectores productivos.
Slo una gestin de personas de excelencia puede lograr justicia y calidad de vida para los trabajadores
de hoy y de maana.
14
Generar conciencia medioambiental en los
colaboradores de las empresas cuyos procesos
estn ms expuestos a crisis ecolgicas, es una
de las tareas prioritarias que hoy lideran algunas
gerencias de RH en Chile.
Para qu lo hacen? Qu ganan las compaas
teniendo trabajadores comprometidos con el
medioambiente?
Pngase verde y lea....
en el mundo ha sido respecto al cuidado del medio
ambiente.
Segn el socilogo el aporte de RH debe focalizarse
en estar refrescando permanentemente la cultura
corporativa de la organizacin en torno al medio
ambiente, por medio de frmulas creativas,
sistemticas y novedosas.
La explicitacin en las polticas de la compaa
(visin, misin, objetivos, valores) son para Marcos un
elemento principal al momento de querer incorporar
al medioambiente en el ADN de la organizacin,
pero plantea que la clave est en que los lderes
se involucren 100% y que sean capaces de trasmitir
permanentemente el valor de estas acciones a travs
de sus discursos y reuniones.
Frente a este punto, Juan Ramn Candia director del
programa de medioambiente Fundacin Chile, afirma
que para que los proyectos funcionen se requiere
del convencimiento de todos los colaboradores y en
especial de aquellos que se encuentran desarrollando
sus funciones en terreno, adems es prioritario que
estn informados y al mismo tiempo, convencidos de
los beneficios de este cambio, porque si es que lo
perciben como una prdida de tiempo o de recursos
puede terminar jugndole en contra a las autoridades
de la empresa.
de la UAI, ha trabajado con numerosas empresas
en torno al tema y asegura que instalar el cuidado
por el medioambiente dentro de una organizacin
constituye un cambio de mentalidad, de paradigma y
de cultura organizacional; y en ese sentido el rol de las
gerencias de RH es indispensable en la conduccin,
implementacin y en la incorporacin de las polticas
y campaas ecolgicas. A su juicio, todos los estudios
que se han elaborado en los ltimos aos apuntan al
involucramiento total de la organizacin donde todos
los empleados, desde el presidente de la compaa
hasta el junior, deben ser agentes activos del cambio.
La gestin de personas es clave en los procesos
de cambio y debido a que son los responsables de
sostener elementos crticos del cambio cultural a travs
del clima laboral y la constitucin de nuevos equipos, su
rol es esencial, agrega Sanhueza.
Eugenio Marcos, socilogo especialista en relaciones
con la comunidad y temas culturales y socio director
de Tironi y Asociados, ha coordinado proyectos
relacionados con temas industriales, ambientales
y comunitarios para Celulosa Arauco, Shell, SQM,
Central Nueva Renca, Endesa, Terminal Pacfico Sur
Valparaso, GasAndes y Metrogas. Tras sus aos de
experiencia seala que el desafo que tienen todas
las empresas es responder a las exigencias de sus
entornos y en uno de los temas que ha existido
ms transformaciones culturales en nuestro pas y
14
PRIMERA PLANA
Pensar y actuar verde era propio de los grupos
ecologistas y de las lite intelectuales. Pero hace
poco, y no slo con la irrupcin de Al Gore, muchas
empresas vieron en el cuidado y proteccin del
medioambiente una oportunidad para ser ms
competitivos y sobrevivir en mercados globales. En
otras palabras, lo ven como un buen negocio.
Sin embargo, la tarea no es fcil ya que ms all de
las cuantiosas inversiones en tecnologas limpias, las
industrias tienen quer romper paradigmas y modelos
mentales de personas, no slo de trabajadores sino
que tambin de ejecutivos. Esto implica un profundo
cambio en los liderazgos, la cultura, en las prcticas,
en los procesos, en los procedimientos, en las
actitudes y conductas de todos, sin excepcin.
Y cuando hablamos de personas, RH se transforma
en el factor clave para iniciar la "revolucin verde en
la empresa". Pero, concretamente por medio de qu
acciones la gestin de personas se convierte en un
agente facilitador de polticas medioambientales?
RH Management convers con quienes estn a la
vanguardia de este tema y aqu estn sus experiencias
y visiones.
Generando conciencia
Jorge Sanhueza, decano de la Facultad de Psicologa
Cambios conductuales v/s mayor sustentabilidad:
RH se pone verde
15
Por otra parte, Humberto Martin, director gerente de
Gestar piensa que el aporte de RH est en generar
las condiciones para transformarse en un socio
eficiente en lo que es el cambio conductual, pero es la
lnea la que aporta toda la experiencia y el expertise.
Y agrega: ms que una necesidad desde RH, es
una necesidad que surge desde la lnea, que solicita
apoyo a RH para desarrollar un programa de cambio
a nivel de las conductas de la gente, que es lo que
sabe hacer una buena gestin de personas; pero la
identificacin del problema y el aporte de expertise lo
tiene la lnea.

Comunicacin eficaz y eficiente
A juicio del decano de psicologa de la UAI antes de
comenzar un proceso de cambio, de cualquier tipo, es
necesario que la empresa determine que es lo mejor
que tienen o hacen, o lo que algunos autores llaman el
ncleo positivo de la organizacin. Habitualmente las
perspectivas de cambio enfrentan una dinmica que
es bien compleja y que despierta muchas ansiedades
y el hecho de tener claro qu se quiere mantener y
fortalecer ayuda a calmar este estado.
Una vez que tengas definidas las metas y el lugar
donde quieres estar, ah recin puedes empezar a
implementar sistemas, procedimientos y tcnicas
que permitan generar los cambios. El diseo de
intervenciones, de procedimientos, de nuevas
prcticas, el rediseo de procesos de trabajo es el
tercer paso de un proceso de cambio sostenido,
puntualiza Sanhueza.

Y aqu RH debe apoyarse necesariamente de polticas
de comunicacin interna eficientes y eficaces para
que un tiempo determinado se puedan conseguir los
cambios conductuales esperados. Segn Alejandro
Esganian, socio director de Comunicaciones
Asociadas, los programas de capacitacin apuntados
a modificar conductas y actitudes requerien de una
campaa comunicacional potente, pero tambin,
agrega, "se necesita el alineamiento de la alta
gerencia, ya que sin el involucramiento de ellos los
esfuerzos comunicacionales, por creativos que
sean, sern siempre en vano". A juicio del experto,
las comunicaciones slo sern eficaces si se logran
medir y cuantificar sus efectos e impactos en los
stakeholders internos. "Si no consideramos la
medicin y evaluacin de las acciones de un plan
de comunicaciones no podremos rectificar lo que no
est dando resultado de acuerdo con los objetivos
comunicacionales trazados", sostiene.
Codelco, el cara cara como prctica
Jaime Pia, gerente corporativo de desarrollo de las
personas Codelco, revela que si bien en la dcada
de los 90 ya se realizaban acciones para incentivar el
cuidado del medioambiente en la compaa, a partir
PRIMERA PLANA
16
PRIMERA PLANA
del 2000 se hace de forma sistemtica por medio de
polticas concretas que forman parte de la estrategia
de negocios.
Especficamente el aporte de RH en la estatal se
desarrolla en dos frentes: a travs del relevamiento
de todas las competencias de los procesos de
negocio y por medio del desarrollo de ellas en
base a programas de formacin. El alto ejecutivo
detalla que muchas de estas competencias
tienen que ver con la capacidad que deben tener
los colaboradores para detectar situaciones de
riesgo.
la empresa estn conscientes de esta necesidad,
recalca. Con este fin es que anualmente realizan
cuatro actividades, en cada unidad de negocio,
donde los trabajadores se renen con los altos
mandos a reflexionar y plantear sus inquietudes en
torno al tema.
Gerdau Aza, cultura comprometida
En Gerdau Aza, la preocupacin por el medio
ambiente est a la vista: fue una de las primeras
empresas en certificarse de manera integrada por la
ISO 9.002 (calidad) y la ISO 14.001 (medioambiente),
Aguas Andinas, prcticas sustentables
La actividad principal de Aguas Andinas es purificar el
agua de la naturaleza y tratar las aguas servidas del
uso humano, perfeccionando el ciclo del agua para las
personas y la naturaleza. Frente ello, su preocupacin
por el medio ambiente es un factor sustancial en el xito
de su negocio.
Rene Scholem, gerenta RH Aguas Andinas, asegura
que el cuidado por el medioambiente es parte de
nuestro actuar diario. Por la naturaleza de nuestro
negocio el desempeo de todos se inicia asumiendo
16
La segmentacin de la capacitacin y el reforzamiento
continuo de estas polticas, son para Pia factores
relevantes al momento de crear conciencia en los
trabajadores. No podemos desarrollar los mismos
planes de capacitacin para aquellos empleados que
estn trabajando diariamente en la mina, que para
aquellos que desempean sus labores en casa matriz,
porque ambos grupos estn expuestos a situaciones
cotidianas totalmente distintas, relata. En el caso de
casa matriz, por ejemplo, Codelco ha desarrollado
diferentes campaas con el fin de sensibilizar a los
ejecutivos en el ahorro de energa, agua y en reciclaje
del papel. En cambio en las minas se focalizan en
acciones que tienen que ver con el desempeo de su
trabajo bajo la normativa ambiental de la empresa.
A nivel comunicacional, el gerente de Codelco,
sostiene que las acciones que generan ms
impacto en los empleados son las reuniones
cara a cara con los altos ejecutivos, a la gente le
gusta ver que el cuidado por el medioambiente no
es slo un tema que se le exige a ellos, sino que
tambin los altos ejecutivos y la plana directiva de
ha sido premiada durante dos aos y en forma
consecutiva como una de las empresas ms
admiradas en Chile respeto a su cuidado por el
medio ambiente y tienen una completa poltica
medio ambiental que es conocida por sus cerca de
sus 500 colaboradores.
Regina von Brand su gerenta de RH relata que
el aporte de capital humano al tema va en la
instauracin dentro de la organizacin de una
cultura comprometida con el medioambiente, y
para ello una de las claves est en trabajar con la
gente de forma participativa.
Para Regina, lo ms difcil de instaurar estas
polticas en las organizaciones es romper la
barrera inicial que se produce con los lderes, para
que luego puedan trabajar en equipo el tema con
su gente". Y agrega, adems es esencial que se
puedan ligar los incentivos con los objetivos de
la empresa para que todos puedan trabajar en
torno a un objetivo comn y que engloba a toda la
organizacin.
Jaime Pia, gerente corporativo desarrollo de personas Codelco Rene Scholem, gerenta RH Aguas Andinas. Regina von Brand, gerenta RH Gerdau Aza.
un compromiso fundamental con la sociedad, que se
grafica en nuestra misin empresarial de entregar un
servicio esencial y de calidad a los clientes.
Uno de sus proyectos estrella en torno al tema
medioambiental es el Mapocho urbano limpio que
permitir descontaminar el 100% del cauce urbano del
Ro Mapocho. Scholem asegura que estas acciones
permiten que nuestros colaboradores comprendan que
el cuidado del medio ambiente es una parte fundamental
de nuestros objetivos estratgicos como compaa
y para ello RH est constantemente sensibilizando
a nuestra gente a travs de diversas campaas de
comunicacin interna.
Buscar alternativas empresariales que compatibilicen
la seguridad, la proteccin ambiental y la productividad,
son necesarias para generar prcticas industriales
sustentables y sostenidas en el tiempo. La generacin de
residuos est ligada al modelo econmico actual, por lo
que las soluciones han de venir por la ruta del desarrollo
sostenible, la optimizacin en el consumo de materias
primas, de energa, y la minimizacin de residuos.
17
OPINION EXPERTA
Actualmente los profesionales de gestin humana son sealados de
no entender y reconocer los cambios de paradigmas que se han generado
los ltimos 25 aos. Segn estudios de prestigiosas firmas de consultora
como Mercer, en la mayora de las organizaciones latinoamericanas existe
un serio problema de desalineacin entre la funcin y el resto de la gestin
empresarial. La responsabilidad por la gestin de las personas es de todo
el equipo gerencial. Cuando en una organizacin el paradigma dominante
es que la funcin de RH es responsable por los temas de las personas,
es casi seguro que termine siendo una organizacin incapaz de alinear
su accin interna y con poca efectividad para resolver los problemas de
satisfaccin laborar y eficiencia en el desempeo organizacional. Cuando
en una organizacin, existe una estrategia humana claramente definida
y compartida por los lderes, la funcin de gestin humana se convierte en
una unidad asesora, de consultora interna, con el objetivo fundamental de
lograr una fuerte alineacin entre el desempeo laboral y el desempeo
estratgico, con altos niveles de satisfaccin y una adecuada cultura.
Los lderes de gestin humana deben tener mentalidad empresarial y una
actitud de socio del negocio. Gestin humana no es un rea de servicio
clsica, como lo es finanzas, logstica o mantenimiento. La gente es el
factor diferenciador que potencia todos los otros recursos y activos de la
empresa. Metodologas como el balanced scorecard o cuadro de mando
han surgido ante la miopa de los sistemas financieros para ver el poder
de los nuevos paradigmas empresariales y el impacto en los resultados
financieros de los llamados activos intangibles, tales como la capacidad
de innovar, la reputacin corporativa, la marca, el clima, la cultura y la
responsabilidad social empresarial.

Por Lic. Pal Rosilln Ruiz
Presidente del drectorio ejecutivo
Federacin Interamericana de Asociaciones de
Gestin Humana
www.fidagh.org
Gestin humana y lderes
Los ms de 300 participantes que coparon las dependencias del Hotel Sheraton
son slo una muestra ms del xito que tuvo una nueva versin del SKM Congress,
organizado por los emprendedores de Endeavor y SKM.
Personalidades del mundo de los negocios como Enrique Cueto, Andrs Baytelman
y Rodrigo Jordn, entre otros, expusieron abiertamente sus experiencias
empresariales y cmo la aplicacin de estrategias en gestin de conocimiento les
ha permitido afrontar con xito los permanentes cambios de la economa global.
Puedo decir que la gran diferencia de este seminario en relacin a otros, es que
cada uno de los participantes proviene de un mundo completamente distinto, lo
que permite demostrar que en todos los terrenos es posible establecer ventajas
competitivas si se aplica este innovador modelo. Ha sido un gran aporte mezclar
distintas visiones que, al final, tienen un denominador comn: el Bussines
Intelligence, elemento transversal, que se puede aplicar en una lnea dura de
negocios como tambin en el mundo del arte.
Todos los expositores coincidieron en la necesidad de incrementar el uso de
este modelo en cada uno de los escalafones de una determinada organizacin,
aplicndolo desde la relacin cotidiana con los trabajadores hasta el manejo global
de la empresa.
Una conclusin a rescatar, tiene que ver directamente a la nocin que algunos
sectores tienen acerca de la disminucin de emprendedores en nuestro pas,
donde algunos medios han afirmado que Chile atraviesa un momento de crisis.

Existe la sensacin de que no es posible hacer este tipo de cosas. Pero aqu hay
una muestra de que s es real. Tenemos un respaldo de diferentes fundaciones y de
grandes organizaciones. Los ms 50 mil usuarios de nuestro sistema comprueban
que esta forma de entender la gestin se est consolidando fuertemente y que se
est haciendo muy comn en las grandes empresas.
Por Max Grekin.
Socio director
SKM
MATERIALIZACION DEL
NEGOCIO INTELIGENTE
18
Subcontratacin y RH:
Relaciones
laborales ms
justas?
18
La ley de subcontratacin si
bien avanza en autorregulacin
y responsabilidad social de las
empresas, pone en el tapete un
tema fundamental: qu pasa con la
gestin RH de contratistas?
REFORMAS LABORALES
La subcontratacin y el suministro de trabajadores
es un fenmeno que crece gradualmente en Chile
desde los aos 80 y muchos coinciden que la
promulgacin de la reciente ley es un
aporte, porque ayuda a construir
relaciones laborales ms
modernas, justas y equilibradas,
transfiriendo a la empresa
mandante una mayor preocupacin
por el cumplimiento de las obligaciones
laborales y provisionales.
De acuerdo a estimaciones del ministerio del Trabajo, alrededor del 35% de la
fuerza laboral, que representa aproximadamente 1 milln 200 mil trabajadores, no
tienen un contrato directo con las empresas principales donde trabajan a diario.
No obstante, es la minera el nico sector productivo que realiza un registro de las
empresas contratistas y de los trabajadores subcontratados.
La nueva figura legal obliga a la empresa principal a preocuparse de corroborar el
cumplimiento de las obligaciones laborales, por lo que tendr derecho a informarse
sobre el pago de remuneraciones, cotizaciones previsionales e indemnizaciones
legales de sus contratistas. Adems, de establecer nuevos deberes en materia de
seguridad y prevencin, todo lo cual incentiva el cumplimiento efectivo del derecho
laboral.
Pero bajo este escenario hay un tema que surge y no est resuelto: la escasa gestin
RH de las empresas subcontratadas. En esta lnea, Rodrigo Bucarey, director de
PricewaterhouseCoopers, sostiene que obtener un documento que certifique el pago
de los aspectos salariales y provisionales son lo mnimo en trminos de decencia
que debe cumplir una entidad. Pero hay otros temas que las empresas medianas
y pequeas no gestionan, no conocen y no administran, que son temas especficos
de RH, tales como la cultura, relacin entre proveedor y contratista, la gestin
motivacional de las personas, indicadores de RH, bandas salariales y evaluacin
de la gente, entre otras. No lo hacen porque generalmente no tienen los recursos
para hacerlo, pero porque tampoco
tienen la capacidad y el conocimiento,
puntualiza.
De esta manera, si una empresa mandante sabe
que el contratista est trabajando en funcin
de una gestin de personas adecuada,
que esta misma se encuentra apoyando
y asesorando, el certificado de pago de
cotizaciones y salarios pasa a tener una
importancia secundaria, debido a que esta
informacin es fcil de obtener y sancionar
de acuerdo a la ley.
Para Marcelo Albornoz, abogado, consultor laboral y ex director del trabajo, las
Pymes en general no hacen gestin RH, por su tamao y su vulnerabilidad. Estas
empresas tienen menos acceso en todo sentido, a prstamos, crditos, tecnologa,
capacitacin y asesora, en definitiva no tienen los recursos suficientes como para
invertir en gestin de personas, no obstante, mantienen buenas relaciones con
sus trabajadores y tienen relaciones laborales ms duraderas. Lamentablemente
en materia laboral las Pymes no tienen un tratamiento acorde a su realidad
productiva.
Por lo tanto, las empresas mandantes debieran involucrarse con las subcontratadas
en la gestin de personas, no porque stas puedan ejercer acciones legales en su
contra en el futuro, sino ms bien porque ellos trabajan para sta y son parte de su
negocio, de su cadena de valor.
Las mandantes hablan.
Dependiendo de la poltica especifica que tenga cada compaa respecto al nivel
de relacin o alianza estratgica que establecer con las empresas contratistas,
deber definir un modelo de gestin que permita cautelar tanto el aspecto legal
(responsabilidades solidarias y subsidiarias) con auditoras, as como tambin
19 19
aspectos propios del mbito de RH que aseguren el cumplimiento del contrato y los
estndares de calidad, tales como programas de higiene y seguridad y capacitacin de
las contratistas. Asimismo, y dado el perfil de las fiscalizaciones que se estn llevando
acabo, el rea de RH debiera establecer un vnculo con la autoridad de manera de
materializar una relacin de apoyo y colaboracin en tres niveles: autoridad, empresa
mandante y contratista.
Rubn Seplveda, vicepresidente RH de Telefnica Chile, indica que estamos
implementando un modelo de gestin con las empresas colaboradoras, definiendo
una estructura organizativa interna en RH que lo soporte. En este modelo se integra
la gestin laboral legal, gestin de recursos humanos y calidad de vida. As, no slo
tenemos una mirada de corto plazo, sino una visin de largo plazo y estratgica basada
en un modelo especfico con la participacin de todos los actores, en un ambiente de
colaboracin y apoyo que permita asegurar valor.
Si bien las empresas mineras son las que ms se preocupan del tema por todo lo
que tiene que ver con la seguridad, procuran tener todo lo legal adecuadamente
estructurado, as como tambin lo de prevencin de riesgos y de higiene y seguridad,
lo que es un paso bastante importante, pero al resto de las industrias les falta an por
avanzar, con algunas excepciones.
A juicio de Jessica Rivas, gerente RH y desarrollo de Antofagasta Minerals, la ley de
subcontratacin no ha implicado un cambio fundamental para ellos, ya que desde
hace 5 aos nosotros realizamos un trabajo con las empresas contratistas orientado
a su cumplimiento de la normativa legal y aspectos de gestin RH que consideramos
imprescindibles y que hemos ido desarrollando en el tiempo, sostiene.
Cmo empezar
Esto pasa primero porque las empresas mandantes tomen conciencia que en funcin
del aumento de la calidad, pueden ellos sustentar la viabilidad de la empresa contratista
en el largo plazo. En este sentido, las mandantes tienen el sartn por el mango, ya que
muchas hacen capacitaciones inmensas y hay que hacer slo un pequeo o mediano
esfuerzo para hacer sentir a las contratistas parte de la compaa. Otro elemento
relevante es gestionar mes a mes lo que contratistas estn haciendo respecto de esto,
es decir, definir indicadores, monitorearlos y decirles a ellos la manera de mejorarlos,
por lo que la comunicacin se torna esencial en la integracin.
Pero adems, los encargados de ver los temas de contratistas deben crear un
modelo para gestionarlos de forma colaboradora, del mismo modo que se hace
internamente.
Al respecto, el director de PricewaterhouseCoopers, enfatiza que las empresas
consultoras tenemos el conocimiento para elaborar y llevar a cabo modelos, sabemos
cmo hacer esa gestin y podemos decirle a la empresa cmo tiene que hacer las
cosas, cmo tiene que controlar a la empresa contratista, que debilidades le vemos
desde el punto de vista laboral, de personas, prevencin de riesgos e higiene y
seguridad y podemos decirle qu planes de accin tiene que tomar con esa empresa
en particular para llegar a los indicadores buscados, definir esos indicadores en
base al modelo de negocio, establecer los plazos de desarrollo de la herramienta
y en definitiva ser un apoyo para las compaas que deciden involucrarse en este
proceso.
Rodrigo Bucarey, director de
PricewaterhouseCoopers.
Rubn Seplveda,
vicepresidente RH de
Telefnica Chile.
Jessica Rivas, gerente RH
y desarrollo de Antofagasta
Minerals.
REFORMAS LABORALES
20
fuerza a los sindicatos, por lo que es una instancia
valida, dado el bajo porcentaje de trabajadores que
negocia colectivamente y de los pobres resultados
que se obtienen. Para nosotros los resultados y
construccin de un movimiento sindical potente
pasan, necesariamente, porque sus dirigentes estn
al servicio de sus socios, que no sean
instrumentalizados por los partidos, pero
adems, debemos estar siempre con los
trabajadores, no slo aparecer para ser
elegidos, ser transparentes y tener la
fuerza para denunciar a los dirigentes pro
empresa.
Zeiso Mercado, presidente Sindicato
Minera Escondida: me parecen buenas las
propuestas de reforma laboral porque siento que
se ha integrado la visin de los trabajadores, por
ejemplo al buscar dar protagonismo a los sindicatos
en la negociacin y no a otras figuras legales. Lo
importante es que las propuestas tambin
estn presentes entre los parlamentarios
y no se termine aprobando una reforma
lejana a la idea original.
Eduardo Quezada, presidente
sindicato Banco Chile-Edwards: Hay
que hacer un esfuerzo por generar
confianzas tratando de involucrarse en
el xito de la empresa. Por otro lado,
la empleabilidad depende mucho de nuestras
competencias, hay que capacitarse, no tener miedo
de hablar de polifuncionalidad, ni de flexibilizacin,
ser innovadores y ms profesionales.
La idea es sentarse a una mesa a
dialogar, a analizar sobre la marcha de
la empresa donde todos nos sintamos
al mismo nivel buscando la forma de
hacer ms productiva la empresa y en
donde las utilidades y los riesgos sean
compartidos.
Nuevos escenarios en la negociacin colectiva?
Tiempo de pactos
Nadie duda que es necesario
fortalecer las relaciones empresa-
trabajador. Pero, de qu manera
hacerlo?
Clemente Mercado
Ordenes.
Zieso Mercado.
Eduardo Quezada.
Uno de los temas que est en agenda y se est
discutiendo es si los sindicatos van a ser los nicos
vehculos negociadores de acuerdo a la legislacin
laboral chilena.
Mauricio Pealoza miembro del departamento de
Derecho del Trabajo de la Universidad de Chile y
socio de Ernst & Young, sostiene que mi visin es
que negocien tanto los sindicatos como los grupos,
pero yo le pondra incentivos a la negociacin con
sindicatos (excluyendo supraempresa o sindicato por
rama). Hay que fortalecer la negociacin
colectiva, dar todas las libertades posibles
con los resguardos mnimos dentro de la
empresa, es decir, que cada compaa
regule de acuerdo a su situacin, cultura,
historia, las condiciones laborales que
van a regir y los beneficios que se van a
pagar dentro de esa misma empresa. De
ser as, asegura, es muy probable que
las propias empresas estn incentivadas
a que se constituyan sindicatos y negocien. "Si se
da este escenario de libertad, est la posibilidad de ir
controlando con normas tcnicas ms complejas de
forma tal que estos sindicatos velen por los intereses
de los trabajadores y puedan negociar
buenas condiciones. Con esto se logra
un gran efecto y es flexibilizar el mercado
laboral chileno a la diversidad de empresas
e industrias existentes", agrega Pealoza.
Clemente Mercado Ordenes, secretario
general Federacin de Sindicatos Banco
Santander-Santiago: cada empresa debe
negociar con sus trabajadores en funcin de
sus propios resultados y procurando ser competitivos,
buscando mantener la fuente de trabajo por sobre
cuestiones circunstanciales. Hay que establecer
una alianza estratgica basada en las
confianzas, lealtades y el conocimiento,
tanto del negocio como de las variables
nacionales e internacionales.
Ral Morales, vocero coordinadora
de sindicatos Cencosud: negociar
por rama hoy implica darle mayor
21
OFF THE RECORD
Recientemente he quedado impresionada con un personaje de la televisin,
Yerco Puchento, y si no lo ha visto, djeme contarle que pese a que se desarrolla
en un contexto que se supone humorstico, muestra claramente cmo la lengua
tiene el poder de la vida o de la muerte. Cmo un humor sdico puede llegar a
destruir la imagen o reputacin de una persona y llevar a un grupo de seguidores a
mofarse y burlarse del agredido, deteriorando su autoestima.
Estudios e investigaciones demuestran cmo la autoestima de un nio puede ser
daada por frases de sus padres, profesores o compaeros de colegio, muchos
de nosotros seguramente tuvimos un compaero del cual todos nos reamos, pero
nos preguntamos alguna vez qu pasaba con l?
Y en las empresas o industrias, yo personalmente he escuchado comentarios
POR LA BOCA A LA GLORIA O A LA MUERTE
Por Angela Ossa
Presidenta ejecutiva TARGET-DDI
acerca del trato despectivo que utilizan muchos jefes, con frases como: parece
que no tienes nada en la cabeza, ustedes no piensan, y muchos ejemplos
parecidos.
Por eso hoy, en programas de entrenamiento de liderazgo moderno, se ensea a
los lderes a mantener o aumentar la autoestima de los colaboradores como una
habilidad esencial del liderazgo.
Y cmo hacerlo, dando reconocimiento y refuerzo positivo, porque en general
reconocemos casi siempre lo negativo, y pocas veces lo positivo, aludiendo
a lo hizo bien, pero para eso se le paga, entonces reflexionemostodo
se puede decir, pero respetando al ser humano que siente, se angustia o se
alegra; por nuestra boca a la gloria o a la muerte. T eliges!
22
EN CONCRETO
Mucho se ha hablado de cmo debe cambiar el eje de la gestin de
recursos humanos desde una administracin de personas hacia un proceso
de desarrollo de personas con foco en el negocio, para as convertir a RH en
un verdadero socio estratgico.
En Unilever, hemos sido pioneros en la transformacin de nuestro
tradicional modelo de capital humano por una nueva fgura que apunta
justamente al logro de ese objetivo: el Business Partner, un gerente de
gestin de personas especializado por rea de negocio, con una mirada
crtica pero constructiva, que deja de lado al tradicional gerente de personal
con una visin ms administrativa.
Este cambio de paradigma permite a los gerentes de RH especializarse por
lnea de negocio y a la vez desarrollar un perfl generalista del rea, para as
interiorizarse ms en las personas que en los procesos y dar una respuesta
ms efectiva a los requerimientos de cada uno de los trabajadores que
conforman la compaa. Es as, como actualmente tenemos business
partners para las diferentes reas de la compaa: ventas, marketing,
fnanzas, procesos productivos, entre otros.
De esta forma, RH se convierte en un real socio estratgico del negocio,
que da mejores respuestas y genera polticas ms adecuadas y efectivas
que fomentan el desarrollo de los colaboradores en todos sus aspectos,
acercando esta rea al resto de la compaa y especialmente al negocio.
Este modelo implica un cambio en la manera de hacer las cosas, y
para ello deben crearse instancias que permitan asegurar el xito de su
implementacin. Un ejemplo de ello es el Human Resources Foundation
Programme, una iniciativa que permite a las personas entender, conocer
e interiorizarse de la labor del business partner para as cumplir
efectivamente este nuevo rol y tambin entrenarse en herramientas
de gestin ms avanzadas, como desarrollo organizacional, manejo y
desarrollo de talento, entre otras.
Por experiencia podemos asegurar que este modelo es un acierto, pero se
necesita una nueva generacin de RH, que funcione como catalizador de
este cambio y le ponga la energa necesaria a este proceso para que su
implementacin sea efectiva y se vean los resultados. Justamente en eso
estamos focalizando nuestros esfuerzos.
El nuevo desafo: RH como un real
socio estratgico del negocio
Por Silvio Savoldi,
Director RH Unilever
23
Para quienes se han planteado la pregunta de cmo encontrar la
felicidad, la aseveracin sencilla, categrica y quizs nada novedosa,
que aparece en el libro titulado El secreto, puede sorprender.
El secreto de la felicidad se explica con la ley de la atraccin. Esta
ley explicara que todo lo que llega a nuestra vida ha sido atrado
por nosotros mismos. Y es atrado en virtud de las imgenes que se
mantienen en la mente, o sea en lo que pensamos. Todo aquello que
sucede en la mente lo atraemos hacia nosotros, transformndolo
en realidad fsica. Esta ley necesariamente sera aplicable a
grupos humanos y a las organizaciones. Cuando nos rodeamos de
quejas hacia los jefes o hacia los compaeros de trabajo, todos los
pensamientos irn generando un clima de desconfanza mutua, de
poca credibilidad y descontento. En cambio cuando los pensamientos
y actitudes, giran en torno a la confanza, la camaradera y la
bsqueda comn de desarrollo, la armona que se produce, permitir
conseguir todos los objetivos y atraer los buenos deseos que podrn
ser cumplidos por todos.
De este modo segn relata el libro, esta ley es responsable de todo
lo que hacemos, pensamos, decimos y sentimos o dicho de otro
modo, determina nuestra vida y la calidad de ella. Lo que pensamos,
sentimos y manifestamos, siempre estarn en sincrona. Nos
convertimos por tanto en aquello en lo que pensamos. De ah el poder
de la visin y la misin. Una persona y una organizacin que tiene una
visin clara de lo que quiere, puede transformar sus pensamientos en
acciones y hechos concretos. En otras palabras, los pensamientos se
vuelven cosas.
El libro plantea adems, tres sencillos pasos para aplicar esta
ley. Primero: pedir lo que se desea. (Pedid y se os dar; buscad y
hallaris). Segundo: obtener la respuesta, (no importa el cmo,
pues el universo entero trabajar para ello). Tercero: recibir lo que se
ha pedido, para lo cual hay que alinearse, con pasin, gratitud y sin
temor ni desesperanza ante una demora en obtener lo solicitado.
Si nos proponemos aplicar este sencillo secreto, deseando y pensando
en tener lo mejor, sin duda nuestras vidas se transformarn muy
pronto.
El secreto que
transforma
Por Ricardo Nanjari Romn
Gerente RH Enaex
24
TENDENCIAS
trabajo en equipo. David Padrino, alumno de Wharton asegura que existe un
mar de conocimientos fuera de la sala de clases y tal ha sido el impacto que
ha causado en su formacin que hace algunos meses junto a sus compaeros
decidieron emprender el desafo de subir el Volcn Cotopaxi en Ecuador.
En Chile tambin se estn desarrollando actividades de este tipo, especficamente
en el MBA de la Pontifica Universidad Catlica. Andrs Ibez, director del MBA
de la PUC, MBA Kellogg School, Northwestern University, Senior Management
Program, Harvard Business School, y director de numerosas compaas como La
Polar y empresas Arizta, nos cuenta su experiencia: el ao pasado, en donde un
grupo de ms de 20 alumnos del MBA, el director del MBA (yo), Rodrigo Jordn y su
equipo, estuvimos recorriendo en carpa la Isla de Pascua, junto con un arquelogo
conocedor del lugar. Desarrollamos una serie de actividades y ejercicios de liderazgo,
discusin de casos y competencias por grupos que resultaron muy exitosas. A
juicio de Ibez, es importante que: en el contexto de desarrollo de capacidades
profesionales, estas actividades sean bien guiadas y tambin bien reflexionadas, de
tal forma que se logre aprendizaje, ms all de una pasajera entretencin.
Chile es pionero en exportacin de programas
outdoors sobre liderazgo. Qu cambios
experimentar la industria en los prximos aos?
Nuevos paradigmas para desarrollar liderazgo:
Dmelo y olvidar, mustramelo y lo
recordar, involcrame y aprender...
En la bsqueda de nuevos paradigmas que permitan desarrollar estilos de liderazgo
ms cercanos que potencien el desarrollo de habilidades sociales y se acerquen a
lo que plantea Jim Collins, autor de Bill To Last, como el liderazgo nivel 5, es que
desde hace algunos aos prestigiosas universidades europeas y norteamericanas-
vienen implementando nuevas instancias de coaching por medio de actividades
outdoors. Si bien, Chile no suele estar a la vanguardia en temas de management,
esta es la excepcin, ya que hace ms de 10 aos que Vertical ha exportado sus
experiencias y son un referente importante en el tema.
Jeffrey Klein, director del programa de MBA Wharton Leadership Ventures, de la
Universidad de Pennsylvania en Estados Unidos trabaja en conjunto con Vertical y
con usa serie de organismos como Herat Treks, the National Outdoor Leadership
School, the Offshore Sailing School y the United States Marine Corps, con el fin
de entregar a los alumnos nuevas herramientas que les permitan potenciar sus
conocimientos de liderazgo y gestin del cambio. Wharton recibe a ms de 450
alumnos de MBA por ao, y como parte obligatoria de la malla deben asistir a
sesiones outdoors como apoyo de la ctedra de fundamentos de liderazgo y
proverbio chino
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TENDENCIAS
Experiencias en empresas
Ignacio Flores, 39 aos, ingeniero comercial, subgerente de gestin estratgica
de Minera Los Pelambres es un fiel seguidor de ests practicas y asegura que en su
compaa han participado vicepresidentes, gerentes, superintendentes y supervisores:
en general se trabaja el concepto de team building, particularmente focalizado en
el desarrollo de habilidades sociales tales como: comunicacin efectiva, negociacin,
manejo de conflictos, liderazgo, trabajo en equipo y relaciones interpersonales. Todo
esto enmarcado dentro del sello caracterstico de Vertical de un trabajo en contacto
con la naturaleza y extrapolando algunas de las vivencia del montaismo.
Para Ga Pozzi, gerenta RH Recalcine haber participado en un programa de
liderazgo que mezcla clases tericas con trabajo outdoors, le permiti desarrollar
habilidades que no entrega cualquier programa, producto que son instancias que
te obligan a compartir y trabajar en equipo de una manera muy genuina generando
importantes espacios de conocimiento entre los colaboradores que no hemos
podido lograr con ninguna otra cosa. A su vez, en Recalcine concientes de la
necesidad de desarrollar nuevos estilos de liderazgo basados en la humildad y la
confianza es que desde hace algn tiempo que estn trabajando codo a codo con
Vertical con el fin de poder desarrollar las habilidades del lder nivel 5 planteadas
por Jim Collins.
Andrs Ibez. Ignacio Flores. Ga Pozzi.
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Un nuevo status en la gestin
por competencias toma fuerza en
Chile. Inteligencia, investigacin
y mucha innovacin promete el
centro que desarrolla Fundacin
Chile y que busca avanzar
cualitativamente en el desarrollo
del capital humano.
NOVEDADES
Germn Hepp, subgerente desarrollo de la ACHS.
La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios
que surgen en el mundo influyen notoriamente en el
accionar de cada organizacin. Frente a esta realidad
una herramienta indispensable para enfrentar este
desafo es la gestin por competencias; puesto que
profundiza en el desarrollo e involucramiento del
capital humano. Pero, qu es realmente gestionar
una organizacin en base a las competencias y no
caer en ms de lo mismo?
Fundacin Chile desde hace ocho aos que viene
desarrollando, segn palabras de Hernn Araneda,
su director, "el segundo piso en la innovacin en
RH". El Centro de Innovacin en Capital Humano
(Innovum) realiza una serie de proyectos con
empresas, de los ms diversos sectores, con el fin
de entregar soluciones integrales en el desarrollo de
las personas. Su asesora contempla: definicin de
perfiles ocupacionales basados en estndares de
competencias laborales, desarrollo de competencias
claves para la empleabilidad y el emprendimiento,
gestin del capital humano en base a competencias
e introduccin de innovaciones para la formacin y el
aprendizaje.
Qu dicen las empresas?
La ACHS consciente de la necesidad de gestionar
su capital humano de la mejor forma y con el fin de
ofrecer atractivos planes de desarrollo de carrera a
sus ejecutivos, desde hace ms de un ao que est
trabajando con el equipo de Fundacin Chile en
dos grandes tareas: diagnosticar las brechas de las
competencias estratgicas para los cargos crticos y
desarrollar un plan de mdulos de los temas que se
deban abordar para cumplir con esas competencias.
La novedad de esta iniciativa es que una vez que se
definieron las brechas se dise un sistema de trabajo
que pretenda encontrar a las OTECs ms preparadas
para desarrollar cada uno de los 25 mdulos que se
deba trabajar. Para ello, se elabor una lista de ms
de 100 organismos de capacitacin y se les invit
a postular para convertirse en socios de la ACHS.
Luego, de esas 100 OTECs se eligieron 8 (Target-
Capital humano con ms valor agregado:
Se instala el "segundo piso" en la
gestin por competencias en Chile
DDI, U. Federico Santa Mara, Selectiva, entre otras)
quienes postulan para ganarse la licitacin de cada
uno de los mdulos que en este momento necesita
desarrollar la ACHS para sus ejecutivos.
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NOVEDADES
A juicio de Germn Hepp, subgerente de desarrollo de
la ACHS, este trabajo en conjunto con Innovum nos ha
permitido contar con un asesora profesional y seria,
facilitando mucho el trabajo en temas que sinceramente
no sabamos hacer como la modularizacin de los
cursos y el llamado a licitacin.
Certificacion de competencias laborales
Endesa, en su afn por asegurar la calidad de
los procesos productivos y la seguridad de las
personas, el medio ambiente y las instalaciones,
trabaja tambin con Fundacin Chile en un proyecto
que pretende revolucionar las prcticas comunes
del proceso de formacin de los operadores de
centrales. Adicionalmente Endesa viene trabajando
en la construccin de los contenidos formativos para
personal de operacin por medio de un campus
virtual (Campus Latam de Endesa), donde cada
trabajador puede acceder a cursos que consoliden
sus conocimientos necesarios para la operacin de
centrales. Pero eso no es todo, como una forma de
asegurar la calidad segn estndares internacionales,
es que se trabaja con la consultora SGS quien certifica
el proceso de evaluacin de las competencias de cada
portafolio de evidencias construidos con el personal
evaluador de Endesa Chile.
Pietro Corsi, subgerente de capacitacin y desarrollo
de Endesa Chile, seala que los beneficios de esta
certificacin no son slo para la compaa, sino
que tambin para el colaborador que gana mayor
empleabilidad y movilidad interna, porque el hecho de
estar certificado entrega la certeza que el trabajador es
competente en la funcin que desempea, esto para el
mercado resulta atractivo, e incluso puede acceder a
comenzar a certificar la funcin superior. Detrs de la
certificacin existi un importante proceso que cont
de tres etapas: la definicin de las UCL (unidades
de competencias laborales), el levantamiento de los
estndares y la evaluacin de estndares, para luego
poder certificar a los empleados.
Lenguaje comn para 75.000 colaboradores
En una industria tan competitiva y con un crecimiento
explosivo como el retail, el capital humano es un
factor fundamental para lograr el xito del negocio.
En Cencosud concientes de esta realidad desde
este ao que estn trabajando con Innovum con el
objetivo de poder desarrollar un lenguaje comn de
RH para las diferentes unidades de negocio (Jumbo,
Santa Isabel, Las Brisas, Easy, Paris, Alto Las
Condes, etc.) que debe coordinar a ms de 75.000
colaboradores.
Marcela Pumarino Cruzat, gerente de desarrollo RH
Cencosud, asegura que si bien este es un proyecto
de largo aliento y no esperamos ver resultados
importantes en un corto plazo, estamos convencidos
que ser un gran aporte para poder trabajar alienados
con la estrategia de negocio de la empresa.
El plan adems de entregar un lenguaje comn para
gestionar RH dentro de la multinacional, pretende
focalizar y personalizar la capacitacin en los cargos
crticos y aportar en la gestin de los talentos al
interior de la organizacin. En una primera etapa,
como resultado de ms de 100 entrevistas a
personajes claves de la organizacin donde se les
preguntaba el detalle de cmo lograban el xito
en los proyectos, se elabor una lista con las 10
competencias conductuales de Cencosud, que hoy
permiten a la compaa poder realizar evaluaciones
de desempeo con objetivos y con un seguimiento
especfico de cada empleado y adems de una
mayor rigurosidad en los procesos de seleccin.
De forma paralela a la bsqueda de las competencias
conductuales, se trabaj en levantar las competencias
funcionales de los cargos ms crticos para luego
modularizar la capacitacin requerida en cada caso.
Pumarino plantea lo bueno de este proyecto es que
nos va permitir focalizar la capacitacin de cada
empleado que se encuentra en algn cargo crtico con
el fin de hacer su trabajo ms productivo y ser una
mayor aporte al negocio.
Marcela Pumarino Cruzat, gerenta desarrollo y RH Cencosud. Pietro Corsi, subgerente capacitacin y desarrollo Endesa Chile.
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El desarrollo de una universidad corporativa sin
lmite de presupuesto, demuestran como este
socilogo espaol logr que la plana superior del
Grupo Santander comprendiera que RH debe ser un
verdadero socio estratgico del negocio.
Tras 10 aos en la multinacional espaola, Antonio
Pealver, ex director corporativo de capacitacin
y desarrollo, nos cuenta cmo logr consolidar el
proyecto de universidad corporativa, desarrollar
un exitoso programa de formacin de directivos e
implementar un moderno sistema de capacitacin
por medio de e-learning que llev al grupo a ganar
en 2004 en Espaa el premio a la innovacin en
RH.
Este socilogo espaol es una fuente autorizada para
hablar de capital humano. Hoy como socio - director
de Orbi Grupo Psicosoft y profesor asociado de la
Universidad de Alcal nos cuenta -en exclusiva para
RH Management- su experiencia en el mundo de
la gestin de personas y los desafos que se vienen
para el rea en Amrica Latina.
El despegue de RH
Cuando Antonio ingres al Grupo Santander en 1995
le toc asumir todo el proceso de expansin que
estaba viviendo el banco, tanto en Amrica Latina
como en Europa, debiendo gestionar adems la
fusin en Espaa con el banco BCH. Recuerda que
en aquel entonces, si bien exista una preocupacin
de la plana directiva por el capital humano an no
tena el rol estratgico que se le asigna hoy, la verdad
es que pienso que el trabajo en equipo y proyectar el
rea como un socio estratgico de la compaa nos
permiti desarrollar proyectos extraordinarios, pero
para ello primero pasamos por el comit de direccin,
luego por un rea de medios, para finalmente llegar a
la situacin actual, donde RH reporta directamente al
consejero delegado.
A su juicio el hecho de que la gestin de personas
est en un lugar importante dentro del organigrama
de la compaa, permite tener un mayor impacto
en las decisiones y estar al tanto de los principales
proyectos de primera fuente, pudiendo tener una
actitud mucho ms proactiva a la hora de proponer
soluciones.
El desarrollo de un sistema de gestin del desempeo
con valores homogneos para todo el grupo fue uno
de sus mayores resultados. Durante mi gestin,
gracias al apoyo del IESE, contribu a desarrollar
10 aos como director corporativo de capacitacin y desarrollo:
El legado de Antonio Pealver en el
Grupo Santander
Quin es Antonio Pealver?
Naci en Madrid, tiene 47 aos, es casado, tiene 3 hijos. Estudi ciencias polticas y sociologa en la
Universidad Complutense y se especializ en sociologa del trabajo. Aos ms tarde realiz un MBA en
la Escuela de Organizacin Industrial (EOI) y una serie de programas de especializacin de desarrollo
directivo en el IESE. Comenz su carrera profesional en Iberia en el rea de compensacin y beneficios,
luego salt a una compaa de bateras, Tudor, donde fue el primer responsable del rea de RH. Tras
cinco aos en la posicin de gestin del cambio logr llegar a la gerencia de capital humano de la
compaa. Con ms experiencia, y seguro de que su camino iba por la gestin de personas, ingres a
trabajar a Unicajas, caja de compensacin. Reconoce que uno de sus principales retos como director
de RH de Unicajas fue elaborar el proceso de fusin de las cinco cajas de ahorro de Andaluca. En 1995
ingresa al Grupo Santander como director corporativo de capacitacin y desarrollo de RH, cargo en el
que se desempe por casi 10 aos. Actualmente es director general adjunto de Orbi Grupo Psicosoft.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
29
un programa de formacin de directivos para todos
los ejecutivos del grupo con el fin de implantar una
poderosa herramienta de gestin del desempeo.
Luego de 10 das de capacitacin donde se abordaron
los objetivos del negocio, se trabajaron los valores
de la empresa y las competencias corporativas que
el grupo quera medir, finalizaron con xito esta
iniciativa que an se mantiene como prctica en la
multinacional.

Universidad corporativa
Sin lugar a dudas el proyecto estrella de este
socilogo, tras su paso por el Santander, fue el
desarrollo de la universidad corporativa. Con ms
de ms de 30 aulas (estilo anfiteatro), una sala de
conferencia con capacidad para 1.000 personas,
un completo hotel con 180 habitaciones, deliciosos
restaurantes, acadmicos de las ms prestigiosas
universidades europeas (IESE y la London Business
School), expositores de la talla de Daniel Goleman
y asesorada por la European Foundation of
Management and Development (EFMD, el Centro
de Capacitacin y Desarrollo del Grupo Santander,
no tiene nada que envidiarle a una escuela de
capacitacin del ms alto nivel. Antes de plantear el
proyecto Pealver, como miembro del Learning Group
de la EFMD, tuvo la oportunidad de visitar y conocer
diversas experiencias de universidades corporativas
de empresas de la talla de Nestl, Toyota, Skandia,
Renault, Motorola, el centro profesional de Anderson
en Chicago y universidades tradicionales como
la Universidad de Zurich, entre otras. Todo esto
con el fin de conocer lo que se haca y adaptarlo
de acuerdo a los requerimientos y necesidades
de la compaa. Esta novedosa iniciativa vena a
acompaar el completo programa de formacin e-
learning, Formara, al cual tienen acceso todos los
colaboradores por medio de la intranet institucional
y que cuenta con ms de 90.000 usuarios. Incluso,
fue tal el impacto que caus la gestin de la
capacitacin del Grupo Santander en el mundo del
management en Espaa, que en 2004 se ganaron
el premio Expansin y Empleo a la Innovacin en
RH. Segn el experto y alto ejecutivo an existen,
tanto en Chile como en el resto de Latinoamrica,
compaas que no comprenden el valor de RH dentro
de las organizaciones del siglo XXI. Falta un gestin
automatizada de la informacin de RH que permita
tener un exhaustivo control de los datos para tomar
decisiones, plantea.
Asegura que la escasez de talentos que se avecina,
es otro punto clave que las empresas, especialmente
en Latinoamrica, deben tener en consideracin, ya
que no basta con desarrollar polticas de retencin
de talento. En el escenario actual se debe actuar en
todos los frentes: partiendo en la creacin de una visin
que comparta esta preocupacin, buscando lo que la
empresa le puede ofrecer al joven talento, dndolo a
conocer y finalmente que esto no sea solamente de la
boca hacia fuera, porque el talento joven de hoy, no es lo
mismo que hace 20 aos; hoy tienen ms informacin y
su principal preocupacin no es slo llegar a la gerencia
general, sino poder conciliar su vida profesional con la
vida personal.
PENSAMIENTO ESTRATEGICO
30
Rubn Seplveda,
Telefnica Chile; Juan
Carlos Valenzuela,
CSAV y Jennie Coleman,
Banco Chile conversan
sobre los alcances de la
ley de subcontratacin.
.
Felipe Straub
WATT'S
Juan Esteban Dulcic
AGROSUPER
Oscar Amaro
SODEXHO
Christian Gilchrist
CORPGROUP
Bruno Berkhoff
ARA WORLEYPARSONS
Miguel Ropert
CON PAX
Rubn Seplveda
TELEFNICA CHILE
Marcelo Albornoz ex
director del trabajo
Javier Galaz
COMPASS GROUP
Jos Pez
CMPC CELULOSA
Juan Carlos Valenzuela
CSAV
Cristin Correa
BUMERAN.CL
Miguel Carvajal
MANPOWER
Convocados por RH Management:
Ejecutivos RH
reflexionan
sobre ley de
subcontratacin
En octubre en The Ritz Carlton Santiago se realiz
con gran xito el primer encuentro de RH Who&Who,
plataforma de conversacin slo para ejecutivos del
rea, organizada por RH Management y auspiciado
por Bumeran.cl y Manpower. El evento cont con la
participacin de Rubn Seplveda, vicepresidente
RH Telefnica Chile y Marcelo Albornoz, ex director
nacional de la direccin del Trabajo, quienes
compartieron con sus pares sus experiencias en torno
a la ley de subcontratacin. Con el fin de conocer
y compartir diferentes vivencias, participaron del
evento gerentes RH de CMPC Celulosa, Banco Chile,
Sodhexo, CSAV, Via Tarpaca ex Zvala, Compass
Group, Agrosuper, CorpGroup, ARA WorleyParsons,
entre otros, quienes coincidieron en que el mayor
problema radica en el amplio criterio de interpretacin
que la ley deja en mano de los inspectores encargados
de fiscalizar.
Patricio Rifo, director RH Management; Rubn Seplveda y Marcelo
Albornoz en la ronda de debate del primer desayuno Who&Who.
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EN CONCRETO
Felipe Straub, Watt`s; Cristin Correa, Bumeran.cl; Carolina Langlois, Via Tarpaca; Miguel Ropert,
Con Pax y Oscar Amaro, Sodhexo, en la antesala de la plataforma de conversacin Who&Who.
Juan Esteban Dulcic, gerente RH de Agrosuper y Christian Gilchrist, gerente corporativo
RH CorpGroup, acompaados por Miguel Carvajal de Manpower (al centro).
Who & Who
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Recomendado por Soledad Ibieta, socio consultor Cahuala Consultores
Malcolm Gladwell
Escrito por el mismo autor de Blink: Inteligencia Intuitiva, el libro The Tipping Point de Malcolm Gladwell, describe
un fenmeno que todos conocemos y que, en muchas ocasiones, hemos experimentado, sin saber exactamente
por qu ocurre. Gladwell describe el momento mgico en el cual una idea, tendencia o comportamiento social pasa
por un punto en que se inclina en una direccin y comienza a expandirse como bola de nieve. Tomando ejemplos
de grandes empresas de diferentes rubros como los productos Hush Puppies, el programa de televisin Plaza
Ssamo, o la gran cada de la delincuencia en los aos 80 en la ciudad de Nueva York, Gladwell nos muestra
los factores que hacen que un proyecto repentinamente cambie de direccin y se expanda exitosamente como
una epidemia. El estilo literario de Gladwell, hace fcil la extrapolacin desde los ejemplos del libro a la realidad
organizacional propia, permitiendo que el lector saque tips interesantes para cambiar el giro de la pequea o
grande empresa en que est embarcado.
The Tipping Point