La Administración y El Nuevo Ámbito Laboral1

3/8/2014 Gale Power Search - Document
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La Administracin y el Nuevo mbito Laboral
Introduccin a la administracin. Richard L. Daft and Dorothy Marcic. Ed. Enrique
Benjamn Franklin Fincowsky. 4
th
ed. Mexico City: Cengage Learning, 2006. p16-27. From
Gale Virtual Reference Library.
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COPYRIGHT 2006 Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.
Full Text:
Page 16
La Administracin y el Nuevo mbito Laboral
Fuerzas que influyen en las organizaciones
Las nuevas capacidades administrativas
Aplicacin: administracin de las crisis y de eventos inesperados
La organizacin que aprende
Administracin del mbito laboral impulsado por la tecnologa

El mundo de las organizaciones y de la administracin est en constante cambio. Los rpidos cambios en el ambiente
ocasionan transformaciones fundamentales que han tenido un impacto muy importante sobre el trabajo del
administrador. Estas transformaciones se reflejan en la transicin hacia un nuevo mbito laboral, como se ilustra en el
Cuadro 1.4. La caracterstica primaria de un nuevo mbito laboral es que ste se centra en torno de bits en lugar de
tomos (informacin e ideas en lugar de mquinas y activos fsicos). El cambio desde una era industrial a una era de la
informacin ha alterado la naturaleza del trabajo, de los
CUADRO 1.4 La transicin haca Un nuevo mbito laboral
El mbito laboral antiguo El nuevo mbito laboral
Caractersticas
Recursos
Trabajo
Trabajadores
tomos activos fsicos Estructurado,
localizado Empleados confiables
Bits informacin Flexible, virtual Empleados
con empowerment, agentes libres
Fuerzas sobre tas
organizaciones

Tecnologa
Mercados
Fuerza de trabajo
Valores
Eventos
Mecnica
Locales, nacionales Homognea Estabilidad,
eficiencia Calmados, prededbles
Comercio electrnico, digital Globales, incluido el
Internet Diversa
Cambio, velocidad
Turbulentos, crisis ms frecuentes
Habilidades
Habilidades
administrativas

Liderazgo
Enfoque
Realizacin del
trabajo
Relaciones
Diseo
Autocrtico
Utilidades
Por los individuos Conflictos, competencia
Desempeo eficiente
Disperso, con empowerment Conexin con
clientes,
empleados Por medio de equipos Colaboracin
Experimentacin, organizacin que aprende

CUADRO 1.4 La transicin haca Un nuevo mbito laboral

Page 17 | Top of Article
empleados y del mbito laboral en s mismo.
24
El antiguo mbito laboral estaba caracterizado por rutinas, tareas
especializadas y procedimientos de control estandarizados. Tpicamente, los empleados realizan sus trabajos en una
instalacin especfica de una compaa, tal como una fbrica de automviles localizada en Detroit o una agencia de
seguros localizada en Des Moines. La organizacin se coordina y controla a travs de la jerarqua vertical y la autoridad
de la toma de decisiones reside en los administradores de los niveles ms altos.
En contraste, en el nuevo mbito laboral, las actividades laborales fluyen de una manera libre y flexible. El cambio es
ms evidente en las organizaciones basadas en el comercio electrnico y en la Internet, las cuales tienen que responder
a mercados cambiantes y a la competencia con una notificacin de segundos. Sin embargo, todas las organizaciones se
enfrentan a la necesidad de una mayor velocidad y flexibilidad. Se espera que los empleados con empowerment (dotados
de facultades) capturen oportunidades y resuelvan los problemas a medida que stos se presenten. El mbito laboral
est organizado alrededor de redes de trabajo en lugar de jerarquas rgidas y el trabajo con frecuencia es virtual.
Gracias a nuestra moderna tecnologa de la informacin y de las comunicaciones, los empleados con frecuencia pueden
desempear los trabajos desde sus casas o desde otra ubicacin remota, en cualquier momento del da o de la noche.
Las horas flexibles, el trabajo a distancia y los equipos virtuales son formas de trabajo en creciente popularidad que
requieren de nuevas habilidades por parte de los administradores. Por ejemplo, se ha estimado que existen
aproximadamente nueve millones de trabajadores a distancia en los Estados Unidos y se espera que dicha cifra aumente
a lo largo de los prximos aos. AT&T tiene 7500 trabajadores los cuales son totalmente movibles.
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Lincoln Electric
http://www.lmcolnelectrk.com
Sola ser que cuando usted se presentaba al trabajo, saba a dnde ir y qu hacer. Pero ya no es as. En el
nuevo mbito laboral, se observa en forma creciente que las compaas tales como Clevelands Lincoln
Electric desplazan a sus empleados alrededor de las instalaciones y cambian a los trabajadores asalariados,
por ejemplo, a tareas de oficina remuneradas por hora y les pagan de una manera distinta en cada
asignacin. Algunos lugares incluso mantienen una lista de empleados sujetos a ser llamados y quienes
siempre aguardan unto al telfono para saber si sern necesarios ese da.
En Lincoln Electric, se requiere que los empleados reciban una capacitacin cruzada con relacin a
diversos puestos; de ese modo, se pueden satisfacer las necesidades de un rea cuando otra tiene un
exceso de mano de obra. Esto le ha permitido a Lincoln Electric ofrecer un empleo a largo plazo a sus
trabajadores, as como el operar con una fuerza de trabajo reducida, lo cual ayuda a incrementar la
productividad. Este compromiso para los empleados incluye el volver a contratar a los mismos
trabajadores cuya subsidiaria fue vendida.
Rick Willard ha trabajado en una planta de motores Regal en Arkansas durante 30 aos. Cuando Lincoln
vendi a Regal, este hombre de 56 aos saba que volvera a tener un trabajo en Cleveland con Lincoln
Electric, pero no saba exactamente qu tipo de trabajo. De hecho, desde que regres, ha tenido cuatro
trabajos ms recientemente al hacer tarjetas de circuitos y aprender posteriormente a hacer empalmes de
soldadura. Al registrar 50 horas de trabajo por semana, l todava gana la mitad de lo que ganaba en
Regal, donde su trabajo como maquinista pagaba mejor. Del lado positivo, Willard mantiene sus
beneficios completos y ser elegible para retirarse con todos los beneficios a la edad de 60 aos.
Willard no est de acuerdo con los quejosos que desean una remuneracin predecible y uniforme, porque
entonces tal vez el trabajo desaparecera. Es bueno para la compaa y algunas veces es bueno para los
empleados. As uno tiene un lugar a dnde ir.
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Los equipos de las organizaciones de la actualidad tambin pueden incluir a contratistas externos, proveedores, clientes,
competidores y agentes libres quienes no estn afiliados con una organizacin especfica sino que trabajan sobre una
base de proyecto por proyecto. El trabajador valioso es aqul que aprende con rapidez, que comparte sus
conocimientos y que se siente cmodo con el riesgo, con el cambio y con la ambigedad.
Fuerzas que influyen en las organizaciones
El cambio ms intenso que afecta a las organizaciones y a la administracin de la actualidad es la tecnologa. En 1995,
haba aproximadamente 238 millones de computadoras en uso y 39 millones de usuarios del Internet sobre una base
global. Cinco aos ms tarde, los nmeros se ampliaron hasta una cifra estimada en 530 millones de computadoras y
ms de 316 millones de usuarios del Internet.
27
Existe una explosin global de la tecnologa y su impacto sobre las
organizaciones y sobre la administracin es sorprendente. Las organizaciones utilizan cada vez ms tecnologas de redes
digitales para vincular a los empleados y a los socios de las compaas en operaciones de largo alcance. El uso
creciente de la tecnologa inalmbrica expande an ms las opciones, al capacitar verdaderamente a la gente para que
trabaje desde prcticamente cualquier parte y no solamente desde una computadora conectada a la red de una
compaa. Por ejemplo, el acceso remoto inalmbrico al Internet actualmente capacita a los agentes de ventas para que
enven y reciban mensajes instantneos en dispositivos que se llevan en la mano desde cualquier localidad, lo cual les
ayuda a cerrar tratos con rapidez.
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Uno de los mayores avances tecnolgicos es la Internet, la cual transforma la manera en que se hacen las operaciones
de negocios. Tan slo hace algunos aos, la Internet era todava un poco ms que una curiosidad para muchos
administradores, pero es impresionante cmo han cambiado las cosas. En enero de 1999, Jack Welch exhort a los
administradores de General Electric destruyan su empresa.com y desde entonces GE ha utilizado la Web para reducir
niveles de administradores, promover equipos de trabajo, mejorar el servicio al cliente y ahorrar dinero.
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Las
compaas desarrollan Intranets y Extranets, sistemas de comunicacin que usan la tecnologa del Internet y que
vinculan entre s a los empleados, administradores, agentes libres, clientes, proveedores, socios, subcontratistas y a
accionistas en un flujo perfecto de informacin. Las organizaciones se orientan a las ideas y a los modelos de las
empresas para incrementar la velocidad, reducir los costos, mejorar la calidad y atender mejor a los clientes. Algunas
personas consideran que la Internet ocasionar ms cambios sorprendentes al negocio de la msica, como se describe a
continuacin.
Bonos de Bowie
http://www.davidbowie.com
Cuando David Bowie era una estrella sensacional de rock en la dcada de 1970, atestado de seguidores
ardientes, o un artista punk reformado en la dcada 1980, nunca se consider que llegara a convertirse
en el empresario ms astuto del negocio del rock. Desde luego, l admite que en aquel entonces abusaba
de las drogas, lo cual no le dej mucho poder cerebral para los tipos de tratos que realizaba en ese
momento. Actualmente es tan sano que ni siquiera tomara Advil, porque, como l mismo lo dice, tengo
una personalidad adictiva. Con su nueva y clara inteligencia y su propia habilidad para situarse por
delante de los tiempos, ha asegurado un xito continuo. Influido por la locura de IPS, obtuvo 55 millones
de dlares y se convirti en la primera estrella importante de la msica cuando hizo pblico su catlogo
de msica y las regalas de sus canciones, a travs de la emisin de Bonos Bowie de 1997. En 1998,
empez una compaa de alta tecnologa denominada Ultra-star y su propia empresa como proveedor de
servicios de Internet que resulta ser tambin su club de aficionados (davidbowie.com). En fechas
recientes empez su propia marca de discos, Iso, y tiene un acuerdo de distribucin a corto plazo con
Sony mientras hace que la marca funcione y progrese.
Su perspicaz sentido del ambiente de la msica lo hace sentirse nervioso con relacin al futuro. Incierto
acerca del hecho de si realmente quiere estar en una marca dentro de algunos aos, piensa que el negocio
no funcionar ms por las reglas de las marcas y de la distribucin. Una absoluta transformacin de
todo lo que pensamos alguna vez acerca de la msica ocurrir dentro de 10 aos y nada va a poder
detenerlo. . . Realmente tengo confianza en que el derecho de autor, por ejemplo, ya no existir dentro de
10 aos y la autora y la propiedad intelectual estn listas para tal rompimiento. Considera que tiene que
tomar ventaja de estos ltimos aos del negocio de la msica tal y como sucedan las cosas. Es mejor
que uno est preparado para hacer una gran cantidad de giras musicales porque sa es la nica situacin
que va a prevalecer. An con todos los cambios que anticipa, todava espera el futuro con ansiedad. Es
terriblemente emocionante, afirma.
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La Internet y otras tecnologas nuevas tambin estn estrechamente vinculadas con la globalization, otra fuerza que
afecta significativamente a las organizaciones. Las personas alrededor del mundo estn conectadas en lo que hace al
flujo de informacin, dinero, ideas y productos y las interdependencias van en aumento. La compaa francesa
manufacturera de llantas Michelin obtiene el 35 por ciento de sus ingresos en los Estados Unidos, mientras que la
empresa Johnson & Johnson con base en los Estados Unidos realiza el 43 por ciento de sus operaciones de negocios en
el extranjero.
31
Schering AG, una compaa alemana de productos farmacuticos, emplea el 56 por ciento de sus 22
000 trabajadores fuera de su pas de origen.
32
Hoy en da, los clientes operan globalmente y esperan que las
organizaciones proporcionen un servicio a nivel mundial.
Los administradores tienen que entender los patrones interculturales y con frecuencia tienen que trabajar con miembros
de equipos virtuales provenientes de muchos pases distintos. La diversidad de la poblacin y de la fuerza de trabajo se
ha convertido en un hecho de la vida para todas las organizaciones. Los trabajadores talentosos y con educacin y
conocimientos, buscan oportunidades por todo el mundo, del mismo modo que las organizaciones buscan en todo el
mundo las mejores capacidades para ayudarlos a competir en una economa global. La poblacin general de los Estados
Unidos y por lo tanto, la poblacin de la fuerza de trabajo, tambin crece de una manera ms tnica y racialmente
diversa. La diversidad de las generaciones es otra poderosa fuerza en el mbito laboral de la actualidad, en donde
empleados de todas las edades trabajan en forma conjunta en equipos y proyectos y hacen su trabajo de un modo rara
vez visto en el pasado. Aunque en general la fuerza de trabajo ahora alcanza una mayor edad con el envejecimiento de la
generacin baby boomers y aunque existe una tendencia para permanecer en la fuerza de trabajo durante ms tiempo,
los empleados de la generacin X, quienes actualmente se encuentran en sus aos veintes y treintas tienen un impacto
profundo en el mbito laboral. Y los miembros de la siguiente generacin, la generacin Y, que rivaliza en magnitud con
la generacin de los baby boomers, empiezan a entrar a la fuerza de trabajo.
A la luz de esas transformaciones, las organizaciones aprenden a valorar el cambio y la velocidad contra la estabilidad y
la ineficiencia. El paradigma fundamental durante una parte importante del siglo veinte fue la creencia de que las cosas
pueden ser estables. En contraste, el nuevo paradigma reconoce el cambio y el caos como el orden natural de las
cosas.
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Los eventos que suceden en el mundo de la actualidad son turbulentos e imprevisibles y en ellos ocurren crisis
tanto pequeas como grandes en una base ms frecuente.
En vista de estas transiciones, los administradores deben reconsiderar su enfoque para la organizacin, la direccin y la
motivacin de los trabajadores. De acuerdo con un consultor, una gran cantidad de administradores quienes se han
acostumbrado al mbito laboral antiguo se quejan de que los empleados ya no rigen su desempeo por las reglas. La
respuesta del consultor: Por qu razn deberan ellos regir su desempeo por las reglas? Las reglas estn muertas.
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Las nuevas capacidades administrativas
Como se expuso anteriormente en el captulo, no todos los trabajos de los administradores son los mismos. Los
administradores se basan en habilidades variadas y desempean actividades diferentes, segn el nivel jerrquico y las
responsabilidades del trabajo. Sin embargo, para todos los administradores, las habilidades humanas se vuelven cada vez
ms importantes.
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En una encuesta de administradores donde se investig su perspectiva con relacin a la manera en
la que Internet ha afectado a la administracin, por ejemplo, la mayora de ellos consider que la comunicacin eficaz,
la retencin de empleados talentosos y la motivacin de trabajadores eran habilidades administrativas esenciales para el
mundo del Internet.
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Aunque estas habilidades siempre han sido importantes para los administradores, adquieren un
significado adicional hoy en da, particularmente cuando los empleados se encuentran dispersos y trabajan en un
ambiente virtual.
Los mejores administradores de la actualidad hacen a un lado su forma de pensar con relacin al mando y al control,
para dar paso a la ambigedad y para crear organizaciones que sean rpidas, flexibles, adaptables y orientadas hacia las
relaciones. El liderazgo se ha dispersado a travs de toda la organizacin y los administradores emplean ms el
empowerment con otras personas para obtener el beneficio de sus ideas y de su creatividad. El modelo de los
administradores Page 20 | Top of Articleque controlan a los trabajadores ya no se aplica en un ambiente de trabajo
donde el poder mental del empleado es ms importante que los activos fsicos.
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Adems, los administradores
frecuentemente supervisan a empleados que se encuentran dispersos en diversas localidades, al requerir un nuevo
enfoque para el liderazgo que centre ms la atencin en el papel de los mentores y en el suministro de direccin y de
apoyo que en el hecho de dar rdenes y asegurar que dichas rdenes se cumplan.
En lugar de un enfoque realizado por una sola mente con relacin a las utilidades, los administradores de la actualidad
deben reconocer la importancia crtica de permanecer conectados con los empleados y con los clientes. La Internet le ha
conferido un conocimiento y un poder creciente a los clientes y por lo tanto, las organizaciones tienen que permanecer
flexibles y adaptables para responder rpidamente a demandas o competencias cambiantes. En algunas organizaciones
de comercio electrnico, los administradores han ignorado casi totalmente las utilidades a favor de la formacin de
relaciones con los clientes. Aunque tarde o temprano todas las organizaciones tienen que interesarse en las utilidades,
como lo aprendieron los administradores de numerosos sitios punto com que acabaron por fracasar, el nfasis que
ponen estas compaas en el desarrollo de clientes y relaciones es una reflexin de las tendencias que afectan a todas
las organizaciones.
Las habilidades para la formacin de equipos son de importancia fundamental para los administradores de la
actualidad. Los equipos formados de empleados que pertenecen a la lnea del frente y que trabajan directamente con los
clientes se han convertido en el bloque bsico de edificacin de las organizaciones. En lugar de administrar un
departamento de empleados, una gran cantidad de administradores acta como lderes de equipos de proyectos
temporales que cambian constantemente. En SEI Investments, todo el trabajo se distribuye entre 140 equipos. Algunos
de ellos son permanentes, tales como aquellos que atienden a los clientes importantes o que se concentran en mercados
especficos, pero muchos de ellos se disean para trabajar sobre problemas o proyectos a corto plazo. Una serie de
mecanismos de vinculacin y de enlaces de computadoras, denominados pitones, descienden desde el techo. A
medida que las personas cambian de asignaciones, simplemente desconectan sus pitones, mueven sus escritorios y
sillas a una nueva ubicacin, se conectan al nuevo pitn y se ponen a trabajar en el siguiente proyecto.
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El xito en el nuevo mbito laboral depende de la fuerza y de la calidad de la relaciones de colaboracin. La formacin
de asociaciones, tanto dentro de la organizacin como con clientes externos, proveedores y hasta competidores, se ha
reconocido como la clave para el logro de una organizacin exitosa. Las nuevas formas de trabajo enfatizan la
colaboracin a lo largo de todas las funciones y niveles jerrquicos as como con otras compaas. Los modelos de
empresas electrnicas que vinculan digitalmente a clientes, proveedores, socios y otros participantes empresariales
requieren que los administradores evalen y manejen las relaciones mucho ms all de los confines de la organizacin
tradicional.
Un importante desafo administrativo en el nuevo mbito laboral es formar una organizacin que aprende mediante la
creacin de un clima organizacional que valore la experimentacin y la toma de riesgos, que aplique la tecnologa actual,
que tolere los errores y los fracasos y que recompense el pensamiento no tradicional y el compartir el conocimiento.
Todos en la organizacin participan en la identificacin y en la resolucin de problemas al capacitar a la organizacin
para experimentar, mejorar e incrementar en forma continua su capacidad. El papel de los administradores no es tomar
decisiones, sino crear una capacidad de aprendizaje, donde todos tengan la libertad de experimentar y de aprender qu
es lo que funciona mejor.
Aplicacin: administracin de las crisis y de eventos inesperados
Muchos administradores pueden soar con trabajar en una organizacin y en un mundo donde la vida parezca
relativamente calmada, ordenada y predecible. Sin embargo, el mundo actual se caracteriza por turbulencias y por
desrdenes crecientes. Las organizaciones se enfrentan a varios niveles de crisis diariamente (todo lo que va desde la
prdida de datos de una computadora hasta cargos de discriminacin racial, un incendio en una fbrica y una epidemia
de influenza). Sin embargo, estas crisis organizacionales se han visto complicadas Page 21 | Top of Articlepor las
crisis que existen en un nivel ms global. Considrense unos cuantos de los principales eventos que han afectado a las
compaas de los Estados Unidos dentro de los ltimos aos: una crisis de energa en California que condujo a un
virtual apropiamiento del mercado de energa por parte del estado; la masacre de Columbine High School, la cual
exhort a las escuelas de todo el pas a formar equipos de crisis capaces de tratar con la violencia escolar, el
estacionamiento en tierra de los jets Concorde durante 14 meses despus del ardiente choque de un Concorde de Air
France en Paris. Posteriormente, Estados Unidos fue golpeado con el evento ms devastador y de ms largo alcance
desde el siglo xxi hasta la fecha: El ataque terrorista del 11 de septiembre de 2001 en Nueva York y en Washington, que
destruy el World Trade Center y da seriamente al Pentgono, mat a millares de personas e interrumpi las
operaciones de negocios alrededor de todo el mundo. Los bombardeos subsecuentes en Afganistn, la continua
incertidumbre sobre las actividades de los terroristas y una profunda recesin an afectan a las compaas alrededor del
mundo. Los temores del ntrax alteraron los planes de publicidad y de mercadotecnia de las compaas cuando
ponderaron las percepciones del pblico con relacin al correo de los Estados Unidos. Las organizaciones se
apresuraron a implantar un sistema de videoconferencias en vista de que las verificaciones de seguridad de los
aeropuertos aumentaban el tiempo de los viajes de negocios ms all del punto en el que los vuelos econmicos tenan
sentido econmico.
El tratar con eventos inesperados siempre ha sido parte del trabajo de los administradores, pero nuestro mundo se ha
vuelto tan rpido, tan interconectado y tan complejo que los eventos inesperados suceden con mayor frecuencia y a
menudo con consecuencias mayores y ms dolorosas. La totalidad de las nuevas habilidades y capacidades de la nueva
administracin que hemos expuesto es importante para los administradores en dicho ambiente. Adems, la
administracin de las crisis es una necesidad en surgimiento que coloca mayores exigencias sobre los administradores
de la actualidad. Como lo ha dicho el anterior gobernador de California, Gray Davis, Tiempos extraordinarios..
requieren de un liderazgo extraordinario.
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Algunas de las formas de pensamiento ms recientes sobre la
administracin de las crisis indican la importancia de cinco habilidades del liderazgo.
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1. Permanecer calmado.
2. Ser visible.
3. Poner a la gente antes que a la empresa.
4. Decir la verdad.
5. Saber cundo reanudar las operaciones de negocios.
Permanecer calmado. Las emociones de un lder son contagiosas, por lo tanto, los lderes deben permanecer
calmados, concentrados y optimistas con relacin al futuro. En una situacin de crisis es probable que la parte ms
importante del trabajo de un administrador sea el absorber los temores y las incertidumbres de las personas. Los lderes
tienen que reprimir sus propios temores, dudas y dolor para que los dems sientan confianza. Aunque ellos reconozcan
el peligro y las dificultades, deben permanecer firmes y esperanzados, lo cual proporciona confianza, inspiracin y
esperanza a los dems.
Ser visible. Cuando los mundos de las personas se han vuelto ambiguos e inciertos, necesitan sentir que alguien est en
control. George W. Bush tuvo un inicio inestable como lder en una crisis despus de los ataques terroristas del 11 de
septiembre, porque la gente no saba dnde estaba. Tan pronto como se hizo visible, prcticamente la totalidad del pas
se coloc detrs de l.
Poner a la gente antes que a la empresa. Las compaas que enfrentan mejor una crisis, indistintamente de que la
crisis sea grande o pequea, son aquellas en las cuales los administradores hacen que las personas y los sentimientos
sean su prioridad. Los altos administradores de cengage Financial, que tenan aproximadamente 200 empleados en el
World Trade Center y 1800 en algunas otras partes en el centro de Manhattan, dedicaron muy poco tiempo o ningn
tiempo en absoluto a las aspectos de negocios durante los primeros das despus del 11 de septiembre, al concentrarse
ms bien en las necesidades fsicas Page 22 | Top of Articley emocionales de los empleados y ayudar a las familias de
los 11 trabajadores de cengage que se perdieron en los ataques.
41
Decir la verdad. Despus del colapso de Enron Corp. en el ao 2001 y los cargos de actividades poco ticas y
posiblemente ilegales, los altos administradores de Enron complicaron la crisis al destruir documentos, al rehusarse a
ser francos y rectos con los empleados y con los medios de comunicacin y al bloquear a los investigadores mediante
la apelacin a la quinta enmienda. Los administradores de Arthur Andersen, la firma de contadores de Enron, tambin
manipularon la crisis al destruir en forma reiterada documentos y apelar a la quinta enmienda.
Saber cundo reanudar las operaciones de negocios. Aunque los administradores deben tratar primero con las
necesidades fsicas y emocionales de las personas, tambin necesitan reanudar las operaciones de negocios lo ms
rpido posible. La compaa tiene que seguir adelante y la mayor parte de las personas desea formar parte del proceso
de reconstruccin, para sentir que tiene un hogar en la compaa y algo por qu luchar. La reconstruccin
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ENFOQUE EN EL LIDERAZGO
American Express reacciona
Kenneth Chenaull acababa de ser contratado para el trabajo de sus sueos como presidente y director ejecutivo de
American Express Co., al convertirse asi en uno de los pocos estadounidenses negros que encabezaba una corporacin
importante de los Estados Unidos. Saba que tendra que enfrentarse a algunos desafos, pero nunca se imagin ni en la
peor de sus pesadillas algo similar a lo que verdaderamente sucedi.
Mientras realizaba un viaje de negocios a Salt Lake City, cuando hablaba por telfono con un colega en Nueva York, los
terroristas hicieron chocar los aviones en las torres gemelas del World Trade Center, justamente enfrente de la calle de
las oficinas centrales de American Express. Chenault llam de inmediato al personal de seguridad y dio instrucciones de
empezar el procedimiento de evacuacin. Durante los dos das siguientes, Chenault estableci un centro de mando en
Salt Lake City y mantuvo conferencias telefnicas cada hora con los altos ejecutivos para mantenerlos al tanto de lo que
suceda y para tratar con los problemas inmediatos. Se enter de que los ataques haban dejado 11 empleados de
American Express extraviados o muertos. l estuvo ah y estuvo en medio de todo ello, dijo un administrador.
American Express ya tenia algunos tiempos difciles antes de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, En
su primer da en el trabajo, Chenault report dos veces resultados Financieros decepcionantes y anunci despidos de
casi 7000 empleados. Como el nmero uno entre los emisores de tarjetas de crdito y el nmero uno entre las agencias
de viajes, saba que American Express se encontrara en el centro de una tormenta econmico. Chenault saba que
lodos, desde los empleados de rango ms bajo de la compaa hasta el accionista mayor, recurriran a l pora
cuestiones de liderazgo
Mientras permaneci en Salt Lake City, Chenault tom el control, reuni informacin y realiz los pasos necesarios
para garantizar la seguridad de los empleados. Desde el momento en que empez lo crisis, Chenault permaneci
calmado, firme y concentrado al enfrentar las prdidas personales, y rehusarse a emitir quejas acerca de los problemas
de su compaa, escuchaba a los empleados y comparta su pena, cuidaba de los clientes, haca favores para otras
compaas haca que la empresa volviera a sus actividades de negocios lo ms pronto posible. Todas y cada una de
las decisiones que tomaba eran guiadas por sus intereses y preocupaciones para con las empleados y por el servicio al
cliente. Despus de ordenar la evacuacin, su siguiente movimiento fue hacer que el centro de asistencia localizara a
todos y cada uno de sus empleados. Entonces se concentr en los clientes, ayud a regresar a casa a 560 000
tarjetahabientes de American Express que se haban quedado varados y renunci a los honorarias por demoras sobre
pagos extemporneos e increment los lmites de crdito si los clientes as lo necesitaban.
Cuando regres o Nueva York, Chenault reuni a sus empleados en el Paramount Theater, donde expres su propia
desesperacin, co-rajey tristeza y dio o los empleados una oportunidad de hacer lo mismo. Al final, les dijo,
Represento a la mejor compaa y a la mejor gente en todo el mundo. De hecho, ustedes son mi fuerza y yo los amo.
Fue as como empez el prolongado proceso de recuperacin. Chenault continu como un lder altamente visible. En
sus visitas a las diversas oficinas temporales, intercambiaba abrazos y saludos, lgrimas y risas. Cuando el presidente
Bush visit Nueva York, Chenault estaba all y enfatizaba la necesidad de una mayor seguridad en los aeropuertos, al
reunirse con el alcalde de Nueva York, Rudolph Giuliani, y con el gobernador George Pataki para solicitar ms ayuda y
para reunirse con otros lderes de empresas para dar apoyo al plan del presidente por una recuperacin econmica.
Durante esta poca, Chenault tambin estudi los problemas financieros de su compaa y cmo ayudar a la
organizacin a sobrevivir a este periodo tan extremadamente difcil en su historia. Si usted es el lder, tiene que sentir
que es la persona donde se apoyan las decisiones, dice l. Este noes momento para excusas.
FUENTES: John A. Byrne and Heather Timmons, Tough Times for a New CEO,, Business Week (29
de octubre de 2001), pp.64-70 y Patrick McGeehan, Sailing inta a Sea of Troubles, The New Void
Times (5 de octubre de, 2001), pp. C1, C4.
de la empresa es un signo de esperanza y una inspiracin para los empleados. Los momentos de crisis tambin
presentan excelentes oportunidades para anhelar algo y para utilizar la energa emocional que ha surgido para construir
una mejor compaa.
La administracin de las crisis es un aspecto importante del trabajo de cualquier administrador, particularmente en los
muy turbulentos tiempos de la actualidad. ste es un momento muy desafiante para ingresar al campo de la
administracin. A lo largo de todo este libro, usted aprender mucho ms acerca del nuevo mbito laboral, acerca de los
nuevos y dinmicos papeles que desempean los administradores en el siglo veintiuno y acerca de la manera en la cual
usted puede ser un administrador eficaz en un mundo complejo y siempre cambiante. Un administrador encontr a
travs de experiencias horrorosas lo muy importante que es un lder durante una crisis, como se muestra en el cuadro
de Enfoque en el Liderazgo.
La organizacin que aprende
Los administradores empezaron a pensar en el concepto de una organizacin que aprende despus de la publicacin del
libro de Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning Organizations
42
Senge describi el tipo de
cambios a los que los administradores necesitaban someterse para ayudar a sus organizaciones a adaptarse a un mundo
crecientemente catico. Estas ideas evolucionaron gradualmente para describir las caractersticas de la organizacin en
s misma. No existe una perspectiva nica con relacin a la apariencia de una organizacin que aprende. La
organizacin que aprende es una actitud o una filosofa con relacin a aquello en lo cual se puede convertir una
organizacin.
Una organizacin que aprende puede definirse como aquella en la cual todo mundo participa en la identificacin y en la
resolucin de problemas, al permitir a la organizacin experimentar, cambiar y mejorar en forma continua, al
incrementar de este modo su capacidad para crecer, aprender y lograr su propsito. La idea esencial es la resolucin de
problemas, en contraste con la organizacin tradicional diseada para la eficiencia. En la organizacin que aprende
todos los empleados tratan de ubicar problemas, tal como el entender las necesidades especiales de los clientes. Los
empleados tambin resuelven problemas, lo cual significa poner las cosas juntas en base a formas y combinaciones
nicas para satisfacer las necesidades de los clientes.
Para desarrollar una organizacin que aprende, los administradores deben hacer cambios en todos los subsistemas de la
organizacin. Tres importantes ajustes para promover un aprendizaje continuo son el cambio hacia una estructura
basada en equipos, la asignacin de empowerment a los empleados y el compartir informacin. Estas tres caractersticas
se ilustran en el Cuadro 1.5 y cada una de ellas se describe aqu.
Estructura basada en equipos. Un valor importante de una organizacin que aprende es la colaboracin y la
comunicacin a lo largo de las fronteras departamentales y jerrquicas. Los equipos autodirigidos son los bloques
edificadores bsicos de la estructura. Estos equipos estn formados de empleados que tienen diferentes habilidades y
quienes comparten o rotan trabajos para producir la totalidad de un producto o servicio. Las tareas

CUADRO 1.5 Elementos de una organizacin que aprende

http://go.galegroup.com/ps/retrieve.do?isBOBIndex=true&inPS=true&prodId=GPS&userGroupName=bol_itw&tabID=T001&searchId=R9&searchType=Basic 10/19
tradicionales de la administracin son impulsadas hacia abajo hasta los niveles inferiores de la organizacin y los equipos
frecuentemente toman la responsabilidad por la capacitacin, la seguridad, la programacin y las decisiones acerca de
los mtodos de trabajo, de los sistemas de remuneracin y de premios y de la coordinacin con otros equipos. Aunque
el liderazgo de los equipos es de importancia crtica, en las organizaciones que aprenden el jefe tradicional es
prcticamente eliminado. A las personas que forman el equipo se les da la habilidad, informacin, herramientas,
motivacin y autoridad que necesitan para tomar las decisiones de importancia central para el desempeo del equipo y
para responder de una manera creativa y flexible a los nuevos desafos u oportunidades que se presenten.
Empleados con empowerment. Empowerment (dotacin de facultades) significa poner en libertad el poder y la
creatividad de los empleados al darles libertad, recursos, informacin y las habilidades necesarias para tomar decisiones
y para tener un desempeo eficaz. La administracin tradicional trata de limitar a los empleados, mientras que el
empowerment expande su comportamiento. El empowerment puede reflejarse en los equipos de trabajo autodirigidos, en
los crculos de calidad, en el enriquecimiento del trabajo y en los grupos de participacin de los empleados as como a
travs de la autoridad para la toma de decisiones, la capacitacin y la informacin de tal modo que las personas puedan
desempear el trabajo sin una supervisin cercana.
En las organizaciones que aprenden, las personas son la fuente primaria de fuerza de un administrador y no un costo
que deba ser minimizado. Las empresas que adoptan esta perspectiva creen en el beneficio de tratar bien a los
empleados al proporcionarles sueldos competitivos, buenas condiciones de trabajo y oportunidades para el desarrollo
personal y profesional. Adems, frecuentemente proporcionan un sentido de propiedad a los empleados al compartir los
beneficios en la productividad y en las utilidades.
43
Informacin abierta. Una organizacin que aprende est inundada de informacin. Para identificar las necesidades y
para resolver los problemas, las personas tienen que estar enteradas de qu es lo que sucede. Deben entender la
organizacin como un todo as como la parte que desempean en ella. Los datos formales acerca de los presupuestos,
las utilidades y los gastos departamentales estn disponibles para todos. En Solectron Corp., el contratista de
manufacturas ms grande del mundo y con el ms rpido crecimiento, los administradores comparten informacin
ampliamente para llevar a cabo los principios de conduccin de la compaa: un servicio superior al cliente y un respeto
por los trabajadores individuales. Si usted realmente desea respetar a los individuos, afirma Winston Chen, tiene que
hacerlos saber cmo van en su trabajo y debe hacrselo saber con suficiente prontitud de tal modo que puedan hacer
algo al respecto.
44
La informacin abierta se vuelve extraordinariamente importante en las organizaciones que tratan
con ideas en lugar de tratar con bienes materiales. Los administradores saben que el proporcionar demasiada
informacin es mejor que el proporcionar muy poca. Adems, los administradores motivan a las personas a travs de
toda la organizacin para compartir informacin. En Viant Inc., que ayuda a las empresas a formar y a mantener
negocios basados en la Web, las personas son recompensadas por su disposicin para absorber y para compartir los
conocimientos. En lugar de fomentar a los consultores para que acumulen un conocimiento especializado, el director
ejecutivo Bob Gett afirma, Lo valoramos ms a usted por la cantidad de informacin que le haya dado a la persona que
est a su lado.
45

Como presidente y director operativo de la compaa petrolera Unocal, Tim Ling est entre los ejecutivos ms
jvenes que desdean los mtodos tradicionales y hermticos de la antigua economa de la industria del petrleo
para adoptar los nuevos mtodos de informacin abierta y de comunicacin. Ling estimul a los empleados de
Unocal, desde los perforadores hasta los administradores, para que compartieran informacin y se volvieran
financieramente sofisticados. Para ampliar los beneficios de esta cultura de informacin abierta, Ling tambin
desea obtener anlisis de expertos desde el exterior de la compaa al distribuir a los gelogos alrededor de todo el
mundo datos ssmicos por medio de la banda de frecuencia.

Administracin del mbito laboral impulsado por la tecnologa
El cambio hacia una organizacin que aprende va de la mano con la transicin actual hacia un mbito laboral impulsado
por la tecnologa. Las organizaciones de la actualidad pueden ser administradas y controladas del mismo modo que se
administraban las organizaciones hace 100 aos o tal vez incluso hace 20 aos.
El mundo fsico que midieron Frederick Taylor y otros pensadores de la administracin cientfica determina cada vez
menos lo que realmente se valora en las organizaciones de la actualidad y en la sociedad. Nuestra vida y nuestras
organizaciones se han visto agobiadas por la tecnologa de la informacin. Las ideas, la informacin y las relaciones se
vuelven ms importantes Page 25 | Top of Articleque la maquinaria para la produccin, los productos fsicos y los
trabajos estructurados.
46
Una gran cantidad de empleados ejecuta una parte importante de su trabajo en computadoras y
puede trabajar en equipos virtuales, electrnicamente conectados con colegas alrededor de todo el mundo. Aun en las
fbricas que producen bienes fsicos, las mquinas se han apoderado de una gran parte de las rutinas y de los trabajos
uniformes y liberan a los trabajadores para que hagan un mayor uso de sus capacidades mentales y sus habilidades. Los
administradores y los empleados de las compaas de la actualidad centran la atencin en las oportunidades en lugar de
centrarla en las eficiencias, lo cual requiere que sean flexibles, creativos y que no estn restringidos por reglas rgidas y
por tareas estructuradas.
Adems de los empleados que se conectan electrnicamente, las organizaciones se ven envueltas en redes electrnicas.
El mundo de las empresas electrnicas seguir en auge en tanto que una cantidad de empresas cada vez ms grande
realice sus operaciones mediante procesos digitales dentro de una red de computadoras en lugar hacerlo en un espacio
fsico. Las empresas electrnicas se refieren al trabajo que hace una organizacin mediante el uso de vnculos
electrnicos (incluida la Internet) con los clientes, socios, proveedores, empleados u otros participantes clave. Por
ejemplo, las organizaciones que buscan el Internet o algn otro vnculo electrnico para comunicarse con los
empleados o con los clientes participan en una empresa electrnica. Una compaa podra establecer una Intranet , un
sistema de comunicaciones internas que usa la tecnologa y los estndares del Internet pero que es accesible slo para
las personas que se encuentran dentro de una compaa. Una intranet se ve y acta como un sitio Web, pero se
encuentra acordonada fuera del pblico con el uso de programas de cmputo conocidos como firewalls.
47
Algunas
compaas amplan la funcin de los sistemas de comunicacin con una extranet , la cual proporciona acceso a los
proveedores, socios y a los clientes clave o a otras personas que se encuentran fuera de la organizacin.
El comercio electrnico es un trmino ms estrecho que se refiere especficamente a los intercambios o transacciones
de los negocios que ocurren electrnicamente. El comercio electrnico reemplaza o mejora el intercambio de dinero y
de productos con el intercambio de datos e informacin de una computadora a otra. Tres tipos de comercio electrnico
(empresa-a-consumidor, empresa-a-empresa y consumidor-a-consumidor) se ilustran en el Cuadro 1.6. Hoy en da, la
mayor parte del comercio electrnico ocurre en la Internet. Compaas tales como Gateway, Amazon.com, 800-
Flowers, Expedia.com y Progressive se han comprometido con lo que se denomina comercio electrnico de la empresa
al consumidor

CUADRO 1.6 Tres tipos de comeftl electrnico

(B2C), porque le venden productos y servicios a los consumidores a travs del Internet. Los consumidores pueden
ingresar a sitios Web del Internet y comprar computadoras, libros, discos compactos, flores y regalos, boletos de
avin, plizas de seguros o prcticamente cualquier otra cosa que deseen. Adems, pueden pagar sus cuentas en lnea,
charlar con consultores acerca de oportunidades de negocios o con doctores acerca de problemas mdicos, comprar el
refrigerador del precio ms bajo directamente del productor o verificar el historial de un automvil usado.
Aunque sta es probablemente la expresin ms visible del comercio electrnico para el pblico, el rea de ms rpido
crecimiento en el comercio electrnico es el comercio electrnico de empresa a empresa (B2B), el cual se refiere a las
transacciones electrnicas que ocurren entre las organizaciones. Muchas compaas manejan el comercio B2B a travs
de redes privadas de intercambio electrnico de datos (EDI). Por ejemplo, Wal-Mart usa una red privada para
transmitir los datos de ventas a proveedores tales como Procter & Gamble y esta red puede desencadenar
automticamente un embarque de nuevos productos a medida que sea necesario para volver a surtir los estantes de
Wal-Mart.
Una cantidad cada vez ms grande de compaas utilizan la tecnologa basada en la Web porque los sistemas del
Internet son ms fciles de usar que el intercambio electrnico de datos y son accesibles para un mayor nmero de
proveedores y de vendedores.
48
Organizaciones de gran tamao tales como General Electric, Carrier Corp. y Ford
Motor Company compran electrnicamente bienes y servicios con valor de miles de millones de dlares al ao por
medio del Internet o a travs de vnculos de cmputo privados con compaas de proveedores.
49
General Electric se ha
propuesto digitalizar todas las funciones que le sea posible, desde la compra de boletos de avin hasta el pago a los
proveedores. Por ejemplo, General Electric sola procesar ms de tres millones de facturas en papel al ao. Hoy en da,
la mayor parte de las actividades de compras y de pagos de General Electric se maneja digitalmente. Los
administradores de General Electric han pronosticado que la automatizacin de las transacciones con los proveedores le
ahorrarn a la compaa una cantidad superior a mil millones de dlares al ao.
50
Ford Motor Company compra una
porcin importante del acero que usa para construir automviles a travs de e-Steel. De este modo, en lugar de que los
administradores de Ford tengan que sujetarse a un mar de procesos y de papeleo antes de que el acero llegue a la lnea
de ensamble, los programas de cmputo de e-Steel le dan un seguimiento automtico a los movimientos del acero a
travs de un sistema basado en la Internet.
51
Algunas compaas han llevado el comercio electrnico a niveles muy altos para lograr un desempeo sorprendente.
Dell Computer fue una empresa pionera en el uso de redes digitales de cadenas continuas de suministro para
mantenerse en contacto con los clientes, tomar rdenes, comprar componentes a los proveedores, coordinarse con los
asociados de manufactura y para embarcar a los consumidores los productos diseados segn sus propias
especificaciones. Esta tendencia afecta a todas las industrias y provoc que un grupo de consultores en una
conferencia en la universidad de Harvard concluyera que hoy en da las empresas deben ser Dell o cambiar al estilo
Dell.
52
Estos avances significan que los administradores no solamente deben ser tecnolgicamente diestros, sino que
tendrn que volverse responsables de administrar una maraa de relaciones cuyo alcance va mucho ms all de las
fronteras de la organizacin fsica, al construir vnculos electrnicos flexibles entre una compaa y sus empleados,
proveedores, asociados y clientes.
53
La tercera rea del comercio electrnico, consumidor a consumidor (C2C), se hace posible cuando una empresa con
base en Internet acta como intermediaria entre los clientes y alrededor de ellos. Uno de los ejemplos ms conocidos del
comercio electrnico del tipo C2C son las subastas basadas en la Web tales como aquellas que han sido realizadas
gracias a eBay o QXL. Las subastas del Internet han creado un mbito de mercado electrnico de gran tamao donde
los consumidores pueden comprar y vender directamente entre s, y con frecuencia manejan prcticamente la totalidad
de la transaccin a travs de la Web. Otra rea popular del comercio C2C son las redes para compartir archivos de
compaero a compaero. Compaas tales como Napster, BearShare y Morpheus proporcionan la tecnologa necesaria
para intercambiar archivos de msica, video clips, programas de cmputo y otros archivos. Esta rea del comercio
electrnico probablemente crecer de manera importante en los aos prximos.
En un mundo cada vez ms digitalizado, un gran nmero de organizaciones y de empleados tratan casi totalmente con
aspectos intangibles tales como las ideas y la informacin. Considrese el comentario de Frederick Taylor con relacin
al tipo de trabajador que se necesitaba en la industria del hierro hace un siglo: Hoy en da uno de los primeros
requerimientos para un hombre que resulte ser apto para manejar los lingotes de hierro como una ocupacin regular es
que sea tan tonto y tan flemtico que el animal que ms se parezca a su configuracin mental sea el buey.
54
La
filosofa de la administracin cientfica era que los administradores estructuraran y controlaran sus trabajos de una
manera tan cuidadosa que no se requera que los empleados pensaran por s mismos (de hecho, eso se desalentaba).
Qu diferentes son las cosas en la actualidad. Las compaas tales como Microsoft o Ips-witch, las cuales desarrollan
programas de cmputo y aplicaciones de Internet dependen mucho ms de las capacidades mentales de sus empleados
que de sus cuerpos fsicos. En las compaas donde el poder de una idea determina el xito, la principal meta de los
administradores es usar y explotar la creatividad y el conocimiento de cada empleado.
Las nuevas tecnologas electrnicas tambin dan forma a las organizaciones en s mismas y en cuanto a la forma en la
que son administradas. La tecnologa proporciona la arquitectura que da apoyo y que refuerza al nuevo mbito laboral.
Por ejemplo, un enfoque para la administracin de la informacin son los sistemas de planeacin de los recursos
empresariales (ERP) , los cuales unen a la totalidad de las principales funciones de negocios de una compaa, tales
como el procesamiento de rdenes, diseo del producto, compras, inventario, manufactura, distribucin, recursos
humanos, recepcin de pagos y pronstico de la demanda futura. Toda vez que la planeacin de los recursos de la
empresa entrelaza la totalidad de los sistemas de una compaa, los administradores que se encuentran en cualquier
parte dentro de la organizacin pueden ver el gran panorama y actuar rpidamente, con base en informacin actualizada
al minuto.
55
La planeacin de los recursos de la empresa propone un nuevo enfoque para la administracin; un sistema
de administracin extensivo a toda la compaa en el cual todos, desde el director ejecutivo hasta el operador de una
mquina que trabaje en el rea de fbrica, tengan un acceso instantneo a la informacin de importancia crtica. De este
modo, la planeacin de los recursos de la empresa tambin da apoyo a los intentos de la administracin por vincular y
apalancar el conocimiento organizacional.
Peter Drucker invent la expresin trabajo del conocimiento hace ms de 40 aos,
56
pero ha sido slo en aos
recientes que los administradores han reconocido genuinamente al conocimiento como un importante recurso
organizacional que debe ser administrado del mismo modo que administran el flujo de efectivo o las materias primas. La
administracin del conocimiento se refiere a los esfuerzos por encontrar, organizar y tener disponible en forma
sistemtica el capital intelectual de una compaa y por fomentar una cultura de aprendizaje continuo y compartir el
conocimiento de tal modo que las actividades de la empresa se desarrollen sobre la base de lo que ya se conoce.
57
La
tecnologa de la informacin desempea un papel importante al hacer posible el almacenamiento y la distribucin de
datos y de informacin a travs de toda la organizacin, pero la tecnologa es slo una parte de un sistema
administrativo ms grande.
58
Un sistema completo de administracin del conocimiento incluye no solamente la
tecnologa para capturar y almacenar conocimientos que puedan ser fcilmente recuperados, sino tambin aquellos
nuevos valores administrativos que den apoyo a la toma de riesgos, al aprendizaje y a la colaboracin. En lugar de ver a
los empleados como factores de produccin y en lugar de buscar formas de usar los recursos humanos y materiales
con miras a una mayor eficiencia, los administradores ms exitosos de la actualidad valoran a las personas por su
capacidad para pensar, crear, compartir conocimientos y formar relaciones.
Source Citation (MLA 7
th
Edition)
"La Administracin y el Nuevo mbito Laboral." Introduccin a la administracin. Richard L. Daft and Dorothy
Marcic. Ed. Enrique Benjamn Franklin Fincowsky. 4th ed. Mexico City: Cengage Learning, 2006. 16-27. Gale Virtual
Reference Library. Web. 3 Aug. 2014.
Document URL
http://go.galegroup.com/ps/i.do?
id=GALE%7CCX3004200018&v=2.1&u=bol_itw&it=r&p=GPS&sw=w&asid=e4ab335270ed7c64d8249a2b78d43068
Gale Document Number: GALE|CX3004200018
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Administracin cientfica,
1: 24
1: 27
1: 30-31
1: 446
Administracin de crisis,
1: 20-23
1: 41
1: 157-161
Administrador, Vase tambin Administracin
forma de pensar en cuanto al mando y en cuanto al control,
1: 19-20
y desempeo como mentores,
1: 20
Agentes gratuitos,
1: 17
Clientes,
e Internet,
1: 20
1: 59-60
1: 136
1: 269
Comercio electrnico de negocio-a-consumidor (B2C),
1: 25
1: 26
Comercio electrnico de negocio-a-negocio (B2B),
1: 25
1: 26
1: 216-219
Comercio electrnico,
1: 17
1: 25
1: 26
1: 41
1: 62
1: 214
1: 551
Competencias de,
1: 19-20
Computadoras, Vase tambin Internet
1: 25-27
1: 191
1: 256
Consumidor-a-consumidor, (C2C)
comercio electrnico,
1: 25
1: 26
Creadores de bebs,
1: 19-57
Disparos de escuela,
1: 21
Dotacin de facultades a los empleados,
1: 24
1: 221
1: 257
1: 415-416
1: 469-471
Dotacin de facultades,
1: 17
1: 24
1: 29
1: 33
1: 257
1: 277
1: 415-416
1: 469-471
1: 473
E-Steel,
1: 26
Equipo virtual,
1: 25
1: 523-525
Estados Unidos,
diversidad de la fuerza de trabajo en,
1: 19
Estructura,
basada en equipos,
1: 23-24
Estructura basada en equipo,
1: 23-24
1: 243
Eventos actuales,
1: 19
Eventos inesperados,
1: 20-23
Experimentacin,
1: 20
Extrared,
1: 18
1: 25
1: 215
1: 222
Firewalls (programas de cmputo),
1: 25
Formacin de equipos,
1: 20
1: 294
Generacin X,
1: 19
1: 28
1: 356
Generacin Y,
1: 19
1: 28
1: 57
1: 356
Habilidades humanas,
1: 10
1: 11
1: 19
Informacin abierta,
1: 24
1: 256
Internet, Vase tambin Computadoras
1: 18
1: 19
1: 26
1: 29
clientes y,
1: 20
1: 59-60
1: 269
comercio electrnico y,
1: 17
Intrared,
1: 18
1: 25
1: 215
1: 485
1: 486
Liderazgo, Vase tambin Lderes
1: 19-20
1: 72
1: 410-440
1: 412
1: 432
1: 433
y administracin de crisis,
1: 21-23
Mentor,
1: 20
1: 324
1: 355-356
Negocio electrnico,
1: 18
1: 25
1: 41
1: 56
1: 95-96
1: 210
1: 214
1: 297
Negocios pequeos,
1: 13
1: 14
1: 15
1: 16
1: 41
Nuevas competencias administrativas,
1: 19-20
Nuevo mbito de trabajo,
transicin en,
1: 16-17
y el antiguo,
1: 16-17
Organizacin,
cambio en,
1: 19
Internet y,
1: 20
Organizacin del aprendizaje,
1: 20
1: 23
1: 24
1: 29
1: 41
1: 255
1: 256
1: 257
1: 258
1: 259
Organizaciones sin finalidades de lucro,
1: 8
1: 9
1: 14-15
1: 16
1: 41
Patrones interculturales,
1: 19
Phytons,
1: 20
Red digital,
1: 18
Redes,
1: 17
1: 41
1: 71
Relaciones colaborativas,
1: 20
Relaciones,
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Septiembre 11, 2001 (ataque terrorista),
1: 21
1: 278
1: 390
1: 391
1: 486
Tecnologa,
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1: 264-268
Tecnologa global,
1: 18
Tecnologa inalmbrica,
1: 18
1: 56
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Teleconmutacin,
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1: 71
1: 136
1: 314
Terrorismo, Vase tambin
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