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Medicin de rendimiento, productividad, eficacia, eficiencia.

Medicin de rendimiento
Una evaluacin de rendimiento es un proceso a travs del cual una empresa u
organismo mide la contribucin que aporta un empleado.
El rendimiento del empleado se mide durante un periodo de tiempo especfico y
se evala siguiendo unos criterios concretos y relacionados con el trabajo.
Aunque el diseo del proceso de evaluacin del rendimiento suele realiarlo los
profesionales del departamento de recursos !umanos de la empresa" la
evaluacin del rendimiento de un empleado la suele llevar a cabo el supervisor o
los supervisores o directores del empleado. #o m$s recientes desarrollos en el
mundo de las evaluaciones tambin incluyen la participacin de otras personas
que evalan al empleado% los clientes" compaeros" miembros del equipo" otros
directores y quienes presenten informes directos de l. En la actualidad se solicita
a los empleados con mayor frecuencia que se evalen a s mismos y la
evaluacin del rendimiento tal ve incluso se !aga en parte a travs de
evaluaciones generadas por ordenador o en vivo" en conferencias personales de
tres o cuatro personas" en las que los empleados informan a diversos directores.
&bjetivos del proceso de evaluacin
Estos objetivos son% la mejora" el crecimiento y el desarrollo del rendimiento de los
empleados. 'uando el proceso de evaluacin se lleva a cabo de forma correcta"
los empleados aprenden que tal est$n trabajando. 'uando no se lleva cabo de
forma correcta" los empleados no aprenden lo suficiente para evitar un
rendimiento insatisfactorio.
'omponentes del proceso
El proceso de evaluacin del rendimiento est$ !abitualmente formado por dos
partes que implican al supervisor y al empleado% la evaluacin formal y la personal
que se anota en un formulario de evaluacin o plan para la mejora del rendimiento"
y la crtica m$s espont$nea" frecuente e informal.
#a evaluacin del rendimiento puede ser un segmento de un sistema de gestin
empresarial del rendimiento m$s amplio. 'omo ya se !a visto" la evaluacin del
rendimiento se centra en medir y evaluar el comportamiento y trabajo de un
empleado en un periodo de tiempo. (or otro lado" y como comparacin" el sistema
de gestin del rendimiento se centra en la empresa global) se trata del proceso
completo de dirigir" fomentar y controlar la productividad de los recursos !umanos
de la empresa en general.
#os sistemas de gestin de rendimiento de las empresas suelen incluir elementos
especficos%
* (olticas sobre el desarrollo y realiacin de sesiones formales de evaluacin del
rendimiento.
* +ormulario est$ndar con instrucciones de uso.
* ,elaciones claramente establecidas entre las evaluaciones del rendimiento y la
continuacin en el puesto" el sueldo y las prestaciones.
* Un sistema administrativo para las evaluaciones del rendimiento.
,elacionar las evaluaciones del rendimiento personal con las metas empresariales
Aunque !ablamos en trminos de procesos y sistemas" debemos recordar que las
empresas no actan" quines actan son las personas. El efecto acumulado de las
acciones y comportamientos de todos los empleados de una empresa es lo que
produce acciones empresariales.
#a evaluacin del rendimiento es una valoracin de cmo !a actuado la empresa"
que se lleva a cabo a travs del an$lisis de las acciones y comportamientos
individuales de todos sus empleados.
Esa evaluacin suele realiarse a travs de un proceso formal. #as descripciones
del contenido de los puestos de trabajo" tambin llamadas descripciones de
puestos o de trabajo son un componente importante del proceso de evaluacin
del rendimiento.
(asos del proceso de evaluacin del rendimiento
El proceso formal de evaluacin del rendimiento est$ formado por cuatro pasos%
-. #a descripcin y documentacin del contenido del puesto
.. El establecimiento de objetivos de rendimiento relacionados e individuales
/. El establecimiento de criterios de medicin para evaluar el rendimiento.
0. El cumplimiento del formulario de evaluacin de rendimiento y el desarrollo
de sesiones individuales de revisin del rendimiento" o reuniones de crtica
con el empleado.
Adem$s de la evaluacin del rendimiento formal" escrita" semianual o anual" a
menudo se efectan crticas al rendimiento" incluso de forma diaria.
1entajas de la evaluacin del rendimiento
2(or qu es tan importante la relacin entre las metas empresariales" el
comportamiento de los empleados y la evaluacin del rendimiento3 'uando estos
tres elementos se desarrollan en perfecta armona" se alcanan las metas
empresariales y el desarrollo de los individuos" que constituye las dos ventajas
claras de la evaluacin del rendimiento..
4e sabe que el rendimiento de los empleados resulta clave para alcanar el 5ito
empresarial.
El proceso de evaluacin de rendimiento es un cataliador del crecimiento y
desarrollo de las personas
Productividad
#o que m$s necesitan las organiaciones es integrar a las personas
*colaboradores* !acia la productividad durante el ciclo de empleo" como una visin
integrada de la investigacin e5istente" e5presada en pautas pr$cticas que puedan
aplicar en sus respectivas organiaciones.
2'mo incrementar la productividad del recurso !umano3
Una medida de la productividad es la cantidad de produccin por !ora !ombre.
Aunque la tecnologa y el capital influyen indudablemente sobre la productividad"
una mejor utiliacin de los recursos !umanos ofrece oportunidades para mejorar
la eficiencia en la organiacin.
#a culpa de la mala productividad es una de las inquietudes y preocupaciones de
muc!os dirigentes de empresas" que se ven paraliados y angustiados cuando
tratan de buscar soluciones a ese problema.
Es cierto que la economa !a pasado de ser una economa de manufactura a una
de servicios" con lo cual !a aumentado el nmero de ocupaciones o puestos de
oficina y ello !a incrementado la improductividad *pues normalmente se trabaja a
mitad de la velocidad productiva*" en virtud del papeleo constante que se genera y
al cual se le debe dedicar gran cantidad de tiempo.
6ambin es posible que en la actualidad e5istan m$s gerentes que !ace unos
pocos aos" creyendo que una mejor supervisin del recurso !umano" es la
variable de mayor envergadura para mejorar la productividad. Esta no es la
respuesta considerando esta variable en forma aislada) porque adem$s e5isten los
avances tecnolgicos" la robtica" los computadores" 7nternet" y otras tecnologas
que pueden mejorar la productividad. 8o obstante ello" la mejor oportunidad que
tienen las organiaciones para incrementar directa e indirectamente la
productividad es mejorando la productividad de los empleados durante el ciclo del
empleo.
#a sicologa organiacional e industrial" puede ayudar a las compaas a mejorar
la productividad. #os programas m$s tiles son los de%
* remuneracin
* fijacin de metas" y
* capacitacin
9ay una regla sencilla que todos los gerentes deben acatar a fin de mejorar la
productividad% :+7;A, <E6A4 '&8',E6A4 = >7+?'7#E4:. #os gerentes deben
fijar metas individuales y colectivas y revisarlas peridicamente" pues los efectos
de la fijacin de metas se desvanecen con el tiempo. (ara mejorar la productividad
no !ace falta establecer un programa complejo" pero s unas metas concretas y
difciles" y darle el seguimiento respectivo.
4e dice que un trabajador es productivo si su desempeo es efica @lograr las
cosasA. Aqu :lograr: es cumplir con su trabajo) realiar su trabajo" lo que se le !a
asignado o lo que se le !a establecido por parte de su jefatura o por la
organiacin en s.
#os gerentes deben saber que e5isten diferencias individuales y distintas familias
de trabajos" y deben conocer la relacin de estas familias con la productividad.
>eben comprender la contribucin de los empleados a la ecuacin del aporte y del
resultado de la productividad" as como las caractersticas de los empleados
eficientes y de las diferentes familias de trabajos. #a persona de 5ito produce
algo" demostrando dominio sobre las situaciones que debe enfrentar. #a
productividad individual es a la ve un concepto relativo y una comparacin con
una norma.
Algunos de los factores que permiten predecir la productividad se pueden apreciar
en las !ojas de vida) son importantes los antecedentes y la e5periencia laboral
anterior. #os logros del pasado son m$s importantes que la e5periencia en
determinado tipo de trabajo) la e5periencia misma es m$s importante que los aos
en esa actividad. #os atributos personales anteriores" sumados a una edad
madura" contribuyen a predecir un mejor desempeo" logro y responsabilidad. #a
apariencia" el estado civil" el ego y el trabajo como inters primordial en la vida"
son factores de suma importancia a tomar en cuenta.
Eficiencia y Eficacia
#a eficiencia es un equilibrio o ecuacin entre lo que espera el cliente y la
satisfaccin brindada por la organiacin. Es decir" la eficiencia radica en la
satisfaccin plena de las e5pectativas del cliente.
(or su parte" la eficacia consiste en la presentacin del servicio en el momento
oportuno.
Actualmente las empresas deben elaborar productos o servicios con la mayor
eficiencia colmando lo que necesite el cliente y" al mismo tiempo" con la debida
eficacia" es decir" en

el momento e5acto en que este lo requiera. >e a! la
ineludible necesidad de la combinacin equilibrada de ambos del buen servicio"
que en la actualidad se los conoce con el nombre global de calidad.
#os pilares de la eficiencia y la eficacia
Es necesario comprender que el nico factor activo de la produccin en toda
empresa son sus recursos !umanos
"
por ello es que debe prestarse especial
atencin y cuidado a su capacitacin y a su motivacin. #os dos pilares para la
produccin o prestacin de un servicio de calidad son la capacitacin y la
satisfaccin personal con respecto a la labor que realia.
>eseamos remarcar en este punto la relevante importancia que asume un buen
programa de ,elaciones (blicas intra*empresa para el logro de la calidad. 8o se
puede solicitar al personal que obre conforme a los c$nones de la calidad y ni
siquiera con los niveles mnimos de su grado de capacitacin. 4i paralelamente la
empresa no le provee de los elementos y requisitos necesarios para su auto*
realiacin. Una persona insatisfec!a con la organiacin no rendir$ lo que se
espera en ella.
>e todo lo que antecede" se puede concluir que la capacitacin si no va
acompaada de un buen programa de ,elaciones (blicas internas" que !aga
posible la satisfaccin del personal" puede sta resultar un arma de doble filo. En
efecto" cuando m$s capa sea un individuo" m$s e5igente ser$.

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