Captulo 3

Desarrollo de administradores globales

Desarrollo de una actitud mental global
Modelo de culturas social y organizacional
Cultura social entraa significados compartidos, que estn a nivel subconsciente porque se trata
de supuestos que se dan por sentados acerca de cmo percibir, pensar, actuar y sentir.
Relativismo cultural contra imperialismo cultural: como equilibrar los extremos ticos
Segn el relativismo cultural, la tica de una cultura no es mejor que la de ninguna otra, por lo que
no existen actos buenos y malos internacionales.
El imperialismo dice que los miembros de todas las culturas deben acatar un solo conjunto de
normas ticas y de comportamiento.
Evitacin de etnocentrismo
El etnocentrismo o creencia en que el pas, cultura, idioma y modos de comportamiento propios son
superiores a los de todos los dems tiene sus races en los comienzos mismos de la civilizacin.
Como convertirse en una administrador global
Los administradores que estn en situaciones multiculturales como esa tienen que desarrollar
habilidades globales.
Perspectiva global: Ampliar su enfoque de uno o dos pases.
Respuesta cultural: Familiarizarse con muchas culturas
Apreciacin de la sinergia cultural: Aprender la dinmica de las situaciones multiculturales
Adaptabilidad cultural: Ser capaz de vivir y trabajar en culturas distintas.
Comunicacin transcultural: Emprender diariamente interacciones transculturales.
Colaboracin transcultural: Trabajar con efectividad en equipos multiculturales.
Adquisicin de experiencia amplia en el extranjero: Ascender el escalafn pasando de un
pas extranjero a otro.
Individualismo contra colectivismo
Las culturas individualistas, conceden prioridad a la libertad y decisiones individuales. Las culturas
colectivistas, hace nfasis en los objetivos compartidos ms que en los deseos y objetivos
individuales.
Culturas de contexto alto y bajo
Las personas de culturas de contexto alto se basan principalmente en indicios circunstanciales para
buscar significado en la percepcin y comunicacin con los dems. Indicios no verbales como la
posicin oficial, estatus son ms poderosos.
En las culturas de contexto bajo, lo escrito y lo hablado tienen significados compartidos.
Percepcin cultural del tiempo
Percepcin monocrnica del tiempo: Preferencia por hacer las cosas una por una, ya que el tiempo
es limitado, est segmentado con precisin y se programa.
Percepcin policrnica del tiempo: Preferencia por hacer simultneamente varias cosas, puesto que
el tiempo es flexible y multidimensional.
Preparacin para un puesto en el extranjero
Los pobres resultados de los estadounidenses expatriados
El trmino expatriado, se refiere a toda persona que vive o trabaja fuera de su pas natal. Se les dice
expatriados cuando se les transfiere a otra nacin y repatriados cuando regresan a su pas de origen.
Prevencin de problemas de comportamiento organizacional en el ciclo de expatriacin
Prevencin de expectativas no realistas mediante la capacitacin transcultural
La capacitacin transcultural es todo tipo de experiencia estructurada para ayudar a que los
empleados asignados al extranjero se adapten a la cultura del pas de destino. La tendencia actual es
el aumento de la capacitacin.
Prevencin del choque cultural
El choque cultural consiste en la ansiedad y dudas que resultan de la sobrecarga de expectativas e
indicios sociales no familiares.
Captulo 4
Comprensin de la percepcin social y administracin de la diversidad
Modelos de procesamiento de informacin social de las percepciones
Las percepciones son el proceso cognoscitivo que permite interpretar y comprender el entorno. El
reconocimiento de objetos es una de sus funciones principales.
La percepcin social incluye el procesamiento de informacin en cuatro etapas, de lo cual se deriva
el concepto de procesamiento de informacin social del modelo.
Etapa 1: Atencin selectiva/comprensin
La atencin es el proceso de adquirir conciencia de algo o alguien. Puede enfocarse en informacin
de entorno o de la memoria.


Etapa 2: Codificacin y simplificacin
La informacin se requiere codificar, se interpreta o traduce en representaciones mentales. A tal
efecto, la persona asigna partes de la informacin a categoras cognoscitivas, estos son depsitos
mentales para el almacenamiento de informacin.
Esquema
Un esquema es la imagen mental o resumen de un acontecimiento o tipo de estmulo particular.
Uso de estereotipos durante la codificacin
Las personas usan estereotipos en la codificacin para organizar y simplificar la informacin social.
Un estereotipo es un conjunto de creencias personales acerca de las caractersticas o atributos de
un grupo.
Errores de percepcin comunes
Halo: un calificador se forma una impresin global de un objeto nuevo y usa esa impresin
para enjuiciar las calificaciones de ese objeto.
Indulgencia: Una caracterstica personal hace que el individuo evale de una manera
positiva.
Tendencia central: Tendencia a evitar los juicios extremos y calificar como regulares o
neutrales.
Efectos de inmediatez: Tendencia a recordar la informacin reciente.
Efecto de contraste: Evaluar por su comparacin con caractersticas evaluadas
recientemente.
Etapa 3: Almacenamiento y retencin
En esta fase, la informacin se almacena en la memoria de largo plazo.
Memoria de acontecimientos
Contiene categoras de informacin acerca de acontecimientos especficos y generales.
Memoria semntica
Se refiere a los conocimientos generales que se tienen del entorno. Funciona como un diccionario
mental de conceptos.
Memoria de personas
Las categoras tienen informacin sobre una persona o grupo de personas.
Etapa 4: Recuperacin y respuesta
Las personas recuperan informacin de la memoria al elaborar juicios y tomar decisiones.

Consecuencias administrativas
Contratacin
Los entrevistados toman decisiones de contratacin basados en su impresin del grado en que un
solicitante encaja en los requisitos que perciben en el puesto. Sus impresiones errneas llevan a
decisiones de contratacin inadecuadas. La capacitacin de los entrevistadores puede disminuir el
uso de esquemas invlidos.
Evaluacin del rendimiento
Los esquemas deficientes acerca del rendimiento bueno y malo llevaran a evaluaciones de
rendimiento imprecisas. Se recomienda a los administradores usar mediciones de rendimiento ms
objetivas en la medida de lo posible, ya que los subjetivos son propensos al sesgo e inexactitud.
Liderazgo
La evaluacin que hacen los empleados de la efectividad de los lderes recibe influencia considerable
de sus esquemas de qu es un lder bueno o malo.
Comunicacin
Es necesario que los administradores recuerden que la percepcin social es un proceso de filtracin
que puede deformar la comunicacin en ambas direcciones. La comunicacin efectiva trata de
adaptar el mensaje a los esquemas de percepcin del receptor.
Atribuciones causales
Son las causas supuestas o inferidas del comportamiento.
Modelo de atribuciones de Kelly
Fritz Heider, fundador de la teora de las atribuciones, propuso que el comportamiento puede
atribuirse a factores internos de la persona o a factores externos del entorno.
Kelley plante que las personas elaboran atribuciones causales despus de recopilar informacin
sobre tres dimensiones: consenso, naturaleza definitiva y constancia.
El consenso implica la comparacin del comportamiento del individuo con el de sus iguales.
La naturaleza distintiva se determina al comparar el comportamiento de la persona en una tarea
dada y el que tiene en otras tareas.
La constancia se determina al juzgar si el rendimiento del sujeto en una tarea dada es constante al
paso del tiempo.



Tendencia de atribuciones
Sesgo de atribucin fundamental
Refleja la tendencia de las personas a atribuir el comportamiento de otros a sus caractersticas
personales, no a factores circunstanciales. Ello hace caso omiso de factores ambientales
importantes, que suelen influir mucho en el comportamiento.
Sesgo de autoservicio
Es la tendencia a asumir ms responsabilidad personal por el xito que por el fracaso.
Definicin y documentacin de la diversidad
La diversidad consiste en el conjunto de diferencias y similitudes existentes entre los individuos. La
diversidad es la multitud de diferencias individuales que singulariza a cada persona.
Capas de la diversidad
Se identifican cuatro capas de la diversidad, consideradas en conjunto esas capas definen la
identidad personal e influye en la visin que del mundo tiene cada individuo.
Se muestra que la personalidad est en el centro. La capa siguiente es el conjunto de dimensiones
internas llamado dimensiones primarias de la diversidad. La capa siguiente se compone de
influencias externas, se llaman dimensiones secundarias de la diversidad. Se trata de diferencias
individuales sobre las cuales se tiene mayor capacidad de influencia y control. La ltima capa
corresponde a dimensiones organizacionales, como la antigedad, nombre y funciones del puesto, y
ubicacin del trabajo.
Accin afirmativa
Se enfoca en lograr igualdad de oportunidades en una organizacin y es obligatorio por ley en
Estados Unidos, a raz de las leyes de igualdad de oportunidades laborales.
Administracin de la diversidad
Consiste en habilitar a las personas para que brinden su rendimiento potencial mximo. Se enfoca
en cambiar la cultura e infraestructura organizacionales de modo que el personal tenga la mayor
productividad factible.
Aumento de la diversidad de la fuerza laboral
El techo de cristal. Este es una barrera invisible que impide a las mujeres y minoras avanzar a los
puestos de alta direccin.
El subempleo existe cuando un trabajo requiere menos que el potencial pleno de la persona, segn
est determinado por sus estudios formales, capacitacin o habilidades.

Practicas organizacionales usadas para la administracin efectiva de la
diversidad
Barreras y desafos de la administracin dela diversidad
Las organizaciones se topan con barreras distintas cuando tratan de poner en prctica iniciativas de
administracin de la diversidad. Los siguientes son los obstculos ms comunes a la implantacin
exitosa de programas de administracin de la diversidad.
1. Estereotipos y prejuicios
2. Etnocentrismo
3. Planeacin de carrera deficiente
4. Ambiente laboral hostil y no sustentador para los empleados
5. Falta de sabidura poltica de los empleados
6. Dificultades para equilibrar la carrera con la familia
7. Temores a la discriminacin inversa
8. No considerar la diversidad como una prioridad organizacional
9. La necesidad de reformar el sistema de evaluacin del rendimiento y retribuciones de la
organizacin.
10. Resistencia al cambio
Ann Morrison identifica iniciativas de diversidad
Prcticas de rendimiento de cuentas
Se relacionan con la responsabilidad que tienen los administradores de tratar justamente a los
empleados.
Prcticas de desarrollo
Se enfocan en la preparacin de empleados diversos para mayores responsabilidades y avances
Prcticas de reclutamiento
Se enfocan en atraer a los solicitantes de trabajo de todos los niveles que estn dispuestos a aceptar
asignaciones de trabajo desafiantes. Las personas aprenden las habilidades de liderazgo necesarias
mediante el xito en asignaciones cada vez ms desafiantes.
Captulo 7
Motivacin II: Equidad, expectativas y establecimiento de objetivos
Teora de equidad de la motivacin de Adams
Es un modelo de motivacin que explica la forma en que las personas luchan por la equidad y justicia
en los intercambios sociales y las relaciones de estira y afloja. Se basa en la teora de la disonancia
cognoscitiva, que desarrollo Leon Festinger.

Relacin de intercambios persona-organizacin
Adams resalta dos componentes primarios que participan en el intercambio empleado-patrn, las
aportaciones y los resultados. Las aportaciones del empleado, abarcan sus estudios, habilidades,
creatividad, etc. En cuanto a los resultados, la organizacin proporciona sueldos/bonos,
prestaciones, etc.
Inequidad negativa y positiva
La equidad se basa en la comparacin de la proporcin de resultados sobre aportaciones. Inequidad
negativa: comparacin segn la cual una persona recibe ms con aportaciones similares. Inequidad
positiva: comparacin segn la cual una persona recibe menos con aportaciones similares.
Dinmica de la inequidad percibida
Umbrales de equidad e inequidad
Las investigaciones han demostrado que las personas responden de manera distinta al mismo grado
de inequidad en virtud de una diferencia individual, llamada sensibilidad a la equidad.
Las personas benevolentes son las que tienen tolerancia alta ante la inequidad negativa, los
sensibles se apegan a una norma estricta de reciprocidad y estn motivados para resolver la
inequidad negativa y positiva, los intolerantes no soportan la inequidad negativa.
Ampliacin del concepto de equidad
Justicia organizacional: refleja el grado en el que las personas perciben que se las trata con justicia
en el trabajo. Ello produce la identificacin de tres componentes: distributiva, de procedimientos e
interactiva. La justicia distributiva refleja la equidad percibida en la asignacin o distribucin de los
recursos y retribuciones.
La justicia de procedimientos se define como la equidad de los procesos y procedimientos usados
en las decisiones de asignacin.
El ultimo componente de la justicia corresponde a la parte interpersonal del trato a los empleados La
justicia interactiva se refiere al aspecto interpersonal de la toma de decisiones, concretamente la
justicia del comportamiento del tomador de decisiones en el proceso mismo de decidir.
Teora de expectativas de la motivacin
Sostiene que las personas estn motivadas para comportarse de maneras que producen las
combinaciones deseadas de resultados esperados.
Teora de las expectativas de Vroom
La motivacin, segn Vroom, influye en la decisin de cuanto esfuerzo aplicar a una situacin o tarea
especfica.
Vroom us una ecuacin matemtica para integrar estos conceptos en un modelo predictivo del a
fuerza o intensidad motivacional. Son tres conceptos clave: expectativa, instrumentalidad y valencia.
Expectativa
Es la creencia del individuo en que un grado especfico de esfuerzo ir seguido de un grado particular
de rendimiento.
Instrumentalidad
Es una percepcin de rendimiento ->resultado. Es la creencia que la persona tiene de que un
resultado dependa de lograr un grado especfico de rendimiento. ste es instrumental cuando lleva a
algo ms. Vara desde -1.0 hasta 1.0.
Valencia
Se refiere al valor negativo o positivo que las personas asignan a los resultados. Es un reflejo de las
preferencias personales.
La teora de las expectativas de Vroom en accin
El modelo que plante Vroom puede usarse para iniciar un programa de motivacin.
Edwin Locke define con sus colegas un objetivo como lo que el individuo trata de lograr, es el
objeto o finalidad de una accin.
La APO es un sistema de administracin que incluye la participacin en la toma de decisiones,
establecimiento de objetivos y retroalimentacin concerniente a los objetivos mismos.
Aportaciones de la investigacin sobre el establecimiento de objetivos
Cinco aportaciones prcticas:
1. Los objetivos difciles de alcanzar producen mayor rendimiento. La dificultad del objetivo
refleja la magnitud del esfuerzo necesario para alcanzarlo.
2. Los objetivos difciles y especficos, llevan a un rendimiento ms alto en tareas sencillas, no
complejas. La especificidad de los objetivos se refiere al grado en que son cuantificables.
3. La retroalimentacin mejora el efecto de objetivos difciles y especficos.
La retroalimentacin sirve para que las personas sepan si estn bien encaminados hacia sus
objetivos o estn fuera de curso y necesitan redirigir su esfuerzo.
4. Los objetivos participativos, asignados y definidos por las propias personas son igualmente
efectivos.
5. El compromiso con objetivos y los incentivos econmicos afectan los resultados del
establecimiento de objetivos. El compromiso con objetivos es el grado en que la persona se
obliga a lograr su objetivo.
El uso de incentivos econmicos para motivar a los empleados muestra algunas
consecuencias negativas.
Aplicaciones prcticas del establecimiento de objetivos
Son tres los pasos que deben seguirse en la implantacin de un programa de establecimiento de
objetivos.
Paso 1: Establecimiento de los objetivos
Los objetivos deben tener la caracterstica de ser especficos, mensurables, alcanzables, orientados a
resultados y limitados en el tiempo.
Paso 2: Promover el compromiso con objetivos
Obtener el compromiso con objetivos de los empleados es importante, ya que estn ms motivados
para lograr objetivos cuando los ven como razonables, alcanzables y justos.
Paso 3: Brindar apoyo y retroalimentacin
Requiere proporcionar a los empleados los elementos de apoyo o recursos necesarios para realizar
su trabajo. Ello comprende cerciorarse de que cada empleado tenga las capacidades e informacin
necesarias para lograr sus objetivos.
Aplicacin prctica de las teoras motivacionales
En palabras del experto Terence Mitchell: Existen situaciones y contextos que dificultan
sobremanera la aplicacin prctica de un sistema motivacional. Esas circunstancias pueden abarcar
los tipos de trabajos o personas, tecnologa, sindicatos, etc.
En el supuesto de que se considere un programa motivacional para mejorar la productividad, calidad
y satisfaccin de los clientes, el primer problema es la diferencia entre motivacin y rendimiento. La
motivacin es apenas uno de los factores que influyen en el rendimiento.
La motivacin est dirigida a objetivos, de modo que el proceso de desarrollo y establecimiento de
objetivos debe ser congruente con el anlisis previo.
El problema de los sistemas de calificacin es que se basan en juicios subjetivos. Disminuye la
motivacin en el grado en que esos juicios sean imprecisos.
La teora de la equidad afirma que la motivacin recibe influencia de las percepciones que los
empleados tienen sobre la justicia en la asignacin de retribuciones. La motivacin disminuye
cuando los empleados piensan que las retribuciones se distribuyen de manera inequitativa.
Es igualmente necesario vincular la retroalimentacin con el rendimiento. La primera brinda la
informacin y direccin necesarias para mantener a los empleados enfocados. Los administradores
han de esforzarse en brindar retroalimentacin especfica, oportuna y precisa.
Por ltimo, la cultura organizacional influye poderosamente en la motivacin y comportamiento de
los empleados.