Sweb

Momento 3, Grupo 6
29 de Maio de 2013

Uma ideia de:
Leandro Machado; Sara Tatiana, Silvana Gonalves
2

ndice
Introduo ......................................................................................................... 4
1. Caracterizao do negcio e empresa a criar .......................................... 5
1.1. Sumrio Executivo .................................................................................. 5
1.2. Viso ....................................................................................................... 5
1.3. Misso ..................................................................................................... 7
1.4. Descrio do Project .............................................................................. 7
1.5. Dados do empreendedorismo ................................................................. 8
1.5.1. Dados dos empreendedores, perfis e atribuies ............................ 8
1.5.2. Dados do Empreendimento .............................................................. 9
1.6. Setor de Atividades ................................................................................. 9
1.7. Forma jurdica e aspetos legais ............................................................ 13
1.8. Enquadramento Tributrio ................................................................... 14
2. Fundamentao das escolhas estratgicas efetuadas............................. 15
2.1. Modelo das 5 foras de Porter ............................................................. 16
2.2. Anlise SWOT ....................................................................................... 18
2.3. Estratgia .............................................................................................. 19
2.4. ncoras de negcio ............................................................................... 20
3. Objetivos e posicionamento a alcanar ................................................. 21
a) Evoluo do nmero de lojas ................................................................ 22
b) Estrutura de preos ................................................................................ 24
4. Plano de marketing ............................................................................... 26
4.1. Estudo dos Clientes ............................................................................... 26
4.2. Estudo dos Concorrentes ...................................................................... 28
4.3. Estudo dos Fornecedores ...................................................................... 29
4.4. Estrutura de Comercializao .............................................................. 30
4.5. 4 P do Marketing .................................................................................. 30
Modelo de Negcios ....................................................................................... 33
5. Gesto e controlo do negcio ................................................................ 34
5.1. Cronograma de atividades .................................................................... 35
6. Investimentos a realizar ........................................................................ 36
7. Modelo de financiamento do Business Plan ......................................... 40
a) Emprstimo bancrio ............................................................................ 40
3

b) Papel Comercial .................................................................................... 41
c) Subsdio explorao ........................................................................... 42
8. Projees financeiras e sua fundamentao .......................................... 43
9. Anlise da viabilidade econmica e financeira da empresa/projeto ..... 45
9.1. Anlise de rendibilidade do projeto de investimento ............................ 45
a) Valor atualizado lquido (VAL) ............................................................ 45
b) Taxa interna de rendibilidade (TIR) ..................................................... 47
c) ndice de rendibilidade (IR) .................................................................. 48
d) Perodo de recuperao do investimento (PR ou Payback) .................. 48
9.2. Anlise Econmico-Financeira. ........................................................... 49
10. Anlise de sensibilidade ........................................................................ 51
11. Definio de plano de contingncia ...................................................... 53
12. Viso Futura do Sweb ........................................................................... 54
13. Concluso .............................................................................................. 56
14. Bibliografia e Webgrafia ...................................................................... 57
ndice de tabelas, grficos e ilustraes .......................................................... 58



4

Introduo

O Plano de Negcios o documento essencial de estruturao de um projeto
empresarial, permite analisar a sua viabilidade e consiste na base de apresentao do
projeto a terceiros.
importante ter em mente que os potenciais investidores do projeto,
nomeadamente as Sociedades de Capital de Risco, recebem centenas de ideias e
sugestes. portanto fulcral estruturar um Plano de Negcios claro e eficaz, capaz de
convencer os potenciais investidores da viabilidade do projeto.
Ao longo do trabalho desenvolvido em torno do Momento 3, foram focadas as
linhas essenciais do projeto, que incluem:
Caraterizao do negcio e empresa a criar;
Fundamentao das escolhas estratgicas efetuadas;
Objetivos e posicionamento a alcanar;
Estratgia de marketing;
Gesto e controlo do negcio;
Investimentos a realizar;
Modelo de financiamento do Business Plan;
Projees financeiras e sua fundamentao;
Anlise da viabilidade econmica e financeira da empresa/projeto;
Anlise de sensibilidade;
Definio de plano de contingncia.
Todos estes aspetos permitiro concluir se a ideia vivel e a procura de
informaes mais detalhadas sobre o ramo onde o Sweb se insere, os produtos e
servios que pretende oferecer, os seus clientes, concorrentes, fornecedores e,
principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do negcio. Culminando no fim como a
resposta pergunta Vale a pena abrir o meu negcio?
5

1. Caracterizao do negcio e empresa a criar

1.1. Sumrio Executivo
O Sweb apresenta-se num modelo de negcios assente na prestao de servios no
mbito do mercado e-commerce interligando numa plataforma de partilha social os
consumidores e lojas, de forma a garantir a segurana e facilidade no ato da compra
online.
Sendo o mercado e-commerce, um mercado em expanso seria de esperar que
este se encontrasse em saturao, no entanto aps vrios estudos constatou-se a
existncia de um vazio neste mbito em Portugal. Surgiu assim a ideia de negcio que
teve como inspirao produtos/servios j existentes como: Sonae Sierra

, Target

,
Facebook

, Google analytics

, Flipboard

, Groupon

e Windows 8

.
O pblico-alvo so inicialmente pequenas lojas que procurem uma presena
online e moderna e posteriormente ambiciona-se fazer chegar o servio s grandes
superfcies comerciais.
Os servios prestados sero comercializados em pacote, sendo estes: Sweb light,
Sweb Plus e Sweb Max. A estes pacotes acrescentam-se os servios de Gesto-Guiada e
a presena na plataforma de cupes e descontos (you C) .
A empresa ter a sua sede na cidade de Aveiro e pretende iniciar a sua atividade
em 2014.
Ser constituda com um capital social de 60.000 e toda a sua atividade ser
financiada por um mix de capital prprio (75%) e capital alheio (25%).
Ambiciona-se que a partir do segundo ano de atividade o negcio comece a
apresentar resultados positivos, com a presena de 24 lojas na plataforma
1.2. Viso
Imagine-se numa compra online.
Imagine que nunca fez uma compra online, mas viu um preo to interessante
para aquela prenda que sempre quis e no consegue resistir. Reticente l tenta, contra
todos os medos, comprar algo, simplesmente comprar. No deve ser assim to difcil
diz para si.
Entra no site, olha as sugestes e as publicidades sem fim e l vai pesquisando
pelo que quer, isto se conseguir pesquisar.
6

Bem, nesta fase j deve ter percebido que a tarefa no assim to fcil. So os
logins, as contas, o site confuso, a descrio ilegvel, a falta de garantias de qualidade e
pior o pagamento. So os cartes de crdito, ou o PayPal, ou o Visa, ou o MasterCard,
ou mais uma camada de mtodos que nunca ouviu falar. E mesmo depois da tarefa
herclea que o pagamento, l tenta perceber quando vai receber a encomenda e de que
forma.
A moral desta fbula simples, a maior parte das pessoas desiste. Desiste porque
tem medo, desiste porque no percebe, desiste porque no tem tempo para tentar
perceber se est a fazer uma boa ou uma m compra.
Foi neste impasse que nasceu a nossa ideia. Imagine agora toda esta aventura
num site simples, onde o login seja quase natural e as formas de pagamento lhe
inspirem confiana.
Pense num mundo onde a compra online no passa-se de uma ida ao centro
comercial. Mais, idealize um lugar onde comprar online fosse como uma visita ao SEU
centro comercial, um centro que soubesse o que quer, o que os seus amigos querem e os
produtos que fazem o seu estilo mesmo que no saiba ainda.
O Sweb isto, o seu centro comercial online. Um lugar onde pode comprar de
forma simples, segura e em comunidade. Em suma, uma experincia de compra online
prtica e altamente produtiva.
Imagine-se agora a fazer compras no Sweb, talvez no fim no desistisse e depois
at quisesse voltar, muitas e muitas vezes.
Criao de uma plataforma online com oferta de um servio inovador.
Um espao onde o cliente pode apresentar os seus produtos e onde o utilizador
se possa sentir em comunidade e onde possa fazer as suas compras de forma intuitiva e
com o sentimento de segurana ao longo de todo o processo.

7

1.3. Misso
Prestar servios no mbito do mercado e-commerce interligando numa
plataforma de partilha social os consumidores e lojas, de forma a garantir a segurana e
facilidade no ato da compra online.

1.4. Descrio do Projeto
O Sweb uma plataforma direcionada a superfcies comerciais que procuram
uma presena online social e moderna. Este servio diferencia-se de qualquer outra
plataforma e-commerce visto se focar numa experincia de compra unificada, segura e
de utilizao simples, onde os clientes das superfcies comerciais possam visitar as suas
lojas de eleio num s espao.
Com o Sweb no se pretende vender produtos das lojas mas sim alugar um
espao online, onde os lojistas possam apresentar os seus produtos/servios aos seus
utilizadores. Essencialmente os servios que sero oferecidos so: site, venda de dados,
design e publicidade.
Venda de dados: fornecimento de dados estatsticos acerca dos hbitos
dos utilizadores como: quantos clicks por produto, as faixas etrias que
mais visitam a sua loja, o gnero, quais os produtos mais procurados e
partilhados, e o porqu dos clientes optarem por produtos dos
concorrentes em detrimento dos seus. Toda esta informao ser
fornecida de forma organizada e de fcil consulta.

Design: Iremos proporcionar um design simples, apelativo e intuitivo
para o utilizador. Quanto ao cliente, este poder optar por dois sistemas
de aluguer: Auto-Gesto e Gesto-Guiada.
Em Auto-Gesto o cliente tem acesso plataforma, sendo ele que constri o seu
site obedecendo a trs princpios: design simples e estandardizado, formas de
pagamento apresentadas na plataforma e processo de compra similar a todas as outras
lojas (exemplo das pginas das marcas no facebook).
No modelo de gesto-guiada, o cliente pode usufruir de um servio de web-
designer onde nos comprometemos com a construo e gesto do seu site na nossa
plataforma.
8

Publicidade: O cliente poder escolher ter um maior ou menor destaque
(loja) na nossa plataforma de acordo com o montante que estiver disposto
a pagar. Possibilidade de ter apenas uma presena num espao dedicado
a promoes e cupes com uma contrapartida monetria. Por fim, a
possibilidade de venda de espao publicitrio.

1.5. Dados do empreendedorismo
1.5.1. Dados dos empreendedores, perfis e atribuies
Scio 1
Nome : Leandro Ricardo Oliveira Machado
Morada: Rua 25 de Abril n1351
Cdigo-Postal:4805-369, Guimares
Email: lrom@ua.pt
Telefone: 911962254
Atribuies: rea Criativa

Scio 2
Nome : Sara Tatiana Orfo Ferreira
Morada: Rua da Codiceira-Crquere n327,
Cdigo-Postal: 4660-059 Resende
Email: tatianaorfao@ua.pt
Telefone: 914430086
Atribuies: No desempenha funes na empresa.

Scio 3
Nome : Silvana da Costa Gonalves
Morada: Rua Antnio Marques n89 Edificio Vilalta 2A Cabo de Vila
Cdigo Postal: 3720-344 Oliveira de Azemis
Email: silvana.goncalves@ua.pt
Telefone: 910161927
Atribuies: rea contabilstica e financeira


9

1.5.2. Dados do Empreendimento
Nome da Empresa: Sweb
CNPJ/CPF : www.Sweb.com.pt

1.6. Setor de Atividades
O Sweb apresenta-se num modelo de negcios assente na prestao de servios
comercializados em pacote, sendo estes: Sweb light, Sweb Plus, Sweb Max. A estes
pacotes acrescentam-se os servios de Gesto-Guiada e a presena na plataforma de
cupes e descontos (you C) os quais sero desenvolvidos ao longo deste relatrio.
O Sweb, funciona exatamente como um centro comercial, no se encarrega de como
os produtos so entregues ao consumidor final, apenas aluga um espao, que neste caso
um espao virtual.
A partir deste conceito estruturamos todo o nosso modelo de negcio, tendo em
ateno quais as possveis fontes de rendimentos e quais os possveis gastos advindos da
criao de uma plataforma online.
As nossas receitas sero provenientes de quatro servios chave:
Aluguer da loja (espao online);
Publicidade (destaque);
Servio de Design e criao web (gesto guiada);
Facultao de dados estatsticos personalizados;
Todo este negcio se enquadra no modelo de negcio do e-commerce, tendo em
ateno os servios praticados pelas indstrias do ramo.

a) Mercado do e-commerce
Mais do que nos concentrarmos na definio do termo e-commerce mais
proveitoso e do interesse do trabalho olharmos para o mercado de e-commerce na sua
vertente de todas as formas de transao comercial via internet.
Tendo isto importante ter em conta a dimenso do mercado que estamos a
falar. S em 2013 o mercado de e-commerce vai gerar um total de $963B, o que por si
10

j um nmero muito apetecvel, mas se a este juntarmos uma taxa de crescimento de
5X
1
ao ano, a atraco por este mercado torna-se quase irresistvel.
Mas, a existncia de um grande valor pode no ser justificativo do
investimento. Qual o interesse de entrar num mercado multibilionrio se este j se
encontrar maduro? Se a entrada no mercado exigir um investimento intensivo de
capital? Se for um mercado de difcil acesso por razes econmicas ou at polticas?
Por incrvel que parea o mercado de e-commerce um mercado no maduro.
Mesmo com o boom da internet nos anos 90 e com o aparecimento dos grandes pilares
do mercado como o ebbay, a Amazon ou o Best Buy, o mercado est pautado por
um profundo aceleramento que no tem sido compensado pela evoluo dos grandes
players.
A resposta simples, o mercado de e-commerce est repleto de espao
2
. Esta
situao torna-se ainda mais evidente com o aparecimento de sistemas de compra social
ou a adoo dos SmartPhones. O que at h 5 anos era unicamente um mercado
direcionado para um conjunto de consumidores enraizados na internet, hoje tornou-se
num mercado de massas onde todas as marcas querem estar.
E porque querem as grandes marcas estar online? A partir de 2019 o comrcio
online vai ultrapassar o comrcio praticado em lojas
3
, o que simplesmente significa que
sero mais os compradores pela internet do que os compradores a visitarem as lojas.
Esta mudana uma alterao drstica do modelo de comrcio desde a criao do
prprio comrcio em si.
Esta rutura convencional trs consigo um enorme potencial para o comrcio.
Manter uma plataforma e-commerce tem menos custos que manter uma loja. O
consumidor tem tendncia a consumir mais online muito pela influncia da
recomendao via redes sociais
4
.
H que ter ainda em ateno as caractersticas prprias do consumidor online.
Normalmente o cliente via web tem mais rendimentos, gasta mais que o que gastaria
numa loja fsica e tem tendncia a desenvolver uma relao de confiana com a
plataforma, fornecendo dados mais especficos sobre a sua pessoa.

1
Estudo da Gridley And Company de Abril de 2011 Billion Dolar Babies; pg. 6.
2
Estudo de Josh Yang para Harvard Business School US E-Commerce Landscape & Trends;
pg. 13.
3
Ibidem, Gridley And Company; pg. 6.
4
Ibidem, Josh Yang; pg. 9.
11

Em suma, o mercado de e-commerce um mercado em expanso, cheio de
potencialidades, tanto de comrcio em si mesmo como na melhoria e potencializao de
estratgias de marketing.

b) Mercado de e-commerce em Portugal
Centrando agora a anlise no caso portugus, segundo dados do INE no primeiro
trimestre de 2009, 9,7% dos indivduos entre os 16 e os 74 anos efetuaram encomendas
atravs da Internet, correspondendo a 20,9% dos indivduos que utilizam Internet
5
.
Olhando para este valor isoladamente pode ficar a sensao que estamos perante
um montante muito reduzido de consumidores, porm se analisarmos as taxas de
crescimento mdia dos compradores desde 2005 vimos uma taxa mdia de crescimento
de 20,9%, sendo que s de 2008 para 2009 o nmero de compradores cresceu 52,6%, o
que indica que estamos perante um mercado em grande expanso.
Tendo agora em anlise uma dimenso mais geogrfica, verifica-se que o grande
nmero dos compradores se situa na rea de Lisboa, seguida do Algarve e
surpreendentemente a zona do Alentejo
6
.
No perfil socio-demogrfico
7
verificamos que os homens compram mais que as
mulheres, sendo o escalo etrio mais representativo aquele que se encontra entre o 24 e
os 35 anos. de destacar a primazia dos indivduos com um nvel de escolaridade
equivalente ao ensino superior e a ocupao mais frequente dos utilizadores se pautar
pelos estudantes.
A nvel das formas de pagamento importante focar que na maioria dos casos o
pagamento feito no momento da entrega da encomenda
8
, ao qual se segue o
pagamento por carto de dbito ou de crdito e, por fim, transferncia Multibanco.
A insistncia em formas de pagamento offline denota um dos maiores obstculos
do mercado de e-commerce em Portugal, a sensao de falta de segurana no ato da
compra. Segundo o INE
9
57% dos consumidores no compram online porque no se
sentem seguros.

5
Estudo do INE de 2009 Sociedade da Informao e do Conhecimento; pg. 5.
6
Ibidem, INE; pg. 5.
7
Ibidem, INE; pg. 6.
8
Ibidem, INE; pg. 7.
9
Ibidem, INE; pg. 8.
12

Mas a razo que mais impede a escolha pela compra online prende-se com a
empatia com o comprador no ato da compra presencial. No estudo do INE 90 % dos
consumidores insistem: Prefere o contacto pessoal com o vendedor e com o produto.
Resumindo, o consumidor gosta de se sentir confiante no que compra, como
compra e a quem compra. Infelizmente, os servios disponibilizados parecem ignorar a
necessidade de construir experincias familiares e simples que acompanhem o
comprador no ato da compra.
Apesar de todas as contrapartidas, reas como as do turismo e viagens ou livros,
revistas e jornais so aquelas que mais adeso tem tido por parte dos consumidores
10
. A
estas seguem-se reas como a venda de software, eletrnica, venda de bilhetes para
espetculos. A rea que parece despertar menos interesse a relacionada com compras
para o lar e aquisio de mercearias, comida e etc. A preterncia desta rea deve-se
muito necessidade de consumir produtos frescos de forma regular, o que
incompatvel com prazos de espera relacionados com a entrega.
Olhando agora para uma viso mais global, e menos estatstica, do mercado
portugus, importante ter em ateno a estrutura muito centralizada nas marcas e lojas
de renome que marcam o sector comercial tradicional, que transportam a sua loja para
uma pgina web.
Desta forma, o conceito do Sweb totalmente novo no pas, visto quase todos os
servios j existentes serem lojas com uma pgina web da sua loja oficial real. Se
tivermos em conta que a maior parte do sector empresarial portugus se pauta por PME,
nota-se imediatamente um vcuo de solues de e-commerce para estas.
Mesmo que muitas da lojas invistam num site, o que fica dispendioso, a maior
parte das vezes no conseguem tirar o maior proveito dele, muito por insuficincias de
marketing e design, como tambm a falta de visibilidade conjugada com a dimenso de
informao presente na internet acabam por comprometer a experincia online para a
maior parte das lojas pequenas.
assim premente pensar-se numa plataforma capaz de conjugar as capacidades
da sugesto e influncia da social web, com o desejo de expanso via web de muitas das
empresas portuguesas que sofrem de falta de visibilidade.
nesta senda de adaptao e potenciao do sector comercial portugus que o
Sweb se enquadra e tenta trazer um contributo para o mercado portugus.

10
Ibidem, INE; pg. 7.
13

1.7. Forma jurdica e aspetos legais
Aps anlise e discusso ficou acordado entre os scios a constituio de uma
sociedade por cotas visto permitir a salvaguarda do patrimnio dos scios em caso de
dvidas da sociedade, assim foram seguidos os seguintes princpios:

Caractersticas Sociedade por quotas Sweb
Regime jurdico Art. 197 e ss.
Firma
Firma terminada em
Limitada ou Lda. (art.
200)
Sweb, Lda.
Nmero mnimo de
scios
2 (art. 7/2) ou 1 (270-A)
4 scios: 3 elementos do grupo
e Business Angels Invicta.
Obrigaes de
entrada dos scios
S entradas em dinheiro e em
espcie (art.202/1)
10.000 por cada elemento do
grupo; 30.000 pela sociedade
de capital de risco.
Capital socia
mnimo
Capital social livre (mas no
mnimo 1 por cada quota)
(art. 201, 199, b))
Total de capital social de
60.00.
Participaes
sociais
Quotas valor mnimo de 1
(art. 197/1 e 219/1 e 3)
16,66 % a cada elemento do
grupo; 50 % correspondente
sociedade de capital de risco.
Responsabilidade
de cada scio
perante a sociedade
Pela sua obrigao de entrada,
e solidariamente pela dos
outros (art. 197/1)
Todos os scios entram com
as suas cotas no ato de
constituio da sociedade.
Responsabilidade
perante terceiros
pelas dvidas da
sociedade
Os scios no respondem por
dvidas da sociedade, salvo
estipulao no contrato de
sociedade (art. 197 e 198)

Tabela 1 - Aspetos jurdicos e legais
Aps a definio deste modelo de sociedade foram tomados os seguintes
procedimentos constitutivos de uma sociedade comercial:

Certificado de admissibilidade de firma
14


- A obter junto do RNPC, no IRN ou em www.empresaonline.pt


Contrato de sociedade

- Por documento escrito a outorgar por todos os scios.
- Tambm j pode ser feito por documento eletrnico.
- Pressupe que j esteja depositado o valor das entradas em dinheiro, ou do
contrato tem que constar uma clusula nos termos da qual os scios se obrigam a fazer
tal depsito no prazo de 5 dias.

Registo Comercial

- Atualmente, pode ser feito em qualquer Conservatria do Registo Comercial
em Portugal.
- A Conservatria, alm do registo, publica o contrato de sociedade na internet.

Inscrio no RNPC

- Para registo definitivo da firma e entrega do carto da empresa com o n. de
pessoa coletiva (NIPC/NIF).

Entrega da Declarao de incio de atividade, no prazo de 15 dias

- No servio de finanas competente, para efeitos fiscais.
- Nos servios da Segurana Social.

1.8. Enquadramento Tributrio
Dentro do enquadramento tributrio portugus encontram-se dois modelos de
organizao contabilstica: o regime simplificado e o regime de contabilidade
organizada.
O regime simplificado tem como objetivo reduzir a burocracia para as pequenas e
mdias empresas, prevendo um conjunto de facilidades no que concerta ao
preenchimento de documentos contabilsticos e obrigaes de relato financeiro. O
acesso a este regime tem por base os seguintes requisitos:
- Exerccio, a ttulo principal, de atividade comercial, industrial ou agrcola;
- Ausncia de iseno ou de sujeio a algum regime especial de tributao;
- No sujeio a reviso legal de contas;
- Valor estimado do total de proveitos < 149.739,37 .
Porm, tendo em conta que o Sweb no verifica todos os requisitos mencionados,
no poder incluir-se no regime simplificado. Assim na declarao de incio de
15

atividade, no quadro que define o regime geral de determinao do lucro tributvel
calcetvel, o Sweb optar pelo regime de contabilidade organizada.
Toda a contabilidade ficar ao encargo da scia Silvana Gonalves, no papel de
tcnica oficial de contas. A empresa fica obrigada, dentro do regime escolhido,
apresentao das demonstraes dos resultados, balano e demonstrao de fluxos
caixa.

2. Fundamentao das escolhas estratgicas efetuadas

De acordo com Derek Abell, o negcio de qualquer empresa define-se na
resposta a 3 questes:
O que est a ser satisfeito?
Quem est a ser satisfeito?
Como esto as necessidades dos consumidores a ser satisfeitas?

Estes trs aspetos determinam como a empresa vai competir, a quem se dirige, a
concorrncia que vai enfrentar e como se prope a criar valor aos clientes.
Tendo em conta que em Portugal no existe nenhum servio anlogo aquele que
o Sweb pretende oferecer, este ir distinguir-se pela estratgia de Diferenciao. Desta
forma ser delineada uma estratgia centrada na criao de servios inovadores, que
apostem numa grande componente social.
O Sweb pretende oferecer mais que um simples site de compras online, pela
aposta num design simples e intuitivo para utilizador e a venda de informao
personalizada ao cliente, eliminando o regime de comisso sobre as vendas por um
sistema de FSE, eliminando perdas no resultado final das vendas do cliente.
Atendendo a estes objetivos foi realizada uma anlise das cinco foras de
Porter, para analisar o ambiente concorrencial do Sweb.

16

2.1. Modelo das 5 foras de Porter

Ilustrao 1- Modelo das 5 Foras de Porter

Ameaa de novas entradas: tendo em conta que no existe em Portugal ( e
possivelmente no mundo) nenhum servio similar ao Sweb, normal que outras
empresas procurem imita-lo. Importa salientar que ameaa de novas entradas ir
depender da viabilidade do projeto, pois o sucesso do Sweb depende essencialmente da
capacidade de cativar clientes e utilizadores.
No entanto, a entrada no mercado nem sempre fcil e um negcio desta
natureza exige um conjunto de conhecimentos e capacidade de negociao que pode
atuar como uma barreira entrada. Outas barreiras possveis so a necessidade de
atingir economias de escala para tornar o negcio rentvel e a inovao e diferenciao
do servio que o Sweb apresenta.
Poder de negociao de fornecedores: uma vez que o Sweb no fabrica ou
vende bens, no est muito dependente dos fornecedores para prestar o seu servio,
assim a questo do poder negocial de fornecedores no um fator preocupante para o
Sweb.
Poder de negociao dos compradores: cada vez mais os clientes so exigentes
com os produtos/servios que compram, procurando sempre a melhor qualidade ao
menor preo possvel.
O Sweb aposta na prestao de um servio inovador a preos acessveis quando
comparados s rendas de um loja de shopping ou aos custos que se incorrem para a
manuteno de um site online.
Poder dos fornecedores Ameaa de novas entradas
Ameaa de servios
substitutos
Poder dos clientes
Rivalidade entre
concorrentes
17

Porm, o Sweb est altamente dependente da evoluo do nmero de
utilizadores, que por sua vez atraem novos clientes, tornando o negcio muito
dependente tanto da aceitao dos utilizadores como de lojas.
Ameaa de produtos substitutos: apesar de no existir nenhum servio similar
ao Sweb, existe sempre a possibilidade do aparecimento de servios semelhantes que
tentem imitar a estrutura do Sweb, porm inicialmente esta ameaa no tem grande
importncia.
Rivalidade entre empresas concorrentes: visto o mercado do e-commerce
estar em franca expanso e nenhum grande player dominar, a rivalidade no o fator de
ameaa essencial, sendo de realar unicamente as lojas reais que j apresentam um site
de venda ao pblico dos seus produtos.























18

2.2. Anlise SWOT
A
M
B
I
E
N
T
E

I
N
T
E
R
N
O
Foras

Relao Qualidade/Preo;

Servio inovador;

Plataforma social de compra
inexistente;

Servio Qualificado e
Personalizado;

Design nico;

Plataforma de compra agregadora e
intuitiva.
Fraquezas

Negcio pioneiro;

Grande dependncia dos
utilizadores;

Inexistncia de Dados Histricos.

Oportunidades

Mercado em expanso (e-
commerce);

Comodismo (as pessoas querem as
coisas as coisas o mais rpido
possvel e sem enfrentar filas etc.);

Crescente adeso a redes sociais;

Necessidade de proximidade com os
clientes;

Ausncia dos grandes player.
Ameaas

No adeso dos utilizadores
plataforma;

Concorrentes;

Novas entradas;

Hbitos j entranhados na maioria
da populao (preferem deslocar-se
loja em si);

Insegurana em relao compra
online.
A
M
B
I
E
N
T
E

E
X
T
E
R
19

N
O
Ilustrao 2 - Anlise Swot
2.3. Estratgia




PME: apesar do Sweb almejar presena de grandes lojas na plataforma
inicialmente, devido ao desconhecimento da marca e ao carcter start up do projeto,
ser muito difcil atingir esta tipologia de clientes. Desta forma, para comear a
atividade o ideal ser construir uma carteira de clientes centrada em pequenas lojas que
ainda no tenham um site online e queiram apostar numa distribuio via web.
Simplicidade: promover uma interface limpa e intuitiva para o comprador,
eliminando elementos estranhos que causem confuso no ato de comparao, requisio
e compra de produtos. A esta rubrica junta-se ainda a eliminao dos gastos com a
distribuio, ficando estes ao encargo das lojas, podendo estas utilizar os prazos e
condies de distribuio como forma de diferenciao.
PME
Simplicidade
Unificao
Servio
Ilustrao 3 - Estratgia de atuao
20

Unificao: eliminar mtodos de pagamento dspares, integrar todos os dados do
utilizador num s login utilizvel em todas as lojas, evitando a multiplicidade de contas
de utilizador existentes no modelo atual de loja site conta de utilizador.
Servio: substituir o modelo atual de comisso sobre as vendas da loja por um
sistema de servio prestado, eliminando o constrangimento de perda no valor das
vendas para o vendedor online, que o modelo de comisso sobre as vendas impe.

2.4. ncoras de negcio
Aps uma anlise exaustiva do mercado de retalho em centro comercial,
verificou-se que existem um conjunto de lojas que funcionam como grandes garantes do
sucesso do investimento
11
, sendo elas:
Hipermercados
Moda
Equipamentos lar
Cultura e lazer
Equipamentos eletrnicos
A acrescentar a esta vertente de anlise procedeu-se a um levantamento sobre
quais os servios mais consumidos online
12
, sendo eles:
Viagens e turismo
Livros, software
Hardware e equipamentos eletrnicos
Moda
Tendo em conta estas duas anlises foram decididas qual as lojas mais
interessantes para a plataforma, tendo sido escolhidas as seguintes ncoras de
investimento no momento de recrutamento de clientes:

MODA EQUIPAMENTO HARDWARE TURISMO

11
LaSalle Estudo da Jones Lang LaSalle: O Mercado de Retalho sob diferentes prismas; Julho
2009, pg. 10.
12
Ibidem INE, pg. 7.
21

LAR

A aposta recai sobre estas rea especfica principalmente pela dimenso que j
apresentam tanto na sustentabilidade de um Centro Comercial como no mercado e-
commerce em Portugal.
Seria tambm interessante o investimento na rea de hipermercados/mercearias,
porm, a dimenso por um lado, e a transao de produtos altamente perecveis como a
alimentao, afastam o enfoque destes negcios numa primeira fase.

3. Objetivos e posicionamento a alcanar

Um projeto de negcio um processo complexo, guiado por objetivos e metas
vertidas em decises de investimento e financiamento. Desta forma, fulcral definir
pressupostos de atuao baseados em comportamentos de investimentos anteriores com
um carcter semelhante.
Ao longo de todo este captulo sero abordados um conjunto de estudos
estatsticos, que tentaram explicar duas grandes variveis de qualquer projeto de
investimento:
A quantidade esperada de venda
O preo de venda esperado

Tendo em conta que o Sweb um servio online, que no transaciona nenhum
bem real, entendeu-se como facto indicador da quantidade o nmero de lojas
presentes na plataforma, associando cada cliente sua respetiva loja.
Antes de partir para a anlise de projetos similares importante salientar o
carcter de aproximao de toda a anlise inerente a um facto: no existe em Portugal (e
provavelmente no mundo) nenhum servio similar ao Sweb. Esta questo levou a que
todos os exemplos pequem pela distoro territorial dos dados apresentados ou pela
utilizao de exemplos de ramos de atividade similares, mas no perfeitamente
compatveis.
22

Tentando reduzir ao mximo toda esta disparidade territorial, principalmente na
anlise das quantidades estimadas, foi inserido um facto de adaptao realidade
portuguesa, dividindo todos os dados de crescimento pelo rcio da populao dos EUA
pela de Portugal, aplicando ao resultado um indexante relacionado com o nmero de
portugueses que utilizam a internet.
Quanto aos ramos utilizados como forma de comparao foram escolhidos
negcios associados ao web services ou o ramo imobilirio, mais propriamente com os
valores praticados pelas rendas dos centros comerciais.

a) Evoluo do nmero de lojas
13

Sendo o Sweb um projeto de e-commerce assente numa estrutura hbrida entre
rede social e loja de venda de contedos, e tentando encontrar dados histricos que
pudessem servir de indicador para uma possvel estrutura de crescimento do negcio,
procedeu-se a uma anlise do mercado em busca de negcios similares que pudessem
justificar a evoluo do negcio.
Assim foram escolhidos um conjunto de lojas online/redes socias que
permitissem fornecer um esquema previsional de crescimento, que possa ser decalcado
para as taxas de crescimento dos clientes do Sweb. Os servios escolhidos foram:
iTunes

: a loja de msica da Apple que nasceu em 2001;

Ebay

: a rede/loja de venda de produtos em primeira ou segunda mo

criada em 1995.
Facebook

: a maior rede social do mundo criada em 2004;

Instagram

: a rede de fotografia criada em 2010 considerada como o

paradigma do novo movimento social app web pelo Wall Street Journal.

Em todos os modelos foi utilizada como base de crescimento o nmero de
utilizadores da plataforma com a exceo do iTunes

onde foi o utilizado como base a
evoluo da receita, tentando desta forma inserir um facto mais financeiro anlise.
Toda a anlise foi feita tendo em conta os trs primeiros anos dos servios,
tentando que os servios correspondessem a perodos de nascimento diferentes, com o

13
Todo o estudo relativo evoluo do nmero de lojas vai enviado em ficheiro excel anexo
denominado Estudos de mercado.
23

33%
100%
300%
900%
2700%
N+1 N+2 N+3
iTunes
Ebay
Facebook
Instagram
Sweb
intuito de obter uma base de comportamento mais histrica. Seguindo estes princpios
foi obtida a seguinte estrutura de evoluo para o Sweb:

2014 2015 2016
Crescimento 166% 69%
Nr. de lojas 9 24 41
Tabela 2- Evoluo do Sweb
Comparando o Sweb com os exemplos anteriormente referidos fica o seguinte grfico:

Analisando agora a evoluo do Sweb graficamente
Grfico 1 - Crescimento das opes analisadas
24

0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
2014 2015 2016
Nr de lojas
Crescimento
Analisando os resultados obtidos facilmente nos deparamos com um cenrio de
crescimento exponencial do primeiro ano para o segundo ano de atividade. Desta forma,
em negcios web denota-se um crescimento rpido inicial que tem tendncia a reduzir
com o tempo de maturao da plataforma.
Assim, o perodo inicial do projeto fulcral para o desenvolvimento do mesmo,
tendo em conta acrescida que muitos destes projetos esto altamente dependentes de um
ponto de descolagem que pode demorar a acontecer ou at nunca se realizar. A
viabilidade de um projeto desta natureza fica altamente dependente da capacidade de
cativar clientes e utilizadores, o que insere um grande contingente de risco que pode vir
a ser compensado com crescimentos exponencias a partir de pequenos investimentos.

b) Estrutura de preos
Em ltima anlise o Sweb consiste num negcio do ramo imobilirio visto que
se trata da venda de espao, mesmo que virtual, para lojas de comrcio. Assim, natural
que a definio da estrutura de preos tenha como base as rendas praticadas pelo sector
imobilirio para as lojas de comrcio, sendo elas: Centros Comerciais e lojas de rua
prime.
Desta forma, analisando o sector imobilirio comercial forma obtidos os
seguintes valores:

Grfico 2 - Crescimento do Sweb
25

Estrutura Renda m
2

Dimenso mdia
14

m2
Renda mensal
CC prime 75,00 100 7.500,00
Retail Parks 9,00 100 900,00
CR prime Lisboa 90,00 100 9.000,00
CR prime Porto 40,00 100 4.000,00
Tabela 3 - Rendas mensais do imobilirio comercial em PT
15


Neste estudo h que ter em ateno que a dimenso mdia nacional dos
estabelecimentos comerciais em Portugal ronda os 100 m
2
, porm h frisar que
normalmente os espaos de Retail Park costumam apresentar dimenses muito
superiores prximas de grandes armazns.
A somar a este estudo sobre o valor das rendas do sector imobilirio, procedeu-
se a uma anlise do mercado em busca de possveis servios concorrentes. Praticamente
todo o mercado da criao web est centrado numa poltica de criao de sites
institucionais com uma componente insipiente de e-commerce.
Assim todos os servios concorrentes pautam-se por um produto menos
integrado que aquele que o Sweb pretende oferecer, aplicando preos mais elevados do
que os praticados pelo Sweb, fornecendo menos possibilidades.
Dando uma imagem do pacote oferecido mais concorrencial encontrado
podemos dizer que este bastante mais deficiente que o Sweb: por um site oficial com
componente e-commerce a Optimeios
16
cobra 430 mensais, sem oferecer qualquer
componente de dados informativos do utilizador e com um design bastante limitado.
Por fim e tendo em conta a possibilidade da empresa querer ela prpria criar um
site de e-commerce e analisando s a componente de gastos com pessoal relativas a um
Web designer, verificou-se que os custos se fixavam num montante mensal de 1.671 .
Aps esta anlise foram definidos os seguintes preos para os pacotes do Sweb:
Sweb Light Sweb Plus Sweb Max Gesto Guiada You C
350 450 650 + 100 0,05
Tabela 4 - Preos do Sweb (s/IVA)


14
Ibidem Jones Lang, pg. 12.
15
Estudo da Cushman & Wakefield: Marketbeat Portugal, Primavera 2013, pg. 7.
16
Ver http://www.optimeios.com/
26

001
020
400
8.000
CC prime Retail Parks CR prime
Lisboa
CR prime
Porto
Optimeios Web
designer
Mercado Sweb Light Sweb Max
Analisando os preos do Sweb em comparao com as solues concorrentes:

Como explcito no grfico a estratgia de preo tenta ter em conta o preo
mnimo praticado no ramo imobilirio comercial, fixado nos 900 , como barreira
mxima para o preo dos pacotes; como barreira mnima foi escolhido o valor praticado
pelo servio mais semelhante encontrado nas ofertas h existentes da concorrncia,
fixando-se nos 450 .
H que ter em conta que todos os pacotes do Sweb apresentados no grfico
apresentam a componente de Gesto Guiada, se esta componente fosse retirada os
preos seriam ainda mais competitivos.

4. Plano de marketing

4.1. Estudo dos Clientes
indispensvel, antes de mais, explicar a diferena entre utilizador e cliente. Os
clientes so as superfcies comerciais e os utilizadores so as pessoas que visitam a
plataforma para fazer compras online.
Apesar dos clientes do Sweb serem, as lojas, importante no negligenciar os
utilizadores que indiretamente vo fazer parte do cliente alvo, uma vez que, se no for
possvel atrair os utilizadores para a plataforma no apareceram clientes.
Grfico 3 - Comparao do Sweb com o mercado
27

O Sweb ir ento dirigir-se a pessoas que no gostem de passar tempo em
centros comerciais, esperar em grandes filas ou perder tempo procura do melhor
produto/servio. Pretende-se atingir indivduos que procurem uma resposta rpida sem
sacrificar a possibilidade de um bom negcio, sem perder tempo em deslocaes e com
segurana no ato da compra.
Ambiciona-se mitigar o medo e a insegurana das pessoas que costumam visitar
as lojas online, mas acabam por no realizar a sua compra pois no sabem como o fazer
ou no se sentem seguras.
Numa fase inicial o essencial criar reconhecimento em volta da plataforma
atraindo o mximo nmero de utilizadores possvel. Como comparao podemos olhar
para a fase inicial de uma rede social como o facebook, inicialmente o essencial
ganhar visibilidade e grandes nveis de engagement.
S passado este perodo de criao de reputao poder ser possvel atingir
grandes superfcies comerciais e assim cumprir o fim ltimo do Sweb: a criao de um
shopping online com as lojas que cada consumidor mais gosta.
De modo a tornar o Sweb apelativo para estas superfcies necessrio
primeiramente mostrar-lhes que este ser uma mais-valia para a expanso do seu
negcio.
Portanto, tendo em ateno as restries que um plano de investimento de raiz
trs, como a necessidade de construo de uma marca e afirmao de valor no mercado,
inicialmente pretende-se atrair pequenas superfcies comerciais que ainda no estejam
presentes na internet ou que sejam pouco conhecidas, pondo de parte reas do retalho
alimentar.
Em suma, o Sweb dirigido para todas aquelas lojas que procuram uma
presena online social moderna e para utilizadores com espirito jovem que gostem de
fazer parte de uma comunidade.


.





28





4.2. Estudo dos Concorrentes
Por mais incrvel que parea o maior concorrente do Sweb pode ser o seu
prprio cliente alvo. A falta de confiana na compra online, o conjunto de costumes
enraizados e os pressupostos j existentes nos consumidores so o maior impedimento
ao desenvolvimento do Sweb.
assim essencial construir a plataforma tendo em conta uma estrutura que leve
empatia do utilizador, s a partir da captao de utilizadores com grandes nveis de
engagement possvel a angariao de lojas para a plataforma.
Outro grande foco de concorrncia passa pelas grandes cadeias de retalho j
online como a fnac, o Continente ou a Bertrand. Porm, vistas estas grandes
cadeias terem a sua estrutura de venda online assentes num regime de comercializao
dos produtos em loja, mais que uma lgica de venda online que seja independente da
offline, no podemos ver estas cadeias como grandes concorrentes, mas mais como
aliciantes potenciais clientes.
A acrescentar ficam ainda os grandes players do sector, o ebay e a Amazon.
Estes so realmente os maiores concorrentes do Sweb visto reunirem uma base de
utilizadores enorme e um nome de mercado muito relevante.
Porm, estes grandes players esto ausentes do mercado portugus o que deixa
uma grande margem de manobra para o Sweb entrar no mercado e criar fidelizao dos
consumidores portugueses.
ainda importante salientar, mesmo que no seja um tpico relacionado
diretamente com a concorrncia, a necessidade do desenvolvimento de um conjunto de
parcerias com um volume razovel de lojas, para garantir a viabilidade do projeto.
O Sweb tem aqui uma tarefa complexa e trabalhosa, mais que a cativao de
lojas importante garantir parcerias de dados, conhecimento alargado de design e
gesto de base de dados, como assegurar uma compreenso das tendncias tecnolgicas,
dos perfis psicolgicos e da evoluo dos consumidores alvo.
Ilustrao 4 - Evoluo dos clientes
29

Em suma, mais que ter em conta o posicionamento dos concorrentes externos da
empresa, importante ter conscincia que no ramo das parcerias e compreenso do
cliente/utilizador que se encontra o fator de enfoco do Sweb.

4.3. Estudo dos Fornecedores

Tendo em conta que o Sweb no fabrica ou vende bens, no est dependente dos
fornecedores para prestar o seu servio. O Sweb apenas apresenta na rbrica
fornecedores os custos com fornecimentos e servios externos os apresentados na tabela
seguinte:



FSE N N+1 N+2
Materiais
Ferramentas de desgaste rpido 24,40 24,40 24,40
Material de escritrio 407,03 407,03 488,44
Energia e Fluidos
Eletricidade 775,44 775,44 930,53
gua 288,00 288,00 288,00
Servios diversos
Rendas e alugueres 4.500,00 4.500,00 4.500,00
Comunicao 848,64 848,64 848,64
Seguros 56,28 56,28 67,54
Limpeza, Higiene e conforto 96,04 96,04 96,04
Outros servios 2.770,00 2.460,00 2.642,00
TOTAL 9.765,83 9.455,83 9.885,58
Design Informao Comrcio
Ilustrao 5 - Atividades chave
30

Tabela 5- Estrutura de FSE

4.4. Estrutura de Comercializao
Pretende-se criar uma estrutura de comercializao assente na venda de trs
pacotes com o acrescento de uma estrutura de descontos e cupes (youC).
Os clientes iro ter assim sua disposio os seguintes pacotes:

Todos estes pacotes tm direito presena no agregador de promoes e cupes.
A cada um destes pacotes pode ser acrescido o servio adicional de Gesto-
Guiada, onde a elaborao do design e manuteno do site ficaria a nosso cargo.
No caso de unicamente pretender a presena no agregador de promoes e
cupes, poder adquirir este servio sem ser necessrio adquirir qualquer um dos
pacotes, pagando unicamente pelos clicks que o seu anncio tiver dos utilizadores da
plataforma.

4.5. 4 P do Marketing
O modelo dos 4P do marketing formam um conjunto de ferramentas que
permitem alcanar estratgias relacionadas com o mercado. Analisando cada um dos
constituintes dos 4P, verifica-se que o Sweb um servio inovador que ir certamente
trazer vantagens para os clientes.
Ilustrao 6- Estrutura de Comercializao.
31

Produto: a presena no Sweb no s ir permitir aos clientes um contacto mais
prximo com o seu mercado, como tambm a obteno de dados que iro permitir uma
melhor adaptao da oferta procura.
Preo: o Sweb um servio bastante acessvel, pois quando comparado ao preo
do aluguer de uma loja de shopping ou aos custos que se incorrem para manter um site
online, verifica-se que os custos associados ao servio so de facto menores.
4P
Mix
marketing
Mercado
Alvo
Plataforma online;
Venda de dados;
Design;
Publicidade.

P
r
o
d
u
t
o

Plataforma
Online
Venda de
dados
Design
Publicidade
P
r
e

o

3 pacotes
350 a 750
youC P
r
a

a

Venda direta
Utilizadores
P
r
o
m
o

o

Recomendao
Redes Sociais
Folhetos
Social Media
Ilustrao 7 - Estrutura dos 4P
32

Promoo: numa fase inicial, para dar a conhecer o servio aos clientes pensa-
se recorrer s redes sociais, aos jornais, s revistas e aos folhetos. No entanto um dos
principais objetivos do Sweb ser angariar utilizadores (compradores) que permitam
tornar visvel a plataforma levando ao interesse das lojas, assim fulcral uma estratgia
de recomendao e partilha de informao.
Praa: o Sweb ir efetuar diretamente s lojas o que exigir um processo longo
de negociao e de procura de potenciais clientes. H que realar a necessidade de obter
uma grande base de utilizadores que torne apetecvel a presena das lojas na plataforma.



33

Modelo de Negcios
34

5. Gesto e controlo do negcio


Ilustrao 8 - Organograma Organizacional.

A empresa constituda por quatro scios, sendo trs deles os elementos do
grupo que iro dar a entrada de 10.000 cada e uma sociedade de capital de risco Invicta
Business Angels que ir investir 30.000 no projeto.
O quadro de pessoal est estruturado por dois scios-gerentes, um administrador
de base de dados, um programador e um web-designer exercendo as seguintes funes:
Scio-gerente (rea financeira): Planeamento, direo e coordenao das
operaes financeiras da empresa.
Scio gerente (rea criativa): Criao, desenvolvimento de ideias e marketing.
Administrador de base de dados: Gesto, instalao, configurao, atualizao
e monitorizao da base de dados.
Programador: Desenvolvimento e manuteno do software.
Web-designer: Elaborao do projeto esttico e funcional da plataforma.


4 scios
Administrador de base de
dados
Programador Web-designer
Scio-Gerente (rea
financeira)
Scio-Gerente (rea
creativa)
35

5.1. Cronograma de atividades

Cronograma de Atividades-2013/2014
Atividades Responsveis Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez.
Estudo da
Viabilidade
Leandro, Sara,
Silvana

Estruturao da
plataforma
Leandro, Sara,
Silvana

Aspetos
Burocrticos
Silvana
Aluguer do
Espao Fsico
Leandro, Sara,
Silvana

Contratao de
Pessoal
Leandro, Sara,
Silvana

Compras (FSE) Silvana
Investimento Leandro, Sara,
Silvana

Contacto com
os Primeiros
Clientes
Leandro
Elaborao das
Demonstraes
Financeiras
Silvana
Ilustrao 9 - Cronograma de atividades


36

6. Investimentos a realizar

Com base na estimativa da adeso por parte das lojas ao Sweb
17
ao longo dos
trs primeiros anos foi projetado o investimento necessrio para o incio da atividade:

Investimento em 2014
Qtd Descrio C.unit 2014
Ativos Intangveis
1 Dreamweaver CS6 466,17 379,00
1 iWork 54,00 43,90
Sub-total 422,90
Ativos Fixos Tangveis
Equipamento bsico
3 iMac 2.049,00 4.997,56
1 Servidor escritrio 1.466,01 1.191,88
Sub-total 6.189,44
Equipamento Administrativo
4 Secretrias 89,99 292,65
4 Cadeira de Executivo Target RJ-7442 29,90 97,24
1 Impressora Mult. Laser Xerox 6015V_NI 329,00 267,48
1 Mesa de Reunio 199,00 161,79
4 Cadeira de visitante 24,99 81,27
Sub-total 900,42
Total 7.514,39
Investimento em Margem 924,27
Total 8.438,66
Tabela 6 - Investimento em 2014 (sem IVA).

Justificao das componentes de investimento:
Dreamweaver CS6 e iWork: suite de criao de sites em html;
iMac: computadores necessrios param a criao e gesto das lojas
(Pessoal utilizador dos computadores: Administrador de base de dados,
web-designer e Programador);
Servidor escritrio: computador necessrio para a gesto das bases de
dados dos clientes e armazenador de dados;
Equipamento administrativo: inclu todo o equipamento necessrio
para equipar o escritrio;

17
Ver capitulo 3.
37

Investimento em Margem: com a inteno de cobrir possveis
necessidades investimento no esperadas, foi tomada a deciso de
investir 10% do capital de investimento em margem para conseguir
colmatar imprevistos.
Em 2015 previsto existirem 35 lojas representadas no Sweb o que ser ainda
possvel de gerir e manter estas lojas com o investimento realizado em 2014.
Para 2016 com a previso de 59 lojas prev-se ser necessrio contratar mais
pessoal o que implica um novo investimento:

Investimento em 2016
Qtd Descrio C.unit total
Ativos Fixos Tangveis
Equipamento bsico
2 iMac 2049,00 4.098,00
Sub-total 4.098,00
Equipamento Administrativo
2 Secretrias 89,99 179,98
2 Cadeira de Executivo Target RJ-7442 29,90 59,80
Sub-total 239,78
Total 4.337,78
Investimento em Margem
Investimento em Margem 433,78
Total 3960,43
Tabela 7 - Investimento em 2016 (sem IVA).

Iro ser adquiridos mais 2 iMac para os novos trabalhadores (Administrador de
base de dados e Programador) bem como o equipamento de escritrio necessrio para
que estes possam desempenhar as suas funes. O investimento em margem manter-se-
em 10% do capital de investimento pelas mesmas razes mencionadas anteriormente.
Todo este investimento ser financiado por capital prprio.



38

NFM
NC 2014 2015 2016
Inventrios - - -
Clientes 11.416,86 30.919,22 40.843,07
EOEP - - -
Outros - - -
Total 11.416,86 30.919,22 40.843,07
RC
Fornecedores 159,34 159,34 172,26
EOEP 6.042,77 24.253,83 45.236,32
Outros - - -
Total 6.202,11 24.413,17 45.408,58
NFM=NC-RC 5.214,75 5.906,05 - 4.555,51
Tabela 8 - Necessidades de Fundo de Maneio.

Analisando o equilbrio financeiro a curto prazo foram calculadas as NFM
chegando-se concluso de que no curto prazo so necessrios fundos para financiar a
atividade.
Esta situao deve-se principalmente disparidade entre o prazo mdio de
recebimentos (60 dias) e o prazo mdio de pagamentos (30 dias). Porm, visto a
empresa no apresentar inventrios nem fornecedores de mercadorias, na conta de
clientes que se concentra o dfice lquido a curto prazo, s podendo ser menorizado a
partir dos perodos mensais de entrega do IVA da conta de EOEP.
Assim, para manter a liquidez a curto prazo a empresa deve recorrer a
financiamento, tendo em conta que no pode tentar alterar o prazo mdio de pagamentos
visto a maior parte destes terem de se situar numa base mensal.
Porm, visto o Sweb ser um servio e normalmente os FSE serem pagos a um
prazo de 30 dias (base mensal), no terceiro ano (2016) foi prevista uma aproximao
aos prazos de recebimento praticados pelo mercado a partir da definio de prazo de
recebimento, para os novos clientes a entrar em 2016, de 30 dias.
Com esta mudana na poltica de recebimentos, assiste-se passagem de uma
situao de necessidades de fundo maneio, para uma situao de fundo de maneio
negativo.



39



(20.000)
(10.000)
-
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
FM AFT Prejuzo
Financiamento Capital Resultados
2015
2016
2014
Grfico 4 - Estrutura de financiamento do investimento
40

7. Modelo de financiamento do Business Plan

a) Emprstimo bancrio
Aps um estudo atento acerca das componentes que compem a nossa
demonstrao de resultados e o nosso investimento, apercebemo-nos que existem
necessidades de financiamento consequentes do prejuzo apresentado no primeiro ano
de atividade, no montante de 28.732, sendo este prejuzo financiado por capital
prprio.
Quanto s condies de recebimento exigidas, estas tm um prazo de 60 dias e
as condies pagamento so normalmente a 30 dias, at ao terceiro ano, surge assim a
necessidade de financiar as operaes durante dois meses.
Desta forma surge a necessidade de recorrer a um financiamento com o intuito
de cobrir necessidades de fundo de maneio e outras possveis necessidades no
previstas.
O mapa de servio da divida pode ser consultado no excel enviado em anexo e
abaixo apresentam-se as condies do emprstimo bancrio, assim como os montantes
de capital e juros pagos anualmente.

Spread 3,5%
Euribor (6m) 0,540%
Taxa Juro 4,040%
Perodo carncia 12 meses
Perodo do Emprstimo 36 meses
Montante 20.000,00
Tabela 9 - Condies do Emprstimo Bancrio


Perodo Juros Amortizao de Capital Capital+Juros
2014 840,36 0,00 840,36
2015 653,21 9.790,31 10.443,52
2016 233,85 10.209,69 10.443,54
Tabela 10 - Amortizao de Capital e Juros.


41

b) Papel Comercial
De forma a colmatar os dfices de tesouraria mensais apresentados ao longo do
primeiro ano recorreu-se emisso de papel comercial, feito atravs de duas emisses
no montante de 50.000 cada. Sendo assumidos os seguintes pressupostos:
A primeira emisso ser a 1 de Janeiro de 2014 com vencimento a 1 de Julho de
2014.
A segunda emisso ser a 29 de Junho de 2014 com vencimento a 28 de
Dezembro de 2014.
Os montantes no utilizados nas operaes de tesouraria dos perodos de
validade das emisses so reinvestidos numa conta a prazo com uma taxa de
juro TANB a 180 dias de 2%
Estima-se um montante utilizado de 15.000 para o primeiro semestre e de
30.000 para o segundo semestre de 2014.
A taxa de interveno ser, para cada emisso, igual EURIBOR para o perodo
de emisso escolhido, em vigor no segundo dia til anterior data de subscrio
adicionada de:
3,00343 % ao ano, para emisses cuja data de subscrio ocorra at 30 de Junho
de 2013;
4,00458 % ao ano, para emisses cuja data de subscrio ocorra em ou aps 30
de Junho de 2013.
JUROS PAGOS: EURIBOR 6m (0,315%) acrescida de um Spread de 3,5 %.
Originando a seguinte estrutura de juros pagos e a receber:

Montante A Reembolso A Montante B Reembolso B
1 Emisso 50.000,00 50.000,00
2 Emisso 50.000,00 50.000,00 50.000,00
Montante utilizado 15.000,00 30.000,00
Montante reinvestido 35.000,00 20.000,00
Juros a receber 350,00 200,00
Juros a pagar 953,75 980,24
Tabela 11- Mapa de emisso de Papel Comercial

42

c) Subsdio explorao
Aps uma anlise mais aprofundada dos quatro tipos de apoios em vigor dos
quais as empresas podem beneficiar, verifica-se que o Sweb tem as caractersticas
necessrias para usufruir do Sistema de Incentivos Investigao e Desenvolvimento
Tecnolgico nas Empresas uma vez que este visa apoiar projetos de investimento
produtivo de natureza inovadora (bens, servios e processos)
18
.
De acordo com o artigo n9 do Regulamento do SI&DT necessrio cumprir
com as seguintes condies:
Indicar um responsvel do projeto pertencente empresa;
Apresentar uma situao econmico-financeira equilibrada, no ano
anterior ao da candidatura, com um rcio de autonomia financeira no
inferior a 0,10
19
;
Apresentar data da candidatura as condies de elegibilidade do
promotor definido no artigo n11 do Regulamento do SI I&DT;

Ano Montantes enquadrados
20
Despesas Elegveis
21
Montante
22

2014 63.386,33 34.862,48 11.330,31
2015 63.386,33 34.862,48 11.330,31
2015 107.840,65 59.312,36 19.276,52
Tabela 12 Subsdio COMPETE explorao
A apresentao da candidatura dever ser feita de acordo com os pressupostos
enunciados no artigo n16 do Regulamento do SI I&DT.
Aps cumpridas as condies definidas no artigo n 22 do Regulamento do SI
I&DT o pagamento do apoio efetuado por parte do Estado diretamente empresa.



18
De acordo com o ponto ii) da alnea a) do artigo n5 do Regulamento do SI I&DT
19
De acordo com o anexo A do Regulamento do SI I&DT
20
Ver DR enviada no captulo8.
21
De acordo com o artigo n11 do Regulamento do SI I&DT
22
De acordo com a alnea a) do artigo n14 do Regulamento do SI I&DT
43

8. Projees financeiras e sua fundamentao


2014 2015 2016
55.692,00 147.898,64 250.667,91
11.330,31 11.330,31 19.276,52
67.022,31 159.228,95 269.944,43
19,84 19,84 19,84
330,92 330,92 397,10
731,55 731,55 877,86
271,70 271,70 271,70
4.500,00 4.500,00 4.500,00
78,08 78,08 78,08
689,95 689,95 689,95
56,28 56,28 67,54
2.252,03 2.000,00 2.147,97
8.930,35 8.678,31 9.050,03
19.600,00 19.600,00 19.600,00
54.850,04 54.850,04 95.700,08
1.276,29 1.276,29 1.976,57
7.260,00 7.260,00 10.164,00
82.986,33 82.986,33 127.440,65
24.894,37 - 67.564,31 133.453,75
1.820,84 1.820,84 4.498,81
26.715,21 - 65.743,47 128.954,94
757,53 89,37 378,80
2.774,35 653,21 233,85
28.732,04 - 65.179,63 129.099,89
16.294,91 32.274,97
28.732,04 - 48.884,72 96.824,91
Subsidios explorao
Vendas e servios prestados
Sub-total
Demonstrao dos Resultados
Fornecimentos e servios externos
Remuneraes do pessoal
gua
Servios Diversos
Rendas
Limpeza higiene e conforto
Comunicaes
Seguro
Outros servios
Gastos com Pessoal
Servios especializados
Sub-total
Remunuraes dos orgos sociais
Materiais
Ferramentas de desgaste rpido
Material de escritrio
Energia e Fludos
Electricidade
Seguros de Acidente de trabalho e doenas profissionais
Subsidios de alimentao
Sub-total
Juros e gastos similares suportados
Gastos de depreciao e amortizao
Juros e rendimentos similares
Resultado antes de impostos
Resultado operacional ( antes de gastos de financiamento e impostos)
Resultado antes de depreciaes, gastos de financiamento e impostos
Impostos sob rendimento do periodo
Resultado Lquido do Periodo
Tabela 13- Demonstrao dos resultados dos perodos
44





Tabela 15- Balano de 2015
ACTIVO NO CORRENTE CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
Investimentos Capital Social 60.000,00
Ativos intangiveis Resultados Transitados 28.732,04 -
Programas de computador 424,53 Resultado Lquido do exercicio 48.884,72
Ativos fixos tangveis Total do Capital 80.152,68
Equipamento bsico 6.189,44
Equipamento administrativo 900,42 PASSIVO
Margem 924,27
Depreciaes acumuladas 3.641,69
Total do activo no corrente 4.796,97 PASSSIVO NO CORRENTE
Contas a pagar
ACTIVO CORRENTE Financiamentos obtidos 10.209,69
Contas a receber
Clientes PASSIVO CORRENTE
Clientes c/c 30.319,22 contas a pagar
Meios Financeiros Lquidos Fornecedores c/c 159,34
Depsitos ordem 79.659,35 EOEP (IVA) 2.769,93
Total do activo corrente 109.978,57 EOEP (IRS) 1.493,08
EOEP (SS) 3.695,91
IRC 16.294,91
24.413,17
Total passivo 34.622,86
Total do Activo 114.775,54 Total cap prop e passivo 114.775,54
Balano 2015
ACTIVO CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
ACTIVO NO CORRENTE CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
Investimentos Capital Social 60.000,00
Ativos intangiveis Resultado Liquido do Periodo 28.732,04 -
Programas de computador 424,53 Total do Capital 31.267,96
Ativos fixos tangveis
Equipamento bsico 6.189,44
Equipamento administrativo 900,42 PASSIVO
Margem 924,27
Depreciaes e amortizaes do periodo 1.820,84 PASSSIVO NO CORRENTE
Total do activo no corrente 6.617,82 Contas a pagar
ACTIVO CORRENTE Financiamentos obtidos 20.000,00
Contas a receber
Clientes PASSIVO CORRENTE
Clientes c/c 11.416,86 contas a pagar
Fornecedores c/c 159,34
EOEP (IVA) 853,78
Meios Financeiros Lquidos EOEP (IRS) 1.493,08
Depsitos ordem 39.435,40 EOEP (SS) 3.695,91
Total do activo corrente 50.852,26 IRC -
6.202,11
Total passivo 26.202,11
Total do Activo 57.470,07 Total cap prop e passivo 57.470,07
Balano 2014
ACTIVO CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
Tabela 14- Balao de 2014
45


Tabela 16- Balano de 2016

9. Anlise da viabilidade econmica e financeira da empresa/projeto

9.1. Anlise de rendibilidade do projeto de investimento
a) Valor atualizado lquido (VAL)
Avalia a expetativa de ganho a obter em termos absolutos, calculada por
comparao dos diferentes tipos de cash-Flows previstos atualizados, e dada pela
seguinte expresso:





Os Cash-Flows de explorao so dados pela seguinte frmula:

ACTIVO NO CORRENTE CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
Investimentos Capital Social 60.000,00
Ativos intangiveis Resultados Transitados 20.152,68
Programas de computador 424,53 Resultado Lquido do exercicio 96.824,91
Ativos fixos tangveis Total do Capital 176.977,60
Equipamento bsico 9.521,15
Equipamento administrativo 1.095,37 PASSIVO
Margem 1.358,05
Depreciaes acumuladas 8.140,50
Total do activo no corrente 4.258,59 PASSSIVO NO CORRENTE
Contas a pagar
ACTIVO CORRENTE Financiamentos obtidos -
Contas a receber
Clientes PASSIVO CORRENTE
Clientes c/c 40.853,07 contas a pagar
Meios Financeiros Lquidos Fornecedores c/c 172,26
Depsitos ordem 177.274,52 EOEP (IVA) 4.667,25
Total do activo corrente 218.127,59 EOEP (IRS) 2.570,27
EOEP (SS) 5.723,83
IRC 32.274,97
45.408,58
Total passivo 45.408,58
Total do Activo 222.386,18 Total cap prop e passivo 222.386,18
Balano 2016
ACTIVO CAPITAL PRPRIO E PASSIVO
46

CF explorao 2014 2015 2016
RLP -28.732,04 48.884,72 96.824,91
A&D 1.820,84 1.820,84 4.498,81
EFF 2.774,35 653,21 233,85
Cash-flow de explorao -24.136,84 51.358,77 101.557,58

Tabela 17 - Cash-Flows de Explorao

O investimento em Fundo de Maneiro encontra-se aps calculadas as
Necessidades de Fundo de Maneiro para cada perodo.

Investimento em FM 2014 2015 2016
NFM 5.214,75 5.906,05 - 4.555,51
Invto em FM 5.214,75 691,30 -10.461,56
Tabela 18 - Investimento em Fundo de Maneio
Os Cash-Flows de Investimento so calculados com base na seguinte frmula:


CF Investimento 2014 2015 2016
Investimento em AF 7.514,39 - 3.526,65
Investimento em FM 6.139,02 691,30 -10.027,78
VR equipamento - - 2.900,54
VR FM - - -3.197,46
CF Investimento 13.653,41 691,30 -6.204,21
Tabela 19- Cash-Flows de Investimento

De seguida so calculados os Cash-Flows Lquidos resultado da Diferena entre
os Cash-Flows de Investimento e os Cash-Flows de Explorao.


CF Lquidos 2014 2015 2016
CF Investimento 13.653,41 691,30 -6.204,21
CF explorao -24.136,84 51.358,77 101.557,58
CF Lquidos -37.790,25 50.667,47 107.761,79
Tabela 20 - Cash-Flows Lquidos

47

Por fim, os Cash-Flows lquidos so atualizados com base nas taxas do Custo
mdio Ponderado do Capital
23
(CMPC) para cada um dos perodos.


2014 2015 2016
CMPC 5,41% 7,10% 6,91%




()

()

()

()

()

()

O projeto economicamente vivel, uma vez que o VAL superior a 0, ou seja,
permite cobrir o investimento inicial, bem como a remunerao mnima exigida pelo
investidor (TA), e ainda gerar um excedente financeiro no valor de

b) Taxa interna de rendibilidade (TIR)
A TIR trata-se da taxa mxima de custo do capital que o projeto pode
proporcionar aos financiadores, pelo que a taxa de atualizao que torna o VAL nulo:

()

()
+

()

TIR= 149%

Sendo a TIR > Taxa de atualizao, o projeto consegue gerar uma taxa de
rendibilidade superior em 149% ao custo de oportunidade do capital, pelo que estamos
perante um projeto economicamente vivel


23
Ver clculos no excel enviado em anexo.
48

c) ndice de rendibilidade (IR)
Rendibilidade efetiva do investimento por unidade de capital investida respetiva taxa
do custo do capital do investimento:

IR= 12,41

O elevado valor deste ndice justifica-se pelos baixos valores de investimento
quando comparados com os elevados montantes de Cash-Flows de explorao gerados
ao longo da vida do projeto. Significa que cada unidade de capital investido gera um
Cash-Flow de explorao de 11,41.


d) Perodo de recuperao do investimento (PR ou Payback)
Refere-se ao perodo de tempo necessrio para que os meios libertos pelo
investimento, atualizados acumulados, igualem o desembolso relativo ao investimento:


Ano CF lquidos CF lquidos
atualizados
CF lquidos atualizados
acumulados
2014 -37.790,25 -35.939,15 - 35.939,15
2015 50.667,47 44.852,60 8.913,45
2016 107.761,79 88.935,40 97.848,85
Tabela 21 - Cash-Flows Lquidos Atualizados Acumulados
2014<PR <2015
Em 2014 falta recuperar 35.939,15
CF mensal (2015) = 44.852,60 / 12 = 3.737,72
35.939,15 / 3.737,72 = 9,615268meses
0, 615268*30=18 dias
PR= 1 ano, 9 meses e 18 dias
49

9.2. Anlise Econmico-Financeira.

a) Ponto crtico: evoluo necessria das vendas
Para melhor analisar a viabilidade do negcio e entender que estratgia adotar
para a criao e desenvolvimento do negcio, decidiu-se calcular o break even point:

Ponto Crtico em Valor(v0) Ponto Crtico em Quantidade
2014 94.209,00 15
2015 90.269,36 14
2016 134.909,98 21
Tabela 22 - Ponto Crtico em Valor e em Quantidade
Verificasse que para o primeiro ano necessrio ter cerca de 15 lojas presentes
na plataforma de modo a que as vendas cubram os gastos. No entanto no segundo ano o
nmero de lojas necessrias ligeiramente menor (14 lojas), o que explicado pelos
gastos serem ligeiramente inferiores aos do primeiro ano.
Em relao ao terceiro ano de atividade prev-se ter 41 lojas representadas na
plataforma, lojas essas que apesar de exigirem a contratao de mais pessoal e a
realizao de um novo investimento, so suficientes para atingir o ponto crtico do ano,
visto serem apenas necessrias aproximadamente 21 lojas para o atingir.
Atravs da tabela tambm se verifica que seria necessrio um valor de receitas
de 94.209,00 no primeiro ano, 90.269,36 no segundo e 134.909,98 no terceiro para
cobrir a totalidade dos gastos.

b) Anlise financeira: Rentabilidade, Estrutura e Risco
Com o intuito de chegar a uma viso geral da situao econmico-financeira da
empresa calcularam-se os rcios apresentados na tabela abaixo.






50

Analise Econmico-
Financeira
2014 2015 2016 Rcios
Rcios de Rentabilidade
Rentabilidade dos CP -91,89% 60,99% 54,71%




Rentabilidade das
Vendas
-51,59% 33,05% 38,63%




Rentabilidade do Ativo -46,49% 57,28% 57,99%




Rcios de Endividamento
Rcio de Endividamento 45,59% 30,17% 20,42%

Rcios de Estrutura
Autonomia Financeira 54,41% 69,83% 79,58%

Solvabilidade 1,19 2,32 3,90




Estrutura de Capitais 84% 43% 26%




Rcios de Liquidez
Liquidez Geral 8,20 4,50 4,80




Tabela 23 - Anlise econmico-financeira
Fazendo uma anlise econmico-financeira aos 3 primeiros anos de atividade,
verifica-se que apenas no primeiro ano a empresa apresenta rcios pouco atraentes, o
que perfeitamente compreensivo vistos as receitas no cobrirem os gastos. Assim
encontra-se a explicao para os valores negativos dos rcios de rentabilidade, com
acentuao na rentabilidade dos CP, visto caber ao CP cobrir uma parte significativa dos
resultados negativos do primeiro ano.
Na anlise da liquidez verifica-se tambm que apenas no primeiro ano de
atividade que o Sweb no tem aptido para fazer face aos seus compromissos de curto
prazo o que faz antever a necessidade de financiamento do ciclo produtivo.
51

Olhando para a estrutura financeira da empresa verifica-se que em todos os anos
so apresentados bons nveis de autonomia financeira, o que se deve ao facto da
empresa no estar excessivamente dependente de capitais alheios.
Analisando o rcio de solvabilidade constata-se que ao longo dos trs anos de
atividade, valor dos Capitais Prprios superior ao Passivo. Esta situao reflete baixo
risco para os credores da empresa, dado que os Capitais Prprios so suficientes para
fazer face s dvidas a terceiros e a empresa ainda detm alguma margem de segurana.
Apesar de no primeiro ano o cenrio ser um pouco pessimista, verifica-se que
com aparecimento de resultados positivos a partir do 2 ano a situao inverte-se,
apresentando uma melhoria generalizada dos indicadores.

10. Anlise de sensibilidade

Para melhor perceber o impacto da variao de um conjunto de trs variveis no
resultado do projeto, foi feita uma anlise fazendo variar 20% cada uma das variveis
em condies ceteris paribus de forma favorvel e de forma desfavorvel, e medido o
impacto que tal alterao tinha no VAL do projeto.
Desta forma foram escolhidas trs variveis (Preo, Quantidade, Gastos com
Pessoal), constitudos trs cenrios e realizado o seguinte grfico:
52


Analisando os dados obtidos facilmente conclumos que no nmero de lojas a
entrar no projeto que se encontra o maior fator de sensibilidade. Muito do bom sucesso
do projeto depende da capacidade de cativar clientes e criar uma carteira inicial
sustentvel que provem a viabilidade do negcio.
Assim sendo, a poltica de angariao de clientes deve tomar um lugar central na
implementao e gesto do projeto, em par com a proximidade com os utilizadores da
plataforma. Entender os hbitos e desejos daqueles que frequentam o Sweb, atender os
Preo -20%
Quantidade
+20%
Gastos com
pessoal
-20%
Desfavorvel
Preo +20%
Quantidade
+20%
Gastos com
pessoal
-20%
Favorvel
Todas as
condies
mantidas
sem
variao
Normal
Ilustrao 10 - Anlise 20%
0
50000
100000
150000
200000
250000
Var. favorvel 20 % Var. desfavorvel 20 %
Preo
Quantidade
Gastos Pessoal
Cenrio normal
Grfico 5 - Anlise de sensibilidade 20% sobre o VAL
53

seus pedidos e demonstrar preocupao pelas suas dvidas, ser recompensado com
mais visitas e, por consequncia, maior desejo de adeso ao servio por parte das lojas.

11. Definio de plano de contingncia

Caso o projeto venha a ser implementado e o planeamento estruturado no
decorra como o previsto, o Sweb ir tentar colmatar essas situaes adotando solues
tais como:
Aumento do investimento em marketing: de forma a fazer chegar a plataforma
a um maior nmero de utilizadores, seria necessria uma reviso da estratgia de
marketing prevista, prevendo uma aposta em media de grande circulao, ou
promover o produto junto de espaos onde exista uma grande populao jovem.
Reviso da estrutura de comercializao: reduo do preo dos pacotes com o
intuito de atrair mais clientes.
Alargamento do plano de estudo: ponderar um perodo de alargamento do
estudo e desenvolvimento da plataforma: Efetuar estudos que permitam moldar
a plataforma de encontro s expectativas do comprador portugus.
No caso de nenhuma das solues apresentadas resultar e o projeto continuar a
no ser vivel, a ltima opo seria a tentativa de venda da plataforma. Esta ltima seria
uma tarefa complicada, uma vez que difcil encontrar investidores para um projeto
sem sustentabilidade econmica imediata, podendo a estratgia passar pela venda de
patentes associadas aos protocolos adquiridos e criados pelo Sweb.









54

12. Viso Futura do Sweb

Franoise Sagan iniciava o seu La Chamade dizendo o seguinte sobre o futuro:
S fechando as portas atrs de ns se abrem janelas para o porvir. Pode parecer
descabido citar tal frase no estudo de um projeto de investimento, mas pensemos:
A Europa vive num dos mais conturbados perodos da sua histria
contempornea no perodo ps segunda guerra mundial, Portugal vive um ambiente de
enorme recesso sem perspetivas de recuperao. O passado atormenta-nos, o presente
incerto e o futuro, mais que um filho da esperana, tornou-se no real medo, o
primognito do risco.
Como podemos ns fechar as portas e virar-nos para as janelas? A resposta
simples: no poderemos viver todos dentro da casa, ela no nos chega, sem
investimento ambicioso, inovador e at louco esta nuvem ficar sempre.
O Sweb, mais que um projeto de investimento, uma nova forma de investir,
uma nova forma de fazer o que sempre fizemos desde o Neoltico: trocas comerciais.
Claro que existe risco, todos os negcios baseados na experincia web sofrem de um
mal comum: um perodo de grande incerteza at se tornar vivel.
Porm, um projeto desta natureza apresenta um crescimento exponencial aps o
perodo de arranque. Desta forma, o futuro fica muito dependente da capacidade de
cativar a primeira carteira de clientes.
Tendo em conta a anlise apresentada nos captulos anteriores, prev-se para o
terceiro ano um nmero total de 41 lojas distribudas pelos vrios pacotes numa rede de
pequenas lojas, prevendo obter resultados positivos no segundo ano de atividade. A
partir deste ponto inicia-se um perodo de expanso da empresa com vista a assimilar
lojas de maior dimenso.
Assim, a partir do terceiro ano prev-se a possibilidade de adeso plataforma
algumas grandes superfcies comerciais, que iro fazer acrescer significativamente os
gastos e os rendimentos, pois para as conseguir gerir ser necessria a contratao de
mais pessoal, o aluguer de um novo escritrio que implica um novo investimento etc..
Neste movimento de grande expanso seria necessria a criao de novos
pacotes que se adaptassem ao trabalho acrescido que uma loja de maior tamanho exige.
Tendo em conta todo este projeto pensa-se atingir a velocidade cruzeiro a partir do 5
55

ano, o que para um projeto de criao de servio web pode at ser visto como um prazo
alargado, visto o mercado da web ter tendncia a crescimentos rpidos e exponenciais.





2014
2017
Implementao
Descolagem
Novas
superficies alvo
Ilustrao 11 - Implementao e desenvolvimento do Sweb
56

13. Concluso

A ideia para este projeto nasceu da necessidade que cada um de ns se deparou
no ato de comprar online, tanto pelas barreiras que nos foram aparecendo como pelo
apanhado de dificuldades que ouvimos todos os dias daqueles com quem convivemos.
Comprar online ainda difcil e o nosso principal objetivo foi sempre tronar a
experincia mais fcil.
Ao longo de todo o projeto a ideia acabou por sofrer muitas mudanas que
permitiram estruturar todos os aspetos apresentados neste momento final apresentado
em forma de Plano de Negcios.
Todo este relatrio pretende apresentar uma sistematizao das ideias e dos
recursos necessrios para a implementao do projeto, tanto como apresentar um
planeamento para a melhor forma de entrada no mercado competitivo.
Foi feito um trabalho rigoroso de estudo dos aspetos econmico-financeiros
como o clculo do VAL, da TIR ou do ndice de rendibilidade, chegando-se concluso
que o projeto tem viabilidade econmica e que todos os recursos necessrios para o pr
em prtica so alcanveis.
Apesar da viabilidade do projeto, e como vivemos tempos de grande incerteza,
no possvel ter segurana total quanto real evoluo do Sweb. Fruto desta varivel
de incerteza, presente em todos os projetos de investimento, foi realizado um plano de
contingncia que tenta cobrir aes a tomar em caso de falha nas previses estipuladas.
Em suma, apesar da incerteza que um negcio de carcter totalmente inovador
encerra, pensamos que encontramos alguns caminhos que levam soluo do nosso
grande questo inicial: O que fazer para comprar de forma simples social na internet?
Um agradecimento a todos os professores, colegas e amigos que ao longo de
vrias dificuldades nos foram guiando de uma forma mais visvel ou mais velada. Um
bem-haja a todos. no caminho da partilha de conhecimentos e esforos que se cria a
inovao que todos continuamente precisamos.
Um obrigado sincero da equipa do Sweb.


57

14. Bibliografia e Webgrafia

Web
Estudo da Gridley And Company de Abril de 2011 Billion Dolar
Babies
24
;
Estudo de Josh Yang para Harvard Business School US E-Commerce
Landscape & Trends
25
;
Estudo do INE de 2009 Sociedade da Informao e do Conhecimento
Site optimeios: http://www.optimeios.com/
Estudo da Cushman & Wakefield: Marketbeat Portugal, Primavera
2013;

.Livros
Fernandes, Carla; Peguinho, Cristina; Vieira, Elisabete; Neiva, Joaquim;
Anlise Financeira: teoria e prtica : aplicao no mbito do SNC. 2 ed.
rev. e corrigida. Lisboa : Slabo, 2013.


24
http://www.slideshare.net/GridleyAndCompany/billion-dollar-babies-trends-and-opportunities-
in-the-new-ecommerce-world

25
http://www.slideshare.net/joshyang/ecommerce-landscape-2012
58

ndice de tabelas, grficos e ilustraes

Tabelas
Tabela 1 - Aspetos jurdicos e legais .................................................................. 13
Tabela 2- Evoluo do Sweb .............................................................................. 23
Tabela 3 - Rendas mensais do imobilirio comercial em PT ............................. 25
Tabela 4 - Preos do Sweb (s/IVA) .................................................................... 25
Tabela 5- Estrutura de FSE ................................................................................. 30
Tabela 6 - Investimento em 2014 (sem IVA). .................................................... 36
Tabela 7 - Investimento em 2016 (sem IVA). .................................................... 37
Tabela 8 - Necessidades de Fundo de Maneio. ................................................... 38
Tabela 9 - Condies do Emprstimo Bancrio ................................................. 40
Tabela 10 - Amortizao de Capital e Juros. ...................................................... 40
Tabela 11- Mapa de emisso de Papel Comercial .............................................. 41
Tabela 12 Subsdio COMPETE explorao ............................................... 42
Tabela 13- Demonstrao dos resultados dos perodos ...................................... 43
Tabela 15- Balano de 2015 ............................................................................... 44
Tabela 14- Balao de 2014 ................................................................................. 44
Tabela 16- Balano de 2016 ............................................................................... 45
Tabela 17 - Cash-Flows de Explorao .............................................................. 46
Tabela 18 - Investimento em Fundo de Maneio ................................................. 46
Tabela 19- Cash-Flows de Investimento ............................................................ 46
Tabela 20 - Cash-Flows Lquidos ....................................................................... 46
Tabela 21 - Cash-Flows Lquidos Atualizados Acumulados ............................. 48
Tabela 22 - Ponto Crtico em Valor e em Quantidade ........................................ 49
Tabela 23 - Anlise econmico-financeira ......................................................... 50

Ilustraes
Ilustrao 1- Modelo das 5 Foras de Porter ...................................................... 16
Ilustrao 2 - Anlise Swot ................................................................................. 19
Ilustrao 3 - Estratgia de atuao .................................................................... 19
Ilustrao 4 - Evoluo dos clientes ................................................................... 28
59

Ilustrao 5 - Atividades chave ........................................................................... 29
Ilustrao 6- Estrutura de Comercializao. ....................................................... 30
Ilustrao 7 - Estrutura dos 4P ............................................................................ 31
Ilustrao 8 - Organograma Organizacional. ...................................................... 34
Ilustrao 9 - Cronograma de atividades ............................................................ 35
Ilustrao 10 - Anlise 20% ................................................................................ 52
Ilustrao 11 - Implementao e desenvolvimento do Sweb .............................. 55

Grficos
Grfico 1 - Crescimento das opes analisadas .................................................. 23
Grfico 2 - Crescimento do Sweb ....................................................................... 24
Grfico 3 - Comparao do Sweb com o mercado ............................................. 26
Grfico 4 - Estrutura de financiamento do investimento .................................... 39
Grfico 5 - Anlise de sensibilidade 20% sobre o VAL ..................................... 52