Estratgia Planejada Versus Estratgia Emergente e Desempenho Empresarial: Um

Estudo de Casos Mltiplos

Autoria: Estevo Anselmo

Resumo
Este trabalho apresenta um modelo conceitual de formao e gesto de estratgias planejadas
e emergentes, avalia como as empresas utilizam os princpios e tcnicas de gesto propostos
no modelo e como essa utilizao se relaciona com seu desempenho de longo prazo. Parte-se
do desenvolvimento conceitual do modelo para, em seguida, detalhar seus princpios e
tcnicas de gesto com base em reviso terica do campo da estratgia empresarial. A seguir
aplica-se o modelo proposto em um estudo de casos mltiplos com replicao terica.
Analisam-se dois pares de empresas pertencentes aos setores de Softwares de Gesto e
Cosmticos, sendo que em cada par comparam-se a empresa lder e a sua concorrente mais
prxima quanto utilizao dos princpios e tcnicas de gesto propostos no modelo e seus
desempenhos. Os resultados do estudo indicam que as empresas buscam equilibrar o uso de
princpios e tcnicas de gesto estratgica planejada e emergente e que o grau de dinamismo e
imprevisibilidade do ambiente favorece o uso dos princpios e tcnicas da gesto estratgica
emergente. Outro resultado indica que o uso de princpios e tcnicas que favorecem a
ocorrncia de estratgias emergentes guarda relao direta com o desempenho das empresas.


Introduo
Pesquisa realizada com presidentes-executivos de empresas americanas classificou uma
estratgia forte e adequadamente formulada como o fator mais importante para transformar
suas empresas nas mais respeitadas no futuro (HITT et al, 2002, p. 8). Outra pesquisa,
entretanto, demonstrou que o tempo de vida mdio das empresas nos rankings das melhores
empresas vem caindo continuamente ao longo do tempo (FOSTER; KAPLAN, 2002, p. 28).
Tais fatos demonstram, de um lado, a percepo dos gestores com relao importncia da
estratgia para o desempenho empresarial de longo prazo e, de outro lado, o desafio que se
coloca sua frente para manter suas empresas competitivas no mercado.
Uma das causas da mortalidade ou perda de desempenho crescente das empresas deve-se
ao fato de suas estratgias no conseguirem acompanhar e/ou aproveitar a dinmica e
imprevisibilidade do ambiente de negcios. Cada vez mais os modelos tradicionais de
planejamento estratgico, focados na formulao cuidadosa das estratgias e sua posterior
implementao e controle, tm mostrado suas limitaes. Dentro desse novo contexto
dinmico e imprevisvel o uso de princpios e tcnicas de gesto que favoream o surgimento
de estratgias emergentes tem se mostrado promissor.
Estudos recentes no campo da estratgia tm buscado desenvolver modelos conceituais e
indicar estruturas, processos e tcnicas que estimulem o surgimento das estratgias
emergentes (MARIOTTO, 2003). Ao mesmo tempo em que avanam na busca de modelos
mais completos, tais estudos abrem espao para novas pesquisas conceituais e empricas.
O presente estudo tem como objetivo geral apresentar um modelo conceitual de formao
e gesto de estratgias, que incorpore princpios e tcnicas relacionadas criao das
estratgias de forma planejada e emergente. Como objetivos especficos, o trabalho busca
responder a duas questes bsicas de pesquisa: (1) Como e se os princpios e tcnicas de
gesto estratgica identificados no modelo apresentado so utilizados pelas empresas que
operam em mercados dinmicos; e (2) Como a utilizao desses princpios e tcnicas se
relaciona com o desempenho dessas empresas no longo prazo.
Nas prximas sees apresentam-se o desenvolvimento conceitual do modelo, a
metodologia de pesquisa utilizada e os resultados do estudo.



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Referencial terico
A estratgia tem sido um dos conceitos mais discutidos na literatura de gesto nos ltimos
quarenta anos, entretanto carece ainda de uma definio universalmente aceita
(GHEMAWAT, 2000, p. 15; MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 19). Os principais debates
tericos concentram-se sobre o contedo (o que a estratgia propriamente dita) e sobre o
processo (como a estratgia surge nas empresas).
Com relao ao contedo, os debates situam-se em torno das definies de estratgia
como objetivos (situaes futuras desejadas) ou como sendo os meios para alcan-los
(planos de ao detalhados). Mintzberg, por sua vez, amplia esse debate propondo cinco
definies para a estratgia: estratgia como um plano, ou seja, como um curso de ao
deliberado e formalizado com antecedncia; estratgia como um padro de aes observadas
ao longo do tempo; estratgia como uma posio produto/mercado, ou seja, como uma
definio a priori de colocao do produto no mercado de forma a melhor enfrentar os
concorrentes ali posicionados; estratgia como uma perspectiva, ou seja, como uma forma
coletiva de entender o ambiente e de agir; e estratgia como um truque ou manobra para
enganar o adversrio (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 26-32).
Com relao ao processo de formao da estratgia, o debate mais acalorado refere-se
estratgia como sendo o resultado de um processo racional e antecipado de planejamento
(estratgia planejada ou pretendida), ou como um processo no planejado e emergente
resultante de aes independente dos diferentes atores organizacionais. Mariotto (2003, p. 89),
prope um modelo conceitual que busca integrar essas duas vises. Segundo esse autor, o
processo de planejamento estratgico, que origina a estratgia intencionada (planejada), e o
processo de criao contnua da estratgia, que origina a estratgia emergente, devem
coexistir dentro do espao organizacional. Entretanto, enquanto o processo de planejamento
estratgico conta com diferentes instrumentos e tcnicas analticas desenvolvidas ao longo dos
ltimos 30 anos, o processo de criao contnua da estratgia carece ainda desses
instrumentos. As questes subseqentes colocadas pelo autor referem-se identificao das
estruturas, processos e tcnicas necessrias para a criao contnua da estratgia e de
pesquisas mais aprofundadas para validar esses instrumentos.
O presente trabalho busca aprofundar esse debate e propor um modelo de gesto das
estratgias que integre essas vertentes tericas e, ao mesmo tempo, identifique princpios e
tcnicas de gesto nas duas perspectivas aqui discutidas (estratgia planejada versus estratgia
emergente). Ao mesmo tempo, busca-se verificar como os princpios e tcnicas de gesto
estratgica propostos so utilizados pelas empresas que operam em mercados dinmicos e
como a utilizao desses princpios e tcnicas se relaciona com o desempenho dessas
empresas no longo prazo.
O ponto de partida do modelo proposto repousa na viso das organizaes como um
conjunto de subsistemas integrados, conforme proposto por Morgan (2002, p. 63) e indicado
na Ilustrao 1. De acordo com esse modelo, a organizao vista como a integrao de cinco
subsistemas, a saber: o subsistema estratgico, responsvel pelas decises e aes relativas
aos negcios, produtos e mercados da empresa e sua eficcia de longo prazo; o subsistema
tecnolgico, responsvel pela criao de novos produtos e processos (subsistema inovativo) e
pela produo e entrega dos bens e servios (subsistema produtivo); o subsistema estrutural,
responsvel pelas definies formais relativas diviso das tarefas e sua coordenao,
compreendendo a definio da estrutura, regras, processos e procedimentos de trabalho; o
subsistema social, que corresponde s relaes entre os indivduos e grupos e os processos de
comunicao, liderana, sistemas de recompensa, motivao, poder e cultura; e o sistema
administrativo, que compreende as atividades formais de planejamento e controle dos demais
subsistemas e sua integrao.



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Ilustrao 1 - Modelo de subsistemas integrados
FONTE: ADAPTADO DE MORGAN, 2002, p. 63

Alm desses subsistemas, a organizao possui um conjunto de recursos e capacidades
integrativas que, em conjunto, possibilitam a entrega de bens e servios de valor ao mercado.
Apesar de til, tal modelo no nos permite visualizar as entradas e sadas dos diferentes
subsistemas, nem como as estratgias so criadas dentro da organizao. Visando ampliar
esse modelo e incorporar as duas abordagens de formao de estratgias discutidas neste
trabalho prope-se, a seguir, um modelo conceitual de formao de estratgias.
O modelo apresentado na Figura 2 combina a viso de subsistemas integrados proposta
por Morgan (2002, p. 63) e o modelo conceitual proposto por Mariotto (2003, p. 89). De
acordo com o modelo, a estratgia planejada um produto do subsistema administrativo, que
parte de informaes do ambiente externo e interno (recursos, capacidades e controles) e
planeja a estratgia, que consubstanciada no plano estratgico e nos demais planos
operacionais da organizao. O controle desses planos permite o aprendizado de lao simples,
ao passo que o feedback do mercado permite o aprendizado de lao duplo na medida em que
possibilita o questionamento da validade das estratgias efetivamente realizadas. A estratgia
emergente, por outro lado, o resultado de aes no planejadas dos diferentes subsistemas
organizacionais. Tais estratgias partem, tambm, de informaes do mercado e de
informaes internas, porm de forma contnua e no subordinadas ao processo formal e
peridico do planejamento estratgico. Tais estratgias emergem das iniciativas dos diferentes
subsistemas organizacionais que, por estarem mais prximos ao mercado, conseguem
identificar oportunidades no previstas no processo formal de planejamento.




Subsistema
Administrativo
Subsistema
Estratgico
Subsistema
Tecnolgico:
inovativo e
produtivo
Subsistema
Estrutural
Subsistema
Social
Supra-sistema
ambiental
Recursos
Capacidades
Fronteira
Estmulos que
energizam a
organizao
Respostas
organizacionai
s
Recursos humanos,
financeiros,
materiais
e informaes
Fluxos de estmulo-resposta
em termos de materiais,
energia e informaes
Produo de bens e servios,
em nvel de eficincia e
eficcia que influenciar a
futura disponibilidade de
recursos e a operao do
sistema



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Ilustrao 2 - Modelo de formao e gesto de estratgias
FONTE: AUTOR

Partindo desse modelo conceitual apresenta-se, a seguir, a evoluo dos principais
conceitos, princpios e tcnicas das duas abordagens de formao de estratgias, ou seja, a da
estratgia planejada e a da estratgia emergente.

Estratgia planejada
A estratgia planejada resultante de processos estruturados de formao de estratgias.
De acordo com Mintzberg et al (2000, p. 14), esses processos compem a base das chamadas
escolas prescritivas da estratgia: a Escola do Design, a Escola do Planejamento, e a Escola
do Posicionamento. Tais escolas preocuparam-se em criar processos de como formular
estratgias, prescrevendo princpios e tcnicas analticas que se tornaram populares a partir de
meados da dcada de 1960.
Segundo Mintzberg et al (Ibid, 2000, p. 28), a Escola do Design foi uma das mais
influentes no pensamento estratgico. Sua origem remonta aos escritos pioneiros de Selznick
e Chandler, porm tiveram maior desenvolvimento a partir de meados da dcada de 1960 com
a publicao do livro texto base da Harvard Businees School: Business Poliy: text and cases.
As bases dessa escola repousam em um modelo analtico que combina as foras e fraquezas
da empresa com as oportunidades e ameaas do ambiente, conhecido como modelo SWOT
(strenghts, weaknesses, opportunities and threats). Com base nessas avaliaes so
identificadas as estratgias possveis que so, posteriormente, escolhidas em funo de sua
sintonia com as responsabilidades sociais e os valores gerenciais da empresa. Somente aps a
Subsistema
Administrativo

-Planejamento
- Controle


Subsistema
Estratgico
Recursos
Capacidades
Informaes
do Ambiente


Estratgia
Realizada
- Produtos
- Servios
Insumos
Fronteiras da organizao
Planos
Operacionais
Controle =
aprendizado de
lao simples
Estratgia Planejada
Estratgia Emergente
Informaes
do Ambiente
(Plano Estratgico)
(Aes no Planejadas)
Feedback = Aprendizado de lao duplo
Feedback = Aprendizado de lao duplo
Inovativo
Social
Produ-
tivo
Estru-
tural
Subsistemas



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escolha da estratgia que se parte para sua implementao. Esta escola estabeleceu as bases
do processo formal de planejamento estratgico at hoje utilizado por muitas empresas. Sua
estrutura consiste no detalhamento dos fatores do ambiente externo a serem analisados e no
checklist dos pontos fortes e fracos que devem ser analisados.
A Escola do Planejamento surgiu concomitantemente do Design, sendo seus autores
mais influentes H. Igor Ansoff e George A. Steiner. Tal escola esmerou-se no detalhamento
do processo de planejamento, distinguindo as etapas de fixao de objetivos, auditoria
externa, auditoria interna, avaliao das estratgias e sua operacionalizao, todas integradas
em um ciclo anual cujos resultados finais so os oramentos. Outro aspecto importante dessa
escola foi o estabelecimento das hierarquias dos planos e estratgias. Assim passou-se a
distinguir os nveis de estratgia corporativa, de negcios e estratgias funcionais, cada qual
com seus planos e programas de ao. O modelo foi se sofisticando com o surgimento de
novos conceitos e abordagens analticas, tais como o de unidades estratgicas de negcios e as
matrizes de avaliao de negcios. Algumas sofisticaes mais recentes dessa abordagem
incluem o uso de tcnicas de planejamento por cenrios e o controle estratgico. O uso de
cenrios tornou-se comum a partir da dcada de 1980, e consistiu na descrio de tendncias
possveis para as diversas variveis do ambiente externo e na escolha da alternativa mais
provvel para ser usada no planejamento. Os sistemas de controle, por sua vez, foram se
sofisticando juntamente com os sistemas de controle gerencial, at alcanarem o status dos
modernos sistemas de gesto empresarial (ERPs, SAP, etc.). Mais recentemente, Kaplan e
Norton (1997) desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard e sua aplicao na gesto
estratgica das empresas. O modelo parte da viso e estratgia da empresa e busca desdobr-
las em quatro perspectivas: do aprendizado e crescimento; dos processos internos; dos
clientes; e dos acionistas. Segundo os autores, a estratgia consiste em uma relao de causa e
efeito entre essas dimenses, que so traduzidas em um mapa estratgico. A seguir cada uma
das perspectivas desdobrada em objetivos e medidas estratgicas e em planos de ao para
alcan-los.
A Escola do Posicionamento veio agregar um conjunto de tcnicas analticas e de
conceitos da estratgia militar, tornando-se a escola dominante a partir da dcada de 1980. Em
termos acadmicos e empresariais, os conceitos mais relevantes foram o de anlise estrutural
do setor (indstria) e o de estratgias competitivas genricas (PORTER, 1986). A anlise
estrutural do setor possibilita o mapeamento das foras competitivas que operam em
determinada indstria, a saber: o poder de barganha dos fornecedores; o poder de barganha
dos clientes; a ameaa de novos entrantes (barreiras entrada); a ameaa de produtos
substitutos; e o grau de rivalidade entre os concorrentes na indstria. A estratgia consiste em
escolher entre trs alternativas de posicionamento competitivo: liderana de custo;
diferenciao; ou focalizao. Tal escolha (uma nica) permite empresa enfrentar as cinco
foras competitivas e alcanar rentabilidade acima da mdia do setor. O uso posterior da
segmentao da indstria e do mercado e a aplicao dessa anlise a cada segmento
ampliaram as possibilidades de deciso da empresa. Outro instrumento analtico importante
dessa escola a cadeia de valor da empresa. Tal conceito consiste em dividir as atividades da
empresa em duas categorias: atividades primrias (logstica interna, operaes, logstica
externa, marketing e vendas, e servios) e atividades de apoio (infra-estrutura da empresa,
gerenciamento de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia e suprimentos). Por meio
do dimensionamento e gesto adequada dessas atividades, a empresa obtm a vantagem
competitiva definida na estratgia genrica escolhida. Outra deciso importante que a empresa
deve tomar sobre o desenvolvimento interno de todas as atividades da cadeia de valor ou a
transferncia de algumas dessas atividades para terceiros (que podem desempenh-las com
maior eficincia) concentrando-se nas atividades consideradas chave para a obteno e
sustentao das vantagens competitivas. Alm disso, a anlise de alianas e parcerias



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estratgicas nas atividades da cadeia de valor pode ser um fator determinante para se alcanar
as vantagens competitivas. O foco dessa escola repousa, portanto, nas tcnicas analticas e nas
escolhas de posicionamento. Seu uso concomitante com o processo detalhado da Escola do
Planejamento ainda hoje faz parte da rotina de muitas empresas e consultores.
Um complemento importante das escolas anteriormente analisadas consiste em ver as
organizaes como um conjunto de recursos e capacidades que possibilitam a entrega do valor
aos clientes e a manuteno de vantagens competitivas sustentveis. De acordo com Hitt et al
(2002, p. 24), os recursos so os inputs ao processo de produo da empresa, como
equipamentos importantes, habilidades individuais dos funcionrios, patentes, finanas e
gestores de talento. Os recursos de natureza tangvel podem facilmente ser copiados pelos
concorrentes, ao passo que os de natureza intangvel (marca, reputao, conhecimento) so de
difcil imitao, tornando-se um elemento importante de vantagem competitiva. As
capacidades, por sua vez, so representadas pela habilidade que a empresa tem de organizar
os recursos que foram integrados propositalmente para alcanar uma condio final desejada
(HITT et al, 2002, p. 108). Da mesma forma que os recursos intangveis formam a base das
vantagens competitivas sustentveis, as capacidades dinmicas permitem empresa ter
flexibilidade para operar em ambientes cada vez mais turbulentos.
O modelo de planejamento estratgico anteriormente discutido apropriado para
ambientes dinmicos e competitivos, porm com certo grau de previsibilidade que permite s
empresas elaborar cenrios futuros sobre o ambiente de negcios e, com base neles, definir
suas estratgias de produtos, mercados e posicionamento competitivo. Os princpios e prticas
de gesto estratgica desse modelo so: (1) Fronteiras abertas e com mltiplos
relacionamentos; (2) Equilbrio entre recursos tangveis e intangveis; (3) Construo de
capacidades centrais estveis que possibilitem vantagens competitivas sustentveis; (4)
Processo estratgico estruturado, gerando estratgias de diversificao de negcios e/ou
posicionamento competitivo; (5) Processo inovativo planejado, objetivando novos produtos
e/ou processos que aumentem a vantagem competitiva; (6) Sistemas produtivos padronizados
na busca de baixo custo, ou modulados na busca de diferenciao; (7) Estrutura
organizacional por produtos ou negcios estveis, com funes centralizadas e bem definidas;
(8) Relaes sociais baseadas na meritocracia, com foco em resultados e motivaes
extrnsecas na direo de metas; (9) Sistemas administrativos parcialmente centralizados e
baseados em controles de resultados; (10) Mudanas ocasionais e planejadas, de cima para
baixo.
Apesar dos avanos que os modelos de planejamento estratgico representaram, e de sua
larga aplicao atual, suas limitaes tm sido amplamente discutidas em seminrios e na
literatura acadmica (STACEY, 1991; MINTZBERG, 1994; BROWN; EISENHARDT, 1998;
EISENHARDT; SULL, 2001). A principal questo que se coloca a de que as decises
estratgicas de produtos e mercados so tomadas com base em pressupostos sobre o futuro.
Ocorre que, no contexto atual, o futuro dos mercados tem se mostrado altamente imprevisvel.
Logo, basear as decises sobre um futuro incerto pode ser uma perigosa fantasia. Outra
questo est associada intensidade e alta velocidade das mudanas em determinados
mercados. Nesses casos, a abordagem tradicional de formulao cuidadosa da estratgia,
seguida da execuo tem se mostrado ineficaz. Em muitos casos, ao trmino da formulao
(planejamento) da estratgia, o mercado j mudou o que exige uma reformulao ou ajuste da
estratgia, criando um crculo vicioso. As limitaes dos modelos de planejamento
estratgico, principalmente em ambientes dinmicos e indstrias de alta intensidade e
velocidade de mudanas, evidenciam a necessidade de um novo modelo de gesto estratgica.
Tal modelo caminha na direo de sistemas dinmicos e emergentes associados aos processos
de transformao das organizaes (GHEMAWAT, 2000; MINTZBERG et al, 2000;
MORGAN, 2002), conforme se discute na prxima subseo.



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Estratgia emergente
O conceito de estratgia emergente foi proposto inicialmente por Mintzberg (1978) como
sendo o resultado de um curso de ao ao longo do tempo que forma um padro coerente,
quer tenha sido planejada ou no.
Segundo Mariotto (2003) existem quatro abordagens distintas sobre o fenmeno da
emergncia das estratratgias. Uma primeira abordagem enxerga a estratgia como um
fenmeno hierrquico, no qual iniciativas dos nveis gerenciais mais baixos, geralmente
induzidas pela alta administrao, levam ao surgimento de projetos estratgicos que so
posteriormente aprovados pela prpria alta direo e se incorporam estratgia. Uma segunda
abordagem, mais radical, enxerga a estratgia emergente como um fenmeno cognitivo, no
qual a organizao primeiro age para em seguida perceber a coerncia de determinadas aes
e, a partir dessa percepo, definir seus objetivos. Uma terceira abordagem enxerga a
estratgia emergente como o resultado de auto-organizao de sistemas complexos, ou seja, as
iniciativas isoladas de diferentes agentes organizacionais de nvel mais baixo emergem
espontaneamente como um padro coerente ao longo do tempo. Uma ltima abordagem
enxerga a estratgia emergente como um fenmeno de aprendizagem, no qual as empresas
buscam aprender com seus sucessos e fracassos e/ou realizar experimentos e inovar
continuamente. Tais abordagens tornam-se cruciais dentro do novo contexto de negcios em
ambientes altamente volteis e complexos. Para que a estratgia possa emergir nesses
ambientes, a organizao precisa adotar um conjunto de princpios e tcnicas de gesto, nos
seus diferentes subsistemas, que so a seguir apresentadas.
A viso da estratgia como um fenmeno emergente vem alterando a gesto dos recursos
e capacidades das empresas como fontes de vantagens competitivas sustentveis. Segundo
Eisenhardt e Martin (2000, p. 1105), a busca de vantagens competitivas em ambientes
altamente volteis tem se traduzido na priorizao dos recursos intangveis e na construo de
capacidades dinmicas. Na mesma direo, Ghemawat (2000, p. 129) argumenta que o
desafio das mudanas tem levado busca de sistemas de atividades (competncias) modulares
em vez de rigidamente acoplados. Tais fatos tm levado as empresas a buscarem arranjos
competitivos e cooperativos, ora competindo em um mercado, ora cooperando em outro,
tornando as fronteiras organizacionais cada vez mais difusas (NALEBUFF;
BRANDENBURGER, 1996).
No subsistema estratgico a dinmica catica do ambiente e das empresas traz profundas
implicaes sobre as tcnicas tradicionais de planejamento e controle dos negcios. Segundo
Brown e Eisenhardt (1998, p. 3) a abordagem tradicional da estratgia (baseada na escolha de
um mercado atrativo, na definio de um posicionamento competitivo nico, e na definio
das aes para alcanar essa posio) geralmente falha frente a setores em rpidas e
imprevisveis mudanas. Segundo essas autoras, em face daquelas caractersticas do ambiente,
o principal desafio da estratgia a gesto das mudanas, e como faz-la. A resposta, segundo
as autoras, consiste no que elas denominam competir no limite do caos, que consiste na
criao de um fluxo implacvel de vantagens competitivas que, em seu conjunto, forma uma
direo estratgica semi-coerente. As autoras estudaram a influncia dessas dimenses da
estratgia, que foram medidas dentro de um contnuo entre a rigidez e o limite do caos, em
seis pares de empresas da indstria de computadores, sendo que cada par enfrentava desafios
estratgicos semelhantes. O estudo evidenciou que as empresas, dentro de cada par, que se
situavam mais prximas do limite do caos apresentaram melhores desempenhos do que seus
pares que se situavam mais prximas do limite da rigidez.
Mais recentemente, Eisenhardt e Sull (2001, p. 107) analisaram as causas das vantagens
competitivas de diversas empresas em ambientes altamente dinmicos e competitivos, no
encontrando respostas nas abordagens tradicionais da estratgia baseadas na anlise da
atratividade de indstrias (PORTER, 1986) e nos recursos e competncia essenciais



8
(PRAHALAD; HAMEL, 1990; BARNEY, 1991). As autoras observaram que tais empresas
criam processos e regras simples, que lhes permitem aproveitar oportunidades passageiras que
surgem em mercados volteis, de forma flexvel e rpida. A partir dessas observaes, as
autoras propem o conceito de estratgia como regras simples (strategy as simple rules), que
consiste na definio de um conjunto nico de processos estrategicamente significativos e das
regras para sua utilizao.
Conforme se discutiu anteriormente, a dinmica dos mercados altamente volteis tem
obrigado as empresas a adaptar e/ou mudar seus recursos e competncias frente s novas
estratgias. Nesse sentido o subsistema tcnico inovativo desempenha papel fundamental na
busca de vantagens competitivas. Esse subsistema ocupa-se da criao do novo, estando
implcita a necessidade do aprendizado em tempo real (STACEY, 1991) e da criao de
conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 5). Segundo Nonaka e
Takeuchi (Ibid, p. 83), existem cinco condies que promovem o conhecimento e a inovao
organizacional: (1) Inteno, normalmente contida na estratgia e viso da empresa, que
orienta a definio dos conhecimentos necessrios e motiva os funcionrios na busca desse
conhecimento; (2) Autonomia, o que propicia a auto-motivao dos indivduos a criar novos
conhecimentos e a difundi-los dentro da equipe, aumentando a chance de introduzir novidades
inesperadas; (3) Flutuao e caos criativo, que estimulam a interao entre a organizao e o
ambiente externo. Freqentemente uma mudana inesperada no ambiente introduz um colapso
na organizao, o que obriga o gestor a questionar a validade dos pressupostos at ento
seguidos e a considerar novas abordagens para lidar com o ambiente e utilizar suas
competncias gerando, a partir desse fato, novos conhecimentos; (4) Redundncia, que
pressupe o compartilhamento do conhecimento entre os indivduos e os grupos; e (5)
Variedade de requisitos, que significa a diversidade interna de conhecimentos que permite
organizao responder aos diversos desafios impostos pelo ambiente.
Utilizando-se dos recursos, capacidades e dos subsistemas estrutural e social, o subsistema
tcnico produtivo traduz a estratgia da empresa nos produtos e servios entregues ao
mercado. Considerando-se a necessidade de flexibilidade estratgica, derivada de ambientes
de negcios cada vez mais dinmicos e imprevisveis, o subsistema tcnico produtivo tem
evoludo na direo de maior flexibilidade (SANCHEZ, 1995, p. 135). Segundo Sanchez
(Ibid., p. 135), uma das alternativas para alcanar a flexibilidade estratgica consiste na
adoo de sistemas flexveis de manufatura, que permitem produzir uma variedade de
produtos em quantidades moderadas e flexveis, com mnima interveno manual. Outras
formas de se alcanar a flexibilidade no sistema tcnico produtivo incluem a adoo de redes
de informaes ligando os fabricantes e fornecedores, e a adoo das prticas de terceirizao
e acordos cooperativos.
Quinn et al (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 157) discutem as novas formas de
organizao dentro do ambiente hipercompetitivo atual. Segundo esses autores, os modelos
tradicionais de organizao divisional esto sendo substitudos pelas estruturas em rede, com
alto grau de desburocratizao e autonomia das clulas que a compe. Eisenhardt e Brown
(1999), por sua vez, apresentam uma abordagem que resulta em uma estrutura corporativa
adaptvel para enfrentar mercados turbulentos e imprevisveis. O processo, denominado
patching (remendar), consiste em rearranjar rotineiramente os negcios, criando e desfazendo
clulas de negcios para aproveitar as oportunidades de mercado. Esta forma de organizar
passa a ser crucial para a realizao das estratgias emergentes.
No subsistema social das organizaes as mudanas tm sido de natureza mais profunda.
Segundo Dolan et al (2003, p. 27), em ambientes turbulentos a adaptao humana (e,
portanto, do subsistema social da organizao) deve ser orientada na direo de alguns
princpios, tais como: buscar o compartilhamento de finalidades e valores; gerar confiana
para lidar com a incerteza; trabalhar com flexibilidade; explorar situaes caticas para



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desenvolver a criatividade e a inovao; simplificar as estruturas e as regras; auto-organizar;
estimular a participao e a colaborao; criar responsabilidade social; criar alta qualidade de
relacionamentos; e buscar o bem-estar nos aspectos ticos e emocionais. Dentro desse novo
contexto o poder tende a ser mais distribudo e exercido de forma mais consentida, baseado
em valores de cooperao e confiana. O estilo de liderana tende para o incentivo
aprendizagem e transformao das organizaes. Segundo Senge (1990), nas organizaes
de aprendizagem os lderes so designers, professores e administradores, responsveis pela
formao das organizaes.
Com relao ao subsistema administrativo, as organizaes devem compatibilizar a busca
de eficincia de curto prazo, atravs dos processos gerenciais formais de planejamento e
controle do dia-a-dia, e a eficcia de longo prazo, atravs da manuteno de um estado de
equilbrio dinmico, que permita seu ajustamento contnuo ao ambiente mutvel (PARKER;
STACEY, 1995, p. 72). Como conseqncia desse desafio, o subsistema administrativo deve
adotar alguns princpios e tcnicas especficas, a saber: uma natureza mais descentralizada,
que remeta as decises operacionais de curto prazo para a linha de frente; um sistema
decisrio estratgico que defina linhas gerais de cima para baixo, mas que incentive as
escolhas de baixo para cima, a fim de propiciar o processo de emergncia, ou auto-
organizao; indicadores de desempenho mais flexveis, voltados para a criao de valor e
desenvolvimento de longo prazo; controles mais amplos e gerais, e que incentivem o
autocontrole das pessoas e equipes nos objetivos de mais curto prazo; conviver com a
dialtica, sem inibir o conflito, mas propiciando condies para a emergncia da criatividade e
inovao.
A questo da mudana assume uma dimenso diferenciada na gesto estratgica
emergente. De acordo com Morgan (2002, p. 266), nas perspectivas do caos e complexidade,
[...] o papel fundamental dos administradores criar contextos (aspas no original) em que
formas apropriadas de auto-organizao possam ocorrer. O mesmo autor prope que os
administradores no devem impor demasiado controle sobre o processo de mudana, mas
devem ser capazes de definir especificaes mnimas que permitam a auto-organizao do
sistema. Tais especificaes mnimas configuram o que o autor denomina padres de atrao.
Segundo Morgan (Ibid, p. 266), a chave para o processo de mudana reside na criao de
novos contextos que quebrem os padres antigos de atrao em favor de novos padres.
Em resumo, pode-se observar que o modelo de gesto de estratgias emergentes pressupe
a adoo dos seguintes princpios e prticas de gesto: (1) Fronteiras mal definidas e
dinmicas, com mltiplas relaes; (2) nfase nos recursos intangveis; (3) Busca de
capacidades dinmicas, construdas rapidamente para aproveitar oportunidades de mercado;
(4) Estratgias como regras simples, estimulando o processo de baixo para cima (botton up) e
a rapidez das decises; (5) Processo inovativo que estimula a espontaneidade e a criatividade
para aproveitar janelas de oportunidade que se abrem; (6) Processos produtivos flexveis e em
rede, com alto grau de terceirizao; (7) Estrutura organizacional descentralizada e dinmica,
por clulas de negcios criadas para aproveitar oportunidades no previstas, com alto grau de
independncia e delegao de poder; (8) Relaes sociais baseadas na confiana, gerando uma
liderana baseada em valores e motivao intrnseca; (9) Sistema gerencial descentralizado e
participativo, com poucos controles gerais e autonomia para auto-gesto de equipes; (10)
Mudanas contnuas, incentivando a auto-organizao com base em valores compartilhados.

Da estratgia planejada estratgia emergente
O Quadro 1, a seguir, apresenta, de forma resumida, os princpios e tcnicas de gesto
caractersticos dos modelos de gesto de estratgias planejadas e emergentes discutidos
anteriormente.




10
Quadro 1 - Da estratgia planejada estratgia emergente
Princpios e tcnicas de gesto Componentes do modelo de
gesto estratgica Estratgica planejada Estratgia emergente
Fronteiras Abertas, com muitos relacionamentos Mal definidas com muitas parcerias
Recursos Equilbrio tangveis intangveis nfase nos intangveis
Capacidades Estveis, foco na competio. Dinmicas, foco nas oportunidades
Inputs do
processo
Cenrios do ambiente e
recursos/capacidades
Mudanas/oportunidades inesperadas
do mercado
Processo
estratgico
Estruturado e analtico: centralizado
no corporativo e descentralizado no
nvel dos negcios
Pouco estruturado, equilibrando as
iniciativas top down e bottom up
Subsistema
estratgico
Tipos de
estratgias
Estratgias de diversificao e de
posicionamento
Estratgias como regras simples
Inputs ao
processo
Benchmarking competitivo e
necessidades dos clientes
Mudanas inesperadas do ambiente
ou tenso deliberadamente
introduzida pela gerncia
Processo de
inovao
Formal, por equipes multifuncionais e
por projeto
De forma espontnea, por
improvisao criativa
Subsistema
tcnico-
inovativo
Tipos de
inovaes
Novos produtos e processos,
buscando menor custo e/ou
diferenciao da concorrncia
Novos produtos e processos,
buscando aproveitar janelas de
oportunidades que se abrem
Inputs ao
processo
Muitos insumos estveis para manter
vantagens
Muitos, variando para aproveitar
oportunidades
Mtodos e
processos
Produo padronizada ou modular
(flexvel)
Modelos flexveis e em redes
Subsistema
tcnico-
produtivo
Tipos de
produtos
Produtos padronizados ou
diferenciados
Produtos variados, ligados a
oportunidades
Estrutura
organizacional
Por produto/UEN estveis, com
funes de apoio centralizadas no
corporativo
Clulas dinmicas de negcios
(patches), com alto grau de
independncia
Regras e
polticas
organizacionais
Bem definidas e sistematizadas no
corporativo
Simples e gerais, permitindo
liberdade de ao
Subsistema
estrutural
Cargos e tarefas Escopo amplo e multifuncional
Escopo amplo e por
multicompetncias
Processo de
comunicao
Distribudo, com certo grau de
formalizao
Distribudo, amplo e informal
Sistema de
poder
Centralizado na equipe executiva,
com delegao para equipes de
projetos, baseados na competio
Exercido de forma consentida, e
baseado em valores de cooperao e
confiana
Estilo de
liderana
Liderana estratgica, orientada para
objetivos
Liderana transformacional, baseada
em valores
Motivao e
recompensa
Extrnsecas: salrio e metas
estratgicas
Automotivao individual e das
equipes
Subsistema
social
Cultura: crenas
e valores
Cultura aberta e competitiva Cultura aberta e cooperativa
Natureza geral
Parcialmente descentralizado nos
negcios
Descentralizado, participativo e com
autonomia
Indicadores de
desempenho
Equilibrados entre internos e
externos, voltados para manter
vantagens competitivas
Equilibrados entre internos e
externos, voltados para aproveitar
oportunidades de mercado
Processo de
controle
Baseados nos indicadores
previamente definidos
Autocontrole dos indivduos e das
equipes
Resoluo de
conflitos
Por persuaso, negociao e alianas
Convvio com a dialtica e o conflito
criativo
Subsistema
gerencial
Mudanas Planejadas, radicais e top down
Mudanas contnuas, por fatores de
atrao




11
O presente estudo busca verificar como os princpios e tcnicas de gesto estratgica
identificados so utilizados pelas empresas que operam em mercados dinmicos e como a
utilizao desses princpios e tcnicas se relaciona com o desempenho dessas empresas no
longo prazo. Para tanto se desenvolveu um estudo de casos mltiplos, no qual se buscou
comparar os graus de ajustamento de pares de empresas de diferentes setores aos modelos de
gesto estratgica identificados no Quadro 1, e avaliar como esses graus de ajustamento se
relacionam com o desempenho de suas vendas no longo prazo.


Metodologia de pesquisa
Para responder as perguntas formuladas no incio do trabalho utilizou-se a estratgia de estudo
de casos mltiplos com replicao terica. Conforme proposto por Yin (2001, p. 69), os
estudos de casos mltiplos assemelhando-se aos experimentos mltiplos, sendo que a
possibilidade de replicao, literal ou terica, lhes confere um carter mais convincente e uma
robustez maior do que os estudos de caso nico. Esse fato tem feito crescer o seu uso em
pesquisas sociais.
No planejamento do presente estudo considerou-se a anlise de dois pares de empresas
nacionais pertencentes a setores (indstrias) diferentes, sendo que em cada setor se escolheu a
empresa nacional lder e uma empresa de comparao, tambm com bom desempenho, porm
inferior ao desempenho da lder. As empresas lderes e as de comparao foram escolhidas
com base em seus desempenhos, em termos de crescimento das vendas no perodo de 1998 a
2004, cobrindo um perodo de sete anos em funo da disponibilidade de dados nesse perodo.
Para essa seleo utilizou-se a publicao da revista Exame Melhores e Maiores e o Relatrio
Anual da Gazeta Mercantil, onde se buscou identificar as empresas que apresentaram as
maiores taxas de crescimento das vendas no perodo. A varivel setor a varivel de
controle, pois se sabe que este um dos determinantes do desempenho de uma empresa
(GHEMAWAT, 2000). Dessa forma, dentro de cada par de empresas, essa varivel foi
controlada escolhendo-se empresas que atuam no mesmo segmento de mercado e com
posicionamentos semelhantes, possibilitando a avaliao da relao entre a varivel
dependente (o crescimento das vendas) e a varivel independente (o grau de ajustamento aos
modelos de gesto estratgica), sem a interferncia de uma varivel espria. Os setores
escolhidos, um de servios e um de produto de consumo, apresentam ambientes dinmicos e
com baixo grau de previsibilidade. Os pares de empresas de cada setor foram escolhidos em
funo de semelhanas em termos de origem, capital e data de fundao, pois tais variveis
poderiam influenciar as taxas de crescimento observadas. O Quadro 2, a seguir, indica os
setores e as empresas selecionadas. Por questo de privacidade, e por exigncia das empresas,
os nomes reais foram substitudos por nomes fictcios. Os dados foram coletados ao longo do
segundo semestre de 2005.
Quadro 2 - Setores e empresas analisadas
Setores Empresa lder Empresa de comparao
Softwares de Gesto Empresarial Softwares Gama Softwares Delta
Cosmticos Cosmticos psilon Cosmticos Zeta

De acordo com Yin (2001, p. 105), os dados e evidncias em um estudo de caso podem
originar-se de seis fontes distintas: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observao
direta, observao participante e artefatos fsicos. Alm de se considerar as vrias fontes de
dados, a qualidade de um estudo de caso pressupe a adoo de alguns princpios, a saber: a
utilizao de vrias fontes de evidncias, que convergem para o mesmo conjunto de fatos; a
criao de um banco de dados para o estudo de caso, onde se renem as evidncias; e o
encadeamento das evidncias, ou seja, a ligao explcita entre as questes do estudo, os



12
dados coletados e as concluses (Ibid., p. 105). Com base nessas premissas foram utilizadas,
na fase de preparao e coleta de dados, as seguintes fontes: Documentao externa;
Documentao interna; e Entrevistas. Essa ltima foi a principal fonte de dados e evidncias,
tendo sido realizadas entrevistas formais com os executivos das empresas utilizando-se um
roteiro previamente elaborado com base nos princpios e tcnicas de cada modelo de gesto
indicado no Quadro 1. Tais entrevistas foram gravadas e, posteriormente, redigidas na forma
de casos. A seguir apresentam-se a anlise e as concluses do estudo.


Apresentao e anlise dos resultados
O Quadro 3, a seguir, resume os resultados obtidos na pesquisa. So apresentados os graus de
ajustamento da empresa lder () e da empresa concorrente (), dentro de cada setor estudado,
aos modelos de gesto estratgica planejada e emergente. O grau de ajustamento indicado
pelo nmero de princpios e tcnicas de gesto que cada empresa apresentou nos dois
diferentes modelos de gesto.

Quadro 3 - Comparao entre os modelos de gesto das empresas pesquisadas

Softwares de gesto Cosmticos
Gesto estratgia Gesto estratgia Componentes do modelo de gesto estratgica
Planejada Emergente Planejada Emergente
Fronteiras

Recursos

Capacidades

Inputs

Processo

Subsistema estratgico
Estratgias

Inputs

Processo

Subsistema tcnico-
inovativo
Inovaes

Inputs

Processos

Subsistema tcnico-
produtivo
Produtos

Estrutura

Regras/polticas

Subsistema estrutural
Cargos/tarefas

Comunicao

Sistema de poder

Estilo de liderana

Motivao/recompensa

Subsistema social
Cultura

Natureza geral

Indicadores

Processo de controle

Resoluo de conflitos

Subsistema gerencial
Mudanas

Ajustamento das empresas lderes 8 17 12 13
Ajustamento das empresas comparao 16 9 16 9
= Empresas lderes (Gama; Epsilon); = Empresas de comparao (Delta; Zeta)


A Tabela 1, a seguir, apresenta a evoluo das vendas brutas das empresas analisadas no
perodo de 1998 a 2004. Para no se identificar as empresas, os dados foram ajustados para
uma base R$ 100,00 milhes das vendas brutas das empresas lderes de cada setor em 1998.




13
Tabela 1 Evoluo das vendas brutas das empresas R$ milhes ajustados

Setor Empresa 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 %
Gama 100,0 177,1 268,6 299,2 313,1 356,2 494,2 394,2 Softwares
de gesto Delta 221,0 249,4 243,7 274,9 291,9 368,4 422,2 91,0
Epsilon 100,0 109,1 128,4 146,5 192,2 233,3 317,6 217,6
Cosmticos
Zeta 25,0 34,9 39,9 41,1 48,2 51,9 68,0 171,8
FONTE: EXAME MELHORES E MAIORES, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004 e 2005; EMPRESAS

Na seqncia, analisam-se os casos de cada setor para, ao final, comparar-se os resultados
entre os setores.

Anlise comparativa dos casos do setor de softwares de gesto empresarial
O Quadro 3 evidencia que a Softwares Gama apresenta um maior grau de ajustamento ao
modelo de gesto estratgica emergente. Dos 25 quesitos analisados, a Softwares Gama
apresenta 17 relacionados ao modelo de gesto estratgica emergente, contra apenas 9 da
Softwares Delta.
No subsistema estratgico, a Softwares Gama define regras simples para a tomada de
decises sobre produtos e mercados, o que torna mais gil seu processo decisrio. No
subsistema tcnico inovativo, por sua vez, a Softwares Gama leva mais em conta as
oportunidades inesperadas do ambiente, criando novos produtos para aproveitar tais
oportunidades.
No subsistema estrutural, as regras e polticas mais flexveis da Softwares Gama tornam a
empresa mais gil e com mais liberdade para criar. Quanto ao subsistema social as diferenas
entre as empresas so mais significativas. Na Softwares Gama o sistema de poder mais
descentralizado, bem como o estilo de liderana mais baseado em valores de cooperao e
confiana. Tais fatos, associados a uma cultura mais aberta e automotivao dos indivduos
e grupos, torna a Softwares Gama mais apta a se transformar. Somando-se a esses fatos sua
maior capacidade criativa, a empresa se assemelha a um sistema adaptativo complexo, que se
cria e autotransforma continuamente. Finalmente, tais fatos so corroborados pela maior
facilidade da Softwares Gama na resoluo de conflitos e na maior freqncia das mudanas
empresariais.
Quanto ao desempenho, a anlise da Tabela 1 permite observar que no perodo de 1998 a
2004 a Softwares Gama apresentou uma taxa de crescimento das vendas muito superior da
Softwares Delta, 394% contra 91%, respectivamente. Tal fato permitiu Softwares Gama, que
tinha menos da metade da receitas da Softwares Delta em 1998, ultrapass-la no ano 2000 e se
consolidar na liderana do mercado no segmento.

Anlise comparativa dos casos do setor de cosmticos
A anlise do Quadro 3 evidencia que a Cosmticos psilon apresenta um maior grau de
ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente do que a Cosmticos Zeta. Dos 25
quesitos analisados, a Cosmticos psilon apresenta 13 relacionados ao modelo emergente,
contra apenas 9 da Cosmticos Zeta.
As principais diferenas entre as duas empresas encontram-se nos subsistemas estratgico,
inovativo e estrutural. No subsistema estratgico, a Cosmticos psilon apresenta um
processo menos estruturado, equilibrando melhor as iniciativas da alta direo com as
iniciativas da linha, o que resulta em estratgias mais criativas e que aproveitam melhor as
oportunidades que surgem no mercado. Na Cosmticos Zeta, por outro lado, observa-se um
processo estratgico mais estruturado, resultando em estratgias mais tradicionais de
posicionamento e benchmarking competitivo. O subsistema tcnico inovativo da Cosmticos
psilon , tambm, mais ajustado ao modelo de gesto estratgica emergente. A empresa leva



14
mais em conta as informaes e oportunidades inesperadas do ambiente, gerando produtos
mais criativos e que buscam aproveitar janelas de oportunidade que se abrem no mercado.
Dessa forma, a Cosmticos psilon se aproxima mais dos sistemas adaptativos complexos,
nos quais a capacidade de mudar e se reinventar garante sua sobrevivncia e evoluo em
ambientes de rpida mudana. Outra diferena significativa entre as duas empresas encontra-
se no subsistema estrutural. A Cosmticos psilon, em sua rea comercial, se organiza em
clulas dinmicas de negcios, caracterizadas por setores de vendas flexveis que se formam
em funo da demanda de mercado, e por revendedoras espalhadas por todo o pas. Essa
caracterstica permite maior agilidade para aproveitar as oportunidades de mercado e crescer.
Essa caracterstica da Cosmticos psilon assemelha-se dos sistemas adaptativos
complexos, que apresentam maior acoplamento estrutural ao ambiente e se autocriam para
sobreviver e crescer.
Do exame da Tabela 1, pode-se observar que a Cosmticos psilon apresentou taxa de
crescimento das vendas muito superior ao da Cosmticos Zeta. No perodo de 1998 a 2004, a
Cosmticos psilon apresentou um crescimento total de 218% contra um crescimento de 172
% da Cosmticos Zeta.

Anlise comparativa dos setores
A Tabela 2, a seguir, compara os resultados dos graus de ajustamento das empresas de cada
setor ao modelo de gesto estratgica emergente e suas taxas de crescimento. Na tabela, o
grau de ajustamento refere-se ao percentual do nmero de caractersticas emergentes do
modelo de gesto estratgica de cada empresa em relao ao nmero total de caractersticas
analisadas, ou seja, 25.

Tabela 2 - Comparao entre os setores e empresas analisadas
Setores Softwares Cosmticos
Empresas Gama Delta psilon Zeta
Grau de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente (%) 68 36 52 36
Relao grau de ajustamento lder / concorrente 1,9 1,4
Taxas de crescimento das vendas 1998/2004 (%) 394 91 218 172
Relao taxas de crescimento lder / concorrente 4,3 1,3

A Tabela 2 indica que a Softwares Gama apresenta o maior grau de ajustamento ao modelo de
gesto estratgica emergente proposto (68%), bem como a maior taxa de crescimento das
vendas (394%), seguido da Cosmticos psilon, com 52% e 218%, respectivamente. Pode-se
observar, tambm, que a empresa lder do setor de servios softwares de gesto , cujo
ambiente mais dinmico e imprevisvel, apresenta maior grau de ajustamento ao modelo de
gesto estratgica emergente do que as empresas do setor de cosmticos, cujo ambiente mais
previsvel. A tabela tambm indica que a relao entre o grau de ajustamento ao modelo de
gesto estratgica emergente entre a lder e a concorrente no setor de Softwares de Gesto
(1,9) maior do que esta relao no setor de Cosmticos (1,4), fenmeno tambm observado
no que se refere relao entre as taxas de crescimento (4,3 e 1,3 respectivamente).

Concluses e consideraes finais
Os resultados do estudo indicam que as empresas buscam equilibrar o uso de princpios e
tcnicas de gesto estratgica planejada e emergente. Observou-se que as empresas lderes de
cada setor apresentam maior grau de utilizao dos princpios e tcnicas da gesto estratgica
emergente, medida pelo seu grau de ajustamento ao modelo. Observou-se, tambm, que no
setor mais dinmico e imprevisvel (o de softwares de gesto) a empresa lder utiliza em
maior grau os princpios e tcnicas da gesto estratgica emergente. Tal resultado sugere que



15
o grau de dinamismo e imprevisibilidade do ambiente favorece o uso dos princpios e tcnicas
da gesto estratgica emergente.
Outro aspecto a destacar que quanto maior a diferena entre os graus de ajustamento ao
modelo de gesto estratgica emergente, medida pela relao entre os graus de ajustamento do
lder e seu concorrente, maior tambm a diferena entre suas taxas de crescimento. Apesar de
essa anlise comparar setores diferentes, os resultados evidenciam que h uma relao direta
entre as diferenas dos graus de ajustamento ao modelo de gesto estratgica emergente e as
diferenas entre as taxas de crescimento. Ou seja, o uso de princpios e tcnicas que
favorecem a ocorrncia de estratgias emergentes guarda relao direta com o desempenho
das empresas.
Os resultados do estudo permitem fazer generalizaes analticas, ou seja, que os
princpios e tcnicas identificados no modelo de gesto estratgica emergente apresentado
podero, potencialmente, ser aplicados com sucesso em empresas que operam em contextos
semelhantes aos estudados.
O estudo abre, tambm, possibilidades de novas linhas de pesquisas, tais como estudos
quantitativos multivariados nos quais se podero identificar relaes causais mais especficas
entre as variveis estudadas.


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