1) RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS

Consultar: Libro de Administracin de S! Robbins" #a$% 1&'!

Ca(etera Autom)tica de *eneral Electric!
Qu saban ellos, y cundo lo saban? Estas son las dos preguntas que uno tiene que hacerse tocante a una
cafetera automtica de General Electric que funcionaba mal.
GE ha endido ms de nuee millones de su modelo de cafetera con un regulador automtico. !ero el producto
tiene una falla en su dise"o bsico. El termostato en la cafetera se desgasta despus de largo uso. #dems, el
fusible de $% centaos que act&a como dispositio de apoyo en la seguridad, falla ocasionalmente. El resultado'
la cafetera se calienta en forma descontrolada y pudiera ocasionar incendios.
(e han reportado hasta )** incendios que se dice fueron ocasionados por cafeteras defectuosas de GE. +uando
se identific, por primera e- a las cafeteras como la causa de estos incendios, GE lo neg,. !ero posteriormente
admiti, que como unos )* incendios haban sido rastreados hasta su producto. Globalmente, la posici,n de GE
es que ha actuado con responsabilidad. .bsera con precisi,n que solo una fracci,n de los nuee millones de
cafeteras ocasionaron problemas. #dems, la compa"a reclama que report, el problema a la +omisi,n
Estadounidense de (eguridad en el !roducto para el +onsumidor, a medida que iba surgiendo. (in embargo, la
eidencia sugiere que este segundo punto no es cierto.
/os propios registros de GE muestran que, en $01$, la empresa calculaba que los problemas con el dise"o de la
cafetera resultaran en unas $21 reclamaciones. 3ambin muestra que GE calcul, la probabilidad en s,lo )%4 de
que nadie saldra lesionado como resultado de este problema. En $01%, la compa"a reali-, me5oras en el dise"o
del producto en atenci,n a cientos de situaciones peligrosas que se reportaron. En $01), GE endi, su diisi,n
de aparatos peque"os 6que inclua esta cafetera7 a 8lac9 and :ec9er, la que rpidamente a"adi, un segundo
fusible de respaldo como medida de mayor seguridad.
En mar-o de $00$, GE por fin recuper, del p&blico estas cafeteras. (in embargo, en aquel entonces, se
calculaba que todaa se estaban usando alrededor de un mill,n de ellas, y que algunas se estaban endiendo en
tiendas de ahorro de segunda mano. /os crticos alegan que GE saba que tena un problema serio con este
producto, ya desde $01*, y que actu, con lentitud ;negando su responsabilidad< por unos doce a"os. =ientras
tanto, se estaban quemando las casas y se perdieron idas como resultado de un producto defectuoso.
Pre$untas
$. Estaba GE satisfaciendo su obligaci,n social bsica con su problema de la cafetera? E>plquelo.
%. !or qu cree que la administraci,n de GE pas, por alto el peligro asociado con este producto?
?. @ue la respuesta de GE consistente con un punto de ista utilitario de la tica? #nalcelo.
4. (i GE es culpable de negar y cubrir un producto defectuoso, debera castigarse su
A
administraci,n?
+ul cree que sera un castigo apropiado?
*
Fuente: Danger Brewing, ABCs Primetime Live, 17 de octubre de 1991.
+) RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS EMPRESAS
Consultar: Libro de Administracin una #ers#ecti,a $lobal de -oont. / 0eiric1" #a$! 23

PERMANECER O NO PERMANECER EN S4D56RICA!
=uchos e5ecutios de grandes corporaciones multinacionales se enfrentan a un dilema que incluye cuestiones
econ,micas, sociales, polticas y ticas. Bna duda que asalta a muchas empresas es deshacerse o no se sus
inersiones en (udfrica, debido a las polticas de segregaci,n racial 6apartheid7 de este pas. (e presentan
argumentos a faor y en contra de este tema.
/os argumentos para permanecer en (udfrica son los siguientes'
< /as compa"as e>tran5eras con una fuer-a positia para el cambio pacfico y beneficiarn a los negros.
< /as empresas e>tran5eras no se deben inolucrar en las disputas sociales. (u ob5etio principal es
obtener una utilidad ra-onable dentro de una estructura de polticas 5ustas.
< El progreso de los negros se debe en gran parte a la economa en crecimiento, a la que han contribuido
las empresas e>tran5eras.
< Bn mayor desempleo de negros ser el resultado de la retirada de las compa"as estadounidenses.
< /a retirada de las compa"as e>tran5eras no inducir al gobierno a cambiar mucho sus polticas, si es
que lo hace.
/os argumentos en contra de permanecer en (udfrica son los siguientes'
< Casta ahora las compa"as s,lo han tenido un >ito limitado para el cambio de las condiciones de
pobre-a de los negros.
< /os negocios tienen una responsabilidad no tan solo con los accionistas sino tambin con la sociedad en
general. !or consiguiente, no deben hacer negocios en un pas que apoya una poltica de segregaci,n
racial.
< /os disturbios y las condiciones econ,micas 6recesi,n, disminuci,n de los precios del oro, inflaci,n de
dos dgitos y otros factores7 sugieren que qui-, a largo pla-o, sea de inters de los accionistas retirarse
de (udfrica.
< /os dirigentes negros responsables comprenden las posibles penurias, a corto pla-o, que se asocian
con la retirada de las empresas, pero mucho negros estn dispuestos a soportarlas con la esperan-a de
un futuro me5or.
< # largo pla-o, (udfrica no puede permitirse permanecer aislada de la mayor parte del mundo que se
opone a la segregaci,n racial y tendr que cambiar sus polticas.
=ientras contin&a el debate, los altos e5ecutios de las principales corporaciones multinacionales se enfrentan a
la decisi,n de si deben permanecer o no en ese pas.
Pre$untas
(i usted fuera el director general de una importante corporaci,n multinacional en (udfrica,
$7 qu decidira?
%7 +ules son las ra-ones de su decisi,n?
?7 +ul piensa usted que es la decisi,n moralmente correcta? !or qu?
7) E8AL4ACION DE DESEMPE9O!
Consultar: Libro de Administracin de S! Robbins" #a$! 1+:!

;ero< de M=<ico
!aul Cunt creci, en Couston, y obtuo su /icenciatura en administraci,n de negocios en 3e>as #D= en $012. #
su graduaci,n, !aul obtuo un empleo como especialista de personal con la Eero> +orporation en :allas.
:urante sus primeros dos a"os, utili-, su tiempo entre el reclutamiento en campus uniersitarios y el
establecimiento de un programa de capacitaci,n para ingenieros de mantenimiento. En $011 !aul fue ascendido
a subgerente de recursos humanos <es decir, regi,n occidental. /a compa"a lo transfiri, a la oficina regional
occidental en :ener.
/as ealuaciones anuales de desempe"o de !aul fueron altas de manera consistente. /a compa"a crea que
tena un fuerte potencial de ascenso. #unque !aul era ambicioso y no hi-o ning&n intento de esconder su deseo
de ingresar a la administraci,n superior, hasta l se sorprendi, cuando fue llamado a la matri- de +onnecticut, en
abril de $00%, y se le ofreci, el puesto de director de recursos humanos para Eero> de =>ico. (i aceptaba el
nombramiento, !aul superisara un equipo de %* personas de la ciudad de =>ico y sera responsable de todas
las actiidades de recursos humanos, contrataci,n, compensaciones, relaciones laborales y dems, para las
operaciones de la empresa en =>ico. (e le di5o que la combinaci,n de sus ealuaciones sobresalientes de
desempe"o en el traba5o y su dominio del Espa"ol 6!aul haba estudiado cuatro a"os de espa"ol en preparatoria
y otras doce horas de cursos aan-ados en la uniersidad7, haban lleado a la compa"a a seleccionarlo para el
ascenso.
!aul acept, la oferta. !or qu no? Era una promoci,n importante, significaba un gran aumento en el salario, y
le proporcionaba la oportunidad de iir en un pas e>tran5ero.
Pre$untas
$. :escriba la cultura nacional de =>ico.
%. +,mo se compara la cultura de =>ico a la cultura en la que creci, !aul?
?. +on base en el estudio del captulo $ sobre lo que hacen los administradores, qu cambios crees t& que
!aul tendr que hacer en su estilo administratio?
') DECISIONES *LOBALES
Consultar: Libro de Administracin de -oont. / 0eiric1" #)$! +&!
McDonald>s? Ser,icio de Comidas R)#idas en @odo el Mundo
Fay Groc abri, el primer restaurante =c:onaldHs en $0II. .freci, un men& limitado de comidas de alta calidad y
precios moderados, que se sera rpidamente en un ambiente de limpie-a impecable. El sistema +(/yJ
6calidad, sericio, limpie-a y alor, en ingls Q(+DJ7 de =c:onaldHs fue un >ito y la cadena se e>tendi, a todo
Estados Bnidos. En $01? haba ms de 2*** restaurantes en todo el pas.
En $02K =c:onaldHs abri, su primer restaurante en el e>tran5ero, en +anad. En $01I, las entas
internacionales representaron alrededor de una quinta parte de los ingresos totales de =c:onaldHs. (in embargo,
la comida rpida todaa es desconocida para muchas culturas. =ientras que 0*4 de los 5aponeses en 3o9io han
comido una hamburguesa de =c:onaldHs, pocos fuera de las ciudades saben lo que es una hamburguesa. En
Europa, =c:onaldHs mantiene un porcenta5e muy peque"o de las entas de restaurantes, pero tienen una gran
participaci,n en el mercado de las comidas rpidas. /a compa"a necesit, $) a"os de planeaci,n antes de abrir
un restaurante en =osc&. (in embargo, la planeaci,n dio resultado. /as personas permanecen formadas, de
pie, hasta dos horas para obtener una hamburguesa. :espus de esperar durante largo tiempo deben pagar
$).)* d,lares 6al tipo oficial7 por una 8ig =ac y papas fritas. # pesar de sus altos precios, el restaurante
=c:onaldHs en =osc& atrae ms turistas 6%K*** diarios en promedio7 que el mausoleo de /enin, que antes era el
lugar que deba isitarse.
El gusto por las comidas rpidas, al estilo estadounidense, est creciendo con ms rapide- en otros pases que
en los Estados Bnidos. /as entas internacionales de =c:onaldHs aumentan en un gran porcenta5e cada a"o.
+ada da ms de $1 millones de personas, en ms de )* pases, comen en =c:onaldHs.
(u men& tradicional ha tenido un >ito sorprendente. !ersonas con distintos hbitos de comida han aceptado las
hamburguesas y las papas fritas con entusiasmo. #ntes de que =c:onaldHs presentara las papas fritas a los
5aponeses, estos solo las usaban para preparar almid,n. /os alemanes pensaron que las hamburguesas eran
personas de la ciudad de Camburgo. #hora, =c:onaldHs tambin sire pollo, embutidos y ensaladas. Bno de los
&ltimos artculos, un producto muy diferente, es la pi--a. Este nueo negocio es riesgoso y puede significar un
aumento muy rentable a su lnea de productos o un e>perimento costoso.
El sericio rpido, con orientaci,n hacia la familia, la limpie-a y el alor, tambin fueron causas muy importantes
del >ito de =c:onaldHs. =c:onaldHs fue uno de los primeros restaurantes en Europa que acept, con agrado a
las familias con ni"os. Estos no s,lo son bienenidos, sino que muchos restaurantes los entretienen con lpices
y papel para dibu5ar, una -ona de 5uegos e incluso, si es posible, con Fonald =c:onald, que puede hablar %*
idiomas.
El logotipo de arcos dorados de =c:onaldHs promete el mismo men& bsico y la misma +(/yJ en cada
restaurante. (us productos, procedimientos de mane5o y cocinado, as como la disposici,n de las cocinas, se
han estandari-ado y se someten a controles estrictos. =c:onaldHs cancel, las primeras franquicias francesas
porque no cumplieron con sus estndares de sericio rpido y limpie-a, a pesar de que sus restaurantes eran
sumamente rentables. Esto qui- haya demorado su e>pansi,n en @rancia.
/os restaurantes estn a cargo de gerentes y empleados locales. /os due"os y gerentes tienen que asistir a la
Bniersidad de la Camburguesa, cerca de +hicago, para aprender c,mo operar un restaurante =c:onaldHs y
mantener las normas de +(/yJ. /a biblioteca principal de esta uniersidad y las aulas modernas y electr,nicas
6que incluyen sistemas de traducci,n simultnea7 son la enidia de muchas uniersidades. +uando =c:onaldHs
inici, sus operaciones en =osc& public, un anuncio de una pgina en los peri,dicos que dio como resultado ?*
*** solicitudes. (e entreist, a )*** personas y se contrataron alrededor de ?**. /a remuneraci,n es
apro>imadamente I*4 ms alta que el sueldo nacional promedio.
=c:onaldHs asegura productos consistentes por el control de cada etapa de la distribuci,n. /os centros
regionales de distribuci,n compran los productos y los distribuyen a los restaurantes indiiduales. /os centros le
comprarn a proeedores locales si estos pueden cumplir con sus detalladas especificaciones. =c:onaldHs ha
debido hacer algunas concesiones en cuanto a los productos disponibles. !or e5emplo, es difcil introducir papa
de Ldaho en Europa. =c:onaldHs utili-a esencialmente la misma estrategia competitia en cada pas' ser la
primera en el mercado y establecer la marca con tanta rapide- como sea posible, mediante una intensa
publicidad. /a apertura de los nueos restaurantes se hace con estruendo. @ueron tantas las personas que
asistieron a la inauguraci,n de un restaurante en 3o9io que la polica cerr, la calle al trnsito de ehculos. Esta
estrategia ha ayudado a =c:onaldHs a desarrollar una s,lida participaci,n en el mercado de alimentos rpidos a
pesar de que sus competidores en EEBB y sus nueos competidores locales rpidamente se incorporaron al
mismo.
/as campa"as de publicidad se basan en temas locales y refle5an los diferentes ambientes. En el Map,n, donde
las hamburguesas son un bocadillo, =c:onaldHs compite contra las confiteras de Nsushi rpidoO. =uchas de las
obras de caridad que =c:onaldHs respalda en el e>tran5ero han sido recomendadas por los restaurantes locales.
=c:onaldHs ha estado dispuesta a ceder la mayor parte del control de sus operaciones en el /e5ano .riente,
donde muchos restaurantes son coinersiones con empresarios locales que poseen I*4 o ms de la propiedad.
!or lo general, la compa"a opera los restaurantes europeos y sudamericanos, o bien, otorga las franquicias
correspondientes 6aunque en @rancia hay muchos afiliados o coinersiones7. #l igual que en las franquicias
estadounidenses, a los restaurantes en el e>tran5ero se les permite e>perimentar con sus men&s. En el Map,n,
por e5emplo, las hamburguesas son ms peque"as porque se les considera un bocadillo. El Quarter pounder
6cuarto de libra7 no tena mucho sentido para personas que usan el sistema mtrico decimal, por lo que se
denomin, Double burguer 6hamburguesa doble7. #lgunos de los restaurantes alemanes siren cere-as,
algunos franceses siren inos. #lgunos ms en el /e5ano .riente ofrecen fideos orientales. (in embargo, estos
nueos artculos no pueden interrumpir las operaciones ya e>istentes.
# pesar de su >ito, =c:onaldHs se enfrenta a competidores duros como son 8urguer Ging, PendyHs, Gentuc9y
@ried +hic9en y ahora tambin !i--a Cut. #ctualmente se enden comidas rpidas en enases para calentar en
los supermercados, tiendas de comida preparada, e incluso en las estaciones de gasolina. # =c:onaldHs le ha
ido muy bien, ahora que un gran porcenta5e de sus utilidades proiene de las operaciones internacionales. !ero
podr continuar este >ito?
Pre$untas
$. # qu oportunidades y amena-as se enfrent, =c:onalds? +,mo las super,? Qu opciones pudo haber
seleccionado?
%. #ntes de que =c:onaldHs entrara al mercado europeo, pocas personas crean que la comida rpida pudiera
tener >ito all. !or qu piensa usted que =c:onaldHs lo consigui,? Qu estrategias sigui,? En qu
fueron diferentes estas de las que utili-, en #sia?
?. +ul es la filosofa bsica de =c:onaldHs? +,mo hace cumplir esa filosofa y la adapta a los diferentes
ambientes?
). :ebe =c:onaldHs ampliar su men&? (i su respuesta es NnoO, por qu no? (i es NsO, Qu clase de
productos debe incluir?
I. !or qu =c:onaldHs tuo >ito en =osc&?
&) RACIONALIDAD EN LA @OMA DE DECISIONES
+onsultar' /ibro de #dministraci,n de los autores Goont- y Peirich, pag. %%$.
Ol/m#ic @o/ Com#an/
NEspero que todos los gerentes de mi departamento act&en en forma completamente racional en cada decisi,n
que tomenO, declar, Eleanor Mohnson, icepresidente de mercadotecnia de .lympic 3oy +ompany. N# todos
nosotros, sin importar el puesto, se nos ha contratado para ser profesionales racionalesQ espero que todos no s,lo
sepan qu estn haciendo y por qu, sino que tomen las decisiones correctas. #lguien ha dicho que un buen
administrador solo necesita estar en lo correcto en ms de la mitad de sus decisiones, pero eso no es
suficientemente bueno para m. Ro los disculpara por cometer un error ocasionalmente, en especial si se trata de
un asunto fuera de su control, pero nunca que no act&en en forma racional.O
NEstoy de acuerdo con tu idea, Eleanor, y siempre tratar de ser racional y l,gica en mis decisiones, pero te
importara ayudarme a estar segura de ello e>plicndome qu es Nactuar racionalmenteO? , le di5o Mil Goldberg, su
gerente de publicidad.
Pre$untas
$. E>plique c,mo podra e>plicar la icepresidenta de mercadotecnia qu implica tomar decisiones racionales.
%. (i despus Mil Goldberg afirma que no hay forma en que pueda ser completamente racional, cul sugerira
Bd. que fuera la respuesta?
A) OPOR@4NIDAD EN LA @OMA DE DECISIONES
Consultar: Libro de Administracin de S! Robbins" #a$! 13&
Adidas en com#aracin a NiBe!
(i hubiera sido un corredor serio en los 2* o a principios de los K*, habra encontrado la s,lo una erdadera
selecci,n de -apatos' #didas. /a compa"a alemana #didas, fue la pionera en fabricar -apatos ligeros para que
corran los atletas en las competencias. 3an recientemente como en los Muegos .lmpicos de $0K2 en =ontreal,
los atletas con equipo #didas representaron ms del 1%4 de todos los ganadores indiiduales de medallas de
pista y campo.
/a fuer-a de #didas fue la e>perimentaci,n. !rob, materiales y tcnicas nueas para desarrollar -apatos ms
fuertes y ligeros. Lntrodu5o la piel de canguro para fortalecer los lados de los -apatos, -apatos para correr de
cuatro tacos y -apatos para pista con suela de nylon, y tacos intercambiables. (u alta calidad, innoaci,n y
calidad de productos, dio como resultado que #didas dominara las competencias internacionales hasta mediados
de los K*.
/a e>plosi,n del acondicionamiento fsico en los K*, sin embargo, tom, por sorpresa a #didas. :e repente,
millones de personas que antes no hacan e5ercicio, se interesaron en l. R el segmento de crecimiento ms
rpido del mercado de acondicionamiento fsico fue el trote. (e calcul, que para $01*, de %I a ?* millones de
estadounidenses estaban trotando, y otros die- millones usaban -apatos de correr con fines de descanso. #didas
no persigui, el mercado de trote muy agresiamente porque estaba segura de su dominio de mercado.
(urgi, un grupo de competidores en los K*, inclusie !uma, 8roo9s, SeT 8alance, y 3iger. !ero uno iba a
olerse ms agresio e innoador que el resto. Ese fue Si9e. +omen-, en .regon por un antiguo corredor de
la uniersidad del estado. Si9e estren, sus -apatos en competencia durante las pruebas preolmpicas de $0K%
en Eugene, .regon. /os maratonistas a quienes se persuadi, para usar los nueos -apatos, obtuieron del
cuarto al sptimo lugares, sin embargo, los competidores que usaron -apatos #didas terminaron primero,
segundo y tercer lugares en aquellas pruebas.
/a gran penetraci,n de Si9e ino en $0KI con el desarrollo de la Nsuela de TaffleO, cuyos peque"os tacos de hule
permitan un me5or resorteo que los de otros -apatos en el mercado. /a popularidad de la suela Taffle, 5unto con
el mercado en rpida e>pansi,n de -apatos para correr, result, en entas por $) millones de d,lares en $0K2.
Esto se comparaba contra s,lo % millones de d,lares en $0K%. :esde ese momento, las entas se fueron al cielo.
Coy, Si9e tiene entas por ms de ?,I miles de millones de d,lares al a"o, y es el lder en la industria, con un
porcenta5e del %24 del mercado de -apatos para atletismo.
El >ito de Si9e puede rastrearse por su nfasis sobre $7 inestigaci,n y me5oramiento tecnol,gico, y %7 su
ariedad de estilos y modelos. /a compa"a tiene casi $** empleados traba5ando en inestigaci,n y desarrollo.
#lgunas de sus actiidades de inestigaci,n y desarrollo incluyen anlisis fotogrficos de alta elocidad del
cuerpo humano en moimiento, el empleo de atletas en placas de fuer-a y bandas de moimiento continuo,
pruebas de uso con ms de ?** atletas en un programa organi-ado, y pruebas y estudio continuo de -apatos y
materiales nueos y modificados.
En el lado de la mercadotecnia, Si9e ofreci, la selecci,n ms amplia de estilos para consumidores. #pel, a toda
clase de corredores, y transmiti, de entre todos los fabricantes, la imagen del que ofreca el surtido ms completo
de -apatos para correr.
!ara cuando la e>plosi,n de corredores haba llegado a la cima a principios de los 1*, #didas se haba conertido
en un competidor secundario en el mercado. /a competencia tena productos ms innoadores, mayor ariedad,
y se haba e>pandido con >ito a otros mercados deportios. !or e5emplo, Si9e lleg, a dominar, con su lnea #ir
Mordan, los mercados dentro del bsquetbol y de los adolescentes. .tros, como /.#. Gear y Feebo9,
populari-aron los -apatos deportios para modas ms serias. # principios de los 0*, la proporci,n del mercado
de #didas haba descendido a un pobre )4.
Pre$untas
$. +,mo lle, una pobre toma de decisiones a que la proporci,n del mercado de #didas se redu5era en una
proporci,n tan considerable para principios de los 0*? /a incertidumbre tuo, en parte, que er con sus
dificultades?
%. En los K* la toma de decisiones en #didas no estaba estructurada alrededor de grupos, c,mo podra una
estructura de comit haber logrado un resultado diferente para #didas?
?. Qu decisiones de la administraci,n de Si9e ayudaron a conducirlo al >ito?
). (i hay alguna cosa que hacer, qu cree que sea para que la administraci,n de #didas pueda corregir hoy
los errores anteriores?
2) LAS IMPOR@ANCIA DE LAS COM4NICACIONES
Consultar: Libro de Administracin de S! Robbins" #a$! &3C)
8uelo &+ de A,ianca
# las K')* p.m., el %I de enero de $00*, el uelo I% de #ianca cru-aba a $%.I** metros sobre la costa del sur de
SeT Mersey. El ai,n tena suficiente combustible para casi dos horas ms de uelo ;una buena resera, si se
considera que el ai,n estaba a menos de media hora de aterri-ar en el aeropuerto Gennedy de Suea Ror9.
Entonces comen-, una serie de demoras. !rimero, a las 1'** p.m., los controladores de trfico areo en el
aeropuerto Gennedy informaron a los pilotos del uelo I% que tendran que dar ueltas y esperar, debido al fuerte
trfico de esa noche. # las 1')I, el copiloto de #ianca ais, a la torre de control del Gennedy que Nles quedaba
poco combustibleO. El controlador del Gennedy recibi, el mensa5e pero no se le dio la orden de aterri-ar sino
hasta las 0'%). =ientras tanto, la tripulaci,n de #ianca no eni, al Gennedy ninguna informaci,n de que una
emergencia era inminente. (in embargo, la tripulaci,n hablaba entre s con preocupaci,n acerca de los cada e-
ms ba5os nieles de combustible.
El primer intento del uelo I% de aterri-ar a las 0'%), abort,. El ai,n descendi, demasiado ba5o y la escasa
isibilidad haca que fuera incierto un aterri-a5e. +uando los controladores del Gennedy dieron al piloto del uelo
nueas instrucciones para un segundo intento, la tripulaci,n repiti, que se les agotaba el combustible, pero el
piloto indic, a los controladores que la ruta de uelo recin asignada estaba .G. # las 0'?%, dos de los motores
del ai,n perdieron potencia. Bn minuto despus, los otros dos se apagaron. El ai,n, sin combustible, se
estrell, en /ong Lsland a las 0'?) p.m. /as K? personas que iban a bordo murieron por el impacto.
+uando los inestigadores reisaron las cintas de la cabina y hablaron con los controladores inolucrados,
supieron que una falla en las comunicaciones haba sido la causa de esta tragedia. Bna reisi,n ms cuidadosa
de estos eentos de esa noche, ayuda a e>plicar por qu un mensa5e sencillo no se transmiti, con claridad, ni se
recibi, de manera correcta.
En primer lugar, los pilotos repetan que se Nles agotaba el combustibleO. /os controladores de trfico informaron
a los inestigadores que es bastante com&n que los pilotos utilicen esa frase. En momentos de demora, los
controladores suponen que todos tienen problemas de combustible. (in embargo, si los pilotos hubieran dicho
Nemergencia de combustibleO, los controladores se hubieran isto obligados a darle preferencia a este 5et para que
aterri-ara lo antes posible. +omo lo declar, un controlador, si un piloto Ndeclara una emergencia, todas las reglas
salen por la entana, y traemos a la persona al aeropuerto tan pronto como sea posibleO. !or desgracia, los
pilotos del uelo I% nunca usaron la palabra NemergenciaO, de manera que la gente del Gennedy nunca
comprendi, la erdadera naturale-a del problema de los pilotos.
En segundo lugar, el tono de o- de los pilotos en el uelo I% no transmita la seeridad o urgencia del problema
de combustible a los controladores de trfico areo. # muchos de estos controladores se les capacita para captar
los sutiles cambios en la o- de un piloto que est en tales circunstancias. #unque la tripulaci,n del uelo I%
e>pres, bastante preocupaci,n entre s respecto del problema del combustible, el tono de sus oces al
comunicarse al Gennedy era fro y profesional.
!or &ltimo, la cultura y tradiciones de los pilotos y autoridades del aeropuerto pudieron haber hecho que el piloto
del uelo I% estuiera renuente a declarar una emergencia. !uede estar en 5uego la habilidad y orgullo de un
piloto en una situaci,n as. /a declaraci,n de una emergencia formal e>ige que el piloto llene una multitud de
formas. #dems, si se encuentra que un piloto fue negligente en el clculo del combustible necesario para un
uelo, la #dministraci,n @ederal de #iaci,n puede suspender su licencia. Estos refor-adores negatios
desalientan fuertemente a los pilotos para que declaren una emergencia.
Pre$untas
$. #nalice las comunicaciones entre los pilotos del uelo I% y los controladores de trfico del GennedyQ para ello
utilice el modelo de siete pasos e>puesto en este captulo.
%. +,mo podran las habilidades de escuchar actiamente haber eitado este accidente? (ea especfico.
?. #ianca es una lnea area colombiana. Bn gran n&mero de uelos a los principales aeropuertos del mundo
son de transportadores e>tran5eros. +,mo es posible que los controladores del trfico areo mundial sean
tan efectios em general como lo son, puesto que los pilotos y controladores hablan lengua5es diferentes?
A
*
Basado en J. Cusman, Aianca !"ig#t $%: &#e De"a's t#at ended in disaster. The New York Times, 5 de febrero
de 199!
3) MODALIDADES DE CON@ROL
Consultar: Libro de Administracin de S! Robbins" #)$! A+7)
C1ucB>s ParBin$
(i usted tuiera que dar una fiesta en CollyTood o 8eerly Cills, usted querra asegurarse que las Npersonas de
renombreO 6JL!7 estuieran all' Mac9 Sicholson, =adonna, 3om +ruise, +her, +hu9 !ic9. +huc9 !ic9? U:esde
luegoV Bsted no puede dar una fiesta sin alets de estacionamiento, y +huc9 !ic9s es el nombre en
estacionamientos en el sur de +alifornia. +huc9Hs !ar9ings tiene ms de $** empleados, la mayora de ellos de
tiempo parcial, para estacionar autom,iles en la docenas de fiestas que l mane5a en cualquier semana
determinada. En una noche de sbado con mucho traba5o, su sericio podra mane5ar media docena de fiestas
de manera simultnea, con grupos de tres a quince alets traba5ando en cada una.
+huc9Hs !ar9ing es un negocio peque"o, pero tiene ingresos brutos de casi un mill,n de d,lares al a"o. Est
compuesto de dos elementos' estacionamiento para fiestas particulares, y un contrato para mane5ar la concesi,n
del estacionamiento en un club campestre e>clusio. Este requiere de dos o tres alets, siete das a la semana.
(in embargo, el grueso del negocio de +huc9 proiene de las fiestas priadas. El pasa su tiempo diario isitando
los hogares de la gente famosa y rica, y para ealuar sus entradas de coches e instalaciones para el
estacionamiento, a fin de poder determinar la cantidad de empleados que necesitar para poder atender a sus
initados. Bna fiesta peque"a requerir qui-s de solo tres o cuatro empleados, con una cuenta de unos W)**
d,lares. (in embargo, no es raro que una fiesta grande signifique una cuenta de W%*** d,lares por el mane5o del
estacionamiento.
#unque tanto las fiestas priadas como la concesi,n del club campestre inolucran el estacionamiento de
autom,iles, la forma en que general ingresos para +hu9 es muy diferente. (e hacen coti-aciones para cada
fiesta. +huc9 calcula el n&mero de alets necesarios para hacer bien el traba5o, los coti-a a tanto por hora, y le
da al cliente su precio total. (i el cliente NcompraO sus sericios, +huc9 le ena su recibo despus de la fiesta.
En el club campestre, el contrato de +huc9 estipula que l debe pagar la renta fi5a al club para poder operar su
concesi,n. (us ingresos s,lo se derian de las propinas que reciben sus operarios. #s, mientras que prohibe
absolutamente a sus empleados en las fiestas priadas que acepten propinas, estas son la &nica fuente de
ingresos en el club campestre.
Pre$untas
$. +ree usted que los problemas de control de +huc9 son diferentes en las dos operaciones? :e ser as,
c,mo?
%. !ara el club campestre, d e5emplos de cada tipo de control que +huc9 pudiera utili-ar, como sigue'
a7 control preio
b7 concurrente
c7 posterior
?. !ara las fiestas priadas, d e5emplos de cada tipo de control que +huc9 pudiera utili-ar, como sigue'
a7 control preio
b7 concurrente
c7 posterior.