tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014
Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 1
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Docente: Madni. Mayte Gelitzli Uribe Ruiz
Comparativo entre una Empresa Socialmente Responsable y una Sociedad Annima. Qu es una Empresa Socialmente Responsable? Segn el Centro Mexicano para la Filantropa (CEMEFI), es una nueva forma de gestin y de hacer negocios, en la cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo econmico, lo social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que se relaciona y buscando la preservacin del medio ambiente y la sustentabilidad de las generaciones futuras. Es una visin de negocios que integra el respeto por las personas, los valores ticos, la comunidad y el medioambiente con la gestin misma de la empresa, independientemente de los productos o servicios que sta ofrece, del sector al que pertenece, de su tamao o nacionalidad. Consiste en algo ms que limitarse a cumplir con la ley: debe reflejar la repercusin de las empresas en las necesidades y metas de la sociedad, que no es lo mismo que intentar redefinir las expectativas de la sociedad en funcin de la responsabilidad social de las empresas. Por lo tanto, el concepto debe girar en torno al respeto de las instituciones y de los procesos democrticos. Puesto que su alcance logra relacionar distintas necesidades, expectativas y valores que conforman a las personas y a las sociedades con que interacta puede agruparse, segn su ptica desde varias dimensiones: - Econmica: Generando y distribuyendo valor agregado a entre colaboradores y accionistas obteniendo utilidades y mejorando su sustentabilidad; adems de ofrecer bienes y servicios tiles para la comunidad, participando activamente en la definicin e implantacin de los planes econmicos regionales y nacionales. - Social: Tener la responsabilidad compartida y subsidiaria de inversionistas, directivos, colaboradores y proveedores para el cuidado y fomento de la calidad de vida en el trabajo y el desarrollo integral y pleno de todos ellos, sin minimizar las acciones y aportaciones propias y gremiales para contribuir con tiempo y recursos para generar tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 2
condiciones que promuevan la expansin del espritu empresarial y el pleno desarrollo de las comunidades y el entorno de un mercado favorable para el desarrollo de la empresa. - Ecolgica: Es la responsabilidad total sobre las repercusiones ambientales en sus procesos, productos y subproductos; y la prevencin o remedio de los daos que causen o pudieran causar; adems de realizar acciones especficas para contribuir a la preservacin y mejora de la herencia ecolgica comn para el bien de la humanidad actual y futura. Una Empresa Socialmente Responsable responde a principios empresariales universales como son: Respeto a la dignidad de la persona. Empleo digno. Solidaridad. Subsidiariedad. Contribucin al bien comn. Corresponsabilidad. Confianza. tica en los negocios. Prevencin de negocios ilcitos. Vinculacin con la comunidad. Transparencia. Honestidad y legalidad. Justicia y equidad. Empresarialidad. Desarrollo social. Qu es una Sociedad Annima? La Sociedad Annima es una persona jurdica formada por la reunin de un fondo comn, suministrado por accionistas responsables slo hasta el monto de sus respectivas acciones, administradas por mandatarios revocables, y conocida por la designacin del objeto de la empresa. tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 3
Segn la Ley General de Sociedades Mercantiles es la que existe bajo una denominacin y se compone exclusivamente de socios cuya obligacin se limita al pago de sus acciones. Entre sus caractersticas estn: La denominacin se formar libremente, pero ser distinta de la de cualquiera otra sociedad y al emplearse ir siempre seguida de las palabras Sociedad Annima o de su abreviatura S.A.. La responsabilidad de los accionistas es limitada al monto de sus aportaciones. El capital social est representado por acciones, cuyo valor es determinado por los socios. Los socios reciben el nombre de accionistas y no hay limitacin en el nmero de acciones que puede tener un accionista. Los ttulos de las acciones deben cumplir con ciertos requisitos. Los accionistas de la sociedad tienen preferencia para comprar las acciones de los dems. Los accionistas no pueden hacer prstamos o anticipos sobre sus propias acciones. No se pueden emitir nuevas acciones hasta que las anteriores ya se hayan pagado en su totalidad. No se pueden crear acciones por una suma menor al valor que tienen en actas.
Adems se constituir por la comparecencia ante fedatario pblico, de las personas que otorguen la escritura o pliza correspondiente, o por suscripcin pblica. Entre los beneficios de la Sociedad Annima estn: Los accionistas son libres de determinar el valor de las acciones, que pueden adquirir un valor comercial diferente al que se establece en el acta constitutiva. El valor del negocio aumenta dependiendo de los esfuerzos realizados en conjunto por los participantes. Es posible obtener nuevos recursos mediante la emisin de nuevos accionistas diferentes a los iniciales, o la emisin de obligaciones. La responsabilidad se limita al monto de la aportacin. Se puede financiar a travs de la venta de acciones sin que esto implique un inters como s lo causara un prstamo bancario. tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 4
El poder del voto de los accionistas est determinado por el nmero de acciones que tengan.
Las empresas buscan hacer negocios y ganar dinero, y si los motivos de ser ticos y transparentes son tener buena reputacin y prestigio, por lo general no estamos ante una sociedad annima especialmente decente y caritativa, sino ante una empresa que sabe que debe tener un comportamiento intachable para seguir vendiendo.
Es un hecho que las empresas socialmente responsables tienen y tendrn beneficios por encima de la media en el corto plazo, al ser percibidas por sus asociados y consumidores como superiores en sus procesos de gestin y comercializacin.
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 5
Sntesis del artculo Cmo piensa realmente un estratega. El corazn de la estrategia de una empresa es lo que elige hacer y no hacer, y el razonamiento de tal eleccin es el impulsor clave de su calidad y xito. Fuera de foco, los lderes estn tan inmersos en los detalles de tales estrategias (ideas, cifras, planes) que no toman distancia para analizar cmo piensan sobre sus elecciones estratgicas, pudiendo ganar mucho si comprenden sus propios procesos de raciocinio, en particular el de analoga juega un papel importante como inadvertido en la toma de decisiones estratgicas. Cuando los altos ejecutivos se enfrentan a un problema desconocido o una oportunidad indita, recuerdan alguna situacin similar que hayan visto o escuchado, extraen lecciones de ella y las aplican a la situacin actual; al hacerlo, rara vez se dan cuenta que estn razonando por analoga, dando como resultado que no pueden hacer uso de las conclusiones que psiclogos y otros han generado sobre el poder y los peligros de la analoga. Los ejecutivos que prestan atencin a su propio pensamiento analgico tomarn mejores decisiones estratgicas y cometern menos errores. En el razonamiento analgico se pueden observar algunos elementos centrales: u problema nuevo que debe ser resuelto o una nueva oportunidad que implora ser aprovechada; un escenario anterior especfico que los ejecutivos consideran similar en sus aspectos esenciales: y una solucin que pueden transferir desde su escenario original al contexto nuevo. Cuando los ejecutivos enfrentan un problema y recurren a una experiencia pasada en busca de solucin, estn empleando la analoga. El mrito por una decisin estratgica se atribuye a uno de dos enfoques: 1- Deduccin: cuando aplican principios administrativos y econmicos generales a una situacin de negocios especfica, ponderan las alternativas y hacen una eleccin racional, la que mejor pueda conducir al mejor resultado segn sus anlisis; 2- Proceso de ensayo y error: es cuando involucra aprender despus de los hechos en lugar de pensar por anticipado. Ambas son importantes, pero cada uno es eficaz slo en circunstancias especficas. La deduccin funciona mejor en el caso de problemas modulares que pueden ser desmenuzados y abordados parte por parte, ya que se requiere de una gran cantidad de informacin para alcanzar tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 6
su mximo potencial. Por su parte, el ensayo y error es relativamente eficaz en entornos tan ambiguos, nuevos o complejos que cualquier esfuerzo cognitivo intensivo est condenado al fracaso. Muchos de los problemas estratgicos no son ni tan nuevos y complejos que requieran ensayo y error, ni tan conocidos y modulares que permitan la deduccin; la mayora de las veces slo se cuenta con las pistas suficientes para notar una similitud con una experiencia pasada. Es en este gran espacio intermedio donde el razonamiento analgico tiene su mximo poder. El razonamiento analgico hace un uso tremendamente eficiente de la informacin y del poder de procesamiento mental que poseen quienes formulan estrategias, ellos ponen atencin a determinadas caractersticas y las usan para aplicar patrones del pasado a los problemas del presente. Como fuente de entendimiento, las analogas estn en la raz de parte del pensamiento ms contundente y creativo en los negocios, como un todo, ya no slo en discusiones estratgicas. Los estrategas formulan la analoga frecuentemente ya que usan a una serie de claras coincidencias: entre la cantidad de informacin disponible en muchas situaciones estratgicas y la cantidad requerida para trazar analogas; entre la riqueza de experiencia gerencial y la necesidad de esa experiencia en el razonamiento analgico; y entre la necesidad de estrategias creativas y la capacidad de las analogas para estimular la creatividad. Si bien el razonamiento analgico es una herramienta poderosa y utilizada, es muy fcil razonar mal mediante analogas, y los estrategas rara vez consideran cmo usarlas bien. Un individuo empieza con una situacin que debe manejar: el problema objetivo. Luego considera otras situaciones que conoce bien por experiencia directa o indirecta y, mediante un proceso de mapeo de similitudes, identifica una situacin que a su juicio presenta caractersticas similares. Esta situacin es el problema fuente; de la fuente emerge una solucin candidata que fue o debi ser adoptada en el caso del problema fuente; la solucin candidata es luego aplicada al problema objetivo. En una variante de este cuadro, la solucin que busca un problema, el individuo comienza con un problema fuente y una solucin candidata, y luego usa el mapeo de similitudes para encontrar un problema objetivo en el cual la solucin funcionara bien. tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 7
Los peligros surgen cuando los estrategas trazan una analoga sobre la base de una similitud superficial, y no de rasgos causales profundos. El enfoque de la similitud superficial tiene dos motivos a tener en cuenta: primero, es difcil distinguir los rasgos profundos, estructurales del problema objetivo y sus caractersticas superficiales, sobre todo cuando se trata de un problema nuevo y desconocido. Otra parte del problema es que no slo es difcil distinguir las similitudes profundas de las semejanzas superficiales, sino que, por lo general, la gente no se esfuerza demasiado por lograrlo. Entre los defectos corrientes que empeoran la diferenciacin de las similitudes estn: el anclaje, que es cuando las analogas que se perciben tempranamente en una empresa, incluso si echan races por casualidad, pueden tener un influjo duradero y desarrollar un vnculo emocional con las personas que toman las decisiones. El otro defecto es el sesgo de confirmacin, en donde se observa la tendencia de quienes deben tomar las decisiones a buscar informacin que confirme sus creencias y a soslayar los datos contradictorios, dado que a los ejecutivos les gusta tener la razn, sobre todo ante los dems. Existe evidencia proporcionada por psiclogos donde se observa que la gente est mejor equipada para confirmar sus creencias que para cuestionarlas, aun cuando no tengan intereses creados en esas creencias. En conjunto, el anclaje y el sesgo de confirmacin implican problemas reales para los estrategas que se apoyan en analogas. Cuando han adoptado una analoga, quizs una de tipo superficial, los estrategas buscarn evidencia de que sta es legtima. Dada la variedad de informacin disponible, cualquiera que busque datos de confirmacin encontrar algo que respalde sus creencias, provocando que una empresa siga basndose en una analoga superficial por mucho tiempo. Existen cuatro pasos que pueden mejorar los chances de un equipo de gestin de utilizar las analogas con destreza: Reconocer la analoga e identificar su propsito: Se deben de analizar las cadenas de causa y efecto cuando se cuestionen la profundidad de la analoga. Comprender la fuente: Desarrollar anlisis de fondo con os que los estrategas estn familiarizados, especialmente acerca del entorno fuente, de la solucin o estrategia que funcion o fracas en el contexto original y el vnculo entre el ambiente fuente y la estrategia ganadora o perdedora. tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 8
Evaluar la similitud: se traza un mapa se similitudes entre fuentes y objetivos determinados si el parecido va ms all de la superficie. La comprensin es crucial ya que el estratega puede concentrarse en los rasgos clave y de la lgica causal. Traducir, decidir y adaptar: es decidir si la estrategia original, adecuadamente traducida, puede funcionar en la industria objetivo. Este paso requiere que el equipo de gestin defina claramente cmo sera la estrategia en el nuevo escenario. Las analogas se sitan en un espectro. En un lado son perfectas donde la fuente y el objetivo realmente se parecen a la dimensin que impulsan el desempeo econmico. Por el otro estn las profundamente problemticas que se basan en similitudes superficiales pero estn plagadas de diferencias subyacentes. El desafo es obtener el mximo provecho de ellas.
tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 9
Sntesis del artculo Seis maneras inesperadas de abrir el juego estratgico. Los ejecutivos deben utilizar aperturas inesperadas o ilgicas en los juegos estratgicos que emprenden dado que stas son tan importantes como usar la lgica para hacer el cierre de un juego exitoso. Todos los juegos estratgicos se componen de tres fases: apertura, juego medio y cierre, cada una de las cuales necesita un enfoque radicalmente distinto de resolucin de problemas. En los negocios, sin embargo, los estrategas persistentemente se aferran a los mtodos lgicos sin importar la fase del juego en que se encuentren. La lgica, claramente, es el enfoque dominante en las fases finales de la competencia, ya que a medida que se reducen las opciones, disminuye la incertidumbre y existe un conjunto de reglas comnmente aceptadas. Pero en entornos ms innovadores e inestables la lgica suele no ser el camino ms adecuado. En las etapas iniciales del juego, los estrategas a menudo deben lidiar con ms resultados posibles de los que la lgica y su capacidad de memoria pueden manejar, por lo que suelen adoptar estrategias ms tmidas para sentirse ms seguras y no hacen nada para cambiar las reglas, sorprender a sus rivales y crear una ventaja competitiva. Dado esto, para tener xito en las etapas iniciales del juego estratgico, los ejecutivos deben adoptar un enfoque o gua de libro de jugadas, que consiste bsicamente en: 1. Abandone la lgica. 2. Busque "movidas" ms que razones. 3. Visualice sus jugadas. 4. No deje de engrosar su repertorio.
Para conseguir esto, los ejecutivos necesitan desprenderse de los mtodos estratgicos tradicionales y abandonar la aparente comodidad de la lgica para innovar desde el arranque, al menos temporalmente, para luego con ms confianza navegar eficazmente por las fases media y final de la competencia. tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 10
Cuando se habla en los mercados dinmicos, se observa claramente la diferencia entre una apertura y un cierre, ya que estn compuestos de empresas que compiten raudamente por una base creciente de clientes, por lo que mucho de lo ocurrido puede describirse como el juego medio. En esta fase, los ejecutivos a menudo deben de recurrir a la intuicin para adaptarse a los veloces cambios del entorno y tomar decisiones rpidas, dejando a la lgica como el nico motor del desarrollo de la estrategia, corriendo el riesgo de no observar conjuntos de patrones estratgicos que nos permitan adaptarnos a nuevos juegos haciendo ineficaces las viejas reglas y la lgica tradicional. Sobre la base de sus estudios, el autor propone siete aperturas que considera las ms importantes para aquellos ejecutivos que buscan llevar sus empresas hacia prolongados periodos de competitividad: 1. Aliarse con un socio de fuera de su mercado: Esto puede tomar desprevenida a la competencia as como cuando se encuentran reas de inters comn entre rivales ms directos. 2. Moverse tempranamente al prximo campo de batalla: Cuando se identifican hacia dnde se mueve y cunto tardar un mercado en evolucionar, se pueden establecer posiciones fuertes en espera que la competencia se percate del cambio. 3. Bloquear los recursos: Identificando los puntos crticos de la cadena de suministros en una industria se puede debilitar la capacidad de sus rivales para contraatacar restringiendo su acceso a recursos clave. 4. Atacar desde dos frentes: Es usar a un negocio para proteger y reforzar a otro, provocando en el competidor un conflicto, en donde se le obliga a entablar una batalla en dos frentes que incrementar las posibilidades de ganar. 5. Introducir una nueva pieza en el tablero de juego: Al crear una entidad totalmente nueva se puede inclinar la dinmica competitiva en su favor. Debido a que su competencia regularmente slo piensa en los jugadores actuales de la industria y haciendo caso omiso a nuevos jugadores potenciales esta estrategia puede tomar por sorpresa a sus rivales 6. Coordinar a los no coordinados: La fortaleza de una compaa es menos una funcin de los activos que posee que de los elementos dispersos que pueda aunar. tica gerencial y responsabilidad social corporativa Junio/2014 Q.F.B. Ral A. Luvano Alcal Pgina 11
7. Adoptar lo que otros abandonaron: Recogiendo lo que su mercado desecha o abandona se puede asegurar una ventaja sostenible mientras sus rivales vacilan en regresar cuando ya se han desplazado hacia algo nuevo. Las aperturas estratgicas pueden liberar a las compaas de las restricciones de la lgica tradicional para iniciar el juego de un modo que sorprenda y desconcierte a sus rivales.