Modulo 1 Liderazgo

Universidad de San Carlos de Guatemala
Agosto 2012
Liderazgo
MODULO 1 Qu es Liderazgo?

Universidad de San Carlos de Guatemala | Modulo 1 Liderazgo

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Tabla de contenido
INTRODUCCIN ................................................................................................................................3
CONCEPTO DE LIDERAZGO ........................................................................................................4
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO .....................................................................................................5
1. Edad del liderazgo de conquista.....................................................................................5
2. Edad del liderazgo comercial. .........................................................................................6
3. Edad del liderazgo de organizacin...............................................................................6
4. Edad del liderazgo e innovacin. ....................................................................................6
5. Edad del liderazgo de la informacin. ...........................................................................6
6. Liderazgo en la "Nueva Edad". .........................................................................................6
ESTILOS DE LIDERAZGO ................................................................................................................7
EL LDER AUTCRATA: ...........................................................................................................7
EL LDER PARTICIPATIVO: ......................................................................................................8
EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER ..................................8
FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO .......................................................9
DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS ..........10
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER: .....................................................................................11
CARACTERSTICAS DE UN LDER ...............................................................................................12
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO .....................................................................................12
EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS ............................................................................................15
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO ..............................16
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER ...........................................17
DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO ...............................................17
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO ..............................19
LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL ....................................................20
ACTIVIDADES ................................................................................................................................21


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INTRODUCCIN
El liderazgo hoy en da es un tema crucial en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los
lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a
sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos
defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno
mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr,
lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito.

Aunque hay para quienes "administracin" y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Para efectos reales, puede haber
lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber
administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras
organizadas generadoras de funciones.

Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas.
Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos
al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto
importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo
es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de
los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor
administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en
la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben
ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar
recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para
lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad
o autoridad n apoyo a las acciones de los administradores.

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La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que
una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente
tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y
necesidades. El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados.
Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de
sus acciones.

CONCEPTO DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la
direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de
otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las cualidades de
personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos.
Otras definiciones son: -El liderazgo es un intento de influencia interpersonal,
dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala
que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han
tratado de definir el concepto. El liderazgo gerencial es el proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas.

Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer trmino, El liderazgo involucra a otras personas; a l os empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes
del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
seran irrelevante.

En segundo; el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los
lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;

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pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.

El tercer aspecto; el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para
provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.

El cuarto aspecto, es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder
que para por alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia
como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las
alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta
del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a
lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:

1. Edad del liderazgo de conquista.
Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el
jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.


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2. Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.

3. Edad del liderazgo de organizacin.
Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente
comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.

4. Edad del liderazgo e innovacin.
A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos
y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes
del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan
manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

5. Edad del liderazgo de la informacin.
Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en
la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede
sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y
creativa.

6. Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en
el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber
cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a

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pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos.
Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de
motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a
cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El
enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los
diversos tipos de liderazgo existentes.

Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo,
pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el
lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.

EL LDER AUTCRATA:
Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz
de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces
de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La
obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de

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desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.

EL LDER PARTICIPATIVO:
Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el
liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y
analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de
decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras. Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
Es un lder que apoya sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin
embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.

EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER

LIBERAL: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un
trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de
reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y
capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se
analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como
la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la

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administracin participativa, aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores
que lo promovan como la nica tcnica eficaz.

Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es
un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la
necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como
oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la
sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y
preferencias sean completamente iguales y los trabajadores que tengan
idnticas capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idnticos.

Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es
apropiado para cada situacin.

En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si
los factores cambian.

FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO


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DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO
-El inters primordial en cumplir con
los objetivos en curso le impide pensar
en lo que podra obtenerse, mediante
una reorganizacin, para fomentar la
colaboracin de sus miembros.

-Reactivo con la gerencia superior,
sus iguales y empleados. Le es ms
fcil pero entro de ciertos lmites.

-Est dispuesto a involucrar a la gente
en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto, pero
dentro de ciertos lmites.

-Resistente o desconfa de los
empleados que conocen su trabajo
mejor que el Gerente.

-Considera la solucin de problemas
como una prdida de tiempo o
como una abdicacin de la
responsabilidad de la gerencia.

-Controla la informacin y comunica
solamente lo que los miembros del
grupo necesitan o deben saber.

-Las metas actuales se toman sin
problemas. Puede ser un visionario
acerca de lo que la gente podra
lograr como equipo. Comparte sus
visiones y acta de acuerdo con
ellas.

-Es proactivo en la mayora de sus
relaciones. Muestra un estilo personal.
Puede estimular la excitacin y la
accin. Inspira el trabajo de equipo y
el respaldo mutuo.

-Puede hacer que la gente se
involucre y comprometa. Facilita el
que los dems vean las
oportunidades para trabajar en
equipo. Permite que la gente acte.

-Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
dems. Siente que es su deber
fomentar y facilitar esta conducta.

-Considera que la solucin de
problemas es responsabilidad de los
miembros del equipo.


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-Ignora los conflictos entre los
miembros del personal o con otros
grupos.

-En ocasiones modifica los acuerdos
del grupo por conveniente personal.

-Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que el
equipo haga su propio escrutinio.

-Interviene en los conflictos antes de
que sean destructivos.

-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.

Mantiene los compromisos y espera
que los dems hagan lo mismo.

DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE

D
I
F
E
R
E
N
C
I
A
S
LDER
Existe por la autoridad.

Considera la autoridad un
privilegio de mando.

Inspira miedo.

Sabe cmo se hacen las cosas.

Le dice a uno: Vaya!

Maneja a las personas como
fichas.

Llega a tiempo.

Asigna las tareas.
Existe por la buena voluntad.

Considera la autoridad un
privilegio de servicio.

Inspira confianza.

Ensea cmo hacer las cosas.

Le dice a uno: Vayamos!

No trata a las personas como
cosas.

Llega antes.

Da el ejemplo


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CARACTERSTICAS DE UN LDER

Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.

1. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al
grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones
culturales y significados que ah existen.
2. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales
nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.)
3. Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le
interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el
que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.
4. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un
ideal nico para todos los grupos. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o
simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
5. Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la
oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha
posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO

Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos que trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el
liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que
gua. Existen por lo menos dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de
autoridad del lder. La posicin tradicional con respecto a la seleccin de lderes y
al otorgamiento de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga
a individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de tal modo que

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logren una respuesta productiva de parte se sus subalternos. En la jerarqua
organizacional la decisin real respecto a quin recibir la autoridad formal la
toman los representantes de lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la
gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el
presidente, el director general, o aquel que representa la autoridad mxima.
Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la autoridad a los
lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados necesarios.

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como
lder mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido
autoridad de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de
liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otr
concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la
aceptacin y es bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del
comportamiento. Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados)
por aquellos que sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es
aceptado como lder y se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se
convierten en sus subalternos y responden a su autoridad.

Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por el
individuo o porque ste representa valores importantes para ellos. De acuerdo a
la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de la gua y
apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a
todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que

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funja como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel
ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la
organizacin.

Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere
obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos
cierto grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de
decisiones necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante lderes formales,
ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes trabajan con sus subalternos de
tal manera que logran un esfuerzo unificado y constructivo. Sin embargo, desde el
punto de vista del lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms
fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos
no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud positiva hacia el lder,
no pueden seguirlo voluntariamente ni pueden cooperar con l.


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Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las directrices del lder
propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes
que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos responden
voluntariamente hacia su propia motivacin.

EL LDER FRENTE A LOS CAMBIOS
El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva
cada cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una
oportunidad y un reto.

Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales.
Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del Empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a
su institucin o empresa pblica.
SER LDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones
humanas con el grupo.

-Se est actualizando en los temas de
inters.

-Es la cabeza y responsable frente a
otros directrices

-Se da sentido humano a la
-Se tiene demasiadas
responsabilidades.

-Quita mucho tiempo personal.

-Ser responsable cuando un miembro
comete un error.

-No es fcil, se tiene que mantener un
aprendizaje continuo y rpido.

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administracin.

-Se gana aprecio, gratitud y respeto
de las personas.

-La persona lder construye el ser
persona.

-Se pierde confianza de grupo,
cuando el lder tiene un fracaso en un
proyecto.

-Se est a la zozobra del ambiente
externo, creando esteres y
preocupaciones.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO

Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos
para la comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las
situaciones y de la sospecha de que los administradores son producto de
situaciones dadas.

Se han efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se
ve fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata
sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el
ascenso de Franklin Delano Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en
China el de Mao Tse-Tung en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En
este enfoque del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo
y lder.

Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que los individuos tienen a
seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea acertada o desacertadamente) el
ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus deseos personales. As pues,
el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende
de los programas) para satisfacerlos.

Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teora y prctica administrativas.


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ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente
analtico del estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la
Universidad de Illinois propusieron una teora de contingencia del liderazgo.
Esta teora sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores situacionales y por las
interacciones entre lderes y miembros de los grupos.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO
Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin
de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms
eficaz:

Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un
puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia)
le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones;
en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad
organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un
claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de
sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler
entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las
tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas
ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y
responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones
lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde
el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le
puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la
empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del
grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a
seguirlo.

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El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en
realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin
que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones
"desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al
lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-
miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el
lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica
representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior
derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el
que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y
buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para
el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms
eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o
favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder
orientado a las relaciones humanas.

En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante
una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones
con los miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a
las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con
relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del
puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual
puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una
situacin laxamente estructurada.
Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las
buenas relaciones con las personas.


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ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las
necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el
desempeo de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o
insatisfechos.

El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivacin. El liderazgo instrumental ofrece
a los subordinados orientacin ms bien especfica y aclara lo que se espera de
ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin, coordinacin y control por
parte del lder.

El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados
alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta
modalidad de liderazgo, esta teora propone que seleccionar un estilo u otro
como el ms apropiado depende de la situacin. Situaciones ambiguas e
inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y demandar un estilo ms
orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo
de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar insatisfactorio. Para

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decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se interponga en su
camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de
satisfaccin.

Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
subordinados a incrementar sus esfuerzos estos es, resulta motivador para ellos
siempre y cuando favorezca el ambiente de los subordinados por medio de la
asesora, direccin, apoyo y retribucin. La clave de esta teora es que el lder
influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo puestos y
funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la participacin de
los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas,
promoviendo la cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las
oportunidades de satisfaccin personal en el desempeo laboral, reduciendo
tensiones y controles externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo
posible por satisfacer las expectativa de los individuos.

La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de
pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para
la accin administrativa.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL

Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones
administrativas. Una de estas funciones se refiera a la direccin en general y al
liderazgo en particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y
transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu necesitan sus

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subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y tareas
organizacionales, instauran una estructura organizacional, premian al desempeo
y toman en cuenta las necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan
intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores.
Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Compaas como IBM y AT&T cuentan con programas para promover el liderazgo
transformacional con el propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a
fin de que sean ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen
muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los carismticos, aunque
los primero se distinguen particular por promover el cambio y la innovacin.
Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de inmediato a la mente
personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien
inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe los
pobres.

ACTIVIDADES
No. Actividades Recursos Fecha
1 Lectura y reflexin del
documento del Mdulo 1
Que es Liderazgo.
Documento
colgado en el
aula virtual

Del 2 al 08 de
agosto
2 Realizar un ensayo sobre
Grandes Lderes Mundiales
Trabajo individual.
Internet
Aula Virtual
09 agosto
3 Participar en el foro con el
planteamiento Ser
responsable, a veces obliga a
enojar a la gente, por lo
menos dos veces a la semana
Foro en el Aula
Virtual.

Del 3 al 08 de
agosto

Modulo 1 Liderazgo

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