30990108

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Beatriz C. Carvajal
Coo-petencia y co-inspiracin: reflexiones para el cambio organizacional universitario
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, vol. 9, nm. 1, enero-junio, 2005, pp. 92-114,
Universidad Nacional Experimental Rafael Mara Baralt
Venezuela
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=30990108
Revista Venezolana de Ciencias Sociales,

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Baralt
Venezuela
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Revista Venezolana de Ciencias Sociales

UNERMB, Vol. 9 No. 1, 2005, 92 - 114
ISSN: 1316-4090
Coo-petencia y co-inspiracin: Reflexiones

para el cambio organizacional universitario
Beatriz C. Carvajal*
RESUMEN ______________________________________________________
En este artculo se realiza una interpretacin de los constructos co-inspiracin Maturana (1997c) y coo-petencia, Nalebuff & Branderburger (1996), como supuestos tericos que posibilitan la comprensin de la propuesta expuesta en la teora del cambio organizacional. Estos planteamientos, complementarios, nos aproximan a respuestas
asertivas en la indagacin de opciones para el cambio organizacional universitario. Se intenta generar un conocimiento que no slo viabilice la transformacin de las organizaciones sino el cambio del hombre en tanto ser social coautor de la praxis organizacional.
Con el mtodo hermenutico se realiza la lectura de los supuestos de estos tericos; indagando, luego, la relacin de complementariedad con las premisas planteadas en la
teora de los juegos de Von Neumann, Mongenstern y Jonh Nash y con la teora de las inteligencias mltiples de Gardner; con el fin de proponer algunas lneas generales, desde
el punto de vista terico, para el cambio organizacional universitario. Se concluye que
an cuando la tendencia en la cultura organizacional universitaria es el juego de suma-cero, en donde cualquier ganancia de uno se equilibra con la perdida de la contraparte, es
posible impulsar un quehacer organizacional fundado en el enfoque sistmico y sustentado en una red conversacional de comprensin, inclusin y coo-petencia.
Palabras clave: Co-inspiracin, Coo-petencia, Teora de los Juegos, Inteligencias Mltiples.
__________________________________________________Recibido: 04-10-04 / Aceptado: 21-03-05

*
Profesora ordinaria de la Universidad Centro-occidental Lisandro Alvarado. Candidata a

Doctora en Ciencias Humanas. Facultad de Humanidades y Educacin de la Universidad
del Zulia. PPI, nivel Candidato.
Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 9 No. 1, 2005
Coo-petencia y co-inspiracin: Reflexiones para el cambio organizacional universitario
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Coo-petence and Co-inspiration.

Reflections on University Organizational Change
ABSTRACT______________________________________________________
This article undertakes an interpretation of the co-inspiration construction by
Maturana (1997c) and the coo-petence construct by Nalebuff and Branderburger
(1996), as theoretical suppositions that make possible the comprehension of the proposal made in the theory of organizational change. These complementary proposals
bring us closer to assertive answers in the questioning as to options for university organizational change. The intention is to generate knowledge that not only makes the
transformation of organization change viable, but also the change in man as a social
co-author of organizational praxis. With the hermaneutic method we read the
suppositions of these theorists, questioning later the complementary relationships
with the premises proposed in the game theory of Von Neumann, Mongenstern and
John Nash, and Gaardners multiple intelligence theory, for the purpose of proposing
some general guidelines, from a theoretical point of view, for university organizational
culture. The conclusion is that even when the tendency in university cultural
organizations is the game of sum-up-zero, where any advance in position of one side is
balanced by a loss on the other side, it is possible to promote an organizational system
founded on a systems approach and sustained by a comprehensive conversational
inclusion and coo-petence.
Key words: Co-inspiration, Coo-petence, Game Theory, Multiple Intelligence.
Introduccin
Se puede, desde el enfoque sistmico organizacional, desarrollar una
propuesta terica, ante los retos de
cambio que encara la universidad de
este inicio de siglo?
El proceso de reinvencin de otras
formas organizativas, sustentado en el
enfoque sistmico y en un modelo cualitativo de organizacin se ha venido consolidando en una rama conocida como
dinmica de sistemas cualitativos y cuya
premisa fundamental es el aprendizaje
de y en la organizacin, con la intencin de construir organizaciones inteligentes o abiertas al cambio (Senge,

1999: 12-25).
Dicha propuesta terica surge en
contraposicin a la visin de la organizacin percibida como engranaje, es decir, organizaciones diseadas segn la
imagen newtoniana de lo real, las cuales se expresan en un lenguaje defensivo, que se manifiesta en reglas, guas,
polticas y procedimientos para toda
eventualidad; y en donde la sensacin
de fragilidad y amenaza se oculta a tra-
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Beatriz C. Carvajal
vs de un mundo ensamblado en formas nicas, de prcticas que reproducen una concepcin mecanicista de la
realidad.
Con un enfoque distinto, la teora
sistmica plantea la pertinencia de una
visin epistemolgica que permita pensar desde el todo las estrategias de cambio organizacional, intentando, de este
modo, generar un conocimiento que
viabilice la transformacin de las organizaciones y de sus miembros como
coautores de la praxis organizacional.
Esta concepcin supone el desarrollo
de la organizacin en una funcin del
desarrollo personal y profesional de todos sus integrantes, en un contexto de
personas libres y equipos libres
(Vzquez, 2002: 80).
Ciertamente, la innovacin en una
institucin requiere del desarrollo personal y profesional corporativo, demanda la iniciativa e imaginacin de sus actores fundamentales, es decir, su movilizacin colectiva, la integracin y el compromiso de todos. Esta participacin
puede concebirse y situarse como una
funcin de trabajo para el futuro, pero
igual, puede concebirse como una visualizacin desde nuestras capacidades
de cooperacin y competencia y desde
la inspiracin del colectivo para el cambio en la organizacin.
Ahora bien, si nos situamos en el
contexto de una organizacin tan compleja como la universidad venezolana,
surge la siguiente interrogante: Por
qu indagar alternativas tericas para el
cambio organizacional en la universidad
pblica venezolana? Porque, de acuerdo con los resultados de una investigacin precedente, realizada por la auto-
ra, titulada Universidad y prospectiva;

movilizacin de sus inteligencias se entiende que la universidad venezolana
presenta una tendencia marcada por el
continuo y reactivo crecimiento de la
matrcula, persistencia de las desigualdades de oportunidades educativas, desequilibrios entre los requerimientos
de la sociedad actual y las ofertas del
sector universitario, crisis en la gerencia
y administracin de las instituciones y
falta de correspondencia entre las polticas de investigacin del sector universitario y las polticas de investigacin a
escala nacional (Carvajal, 2002:31).
Ante un contexto con esas caractersticas se plantea la urgencia de un
cambio al interior de las instituciones
educativas de nivel superior, en el cual
se posibilite la reflexin en lo interno de
la institucin y la movilizacin de las inteligencias de sus actores para el cambio organizacional. En este sentido, habra que responder a la siguiente interrogante: Cules seran las estrategias
a considerar para atender a los cambios
que estn ocurriendo en el carcter y
orientacin de las universidades?
En la bsqueda de una respuesta
asertiva, a la anterior interrogante, se
plantea en este artculo la revisin y
anlisis de los enfoques presente en la
teora organizacional; los cuales desde
una apertura epistemolgica, acceden a
un pensamiento gestltico en el que se
propone, la transformacin de las organizaciones como sistemas vivos y complejos. Desde esta perspectiva terica
metodolgica cobra vigencia los constructos co-inspiracin y coo-petencia
para viabilizar el cambio en el quehacer
organizacional universitario.
El cambio organizacional, en cuanto a

su propsito y direccin, es planteado
como evento no lineal de participacin
continua de todos y cada uno de los miembros en la construccin del cambio planificado, el cual vendra dado por lo que Maturana (1997 b) denomina co-inspiracin y
Nalebuff & Branderburger (1996) coo-petencia, constructos complementarios, en
la comprensin de los mismos se intenta
dar respuestas asertivas para enfrentar el
entorno, caracterizado por incertidumbres y riesgos, no con acciones reactivas o,
en otra prctica, con acciones normativamente planificadas y drsticamente impuestas, al contrario, se plantea la alternativa del compromiso genuino con el cambio, el cual es asumido, a la manera de Maturana (1997c), con responsabilidad y libertad1 en toda la organizacin.
En el inters de delimitar el objeto
de anlisis, en este artculo se plante la
lectura hermenutica de los constructos
coo-petencia de Nalebuff y Brandenburger (1996) y co-inspiracin de Maturana
(1997b) para luego explorar la relacin
de complementariedad, de estos supuestos con las premisas expuestas en la
teora de los juegos de Von Neumann,
Mongenstern y Jonh Nash y con la teora
de las inteligencias mltiples de H.
Gardner (2001); con el fin de proponer
algunas lneas generales, desde el punto
de vista terico, para el cambio organiza-
95
cional en la universidad venezolana de

principio del siglo XXI (Figura 1).
1. Metodologa
1.1. Objetivo general
Establecer tramas relacionales entre los constructos coo-petencia2 y coinspiracin3, con el fin de y plantear una
propuesta, aproximada, para el cambio
organizacional en la universidad pblica
venezolana de inicios de siglo XXI.
1.2. Mtodo hermenutico
En este estudio, de acuerdo con el
objetivo de investigacin planteado, el
mtodo utilizado es el hermenuticodialctico. Se considera, en este caso, la
hermenutica como el mtodo de la interpretacin; se hace el anlisis de texto
como signos escritos que transmiten directamente la experiencia de otras
mentes, es decir, se capta como una totalidad la cadena de sentidos parciales
en un slo acto de sntesis. Es la interpretacin, vista no como un mero instrumento para adquirir conocimientos,
sino como el modo natural de ser de los
seres humanos. Desde este criterio se
intent, a partir de un enfoque metodolgico heterodoxo, es decir, desde una
percepcin no lineal, sino fundamentalmente gestltica, lograr el objetivo de
investigacin trazado manteniendo una
La responsabilidad se da cuando nos hacemos cargo de si queremos o no las consecuencias

de nuestras acciones; y la libertad se da cuando nos hacemos cargo de si queremos o no
nuestro querer o no querer las consecuencias de nuestras acciones (Maturana, 1997c :36).
B. Nalebuff y A. Brandenburger.
H. Maturana.
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Beatriz C. Carvajal
FIGURA 1
Relacin entre los constructos coo-petencia y co-inspiracin,posibles
convergencias para el cambio organizacional
Maturana (1997b)
Se transforma una cultura
centrada en la autoridad y en el
poder en otro centrado en el
respeto mutuo, la colaboracin
y la responsabilidad en el ser y
en el hacer
Nalebuff & Brandenburger

(1996)
Pensar en coo-petencia significa
entablar un juego de ganadorganador.
Coo-petencia y
co-inspiracin
Cambio organizacional
Von Neuman, Mongenstern y John

Nash, citados en Lpez (2001)
Se determinan los papeles de conducta
racional en situaciones de juego en los
que los resultados son condicionales a
las acciones de los jugadores
interdependientes.
Gardner (2001)
Presenta pruebas de que los seres humanos poseen
una gama de capacidades y potenciales
inteligencias mltiples, que se pueden emplear de
muchas maneras productivas tanto juntas como
por separado.
Fuente: elaboracin propia basada en autores referidos.
actitud crtica, rigurosa y sistemtica en

el abordaje del objeto de estudio. A travs de esta praxis, y en correspondencia con el mtodo4 seleccionado, se obtuvo informacin precisa y confiable siguiendo los siguientes pasos:
1. Arqueo de fuentes bibliogrficas,
hemerogrficas y documentales: el
arqueo signific un inventario de
los materiales escritos sobre la temtica seleccionada. Se requiri el
ser acucioso, sistemtico y cauteloso, en relacin con la seleccin de
4
2.
la informacin que posteriormente

fue sometida a revisin. As tambin, fue necesario descartar informaciones de dudosa procedencia,
es decir, aqulla proveniente de
fuentes no arbitradas.
Revisin de la literatura y clasificacin
de la misma: el criterio de clasificacin en correspondencia con los
objetivos trazados. Ac se torn
observable el material cuyo significado e inters prctico, fue compatible con el inters metdico del in-
Aqu se habla de correspondencia con el mtodo, porque se entiende al mtodo como una
posibilidad de apertura y comprensin hacia y de la realidad que se estudia; en este sentido
no se piensa en mtodo como elemento riguroso y coercitivo del conocer.
3.
4.
vestigador. Esto implic, preguntarse que es lo qu el texto dice en

relacin con el objetivo de investigacin previamente planteado.
Anlisis de la informacin a travs de
su lectura hermenutica: una vez seleccionada y clasificada la informacin, se procedi a la interpretacin y explicacin del referente estudiado; es decir, entender su contenido especfico y contextual.
Sntesis de la informacin y presentacin del informe final: se hace la sntesis del discurso final, presentado
como una totalidad concreta, integrada por la unidad dialctica entre
la comprensin y la explicacin; ello
permite lograr la consistencia interna del discurso, o dicho de otro
modo, lograr que las distintas partes
de una interpretacin sean coherentes entre s. Martnez (1999).
2. Discusin y Resultados
En la teora organizacional expuesta en el enfoque sistmico se plantea
una ruptura epistemolgica con respecto a los criterios cartesianos y mecanicistas de concebir una organizacin, es
decir, se rompe con la episteme asociada a patrones relacionales rgidos, burocrticos y patriarcales, donde la diferencia y el disentimiento se asocia a la desobediencia, a la traicin y a la divergencia.
97
En la propuesta planteada en el enfoque sistmico (Maturana 1997c;

Echeverra 2000; Vazquez, 2000; Segen, 1999; Argyris, 1993; Austin, 1998;
Flores, 1989; Watzlawick, 1995) se
concibe la organizacin desde la perspectiva de lo que Maturana y Verden
(1997) denominan cultura matrstica, es
decir, la convivencia asociada a la legitimidad del otro, a la responsabilidad, a la
libertad, y la aceptacin de la diferencia
como parte de la propia evolucin humana, en donde el uso del lenguaje est
vinculado a estructuras orgnicas ms
fluidas, y en las que se reconoce las organizaciones como sistemas vivos que
pueden regenerarse en niveles ms altos de autoorganizacin5 en respuestas
a las demandas del medio en que acta.
La organizacin en un proceso de
creacin, de flujo y reflujo, estara inmersa en un todo fluyente, porque
como sistema dinmico interacta con
el todo, transformando de manera continua el ser y el quehacer de la organizacin. En este sentido los cambios no
ocurrirn al azar, en cualquier direccin, an cuando no planificados, son visualizados por los agentes interactuantes en el sistema, que a travs de prcticas complejas podrn entender y modificar los procesos vivos e intentar conectarlos con su propia voluntad. Esa
visin sistmica del cambio organizacional est presente en el constructo Co-
Autoorganizacin: Se produce cuando de forma espontnea individuos o partes del sistema crean coaliciones entre s o con otras partes del sistema o de su exterior en torno a un
problema, una idea o un propsito (Vzquez, 2002: 60).
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Beatriz C. Carvajal
inspiracin propuesto por Humberto

Maturana (1997a, 1997b), quien nos
dice Cada vez que nosotros hablamos
en la vida diaria de sistemas sociales, nos
referimos a sistemas formados por sistemas vivientes en interacciones recurrentes bajo la emocin del amor (Maturana, 1997a: 51). Detengmonos en
su teora para comprender ms claramente el aporte de este autor.
Co-inspiracin sintetiza en una sola
palabra una propuesta terica de Maturana (1997, 1997a, 1997b, 1997c), quien
en un acto reflexivo en torno a lo que l
denomina sistemas sociales humanos,
propone un modo de observacin de las
relaciones humanas en las que la emocin del amor es la que gatilla cambios
en la coordinacin de las acciones de sus
miembros. Y esta emocin del amor se
expresa en el lenguajear, termino con el
cual el autor alude al entrelazamiento del
lenguaje y la emocin.
Dado que ese constructo, co-inspiracin, se explica desde su interconexin con otros supuestos tericos
propuesto por el autor, los cuales estn
explcitos en su enfoque sistmico del
cambio organizacional, en este aparte
se disertar en torno a categoras tales
como: lenguaje, conversaciones, emociones, cambio, sistemas sociales y
cultura matrstica, con esta disertacin
se intenta la comprensin del constructo leyndolo desde la biologa del
amor de Maturana (Figura 2).
2.1. Lenguaje, emocin
y conversacin
Cada vez que dos seres interactan
en una conducta a nivel consensual surge el lenguaje. El lenguaje, visto as, no es
un medio, no es un instrumento, no es a
travs del lenguaje que nos comunicamos. El lenguaje surge en la coordinacin de coordinaciones consensales
en la conducta que se da a lo interno de
un crculo de conversaciones (Kreither,
2002). En este sentido, el lenguaje gatilla cambios continuos y recurrentes en la
estructura que somos. Esta relacin entre lenguaje y cambio se da en espacios
conversacionales, es decir, en la emocin particular que seala un criterio de
aceptacin o no de las explicaciones
que surgen en la interaccin, lo que genera un cambio estructural entre los
participantes y entre ellos y el medio.
En una conversacin, cada uno escucha desde s mismo, de manera tal
que en una conversacin no es el otro el
que genera en mi una emocin, ejemplo
la rabia, soy yo desde mi propia estructura que en conversacin con el otro
opero un cambio estructural de acuerdo a como escucho lo que escucho desde mi propia historia personal. Realizamos nuestras conversaciones a travs
de redes de interacciones, en las que
somos movidos por las emociones, movidos por el entrelazamiento del emocionar y el lenguajear, en la que cada red
particular de conversaciones constituye
un sistema social.
2.2. Sistemas Sociales, Cambio
y Cultura Matrstica
Maturana (1997a, 1997c) presenta
las emociones como las fronteras de un
sistema social, el cual, siendo un sistema
cerrado, se caracteriza porque todos sus
elementos se encuentran interconectados de modo que si se acta sobre uno se
acta sobre todos. Si se genera un cambio
99
FIGURA 2
Constructo co-inspiracin de Maturana
Visin sistmica
Interconexiones: si se acta sobre un
elemento se acta sobre otro
Lenguaje y emocin
Vivimos en el lenguaje y en la
emocin que surge de la dinmica
relacional
Conversaciones
Realizamos conversaciones
en redes de interacciones
en los sistemas sociales
Co-Inspiracin
Cultura matrstica
Conversaciones centradas en la colaboracin, participacin
y armona de convivir en la diferencia.
Fuente: Elaboracin propia basada en la interpretacin de la teora.
en uno ste afecta a todos, de all que la

co-inspiracin de sus miembros a travs
del amor, emocin que constituye y
conserva la convivencia social, pueda
propiciar el cambio en el sistema.
Ese cambio estara entrelazado con
la necesaria conservacin y la adaptacin de todo el sistema, ya que los cambios conductuales del organismo surgen
como resultado de su historia de interacciones asociadas a este cambio estructural y asociadas a las emociones y
el lenguaje. En tal sentido, Maturana
(1997, 2001) afirma que el cambio en un
sistema lo podemos observar no por lo
que se ha venido transformando sino
por lo que se ha querido conservar,
porque cuando en un conjunto de elementos comienzan a conservarse cierto
tipo de relaciones, se abre espacio para

que todo lo dems cambie.
De acuerdo con Maturana (1997b),
todos los seres humanos en convivencia, tenemos una historia de cambio y conservacin, con un presente significado por una
historia amorosa, no por la agresin, ni la
competencia. En tal sentido, el autor se pregunta Qu es lo que se conserv en la especie humana que hizo posible un tipo particular de convivencia, que no es la convivencia que actualmente predomina? Al interrogarse se encuentra con dos posibilidades:
1. En la evolucin de la especie humana se conserv una convivencia
donde la gente es legtima, aceptada, diferente y responsable. Entendida la responsabilidad como el
momento en el cual el individuo es
100
Beatriz C. Carvajal
consciente de las consecuencias de

las propias acciones y acta aceptando esas consecuencias (Maturana y Verden, 1997).
2. En otros espacios de la evolucin
de la especie humana, se conserv
la competencia, el poder, la ilegitimidad y la irresponsabilidad.
A la segunda posibilidad la denomina cultura patriarcal centrada en la apropiacin, guerra, dominacin, control,
autoridad, obediencia, en la no aceptacin de las diferencias, en la confrontacin y en la bsqueda del poder para dominar al otro. En nuestra cultura patriarcal vivimos en la desconfianza, y
buscamos certidumbres en el control
del mundo natural, de los otros seres
humanos, y de nosotros mismos (Maturana y Verden, 1997:25).
Al vivir en la desconfianza no se
aceptan los desacuerdos como hechos
legtimos, slo se tolera lo divergente,
cuando se cree que eventualmente ser
modificado o eliminado. Es el rechazo a
la autonoma, es la apropiacin al derecho de decidir lo que es legtimo o no
para el otro. Como antinomia de esta
cultura patriarcal, est la cultura matrstica fundada en la esttica de la armona
del mundo natural, en las conversaciones de comprensin, inclusin, acuerdo, respeto y compaerismo.
En sntesis, la propuesta de Maturana (1997, 1997a, 1997b, 1997c, 2001)
es la transformacin de un hacer cultural fundado en la autoridad y la obediencia por otro sustentado en la responsabilidad en el ser y el hacer, y en la conservacin del amor como emocin que
funda lo social y que posibilita el respeto
por si mismo y por el otro.
Este hacer desde la emocin del

amor, posibilita interacciones conversacionales en donde la responsabilidad compartida se contrapone a un modo de vida
de lucha y de competencia, en el que la negacin del otro nos reduce a ser agresivos
y competitivos o, fracasados y sumisos. Se
ejerce el control y el miedo como mecanismos regulatorios de una convivencia de
premiacin y castigo.
Entonces si, nosotros seres humanos, tenemos una historia de convivencia en el amor, podemos conservar esa
emocin para que todo lo dems cambie y ese cambio se practicara en la coinspiracin, es decir, en interacciones
recurrentes de aceptacin, compaerismo, autonoma y respeto y en la armona del convivir en las diferencias.
Esa prctica co-inspirativa supone
una dependencia mutua, no existen elementos ms fundamentales que otros.
No hay primaca, superioridad del otro,
se establece una red relacional de coinspiracin no de confrontacin. Se
abre un espacio para la autonoma, la libertad y la responsabilidad. No hay victoria sobre el otro, slo hay triunfo en coinspiracin. La victoria es un fenmeno
cultural que se constituye en la derrota
del otro. La competencia se gana cuando
el otro fracasa frente a uno, y se constituye cuando el que eso ocurra es culturalmente aceptable (Maturana, 1997c:
20) Cul teora podra converger con esta
praxis co-inspirativa en donde la victoria
fuese un juego de coo-petencia y no competitivo? Como su nombre lo indica coopetencia alude al sustrato terico que posibilita la integracin de la competencia y
la cooperacin como estrategia para el
cambio organizacional. En el siguiente
plantean las opciones posibles que

tienen los jugadores al tratar de
maximizar sus metas personales,
pero cuyos intereses son diametralmente opuestos. As, lo que es
mejor para un jugador depende de
los que los otros jugadores piensan
hacer, y esto a su vez depender de
lo que ellos creen que el primer jugador har. Cualquier ganancia de
uno se equilibra con la prdida correspondiente en el otro (V.gr Tenis, Ajedrez, Tae-Kowndo).
La teora de los juegos cooperativos:
en la cual se describe la conducta
ptima en juegos de varios participantes. En este caso los competidores realizarn esfuerzos por lograr metas interdependientes con
el objetivo de maximizar los intere-
aparte se interpretar el constructo coopetencia como aporte terico para el

cambio organizacional, ser ledo desde
su relacin con la teora de los juegos de
Von Neumann, Mongenstern y Jonh Nash
a la cual se har referencia seguidamente
(Figura 3).
2.3. Teora de los Juegos

Una de las explicaciones ms significativas de la teora de los juegos fue
publicada en la obra The Theory of Games and Economic Behaviour (1944) del
matemtico John von Neumann y el
economista Oskar Mongenstern. Los
autores presentaron dos planteamientos de la teora, a saber:
1.
2.
La teora de los juegos estratgico o no

cooperativos: con este supuesto se
FIGURA 3
Coo-petencia-Teora de los juegos
Toma de decisiones
interactivas
101
Se hace el juego que uno quiere

no se toma el que se encuentra
Teoria de los juegos

Coo-petencia
Se compite y
se coopera
El xito de
uno no exige
que el otro
fracase
Toma de decisiones de
conflicto. Con base en la
comprensin del
conflicto se derivan
posibles soluciones
Anlisis de las
interrelaciones, bsqueda
de un modelo de actuacin
ptimo.
El juego visto como una situacin conflictiva en el que

las partes toman decisiones y que el resultado del
conflicto se determina a partir de todas las decisiones
realizadas.
Fuente: interpretacin basada en autores referidos. Elaboracin propia.
102
Beatriz C. Carvajal
ses de cada cual a travs de logro

de metas compartidas, establecidas de modo consensual (V.gr Carreras de relevo en atletismo).
2.4. El punto de equilibrio
(Jonh Nash)
A principios de los aos cincuenta,
Jonh Nash rompi con el paradigma
propuesto por Von Neumann y Morgersten en cuanto a la nocin de los juegos de suma-cero o no cooperativos.
Con el supuesto del punto de equilibrio Nash explica como en una situacin en la que dos partes estn confrontadas, stas pueden llegar acuerdos en
una determinada situacin de juegos
que ofrece desventajas a ambas partes.
Las partes en confrontacin establecen
acuerdos con determinada situacin de
juego o negociacin, cuya alteracin
ofrecera desventajas para los elementos involucrados (Lpez, 2001).
Si nos ubicamos en el contexto de
dos organizaciones este punto implica
que el posicionamiento para la competencia y las decisiones estratgicas dependern de la informacin que se recibe del oponente.
Tambin, puede suceder que el
oponente no est fuera de la institucin.
En organizaciones complejas (V.gr las
universidades pblicas) se entrecruzan
diversos oponentes, lo cual crea dificultades en el logro de propsitos aparentemente compartidos; si se resuelve el
juego a travs de la imposicin el resultado ser de ganador-perdedor o juego
de suma cero, que al final puede derivar
en una relacin de perdedor-perdedor.
Pero si se valoran las diferencias como

oportunidades para ampliar las posibilidades de ganancias del todo, entonces
se podr fundar el punto de equilibrio
cuando se establezcan acuerdos consensales, que probablemente implicara la redefinicin de los significados de
la organizacin.
Con la anterior referencia se plantea la interrogante: en la resolucin de
una situacin en la que se debe tomar
una decisin sabiendo que los dems
tambin lo hacen entran en juego otros
elementos no racionales? Para responder a esta interrogante es pertinente
considerar cmo en la resolucin del
conflicto convergen decisiones realizadas por actores sociales/emocionales.
2.5. Juego, racionalidad y emocin
La teora de los juegos surge como
una explicacin matemtica de interacciones en bsqueda de estrategias para
ganar-ganar. En esta propuesta se analiza los conflictos entres seres humanos
pero no movidos por las emociones,
sino, antes bien, movidos por la racionalidad. Basados en un anlisis matemtico riguroso (Von Neumann y Morgersten, 1944; y Jonh Nash, 1950) dan
cuenta de los conflictos que surgen entre seres racionales, que desconfan
uno del otro y que se influyen mutuamente en sus interacciones. El juego
puede constituirse en una situacin
conflictiva en la que el resultado del
conflicto se define, de algn modo, a
partir de todas las decisiones realizadas.
Lo que distingue, entonces a esta teora
es la relevancia que se le otorga a la racionalidad interactiva, es decir, a lo que
se esta pensando, a lo que uno cree que

el otro piensa, a lo que el otro est pensando realmente y lo que el otro presupone que uno piensa.
Se plantea una especie de juego sutil de adivinacin de lo que el otro piensa, pero, tambin implica, de acuerdo a
la interpretacin particular derivada en
esta investigacin, no slo la racionalidad del otro, sino, y aqu entrara en juego un elemento nada matemtico, la
emocionalidad del otro. Porque para
descubrir el juego, habra que hacer gala
de otras cualidades de nosotros, seres
humanos, que no estn definidos por la
racionalidad nicamente. Veamos ahora de qu manera los autores Nalebuff
& Brandenburger (1996) generan a partir de su interpretacin de la teora de
los juegos el constructo coo-petencia.
2.6. Coo-Petencia
Si se pidiese distinguir la esencia de
la propuesta de nalebuff & brandenburger (1996), se dira que se resume en
competencia y cooperacin al mismo
tiempo. esta combinacin da por resultado un cambio de episteme en cuanto
a nuestra forma de concebir las relaciones inter-organizacionales e intra-organizacionales. el xito de uno no exige
que otros fracasen, pues, puede haber
mltiples ganadores (1996:05).
No se trata de competir para buscar
la derrota del otro, o la negacin del otro;
se indagan, ms bien, las estrategias adecuadas con el fin de tomar las decisiones
convenientes para todos los actores involucrados en el juego. Ello implica una manera de razonar en donde lo importante
no es si los otros jugadores pierden, sino
103
que se establezca reglas de ganar-ganar,

porque suele ocurrir que un juego de
ganador- perdedor, se convierta fcilmente en uno de perdedor-perdedor.
Los autores proponen una prctica
en donde se combina el razonamiento
lgico con habilidades conversacionales
en la interaccin con los otros. Aplicado
al cambio organizacional en universidades se estara propiciando la participacin y el trabajo en equipo, en una red
de conversaciones entre clientes (estudiantes, donantes, instituciones que requieren de los servicios universitario,
entre otros) competidores (autoridades
universitarias, otras universidades, profesores de otras universidades, entre
otros ) proveedores (gobierno, profesores, empleados administrativos, empresas de servicios) y complementadores (otras universidades, pre-grado y
postgrado, instituciones educativas de
otra etapas, servicios especializados).
Los roles no son fijos, en este juego
la misma dinmica relacional propicia el
que los actores ejecuten varios papeles
a la vez. Ejemplo: un profesor a medio
tiempo puede ser un funcionario del gobierno en el Ministerio de Finanzas
(proveedor) y formar parte de un equipo de investigadores y competir con
otros de otra facultad o programa por
un mayor financiamiento (competidor).
Lo que uno obtiene depende del poder que tenga en el juego, lo mismo que
del poder de otros que tengan pretensiones competitivas sobre la torta. El
poder, el de uno y el de los dems, se
determina por la estructura del juego
(Nalebuff & Brandenburg, 1996: 53).
104
Beatriz C. Carvajal
Este poder est relacionado, con

las percepciones; es decir, la manera
cmo una persona ve el juego influye en
los pasos que da. Aqu el axioma de la
teora de los juego se pone en prctica
en relacin con la importancia que se le
otorga a lo que uno cree que el otro
cree que uno vale. As, toda estrategia
de interaccin incluye como lo ven los
jugadores, cual es valor agregado6 que
uno se atribuye y la percepcin que el
otro tiene del juego. La percepcin en
esta propuesta est asociada a la comprensin, porque al tratar de descifrar
qu motiva al otro, qu lo impulsa a actuar de una manera y no de otra, estamos estableciendo acercamientos desde una perspectiva alocntrica, es decir,
entender al otro desde l mismo.
Entonces pensar en coo- petencia
no es slo trazar estrategias y tcticas,
porque la intensidad, continuidad y extensin del juego dan lugar a situaciones
en las que la espontaneidad, la empata,
los talentos personales, la creatividad y
la comprensin definen los resultados
de un juego en que es necesario aplicar
nuestras mltiples inteligencias. Principalmente, en contextos como nuestras
universidades en que la innovacin, la
reflexin colectiva (a la manera de Maturana) el compromiso, la inteligencia
(asociada al constructo de Howard
Gardner), la imaginacin y la movilizacin de sus actores constituyen un valor
agregado para el reciclaje de sus estra-
tegias de anticipacin y planificacin del

futuro en el desarrollo de nuevas propuestas organizativas.
2.7. Inteligencias Mltiples
El constructo de inteligencia ha tenido notables cambios en los ltimos
treinta aos; uno de los aportes ms reveladores, en esta rea, lo representa la
teora de las inteligencias mltiples de
Howard Gardner (2001). Este investigador parte de la premisa de que cada ser
humano posee una amplia variedad de
formas relativamente independientes
de procesar la informacin que le llega a
travs de sus cinco sentidos; estas formas de procesar la informacin son dismiles entre s, y presentan diferencias
individuales conforme al campo especifico en que son requeridas.
Esa visin pluralista de las inteligencias de Gardner (2001) surge como respuesta terica, a la prctica fomentada
entre los psiclogos conductistas (Graig,
1997) en la dcada de los aos cincuenta,
que consista en medir el coeficiente intelectual del individuo, por medio de
pruebas o test de sondeo cuyo propsito era mensurar la capacidad de razonamiento lgico del ser humano.
Como propuesta contraria, Gardner y
Hatch (1989) sostienen que cada ser humano ha evolucionado tanto que ha logrado desarrollar diversos tipos de inteligencias, las
cuales agrupan en siete tipos de inteligencias,
a saber: lgica-matemtica, espacial, corpo-
Lo que uno puede sacar de un juego est limitado por lo que uno mismo aporta, y lo que
uno aporta es su valor agregado. Para calcular este ltimo basta con preguntarse Si yo entro en el juego, qu agrego? Nalebuff & Brandenburger, 1995).
ral-kinestsica, musical, interpersonal,

intrapersonal y lingstica; las cuales,
posteriormente el mismo Gardner
(2001) reconoce como insuficientes
ante la compleja gama de inteligencias
que posee el ser humano. A modo de
ejemplo se ilustra, a continuacin, la
versin inicial de los siete tipos de inteligencias, las cuales son presentadas por
Gardner en funcin de un estado final,
es decir, de un rol socialmente reconocido y valorado que parece depender
de una capacidad intelectual concreta...
por ejemplo para ejemplificar la inteligencia interpersonal hablo del vendedor o del psiclogo clnico (2001: 58).
1. Llingstica: la cual reviste una sensibilidad especial hacia el lenguaje
hablado y escrito V. gr la produccin literaria de un escritor.
2. Lgico-matemtica: referida a la
capacidad de analizar y resolver
problemas de una manera lgica, y
de realizar operaciones matemticas. Por ejemplo, en la teora de los
juegos se evidencia el uso de este
tipo de inteligencias.
3. Musical: definida como la capacidad de interpretar, componer y
apreciar pautas musicales. Peter
Tchaikovsky (1840-1893). Ej: Ouverture solennelle 1812, Op.49.
4. La inteligencia corporal-kinestsica: asociada a nuestra capacidad de
utilizar el propio cuerpo para realizar actividades o resolver problemas, representada en los cirujanos,
los bailarines, los deportistas.
5. La inteligencia espacial: en la cual se
reconocen y manipulan pautas en
espacios grandes y en espacios re-
105
ducidos; es esa habilidad para formar un modelo mental del mundo

en tres dimensiones.
6. La inteligencia intrapersonal: la cual
nos permite entendernos a nosotros mismos.
7. La inteligencia interpersonal: habilidad de una persona para discernir
y responder a los estados de nimo
y motivaciones de otras gentes. Incluye la capacidad para trabajar con
otras personas.
La inteligencia interpersonal e intrapersonal, las llama Gardner (2001)
inteligencias personales y comprende
las habilidades para relacionarnos con
los dems y entender nuestro mundo
interno. Posteriormente, a juicio de
quien escribe, Daniel Goleman (1995)
retoma estos aportes de Gardner y desarrolla el constructo de inteligencia
emocional. El autor afirma que en nuestras sociedades se desestima un conjunto de capacidades y aptitudes relacionados con las emociones humanas, las
cuales al ser reconocidas posibilitan la
comprensin, la empata y la regulacin
de nuestros sentimientos (1999).
Gardner (2001), redefine y ampla
la primera versin de inteligencia, centrndola como el potencial biopsicolgico para procesar informacin que se
puede activar en un marco cultural para
resolver problemas o crear un producto que tiene valor para una cultura
(2001: 45). Casi dos dcadas despus
de su publicacin de Frames of Mind,
Gardner distingui dos tipos de inteligencias, adicionales:
1. Inteligencia naturalista: Basado en
la experticia del naturalista, quien a
su juicio, es experto en reconocer
106
Beatriz C. Carvajal
y clasificar las numerosas especies

de su entorno, y adems interaccionar con sutileza con muchas de
esas especies; defini un tipo de inteligencia asociada a la del naturalista, pero, que tambin se vincula
al talento de algunos seres humanos para establecer y justificar distinciones no asociadas con la naturaleza, por ejemplo un catador de
vino, un cientfico social determinando categoras en el anlisis de
un discurso.
2. Inteligencia existencial caracterizada conforme a dos criterios principales: (a) La capacidad para situarse
uno mismo en relacin con las facetas ms extremas del cosmo, -lo infinito y lo infenistesimal- (Ejemplos:
Krishnamurti, Juana de Arco) (b) La
capacidad afn de situarse uno mismo en relacin con determinadas
caractersticas existenciales de la
condicin humana, como el significado de la vida y la muerte, entre
otros. (El mstico cuando contempla la realidad cotidiana desde un
modo no ordinario de percepcin)
As, la inteligencia existencial estara definida por la capacidad de algunas
personas de interesarse en cuestiones
que trasciende la esfera de lo cotidiano.
Con la ampliacin de la clasificacin
de inteligencias, Gardner (2001) no slo
est reestructurando el concepto, sino
que est dando cabida a una nueva manera de conocer, valorar e interpretar
7
el mundo, lo cual conlleva a una transformacin de nuestro modo de descifrar lo real.

2.8. La Teora de las Inteligencias
Mltiples y su Relacin con el
Cambio Organizacional
Contamos con mayores o menores talentos para ejercer las habilidades
descritas por Gardner en nuestras relaciones cotidianas; no obstante en las interacciones que establecemos en una
organizacin es imprescindible aprender a desarrollar, al menos, nuestras inteligencias personales (Figura 4).
Si concebimos a la organizacin
como un organismo vivo, entonces,
tambin, habra que entenderlas como
un universo dinmico de acontecimientos interrelacionados, en donde ninguna de las propiedades de ese universo
sera fundamental, y la consistencia general de sus interrelaciones determinara su estructura como totalidad. Vistas
as, las organizaciones seran percibidas
como un bootstrap7 con mltiples inteligencias que se podran cultivar y desplegar de una manera ms o menos dinmica.
As, en un entorno en el que se propicia el cambio, el saber desplegar las
habilidades interpersonales, como la
cualidad para optimizar las relaciones
de trabajo, o el conjugar las propias capacidades con las de los compaeros de
equipo no slo luce importante, sino
que puede resultar esencial.
La hiptesis del bootstrap no slo niega la existencia de constituyentes fundamentales de la

materia, sino que no acepta ningn tipo de entidades fundamentales (Capra; 1992:325).
107
FIGURA 4
Inteligencias mltiples: relacin con el cambio organizacional
Visin pluralista de la
inteligencia:
7 tipos de inteligencias
(1989)
Lingistica, lgicomatemtica, msical,
corporal-cinestsica,
espacial, interpersonal e
intrapersonal
Definida como: potencial biopsicolgico

para presentar informacin que se puede
activar en un marco cultural para resolver
problemas o crear productos que tienen
valor para una cultura (Gardner, 2001:45)
Inteligencias
Inteligencias
Mltiples
Mltiples
Cambio
Organizacional
Si las organizaciones son

anlogas a las personas,
entonces stas tambin
tienen mltiples inteligencias
que se pueden cultivar y
desplegar de manera productiva
(Gardner, 2001)
Ampliando el concepto (2001)

Posteriormente incluye tres tipos de
inteligencias ms: Naturalista,
espiritual y existencial.
Fuente: interpretacin basada en autores referidos. Elaboracin propia.
En una organizacin acadmica

como las universidades, ser un valor
agregado el desarrollo, a lo interno de la
institucin, de inteligencias como la lingstica, personal y existencial. Sera
muy conveniente, aplicar todas las inteligencias en cualquiera de los tres bastiones que define el ser y el que hacer
universitario, es decir la docencia, la extensin y la investigacin.
Cada una de las inteligencias estara
presente en el nicho acadmico, de hecho las funciones donde se requiera ma-
yor responsabilidad seran ejercidas por

quienes de manera comprobada posean combinaciones de inteligencias
que incluya la interpersonal.
Como la innovacin en una institucin requiere de la iniciativa e imaginacin de sus actores fundamentales; es
decir, su movilizacin colectiva (Miklos y
Tello, 2000) Esa movilizacin puede
concebirse y situarse como una funcin
de trabajo en donde se maximicen las
oportunidades. Es tratar de lograr la mayor efectividad utilizando el recurso ms
valioso, del ser humano, su inteligencia.
108
Beatriz C. Carvajal
2.9. Complementariedad Terica

Realizar consideraciones acerca de
teoras como las interpretadas previamente, representa una tarea comprometedora, pues, resulta complejo plantear grados de complementariedad e
inclusive de convergencia sin asumir el
riesgo del equvoco epistemolgico. No
obstante, con el propsito de responder a la inquietud de establecer una red
de relaciones que nos inviten a observar
las complementariedades tericas, se
resumen en los Figuras 5, 6, 7 y 8 los elementos de convergencias. As, en la
figura 5 Convergencias: constructo organizacin como sistema vivo se sintetiza la red en funcin de lo que los auto-
res interpretados conciben como organizacin, aqu el punto de coincidencia

es la concepcin de la organizacin
como sistema vivo.
Luego se presenta la Figura 6
Complementariedades tericas, aplicables al cambio organizacional; en l
se establece la relacin entre cada uno
de los supuestos estudiados y cmo estos supuestos pueden ser aplicados al
cambio organizacional, seguidamente la
figura 7 Convergencias entre los constructos co-inspiracin e inteligencias
mltiplesen el cual se expone la relacin entre los constructos co-inspiracin e inteligencias mltiples, finalmente se tiene la Figura 8 Sntesis de las
Complementariedad Terica el cual
FIGURA 5
Convergencias: constructo organizacin como sistema vivo
Maturana: Interconexin de la existencia,

la convivencia se genera con el convencimiento
de que las acciones humanas tienen siempre
consecuencias en la totalidad que las define.
Gardner: organizacin
organismo vivo, con mltiples
inteligencias que se podran
cultivar y desplegar de una
manera ms o menos dinmica
Organizacin como
sistema vivo
Nalebuff & Brandenburger: en la complejidad de las organizaciones, se

puede promover el xito de todos;
Porque el xito de uno no implica que los dems fracasen.
Fuente: Elaboracin propia.
109
FIGURA 6
Complementariedades tericas, aplicables al cambio organizacional
Coo-petencia: Para cambiar las
reglas del juego se necesita
entender a que se va a jugar,
decubrir los componentes de la
estrategia y cooperar compitiendo
para establecer resultados de
ganar-ganar.
Teora de los juegos: sirve para

comprender los conflictos que se
plantean en una organizacin, una
vez lograda esa comprensin se aplican
soluciones interactivas.
Aplicables al cambio
organizacional
Inteligencias mltiples: en un entorno que

cambia con tanta rapidez, el papel de la
inteligencia intrapersonal para cambiar el
juego es esencial.
Co-inspiracion: los seres humanos

pertenecemos al presente de una
historia amorosa, no de agresin o de
competencia.
Fuente: elaboracin propia.
FIGURA 7
Convergencias entre los constructos co-inspiracin e inteligencias mltiples
Se da una dependencia mutua, en esta
interconexin no existen elementos ms
fundamentales que otros. No hay
primaca, superioridad del otro, se
establece una red relacional de co
inspiracin no de confrontacin. Se abre
un espacio para la autonoma, la libertad
y la responsabilidad
Co-inpiracin &
Inteligencias mltiples
La inteligencia interpersonal e
intrapersonal, las llama Gardner
inteligencias personales y comprende
las habilidades para relacionarnos
con los dems y entender nuestro
mundo interno
Inteligencias
mltiples
Co-inspiracin implica
Se pomueven interacciones recurrentes

de aceptacin, compaerismo, autonoma
y respeto, es la armona del convivir en las
diferencias.
En una universidad ser un

valor agregado el desarrollo,
de inteligencias como la
lingstica, personal y
existencial para abrir
espacios para la autonoma
responsable.
Van a existir diferentes tipos de conversaciones

como emociones y espacios relacionales se
generen en funcin de lo que se dice. La emocin
estar ligada a la conversacin, puesto que surge
en la dinmica relaciona.l
110
Beatriz C. Carvajal
FIGURA 8
Sntesis de las Complementariedad Terica
Como observadores, nunca escuchamos en el
vaco, aplicamos algn criterio de aceptacin de lo
que omos, aceptndolo o rechazndolo de acuerdo
a si satisface o no tal o cual criterio en nuestro
escuchar
Las emociones constituyen un

trasfondo corporal que hace
posible todas nuestras acciones y
especifica los dominios en los
cuales stas ocurren.
Realizamos nuestras conversaciones a

travs de redes de interacciones, en las que
somos movidos por las emociones, movidos
por el entrelazamiento del emocionar y el
lenguajear.
Co-inspiracin
Complementariedad
Teora de los juegos: El xito
de cada individuo determinado
por la accin propia, y ms
importante an, por la decisin
del conjunto.
Inteligencias personales:
capacidades y aptitudes
relacionados con las emociones
humanas, las cuales al ser reconocidas
posibilitan la comprensin y la empata.
Coo-petencia
La percepcin est asociada a la

comprensin, porque al tratar de
descifrar qu motiva al otro estamos
estableciendo acercamientos desde
una perspectiva alocntrica, es decir,
entender al otro desde l mismo.
Se plantea una especie de juego
sutil de adivinacin de lo que el
otro piensa; lo cual implica, la
emocionalidad del otro.
representa una sntesis de las convergencias entre los constructos analizados. Es importante sealar que estas relaciones se establecieron de acuerdo a
los siguientes criterios:
1. Con la interpretacin se buscan
elementos inteligibles y coherentes
que se interconecten y permiten
establecer relaciones con la teora
del cambio organizacional.
2. Se establecen proposiciones en cada
teora delimitndolas por un constructo partcular. Ejemplo: emocin,
co-inspiracin (Maturana), inteligencias mltiples (Gardner) y con ellos
se trazan redes de convergencia y/o
complementariedad terica.
3.
Desde una visin hermenutica se

descubren los significados de los
constructos, se conserva su singularidad terica, es decir, no se intenta mezclar supuestos, slo se
interpreta una episteme que se
forma desde la accin social, y se
aplica en el cambio organizacional.
3. Propuesta, basada en las

anteriores teoras, para
el cambio organizacional
en la universidad venezolana
El cambio organizacional en la universidad pblica venezolana puede plantearse como un cambio normativo e im-
puesto; como de hecho se est haciendo en algunos espacios universitarios, y

en esta prctica pre-escrita se ve la organizacin como una mquina, con un
entorno de leyes y trayectorias dadas
que nos domina, y en donde sean cuales sean los discursos no hay campo
para el ejercicio de la inteligencia y la libre voluntad (Vzquez, 2000:30).
Como contraparte, lo que aqu se propone es alejar al sistema del equilibrio,
de lo aparentemente estable, para que
se desplieguen, tal y como se explica en
la teora del caos, nuevas condiciones y
energa creativa.
El sistema al alejarse del equilibrio
hace visible las formas de autoorganizacin, explora condiciones diferentes,
las interpreta y elige bifurcaciones
(Vzquez, 2000:56). En este proceso de
alejamiento la organizacin como sistema vivo generar nuevas prcticas, y un
espectro de posibilidades en sus elecciones en cuanto al que hacer y el
ser organizacional. No se estar regido
por una cultura patriarcal de obediencia
y de orden, si no por una cultura matrstica de convivencia en la diferencia bajo
la emocin del amor (Maturana y Verden-Zoller, 1997).
En ese sentido, se debe responder
a: cmo realizar ese cambio, cmo pasar de la cultura de la imposicin a la del
consenso. En el proceso de migracin
se deben ir desarrollando y movilizando
las inteligencias de la organizacin; esto
conlleva a la generacin de respuestas
novedosas, creativas, es decir, deslastrarse de lo ya preconcebido y concentrarse en lo que esta exigiendo la nueva
realidad. Esto implica un acto de desprendimiento de antiguos esquemas y
111
normas. No se puede ser normativo,

habra que darle libertad a ese ser creativo y responsablemente responsable
(Maturana y Verden-Zoller, 1997) que
hay en nosotros.
De ese modo, la organizacin poseera sentido en s misma y autorreferencia, es decir, los elementos constituyentes tendran sentido en su relacin
de interdependencia, ningn elemento
sera fundamental con respecto a los
otros. Por ejemplo, un equipo rectoral
no es de ningn modo ms importante a
los fines de la organizacin que un equipo de investigadores en currculo.
Siguiendo con la metfora, el cambio curricular no se hara como un proceso instrumentalizado desde el poder
central, antes bien, se realizara como
un proceso de evaluacin permanente
en el cual se entiende el cambio como
una constante; de tal suerte, que para
responder a los cambios y presiones del
entorno se debe recrear el currculo
universitario, en una prctica que no
slo involucra a la comunidad universitaria, sino, tambin a los actores sociales del entorno.
Ya no se estara hablando de una
organizacin aislada cerrada en s misma. Estaramos haciendo referencia a
una organizacin universitaria cuya
multitud de unidades captan e interpretan la informacin, y en el nicho de las
instancias competitivas y cooperativas
se deciden las bifurcaciones, es decir,
los cambios en la organizacin.
Una nueva forma de organizacin
universitaria se podra lograr con la departamentalizacin, as se flexibiliza y se
permeabiliza la estructura organizativa
y, adems, se logran concretar nuevas
112
Beatriz C. Carvajal
modalidades relacionales intra universitarias. Ese nuevo concepto de organizacin universitaria supone la movilizacin de las inteligencias de la institucin
acadmica, la cual, vista como una totalidad en la que se entrecruzan seres racionales-emocionales demanda el desarrollo de las mltiples inteligencias de
sus integrantes; en un contexto en el
que la diferencia sera aceptada como
estmulo para el respeto mutuo, la libertad y la responsabilidad.
En esa estrategia de cambio es pertinente considerar la singularidad de
cada universidad, an cuando basada,
en forma general, en los contructos de
coo-petencia y co-inspiracin; su sustento ser la cultura, valores, experiencia, e historia singular de cada institucin. Desde esta perspectiva ya no se
plantearan visiones y misiones recursivas, se estara hablando, ms bien, de la
construccin de significados que seran
modificados por las propias interrelaciones que ocurren en la organizacin, y
entre la organizacin y su entorno, en
un juego cooperativo donde la premisa
es ganar-ganar (Nalebuff & Brandenburger, 1996).
Se propone, entonces, una cultura
organizacional fundada en el trabajo en
equipos con alto grado de autonoma y libertad creativa. En donde en las redes de
comunicacin es fundamental el despliegue de competencias conversacionales;
ya que la organizacin universitaria
como sistema social, es tambin, un fenmeno poltico en el que se determina
la manera en como nos relacionamos.
Ello incluye la forma como nos escuchamos, como entrelazamos el lenguaje y el
emocionar (Maturana, 1997c) en interacciones en las que slo escuchamos

desde nuestro estructura constitutiva,
desde nuestra historia personal.
La nueva trama relacional intra universitaria combina los significados organizacionales con la recreacin de significados derivados del quehacer acadmico, divulgativo e investigativo, y tambin, de los derivados de la emocin y la
comprensin del otro. En donde la
emocin del amor y la racionalidad de la
coo-petencia promueven oportunidades para comprometerse en la accin
creativa del cambio organizacional movido por los deseos y compromisos, en
un acto reflexivo y de desapego de
nuestras seguridades, para dar paso a
la autonoma responsable y a la libertad
de modificar o crear un nuevo juego.
A manera de conclusin
Con la intencin de cerrar est disertacin, se harn las siguientes observaciones: en las organizaciones universitarias se tiende a jugar los juegos de suma-cero, es decir, cualquier ganancia de
uno se equilibra con la prdida del otro.
Este tipo de prctica est asociada a una
cultura que Marrana (1997b) ha denominado patriarcal, la cual est basada, en la
lucha, la dominacin y el control, donde
la derrota del otro se plantea como necesaria para alcanzar el poder.
Contraria a este hacer organizacional se propone una cultura signada por
la bsqueda constante de la renovacin
organizacional, la cual estara precedida
por un cambio organizacional fundado
en el enfoque sistmico y sustentada en
una red conversacional de compren-
sin, inclusin, acuerdo, coo-petencia.

El juego a establecerse sera el de ganar-ganar. En donde el desorden y el
caos se constituyan en la fuente de una
nueva estructura que se estara rehaciendo constantemente. Las relaciones
personales como fuentes de vnculos,
participacin y compromiso con el
cambio a lo interno de la organizacin.
Es esa trama relacional la que se
propone para el cambio organizacional
113
universitario desde la lectura hermenutica de las teoras que sustentan los

constructos de co-inspiracin y coopetencia. Sin embargo, la idea al presentar estas conclusiones no es hacer
un acto declarativo en relacin con la
temtica interpretada. El propsito es
dejar una invitacin abierta a la reflexin, a la manera de Maturana, en torno
a todos los aspectos que se tejen en este
artculo.
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Revista Venezolana de Ciencias Sociales

Coo-petencia y co-inspiracin: Reflexiones

__________________________________________________Recibido: 04-10-04 / Aceptado: 21-03-05

Profesora ordinaria de la Universidad Centro-occidental Lisandro Alvarado. Candidata a

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 9 No. 1, 2005

Coo-petencia y co-inspiracin: Reflexiones para el cambio organizacional universitario

Coo-petence and Co-inspiration.

de y en la organizacin, con la intencin de construir organizaciones inteligentes o abiertas al cambio (Senge,

Revista Venezolana de Ciencias Sociales, UNERMB, Vol. 9 No. 1, 2005

ra, titulada Universidad y prospectiva;

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Coo-petencia y co-inspiracin: Reflexiones para el cambio organizacional universitario

El cambio organizacional, en cuanto a

cional en la universidad venezolana de

La responsabilidad se da cuando nos hacemos cargo de si queremos o no las consecuencias

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Nalebuff & Brandenburger

Von Neuman, Mongenstern y John

Fuente: elaboracin propia basada en autores referidos.

actitud crtica, rigurosa y sistemtica en

la informacin que posteriormente

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vestigador. Esto implic, preguntarse que es lo qu el texto dice en

En la propuesta planteada en el enfoque sistmico (Maturana 1997c;

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inspiracin propuesto por Humberto

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Fuente: Elaboracin propia basada en la interpretacin de la teora.

en uno ste afecta a todos, de all que la

tipo de relaciones, se abre espacio para

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consciente de las consecuencias de

Este hacer desde la emocin del

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plantean las opciones posibles que

aparte se interpretar el constructo coopetencia como aporte terico para el

2.3. Teora de los Juegos

La teora de los juegos estratgico o no

Se hace el juego que uno quiere

Teoria de los juegos

El juego visto como una situacin conflictiva en el que

Fuente: interpretacin basada en autores referidos. Elaboracin propia.

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ses de cada cual a travs de logro

Pero si se valoran las diferencias como

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se esta pensando, a lo que uno cree que

que se establezca reglas de ganar-ganar,

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Este poder est relacionado, con

tegias de anticipacin y planificacin del

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ral-kinestsica, musical, interpersonal,

ducidos; es esa habilidad para formar un modelo mental del mundo

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