Manual Modulo 3 Marzo2014

Programa de
Especializacin en
Gobierno y Gerencia en
Salud
Gestin de la
Informacin
y Control de
la Gestin
-Manual de referencia-
Gestin de la Informacin y Control de la Gestin

2

Ministerio de Salud del Per
Direccin General de Gestin del Desarrollo de Recursos Humanos
Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud PARSALUD II

Programa de Especializacin en Gobierno y Gerencia en Salud PREG

Manual de Referencia del Mdulo de Gestin Logstica y Financiera

Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta publicacin puede ser reproducida
o transmitida en ninguna forma y por ningn medio electrnico, mecnico, de fotocopia,
grabaciones u otros, sin autorizacin escrita de la Direccin General de Gestin de
Desarrollo de Recursos Humanos en Salud (DGGDRHS) del Ministerio de Salud del Per,
bajo las sanciones establecidas por ley.
Las opiniones que se expresan en este Manual son las de los autores y no necesariamente
las de la DGGDRHS.

Derechos Reservados
Copyright Direccin General de Gestin del Desarrollo de Recursos Humanos
DGGDRHS
Ministerio de Salud del Per 2014

3

Ministerio de Salud

Midori Musme de Habich Rospigliosi
Ministra de Salud

Jos del Carmen Sara
Vice Ministro de Salud Pblica

Mara Paulina Giusti Hundskopf
Vice Ministra de Prestaciones y Aseguramiento en Salud

Direccin General de Gestin del Desarrollo de Recursos
Humanos

Hernn Efilio Garca Cabrera
Director General

Braulio Cuba Corrido
Director Ejecutivo de Gestin de Capacidades en Salud

Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud PARSALUD II

Walter Eduardo Vigo Valdez
Coordinador General


4

EQUIPO RESPONSABLE

Direccin General de Gestin del Desarrollo de Recursos
Humanos

Braulio Gervacio Cuba Corrido
Roberto Alejandro Estrada Rodriguez
Elva Edith Huamn vila

Programa de Apoyo a la Reforma de Salud PARSALUD II

Gabriela Samilln Incio

Elaboracin y revisin de contenidos

Edwin Omar Napanga Saldaa (versin original 2006)
Julio Cuadros - Vctor Cuba (revisin y modificaciones 2010)
Jos Enrique Velsquez Hurtado (revisin y modificaciones 2014)

Diseo

Control del Diseo


5
ndice
INTRODUCCION

ESQUEMA DE PRESENTACIN
DIAGRAMA DE CONTENIDOS

UNIDAD I: GESTIN DE LA INFORMACIN
ESQUEMA DE CONTENIDO DE LA UNIDAD
INTRODUCCIN

Tema 1: Rol de la informacin en el control de gestin.
Identificacin y uso del sistema de informacin y sus productos
Datawarehousing - Datamining
Datamining
Factores que debern ser monitoreados permanentemente
Tema 2: Sistemas de informacin gerencial
Actividades bsicas de un sistema de informacin
Actividades que realiza un Sistema de Informacin:
Tipos y Usos de los Sistemas de Informacin
Tipos de Sistemas de Informacin
Evolucin de los Sistemas de Informacin
Tema 3: Epidemiologa aplicada a la gestin
La contribucin de la epidemiologa a la gestin
El encuentro entre lo posible y lo real respecto a la epidemiologa y la
gestin
Fomentar el acercamiento entre la epidemiologa y la gestin
Conclusiones
Tema 4: Toma de decisiones: Teora de Decisiones y Teora de Restricciones
Teora de Decisiones
Teora de Restricciones
Conclusiones
Tema 5: Marco Normativo de la Gestin de la Informacin en el Sector
Aspectos constitucionales del derecho a la informacin y a la salud
Aspectos de la regulacin sanitaria
Aspectos de la regulacin pblica
Conclusiones
Tema 6: Rol de las Tecnologas de la Informacin en el Sector Salud
Tecnologas inalmbricas
Digitalizacin de contenidos
Geolocalizacin y sistemas de informacin geogrfica
Equipamiento
Mecanismos de seguridad y confidencialidad
Nuevas arquitecturas tecnolgicas
Tecnologas de servicios web
Tecnologas semnticas
Interoperatibilidad
Estandarizacin/normalizacin


6
RESUMEN
LECTURA SELECCIONADA
GLOSARIO DE TERMINOS
ACTIVIDAD APLICATIVA
AUTOEVALUACION
FUENTES DE INFORMACION
INTRODUCCION

UNIDAD 2: CONTROL DE LA GESTIN
INTRODUCCIN

Tema 1: El control en la gestin de servicios de salud.
El propsito de las Actividades de Control
Indicadores de gestin
El seguimiento de resultados y la evaluacin de impactos
Uso de los resultados del monitoreo y de la evaluacin
Tema 2: La Supervisin
Concepto de Supervisin
Objetivos de la Supervisin
Importancia de la Supervisin
Utilidad de la supervisin
Estilos de supervisin
Preparacin de un buen supervisor
Caractersticas de la supervisin:
La supervisin segn niveles estructurales
Tcnicas e instrumentos que se utilizan en la supervisin
Etapas del proceso de supervisin
Elaboracin y Presentacin del Informe
Tema 3: Monitoreo de planes y proyectos de salud
Concepto de Monitoreo:
Principios claves de Monitoreo
Alcance del Seguimiento
Responsabilidad del Monitoreo
Seleccin de los Instrumentos de Monitoreo Adecuados
Instrumentos y mecanismos de seguimiento
Tema 4: Evaluacin de la gestin y la atencin de salud
Concepto de Evaluacin
Diseo de un sistema de evaluacin
Diseo de una estrategia de evaluacin
Identificacin de indicadores
Fuentes de informacin
Tema 5: Tablero de mando integral.
Concepto
El tablero ideal
El tablero de mandos y el planeamiento estratgico
El Tablero de Comando conceptual
Responsabilidad del Tablero de Mando
Modo de expresin del tablero de Mando integral
Construccin
Indicadores
Caractersticas del tablero de mando
Tema 6: Acuerdos de gestin.

7
Qu es un Acuerdo?
Para qu sirven los acuerdos?
Los acuerdos de gestin en salud:
Factores importantes a considerar
Etapas para elaborar un acuerdo
Recomendaciones
Conclusiones
Tema 7: Auditoria y Control Interno
La Auditoria
El Control Interno

RESUMEN
LECTURAS SELECCIONADAS
ACTIVIDADES APLICATIVAS
AUTOEVALUACION

UNIDAD 3: GESTIN DE RIESGOS
INTRODUCCIN

Tema 1: Planes de Contingencia
Definiciones:
Factores a tener en cuenta en el diseo del Plan de Contingencia:
Estructura del Plan de Contingencia General
Tema 2: Monitoreo y manejo de riesgos y contingencias
El proceso de gestin de riesgo
Establecimiento del Contexto
Identificacin de Riesgos
Posibles fuentes de riesgo
Posibles reas del impacto del riesgo
Informacin Necesaria para Identificar los riesgos
Mtodos de Identificacin de Riesgos
Anlisis de Riesgos
Posibles mtodos de anlisis de riesgos
Evaluacin y Priorizacin de Riesgos
Tratamiento de los Riesgos
Determinacin del tratamiento del riesgo
Monitoreo y Revisin

LECTURAS SELECCIONADAS
AUTOEVALUACION

UNIDAD 4: INVESTIGACIN
INTRODUCCIN


8
Tema 1: ASIS y su aplicacin en la gestin del sistema y los servicios de salud
Concepto de Anlisis de Situacin de Salud
Finalidad
Propsitos del Anlisis de Situacin de Salud
Objetivos
Indicadores de Salud
mbitos para realizar el ASIS
Identificacin de la Unidad Poblacional
Metodologa
Elementos del ASIS
Fuentes de Informacin
Tcnicas de recoleccin de la informacin
Fuentes de Informacin para el ASIS
Pasos para la elaboracin y aplicacin del ASIS
Esquema del ASIS
Tema 2: Gestin de la Sala de Situacin.
Concepto
Objetivos
Funciones
Relacin con Otras Salas de Situacin
Recursos para el funcionamiento de la Sala de Situacin de Salud
Organizacin de la Sala de Situacin de Salud
Tema 3: Investigacin y Desarrollo
Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)
La Cumbre Ministerial sobre Investigacin en Salud
Desafos para cerrar la brecha entre el conocimiento y la accin
Tema 4: Investigacin operativa de servicios de salud
Concepto
Tipos de estudios de investigacin operativa
Objetivos
Aplicaciones
Porque conviene hacer este tipo de investigaciones?
La investigacin operativa como proceso de resolucin de problemas
Qu no es investigacin operativa en salud?
Tema 5: Bsqueda y sistematizacin de evidencias
Sustentando relaciones causales: mtodos de estudio.
Validez de las revisiones sistemticas
Bsqueda sistemtica de evidencias

AUTOEVALUACION
ANEXO 1 RESPUESTAS A LAS AUTOEVALUACIONES


9

Introduccin

El presente Manual "Gestin de la Informacin y Control de Gestin", forma parte
del Programa de Especializacin en Gobierno y Gerencia en Salud del Ministerio de Salud,
el cual se desarrolla a travs de una modalidad educativa con fases presenciales y no
presenciales. El manual es de naturaleza autoformativa y constituye el material didctico
ms importante del mdulo en las fases no presenciales.
El Manual "Gestin de la Informacin y Control de Gestin" consta de cuatro
unidades, las cuales tienen como finalidad promover entre los participantes la formacin
de competencias en el uso de la informacin para el Gobierno y la Gestin sanitaria,
tratando en cada momento de facilitar el uso apropiado de la informacin en la toma de
decisiones, en los diferentes niveles del Ministerio de Salud, lo cual tiene como base el
conocimiento del sistema de informacin en salud, su registro y almacenamiento en bases
de datos, la accesibilidad a ellas, las herramientas para su anlisis, su uso en la gestin y la
retroalimentacin y difusin hacia los usuarios.
Cada unidad parte del desarrollo de un caso ficticio que sirve de inmersin para el
estudiante, a fin de que reconozca situaciones particulares semejantes a las que se
presentan en el desarrollo de sus actividades laborales, sea como el principal tomador de
decisiones de una institucin o como parte del equipo de gestin de la misma; en este
sentido el desarrollo del caso sirve para la reflexin y el abordaje de los diferentes temas
desarrollados en todas las unidades.
Es necesario que los participantes sigan la secuencia propuesta en el Manual
durante las Fases No Presenciales, el cual debe ser estudiado en forma individual, tratando
en todo momento de hacer una lectura crtica de los diversos temas que se presentan,
resaltar lo ms importante, elaborar resmenes, cuadros sinpticos, mapas conceptuales,
adems de contrastar lo terico con la experiencia de los participantes. Luego se debe
pasar a las Lecturas Seleccionadas con el objeto de afianzar ms lo aprendido.
Las Actividades Aplicativas deben ser emprendidas con empeo y seriedad,
recordemos que slo se aprende lo que se hace. Estas sern realizadas en forma individual
y/o grupal, para lo cual contarn adems con la asesora de un tutor. Estas actividades
estarn encaminadas a la elaboracin de los productos del mdulo: El Informe del anlisis
de la situacin de salud y la Propuesta de Cuadro de Mando Estratgico con indicadores y
estndares para monitorear el desempeo del rea o servicio relacionado con el proyecto
de mejora.
Luego del desarrollo del contenido de cada unidad encontrarn una
autoevaluacin, es necesario desarrollarla de la mejor manera pues podr dar una idea al
participante de lo aprendido en la unidad y de que aspectos necesitan ser revisados y
reforzados, para ello debe verificar las respuestas a cada pregunta, presentes al final del
manual.
La evaluacin del participante durante el desarrollo del mdulo tiene una funcin
diagnstica, motivadora y retroalimentadora, toma la verificacin del logro de las
competencias y las capacidades del mdulo, especialmente mediante la participacin,
elaboracin y presentacin de los productos. La evaluacin en ese sentido inicia con el
desarrollo del mdulo, abarca todo el proceso y finaliza cuando concluye las unidades y el
mdulo.

10
Esquema de presentacin del manual
Competencias

Formula y difunde estndares nacionales de informacin en salud pblica y normas y
estndares nacionales de gestin de la informacin en salud, telecomunicaciones y
telemtica a nivel nacional y regional
Planifica la comunicacin y difusin de informacin en salud de alcance nacional y
regional para la gestin de procesos sectoriales e institucionales de su competencia
Gestiona y realiza anlisis sistemtico de la informacin de las necesidades, riesgos y
demandas de salud de la poblacin.
Realiza el control de la gestin en salud mediante la supervisin, monitoreo y
evaluacin de las intervenciones sanitarias.

Capacidades

CAPACIDADES UNIDADES
1. Busca la coordinacin con los proveedores de salud, para el
desarrollo de un sistema integral e integrado de informacin
sanitaria nacional o regional.
2. Gestiona la informacin adecuada y oportuna, a fin de
determinar necesidades y oportunidades presentes y futuras y
servir como base para la toma de decisiones gerenciales.
3. Gestiona estratgicamente la informacin y el conocimiento
de su mbito funcional, reconociendo la importancia y
haciendo uso de la epidemiologa en la toma de decisiones.
4. Fomenta la informacin socialmente pertinente y basada en
evidencia, tanto para los ciudadanos como usuarios,
prestadores y administradores de los sistemas de salud
5. Propone, implementa y administra sistemas de informacin
Unidad 1
GESTIN DE LA
INFORMACIN
1. Maneja adecuadamente los conceptos relacionados a la
supervisin, monitoreo y evaluacin de planes, proyectos,
programas y servicios de salud
2. Disea instrumentos de supervisin para evaluar la calidad de
un programa o servicio de salud y hacer los correctivos
necesarios y oportunos para mejorar su desempeo;
utilizando las tcnicas de tablero de mando integral.
3. Disea indicadores de estructura, proceso y resultado para
monitorear la ejecucin de un plan, programa o proyecto de
salud y de acuerdo a los resultados de su medicin, hacer los
ajustes necesarios en la implementacin.
4. Disea planes de monitoreo de los planes y proyectos de salud
5. Monitorea el cumplimiento de Acuerdos o Convenios de
Gestin.
6. Examina y evala el cumplimiento de las responsabilidades de
los trabajadores, dando recomendaciones, consejos e
informacin sobre las actividades revisadas y observadas,
poniendo nfasis en la auditoria y el control interno.
Unidad 2:
CONTROL DE LA
GESTIN


11
CAPACIDADES UNIDADES
1. Maneja contingencias y situaciones de riesgo que exigen una
respuesta rpida y eficiente
2. Formula, conduce, monitorea y retroalimenta un sistema de
control de riesgos y contingencias.
Unidad 3:
GESTIN DE
RIESGOS

1. Identifica los temas y problemas prioritarios de salud de la
poblacin evidencindolos a travs de proceso de Anlisis de
Situacin de Salud.
2. Define variables de medicin del estado de salud.
3. Maneja un conocimiento experto para evaluar tecnologas y
procedimientos de la especialidad.
4. Promueve la generacin de evidencia apropiada para la toma
de decisiones y la determinacin de orientaciones en salud;
mediante el uso apropiado de Salas de Situacin de Salud.

Unidad 4:
INVESTIGACIN

Contenidos
Unidad 1: Gestin de la Informacin
Unidad 2: Control de la Gestin
Unidad 3: Gestin de Riesgos
Unidad 4: Investigacin

Producto Final

Propuesta de Cuadro de Mando Estratgico con indicadores y estndares para monitorear
el desempeo del rea o servicio relacionado con el proyecto de mejora.

Tiempo estimado de estudio

FASES
TOTAL DE
HORAS
TOTAL DE
CREDITOS
NO
PRESENCIAL
PRESENCIAL
68 34
102 4

El total de horas en la modalidad no presencial va a depender del ritmo de estudio tanto
del alumno como del equipo de trabajo.

12
DIAGRAMA DE CONTENIDOS

G
E
S
T
I
O
N

D
E

L
A

I
N
F
O
R
M
A
C
I
O
N

Y

C
O
N
T
R
O
L

D
E

L
A

G
E
S
T
I
O
N

UNIDAD 1
Gestin de la Informacin

Tema 1. Rol de la informacin en el control de
gestin.
Tema 2. Sistemas de informacin gerencial
Tema 3. Epidemiologa aplicada a la gestin
Tema 4. Toma de decisiones: Teora de Decisiones y
Teora de Restricciones
Tema 5. Marco Normativo de la Gestin de la
Informacin en el Sector
Tema 6. Rol de la Tecnologas de la Informacin en el
sector salud

UNIDAD 2
Control de la Gestin

Tema 1. Las actividades de control en el contexto de
la gestin de servicios de salud
Tema 2. La Supervisin.
Tema 3. Monitoreo de planes y proyectos de salud
Tema 4. Evaluacin de la gestin y la atencin de
salud.
Tema 5. Tablero de mando integral.
Tema 6. Acuerdos de gestin.
Tema 7. Auditoria y Control Interno

UNIDAD 3
Gestin de Riesgos

Tema 1. Planes de Contingencia
Tema 2. Monitoreo y manejo de riesgos y
contingencias
UNIDAD 4
Investigacin

Tema 1. Anlisis de situacin de salud y su aplicacin
en la gestin del sistema y los servicios de
salud.
Tema 2. Gestin de la Sala de Situacin.
Tema 3. Investigacin y Desarrollo
Tema 4. Investigacin operativa de servicios de salud
Tema 5. Bsqueda y sistematizacin de evidencias

U
N
I
D
A
D

1
Gestin de la
informacin

Unidad 1. Gestin de la Informacin

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Esquema de presentacin

CAPACIDADES

1. Busca la coordinacin con los proveedores de salud, para el desarrollo de un sistema
integral e integrado de informacin sanitaria nacional o regional.
2. Gestiona la informacin adecuada y oportuna, a fin de determinar necesidades y
oportunidades presentes y futuras y servir como base para la toma de decisiones
gerenciales.
3. Gestiona estratgicamente la informacin y el conocimiento de su mbito funcional,
reconociendo la importancia y haciendo uso de la epidemiologa en la toma de
decisiones.
4. Fomenta la informacin socialmente pertinente y basada en evidencia, tanto para los
ciudadanos como usuarios, prestadores y administradores de los sistemas de salud
5. Propone, implementa y administra sistemas de informacin

CONTENIDOS

Tema 1. Rol de la informacin en el control de gestin.
Tema 4. Toma de decisiones: Teora de Decisiones y Teora de Restricciones
Tema 5. Marco Normativo de la Gestin de la Informacin en el Sector
Tema 6. Rol de las tecnologas de la Informacin en el Sector Salud

Rojas Y. De la gestin de informacin a la gestin del conocimiento. Acimed 2006;14(1).
Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci02106.htm (ultimo acceso: 12
Febrero del 2014).

Actividad Aplicativa N 1.
Sistematizando los diferentes sistemas de informacin de su mbito laboral, diferenciando
sistemas regulares, alternos y su uso en la gestin de salud.

AUTOEVALUACIN
Al finalizar la unidad se presenta un cuestionario de evaluacin.


15
UBICACIN DE ESTA UNIDAD EN EL MDULO: GESTION DE LA
INFORMACION Y CONTROL DE GESTION

UNIDAD 1
UNIDAD 2

Ud. est
aqu
UNIDAD 4
Investigacin
UNIDAD 3
Gestin de Riesgos

16
Introduccin

La Unidad 1 comprende un abordaje bsico de los tipos de decisiones que un ejecutivo
lleva a cabo en una organizacin, adems de presentar situaciones y circunstancias
relacionadas a los temas tratados que ponen en evidencia de manera prctica y entendible
una serie de problemticas y caractersticas propias que todo decisor o miembro de un
equipo de gestin enfrenta en el quehacer diario de sus actividades.

Adems, se aclararn conceptos sobre el Anlisis Decisional y Anlisis de Restricciones y el
modo en que estas decisiones estn vinculadas con las actividades del proceso
administrativo (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) conocidas ampliamente en el
campo de la administracin y las principales herramientas administrativas de apoyo.

Se abordan diferentes temas relacionados a la gestin de la informacin y el rol
fundamental del mismo en la toma de decisiones en una institucin; incluyendo temas
para la reflexin que usted como alumno debe poner el mayor empeo en su
entendimiento, siempre poniendo el nfasis en la relacin que existe entre los casos
propuestos y su realidad sanitaria.

Se presenta cada unidad abordando un caso ficticio que sirve de inmersin, sobre
situaciones particulares, reflexionado sobre determinada situacin, la misma que se a
buscado guarde coherencia con los temas pedaggicos presentados en la presente unidad,
a fin de que usted pueda sin ninguna dificultad lograr un entendimiento pleno de lo que se
le esta presentando.

Este abordaje se realiza a lo largo de toda la unidad, por lo cual usted como alumno debe
tener muy presente durante la fase no presencial la dedicacin adecuada de su tiempo a
fin de que conforme establecido en el Syllabus; pueda lograr el desarrollo pleno del
presente mdulo.

Es necesario que durante las fases no presenciales, usted como alumno realice las
actividades programadas, no slo las consignadas a las horas de estudio; sino al desarrollo
de las actividades aplicativas, es importante su participacin en el foro Chat con los
tutores y su interaccin con los alumnos de las otras sedes a fin de que se establezca un
intercambio permanente de impresiones y opiniones relacionados al material didctico
proporcionado.


17

Unidad 1

Gestin De La Informacin
El Dr. Torres, acaba de asumir la Direccin General de Salud de ALCAN una DIRESA ficticia
ubicada en el trapecio andino del territorio nacional; al revisar los indicadores de salud de su
mbito se da con la sorpresa que en algunos casos, para un mismo indicador sus unidades de
apoyo, de asesora y rganos de lnea manejan diferentes cifras, los cuales hacen difcil una
adecuada toma de decisiones, Qu criterios debe utilizar para tomar una de ellas antes que
las otras? a quin debe hacerle caso?, a que rea de su institucin debe creerle?, Quin
poseera las cifras ms confiables?, Qu sistema de informacin regular debe utilizar como
referente?

Teniendo en cuenta que esta informacin est estrechamente ligada a las acciones de salud
pblica que viene implementando, otras que debe implementar en adelante, al presupuesto
que debe ejecutar y a las prioridades en salud que debe atender, es necesario que conozca
estrechamente el valor de los sistemas de informacin y la adecuada gestin del mismo.

Es necesario adems que el Dr. Torres disponga de la informacin de una manera eficiente y
oportuna, que le permita hacer una gestin acertada en base a los resultados que vienen
descritos y analizados. Para esto ltimo, las reas tcnicas de su institucin pueden definir
estas necesidades o dimensiones de informacin y anlisis; pero se hace necesario adems
tener el apoyo de herramientas que hagan de este proceso parte de una rutina que debe ser
eficiente para los tomadores de decisiones.

Responda brevemente:

Seguramente la situacin descrita es parecida a la que observa en su centro de trabajo y
por ello debe comprender que las necesidades de informacin requeridas dentro de la
organizacin varan de acuerdo al nivel dentro de la estructura organizacional. Las
decisiones de los ejecutivos o directores son menos estructuradas, no existen situaciones
repetitivas y por ende no pueden aplicarse recetas nicas de solucin; por el contrario
Cules cree usted que son los sistemas regulares de informacin de mayor confianza y
calidad de informacin en su mbito sanitario?

Las decisiones que se toman en su mbito sanitario o en su institucin se toman en base a la
evidencia de la informacin que es presentada. Explique.


18
deben establecerse criterios de evaluacin y puntos de vistas para cada situacin donde
muchos de los datos deben provenir de fuentes externas y subjetivas en entornos con
riesgos e incertidumbre.

Debido a que es imposible determinar y controlar todas las variables o factores que
inciden en una situacin, es que se busca establecer modelos o escenarios a travs de los
cuales se representa la realidad, con la finalidad que luego de su anlisis las decisiones que
se tomen renan todas la consideraciones que forman parte del contexto y se acerquen a
una mejor decisin.

Las decisiones que los ejecutivos efecten se desplegarn en todos los niveles de la
organizacin traducidas en objetivos y acciones ms especficas y concretas en cada nivel
hacia abajo. La informacin requerida en estas decisiones representan el punto de partida
para llevar a cabo acciones que finalmente afectarn el desempeo de la organizacin.

Cmo describira usted la secuencia del esquema siguiente, si la aplica a su
establecimiento de salud?

Informacin -> Decisiones -> Acciones -> Desempeo Organizacional

----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------

Considere usted que el objetivo general del desempeo de toda organizacin es el de
crear valor econmico, y es por lo tanto el objetivo ltimo global que debe lograr toda
decisin gerencial. Las malas decisiones destruyen valor y es ms notorio en
organizaciones pequeas que cuentan con menos capacidades acumuladas para soportar
un perdida en el valor econmico. Los buenos negocios que crean valor son el resultado de
buenas decisiones y el uso eficiente y efectivo de los recursos y capacidades.

Buenos Negocios = Buenas Decisiones + Recursos y Capacidades


19
Tema 1. Rol de la informacin en el control de gestin
Desde que nace la teora de la organizacin, el papel de la informacin y de la
comunicacin ha sido primordial. La informacin es considerada como una reserva de
conocimientos disponibles sin limitaciones en su uso, gracias al aporte de las nuevas
tecnologas que hacen que cada da sea ms accesible al usuario. La informacin es
considerada en la actualidad como un recurso econmico, pues procesada y analizada
racionalmente adquiere valor.
La gestin de informacin nace como un nuevo concepto, orientado al manejo de la
inteligencia corporativa de una organizacin, que permite la estructuracin interna a las
organizaciones y les permite reaccionar ante los cambios de su entorno apoyndose en el
uso de la informacin y de los recursos de informacin disponibles. Es por esta razn que
es necesario identificar la informacin clave para la toma de decisiones, a travs del
conocimiento de los factores de mayor importancia en la organizacin. Usted como
funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a travs de los canales formales de
comunicacin o difusin de la estructura de la organizacin.

El Dr. Torres tiene que dar respuesta a las siguientes preguntas que tienden a resolver
problemas de estructura: Qu informacin se necesita?, dnde se almacena?, de quin
y a quin va?, como evaluarla?, cmo suplantarla?

Teniendo en cuenta lo aprendido hasta este momento consigne usted:

A. Identificacin y uso del sistema de informacin y sus
productos

Los sistemas de informacin constituyen un conjunto de elementos que interactan con el
propsito de transformar los datos en informacin y conocimiento tiles para un
adecuado proceso de toma de decisiones. La disponibilidad de informacin respaldada en
datos vlidos y confiables es condicin indispensable para el anlisis y evaluacin objetiva
de un problema.

De la respuesta anterior, cul cree usted que es la informacin ms relevante para un
tomador de decisiones y porque?

Qu informacin cree usted se necesita para realizar una buena gestin? Explique


20
Los sistemas de informacin operan en todos los niveles del sistema de salud, desde los
locales hasta los nacionales. El problema que enfrentan hoy los sistemas de informacin en
salud es su fragmentacin y sus diferentes niveles de desarrollo an dentro de un mismo
nivel. Por ello es importante identificar los sistemas de informacin con los que se cuenta
y orientar su adecuado uso.

Un sistema de informacin tiene los componentes: EntradaProceso Salida.

En una organizacin existe la siguiente informacin:
Informacin Interna:
o Sistema Administrativo-Contable.
o Extracontable.
o Estadsticas.
o Pronsticos.
o Estimaciones.
Informacin Externa:
o Organismos pblicos.
o Competencia.
o Mercado.
o Publicaciones especializadas.
o Otras.
o Canales Formales
o Canales Informales

Informacin Interna para la Organizacin:

a) Informacin para toma de decisiones: Planes de inversiones, Planes Operativos,
Planes Estratgicos, Planes Locales de Salud, estados de ingresos y egresos, produccin de
actividades, atenciones, compras, disponibilidad de recursos humanos, infraestructura y
equipamiento, control de calidad, programacin y disponibilidad de presupuesto.

b) Informacin para niveles operativos: Orientada a cumplir los objetivos trazados,
mximos das transcurridos entre el pedido y el despacho, mximo volumen de stock,
mximo de devolucin por calidad, etc. Informacin para terceros (Estados contables, DDJJ
impositivas, Memoria del directorio, accionistas, bancos, etc.); en instituciones de salud
cuentan los informes operacionales de las estrategias sanitarias para un determinado
periodo de tiempo.

Por lo mismo ante un requerimiento formal de informacin, se puede clasificar a la
institucin de acuerdo a la siguiente respuesta:

o Si tengo informacin: todo bien;
o Si falta procesar la informacin: tengo posibles problemas;
o Si hay informacin presente del ejercicio anterior, pero en proceso la de este ejercicio:
tengo problemas;
o Si presento informacin sin certificacin profesional, tengo serios problemas;
o Si no sabe lo que pide, la empresa no existe.


21
B. Datawarehouse - Datamining
Mejores decisiones de negocios es la clave para el xito en el mercado competitivo actual.
Las organizaciones buscan que sus tomas de decisiones sean entendibles por el volumen y
complejidad de los datos disponibles, de la gran cantidad de sistemas operacionales y de
produccin. Una estrategia adecuada de mercado tendr como principal objetivo ofrecer
datos o informacin, generados en la propia actividad de la compaa, desde una
dimensin que permita una mayor capacidad de anlisis e incremente la velocidad en la
toma de decisiones. Una de las tecnologas que mejor se integra y soporta el nuevo modelo
de negocios es el datawarehouse.

El Dr. Torres, no slo necesita saber que informacin usar sino tener la certeza y la
garanta de que la misma se encuentra disponible, es confiable y puede ser entregada
en forma oportuna.

Un sistema datawarehouse, define un nuevo concepto para el almacenamiento de datos,
integra la informacin generada en todos los mbitos de una actividad de negocios
(ventas, produccin, finanzas, marketing, etc.) y permite un acceso y explotacin de la
informacin contenida en la base de datos, facilitando una amplia posibilidad de anlisis
multivariables que permitirn la toma de decisiones estratgicas. El proceso integra toda
la informacin de la compaa en un nico depsito.
El sistema datawarehouse soporta anlisis de negocios y decisiones realizadas para la
creacin de una base de datos integrada, consistente, orientada a temas e informacin
histrica. Integra los datos de mltiples sistemas heterogneos a una base de datos
consolidada. En la transformacin de estos, permite a los administradores de negocios
realizar anlisis consistentes ms sustantivos y precisos. En resumen un datawarehouse:
Es un almacn de datos en el que se recopila toda la informacin existente en una
empresa y se coloca en un sistema de administracin de base de datos.
Es un conjunto de herramientas de integracin de informacin diseado con el
propsito de facilitar la toma de decisiones.
Es una solucin que permite examinar datos histricos y analizarlos en diferentes
formas tomando decisiones basadas en ellos.

Se puede caracterizar un datawarehouse haciendo un contraste de cmo los datos
operacionales almacenados en un sistema tradicional difieren de los datos almacenados en
un datawarehouse. La siguiente tabla muestra estas diferencias:

Base de datos operacional Datawarehouse
Datos operacionales Datos del negocio para informacin
Orientado a la aplicacin Orientado al sujeto
Actual Actual + histrico
Detallada Detallada + resumida
Cambia continuamente Estable

Informacin creada: La informacin que se genera en una compaa proviene de
diferentes fuentes, formatos y tipos, que se consolidan, se transforman y se cargan en
diferentes sistemas de gestin de datos, normalmente en RDBMS (relacional database
managment systemsn Sistema Administrador de Bases de Datos Relacionales).


22
Presentacin de la informacin:
El tomador de decisiones, como parte del equipo de gestin de una institucin, debe saber
que desde un sistema datawarehouse la informacin se puede mostrar y representar de
muchas maneras. La forma ms comn de analizar la informacin, es utilizando un sistema
de proceso de anlisis en lnea (OLAP - On Line Analytical Processing). Los sistemas OLAP
organizan los datos directamente como estructuras multidimensionales, incluyendo
herramientas fciles de usar por usuarios para conseguir la informacin en mltiples y
simultneas vistas dimensionales.
Operaciones de anlisis:
Un sistema datawarehouse soporta tambin sofisticadas operaciones de anlisis, tales
como los sistemas scoring y aplicaciones de deteccin de fraude. Todas estas funciones de
anlisis se conocen con el trmino de datamining.

Meta informacin:
Una de las novedades que aporta el datawarehouse como sistema de anlisis de
informacin, es la creacin de la meta informacin o metadata. Se trata de un fichero al
que se lo considera como un diccionario de estructura de datos que el administrador de
sistemas define con el objetivo de asistir en los procesos de consulta a la base de datos. La
metadata se adaptar a las definiciones que el usuario utilizar posteriormente en sus
interrogaciones al sistema. De esta manera se conseguir minimizar los complejos
procedimientos de definicin de nombres de campos, jerarquas y relaciones entre
ficheros.

Puesta en marcha:
Para la implementacin del datawarehouse debemos considerar lo siguiente: una primera
fase, donde se realiza el anlisis de las necesidades de informacin a las que desea acceder
cada compaa. Para ello, se integrarn en el sistema todos aquellos datos operacionales
necesarios, adems de otras fuentes de informacin que sea menester incorporar. Definida
la estructura de las bases de datos, se proceder a la carga de la informacin y se crearn
las agregaciones de datos para mejorar el rendimiento del sistema en los procesos de
consulta ms habituales. Finalmente, se incluirn en el sistema los procedimientos que
permitan la actualizacin de la informacin, cuya periodicidad depender de las
necesidades de cada usuario.

Como implementarlo:
Es necesario que el equipo de gestin tenga en cuenta que el proceso de implementacin
de un sistema datawarehouse, puede adaptarse en forma gradual o departamental,
creando soluciones especficas para cada rea con el objetivo de conseguir resultados
operativos a corto plazo. Esta solucin departamental, permite iniciar la implementacin
en varios departamentos a la vez, lo cual es muy conveniente para las instituciones de
salud, no necesariamente el abordaje global es el ms viable.

Conclusin:
Un sistema datawarehouse es una herramienta eficaz de organizacin y anlisis de los
complejos volmenes de informacin que las instituciones generan, que posteriormente

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permite el desarrollo de estrategias ms efectivas y rentables. Pero la definicin del nuevo
modelo de datos, y el mtodo de cargo y mantenimiento de la informacin, requiere de un
personal especializado que atienda a las necesidades de cada institucin.
Constituye un tema fundamental que tiene que ser abordado por el tomador de decisiones
y planteado por el equipo de gestin. Generalmente este sistema en el Per se ha venido
empleando en el mbito privado principalmente para los asuntos de rentabilidad (clnicas
privadas).

C. Datamining:
Constituye el proceso de extraccin de informacin significativa de grandes bases de datos
(en nuestro caso el DW), informacin que revela inteligencia del negocio, a travs de
factores ocultos, tendencias y correlaciones para permitir al usuario realizar predicciones
que resuelven problemas del negocio proporcionando una ventaja competitiva.

Las herramientas de Data Mining pueden responder a preguntas de negocios que
tradicionalmente consumen demasiado tiempo para poder ser resueltas y a los cuales los
usuarios de esta informacin casi no estn dispuestos a aceptar. Estas herramientas
exploran las bases de datos en busca de patrones ocultos, encontrando informacin
predecible que un experto no puede llegar a encontrar porque se encuentra fuera de sus
expectativas.

Los objetivos del Data Mining son:
Prediccin: p.ej. que comparan los clientes bajo determinados descuentos.
Identificacin: p.ej. secuencias.
Clasificacin: p.ej. clientes que buscan descuentos, fieles, ocasionales, etc.
Optimizacin: ante recursos limitados de tiempo, espacio, presupuesto, etc.
Herramientas:
Las herramientas de datamining predicen las nuevas perspectivas y pronostican la
situacin futura de la institucin, esto ayuda a los mismos a tomar decisiones
proactivamente.

Fundamentos:
Las tcnicas de datamining, son el resultado de largos procesos de bsqueda y desarrollo
del producto, esta evaluacin permite navegar a travs de la data en tiempo real,
datamining est lista para la aplicacin en los negocios ya que est soportada por tres
tecnologas que ahora tienen suficiente madurez, la recoleccin masiva de datos, el poder
de las computadoras con multiprocesadores y los algoritmos de datamining.

Las bases de datos comerciales:
Estas bases estn creciendo en un inesperado porcentaje, si a esto le agregamos la
tecnologa de los multiprocesadores en paralelo y las tcnicas de algoritmos de
datamining, que tienen ms de 10 aos desarrollndose. Podemos decir que las tcnicas de
datamining vienen a convertirse en una poderosa herramienta de trabajo para el soporte
en la toma de decisiones gerenciales como una respuesta a la necesidad de profundizar el
anlisis de datos.


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Cmo trabaja el datamining:
Cmo puede usted decir cosas importantes de lo que desconoce o sobre lo que pasar
luego? La tcnica usada para lograr esto se denomina modelaje. El modelaje es
simplemente el acto de desarrollar un modelo de una situacin donde ya se conocen las
respuestas y aplicarlo luego en otra situacin desconocida. Utilizando requerimientos
anteriores como obtener patrones de comportamiento que pueden ser utilizados luego
para realizar un modelo que permita pronosticar y predecir. Esta tecnologa puede servir
de gran ayuda para resolver problemas en reas como:

o Deteccin de fraudes: encontrar patrones y tendencias de compra para detectar
comportamientos fraudulentos en el momento de compras con tarjeta de crdito. Un
ejemplo en salud es que podra determinarse los estados financieros de las
emergencias de los servicios de salud y detectar la fuga de ingresos econmicos en los
mismos, a la vez de poder determinar la demanda de medicamentos en farmacia y de
este modo llevar un mejor control de los mismos.
o Anlisis de morosidad o incumplimiento de pagos en los crditos, identificar los
patrones especficos para predecir cuando y porqu los clientes no cumplen con sus
pagos. Muchos de los pagos que se realizan en salud son exonerados segn una
normatividad existente y que dentro de las instituciones pblicas de salud son los
servicios sociales los encargados de realizarlos, todo esto se puede tener un mejor
control y verdaderamente valorar la magnitud de perdidas que ocasiona el servicio
social a la institucin, toda vez que no se realice siguiendo las normas; es decir muchos
de los pacientes exonerados por los servicios sociales verdaderamente podran haber
realizado el pago de los servicios debido a que no necesitara hacer uso del servicio
social y sus exoneraciones.
o Segmentacin del mercado: segmentar correctamente a los clientes en grupos con
motivos profesionales o de evaluacin. Los sistemas de salud en el Per an no
realizan una diferenciacin clara sobre la segmentacin de sus clientes salvo la
diferenciacin geopoltica, pero existen otras formas de poder realizar segmentaciones
mucho ms operativas; recordemos que los Hospitales atienden a demanda y su
poblacin de atencin sujeta a programacin es variable; es as que muchos
establecimientos de salud atienden poblacin que no se encuentra dentro de su mbito
jurisdiccional y lo que es peor a veces que no es de su competencia; as tenemos
institutos especializados realizando consultas o atenciones que no necesitan
especialista y que tranquilamente podran haber sido atendidos en establecimientos
de menor complejidad.
o Resolucin de problemas:
Control de fuga de clientes (churn), predecir que clientes probablemente
cambien a otro proveedor en un futuro basado en el uso y el perfil de clientes
que ya se han cambiado, de esta manera se pueden realizar esfuerzos de
mercadeo para mantener estos clientes.
Deteccin de fraudes: descubre los patrones asociados con comportamientos
fraudulentos del pasado para as identificar usos irregulares en el futuro.
Control de redes: identificar patrones de usos que permitan predecir usos
futuros y determinen configuraciones ptimas de las redes.
Ventas cruzadas: predecir qu clientes se pueden suscribir a productos y
servicios (internet, video, larga distancia) basados en el uso y perfiles de
clientes que ya utilizan estos servicios.
o En el rea de seguros:
Anlisis de riesgos: analiza el comportamiento de clientes actuales nuevos en
los patrones financieros para identificar plizas de alto y bajo riesgo.

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Deteccin de fraudes: evaluar reclamos y descubrir patrones fraudulentos y as
detectar fraudes.
Mercadeo: identificar los prospectos y clientes que tiene una alta posibilidad
de respuesta a polticas promocinales y de oportunidades de negocio.

D. Factores que debern ser monitoreados
permanentemente:
Para esto; usted debe tener en consideracin lo siguiente:

1. Produccin: Variacin en el consumo de materia prima, mano de obra directa o costos
de fabricacin sin su correlativa modificacin en la cantidad producida. Mayores gastos en
reparacin y mantenimiento de maquinarias y equipos.
2. Mercado: variacin en el volumen de ventas, modificacin en los canales de
distribucin, novedades de la competencia, no reaccin de la clientela ante la aplicacin de
una determinada poltica de descuentos, quejas de los clientes (calidad, plazos de entrega,
precios, etc.), variacin del poder adquisitivo de la poblacin, cambio de hbito de los
consumidores, relacin con los proveedores (plazos de pagos, poltica de descuentos,
plazos de entrega, control de calidad, convenios o asociaciones, etc.)
3. Finanzas: Variacin significativa en los ndices econmico financieros, restricciones de
acceso al crdito bancario, plazos de cobranzas y pagos, cambios en las polticas fiscales,
sistema econmico y financiero macroeconmico, propuestas de asociaciones, fusiones,
escisiones, etc.
4. Personal: Renuncias o despidos, quejas y desmotivacin del personal, aumento y
disminucin de las horas extras, oferta laboral de una mano de obra especializada,
cambios de los convenios colectivos de trabajo, nuevas modalidades de contratacin del
personal, capacitacin profesional.


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De acuerdo a la informacin consignada hasta el momento; usted deber realizar el
ejercicio de los factores que deben ser monitoreados permanentemente en su mbito
laboral; para el ejemplo del Dr. Torres que es director de una Direccin Regional de Salud
sera:

Produccin: Atendidos y Atenciones producidas en un determinado periodo de tiempo en los
establecimientos de salud de su jurisdiccin, estas pueden ser separadas segn los mbitos
geopolticos (provincias y distritos), segn tipos de establecimientos de salud (Puestos,
centros y hospitales), segn categorizacin de establecimientos, segn lugar de procedencia
del paciente, etc. Otro aspecto que debe analizarse es la produccin econmica que generan
los establecimientos, y esto amerita tener conocimiento sobre los ingresos y egresos
econmicos que tienen; es decir cual es el presupuesto que se le asigna al mismo, cuantos son
de fuente interna y externa, los recursos directamente recaudados, dada las caractersticas
que tienen los establecimientos de salud, se comportan como una empresa que no
necesariamente trabaja bajo el fin econmico, su ganancia bsicamente se expresa en
resultados positivos de los principales indicadores de salud; es decir coberturas, actividades
en salud, etc., etc.

Produccin.

Mercado

Finanzas

Personal


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Los sistemas de informacin constituyen herramientas que posibilitan y facilitan el acceso
a la informacin generada de forma diversa y dispersa por diferentes organizaciones con
el fin de disponer en tiempo y forma de conocimiento viable. En estos tiempos de cambios
rpidos, la importancia de la informacin para el gerente es fundamental, a tal punto que
ha llegado a ser un recurso corporativo.
Peter Drucker, en su libro The Effective Executive, enumera cinco elementos que deben de
considerarse en el proceso de decisin:
Comprensin clara de que el problema es genrico y solo puede solucionarse a
travs de una decisin que establezca una regla.
Definicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin.
Obtencin de una solucin correcta, una solucin que satisfaga plenamente las
especificaciones, antes de prestarles atencin a las concesiones necesarias para
hacer la decisin aceptable.
La inclusin en la decisin de la accin necesaria para llevarla a cabo.
La retroalimentacin que ponga a prueba la validez y efectividad de la decisin
frente al curso real de los acontecimientos.
Para un gerente lo primero es tener suficiente informacin para considerar la situacin
como un punto de decisin, una gua para llegar a la decisin ptima, y segundo, un
mtodo nico y legible para analizar las alternativas. Todo gerente miembro de un equipo
de gestin debe saber que un sistema de informacin es un conjunto de elementos que
interactan entre s con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio, y est
conformado por:

A. Un equipo computacional: el hardware necesario para que el sistema de informacin
pueda operar.
B. Recurso humano que interacta con el Sistema de Informacin, el cual est formado
por las personas que utilizan el sistema.
C. Un sistema de informacin que realiza cuatro actividades bsicas: entrada,
almacenamiento, procesamiento y salida de informacin.

A. Actividades bsicas de un sistema de informacin
El gerente tomador de decisiones o parte de un equipo de gestin debe tener siempre
presente dentro de las actividades bsicas de un sistema de informacin lo siguiente:
Entrada de Informacin:
Es el proceso mediante el cual el Sistema de Informacin toma los datos que requiere para
procesar la informacin. Las entradas pueden ser manuales o automticas. Las manuales
son aquellas que se proporcionan en forma directa por el usuario, mientras que las
automticas son datos o informacin que provienen o son tomados de otros sistemas o
mdulos. Esto ltimo se denomina interfases automticas.

Las unidades tpicas de entrada de datos a las computadoras son las terminales, las cintas
magnticas, las unidades de diskette, los cdigos de barras, los escneres, la voz, los
monitores sensibles al tacto, el teclado y el mouse, entre otras.

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Almacenamiento de informacin:
El almacenamiento es una de las actividades o capacidades ms importantes que tiene una
computadora, ya que a travs de esta propiedad el sistema puede recordar la informacin
guardada en la seccin o proceso anterior. Esta informacin suele ser almacenada en
estructuras de informacin denominadas archivos. La unidad tpica de almacenamiento
son los discos magnticos o discos duros, unidades USB de almacenamiento y los discos
compactos (DVD o CD-ROM).
Procesamiento de Informacin:
Es la capacidad del Sistema de Informacin para efectuar clculos de acuerdo con una
secuencia de operaciones preestablecida. Estos clculos pueden efectuarse con datos
introducidos recientemente en el sistema o bien con datos que estn almacenados. Esta
caracterstica de los sistemas permite la transformacin de datos fuente en informacin
que puede ser utilizada para la toma de decisiones, lo que hace posible, entre otras cosas,
que un tomador de decisiones genere una proyeccin financiera a partir de los datos que
contiene un estado de resultados o un balance general de un ao base.
Salida de Informacin:
La salida es la capacidad de un Sistema de Informacin para sacar la informacin
procesada o bien datos de entrada al exterior. Las unidades tpicas de salida son las
impresoras, terminales, unidades USB de almacenamiento, cintas magnticas, la voz, los
graficadores y los plotters, entre otros.
Es importante aclarar que la salida de un Sistema de Informacin puede constituir la
entrada a otro Sistema de Informacin o mdulo. En este caso, tambin existe una
interfase automtica de salida. Por ejemplo, el Sistema de Control de Clientes tiene una
interfase automtica de salida con el Sistema de Contabilidad, ya que genera las plizas
contables de los movimientos procesales de los clientes.
A continuacin se muestran las diferentes actividades que puede realizar un Sistema de
Informacin de Control de Clientes:

B. Actividades que realiza un sistema de informacin
Los sistemas informticos por su capacidad potencial de registrar y procesar grandes
volmenes de datos, son instrumentos eficaces para la generacin de informacin. Sin
duda esta caracterstica ha sido uno de los aportes ms significativos que ha realizado la
informtica a la gestin de organizaciones, especialmente al proceso de toma de
decisiones. La informacin agrega valor, aporta algo que no se tena antes, generando
conocimiento, en un proceso que es representado en el grfico siguiente

Grfico. Proceso de transformacin de datos en conocimiento


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Entradas (datos):
o Datos generales del cliente: nombre, direccin, tipo de cliente, etc.
o Polticas de crditos: lmite de crdito, plazo de pago, etc.
o Procesos de atencin, o relacionados con la atencin (p.e. entrada y salida de
medicamentos)
o Facturas (interfase automtico).
o Pagos, depuraciones, etc.

Proceso:
o Clculo de antigedad de saldos.
o Clculo de intereses moratorios.
o Clculo del saldo de un cliente.
o Almacenamiento:
o Movimientos del mes (pagos, depuraciones).
o Catlogo de clientes.
o Facturas.
o Calculo de indicadores sanitarios.
o Flujos de caja.

Salidas (conocimiento):
o Reporte de pagos.
o Estados de cuenta.
o Plizas contables (interfase automtica)
o Consultas de saldos en pantalla de una terminal.
o Indicadores sanitarios.

Las diferentes actividades que realiza un Sistema de Informacin se pueden observar en el
diseo conceptual ilustrado en la en la figura siguiente.

Figura. Actividades que realiza un Sistema de Informacin


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C. Tipos y usos de los sistemas de informacin
Durante los prximos aos, los Sistemas de Informacin cumplirn tres objetivos bsicos
dentro de las organizaciones:

o Automatizacin de procesos operativos.
o Proporcionar informacin que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.
o Lograr ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.

Los Sistemas de Informacin que logran la automatizacin de procesos operativos dentro
de una organizacin, son llamados Sistemas Transaccionales, ya que su funcin primordial
consiste en procesar transacciones tales como pagos, cobros, plizas, entradas, salidas, etc.
Los Sistemas de Informacin que apoyan el proceso de toma de decisiones son los
Sistemas de Soporte a la Toma de Decisiones, Sistemas para la Toma de Decisin de Grupo,
Sistemas Expertos de Soporte a la Toma de Decisiones y Sistema de Informacin para
Ejecutivos. Finalmente, los Sistemas Estratgicos que se desarrollan en las organizaciones
con el fin de lograr ventajas competitivas, a travs del uso de la tecnologa de informacin.

Los tipos y usos de los Sistemas de Informacin se muestran en la figura siguiente.

Figura. Tipos y usos de los Sistemas de Informacin

D. Tipos de sistemas de informacin
Como vimos lneas arriba, el paradigma de la informacin incluye el trabajo en tres
dimensiones: a) creacin de valor, aquella que hace referencia a las tareas reales
efectuadas en un proceso de produccin determinado (sistema transaccional); b) toma de
decisiones, que considera la relacin entre los ejecutivos y empleados (sistema de apoyo a
las decisiones); y c) creacin de relaciones, que se relaciona con la organizacin y su
entorno, incluido otras organizaciones (sistemas estratgicos).

A continuacin se mencionan las principales caractersticas de estos tipos de Sistemas de
Informacin.


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Sistemas Transaccionales.
Sus principales caractersticas son:
o A travs de stos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organizacin.
o Con frecuencia son el primer tipo de Sistemas de Informacin que se implanta en las
organizaciones. Se empieza apoyando las tareas a nivel operativo de la organizacin.
o Son intensivos en entrada y salida de informacin; sus clculos y procesos suelen ser
simples y poco sofisticados.
o Tienen la propiedad de ser recolectores de informacin, es decir, a travs de estos
sistemas se cargan las grandes bases de informacin para su explotacin posterior.
o Son fciles de justificar ante la direccin general, ya que sus beneficios son visibles y
palpables.

Sistemas de Apoyo de las Decisiones.
Las principales caractersticas de estos son:
o Suelen introducirse despus de haber implantado los Sistemas Transaccionales ms
relevantes de la empresa, ya que estos ltimos constituyen su plataforma de
informacin.
o La informacin que generan sirve de apoyo a los mandos intermedios y a la alta
administracin en el proceso de toma de decisiones.
o Suelen ser intensivos en clculos y escasos en entradas y salidas de informacin. As,
por ejemplo, un modelo de planeacin financiera requiere poca informacin de
entrada, genera poca informacin como resultado, pero puede realizar muchos
clculos durante su proceso.
o No suelen ahorrar mano de obra. Debido a ello, la justificacin econmica para el
desarrollo de estos sistemas es difcil, ya que no se conocen los ingresos del proyecto
de inversin.
o Suelen ser Sistemas de Informacin interactivos y amigables, con altos estndares de
diseo grfico y visual, ya que estn dirigidos al usuario final.
o Apoyan la toma de decisiones que, por su misma naturaleza son repetitivos y de
decisiones no estructuradas que no suelen repetirse. Por ejemplo, un Sistema de
Compra de Materiales que indique cundo debe hacerse un pedido al proveedor o un
Sistema de Simulacin de Negocios que apoye la decisin de introducir un nuevo
producto al mercado.
o Estos sistemas pueden ser desarrollados directamente por el usuario final sin la
participacin operativa de los analistas y programadores del rea de informtica.
o Este tipo de sistemas puede incluir la programacin de la produccin, compra de
materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de simulacin de
negocios, modelos de inventarios, etc.
Sistemas Estratgicos.
Sus principales caractersticas son:
o Su funcin primordial no es apoyar la automatizacin de procesos operativos ni
proporcionar informacin para apoyar la toma de decisiones.
o Suelen desarrollarse in house, es decir, dentro de la organizacin, por lo tanto no
pueden adaptarse fcilmente a paquetes disponibles en el mercado.
o Tpicamente su forma de desarrollo es a base de incrementos y a travs de su
evolucin dentro de la organizacin. Se inicia con un proceso o funcin en particular y
a partir de ah se van agregando nuevas funciones o procesos.

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o Su funcin es lograr ventajas que los competidores no posean, tales como ventajas en
costos y servicios diferenciados con clientes y proveedores. En este contexto, los
Sistema Estratgicos son creadores de barreras de entrada al negocio.
o Apoyan el proceso de innovacin de productos y proceso dentro de la empresa debido
a que buscan ventajas respecto a los competidores y una forma de hacerlo en
innovando o creando productos y procesos.
o Un ejemplo de estos Sistemas de Informacin dentro de la empresa puede ser un
sistema MRP (Manufacturing Resoure Planning) enfocado a reducir sustancialmente el
desperdicio en el proceso productivo, o bien, un Centro de Informacin que
proporcione todo tipo de informacin; como situacin de crditos, embarques,
tiempos de entrega, etc. En este contexto los ejemplos anteriores constituyen un
Sistema de Informacin Estratgico si y slo s, apoyan o dan forma a la estructura
competitiva de la empresa.

Por ltimo, es importante aclarar que algunos autores consideran un cuarto tipo de
sistemas de informacin denominado Sistemas Personales de Informacin, el cual est
enfocado a incrementar la productividad de sus usuarios.
E. Evolucin de los sistemas de informacin
De la seccin anterior se desprende la evolucin que tienen los Sistemas de Informacin
en las organizaciones. Con frecuencia se implantan en forma inicial los Sistemas
Transaccionales y, posteriormente, se introducen los Sistemas de Apoyo a las Decisiones.
Por ltimo, se desarrollan los Sistemas Estratgicos que dan forma a la estructura
competitiva de la empresa.
En la dcada de los setenta, Richard Nolan, un conocido autor y profesor de la Escuela de
Negocios de Harvard, desarroll una teora que impact el proceso de planeacin de los
recursos y las actividades de la informtica.
Segn Nolan, la funcin de la Informtica en las organizaciones ha evolucionado a travs
de ciertas etapas de crecimiento, las cuales se explican a continuacin:

o Comienza con la adquisicin de la primera computadora y normalmente se justifica
por el ahorro de mano de obra y el exceso de papeles.
o Las aplicaciones tpicas que se implantan son los Sistemas Transaccionales tales como
nminas o contabilidad.
o El pequeo Departamento de Sistemas depende en la mayora de los casos del rea de
contabilidad.
o El tipo de administracin empleada es escaso y la funcin de los sistemas suele ser
manejada por un administrador que no posee una preparacin formal en el rea de
computacin.
o El personal que labora en este pequeo departamento consta a lo sumo de un
operador y/o un programador. Este ltimo podr estar bajo el rgimen de honorarios,
o bien, puede recibirse el soporte de algn fabricante local de programas de aplicacin.
o En esta etapa es importante estar consciente de la resistencia al cambio del personal y
usuario (ciberfobia) que estn involucrados en los primeros sistemas que se
desarrollan, ya que estos sistemas son importantes en el ahorro de mano de obra.
o Esta etapa termina con la implantacin exitosa del primer Sistema de Informacin.
Cabe recalcar que algunas organizaciones pueden vivir varias etapas de inicio en las
que la resistencia al cambio por parte de los primeros usuarios involucrados aborta el
intento de introducir la computadora a la empresa.

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Etapa de contagio o expansin.
Los aspectos sobresalientes que permiten diagnosticar rpido que una empresa se
encuentra en esta etapa son:
o Se inicia con la implantacin exitosa del primer Sistema de Informacin en la
organizacin. Como consecuencia de lo anterior, el primer ejecutivo usuario se
transforma en el paradigma o persona que se habr que imitar.
o Las aplicaciones que con frecuencia se implantan en esta etapa son el resto de los
Sistemas Transaccionales no desarrollados en la etapa de inicio, tales como
facturacin, inventarios, control de pedidos de clientes y proveedores, cheques, etc.
o El pequeo departamento es promovido a una categora superior, donde depende de
la Gerencia Administrativa o Contralora.
o El tipo de administracin empleado est orientado hacia la venta de aplicaciones a
todos los usuarios de la organizacin; en este punto suele contratarse a un especialista
de la funcin con preparacin acadmica en el rea de sistemas.
o Se inicia la contratacin de personal especializado y nacen puestos tales como analista
de sistemas, analista-programador, programador de sistemas, jefe de desarrollo, jefe
de soporte tcnico, etc.
o Las aplicaciones desarrolladas carecen de interfases automticas entre ellas, de tal
forma que las salidas que produce un sistema se tienen que alimentar en forma
manual a otro sistema, con la consecuente irritacin de los usuarios.
o Los gastos por concepto de sistemas empiezan a crecer en forma importante, lo que
marca la pauta para iniciar la racionalizacin en el uso de los recursos
computacionales dentro de la empresa. Este problema y el inicio de su solucin
marcan el paso a la siguiente etapa.
Etapa de control o formalizacin.
Para identificar a una institucin que transita por esta etapa es necesario que considere
los siguientes elementos:
o Esta etapa de evolucin de la Informtica dentro de las empresas se inicia con la
necesidad de controlar el uso de los recursos computacionales a travs de las tcnicas
de presupuestacin base cero (partiendo de que no se tienen nada) y la implantacin
de sistemas de cargos a usuarios (por el servicio que se presta).
o Las aplicaciones estn orientadas a facilitar el control de las operaciones del negocio
para hacerlas ms eficaces, tales como sistemas para control de flujo de fondos, control
de rdenes de compra a proveedores, control de inventarios, control y manejo de
proyectos, etc.
o El departamento de sistemas de la empresa suele ubicarse en una posicin gerencial,
dependiendo del organigrama de la Direccin de Administracin o Finanzas.
o El tipo de administracin empleado dentro del rea de Informtica se orienta al
control administrativo y a la justificacin econmica de las aplicaciones a desarrollar.
Nace la necesidad de establecer criterios para las prioridades en el desarrollo de
nuevas aplicaciones. La cartera de aplicaciones pendientes por desarrollar empieza a
crecer.
o En esta etapa se inician el desarrollo y la implantacin de estndares de trabajo dentro
del departamento, tales como: estndares de documentacin, control de proyectos,
desarrollo y diseo de sistemas, auditora de sistemas y programacin.
o Se integra a la organizacin del departamento de sistemas, personal con habilidades
administrativas, y preparado tcnicamente.
o Se inicia el desarrollo de interfases automticas entre los diferentes sistemas.
Etapa de integracin.
Las caractersticas de esta etapa son las siguientes:

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o La integracin de los datos y de los sistemas surge como un resultado directo de la
centralizacin del departamento de sistemas bajo una sola estructura administrativa.
o Las nuevas tecnologas relacionadas con base de datos, sistemas administradores de
bases de datos y lenguajes de cuarta generacin, hicieron posible la integracin.
o En esta etapa surge la primera hoja electrnica de clculo comercial y los usuarios
inician haciendo sus propias aplicaciones. Esta herramienta ayud mucho a que los
usuarios hicieran su propio trabajo y no tuvieran que esperar a que sus propuestas de
sistemas fueran cumplidas.
o El costo del equipo y del software disminuy por lo cual estuvo al alcance de ms
usuarios.
o En forma paralela a los cambios tecnolgicos, cambi el rol del usuario y del
departamento de Sistemas de Informacin. El departamento de sistemas evolucion
hacia una estructura descentralizada, permitiendo al usuario utilizar herramientas
para el desarrollo de sistemas.
o Los usuarios y el departamento de sistema iniciaron el desarrollo de nuevos sistemas,
reemplazando los sistemas antiguos, en beneficio de la organizacin.
Etapa de administracin de datos.
Entre las caractersticas que destacan en esta etapa estn las siguientes:
o El departamento de Sistemas de Informacin reconoce que la informacin es un
recurso muy valioso que debe estar accesible para todos los usuarios.
o Para poder cumplir con lo anterior resulta necesario administrar los datos en forma
apropiada, es decir, almacenarlos y mantenerlos en forma adecuada para que los
usuarios puedan utilizar y compartir este recurso.
o El usuario de la informacin adquiere la responsabilidad de la integridad de la misma
y debe manejar niveles de acceso diferentes.
Etapa de madurez.
Entre los aspectos sobresalientes que indican que una empresa se encuentra en esta etapa,
se incluyen los siguientes:
o Al llegar a esta etapa, la Informtica dentro de la organizacin se encuentra definida
como una funcin bsica y se ubica en los primeros niveles del organigrama
(direccin).
o Los sistemas que se desarrollan son Sistemas de Manufactura Integrados por
Computadora, Sistemas Basados en el Conocimiento y Sistemas Expertos, Sistemas de
Soporte a las Decisiones, Sistemas Estratgicos y, en general, aplicaciones que
proporcionan informacin para las decisiones de alta administracin y aplicaciones de
carcter estratgico.
o En esta etapa se tienen las aplicaciones desarrolladas en la tecnologa de base de datos
y se logra la integracin de redes de comunicaciones con terminales en lugares
remotos, a travs del uso de recursos computacionales.

El Dr. Torres en ALCAN tendra que identificar aquellos sistemas de informacin que se
encuentran verdaderamente sistematizados, es decir son sistemas que tienen regularidad,
son parte de la normatividad vigente, la sistematizacin que tienen permitira articularlos
con otros sistemas y realizar cruces de informacin, y sobre todo si con la informacin que
generan podran armar un tablero de Mando integral; para esto es necesario que las reas
tcnicas de informtica de su direccin regional de salud intervengan para realizar el
modelamiento del mismo.

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En las ltimas dcadas se han producido importantes cambios en los servicios de salud, a
la par de otros procesos como la cobertura universal de las prestaciones asistenciales y un
enorme crecimiento en el nmero y coste de las tecnologas sanitarias. Por otra parte, los
cambios en la sociedad afectan tambin la configuracin y transformacin de los servicios
de salud, teniendo stos que ir adaptndose a una poblacin ms educada y exigente, al
mismo tiempo que demogrficamente ms envejecida. Todo ello ha ido llevando a un
panorama complejo en la gestin sanitaria, desde la necesidad de contener el crecimiento
del gasto sanitario, hasta la de manejar cantidades ingentes de informacin, pasando por
la implicacin de mltiples actores en la toma de decisiones, que iran desde el propio
individuo hasta el nivel poltico. En este sentido, las tendencias actuales se orientan a una
mayor implicacin de los usuarios y pacientes en los procesos asistenciales y de
planificacin.
Resulta fcil demostrar la utilidad de la epidemiologa en el proceso de toma de decisiones
relativas a la organizacin y la gestin de los servicios de salud. En la medida en que los
servicios tengan como objetivo final atender las verdaderas necesidades de una poblacin,
la epidemiologa y la gestin son socios, aliados lgicos. Las decisiones relativas a la
asignacin de recursos, a la definicin de las prioridades y a los objetivos que los servicios
quieren lograr no pueden tomarse sin una base de informacin que permita conocer los
problemas y su distribucin en la poblacin objetivo. Este tipo de situacin seguramente
es conocida por usted y forma parte de la realidad que da a da enfrenta o conoce en su
institucin mbito sanitario.
El problema de la relacin entre la epidemiologa y la gestin no radica tanto en justificar
la utilidad de la epidemiologa sino en entender por qu los administradores no la utilizan
y cmo fomentar un uso ms adecuado del potencial que ofrece la epidemiologa. Por
ejemplo, en Quebec, conde existe desde principios de los aos setenta un sistema pblico,
universal y gratuito de servicios de salud, el primer estudio general de salud, cuyo objetivo
fue obtener un perfil del estado de salud de toda la poblacin, se realiz apenas en 1987-
1988 (y se repiti en 1992-1993). Ese trabajo, de excelente calidad, ha producido datos
muy importantes para la orientacin de las polticas pblicas. Por otra parte significa que
durante 20 aos, los administradores y los dirigentes polticos tomaron decisiones
estratgicas y operativas basndose nicamente en los datos de salud proporcionados por
el censo, los registros de mortalidad, la utilizacin de los servicios (que describan slo una
parte de la realidad) y los pocos estudios sobre poblaciones y problemas especficos.

A. La contribucin de la epidemiologa a la gestin
La epidemiologa puede considerarse a un tiempo disciplina cientfica y herramienta til
para ayudar a la toma de decisiones en todos los niveles de la gestin. Su papel se centra
en aportar informacin fiable y conocimiento relevante para introducir racionalidad en la
toma de decisiones. El grfico siguiente muestra como contribuira la epidemiologa en la
gestin:

36
Grfico. Relacin de la epidemiologa y la gestin

El papel de la epidemiologa en la gestin sera aplicable al entorno ms macro de la
gestin, es decir al proceso poltico y planificador (polticas de salud y salud pblica), al
nivel de la meso gestin (cuyo mbito de decisin afectara a las regiones, redes y
microrredes), y al nivel micro, que se correspondera con la gestin clnica, es decir con las
decisiones que afectan directamente a los pacientes. Es quizs en este ltimo nivel, con el
fenmeno de la medicina basada en la evidencia, donde la interseccin entre
epidemiologa y gestin ha sido ms amplia, quedando mucho ms camino por recorrer en
otros mbitos.
La contribucin fundamental de la epidemiologa a la identificacin de los problemas de
salud, a la comprensin de la causa y al conocimiento de la dinmica de su distribucin en
una poblacin se reconoce universalmente. Tambin se reconoce su contribucin a la
gestin de los servicios. Las presiones para que esta situacin cambie vienen aumentando
en varios contextos:

a) Cada vez ms, los pases tratan de definir polticas de salud y no solo polticas de
servicios. Es decir, definir polticas cuyas metas se formulen en trminos de indicadores de
salud (incluidos los indicadores de la calidad de vida) que hay que alcanzar, y no slo en
trminos de servicios que hay que ofrecer y de recursos que hay que movilizar. El objetivo
de tales polticas es tener un efecto mensurable en la salud de una poblacin determinada.
Es muy diferente de tener como objetivo satisfacer la demanda espontnea de las
personas.

Tales polticas requieren que se disponga de datos fiables y pertinentes a la situacin
inicial, la definicin de criterios aceptables de prioridades, entre los cuales la
disponibilidad de las estrategias vlidas de intervencin es uno de los ms fundamentales.
La epidemiologa puede ayudar describiendo y explicando en forma vlida la situacin
sanitaria y vigilando la evolucin de los problemas; tambin puede contribuir a la
evaluacin de la capacidad resolutiva de las distintas opciones de intervencin a travs de
estudios de evaluacin.

La epidemiologa que estamos describiendo para usted; es la que se sale del marco
tradicional de estudio de variables biolgicas para preocuparse del papel, que actualmente
se reconoce como determinante, de las variables socioculturales. No se puede entender la

37
eficacia clnica y poblacional de las intervenciones, que no se mide en condiciones
experimentales sino reales, sin tener en cuenta las dimensiones psicosocioculturales de las
mismas. Los antroplogos y los socilogos han demostrado muy bien, sin recurrir a
mtodos cuantitativos, el papel de las representaciones frente a la enfermedad y en la
relacin que existe entre los terapeutas, los servicios y el paciente.

La gestin dirigida a mejorar los indicadores de salud tiende a generar una organizacin
de los servicios que deja de hacerse en torno al tipo de establecimiento y a la divisin
profesional del trabajo. Se va sustituyendo por una organizacin en torno a programas; es
decir, tiene fines especficos como un problema determinado (problemas mentales,
accidentes de trfico, de trabajo, enfermedades de transmisin sexual, etc.) Tal gestin no
puede realizarse sin tener acceso continuo a datos epidemiolgicos vlidos para permitir
vigilar el efecto de las medidas de salud fomentadas por el programa.

b) Los procesos de regionalizacin, de municipalizacin y de desarrollo de sistemas locales
de servicios tienen en comn favorecer un enfoque poblacional de los problemas de salud.
Si bien es cierto que el enfoque institucional y profesional puede funcionar sin el aporte de
los datos epidemiolgicos (basta con esperar la demanda o finalmente estimularla), el
enfoque poblacional no puede hacerlo. Sus fines se expresan en trminos de los
indicadores en los que hay que influir. Sin la contribucin de la epidemiologa para
proporcionar datos sobre la evolucin de la situacin sanitaria no se puede hablar de
enfoque poblacional, a menos que se piense que las impresiones de los administradores,
de los profesionales o de los representantes de la poblacin constituyen una fuente fiable,
vlida y suficiente de datos sobre las condiciones de salud.

c) La bsqueda de una distribucin ms equitativa de los recursos disponibles para los
servicios de salud tambin necesita de la contribucin de la epidemiologa, por lo menos
en dos niveles:

o la identificacin de las diferencias en el perfil epidemiolgico de las distintas regiones
y categoras de la poblacin, puesto que equidad significa asignar los recursos en
funcin de las necesidades;
o la evaluacin de las repercusiones de las distintas opciones de intervencin para evitar
el desperdicio de los escasos recursos.

Si cada desembolso tiene un costo de oportunidad, que es su equivalente en otros
desembolsos que no pudieron hacerse, es importante, en el proceso de toma de decisiones,
incluso a nivel de las micro decisiones (recetar un medicamento, ordenar una prueba,
internar a una persona, etc.), disponer de datos vlidos sobre la eficacia relativa de las
opciones de decisin. Los datos, cada vez ms numerosos y de mejor calidad, sobre las
variaciones en la prctica de la medicina no pueden descartarse simplemente por las
diferencias entre los pacientes, ni por las caractersticas del contexto de la prctica. Sera
aceptar que todos los mdicos tienen razn todo el tiempo. Los mdicos y los dems
profesionales de la salud deben aceptar el anlisis riguroso de esos datos, para determinar
cules son las variaciones aceptables y las que deben eliminarse. Cada vez que una
cesrea, un puente de safena, una ablacin de prstata o de las amgdalas se hace
intilmente, los recursos utilizados no permiten que se atiendan necesidades para las
cuales, muchas veces, existen intervenciones eficaces.

Esta postura es idealista (promover la bsqueda de coherencia mxima entre las
necesidades, la eficacia y la eficiencia de las intervenciones y la asignacin de los
recursos), pero no es utpica porque ya tenemos la capacidad tcnica para acercarnos a
ese ideal. Nuestro problema es que no utilizamos esa capacidad. Por qu?

38

El Dr. Torres dentro del ejercicio de conocer la realidad de su direccin regional y al
consultar a sus reas tcnicas, empieza a conocer tambin la falta de comunicacin entre
ellas, es as que las mismas no se encuentran articuladas, al preguntarse si existen
evaluaciones de las actividades en salud, la respuesta es que si, y que estas evaluaciones se
realizan frecuentemente en periodos establecidos, lamentablemente en las mismas no existe
una participacin conjunta de las diferentes reas tcnicas; teniendo en cuenta la
integralidad de la atencin en salud que el MINSA(propugna dentro de sus lineamientos, se
hace necesario que las diferentes actividades en salud realizadas tengan un propsito
integral, existiendo reas estrechamente ligadas entre s, al indagar la informacin en salud
de su DIRESA se da cuenta que las coberturas de Crecimiento y Desarrollo son abismalmente
diferentes de la de inmunizaciones, si los grupos etreos en los que trabajan ambas
estrategias son los mismos,

Por qu cree usted que ocurre esta diferencia?

...............................................................................................................................

B. El encuentro entre lo posible y lo real en epidemiologa
y gestin

Para explicar esto referimos para usted que hay dos causas principales que pueden
explicar esta diferencia: primero no siempre existe una voluntad poltica de aplicar una
poltica de salud, con miras a reducir las necesidades. Segundo los epidemilogos y los
administradores son responsables de la falta de dilogo: los primeros por estar encerrados
en un mundo reservado a las necesidades de los servicios, y los administradores por no
poder definir sus necesidades de informacin, ya sea por ignorancia en epidemiologa o
por falta de inters en las repercusiones de sus decisiones.

Pocos son los ejemplos de gobiernos que han adoptado una verdadera poltica de salud y
que tienen la voluntad autntica de aplicarla. Si bien en los ltimos aos esto ha mejorado,
an es rara la planificacin en torno a metas formuladas en trminos de indicadores de
salud y es todava ms rara la coherencia entre las estrategias de organizacin y esas
metas. Por ejemplo, en los Estados Unidos, se observa el mayor esfuerzo para definir
"objetivos de salud" basados en los resultados de investigaciones muy elaboradas; por
otra parte, las polticas del sector de la salud estn poco articuladas con dichos objetivos.
La organizacin y la gestin de los servicios tienen poco que ver con las metas generales.

Eso ilustra bien que las decisiones relativas a la asignacin de recursos estn influidas por
factores que no siempre tienen que ver con las necesidades. Son factores econmicos
vinculados a los intereses de los productores de equipos e insumos, de las compaas
farmacuticas, de los seguros, de los profesionales, de los constructores y, obviamente, de
los polticos. Los criterios tcnicos de decisin, entre los cuales los criterios
epidemiolgicos seran los ms importantes, desempean un papel ms significativo
cuando existe una adhesin verdadera, por parte de los que toman las decisiones, al
objetivo de cambiar las condiciones de salud. Sin ese prerrequisito, es ilusorio pensar que

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la epidemiologa tendr una repercusin importante en las decisiones. Adems de
producir datos pertinentes, los epidemilogos deben participar en el movimiento de
promocin de la mejora de las condiciones de salud como proyecto social prioritario.

Incluso cuando existe esa voluntad poltica de aplicar una poltica de salud, no siempre se
pueden definir metas claras, por falta de informacin: por ejemplo, en Quebec, la poltica
de salud se explica en el caso de los problemas biofsicos como el cncer (dentro de 10
aos, reducir la mortalidad por cncer de la mama en un 15%) o los problemas
respiratorios (dentro de 10 aos, reducir la mortalidad en 10%). En cuanto a los
problemas mentales o sociales, fue mucho ms difcil definir las metas: por ejemplo, uno
de los 19 objetivos es "dentro de 10 aos, reducir los problemas mentales" y otro de ellos
"dentro de 10 aos, reducir el nmero de casos de abuso sexual, de violencia y de
negligencia que sufren los nios y disminuir las consecuencias de esos problemas".

A pesar de que el contexto no siempre es favorable para el mejor uso de la epidemiologa
en la gestin de los servicios, tenemos que convenir en que la conducta de los mismos
epidemilogos no siempre tiende a fomentar la demanda de su contribucin. Los
administradores tambin son responsables de la subutilizacin de la epidemiologa en la
gestin. Ambos tienen visiones diferentes, pero no necesariamente divergentes, de lo que
es la "buena informacin". Esta es una situacin que seguramente usted ya ha venido
advirtiendo dentro de su mbito sanitario o institucin.

Los epidemilogos se preocupan por los problemas relacionados con la validez de los
numeradores y los denominadores, la credibilidad de los instrumentos de recopilacin de
datos, la calidad cientfica de los anlisis. Eso es normal y deseable. Muchos de ellos se
sienten ms a gusto con variables que son tiles para las medidas cuantitativas y que en
ese caso tienden a reducir los problemas de salud en sus dimensiones biofsicas. Esa
corriente de la epidemiologa, que es ms prevalente en los pases del norte, tiende a
desvalorizar la perspectiva de la salud y los mtodos cualitativos de las ciencias sociales.
Los epidemilogos "duros" descartan fcilmente la opinin de los socilogos y los
antroplogos de que la salud y la enfermedad son productos culturales (productos de
representaciones) en vez de tener una base biofsica; y consideran que la enfermedad es
slo la manifestacin de una diferencia entre una situacin observada y las normas
definidas por los profesionales. El desarrollo de la epidemiologa ha ido ocurriendo ms en
funcin de criterios acadmicos que en relacin con las necesidades de los sistemas de
servicios.

En Amrica Latina, histricamente, la epidemiologa se preocup ms de los aspectos
socioculturales que de los problemas de salud. Pero hasta ahora, no se ha acercado mucho
a la gestin de los servicios. El resultado muestra que, cuando el epidemilogo asume una
responsabilidad de administrador, corre el riesgo de experimentar un choque al ver las
diferencias entre el tipo de informacin que necesita para tomar decisiones y la
informacin que producen sus colegas y l mismo.

Por lo que respecta a los administradores, se observa su limitado conocimiento en cuanto
a las contribuciones que puede aportar la epidemiologa a la gestin. En algunos lugares,
los administradores no son mdicos y conocen poco los aportes potenciales de la
epidemiologa (ello no significa que los mdicos en la gestin sean muy diferentes). Por
ejemplo, la revista The Journal of Health Administration Education, una de las ms
respetadas en el campo de capacitacin de los administradores en salud, public a finales
de 1993 una edicin dedicada al tema "Epidemiologa y gestin"; esta incluye artculos que
introducen ese tema con definiciones clsicas de la epidemiologa y hasta conceptos
elementales como la incidencia y la prevalencia. Asusta un poco comprobar que los

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editores de la revista, incluso hoy da, consideran necesario incluir esas definiciones para
facilitar la comprensin de las discusiones.

Para los administradores, la informacin til es la que incluye a la poblacin atendida, la
que es de rpido acceso, de fcil interpretacin y de bajo costo. Los administradores son
poco conscientes de las dificultades de producir datos que tengan esas caractersticas, y
muchas veces piden cosas irrealizables. Ellos tienen una perspectiva ms institucional que
poblacional, lo cual explica el inters limitado que tienen una tarea educativa que cumplir:
explicar los lmites de lo posible, los problemas de incompatibilidad de las fuentes de
datos1, las exigencias de la validez, las dificultades metodolgicas de medir ciertas
variables, etc.

El contexto de municipalizacin o de regionalizacin favorece la integracin horizontal y
vertical de las instituciones que prestan servicios (una integracin que exige un
compromiso poltico muy fuerte). A medida que la asignacin de los recursos se vincula a
la distribucin de las necesidades de la poblacin, los administradores comienzan a
preocuparse por la informacin sanitaria y se convierten en "reclamadores" de pericia
epidemiolgica. Por consiguiente, no se contentarn con los indicadores tradicionales;
tambin van a querer informacin sobre los problemas que desatienden los epidemilogos
como: los problemas mentales y sociales, la violencia familiar y urbana, el abuso de
estupefacientes y la eficacia de las opciones de intervencin. Ellos tienen la
responsabilidad de definir mejor sus necesidades y explicar a los epidemilogos cmo la
informacin socio-sanitaria interviene en el proceso de decisin. Por otra parte, los
epidemilogos deben estar preparados para responder a esas exigencias, si quieren
mantener la legitimidad profesional.

C. Fomentar el acercamiento entre la epidemiologa y la
gestin

Como usted bien conoce las decisiones en el sector de la salud se toman basndose en
numerosos factores, como las exigencias y las preferencias de los usuarios, los
profesionales y los administradores (no necesariamente en ese orden). Adems de eso,
entran en juego los intereses polticos y econmicos, las relaciones de poder entre los
participantes del proceso de la toma de decisiones, los costos, la disponibilidad de los
recursos, las necesidades percibidas y las medidas. Nuestra preocupacin es concebir
estrategias que permitan ampliar la contribucin relativa de los datos sanitarios y sociales
en las decisiones.

El mayor incentivo sera subordinar la asignacin de los recursos para el logro de los
resultados expresados en trminos de indicadores de salud; en otras palabras, formular
una poltica de salud y subordinar a ella las polticas de servicios y de recursos. Tal
propuesta podra considerarse idealista: la realidad exige un compromiso poltico, que
existe en pocos pases, a favor de una mejora del estado de salud de la poblacin. Exige la
voluntad y la capacidad poltica para hacer frente a los intereses econmicos y
profesionales que se benefician de la asignacin actual de los recursos que est
concentrada en los servicios hospitalarios y en los medicamentos. Los actores del sistema
se dan cuenta rpidamente de la necesidad de contar con buenos datos epidemiolgicos
para justificar sus exigencias de recursos. Al saber que las reglas del juego exigen ahora la
documentacin de las necesidades de salud y de la utilidad (pertinencia) de los servicios
propuestos, los profesionales y los administradores buscan los datos pertinentes.


41
Una buena ayuda sera reforzar la educacin de los administradores en el campo de la
epidemiologa y la de los epidemilogos en el campo de la gestin. En el caso de los
administradores, deben conocer el lenguaje de la epidemiologa, saber cmo funciona sta
y conocer sus limitaciones. El error que debe evitarse es ensear epidemiologa a los
administradores como si fuesen a ser capacitados para ser epidemilogos. La
epidemiologa debe ensearse ms bien como un instrumento de gestin, como un apoyo
en la toma de decisiones. Debe favorecer la adopcin, por parte de los administradores, de
un enfoque poblacional de las necesidades de salud e informarlos acerca de las estrategias
para conocer esas necesidades. Por otra parte, los epidemilogos deben ser sensibles a las
necesidades de la gestin, de modo que produzcan datos pertinentes y tiles, presentados
en tal forma que aumente la probabilidad de uso; lo cual significa que deben aprender a
comunicar los datos.

Los epidemilogos y los administradores podran examinar juntos las siguientes
preguntas:

1) Cules son los datos ms susceptibles de producir variaciones o inducir cambios en las
decisiones? La respuesta permitira identificar prioridades en la recopilacin de datos;
2) Cul sera el "paquete mnimo" de datos esenciales para cada nivel de decisin
(institucional, local, regional, nacional)?

El examen de esas preguntas podra ayudarlo a usted en el proceso de sensibilizacin
mutua necesario para garantizar un mayor y mejor uso de la epidemiologa en la gestin,
as como promover un uso ms eficaz de los recursos disponibles para la recopilacin, el
anlisis y la difusin de datos.

Usted debe entender que el problema actual no es la escasez de recursos sino la mala
utilizacin de esos recursos. Los administradores se quejan de que no tienen acceso a los
datos que quisieran utilizar y que los datos que han recibido no son tiles. Esa postura es
un poco caricaturesca, pero refleja las diferencias de percepcin entre los administradores
y los epidemilogos en cuanto a lo que es pertinente. La incorporacin de los
epidemilogos en los equipos de gestin puede contribuir mucho en el proceso de
definicin de las necesidades, las prioridades, las estrategias de intervencin y de
evaluacin. Tal propuesta no significa que los epidemilogos deben subordinarse a las
exigencias de la gestin, al actuar slo como tcnicos en abastecimiento de datos. La
epidemiologa debe conservar un papel de anlisis crtico de las polticas y de las
decisiones en el sector de la salud; a los mismos administradores les conviene reconocer
ese papel que debe cumplirse en las actividades de evaluacin.

D. Conclusiones

Por tanto podemos concluir que la epidemiologa no sustituye ni sustituir la decisin; su
papel es introducir ms racionalidad en la toma de decisiones. Los campos en los que
puede influir son numerosos:

1) en las polticas pblicas de salud, apoyando la definicin de prioridades, objetivos y
estrategias;
2) en la configuracin de los servicios, examinando las consecuencias de la
descentralizacin, o de la ciruga de un da, o de la reduccin de los internamientos, o de la
integracin de los servicios en los programas;
3) en las prcticas de los profesionales, estudiando las variaciones de la eficacia y de la
eficiencia;

42
4) en las prcticas de la gestin;
5) en las prioridades de investigacin. Esa contribucin es necesaria tanto en el contexto
de la disminucin de recursos disponibles, como en el contexto del aumento de las
inversiones en el sector de la salud. Por consiguiente, el desafo tanto para los
epidemilogos como para los administradores es lograr el tipo de alianza que produzca
polticas y estrategias que tengan un mayor impacto en el bienestar de las poblaciones.

Algunos obstculos debern ser analizados y superados en el contexto actual:
1) No siempre existe una voluntad poltica de aplicar una poltica de salud con miras a
reducir las necesidades.
2) Falta de dilogo entre epidemilogos y los administradores que no acuerdan sobre la
pertinencia de los datos.
3) Factores econmicos vinculados a los intereses de los productores de equipos e
insumos, de las compaas farmacuticas, de los seguros, de los profesionales, de los
constructores y de los polticos.
4) La conducta de los mismos epidemilogos no siempre tiende a fomentar la demanda de
su contribucin.
5) Los subutilizacin de la epidemiologa por parte de los administradores en la gestin.
6) El desarrollo de la epidemiologa que ha ido ocurriendo ms en funcin de criterios
acadmicos que en relacin con las necesidades de los sistemas de servicios.
7) La perspectiva ms institucional que poblacional de los administradores que explica el
inters limitado que tienen para ellos los datos epidemiolgicos.

43

Tema 4. Toma de decisiones. Teora de decisiones y
teora de restricciones

A. Teora de Decisiones

Es importante tener en claro que el anlisis de decisin proporciona un soporte
cuantitativo a los tomadores de decisiones en todas las reas tales como ingenieros,
analistas en las oficinas de planificacin, agencias publicas, consultores en proyectos de
gerencia, planificadores de procesos de produccin, analistas financieros y de economa,
expertos en diagnsticos de soportes medico y tecnolgicos e infinidad de otras reas.

Aproximacin Progresiva al Modelado: El modelado para la toma de decisiones
envuelve a dos partes diferentes, una es el tomador de decisiones y la otra es el
constructor del modelo, conocido como el analista. El analista debe asistir al tomador de
decisiones en el proceso de decidir. Por lo tanto, el analista debe estar equipado con ms
que un conjunto de mtodos analticos.

Los especialistas en la construccin de modelos se encuentran normalmente tentados a
estudiar el problema, y luego a desarrollar un modelo matemtico para ser utilizado por el
gerente (es decir, el tomador de decisiones.) Desgraciadamente el gerente podra no
entender el modelo, por lo tanto podra usarlo ciegamente o simplemente rechazarlo. El
especialista podra sentir que el gerente es exageradamente ignorante y poco sofisticado
para valorar el modelo, mientras que el gerente podra pensar que el analista vive en un
mudo de fantasa de supuestos irreales y de lenguaje matemtico irrelevante.

Dichos problemas de mala interpretacin y falta de comunicacin pueden ser evitados si el
gerente trabaja en conjunto con el especialista en el desarrollo de un modelo simple que
proporcione un anlisis crudo pero entendible. Luego que el gerente le ha tomado
confianza al modelo, detalles adicionales y una mayor sofisticacin pueden ser agregados,
quizs de una forma lenta y progresiva. Este proceso requiere la inversin de tiempo por
parte del gerente e inters sincero por parte del analista para solucionar los problemas
reales del gerente, en vez de tratar de crear y explicar modelos extremadamente
sofisticados. Esta construccin progresiva de modelos es el factor ms importante en la
determinacin de un modelo de decisin de implementacin exitosa y simplifica las
dificultades del proceso de validacin y verificacin del modelo.

En los modelos determinsticos, una buena decisin es juzgada de acuerdo a los
resultados. Sin embargo, en los modelos probabilsticos, el gerente no esta preocupado
solamente por los resultados, sino que tambin con la cantidad de riesgo que cada decisin
acarrea.

Como un ejemplo de la diferencia entre los modelos probabilsticos versus
determinsticos, considere usted el pasado y el futuro: Nada que hagamos ahora puede
cambiar el pasado, pero cualquier cosa que hacemos influencia y cambia el futuro, a pesar
de que el futuro tiene un elemento de incertidumbre. Los gerentes se encuentran mucho
mas cautivados por darle forma al futuro que por la historia pasada.


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El concepto de probabilidad ocupa un lugar importante en el proceso de toma de
decisiones, ya sea que el problema es enfrentado en una compaa, en el gobierno, en las
ciencias sociales, o simplemente en nuestra vida diaria. En muy pocas situaciones de toma
de decisiones existe informacin perfectamente disponible todos los hechos necesarios.-
La mayora de las decisiones son hechas de cara a la incertidumbre. La probabilidad entra
en el proceso representando el; rol de sustituto de la certeza un sustituto para el
conocimiento completo.

Por todo ello los modelos probabilsticos estn ampliamente basados en aplicaciones
estadsticas para la evaluacin de eventos incontrolables (o factores), as como tambin la
evaluacin del riesgo de sus decisiones. La idea original de la estadstica fue la recoleccin
de informacin sobre y para el Estado. La palabra estadstica no se deriva de ninguna raz
griega o latina, sino de la palabra italiana state. La probabilidad tiene una historia mucho
mas larga. La Probabilidad se deriva del verbo probar lo que significa "averiguar" lo que
no es tan fcil de obtener o entender. La palabra "prueba" tiene el mismo origen el cual
proporciona los detalles necesarios para entender lo que se requiere que sea cierto.

Los modelos probabilsticos son vistos de manera similar que a un juego; las acciones
estn basadas en los resultados esperados. El centro de inters se mueve desde un modelo
determinstico a uno probabilstico usando tcnicas estadsticas subjetivas para
estimacin, prueba y prediccin. En los modelos probabilsticos, el riesgo significa
incertidumbre para la cual la distribucin de probabilidad es conocida. Por lo tanto, la
evaluacin de riesgo significa un estudio para determinar los resultados de las decisiones
junto a sus probabilidades.

El tomador de decisiones generalmente se enfrenta a una severa escasez de informacin.
La evaluacin de riesgo cuantifica la brecha de informacin entre lo que es conocido y lo
que necesita saber para tomar una decisin ptima. Los modelos probabilstico son
utilizados para protegerse de la incertidumbre adversa, y de la explotacin de la propia
incertidumbre. La Dificultad en la Evaluacin de la Probabilidad se obtiene de la
informacin, la cual es escasa, vaga, inconsistente, o incompleta.

Es una tarea desafiante comparar varios cursos de accin y finalmente seleccionar la
accin que se va a realizar. En determinados casos, esta tarea puede resultar
excesivamente desafiante. Las dificultades de la toma de decisiones estn representadas
por la complejidad de las alternativas de decisin. La capacidad que tiene un decisor de
procesar informacin limitada es un factor de exigencia ya cuando se consideran las
implicancias de un solo curso de accin, pero en muchas decisiones se deben visualizar y
comparar las implicancias de varios cursos de accin. Adems, hay factores desconocidos
que se inmiscuyen en la situacin problemtica; rara vez se conoce con certeza el
resultado.

La mayora de las veces, el resultado depende de las reacciones de otras personas que
quizs ni siquiera saben qu van a hacer. No es de sorprender entonces que a veces los
decidores pospongan la eleccin lo ms posible y que luego decidan sin intentar
considerar todas las implicancias de su decisin.

La toma de una decisin, fundamentalmente, tiene que ver con combinar informacin
sobre probabilidades con informacin sobre deseos e intereses. Cuntas ganas tienes de
conocer a esa persona? Cun importante es la salida? Cunto vale ese premio?; aplicado
a la salud, debe tener en cuenta de cuales son las prioridades en salud de su mbito
jurisdiccional, cuales son los criterios que usara para la asignacin de presupuesto y
personal a determinada rea dentro de su jurisdiccin; en toda gestin sobre todo en las

45
gestiones de instituciones pblicas existe un factor importante que debe ser tomado en
cuenta, pero que en la mayora de veces no es la ms adecuada para la toma de decisiones:
el factor Poltico.

Otro factor importante es la comunidad, es posible que en algunos casos podamos
encontrar resultados por exigencias de los pobladores, ms que por un aspecto tcnico
priorizado, este y el anterior puede darnos como consecuencia heterogenias
manifestaciones y acciones coyunturales dentro de la gestin en salud. Es necesario
reconocer que abordar las decisiones como si fueran apuestas es la base de la teora de la
decisin. Significa que tenemos que compensar el valor de un cierto resultado contra su
probabilidad.

Para operar segn los cnones de la teora de la decisin debemos hacer clculos del valor
de un cierto resultado y sus probabilidades, y a partir de all de las consecuencias de
nuestras elecciones. El origen de la teora de la decisin para la toma de decisiones se
deriva de la economa, en el rea de la funcin de la utilidad del pago. Propone que las
decisiones deben tomarse calculando la utilidad y la probabilidad de rangos de opciones, y
establece estrategias para una buena toma de decisiones.

Tomando decisiones justificables y defendibles
El anlisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en
trminos de valores (habitualmente en valor econmico o dinero porque es lo que a los
gerentes les importa) y de incertidumbre (lo que no conocemos). El anlisis de decisiones
brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera
sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Usamos nmeros para cuantificar valores e
incertidumbres subjetivas, lo cual nos permite comprender la situacin de decisin. Los
resultados numricos deben reconvertirse para generar informacin cualitativa.

Los seres humanos pueden comprender, comparar y manipular nmeros. Por lo tanto,
para crear un modelo de anlisis de decisiones es necesario crear la estructura del modelo
y asignar las probabilidades y los valores correspondientes. Aqu se incluyen los valores
para las probabilidades, las funciones de valor para evaluar alternativas, las
ponderaciones de valor para medir la concesin que se debe hacer entre los objetivos, y la
preferencia de riesgo.

Una vez definida la estructura y los nmeros, el anlisis puede comenzar. El Anlisis de
Decisiones implica mucho ms que calcular la utilidad esperada y ponderada de cada
alternativa. Si nos detuviramos aqu, los decisores no tendran demasiada informacin.
Tenemos que examinar la sensibilidad de la utilidad esperada y ponderada para las
probabilidades clave, y los parmetros de ponderacin y preferencia de riesgo. Como
parte del anlisis de sensibilidad podemos calcular el valor de la informacin perfecta para
incertidumbres que han sido modeladas explcitamente.

La complejidad del mundo moderno, junto con la cantidad de informacin, la
incertidumbre y el riesgo, requieren un marco racional para la toma de decisiones. Las
metas del anlisis de decisiones son las siguientes: incorporar orientacin, informacin,
discernimiento y estructura al proceso de toma de decisin, para que sta pueda ser mejor
y ms "racional".

Es necesario que usted tenga presente que toda decisin necesita un decisor responsable.
El decisor tiene varias alternativas, y debe elegir una. El objetivo del decisor es elegir la
mejor alternativa. Despus de que se ha tomado la decisin, pueden producirse eventos
sobre los que el decisor no tiene control. Cada combinacin de alternativas elegida,

46
seguida por un evento, conduce a un resultado con algn valor mensurable. Los gerentes
toman decisiones en situaciones complejas. Las matrices de rbol de decisiones y pago
describen estas situaciones y aaden estructura a los problemas.

Elementos de los modelos de anlisis de decisin
Las teoras y las tcnicas matemticas que se toman en consideracin en el anlisis de
decisiones se ocupan de teoras de eleccin prescriptivas (accin). Es decir, la cuestin
aqu es ver exactamente de qu modo se comporta un decisor cuando se enfrenta a una
eleccin entre cursos de accin, cuyos resultados estn regidos por el azar o las acciones
de los competidores.

El anlisis de decisiones es un proceso que le permite al decisor seleccionar una decisin
(slo una) entre un conjunto de alternativas posibles de decisin, cuando existe
incertidumbre con respecto al futuro, con el objetivo de optimizar el pago (retorno)
resultante. Los elementos de los problemas de anlisis de decisiones son los siguientes:

o Hay un decisor responsable individual.
o Un nmero finito de eventos (futuros) posibles, un conjunto de escenarios posibles.
o Un nmero finito de alternativas posibles de decisin.
o La manera ms sencilla de formular el problema de decisin es usando una matriz de
beneficios (tabla). Hay una matriz de beneficios X bien definida, monetaria (y luego de
utilidad) sobre dos conjuntos de dominio dimensionales A (alternativas de solucin) y
S (eventos posibles futuros).
o Normalmente no es tarea sencilla construir esta matriz; por lo tanto, puede requerir
algo de prctica.

Fuente de errores en la toma de decisiones:
La fuente principal de errores en los problemas de toma de decisiones arriesgadas son las
presunciones falsas, no tener una estimacin exacta de las probabilidades, depender de la
expectativa, dificultades en medir la funcin de utilidad, y los errores de pronstico.

B. Teora de restricciones

En los ltimos aos se han desarrollado diferentes herramientas y procesos que se
orientan fundamentalmente a la creacin de una nueva cultura administrativa, que
pretende enfatizar el mejoramiento de habilidades gerenciales con la finalidad de
intensificar la bsqueda y el desarrollo de procesos de mejoramiento continuo tanto en el
accionar como en el aprendizaje, que lleve a niveles ptimos de calidad tanto en la
utilizacin de recursos como en la solucin prctica de problemas en las empresas. As es
como se han desarrollado diferentes filosofas que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y por supuesto teora de
restricciones.

Este trabajo se enfoca en el estudio de diversos aspectos de la teora de restricciones
partiendo de sus orgenes, pasando por su desarrollo, su filosofa y finalmente su
aportacin a las empresas y al mundo administrativo.

Antecedentes
Existen diferentes versiones que intentan establecer el origen de esta teora, la ms
conocida de ellas se atribuye a Eliyahu Goldratt y se basa en la creacin de un algoritmo de

47
programacin en los aos 70, dicho algoritmo requiri de cambios adicionales en muchas
de las polticas y criterios de decisin en las empresas.

Otros autores afirman que en realidad TOC por sus siglas en ingls (Theory of constraints)
nace del trabajo de diversos investigadores de todo el mundo y como evidencia sealan
algunas caractersticas de esta teora que no fueron desarrolladas por Goldratt. Entre ellas
se mencionan: la teora de colas, el costeo directo, la simulacin, y aun ms el trmino
throughput (trmino que no tiene una traduccin definida pero que podramos considerar
como la diferencia entre las ventas y la materia prima, o como la contribucin marginal
cuando la materia prima es el nico costo variable) ya se utilizaba en los aos 50.

Lo que si podemos afirmar es que la aplicacin incorrecta de herramientas y procesos
provoca diversos problemas en las empresas y Goldratt tiene el mrito de haber
desarrollado un mtodo o encontrado una forma que permite a la mayora de las personas
el uso correcto de dichas herramientas con una alta probabilidad de conseguir mejores
resultados. TOC postula que existen mltiples restricciones identificables asociadas con la
operacin de cualquier empresa y la administracin debe ser capaz de ejercer control de
dichas operaciones de forma tal que se puedan identificar estas restricciones con la
finalidad de que los recursos puedan ser utilizados de la mejor manera posible.

Operacin
Los negocios son creados en trminos generales por personas (inversionistas) que desean
obtener como primer objetivo la maximizacin de los retornos sobre la inversin, es decir,
la mayor utilidad a largo plazo con una cantidad determinada de recursos.

Una justificacin tradicional supone que controlando los costos departamentales por
unidad, la administracin podra magnificar la diferencia entre los ingresos y los costos de
la empresa y por lo tanto maximizar el retorno sobre la inversin. Sin embargo, las
acciones que benefician un departamento no necesariamente son benficas para la
compaa como un todo. Algunas veces pueden obtenerse efectos de ser favorables para la
compaa como resultado de polticas y procedimientos tendientes a reducir el costo
unitario de un departamento.

Tradicionalmente se ha establecido que el costo unitario es el cociente resultante del costo
total entre el numero de unidades, si consideramos las caractersticas de los costos fijos es
fcil entender que a una produccin mayor corresponde un menor costo unitario y, por lo
tanto, la empresa obtendra resultados favorables con una mayor produccin, ahora bien
si esta produccin conlleva mayores volmenes de inventarios podra ocasionar un efecto
negativo a la empresa, pudiendo aadirle gastos de manejo y almacenaje entre otros.

Otro ejemplo podra estar en relacin con la eficiencia de la mano de obra, donde se ha
llegado a extremos en la automatizacin tales que han ocasionado en mltiples casos una
sobrecapacidad que puede tambin traducirse en la creacin de mayores inventarios con
tal de aprovecharla. Estas situaciones ilustran un principio bsico: la suma de ptimos
parciales no es necesariamente igual al optimo total.

Algunos administradores de vanguardia creen que una de las mejores metas asociadas con
las operaciones de las plantas en el campo de la nueva produccin lo constituye el
incremento del throughput, calculado como las ventas menos el costo directo de las
mismas. De acuerdo con TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se basa en un
esquema de cinco pasos fundamentales:


48
o Identificacin de las restricciones asociadas con las operaciones, dichas restricciones
tambin llamadas cuellos de botella, se dividen generalmente en dos: a) externas:
como las cantidades que pueden ser vendidas de un producto, la disposicin de la
materia prima, etc.; b) internas: como las limitaciones propias de la planta que limita la
produccin a una cantidad menor a la que el mercado demande. Las restricciones
externas presentan mayores dificultades y son ms complicadas en su solucin.
o Una vez identificadas las restricciones internas, los esfuerzos de la administracin
deben enfocarse en la maximizacin del flujo de bienes o productos a travs de esa
restriccin, es decir la estrategia consiste en mantener la operacin de esa restriccin
al 100%, en lo que se intenta canalizar hacia otras reas cuando sea posible.
o Posteriormente a la identificacin y organizacin de las operaciones para que
funcionen al mximo de eficiencia posible viene una etapa en la cual se busca que
todos los otros recursos necesarios para completar el proceso productivo se
sincronicen con el uso de la restriccin.
o En el caso de que en el mercado existiera demanda suficiente, el paso lgico parece ser
procurar aumentar la capacidad de la restriccin, sin embargo, esto puede significar la
necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles, por lo
que, se recomienda que este paso sea detenido hasta que los anteriores hayan sido
suficientemente satisfechos.
o Debemos estar conscientes de que prcticamente cuando se ha liberado una
restriccin aparecern otras por lo que estas etapas constituyen un circulo de forma
tal que en un proceso de mejora continua de una empresa el proceso de los 5 pasos se
repite constantemente.

C. Conclusiones

Un Gerente tiene que familiarizarse con el circuito bsico de toma de las decisiones y sus
insumos. Una vez reconocidos los insumos bsicos, debe prestarse atencin al carcter de
quien toma la decisin, tanto individualmente como en grupo. Debido a que la mayora de
las decisiones tienen efecto sobre la gente, el Gerente no puede ignorar la influencia de las
relaciones humanas en una decisin, especialmente cuando se selecciona una tcnica para
tomarla.

La toma de decisiones debe considerar la evaluacin de las alternativas en trmino de
valor y de incertidumbre. El anlisis debe basarse en la informacin sobre la diferencia de
existente entre las alternativas existentes y definidas, generando sugerencias en funcin a
la implementacin de las mejores alternativas. Esto anterior sumado a una lgica de
mejora continua en el accionar de la empresa y el aprendizaje debe orientar la toma de
decisiones, esta ltima teora (de restricciones) se apoya en tres procesos fundamentales:

o Un proceso de pensamiento que busca la solucin de problemas basado en el cambio,
qu?, hacia dnde?, y cmo cambiar?
o Un conjunto de herramientas administrativas para las actividades cotidianas
orientadas hacia la mejora constante de las habilidades gerenciales, y
o Un modo innovador de soluciones prcticas.


49

Tema 5. Marco normativo de la gestin de la informacin
en el sector

El Dr. Torres con la finalidad de fomentar una mayor comunicacin con su equipo y
conocedor de las ventajas que la tecnologa le puede proporcionar plantea la necesidad de
implementar una Web que integre una rea privada (Intranet) que soporte las
comunicaciones al interior y una sesin pblica desde la cual la comunidad este informada
de las iniciativas y acciones de su gestin, sin embargo desconoce la regulacin existe al
respecto, por otro le llego una comunicacin relacionada con la seguridad de la informacin
y quiere asegurarse de que cumplen todas las directivas que al respecto le exigen

Identifique a los miembros de su equipo que lo apoyaran y que acciones debern considerar
para cumplir con las exigencias de la regulacin?

A. Aspectos constitucionales del derecho a la informacin
y a la salud

La Constitucin Poltica, en su TTULO I: DE LA PERSONA Y DE LA SOCIEDAD; CAPTULO I
DERECHOS FUNDAMENTALES DE LA PERSONA establece en forma clara, los derechos
que toda persona tiene en relacin a la informacin como lo consigna en el artculo 2

Artculo 2. Toda persona tiene derecho:
4. A las libertades de informacin, opinin, expresin y difusin del pensamiento
mediante la palabra oral o escrita o la imagen, por cualquier medio de comunicacin
social, sin previa autorizacin ni censura ni impedimento algunos, bajo las
responsabilidades de ley.
5. A solicitar sin expresin de causa la informacin que requiera y a recibirla de
cualquier entidad pblica, en el plazo legal, con el costo que suponga el pedido. Se
exceptan las informaciones que afectan la intimidad personal y las que expresamente se
excluyan por ley o por razones de seguridad nacional.
6. A que los servicios informticos, computarizados o no, pblicos o privados, no
suministren informaciones que afecten la intimidad personal y familiar.

De acuerdo al mandato Constitucional, es importante no perder de vista las concordancias
que tiene este Artculo con otros de la misma constitucin, como las siguientes:

Artculo 6. La poltica nacional de poblacin tiene como objetivo difundir y promover la
paternidad y maternidad responsables. Reconoce el derecho de las familias y de las
personas a decidir. En tal sentido, el Estado asegura los programas de educacin y la
informacin adecuados y el acceso a los medios, que no afecten la vida o la salud.

Artculo 7. Todos tienen derecho a la proteccin de su salud, la del medio familiar y la de
la comunidad as como el deber de contribuir a su promocin y defensa. La persona
incapacitada para velar por s misma a causa de una deficiencia fsica o mental tiene
derecho al respeto de su dignidad y a un rgimen legal de proteccin, atencin,
readaptacin y seguridad.


50
Artculo 9. El Estado determina la poltica nacional de salud. El Poder Ejecutivo norma y
supervisa su aplicacin. Es responsable de disearla y conducirla en forma plural y
descentralizadora para facilitar a todos el acceso equitativo a los servicios de salud.

Artculo 11. El Estado garantiza el libre acceso a prestaciones de salud y a pensiones, a
travs de entidades pblicas, privadas o mixtas. Supervisa asimismo su eficaz
funcionamiento.

Artculo 58. La iniciativa privada es libre. Se ejerce en una economa social de mercado.
Bajo este rgimen, el Estado orienta el desarrollo del pas, y acta principalmente en las
reas de promocin de empleo, salud, educacin, seguridad, servicios pblicos e
infraestructura.

Artculo 59. El Estado estimula la creacin de riqueza y garantiza la libertad de trabajo y
la libertad de empresa, comercio e industria. El ejercicio de estas libertades no debe ser
lesivo a la moral, ni a la salud, ni a la seguridad pblica. El Estado brinda oportunidades de
superacin a los sectores que sufren cualquier desigualdad; en tal sentido, promueve las
pequeas empresas en todas sus modalidades.

Artculo 65. El Estado defiende el inters de los consumidores y usuarios. Para tal efecto
garantiza el derecho a la informacin sobre los bienes y servicios que se encuentran a su
disposicin en el mercado. Asimismo vela, en particular, por la salud y la seguridad de la
poblacin.

Artculo 97. El Congreso puede iniciar investigaciones sobre cualquier asunto de inters
pblico. Es obligatorio comparecer, por requerimiento, ante las comisiones encargadas de
tales investigaciones, bajo los mismos apremios que se observan en el procedimiento
judicial.
Para el cumplimiento de sus fines, dichas comisiones pueden acceder a cualquier
informacin, la cual puede implicar el levantamiento del secreto bancario y el de la reserva
tributaria; excepto la informacin que afecte la intimidad personal. Sus conclusiones no
obligan a los rganos jurisdiccionales.

Artculo 119. La direccin y la gestin de los servicios pblicos estn confiadas al
Consejo de Ministros; y a cada ministro en los asuntos que competen a la cartera a su
cargo.

Artculo 183. El Jefe del Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil es nombrado
por el Consejo Nacional de la Magistratura por un perodo renovable de cuatro aos.
Puede ser removido por dicho Consejo por falta grave. Est afecto a las mismas
incompatibilidades previstas para los integrantes del Pleno del Jurado Nacional de
Elecciones.
El Registro Nacional de Identificacin y Estado Civil tiene a su cargo la inscripcin de los
nacimientos, matrimonios, divorcios, defunciones, y otros actos que modifican el estado
civil. Emite las constancias correspondientes. Prepara y mantiene actualizado el padrn
electoral. Proporciona al Jurado Nacional de Elecciones y a la Oficina Nacional de Procesos
Electorales la informacin necesaria para el cumplimiento de sus funciones. Mantiene el
registro de identificacin de los ciudadanos y emite los documentos que acreditan su
identidad.

Artculo 192.- Los gobiernos regionales promueven el desarrollo y la economa regional,
fomentan las inversiones, actividades y servicios pblicos de su responsabilidad, en
armona con las polticas y planes nacionales y locales de desarrollo.

51
Son competentes para:
7. Promover y regular actividades y/o servicios en materia de agricultura, pesquera,
industria, agroindustria, comercio, turismo, energa, minera, vialidad, comunicaciones,
educacin, salud y medio ambiente, conforme a ley.
8. Desarrollar y regular actividades y/o servicios en materia de educacin, salud,
vivienda, saneamiento, medio ambiente, sustentabilidad de los recursos naturales,
transporte colectivo, circulacin y trnsito, turismo, conservacin de monumentos
arqueolgicos e histricos, cultura, recreacin y deporte, conforme a ley.

B. Aspectos de la regulacin sanitaria

Por otro lado la regulacin sanitaria nos presenta desde la perspectiva de la ley de salud y
de la ley del Ministerio de salud el tratamiento que se le da a la informacin

Ley 26842 Ley General de Salud

TITULO CUARTO: De la informacin en salud y su difusin
DISPOSICIONES COMPLEMENTARIAS, TRANSITORIAS Y FINALES
TITULO PRELIMINAR
XIV. La informacin en salud es de inters pblico.
Toda persona est obligada a proporcionar a la Autoridad de Salud la informacin que le
sea exigible de acuerdo a ley.

TITULO I
DE LOS DERECHOS DEBERES Y RESPONSABILIDADES CONCERNIENTES A LA SALUD
INDIVIDUAL
Artculo 15o.- Toda persona, usuaria de los servicios de salud, tiene derecho:
b) A exigir la reserva de la informacin relacionada con el acto mdico y su historia clnica,
con las excepciones que la ley establece;

Artculo 25o.- Toda informacin relativa al acto mdico que se realiza, tiene carcter
reservado.
El profesional de la salud, el tcnico o el auxiliar que proporciona o divulga, por cualquier
medio, informacin relacionada al acto mdico en el que participa o del que tiene
conocimiento, incurre en responsabilidad civil o penal, segn el caso, sin perjuicio de las
sanciones que correspondan en aplicacin de los respectivos Cdigos de tica Profesional.
Se exceptan de la reserva de la informacin relativa al acto mdico en los casos
siguientes:

o Cuando hubiere consentimiento por escrito del paciente;
o Cuando sea requerida por la autoridad judicial competente;
o Cuando fuere utilizada con fines acadmicos o de investigacin cientfica, siempre que
la informacin obtenida de la historia clnica se consigne en forma annima;
o Cuando fuere proporcionada a familiares o allegados del paciente con el propsito de
beneficiarlo, siempre que ste no lo prohba expresamente;
o Cuando versare sobre enfermedades y daos de declaracin y notificacin
obligatorias, siempre que sea proporcionada a la Autoridad de Salud;
o Cuando fuere proporcionada a la entidad aseguradora o administradora de
financiamiento vinculada con la atencin prestada al paciente siempre que fuere con
fines de reembolso, pago de beneficios, fiscalizacin o auditora; y,
o Cuando fuere necesaria para mantener la continuidad de la atencin mdica al
paciente.

52

La informacin sobre el diagnstico de las lesiones o daos en los casos a que se refiere el
Artculo 30o de esta ley, deber ser proporcionada a la autoridad policial o al Ministerio
Pblico a su requerimiento.

Artculo 29o.- El acto mdico debe estar sustentado en una historia clnica veraz y
suficiente que contenga las prcticas y procedimientos aplicados al paciente para resolver
el problema de salud diagnosticado.
La informacin mnima que debe contener la historia clnica se rige por el reglamento de
la presente ley.
El mdico y el cirujano-dentista quedan obligados a proporcionar copia de la historia
clnica al paciente en caso que ste o su representante lo solicite. El interesado asume el
costo que supone el pedido.

Artculo 33o.- El qumico-farmacutico es responsable de la dispensacin y de la
informacin y orientacin al usuario sobre la administracin, uso y dosis del producto
farmacutico, su interaccin con otros medicamentos, sus reacciones adversas y sus
condiciones de conservacin.

Artculo 54o.- El Registro Sanitario es temporal y renovable cada cinco aos.
La Autoridad de Salud de nivel nacional podr suspender o cancelar el Registro de los
productos que no cumplen con las especificaciones tcnicas que amparan su
otorgamiento.
As mismo proceder la suspensin o cancelacin del Registro Sanitario cuando
informaciones cientficas provenientes de la Organizacin Mundial de la Salud determinen
que el producto es inseguro o ineficaz en su uso en los trminos en que fue autorizado su
registro

Artculo 71o.- La promocin y la publicidad de productos farmacuticos autorizados para
venta bajo receta mdica, se encuentra restringida a los profesionales que los prescriben y
dispensan. En el caso de tratarse de publicidad grfica podr hacerse nicamente a travs
de revistas especializadas, folletos, prospectos o cualquier otra forma impresa que
contenga informacin tcnica y cientfica.
Por excepcin est permitida la difusin de anuncios de introduccin y recordatorios
dirigidos a los profesionales de los Cuerpos Mdico y Farmacutico a travs de medios al
alcance del pblico en general. El contenido de la informacin que se brinde est sujeta a
la norma que la Autoridad de Salud de nivel nacional dicte sobre esta materia.
La informacin contenida en la publicidad de los productos farmacuticos en general, debe
arreglarse a lo autorizado en el Registro Sanitario.

Artculo 74o.- La Autoridad de Salud de nivel nacional recoge y evala la informacin
sobre las reacciones adversas de los medicamentos que se comercializan en el pas y
adopta las medidas a que hubiere lugar en resguardo de la salud de la poblacin.

Artculo 78o.- La Autoridad de Salud de nivel nacional determinar las enfermedades
transmisibles de declaracin y notificacin obligatorias.
Todas las personas naturales o jurdicas estn obligadas a proporcionar dicha informacin
epidemiolgica, dentro de los trminos de responsabilidad, clasificacin, periodicidad,
destino y claridad que seala el reglamento.

CAPITULO VI
DE LAS SUSTANCIAS Y PRODUCTOS PELIGROSOS PARA LA SALUD


53
Artculo 98o.- La Autoridad de Salud competente dicta las normas relacionadas con la
calificacin de las sustancias y productos peligrosos, las condiciones y lmites de toxicidad
y peligrosidad de dichas sustancias y productos, los requisitos sobre informacin,
empaque, envase, embalaje, transporte, rotulado y dems aspectos requeridos para
controlar los riesgos y prevenir los daos que esas sustancias y productos puedan causar a
la salud de las personas.

TITULO CUARTO
DE LA INFORMACION EN SALUD Y SU DIFUSION

Artculo 117o.- Toda persona natural o jurdica, est obligada a proporcionar de manera
correcta y oportuna los datos que la Autoridad de Salud requiere para la elaboracin de las
estadsticas, la evaluacin de los recursos en salud y otros estudios especiales que sea
necesario realizar y concurran al conocimiento de los problemas de salud o de las medidas
para enfrentarlos.

Artculo 118o.- En caso de epidemia declarada o de peligro de epidemia, la prensa, la
radio, la televisin y todo otro medio de comunicacin social debe colaborar con la
Autoridad de Salud competente en la forma que el Poder Ejecutivo disponga.

Artculo 119o.- La informacin, la propaganda y la publicidad que se refiere a la salud, al
tratamiento de enfermedades, a la rehabilitacin, al ejercicio de las profesiones de la salud
y servicios a que se refiere esta ley, no debe inducir a conductas, prcticas o hbitos
nocivos que impliquen riesgo para la salud fsica o mental, ni desvirtuar o contravenir las
disposiciones que en materia de prevencin, tratamiento o rehabilitacin de
enfermedades establece la Autoridad de Salud.

Sin perjuicio de lo dispuesto en las normas generales de publicidad en defensa del
consumidor, la publicidad sobre prestacin de servicios de salud no podr ofrecer
tratamientos preventivos, curativos o de rehabilitacin cuya eficacia no haya sido
comprobada cientficamente.

Artculo 120o.- Toda informacin en materia de salud que las entidades del Sector
Pblico tengan en su poder es de dominio pblico. Queda exceptuada la informacin que
pueda afectar la intimidad personal y familiar o la imagen propia, la seguridad nacional y
las relaciones exteriores, as como aqulla que se refiere a aspectos protegidos por las
normas de propiedad industrial de conformidad con la ley de la materia.

Artculo 121o.- Es obligacin de la Autoridad de Salud competente advertir a la
poblacin, por los canales y medios ms convenientes y que ms se adecuen a las
circunstancias, sobre los riesgos y daos que ocasionan o pueden ocasionar a la salud
determinados productos, sustancias o actividades.

TITULO QUINTO
DE LA AUTORIDAD DE SALUD

Artculo 128o.- En el uso de las atribuciones que le confieren la presente ley, las leyes
orgnicas, las leyes de organizacin y funciones, otras leyes especiales y sus reglamentos,
la Autoridad de Salud est facultada a disponer acciones de orientacin y educacin,
practicar inspecciones en cualquier bien mueble o inmueble, tomar muestras y proceder a
las pruebas correspondientes, recabar informacin y realizar las dems acciones que
considere pertinentes para el cumplimiento de sus funciones, as como, de ser el caso,
aplicar medidas de seguridad y sanciones.

54

Ley 27657 Ley del Ministerio de Salud

ARTCULO 11. PROCESO CONTROL DE MEDICAMENTOS, INSUMOS Y DROGAS.
e. Subproceso Uso Racional de Productos Farmacuticos y Afines, cuyo objetivo funcional
es lograr la apropiada seleccin, informacin, prescripcin, dispensacin y uso de los
productos farmacuticos y afines, as como del monitoreo del tratamiento para la
consecucin del xito teraputico. Est a cargo de la Direccin General de Medicamentos,
Insumos y Drogas y de las Direcciones de Salud en su jurisdiccin.

ARTCULO 16. PROCESO INFORMACIN PARA LA SALUD
El Proceso Informacin para la Salud tiene como objetivo funcional general lograr la
oportuna disponibilidad de informacin confiable para la toma de decisiones por las
autoridades y usuarios del Sector Salud. El Director General de Estadstica e Informtica
debe disearlo, redisearlo y mejorarlo continuamente. Est conformado por los
siguientes Subprocesos:

o Subproceso Programacin de Atencin de Informacin, cuyo objetivo funcional es
lograr la identificacin y programacin de los requerimientos de informacin para la
salud, de los usuarios del Sector. Est a cargo de la Oficina Ejecutiva de Estadstica y
Direcciones de Salud.
o Subproceso Produccin de Informacin de Salud, cuyo objetivo funcional es producir
la informacin analtica para la salud. Est a cargo de la Oficina Ejecutiva de Estadstica
y Direcciones de Salud.
o Subproceso Interpretacin de Informacin de Salud, cuyo objetivo funcional es lograr
el anlisis, interpretacin y proyeccin de la incidencia y ocurrencia de los factores
que condicionan la salud de la poblacin. Est a cargo de la Oficina Ejecutiva de
Estadstica y Direcciones de Salud en coordinacin con la Oficina Ejecutiva de Anlisis
de Situacin de Salud.
o Subproceso Difusin de Informacin de Salud, cuyo objetivo funcional es lograr la
disponibilidad de la informacin general y la especficamente requerida, por los
usuarios del Sector. Est a cargo de la Oficina Ejecutiva de Estadstica, Oficina General
de Comunicaciones y Direcciones de Salud.

ARTCULO 17. PROCESO DESARROLLO INFORMATICO
El Proceso Desarrollo Informtico tiene como objetivo funcional general lograr la
automatizacin e integracin de los sistemas de informacin para la mejora continua de
los procesos organizacionales del Sector Salud. El Director General de Estadstica e
Informtica debe disearlo, redisearlo y mejorarlo continuamente. Est conformado por
los siguientes Subprocesos:
o Subproceso Investigacin de Tecnologa de Informacin, cuyo objetivo funcional es
innovar metodologas y tecnologas de informacin. Est a cargo de la Oficina Ejecutiva
de Desarrollo Tecnolgico.
o Subproceso Proyectos de Tecnologa de Informacin, cuyo objetivo funcional es lograr
la gestin de proyectos de tecnologa de informacin y el continuo mejoramiento de
los sistemas de informacin. Est cargo de la Oficina Ejecutiva de Desarrollo
Tecnolgico.
o Subproceso Diseo de Arquitectura de Sistemas, cuyo objetivo funcional es establecer
la arquitectura de sistemas de informacin sectorial para la integracin de los sistemas
institucionales del Sector. Est a cargo de la Oficina Ejecutiva de Desarrollo
Tecnolgico y la Oficina Ejecutiva de Informtica y Telecomunicaciones.
o Subproceso Desarrollo de Sistemas, cuyo objetivo funcional es lograr la
automatizacin e integracin de los procesos y flujos de informacin de los sistemas y

55
procesos organizacionales institucionales y sectoriales. Est a cargo de la Oficina
Ejecutiva de Informtica y Telecomunicaciones y de las Direcciones de Salud.

ARTCULO 35. INSTITUTO DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (IDREH)
Tiene como misin, conducir las actividades de investigacin acadmica, formacin,
capacitacin y especializacin del personal, el desarrollo y la evaluacin de la calidad de
los recursos humanos del Sector Salud.

Para el cumplimiento de su misin debe lograr los siguientes objetivos funcionales
generales:
g) Articular las redes y sistemas de informacin interinstitucional, referidas al desarrollo y
desempeo de los recursos humanos del Sector Salud.

ARTCULO 42. RELACIONES DEL MINISTERIO DE SALUD Y SUS ORGANISMOS PBLICOS
DESCENTRALIZADOS Y RGANOS DESCONCENTRADOS
El Ministerio de Salud y sus Organismos Pblicos Descentralizados y rganos
Desconcentrados mantienen relaciones de coordinacin e informacin con todas las
entidades y organizaciones pblicas y privadas del Sector Salud y del Sector Pblico, en el
mbito de sus competencias, para el cumplimiento de la legislacin de salud y el logro de
sus objetivos estratgicos y funcionales.

El Ministerio de Salud mantiene relaciones de coordinacin para el desarrollo,
cooperacin, financiamiento e informacin de salud con los gobiernos extranjeros,
organismos e instituciones internacionales; mantiene enlace para difundir la informacin
de salud y su conocimiento cientfico y tecnolgico con las diferentes organizaciones
internacionales y supranacionales para la salud.

Compendio de Normas regulatorias del sector

Entidad Norma Numero Descripcin
Ao
SALUD DECRETO SUPREMO 012-2002-SA Incorporan procedimiento sobre
acceso a la informacin en el TUPA del
Ministerio de Salud
2002
018-2001-SA Establecen disposiciones para el
control de la calidad y el suministro de
informacin sobre medicamentos
2001
019-2001-SA Establecen disposiciones para el
acceso a la informacin sobre precios
y denominacin comn de
medicamentos
2001
N 015-2009-
SA
Establecen modificaciones al Decreto
Supremo N 019-2001-SA que
establece disposiciones para el acceso
a la informacin sobre precios y
denominacin comn de
medicamentos
2009
RESOLUCION
MINISTERIAL
065-
2004/MINSA
Aprueban el Formulario Solicitud de
Acceso a la Informacin Pblica del
ministerio
2004
1 942-2002-
SA/DM
Aprueban la Directiva Normas
Generales sobre Acciones de Sistemas
de Informacin, Estadstica e
Informtica en el Ministerio de Salud.
2002
101 3- Disponen la remisin de informacin
2004

56
Ao
2004/MINSA sobre el nivel de equipamiento y grado
de operatividad de los Hospitales
Referenciales Regionales as como el
Plan de Fortalecimiento
31 4-97-
SA/DM
Aprueban mdulo de informacin de
discapacidad que ser implementado a
nivel nacional
1997
520-
2006/MINSA
Aprueban Documento Tcnico
Lineamientos de Poltica de
Seguridad de la Informacin del
Ministerio de Salud"
2006
566-
2006/MINSA
Aprueban el Documento
Disposiciones Generales para la
Transferencia de Informacin de la
Gestin en Salud"
2006
575-
2006/IMINSA
Aprueban Directiva Administrativa de
Gestin de la Seguridad de la
Informacin del Ministerio de Salud
2006
687-2006-
MINSA
Aprueban Directiva Administrativa
para la publicacin y actualizacin de
Informacin en el Portal del Ministerio
de Salud
2006
805-2003-
SA/DM
Designan representante ante la
Comisin Multisectorial para el
Desarrollo de la Sociedad de la
Informacin CODESI
2003
N 273-
2008/MINSA
Sistema de Informacin de la Campaa
de Vacunacin para el Control
Acelerado de Hepatitis
2008
W 1201-
2006/MINSA
Aprueban la Directiva Administrativa
para la Clasificacin de la Informacin
del Ministerio de Salud
2006
W 538-
2007/MINSA
que regula el procedimiento para la
utilizacin del Sistema de Atencin de
Solicitudes de Acceso a la Informacin
Pblica Va Internet del Ministerio y el
documento tcnico
2007
N 461-
2008/MINSA
Uso racional de recursos informticos
y de comunicaciones
2008
N 365-
2008/MINSA
Norma Tcnica de Salud en Telesalud.
2008
N 766-2010
DA 166
Certificacin y Registro de
Defunciones
2010
N 554-
2011/MINSA
Directiva Administrativa que establece
Estndares de Plataforma Informtica
para Software Aplicativo.
2011
N 537-
2011/MINSA
Criterios Tcnicos para la
Incorporacin de Tecnologas de
Informacin y Comunicaciones en
Salud.
2011
N 576-
2011/MINSA
la Estandarizacin del Registro de la
Historia Clnica Electrnica
2011

57
Ao
N 148-
2012/MINSA
aprueba la Directiva Administrativa N
190-Ministerio de Salud/OGEI V.01
que establece el Procedimiento para el
Registro del Certificado de Nacido
Vivo en todos los Establecimientos de
Salud del Pas
2012
N 297-
2012/MINSA
Documento Tcnico: Establecimiento
del Marco Conceptual para el
fortalecimiento en Sistemas de
Informacin y tecnologas de
Informacin y de Comunicacin en el
Ministerio de Salud
2012
SEGURO INTEGRAL
DE SALUD
RESOLUCION
JEFATURAL
075-
2006/SIS
Aprueban Directiva Acceso de los
Usuarios a la Informacin Pblica del
Seguro Integral de Salud y el
formulario denominado Solicitud de
Accesos a la Informacin Pblica
2006
N 004-
2008/SIS
Aprueban la Directiva N D01-2008-
SISGM Acceso de los Usuarios a la
Informacin Pblica del Seguro
Integral de Salud y sus anexos
2008
N 173-
2008/SIS
Directiva que regula el Uso de las
Aplicaciones Informticas de Registro
de Formatos del Seguro Integral de
Salud
2008
N 199-
2008/SIS
Plan de Trabajo para la Depuracin y
Deduplicacin de la Base de Datos de
asegurados del Seguro Integral de
Salud
2008
N 185-
2008/SIS
Establece las Reglas de Consistencia
necesarias para el ingreso al aplicativo
informtico SIS de las prestaciones
registradas en los Formatos nicos de
Atencin del Seguro Integral de Salud
2008
N 075-
2010/SIS
Aprueba la modificacin de las Reglas
de Validacin N 1,3,6,7,9,11,12,13y 14
del Anexo N 2 de la Directiva N 03-
2009-SIS/GO. Proceso de Evaluacin
Automtica de las Prestaciones del
Seguro Integral de Salud
2010
N 159-
2011/SIS
Plan Estratgico de Gobierno
Electrnico del Seguro Integral de
Salud 2001-2013
2011
N 200-
2012/SIS
Directiva que Norma l Proceso de
Evaluacin de Tecnologas Sanitarias
del Seguro Integral de Salud
2012
N 159-
2013/SIS
Poltica de Seguridad de la
Informacin del Seguro Integral de
Salud.
2013
SEGURO SOCIAL DE
SALUD
RESOLUCION 11 4-GCR-
IPSS-97
Precisan informacin que deben
proporcionar afiliados al SPP que
empleen formato para hacer efectivo
pago de regularizacin
1997
387-P E-
ESSALUD-
2005
Modifican la Res. NC 569-PE-
ESSALUD-2002 en lo relativo a
funcionarios responsables de brindar
2005

58
Ao
informacin a que se refiere la Ley de
Transparencia y Acceso a la
Informacin Pblica
10-GCSEG-
GDA-
ESSALUD-
2006
Aprueban modificacin del Formulario
6008, Registro del Afiliado y
Beneficiarios, para la declaracin y
registro de la informacin del afiliado
titular y beneficiarios, a cargo del
afiliado titular
2006
SUPERINTENDENCIA
DE ENTIDADES
PRESTADORAS DE
SALUD
RESOLUCION 001 -2006-
ESEP-
SEPS/CD
Aprueban Reglamento sobre
Requerimientos Patrimoniales,
Reservas Tcnicas y de Informacin
de las Entidades que prestan Servicios
de Salud Prepagados
2006
005-2004-
SEPS/S
Autorizan contratar servicio de
mantenimiento para equipos y
servidores que soportan el Sistema
Integrado de Informacin, mediante
adjudicacin de menor cuanta
2004
01 5-2006-
SEPS
Aprueban estructura y diseo de
archivos planos que constituyen el
Sistema Electrnico de transferencia
de Informacin de las Entidades
Prestadoras de Salud
2006
014-2001 -
SEPSICD
Establecen informacin sobre
prestaciones de salud que las EPS
deben presentar a la Superintendencia
de Entidades Prestadoras de Salud
2001
026-2003-
SEPS/CD
Establecen plazo y procedimiento para
presentacin de informacin sobre
afiliaciones o titulares, asegurados,
aportes y entidades empleadoras, a
cargo de Entidades Prestadoras de
Salud
2003
035-2001 -
SEPSICD
Modifican cuadro del anexo de
resolucin referida a la entrega de
informacin obligatoria sobre
afiliacin que las Entidades
Prestadoras de Salud proporcionarn
a la SEPS
2001
040-99-SEPS Establecen disposiciones para la
entrega de informacin obligatoria
sobre afiliacin que las Entidades
Prestadoras de Salud deben
proporcionar a la SEPS
1999
061-2005-
SEPS
Aprueban modelos TEDEF-EV y
TEDEF-EPS para la transmisin de
informacin estandarizada de
prestaciones de salud
2005
063-2004-
SEPS/CD
Dictan disposiciones referentes a la
informacin de apertura y cierre de las
oficinas de las EPS distintas de su sede
principal
2004
RESOLUCION DE
INTENDENCIA
0042002-
SEPSIIG
Aprueban directiva Proceso de
Tratamiento de la Informacin
Confidencial Presentada a la SEPS y
2002

59
Ao
Generada por sta
RESOLUCION DE
SUPERINTENDENCIA
009-99-SEPS Establecen informacin que debe
entregarse a las entidades
empleadoras y a los asegurados
potestativos previamente a la eleccin
o contratacin de la EPS y el Plan de
Salud
1999
01 3-98-SEPS Dictan disposiciones referidas a
Informacin Mnima que Entidades
prestadoras de Salud deben presentar
a Entidades Empleadoras y ala SEPS
1998

C. Aspectos de la regulacin pblica

Finalmente incorporamos la perspectiva de otros organismos que regulan el tratamiento
de la informacin y que deben ser observados por todas las entidades de la administracin
pblica

INEI (Estadstica)

Normas Tcnicas

NORMA TCNICA PARA LA ELABORACIN DECUADROS ESTADSTICOS
NORMA TCNICA SOBRE EL USO DEL CDIGO DE UBICACIN GEOGRFICA

Estndares

Cdigos de Ubigeo (Ubicacin Geogrfica)
Cdigos de Actividades Econmicas
Cdigos de Ocupaciones
Cdigos de Profesiones

Metodologas

Pobreza: Metodologa para la Medicin de la Pobreza en el Per
Desarrollo Humano: Metodologa para la Medicin del ndice del Desarrollo
Humano en el Per
Fecundidad: Metodologa para el Clculo de los Indicadores de Fecundidad
Mortalidad: Metodologa para el Clculo de los Indicadores de Mortalidad

ONGEI (Gobierno Electrnico e Informtica)

Metodologas
Gua sobre evaluacin de Software en la Administracin Pblica.
Gua para la Administracin Pblica sobre la Elaboracin de Contratos
Informticos
Gua de Buenas Prcticas de los Gerentes de Sistemas
Gua para la Elaboracin y Evaluacin del Plan Operativo Informtico - 2003
Gua para la migracin de software libre en las Entidades Pblicas - Versin 1.0

60
Gua Terica - Prctica para la Elaboracin de Planes Estratgicos de Tecnologa de
Informacin
Compendio de Normatividad sobre el Uso de Tecnologas de Informacin
Gua Tcnica para el Diseo de Sistemas de Informacin
Gua para la Elaboracin de un Plan de Sistemas
Manual de Construccin de un Data Warehouse
Herramientas para el Desarrollo de Sistemas de Informacin
Tcnicas Aplicadas para el Desarrollo de Sistemas
Plan de Contingencias y Seguridad de la Informacin
Conectividad y Sistemas de Comunicacin
Compendio de Normas Tcnicas Informticas
Metodologa para la Elaboracin de un Plan de Sistemas de Informacin
Adquisiciones Informticas
Auditoria de Sistemas
Metodologa para el Diseo de Sistemas de Informacin
Organizacin y Diseo de la Base de Datos
Metodologa para la Fase de Anlisis de Sistemas en la Administracin Pblica
Banco de Contratos Informticos
Metodologa Mtrica 3 - Cumplimiento de la ISO 12207
Mantenimiento de Software - Norma ISO 14764 - Cumplimiento de la ISO 12207

Compendio de normas de entidades regulatorias

Entidad Norma Descripcin Fecha
CONGRESO DE LA
REPBLICA
(CONGRESO)
LEY 27269
Modificada por
LEY 27310
Ley de Firmas y Certificados Digitales 2000
LEY 27309 Ley que incorpora los Delitos Informticos al
Cdigo Penal
2000
LEY N 28493 Ley que regula el uso del Correo Electrnico
comercial no solicitado (SPAM).
2005
LEY N 28530 Ley de Promocin de Acceso a Internet para
personas con discapacidad y de adecuacin del
espacio fsico en cabinas pblicas de internet.
2005
LEY N 2973 Ley de Proteccin de Datos Personales 2011
LEY N 30024 crea el Registro Nacional de historias clnicas
electrnicas
2013
CONTRALORA
GENERAL DE LA
REPBLICA (CGR)
NORMAS DE
CONTROL
INTERNO
Normas de Control Interno para el Sector
Pblico - Relacionado con la parte Informtica.
1998
INSTITUTO
NACIONAL DE
ESTADSTICA E
INFORMTICA
(INEI)

COMPENDIO Compendio de Normas Tcnicas Informticas. 1996
Compendio de Normatividad sobre el Uso de
Tecnologas de Informacin.
1994
RESOLUCION
JEFATURAL 181-
2002-INEI
Aprueban la Gua Terico Prctica para la
elaboracin de Planes Estratgicos de
Tecnologa de Informacin - PETI
2002
RESOLUCIN
JEFATURAL N
053-2003365-INEI
Aprueban directiva sobre "Norma tcnica para
la implementacin del registro de recursos
informticos en las instituciones de la
administracin pblica".
2003
RESOLUCIN
JEFATURAL N
088-2003-INEI.
Aprueban directiva sobre "Normas para el uso
del servicio de correo electrnico en las
entidades de la administracin pblica.
2003

61
Entidad Norma Descripcin
Fecha
RESOLUCIN
JEFATURAL N
161-2002-INEI
Modificacin de las normas y procedimientos
tcnicos sobre contenidos de las pginas web.
2002
RESOLUCIN
JEFATURAL N
199-2003-INEI
Aprueban Directiva sobre "Normas Tcnicas
para la Administracin del Software Libre en
los Servicios Informticos de la
Administracin Pblica".
2003
RESOLUCION
JEFATURAL N
207-2002-INEI
Aprueban Directiva "Normas Tcnicas para la
Asignacin de Nombres de Dominio de las
Entidades de la Administracin Pblica".
2002
RESOLUCION
JEFATURAL N
234-2001-INEI
Aprueban Directiva "Normas y Procedimientos
Tcnicos sobre Contenidos de las Pginas Web
en las Entidades de la Administracin Pblica".
2001
RESOLUCIN
JEFATURAL N
257-2003-INEI
Aprobar la "Gua para la administracin
pblica sobre elaboracin de contratos
informticos".
2003
RESOLUCION
JEFATURAL N
347-2001-INEI
Aprueban Directiva "Normas y Procedimientos
Tcnicos para garantizar la Seguridad de la
Informacin publicadas por las entidades de la
Administracin Pblica".
2001
RESOLUCIN
JEFATURAL N
386-2002-INEI
Normas tcnicas para el almacenamiento y
respaldo de la informacin procesada por las
entidades de la administracin pblica.
2003
MINISTERIO DE
SALUD (MINSA)
Resolucin
Ministerial N 520-
2006-MINSA
Aprueban documento tcnico: "Lineamientos
de Poltica de Seguridad de la Informacin del
Ministerio de Salud"
2006
PRESIDENCIA DEL
CONSEJO DE
MINISTROS (PCM)
DECRETO
SUPREMO N 052-
2008-PCM
Reglamento de la Ley de Firmas y Certificados
Digitales
2008
GUIA POI 2010 Gua para elaborar la Formulacin y
Evaluacin del Plan Operativo Informtico de
las Entidades de la Administracin Pblica
para el ao 2010
2009
RESOLUCION
MINISTERIAL 398-
2008-PCM
Aprueban Directiva N 004-2008-PCM/SGP
Lineamientos para la uniformizacin del
contenido de los portales de transparencia de
las entidades pblicas
2008
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
126-2009-PCM
Aprueban lineamientos para Accesibilidad a
pginas web y Aplicaciones para telefona
mvil para instituciones pblicas del Sistema
Nacional de Informtica
2009
RESOLUCION
MINISTERIAL N
381-2008-PCM
Aprueban lineamientos y mecanismos para
implementar la interconexin de equipos de
procesamiento electrnico de informacin
entre las entidades del Estado
2008
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
187-2010
Encuesta de Seguridad de la Informacin en la
Administracin Pblica.
2010
DECRETO
SUPREMO N 076-
2010
Medidas para el Uso del Software Legal en la
Administracin Pblica
2010
DECRETO
SUPREMO N 063-
2010
Portal de Transparencia Estndar Entidades
de la Administracin Pblica
2010
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
Implementacin del Portal de Transparencia
Estndar de las Entidades de la
2010

62
Fecha
200-2010 Administracin Pblica.
DECRETO
SUPREMO N 069-
2011
Portal de la Informacin de Datos Espaciales
del Per
2011
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
019-2011
Formulacin y Evaluacin del Plan Operativo
Informtico Anual en la Administracin
Pblica
2011
DECRETO
SUPREMO N 070-
2011
Modifica el Reglamento de la Ley N 27269,
Ley de Firmas y Certificados Digitales, y
establece normas aplicables al procedimiento
registral en virtud del Decreto Legislativo N
681 y ampliatorias
2011
DECRETO
SUPREMO N 083-
2011
Crean la Plataforma de Interoperabilidad del
Estado
2011
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
129-2012
Uso obligatorio de la Norma Tcnica Peruana 2012
DECRETO
SUPREMO N 081-
2013
Aprueba la poltica Nacional de Gobierno
Electrnico 2013-2017
2013
DECRETO
SUPREMO N 026-
2013
Crea el Registro nico de entidades del Estado
Peruano
2013
PRESIDENCIA DEL
CONSEJO DE
MINISTROS
(PCM/ONGEI)

GUIA POI 2008 Gua para elaborar la Formulacin y
Evaluacin del Plan Operativo Informtico de
las Entidades de la Administracin Pblica
para el ao 2008
2007
LEY N 28612 Ley que norma el Uso, Adquisicin y
Adecuacin del Software en la Administracin
Pblica.
2005
RESOLUCION
MINISTERIAL 037-
2009-PCM
Aprueban Formulacin y Evaluacin del Plan
Operativo Informtico de las Entidades de la
Administracin Pblica para el Ao 2009
2009
RESOLUCION
MINISTERIAL 451-
2008-PCM
Autorizan Ampliacin del Plazo de Ejecucin
de la "VII Encuesta Nacional de Recursos
Informticos en la Administracin Pblica"
2009
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
048-2008-PCM
Aprueban Directiva N 001-2008-PCM
Lineamientos para la implementacin y
funcionamiento de la Central de Riesgo
Administrativo
2008
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
107-2007-PCM
Guia para elaborar la formulacin y evaluacin
del Plan Operativo Informtico de las
entidades de la administracin pblica para el
ao 2007.
2007
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
131-2007-PCM
Amplan Plazo para que entidades de la
Administracin Pblica registren Plan
Operativo Informtico del ao 2007 en la
pgina Web de la Oficina Nacional de Gobierno
Electrnico e Informtica.
2007
RESOLUCION
MINISTERIAL N
351-2005-PCM
Modifican R.M. N 282-2005-PCM referente a
la Comisin Multisectorial encargada de
coordinar la ejecucin de lineamientos para
implantacin inicial del SEACE.
2005
RESOLUCION
MINISTERIAL N
Aprueban Directiva para el uso, registro y
consulta del Sistema Electrnico del Registro
2007

63
Fecha
017-2007-PCM Nacional de Sanciones de Destitucin y
Despido - RNSDD.
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
073-2004-PCM
Aprueban Gua para la Administracin
Eficiente del Software Legal en la
2004
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
095-2004-PCM
Aprueban la "Formulacin y Evaluacin del
Plan Operativo Informtico de las entidades de
la Administracin Pblica para el ao 2004".
2004
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
139-2004-PCM
Aprueban "Gua Tcnica sobre Evaluacin de
Software para Ia Administracin Pblica".
2004
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
148-2005-PCM
Aprueban y autorizan la publicacin del Plan
de Desarrollo de la Sociedad de la Informacin
en el Per La Agenda Digital Peruana.
2005
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
179-2004-PCM
Aprueban uso obligatorio de la Norma Tcnica
Peruana NTP-ISO/IEC 12207:2004
Tecnologa de la Informacin. "Procesos del
Ciclo de Vida del Software, 1 Edicin en
entidades del Sistema Nacional de Informtica.
2004
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
181-2003-PCM
Crean comisin multisectorial para el
desarrollo de la sociedad de la informacin -
CODESI.
2003
RESOLUCION
MINISTERIAL N
221 -2006-PCM
Aprueban la Formulacin y Evaluacin del
la Administracin Pblica para el ao 2006 y
su gua de elaboracin.
2006
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
224-2004-PCM
Aprueban uso obligatorio de la Norma Tcnica
Peruana NTP-ISO/IEC 17799:2004 EDI.
Tecnologa de la Informacin: Cdigo de
Buenas Prcticas para la gestin de la
Seguridad de la Informacin. . 1 Edicin. en
entidades del Sistema Nacional de Informtica.
2004
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
246-2007-PCM
Norma Tcnica Peruana NTP-ISO/ IEC
17799:2007 EDI. Tecnologa de la
Informacin. Cdigo de buenas prcticas para
la gestin de la seguridad de la informacin.
2a. Edicin en todas las entidades integrantes
del Sistema Nacional de Informtica.
2007
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
274-2006-PCM
Aprueban la Estrategia Nacional de Gobierno
Electrnico.
2006
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
281-2005-PCM
Aprueban la Formulacin y Evaluacin del
la Administracin Pblica para el ao 2005 y
su gua de elaboracin.
2005
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
282-2005-PCM
Aprueban Lineamientos para la Implantacin
Inicial del Sistema Electrnico de
Adquisiciones y Contrataciones del Estado
SEACE.
2005
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
285-2005-PCM
Constituyen Comisin Multisectorial de
Polticas del Sistema de Nombres de Dominio.
2005
RESOLUCION
MINISTERIAL N
293-2006-PCM
Establecen procedimiento para el ingreso y
publicacin de los textos nicos de
procedimientos administrativos en el portal
de servicios al ciudadano y empresas.
2006

64
Fecha
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
303-2004-PCM
Amplan facultades de la Comisin
Multisectorial encargada de ejecutar e
implantar los "Lineamientos para la
Implantacin Inicial del Sistema Electrnico de
Adquisiciones y Contrataciones del Estado -
SEACE".
2004
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
318-2005-PCM
Constituyen Comisin Multisectorial para el
seguimiento y evaluacin del Plan de
Desarrollo de la Sociedad de la Informacin en
el Per La Agenda Digital Peruana
2005
Modifican R.M. N 318-2005-PCM sobre la
Comisin Multisectorial para seguimiento y
evaluacin del "Plan de Desarrollo de la
Sociedad de la Informacin - La Agenda Digital
Peruana".
2005
RESOLUCION
MINISTERIAL N
319-2006-PCM
Designan Jefe de la Oficina Nacional de
Gobierno Electrnico e Informtica de la
Secretara de Gestin Pblica.
2006
RESOLUCIN
MINISTERIAL N
334-2003-PCM
Crean Comisin Multisectorial encargada de
proponer los lineamientos para la Integracin
de los Sistemas Informticos y Plataformas
Tecnolgicas de las diversas entidades del
Estado y el desarrollo e implantacin del
piloto del Medio de Pago Virtual del E
2003
RESOLUCION
MINISTERIAL N
346-2008-PCM
Aprueban Reglamento Interno de la Comisin
Multisectorial Permanente para el
Seguimiento y Evaluacin del "Plan de
Desarrollo de la Sociedad de la Informacin -
La Agenda Digital Peruana" (CODESI)
2008
RESOLUCION
MINISTERIAL N
360-2009-PCM
Crean el Grupo de Trabajo denominado
Coordinadora de Respuestas a Emergencias en
Redes Teleinformticas de la Administracin
Pblica del Per (Pe-CERT)
2009
RESOLUCION
MINISTERIAL N
370-2007-PCM
Autorizan Ejecucin de la VI Encuesta
Nacional de Recursos Informticos en la
2007
RESOLUCION
MINISTERIAL N
395-2005-PCM
Modifican plazos para implementar la Norma
Tcnica Peruana cuyo uso obligatorio se
aprob mediante las R.M N 224-2004-PCM.
2005
RESOLUCION
MINISTERIAL N
396-2005-PCM
Modifican plazos para implementar la Norma
Tcnica Peruana cuyo uso obligatorio se
aprob mediante las R.M N 179-2004-PCM.
2005
RESOLUCION
MINISTERIAL N
430-2007-PCM
Aprueban Formulacin y Evaluacin del Plan
Operativo Informtico de las entidades de la
Administracin Pblica para el Ao 2008
2007

D. Conclusiones

A manera de conclusin se pude decir que aunque se asuma que la informacin es un
derecho y es sumamente importante para una buena gestin, nos encontramos que no
conocemos los aspectos normativos para su uso en el sector. Contrariamente al valor que
solemos darle, hay un reconocimiento formal a nivel internacional y nacional que la misma
es un derecho y necesidad fundamental, y en virtud de ste le corresponde al Estado la
responsabilidad por viabilizarle a la poblacin los mecanismos de acceso a la misma.


65
Un inmenso acerbo jurdico reitera tal carcter y por tanto es preocupante que muchos
gerentes no solo actan con tal errado convencimiento en su vida diaria, sino que, lo que
es an ms grave, lo proyectan en su desempeo como servidores pblicos o funcionarios,
lo cual necesariamente se traduce en la inobservancia de una responsabilidad legal y peor
an en la violacin de un derecho fundamental.


66

Tema 6. Rol de las tecnologas de la informacin en el
Sector Salud

Hoy los consumidores pueden administrar sus cuentas bancarias y pagar sus facturas en
lnea con un simple clic. Los cajeros automticos han convertido a las transacciones
bancarias de rutina en transacciones convenientes para los clientes. Sin embargo, cuando
vemos el escenario en salud vemos que el mayor porcentaje de las transacciones de
atencin de la salud se realizan a travs del telfono, fax o papel; posiblemente porque el
Sistema de Salud invierte poco de su presupuesto en tecnologas de informacin,
comparado con el porcentaje invertido por otros sectores.

Podemos considerar que entre salud y la tecnologa siempre ha existido una relacin
estrecha que han llevado a grandes avances. Mediante el uso correcto de la tecnologa, el
sector salud podra aumentar el acceso a informacin de salud, mejorar la calidad y la
seguridad de la atencin y reducir costos. Esta tecnologa incluye soluciones informticas
avanzadas y por su impacto podran facilitar actividades de gran relevancia social.

El Sistema de Salud actual enfrenta numerosos desafos, los cambios demogrficos,
combinados con el envejecimiento progresivo de la poblacin, la migracin y la movilidad
social representan un reto estructural a la capacidad de entrega de servicios de salud; esto
se combina con el desarrollo de nuevas enfermedades y pandemias generadas tanto por el
estilo de vida moderno como por la globalizacin.

Las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) son indispensables para resolver
estos desafos, especialmente en relacin con el paciente, los cuidados clnicos y la gestin
administrativa. Las siguientes tecnologas facilitan el logro de resultados:

A. Tecnologas inalmbricas
La evolucin de las tecnologas de movilidad ofrece mltiples posibilidades a la hora de
acceder a los servicios y a los datos con independencia de la situacin fsica concreta en la
que se encuentre el usuario. El concepto de movilidad introduce la idea de que el
desplazamiento no implica prdida alguna de funcionalidad. A ello hay que unir las altas
capacidades de comunicacin que se pueden conseguir con tecnologas actuales que
seguirn mejorando en el futuro. En el mundo de la salud, estas tecnologas constituyen el
punto de enlace indispensable cuando es necesario desplazar las actividades a lugares
distintos de los habituales aportando la banda ancha en movilidad.

Un segundo grupo de tecnologas inalmbricas est formado por aquellas de menor
alcance que las anteriores, y cuya aplicacin estara circunscrita a edificios. Destacan sobre
el resto el conjunto de tecnologas WiFi (Wireless Fidelity) que permiten transmitir datos
a alta velocidad en un radio de 100 metros. Los terminales equipados con un acceso WiFi
(PC, PDA,tablet PC, porttiles, etc.) pueden acceder a la red inalmbrica, que a su vez
puede estar conectada a la Intranet de una organizacin o a Internet. En el sector de la
salud ya hay ejemplos de hospitales que funcionan con redes de estas caractersticas
beneficindose de las ventajas que stas aportan a los usuarios. En el futuro las nuevas
versiones de equipos WiFi, prometen ventajas tecnolgicas sobre las tecnologas actuales,
tanto en velocidad como en alcance de las redes.

Un tercer grupo de tecnologas inalmbricas como el Bluetooth, posibilitan la transmisin
de datos y voz entre diferentes equipos mediante un enlace por radiofrecuencia. Su

67
objetivo es facilitar las comunicaciones de corto alcance entre equipos mviles y fijos, para
poder eliminar cables y conectores, y as permitir la sincronizacin de datos entre los
equipos en el mbito de una red personal (entorno muy cercano). En el mbito de la salud
esta tecnologa tiene mltiples aplicaciones como mecanismo para intercambiar datos
entre terminales, dotando de agilidad a mltiples procesos. Un ejemplo de uso de esta
tecnologa sera la recepcin de datos biomtricos desde sensores que se comunican con
un ordenador central mediante la tecnologa Bluetooth.

Finalmente, las tecnologas RFID (en espaol Identificacin por radiofrecuencia) son un
mtodo de almacenamiento y recuperacin de datos, remoto, que usa dispositivos
denominados etiquetas o tags RFID. Una etiqueta RFID es un dispositivo pequeo, que
puede ser adherida o incorporada a un producto, animal o persona. Las etiquetas RFID
contienen antenas para permitirles recibir y responder a peticiones por radiofrecuencia
desde un emisor-receptor RFID. Esta tecnologa es de gran utilidad en la gestin de
inventarios, en la identificacin segura de pacientes, la identificacin de profesionales y de
activos (documentacin, equipos, provisiones, etc.) para mejorar la eficiencia, seguridad y
disponibilidad, y para reducir costes. Sus aplicaciones son mltiples en urgencias,
identificacin madre-hijo, trazabilidad (posible aplicacin a frmacos), etc.

Todas estas tecnologas, convenientemente utilizadas, permiten definir un nuevo
paradigma inalmbrico en la concepcin del modelo asistencial de los hospitales, en el cual
la informacin fluye all donde los profesionales de la salud y los pacientes se encuentren.
Dentro de la cadena de valor de un hospital, el paradigma inalmbrico aporta un valor
fundamental en los puntos de contacto entre profesionales, usuarios y familiares.

B. Digitalizacin de contenidos
La digitalizacin de contenidos es el proceso de conversin de la informacin a un formato
digital de forma que pueda ser procesada fcilmente con un ordenador. La digitalizacin
de la informacin constituye la base fundamental de la convergencia tecnolgica actual y
ofrece numerosas ventajas. La tcnica de digitalizacin permite manejar de forma nica
toda clase de fuentes de informacin (con las consiguientes economas de escala y ahorro
de costos), y ofrece adems una mayor flexibilidad y libertad a la hora de incorporar
nuevos servicios. Adems, es ms efectivo almacenar, procesar y, en general, usar y
manejar la informacin en formato digital.

Por ejemplo, la digitalizacin de contenidos ya existentes en formatos no digitales permite
aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologas para facilitar la catalogacin y bsqueda
(por ejemplo en bases de datos), distribucin (a travs de Internet o redes de datos),
seguridad, etc.

En el terreno de la salud, un ejemplo lo constituye la Historia Clnica Electrnica (HCE),
que supone el desarrollo e implantacin de un sistema que permite registrar de manera
digital toda la actividad clnico-asistencial producida sobre un paciente. El sistema debe
permitir trasmitir por redes telemticas los expedientes de los pacientes desde un punto
centralizado, replicable en cuantos centros de servicio se precise. La HCE proporciona la
disponibilidad inmediata y concurrente de toda la informacin completa del paciente. Los
distintos profesionales de la salud pueden compartir la misma informacin clnica
detallada y actualizada, mejorando as la calidad asistencial, minimizando el trnsito de
papel y la duplicidad de actos mdicos.


68
C. Geolocalizacin y sistemas de informacin geogrfica
El desarrollo de aplicaciones de geolocalizacin ha sido posible gracias a que hoy en da se
dispone de una tecnologa barata y accesible para llevarlos a cabo, ya sea en el campo de
los sistemas basados en satlite, o en la red celular. Los sistemas de posicionamiento
basados en satlites permiten determinar en todo el mundo la posicin de una persona,
vehculo u objeto con gran precisin.

El sistema ms utilizado actualmente es el sistema GPS, que funciona mediante una red de
satlites que se encuentran orbitando alrededor de la Tierra. Los satlites envan seales
que incluyen su posicin y la hora del reloj que llevan incorporado. Un receptor que recibe
estas seales de los satlites es capaz de calcular su posicin respecto a los satlites y, por
tanto, su posicin en la Tierra. Para el futuro, el acuerdo alcanzado entre el proyectado
sistema europeo de posicionamiento Galileo y el americano GPS permitir mejoras en el
servicio prestado, principalmente en materia de precisin de la localizacin.

Los Sistemas de Informacin Geogrfica (GIS) son sistemas cuya informacin (bases de
datos y aplicaciones) est ligada a mapas. Un sistema GIS incluye hardware, software y
procedimientos que permiten almacenar, gestionar y analizar datos relacionados con
mapas y planos geogrficos. Pueden ser utilizados para una gran variedad de actividades
que tengan un componente espacial. Permiten, por ejemplo, analizar datos de regiones o
lugares concretos, calcular rutas ptimas entre dos o ms puntos, etc. Unido a estos
sistemas se encuentra el desarrollo de una cartografa digital cada vez ms precisa, basada
en ocasiones en imgenes proporcionadas por satlites.

Gracias a la combinacin de estos sistemas (de geolocalizacin y de informacin
geogrfica) es posible disponer en el mbito de la salud, por ejemplo, de aplicaciones que
faciliten la optimizacin de las misiones de socorro y de primeros auxilios,
proporcionando datos de localizacin exactos a los servicios de urgencia, de modo que
puedan llegar con mayor rapidez y eficacia hasta las vctimas de accidentes, etc. Tambin
permite la creacin de servicios de informacin (pblicos o privados) para mejorar la
prestacin de asistencia, por ejemplo, dando informacin sobre los centros mdicos ms
cercanos y sobre los itinerarios ms rpidos y convenientes en vehculo privado o en
transporte pblico, entre otros.

D. Equipamiento
El hecho de que los equipos (PC, porttiles, PDA, mviles, etc.) hayan evolucionado de
manera sorprendente en los ltimos aos hace posible que hoy en da puedan aplicarse
ampliamente al mbito de la salud.

La conocida Ley de Moore enuncia que cada 18 meses se duplica la densidad de
transistores integrados en un chip lo que supone que las prestaciones de los chips se
vienen duplicando cada ao y medio gracias a los esfuerzos de la industria. Los nuevos
diseos permiten incorporar en el mismo tamao mayores prestaciones, lo que hace que
cada vez se puedan construir ordenadores ms pequeos y ligeros. Esta tendencia hacia la
miniaturizacin y portabilidad se aprecia en la proliferacin de modelos de PDAs, mviles
y porttiles.

La capacidad de las memorias y discos duros tambin aumenta. La capacidad de
almacenamiento de los discos duros aumenta y se reduce el coste por unidad de
almacenamiento. Actualmente pueden comprarse dispositivos de almacenamiento de 1
TB. Nuevas tecnologas como las memorias USB, utilizadas en cmaras digitales, PDAs, pen
drives, etc. se extienden rpidamente en el mercado de masas, sus prestaciones van

69
mejorando y su precio baja considerablemente, hasta llegar a sustituir a los discos duros
en aquellas aplicaciones donde los requerimientos de capacidad son menores. Adems, la
disponibilidad de redes de comunicaciones de alta velocidad permite independizar el
lugar donde reside la informacin del lugar donde se utiliza, permitiendo la creacin de
centros de almacenamiento de datos de gran seguridad donde se guarda la informacin.
Mientras que las prestaciones y la disponibilidad mejoran, el precio de los procesadores,
memorias y dispositivos de almacenamiento, y, por tanto, de los ordenadores, baja cada
ao.

Cada vez es mayor el nmero de problemas que pueden ser resueltos de manera
econmicamente rentable mediante el uso de sistemas informticos. En particular,
actualmente se ha alcanzado un grado de desarrollo tal que es eficiente el empleo de
soluciones TIC para resolver los problemas del mundo de la salud.

E. Mecanismos de seguridad y confidencialidad
La importancia de la proteccin de datos es una caracterstica comn en todos los pases
de Latinoamrica. De hecho, el derecho a la intimidad viene como un precepto
constitucional de obligado cumplimiento. No obstante, dado que los datos que se manejan
en esta rea son especialmente crticos, en muchos pases se han creado leyes propias
relacionadas con la seguridad y la estricta confidencialidad en este campo.

En Per, la Ley General de Salud, Ley 26.842 del 20 de julio de 1997 defiende que toda
persona que utilice los servicios de salud tiene derecho a exigir reserva en la informacin
relacionada con el acto mdico y con su historia clnica. Los sistemas de informacin de la
salud deben pues incorporar, desde su definicin, todas las herramientas tcnicas
necesarias que posibiliten el cumplimiento de dicha ley.

En la actualidad, la tecnologa dispone de mecanismos de seguridad y confidencialidad que
ofrecen garantas suficientes para poder gestionar de manera correcta los datos relativos a
la salud de un paciente. Estos mecanismos bsicos aseguran la confidencialidad y
privacidad de la informacin, previenen la prdida o manipulacin indebida de datos
esenciales, garantizan la integridad de datos, aplicaciones y equipos frente a posibles
amenazas, garantizando el cumplimiento de la normativa legal vigente. Hay diversas
prcticas de seguridad que contribuyen a ello.


70

La autenticacin del usuario es un aspecto clave para garantizar la seguridad. En este
campo se ha evolucionado en los ltimos aos con tecnologas PKI (Public Key
Infrastructure) o mediante la utilizacin de rasgos biomtricos inherentes a la persona
como iris, huella digital, reconocimiento de rostro, entre otros.

Tradicionalmente, todos los sistemas de informacin y de gestin de procesos
proporcionan mecanismos de seguridad. Existen algunos factores recientes que hacen que
se incremente el inters por dichos mecanismos de seguridad y la necesidad de
profundizar en mecanismos ms rigurosos. Algunos de estos factores son:

La creciente preocupacin de las administraciones pblicas, en respuesta a la
preocupacin de los ciudadanos, de proteger los datos de carcter personal.
El uso creciente de sistemas de informacin en Internet, saliendo de entornos ms o
menos reducidos y seguros, para su uso en una red de acceso universal.
El inters por el uso de sistemas de firma electrnica como mecanismo para dar
validez legal a acciones y documentos generados electrnicamente.

Centrndonos especficamente en el sector de la salud, existe un fuerte debate acerca de la
propiedad de la informacin clnica y los mecanismos de control de acceso a la misma.
Adems, como es lgico, la informacin clnica es una informacin de carcter personal
especialmente sensible. Por todo ello, se considera necesario abordar las soluciones
tecnolgicas a estos retos relativos a la seguridad en gestin de procesos en general y, muy
en particular, en el acceso a la informacin clnica.

F. Nuevas arquitecturas tecnolgicas
La aparicin de nuevas arquitecturas tecnolgicas en el terreno del desarrollo de sistemas,
sobre todo aquellas relacionadas con Internet, facilitan la implementacin de aplicaciones
interoperables, flexibles, auditables, sostenibles y escalables.

Un ejemplo de este tipo de arquitectura es SOA, del ingls Service-Oriented Architecture y
que en castellano puede traducirse como arquitectura software orientada a servicios.
Gracias a este tipo de arquitecturas es posible desarrollar determinados servicios que
pueden ser utilizados por otras aplicaciones software, entendiendo un servicio como una
unidad de trabajo necesaria para llevar a cabo una tarea particular.

En SOA, cada componente software implementa los servicios de una determinada forma
pero los usuarios de los servicios (ya sean personas u otras aplicaciones informticas)
pueden utilizar el servicio a travs de una interfaz estndar sin importar como est
implementado internamente, es decir, los componentes son independientes, pero se
estandariza la interfaz de servicios y, por lo tanto, la forma en que unos componentes se
comunican con otros. De ah la potencia de dicha arquitectura.

Las arquitecturas SOA tienen muchas ventajas. En primer lugar, permite aprovechar y
reutilizar sistemas anteriores (los denominados legacy systems) basados en otras
tecnologas, lo que implica un ahorro importante de costos. Adems, los sistemas SOA son
muy flexibles, y se pueden aadir nuevos componentes fcilmente (que pueden utilizar los
servicios de los componentes ya existentes). Es, por tanto, una arquitectura tecnolgica
escalable, que permite crecer y aadir nuevas funcionalidades. Al ser una arquitectura en
la que los servicios se ofrecen a travs de protocolos estndar, los mdulos de una misma
organizacin o de diversas organizaciones pueden comunicarse fcilmente.


71
Por otro lado, en relacin con esta tendencia estn surgiendo conceptos como el de web
semntica, cuyo objetivo es dotar de significado a los recursos de la web, aadiendo a cada
recurso una descripcin de su contenido, significado y relacin con otros datos.

G. Tecnologas de Servicios Web
Existen muchas definiciones sobre lo que son los Servicios Web, lo que muestra su
complejidad a la hora de dar una adecuada definicin que englobe todo lo que son e
implican. Una definicin posible es la de un conjunto de aplicaciones o de tecnologas con
capacidad para interoperar en la Web. Estas aplicaciones o tecnologas intercambian datos
entre s con el objetivo de ofrecer un servicio. Los proveedores ofrecen sus servicios como
procedimientos remotos y los usuarios solicitan un servicio llamando a estos
procedimientos a travs de la Web.

Estos servicios proporcionan mecanismos de comunicacin estndares entre diferentes
aplicaciones, que interactan entre s para presentar informacin dinmica al usuario.
Para proporcionar interoperabilidad y extensibilidad entre estas aplicaciones, y que al
mismo tiempo sea posible su combinacin para realizar operaciones complejas, es
necesaria una arquitectura de referencia estndar.

El siguiente grfico muestra cmo interacta un conjunto de Servicios Web:

Segn el ejemplo del grfico, un usuario (que juega el papel de cliente dentro de los
Servicios Web), a travs de una aplicacin, solicita informacin sobre un determinado
indicador que desea analizar haciendo una peticin a una entidad que en nuestro ejemplo
es el MINSA que ofrece sus servicios (de informacin) a travs de Internet.

El MINSA ofrecer a su cliente (usuario) la informacin requerida. Para proporcionar al
cliente la informacin, el MINSA solicita a su vez informacin a otros recursos (otros
Servicios Web) en relacin con informacin de las DIRESAs, La Sanidad y los proveedores
de salud privado. El MINSA obtendr informacin de estos recursos, lo que la convierte a
su vez en cliente de esos otros Servicios Web que le van a proporcionar la informacin
solicitada focalizada en las DIRESAs, la Sanidad y los proveedores privados.

En todo este proceso intervienen una serie de tecnologas que hacen posible esta
circulacin de informacin. Por un lado, estara SOAP (Protocolo Simple de Acceso a

72
Objetos). Se trata de un protocolo basado en XML, que permite la interaccin entre varios
dispositivos y que tiene la capacidad de transmitir informacin compleja. Los datos
pueden ser transmitidos a travs de HTTP, SMTP, etc. SOAP especifica el formato de los
mensajes. El mensaje SOAP est compuesto por un envelope (sobre), cuya estructura est
formada por los siguientes elementos: header (cabecera) y body (cuerpo).

Grfico. Estructura de los Mensajes:

Para optimizar el rendimiento de las aplicaciones basadas en Servicios Web, se han
desarrollado tecnologas complementarias a SOAP, que agilizan el envo de los mensajes
(MTOM) y los recursos que se transmiten en esos mensajes (SOAP-RRSHB).

Por otro lado, WSDL (Lenguaje de Descripcin de Servicios Web), permite que un servicio
y un cliente establezcan un acuerdo en lo que se refiere a los detalles de transporte de
mensajes y su contenido, a travs de un documento procesable por dispositivos. WSDL
representa una especie de contrato entre el proveedor y el que solicita. WSDL especifica la
sintaxis y los mecanismos de intercambio de mensajes.

Durante la evolucin de las necesidades de las aplicaciones basadas en Servicios Web de
las grandes organizaciones, se han desarrollado mecanismos que permiten enriquecer las
descripciones de las operaciones que realizan sus servicios mediante anotaciones
semnticas y con directivas que definen el comportamiento. Esto permitira encontrar los
Servicios Web que mejor se adapten a los objetivos deseados.

H. Tecnologas semnticas
Hasta ahora los sistemas tradicionales de almacenamiento de informacin han actuado
como grandes almacenes de datos, y las bases de datos, ms o menos estructuradas, han
sido las aplicaciones utilizadas para realizar este almacenamiento. Nadie duda de la gran
importancia y el gran valor que aportan las bases de datos, pero el aumento en la cantidad
de informacin, la constante necesidad de abrir nuestros datos al exterior, y la demanda
de interoperabilidad entre sistemas de distintas empresas, lleva a plantear que estamos en
un momento en el que es necesario algo ms.

Las tecnologas semnticas vienen a introducir en este contexto un nuevo paradigma de
gestin de la informacin, segn el cual los sistemas informticos no slo almacenaran
datos, sino que deben almacenar su significado, esto es, su semntica. En definitiva es el

73
salto de pasar de almacenar trminos a almacenar conceptos. Un ejemplo claro de
utilizacin de tecnologas semnticas sera el de un usuario que est buscando
informacin relacionado a un indicador de salud publica especifico, y que al realizar la
bsqueda el sistema es capaz de ofrecer solamente los resultados que se refieren al
indicador solicitado, omitiendo de una forma inteligente aquellos resultados en los que no
aparece el indicador solicitado.

La utilizacin de conceptos supondr un gran impulso en la integracin de fuentes de
conocimiento tanto estructuradas como desestructuradas (bases de datos y otros
recursos: documentos, pginas web, mensajes, etc.) y una mejor interoperabilidad de los
sistemas. De esta manera, ser posible llevar a cabo un tratamiento ms profundo de la
informacin, contextualizndola de acuerdo con las necesidades del usuario.

Durante los ltimos aos se han puesto los cimientos de estas tecnologas y actualmente
ya han alcanzado un elevado grado de madurez. As, los estndares relacionados con estas
tecnologas tales como Resource Description Framework (RDF) y Ontology Web Language
(OWL), ya se encuentran ampliamente expandidos. Ms all de este elevado grado de
desarrollo tecnolgico, hay un consenso generalizado en el sector de que estas tecnologas
sern un factor fundamental que permitir hacer evolucionar la Web.

Las Tecnologas Semnticas (ST) facilitan la implantacin de servicios y aplicaciones
inteligentes que se basan en el hecho de que los sistemas son capaces de entender el
significado de los trminos que utilizan. Un aspecto fundamental para la implantacin de
estas tecnologas es la necesidad de representar el conocimiento de una forma
autocontenida, para lo cual se utilizan ontologas. Una ontologa debe almacenar las
caractersticas de un trmino determinado, as como la relacin con otros trminos.

Como norma general, no se trata de aplicaciones en s mismas, pero proporcionan los
recursos del conocimiento y la inteligencia computacional que les permite mejorar la
funcionalidad de las aplicaciones que existen y aadir funcionalidad que de otra manera
no sera posible. Las ST son especialmente interesantes para organizaciones que buscan
superar las limitaciones de sistemas aislados, sobrecarga de informacin, etc.

Estas tecnologas tratan de superar todos estos desafos ayudando a la interoperabilidad
entre los sistemas, ofreciendo consistencia entre los repositorios de datos (tanto
estructurados como no estructurados), mejorando significativamente las capacidades de
bsqueda, y potenciando la colaboracin entre entornos de trabajo. Por tanto las ST
proporcionarn la capa intermedia de conocimiento que permitir el desarrollo de la
prxima generacin de sistemas, que posean una cierta inteligencia computacional.

Son muchos los mbitos en los que se pueden utilizar estas tecnologas por lo que no es
fcil realizar una clasificacin de todas ellas. En la siguiente Figura se muestra un modelo
de clasificacin segn diferentes capas. Estas utilidades abarcan desde el propio
almacenamiento de datos, que se transforma en almacenamiento de conocimiento al
poder introducir interrelaciones; las actividades relacionadas con la lgica en la gestin de
la informacin: gestin de documentos, interoperabilidad de sistemas, asistentes,
recomendadores y tambin las actividades relacionadas con la capa de representacin,
como contextualizacin del interfaz segn el perfil del usuario.

74

I. Interoperabilidad
Se define interoperabilidad como la habilidad de dos o ms sistemas o componentes de
intercambiar informacin, para posteriormente interpretar y utilizar la informacin
intercambiada.

La interoperabilidad se considera esencial en los ambientes heterogneos actuales.
Comienza con los protocolos de redes y las medidas de seguridad y se extiende hasta las
redes, las aplicaciones heterogneas distribuidas y la administracin de los sistemas.
Como punto intermedio se encuentran el acceso a los datos, la migracin de aplicaciones y
el acceso a las mismas en diferentes plataformas. Los estndares web llevaron a Internet la
interoperabilidad al mbito del documento, basada en un protocolo simple como HTTP, los
localizadores e identificadores nicos proporcionados por las URL y el lenguaje HTML
para enlazar entre partes de documentos. Actualmente, el desarrollo del lenguaje XML y la
integracin de la semntica en los servicios web han permitido alcanzar un mayor nivel de
interoperabilidad en tres mbitos:

Interoperabilidad tcnica: contempla los aspectos tcnicos para la interconexin
de sistemas de informacin, a travs de la definicin de interfaces abiertos,
formatos de datos y protocolos para la presentacin, recogida, intercambio,
proceso y transporte de datos.
Interoperabilidad semntica: garantiza el significado exacto de los contenidos y
datos objeto de intercambio facilitando el entendimiento, bsqueda, reutilizacin,
difusin, agregacin y ampliacin de la informacin, para que la misma pueda ser
automticamente interpretada y reutilizada por aplicaciones externas.

75
Interoperabilidad organizativa: interrelacin entre los procesos administrativos y
las estructuras organizativas internas para alinear las arquitecturas de
informacin con los objetivos de negocio.

El XML cobra gran importancia en el mbito de la salud ya que permite clasificar y tratar
ms adecuadamente los datos facilitando la interoperabilidad entre distintos centros,
aspecto clave, ya que en el terreno del sector de la salud, los sistemas de informacin
tradicionales no son multicentro. El sector salud est organizado en torno a centros
mdicos de distinto nivel, desde hospitales a centros de salud ms cercanos a la poblacin,
cada uno de los cuales posee su propia informacin a la que no se puede acceder desde el
exterior de dicho centro, lo cual convierte al sector salud en un conjunto enorme de
pequeas islas en lo referente a informacin. Esto genera grandes problemas, informacin
duplicada, pruebas que se tienen que repetir, informacin que se pierde o errores en el
tratamiento de la informacin.

Ya se est comenzando a interconectar en doble sentido: intracentro entre diferentes
aplicaciones (integracin de HIS con RIS y PACS, HCE con GPC, HIS y Estacin Clnica, etc.)
e intercentro para comunicar diferentes centros o regiones (regional network). El
siguiente reto, una vez concluida la integracin a nivel regional, ser el nivel nacional e
internacional.

J. Estandarizacin/Normalizacin
La normalizacin es el proceso de formular y aplicar reglas para una aproximacin
ordenada a una actividad especfica para el beneficio y con la cooperacin de todos los
involucrados. Los objetivos de la normalizacin son los de simplificacin, unificacin y
especificacin, de ah su importancia. Actualmente en el campo de las TIC existe gran
cantidad de organismos de estandarizacin que se encargan de la creacin y evolucin de
los estndares y que son fundamentales. Las principales contribuciones de estos
organismos son la reduccin de los tiempos de desarrollo de productos y servicios, el
incremento de la calidad y la seguridad, la reduccin de los riesgos del mercado y la
proteccin contra la obsolescencia.

En el mundo de las comunicaciones se ha pasado desde una poca en la que las actividades
de normalizacin se restringan casi completamente a las funciones desempeadas por la
UIT (Unin Internacional de Telecomunicaciones), a un nuevo periodo en el que
numerosos organismos comparten esta funcin. Estos organismos surgen por la
acumulacin de intereses de diferentes agentes en un periodo de tiempo por lo que es
habitual el nacimiento y desaparicin frecuente de muchos de stos.

En el campo de la salud, los estndares ms importantes para la interconexin de sistemas
de informacin entre s y con los dispositivos mdicos son HL7 (Health Level 7), DICOM
(Digital Imaging and Communications in Medicine) e IHE.(Integrating the Healthcare
Enterprise)

Health Level 7 (HL7) es la especificacin de un estndar para el intercambio de datos
electrnicos en el sector de los cuidados de la salud, especialmente enfocado hacia las
comunicaciones intrahospitalarias, objetivo de un comit formado por proveedores,
usuarios, vendedores y consultores para unificar y simplificar la implementacin de
interfaces entre sistemas electrnicos y de computacin generados por proveedores
diferentes, para lograr cierta integracin entre ellos.


76
El propsito es lograr que las diferentes aplicaciones que se ocupan de los datos
administrativos de los pacientes (datos demogrficos, admisin y altas de pacientes, de
registro, etc.) puedan comunicarse con aquellas que trabajan con datos relativos a la
asistencia mdica, como informes mdicos, peticiones de exmenes complementarios o
facturacin. HL7 ha estado trabajando activamente con la tecnologa XML.

DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine), es un estndar industrial para
la transferencia de imgenes digitales e informacin mdica, desarrollado para cubrir las
necesidades de fabricantes y usuarios de equipos de tratamiento de imgenes mdicas, en
cuanto a la interconexin de dispositivos sobre redes estndares.

Define la comunicacin digital entre equipos de diagnstico, teraputicos y sistemas de
diferentes fabricantes. Permite que los mdicos puedan diagnosticar desde su casa,
contrastar opiniones de otros mdicos expertos de manera rpida y sencilla, un orden y
estructura de los datos ms efectivo y seguro; y hacer posible la comunicacin entre
hospitales, centros de investigacin, laboratorios y clnicas.

IHE (Integrating the Healthcare Entreprise), es una iniciativa de profesionales de la salud
(incluyendo colegios profesionales de mdicos) y empresas proveedoras cuyo objetivo es
mejorar la comunicacin entre los sistemas de informacin que se utilizan en la atencin
al paciente. IHE define unos perfiles de integracin que utilizan estndares ya existentes
para la integracin de sistemas de manera que proporcionen una interoperabilidad
efectiva y un flujo de trabajo eficiente. Cada perfil de integracin describe una necesidad
clnica de integracin de sistemas y la solucin para llevarla a cabo. Define tambin los
componentes funcionales, a los que llamaremos actores IHE, y especifica con el mayor
grado de detalle posible las transacciones que cada actor deber llevar a cabo.


77

Resumen

El rol de la informacin es clave para la toma de decisiones gerenciales, siendo necesario
identificar y conocer la informacin, los sistemas de informacin y las bases de datos que
posee y utiliza la organizacin, y que es vlida para tomar decisiones. El datawarehouse
integra toda la informacin de la institucin en un nico depsito, permitiendo un acceso y
explotacin de la informacin mediante un amplio abanico de posibilidades de anlisis. El
datamining es un proceso de extraccin de informacin de grandes bases de datos, para
permitir al usuario realizar predicciones que resuelven problemas del negocio.

Un sistema de informacin gerencial es un conjunto de elementos que interactan entre s
con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio. Las actividades bsicas que
realiza son las de captura de datos (entrada), almacenamiento, procesamiento, y salida de
informacin. Los Sistemas de Informacin Gerencial cumplen tres objetivos bsicos dentro
de las organizaciones: automatizar de procesos operativos, proporcionar informacin para
la toma de decisiones y otorgar ventajas competitivas a travs de su implantacin y uso.

La epidemiologa y la gestin son socios y aliados lgicos. Las decisiones relativas a la
asignacin de recursos, a la definicin de las prioridades y a los objetivos que los servicios
quieren lograr no pueden tomarse sin una base de informacin que permita conocer los
problemas y su distribucin en la poblacin objetivo. La epidemiologa no sustituye ni
sustituir la decisin; su papel es introducir ms racionalidad en la toma de decisiones.

El anlisis de decisiones proporciona un soporte cuantitativo a los tomadores de
decisiones en todas las reas. Es la disciplina que consiste en evaluar alternativas
complejas en trminos de valores y de incertidumbre. Existen dos modelos bsicos: los
modelos determinsticos, en las que una buena decisin es juzgada de acuerdo a los
resultados y los modelos probabilsticos, donde el gerente no esta preocupado solamente
por los resultados, sino que tambin con la cantidad de riesgo que cada decisin acarrea.


78

Lectura Seleccionada

Rojas Y. De la gestin de informacin a la gestin del conocimiento. Acimed 2006;14(1).
Disponible en: http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol14_1_06/aci02106.htm (ultimo acceso:
12 Febrero del 2014).


79

Glosario de trminos

Datawarehouse.- Repositorio completo de datos de la empresa, donde se almacenan
datos estratgicos, tcticos y operativos, al objeto de obtener informacin estratgica y
tctica.
Epidemiologa.- Es el estudio de la frecuencia y distribucin de los eventos de salud y sus
determinantes en las poblaciones humanas, y la aplicacin de este estudio en la
prevencin y control de los problemas de salud.
Gestin.- Conjunto de trmites que se llevan a cabo para resolver un asunto.
Gestin de la Calidad. Es una estrategia organizativa y un mtodo de gestin que hace
participar a todos los empleados y pretende mejorar continuamente la eficacia de una
organizacin en satisfacer el cliente.
Informacin.- Es la comunicacin del conocimiento, es un proceso, una actividad.
Informar es impartir conocimiento a alguien
Sistemas.- Conjunto de elementos que, ordenadamente relacionadas entre s, contribuyen
a determinado objeto.
Decisin.- Seleccin de un procedimiento entre diferentes opciones tendientes a
optimizar un resultado. Acto voluntario realizado por una persona o un grupo de personas
por la necesidad de escoger entre diversas alternativas, la ms ptima para responder a
las necesidades de dicho acto.
Toma de decisiones. Proceso mediante el cual se hace un estudio del origen de la
decisin y se realiza el proceso de satisfacer las necesidades que originan el proceso de
decisin.


80

Actividad Aplicativa N 1

Sistematizando los diferentes sistemas de informacin de su mbito laboral,
diferenciando sistemas regulares, alternos y su uso en la gestin de salud.

Esta actividad aplicativa es obligatoria en el desarrollo del mdulo, tngalo en cuenta para
su entrega oportuna.

1. Para realizar esta actividad, deber contar con la colaboracin de las reas de su
institucin que producen informacin:
Epidemiologa
Estadstica
Direccin General de Salud de las Personas Estrategias Sanitarias
Farmacia. Sistema de Medicamentos
Recursos Humanos. Personal
etc.

2. Para estos sistemas debe usted reconocer y definir quienes producen informacin
regular:
Es decir que tienen una periodicidad de produccin permanente (semanal, mensual,
trimestral, etc).

Existe informacin que se produce a la demanda. Por ejemplo recursos humanos
contratados, SERUMS, etc, es decir que su produccin no tiene periodicidad o esta es
muy distante entre cada vez que se produce la misma.

3. Con esta informacin defina usted las caractersticas de confiabilidad, oportunidad y
calidad de la informacin.

4. Realice una representacin esquemtica Grfica de los Sistemas de Informacin con
que cuenta su institucin.


81

Autoevaluacin

1. Cual es el rol de la informacin en el control de la gestin?

.

.

2. Cules son las Actividades bsicas de un sistema de informacin?

.

.

3. Cul es la aplicacin que tiene la epidemiologa en una gestin en salud?

4. Toda decisin necesita un decisor:
a) Responsable
b) Arriesgado
c) Cauto
d) Ninguna de las Anteriores
e) Todas las anteriores

5. Cuales son las fuentes de errores en la toma de decisiones?

.

.

.


82


1. Amat Joan. El Control de Gestin: Una perspectiva de Direccin. Barcelona: Ed.
Ediciones Gestin 2000 S.A., 1992. - 270p.
2. Arellano J. y Polanco G. Anlisis de la Estructura y Proceso de Toma de Decisiones
de la Defensa Nacional de Chile. Santiago: Pontificia Universidad Catlica de Chile.
Estudios de Defensa Documentos de Trabajo N 2. 2001.
3. Austin, Charles; Howe, Richard. Information Systems Management. En: The Aupha
Manual Of Health Services Management. Por Robert Taylor y Susan Taylor; ed.
Aupha, edit. Aspen Publisher, Inc. USA, 1994.
4. Blanco, Felipe. El Control Integrado de Gestin. Madrid: Ed. APD, 1997.-196p.
5. Caja Costarricense de Seguro Social, Proyecto Fortalecimiento y Modernizacin del
Sector Salud, Universidad de Costa Rica. Gestin Estratgica. Curso de gestin local
de salud para tcnicos del primer nivel de atencin. Costa Rica, 2004.
6. Chavez, Eliana. Sistemas de Informacin en Salud. Separatas deL Curso de Sistemas
de Gestin Hospitalaria de la Escuela de Administracin de Negocios para
Graduados ESAN. Lima.
7. Dever, Alan. Epidemiologa y Administracin de Servicios de Salud. Organizacin
Mundial de la Salud-Organizacin Panamericana de la Salud. Washington 1991.
8. Dussault, Giles La Epidemiologa y la Gestin de los Servicios de Salud.
Departamento de Administracin de Salud. En: Boletn Epidemiolgico, Vol. 16 No.
2, Julio 1995. Washington, D.C. 1995.
9. Hernndez, Maritza. E! control de Gestin Empresarial. Criterios para la evaluacin
del desempeo. La Habana: Ed. Del ISPJAE.2001.-14p.
10. Marina, Csar. Aplicacin de Herramientas Epidemiolgicas a la Mejora de la
Calidad. Gerencia en Salud. Argentina, Mayo 2003.
11. Salinas, Jos. Anlisis de Decisiones en Entornos Inciertos, Cambiantes y
Complejos. 2da. Edic. Lima: Universidad del Pacfico, 2000.
12. Torres, Walter. Manual de Anlisis y Uso de Informacin Gerencial en Salud. Lima:
DGI. 2da. Edicin. 1997.
13. White, Kerr. Informacin para la atencin en Salud. Una Perspectiva
Epidemiolgica. Educ. Mdic Salud. Vol . No. 4 (1981).

Unidad 2. Control de la gestin

83

U
N
I
D
A
D

2
Control de la
gestin


84


CAPACIDADES

1. Maneja adecuadamente los conceptos relacionados a la supervisin, monitoreo y
evaluacin de planes, proyectos, programas y servicios de salud
2. Disea instrumentos de supervisin para evaluar la calidad de un programa o servicio de
salud y hacer los correctivos necesarios y oportunos para mejorar su desempeo;
utilizando las tcnicas de tablero de mando integral.
3. Disea indicadores de estructura, proceso y resultado para monitorear la ejecucin de un
plan, programa o proyecto de salud y de acuerdo a los resultados de su medicin, hacer
los ajustes necesarios en la implementacin.
4. Disea planes de monitoreo de los planes y proyectos de salud
5. Monitorea el cumplimiento de Acuerdos o Convenios de Gestin.
6. Examina y evala el cumplimiento de las responsabilidades de los trabajadores, dando
recomendaciones, consejos e informacin sobre las actividades revisadas y observadas,
poniendo nfasis en la auditoria y el control interno.

CONTENIDOS

Tema 1. Las actividades de control en el contexto de la gestin de servicios de salud
Tema 2. La Supervisin.
Tema 4. Evaluacin de la gestin y la atencin de salud.
Tema 5. Tablero de mando integral.
Tema 6. Acuerdos de gestin.
Tema 7. Auditoria y Control Interno

1. Hernandez M. Acerca de la definicin de control de gestin. Centro de Estudios de Tcnicas de
Direccin (CETDIR). Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra (ISPJAE), La
Habana, Cuba. URL disponible en:
http://ciberconta.unizar.es/leccion.../cgdefi/CGdefinicion.doc (Fecha de ultimo acceso: 12
Febrero del 2914)
1. Villalb J, Casas C, Bartoll X y cols. Indicadores para la gestin de los servicios de salud
pblica. Gac Sanit 2010;24(5):378-84.
2. Chavez W. Muoz S. Control de gestin y Gestin Tecnolgica. URL disponible en:
http://www.redalyc.org/pdf/260/26040306.pdf (Fecha de ultimo acceso: 12 Febrero del
2914)

Elaborando Plan de Supervisin, Monitoreo y Evaluacin.
Elaborando el Tablero de Mando Determinacin de indicadores relevantes para la gestin.

85

AUTOEVALUACIN


UNIDAD 1
UNIDAD 2

Ud. est
aqu
UNIDAD 4
Investigacin
UNIDAD 3
Gestin de Riesgos

86
Introduccin

Para esta unidad se busca que usted conozca la relevancia del control de la gestin,
teniendo presente las herramientas de supervisin, monitoreo y la evaluacin, pero a la
vez se abordan temas prioritarios como son el tablero de mando integral, los acuerdos de
gestin, la auditoria y el control interno.

El Ministerio de salud, desde hace algn tiempo vienen dando relevancia a estos
importantes temas para el abordaje de una administracin adecuada de los servicios de
salud, el tema de los acuerdos de gestin se encuentra an en agenda y conforma uno de
los pilares mediante el cual el ministerio de salud comparte compromisos con los
gobiernos regionales y que todo tomador de decisiones como usted no slo debe tener
conocimiento del mismo, sino un dominio amplio del tema que le permita hacer una
negociacin muy efectiva con el nivel central.

Para todas las unidades se plantean situaciones practicas muy comunes dentro de una
gestin en salud, las mismas que le permitirn hacer no slo una comparacin sino que
adems semejantes situaciones sern conocidas por usted muy bien debido a que las
mismas se encuentran presente en la institucin donde labora.

Es necesario recordarle la importancia de su dedicacin a las horas programadas de
estudio; teniendo especial nfasis en la Fase No Presencial, si fuera necesario esta
establecido una comunicacin permanente con el docente; al cual puede realizar todas las
consultas correspondientes al material pedaggico presentado; es recomendable adems
la interaccin entre los alumnos a fin de que puedan no slo intercambiar impresiones
sino de forma conjunta abordar determinados temas.

87

Unidad 2

El Dr. Torres, cuenta ya con informacin relevante y ha identificado los sistemas y fuentes de
informacin disponibles en ALCAN, tiene que dar un paso ms all para tener un
conocimiento real de lo que ocurre en su mbito sanitario, por lo cual ha decidido que sus
equipos tcnicos le muestren los resultados de las supervisiones, monitoreo y evaluacin de
las actividades y acciones en salud que han venido realizando. Grande fue su sorpresa cuando
vio que los resultados mostrados no tenan coherencia; se presentaban algunas situaciones
que no tenan explicacin, por ejemplo algunos establecimientos de salud que se encontraban
en determinados mbitos geopolticos y que ostentaban indicadores de salud
verdaderamente alarmantes nunca haban sido supervisados, monitoreados y evaluados; los
recursos econmicos asignados al establecimiento eran verdaderamente exiguos, el personal
asignado no cubra las necesidades de la poblacin; este tipo de situaciones creaba un crculo
vicioso que haca que los indicadores negativos de salud se incrementen en estos mbitos y no
se tengan solucin a los mismos.

Porque cree usted que se produce esta inequidad en la distribucin de los bienes y
beneficios?

Las instituciones desarrollan su actividad en un mundo cada vez ms competitivo y
globalizado, lo que ha derivado en una mayor complejidad de las mismas. An cuando la
tendencia en las organizaciones es disminuir escalas entre los diferentes niveles, la
complejidad a que se ha hecho referencia exige en todos los casos, un alto nivel de
delegacin de funciones, y mayor desempeo y eficiencia en el logro de los resultados.

El control de la gestin es un conjunto de procesos que sirven para guiar la gestin hacia
los objetivos organizacionales y un instrumento para evaluarla. Existen diferencias
importantes entre las concepciones clsica y moderna de control de gestin. La primera es
aquella que incluye nicamente al control operativo y que lo desarrolla a travs de un
sistema de informacin relacionado con la contabilidad de costos, mientras que la segunda
integra muchos ms elementos y contempla una continua interaccin entre todos ellos.

El nuevo concepto de control de gestin centra su atencin por igual en la planificacin y
en el control, y precisa de una orientacin estratgica que dote de sentido sus aspectos
ms operativos. As, la labor de control no se limita a comprobar que las tareas realizadas
o las decisiones tomadas han sido correctas, sino que parte de su cometido es influir y
orientar el comportamiento de la organizacin para que se alcancen los objetivos
propuestos.


88
La supervisin, el monitoreo y la evaluacin de la gestin de los servicios pblicos, son
actividades de control de la gestin sanitaria y juegan un papel fundamental en el ciclo de
planificacin estratgica y operativa de los servicios de salud.

Estas actividades ayudan a una organizacin a extraer, de las actividades pasadas y en
curso, informacin pertinente que pueda utilizarse subsiguientemente como base para el
ajuste, la reorientacin y la planificacin de las intervenciones, planes y proyectos. Sin
Supervisin, Monitoreo ni Evaluacin sera imposible determinar si las actividades se
encaminan en la direccin adecuada, si es posible afirmar que se registran progresos y
xitos y cmo podran mejorarse los esfuerzos futuros.

El presente mdulo forma parte del Curso de control de Gestin y Gestin de la
Informacin, organizado por el Ministerio de Salud. Al finalizar la presente Unidad los
participantes deben presentar el Plan de Supervisin, Monitoreo y Evaluacin, que debe
contener el diseo de la evaluacin, la supervisin y el monitoreo que se plantea en esta
Unidad.

Los temas a tratar son: La Supervisin, El Monitoreo o Seguimiento, La Evaluacin, el
Tablero de Mandos, Los Acuerdos de Gestin, La Auditora y el Control Interno.

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Tema 1. El control en la gestin de servicios de salud

A. El propsito de las actividades de control

La supervisin, el monitoreo y la evaluacin aumentan la eficacia de las intervenciones en
Salud al establecer vinculaciones claras entre las intervenciones pasadas, presentes y
futuras y los resultados. La supervisin, el monitoreo y la evaluacin son actividades de
control de la gestin de servicios de salud, que pueden ayudar a una organizacin a
extraer, de las actividades pasadas y en curso, informacin pertinente que pueda utilizarse
como base para el ajuste, la reorientacin y la planificacin de las intervenciones, planes y
proyectos. Sin supervisin, monitoreo ni evaluacin sera imposible determinar si las
actividades se encaminan en la direccin adecuada, o si se registran progresos y xitos y
cmo podran mejorarse los esfuerzos futuros.

El monitoreo y la evaluacin, ayudan a mejorar el desempeo y a conseguir resultados.
Dicho de manera ms precisa, el objetivo general del monitoreo y la evaluacin es la
medicin y anlisis del desempeo, a fin de gestionar con ms eficacia los efectos y
productos que son los resultados en materia de desarrollo. El desempeo se define como
el progreso hacia el logro de resultados.

Tradicionalmente, las funciones de monitoreo y evaluacin se han centrado en el anlisis
de los insumos y los procesos de implementacin. En la actualidad, se pone el acento en
analizar las contribuciones de los distintos factores al logro de un determinado efecto de
desarrollo, incluyendo entre ellos los productos, alianzas, asesoramientos y dilogo de
polticas, promocin y mediacin/coordinacin. Se pide a los Gerentes que apliquen
activamente la informacin obtenida mediante el monitoreo y la evaluacin para mejorar
las estrategias, programas y otras actividades.

Los principales objetivos del monitoreo y la evaluacin, actualmente orientados a
resultados son:
o Mejorar el aprendizaje colectivo en materia de Salud;
o Asegurar la toma de decisiones con base en la informacin;
o Apoyar la responsabilidad sustantiva y la nueva toma de posicin del MINSA;
o Fortalecer la capacidad en cada una de las reas y en las funciones de seguimiento y
evaluacin en general.

B. Indicadores de gestin

La Gestin del desempeo solo puede ser realizada sobre la base de la medicin.
Actualmente, es una prioridad para todos los gerentes del sector pblico en los pases
avanzados. Por ello, la Alta Direccin debe desarrollar indicadores de desempeo y
publicarlos para compararlos contra indicadores definidos del sector pblico y privado. La
medicin efectiva del desempeo necesita buenos indicadores

POR QUE MEDIR?
Es importante no perder de vista los objetivos fundamentales de la medicin del
desempeo:

Mejora en la prestacin de servicios

90
La medicin del desempeo es una herramienta esencial para asegurar la mejora continua
de los servicios

Mejora de los niveles de confiabilidad
La nica forma de lograr sintona con la ciudadana es publicando los resultados e
impactos logrados con los recursos pblicos utilizados.

La medida de desempeo puede ayudar a que las organizaciones mejoren su rendimiento
al identificar buenas prcticas y aprender de otros. La medida del desempeo ayuda a
asegurar a las organizaciones a focalizarse en sus prioridades claves, y permite identificar
a las reas con bajo desempeo.

El diseo de Indicadores debe sujetarse a los siguientes principios:

1. Propsito: Es importante entender quin utilizar la informacin, y cmo y para qu
ser utilizada la misma. Se debe identificar a los ciudadanos que tengan inters o
necesidad de estar informados sobre el desempeo de la entidad pblica; y los indicadores
deben estar diseados para ayudarlos a tomar mejores decisiones o a responder sus
preguntas.

2. Focalizado: La informacin del desempeo debe estar centrada en las prioridades (sus
principales objetivos y las necesidades de mejora identificadas). Esto se debe
complementar con informacin sobre actividades cotidianas. Debemos aprender cmo es
que los Indicadores afectan el comportamiento organizacional, y, a partir de ello,
comprometer a nuestro personal para el diseo y desarrollo de los Indicadores de Gestin.

3. Alineacin: El sistema de medicin de desempeo debe estar alineado con los procesos
de establecimiento de objetivos y revisin de desempeo. Deben existir coincidencias
entre los Indicadores de Desempeo utilizados por los Gerentes para objetivos
estratgicos, y los Indicadores utilizados para monitorear el desempeo organizacional.
Todos debemos estar conscientes de la importancia de validar los Indicadores.

4. Balance: El conjunto de indicadores debe proporcionar una fotografa real del
desempeo organizacional, reflejando los principales aspectos, incluyendo los resultados y
la perspectiva del usuario de nuestros servicios. Este conjunto de indicadores debe reflejar
el balance entre el costo de colectar data para el indicador y el valor de la informacin que
se genera.

5. Actualizacin peridica: Los Indicadores de Desempeo deben actualizarse para
adecuarse a las circunstancias cambiantes del entorno. La informacin que se genere a
travs de los indicadores debe ser consistente, de tal manera que nos permita monitorear
los cambios en el desempeo a lo largo del tiempo, tomar ventaja de informacin nueva o
mejorada, y reflejar las prioridades actuales. La frecuencia de actualizacin depender del
tipo de indicador y la disponibilidad de informacin que permita reflejar el cambio.

6. Indicadores de Desempeo sostenibles: Los Indicadores deben ser sostenibles para
su propsito. La evaluacin independiente, interna o externa, ayuda a asegurar que los
sistemas que producen la informacin son confiables. Una definicin cuidadosa y detallada
es esencial; donde sea posible, la informacin generada debe ser utilizada para mejorar el
desempeo diario.

Un sistema de Indicadores de Gestin puede tener una gama amplia de usuarios, que
pueden emplear la informacin de diferentes maneras. Estas necesidades diferentes deben

91
ser reconocidas al disear Indicadores de Gestin. Los usuarios de esta informacin
pueden ser:
Usuarios de nuestros servicios:
o directos (administrados, pacientes, etc.) e
o indirectos (parientes y amigos).
Pblico en general, incluyendo grupos de inters y medios de comunicacin.
Gobiernos Locales, Regionales y Central.
Polticos.
Auditores e inspectores.
Nuestra propia organizacin.

El dicho lo que se puede medir, se puede hacer ilustra la importancia que las cosas
correctas sean medidas, y que las cosas inapropiadas sean dejadas de lado. Si una
organizacin no mide lo importante, terminar midiendo lo trivial. La seleccin de
indicadores tiene un impacto vital en la operacin y direccin de la organizacin, y el
conocimiento de los factores que influencian el comportamiento y el desempeo, se hace
crucial.

Una organizacin que asuma la tarea de desarrollar indicadores de gestin debe
formularse estas dos preguntas:
En que temas deberan focalizarse los indicadores?
Qu aspectos deberan ser medidos?

Focalizarse en los temas correctos
Los indicadores de gestin deben focalizarse en aspectos del servicio que son importantes
para la organizacin. Esto significa, que la organizacin debe saber qu est buscando
lograr (sus objetivos estratgicos), y como lo lograr. Tambin, la organizacin debe tener
claro como determinar si est alcanzando sus objetivos.

Los indicadores de gestin deben focalizarse en las acciones y servicios provistos que son
importantes para la organizacin. Esto significa que la organizacin debe establecer
claramente que busca conseguir- sus objetivos estratgicos- y como los lograr. Tambin,
debe establecer como sabr si est logrando sus objetivos.

92

Los indicadores de gestin deben focalizarse en las acciones y servicios provistos en cada
nivel de la organizacin para lograr sus objetivos. Los indicadores de la alta direccin se
dirigirn a asuntos corporativos; los indicadores de los rganos de lnea se focalizarn en
actividades operativas cotidianas. No debemos caer en el error de medir aquello que es
fcilmente medible, en vez de medir aquello que debe ser medido.

Focalizarse en las medidas correctas
Es importante desarrollar un conjunto balanceado de indicadores que reflejen todos los
aspectos del servicio. Lo ms comn es recurrir inicialmente a la informacin disponible,
debe tenerse cuidado para identificar brechas existentes. Existen diferentes formas de
hacerlo.

Las tres E`s
Una forma comn de desarrollar indicadores de gestin es emplear las tres dimensiones
de: economa, eficiencia y efectividad, involucradas con la cadena de valor de la
organizacin.
Las medidas bsicas al construir las tres Es son:
Costo: el dinero utilizado para adquirir recursos
Input: los recursos (humanos, materiales y tecnolgicos) empleados para proveer
el servicio.
Output: el servicio proporcionado al usuario, por ejemplo, en trminos de tareas
completadas.
Resultado: el impacto y valor real del servicio entregado.

Las tres dimensiones del desempeo se definen de la siguiente manera:
Economa: la adquisicin de recursos humanos y materiales de la calidad y cantidad
apropiada al menor costo (personal, materiales, tecnologa).
Eficiencia: la produccin mxima de productos en base a una determinada cantidad de
insumos o la utilizacin mnima de recursos para la cantidad y calidad requeridas del
servicio prestado.
Efectividad: lograr que la organizacin cumpla las demandas ciudadanas y lograr que un
programa o actividad logre sus objetivos o metas. La efectividad se trata de asegurar que
el servicio est logrando lo que por diseo se espera que haga.
Algunas organizaciones agregan una cuarta E, equidad. Esta dimensin captura el grado
de equidad para que el servicio sea accesible, y determinar si los servicios son apropiados
para las necesidades de los usuarios.

Es necesario adems incluir otros conceptos como la calidad y el tiempo para medir la
cobertura del servicio de nuestra organizacin.

Ejemplo Plazo promedio para atender una solicitud de acceso a informacin (Tiempo).
Porcentaje de solicitudes de acceso a informacin atendidas dentro de los plazos legales
(Calidad de servicio).

El costo refleja el lado financiero de las actividades de la organizacin, la calidad se refiere
a los atributos del servicio y el nivel de satisfaccin que produce en el usuario; y el tiempo
mide la capacidad de respuesta y la velocidad con que los servicios son prestados.


93
No todos los ciudadanos encontrarn estas dimensiones igualmente importantes, pero, de
manera conjunta, el costo, la calidad y el tiempo constituyen una forma simple y segura
para monitorear la cobertura del servicio provisto por nuestra organizacin.

Otra forma de estructurar las mediciones de los diferentes aspectos de la gestin, es
definir los Indicadores de Gestin:
Objetivos estratgicos: Por qu existe el servicio y qu se busca alcanzar a
travs de l?
Costo/eficiencia: Los recursos dispuestos para el servicio, y la eficiencia con la
que se convierten en resultados/productos.
Resultados del servicio: Cun bien est siendo prestado el servicio para alcanzar
los objetivos estratgicos?
Calidad: La calidad del servicio prestado y la percepcin de sus
usuarios/beneficiarios.
Acceso: La facilidad y equidad para acceder al servicio.

TIPOS DE INDICADORES

CREACION DE MEDIDAS DE RESULTADOS
Las medidas de los resultados son vitales para monitorear el logro de los objetivos del
servicio. Al haber determinado los objetivos, puede ser difcil establecer medidas
adecuadas para cada caso, especialmente en reas complejas como servicios sociales y
servicios de salud.

Las mediciones de los resultados pueden ser difciles de construir, debido a que los
resultados se pueden generan a largo plazo y pueden estar influenciados por varios
factores. Un mtodo que puede ayudarnos en el proceso es denominado Efecto Onda. Un
determinado servicio podra ser comparado con una piedra que se lanza al agua, creando
varias ondas a su alrededor. Las ondas externas reflejan los objetivos menos medibles del
servicio, y los crculos interiores los aspectos ms medibles del servicio.

Este proceso puede ser utilizado de dos formas. Primero, se puede usar para desarrollar
indicadores para los objetivos de un rea de servicio (movindose del crculo ms externo
a los internos para conseguir niveles de mayor y mejor precisin).

En segundo lugar, el mtodo ayuda en situaciones en las que existe una medicin del
resultado, pero en la que no est claramente establecida la conexin con los objetivos
estratgicos (moverse del crculo interior hacia los exteriores).

Las medidas de resultado medidas de efectividad dependen de una clara comprensin
de lo que busca el servicio. Los indicadores de economa y eficiencia, usualmente, se
construyen fcilmente al analizar los costos y la informacin presupuestal. Pero, para ver
si el servicio es efectivo debemos retroceder al problema original y preguntarnos si el
problema ha sido resuelto o el beneficio ha llegado a quines deba llegar. Responder la
pregunta, puede ser difcil y requerir encuestas o investigaciones detalladas.

Los impactos de los servicios pueden aparecer despus de mucho tiempo de prestado el
mismo, tales como el impacto de los servicios sobre la calidad de vida. Los beneficios
completos de la educacin inicial no se presentan, sino, hasta mucho despus. En algunos
casos, slo es posible monitorear el servicio a travs de medidas de proceso, tales como la
proporcin de nios que reciben educacin pre-escolar, ya que esta variable puede ser
medida en diferentes periodos. Es as que los indicadores de proceso miden las actividades

94
que nos guiarn a los resultados finales. Para utilizar un substituto de esta clase hay que
tener en consideracin las evidencias que respaldan la relacin causa efecto para el
proceso y el resultado, o, por lo menos, que el proceso contribuye al resultado.
Eventualmente, se podran realizar investigaciones para evitar medidas de procesos que
orienten a la organizacin a resultados incorrectos.

Uno de los ms recientes desarrollos en relacin a la medicin de resultados es la
bsqueda de indicadores de costo efectividad, donde se buscan las relaciones entre los
recursos y la efectividad o resultado. El diseo de tales medidas todava es incipiente y
depende de la existencia de medidas de resultados confiables y de los costos que estos
representan.

La dimensin de la calidad
La calidad de los servicios pblicos, y la necesidad de mejorarlos, es un tema que preocupa
a todos. Por tal razn, los sistemas de medicin de desempeo deben incorporar la
medicin de la calidad.

Existen varias definiciones de calidad. Algunas de estas, se focalizan en el atributo del
servicio, otras en determinar si el servicio satisface las expectativas del usuario, y un
tercer grupo en una mezcla de ambos.

Proveer un servicio de calidad significa balancear los diferentes factores que tienen un
impacto en la prestacin del servicio y sus costos. A continuacin describimos aspectos
que deben ser considerados en un mapa de calidad:

Comunicacin: el mapa resalta la importancia de entender las prioridades y
demandas de los usuarios, y administrar las expectativas por medio de
comunicaciones con los usuarios del servicio, aconsejndoles sobre las mejores
formas de aprovechar el servicio, como se proveer el servicio y cuales son los
estndares de prestacin del mismo.
Especificacin: responde a las preguntas sobre los estndares del servicio. Las
especificaciones deben basarse en un adecuado balance de las necesidades de los
usuarios con los objetivos de la organizacin, considerando las restricciones
presupuestales.
Prestacin: los niveles de prestacin son confiables?
Gente y sistemas: el equipo est entrenado para prestar los servicios de manera
efectiva, y estn respaldados por buenos sistemas?
Uso efectivo de recursos: se hace buen uso de los recursos?

Diversos mtodos pueden utilizarse para medir la calidad de un servicio:
Indicadores cuantitativos
Encuestas a usuarios
Nmero de quejas o reclamos
Medidas indirectas de la calidad
Indicadores cualitativos (si/no), por ejemplo, checklists de procesos con buenas
prcticas, y
Asesora profesional

Indicadores cuantitativos: pueden utilizarse en casos dirigidos a medir el atributo de
calidad de servicio. Un ejemplo es el porcentaje de llamadas de emergencia atendidas
inmediatamente. Si los paramdicos llegan rpidamente donde la vctima de un ataque
cardiaco, se puede salvar una vida. Los indicadores cuantitativos tambin pueden

95
utilizarse para aspectos de confiabilidad o exactitud del servicio: por ejemplo, porcentaje
de solicitudes atendidas oportunamente y el porcentaje de solicitudes atendidas
extemporneamente miden la confiabilidad del servicio.

Al planificar la utilizacin de Indicadores de Gestin basados en encuestas al usuario, es
importante determinar claramente el grupo objetivo y si la encuesta llega al indicado
grupo. Se debe considerar el tipo de encuesta a utilizar: demostrar la experiencia del
usuario con el servicio, o slo determinar su satisfaccin con el servicio?

El nmero de quejas o reclamos se puede utilizar como indicador de calidad. Un nmero
creciente de quejas relacionadas al servicio son un indicador valioso para determinar que
existen problemas en el mismo.

Sin embargo, este tipo de indicador no es adecuado para comparar una organizacin con
otra debido a las diferencias de expectativas sobre niveles de servicio. Un nmero
reducido de quejas podra indicar que los usuarios han renunciado a reclamar debido a
malas experiencias en el manejo de los reclamos o que el acceso al sistema de reclamos es
complicado.

Las medidas indirectas se utilizan cuando las medidas directas no existen o son muy
difciles o muy costosas de coleccionar. Un ejemplo es la cantidad de atenciones que
brindan los hospitales del Ministerio de Salud, las que pueden actuar como una medida
indirecta de calidad al hacer comparaciones a travs del tiempo. Si el costo y la
accesibilidad son similares, las diferencias en la prestacin pueden generar una medida
indirecta para la calidad relativa del servicio. Sin embargo, es importante emplear estas
medidas indirectas con mucho criterio.

Otra herramienta para determinar la calidad, es el uso de indicadores cualitativos
(si/no). Este tipo de indicadores se pueden desarrollar utilizando una serie de preguntas
si/no para describir la calidad del servicio. Por ejemplo, la manera en la que se maneja el
trmite documentario tiene un impacto en la percepcin de la calidad del servicio.

En este sentido, hay que preguntarnos si informamos adecuadamente sobre la manera de
presentar documentos, o si tenemos publicado el flujograma de tramitacin a travs de
diferentes procedimientos, y si monitoreamos nuestro desempeo contra las metas
preestablecidas. Al crear checklists de procesos con buenas prcticas, se puede generar
informacin importante para mejorar el servicio.

A veces, la gente no tiene una idea clara de qu esperar de un servicio o qu se puede
esperar razonablemente. Por ejemplo, en los servicios de salud, an cuando los pacientes
pueden juzgar si se sienten mejor o no despus de un tratamiento, puede ser difcil para
ellos determinar si el tratamiento pudo ser mejor. En tales casos, puede ser relevante
basar los estndares de calidad en asesora e inspeccin profesional.

En otros casos, las expectativas de ciudadanos individuales pueden ser diferentes de las
expectativas de la sociedad, porque existe un beneficio pblico que se genera a ese
ciudadano individual. En estos casos, se dice, que las medidas objetivas del nivel de
calidad correcto se deben establecer en base a opiniones expertas. El hecho de
monitorear los servicios desde la perspectiva del usuario y desarrollar indicadores
focalizados en el usuario nunca deben sobreestimarse, y la asesora profesional debe
emplearse conjuntamente con los indicadores focalizados en el usuario.


96
INDICADORES TRANSVERSALES
Algunos procesos pueden ser influenciados significativamente por diversas variables. Los
indicadores que miden el desempeo colectivo de toda la organizacin se conocen como
indicadores transversales. Un indicador transversal bien elegido, aceptado por todos, y
que puede ser influenciado por todos, puede tener un efecto poderoso en desarrollar el
trabajo en equipo y lograr una mejor prestacin del servicio. En algunos casos, puede ser
difcil determinar la influencia individual sobre el resultado final, por tal razn, toda la
organizacin debe aceptar la responsabilidad para mejorar el desempeo.

ESTABLECIENDO EL BALANCE CORRECTO
Un solo indicador, raramente, provee informacin suficiente para tener un panorama
comprensivo del desempeo de un rea. Adems, presenta el riesgo de alterar el
desempeo si los recursos se destinan mayormente a ciertas actividades porque estn
siendo medidas. Un solo, o un nmero limitado de indicadores, pueden proporcionar datos
que orienten mal a la organizacin. Las organizaciones deben balancear el nmero de
indicadores contra el costo de generarlos, y el riesgo de alterar el desempeo o inducir a
error a la gente. Estos riesgos se pueden reducir al desarrollar indicadores de desempeo
sostenibles en el tiempo.

Errores comunes al establecer Indicadores de Gestin y como evitarlos

Errores y como evitarlos
Los indicadores de gestin que miden la
actividad en lugar del desempeo
proveern data menos til y una sobrecarga
de informacin.
Focalizarse en los objetivos clave de la
organizacin mantendr la atencin en las
metas esenciales. Desde estos objetivos
clave, es importante alinear los indicadores
hacia los niveles ms operativos.
El focalizarse en metas de corto plazo a
expensas de objetivos de largo plazo es un
riesgo, debido a la presin por un buen
desempeo inmediato.
El mtodo del Balanced Scorecard puede
ayudar a asegurar la inclusin de objetivos
a corto y largo plazo
La falta de conocimiento de las medidas de
resultado puede ocasionar que los
indicadores de gestin sean utilizados
pobremente.
Vale la pena invertir tiempo en desarrollar
buenas medidas de resultado, aun cuando
no es una tarea fcil. El efecto onda puede
ser un mtodo til. Las medidas de procesos
asociados con buenos resultados se pueden
utilizar en caso de no existir medidas de
resultados.
Demasiados indicadores financieros
comparados con los indicadores de calidad
pueden ocasionar un desempeo
desequilibrado y descuidar reas
esenciales.
El Balanced Scorecard o un mtodo similar,
puede utilizarse para establecer un balance
adecuado.
La manipulacin de data para mejorar el
desempeo medido es un riesgo,
especialmente cuando el desempeo se
publica, la propiedad sobre los indicadores
es dbil, o la recompensa o el castigo del
staff dependen de los indicadores.
Los indicadores perversos se pueden
minimizar al establecer indicadores de
gestin que se contrabalanceen, verificando
la data e involucrando al staff en la
construccin de indicadores
Peligro al especificar la data, porque puede
ser interesante en lugar de necesaria.
Nuevamente, focalizando los indicadores en
los objetivos clave del servicio o funcin, se
puede reducir el riesgo de acabar con

97
Errores y como evitarlos
indicadores de bonito saber en vez de
necesario saber. Las organizaciones deben
reconocer la posible necesidad de
indicadores de contexto.
Riesgo de medir procesos de trabajo que
son fciles de medir en lugar de aquellos
que tienen el mayor valor potencial, por
ejemplo, trabajo de rutina vs. Proyectos de
investigacin.
Focalizarse en objetivos clave y generar un
efecto cascada hacia medidas ms
operativas puede mejorar el conocimiento
de los procesos que generan mayor valor
agregado en la organizacin.
No dirigir los indicadores de gestin hacia
el grupo relevante de ciudadanos,
ocasionar que se genere informacin que
no se utilizar.
Anlisis de demandas ciudadanas,
informacin clara y estrategias de
comunicacin pueden mejorar el enfoque
de los indicadores de gestin hacia los
ciudadanos, al entender sus necesidades. Se
logra claridad de propsito.
No comparar actividades similares puede
ocasionar sentimientos de injusticia y falta
de confianza en los indicadores de
desempeo.
La calidad de la data debe ser alta y los
principios para establecer comparaciones
deben establecerse en consenso. Se puede
afianzar la confianza para utilizar
indicadores de gestin inteligentemente, al
proponer preguntas en vez de conclusiones.
No entender las necesidades del usuario
puede llevar a generar indicadores de
gestin incorrectos y orientar los esfuerzos
a reas equivocadas.
Una vez ms, el anlisis de las necesidades
de los ciudadanos se puede convertir en una
herramienta importante.
No revisar el sistema en respuesta a
cambios internos y externos puede
ocasionar la utilizacin de un sistema
desfasado que no mida cosas significantes y
posiblemente llevando la organizacin a la
direccin incorrecta.
El ajuste regular de indicadores
individuales y el establecimiento de nuevos
indicadores debe incluirse en el sistema de
evaluacin y revisin de la organizacin.

Establecer una cartera de indicadores de gestin es una parte clave de un buen sistema de
medicin de desempeo. La creacin de una fotografa balanceada del servicio y
focalizarse en las prioridades de la organizacin no es una tarea fcil. Asimismo, lograr la
comprensin de los usuarios y de los usos de los indicadores de desempeo es un primer
paso crucial en este proceso.

El Indicador de Gestin Perfecto nunca se crea de la noche a la maana, y, adems, ser
necesario mejorarlo y refinarlo, en la medida que ganemos ms experiencia en el tema. Es
importante que los esfuerzos se orienten a la creacin de indicadores slidos y buenos, y
que una opcin fcil, en relacin al desarrollo y eleccin de indicadores de gestin, no
sea introducida de contrabando.

Las organizaciones deben buscar formas alternativas de asegurar el buen desempeo en
aquellos casos en los que es difcil desarrollar indicadores cuantificables. Pero, al mismo
tiempo, es importante empezar con el trabajo de desarrollar indicadores de gestin.

El planeamiento y la preparacin, un staff experimentado y una administracin motivada
son los insumos para la creacin de un grupo de indicadores de gestin, fuertes y
sostenibles.

98

C. El seguimiento de resultados y la evaluacin de impactos

El monitoreo y la evaluacin son dos actividades diferentes pero complementarias. Ambas
estn dirigidas a la recopilacin y al anlisis sistemtico de la informacin que proviene
del desarrollo de actividades (procesos), el logro de productos y resultados, tanto en el
corto, mediano y largo plazo. Sin embargo, difieren en sus necesidades de informacin, en
las cuestiones metodolgicas y en su uso final.

El monitoreo de resultados requiere generalmente datos al nivel nacional, local y familiar
que se recopilen a intervalos frecuentes. Para algunos resultados, como la diferencia en el
acceso a los servicios segn los sexos, los datos se podran necesitar para cada miembro de
una familia. La metodologa es relativamente sencilla: al nivel ms bsico, implica una
comparacin del nivel alcanzado con un nivel de meta (o nivel pasado) predeterminado.

Las condiciones para la evaluacin de datos son siempre ms exigentes, y su metodologa
es a menudo compleja. Generalmente, las evaluaciones de impacto son llevadas a cabo por
investigadores fuera de los organismos que controlan los resultados, pero a veces las dos
funciones estn combinadas. Las principales diferencias entre el control de resultados y la
evaluacin de impactos se muestran a continuacin:

Aspecto Monitoreo de
actividades y logro de
Resultados
Evaluacin de Impactos
Objetivos

Seguir los cambios de
los resultados a medida
que pasa el tiempo

Evaluar los cambios en los resultados para la
pobreza, debidos a unas medidas pblicas
especficas, y evaluar los impactos sobre
diferentes grupos de la poblacin y dentro de la
familia.
Datos Necesarios

Datos al nivel nacional,
local y familiar
recopilados a intervalos
frecuentes

Datos sobre familias representando la
poblacin del estudio recopilados por lo menos
en dos oportunidades, antes y despus de la
puesta en prctica de una poltica o un
programa.
Los datos sobre miembros individuales de una
familia permiten un anlisis de la asignacin de
recursos al seno de una familia
Metodologa

Comparacin de los
indicadores a medida
que pasa el tiempo.

Comparacin de los indicadores antes y
despus de la intervencin, y entre unos grupos
comparables de participantes y no
participantes.

D. Uso de los resultados del monitoreo y de la evaluacin
As, el monitoreo de los resultados y la evaluacin del impacto no son actividades tcnicas
aisladas. Su propsito principal es de presentar una imagen de los resultados y de las
condiciones que se encuentran relacionadas en un mbito geogrfico en diferentes
perodos, con una clasificacin por sexo, grupos tnicos y ubicacin, segn lo apropiado.
Son ntimamente vinculados al proceso de toma de decisin en todos los niveles y proveen
retroaccin a los directores de proyectos, a los responsables de las polticas y a la sociedad
civil. Por lo tanto, un elemento crucial de la estrategia de seguimiento de resultados y de
evaluacin de impacto es la produccin de un proceso de retroaccin.


99
Un proceso de retroaccin es un mecanismo por medio del cual el monitoreo y evaluacin
son difundidos y utilizados para evaluar el progreso general de los esfuerzos de reduccin
de pobreza y para decidir de la marcha que se debera seguir. Consta de dos componentes:
una estrategia de difusin y un vnculo claro entre las actividades de seguimiento y de
evaluacin y la estrategia de reduccin de pobreza o el ciclo de presupuesto.

La difusin de los resultados del seguimiento y de la evaluacin considera generalmente
una amplia gama de auditorios que incluye los responsables de la poltica, los directores
de programas, los beneficiarios de los programas, el pblico en general, los medios de
comunicacin y los acadmicos. Puede incluir algunas o todas las actividades siguientes:
preparacin de varios informes sobre monitoreo y evaluacin adaptados al pblico al cual
van dirigidos; unas presentaciones al nivel nacional, regional y local; unos comunicados de
prensa; si est disponible, la publicacin de la informacin en la Web.

El Dr. Torres, al revisar la informacin del monitoreo y evaluacin de actividades de salud en ALCAN,
no encuentra relacin coherente entre los resultado presentados, por ejemplo las coberturas del
Crecimiento y Desarrollo no tienen un incremento sostenido y esperado; por el contrario al revisar los
aos anteriores se evidencia que la curva de cobertura tiene un desfase desde el inicio del ao,
evidencindose un incremento tmido y apurado a finales del ao lo que evidencia que es al final del
ao cuando los responsables intentan alcanzar coberturas optimas haciendo esfuerzos nada
programados lo que se traduce en un deficiente nivel de cobertura; as como este ejemplo existen
muchos otros en ALCAN,
Segn lo aprendido hasta el momento cuales seran las reas criticas en su institucin que presentan
este comportamiento y a que cree Usted que se deban los mismos?.

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100

Tema 2. Supervisin

La supervisin es una herramienta muy til en todas las fases de una intervencin, llmese
Programa, Proyecto o tambin en el funcionamiento de un servicio de salud,
especialmente en la fase de ejecucin. Es una piedra angular para garantizar una adecuada
ejecucin de los planes y programas.

La supervisin es uno de los medios ms eficientes para lograr la eficiencia, eficacia y
calidad de los servicios de salud, aprender acerca de los problemas prcticos y resolverlos
durante la ejecucin del programa. A pesar de ello, es uno de los servicios de apoyo que se
realizan de una manera menos efectiva por la poca relevancia que se le reconoce en los
programas que trabajan con marcada escasez de recursos.

Los encargados de la supervisin han privilegiado la fiscalizacin de los actos del personal
operativo. Esto ha propiciado el temor por la supervisin por parte de los niveles
operativos, o lo que es ms daino: las observaciones de las supervisiones han sido
tomadas con indiferencia, con lo cual muy poco se ha mejorado en el desempeo de los
trabajadores y la satisfaccin de los usuarios de los servicios.

Investigaciones realizadas en el Per, en torno a las supervisiones (PFSS, 1995) sealan
resultados importantes de la supervisin de los servicios de salud a cargo del Ministerio
de Salud. Pero tambin ha sealado varios aspectos de la supervisin que necesitan
mejorarse: La concepcin de la supervisin como sinnimo de control o fiscalizacin; los
resultados de la supervisin no son utilizados para los procesos de planificacin y
programacin; la supervisin est desvinculada de la toma de decisiones y de los procesos
de acreditacin; la supervisin es sobre todo correctiva y no preventiva; la existencia de
recursos insuficientes para la supervisin; muy poca consulta a los usuarios sobre sus
opiniones de la calidad de los servicios que reciben en los establecimientos de salud.

Sin embargo, es necesario recordar que la supervisin juega un papel muy importante en
el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios, proyectos y programas de salud;
contribuye a obtener los resultados previstos en el Plan Operativo; puede prevenir la
presentacin de problemas y eventos indeseables en la ejecucin de las actividades en los
servicios, proyectos o programas de salud.

Cuando la tarea de supervisin debe realizarse a nivel de los establecimientos de salud, no
siempre se dispone de personal dedicado exclusivamente a esta tarea; de manera que se
debe pensar en la supervisin como una funcin de los equipos de conduccin, como sera
el propio gerente de la red de salud o directivos de los servicios de conduccin regional o
nacional, que pueden solicitar la cooperacin y asesoramiento de personal de los niveles
de mayor complejidad. As, por ejemplo, para supervisar las tareas de enfermera de un
centro de salud, el director del rea puede solicitar la colaboracin de una enfermera del
hospital de referencia. En la supervisin de la cobertura, una informacin que se considera
importante es analizar en los servicios, una vez definidas las metas de cobertura en base a
las planillas propuestas, por ejemplo, la comparacin del nmero de nios y embarazadas
bajo programa con los esperados.

A. Concepto de supervisin
La supervisin es una de las funciones gerenciales de direccin, consistente en verificar
que otras personas (los supervisados) ejecuten correctamente su trabajo. Tales personas

101
estn de alguna manera subordinadas al supervisor (sea en trminos de jerarqua
administrativa o tcnica) quien, a su vez, es responsable por dicho trabajo ante instancias
superiores que determinan los objetivos, las normas, los principios y las regulaciones que
orientan el trabajo del servicio o de la institucin. El supervisor por lo tanto, ocupa una
posicin singular, en la cual debe responder tanto a las expectativas de sus superiores
como a la de sus subordinados.

Otro concepto que podemos aadir es el de:
Proceso Tcnico-Administrativo de investigacin y anlisis que persigue el desarrollo
integral de las personas, facilita la torna de decisiones y el mejoramiento de la calidad de
los servicios y en que el supervisor y el supervisado actan permanentemente inmersos en
un proceso de enseanza-aprendizaje.

B. Objetivos de la supervisin

o Observar el cumplimiento de las tareas asignadas al personal, de acuerdo a normas de
cantidad y calidad previamente definidas.
o Verificar que el desempeo del personal se oriente al cumplimiento de los objetivos
propuestos.
o Asegurar el uso apropiado de los recursos asignados para estas tareas.
o Identificar desviaciones en la ejecucin del trabajo.
o Introducir correcciones requeridas y verificar su cumplimiento.

C. Importancia de la supervisin
La experiencia en el sector privado demuestra que la efectividad y la buena calidad del
trabajo estn asociadas, a su vez, a una supervisin efectiva y de buena calidad. No es
posible definir de modo esttico qu se entiende por una supervisin de buena calidad, ya
que depende en gran medida del tipo de trabajo y de la experiencia del trabajador
supervisado con cada actividad: trabajadores nuevos o en un trabajo nuevo requieren
asistencia ms frecuente y ms directa que aqullos ya experimentados. Pero tambin la
calidad de la supervisin depende de las actitudes del supervisor con respecto a sus
subordinados, ya que estas influyen en la capacidad para entender su comportamiento
laboral, as como en la de reconocer nuevas necesidades y adaptarse a ellas.

D. Utilidad de la supervisin
La supervisin puede ser es muy til para:

o Capacitar permanentemente a los trabajadores, para mejorar su desempeo.
o Motivar al trabajador para el desarrollo de su trabajo.
o Mejorar la calidad tcnica de la atencin y la satisfaccin del usuario de los servicios de
salud.
o Retroalimentar inmediatamente al equipo de trabajo y todo el proceso de ejecucin de
las actividades.
o Reorientar a tiempo la ejecucin de actividades si fuere necesario.

E. Estilos de supervisin
Es posible identificar estilos estereotipados de supervisin:
o La supervisin democrtica o participativa
o La supervisin autoritaria o vertical.


102
En la mayor parte de casos debemos privilegiar la supervisin participativa, pues permite
el desarrollo del trabajador en un clima de armona y tolerancia.

Supervisin democrtica o participativa
Pongmonos de acuerdo en lo que es conveniente hacer

Tiene las siguientes caractersticas:
o Est orientada al trabajador
o Considera que el personal es bueno por naturaleza.
o Toma en cuenta la adaptacin de los planes a la realidad local
o Aprovecha la planificacin y el trabajo en equipo.
o Motiva al trabajador en la ejecucin correcta de las actividades
o Permite mejorar su autoconfianza y productividad.
o Rescata su experiencia y sugerencias para mejorar los procesos.
o Es ms eficaz.
o La supervisin democrtica consulta, no impone.
o La supervisin participativa construye, no conquista
o Est dirigida fundamentalmente a lograr una mejora del desempeo en forma
concertada y con la participacin activa del trabajador.

Supervisin autoritaria o vertical
Haga usted lo que yo digo

Tiene las siguientes caractersticas:
o La supervisin de estilo autoritario est dirigida a la tarea
o Busca el cumplimiento de las actividades sin importar la participacin del trabajador.
o El supervisor establece y supervisa los mtodos de trabajo orientados a la consecucin
de objetivos
o El supervisor establece procedimientos y directivas para el cumplimiento de una tarea
determinada, sin importarle la opinin del trabajador, su percepcin de la tarea, o si
esta es posible desarrollarse en el contexto o en el escenario cotidiano del trabajo en el
establecimiento de salud.
o Este estilo de supervisin puede ser de utilidad y estar justificado en algunas
circunstancias:
- Cuando la aplicacin rigurosa de una norma o estrategia es imprescindible para el
xito de una actividad.
- Su cumplimiento no puede ser discutido por el personal.
- Tiene que ejecutarse sin modificacin alguna. Por ejemplo: Una tcnica de
vacunacin o un esquema de tratamiento.
o En todos estos casos la verticalidad de la supervisin no debe ser vista como sinnimo
de un trato descorts, cortante, ofensivo o despectivo
o El autoritarismo de la supervisin est dado por la preocupacin en el cumplimiento
de la norma, a como d lugar.
o El eje central o la principal preocupacin de la supervisin de estilo vertical es el
control, la inspeccin.
o En una situacin de emergencia en la que se precisa actuar de inmediato. Es crucial la
rpida y oportuna intervencin. No es posible consultar ms opiniones. Por ejemplo:
- Una accin de bloqueo ante la aparicin de un brote de sarampin en un distrito o
un operativo frente a un brote de clera en una comunidad. Ambas situaciones son
una emergencia. Alguien tiene que tomar las decisiones y todos actuar
rpidamente en funcin de acciones rgidas ajustadas generalmente a un
protocolo.

103
- En una situacin de conflicto insoluble por los medios habituales. En estos casos es
conveniente tomar decisiones en forma vertical.

F. Preparacin de un buen supervisor

o El supervisor debe adquirir, algunas destrezas y actitudes que favorezcan el xito de la
supervisin. Para ello debe:
o Conocer a profundidad el trabajo a supervisar.
o Debe ser un tcnico en la materia.
o Colocarse en el lugar del supervisado: considerar sus preocupaciones, motivaciones o
temores.
o Debe ser considerado como un facilitador del aprendizaje y no un experto infalible. El
supervisor no va a solucionar los problemas; l va a apoyar en la solucin de los
problemas por el equipo local.
o El (la) supervisor(a) no va a ensear; va a ayudar a aprender.
o Si bien el (la) supervisor(a) es, por lo general, un(a) superior(a) en la jerarqua de la
organizacin, debe privilegiar un trato cordial con el personal a supervisar, por lo que
debe ejercitarse para brindar dicho trato.
o El buen supervisor se hace, no nace.
o Durante su preparacin puede usar sociodramas y la misma practica para adquirir el
trato horizontal con los equipos supervisados.

G. Caractersticas de la supervisin:
La supervisin tiene como objetivo bsico el desarrollo integral de las personas, facilitar la
toma de decisiones y el mejoramiento de la calidad de los servicios. Debe tener las
siguientes caractersticas:

a) Finalidad: El fin ltimo de la supervisin es mejorar la eficiencia de los servicios.
b) Integridad: La supervisin se da en todo el proceso administrativo y niveles de
atencin y, en consecuencia, est relacionada ntimamente con los objetivos
institucionales.
c) Democrtica: La supervisin debe respetar la personalidad y las diferencias
individuales. Esta caracterstica orienta el reconocimiento y respeto mutuo entre el
supervisor y supervisado.
d) Equidad: En la supervisin tanto los mritos como los errores, se utilizan como medios
para promover el desarrollo personal.
e) Practicidad: La supervisin debe hacerse, ms con acciones que con palabras, y a
travs de diferentes medios, los que deben ser utilizados en forma inteligente, flexible,
crtica y creadora.
f) Participativa: La supervisin debe democratizar el conocimiento entre los
supervisores y los supervisados, en un clima de amabilidad y confianza.
g) Planificada: La supervisin debe ser objeto del proceso de planificacin y en
consecuencia debe planearse, programarse y ejecutarse en forma continua y
permanente.
h) Evaluada: La supervisin debe ser evaluada en forma permanente, tomando en cuenta
los objetivos, actividades programadas y ejecutadas, y las necesidades de capacitacin
de personal.

H. La supervisin segn niveles estructurales
La supervisin es ejercida por el personal que trabaja en todos los niveles
organizacionales del Sistema de Servicios de Salud, incluyendo los correspondientes al

104
Organismo Central y las Direcciones Regionales que tienen una funcin de gobierno, y en
los niveles operacionales, vale decir los cuatros niveles de atencin.

La Supervisin podra tener niveles, que se organicen se ejecuta de la siguiente manera:

a) Nivel central:
El personal a supervisar a este nivel est constituido por los trabajadores organizados de
las Direcciones de Salud, y que integran estructural y orgnicamente dependencias
encargadas de dirigir, coordinar y evaluar los programas de salud de su jurisdiccin.

b) Nivel de Direccin Regional:
El personal a supervisar a este nivel est constituido por los trabajadores de los
Hospitales: de Apoyo, Regionales y Centros de Salud e inclusive Puestos de Salud (en caso
de ser necesario) encargados de dirigir, coordinar y ejecutar actividades.

c) Centro de salud:
El personal a supervisar a este nivel est dado por los trabajadores de los Puestos de
Salud.

d) Puestos de salud:
El personal a supervisar a este nivel est dado por el Tcnico y/o Auxiliar de Enfermera

I. Tcnicas e instrumentos que se utilizan en la
supervisin

Tcnicas:

Existe muchas tcnicas para realizar supervisin, no es nuestro propsito analizar todas
ellas sino aquellas que de acuerdo a la naturaleza y fines de la supervisin son utilizadas
frecuentemente. Antes de estudiar las tcnicas queremos recordarle que stas no deben
ser aplicadas mecnicamente, sino que es preciso analizar el contexto en el que van a ser
aplicadas, y el supervisor debe adoptar una actitud de apertura democrtica al dilogo y
de aceptacin a la crtica.

Esta actitud va a permitir que usted y el personal se relacionen y realicen plenamente
como personas.

Al aplicar una tcnica es importante tambin establecer con claridad los propsitos que se
quiere cumplir. Por ejemplo:
- Promover el intercambio de ideas y opiniones para mejorar una tcnica, un programa,
etc.
- Facilitar la adquisicin de informacin.
- Lograr entrenamiento en la toma de decisiones.
- Promover en forma rpida y plena la participacin total del supervisor y del equipo de
salud supervisado.
- Desarrollar la capacidad de anlisis.

Todo ello debe realizarse en un permanente proceso de enseanza-aprendizaje.

A continuacin vamos a enumerar y describir las tcnicas ms utilizadas en supervisin:
o Observacin

105
o Entrevista
o Visita
o Investigacin Documentaria
o Reuniones

a) La Observacin
- Definicin: La observacin es la proyeccin intencionada y activa de la atencin, con la
finalidad de captar hechos y cosas tal como se presentan.
- Ventajas: Le permite apreciar cuidadosamente las actividades que realiza el personal
en diferentes momentos o situaciones, a fin de formarse juicios valorativos del
desempeo del personal, estado de conservacin del instrumental, manejo de
recursos, utilizacin de material y equipo, etc.
- Utilidad: Sirve para identificar y comprobar una realidad o un hecho determinado.

b) Entrevista
- Definicin: La entrevista es una conversacin entre dos o ms personas, planeada y
con objetivos plenamente establecidos.
- Ventajas: Facilita el intercambio de ideas, actitudes y ofrece la oportunidad para guiar
y orientar al personal de acuerdo a la situacin encontrada. En lo posible debe
realizarse en un ambiente que ofrezca privacidad.
- Utilidad: Sirve para obtener informacin sobre una realidad determinada y solucionar
los problemas de relaciones interpersonales o de otra clase.

c) Visita
- Definicin: Es el traslado del supervisor o equipo al lugar donde se va a aplicar la
supervisin con un fin determinado; estas visitas pueden hacerse extensivas a otros
niveles con la nica finalidad de constatar la realidad existente.
- Ventajas: Conocer en terreno la realidad del sujeto-objeto de la supervisin.
- Utilidad: Sirve para obtener la informacin necesaria que le da al supervisor los
elementos de juicio para resolver en forma ms efectiva los problemas encontrados.

d) Investigacin Documentaria
- Definicin: Es la recoleccin y estudio preliminar de los planes, programas y otros
documentos, con la finalidad de tener una descripcin general y completa de la
realidad o situacin problemtica.
- Ventajas: Permite conocer los factores determinantes o condicionantes de la situacin
de salud.
- Utilidad: Sirve para determinar las reas crticas de la situacin analizada y establecer
criterios para el planeamiento, ejecucin y evaluacin de la supervisin.

e) Reuniones
- Definicin: Son agrupaciones de personas en un lugar y tiempo determinado, para
lograr los objetivos previamente establecidos.
- Ventajas: El supervisor tiene la oportunidad de dar y recibir informacin de un mayor
nmero de personas al mismo tiempo, las cuales participan activamente en el proceso.
- Utilidad: Sirven para dar una informacin de inters general y difundir nuevas
tcnicas, metodologas, normas, dispositivos legales, etc., en forma directa y efectiva.

Las formas de reuniones que ms se utilizan en la supervisin son:
o Exposicin-Foro
o Charla-Foro
o Demostracin Dilogo

106
o Sociodrama
o Discusin de Grupo
o Conferencia

Exposicin - Foro
Es la disertacin formal sobre un determinado tema ante un grupo de personas, seguida
de un dilogo entre el expositor y los participantes pudiendo llegarse a conclusiones y
recomendaciones.

Charla-Foro
Es una informacin corta presentada de acuerdo con las necesidades de los asistentes, que
permite un intercambio de ideas sobre el tema tratado.

Demostracin
Se utiliza para ensear al personal los procedimientos que deben seguir para ejecutar
actividades de naturaleza prctica basadas en principios cientficos.

Dialogo
Intercambio de ideas e informacin entre dos o ms personas, sin previo planeamiento y
cuya finalidad es llegar a conclusiones respecto a una situacin dada.

Sociodrama
Es la escenificacin de una determinada situacin problemtica que puede ocurrir en la
vida real, en la que los participantes escogidos o voluntarios actan frente a su grupo y al
trmino de la cual se analiza la actuacin de los mismos para sacar conclusiones sobre la
tcnica empleada para solucionar problemas.

Discusin De Grupo
Sirve para analizar o estudiar un tema determinado y sacar conclusiones que son anotadas
por un secretario, en la cual participa un nmero pequeo de personas, bajo la direccin
de un moderador.

Conferencia
Es la exposicin formal sobre un determinado tema, realizada por una persona altamente
capacitada, con el objeto de transmitir una informacin completa y directa a un grupo
homogneo de personas.

Instrumentos
Comprenden todos los medios que se utilizan en la supervisin para lograr una mayor
efectividad en su ejecucin. Los principales instrumentos son:
o Lineamientos de poltica
o Normas.
Manuales de Organizacin y Funciones.
o Encuestas.
o Formularios.
o Fichas.
o Informes.
o Guas.
o Instructivos
o Lista de Verificacin


107
Lineamientos de Poltica
Gua del pensamiento en la adopcin de decisiones, que refleja e interpreta los objetivos y
establece el esquema de las acciones a cumplirse en el proceso de planificacin.

Norma
Regla o disposicin que hace la autoridad, modelo, tipo, patrn, punto de referencia,
criterio. Es un enunciado tcnico, cualitativo y cuantitativo, basado en la eficiencia y que
sirve de gua para la accin.

Manual de Organizacin y Funciones
Documento de instruccin e informacin, donde se expone en detalle la estructura de una
empresa, sus objetivos, organizacin, lneas de autoridad y responsabilidad; seala los
cargos y la relacin que existe entre ellos, las funciones y actividades de los rganos de la
empresa. Generalmente contiene grficos de organizacin (Organigrama), descripcin del
trabajo, lneas de autoridad, etc.

Encuesta
Recoleccin de datos por medio de un cuestionario para obtener informacin
directamente de las personas sobre determinados hechos o realidades, con objetivos
especficos.

Formulario
Documento que se utiliza para la recoleccin de datos en forma ordenada y cuyo anlisis
permite sacar determinadas conclusiones.

Ficha
Documento en el cual se registran un nmero reducido de datos que facilita la
identificacin y/o clasificacin de los mismos (tarjeta).

Informe
Comunicacin verbal o escrita mediante la cual se pone en conocimiento a otra persona(s)
sobre situaciones o hechos ocurridos.

Gua
Instrumento metodolgico que sirve para orientar y conducir la ejecucin de las
actividades con criterio de eficiencia.

Instructivo
Documento que contiene un conjunto de reglas, normas y recomendaciones que debe
tomarse en cuenta para llenar correctamente un formulario, un cuadro o un grfico.

Lista de verificacin
Documento que se utiliza para la obtencin de datos mediante la observacin de acciones
o hechos, con nfasis en el desempeo (actitudes y/o habilidades).
Documento que se utiliza para evaluar el desempeo (actitudes y/o habilidades) mediante
la observacin de acciones o hechos ejecutados en la realizacin de una determinada
actividad.


108
J. Etapas del proceso de supervisin

El proceso de supervisin se cumple en tres etapas: Planeamiento, Ejecucin y Evaluacin,
las mismas que se ejecutan en todos los niveles administrativos y de la organizacin
sanitaria.

Planeamiento:
El planeamiento se hace de acuerdo a la informacin bsica que se dispone, as como los
dispositivos y normas tcnicas vigentes. En el planeamiento se determina:
o Qu se va a supervisar?,
o Dnde se realizar la supervisin?,
o Cmo?,
o Cundo?
o Con qu se va a supervisar?

En su contenido, el planeamiento vara, bien se trate de elaborar un plan general para un
perodo anual o bianual, o un plan operativo para supervisar especficamente a los
recursos humanos que desarrollan actividades programadas en un establecimiento o
servicio.

a) Diseo del plan general de supervisin:
Comprende:
- Diagnstico de la situacin de salud
- Objetivos
- mbito
- Fecha y duracin
- Actividades
- Recursos
- Tcnicas e instrumentos
- Cronograma de Actividades
- Presupuesto

Diagnostico de la situacin de salud:
Se hace en base a la informacin obtenida sobre la poblacin, el estado de salud, los
servicios de salud y los factores condicionantes. Despus de estudiar y analizar esta
informacin se debe formular una apreciacin diagnstica.

Objetivos:
Deben ser establecidos en base a los problemas de salud identificados y priorizados de
acuerdo a la situacin de salud existente.

mbito:
Se refiere al personal a supervisar de acuerdo al nivel en que se realiza la supervisin.

Fecha y duracin:
Para ubicarse en el tiempo

Actividades:
Es el conjunto de acciones que se realizarn para lograr los objetivos propuestos en el plan
general, debiendo especificarse algunas caractersticas de las mismas.


109

Recursos:
Estn constituidos por todos los elementos humanos, materiales y econmicos necesarios
para la ejecucin de las actividades programadas. Es conveniente especificar su nmero,
cantidad y naturaleza.

Tcnicas e instrumentos:
Se seleccionarn de acuerdo a la naturaleza de las actividades programadas, de los
recursos disponibles y de los objetivos formulados.

Cronograma de actividades:
Es un cuadro donde se registra la fecha del inicio y trmino de cada una de las actividades
programadas y sirve para llevar un control objetivo de su cumplimiento durante el ao de
ejecucin.

Presupuesto:
Es la expresin econmica del plan y debe ser formulado segn el objetivo del gasto y
fuente de financiamiento.

b) Diseo del plan operativo
Se desprende del plan general y tiene su misma estructura, diferencindose en los
contenidos, los cuales deben ser especficos. Comprende:

o Diagnstico de la situacin de salud.- Se basa en el diagnstico del plan general,
puntualizndose algunos aspectos relacionados con el mbito a supervisar.
o Objetivos. - Sern definidos en forma concreta, de acuerdo con lo que se quiere
supervisar y con el estudio ms detallado de la informacin bsica obtenida del plan
general y de otras fuentes, debiendo tomarse en cuenta los resultados de las
supervisiones anteriores.
o mbito. - Se refiere al sujeto-objeto de acuerdo al nivel en que se realiza la
supervisin.
o Fecha y duracin de la supervisin. - La fecha debe ser comunicada con
anticipacin.
o Actividades, Recursos, Tcnicas e Instrumentos. - Sern descritos en forma
detallada y se concretarn en tal forma que constituyan una gua de accin.
o Cronograma de Actividades. - En este cuadro la ejecucin de actividades debe
consignarse diariamente.
o Presupuesto. - Debe ser elaborado de acuerdo con los montos considerados en el
presupuesto del plan general, de tal manera que facilite el cumplimiento de las
actividades planeadas.

Ejecucin
o En esta etapa se aplicarn las tcnicas previamente establecidas y que responden al
interrogante cmo?
o Se utilizarn las tcnicas e instrumentos seleccionados para cada situacin, en la que
se emplea la entrevista inicial y/o reuniones de grupo para la exposicin de los
motivos de la supervisin.
o Se comprobar la existencia de los problemas identificados en el planeamiento y las
causas que los producen.
o Se intercambiar informacin entre el supervisor y el supervisado sobre el contenido
de la supervisin, a fin de dar y recibir las sugerencias correspondientes.

110
o Se revisarn los registros y formularios existentes, pertinentes al motivo de la
supervisin.
o Todas las actividades conllevan a la capacitacin permanente del supervisor y
supervisado como consecuencia del proceso enseanza-aprendizaje.
o La ejecucin se concluye con una entrevista o reunin final, donde se darn a conocer
los resultados de la supervisin, las sugerencias y las recomendaciones para mejorar la
eficiencia del personal, que repercutir en una mejor prestacin de servicios de salud.

Evaluacin
Antes de realizar la evaluacin de la supervisin es importante que usted recuerde lo
siguiente:

o La evaluacin proporciona las bases para emitir juicios de valor que permiten tomar
mejores decisiones.
o Facilita la determinacin del progreso logrado en el cumplimiento de las metas y
objetivos del programa.
o Sirve para identificar las cualidades y deficiencias del trabajador y aplicar las medidas
ms convenientes.
o Ofrece elementos de juicio para calificar la bondad de los mtodos utilizados por el
supervisor.
o Permite tener base cientfica para reorientar el desarrollo de los programas de salud.
o Sustenta el planeamiento y ejecucin de las actividades de seguimiento necesarias
para la solucin de los problemas encontrados.

La evaluacin de la supervisin se har teniendo en cuenta dos aspectos:

a) La evaluacin del proceso de supervisin inmediatamente despus de ejecutada.
b) La repercusin de la supervisin en el mejoramiento de la calidad y cantidad de los
servicios y el impacto en la salud de la comunidad. Este aspecto se observar en visitas
de supervisin subsecuentes.

En relacin con el primer punto, la evaluacin se har en base a la comparacin de lo
planeado con lo ejecutado.

El supervisor se preguntar:
o El tiempo previsto fue adecuado para el desarrollo de la supervisin?
o Fue posible visitar todos los establecimientos y/o servicios de salud planeados?
o Se estudi y analiz todos los aspectos a supervisar?

La evaluacin de la supervisin debe establecer los factores que facilitan o impiden el
desarrollo de la misma.

En relacin con la repercusin de la supervisin, la evaluacin se har por medio de:
o Indicadores que miden la produccin y productividad de los servicios de salud:
rendimiento, concentracin, grado de uso y cobertura.
o Indicadores de logstica y apoyo.
o Indicadores de impacto epidemiolgico, expresados en ndices de morbilidad y
mortalidad segn los programas desarrollados.

Como resultado de la evaluacin se pueden definir dos tipos de problemas:
1. Problemas de solucin local, es decir, con acciones que se pueden generar en el mismo
establecimiento objeto de la supervisin.

111
2. Problemas cuya solucin depende de la gestin que haga el supervisor en otro nivel,
gestin que puede ser de naturaleza administrativa, de apoyo logstico, etc.

Sea cual fuere el tipo de problema, el supervisor desarrollar actividades de seguimiento,
entendindose como el conjunto de actividades que cumple el supervisor despus de
realizar la supervisin, para solucionar los problemas detectados.

Para el primer tipo de problema el seguimiento podra comprender:

o La oficializacin de los acuerdos concertados para la solucin de los problemas.
o El envo de bibliografa relacionada con el trabajo del supervisado. Remisin de
directivas, normas, etc.

Para el segundo tipo de problema el seguimiento comprendera actividades de gestin
para:

o Conseguir recursos.
o Agilizar trmites administrativos.
o Establecer mecanismos de coordinacin.
o Obtener informacin y remitirla al supervisado.
o Tramitar solicitudes de becas y otros.

Las actividades y resultados obtenidos con el seguimiento se utilizarn para el
planeamiento de la prxima supervisin.

K. Elaboracin y presentacin del informe
En la elaboracin del informe se consideran en forma ordenada y coherente los aspectos
supervisados, los problemas identificados y las causas que los originan, los acuerdos
tomados y las recomendaciones formuladas. A continuacin formulamos el problema que
con cierta frecuencia se presenta, tratar de abarcar la mayor cantidad de temas en la
supervisin, diluyendo en algunos casos la inversin de recursos que lleva la misma.

El Dr. Torres, tiene la iniciativa de realizar supervisiones segn un cronograma
establecido; para esto se ha reunido con su equipo tcnico a fin de determinar las zonas
que sern supervisadas; por lo cual cada rea tcnica ha trado su propuesta de
supervisin, el Dr. Torres nota que las propuestas de las reas tcnicas son especificas
para el tema de salud que maneja cada miembro del equipo, de esta manera al analizar la
situacin se da con la sorpresa de que necesitara un presupuesto enorme para realizar las
supervisiones por cada uno de los rganos de lnea de su institucin; aparte que le tomara
un tiempo muy grande el poder concretar todas las propuestas de supervisin; es
entonces que decide proponer un formato de supervisin teniendo en cuenta los
siguientes criterios: daos en salud priorizados regionalmente, daos en salud con
indicadores negativos, aspectos relevantes del personal, aspectos relevantes de la calidad
del servicio de salud que brindan los establecimientos supervisados, todo tratando de que
se enmarque en un tiempo adecuado para realizarlo, y sea un proceso de aprendizaje
continuo para todos los involucrados.

Teniendo en cuenta estos criterios, reflexione sobre el tema de la supervisin en su mbito
sanitario y concluya en una propuesta de supervisin que se enmarque dentro de lo
descrito; en el foro chat de esta unidad, se le pedir que sostenga sus criterios u observe el
de sus compaeros de las otras sedes.


112

GUIA PARA EL INFORME DE SUPERVISION

1. Nombre del supervisor y dependencia a la que pertenece.

2. Fecha

3. A quien se ha supervisado

4. Establecimientos y/o servicios visitados

5. Aspectos supervisados:
o Aplicacin del proceso administrativo y las normas tcnicas en el Sistema de
Servicios de Salud, para el desarrollo de los programas.
o Relaciones interpersonales entre los miembros del equipo de salud y la comunidad.
o Educacin continua impartida al personal de salud, especificar si fueron cursos,
talleres, seminarios, otros.

6. Identificacin de problemas y causas:
Tcnico Administrativos:
o Estado actual de la organizacin y funcionamiento de los servicios de salud.
o Avance de las metas de los programas de salud.
o Aplicacin correcta de las normas tcnicas.
o Disponibilidad y utilizacin racional de los recursos.
Relaciones Interpersonales:
o Motivacin y estmulo del personal.
o Relaciones interpersonales dentro del equipo de salud y la comunidad.
o Problemas personales del trabajador.
Capacitacin del personal:
o Identificacin de las necesidades de educacin continua.
o Orientacin para la organizacin de cursos de educacin continua.
o Actividades realizadas de educacin continua.

7. Acuerdos y recomendaciones relativos a:
o Solucin de los problemas de salud en el nivel local.
o Solucin de los problemas de salud en otros niveles.

8. Actividades de seguimiento.

9. Fecha de la prxima supervisin.

10. Firma de las personas que supervisaron.

113


En los diferentes niveles del Ministerio de Salud se realizan cotidianamente numerosas
actividades de monitoreo. El Monitoreo se define como la recopilacin peridica de datos
con el fin de determinar si las actividades estn siendo implementadas segn lo
planificado. La mayora de los gerentes hace uso de sistemas de monitoreo que registran
datos respecto a los insumos y resultados de las intervenciones realizadas.

El monitoreo y la evaluacin, tienen por objetivo mejorar la efectividad de las
intervenciones, estableciendo un vnculo claro entre las intervenciones y resultados
pasados, presentes y futuros. As, el monitoreo y evaluacin pueden ayudar a una
organizacin a extraer de las actividades pasadas y en ejecucin informacin relevante,
que puede subsiguientemente ser utilizada como base para el ajuste, reorientacin y
planificacin de la programacin. Sin seguimiento y evaluacin, no podramos juzgar si
estamos yendo donde queremos ir, no podramos reivindicar progresos y xitos ni saber
cmo mejorar nuestros esfuerzos.

Puede afirmarse que el monitoreo es la responsabilidad ms importante de un Gerente. El
o ella efectan el seguimiento del progreso de las actividades de proyecto hacia los efectos
buscados y selecciona los distintos enfoques para hacerlo.

A. Concepto de monitoreo:

El Monitoreo o Seguimiento puede definirse como un proceso de control gerencial
destinado a observar sistemticamente un conjunto de procesos de la gestin, con el fin de
hacer los ajustes necesarios en las actividades y estrategias con el propsito de cumplir de
manera ptima los objetivos de la gestin, expresados en planes y proyectos, con un
manejo adecuado de los recursos humanos, tecnolgicos y financieros.

El Monitoreo observa continuamente la evolucin del rendimiento respecto de lo previsto
mediante la reunin y anlisis de datos sobre los indicadores establecidos con fines de
seguimiento y evaluacin.

Proporciona informacin continua sobre el nivel de progresos que se van registrando
hacia el logro de resultados (productos, efectos directos, fines) mediante sistemas de
registro de informacin y de presentacin de informes peridicos. El seguimiento observa
la evolucin de los procesos programticos y los cambios operados en las condiciones de
los grupos e instituciones a los que estn dirigidos como resultado de las actividades de
planes, proyectos y programas. Tambin determina sus puntos fuertes y dbiles. La
informacin sobre el rendimiento generado por el seguimiento aumenta el aprendizaje a
partir de la experiencia y perfecciona el proceso de toma de decisiones. La administracin
y las entidades de implementacin de las intervenciones son los que normalmente realizan
el seguimiento.

B. Principios claves de monitoreo

Las caractersticas principales de un buen monitoreo son:

o Es continuo
o Involucra a los participantes y se centra en el avance hacia los efectos.

114
o Provee la base para el informe anual orientado a resultados y para las evaluaciones.
o Exige la determinacin de una combinacin adecuada de instrumentos y que pueda
equilibrar el anlisis de informes, exmenes y validacin y la participacin.
o No se demuestra simplemente produciendo informes en el formato indicado en los
plazos establecidos.

Las Normas mnimas para un buen monitoreo son las siguientes:
o Se centra en resultados y acciones posteriores.
o Trata de identificar lo que va bien y lo que no funciona en trminos de progreso
hacia los resultados buscados.
o Luego se consigna en informes, hace recomendaciones y complementa con decisiones
y acciones.
o Depende en gran medida de un buen diseo. Si se disea un plan o proyecto de manera
deficiente, o se basa en premisas defectuosas, incluso el mejor seguimiento ser
incapaz de asegurar el xito del proyecto.
o El diseo de una cadena de valor (con relacin entre los efectos, productos y
actividades) tiene especial importancia.
o Las oficinas deben tratar de evitar la utilizacin del monitoreo para corregir
problemas recurrentes que requieren soluciones permanentes.
o Requiere visitas regulares del personal de la gerencia, centrando la atencin en los
resultados y las acciones posteriores para verificar y validar los progresos. Adems, el
gerente debe organizar visitas o reuniones bilaterales dedicadas a analizar los avances,
observando la situacin general y analizando las reas problemticas.
o El gerente asegura la continua documentacin de efectos y problemas a medida que
ocurren y no espera hasta ltimo momento para tratar de recordar lo que sucedi.
o El anlisis regular de informes, tales como el informe anual del proyecto (IAP),
constituye otra norma mnima para un buen seguimiento.
o Se beneficia del uso de mecanismos participativos, a fin de asegurar compromiso,
sentido de propiedad, continuacin y realimentacin sobre desempeo. Esto es
indispensable para el seguimiento de resultados cuando los avances no pueden
analizarse sin tener conocimiento de lo que est haciendo el personal implicado. Los
mecanismos participativos incluyen grupos de efectos, reuniones de interesados,
comits directivos y entrevistas a grupos focales.
o El monitoreo halla modos de evaluar objetivamente el progreso y el desempeo sobre
la base de criterios e indicadores claros. Es necesario desplegar esfuerzos para
mejorar su sistema de medicin del desempeo, elaborando indicadores y lneas de
base.
o El anlisis de la relevancia, el desempeo y xito de las intervenciones tambin mejora
el seguimiento. La gerencia peridicamente plantea preguntas crticas acerca de la
relevancia del apoyo a las actividades y trata de juzgar el desempeo y el xitoo la
ausencia de ambosbasndose en evidencia emprica. Las conclusiones son utilizadas
en la toma de decisiones sobre programacin y apoyo.
o Finalmente, como parte de un buen seguimiento, la gerencia genera lecciones
aprendidas, asegura el aprendizaje mediante todos los instrumentos de seguimiento,
adapta estrategias acordes y evita repetir errores del pasado. El uso de medios
electrnicos para memoria y compartir lecciones tambin se considera una norma
mnima.

C. Alcance del seguimiento

El monitoreo apunta a identificar el progreso hacia los resultados. Utilizando la
informacin obtenida, el gerente debe analizar y realizar acciones relacionadas con las

115
actividades de las intervenciones que contribuyen a los resultados perseguidos. Los
gerentes tambin efectan el seguimiento y documentan las contribuciones de las
intervenciones de asistencia de apoyo y las alianzas estratgicas.

Todos los esfuerzos de monitoreo y evaluacin deben tratar, como mnimo:
o El progreso hacia los resultados: Esto implica analizar peridicamente hasta qu
punto los efectos buscados han sido realmente logrados o no;
o Los factores que contribuyen o impiden el logro de un resultado: Esto requiere el
seguimiento del contexto del pas y de los acontecimientos econmicos, sociales,
polticos y de otra ndole que tienen lugar simultneamente;
o Las contribuciones del MINSA a los resultados mediante productos: Estos
productos pueden ser generados por planes, programas, proyectos, asesoramiento de
polticas, promocin y otras actividades. Su monitoreo y evaluacin implica analizar si
los productos estn o no siendo producidos segn lo planificado y si estn o no
contribuyendo a los efectos;
o La estrategia de alianzas: Esto requiere analizar el diseo de las estrategias de
alianzas, como tambin la formacin y funcionamiento de las alianzas. Esto contribuye
a asegurar que los socios interesados en un efecto tengan una apreciacin comn de
los problemas y necesidades y que compartan una estrategia sincronizada.

El monitoreo hace ms que comprobar lo que los proyectos producen. Su alcance incluye
el anlisis del avance de los proyectos, programas, alianzas y la asistencia de apoyo con
relacin a los efectos, adems de proporcionar informacin a los gerentes, que ser
utilizada como base para tomar decisiones y realizar acciones. En el marco de la Gestin
Basada en resultados, el monitoreo adquiere mayor importancia an como instrumento de
toma de decisiones y de aprendizaje y es indispensable en la provisin de datos para las
evaluaciones.

D. Responsabilidad del monitoreo
Las responsabilidades del monitoreo son diferentes en cada nivel del Ministerio, donde el
foco se pone sobre resultados de nivel mayor a cada nivel mayor de programacin.

E. Seleccin de los instrumentos de monitoreo adecuados
Los enfoques e instrumentos del monitoreo que aqu se describen pueden aplicarse a
planes, proyectos, programas, efectos o cualquier otra actividad.

Los gerentes trabajan en un marco centrado en el progreso hacia resultados. En ese marco,
los gerentes deben determinar la combinacin correcta de instrumentos y enfoques de
monitoreo para cada proyecto, programa o intervencin, asegurando que el monitoreo
tiene un equilibrio adecuado entre:
o Informes/anlisis, que implican obtener y analizar documentacin que provea
informacin de los avances;
o Validacin, que presupone comprobar o verificar si el progreso que se informa es real;
o Participacin, que implica obtener retroalimentacin de los socios y beneficiarios
sobre los progresos y acciones propuestas.

En el siguiente cuadro se consigna una variedad de mecanismos de seguimiento, divididos
en tres categoras segn su caracterstica predominante. Diferentes grupos de personas
utilizarn instrumentos diferentes o los utilizarn de manera distinta. No es realista
esperar que cualquier mecanismo o instrumento de seguimiento sirva para responder a

116
todas las necesidades. El seguimiento de efectos puede requerir una combinacin
diferente de instrumentos, que los utilizados tradicionalmente a nivel de proyecto.

Cuadro. Seleccin de la Combinacin Adecuada de Mecanismos de Monitoreo
Informes y anlisis Validacin Participacin
Informe anual del proyecto/plan
Informe de progreso y/o informe
trimestral
Planes de trabajo
Informes de ejecucin del
proyecto/plan/programa e informes
combinados de ejecucin
Documentacin sustantiva del
proyecto/plan
Misiones de campo
Misiones de reconocimiento
rpido
Anlisis/seguimiento externo
Encuestas de clientes
Evaluaciones
Participacin
Grupos de efectos
Comits/mecanismos directivos
Reuniones de interesados
Reuniones de grupos focales
Examen anual
El aprendizaje se realiza mediante todos los instrumentos o mecanismos de seguimiento

Instrumentos tales como las visitas de proyecto o programa o reuniones
tripartitas/bilaterales pueden resultar insuficientes porque el alcance del proyecto o
programa es demasiado pequeo o la gama de socios involucrados es demasiado limitada.

Otros instrumentos ms tiles pueden incluir exmenes a cargo de grupos de efectos,
anlisis y encuestas.

F. Instrumentos y mecanismos de monitoreo

Se dispone de una variedad de instrumentos de seguimiento oficiales y oficiosos para uso
de las oficinas de campo, incluyendo misiones de campo, informes anuales de proyecto,
grupos de efectos y exmenes anuales. Sus formatos y enfoques son adaptables a las
necesidades locales, siempre que respeten un contenido mnimo (es decir, el avance hacia
los efectos, los productos y las alianzas).

Misiones de campo
Las misiones de campo se utilizan frecuentemente como mecanismo de seguimiento.
Realizar misiones de campo regulares puede ser una poltica comn. Debe prestarse
atencin al momento fijado para la misin, su propsito en trminos de seguimiento y qu
se trata de verificar para medir avances.

Un representante de la gerencia debe visitar cada programa y proyecto que contribuye a
los resultados estratgicos del marco de resultados estratgicos, por lo menos una vez al
ao. Las misiones de campo pueden ser realizadas por el gerente, el asesor o un equipo de
la oficina.

Fecha de la visita: La misin de campo puede planearse para cualquier momento del ao.
Si se realiza en la primera parte del ao, inmediatamente despus del informe anual
orientado a resultados, puede centrarse en la validacin de resultados. Si se lleva a cabo en
la ltima parte del ao, la misin debe proveer la informacin ms reciente sobre los
progresos para la preparacin del informe anual orientado a resultados. Los informes de
las misiones de campo son breves y orientados a la accin y se presentan dentro de la
semana siguiente de regresar a la oficina.
Propsito: Las misiones de campo tienen por objeto la validacin. Validan los resultados
que informan los programas y proyectos, en particular cuando se trata de programas y

117
proyectos claves y grandes que son esenciales para los efectos del marco de resultados
estratgicos. Incluyen un anlisis de los progresos, resultados y problemas y tambin
pueden incluir visitas a la gerencia o direccin del proyecto.

Las misiones deben ser esfuerzos conjuntos de varios socios, que involucran grupos de
planes, programas y proyectos con relacin a un determinado efecto. Por ejemplo, un
equipo de gerentes puede realizar una serie de visitas a proyectos que contribuyen a un
efecto determinado. Estos esfuerzos conjuntos representan a menudo una manera
eficiente de obtener una visin integral de los progresos.

No todos los proyectos justifican el tiempo y el esfuerzo que demandan las misiones de
campo, como en los siguientes casos:
o El seguimiento cotidiano puede ser suficiente para proyectos que tratan cuestiones
puramente administrativas, tales como proyectos de apoyo logstico, centros de
negocios o ciertos proyectos paraguas, que no tienen resultados previstos en materia
de desarrollo.
o El seguimiento mediante informes y contactos regulares puede ser tan eficaz como las
visitas anuales para proyectos pequeos, de naturaleza no estratgica o cuya duracin
es menor de un ao;
o Cuando se han realizado recientemente otros esfuerzos de monitoreo o evaluacin, el
gerente de programa puede decidir efectuar la visita ms tarde. En otras palabras, si
una evaluacin de efectos reciente ha sido discutida en una reunin de interesados y el
comit directivo del proyecto ha tomado decisiones, el gerente de programa puede
considerar que hay que dar tiempo para que las acciones realizadas en funcin de las
recomendaciones surtan efecto.

Foco de atencin: En qu debemos centrar la atencin de una misin de campo? Debe
enfatizarse la observacin en el avance hacia los resultados (efectos y productos) que
estn contribuyendo a los objetivos del marco de resultados estratgicos. El gerente de
Programa tambin debe analizar la contribucin de las intervenciones de apoyo, el
desarrollo de alianzas estratgicas y ponderar el logro de productos y efectos.

Informe anual de proyecto
El informe anual de proyecto (IAP) sirve de base para analizar el desempeo de
programas y proyectos, considerando su contribucin a los resultados deseados mediante
la produccin de productos y alianzas. Como informe de autoevaluacin elaborado por la
gerencia de proyecto para la oficina de campo, el IAP no requiere un proceso engorroso de
preparacin. Puede utilizarse para estimular el dilogo con los socios. El informe, que se
prepara anualmente para proyectos grandes y claves, que son esenciales para los efectos
del marco estratgico, alimenta el examen anual y el informe anual orientado a resultados.

Fecha de presentacin: El perodo de presentacin del informe anual es flexible porque
la evaluacin del desempeo de un proyecto puede realizarse en cualquier poca del ao.
Idealmente, sin embargo, el informe debera prepararse cada doce meses, coincidiendo el
perodo de anlisis con el ao fiscal (enero-diciembre), en particular para los proyectos
grandes.

Propsito: El IAP provee una autoevaluacin de la gerencia de proyecto y forma parte del
examen del gerente de Programa del desempeo del proyecto. Debe proveer una
actualizacin exacta de los resultados del proyecto, identificar las principales restricciones
y proponer orientaciones futuras. El IAP provee insumos al proceso de presentacin de
informes de la oficina de campo y al informe anual orientado a resultados. Analiza los

118
factores subyacentes que contribuyen a cualquier posible falta de progreso, de modo que
la gerencia de proyecto pueda aprender de la experiencia y mejorar el desempeo.

Preparacin: El IAP es preparado por la gerencia del proyecto, responsable de la
administracin cotidiana del proyecto (el asesor tcnico principal, el coordinador del
proyecto, el director nacional o equivalente). El gerente del Programa se vincula a menudo
con la gerencia de proyecto para transmitir sus preocupaciones claves como insumos al
informe. El IAP es un informe del proyecto a la instancia superior y dems interesados y
no se espera que sea un instrumento participativo o generador de consenso. El gerente del
Proyecto y el gerente del Programa ponderan el logro de productos en el IAP.

El IAP puede prepararse peridicamente o puede abolirse para proyectos pequeos o
proyectos que no tienen productos estratgicos en el marco de resultados estratgicos de
resultados/informe anual orientado a resultados, o en los siguientes casos:
o El seguimiento del desempeo mediante la medicin de la satisfaccin de los clientes,
los servicios prestados u otros medios puede ser suficiente para proyectos que se
ocupan de cuestiones puramente administrativas, incluyendo los proyectos de apoyo
logstico al programa, proyectos de apoyo, centros de negocios y ciertos proyectos
paraguas que no incluyen resultados especficos de desarrollo;
o El seguimiento cotidiano y un informe final de los resultados pueden ser adecuados
para proyectos pequeos con una duracin de un ao o menos;
o Los mecanismos de seguimiento del desempeo pueden ser suficientes para proyectos
pequeos o proyectos que no tienen productos estratgicos claves o efectos que no
alimentan el informe anual orientado a resultados.

Uso del informe anual del proyecto: Este informe forma parte de las funciones de
supervisin, monitoreo y gestin de planes y proyectos de la oficina de campo y es un
elemento esencial del examen anual y del informe anual orientado a resultados. Una vez
que el informe ha sido distribuido, el prximo paso es celebrar consultas. Dependiendo de
su contenido y enfoque, la oficina de campo utiliza el IAP para:
o Analizar el desempeo: Aspecto que est vinculado con el marco de resultados
estratgicos y el informe anual orientado a resultados. El gerente de Programa
examina el informe para comprobar su exactitud y determinar si la informacin sobre
los problemas identificados es completa y puede pedir ms informacin si los efectos
consignados no son claros. Una vez corregido, el informe anual de proyecto alimenta
directamente el informe anual orientado a resultados. Cuando se utilizan mecanismos
tales como grupos de efectos o comits directivos, para examinar el desempeo del
proyecto, el IAP puede proveer una base para generar consenso y tomar decisiones
conjuntas con los socios claves sobre los cursos de accin futuros. El IAP debe
utilizarse como base de retroalimentacin sobre el desempeo del proyecto;
o Aprendizaje: El IAP provee informacin sobre qu funcion, qu no funcion y por
qu. Esto debe alimentar el examen anual, el aprendizaje del sistema de expertos y
redes de profesionales, receptores de conocimientos y evaluaciones. Se recomienda
que el IAP para el ao final del proyecto agregue las lecciones aprendidas y la
planificacin de la sostenibilidad (estrategia de salida). Los IAP pueden incluir las
principales lecciones aprendidas en trminos de mejores y peores prcticas, las
probabilidades de xito y las recomendaciones para encarar acciones de seguimiento
cuando sea necesario. El IAP puede utilizarse tambin para compartir resultados y
problemas con los beneficiarios, socios e interesados y solicitar su realimentacin.
o Toma de decisiones: Los socios pueden utilizar el IAP para planificar actividades
futuras y estrategias de implementacin, seguir los progresos en el efecto de
productos, examinar las intervenciones de apoyo y establecer alianzas. El IAP permite

119
al MINSA, a los comits directivos y a los socios buscar soluciones para los principales
obstculos que se oponen al logro de los resultados.

Contenido y formato del informe anual de proyecto: El IAP es muy breve y contiene los
elementos bsicos mnimos que se requieren para analizar los resultados, los problemas
principales y las acciones propuestas. Estos elementos incluyen:
Un anlisis del desempeo del proyecto durante el periodo que cubre el informe,
incluyendo los productos producidos y cuando es posible, informacin sobre la
situacin en materia de efectos;
Los obstculos al logro de resultados y las razones de dichos obstculos;
Los tres obstculos principales (como mximo) para el logro de resultados;
Las lecciones aprendidas;
Recomendaciones claras sobre el enfoque futuro a adoptar para tratar los principales
problemas que impiden el progreso.
Adems del contenido mnimo, pueden aadirse elementos segn lo requiera el MINSA, la
gerencia de proyecto o los socios. Por ejemplo, algunas oficinas pueden incluir cuestiones
de administracin tales como los gastos relacionados con productos, problemas de
implementacin (por ejemplo, cmo funcionan los arreglos de gestin), la adecuacin de
enfoques y estrategias de implementacin, los factores externos que afectan la relevancia,
cuestiones relativas al personal y el trabajo en equipo. Sin embargo, cuanto ms elementos
se agreguen ms difcil resultar centrarse en las cuestiones claves.

Grupos de efectos
Otra forma importante de seguimiento es el uso de mecanismos de coordinacin que
agrupan a los socios con fines de examen y anlisis. Este mecanismo se conoce
generalmente como utilizacin de grupos de efectos.

Las oficinas de campo necesitan emplear mecanismos que involucren a los socios y
faciliten la discusin y los anlisis peridicos en torno a efectos. Para facilitar la referencia,
los mecanismos de coordinacin que efectan el seguimiento de efectos se denominan
grupos de efectos. Dichos grupos centran su atencin en el seguimiento de efectos y en la
contribucin de los productos a los efectos; no se ocupan del intercambio general de
informacin ni de los detalles del proyecto. Idealmente, los grupos de efectos deben
utilizar los mecanismos existentes, tales como comits directivos de programa, grupos
temticos o grupos de coordinacin sectorial. Si no existen mecanismos regulares, la
oficina de campo puede reunir a los socios claves en reuniones peridicas.

Propsito: Los grupos de efectos aseguran un anlisis continuo de los efectos que sirve de
base para el marco de resultados estratgico y el informe anual orientado a resultados, a la
vez que mejora el avance hacia los resultados. Tambin promueven alianzas. La
coordinacin entre distintos proyectos vinculados con un mismo efecto compartido puede
contribuir a producir sinergia y a reforzar una estrategia comn, hacia resultados.

Participacin: Los participantes en los grupos de efectos incluyen a los gerentes de
Programa y los Directores de Proyecto.

A continuacin se presenta un formato para la elaboracin del IAP

120

INFORME ANUAL DE PROYECTO

El formato del IAP es FLEXIBLE. No obstante, deber abarcar los elementos esenciales sobre
resultados, concretamente el progreso hacia efectos, productos generados y los esfuerzos
relevantes sobre alianzas y la asistencia de apoyo. Es posible aadir cualquier otro elemento,
dependiendo del proyecto y de los resultados.

Para el proyecto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
[Insertar nmero y ttulo abreviado]
Periodo cubierto: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
[Indicar el perodo desde el ltimo IAP. Normalmente, el ejercicio: enero 2001-diciembre 2002]

DESEMPEO DEL PROYECTO CONTRIBUCION A LOS OBJETIVOS DE LA
INTERVENCIN
[El cuadro siguiente analiza brevemente la contribucin del proyecto durante el perodo estudiado al logro de un efecto. El
Gerente de Proyecto se concentrar en la columna Actualizacin de productos, pero como experto tcnico tambin puede
efectuar contribuciones u opiniones para la columna Actualizacin de efectos. Todo proyecto contribuye a un efecto. Si el
proyecto o programa es grande y con varios componentes, puede contribuir a ms de un efecto. Si as fuere, incluya tambin
estos efectos, o refiera los productos al efecto.]

OBJETIVO DE LA
INTERVENCIN:
(de la Intervencin)

OBJETIVO SECUNDARIO
DE LA INTERVENCIN:
(de la Intervencin)

AREA ESTRATGICA DE
APOYO:
(de la Intervencin)

Efectos

Actualizacin
de efecto

Productos
anuales

Actualizacin
de productos

Motivos,
si el progreso
es menor de
lo previsto
Actualizacin
de estrategias
de alianza

Recomendacion
es
y acciones
propuestas

Efecto
[de la
Interven
cin]

Breve anlisis
de la situacin
y cualquier
cambio
observado,
cualquier
contribucin al
proyecto.

Para productos
de la
Intervencin,
utilizar metas
de la
Intervencin.
Para otros
productos,
utilizar el
documento de
proyecto o el
plan de
trabajo.
Logros del
proyecto en
productos
(indicar si son
Estratgicos).
Cuando no hay
fijadas metas en
de la
Intervencin,
utilizar datos del
plan de trabajo.
Si es
aplicable.
Analiza los
factores
subyacentes
y los motivos
de brechas
en productos
y metas.

Breve
informacin
sobre
cualquier
logro o
problema
(informe de
excepcin).

Acciones sobre
cualquier asunto
relacionado con
el efecto,
progreso de
productos, o
alianzas.
Medidas
correctivas.
Responsabilida
des.

DESEMPEO DE PROYECTOCUESTIONES DE EJECUCIN
[Pueden existir problemas genricos no relacionados con un producto en particular, o que se aplican a todos los productos.
En tal caso, el Gerente de Proyecto indica los tres principales desafos. Se puede ampliar si se considera indispensable, si
bien generalmente todos los elementos mejorarn si se resuelven los problemas principales. Si estas cuestiones estn
indicadas en el cuadro anterior, puede dejarse en blanco esta seccin]

Enumere los tres problemas principales (como mximo, si los hubiere) observados durante
la ejecucin y proponga soluciones. Indique cualquier medida ya adoptada para resolver los
problemas.
1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _


121

CALIFICACIN DEL PROGRESO HACIA RESULTADOS
[Si la Oficina de Campo ha decidido utilizar como instrumento la calificacin del Progreso, el Gerente de Proyecto indicar
la puntuacin que otorga al progreso en el logro de productos. Posteriormente, el Gerente de Proyecto indicar su acuerdo
(o asignar un puntaje diferente) y calificar el progreso realizado en alcanzar los resultados. Estas calificaciones podrn ser
utilizadas por la Gerencia, para el anlisis y como contribucin a evaluaciones y otros fines de validacin de resultados.]

PARA EFECTOS:
Cambio positivo (determinado por pruebas de un cambio de la lnea base hacia la
meta final de la intervencin medido por un indicador de efecto)
Cambio negativo (descenso a un nivel inferior a la lnea base, medido por un
indicador de efecto)
Sin cambios

PARA PRODUCTOS: Aplicado a cada objetivo de producto
[Solamente para productos estratgicos. Si las partes desean calificaciones de todos los productos, los que no estn en la
intervencin se basarn en el documento de proyecto, el plan de trabajo o cualquier otro acuerdo sobre resultados
esperados.]
No (no logrado)
Parcialmente (solo si se han logrado las dos terceras partes de un objetivo
cuantitativo, o ms.)
Si (logrado)

ASISTENCIA DE APOYO NO BRINDADA MEDIANTE PROYECTOS O
PROGRAMAS
[La asistencia de apoyo contribuye al efecto y/o a los productos. En esta seccin el Gerente de Proyecto informar sobre
todas las actividades realizadas no previstas en el plan de trabajo o que an deben producir resultados concretos. La
finalidad es identificar actividades adicionales o especficas necesarias para asegurar el progreso hacia efectos. Esta
seccin del IAP puede contribuir a la seccin sobre informes del IAOR para la formulacin del dilogo de polticas y
promocin. Permite que la oficina de campo y el proyecto trabajen en la misma direccin en cuanto a promocin y dilogo.
Si la asistencia de apoyo no fuera de importancia para el proyecto, o de tratamiento demasiado sensible, esta seccin puede
dejarse en blanco.]

Actividades ms importantes de asistencia de apoyo (si las hubiere) emprendidas por el
proyecto _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Principales obstculos al progreso hacia el efecto que requieren asistencia de apoyo
adicional
1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Por favor, proponga elementos de estrategia de asistencia de apoyo para el ao prximo:
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

LECCIONES APRENDIDAS
[Las lecciones aprendidas del IAP debern servir como contribucin al anlisis de desempeo del IAOR y a la memoria
anual, que permite a los socios compilar e intercambiar las lecciones aprendidas de todos los proyectos e IAPs.]
Describa brevemente las principales lecciones aprendidas durante el ao:
1. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

2. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

3. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Preparado por: _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
(Gerencia de proyecto, nombre y cargo)

[Nota: Dado que para conseguir eficiencia los informes se enviarn por medio electrnico en la medida de lo posible,
no es necesaria la firma. El Gerente de Proyecto podr transmitirlo mediante correo electrnico, a travs de un sitio
Web o mediante un programa informtico.]


122
Foco de atencin: Qu se examina en los grupos de efectos? El grupo de efectos analiza
el estado de los productos estratgicos y las iniciativas vinculadas de los socios, todo lo
cual contribuye a un efecto buscado. Lo hace examinando informacin de proyectos,
informes nacionales, informes de donantes y otras fuentes. Al reunir a los socios ayuda a
definir el enfoque estratgico para el efecto y apoya su formulacin. La tarea central es
acordar un plan de seguimiento del efecto y supervisar su implementacin. Tambin sirve
como equipo focal para las evaluaciones de efectos. El grupo de efectos debe ser un medio
para documentar y difundir las lecciones aprendidas.

Organizacin: El gerente de Programa es responsable de asegurar que se realicen
consultas y anlisis para apoyar el seguimiento de efectos. Por razones prcticas, las
oficinas de campo utilizan por lo general los foros existentes, si existen. Si los efectos del
marco de resultados estratgicos son numerosos, algunas oficinas de campo pueden
querer agruparlos segn las reas estratgicas de apoyo o reas temticas.

Examen Anual
El examen anual (EA) vincula la presentacin de informes, la retroalimentacin, la
evaluacin y el aprendizaje para ponderar el desempeo, como base para realizar un
informe orientado a resultados. El examen anual se organiza hacia el final del ao
(octubre-diciembre) para alimentar la preparacin del informe anual orientado a
resultados. El examen se administra en su totalidad a nivel nacional o regional.

Propsito: El examen anual es un dilogo de gestin a nivel nacional o regional para
examinar el logro de resultados (productos y efectos) que puede utilizarse para generar
consenso y comprensin mutua entre el MINSA y sus socios en torno a efectos
(resultados) comunes. Comprende un anlisis de los efectos del marco estratgico de
resultados, efectuado por la gerencia de la oficina de campo y los socios, y su contribucin
a los objetivos a nivel del programa del pas (o del marco de cooperacin del pas), como
base para el informe anual orientado a resultados. La discusin tiene como propsito
orientar la planificacin para los prximos doce meses. El examen anual es el medio
principal para el aprendizaje, porque identifica las lecciones generales aprendidas y
examina las recomendaciones de las evaluaciones de efectos.

Participacin: Toda la oficina de campo interviene en el examen en grados variables de
participacin. En particular, participa la gerencia de la oficina. Tambin intervienen socios
claves, la autoridad coordinadora del gobierno, la gerencia de proyectos y las contrapartes.
La Direccin Regional tambin puede decidir cunto participa; puede participar
interviniendo directamente o por medios electrnicos, o simplemente recibiendo
informacin de las principales constataciones.

Organizacin: El alcance del examen debe encontrar un equilibrio entre complejidad y
valor agregado. Esto depende de cunto la oficina de campo ha involucrado a los socios en
el tratamiento de las cuestiones durante el ao; por ejemplo, muchas de las cuestiones
contempladas en el examen anual ya se habran tratado si se hubiera efectuado un
seguimiento regular junto con los socios, lo que hubiera permitido un examen anual ms
simple. Para determinar el enfoque ms eficaz, la oficina de campo se plantea tres
preguntas:
o Qu queremos conseguir con el examen anual?
o Quin debe intervenir?
o En qu debemos centrar la atencin y en qu no?

Documentacin: No se requiere documentacin formal para el examen anual, ya que ste
puede adoptar diferentes enfoques. La labor preparatoria se basa en discusiones internas

123
de la oficina de campo para examinar el desempeo basadas en los informes anuales de
proyecto, el marco de resultados estratgicos, cuestiones de administracin, evaluaciones
y otra informacin pertinente sobre el desempeo del proyecto y el logro de resultados.
En algunos pases, puede ser til compartir como base de discusin el marco estratgico
de resultados o el borrador del informe anual orientado a resultados, compilado a partir
de los informes anuales de proyecto. Ello permitira que los socios lleguen a un acuerdo
sobre los logros consignados en el informe.

En otras circunstancias, se proporciona informacin sobre los resultados claves en un
formato diferente. Los IAP podran distribuirse en reuniones separadas que tratan efectos
especficos.

El progreso hacia los efectos consignado en el examen anual se incorpora al informe anual
orientado a resultados. Para asegurar el seguimiento de otros aspectos considerados en el
examen, la oficina de campo debe redactar actas breves de las decisiones, conclusiones y
lecciones aprendidas durante el examen anual y compartirlas con los socios locales y otras
partes o redes pertinentes. Esto promueve el aprendizaje y ayuda a los gerentes de
programa a efectuar el seguimiento de la futura implementacin de los acuerdos que
resultan del proceso de examen anual.

124

Tema 4. Evaluacin de la gestin y la atencin de salud

A un ao de su gestin en ALCAN; el Dr. Torres hace una reflexin sobre su periodo de
tiempo en la gestin, tiene a su entorno diferentes opiniones la mayora muy subjetivas de
que su gestin marcha muy bien, se pregunta como esto puede traducirse en resultados
concretos para saber si va en el camino correcto?; que resultados son ostensibles de que se
ha alcanzado el xito en la gestin?; es suficiente el periodo de tiempo que ha pasado para
decir que verdaderamente esta haciendo bien las cosas? Que resultados son verificables en
este periodo de tiempo?
Seale segn su criterio:
Cuales seran resultados concretos para evaluar una gestin?

Segn lo descrito en la pregunta anterior cual sera el periodo de tiempo adecuado para su
evaluacin, explique porque?

.

A. Concepto de evaluacin

La evaluacin es un ejercicio selectivo que intenta de manera sistemtica y objetiva
evaluar los progresos hacia un resultado y su realizacin. La evaluacin no es un
acontecimiento aislado, sino un ejercicio que implica anlisis de alcance y profundidad
diferentes, que se lleva a cabo en distintos momentos como respuesta a las necesidades
cambiantes de conocimiento y aprendizaje durante el proceso de conseguir un
determinado resultado. Todas las evaluaciones incluso las evaluaciones de proyectos que
ponderan su relevancia, el desempeo y otros criterios necesitan vincularse con efectos,
en contraposicin a vincularse slo con la implementacin o los productos inmediatos.

Una evaluacin de impacto da una estimacin de los cambios en el bienestar de las
personas que se pueden atribuir a un programa o a una poltica en especial. Al proveer
informacin durante la vida de una intervencin o de una medida pblica, el impacto de la
evaluacin ayuda a mejorar la efectividad de los programas y de las polticas. Es una
herramienta que ayuda a los responsables a tomar decisiones y hace que los programas le
infundan confianza al pblico.

La informacin generada por las evaluaciones de impacto influye en las decisiones para
ampliar, modificar o eliminar una poltica o un programa en especial y se utiliza para
priorizar las actividades pblicas. Otros tipos de evaluaciones de programas incluyen los
exmenes de la organizacin y el control del proceso, pero esas evaluaciones no estiman la
magnitud de los efectos ni indican la causalidad. Un anlisis como ste es esencial para
entender el papel relativo de las intervenciones para el logro de resultados y por lo tanto
disear estrategias de intervencin.


125
Algunas de las preguntas que abordan las evaluaciones de impacto:
o Alcanza el programa el objetivo previsto?
o Pueden ser explicados los cambios de resultados por el programa o por el resultado
de otros factores ocurriendo simultneamente?
o Varan los impactos de los programas segn los diferentes grupos de beneficiarios
(hombres, mujeres, indgenas), regiones y al pasar el tiempo? Si es as, cules son los
factores culturales, econmicos y polticos que limitan la plena participacin de las
mujeres o de otros grupos vulnerables en el programa de beneficios?
o Existen algunos efectos no previstos del programa, bien sea positivos o negativos?
o Cun efectivo es el programa en comparacin con las otras intervenciones?
o Vale la pena el programa por los recursos que cuesta?

B. Diseo de un sistema de evaluacin.
El diseo de un sistema de evaluacin implica estar de acuerdo con los objetivos y metas,
la identificacin de los indicadores apropiados y los niveles de desglose, y determinar los
datos que se necesiten y la frecuencia de los seguimientos.

Fijacin de objetivos y metas
Fijar objetivos claros puede ayudar a alcanzarlos. El proceso de establecer objetivos ayuda
a escoger los objetivos ms importantes; si se ejecuta de una manera participativa, el
proceso puede ayudar a formar un consenso alrededor de los objetivos escogidos. Los
objetivos ayudan a guiar la asignacin de recursos, priorizar los esfuerzos y seguir la
marcha del progreso.

Ofrecemos algunas lneas generales que se deben considerar para fijar objetivos y metas:

a. Los objetivos se seleccionan mejor por medio de los procesos participativos dentro
de cada pas. Esto toma tiempo al principio pero puede ayudar a alcanzar objetivos a
largo plazo.

b. Las metas son seleccionadas sobre la base de la situacin actual y en lo que se pueda
lograr en una red dada en un momento dado.

c. Las metas pueden estar colocadas en diferentes niveles de desglose dependiendo de
factores tales como el tamao de la red, la distribucin de la poblacin por grupos
socio tnicos y por edad, y por las circunstancias de la red. Adems de las metas al
nivel de red, se pueden fijar metas especficas para ciertas microrredes o ciertos
grupos.

d. Es importante incluir los factores cualitativos y subjetivos cuando se fijan los
objetivos. Por ejemplo, numerosos factores que afectan la calidad de vida no se
pueden cuantificar fcilmente pero no por ese motivo son menos importantes.
Cuando sea factible, se pueden aadir indicadores cualitativos y subjetivos.

Finalmente, tres consideraciones se deben considerar cuando se fijen objetivos y metas:

a. En regla general, las mejoras se vuelven ms difciles a medida que los indicadores
mejoran. Por ejemplo, es en general ms difcil alcanzar la meta de un indicador de
10 por ciento a cero que de 40 por ciento a 30 por ciento.

b. Si un indicador en especial se ha deteriorado continuamente ltimamente, podra no
ser realista definir una meta indicando una mejora substancial a corto plazo. Es ms

126
probable que debera tomar algn tiempo para que ese indicador se estabilice y
empiece a mejorar.

c. Es esencial considerar la implicacin de los recursos de las metas seleccionadas y su
factibilidad.

C. Diseo de una estrategia de evaluacin
El diseo de una estrategia de evaluacin comprende la determinacin de las polticas y de
los programas que deberan ser evaluados, la definicin de los resultados deseados y el
lapso de tiempo que deberan tomar, la seleccin de un diseo de evaluacin y la
obtencin de los datos necesarios.

Decisin de lo que debe ser evaluado.
En general, es mejor evaluar los programas que maximizan la leccin aprendida de los
esfuerzos actuales y que ofrecen cierta informacin para hacer correcciones a mitad de
camino si es necesario.

Cuatro preguntas pueden ayudar a formar una decisin sobre lo que se debera evaluar:

a. Tiene la poltica o el programa que se est considerando una importancia
estratgica?
Las polticas y programas previstos para tener los impactos ms fuertes pueden ser
evaluados para asegurar que la estrategia est en el buen camino y pueden ser
corregidos si fuera necesario.

b. Podr contribuir la evaluacin de una poltica o programa en especial a llenar las
brechas del conocimiento de lo que funciona y de lo que no funciona?
Si existen brechas en el conocimiento de lo que funciona mejor, una evaluacin de
impacto se justifica plenamente. Por ejemplo, a pesar de una creencia bastante
generalizada en que la importancia de las carreteras rurales puede aliviar la
pobreza, existe poca evidencia cierta sobre la magnitud y el tipo de su impacto.

c. Es la puesta a prueba de las polticas o de los programas un mtodo innovador?
Las evaluaciones de impacto pueden ayudar a probar unos mtodos pioneros y
decidir si se deberan ampliar y continuar a mayor escala. Por lo tanto, el carcter
innovador de las polticas o de los programas da tambin una poderosa razn para
hacer una evaluacin.

d. Estn dirigidos la poltica o el programa a grupos difciles de alcanzar, o se espera
tener impactos diferenciados por sexo?
Las polticas y programas dirigidos a grupos difciles de alcanzar encuentran una
gran diversidad de factores sociales, culturales, econmicos y organizativos que
pueden contribuir a su xito o a su fracaso. Por esas razones, una evaluacin bien
diseada y ejecutada es particularmente importante.

D. Identificacin de indicadores
El primer paso es establecer especficamente qu queremos evaluar. Podemos enfocarnos
en el programa completo o slo en un componente especfico, como por ejemplo, un
proceso del programa o una poblacin objetivo en particular.

127
Los programas con frecuencia son complejos, y no siempre se dispone de los recursos o la
necesidad de examinarlos en su totalidad. Para seleccionar ciertos aspectos, componentes,
o temas claves a evaluar podemos utilizar el modelo lgico (para generar resultados
necesitamos que haya una relacin directa entre los insumos y el logro de los procesos y
despus de ellos con los resultados).

Preguntas
a) Identificar las preguntas
El monitoreo y evaluacin implica hacer preguntas acertadas y crticas que nos ayuden a
aprender y ser ms eficientes. Identificar estas preguntas es un aspecto importante en el
proceso de crear evaluaciones tiles.
Para empezar debemos preguntarnos: Qu es importante medir? La evaluacin de qu
merece nuestro tiempo y recursos? No podemos ni debemos evaluar todo. Contestar
algunas preguntas bien es mejor que contestar mal un nmero mayor.
A veces, el proceso toma vida propia y sentimos que necesitamos cada vez ms datos. Por
eso, necesitamos mantenerlo bien enfocado y tan simple como sea posible.

b) Enfocar las preguntas
Lo que decidamos medir depende del tiempo, dinero y experiencia. Depende tambin de
quin usar los resultados y para qu propsito. Recordemos que el proceso de monitoreo
y evaluacin debe fijar al programa y sus etapas de desarrollo.
Por ejemplo, puede resultar inadecuado medir el cambio del comportamiento cuando el
programa consiste en un solo taller o un esfuerzo limitado, o medir prcticas nutricionales
en ancianos cuando el programa slo alcanz a un grupo en una zona especfica. Del
mismo modo, puede no ser adecuado medir el cambio social en el primer ao de
implementacin de un programa planeado para cuatro aos.

c) Clarificar las preguntas
A veces las preguntas de monitoreo y evaluacin son amplias y vagas. Cuando las hacemos,
estas preguntas brindan respuestas difciles de interpretar y poco tiles en la toma de
decisiones del programa.

128
Generalmente, para establecer las preguntas que nuestro monitoreo y evaluacin
responder, debemos dividir preguntas ms grandes en una lista de sub preguntas.
La idea es tener bien claro lo que realmente queremos monitorear y evaluar, de modo que
podamos recoger la informacin que necesitamos. El tiempo y esfuerzo invertido en la
claridad de las preguntas de monitoreo y evaluacin, nos ahorrar mucho tiempo y
esfuerzo ms adelante.
Aun cuando los recursos asignados para nuestro monitoreo y evaluacin no nos permitan
cubrir todas las sub-preguntas, el haberlas puesto en una lista es ya valioso en s, pues esto
nos permite priorizar las que ms nos ayudan a resolver nuestra necesidad de informacin
y enfocarnos en ellas.

Seleccin de indicadores
Un indicador es la evidencia o informacin que representa el problema que estamos
cuestionando. Por ejemplo, el humo es un indicador de fuego, y un ttulo o grado
constituye el indicador de un aprendizaje acadmico.

Los indicadores pueden ayudarnos a conocer algunas cosas, por ejemplo, definen los datos
que podemos recolectar. Podemos verlos (observarlos), escucharlos (respuestas
participativas), leerlos (reportes institucionales), percibirlos (clima organizacional), etc.
Esta es la evidencia que indica lo que podramos conocer, lo que responde a nuestras
preguntas.


129
a) Seleccionar indicadores significativos
Algunos indicadores pueden ser directos y fciles de medir. A veces, uno solo puede ser
todo lo que necesitamos para una explicacin clara, pero por lo general, se requieren
varios. Por ejemplo, la mejora en la atencin a las gestantes necesita indicadores como
asistencia a controles, participacin charlas de nutricin, consumo de sulfato ferroso,
entre otros.
Seleccionar indicadores toma tiempo y atencin, pero debemos afinarlos hasta que
expliquen claramente el aspecto de inters. Relacionar ideas claves puede ayudar en la
seleccin de indicadores significativos.

b) Incluir indicadores cuantitativos y cualitativos
Los indicadores se expresan con nmeros o porcentajes como:
Nmero de
Porcentaje de
Tasa de
Incidencia de
Pero no debemos cometer el error de no tomar en cuenta aquello que no se puede contar.
Tambin existen los indicadores cualitativos y a veces, resultan incluso ms importantes
que los numricos.

c) Consensuar indicadores
Debemos asegurarnos de lograr acuerdos generales con los pblicos y usuarios en cmo
indicaremos lo que deseamos saber.

d) Establecer metas de desempeo
A veces, los programas fijan sus metas de desempeo proyectadas. stas son usualmente
cifras cuantitativas especficas a ser alcanzadas como medida del xito. Por ejemplo:
50 % de madres empadronadas.
70 % de equipo operativo.
100 % de mdicos capacitados.
Para fijar una meta de desempeo, es mejor considerar previamente desempeos
anteriores, historia y experiencias previas con pblicos y programas similares. Cuando no
contamos con informacin suficiente, es mejor esperar a tenerla para fijar metas
plausibles. stas pueden referirse a:
El nmero o porcentaje de personas que esperan algn cambio.
La cantidad de cambio que es esperado.

e) Criterios para los indicadores
Los indicadores deben cumplir con todos los criterios siguientes:
Directos
Especficos
tiles
Prcticos
Adecuados
Culturalmente apropiados.

Momento para monitoreo y evaluacin
a) Programar la recoleccin de informacin
Otro beneficio del uso del modelo lgico como ayuda para el monitoreo y evaluacin es la
identificacin del momento oportuno recolectar informacin. Observemos nuestro modelo
lgico y sus preguntas de monitoreo y evaluacin, y consideremos en qu momento
deberamos recoger datos.

130
Preguntmonos, en primer lugar, cundo se espera que el programa se encuentre en la
etapa de hacer una recoleccin de datos deseados. Por ejemplo, la informacin para
evaluar la participacin debera de recogerse en cada sesin, mientras que los datos para
contestar preguntas sobre cambios del comportamiento tendramos que recogerla en un
cierto punto despus del trmino del programa.
La recoleccin de datos puede ocurrir en diferentes momentos o puntos en el tiempo:
Lnea de base.
Inicio del programa (proceso o actividad especfica).
Durante la implementacin.
Fin del programa (proceso o actividad especfica).
Mensual, bimensual, trimestral o anualmente.
Seguimiento.

b) Diseos de monitoreo y evaluacin
Mientras decidimos cundo recogeremos la informacin, debemos desarrollar el diseo de
la investigacin, que nos ayudar a eliminar probables explicaciones contrarias.
Consideremos los siguientes diseos para definir despus su plan de monitoreo y
evaluacin.
Presentamos aqu, como ejemplo, los tipos de evaluacin de impacto:
Antes y despus del programa (incluye ambos periodos).
Post programa (slo despus del programa o retrospectivo).
Durante (informacin adicional durante el programa).
Series de tiempo.
Estudios de casos.

Caractersticas de un buen Indicador:
En general, los buenos indicadores comparten numerosas caractersticas. Un buen
indicador:
Es una medida de progreso directa e inequvocams (o menos) es mejor, sin lugar a
dudas.
Es pertinente mide los factores que reflejan los objetivos.
Vara segn las zonas, los grupos, y con el tiempo, y es sensible a los cambios en
polticas, programas e instituciones.

131
No se deja errar fuera de su curso por eventos forneos y no puede ser fcilmente
manipulado para mostrar un rendimiento que no existe.
Se puede seguir (mejor si ya existe), est disponible con frecuencia y no es costoso
seguirle el rastro.

E. Fuentes de informacin

Una vez definidas nuestras preguntas e identificados los indicadores, pasamos a la
recoleccin de datos. Para ello, debemos establecer nuestras fuentes, los mtodos a
utilizar, el tipo de muestreo y los instrumentos que emplearemos.

a) Fuentes
Algunas fuentes de informacin son la ya existente (documentos del programa, bases de
datos existentes, reportes institucionales, reportes o artculos cientficos, etc.), la
poblacin (participantes y/o no participantes, informantes clave, compaeros y equipo de
trabajo, decisores polticos, etc.) y los reportes grficos u observacionales (fotografas,
videos, formatos interactivos, mapas, etc.).

b) Mtodos
Los mtodos ms utilizados de recoleccin de datos son las encuestas (personales por
telfono o correo electrnico), las entrevistas (estructuradas o no), los estudios de casos,
la observacin, la revisin de portafolios, textos y literatura cientfica, etc.

c) Muestreo
Las decisiones acerca del muestreo dependen del propsito del monitoreo y evaluacin,
las preguntas que queramos responder, el tamao de la poblacin, y los mtodos que
usaremos para colectar informacin.
Algunas preguntas oportunas seran:
Usaremos una muestra o incluiremos el total de poblacin?
Si usamos una muestra, qu tipo de muestra ser?

d) Instrumentos
Por lo general, recolectar datos requiere de formas o instrumentos para la compilacin de
la informacin, tales como fichas, cuestionarios, protocolos, o grabaciones o videos. Es
importante evaluar las diferentes opciones y escoger aqulla que nos resulte ms eficiente
o aquellas que lo hagan de manera complementaria. Debemos decidir tambin cmo
registrar la informacin.
Finalmente, antes de salir a recolectar informacin, debemos capacitar a nuestros
recolectores y probar y validar los instrumentos a utilizar para comprobar que:
Aseguren recoger la informacin que necesitamos.

132
Sean entendidos por el informante y recolector.
Sean simples y fciles de seguir.
Sean culturalmente adecuados.


133

Tema 5. Tablero de mando integral

Uno de los miembros de su equipo tcnico al hablar con el Dr. Torres le comenta sobre la
existencia de metodologas y herramientas que pueden ayudar al control de la gestin, como
el Balanced Scorecard; pero lo mejor de todo es la factibilidad de poder construirlo y
utilizarlo, la inversin que ms se necesita proviene del capital humano existente en ALCAN,
sobre todo de su equipo de gestin; entonces el Dr. Torres propone a un miembro de su
equipo que organice una reunin de trabajo a fin de dar a conocer los alcances del BSC y los
requisitos para construirlo a la brevedad posible para que la gestin de ALCAN pueda
contar con esta herramienta.

El Balanced Scorecard es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento
corporativo de una empresa, en donde el desempeo organizacional es visto desde cuatro
perspectivas: Financiera, Cliente, Procesos internos y Aprendizaje y crecimiento. Si son
suficientes o no estas cuatro perspectivas, depende del tipo de empresa, las circunstancias
y las unidades estratgicas de negocio, entre otras.

Grfico. Perspectivas del tablero de mando integral

a. La perspectiva del Accionista, es expresada como metas financieras (utilidades
sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, y otros).
b. La perspectiva del Cliente, es expresada como metas del cliente (participacin en
el mercado, nmero de quejas o devoluciones, y otros).
c. La perspectiva Interna de la Organizacin o de Procesos Internos, es
expresada como metas operacionales del proceso (tiempo de entrega de pedidos,
tiempo del ciclo de desarrollo del producto, entre otros).
d. La perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, es expresada como metas de
aprendizaje e innovacin (nmero de personas capacitadas, porcentaje de puestos
ocupados desde dentro, perodo entre rotaciones de trabajo, nmero de
innovaciones en productos o procesos al ao, y otros).

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Las compaas deben basar sus sistemas administrativos y de medicin dentro de sus
estrategias y capacidades. Desafortunadamente muchas organizaciones exponen
estrategias acerca de las relaciones con los clientes, la competencia y las fortalezas
organizacionales, mientras motivan y miden el desempeo de la gente slo a travs de
indicadores financieros.

Este sistema de gestin considera la perspectiva financiera como un punto crtico del
desempeo organizacional y de negocios, pero hace nfasis en un conjunto ms general e
integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los
empleados, y un sistema de desempeo que garantice el xito a largo plazo.

Las mediciones no slo pueden ser concebidas como herramientas de medicin y de
desempeo; deben ser usadas para:
Definir la estrategia del negocio
Comunicar la estrategia del negocio
Lograr que los empleados y la organizacin marchen en la bsqueda de una meta
comn.

En general, el Balanced Scorecard es usado, ms como un sistema de comunicacin,
informacin y aprendizaje, que como un sistema de control. Las cuatro perspectivas
permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados
deseados y los conductores de desempeo de esos resultados, y entre medidas de
objetivos difciles y medidas de objetivos ms fcilmente alcanzables.

A. Concepto

Segn James Harrington "la medicin es el primer paso para el control y la mejora. Si algo
no se mide, no se puede entender; si no se entiende, no se puede controlar y si no se
controla, no se puede mejorar". Un Balanced Scorecard o tablero de mando integral es un
sistema de informacin gerencial cuyo propsito es la toma de decisiones. En esencia,
consiste en el uso adecuado de indicadores que permiten un mejor control, planificacin y
conduccin. Estos tableros expanden la medicin a perspectivas ms amplias que las
permitidas por los clsicos indicadores econmico-financieros, involucrando a todos
aquellos indicadores que tienen que ver con la performance en toda la cadena de valor de
la empresa.

Un tablero de mando hace realidad la posibilidad de medir para mejorar ya que, a partir de
l, se lanzan nuevas acciones sobre los modelos operativos, estableciendo a partir de sus
resultados una relacin causa-efecto permanente. El proceso de toma de decisiones se ve,
entonces, facilitado por la informacin crtica, y a travs de este sistema de medicin,
podremos determinar si hemos alcanzado los objetivos deseados, o bien cunto nos falta
para lograrlo, identificando el tipo y magnitud de los desvos. Tambin es muy importante,
una vez alcanzado el objetivo, asegurar que dicho logro se mantenga, dndole
sustentabilidad al mismo.

El Tablero de mando permite trasladar la Estrategia de la Empresa en trminos operativos
y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organizacin
realizando un mapa de relaciones causa-efecto que permita percibir cmo se logran los
objetivos a travs de perspectivas que la direccin de la empresa, a travs del trabajo en
equipo efectuado, considere importantes para garantizar el xito de su negocio.


135
La tecnologa de la informacin juega un rol fundamental en el manejo del cambio siendo,
en realidad, la que posibilita como plataforma el cambio, sino que lo define y encauza.
Podra un Director Mdico tomar decisiones si no conoce el comportamiento de la tasa de
letalidad por rama laboral o por empresa o, tal vez, por jurisdiccin? Puede no conocer la
prevalencia de patologas, el peso de los accidentes, el gasto por siniestro -discriminado en
ambulatorio e internacin-, etc.?

El diseo de la tabla depende de la visin de la empresa, de la definicin del negocio y de
sus objetivos, de su estrategia, del concepto de gestin de sus gerentes, de sus estilos de
conduccin y de los factores contextuales que influyan sobre la empresa (culturales,
legales etc.).

B. El tablero ideal

Cuando se tiene la certeza de "qu hacer" y "para qu hacer", el "cmo" resulta sencillo,
por lo que en una pequea empresa puede elaborarse un tablero de gestin con un simple
Excel. Cuando se requiere mayor confiabilidad y precisin, y el volumen de informacin es
mayor, existen softwares que presentan, en forma rpida y sencilla, los indicadores sobre
un tablero de mando o gestin.
Estos softwares tienen los indicadores relevantes para la gerencia de las prestaciones,
permiten la condensacin de la informacin y su investigacin, poseen "semforos" que
sealan los desvos importantes, posibilitan la visualizacin grfica, permiten
simulaciones del tipo "qu pasara si?" e incluyen informacin interna y externa. Cada
meta precisada por un indicador implica establecer un plan de accin para lograrla y un
presupuesto. El monitoreo de los resultados facilita la conduccin, la correccin de los
desvos y el monitoreo de las acciones.

Los beneficios logrados con la incorporacin de estos tableros de mando superan con
creces las inversiones realizadas.

C. El tablero de mando y el planeamiento estratgico

El Tablero es un instrumento que facilita el Planeamiento Estratgico de la organizacin,
transformando la visin, la misin, los valores, las estrategias y el propsito estratgico, a
travs de:
Objetivos que se quieren alcanzar.
Indicadores para medir los objetivos paso a paso.
Metas a alcanzar en diferentes plazos.
Resultados en funcin del tiempo.
Estrategias alternativas para alcanzar las metas establecidas.
Apreciacin de la situacin en el logro o no de las metas.

D. El Tablero de mando como centro de direccin
estratgica

Debemos resaltar la necesidad de pensar al Tablero como el centro de un proceso de
direccin estratgica y de qu manera se convierte en un referente obligado y permanente
de la direccin de la Empresa para monitorear cada situacin que se le presente y as
poder vincular el presupuesto con el Plan Estratgico.


136
Grafico. Retroalimentacin y aprendizaje estratgico del tablero de mando

Adems se debe tener especial cuidado de no limitarse slo a indicadores financieros
como ha sido lo tradicional en nuestro medio, operando como si los escenarios no
hubieran cambiado, ya que si se persiste en esto el fracaso estar asegurado.

La implementacin del tablero de mando debe desarrollarse bajo las siguientes
consideraciones:
o Orientando los recursos, el presupuesto, las distintas reas de la empresa y las
unidades de negocio hacia el logro de los objetivos establecidos en la Estrategia.
o Estimulando, con un ejemplo activo, la motivacin del Personal hacia el logro de los
objetivos estratgicos en equipo.
o Buscando que la Estrategia sea tarea de todos los das, todo el tiempo.
o Comunicando claramente la Visin, la Misin y los valores que sustentan la estrategia a
todo el Personal sin excepcin.
o Verificando que todos hayan comprendido la Visin, la Misin y los valores.
o Ayudando a cada rea y unidad de negocios a que definan sus objetivos alineados con
la estrategia empresaria y siguiendo un diagrama de causa-efecto. Ej.: Si el Personal se
encuentra capacitado y motivado entonces estar en condiciones de elaborar
productos/servicios de calidad que satisfagan a nuestros clientes internos. Si disean
productos/servicios de calidad entonces nuestros clientes externos estarn
satisfechos. Y as sucesivamente.
o Asistiendo a cada gerente para el logro de los objetivos trazados en el trabajo en
equipo.
o Preparando a cada gerente para que a su vez, asista a su gente en el aprendizaje -
coaching - para que este sea efectivo y se vuelque a la tarea.
o Asistir a cada colaborador para que defina sus objetivos personales y los pueda alinear
con los del rea o unidad de negocios en donde trabaja.
o Reconocer e incentivar econmicamente el logro de los objetivos estratgicos.
o Una vez que hemos cumplido con los pasos anteriores habr que ocuparse de lograr
que la Estrategia se convierta en un proceso de todos y, a travs de un efectivo trabajo
en equipo, que busque no slo la mejora continua en toda la Empresa sino, y
esencialmente, la innovacin estratgica.
o La manera de efectuar esta etapa es realizando una retroalimentacin de ida y vuelta
en doble entrada que permita validar la Estrategia y fomentar el aprendizaje continuo
y relacionando activamente el presupuesto con la estrategia.

E. Responsabilidad del tablero de mando

El Tablero de Mando debe ser liderado desde el mximo nivel. De qu manera?:

137
o Participando en la presentacin de la herramienta de gestin a los gerentes de su
Empresa.
o Participando y ayudando en los detalles de concientizacin del Tablero de Mando.
o Apoyando a los gerentes en su aprendizaje de esta importante herramienta de gestin
(coaching).
o Asistiendo a los colaboradores de sus gerentes (mentoring) para que el trabajo en
equipo se convierta en una realidad de la organizacin.

F. Modo de expresin del tablero de Mando integral

El tablero de mando integral se expresa de dos maneras: la tabla balanceada de objetivos,
indicadores, mediciones, metas e iniciativas y el diagrama de relaciones causales (de causa
efecto).

La tabla balanceada: contiene la perspectiva, los objetivos, los indicadores, las metas y
las iniciativas que se deben realizar. La perspectiva es el aspecto clave para la formulacin
de la estrategia: financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje y
crecimiento.
El objetivo estratgico: es lo que queremos lograr, a donde queremos llegar. Los
indicadores, son expresiones cualitativas o cuantitativas que sirven para medir el avance
o logro de una actividad; las metas son los valores de los indicadores en un periodo
determinado y las iniciativas estn orientadas al logro de los objetivos estratgicos.

Tabla balanceada de objetivos, indicadores y metas:
PERSPECTIVA OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA
FINANCIERA Cumplir Misin
Eficacia y
Eficiencia.
Ingreso/egreso
Remun/total
1.0
0.5
Contencin de costos.
CLIENTE Satisfaccin plena. Grado de
Satisfaccin de
usuario.
Mayor de 25 puntos
Escala Servqual.
Mejora continua de la
calidad.
PROCESOS
INTERNOS
Mejorar la
atencin mdica.
% Proyecto
avanzado
50% al
Primer ao.
Implementacin de
Protocolos de atencin.
APRENDIZAJE Personal con
competencias.
Disponibilidad de
competencias
50% Ao 1.
75% Ao 2.
Plan de Capacitacin.

Diagrama de relaciones causales:
Muestra las relaciones causa efecto conectando las cuatro perspectivas. En el ejemplo de
diagrama de relaciones causales, la pregunta es cmo generar mayor rentabilidad? o
maximizar el valor financiero. La respuesta es aumentando las ventas, pero, cmo
aumento las ventas?; la respuesta est en el cliente. Cmo atraer clientes o retener
clientes, para que incrementen sus compras?

Pues, generando confianza en los clientes. Cmo genero confianza en el cliente?,
satisfaciendo sus necesidades, diseando soluciones para el cliente y brindarle al cliente
un servicio de acuerdo o ms all de sus expectativas. Pero, para lograr esto y adems ser
eficiente para aumentar aun ms la rentabilidad, debo mejorar los procesos internos y la
productividad. Y cmo mejoro los procesos internos y la productividad?, pues mejorando
la competencia de los empleados, es decir capacitndolos.

138
Grfico. Diagrama de causa-efecto de las perspectivas del tablero de mando

G. Construccin

La construccin de tableros de mando consta de cuatro fases bsicas:
Orientacin al diseo
Arquitectura de indicadores
Informtica y
Utilizacin, que se subdividen en 10 etapas.

Orientacin al diseo.
Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula de xito: Primero se determinan las caractersticas
de la empresa, tamao, mercado en el que opera, quienes son sus principales clientes, es
decir su naturaleza. Luego se definen sus elementos estratgicos, misin, visin, objetivos,
polticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se
determinan sus factores claves de xito. As se podrn establecer indicadores de gestin.
Etapa 2. Los gerentes y los conceptos de administracin: cada nivel de la empresa tiene
diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de
diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones que se toman en cada
nivel y quines son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aqu
los indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen en su seleccin los estilos
gerenciales.

Arquitectura de Indicadores
Etapa 3. El tablero de mando para la alta direccin: La seleccin de indicadores para la
alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los
no financieros y son de carcter general para la organizacin.

Etapa 4. Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel: los indicadores se deben
encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organizacin. Deben estar
claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.

Maximizar Valor
Generar Confianza
Diseo de
Soluciones
Productividad
Necesidades
del Cliente
Servicio al
Cliente
Mejores
Competencias
Mejorar Ambiente
de Trabajo
FINANCIERA
CLIENTE
PROCESOS
APRENDIZAJE

139

Etapa 5. Remuneracin Variable, Transformacin Empresarial: Uno de los elementos clave
en la construccin de los tableros de mando, como ya se dijo, lo constituye el involucrar a
todos los elementos de la organizacin en la nueva estrategia. La forma ms usual de
hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

Etapa 6. Frmula de clculo: Ya definidos los indicadores se hace necesario precisar su
frmula de clculo, cmo se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la
empresa, etc.

Etapa 7. Benchmarking, comparaciones, representacin grfica: Los indicadores se deben
comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico, tambin es
aconsejable la comparacin con tras empresas, con las lderes del mercado o con nuestra
competencia, si es posible. La informacin se debe plasmar en tablas y grficos que
permitan un rpido y completo anlisis.

Informtica.
Etapa 8. Sistemas de Informacin Gerencial: Los proveedores y los softwares disponibles
son muchos. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y
otras fuentes. Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"), de la que
se extraen con algn criterio (modelizacin, segn lo indicado en etapas previas). La
presentacin al gerente de la informacin requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se
usan las OLAP, en el futuro se van a usar ms sistemas expertos / inteligencia artificial).

Utilizacin.
Etapa 9. Comunicacin y capacitacin: La elaboracin del TC implica un esfuerzo de
comunicacin explcita e implcita adicional al normal. Todas las etapas (su diseo, su
construccin, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.

Etapa 10. Integracin con toda la empresa y sus procesos: El tablero de mando deber
integrarse al proceso de planeamiento y presupuesto de la empresa, es decir cada meta
deber contar con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla y deber
usarse en la conduccin del personal y su evaluacin.

H. Indicadores
La seleccin de los indicadores claves para la alta direccin depender, entonces, de los
factores vinculados con el diseo y sern una mezcla equilibrada de indicadores fsicos y
econmicos, de informacin interna y contextual, de informacin de corto y mediano
plazo. El Balanced Scorecard rene informacin y talento en su diseo, otorgando poder al
tomador de decisiones basadas en este instrumento de gestin.

Todo indicador tiene una definicin terica y una operativa. La definicin terica es la
expresin conceptual de la variable en estudio. La definicin operativa es, concretamente,
la frmula que representa el comportamiento de la definicin terica. El indicador debe
expresar, en forma resumida, oportuna y sensible, las caractersticas de las prestaciones y
variables a incluir en el tablero de gestin.

El indicador ideal debera satisfacer los siguientes requisitos:
o Oportunidad: Estar disponible en el momento que se lo necesite.
o Accesibilidad: Ser posible de obtener sin investigaciones complejas.
o Facilidad de elaboracin: Debe poder calcularse fcilmente.

140
o Universalidad: Debe comprender a toda la poblacin estudiada en cuanto al fenmeno
que se pretende reflejar.
o Aceptabilidad: Debe ser ampliamente aceptado y comprendido como cuantificador de
la variable en estudio.
o Especificidad: Debe reflejar slo los cambios del fenmeno del cual es expresin.
o Sensibilidad: Los mnimos cambios en el fenmeno en estudio deben ser reflejados por
el indicador.
o Confiabilidad y Validez: Debe ser la verdadera expresin de los factores a los cuales
tericamente mide.

El tablero de mando refleja el comportamiento individual de cada uno de los indicadores
all incluidos, pero es posible elaborar indicadores combinados que incluyan, en su
construccin, a otros indicadores simples ponderados segn la importancia asignada por
el nivel gerencial.

Una vez definidos los indicadores, elaborados e incluidos en el tablero de gestin es
necesario su anlisis. Para emitir juicios vlidos y pasar al nivel de razonamiento es
necesario aplicar procedimientos de comparacin, constituyendo esto ltimo la base de las
ciencias positivas. El tablero de gestin nos permitir tomar decisiones racionales y
cientficamente avaladas, disminuyendo la incertidumbre y el margen de error.

La comparacin podr hacerse con:
o Los registros histricos, desarrollando lo que en epidemiologa definimos como serie
temporal y cuyo objetivo es la autosuperacin.
o Los valores estndares fijados por la autoridad y que constituyen la meta a alcanzar.
o Los valores promedio del sistema o con los de la competencia (benchmark), lo cual
crea una ventaja competitiva, pues al suministrar informacin que es utilizada para
implementar una valoracin inteligente y flexible, permite una clara diferenciacin con
respecto de la competencia.

I. Caractersticas del tablero de mando

o Debe ser sinttico.
o La presentacin debe ser sinptica (cuadros)
o La informacin debe ser graficable.
o Indicador de tendencias y comparable con otros perodos.
o Deben reflejar relaciones temporales.
o Metodologa para la definicin de un tablero de mando.

141

Tema 6. Acuerdos de gestin

El Dr. Torres es convocado por la alta direccin del MINSA para firmar los acuerdos de
gestin de un determinado perodo, para ello previamente se rene con su equipo de gestin
para deliberar el alcance de los mismos; en esta reunin se entera de que los acuerdos de
gestin son una estrategia que se viene utilizando desde hace algn tiempo por el MINSA,
pero que presenta algunos inconvenientes, por ejemplo son modificados cada ao, muchos de
los indicadores consignados en los mismos no tienen una relevancia alta para el mbito
sanitario de ALCAN, no existe una retroalimentacin adecuada por parte del MINSA hacia
las DIRESAS y slo es evidente la evaluacin del mismo al final de cada periodo.

El Dr. Torres hace la siguiente reflexin: Por qu la forma en como son seleccionado los
indicadores de los acuerdos de gestin no tienen coherencia con los daos priorizados en
ALCAN?; Son sostenibles los acuerdos de gestin en el tiempo dada la variabilidad de
cambio que presentan sus indicadores?; Por qu la retroalimentacin del MINSA no se
cumple en el cronograma establecido?

De acuerdo a su experiencia describa las deficiencias de los acuerdos de gestin que conoce

Parte de los cambios que se vienen dando en los sistemas de salud de nuestro pas,
obedecen a los procesos de reformas por mejorar la calidad de los servicios hacia un
sistema ms eficiente y eficaz, dentro del marco de regionalizacin que estamos
atravesando. La responsabilidad de organizar y prestar los servicios de salud a nivel
regional y local slo se logra con una estructura gerencial bien organizada. Parte de este
proceso es el establecimiento de compromisos y acuerdos por la prestacin de la salud.

Esta modalidad de compromiso se realiza entre un ente financiador, quien financia y
compra paquetes de servicios de salud a un ente prestador con capacidad de proveer los
servicios negociados, el mismo es firmado por ambas partes pero no es un convenio legal.
En esta negociacin de acuerdos se establecen indicadores, estndares y metas con
especificaciones de calidad.

A. Qu es un Acuerdo de Gestin?

Los Convenios de Gestin son herramientas que pretenden medir y promover la gestin
por resultados de las entidades pblicas. Para tal fin, se llega a un acuerdo entre una
entidad central o principal y una entidad ejecutora o agente. En dicho acuerdo, la entidad
que acta como agente se compromete a alcanzar una serie de objetivos, que pueden ser
procesos, productos o resultados, los cuales se resumen en una serie de compromisos e
indicadores. A su vez, la entidad que acta como principal se encarga de medir los
acuerdos y, en ocasiones, ofrece un incentivo por el cumplimiento de los mismos.

La Gestin por Resultados en el sector pblico prioriza, como su nombre lo indica, la
evaluacin y financiacin de los resultados (outcomes) y no nicamente de los insumos

142
(inputs). Los gobiernos que adoptan esta estrategia miden el rendimiento de las agencias
pblicas y su fuerza laboral, fijan metas y recompensan a las que alcanzan o exceden sus
metas. As, el gobierno se concentra principalmente en alcanzar las metas del sector
pblico y no solamente en controlar los recursos gastados para realizar esa labor. Los
mritos de este enfoque radican en que priorizan la prestacin de los servicios y la
satisfaccin del ciudadano, y no meramente el cumplimiento de reglas o procesos
administrativos impuestos por el mismo sector pblico.

En el Per, los Convenios de Gestin se utilizan desde la dcada pasada y han evolucionado
positivamente. No obstante, an existen limitaciones y un desorden que perjudica el logro
de los objetivos del instrumento.

Incluye:
o Una descripcin de los servicios
o Capacidad de oferta del servicio (recurso humano, materiales, actividades, etc.)
o Especificaciones de calidad (estndares)
o Descripcin de mecanismo de monitoreo y evaluacin

Se define el perodo de acuerdo de 6 a 12 meses

B. Ventajas del acuerdo de gestin

Las ventajas del Acuerdo de Gestin respecto al sistema tradicional de gestin y control
son:
a. Establece un sistema de control basado en resultados, no en el cumplimiento de
procedimientos.
b. Concentra su sistema de control en prioridades fijadas en conjunto, de acuerdo a
las necesidades sanitarias.
c. Reconoce los incentivos por cumplimiento de metas.
d. Genera mayor compromiso y confianza entre los participantes del convenio.
e. Vincula adecuadamente la planificacin estratgica, ejecucin y la evaluacin de
resultados, logrando una mejor relacin entre recursos asignados y metas
programadas.
f. Propicia niveles superiores de transparencia en el uso de los recursos pblicos.
g. Mejora la calidad de la informacin.
h. Visualiza las debilidades y fortalezas de la gestin institucional e incorpora
medidas correctivas que aseguran el cumplimiento de las metas propuestas.
i. Clarifica las necesidades de coordinacin y de fortalecer la accin orientada al
logro de objetivos.
j. Mejorar la calidad de atencin a la poblacin con adecuada asignacin y uso de los
recursos.

C. Los acuerdos de gestin en salud:
Existen 2 artculos referidos al Decreto Supremo N 047 -2009-PCM de suma importancia
en la gestin sanitaria

Artculo 2.- Del Desarrollo de la Gestin Descentralizada: NUEVO ENFOQUE PARA LA
CONTINUACIN DE LA DESCENTRALIZACIN ADMINISTRATIVA
2.1. Luego del proceso de transferencia de competencias y funciones, para continuar la
descentralizacin administrativa se inicia el DESARROLLO DE LA GESTIN
DESCENTRALIZADA para el ejercicio pleno de las competencias y funciones transferidas,

143
con los siguientes componentes:
- INICIO DEL EJERCICIO DE LA COMPETENCIA O FUNCIN TRANSFERIDAS A LOS
GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES.
- SEGUIMIENTO, FORTALECIMIENTO Y MEJORAMIENTO CONTINUO DEL EJERCICIO DE
LA COMPETENCIA O FUNCIN TRANSFERIDAS A LOS GOBIERNOS REGIONALES Y
LOCALES.
- MONITOREO Y EVALUACIN CONCERTADOS DE LA GESTIN DESCENTRALIZADA
PARA EL EJERCICIO PLENO DE LA COMPETENCIA O FUNCIN TRANSFERIDAS A LOS
GOBIERNOS REGIONALES Y LOCALES.
Los Ministerios con la asistencia tcnica, segn corresponda, de la Secretara de
Descentralizacin, Secretara de Gestin Pblica y el Ministerio de Economa y Finanzas,
de acuerdo con la normativa vigente, establecern las disposiciones para el desarrollo de
los componentes sealados, de acuerdo a la naturaleza de las competencias y funciones
transferidas, en concertacin con los Gobiernos Regionales y Locales, segn corresponda,
en el marco de las Comisiones Intergubernamentales que se regulan en el artculo 4 de la
presente norma.
2.2. Los lineamientos para el desarrollo de los componentes sealados en el numeral 2.1.,
son los siguientes:
a) Los Gobiernos Regionales y Locales sern responsables por el ejercicio de las funciones
especificas que les hayan sido transferidas en el marco de las competencias compartidas,
de acuerdo con la Ley Orgnica de Gobiernos Regionales, Ley N 27867, la Ley Orgnica
de Municipalidades, Ley N 27972, el artculo 5 de la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo,
Ley N 29158, las leyes de organizacin y funciones de los respectivos Ministerios y las
normas conexas.
b) El ejercicio de las competencias y funciones transferidas implicar, en el marco de las
polticas nacionales y sectoriales que obligan al Estado en su conjunto, reformas en los
roles de los tres niveles de gobierno, en sus relaciones, y arreglos institucionales para
mejorar continuamente la prestacin de los bienes y servicios pblicos.
c) El Desarrollo de la Gestin Descentralizada implicar considerar un cambio progresivo
del enfoque sectorial a un enfoque territorial de servicio pblico orientado al ciudadano,
identificando, formulando, implementando, evaluando y supervisando las fases de la
gestin tcnica y administrativa de las funciones sectoriales transferidas.
d) La implementacin del Desarrollo de la Gestin Descentralizada implica identificar los
procesos de gestin compartida y la delimitacin de roles por niveles de gobierno, en el
marco de las leyes de organizacin y funciones de los respectivos Ministerios, las matrices
de delimitacin de competencias y distribucin de funciones de los tres niveles de
gobierno, normas conexas, as como determinar los respectivos recursos humanos y
financieros, bienes, servicios y otros recursos asociados.
e) Los Ministerios establecern las medidas necesarias para la definicin, formulacin y
desarrollo de su ROL RECTOR, a partir de sus responsabilidades sobre las polticas
nacionales y sectoriales, considerando los intereses generales del Estado y la diversidad
de las realidades regionales y locales, en el marco de un Estado Unitario y
Descentralizado, que conlleve dicha rectora a referirse a objetivos y metas de
focalizacin y resultados, as como asegurar estndares y normas mnimas en la calidad
de los servicios pblicos a nivel nacional y en las decisiones administrativas que se
tomen; para la formulacin de dichas polticas, los Ministerios establecern mecanismos
de coordinacin entre los Gobiernos Regionales y Locales, segn dispone el artculo 4 de
la Ley Orgnica del Poder Ejecutivo.
f) Las acciones para desarrollar el Rol Rector de los Ministerios debern llevar en el
mediano plazo, a la reforma de la prestacin o ejecucin de la produccin de bienes y
servicios pblicos, que en forma progresiva y ordenada debern ir asumiendo los
Gobiernos Regionales y Locales, con el propsito de ejercer las funciones con
corresponsabilidad y complementariedad con el Gobierno Nacional.

144
g) El Desarrollo de la Gestin Descentralizada se realizar a travs de las Comisiones
Intergubernamentales, y aplica como herramientas, los Convenios de Gestin y los
Convenios de Delegacin, y otros que se establezcan por concertacin de las partes
involucradas.
2.3. La Secretara de Descentralizacin emitir las disposiciones complementarias que
requiera el Desarrollo de la Gestin Descentralizada, coordinando en lo que sea
pertinente con la Secretaria de Gestin Pblica.

Artculo 4.- De las Comisiones Intergubernamentales
4.1. Sobre la constitucin de las Comisiones Intergubernamentales:
a) Tienen como antecedente las comisiones dispuestas en el numeral 6.1 de la Directiva
N 003-2008-PCM/SD, as como las comisiones de cierre dispuestas en el D.S. N 083-
2008-PCM y la Resolucin de Secretaria de Descentralizacin N 001-2009-PCM/SD.
b) Se constituyen por los Ministerios, en consideracin a las necesidades de atencin de
los componentes de Desarrollo de la Gestin Descentralizada, pudiendo considerar
adems las necesidades para la culminacin del proceso de transferencia de
competencias y funciones de los ciclos 2007, 2008 y 2009.
c) La Comisin Intergubernamental se ntegra por el (los) representante(s) del Ministerio
que la conforma, uno de los cuales la presidir, y por los representantes de los gobiernos
regionales y locales, segn correspondo, o en su defecto, por representantes de instancias
representativas de gobiernos regionales y/o locales, as corno entidades y rganos de la
administracin pblica. Los Ministerios, los Gobiernos Regionales y Locales, podrn
designar como sus representantes en las Comisiones Intergubernamentales, a quienes los
representen en las Comisiones Sectoriales, Regionales y Locales de Transferencia.
d) A la fecha de inicio de vigencia de la presente norma, los Ministerios que cuenten con
las mencionados comisiones de cierre podrn instalar sobre la base de las mismas, las
Comisiones Intergubernamentales que se regulan en el presente artculo, para lo cual
debern efectuar las modificaciones que correspondan.
4.2. Sobre el reconocimiento de las Comisiones Intergubernamentales:
a) Los Ministerios solicitarn a la Secretaria de Descentralizacin, el reconocimiento de
dichas comisiones, para lo cual debern remitir a sta, su conformacin, el mecanismo de
designacin de representantes, objetivos y alcances, y otros aspectos de inters para su
adecuado funcionamiento, en base a lo cual se emitir la respectiva Resolucin de
Secretaria de Descentralizacin.
b) En el caso del inciso d) del numeral 4.1, el Ministerio deber remitir a la Secretaria de
Descentralizacin, las modificaciones correspondientes, a efecto de su reconocimiento
mediante la respectiva Resolucin de Secretaria de Descentralizacin.
4.3. Sobre el funcionamiento de las Comisiones Intergubernamentales:
a) Las Comisiones Intergubernamentales, una vez instalados, formularn un plan de
trabajo que incluya las tareas, responsabilidades y cronogramas.
b) Las Comisiones Intergubernamentales debern producir por lo menos los siguientes
entregables: situacin del ejercicio compartido (funciones transferidas) esquema de
gestin descentralizada, identificacin de servicios pblicos y costos asociados a los
mismos: todo ello sobre la base del seguimiento de los Convenios de Gestin.
c) Las Comisiones Intergubernamentales pueden constituir Grupos de Trabajo temticos
territoriales u otros, segn lo consideren conveniente.
d) El Ministerio correspondiente, deber presentar a la Secretaria de Descentralizacin,
los informes de cumplimiento de las funciones de su respectiva Comisin
Intergubernamental. El primer informe deber ser presentado en el mes de noviembre
del presente ao, y los subsiguientes en los meses de junio y diciembre de cada ao.
e) Los Ministerios, los Gobiernos Regionales y Locales, debern velar porque los acuerdos
de las Comisiones Intergubernamentales en las que participen, sean aplicados por sus
representantes en los Comisiones Sectoriales, Regionales y Locales de Transferencia.

145

Otros artculos importantes a considerar en la formacin son el artculo 5 que regula los
Convenios de Gestin y delegacin as como el artculo 9 referido a los aspectos del
seguimiento, monitoreo y evaluacin para la gestin descentralizada.

D. Factores importantes a considerar

La evaluacin de la gestin debe realizarse en base a ciertos parmetros fijados con
anterioridad, en un documento que debe suscribir las partes involucradas denominado
Acuerdo de Gestin. En particular, la negociacin que da lugar a los Acuerdos de Gestin se
basan en la interaccin de dos agentes, el Nivel Central y el Servicio de Salud. El primero
asume el rol de velar por el traspaso oportuno de los recursos y por su utilizacin eficiente
y eficaz. El segundo por su parte, debe responder sobre el uso de los recursos.

El Acuerdo pactado en la negociacin se traduce en un contrato entre las partes que se
refleja en metas explcitas que debe cumplir el Servicio de Salud buscando la mezcla de
insumos ptima para ello.

El Acuerdo de Gestin pactado que refleja las metas acordadas tanto del Ministerio de
Salud Direccin General de Salud como de los Servicios de Salud deben contemplar los
siguientes aspectos:

a. Incorporar criterios de equidad en la asignacin de recursos.
b. Propiciar el establecimiento paulatino de una cultura administrativa, que asigne
valor a herramientas como la planificacin estratgica, el anlisis de los resultados
alcanzados y la bsqueda de las causas de las diferencias respecto de lo planeado
(brechas).
c. Encauzar los estilos de administracin de los servicios hacia el logro de resultados.
d. Establecer la coordinacin y compatibilizacin entre las reas tcnico asistencial y
administrativo financiera.
e. Estimular el mejoramiento en las condiciones de acceso y satisfaccin de los
usuarios.
f. Velar porque haya consistencia entre las actividades de los Servicios de la Salud y las
prioridades y polticas nacionales y regionales en el mbito de la salud.

E. Etapas para elaborar un acuerdo

Para la elaboracin de un acuerdo es importante conocer si existen contratos o convenios
a nivel nacional y regional que contengan objetivos y metas de ejecucin comunes en la
prestacin de los servicios. Para su desarrollo debemos tomar en cuenta los siguientes
aspectos:

a. Una descripcin de los servicios: es preciso detallar la caracterstica y complejidad
de los servicios, el establecimiento de un flujograma que permita el conocimiento
del manejo de la organizacin.
b. Capacidad de oferta del servicio: hay que tener presente la poblacin adscrita a la
regin, presupuesto asignado, recurso humano para dar respuesta a la demanda de
la poblacin, estructura fsica, insumos, etc., a fin de negociar la capacidad de
oferta de acuerdo al nivel del establecimiento.
c. Especificaciones de calidad: se definen estndares de calidad alcanzables,
relevantes, claros y sencillos que puedan lograrse con los recursos disponibles

146
d. Descripcin de mecanismos de monitoreo y evaluacin: el seguimiento y
monitoreo es una tarea fundamental que se debe dar cada tres meses y que
permita analizar el cumplimiento de las metas negociadas en el acuerdo.
e. Para el proceso de evaluacin se recomienda que se realice de forma anual y que la
misma conlleve a tomar acciones correctivas o de incentivos para futuras
negociaciones.

Estos aspectos sern la base para elaborar los Acuerdos de Gestin, para lo cual se
seguirn los siguientes pasos:

a. Elaborar el plan estratgico del Servicio de Salud, vinculndolo con los objetivos
sanitarios del Ministerio de Salud, as como con los lineamientos y prioridades que
ha planteado la Direccin de Salud Regional.
b. Una vez concluido el plan estratgico del Servicio de Salud, es necesario identificar
cules de los objetivos estratgicos contenidos en dicho plan sern evaluados en el
primer ao de su aplicacin.
c. Seleccionar los objetivos estratgicos ms importantes para el Servicio de Salud y
priorizarlos con relacin a los lineamientos planteados por la Direccin de Salud
Regional.
d. Analizar y priorizar los objetivos estratgicos del Servicio de Salud y determinar
que mbitos de calidad, cobertura y costo-eficiencia, estn siendo cubiertos en
cada uno de ellos.
e. Definir indicadores de gestin para cada objetivo estratgico, que son los que
permitirn evaluar el desempeo del Servicio de Salud.
f. Realizar la ponderacin de los indicadores para el Acuerdo de Gestin.
g. Acordar los incentivos o los mecanismos ms adecuados para el reconocimiento
del mrito
h. Definir la frecuencia y metodologa para realizar el control y monitoreo.

F. Recomendaciones

o Los acuerdos deben ser simples, no ambiguos y entendibles para todos.
o Los acuerdos deben estar basados en conocimiento clnico, tomando en cuenta los
niveles del proveedor.
o Se necesita un sistema efectivo de gerencia del desempeo.
o Es importante hacer divulgacin y orientacin previa estableciendo estndares claros
y sencillos que puedan lograrse con los recursos disponibles.
o Involucramiento de todos los funcionarios del nivel local para el cumplimiento de los
acuerdos.
o Los proveedores deben recibir mayor autonoma y poder de decisin sobre los
recursos a utilizar en cumplimiento de sus acuerdos.
o Garantizar reconocimientos e incentivos a la organizacin sobre los logros alcanzados
en el proveedor.

G. Conclusiones

o El documento de acuerdos debe ser claro, sencillo y contar con el consenso local de las
metas a lograr.
o El rol del nivel regional es crucial en el monitoreo y coordinacin de este proceso.
o La negociacin debe realizarse con la participacin de todos los niveles tanto local
como regional.

147
o El desarrollo de acuerdos facilita la participacin, desconcentracin de acciones y
responsabilidades en los equipos de salud.
o El cumplimiento de estndares y metas debe ser diseminado a toda la organizacin de
salud para motivar al personal sobre los logros.

148

Tema 7. Auditora y control interno

A. La Auditoria

Concepto
El trmino auditora deriva del latn audire (oir) de cuyo sustantivo auditum derivan
las palabras audicin y auditor, entre otras. En un sentido ms ampliado la auditora es
una escucha atenta de lo sucedido, pero si se quedara en esto solo servira como anlisis
crtico del pasado y este anlisis debe tener un alcance prospectivo que permita formular
un plan para el futuro. Esto implica necesariamente una retroalimentacin positiva ya que
si la revisin no es seguida de cambios, la auditora es solo una prdida de esfuerzos y una
dilapidacin de recursos.

Esta especialidad fue originalmente conceptuada por Flexner en 1910 al condenar las
intervenciones quirrgicas realizadas en ese entonces, por mdicos generales imperitos
por que se estimaba que dichos actos eran unas verdaderas trampas mortales en contra
de los pacientes. La auditora entonces se define como el conjunto de acciones destinadas
a la evaluacin de la atencin mdica mediante el anlisis de su programa, contenido y
procesos, confrontndolos con las normas vigentes orientadas al mejoramiento de su
calidad y rendimiento.

En la actualidad se tiene un enfoque muy diferente al originalmente planteado, ya que la
Auditora tanto mdica como odontolgica, se ha constituido en verdadera filosofa de
anlisis del trabajo profesional y tiene por principal objetivo, evaluar el trabajo del
mdico y no a l como persona, a la vez que se orienta a educarlo en el buen desempeo
de sus funciones y actos.

La Auditora es la confrontacin de determinadas actividades con pautas consideradas
adecuadas por ser aceptadas y eficientes. Con el uso de su metodologa operativa, se
compara el grado de la calidad de la atencin proporcionada, con pautas o normas que son
los principios y prcticas aceptadas como correctas por la profesin. Es el examen de la
gestin de un ente con el propsito de evaluar la eficiencia de los resultados, con
referencia a las metas fijadas en relacin con los recursos humanos, financieros y
materiales empleados, la organizacin y utilizacin de dichos recursos y los controles
establecidos sobre dicha gestin.

Hay un concepto en el que creemos nos debemos detener para analizarlo con la mayor
dedicacin que nos sea posible, por el valor de sus palabras: El mayor enemigo de la
evaluacin es la tradicin. Por eso se deben modificar los paradigmas. H ay que cambiar
los estilos vigentes de hacer las cosas, ya que los resultados que tenemos no son los
mejores. Hay cosas que se hacen de una manera, por que alguien las hizo as alguna vez y
nunca nadie comprob si se pueden hacer mejor y con mayor utilidad.

Existen fichas e informes con datos intiles que hasta hoy se hacen sin que nadie sepa
por qu y para qu.

Tipos de Auditora

Existen dos grandes tipos de Auditora: la Interna y la Externa.

149
La primera (Interna) est conformada por toda clase de accin de control que realice una
empresa, utilizando para ello su propio personal. La externa es aquella en la cual se
contrata Auditores de empresas ajenas, generalmente integrantes de organizaciones
especializadas, dedicadas a este rubro y que son de honestidad y eficiencia acreditada y
comprobada.

Objetivos finales de la Auditora

1) Buscar la mayor eficiencia en todo orden de cosas
2) Maximizar el rendimiento de la atencin
3) Mejorar la calidad de las prestaciones
4) Capacitar a los prestadores de los servicios para que realicen sus labores de acuerdo a
las normas establecidas en la empresa de salud en la que trabajan.

Bsicamente se desea establecer si lo que se ha hecho, esta de acuerdo con lo
recomendado (eficiencia) y si est bien ejecutado (efectividad). Si ello no se comprobara,
se recomendar actualizar (mejorar) las Normas vigentes, (implementacin o
mejoramiento de los Manuales de Normas y Procedimientos, Reglamentos de
Organizacin y Funciones, Protocolos de Atencin, etc.), as como sugerir Procesos de
Mejoramiento Profesional, segn el rea donde se hayan identificado posibilidades o
necesidades de ser corregidas.

Requisitos para una buena auditora

Antes de realizar la auditora el auditor o equipo auditor debe confirmar que:
1) Existe informacin suficiente y apropiada sobre el tema de la auditora.
2) Existen recursos adecuados que respalden y avalen el proceso de la auditora.
3) Existe una cooperacin adecuada por parte del auditado.

Las caractersticas que tiene una buena auditora son:
1) La auditora debe evaluar la estructura, el proceso y los resultados de la atencin.
2) La auditora debe ser parte de un programa estructurado y debe tener un lder local.
3) La auditora debe, idealmente, ser multidisciplinaria.
4) Elegir los tpicos de la auditora en base a problemas de alto riesgo, gran volumen, o
alto costo.
5) Crear los estndares a partir de las guas para una buena calidad.
6) Usar los planes de accin para superar las barreras locales al cambio e identificar a los
responsables de la mejora del servicio.
7) Repetir la auditora para verificar si se implementaron las mejoras en la atencin como
resultado de la auditora previa.
8) Desarrollar mecanismos y sistemas especficos para monitorear y mantener las
mejoras del servicio una vez que el ciclo se haya completado.

La auditora debe ser vista como un crculo virtuoso como se ve en el siguiente grfico:

150

Qu se desea lograr con la auditora?
1) Reducir la incidencia de necesidades de salud de los ncleos poblacionales, ya que en
algunas oportunidades no se hace el mximo uso de todos los procedimientos
preventivo-promocionales existentes.
2) Disminuir el tiempo de los tratamientos ya que se desea evitar la ejecucin de
procedimientos intiles.
3) Efectivizar las terapias por que rutinariamente se controla el alcance de los resultados
de forma concreta.
4) Reducir costos operativos, al evitar el dispendio y los tiempos muertos en la
ejecucin de los procedimientos.
5) Maximizar los resultados con el mximo aprovechamiento de los recursos disponibles.
6) Evitar repeticiones innecesarias con la consiguiente prdida de tiempo y dinero. Esto
implica incremento de la cobertura alcanzada.
7) Lograr la mxima atencin y dedicacin del profesional por que sabe que alguien
observar lo que realiza.
8) Incrementar la productividad y el rendimiento.

Responsabilidades generales del auditor
Quien realiza las acciones de auditoria es conocido como Auditor y dentro de sus
responsabilidades generales se tiene:

1) La defensa de la salud fsica del paciente,
2) El cuidado de los fondos de la entidad que le encarga la ejecucin de sus labores
3) Procurar la mejor utilizacin del dinero destinado a las prestaciones, buscando
siempre el mayor beneficio para el paciente as como el bienestar y una justa
remuneracin del profesional (prestador).

Perfil del auditor:
El auditor debe distinguirse por su:

1) Capacidad profesional y experiencia.
2) Sentido tico.

151
3) Mentalidad analtica.
4) Actitud de evaluador.
5) Independencia de criterio.
6) Capacidad de sntesis.
7) Experiencia clnica.
8) Conocimientos asistenciales actualizados.
9) Entrenamiento en aspectos administrativos y de gestin.
10) Conocimiento de las polticas de atencin de la institucin.
11) Capacidad de integrar equipo multidisciplinario.
12) Habilidad para actuar en la solucin de problemas o de recomendar alternativas de
solucin, con objetividad y criterio amplio.
13) Conviccin que su misin principal es educar en servicio.
14) Permanente regla de conducta que l realiza el diagnstico de situaciones
comprobadas y que no corrige ni sanciona.
15) Habilidad de aplicar las Guas de Evaluacin que disponga para la realizacin de su
trabajo, a travs de las cuales ser capaz de calificar el desempeo de la estructura,
los procesos y los resultados que l identifique en la empresa que est auditando.
16) Sentido de justicia y objetividad al emitir su Informe Final ante quien le encarg
realizar la auditoria.

El uso de la informacin por el auditor
El auditor aprovechar toda la informacin que pueda obtener de las historias clnicas y de
toda la documentacin adicional que se disponga en el servicio auditado, como las rdenes
de laboratorio, gastos de taller, indicaciones, informes, facturas, pedidos, etc. y comparar
lo facturado con lo realizado.

Deber confrontar lo dispuesto en las Normas, Reglamentos o Protocolos de Atencin
existentes, con lo observado en las Historias Clnicas de los pacientes, en los Informes
emitidos por el profesional y por el personal administrativo y en todo documento
existente que sea de utilidad para evaluar el desarrollo de las actividades. La informacin
deber ser confrontada con lo hallado en los diversos documentos (procedimiento
denominado de cruce de informacin)

El auditor no se conforma con la documentacin que le es entregada. Sabr solicitar y
exigir todo aquello que le permita realizar su labor de manera eficiente. El profesional
auditor mdico acta como un Notario Pblico. Debe tener veracidad, honorabilidad,
objetividad, imparcialidad, diligencia y respeto tanto a la dignidad de las personas, a la
constitucin y las leyes. As lo estipula el Reglamento de tica del Notariado Peruano en el
Art. 2 del Decreto Supremo 015-85-JUS

Por ello todos sus actos debern reflejar respeto por la confidencialidad y por el honor de
las personas. El Informa, nunca acusa, pues no es su papel. Es evaluador, no juez. Quien
concluye es quien le hizo el encargo de ejecutar la Auditora.

El informe del auditor.
Al concluir su labor, el Auditor debe emitir o producir un informe escrito de carcter
reservado, denominado dictamen, en el que debe hacer conocer sus hallazgos respecto a:

1) La aptitud y oportunidad de la prestacin de servicios,
2) Los tipos de servicios prestados en el servicio auditado
3) La cantidad de servicios prestados por unidad de tiempo (da, mes, ao, u otro.)

152
4) Al nivel de calidad tcnica y funcional de los servicios de acuerdo a su propio criterio y
de ser posible, luego de haber efectuado las entrevistas que haya estimado
conveniente y despus de comparar lo que ha encontrado con lo que debera haber
encontrado. La calidad tcnica esta referida a la prestacin profesional adecuada de
los actos mdicos y la calidad funcional se concepta como la apreciacin del usuario
sobre los servicios recibidos)
5) Las sugerencias que estime oportunas y necesarias.

El Informe o Dictamen deber ser veraz, demostrable, concluyente y concreto. No deber
dar pie a la interpretacin subjetiva del lector. En l evaluar los procedimientos y los
resultados comprobadamente identificados. Brinda elementos de juicio pero no juzga el
auditor a travs de su Informe.

Caractersticas del Informe del Auditor:
1. Contendr el resultado de sus observaciones y hallazgos.
2. Es instrumento con valor legal
3. Guardar buen estilo de redaccin y adecuada presentacin
4. Contendr informacin precisa
5. Ser oportuno en tiempo y forma

Contenido del Informe:
1. Fecha de confeccin
2. Destinatario, rea, servicio y/o
3. Nombre de los auditados.
4. Observaciones realizadas de acuerdo a las guas o normas
5. Relacin de documentacin empleada (facturas, contratos, historias clnicas)

Ser un Informe bsico respecto al tiempo en que se realiz la accin de auditoria, el lugar
donde realiz el trabajo y los hallazgos habidos. En l se expresar muy claramente los
motivos de la auditoria, los fines perseguidos y la metodologa empleada.

Peligros de la auditoria.-
Debe evitarse caer en incorrecciones derivadas del mal empleo de las normas que sirven
de parmetros al auditar o como consecuencia de malas interpretaciones de los
procedimientos, como ser:

1) Hacer del proceso de la auditoria un hecho innecesariamente complejo, en un afn de
hacer las cosas de manera perfecta.
2) La falta de objetividad al evaluar. Siempre se deben dejar de lado las opiniones
personales o los sentimientos propios hacia las personas que estn siendo evaluadas.
3) Juzgar a los profesionales o lo que ellos realizan, sin conocer con exactitud las
limitaciones a las que estn sometidos por imperfecciones del sistema en el que se
desenvuelven.
4) Evaluar al personal sin analizar los estilos de liderazgo de sus directivos.
5) Realizar malas interpretaciones de lo observado por falta de conocimiento del entorno
general en el que se desenvuelve la empresa.
6) Errar al conceptuar los antecedentes del servicio a ser auditado y el lugar que este
ocupa dentro del espacio general de la organizacin a la que pertenece.
7) Proceder incorrectamente al llegar a conclusiones desconociendo los objetivos
generales y especficos de la entidad que se est auditando
8) Falta de amplitud de criterio al juzgar sin evaluar los presupuestos disponibles.
9) Desconocimiento de la misin y la visin de la entidad que se est evaluando.

153
10) Sesgo de evaluacin al otorgar mayor peso especfico a algunos parmetros como
consecuencia de las caractersticas acadmicas del auditor.

B. El Control Interno

Concepto
El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores, la administracin y
todo el personal de una entidad, diseado para proporcionar una seguridad razonable con
miras a la consecucin de objetivos en las siguientes reas:

o Efectividad y eficiencia en las operaciones.
o Confiabilidad en la informacin financiera.
o Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos y medidas
adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y
veracidad de su informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia en las
operaciones, estimular la observacin de las polticas prescrita y lograr el cumplimiento
de las metas y objetivos programados.

Objetivos del control interno:

a) La obtencin de la informacin financiera oportuna, confiable y suficiente como
herramienta til para la gestin y el control.
b) Promover la obtencin de la informacin tcnica y otro tipo de informacin no
financiera para utilizarla como elemento til para la gestin y el control.
c) Procurar adecuadas medidas para la proteccin, uso y conservacin de los recursos
financieros, materiales, tcnicos y cualquier otro recurso de propiedad de la entidad.
d) Promover la eficiencia organizacional de la entidad para el ogro de sus objetivos y
misin.
e) Asegurar que todas las acciones institucionales en la entidad se desarrollen en el
marco de las normas constitucionales, legales y reglamentarias.

Elementos del control interno:

Todos los elementos que componen el control interno deben gravitar alrededor de los
principios de calidad e idoneidad, entre ellos se encuentran:

a) Planeacin,
b) Organizacin,
c) Procedimientos,
d) Personal,
e) Autorizacin,
f) Sistema de informacin,
g) Supervisin.

Sub-elementos del control interno

Estos son los objetivos y planes perfectamente definidos con las siguientes caractersticas:

a) Posibles y razonables,

154
b) Definidos claramente por escrito,
c) tiles,
d) Aceptados y usados,
e) Flexibles,
f) Comunicado a todo el personal,
g) Controlables.

Componentes del control interno

Ambiente de control, Valoracin de riesgos, Actividades de control, Informacin y
comunicacin, Monitoreo

Clases de control interno:

Control interno financiero o
contable
Control interno administrativo

PASOS GENERALES PASOS GENERALES
Planeacin Planeacin
Valoracin Control
Ejecucin Supervisin
Monitoreo Promocin
Ejemplo de rea Ejemplo de rea
PLAN DE ORGANIZACIN PLAN DE ORGANIZACIN
1. Mtodo y procedimientos
relacionales
1, Mtodo y procedimientos
relacionales
1,1, Proteccin de activos 1,1, Con eficiencia de operacin
1,2, Confiabilidad de los registros
contables
1,2, Adhesin a polticas
2, Controles 2, Controles
2,1, Sistemas de autorizacin 2,1, Anlisis estadsticos
2,2, Sistemas de aprobacin 2,2, Estudio de tiempos y movimientos
2,3, Segregacin de tareas 2,3, Informes de actuacin
2,4, Controles fsicos 2,4, Programas de seleccin
2,5, Programas de adiestramiento
2,6, Programas de capacitacin
2,7, Control de calidad
3, Aseguran 3, Aseguran
3,1 Todas las transacciones de acuerdo
a la autorizacin especfica
3,1, Eficiencia, Eficacia y Efectividad
de operaciones
3,2, Registro de transacciones
3,3, Estados financieros con PCGA
3,4, Acceso activos con autorizacin

Sistema de control interno:

El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en donde lo principal
son las personas, los sistemas de informacin, la supervisin y los procedimientos.

Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la efectividad,
previene que se violen las normas y los principios contables de general aceptacin. Los
directivos de las organizaciones deben crear un ambiente de control, un conjunto de
procedimientos de control directo y las limitaciones del control interno.

155

Elementos del sistema de control interno:

a) Definicin de los objetivos y las metas tanto generales, como especficas, adems de la
formulacin de los clientes operativos que sean necesarios.
b) Definicin de las polticas como guas de accin y procedimientos para la ejecucin de
los procesos.
c) Utilizar o adoptar un sistema de organizacin adecuado para ejecutar los planes.
d) Delimitacin precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
e) Adopcin de normas para la proteccin y utilizacin racional de los recursos.
f) Direccin y administracin del personal de acuerdo con un adecuado sistema de
evaluacin.
g) Aplicacin de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de control interno.
h) Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones conocer las
opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestin desarrollada.
i) Establecimiento de sistemas modernos de informacin que faciliten la gestin y el
control.
j) Organizacin de mtodos confiables para la evaluacin de la gestin.
k) Establecimiento de programas de induccin, capacitacin y actualizacin de directivos
y dems personal.
l) Simplificacin y actualizacin de normas y procedimientos.

En resumen el ambiente de control, el sistema contable, los controles internos, contables y
administrativos.

Procedimientos para mantener un buen control interno:

a) Delimitacin de responsabilidades.
b) Delimitacin de autorizaciones generales y especficas.
c) Segregacin de funciones de carcter incompatible.
d) Prcticas sanas en el desarrollo del ejercicio.
e) Divisin del procesamiento de cada transaccin.
f) Seleccin de funcionarios idneos, hbiles, capaces y de moralidad.
g) Rotacin de deberes.
h) Plizas.
i) Instrucciones por escrito.
j) Cuentas de control.
k) Evaluacin de sistemas computarizados.
l) Documentos prenumerados.
m) Evitar uso de efectivo.
n) Uso mnimo de cuentas bancarias.
o) Depsitos inmediatos e intactos de fondos.
p) Orden y aseo.
q) Identificacin de puntos claves de control en cada actividad, proceso o ciclo.
r) Grficas de control.
s) Inspecciones e inventarios fsicos frecuentes.
t) Actualizacin de medidas de seguridad.
u) Registro adecuado de toda la informacin.
v) Conservacin de documentos.
w) Uso de indicadores.
x) Prcticas de autocontrol.
y) Definicin de metas y objetivos claros.

156
z) Hacer que el personal sepa por que hace las cosas.

Algunos procedimientos de control interno en una empresa:

a) Arqueos peridicos de caja para verificar que las transacciones hechas sean las
correctas.
b) Control de asistencia de los trabajadores.
c) Al adquirir responsabilidad con terceros, estas se hagan solamente por personas
autorizadas teniendo tambin un fundamento lgico.
d) Delimitar funciones y responsabilidades en todos los estamentos de la entidad.
e) Hacer un conteo fsico de los activos que en realidad existen en la empresa y cotejarlos
con los que estn registrados en los libros de contabilidad.
f) Analizar si las personas que realizan el trabajo dentro y fuera de la compaa es el
adecuado y lo estn realizando de una manera eficaz.
g) Tener una numeracin de los comprobantes de contabilidad en forma consecutiva y de
fcil manejo para las personas encargadas de obtener informacin de estos.
h) Controlar el acceso de personas no autorizadas a los diferentes departamentos de la
empresa.
i) Verificar que se estn cumpliendo con todas las normas tanto tributarias, fiscales y
civiles.
j) Analizar si los rendimientos financieros e inversiones hechas estn dando los
resultados esperados

Existen muchos ms y variados procedimientos de control interno que se le pueden
aplicar a la empresa, ya que cada una implementa los que mejor se acomoden a la
actividad que desarrolla y le brinden un mayor beneficio.

Limitaciones de la efectividad de un sistema de control interno:

a) Nunca garantiza el cumplimiento de sus objetivos.
b) Solo brinda seguridad razonable.
c) El costo esta ligado al beneficio que proporciona.
d) Se direcciona hacia transacciones repetitivas no excepcionales.
e) Se puede presentar errores humanos por mal entendidos, descuidos o fatiga.
f) Potencialidad de colusin para evadir controles que dependen de la segregacin de
funciones.
g) Violacin u omisin de la aplicacin por parte de la alta direccin.

Al terminar la implementacin del sistema de control interno debe realizarse un anlisis
con una retroalimentacin continua para encontrar posibles fallas y controlarlas lo ms
rpido posible y as evitar problemas de mayor magnitud.


157

Resumen

La supervisin, el monitoreo y la evaluacin de la gestin de los servicios pblicos, son
actividades de control de la gestin sanitaria y juegan un papel fundamental en el ciclo de
planificacin estratgica y operativa de los servicios de salud. La supervisin consiste en
verificar que otras personas (los supervisados) ejecuten correctamente su trabajo. El
monitoreo es la recopilacin peridica de datos con el fin de determinar si las actividades
estn siendo implementadas segn lo planificado; la mayora de los gerentes hace uso de
sistemas de monitoreo que registra datos respecto a los insumos y resultados de las
intervenciones realizadas. La evaluacin es un ejercicio selectivo que intenta evaluar de
manera sistemtica y objetiva los progresos hacia un efecto y su realizacin; implica
anlisis de alcance y profundidad diferentes, que se lleva a cabo en distintos momentos
como respuesta a las necesidades cambiantes.

El Tablero de Mando Integral es un sistema de informacin gerencial cuyo propsito es la
toma de decisiones. En esencia, consiste en el uso adecuado de indicadores que permiten
un mejor control, planificacin y conduccin de la institucin. Su diseo depende de la
visin de la empresa, de la definicin del negocio y de sus objetivos, de su estrategia, del
concepto de gestin de sus gerentes, de sus estilos de conduccin y de los factores
contextuales que influyan sobre la empresa.

Dentro del marco de regionalizacin que estamos atravesando cabe la responsabilidad de
organizar y prestar los servicios de salud a nivel regional y local de calidad, para lo cual el
establecimiento de compromisos y acuerdos por la prestacin de la salud, es una pieza
fundamental. El Acuerdo de Gestin es el establecimiento de una relacin negociable,
escrita y firmada entre un proveedor (que puede ser un establecimiento, una DIRESA) y un
financiador, (que puede ser el Nivel Central, la DIRESA o la Red). En esta negociacin de
acuerdos se establecen indicadores, estndares y metas con especificaciones de calidad.

La Auditora es una especialidad definida como el conjunto de acciones destinadas a la
evaluacin de la atencin mdica mediante el anlisis de su programa, contenido y
procesos, confrontndolos con las normas vigentes orientadas al mejoramiento de su
calidad y rendimiento. El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de
directores, la administracin y todo el personal de una entidad, diseado para
proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecucin de objetivos en las
siguientes reas: Efectividad y eficiencia en las operaciones; confiabilidad en la
informacin financiera; cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

158

Lecturas Seleccionadas

1. Hernandez M. Acerca de la definicin de control de gestin. Centro de Estudios de
Tcnicas de Direccin (CETDIR). Instituto Superior Politcnico Jos Antonio Echeverra
(ISPJAE), La Habana, Cuba. URL disponible en:
http://ciberconta.unizar.es/leccion.../cgdefi/CGdefinicion.doc (Fecha de ultimo acceso:
12 Febrero del 2914).
2. Ministerio de Salud. Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud. Supervisin,
Monitoreo y Evaluacin. Curso de gestin en las redes de establecimientos y servicios
de salud. Lima1998.
2. Villalb J, Casas C, Bartoll X y cols. Indicadores para la gestin de los servicios de salud
pblica. Gac Sanit 2010;24(5):378-84.
3. Chavez W. Muoz S. Control de gestin y Gestin Tecnolgica. URL disponible en:
http://www.redalyc.org/pdf/260/26040306.pdf (Fecha de ultimo acceso: 12 Febrero
del 2914)
4. Moreno E, Crivelli V, Kestelman N, Mal M, Passarell N. Gua de programacin local de
actividades de salud materno infantil. Universidad Nacional de Tucumn, Facultad de
Medicina. Tucumn, 2000.
5. Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Facultad de Medicina. Programa de
Enseanza para Administradores de Salud. Lima, 1993
6. Ministerio de Salud. Regin de Salud de Loreto. Supervisin. Manual Para Profesionales
de Salud. Proyecto Atencin Primaria de Salud en la Regin Loreto. Iquitos 1997.
7. UNFPA. Divisin de Servicios de Supervisin. Conjunto de Herramientas de
Planificacin, Seguimiento y Evaluacin del Administrador de Programas. Nueva York,
2004.


159

Glosario de trminos

Acuerdos de Gestin. Establecimiento de una relacin negociable, escrita y firmada entre
una unidad de salud (proveedor) y la Direccin Regional (comprador)

Atencin de Salud. Conjunto de actividades, acciones y estrategias dirigidas a los
usuarios de los servicios de salud, inherente a que si las mismas se realizan dentro del
establecimiento o fuera de l.

Auditoria. Revisin e inspeccin de la contabilidad de una empresa, entidad o institucin,
realizada por un auditor.
Auditor. Persona autorizada para la revisin de cuentas de una empresa, entidad o
institucin.

Balance Scorecard.(Tablero de mando). Es un tipo de evaluacin empresarial que se
dedica en parte a la valoracin del recurso humano y la gestin del capital intelectual.

Calidad. Conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de los
clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio al producto.

Control.- Comprobacin o inspeccin de una cosa. El control es una funcin
administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y
toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso
esencialmente regulador. Chiavenato.

Control Interno. Es la base sobre el cual descansa la confiabilidad de un sistema contable,
el grado de fortaleza determinar si existe una seguridad razonable de las operaciones
reflejadas en los estados financieros.

Evaluacin. Proceso que tiene como finalidad determinar el grado de eficacia y eficiencia,
con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos,
posibilitando la determinacin de las desviaciones y la adopcin de medidas correctivas
que garanticen el cumplimiento adecuado de las metas presupuestadas. Se aplica ex ante
(antes de), concomitante (durante), y ex post (despus de) de las actividades
desarrolladas. En la planeacin es el conjunto de actividades, que permiten valorar
cuantitativa y cualitativamente los resultados de la ejecucin del Plan Nacional de
Desarrollo y los Programas de Mediano Plazo en un lapso determinado, as como el
funcionamiento del propio Sistema Nacional de Planeacin. El periodo normal para llevar
a cabo una evaluacin es de un ao despus de la aplicacin de cada Programa Operativo
Anual. Fase del proceso administrativo que hace posible medir en forma permanente el
avance y los resultados de los programas, para prevenir desviaciones y aplicar correctivos
cuando sea necesario, con el objeto de retroalimentar la formulacin e instrumentacin.

Proyecto. Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin especfico, con
una duracin predeterminada.

160


Elaborando el Plan de Supervisin.


De acuerdo al Plan General de Supervisin propuesto en el presente mdulo, elabore el
Plan General de Supervisin del mbito donde labora: la Direccin de Salud, Red o Micro
Red.



Elaborando el Tablero de Mando.
De acuerdo al siguiente esquema, elabore Ud. el Tablero de Mando del mbito donde
labora: Direccin de Salud, Red o Micro Red.

Esquema
1. Introduccin
2. Objetivos: Principal y secundarios.
3. Definir la visin de la organizacin
4. Seleccionar los indicadores:
a. Los indicadores deben ser seleccionados de acuerdo a su importancia para la
gestin de su institucin.
b. No mas de 10 indicadores
c. Cada indicador debe tener una ficha con la siguiente informacin:
i. Denominacin del indicador
ii. Frmula del indicador
iii. Valor anual obtenido por el indicador alcanzado el ao anterior
iv. Fuentes de informacin
v. Bases de datos de donde se obtiene el indicador
vi. Mata mensual, trimestral, anual del indicador.
vii. Responsable del indicador.
5. Factibilidad de la captura de la informacin
6. Fijar metas
7. Identificar responsables del seguimiento..
8. Objetivar desviaciones.
a. Utilizar el mtodo del semforo:
i. Alerta: color rojo
ii. Advertencia: color mbar
iii. Normal: color verde.
9. Graficar:
a. Utilizar una hoja en Excel, para graficar el comportamiento del semforo de
cada indicador.

La presentacin del tablero de mando ser formato Word, letra Arial, tamao 11.


161
En anexos se presentar el impreso de la Hoja Excel con los indicadores propuestos,
adjuntando adems en medio electrnico.

162

Autoevaluacin

1. Cul es el propsito de las Actividades de Control en una institucin de salud?

...

..

..

2. La Supervisin es:
a. Una herramienta muy til en todas las fases de una intervencin
b. Uno de los medios ms eficientes para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de
los servicios de salud.
c. Una de las funciones gerenciales de direccin, consistente en verificar que
otras personas (los supervisados) ejecuten correctamente su trabajo.
d. Todas las anteriores
e. Ninguna de las anteriores

3. Cuales son los objetivos de la Supervisin:

.

.

..

4. Para que sirven los Acuerdos de Gestin?

.

.

5. Cuales son los peligros de la Auditoria?


163


1. Aracama Zorraqun. Manual de Auditora Tcnica de la Atencin Mdica. Ed. Purinzn
1982.
2. Banco Mundial. Seguimiento y evaluacin: instrumentos, mtodos y enfoques.
Washington DC, 2004.
3. Bruce, J. Elementos fundamentales de la calidad de la atencin. Un marco conceptual
sencillo. The Population Council. Mxico, DF., 1998.
4. Bucle, Carlos; Barrabino, Lionel. Tablero de mando Medicin y Control de Gestin en
Salud. Centro de Tecnologa HMS Health Management Solutions Corp. a Fac.
Ingeniera -Universidad Nacional de la Patagonia S.J.B - Puerto Madryn b HMS
Argentina, 2003.
5. Bugueo, Moiss. Aplicacin del Cuadro de Mando Integral Hospital San Jos,
Ministerio de Salud Chile. Informe de Tesis. Universidad Santiago de Chile. Santiago de
Chile, 2000.
6. Creel L, Sass J, Yinger N. Panorama de la atencin de calidad en salud reproductiva:
definiciones y mediciones de la calidad. Population Council y Population Reference
Bureau. Washington D.C. 2002..
7. Holmes, A. Auditoras Principios y Procedimientos. Editorial Limusa. Mxico, 1994.
8. ICAS - Instituto Centroamericano de la Salud. Acuerdos de Gestin. Mdulos Especiales
Modelo de Garanta de Calidad para Latinoamrica: Gua de Capacitacin e
Implementacin. Costa Rica, Noviembre del 2005.
9. Kaufmann, Jos; Miguel, Norma; Dachaville, Estela; de Pr, Martha Noem. Auditora en
Servicio Propio. Rev. de la Asociacin Argentina de Auditora Odontolgica (ACADAO).
Ao II. No.3, 1995 pgs. 8 16.
10. Leonard, W. Auditora Administrativa. Evaluacin de mtodos y Eficiencia
administrativa. Mxico: Editorial Diana, 1990.
11. Luis Carlos Beltrn Pardo. "Material de Control interno". Modelos. Seminario de
control interno y gestin. Universidad Nacional de Colombia. Bogot, 2003.
12. Ministerio de Salud Programa de Apoyo a la Reforma del Sector Salud. Propuesta de
Esquema de Gestin por Resultados para la Modernizacin de la Gestin y Mejora de la
Calidad del Sector Salud. Documento de Trabajo. Lima, 2005.
13. Ministerio de Salud. Programa de Fortalecimiento de los Servicios de Salud. Monitoreo
y Evaluacin de Programas. Serie Manuales de Gestin. Lima 1997.
14. Ministerio de Salud. Programa de Fortalecimientos de Servicios de Salud. Supervisin,
Monitoreo y Evaluacin. Lima, 1998.
15. Ministerio de Salud. USAID Proyecto 2000. Cmo Mejorar la Supervisin: Un Enfoque
de Equipo. Programa de Capacitacin Materno Infantil. Lima 1999.
16. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo. Manual de seguimiento y
evaluacin de resultados. New Cork, 2002.
17. Rodrguez, Josefa. Tablero de mando de un Hospital Pblico. Hospital de Pediatra
Prof. Juan Garrahan, Buenos Aires, Junio 2004.
18. Rubio G, Prennushi G, Subbarao K. Seguimiento y Evaluacin. Washington DC, 2000-5.
Banco Mundial. Seguimiento y evaluacin: instrumentos, mtodos y enfoques.
Washington DC, 2004
19. Shack N. Indicadores de desempeo en los organismos pblicos del Per. VII Congreso
Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica,
Lisboa, Portugal, 8-11 Oct. 2002.
20. United Status Departments of Health and Human Services. Supervisin de la Calidad:
Manual de Asistencia Tcnica. En ftp://ftp.hrsa.gov/hab/QMespanol2005.pdf.
Unidad 3. Gestin de Riesgos

164

U
N
I
D
A
D

3
Gestin de riesgos


165


CAPACIDADES

1. Maneja contingencias y situaciones de riesgo que exigen una respuesta rpida y eficiente
2. Formula, conduce, monitorea y retroalimenta un sistema de control de riesgos y contingencias.

CONTENIDOS

Tema 1. Planes de Contingencia
Tema 2. Monitoreo y manejo de riesgos y contingencias

Definicin y evaluacin de los riesgos para la Salud. En:
Organizacin Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2002. Reducir los riesgos
y promover una vida sana. OMS. URL disponible en:
http://www.who.int/whr/2002/en/Chapter2S.pdf (fecha de ultimo acceso: 12 de Febrero del
2014)

Elaboracin del plan de contingencia.

AUTOEVALUACIN


166

UNIDAD 1
UNIDAD 2

Ud. est
aqu
UNIDAD 4
Investigacin
UNIDAD 3
Gestin de Riesgos

167
Introduccin

Los riesgos sanitarios y en especial los desastres naturales forman parte de las coyunturas
que todo tomador de decisiones debe tener presente en su gestin, sobre todo en un pas
como el nuestro donde los mismos se presentan permanentemente y algunos en forma
cclica, y necesariamente debe ser considerado dentro de toda gestin responsable a fin de
que sea abordado adecuadamente, en esta unidad se tocan los temas de planes de
contingencia y todos los tems correspondientes a no slo conocer las acciones que se
deben tomar sino situaciones potenciales de riesgo que son necesarias que usted como
parte importante de una institucin en salud debe conocer.

Se aborda adems la evaluacin de los riesgos y se presenta una metodologa que le
permitir de una forma rpida y entendible ponderar el mismo para ver las acciones que
deber tomar a fin de abordar situaciones coyunturales que se presentan tan
frecuentemente en nuestro mbito nacional.

De la misma forma que en las unidades anteriores, se presentan situaciones ficticias y
prcticas que buscan su inmersin en los temas desarrollados a fin de que su
entendimiento sea mucho mayor y ms dinmico; es importante que desarrolle la
secuencia establecida en cada unidad; las evaluaciones al final de cada unidad abordan
temas tratados; los mismo que son para reforzar y afianzar el conocimiento clave que le
ser de utilidad.

Las lecturas adicionales; es material de mucha ayuda, pues complementan algunos
aspectos de cada unidad; es importante realizar una lectura conciente con la finalidad de
entender las mismas, buscando la aplicabilidad de los temas que abordan con situaciones
inherentes a la gestin de su institucin.

168

Unidad 3

ALCAN se encuentra ubicado en el trapecio andino y es una de las zonas que ms
frecuentemente es azotada por los desastres naturales; segn la historia todo este mbito
geopoltico sufre frecuentemente los azotes de la naturaleza y los mismos tienen una relacin
directa con los daos de salud: Las heladas hacen que la temperatura disminuya a bajo cero
afectando principalmente a los habitantes ms pequeos; a los animales que forman parte del
consumo alimenticio de la poblacin y a la agricultura que es el sustento no slo alimenticio sino
econmico de la zona; esto asociado a los niveles de pobreza extrema que tiene la zona se
confabulan para hacer que los indicadores de salud sean verdaderamente dramticos.

Desafortunadamente a pesar que estos hechos tienen un componente cclico en el cual se
producen, muy poco se ha hecho para limitarlos o evitarlos muy por el contrario las acciones se
suelen tomar una vez ocurrido el hecho y los niveles de prevencin primaria con que se puede
afrontar los mismo son limitados.

El Dr. Torres reflexiona sobre el tema y pone a su equipo de gestin a que realicen un
planteamiento ante el peligro latente de que se presenten estos hechos.

Describa usted cuales son las contingencias que se presentan frecuentemente en su mbito
sanitario.

.

La regin de Amrica Latina y el Caribe conoce muy bien la devastacin ocasionada por
inundaciones, terremotos, huracanes, erupciones volcnicas, deslizamientos de tierra y
sequas. En los ltimos aos, las amenazas naturales han dejado un saldo alto de muertes,
costos altos en damnificados y daos. El Sector Salud ha visto la necesidad de contar con
acuerdos y plataformas que permitan y faciliten el accionar de manera integrar y articulada
frente a los desastres y emergencias de salud pblica.

Un anlisis ms detenido de los factores que transforman un fenmeno natural en un desastre
humano y econmico revela que los problemas fundamentales del desarrollo de la regin son
los mismos que contribuyen a su vulnerabilidad hacia los efectos catastrficos de las
amenazas naturales. Las causas principales de la vulnerabilidad de la regin son la
urbanizacin rpida y no regulada, la persistencia de la pobreza urbana y rural generalizada,
la degradacin del medio ambiente causada por el mal manejo de los recursos naturales, la
poltica pblica ineficiente y los rezagos y desaciertos de las inversiones en infraestructura. En
la regin se invierte muy poco en la mitigacin de amenazas naturales, puesto que la poltica
en materia de desastres se ha centrado principalmente en la respuesta a situaciones de
emergencia.


169
Para anticiparse a los desastres en la regin y reducir sus efectos, se necesita un enfoque ms
integral que abarque tanto la reduccin de los riesgos antes de los desastres como la
recuperacin posterior, encuadrado en nuevas polticas y mecanismos institucionales que
propicien una accin eficaz.

A fin de prevenir daos potencialmente graves para las personas, patrimonio y medio
ambiente, es necesario desarrollar planes de contingencia de tal forma que permita identificar
peligros, predecir sus consecuencias ms probables, diseo y ejecucin de medidas de
seguridad y proteccin de las personas y bienes afectados. Adems, se pretende proporcionar
a los especialistas algunas recomendaciones acerca de la metodologa a desarrollar para la
realizacin de evaluaciones de amenazas y anlisis de riesgos dirigidos a un uso tcnico
administrativo en los establecimientos de salud; se brinda adems criterios muy bsicos y
fciles de aplicar para la identificacin, tipificacin y caracterizacin de las amenazas.


170

Tema 1. Planes de contingencia

A. Definiciones:

El estudio y manejo de los riesgos es un tema relativamente en la administracin, sin embargo
a escala mundial de alguna u otra forma, las organizaciones han venido desarrollando planes,
programas y proyectos tendientes a darle un manejo adecuado a los mismos, con el fin de
lograr de la manera ms eficiente el cumplimiento de sus objetivos y estar preparados para
enfrentar cualquier contingencia que se pueda presentar.

Los Planes de Contingencia son procedimientos especficos preestablecidos de coordinacin,
alerta, movilizacin y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para
el cual se tiene escenarios definidos. Por ejemplo en el caso de edificaciones, instalaciones o
recintos, estos planes de contingencia sern dirigidos a un conjunto de acciones coordinadas y
aplicadas integralmente destinadas a prevenir, controlar, proteger y evacuar a las personas
que se encuentran en una edificacin, instalacin o recinto y zonas donde se genera la
emergencia. Incluye los planos de los accesos, sealizacin de rutas de escape, zonas seguras
internas y externas, equipos contra incendio. Asimismo los procedimientos de evacuacin, de
simulacros, registro y evaluacin del mismo.

Las emergencias pueden ser segn su origen:
Natural: son aquellas originadas por la naturaleza tales como sismos, inundaciones,
erupciones volcnicas, huracanes, deslizamientos, entre otros.
Tecnolgica: son aquellas producidas por las actividades de las personas, pueden ser
incendios, explosiones, derrames y fugas de sustancias peligrosas.

B. Factores a tener en cuenta en el diseo del plan de
contingencia:
Para ser eficaz, el plan de contingencia debe considerar a todos los factores que afectan en
forma positiva y negativa al problema, considerando que este se desarrolla en un mbito bien
definido, afecta a un grupo poblacional determinado y se presenta bajo ciertas caractersticas
que hacen que este grupo se encuentre en riesgo mayor al resto de la poblacin de verse
afectado. As, si tomamos el ejemplo anteriormente descrito (edificaciones) es necesario tener
claro los siguientes aspectos:

1. Densidad de ocupacin de la edificacin.- Dificulta el movimiento fsico y la correcta
percepcin de las seales existentes, modificando el comportamiento de los ocupantes. A su
vez, condiciona el mtodo para alertar a los ocupantes en caso de emergencia y agudiza el
problema.
2. Caractersticas de los ocupantes.- En general, toda edificacin, instalacin o recinto que
es ocupada por personas de distintas caractersticas como son: edad, movilidad, percepcin,
conocimiento, disciplina, entre otras.
3. Existencia de personas ajenas.- Aquellas edificaciones, instalaciones o recintos ocupados
en su totalidad por personas que no los usan con frecuencia, y por ello no estn familiarizados

171
con los mismos. Ello dificulta la localizacin de salidas, de vas que conducen a ellas o de
cualquier otra instalacin de seguridad que se encuentre en dichos locales.
4. Condiciones de Iluminacin.- Da lugar a dificultades en la percepcin e identificacin de
seales, accesos a vas de escape, etc., y a su vez incrementa el riesgo de cadas, golpes o
empujones.

La existencia de alguno de estos factores o la conjuncin de todos ellos junto a otros que
puedan existir, previsiblemente daran lugar a consecuencias, incluso catastrficas ante la
aparicin de una situacin de emergencia, si previamente no se ha previsto tal evento y se han
tomado medidas para su control.

C. Estructura del plan de contingencia general

El plan de contingencia, como lo hemos visto lneas arriba debe identificar el riesgo de la
poblacin, con ello y el reconocimiento de los factores que pueden protegerlos de ese riesgo
se puede elaborar un plan de contingencia. Con la finalidad de mantener el ejemplo,
tomaremos estos aspectos relacionados con un plan de contingencia en edificaciones:

Evaluacin de riesgo
La valoracin del riesgo consta de tres etapas: la identificacin, el anlisis y la determinacin
del nivel del riesgo. Estas etapas son de singular inters para desarrollar con xito la
valoracin del riesgo; para cada una de ellas se sugiere tener en cuenta la mayor cantidad de
datos disponibles. Para elaborar esta etapa pueden utilizarse diferentes fuentes de
informacin de la entidad, tales como registros histricos, literatura publicada sobre el tema,
bases de datos administrativas de salud, reportes de salud, opiniones de especialistas y
expertos, entre otros.

En nuestro ejemplo, es necesario considerar la identificacin de riesgos potenciales, su
valoracin y su localizacin en la edificacin, instalacin o recinto.

Identificacin de Riesgos Potenciales
Para su identificacin se debe indicar de modo detallado las situaciones peligrosas existentes
con todos sus factores de riesgo:
o Emplazamiento de la edificacin, instalacin o recinto.
o Situacin de los accesos, ancho de pasadizos, puertas, escaleras, etc.
o Ubicacin de medios de proteccin: seales, luces de emergencia, sistema de extincin,
sistema de alarma, hidrantes, etc.
o Caractersticas constructivas, entre ellas: vas de evacuacin, sectores de incendio,
verificacin de elementos estructurales, etc.
o Actividades que se desarrollen en cada piso con su situacin y superficie que ocupen.
o Ubicacin y caractersticas de las instalaciones y servicios.
o Numero mximo de personas a evacuar en cada rea con el clculo de ocupacin segn
criterio de la normatividad vigente.

Evaluacin
Se realizar una valoracin que pondere las condiciones del estado actual de cada uno de los
riesgos considerados en cada rea, as como su interrelacin. Para este caso se usa el criterio
del riesgo intrnseco en funcin al uso, de la ocupacin, superficie de la actividad y altura de

172
las edificaciones, instalaciones o recinto. Ello permite clasificar el nivel de riesgo alto, medio o
bajo.

Las condiciones de evacuacin de cada piso de la edificacin debern ser evaluadas en funcin
del cumplimiento o no de la normatividad vigente, definindose las condiciones de
evacuacin. Se debe establecer criterios de evaluacin por el uso de la edificacin, de la
peligrosidad de los productos o instalaciones existentes, de su complejidad o de otros
parmetros que puedan ser considerados.

Planos de Ubicacin
Aparte de la memoria en la que se establecer el anlisis y contraste de todos los aspectos
antes citados, la informacin recopilada y evaluada del riesgo se representar en planos
realizados en un formato establecido y a escala adecuada.

Medios de proteccin
En esta etapa es necesario considerar los recursos o medios tcnicos y humanos necesarios o
disponibles para la proteccin, como son:

Medios Tcnicos
Se efectuar una descripcin detallada de los medios tcnicos necesarios y que se dispongan
para la proteccin. Se describir las instalaciones de deteccin, alarmas, de los equipos contra
incendio, luces de emergencia, sealizacin, indicando caractersticas, ubicacin, adecuacin,
cantidad, estado de mantenimiento, etc.

Medios Humanos
Se especificar el nmero de personal que sea necesario y se disponga, quienes participaran
en las acciones de proteccin. Se debe especificar el nmero de equipos necesarios con el
nmero de sus componentes en funcin de los equipos. Los equipos deben abastecer y cubrir
toda la edificacin.

Planos de la Edificacin por piso
Complementando la memoria descriptiva, se presentar grficamente en planos la
localizacin de los medios de proteccin y vas de evacuacin existentes en toda la edificacin.
Estos planos, realizados en un formato y escala adecuada, contendrn como mnimo la
siguiente informacin:
o Vas de evacuaciones principales y alternativas.
o Medios de deteccin y alarma.
o Sistema de extincin fija y porttil, manuales y automticos.
o Sealizacin y alumbrado de emergencia.
o Almacn de materiales inflamables y otros locales de especial peligrosidad.
o Ocupacin por zonas

Plan de contingencia
En este documento se realizar el esquema de procedimientos en caso de darse una
emergencia por sismo o incendio. Del anlisis anterior de riesgos potenciales y de medios de
proteccin, se derivarn los procedimientos que debern realizarse en el plan de
contingencia.

173
Este documento es ms operativo con el fin de planificar la organizacin tanto del personal
como con los medios con que se cuente. Basado en ello, se clasifican las emergencias en:

Conato de emergencia
Es una situacin que puede ser controlada y solucionada de forma sencilla y rpida por el
personal y medios de proteccin de la edificacin.

Emergencia parcial
Situacin que para ser dominada requiere la actuacin de las brigadas. Generalmente se da
una evacuacin parcial.

Emergencia general
Situacin para cuyo control se precisa de todos los equipos y medios de proteccin propios y
la ayuda de medios externos. Generalmente se dar una evacuacin total.

Procedimientos
Muchos riesgos para la salud estn ampliamente distribuidos en la poblacin, los individuos
difieren en cuanto a la magnitud del riesgo que corren, ms que en si estn expuestos al riesgo
o no. En muchos casos la categorizacin binaria en expuesto y no expuesto no consigue
reflejar la importancia de las relaciones continuas entre factores de riesgo y enfermedad. Este
aspecto debe tomarse en consideracin cuando se elabore el plan de contingencia y se
delimite los procedimientos.

Las distintas emergencias requieren la intervencin tanto del comit de seguridad como de las
brigadas, dar la voz de alerta de la forma ms rpida posible pondr en accin a las brigadas,
la alarma para la evacuacin de los ocupantes, la intervencin para el control de la emergencia
y el apoyo externo si el caso lo requiere.

Para realizar una adecuada coordinacin entre todos los involucrados es necesario establecer
procedimientos definidos. Con el personal suficientemente informado e interesado en
participar en el plan, se proceder a organizar los recursos humanos. Para ello ser necesario
nombrar un Comit de Emergencia y a sus respectivas brigadas, cuyas funciones sern
llevadas a cabo por el personal que desarrolla habitualmente tareas en el edificio. Asimismo,
de cada uno de los roles indicados, se deber prever la designacin de una persona alterna a
fin de evitar dejar vacante alguno de los eslabones de la cadena del plan.

Comit de Seguridad

El Comit de Seguridad es el organismo responsable del Plan. Sus funciones bsicas son:
programar, dirigir, ejecutar y evaluar el desarrollo del plan, organizando asimismo las
brigadas.

o El Comit de Seguridad estar constituido por:
o Director de la Emergencia.
o Jefe de Mantenimiento.
o Jefe de Seguridad


174
Al accionarse la alarma los miembros del Comit de Seguridad que se encuentren en la
edificacin, recinto o instalacin, se dirigirn a la consola de mandos, donde permanecern
hasta que todo el personal haya sido evacuado.

Pautas para los integrantes del Comit Director de la Emergencia

Activada la alarma en la edificacin, recinto o instalacin, se constituir en la consola de
mandos, la cual se ubicar en un lugar seguro en la planta baja.

Solicitar al responsable de piso la informacin correspondiente al piso siniestrado y
proceder segn la situacin de la siguiente manera:

Jefe de mantenimiento

Notificado de una alarma en el edificio, se constituir en la consola de mandos y verificar
todas las medidas preventivas:

o Ascensores en la planta baja.
o Corte del sistema de aire acondicionado (extraccin e inyeccin).
o Corte de energa del piso siniestrado e inmediato superior.
o Preparado de grupos electrgenos para iluminar salidas, alimentar ascensores para el uso
de bomberos, bombas de agua, etc.

Jefe de Seguridad

Recibida una alarma en el tablero de deteccin, por avisadores manuales o de telefona,
proceder en forma inmediata a:

o Enviar a un hombre de vigilancia al lugar.
o De confirmarse la alarma y dada la orden de evacuar, impedir el ingreso de personas al
edificio.
o Dar aviso a las brigadas.

Brigadas
Uno de los aspectos ms importantes de la organizacin de emergencias es la creacin y
entrenamiento de las brigadas. Lo ms importante a tener en cuenta es que la Brigada es una
respuesta especfica a las condiciones, caractersticas y riesgos presentes en una empresa en
particular. Por lo tanto, cualquier intento de estructuracin debe hacerse en funcin de la
empresa misma. El proceso para ello se inicia con la determinacin de la necesidad y
conveniencia de tener una Brigada hasta el entrenamiento y administracin permanente de
ella.


175
Estructuras tpicas de una brigada

El personal que participe como miembro de la brigada debe encontrarse en suficiente forma
fsica, mental y emocional y debe estar disponible para responder en caso de emergencia. Las
tareas que estos miembros deben realizar normalmente son el entrenamiento, la lucha contra
incendios, evacuacin y primeros auxilios adems de otra tarea que conste en el organigrama
de la brigada.

Funciones de las brigadas

Jefe de Brigada:
o Comunicar de manera inmediata a la alta direccin de la ocurrencia de una emergencia.
o Verificar si los integrantes de las brigadas estn suficientemente capacitados y entrenados
para afrontar las emergencias.
o Estar al mando de las operaciones para enfrentar la emergencia cumpliendo con las
directivas encomendadas por el comit.

Subjefe de Brigada:
Reemplazar al jefe de Brigada en caso de ausencia y asumir las mismas funciones establecidas.

Brigada contra incendios:
o Comunicar de manera inmediata al Jefe de Brigada de la ocurrencia de un incendio.
o Actuar de inmediato haciendo uso de los equipos contra incendio (extintores porttiles).
o Estar lo suficientemente capacitados y entrenados para actuar en caso de incendio.
o Activar e instruir la activacin de las alarmas contra incendio colocadas en lugares
o estratgicos de las instalaciones.
o Recibida la alarma, el personal de la citada brigada se constituir con urgencia en el nivel
siniestrado.
o Arribando al nivel del fuego se evaluar la situacin, la cual si es crtica informar a la
Consola de Comando para que se tomen los recaudos de evacuacin de los pisos
superiores.
o Adoptar las medidas de ataque que considere conveniente para combatir el incendio.
o Se tomarn los recaudos sobre la utilizacin de los equipos de proteccin personal para
los integrantes que realicen las tareas de extincin.


176
o Al arribo de la Compaa de Bomberos informar las medidas adoptadas y las tareas que
se estn realizando, entregando el mando a los mismos y ofreciendo la colaboracin de ser
necesario.

Brigada de primeros auxilios:
o Conocer la ubicacin de los botiquines en la instalacin y estar pendiente del buen
abastecimiento con medicamento de los mismos.
o Brindar los primeros auxilios a los heridos leves en las zonas seguras.
o Evacuar a los heridos de gravedad a los establecimientos de salud ms cercanos a las
instalaciones.
o Estar suficientemente capacitados y entrenados para afrontar las emergencias.

Brigada de evacuacin:
o Comunicar de manera inmediata al jefe de brigada del inicio del proceso de evacuacin.
o Reconocer las zonas seguras, zonas de riesgo y las rutas de evacuacin de las instalaciones
a la perfeccin.
o Abrir las puertas de evacuacin del local de inmediatamente si sta se encuentra cerrada.
o Dirigir al personal y visitantes en la evacuacin de las instalaciones.
o Verificar que todo el personal y visitantes hayan evacuado las instalaciones.
o Conocer la ubicacin de los tableros elctricos, llaves de suministro de agua y tanques de
combustibles.
o Estar suficientemente capacitados y entrenados para afrontar las emergencias.

Simulacros
Se efectuar al menos una vez al ao. Los objetivos principales de los simulacros son:

o Detectar errores u omisin tanto en el contenido del plan como en las actuaciones a
realizar para su puesta en prctica.
o Habituar a los ocupantes a evacuar la edificacin.
o Prueba de idoneidad y suficiencia de equipos y medios de comunicacin, alarma,
sealizacin, luces de emergencia,
o Estimacin de tiempos de evacuacin, de intervencin de equipos propios y de
intervencin de ayudas externas.
o Los simulacros debern realizarse con el conocimiento y con la colaboracin del cuerpo
general de bomberos y ayudas externas que tengan que intervenir en caso de emergencia.
o La preparacin de los simulacros debe ser exhaustiva, dejando el menor resquicio posible
a la improvisacin, previniendo todo, entre otros, los problemas que la interrupcin de la
actividad aunque sea por un espacio corto de tiempo, pueda ocasionar. Se debe disponer
de personal para cronometraje.

Programa de implementacin
Se debe contar con cronograma de actividades, tomando en consideracin las siguientes
actividades:

o Inventario de factores que influyen en el riesgo potencial
o Inventario de los medios tcnicos de autoproteccin.
o Evaluacin de riesgo
o Redaccin de Manual y procedimientos.

177
o Seleccin, formacin y adiestramiento de los componentes de los equipos de emergencia.

Programa de mantenimiento
Se elaborar un programa anual de actividades que comprender las siguientes actividades:
o Cursos peridicos de formacin y adiestramiento del personal.
o Mantenimiento de las instalaciones que presente o riesgo potencial.
o Mantenimiento de las instalaciones de deteccin, alarma y extincin
o Inspeccin de seguridad
o Simulacros de emergencia

Plan de ayuda mutua
Un plan de ayuda mutua es un acuerdo entre varias empresas u organizaciones de un mismo
sector geogrfico para prestarse asistencia tcnica y humana, en la eventualidad de una
emergencia que sobrepase, o a menos amenace con hacerlo, las posibilidades propias de
proteccin.

Si bien es cierto que es desde todo punto de vista deseable tener siempre la opcin de
cooperacin planificada en caso de una emergencia, existen algunos indicativos que nos
pueden orientar sobre la necesidad de un convenio de Ayuda Mutua. Ellos son:

o Presencia de riesgos de gran magnitud, en cuanto a sus posibles consecuencias.
o Alta posibilidad de propagacin del problema entre empresas del sector.
o Similitud de riesgos entre las empresas colindantes por desarrollar igual actividad.
o Imposibilidad de una rpida asistencia por parte del Cuerpo de Bomberos, debido a
problemas de distancia, comunicacin, conocimientos no adecuados y falta de
equipamiento.

Beneficios
Los beneficios de estar integrados en un plan de ayuda mutua son ms que evidentes. Con ello
las organizaciones participantes pueden lograr:

o Mayores recursos humanos y tcnicos disponibles.
o Menor nivel de inversin individual.
o Menor costo en las operaciones de emergencia para cada empresa.
o Menor inventario de suministros para emergencias.

A pesar de estas ventajas, muchas veces estos planes no operan convenientemente debido a
fallas en su estructura, la cual requiere necesariamente los siguientes aspectos:

o Existencia de Planes de Emergencias de cada uno de los participantes.
o Existencia de un convenio formal suscrito entre representantes autorizados de las
empresas.
o Compromiso de compensacin econmica por los costes de los suministros que una
empresa debe consumir en beneficio de otra.
o Delimitacin clara de los recursos que cada empresa est en disposicin de facilitar para
servicio de los dems.


178
Es evidente que independientemente de la buena voluntad para colaborar, una organizacin
deber conservar los mnimos recursos necesarios para su propia defensa, y no se puede
pretender que sean cedidos con menoscabo de su seguridad.

Organizacin
La estructura de un buen plan de ayuda mutua se fundamenta en el planeamiento. Planear es
identificar las posibles situaciones de emergencia, sus posibles variaciones, los
procedimientos para hacerles frente y las alternativas disponibles.

Es mejor estar preparados para algo que a lo mejor no va a suceder, a que nos suceda algo
para lo cual no estemos preparados.

El planeamiento se desarrolla a travs de un proceso de seis etapas, cada una de las cuales se
detalla a continuacin:

a) Inventario de Peligros Especficos: Anlisis completo de los peligros existentes en cada
una de las organizaciones. Es importante en esta fase anticipar las situaciones extremas para
cada uno de los peligros. En la evaluacin de cada uno de los peligros se deber especificarse
su naturaleza, ubicacin y magnitud relativa.

b) Inventario de Recursos: Una evaluacin de los recursos disponibles en cada una de las
instalaciones, indicando su clase, cantidad, ubicacin, disponibilidad y tiempo de respuestas.

En esta fase es importante ser suficientemente realista para no crear falsas expectativas.
Tambin deber incluirse los recursos externos, haciendo las mismas indicaciones.

c) Establecimiento de Objetivos: Para cada una de las situaciones esperadas se debern
definir objetivos especficos, para adelantar las acciones.

d) Procedimientos Operativos: Con base en los objetivos propuestos se deben establecer
procedimientos operacionales claros, incluyendo las alternativas de accin a medida que el
siniestro evoluciona. El conocimiento de este procedimiento nos permitir definir las
necesidades de recursos y programar su utilizacin.

e) Plan de Recuperacin: La accin de atender una emergencia no termina con el control de
la misma, sino que se debe llevar hasta el restablecimiento de la normal operacin de la
organizacin. Para esto se debe contar con un plan de recuperacin post-siniestro, que incluye
mantenimiento interno y externo, proveedores y dems actividades, como relaciones con el
agente de seguros y autoridades municipales.

f) Entrenamiento del Personal: La nica manera de que cualquier plan funcione es que cada
una de las personas involucradas en los mismos conozca y sea capaz de desarrollar las
acciones previstas.

179

Tema 2. Monitoreo y manejo de riesgos y contingencias

A. El proceso de gestin de riesgo
La gestin de riesgo se puede definir como el proceso de toma de decisiones en un ambiente
de incertidumbre sobre un accin que va a suceder y sobre las consecuencias que existirn si
esta accin ocurre. El proceso general de la gestin de riesgo, mostrado en el grfico
siguiente, es aplicable a un programa, a una poltica, una actividad, a una etapa de un proceso,
etc. Tambin este puede aplicarse en todos los niveles de una organizacin ya sea estratgico,
tctico u operacional.

Grfico. Proceso de gestin de riesgo

No obstante, el enfoque que se tome y los mtodos utilizados para tomar las decisiones,
variarn de un programa a otro, o bien de una actividad a otra. Lo anterior significa que la
aplicacin del proceso de gestin de riesgo depender del contexto en el que este se utilice,
este puede ser utilizado, por ejemplo, a nivel central o bien puede aplicarse al nivel de una
unidad regional o local.

Sin embargo el proceso de gestin de riesgos aplicado a cualquier actividad consta de las
siguientes etapas:

1. Establecimiento del contexto
2. Identificacin de los riesgos
3. Anlisis de riesgos
4. Evaluacin de riesgos
5. Tratamiento de los riesgos
6. Monitoreo y revisin


180
Grfico. Etapas del proceso de gestin de riesgos

La tabla siguiente ilustra los requisitos o premisas necesarios para identificar mapas de
riesgos, considerando el mtodo epidemiolgico:

Tabla. Consideraciones necesarias para identificar mapas de riesgos.

B. Establecimiento del Contexto
Quien debe administrar riesgos necesita identificar la contribucin que har a la organizacin
en el logro de sus objetivos, valores, polticas y estrategias, cuando tome decisiones acerca de
los riesgos (contexto organizacional). Debe comprenderse como estos objetivos, valores,
polticas y estrategias ayudan tanto a definir los criterios que determinarn finalmente cuales
de los riesgos identificados son aceptables y cuales no los son, como se van a establecer las
bases de los controles necesarios y la administracin de las opciones. El enfoque y
profundidad de la revisin de los riesgos tambin debe definirse en esta etapa (contexto de
administracin de riesgo)


181
C. Identificacin de riesgos
No se puede definir ningn programa o procedimiento sin que antes se conozca exactamente
cules son los riesgos y cmo y por qu ellos pueden surgir, mas an, los riesgos no
identificados pueden significar una amenaza para el xito. Es necesario entonces identificar
los riesgos y la relacin que tienen con los controles existentes. Se debe comenzar por
identificar los riesgos obvios y luego trabajar a partir de ellos.

Una buena identificacin de los riesgos involucra el examinar todas las fuentes de riesgo y las
perspectivas de todos los entes participantes ya sean internos o externos. Otro factor
importante es la buena calidad de la informacin y el comprender cmo y dnde estos riesgos
han tenido o pueden tener su efecto. Aunque no siempre es posible obtener toda la
informacin necesaria, esta debe ser lo ms amplia, integral, precisa y oportuna en la medida
que lo permitan los recursos disponibles u otros factores restrictivos.

Resulta esencial que el personal que tenga a su cargo este paso tenga, o haya obtenido en
etapas previas, un amplio conocimiento de:
o Las polticas, los planes y los programas de fiscalizacin relacionados con el tema que est
investigando, y
o Los procesos y las operaciones, que estn bajo revisin, adems de la normativa y otros
aspectos mencionados en la etapa de anlisis preliminar

En los temas que existe un alto grado de complejidad generalmente existen muy pocas
personas que entiendan todos sus elementos, en este caso puede ser mejor trabajar en equipo.
En el campo de la salud, son muchos los ejemplos existentes en los cuales en el pas se han
desarrollado muchas obras de grandes magnitudes que no han tenido en consideracin los
riesgos a la salud pblica: Muchas de las obras de irrigacin realizadas en el pas con la
finalidad de incrementar la frontera agrcola han tenido un alto impacto en la salud pblica;
as tenemos zonas en el norte del pas donde se construyeron represas en zonas tropicales
para el cultivo de arroz; como consecuencia se crearon o implementaron entornos ideales
para la proliferacin del anopheles y por ende la introduccin de la Malaria a zonas donde
antes esta enfermedad no exista.

La incursin del hombre a zonas de difcil acceso con la finalidad de la extraccin de los
recursos naturales tambin ha trado consecuencias en la salud pblica; no slo por el
deterioro de la ecologa sino tambin en afectar la salud de los pobladores, as tenemos los
casos de fiebre amarilla que se presentan en humanos que ingresan a zonas endmicas; este
tipo de casos son frecuentes en los procesos migratorios que se dan por necesidades
econmicas del poblador alto andino. En los niveles ms locales se puede evidenciar el
desarrollo de algunas estrategias que no han sido complementadas; por ejemplo en la dcada
del 80 el programa FONCODES enfatiz la construccin de letrinas en una gran cantidad de
comunidades andinas; las mismas se masificaron pero no fueron complementadas con un
adecuado programa de capacitacin a los pobladores y las mismas terminaron en muchos
casos siendo usados como depsitos y no cumplieron la finalidad para la que fueron
construidas.

Los procesos migratorios tienen una gran influencia en el comportamiento de las
enfermedades, partiendo de la premisa que las enfermedades no respetan fronteras; tenemos
en el pas situaciones muy lgidas respecto a diferentes daos en la salud pblica, el dengue es

182
un dao que se concentra en la selva y en el norte del pas; siendo el Per un pas donde los
pueblos fronterizos no tienen las facilidades y beneficios que se ven en otro pases, estas
condiciones hacen muy factible el desarrollo de diversos daos de importancia en la salud
pblica. Como lleg el dengue a Lima?; fueron los procesos migratorios los responsables del
mismo?; qu pasara en Lima cuando se desate una epidemia de dengue?; el comportamiento
de la enfermedad ser similar a la que tienen las ciudades en el norte del pas?; son
situaciones que todo tomador de decisiones en el mbito en que se encuentre debe considerar
para la realizacin de acciones destinadas a menguar daos potenciales que pueden incidir en
la salud de la poblacin.

D. Posibles fuentes de riesgo:
o Las relaciones comerciales
o Vacos en la normativa aduanera u otra legislacin.
o Deficiencia en actividades administrativas o controles internos en el Servicio
o El alto grado tecnolgico
o Complejidad en la valoracin de las mercancas involucrados
o La complejidad de las operaciones
o La carga tributaria (Impuesto especficos)

E. Posibles reas del impacto del riesgo:
La evaluacin del riesgo puede concentrarse en uno o ms reas probables de impacto
relevantes para la Aduana, las que pueden incluir las siguientes:
o Recaudacin tributaria (derechos dejados de percibir)
o Recursos fiscales (Beneficios y franquicias percibidas en forma fraudulenta)
o Salud pblica y Medio ambiente
o Propiedad intelectual, etc.

F. Informacin Necesaria para Identificar los riesgos
Es necesario realizar un levantamiento planificado de informacin que considere:
o La normativa actual relacionada con la materia de investigacin
o Las entidades o agentes econmicos involucradas (Aduana, Empresa, Bancos comerciales,
otros Servicios Pblicos, etc.)
o Los distintos procesos involucrados, sus caractersticas y principales actividades, esto
incluye los procesos interno aduaneros, los de trfico de la mercanca, los procesos de
negocios de la empresa, los de produccin, los administrativos de la empresa, etc.
o Las responsabilidades de los agentes econmicos involucradas, la secuencia y la manera
como se relacionan.
o Identificar los principales documentos que intervienen en las operaciones, cual es la
funcin que cumplen, quienes los emiten, quienes los reciben, etc.
o Determinar los tiempos asociados a las actividades de los procesos involucrados
o Cuantificar la participacin de los distintos agentes econmicos que intervienen en la
investigacin
o En general cualquier otro estudio que el fiscalizador o equipo de fiscalizacin determine
necesario para planificar las tareas con eficacia y definir con xito los procedimientos de
fiscalizacin.


183
Se debe evaluar en el transcurso de esta etapa la conveniencia de utilizar las diversas fuentes
de informacin existentes en forma previa a la visita de las dependencias de la empresa, es
decir puede resultar ms conveniente, en trminos de lograr los objetivos de la investigacin,
no poner en conocimiento de la empresa investigada de la existencia de una investigacin en
curso, para lo cual la informacin que necesariamente debe obtenerse de ella deber
levantarse al momento de realizar la visita a la empresa, acciones que debern considerarse
en los programas de revisin.

G. Mtodos de Identificacin de Riesgos.
Existe una gran variedad de herramientas que pueden ser utilizados para identificar los
riesgos involucrados en una investigacin, algunas de ellos son:
o Diagramas de flujo, tcnicas de anlisis de sistemas.
o Discusiones de grupo o entrevistas.
o Experiencia personal del funcionario.
o Las inspecciones fsicas y auditoras anteriores.
o Lluvia de ideas.
o Encuestas y cuestionarios.
o Tcnica Delphi.
o Estudio de la experiencia extranjera o nacional.
o Los juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones.

H. Anlisis de riesgos.
Habiendo ya identificados los riesgos, este paso se trata de analizar la posibilidad y las
consecuencias de cada factor de riesgo con el fin de establecer el nivel de riesgos. Los riesgos
necesitan ser analizados para decidir cuales son los factores de riesgo que potencialmente
tendran un mayor efecto y por lo tanto necesitaran ser administrados o tratados. El nivel de
riesgo se determina considerando los dos siguientes aspectos en relacin con los controles
existentes:

Que posibilidad existe de que las cosas sucedan (posibilidad, frecuencia o probabilidad) y las
posibles consecuencias que existirn si este hecho ocurre (el impacto o la magnitud del
efecto)

Una observacin preliminar de los riesgos identificados se puede realizar para excluir de la
revisin aquellos riesgos de consecuencias extremadamente bajas. La racionalidad para
excluir estos riesgos debera ser documentada para demostrar que tan amplio ha sido el
anlisis.

Hay tres categoras de mtodos utilizados para determinar el nivel de riesgos.
Los mtodos pueden ser:
o Cualitativos
o Semi-cuantitativos y
o Cuantitativos.

El enfoque que se utiliza con mayor frecuencia en la toma de decisiones acerca de los riesgos
en el lugar de trabajo tiende a ser cualitativo. Los administradores utilizan la experiencia, el
juicio, la intuicin para tomar sus decisiones. El nivel de riesgo esta determinado por la
relacin entre la posibilidad y la consecuencia que usualmente se determina en una tabla.

184
Tabla. Determinacin del nivel de riesgo:

Riesgo Alto : Se requiere una investigacin detallada y una planificacin a
niveles superiores
Riego Importante : Se requiere una atencin del personal superior
Riesgo Significativo: Se debe especificar la responsabilidad de gestin
Riesgo bajo : Se maneja mediante procedimientos de rutina

El anlisis cualitativo tambin se puede utilizar cuando el nivel de riesgo no justifica el tiempo
y los recursos necesarios para hacer un anlisis completo donde los datos numricos son
inadecuados para un anlisis ms cuantitativo o para desarrollar una observacin general
inicial de los riesgos para un anlisis posterior y ms detallado.

Un enfoque semi-cuantitativo puede utilizar clasificaciones de palabras como alto medio o
bajo, o descripciones ms detalladas de la probabilidad y la consecuencia. Estas clasificaciones
se demuestran en relacin con una escala apropiada para calcular el nivel de riesgo. Se debe
poner atencin en la escala utilizada a fin de evitar malos entendidos o malas interpretaciones
de los resultados del clculo.

El nivel de riesgo puede ser calculado utilizando el mtodo cuantitativo en las situaciones
donde la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias puedan ser cuantificadas.


185
I. Posibles mtodos de anlisis de riesgos:

J. Evaluacin y priorizacin de riesgos
Luego del anlisis, este paso se trata de decidir si los riesgos son aceptables o no aceptables
esto se hace comparando el nivel de cada riesgo a partir del paso nmero 3 en relacin con el
nivel de riesgo aceptable evaluado en el paso nmero 1. De esta forma se clasifican los riesgos
ms importantes para identificar las prioridades de gestin.
Las decisiones acerca de la aceptabilidad del riesgo deben tomar en cuenta un contexto ms
amplio del riesgo.
Las organizaciones o agencias han descubierto que una gestin de riesgo exitosa involucra
tomar en cuenta las obligaciones ms amplias y los compromisos requeridos por la legislacin
y el medio ambiente poltico social y econmico en el cul operan los administradores APS.
La evaluacin debe tomar en cuanta el grado de control sobre cada uno de los riesgos y el
impacto de costos los beneficios y las oportunidades presentadas por los riesgos. Adems se
deben considerar tambin los riesgos que sufren otros participantes en el proceso y que se
benefician a partir de estos riesgos.
Finalmente los riesgos se clasifican de acuerdo con las prioridades de gestin para su
tratamiento.

K. Tratamiento de los riesgos
El tratamiento de los riesgos necesita ser adecuado o apropiado de acuerdo con la
significancia del riesgo y la importancia de la poltica el programa proceso o actividad.

Como pauta general se puede mencionar:
o Los riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados y puede no ser necesaria una accin
adicional estos riesgos deben ser controlados
o Los niveles de riesgo significativos o ms importantes deben ser tratados
o Los niveles altos de riesgo requieren de una cuidadosa administracin o gestin y de la
preparacin de un plan formal para administrar los riesgos


186
Las opciones para el tratamiento de los riesgos se ilustran a continuacin. Una combinacin
de estas acciones puede ser apropiada para el tratamiento de los riesgos:

o Eludir un riesgo decidiendo no proceder con la poltica programa proyecto o actividad que
en la que incurrira el riesgo o escoger medios alternativos para la accin que logre este
mismo resultado. Debe destacarse que evitar el riesgo puede resultar que otros riesgos se
vuelvan ms significativos.
o Reducir el nivel de riesgo reduciendo la probabilidad de ocurrencia o las consecuencias o
ambas a la vez. La probabilidad puede reducirse a travs de los controles de gestin los
arreglos organizacionales y de otro tipo los cuales reducen la frecuencia o la oportunidad
de que ocurra un error, estos arreglos se refieren a cosas tales como los procedimientos
alternativos, el aseguramiento de la calidad, el testeo, la capacitacin, la supervisin la
revisin, las polticas y procedimientos documentados, la investigacin y el desarrollo. Las
consecuencias pueden reducirse asegurando o garantizando que los controles de manejo y
de otro tipo o bien las barreras fsicas estn en el lugar apropiado para minimizar
cualquier consecuencia adversa tales como las planificaciones de contingencia, las
condiciones o arreglos contractuales, la planificacin de control de fraude, etc.
o Transferencia del riesgo. Esto significa el cambiar la responsabilidad de un riesgo de una
organizacin a otra parte como por ejemplo una compaa de seguros que en ltimo lugar
tendr que trabajar con las consecuencias si es que el evento ocurre. (Transferencia
completa). Por otra parte o en forma alternativa esto puede involucrar que la otra parte
comparta las responsabilidades alguna parte de las consecuencias de alguna forma
acordada entre ambas partes (transferencia parcial). Es importante para solamente
aceptar la imposicin del riesgo de otros o la limitacin de algunos derechos que usted
pueda tener sobre otros como el ltimo resorte para lograr un resultado que lo beneficie.
Los riegos deben ser ubicados en la parte que ejercite los controles ms efectivos sobre
estos riesgos.
o Aceptar y retener los riesgos dentro de la organizacin donde estos no pueden ser
eludidos, reducidos o transferidos o donde el costo de eludir o transferir un riesgo no se
justifica usualmente porque la probabilidad y la consecuencia son bajas. Los riesgos deben
ser controlados o monitoreados. Establezca como se van a descubrir las perdidas si estas
ocurren.

El costo del manejo de riesgo debe ser comparado con los beneficios obtenidos la significancia
de la actividad y los riesgos involucrados. Es necesario determinar el impacto del costo total
de los riesgos y el costo de administrar o manejar estos riesgos. Dentro del APS, el costo de
administrar los riesgos incluye los fondos tanto para el costo directo y los gastos extras para
el salario y la administracin incluyendo la capacitacin y los costos de sistemas.

La seleccin la opcin ms apropiada para el tratamiento del riesgo involucra un balance o un
equilibrio del costo de implementacin de cada accin en comparacin con los beneficios
obtenidos. Esto puede evaluarse llevando a cabo un anlisis de costo beneficio de las opciones.

Las opciones deben ser evaluadas sobre la base de que los riesgos puedan ser reducidos y la
extensin de los beneficios aumentadas o se puedan crear nuevas oportunidades.
Generalmente mientras mayor sea la oportunidad mayor es el riesgo asociado no obstante
existen muchos ejemplos donde una opcin de reduccin de riesgo no es justificable
solamente en trminos econmicos. Otros factores tales como los costos sociales y polticos y

187
los beneficios debern tomarse en cuenta. La relacin existente entre el tratamiento del
riesgo, el nivel de riesgo y oportunidad ofrecidos por el riesgo se ilustra a continuacin.

L. Determinacin del tratamiento del riesgo.

M. Monitoreo y revisin
El monitoreo y la revisin es una etapa esencial e integral en el proceso de gestin de riesgo.
Es necesario monitorear: los riesgos, la efectividad del plan, las estrategias y el sistema de
administracin que ha sido establecido para controlar la implementacin de los tratamientos
de riesgo.
Los riesgos necesitan ser controlados peridicamente para garantizar que las circunstancias
cambiantes no alteren las prioridades de los riesgos. Son muy pocos los riesgos que
permanecen estticos.
Extensin de la oportunidad
ofrecida por el riesgo
Nivel de riesgo

Extensin de la oportunidad
ofrecida por el riesgo

188

Resumen

La regin de Amrica Latina y el Caribe conoce muy bien la devastacin ocasionada por
inundaciones, terremotos, huracanes, erupciones volcnicas, deslizamientos de tierra y
sequas. A fin de prevenir daos potencialmente graves para las personas, patrimonio y medio
ambiente, es necesario desarrollar planes de contingencia de tal forma que permita identificar
peligros, predecir sus consecuencias ms probables, diseo y ejecucin de medidas de
seguridad y proteccin de las personas y bienes afectados. Los Planes de Contingencia son los
procedimientos especficos preestablecidos de coordinacin, alerta, movilizacin y respuesta
ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para el cual se tiene escenarios
definidos.

La gestin de riesgo se puede definir como el proceso de toma de decisiones en un ambiente
de incertidumbre sobre una accin que va a suceder y sobre las consecuencias que existirn si
esta accin ocurre. El proceso general de la gestin de riesgo, es aplicable a un programa, a
una poltica, una actividad, a una etapa de un proceso, etc. Tambin este puede aplicarse en
todos los niveles de una organizacin ya sea estratgico, tctico u operacional.

El monitoreo y la revisin es una etapa esencial e integral en el proceso de gestin de riesgo.
Es necesario monitorear: los riesgos, la efectividad del plan, las estrategias y el sistema de
administracin que ha sido establecido para controlar la implementacin de los tratamientos
de riesgo.

Los riesgos necesitan ser controlados peridicamente para garantizar que las circunstancias
cambiantes no alteren las prioridades de los riesgos. Son muy pocos los riesgos que
permanecen estticos.

189

Lectura seleccionada

Captulo 2. Definicin y evaluacin de los riesgos para la Salud. En:
Organizacin Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2002. Reducir
los riesgos y promover una vida sana. OMS. URL disponible en:
http://www.who.int/whr/2002/en/Chapter2S.pdf (fecha de ultimo acceso: 12 de
Febrero del 2014)


190

Glosario de trminos

Contingencia.- Posibilidad de que algo suceda. Lo que puede o no suceder.
Emergencia.- una situacin fuera de control que se presenta por el impacto de un desastre.
Aparece cuando, en la combinacin de factores conocidos, surge un fenmeno o suceso que no
se esperaba, eventual, inesperado y desagradable por causar daos o alteraciones en las
personas, los bienes, los servicios o el medio ambiente, sin exceder la capacidad de respuesta
de la comunidad afectada.
Desastre. Suceso, natural o causado por el hombre, de tal severidad y magnitud que
normalmente resulta en muertes, lesiones y daos a la propiedad y que no puede ser
manejado mediante los procedimientos y recursos rutinarios del gobierno

Planes de Contingencia.- Procedimientos especficos preestablecidos de coordinacin,
alerta, movilizacin y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un evento particular para
el cual se tiene escenarios definidos

Riesgo.- Es la probabilidad de la ocurrencia de algo

Simulacro.- Imitacin fingida que se hace de una cosa como si fuera cierta y verdadera, con
un propsito definido.


191


Elaborando el plan de contingencia.

Esta actividad aplicativa es opcional en el desarrollo del mdulo, recibir mayores
instrucciones en al aula virtual.

1. Siguiendo las nociones planteadas en la presente unidad elabore el Plan de Contingencia
de su mbito sanitario poniendo especial nfasis en la Evaluacin de Riesgo y el plan de
evacuacin que son situaciones directamente relacionados por los tomadores de
decisiones de los mbitos sanitarios; y su involucramiento en los mismo es esencial para
enfrentar adecuadamente los desastres naturales.
2. Utilice la Tabla para determinacin y tratamiento del nivel de riesgo propuestas en la
presente unidad.
3. El Plan debe tener la siguiente estructura (estructura propuesta por la Oficina de Defensa
Nacional del Ministerio de Salud)

1. Titulo
2. Informacin General
3. Introduccin
4. Base Legal
5. Estimacin del Riesgo
a. Identificacin y caracterizacin de la amenaza o peligro
b. Anlisis de Vulnerabilidad
c. Estimacin del Riesgo
6. Objetivos Generales del Plan de Contingencia
7. Objetivos especficos y actividades segn momentos
a. Momento Antes
b. Momento Durante
c. Momento Despus
8. Anexos.

192

Autoevaluacin

1. A que se denominan Planes de Contingencia?

..

2. Cual es la informacin necesaria para identificar los riesgos?

..

..

..

3. No es un mtodo para la identificacin de Riesgos
a. Tcnica Delphi
b. Las Inspecciones fsicas y auditorias anteriores
c. Experiencia personal del funcionario.
d. Los juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones.
e. Pirmide Poblacional.

4. Cual debe ser el tratamiento de los riesgos?

..

..

..

5. Los riesgos: Marque verdadero o falso
a. Necesitan ser controlados peridicamente ( )
b. Deben ser controlados cuando ocurran ( )
c. La mayora tiene un comportamiento dinmico ( )
d. El costo de su manejo debe ser comparado con los beneficios obtenidos ( )

193

Fuentes de informacin

1. Agencia Suiza para el Desarrollo y la Cooperacin. Programa de Prevencin de Desastres
Naturales en Amrica Central (PREVAC). Instrumentos de apoyo para el Anlisis y la
Gestin de Riesgos Naturales en el mbito municipal de Nicaragua. Gua para el
especialista. Managua 2002.
2. Instituto Nacional de Defensa Civil. Gua Marco de la Elaboracin del Plan de Contingencia,
Lima 2005.
3. Ministerio de Salud. Oficina General de Defensa Nacional. Plan Nacional de Contingencia
Fiestas Patrias 2005. Lima, 2005.
4. Presidencia de la Repblica del Per. Ley que establece la obligacin de elaborar y
presentar planes de contingencia: LEY N 28551. Lima 2005.
5. Repblica de Colombia. Manual para la elaboracin de planes empresariales de
emergencia y contingencias y su integracin con el Sistema Nacional para la Prevencin y
Atencin de Desastres. Bogot, Junio del 2003.
6. Organizacin Mundial de la Salud. Informe sobre la salud en el mundo 2002 reducir los
riesgos y promover una vida sana. OMS, 2002.
7. Foro Ciudades para la vida. Gestin Comunitaria de Riesgos 2002.
8. Ministerio de Sanidad y Consumo de Espaa. La seguridad del paciente en siete pasos.
Ministerio de Sanidad y Consumo 2005.
9. International Federation of Infection Control. Cap 27: Gestin de riesgos. En: Concepots
bsicos de control de infecciones de IFIC 2011.
10. Ministerio de Salud del Per. Plan de gestin del riesgo de desastres en salud frente a la
temporada de fro 2011-2012. MINSA 2011
Unidad 4. Investigacin

194

U
N
I
D
A
D

4
Investigacin


195


CAPACIDADES

1. Identifica los temas y problemas prioritarios de salud de la poblacin evidencindolas a
travs de proceso de Anlisis de Situacin de Salud.
2. Define variables de medicin del estado de salud.
3. Maneja un conocimiento experto para evaluar tecnologas y procedimientos de la
especialidad.
4. Promueve la generacin de evidencia apropiada para la toma de decisiones y la
determinacin de orientaciones en salud; mediante el uso apropiado de las Salas de
Situacin de Salud.
5. Gestiona proyectos de investigacin e innovacin en materia de salud.

CONTENIDOS

Tema 1. Anlisis de situacin de salud y su aplicacin en la gestin del sistema y los servicios de
salud.
Tema 2. Gestin de la Sala de Situacin.

Herramientas para el Anlisis del Sector Salud. Federico Tovar

Elaboracin del Anlisis de Situacin de Salud Lectura y anlisis crtico del documento.

AUTOEVALUACIN



196

UNIDAD 1
UNIDAD 2

Ud. est
aqu
UNIDAD 4
Investigacin
UNIDAD 3
Gestin de Riesgos

197
Introduccin

En esta unidad se aborda los temas de investigacin, poniendo nfasis en el Anlisis de
Situacin de Salud, la Sala de Situacin de Salud y la Investigacin Operativa como
instrumentos tiles para una gestin en salud y los cuales ya se encuentran introducidos
dentro de las instituciones de salud en mayor y menor grado, pero que sirven como base para
los desarrollos futuros de diferentes estrategias que tendran impacto social directo en la
poblacin de un mbito sanitario.

Esta Unidad pretende proporcionar los elementos bsicos para la implementacin de estos
tres elementos bsicos en los diferentes niveles de salud, incentivando a su vez, la cultura del
anlisis y el uso de la informacin por los trabajadores de salud, constituyendo de esta
manera el Sistema de Inteligencia Sanitaria en nuestro Sector.

Se presenta adems todo lo necesario para la realizacin de uno de los productos finales del
presente mdulo como es la Lectura y Anlisis Critico del Anlisis de Situacin de Salud de su
institucin, para esto deber seguir las pautas establecidas en la presente unidad; las mismas
que guardan relacin con la normatividad del Ministerio de Salud; no obstante al tratarse de
un anlisis critico se le insta a realizar una revisin de los ASIS desarrollados por la Oficina
Panamericana de la Salud y compararlo con el que a sido desarrollado por su institucin.

Se le reitera la necesidad de la dedicacin conciente para las horas de estudio de la presente
unidad segn lo establecido, adems de su participacin plena en las sesiones de foro Chat a
fin de que la interaccin con sus compaeros y el docente enriquezca el conocimiento
planteado en el presente documento; al final de cada unidad se presentan auto evaluaciones
que deben ser desarrollados en forma conciente por usted a fin de que le saque el mximo
provecho a este material.


198

Unidad 4

En una de las reuniones que acude al MINSA el Dr. Torres ve la presentacin del Anlisis de
Situacin de Salud Nacional presentado por la Direccin General de Epidemiologa donde el
director presenta los componentes del mismo y al final se hace una priorizacin de los daos en
salud pblica del mbito nacional con una serie de recomendaciones y acciones que deberan ser
abordadas por la gestin de la alta direccin; se habla adems de un proceso del anlisis de
situacin de salud donde se incluye las Salas de Situacin de Salud y las Investigaciones
Operativas.
Al retornar a ALCAN el Dr. Torres llama al epidemilogo para informarse de los detalles del
desarrollo del ASIS en su mbito sanitario, al consultar a otras reas se da con la sorpresa que
este proceso sufre una serie de alteraciones y uno de los motivos es que su construccin no es
multiparticipativo, es asumido por una sola rea (Epidemiologa) al consultar sobre el mismo al
epidemilogo este refiere que se realiza la invitacin para que participen en su construccin a
las diferentes reas pero las mismas nunca acuden a la realizacin de las sesiones tcnicas para
la construccin del ASIS; este es uno de los motivos por el cual el documento de ASIS no es
aceptado plenamente por las diferentes reas tcnicas de la DIRESA.
Sobre esta situacin planteada reflexione sobre las caractersticas que tiene el desarrollo del
ASIS en su mbito sanitario y plantee el o los procesos necesarios para una participacin plena
por parte de todas las reas tcnicas.

Se ha demostrado que las instituciones son ms eficientes y efectivas en el control de sus
problemas de salud, cuando disponen de informacin pertinente, oportuna y de calidad en el
momento preciso de tomar decisiones. El Anlisis de situacin de Salud (ASIS), la Sala de
Situacin de Salud (SSDS) y la Investigacin Operativa (IO) son instrumentos bsicos de apoyo
a la gestin sanitaria, su uso adecuado producir el conocimiento suficiente para el diseo y
aplicacin de intervenciones estratgicas de alto impacto social, de acuerdo a los diferentes
contextos y escenarios.

En nuestro pas es necesario el desarrollo de estos tres elementos, en todos los niveles como
espacios de convergencia, donde la informacin procesada y analizada ser utilizada
posteriormente para la discusin conjunta por parte de los decisores, a partir de lo cual se
producir el conocimiento necesario para determinar los problemas prioritarios, sus causas y
las respuestas o intervenciones que deben realizarse.

En todos los niveles y modalidades de gestin, existen datos e informacin cuyo enorme
potencial no es utilizado para la toma de decisiones por los equipos de gestin. El ASIS, la

199
SSDS y la IO deben constituirse en el espacio articulador de los distintos instrumentos y
tcnicas que le posibiliten a los diferentes niveles de gestin convertirse en organizaciones
inteligentes, para lo cual debern sistematizar todos los procesos, actualizando permanente la
captura, registro y anlisis de informacin para ser utilizada en las decisiones de las
autoridades sanitarias.


200

Tema 1. Anlisis Situacional de Salud y su aplicacin en
la gestin del sistema y los servicios de salud

A. Concepto de anlisis de situacin de salud.
La Organizacin Panamericana de la Salud concepta el Anlisis de Situacin de Salud (ASIS)
como Procesos analtico-sintticos que abarcan diversos tipos de anlisis que permiten
caracterizar, medir y explicar el perfil de salud-enfermedad de una poblacin, incluyendo los
daos y problemas de salud, as como sus determinantes, sean stos competencia del sector
salud o de otros sectores. Los ASIS facilitan la identificacin de necesidades y prioridades en
salud, la identificacin de intervenciones y programas apropiados y la evaluacin de su
impacto en salud.

El ASIS se constituye como uno de los instrumentos ms tiles en la gestin de la salud local,
principalmente en el inicio del ciclo de planificacin, porque permite la identificacin de los
principales problemas de salud de una poblacin; como resultado de la interaccin de los
factores condicionantes y la respuesta social a dichos problemas; todo los cual permite
realizar la priorizacin en salud, la identificacin y caracterizacin de los diferentes estratos
poblacionales de riesgo, y la focalizacin de las acciones de salud sobre estos grupos
vulnerables.

Adems, El ASIS permite y facilita la presentacin, distribucin y difusin de la informacin en
salud, para coordinar y colaborar intra e intersectorialmente con los actores sociales
involucrados.

B. Finalidad
Es necesario definir con claridad la finalidad del ASIS. El ASIS puede entenderse como una
fuente de datos para la elaboracin de proyectos, informes tcnicos, investigaciones, etc. de
los servicios de salud; pero el ASIS tambin puede constituirse como la fuente de las
decisiones de la red/microrred, que se necesitan tomar cotidianamente. Entre estas dos
visiones, existe todo un espectro de opciones, que determinan, la importancia que se le dar al
ASIS, tanto por los que la producen, como por los que la utilizan.

Por lo cual diremos que la finalidad del ASIS es proporcionar informacin para la toma
racional de decisiones que disminuyan o anulen las brechas e inequidades en salud, a fin de
mejorar la situacin de salud de una poblacin y a travs de ello lograr el desarrollo de la
poblacin.

C. Propsitos del Anlisis de Situacin de Salud.
Los ASIS tienen diversos propsitos, y su importancia radica en contribuir con la informacin
que el componente tcnico requiere para los procesos de conduccin, gerencia y toma de
decisiones en salud. En particular, los propsitos son apoyar:
- Adecuacin de la Respuesta Social acorde con las necesidades en salud.
- La definicin de necesidades, prioridades y polticas en salud y la evaluacin de su
pertinencia.

201
- La formulacin de estrategias de promocin, prevencin y control de daos a la salud y la
evaluacin de su pertinencia y cumplimiento.
- Generacin de evidencias para la planificacin estratgica de la prestacin de los servicios
y la asignacin de recursos a nivel institucional
- Negociacin poltica de la Red/Microrred con el sector salud y otros actores sociales
- Contribucin para generar cultura de anlisis para la toma de decisiones con base en
evidencias.
- Movilizacin de recursos segn necesidades reales.
- Promover la participacin multisectorial en el control y/o solucin de los principales
problemas de salud.

D. Objetivos
En cada uno de los niveles de decisin tcnico poltico, el ASIS cumple diferentes objetivos.
Sin embargo, todos los niveles deben estar enmarcados por un enfoque sistmico que permita
integralidad en el anlisis, sinergismo y racionalidad en la toma de decisiones (objetivos
estratgicos). En una red/microrred de salud estos objetivos sern:

Objetivo general
Conocer y explicar la situacin de salud en relacin con las condiciones de vida y la respuesta
social a los problemas de salud de la poblacin de la jurisdiccin de la red/microrred como
soporte para la planificacin y gestin de los servicios de salud.

Objetivos especficos
a) Identificar y explicar los principales factores determinantes de salud de la poblacin
adscrita a la Red/Microrred.
b) Identificar y explicar los principales problemas de morbilidad, mortalidad y discapacidad
de la poblacin adscrita a la Red/Microrred.
c) Describir y evaluar la respuesta social a los principales problemas de salud de la poblacin
adscrita a la Red/Microrred.
d) Identificar las necesidades en salud y priorizarlas
e) Identificar las mejores intervenciones a partir de las necesidades y evaluar el impacto de
su implementacin.
f) Identificar las necesidades de investigacin.

Objetivos del ASIS en el nivel local: establecimiento de salud
a) Disponer de un instrumento para la gerencia, que permita elaborar un Plan Operativo
Local.
b) Identificar reas y poblaciones en riesgo, para la intervencin.
c) Mejorar los registros y procedimientos de la informacin.

Objetivos en el Nivel Intermedio: Red de Establecimientos de Salud
a) Contribuir con informacin vlida para la toma de decisiones en salud.
b) Evaluar la oferta de servicios de salud de la red.
c) Involucrar al equipo tcnico para la consolidacin de las metas fijadas.
d) Identificar las mejores intervenciones para operativizar las estrategias planteadas por el
nivel regional y nacional.
e) Elaborar proyectos de investigacin operativa.

202

Objetivos en el nivel Departamental: Direccin de Salud

a) Contribuir con la informacin vlida para la toma de decisiones
b) Seleccionar daos para la intervencin con criterio tcnico poltico.
c) Formular el Plan Operativo Institucional
d) Plantear y elaborar proyectos de investigacin

Objetivos en el nivel nacional: nivel central MINSA

a) Generar Informacin a nivel nacional de la situacin de salud del pas
b) Determinacin de la morbimortalidad del pas
c) Visualizar las grandes reas de riesgo y sus relaciones interdepartamentales
d) Formular el Plan Estratgico de Salud del Sector.
e) Formulacin y evaluacin de polticas en salud.
f) Supervisin, evaluacin, normalizacin y asesora a los niveles departamentales de salud

E. Indicadores de Salud

En la definicin de ASIS se haca mencin que era un proceso analtico sinttico, lo cual
denotaba que se utilizaban indicadores para facilitar la cuantificacin y evaluacin de las
diferentes dimensiones del estado de salud de una poblacin. Es decir, las medidas de
morbilidad, discapacidad y de determinantes no biolgicos de la salud, como el acceso a
servicios, la calidad de la atencin, las condiciones de vida y los factores ambientales son de
necesidad creciente para analizar con objetividad la situacin de salud de grupos
poblacionales y para documentar la capacidad de las personas de funcionar fsica, emocional y
socialmente.

F. mbitos para realizar el ASIS

El ASIS es el primer paso, muy importante, en la planificacin y gestin local de la salud. El
abordaje se hace desde una divisin programtica de servicios de salud (Regin de Salud,
Direccin de Salud, Red, Microrred, Establecimiento de Salud) o divisin poltico
administrativa (distrital, provincia, departamento o a nivel nacional); cada una de estos
mbitos tiene metodologas y tcnicas especficas, tanto cuantitativas como cualitativas, para
recopilar, procesar y analizar la informacin.

G. Identificacin de la unidad poblacional
La base del anlisis de la situacin de salud radica en la definicin de la unidad poblacional,
para lo cual existen muchas opciones.

Se busca definir una unidad poblacional para reducir al mximo la heterogeneidad entre las
personas que forman parte de ella, de forma que la medida central que la representa se
aproxime a cada uno de ellos. Grupos muy agregados como el pas o un departamento,
resultan todo lo contrario, con una gran heterogeneidad donde el promedio esconde muchas

203
brechas internas. An algunos distritos pueden ser un espacio geogrfico poco uniforme para
asignarle un slo grupo poblacional.

En el otro extremo, puede existir la tentacin de trabajar con grupos poblacionales menores o
hasta familias, donde la homogeneidad est asegurada, pero sera de tal magnitud el nmero
de ellos, que hara imposible la disponibilidad y el anlisis de informacin apropiada. Por lo
tanto, se debe buscar una unidad que sea lo suficientemente pequea para alcanzar una buena
homogeneidad pero no tan pequea que ponga en peligro la factibilidad de su estudio.

Idealmente debe considerarse el centro poblado como unidad de anlisis, puesto que
permitir extender efectivamente muchas acciones de salud, en particular la de poblaciones
dispersas, que histricamente se escondan por el uso de los promedios. Centro poblado es
todo lugar o sitio del territorio nacional identificado mediante un nombre, en el que viven con
nimo de permanencia varias familias vinculadas por intereses comunes de carcter
econmico, social, cultural e histrico. Adems, cada vez hay mayor informacin sobre centros
poblados.

Pero es necesario considerar el acceso a la informacin. En nuestro pas, la informacin de los
factores condicionantes, en su mayora se encuentran desagregados hasta distrito, por
ejemplo las encuestas nacionales de salud y de hogares. Incluso, la informacin de la
mortalidad que toma como fuente de datos los certificados de defuncin, tambin informan
slo los distritos de procedencia, lo que restringe el anlisis de este tem. El HIS-MIS, que
recoge informacin sobre las actividades en los establecimientos del Ministerio de Salud, slo
contempla informacin hasta distrito.

H. Metodologa

Lo primero que debemos tener en cuenta para la construccin del ASIS es que la situacin de
salud de la poblacin no es ms que la resultante de sus condiciones de vida. Por lo tanto, para
conocer y explicar la situacin de salud de una poblacin, no se puede realizar el ASIS slo a
travs de los datos e indicadores procedentes del sector salud, sino que primero debemos
conocer las caractersticas demogrficas, sociales y econmicas de esa poblacin, ya que en
ellas encontraremos los factores que condicionan y determinan sus condiciones de salud.

Reconocidos los diferentes perfiles de salud, segn condiciones de vida, de los diferentes
grupos poblacionales se debe comparar stas con la respuesta social a las brechas de salud
identificadas. Este proceso debe permitir disear estrategias y actividades, no slo en el
campo de la salud, que contribuyan a una distribucin ms equitativa de los recursos y por lo
tanto a la reduccin de las inequidades en salud.


204
Figura. Proceso de elaboracin del ASIS

Para responder efectivamente a los objetivos del ASIS, ste debe comprender varios tipos de
anlisis:

- Anlisis descriptivo: para medir e interpretar apropiadamente los valores encontrados.
Anlisis de causalidad: para encontrar los factores que tienen mayor relacin con la
presencia de los problemas de salud.
- Evaluacin de la informacin producida para identificar las alternativas de decisin de
mayor eficiencia y equidad.

No obstante la importancia que tiene la documentacin cuantitativa o cualitativa de la
realidad a travs de indicadores, no es suficiente para comprender los procesos subyacentes
que explican esta situacin. Por ello, el ASIS debe ser capaz de encontrar relaciones
significativas entres estos indicadores, de modo que se puede recomendar la intervencin
sobre los probables factores causales y obtener as, una mejor situacin de salud. El ASIS debe
ser un instrumento que permita al Sistema de Salud modificar la realidad que describe y no
conformarse con su simple medicin.

I. Elementos del ASIS
Por lo expuesto en los prrafos anteriores los Elementos del ASIS conforman tres grandes
grupos:
DETERMINANTES
ECONMICOS
DETERMINANTES
SOCIALES
DETERMINANTES
CULTURALES
MORBILIDAD
MORTALIDAD
RESPUESTA
SOCIAL
ASIS
PRIORIZACION
PLANIFICACION DE
SALUD LOCAL
ASIGNACION DE
RECURSOS
CONTRIBUCION A REDUC-
CION DE INEQUIDADES
ANALISIS DE ESCENARIOS
PROGRAMACION Y
DEFINICION DE
ESTRATEGIAS
PROCESO DE ELABORACIN DEL ASIS
DETERMINANTES
ECONMICOS
DETERMINANTES
SOCIALES
DETERMINANTES
CULTURALES
MORBILIDAD
MORTALIDAD
RESPUESTA
SOCIAL
ASIS
PRIORIZACION
PLANIFICACION DE
SALUD LOCAL
ASIGNACION DE
RECURSOS
CONTRIBUCION A REDUC-
CION DE INEQUIDADES
ANALISIS DE ESCENARIOS
PROGRAMACION Y
DEFINICION DE
ESTRATEGIAS
PROCESO DE ELABORACIN DEL ASIS

205
a) Factores Condicionantes del Proceso Salud Enfermedad (caractersticas demogrficas y
condiciones de vida de la poblacin)
b) El proceso de Salud Enfermedad (morbilidad, mortalidad y discapacidad)
c) Respuesta social a los problemas de salud.

J. Fuentes de informacin
Es conocido el circuito virtuoso de la informacin que usa el ASIS para constituirse en el
instrumento que brinde soporte a las intervenciones que se realicen en los servicios de salud.
Este circuito se inicia cuando se recogen datos de la realidad, stos deben ser analizados
procesados, organizados y clasificados para constituirse en informacin, para que a su vez,
producto del anlisis e interpretacin se incorporen al banco de conocimientos de las
personas. Al tomar conocimiento de la situacin y contrastarla con patrones definidos, deben
surgir decisiones para modificar la realidad, las mismas que se planifican y ejecutan,
producindose una alteracin en la realidad primigenia. La realidad final es cualitativa y
cuantitativamente distinta de la inicial, porque se mide en tiempos distintos y porque ha
habido una intervencin especfica para modificarla. El ASIS recorre ntegramente todo este
circuito para alcanzar sus propsitos.

Figura. El ASIS y el ciclo de la informacin

K. Tcnicas de recoleccin de la informacin

Tcnicas cuantitativas
Para realizar el ASS se emplean diversas tcnicas que permiten la recoleccin y el anlisis de
la informacin. Estas tcnicas pueden dividirse de forma general en cuantitativas y
cualitativas. Las tcnicas cuantitativas facilitan la consolidacin de datos y cifras numricas
que permiten determinar cuantitativamente los cambios en los resultados de algunos
indicadores de utilidad para evaluar el estado de salud de una poblacin determinada.
Haciendo un resumen de los principales procedimientos cuantitativos de utilidad en el ASIS
pueden mencionarse los siguientes:
Dato Dato
Informacin Informacin
Conocimiento Conocimiento
Decisin Decisin
Accin Accin Accin
Realidad
Dato Dato
Informacin Informacin
Conocimiento Conocimiento
Decisin Decisin
Accin Accin Accin Accin
Realidad

206

- Descriptivos:
o Nmeros absolutos, distribuciones de frecuencia simple (porcentajes)
o Medidas de frecuencia para datos cuantitativos (Tasas, razones y proporciones).
o Medidas de tendencia central y dispersin: media, mediana, varianza, desviacin
estndar, etc.
o Indicadores de riesgo: Riesgo relativo, Riesgo atribuible, Riesgo atribuible poblacional y
otros disponibles.
- Analticos:
o Anlisis de series de tiempo: Estudios de tendencia y pronstico.
o Tcnicas de anlisis multivariado: regresin logstica.
o Integracin y anlisis causal: riesgo/efecto. Enfoque de riesgo.
o Investigaciones epidemiolgicas: Estudios de casos y controles, cohorte, estudios
ecolgicos comunitarios
o Investigacin epidemiolgica rpida: Muestreo y Encuestas.

Tcnicas cualitativas
Los mtodos cualitativos permiten considerar dimensiones de la interaccin social que
difcilmente pueden ser abordadas por otros mtodos. Adems son adecuados para identificar
elementos que influyen de manera importante en las concepciones y prcticas de quienes
intervienen en el proceso de planeacin, otorgamiento y recepcin de los servicios mdicos. A
continuacin hacemos una descripcin breve de las tcnicas mas utilizadas en la salud
pblica:

- Observacin participante. Se considera la tcnica etnogrfica clsica, cuya premisa es que el
investigador recoge la informacin viva por un periodo de tiempo -en general un ao- con la
poblacin bajo estudio. Este mtodo requiere del registro de observaciones y de la
informacin obtenida a partir de entrevistas, su posterior indizacin y codificacin, el
ordenamiento de la informacin codificada, la seleccin y proceso y, finalmente, el anlisis.
- Entrevistas individuales. Consisten en la conversacin directa y abierta sin el uso de un
cuestionario o una agenda temtica, lo cual puede generar ideas y expectativas empricas.
Puede variar desde entrevistas informales casuales con individuos no seleccionados, hasta la
seleccin de informantes clave.
- Entrevistas con cdulas breves y tcnicas conversacionales. Requiere de la preparacin de
una cdula de entrevista, la realizacin de la entrevista, y la codificacin y el anlisis de las
respuestas. La cdula de entrevista normalmente contiene varias preguntas abiertas y la
secuencia de preguntas no se sigue de manera rgida.
- Cuestionarios. Se refiere al uso de cuestionarios formales estructurados, principalmente
cerrados, que se administran a una muestra amplia y que buscan recuperar informacin
factual. Es un acercamiento de "contexto reducido", til para conocer lo que la gente dice que
hace o piensa y que slo revelar cuando se le pregunte. Es recomendable que el cuestionario
tenga al menos una pregunta abierta para buscar informacin de "contexto amplio", a fin de
buscar respuestas ms profundas sobre ciertos puntos.
- Entrevista familiar. Tcnica derivada de la terapia familiar, que utiliza la construccin de
rboles genealgicos y hace un seguimiento de la familia en el tiempo, tratando de registrar su
dinmica interior.
- Grupos focales o entrevistas con grupos. Consiste en discusiones abiertas guiadas con
grupos de informantes pequeos y homogneos. El investigador debe asegurarse que todos

207
los integrantes del grupo sean capaces de responder a una cdula breve de preguntas
buscando que la conversacin grupal facilite la emisin de informacin.
- Coleccin de narrativas. Consiste en la bsqueda de narrativas tales como historias de vida.
Las narrativas pueden reflejar experiencias particulares, aunque debe considerarse que la
estructura de cada una de ellas est culturalmente determinada.
- Estudios de caso. Proveen informacin cualitativa en profundidad, relativa a las
experiencias de personas, familias o eventos particulares, como por ejemplo, sobre la
interaccin entre el mdico y el paciente.
- Mapeo. Consiste en la representacin grfica de un vecindario, una vivienda, una comunidad,
etctera. Esta tcnica es til cuando se intenta identificar la ubicacin de los recursos de salud
como los drenajes, los depsitos de agua, las letrinas, los mercados y otros servicios
disponibles tales como los centros de salud.

L. Fuentes de Informacin para el ASIS

Algunas de las ms importantes fuentes de informacin son:
a) Los censos de poblacin: Estos tienen la ventaja que ofrecen informacin a niveles muy
desagregados (hasta el nivel distrital, aunque es factible solicitar al Instituto Nacional de
Estadstica e Informtica (INEI) datos de centros poblados). Los datos que se recolectan son
principalmente sus caractersticas demogrficas, sociales y econmicas. Tienen la desventaja
que slo se realizan en periodos de alrededor de 10 aos, aunque mucha de la informacin
recolectada no sufre variaciones muy grandes entre los periodos intercensales.

b) Encuestas poblacionales: Estas se realizan tomando una muestra de la poblacin, por lo
que sus costos son mucho ms bajos que los censos, aunque el nivel de inferencia de la
informacin recolectada puede ser llevada solamente a mbitos bastante grandes, nacional,
departamental o grandes dominios (Costa norte, centro y sur, sierra norte, centro y sur, selva
y Lima Metropolitana), por lo que pueden no ser tiles en los niveles locales, aunque se
pueden realizar encuestas especialmente diseadas para estos mbitos ms pequeos. Entre
las principales encuestas poblacionales tenemos:
- Encuesta Demogrfica y de Salud Familiar (ENDES), la ltima de las cuales se realiz en el
2004.
- Encuesta Nacional de Hogares (ENAHO), realizada anualmente por el INEI.
- Encuesta Nacional de Niveles de Vida (ENNIV), realizado por el Instituto Cuanto.

c) Encuestas de Demanda de Servicios de salud: Algunas de estas encuestas han sido
realizadas por el Ministerio de Salud, a travs de algunos de sus Proyectos especiales
(Proyecto 2000 por ejemplo).

d) Datos administrativos y de Servicios de Salud: Estos son las principales fuentes de datos
sobre los perfiles de mortalidad y morbilidad de la poblacin que tiene acceso a los servicios
de salud. Entre las principales tenemos: HIS, SIS, SISMED, NOTI, etc.

e) Estudios especiales: Como por ejemplo, estudios antropolgicos, sociolgicos, estudios
principalmente cualitativos muy adecuados para los niveles locales.

f) Informacin de otros Sectores: Como Agricultura (Censo Agropecuario), Economa y
Finanzas, Transportes y comunicaciones, Educacin, Municipios Distritales y Provinciales,

208
Gobiernos Regionales, Organizaciones No Gubernamentales y Organizaciones Internacionales
(OPS, UNICEF, Banco Mundial, etc.). Existen muchas otras fuentes de informacin, las cuales
deben ser definidas para ser utilizadas en el ASIS.

M. Pasos para la elaboracin y aplicacin del ASIS
A continuacin proponemos los pasos a seguir para la elaboracin del ASIS, tomando en
cuenta que la formulacin del Plan de Salud de la Red, no constituye un elemento constitutivo
del ASIS pero que debe ser el producto mas importante del ASIS de la Red.

a) Identificacin de componentes e indicadores.
b) Identificacin de fuentes de datos.
c) Recoleccin de datos.
d) Procesamiento de datos.
e) Anlisis e interpretacin de la informacin.
f) Identificacin de los principales problemas.
g) Identificacin de inequidades.
h) Plan de salud de la red.

N. Esquema del ASIS
A) FACTORES CONDICIONANTES
1. Descripcin y anlisis del Entorno Geogrfico:
o Mapa poltico, mapa cartogrfico o de accidentes geogrficos, mapa de ciudades y vas de
comunicacin principales, resaltando flujo principal
o Informacin analizada para cada unidad poblacional sobre extensin territorial, altitud,
topografa, relacin urbanidad/ruralidad, densidad poblacional, clima (tipo,
estacionalidad, temperatura por estaciones, humedad por estaciones, nivel de lluvias,
zonas ms lluviosas). En lo posible, presentar mapas.

2. Descripcin y anlisis poblacional:
o Situacin actual, poblacin total y por unidades poblacionales
o Pirmide poblacional
o Conformacin de grupos por ciclos de vida
o Indicadores de dinmica demogrfica: natalidad, fecundidad, mortalidad, migraciones
(externa e interna, temporal y permanente, estacionalidad zonas expulsoras y receptoras,
mapas de rutas migratorias). Presentar esta informacin, de ser posible, para cada unidad
poblacional.

3. Descripcin y anlisis del perfil educacional:
o Alfabetismo por Red y sus unidades.}
o Escolaridad
o Instruccin superior

4. Descripcin y anlisis del perfil social y econmico:
o Pobreza: Mapa de distribucin de pobreza por estratos
o Acceso a servicios bsicos (agua, desage, luz) : Mapa
o Actividades laborales

209
o Mapa de las zonas de atraccin econmica: minas, petrleo, bosques de explotacin
maderera, zonas de cultivo de importancia.
o Listado de comunidades indgenas o amaznicas: distribucin y poblacin (mapa)
o Fiestas sociales y religiosas: listado, tipo de poblacin que concentra y si origina
desplazamiento poblacional, factores asociados (venta de alimentos y licores, alojamiento
hacinado, violencia, promiscuidad sexual, etc.)

5. Caracterizacin de la poblacin con la interrelacin entre todos los factores determinantes

6. Indicadores trazadores

7. Establecimiento de riesgos poblacionales en funcin al anlisis demogrfico y
socioeconmico para toda la Red; representacin en una tabla y en un mapa.

B) ANALISIS DE LA MORBIMORTALIDAD

1. Descripcin y anlisis de la Mortalidad:
o Nmero total de defunciones en la jurisdiccin.
o Tasa de mortalidad general
o Tasa de mortalidad de cada unidad poblacional
o Nmero de muertes/Tasa de mortalidad por cada uno de los 06 grandes grupos de la lista
6/67 de la OPS.
o Nmero de muertes por enfermedad/Tasa de mortalidad especfica de importancia en la
red/microrred
o Nmero de defunciones maternas/ Razn de mortalidad materna.
o Nmero de defunciones infantiles/ Tasa de mortalidad infantil.
o Nmero de defunciones perinatales/ Tasa de mortalidad perinatal.
o 10 primeras enfermedades que registran mayor nmero de muertes.
o 10 primeras enfermedades que registran mayor proporcin de muertes.
o 10 primeras causas de mortalidad por grandes grupos de causas y la Lista 6/67 de la OPS
o 05 primeras causas de mortalidad con mayor AVPP.
o 05 primeras causas de mortalidad materna
o 05 primeras causas de mortalidad infantil
o 05 primeras causas de mortalidad perinatal
o 05 primeras causas.

Estas listas se pueden elaborar por etapas del ciclo de vida, por sexo, condicin urbana/rural,
zona geogrfica, etc.

2. Mapa de distribucin de la mortalidad general segn estratos de riesgo poblacional
3. Grfico de las principales causas de mortalidad general
4. Anlisis de la distribucin de causas importantes de mortalidad por enfermedades sujetas
a vigilancia y a control del MINSA (EDAs, IRAs, enfermedades metaxnicas, tuberculosis,
SIDA u otras de importancia regional)
5. Mapa de la distribucin de causas importantes de mortalidad regional
6. Priorizacin de la mortalidad por el mtodo de Razn de Aos de Vida Potencialmente
Perdidos.
7. Descripcin y anlisis de la Morbilidad:

210
8. Nmero de casos/Tasa de morbilidad por cada uno de los 06 grandes grupos de la lista
6/67 de la OPS.
o Nmero de casos/Tasa de morbilidad especfica de las enfermedades de importancia en la
red/microrred
o 10 primeras enfermedades que registran mayor nmero de consultas externas.
o 10 primeras enfermedades que registran mayor proporcin de consultas externas.
o 10 primeras enfermedades que registran mayor nmero de hospitalizaciones.
o 10 primeras enfermedades que registran mayor proporcin de hospitalizaciones.
o 10 primeras enfermedades que registran mayor nmero de Emergencias.
o 10 primeras enfermedades que registran mayor proporcin de Emergencias.
o Tasa de desnutricin crnica en nios de 0 a 5 aos
o Tasa de incidencia de enfermedades emergentes y reemergentes de la zona

9. Mapa de distribucin de la morbilidad general
10. Grficas de tendencia de las enfermedades que causan el mayor nmero de consultas
externas y hospitalizacin (por lo menos con los datos de los ltimos 03 aos)
11. Anlisis de la distribucin y tendencia de enfermedades sujetas a vigilancia y a control del
MINSA. Mapa de la distribucin y grfico de tendencia de las principales causas de
enfermedades sujetas a vigilancia y control del MINSA
12. Grficas de tendencia de las enfermedades que causan el mayor nmero de consultas
externas y hospitalizacin (por lo menos con los datos de los ltimos 03 aos)
13. Priorizacin de la morbilidad
14. Tablas y Grficos de Pareto para causa de consulta externa en general
15. Tablas y Grficos de Pareto para causa de egresos hospitalarios en general

C) ANLISIS DE LA RESPUESTA SOCIAL

1. Descripcin de la oferta de servicios:
o Descripcin y anlisis de la estructura de soporte: infraestructura fsica (cuadro resumen
y el detalle asignarlo a un anexo), croquis de la red de servicios de salud, equipamiento
(cuadro resumen y el detalle asignarlo a un anexo), medicamentos, tablas y grficos.
o Descripcin y anlisis de los recursos humanos, cuadros grficos.
o Descripcin y anlisis de la produccin, cuadros y grficos
o Descripcin y anlisis de los recursos financieros, cuadros, grficos.

2. Evaluacin de los servicios:
o Evaluacin de los servicios: listado de principales indicadores por distritos y
establecimientos de salud y su anlisis: comparacin entre s y con el promedio regional y
nacional
o Evaluacin de los ex programas; listado de principales indicadores de estructura, proceso
y resultado por distritos y establecimientos de salud y su anlisis: comparacin entre s,
con el promedio regional y nacional.
3. Lista de problemas de la oferta de servicios de salud.

D) INTEGRACIN DEL ANLISIS DE SITUACIN

1. Priorizacin de los problemas de salud.
De ser necesario convoque a un taller para llevar a cabo el proceso de priorizacin. Desarrolle
las siguientes actividades:

211
o Reunin con los actores sociales.
o Listado de los problemas de salud de los captulos de Anlisis de la morbimortalidad y de
la Respuesta Social a los problemas de salud
o Presentacin de los criterios de anlisis de problemas
o Ponderacin de cada problema de salud segn la matriz de priorizacin de Hanlon
o Ordenamiento de las prioridades
o Presentacin de las prioridades para la elaboracin del Plan Operativo Anual.

2. Conclusiones: Determinar y enumerar los problemas prioritarios y las brechas que existan
entre los diferentes grupos poblacionales determinado segn condiciones de vida, mbito
geogrfico y etapa de ciclo de vida, lo que determina las poblaciones vulnerables. Describir los
factores condicionantes que explican de la mejor forma la aparicin, persistencia, magnitud y
distribucin de los problemas de salud. Por ltimo, resaltar los procesos ms importantes de
la respuesta social ante esa situacin, las brechas existentes e incluir el anlisis crtico de si la
respuesta se ajusta adecuadamente a la naturaleza, magnitud y distribucin de los problemas
de salud.


212

Tema 2. Gestin de la Sala de Situacin

A. Concepto

Cuando nos referimos a sala de situacin, estamos haciendo mencin a un espacio fsico
donde se desarrollan los procesos de Vigilancia en Salud Pblica y Anlisis de Situacin de
Salud. Tambin nos referimos a un espacio virtual, el cual puede activarse debido a una
emergencia sanitaria o encontrarse en una pgina Web. Con el trmino sala de situacin
tambin hacemos mencin al proceso dinmico, flexible y de trabajo, para el anlisis de
informacin, realizado por un equipo multidisciplinario, el cual puede ser el Comit de
Inteligencia Sanitaria, en las instancias donde ste funcionando.

La Sala de Situacin de Salud puede conceptualizarse como una instancia de apoyo al
proceso de toma de decisiones en perodos normales y de emergencia, que enfrentan las
autoridades superiores de los mbitos locales, mediante un ambiente dotado de recursos
tecnolgicos y humanos; la localizacin territorial de los problemas de salud; el manejo de
informacin selectiva y de una presentacin visual apropiada que permita a estas autoridades
acompaar y evaluar los problemas de salud prevalentes y emergentes, as como los riesgos y
la respuesta institucional".

Otro concepto de Sala de Situacin de Salud esta en relacin a: un espacio virtual y matricial,
de convergencia en donde se conjugan diferentes saberes para la identificacin y estudio de
situaciones de salud coyunturales o no, el anlisis de los factores que los determinan, las
soluciones ms viables y factibles de acuerdo con el contexto local y el monitoreo y evaluacin
de los resultados obtenidos despus de la aplicacin de las decisiones tomadas.

La sala de situacin de salud facilita la identificacin, diagnstico, estratificacin y exploracin
de los problemas de salud. La identificacin se refiere al estudio de los problemas de salud
coyunturales, estructurales y estratgicos que surgen de la vigilancia en salud pblica,
incluidos los derivados de la ejecucin de las polticas de salud a cargo de la administracin, o
aquellas que constituyan demandas de las autoridades gubernamentales y los ciudadanos.

El diagnstico de la situacin de salud permite conocer las relaciones generales de todos los
factores condicionantes y determinantes relacionados al problema de inters, as como el
impacto de stos factores en la salud de la poblacin, en trminos de morbimortalidad y
discapacidad; adems de la respuesta organizada ante los problemas, y el diseo, ejecucin y
evaluacin de intervenciones y polticas de salud.

La estratificacin permite determinar las reas, regiones y sectores de la poblacin que
requieren atencin urgente, importante y regular por parte de las autoridades sanitarias. Esta
determinacin de las poblaciones a intervenir debe asociarse a la evaluacin de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la valoracin de las acciones a realizar y su impacto
en la realidad.

La exploracin est referida a la minera de datos que realiza el analista respecto a los
contenidos no evidentes que aparecen en la informacin que se considera de inters. La

213
minera de datos es un proceso analtico diseado para explorar grandes volmenes de datos,
con el objeto de descubrir patrones y modelos de comportamiento o relaciones entre
diferentes variables. Esto permite generar conocimiento que ayuda a mejorar la toma de
decisiones en la gestin sanitaria.

B. Objetivos

A. General:
Contribuir a elevar la capacidad de respuesta de la gestin sanitaria a las exigencias y
demandas de salud de la sociedad, las cuales requieren de decisiones adecuadas y eficaces
para el abordaje de las situaciones de salud estructurales, coyunturales y estratgicos, que
emergen del proceso salud-enfermedad.

B. Especficos:
1. Proporcionar a los decisores de todos los niveles de gestin, informacin analizada para la
toma de decisiones de calidad, basadas en evidencias en salud pblica, en forma oportuna.
2. Ajustar los planes operativos a las polticas, prioridades y compromisos de gestin en
salud, para la reduccin de las brechas detectadas.
3. Producir informacin permanente sobre la situacin de salud de la poblacin del rea
jurisdiccional respectiva; socializando y facilitando el acceso a la informacin a todos los
integrantes del equipo de salud en un espacio / poblacin.
4. Monitorear permanentemente el desempeo de los servicios de salud, as como tambin
los logros y el impacto de las intervenciones realizadas para consolidar aquellas que
tienen el estatus de fortalezas y oportunidades para los mejores resultados en la gestin.
5. Disear y proyectar escenarios y tendencias, para fortalecer la capacidad de anticipar las
amenazas que puedan profundizar las inequidades en salud pblica, mediante una
respuesta institucional y social organizada.
6. Identificar y medir las brechas e inequidades existentes entre grupos humanos,
especialmente los ms postergados.

C. Funciones

Monitoreo y evaluacin de la situacin de salud de los grupos humanos:

a) Informes tcnicos de anlisis de tendencias de enfermedades y daos priorizados.-
Los cuales tienen como propsito identificar y determinar las condiciones de cambios en los
procesos de salud-enfermedad de una poblacin, usualmente de mediano y largo plazo. Esta
informacin es el insumo bsico para el Anlisis de Situacin de Salud. El cual debe ser
analizado conjuntamente con sus determinantes socioeconmicos, culturales, ambientales y
tnicos, as como tambin las respuestas sociales a los mismos. Los daos y enfermedades de
este grupo pueden ser los que estn sujetas a vigilancia o priorizados por los equipos de
gestin de los distintos niveles. El anlisis y la produccin de conocimientos acerca de estas
enfermedades requiere de equipos tcnicos con experticia en diferentes tpicos del tema:
clnicos, epidemilogos, salubristas, profesionales de las ciencias sociales, entre otros. Por
ejemplo: Las infecciones respiratorias agudas, la muerte materna, las enfermedades diarreicas
agudas, los accidentes de trnsito, los tumores malignos de estmago, los accidentes cerebro-
vasculares, la hipertensin arterial, la violencia familiar, etc.

214

b) Informes tcnicos de anlisis de problemas de salud coyunturales. Estudios de
enfermedades o daos a la salud que cobran importancia en forma contingencial, como por
ejemplo los brotes epidmicos, incluidos los que ocurren como consecuencia de los desastres;
los cuales responden a situaciones definidas a corto plazo que permiten orientar cursos de
accin dependiendo de las condiciones de viabilidad y factibilidad. Tambin estn incluidos en
este grupo las situaciones de salud de grupos poblacionales determinados, como los nios, las
mujeres, los indgenas, poblaciones excluidas, etc. Estos anlisis son ms concretos, pudiendo
ser actualizados permanentemente y tienen por finalidad mantener informados a los
decisores y a la comunidad.

Monitoreo y evaluacin de las intervenciones en salud pblica.-
Esta es una de las aplicaciones fundamentales de la Sala de Situacin de Salud, debido a que es
el espacio propicio para la vigilancia en salud pblica, que permite reunir la informacin
indispensable para conocer, en cada momento la magnitud, evolucin o procesos de una
intervencin, adems de incorporar la cultura de la evaluacin y la autoevaluacin de las
intervenciones y proyectos, identificando permanentemente los nudos crticos en el control
de los daos, para plantear oportunamente estrategias de correccin. Se propone la
metodologa del tablero de mandos, como herramienta eficaz para el monitoreo y evaluacin
de los indicadores de gestin.

Identificacin de necesidades de investigacin
La bsqueda de causas y soluciones a los problemas priorizados y analizados por los equipos
de inteligencia sanitaria o los responsables de las salas de situacin, llevan a identificar
problemas que necesitan ser investigados por carecer de informacin disponible para su
adecuado abordaje. Los estudios estarn orientados a generar conocimiento y difundir
informacin que permita profundizar los problemas de mayor trascendencia en la perspectiva
de las polticas de salud.

Negociacin poltica
Los gerentes y todos los integrantes de los equipos de gestin de los diferentes niveles, deben
conocer las necesidades de salud de sus jurisdicciones, adems de contar con informacin que
sustente y justifique las opciones identificadas, con la finalidad de negociar con los diferentes
actores sociales, el financiamiento o la movilizacin de recursos y esfuerzos que permitan
prevenir y controlar dichos problemas de salud.

La sala de situacin de salud tambin puede ser utilizada en ese sentido por los gobiernos
municipales y regionales, las organizaciones de base, las universidades y otras instituciones,
que realizan proyectos e intervenciones en salud.

Identificar y priorizar los problemas de salud
La Sala de Situacin de Salud es un proceso propicio para la identificacin de problemas de
salud, debido al monitoreo y evaluacin permanente de la situacin de salud, en el contexto de
la vigilancia en salud pblica.

Los recursos en el sector salud son finitos, por lo tanto los equipos de gestin tienen que hacer
frente a la disparidad entre los recursos y las necesidades de salud, situacin que se agrava en
los pases ms pobres.

215

Al establecer prioridades sanitarias, partimos de la necesidad de identificar un conjunto de
daos o alteraciones del bienestar que concentran la mayor magnitud de daos a la salud en
un determinado espacio-poblacin, los cuales se expresan en enfermedad, discapacidad o
muerte. Luego de establecer esta evidencia objetiva es necesario establecer un consenso entre
los diversos actores sociales, para sostener un compromiso de esfuerzo conjunto de la
sociedad, a travs del Estado, para resolver dichos problemas.

Aunque la determinacin de las prioridades en materia de salud, mediante criterios explcitos
se encuentra an en etapa experimental, los procesos que realizarn los equipos de anlisis de
la situacin de salud, fortalecern la bsqueda de mtodos y herramientas para lograr este fin.

Movilizacin de recursos.
Luego de determinar prioridades en la atencin de salud se establece la seleccin de los
servicios, los programas o las actividades de salud que se proporcionarn primero, con el
objetivo de mejorar los beneficios y la distribucin de los recursos en el espacio/poblacin; es
decir, se movilizan los recursos de acuerdo a las necesidades establecidas. Este proceso es
realizado por los equipos de la inteligencia sanitaria o de sala de situacin, pero adems es
evaluado, monitorizado y adecuado segn las necesidades y exigencias de la realidad
sanitaria.

Difusin y retroalimentacin de Informacin
Toda la produccin de la Sala de Situacin de Salud debe ser difundida a todas las instancias
del nivel jurisdiccional. Se debe retroalimentar a los trabajadores de salud y establecimientos
que generaron la informacin. La difusin debe llevarse a cabo dentro de la institucin como
tambin fuera de ella, alcanzando a las diferentes organizaciones de salud, organizaciones
acadmicas, organizaciones comunales, gobiernos locales y regionales.

Los medios a utilizarse pueden variar de acuerdo a los recursos con los que se cuente:
informes, afiches, trpticos, boletines, documentos tcnicos, revistas, medios magnticos (CD
Roms), internet, pgina web, etc.

Otras funciones de apoyo a la Gestin
La abundante informacin disponible en todos los niveles del sector, sobre los procesos y
productos de las intervenciones y la provisin de servicios, no es utilizada para la toma de
decisiones ni para efectuar los ajustes y correcciones necesarios a las polticas de salud,
produciendo deficiencias y desbalances entre la oferta y la demanda de los servicios de salud.
La Sala de Situacin de Salud debe proveer informacin y conocimientos a los equipos de
gestin y decisores para identificar y priorizar problemas, con la intencin de solucionarlos.

La gestin estratgica de los servicios de salud, definida como la capacidad de administrar,
apoyar y conducir los procesos de construccin, implementacin y evaluacin de iniciativas
para enfrentar problemas de salud, tiene en la Sala de Situacin de Salud una poderosa
herramienta, para poder realizar con xito cada uno de los procesos mencionados.

El cumplimiento de los objetivos del Plan Estratgico; las actividades del Plan Operativo
Anual; los indicadores de los acuerdos de gestin sostenidas entre las Direcciones Regionales
de Salud y el Ministerio de Salud; los indicadores de los proyectos que se realizan en las zonas

216
de responsabilidad; son algunos de los elementos de la gestin que pueden tener en la Sala de
Situacin un instrumento de monitoreo y evaluacin permanente.

D. Relacin con otras salas de situacin.

1. Sala de situacin en desastres
Las Salas de Situacin de Salud puede clasificarse segn los perodos por los que atraviesa la
gestin en dos tipos claramente definidos: Las Salas de Situacin de Salud en Perodos
Normales y las Salas de Situacin en Emergencias Sanitarias, ambas relacionadas
estrechamente como lo vamos a ver a continuacin.

La utilizacin de las Salas de Situacin de Salud como instrumento de decisin gerencial en los
planes de desarrollo en todos los niveles es evidente, lo que significa que en las situaciones de
emergencia estn dadas las condiciones para un mayor grado de desarrollo de las respuestas
a las mismas, debido a que se han realizado diversas mediciones previas de las condiciones
socioeconmicas durante los perodo de normalidad, que permitirn una mayor facilidad para
la caracterizacin y monitoreo del contexto en un perodo de emergencia sanitaria, lo que
implica desarrollar el resto de mdulos de informacin de la Salas de Situacin de Salud, en el
momento de la emergencia.

Las situaciones de emergencia a las que hacemos alusin, donde la utilidad de una Sala de
Situacin sera de mxima utilidad seran:
- Desastres naturales: Terremotos, huracanes, Fenmeno del nio, friaje, heladas,
deslizamientos (huaycos).
- Desastres ocasionados por el hombre: Guerra, conflictos armados, incendios de gran
magnitud, accidentes qumicos y nucleares, Intoxicaciones masivas.
- Desplazamientos, migraciones.
- Brotes y epidemias.

En situaciones de emergencia ya sea por desastres naturales o no, la Salas de Situacin de
Salud ha probado ser un instrumento de gerencia muy til para la cuantificacin de los daos
materiales, la preparacin de planes de atencin y mitigacin de los mismos, para el manejo
equitativo de los auxilios recibidos y para el monitoreo y evaluacin de las estrategias
aplicadas para su control.

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan los servicios de salud local ante la
presentacin de un desastre, es la falta de informacin bsica de la zona, que permita evaluar
el impacto y orientar intervenciones de acuerdo a escenarios definidos por la magnitud del
desastre.

Es por esta razn que una estrategia primordial a ejecutar antes de la presentacin del
desastre, lo constituye la implementacin y establecimiento de las Salas de Situacin en
Desastres y Emergencias Sanitarias.

La Salas de Situacin en Desastres y Emergencias Sanitarias es un espacio fsico donde se
dispone de informacin actualizada permanentemente para la toma de decisiones del Comit
Operativo de Emergencia (COE-Salud). La Sala de Situacin brinda la informacin ordenada,

217
analizada y sintetizada para la toma de decisiones por quienes estn encargados de las
actividades del COE.

La sala de situacin es el sitio que recibe, sistematiza, procesa y representa de forma grafica la
informacin de lo que ocurre en la emergencia o desastre. Puede estar articulada, compartir
infraestructura, estar en anexo o a distancia del COE.

La Oficina General de Epidemiologa tiene un Manual para la Implementacin de la Vigilancia
Epidemiolgica en Desastres, donde se dan las pautas para la elaboracin de una Sala de
Situacin en Desastres.

2. Vinculacin con otras Salas de Situacin de Salud
Las Salas de Situacin de Salud deben, idealmente, constituir una red entre los diferentes
niveles de gestin, tanto a nivel sectorial como intersectorial, de tal manera que exista un
intercambio fluido de informacin y conocimientos, en todos los sentidos, potenciando de esta
forma el anlisis, la generacin de conocimientos y la capacidad de respuesta ante los
problemas de salud.

La interrelacin puede incluir el intercambio de informacin, el anlisis y procesamiento
conjunto de los datos e informacin, la preparacin de informes tcnicos y el seguimiento y
evaluacin de los resultados alcanzados una vez implementadas las estrategias de control.
Esta necesidad cobra mayor importancia en situaciones de desastres, donde las salas locales
alimentan las regionales y stas a las nacionales; sobretodo cuando en estas situaciones de
emergencia de encuentran implicados poblaciones pertenecientes a varios distritos,
provincias o departamentos.

A nivel central la Sala de Situacin de Salud de la Oficina General de Epidemiologa se
encuentra en estrecha relacin con las salas del Ministerio de Salud. En los gobiernos
regionales, a travs de las Gerencias de Desarrollo Social pueden desarrollarse Salas de
Situacin, que contemplen la respuesta social multisectorial a los problemas de salud
priorizados.

E. Recursos para el funcionamiento de la Sala de Situacin de
Salud

La Sala de Situacin debe contar con una estructura de acuerdo al nivel de complejidad y a los
recursos disponibles del lugar donde se implemente. No requiere estructuras sofisticadas
para garantizar su funcionamiento, pues lo ms importantes es su funcionalidad. La sala
puede contar con la siguiente infraestructura:

1. Infraestructura fsica: Puede tener una sala amplia o como lo proponen algunos autores,
pueden tener tres compartimentos o tres ambientes comunicados entre s, donde funcionen
los tres equipos: Datos, Anlisis y Decisiones (ver Captulo de Organizacin de la Sala de
Situacin). O por lo contrario, cada equipo trabaja en su oficina de origen y realizan reuniones
peridicas en torno a las funciones encomendadas, para poder cumplir con los productos
fijados, de acuerdo a su manual de funciones.


218
Es necesario que los ambientes cuenten con buena ventilacin, temperatura e iluminacin
adecuada; con varios puntos de acceso a energa elctrica; y lo que es ms importante, deben
estar en lugares accesibles a todo el personal de la institucin o de instituciones visitantes.

2. Sistema de informacin: Como se mencion anteriormente, deben tener acceso a un
sistema de informacin que fluya y se renueve constantemente en funcin de la demanda que
generan las decisiones tomadas. Deben aprovecharse las bases de datos existentes y no crear
sistemas de informacin paralelos.

3. Infraestructura computacional: Es decir computadoras, redes informticas, internet y
programas necesarios para el procesamiento y anlisis de datos. Adems, pueden estar
implementados con impresoras, scanner y data show.

4. Un equipo humano tcnico: Los responsable de operar la Sala de Situacin de Salud,
pueden ser los integrantes de los Comits de Inteligencia Sanitaria en aquellos lugares que
cuenten con este sistema implementado, o de lo contrario se puede conformar un Comit
Responsable de la Sala de Situacin, que estara encabezado por el decisor de ms alto rango y
conformado por representantes de las diferentes oficinas de la institucin, cuyo ncleo bsico
seran lo de las Oficinas de Epidemiologa, Estadstica e Informtica y Salud de las Personas.
En el captulo de organizacin, se proponen las funciones de cada uno de los equipos que
integran el proceso de elaboracin de la Sala de Situacin de Salud.

El representante del Sector Salud de la jurisdiccin correspondiente es el Presidente del
Comit de Sala de Situacin de Salud, jugando un rol muy importante en el Equipo de
Decisin, adems de decidir el plan de desarrollo de la Sala de Situacin de Salud.

El Coordinador o Secretario Tcnico del Comit de la Sala de Situacin de Salud, es el
responsable de epidemiologa del nivel correspondiente, depende directamente del
Presidente, y es responsable de:
- Dirigir los Equipos Tcnicos de Datos, Anlisis y Difusin.
- Presentar la informacin procesada y analizada primariamente al Equipo de Decisiones.
- Velar por el cumplimiento de los productos asignados a los Equipos.
- Revisar los diversos documentos producidos por los Equipos de Sala de Situacin.
- Supervisar la calidad de la informacin.

El Equipo de Decisiones tiene las siguientes responsabilidades:
- Realiza el anlisis decisional de la informacin.
- Establece la mejor opcin en el momento de tomar decisiones.
- Realiza el seguimiento de las decisiones establecidas en la Sala de Situacin

El Equipo de Anlisis tiene las siguientes responsabilidades:
- Realizar el anlisis situacional y predictivo (anlisis de tendencia) de la informacin
procesada.
- Elaborar los informes tcnicos realizadas por los diferentes Equipos.
- Presentar proyectos, sugerir movilizacin de recursos.
- Identifica problemas y propone alternativas de intervencin.
- Elabora la presentacin de la informacin en forma audiovisual.
- Mantiene un archivo organizado de toda la produccin de la Sala de Situacin.
- Administra las fuentes bibliogrficas de las evidencias que respaldan las decisiones.

219

El Equipo de Datos tiene las siguientes responsabilidades:
- Realizar las actualizaciones, organizacin y acopio de bases de datos, informacin
periodstica, videos, fotos, documentos.
- Identifica las fuentes de informacin tanto al interior como al exterior del sector salud.
- Realiza el control de calidad en forma permanente de las bases de datos.
- Realiza copias de seguridad de las bases de datos, en forma electrnica, en forma
peridica.
- Mantiene un archivo en forma organizada de la informacin procesada.

El Equipo de Difusin tiene las siguientes responsabilidades:
- Difunde la informacin procesada y analizada, en medios impresos y/o magnticos, al
interior o exterior de la institucin.
- Mantiene actualizad los paneles de la Sala de Situacin.
- De ser posible actualiza la pgina web de la Sala de Situacin.

F. Organizacin de la Sala de Situacin de Salud

La organizacin de la Sala de Situacin de Salud debe concebirse como un sistema, en el cual
los insumos son todos los datos necesarios para producir conocimiento para las decisiones
sanitarias, los cuales deben ser procesadas por un equipo competente, en un espacio asignado
para su desarrollo, de acuerdo a las funciones asignadas previamente y a las capacidades del
nivel donde se establece.

Se propone que los responsables de administrar la Sala de Situacin de Salud sean los
integrantes del Comit de Inteligencia Sanitaria en las Direcciones de Salud donde se
encuentren implementadas; de lo contrario se organizar un comit para tal fin.

El esquema general de la organizacin del proceso se muestra en la Figura 3. El detalle de los
componentes de este esquema se presenta a continuacin:

1. Componentes
Insumos
Los insumos que se utilizan en el proceso son todos los datos que permiten caracterizar y
definir la poblacin objetivo, describir la estructura de la demanda y la oferta de servicios de
salud, mostrar la morbilidad, mortalidad y los factores de riesgo; tambin estn los datos que
caracterizan los servicios de salud, la informacin sobre la respuesta social que se da a los
problemas de salud - incluyendo los temas de organizacin y financiamiento -, adems de los
documentos claves de gobierno y conduccin del sector salud y, en general, del estado y las
regiones (planes de gobierno, lineamientos de poltica, planes estratgicos, planes operativos,
acuerdos de gestin, proyectos de inversin social, metas y compromisos regionales,
nacionales e internacionales). Todos los cuales pueden ser generados y administrados por los
servicios de salud y otras instituciones que produzcan informacin relacionada.

Procesos
Cuando se decide afrontar un problema de salud con un programa o un proyecto, lo racional
es que primero se definan los objetivos, se fijen metas epidemiolgicas que describan la

220
magnitud en que se va a solucionar el problema o mejorar la situacin actual, con los
indicadores respectivos. Luego se disean los componentes, con sus actividades, necesarios
para lograr los objetivos y alcanzar las metas. Se seleccionan las variables ms representativas
de estos componentes y actividades, se fijan metas operacionales a las mismas, y
seguidamente se disean los indicadores operacionales respectivos, que pueden ser de
estructura, proceso y de resultado. Estos indicadores deben seguirse con una frecuencia
determinada para monitorizar el avance del programa (sobretodo los indicadores de proceso)
y tomar decisiones para gerencia del mismo, as como para evaluarlos en un periodo amplio,
por lo general anual o incluso mayor. El monitoreo y evaluacin que se refieren se realizan
haciendo uso de un sistema de informacin.

Los responsables de la administracin de los procesos de la Sala de Situacin de Salud son los
Comits de Inteligencia Sanitaria o los Equipos Responsables de la Sala de Situacin en el nivel
correspondiente, los cuales velarn por el cumplimiento y la calidad de los procesos de cada
Equipo, todo los cual debe estar estipulado en un Manual de Funciones.

Seleccin de reas temticas e Indicadores
Los subprocesos empiezan con la seleccin de las reas temticas a ser tomadas en cuenta, as
como de sus respectivos indicadores (los cuales debern ser seleccionados y o adaptados de
los establecidos en el sector, en caso de no existir debern ser elaborados). Esta fase del
proceso es crucial, pues determina el tipo de producto a ser obtenido por la Sala de Situacin
y est en funcin del enfoque con el que la gestin aborde el monitoreo y evaluacin de la
Situacin de Salud en su jurisdiccin. El objetivo estar en insertar este subproceso dentro de
un comprensivo entendimiento del sector salud, siendo la propuesta emplear el enfoque de
los modelos propuestos anteriormente: El modelos de Intervencin Para Mejorar los
Resultados del Sistema de Salud, el modelo del Ciclo de Vida y el modelo de Diagnstico,
Evaluacin e Intervencin de los Sistemas de Salud.

La seleccin de las reas temticas debe estar de acuerdo a los problemas priorizados por la
gestin o el Comit de Inteligencia Sanitaria, adems de la inclusin de otros problemas en
funcin a acuerdos sostenidos por el Equipo de Gestin. Luego del cual se elabora el mapa de
indicadores de tal manera que se cuente al final con una Matriz de Temas e Indicadores. En
este punto, de ser necesario se pueden recoger las opiniones de expertos.

Captura, Extraccin y Organizacin de los Datos
El segundo de los subprocesos es la Captura, Extraccin y Organizacin de los Datos. Para ello,
el punto de partida lo constituye la definicin de las Fuentes de Datos por rea temtica e
Indicador. En trminos generales, las fuentes de datos sern sectoriales e institucionales (del
MINSA y de otros subsectores) y extrasectoriales. Es importante tener en cuenta la
conveniencia de establecer arreglos organizacionales con instituciones pblicas y privadas
para garantizar el acceso a los datos o a la informacin a capturar, incluyendo el tema del
desarrollo de entornos tecnolgicos que faciliten el intercambio electrnico de datos. En este
sentido, un punto importante es el de promover el desarrollo de estndares para el registro e
intercambio electrnico, especialmente en asuntos especficos relacionados con la prestacin
de servicios (cdigos de clasificacin de diagnsticos, cdigos de clasificacin de
medicamentos, cdigos de clasificacin de procedimientos y servicios).

Debido a su naturaleza, este proceso requiere de recursos humanos con competencias
tecnolgicas y con conocimiento en organizacin y procesos de datos en el sector salud.

221
Idealmente, se debera construir un soporte tecnolgico que permita organizar los datos
captados, extraer los datos en funcin a la necesidad y perpetuar un ciclo de depuracin-
agregacin-validacin de datos, para al final contar con una Base de Datos Analtica.

Procesamiento, Investigacin y Anlisis
Este es el subproceso crucial del sistema y constituye el momento en el que, en funcin a los
insumos y a las etapas previas, se genera conocimiento. Para garantizar el xito de esta fase,
es necesario que los recursos humanos cuenten con experiencia sobre la realidad sanitaria de
su jurisdiccin y tengan la competencia para realizar anlisis sobre la base de la aplicacin de
modelos explicativos de la situacin de salud de su poblacin.

Un elemento clave de este subproceso es el de la medicin del estado de salud, el cual implica
establecer una solucin de continuidad respecto a las definiciones realizadas en el primer
subproceso, pero adems establecer criterios de medicin y anlisis, incluyendo los tipos de
pruebas estadsticas ms convenientes y los modelos ms adecuados para la construccin y
obtencin de los indicadores. El anlisis de los problemas de salud debe trascender del Comit
de Inteligencia Sanitaria o del Comit de Sala de Situacin de Salud, promoviendo de esta
manera la participacin de todos aquellos que cuenten con experticia en el tema.

Toma de decisiones
Este subproceso es el objetivo central de la Sala de Situacin de Salud. La propuesta es que se
vincule la informacin generada y los resultados medidos con las decisiones adoptadas en el
ciclo de la gestin, otorgando calidad al proceso de tomar decisiones, evaluando adems, la
calidad de las mismas, tanto para el nivel de decisiones operativas como para el de decisiones
estratgicas.

Medir la calidad de las decisiones operativas es relativamente fcil porque los resultados son
observados poco despus de que se toman las decisiones. Este tipo de decisiones a menudo
permite numerosas oportunidades para ajustar la decisin inmediatamente despus de
recibir la retroalimentacin de sus resultados. En contraste, las decisiones estratgicas tienen
consecuencias en el largo plazo, los resultados no son observados inmediatamente, y, por lo
tanto, la calidad de estas decisiones es ms difcil de valorar.

La responsabilidad sobre las decisiones tomadas siempre recaer en el funcionario del ms
alto nivel, sea ste el Director General o Gerente de la Red de Servicios de Salud, a nivel de
DISA. En las instancias donde exista el Comit de Inteligencia Sanitaria, el que lo preside es el
decisor principal, lo cual puede garantizar que las decisiones tomadas tengan como
fundamento las evidencias elaboradas en la Sala de Situacin de Salud.

Se ha identificado seis requerimientos que conforman la calidad de una decisin:
Marco apropiado: Establecido por tratar el tema o problema relevante para la poblacin
Razonamiento lgicamente correcto: En funcin a usar el marco o modelo explicativo
adecuado al tema de inters
Informacin relevante y confiable: Eje central del trabajo de Inteligencia Sanitaria
Valores y objetivos claros
Alternativas creativas y viables
Compromiso para la accin


222
De todas ellas, por lo menos las 3 primeras estn garantizadas con un adecuado trabajo del
Comit de Inteligencia Sanitaria o de Sala de Situacin de Salud.

Retroalimentacin
Este subproceso es el correlato de todos los anteriores y cierra el ciclo de gestin del
conocimiento, debiendo garantizar su uso en la toma de decisiones en todos los niveles. Se
inicia con la instalacin del espacio fsico donde se muestran los productos de la Sala de
Situacin de Salud, es decir, la informacin grfica, estratgica y sinttica de la situacin de
salud, sus condicionantes y la respuesta social, para la comprensin integral de un problema
de salud; que es el reflejo del monitoreo continuo del ASIS. Todo lo cual son actualizados
permanente.

Despus se debe llevar a cabo la retroalimentacin que tiene que estar vinculada con el ciclo
de gestin, el ciclo del gasto pblico y, en la lgica de transparencia que establece la reforma,
con la sociedad civil.

La vinculacin con el ciclo de gestin debe expresarse mediante la elaboracin del plan
estratgico, la evaluacin de metas, el diseo de intervenciones, la priorizacin de problemas
y la formulacin de proyectos. La vinculacin al ciclo de gasto pblico tendr su aplicacin en
la priorizacin del gasto, la programacin del gasto y las reprogramaciones subsecuentes, y la
evaluacin en la ejecucin del gasto. La vinculacin con la sociedad civil se reflejar a travs
de boletines, pgina web, seminarios, foros, monografas, etc.

Productos
Los cuales pueden estar en relacin a:
a) Monitoreo y evaluacin de la situacin de salud
b) Diagnsticos de problemas de salud.
c) Provisin de conocimientos para la toma de decisiones ante determinados planteados por
la gestin, en situaciones normales y emergencias.
d) Identificacin y priorizacin de problemas de salud
e) Monitoreo y evaluacin del Plan Estratgico y el Plan Operativo Institucional
f) Monitoreo y evaluacin de los Acuerdos de Gestin.
g) Monitoreo y evaluacin de las intervenciones, proyectos y decisiones.
h) Elementos para la asignacin y movilizacin de recursos.
i) Identificacin de necesidades de informacin e investigacin.
j) Elementos para la concertacin y negociacin y concertacin poltica.
k) Gestin eficiente del conocimiento
l) Gestin eficiente del sistema de informacin
m) Difusin y retroalimentacin de informacin.
n) Monitoreo y evaluacin del desempeo.
o) Propuestas de variacin o elaboracin de nuevas polticas de salud.
p) Otros que el Equipo de Gestin determine.

223
Figura 3: Organizacin del proceso de elaboracin de la Sala de Situacin de Salud

Fuente: Adaptado de: Cordero, L. Informe de Consultora Asistencia Tcnica en ASIS para la DISA La Libertad. Proyecto VIGIA. MINSA. 2003.
Datos
Desde la
Demanda,
Morbilidad
Mortalidad,
Factores de
Riesgo,
Oferta de
Servicios,
Polticas de
Gobierno
Central
regional
Seleccin
De reas
temticas e
indicadores
Captura
Extraccin
organizacin
de datos
Anlisis
Investigacin
Procesamiento
Retro
Alimentacin
Productos
Servicios
Entorno tecnolgico
Recursos humanos
Direccin
Metas
Indicadores
Evaluaciones
Monitoreo
Diagnsticos
Logros
Problemas
Evaluaciones
de logro y
desempeo
Comit de Inteligencia Sanitaria
o de Sala de Situacin
Insumo Producto
Datos
Desde la
Demanda,
Morbilidad
Mortalidad,
Factores de
Riesgo,
Oferta de
Servicios,
Polticas de
Gobierno
Central
regional
Seleccin
de reas
temticas e
indicadores
Captura
Extraccin
organizacin
de datos
Anlisis
Investigacin
Procesamiento
Retro
Alimentacin
Toma de
Decisiones
Entorno tecnolgico
Recursos humanos
Direccin
Metas
Indicadores
Evaluaciones
Monitoreo
Diagnsticos
Logros
Problemas
Evaluaciones
de logro y
desempeo
Comit de Inteligencia Sanitaria
o de Sala de Situacin
Insumo Producto
Comit
de Inteligencia
Sanitaria o
de Sala
De
Situacin
Equipo 1
Datos
Equipo 2
anlisis
Equipo 3
Decisiones
Equipo 4
Difusin
Organizacin
dinmica y
multi -
disciplinaria
Sala de
Situacin
Elaborada

224
2. Equipos responsables

a) Equipo de Datos:
Es el equipo que se encarga de alimentar al sistema. Estara liderado por los responsables
de las Oficina de Estadstica e Informtica del nivel correspondiente. Son responsables de
actualizar permanentemente los datos y apoyar el funcionamiento del equipo de anlisis y
decisin.

Los datos que manejan estaran constituidos por: estadsticas bsicas, enfermedades de
notificacin obligatoria, del sistema de vigilancia epidemiolgica, informes operacionales
de los programas, indicadores, mapas, fotografas, organigramas, registros de
disposiciones legales, operaciones diseadas para los problemas de salud priorizados,
informacin de programas especficos, datos de proyectos especiales, informes de
intervenciones realizadas, etc. Estos flujos de informacin deben ingresarse
constantemente en las bases de datos del sistema.

Funciones:
Recepcionar los datos segn procedencia, tipo de problema y grupos de poblacin.
Validar, comparar y tabular los datos.
Almacenar en una base de datos.
Actualizar los grficos de tendencia.
Actualizar los canales endmicos.

b) Equipo de Anlisis
Este equipo concentra la informacin acumulada en bases de datos y es el que realiza el
procesamiento y anlisis de la informacin, estara liderado por el responsable de la
Oficina de Epidemiologa del nivel correspondiente.

Se encargan de preparar la informacin para las reuniones del Equipo de Decisiones. Es el
equipo sobre el que recae la mayor carga de trabajo.

Es el nivel donde se exploran y analizan: datos de estadsticas continuas, datos de
encuestas y censos nacionales, mapas, grficos, fotografas, estadsticas no procesadas,
estadsticas instrumentales (presupuesto, contabilidad, etc), legislacin y
reglamentaciones generales, noticias de prensa, opiniones de dirigentes polticos, mapa de
actores sociales y sus caractersticas, etc.

Funciones:
Iniciar el proceso de anlisis de datos.
Valorar la frecuencia e incidencia de los problemas de salud.
Confirmar el registro de los datos, con el Equipo de Datos y de los establecimientos de
salud.
Comparan los datos.
Georreferenciar los datos respectivos, por niveles (departamentos, provincias,
distritos, centros poblados o, por Direcciones Regionales, Redes, Microrredes y
establecimientos de salud).
Analizar las posibles causas y factores de riesgo.
Valorar las medidas de intervencin y alternativas de solucin.

c) Equipo de Decisiones
Este es el equipo que realiza la discusin de los resultados del anlisis realizado por el
equipo anterior. Est conformado por el personal de salud de mayor jerarqua (equipo de

225
gestin) y tambin de decisin ltima del nivel correspondiente; debe estar liderado por el
decisor de ms alto nivel.

Debe contar con una sala de sesiones con capacidad para el equipo de gestin y actores
sociales relevantes, con comunicacin directa con los otros equipos; siendo necesario que
un representante de los Equipos de Datos y de Anlisis participen en estos debates.

Este equipo retoma los flujos de informacin, previo control de calidad efectuada por el
Equipo de Datos y, filtrados, explorados y analizados por el equipo de Anlisis,
adquiriendo el anlisis una mayor relevancia.

Funciones:

Discutir los datos analizados por el Equipo de Datos.
Analizar las propuestas de intervencin, realizando el proceso de comparacin con
actividades definidas en el plan operativo institucional.
Valorar los recursos disponibles para las intervenciones propuestas, y analizar la
viabilidad tcnico-poltica de las mismas.
Tomar las decisiones pertinentes alrededor de las intervenciones para resolver el
problema, ajustar el plan si es necesario, o realizar una revisin exhaustiva de los
datos analizados.

d) Equipo de Difusin
Es el equipo responsable de difundir los productos de la Sala de Situacin, los cuales estn
en relacin, bsicamente, a toda la informacin analizada y las decisiones del equipo de
gestin. Adems realiza la retroalimentacin a todo el sistema de produccin de
informacin, los que se encuentran vinculados con el ciclo de la gestin, el ciclo del gasto
pblico y con la sociedad civil.

Funciones:
Retroalimentar al ciclo de gestin, en base a los productos obtenidos, para el
monitoreo y elaboracin del plan estratgico, la evaluacin de metas, la priorizacin de
problemas y la formulacin de proyectos.
Retroalimentar al ciclo de gasto pblico, en base a los productos obtenidos, para la
priorizacin del gasto, la programacin del gasto y las reprogramaciones
subsecuentes, y la evaluacin en la ejecucin del gasto.
Retroalimentar a la sociedad civil, en base a los productos obtenidos, a travs de
boletines, pgina web, seminarios, foros, monografas, etc.
Implementa y actualiza la Sala de Situacin de Salud, en base a los productos obtenidos
por los equipos de anlisis y decisin.


226


Los conocimientos que ha generado la investigacin en el campo de la salud han abierto un
amplio horizonte de oportunidades para mejorar la salud de la poblacin mediante bienes
pblicos capaces de salvar vidas, como los medicamentos, las vacunas y las pruebas
diagnsticas. Los bienes pblicos constituyen una pieza clave del esfuerzo que se est
realizando por lograr los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) en lo que a la salud se
refiere, concretamente, la reduccin de la mortalidad infantil, la mejora de la salud
materna y la lucha contra el VIH/SIDA, el paludismo y otras enfermedades.

Aun cuando estos bienes pblicos podran evitar, mediante intervenciones sencillas y poco
costosas, la mitad de las defunciones que se producen en el mundo, se espera que la
evaluacin de 2005 sobre la mitad del decenio revele las escasas probabilidades que
tienen varias regiones de alcanzar los ODM para 2015, debido a la disminucin de la
capacidad de sus sistemas de salud.

En el nuevo milenio, las disparidades e inequidades en materia de salud siguen
constituyendo grandes retos para el desarrollo, y el mal funcionamiento en los sistemas de
salud son parte de la raz del problema. Los pases donde la enfermedad azota con ms
fuerza tienen que bregar con infraestructuras y servicios mediocres, una financiacin
insuficiente, graves carencias de mdicos, enfermeras y dems personal sanitario
cualificado, y una falta de informacin bsica sobre los indicadores de salud. Los
responsables de la toma de decisiones y los impulsores de las polticas necesitan
urgentemente los conocimientos que genera la investigacin sobre los sistemas de salud,
para garantizar que sus estrategias abordan y superan convenientemente los obstculos y
dificultades de los sistemas.

Se calcula que si bien la investigacin biomdica requieren de US$ 60 000 millones al ao,
los fondos destinados a la investigacin en el campo de las polticas y los sistemas de salud
que no se incluyen en los presupuestos institucionales slo representan unos US$ 140
millones. Otro dato igualmente importante es que hay que examinar el modo de que el
propio sistema de investigacin, es decir, la generacin, conversin y puesta en comn de
conocimientos, responda mejor a las necesidades en materia de salud de la poblacin y en
la perspectiva de alcanzar los ODM.

A. Los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM)

Los ODM constituyen un marco que sirve para medir los avances en el desarrollo y la
erradicacin de la pobreza en todo el mundo. Los ODM fueron reconocidos tanto por los
pases desarrollados como en desarrollo en 2000, y representan una oportunidad para
emprender una accin concertada, sobre todo en el mbito de la salud, donde se est
generando una fuerza encaminada a responder a estos desafos. De los ocho ODM, tres
estn directamente relacionados con la salud: la reduccin de la mortalidad infantil, la
mejora de la salud materna y la lucha contra el VIH/SIDA, el paludismo y otras
enfermedades. Ahora bien, la mejora de la salud es tambin un aspecto importante de
otros ODM y, sin lugar a dudas, puede contribuir, por ejemplo, a la erradicacin de la
pobreza extrema y el hambre, a garantizar la sostenibilidad a nivel medioambiental o a
impulsar la colaboracin mundial para el desarrollo.


227
B. La Cumbre ministerial sobre investigacin en salud

Tuvo lugar en la Ciudad de Mxico, del 16 al 20 de noviembre de 2004. En esta Cumbre,
organizada por el Gobierno de Mxico y la Organizacin Mundial de la Salud (OMS), se
abord el papel fundamental que desempea la investigacin con miras a la mejora y el
desarrollo sostenible de la salud de la poblacin, y se plante de forma especfica cmo
traducir los conocimientos en accin - el desfase entre la teora y la prctica -, con el
objetivo de mejorar la salud. Asimismo, la Cumbre sirvi de plataforma para el dilogo
sobre el incremento de la cooperacin mundial en el campo de la investigacin sobre la
salud y la reduccin de las desigualdades que se observan en el funcionamiento de los
sistemas de salud entre los pases en desarrollo y desarrollados.

Para la OMS, esta Cumbre represent una gran oportunidad para proponer una visin
audaz de la investigacin. Estas iniciativas son:
La investigacin con carcter prioritario de los sistemas de salud
Un mejor acceso a los conocimientos en el mundo en desarrollo
La elaboracin de polticas fundamentadas en datos slidos en los pases
El registro mundial de ensayos clnicos
Los Ministros de Salud invitados tuvieron la oportunidad de relacionarse con diversos
interlocutores importantes de las principales organizaciones que financian la
investigacin en el campo mdico y sanitario, presidentes de consejos de investigacin
mdica, instituciones de investigacin, investigadores, miembros del mundo universitario,
ONG, directores generales de empresas farmacuticas y editores de revistas
cientficas/mdicas.

Los objetivos especficos de la Cumbre fueron:

o Determinar mediante qu mecanismos la investigacin puede influir con mayor
eficacia en el proceso de toma de decisiones sobre la salud y la atencin de salud
o Establecer un orden de prioridades en la investigacin sobre los sistemas de salud de
los aspectos que actualmente suponen el principal obstculo para lograr los ODM
o Reconocer la necesidad de que la investigacin sobre los sistemas de salud no se
limiten a generar informacin, as como la importancia complementaria que reviste el
acceso a los conocimientos y su utilizacin
o Respaldar los esfuerzos de colaboracin especficos realizados a nivel mundial en el
campo de la investigacin, que se considerarn bienes pblicos mundiales, y mejorar
la capacidad de acceso a la informacin cientfica en los pases en desarrollo
o Aunar esfuerzos para encontrar un nuevo enfoque innovador de la investigacin sobre
los sistemas de salud.

C. Desafos para cerrar la brecha entre el conocimiento y
la accin.

El generar conocimiento para una mejor salud en un mundo mejor requiere del cierre de
la brecha entre el conocimiento y la accin. Por eso, no puede eludir el anlisis de las
asimetras y los desbalances que persisten y que se profundizan entre pases
desarrollados y pases en desarrollo. Debemos mencionar la alta concentracin y escasa
cooperacin norte-sur que sigue teniendo la produccin cientfica en el primer mundo, las
barreras para acceder a los productos que se derivan de esa actividad y asimismo, la
limitada relevancia social para los pases en desarrollo, de la investigacin que se publica y
disemina internacionalmente.

228

Entre los aos 2010 y 2011 en la base de datos MEDLINE se indexaron ms de un milln
de artculos cientficos, la mayor cantidad de ellos fueron de primeros autores de Estados
Unidos y Canad, y otros pases desarrollados, un porcentaje menor al 15% provenan de
Amrica Latina y el Caribe y otros pases en desarrollo. Una estimacin realizada por la
Organizacin Mundial de la Salud, basada en los datos de la Web of Science en el 2001
sobre la colaboracin cientfica de Estados Unidos con otros pases del mundo, arroj que
tan solo el 20% del total de artculos clasificados en las reas de ciencias de la salud, tenan
co-autora con un pas diferente a Estados Unidos y apenas un 4% fue con los pases de
Amrica Latina y el Caribe, el escenario 12 aos despus no ha cambiado en forma
considerable.

El potencial de los cientficos de los pases en desarrollo sera aprovechado si se les integra
en las comunidades cientficas internacionales, forjando asociaciones de beneficio mutuo
con los cientficos de los pases desarrollados. En tal sentido, los Programas de
Cooperacin Cientfica en Salud Internacional que responden a las agendas de los pases
en desarrollo y que establecen incentivos para el intercambio y la colaboracin norte-sur,
requieren ser incrementados y expandidos con el concurso de las agencias de los pases
desarrollados. Esta ha sido la filosofa que ha inspirado los esfuerzos de cooperacin
cientfica que adelanta la Organizacin Panamericana de la Salud a travs de diferentes
iniciativas de investigacin y de formacin de investigadores. Para continuar en este
esfuerzo, tambin se hace indispensable poner en prctica polticas e incentivos que
promuevan la construccin y retencin de capacidades de investigacin en salud en los
pases en desarrollo.

Otros temas cruciales tales como la relevancia social de la investigacin, la inversin en los
sistemas nacionales de investigacin en salud y la brecha 10/90; el mejorar la calidad y
visibilidad de los resultados de las investigaciones que se realizan en los pases en
desarrollo, las iniciativas para reducir el aislamiento digital y mejorar el acceso al
conocimiento y a la informacin cientfica, y aquellos relativos al proceso de toma de
decisiones en salud basados en la evidencia, estarn presentes en las diferentes sesiones y
mesas de trabajo de esta Cumbre. Los pases de nuestra Regin tienen una rica experiencia
acumulada de muchos aos y compartirn con las otras regiones las diferentes iniciativas
que persiguen mejorar el acceso a la informacin cientfica y facilitar los procesos de toma
de decisiones basadas en evidencia.

Entre estos se destacan, la Biblioteca Virtual en Salud y la publicacin de revistas
latinoamericanas en formato electrnico de libre acceso, conocida bajo el nombre de
Scientific Electronic Library Online (SCielo). Tambin reconocemos la experiencia
acumulada y las buenas prcticas desarrolladas por los pases en desarrollo de las otras
regiones que se destacan en el informe mundial sobre el Conocimiento para una Mejor
Salud elaborado por la Organizacin Mundial de la Salud. Una especial atencin le
debemos otorgar al cierre de la brecha entre el conocimiento y la accin en salud, con el
fin de dirigir las decisiones de poltica necesarias para alcanzar las Metas del Milenio
relativas a salud. Hay experiencias exitosas de las cuales tenemos mucho que aprender de
otras regiones y cito a modo de ejemplo, los trabajos realizados por el Instituto de
Investigacin en Servicios de Salud de Tailandia. El modelo triangular desarrollado por
Wasi, el cual plantea la estrecha interaccin entre la generacin de conocimientos, el
compromiso poltico y el involucramiento de la sociedad, ha demostrado su eficacia para
reducir la brecha entre el conocimiento y la accin en salud. La adaptacin de ste modelo
a las realidades culturales, polticas y de salud de nuestros pases, es precisamente el reto
que tenemos por delante.


229
En sntesis, frente a problemas de poltica sanitaria cada vez ms complejos, tenemos el
gran desafo de convertir esos problemas en preguntas relevantes de investigacin y
apoyar procesos de generacin de conocimientos con sostenidos esfuerzos de desarrollo
de capacidades cientficas y de innovacin en salud, promoviendo la participacin de
diferentes actores. El abordaje de los problemas de investigacin y decisin poltica,
requiere tomar en cuenta las asimetras y los desbalances mencionados. Para corregirlos
se requiere, por un lado, una concertacin global sobre las metas compartidas por los
pases, alrededor de las Metas del Milenio y, por otro, acuerdos en el marco de las
instancias de integracin para impulsar el desarrollo sostenible basado en la equidad.

El Marco Estratgico de Cooperacin Tcnica para las Amricas ha identificado tres reas
crticas y simultneas de accin para asegurar el desarrollo sanitario nacional hacia la
meta de salud para todos: abordar la agenda inconclusa, proteger los logros alcanzados y
enfrentar los nuevos desafos.

230


A. Concepto

La Investigacin Operativa en Salud debe identificar un problema relacionado con
cuidados a la salud o programas especficos, y seguidamente, plantear soluciones
derivadas del anlisis sobre ese problema.

La Investigacin Operativa en Salud es una intervencin exploradora que implica cambios
inducidos metdicamente, con el objeto de ponderar la interaccin entre la organizacin y
la infraestructura en un sistema de cuidados a la salud. Consecuentemente, de esa
intervencin exploradora, podrn demostrarse distorsiones en actividades relacionadas
con la planeacin, programacin, ejecucin y control de la unidad de salud donde trabaja
el investigador.

En el transcurso de la Investigacin Operativa en Salud, y por sus caractersticas
intrnsecas de intervencin sobre los procesos, se espera una mejora de calidad en la
prestacin de los servicios. Esto, porque en la misma actividad de ponderar la interaccin
antes mencionada, existe por s, cierta manipulacin del sistema: un manejo que incide
sobre la eficiencia, eficacia y efectividad del propio sistema para mejorarlo; y en
consecuencia, mejorarn tambin la accesibilidad, aceptabilidad, amplitud, costo e
integracin de servicios, expectativas en la adherencia teraputica prestador/usuario, la
disponibilidad y continuidad de esos servicios.

Se utiliz por primera vez para disear y poner a prueba nuevas estrategias en servicios
de planificacin familiar en los pases en desarrollo y ha venido evolucionando para
ajustarse a las cambiantes necesidades de los programas y sus directores, quienes se
esfuerzan por mejorar la salud de las mujeres y los nios. Aparte de ayudar a los
directores a de programas y a las autoridades encargadas del establecimiento de polticas
a mejorar los servicios de planificacin familiar existentes, la investigacin operativa est
siendo utilizada para poner a prueba la validez de enfoques innovadores en la provisin de
una serie de servicios de salud reproductiva, como lo recomend la Conferencia
Internacional sobre la Poblacin y el Desarrollo de 1994.

Investigacin Operativa en Salud, es la indagacin sistemtica para evaluar el desarrollo
funcional de los servicios con relacin a factores que afectan la salud. El objetivo de tal
investigacin es proporcionar fundamentos congruentes con la realidad operacional, para
crear polticas de planeacin e implantacin de innovaciones en programas y estrategias, a
fin de intervenir racionalmente en procesos de atencin a la salud.
De lo anterior se plantea que:

Investigacin operativa en calidad de servicios de salud, es aquella que con las
caractersticas descritas, propone alternativas racionales para crear estrategias de mejora
en la prestacin de servicios de salud, pero, estrategias concordes con la convocatoria en
cuanto a los temas siguientes:

o Disminucin de los tiempos de espera en el 1. y 2. niveles de atencin.
o Mejora en el surtido de recetas mdicas.
o Medicin de indicadores de Calidad tcnica y/o de trato digno en los pueblos indgenas
y reas marginadas.

231
o Atencin a la mujer (enfocada a salud reproductiva, prevencin del cncer de mama y
cervico-uterino, prevencin y atencin de violencia familiar y sexual, y trato digno en
la atencin en los servicios de salud).
o Programas prioritarios

B. Tipos de estudios de investigacin operativa

La investigacin operativa es un proceso continuo de descubrimiento y solucin de
problemas en los programas, que consiste de cinco pasos bsicos:

1. La evaluacin de la provisin del servicio: Identificacin y definicin del problema.
2. La seleccin de la intervencin de prestacin de servicios.
3. Poner a prueba y evaluar la intervencin.
4. Diseminar los resultados de la investigacin.
5. Aplicar los resultados.

El ltimo paso, la aplicacin de los resultados de la investigacin en un programa
especfico, puede que requiera volver al primer paso, y la evaluacin del efecto de la
intervencin desde el punto de vista del programa puede sugerir nuevos temas de estudio,
con lo que se contina el proceso de mejora.

Se pueden clasificar bajo tres rubros:

1. Estudios de exploracin/diagnstico. Estos estudios tienen como objetivo determinar
los parmetros de un problema que afecta la prestacin de servicios. Examinan los
factores que afectan la eficacia, eficiencia y calidad de los servicios que ofrece el
programa. Tienen un diseo retrospectivo o de corte transversal y se emplean cuando
se percibe la existencia de un problema cuya naturaleza se desconoce. Una
caracterstica esencial de estos estudios es la bsqueda de variables manipulables
programticamente.
2. Estudios de Intervenciones de campo. En estos estudios se experimentan nuevas
soluciones a un problema. Muchas veces se conocen los factores que ocasionan el
problema, pero se desconocen las formas ms eficientes y costo-efectivas para
solucionarlos. Los estudios de campo prueban nuevas formas de prestacin de
servicios. Estos estudios son siempre prospectivos y longitudinales y generalmente
cumplen diseos de investigacin experimental o cuasi-experimental.
3. estudios de evaluacin. Es frecuente encontrar que las actividades desarrolladas por
los programas de salud se lleven a cabo durante aos. Sin ser evaluadas. En tales casos,
los estudios de evaluacin son una forma muy til de la investigacin operativa para
estudiar retrospectivamente o a travs de un corte transversal los efectos de un
programa.

Las tres categoras de estudio arriba mencionadas son parte de un continuo. Muchas de las
investigaciones operativas comienzan con una fase de exploracin/diagnstico para
identificar las variables claves; luego continan en una segunda fase con la intervencin en
campo y posteriormente con una evaluacin determinan el impacto de dicha intervencin.

C. Objetivos
Tomando el trmino por su sentido lato y desde un ngulo filosfico Utilitarista, la
Investigacin Operativa en Salud adquiere su objetivo al obtener nuevas estrategias para:


232
o Solucionar problemas identificados en salud; y,
o Mejorar la organizacin y funcionamiento de los servicios.

Con tcnicas de observacin participativa entre otras, la investigacin tipo operativo ha de
servir para estudiar el entorno de salud, generar cambios y afrontar condiciones que
desequilibran al fenmeno salud enfermedad en el nivel comunitario, sin olvidar, el plano
en salud de la persona y su entorno global.

D. Caractersticas

La investigacin operativa tiene caractersticas similares a las de los otros tipos de
investigacin. Y aunque estas similitudes hacen difcil distinguirla del resto, existen
algunas caractersticas particulares de la investigacin operativa que nos pueden ayudar a
diferenciarla. A continuacin se describen estas caractersticas:

Centrada en el desarrollo de soluciones
La investigacin operativa est orientada a producir conocimientos para resolver los
problemas especficos de los programas de salud. Esto la diferencia de la investigacin
clnica, que est orientada a producir conocimientos para resolver los problemas que
enfrentan los pacientes, como en el caso de la investigacin de nuevas pruebas de
diagnstico o nuevos tratamientos para manejar las enfermedades. La investigacin
operativa se centra en el desarrollo de soluciones para los problemas que ocurren en el
funcionamiento de un programa especfico de salud o de un componente especfico de la
prestacin de servicios de una institucin de salud. No se estudian temas generales de un
sistema de salud sin antes considerar una mejora del mismo.

La investigacin operativa busca resolver los problemas de manera rpida. Identifica
problemas en las operaciones de rutina, que necesitan de atencin urgente, y de
respuestas prcticas y tiles; que al final mejorarn la efectividad de las operaciones. El
foco de su atencin es la resolucin de los problemas.

Utiliza diversos diseos y mtodos
La investigacin operativa no utiliza solo un tipo de diseo, mtodo o aproximacin
particular de investigacin; sino emplea todos los mtodos, diseos y aproximaciones
posibles que estn orientados a mejorar un programa. As, cualquier diseo, mtodo o
aproximacin puede ser utilizado si el objetivo es investigar para mejorar. Las
posibilidades son extensas: estudios cualitativos (Ej. grupos focales), cuantitativos
observacionales (Ej. transversales), de intervencin (Ej. experimentos) y el uso de
modelos matemticos.

Conducida en mltiples niveles
La investigacin operativa es flexible y puede realizarse en diferentes niveles del sistema
de salud, desde un nivel micro a uno macro. As por ejemplo, se puede realizar en un
ambiente tan pequeo, como un consultorio o un grupo de consultorios, o en un ambiente
mucho ms grande, como un hospital o grupo de hospitales.
Puede ser aplicada en una institucin de salud pblica o privada o en un programa
especfico (comunitario, organizaciones no gubernamentales, etc.).

Realizada en equipo
La investigacin operativa, dada su naturaleza, debe ser realizada a travs del trabajo en
equipo. Es recomendable que este equipo sea adems multidisciplinario. Diferentes
actores son claves para la conduccin de una investigacin operativa y el logro de sus

233
objetivos, entre ellos se requiere el involucramiento de los trabajadores y los responsables
del programa de salud en estudio, de los tomadores de decisiones, administradores y
directores, e igualmente de investigadores. Un grupo de trabajo con estas caractersticas y
diversidad es necesario por las siguientes razones.

Los responsables y trabajadores del programa tienen conocimientos especficos del
funcionamiento del programa, de sus problemas y potenciales soluciones y son una piedra
angular en la investigacin operativa. Ninguna persona es la ms indicada que los propios
trabajadores y responsables para identificar los problemas que ocurren en el trabajo
habitual, en el da a da, en la realidad.

Los tomadores de decisiones, administradores y directores tienen una mirada amplia de
los problemas, de las dificultades y de las prioridades y pueden contribuir directamente al
uso e implementacin de los resultados en la prctica. Pueden adems decidir si una
investigacin es necesaria, establecer los alcances de la investigacin, en relacin a tiempo
y recursos, asegurar la colaboracin entre los trabajadores e investigadores y ayudar a
monitorizar la investigacin.

Los investigadores tienen experiencia en la conduccin de investigaciones y
conocimientos especficos de los diseos y mtodos de investigacin, sus ventajas,
desventajas y aplicaciones y pueden contribuir a la rigurosidad y sistematizacin del
proceso de investigacin. Numerosas investigaciones no pueden ser utilizadas porque los
datos no son confiables debido al uso inapropiado de mtodos de investigacin. Los
investigadores pueden participar en la identificacin del problema y solucin, ser
responsables de la integridad de la investigacin, monitoreo de las actividades, anlisis y
contribuir con el uso y diseminacin de los resultados.

Una buena colaboracin entre los diferentes actores debe incluir el respeto y la confianza
mutua, la buena disposicin para reunirse y discutir los avances y la discusin
transparente de los problemas y soluciones planteadas para resolverlos.

En un escenario ideal, el personal de salud debe ser entrenado y tener experiencia en
investigacin para desarrollar ambas labores y conducir investigaciones operativas.
Buscar la colaboracin de instituciones locales de investigacin siempre le agregar valor
a nuestro trabajo.

E. Aplicaciones

La Investigacin Operativa en Salud tiene tres principales aplicaciones que son:

o Evaluacin y valoracin de los "supuestos" en los que se sustentan las polticas, los
programas y las prcticas de salud;
o Desarrollo de nuevas alternativas para esas polticas y prcticas de salud; y,
o Desarrollo de medios e instrumentos metodolgicos para evaluar el funcionamiento
del sistema de prestacin en servicios de salud.

Temas ilustrativos para estudios de investigacin operativa
A modo de ejemplo procederemos a listar nueve temas generales que se han empleado en
la investigacin operativa.

1. Programas de capacitacin. Cantidad de trabajadores de salud que han recibido
capacitacin en el mundo. Es frecuente ver que los estudios de investigacin

234
operativa examinen el contenido y mtodos de la capacitacin, o que se compare
un tipo de capacitacin con otro, en trminos de conocimientos adquiridos y
desempeo del trabajador.
2. Informacin, educacin y comunicacin (IEC). Informar a la gente es una de las
actividades ms importantes de la mayora de los programas de salud. Los
estudios de investigacin operativa estn frecuentemente diseados para
comparar los distintos enfoques de la comunicacin en trminos de la compresin
del mensaje, su retencin, costo-efectividad, y xito para llegar alas audiencias
blanco.
3. Sistemas de informacin gerenciales. Todos los programas de salud recogen
informacin de sus clientes y los servicios prestados. Sin embargo algunas veces, la
informacin es inexacta o simplemente no se usa para ningn propsito
administrativo. La investigacin operativa puede disearse para experimentar con
nuevos sistemas nuevos de recoleccin de datos y para probar nuevos
procedimientos de uso de la informacin recolecta para mejorar los servicios.
4. impacto del programa. Es frecuente ver que la investigacin operativa haga
estudios prospectivos y de campo, sobre el impacto de distintas formas de prestar
servicios, como por ejemplo, la distribucin comunitaria de anticonceptivos, o el
uso de parteras empricas. El impacto puede medirse de varias maneras, por
ejemplo, examinando la prevalencia de anticonceptivos, las tasas de continuidad, la
satisfaccin del cliente con los servicios, una mayor disponibilidad y acceso a los
servicios.
5. Administracin y gerencia. La evaluacin cualitativa de la administracin y
gerencia de un programa son, algunas veces, tema para estudios de diagnstico.
6. Calidad de atencin. Cada vez con mayor frecuencia, la investigacin operativa se
orienta a evaluar la calidad y aceptacin de los servicios que se ofrecen a los
clientes. Estos estudios analizan el estado de los servicios de salud.
7. Canales comerciales de distribucin. Muchos programas de salud usan canales
comerciales, como farmacias, para distribuir medicamentos o ciertos insumos
mdicos que no requieren la prescripcin mdica. Se puede disea una
investigacin operativa para comparas sistemas de servicios comerciales con los
no comerciales.
8. Relacin de Enfermedades con los programas de salud existentes. As tenemos VIH
con planificacin familiar; el impacto de la tuberculosis con las acciones
programadas por la estrategia sanitaria, etc.
9. Participacin de individuos segn gnero. Para medir el impacto de la
participacin del gnero tanto masculino como femenino en determinadas
acciones y programas de salud.

Obviamente existen muchos temas ms que pueden explorarse con la investigacin
operativa. Cualquiera que sea el tema seleccionado, es importante recordar que la meta
principal de la investigacin operativa no es solamente recolectar informacin y descubrir
la razn de un problema. La meta es usar la informacin recolectada para solucionar el
problema. El diseo y la conduccin de un estudio de investigacin operativa es slo una
parte del proceso. La difusin de los resultados del estudio y su utilizacin para mejora la
prestacin del servicio, constituyen la otra parte esencial del proceso de la investigacin
operativa.

Aparte de buscar soluciones para problemas especficos en la prestacin de servicios, los
investigadores y directores de programas se estn enfrentando al reto de mejorar la
aplicacin de la informacin que se obtienen de las investigaciones operativas. Tambin se
est poniendo mayor nfasis en desarrollar la capacidad local para realizar investigaciones
operativas. Cuanto mayor sea la colaboracin entre los investigadores y los directores de

235
programas para buscar y poner a prueba soluciones a problemas relativos a la provisin
de servicios, mayores posibilidades habr de que se utilicen de forma efectiva los
resultados de dichas investigaciones.

Las investigaciones operativas se diferencian de otro tipo de investigaciones en que tanto
las personas que utilizan la informacin obtenida como las que se benefician de ella
participan en el proceso desde un principio. La participacin activa de los directores de
programas y personas encargadas del establecimiento de polticas (desde que se descubre
el problema hasta que se soluciona) asegura de antemano la utilidad de los resultados de
la investigacin. Una de las caractersticas de las investigaciones operativas es que la
investigacin se transforma en accin, ya que se conciben estudios para abordar
problemas especficos en la prestacin de servicios y se decide de antemano actuar en
respuesta a la informacin que se obtenga.

F. Porque conviene hacer este tipo de investigaciones?

El contexto en que tienen lugar los servicios que prestan los establecimientos y los
programas de salud en general cambia constantemente, por lo que los directores de las
instituciones y los programas de salud necesitan conocer la forma en que sus instituciones
y programas funcionan, para poder hacer los ajustes y mejoras pertinentes con objeto de
satisfacer las necesidades de los clientes.

Hay diversos tipos de investigacin operativa para tal fin; por ejemplo los estudios
exploratorios o de diagnstico proporcionan informacin sobre el funcionamiento de los
servicios y los usuarios de los mismos, y ayudan a los directores de los programas a
conocer y definir los problemas que existen. Los estudios de intervenciones sobre el
terreno permiten poner a prueba diversas soluciones a problemas relativos a la provisin
de servicios; por ejemplo, pueden utilizarse para saber si la integracin de los programas
de planificacin familiar y vacunacin infantil es efectiva en funcin del costo y si
aumentar el uso de la planificacin familiar. Los estudios de evaluacin proporcionan
informacin sobre el impacto de las actividades que se realicen, as como
retroalimentacin sobre el efecto de cualquier cambio en la prestacin de servicios.

G. La investigacin operativa como proceso de resolucin
de problemas

Un aspecto valioso de la investigacin operativa, segn los expertos, es que hace que los
directores de programas participen en la resolucin de los problemas, ya que quienes
utilizan este tipo de investigacin se acostumbran a depender de la recopilacin de
informacin cualitativa y cuantitativa, y a usarla en las labores gerenciales diarias. La
investigacin operativa se ha convertido en parte integrante de la actividad institucional
en algunas organizaciones y los directores de programas participan activamente en el
proceso de investigacin.

La investigacin operativa permite a los directores de programas poner a prueba
soluciones innovadoras en pequea escala, mediante proyectos piloto, con lo que los
programas quedan a salvo de errores de gran envergadura que pudieran ocasionar daos
y cuantiosos gastos. Los proyectos piloto tambin sirven para poner de relieve el posible
efecto a nivel nacional o regional de las intervenciones con xito. Muchos programas
nacionales de distribucin basada en la comunidad comenzaron como proyectos piloto.
Por otra parte, la investigacin operativa ha permitido a los directores de programas

236
introducir la planificacin familiar bajo el amparo de un contexto de investigacin en
difciles momentos polticos, como el que existi en frica Occidental en la dcada de
1980. Una vez el proyecto piloto tiene xito, los encargados del establecimiento de
polticas muestran mayor inters en promover su aplicacin y ampliacin.

Aparte de poner a prueba nuevas estrategias para mejorar la prestacin de servicios, la
investigacin operativa proporciona nuevos mtodos de investigacin. Uno de ellos, el
anlisis de situacin, consiste en un instrumento de recopilacin sistemtica de datos que
sirve para obtener un panorama general de los servicios. En el anlisis de situacin, los
investigadores visitan una muestra representativa de puntos de prestacin de servicios de
salud, donde hacen un inventario de las instalaciones y la atencin que se proporciona,
observan la relacin entre los clientes y los proveedores del servicio, y entrevistan al
personal de los servicios de salud y a los clientes despus de que stos reciben dichos
servicios.

El anlisis de situacin se ha utilizado para evaluar la calidad del servicio, medir la
integracin de las estrategias sanitarias con otros servicios que prestan las instituciones,
evaluar las necesidades de capacitacin del personal, disear nuevas intervenciones,
determinar en qu reas se necesita mayor investigacin y proporcionar datos para
efectuar cambios en las polticas existentes y en la asignacin de recursos. Se han
realizado anlisis de situacin en diversos pases como medio de verificacin, para ayudar
a las personas encargadas de la toma de decisiones a evaluar el progreso logrado en pos de
mejorar la calidad de los servicios. Dichos anlisis se han estado utilizando en ms de una
treintena de pases en todo el mundo desde que fueron concebidos por el Population
Council en 1989, para su uso en el frica Subsahariana.

H. Qu no es investigacin operativa en salud?
No se consideran bajo este concepto:
o Investigacin bsica en ciencias de la salud.
o Descripciones de casos clnicos o quirrgicos y su control.
o Utilizacin de medicamentos o valoracin de resultados teraputicos.
o Estudios monogrficos.
o Procedimientos diagnsticos de salud individual.
o Diagnstico situacional de salud de la unidad.
o Otros estudios anlogos a los anteriores.


237


Para definir mejor la seleccin, diseo e implementacin de investigaciones se necesita
tener a la mano evidencia cientfica actualizada. Para ello, existen diversos mtodos que
permiten la identificacin de los productos y resultados y, la definicin de las relaciones de
causalidad entre dichos resultados y productos.

En general las evidencias estn referidas a investigaciones de carcter cientfico, que
infieren o determina un resultado producto de la investigacin. Cabe sealar que estas
investigaciones pueden o no tener validez estadstica, la misma que le da mayor o menor
sustento a la evidencia. Segn el tipo de revisin para la bsqueda de evidencias, podemos
encontrar dos tipos:

Revisin Sistemtica: Este tipo de revisin utiliza criterios explcitos para identificar y
seleccionar evidencia, aplicando meta-anlisis a los resultados identificados. El meta-
anlisis est referido a la aplicacin de tcnicas estadsticas, que permiten la agregacin de
resultados independientes, pero referidos a una misma temtica identificada.

Revisin Monogrfica: A diferencia de la revisin sistemtica, esta se refiere a la
bsqueda e identificacin de evidencias pero sin considerar el uso del meta-anlisis. La
falta de un sustento estadstico le da menor validez con respecto a la revisin sistemtica.

Para la identificacin de intervenciones que afectarn la cadena de resultados, se
recomienda realizar una revisin sistemtica de evidencias, que asegure el mayor
conocimiento sobre la intervencin. Debido a que este tipo de revisin es bastante
exigente, debe ser realizada para sustentar la relacin entre productos y resultados.

A. Sustentando relaciones causales: mtodos de estudio
A continuacin se describe una clasificacin que es comparativamente sencilla,
dependiendo de la mayor o menor consistencia de los criterios que se utilicen en la
bsqueda de evidencia. Esta clasificacin considera tres niveles de evidencia:

Nivel A: cuando los estudios que sustentan la intervencin o relacin se basan en
por lo menos un ensayo aleatorio de alta calidad metodolgica que considera todos
los desenlaces relevantes, o en uno o ms meta-anlisis de alta calidad
metodolgica,realizadosutilizandoestrategiasdebsquedadetalladasy completas.
Nivel B: referido a otros tipos de estudio, incluyendo por lo menos un ensayo clnico
no aleatorio bien diseado, una revisin sistemtica no cuantitativa con estrategias
de bsqueda apropiadas y conclusiones fundamentadas, ensayos clnicos aleatorios
con limitaciones metodolgicas, estudios de cohorte.
Nivel C: referidos a estudios de casos y controles en los que se elimin en lo posible
los sesgos, y otros tipos de estudios no controlados pero con una evaluacin
apropiada de todos los posibles factores contextuales.
Nivel D: Consenso, estudios cualitativos, punto de vista, u opinin de expertos.

La fuerza de la evidencia

En la pirmide del grfico siguiente se muestra la jerarqua de los estudios de causalidad.
Ello nos indica la fuerza de la evidencia. De acuerdo al tipo de estudio revisado, se

238
incrementa la evidencia de causalidad, siendo la mejor evidencia a utilizar la
correspondiente a los ensayos o experimentos clnicos controlados y randomizados.

Grafico. Jerarqua de los estudios de causalidad

La fuerza de la evidencia permitir tener clara una relacin causa- efecto, para luego
generar una cadena causal crtica. La mayor fuerza de la evidencia depende de:
Nivel de la evidencia.
Calidad de los mtodos de estudio.
Nmero de estudios.
Magnitud del efecto.
Consistencia de los encuentros.
Generalizacin de dichos encuentros.

B. Validez de las revisiones sistemticas

Una revisin sistemtica resume la evidencia de la investigacin. Por un lado, posee el
mismo nivel de rigor cientfico que las investigaciones revisadas, y por otro, tiene alta
calidad, pues pone mucho cuidado en la recopilacin de estudios relevantes publicados e
inditos.

Las revisiones sistemticas evalan y sintetizan los resultados de una manera imparcial,
presentando un resumen equilibrado de los mismos con la consideracin debida de
cualquier defecto en la evidencia. Podemos ubicar revisiones de alta calidad disponibles en
fuentes electrnicas, como la biblioteca de Cochrane (Cochrane Review).

Las revisiones incluidas en el Cochrane Review nos proporcionarn meta-anlisis de
investigaciones clnicas aleatorias. Sin embargo, cabe mencionar que, al menos por el
momento, esta biblioteca no presenta estudios de importantes problemas de salud en los
pases en desarrollo.

Son necesarias las revisiones sistemticas de investigaciones publicadas en trabajos de
revisin con datos claros y transparentes sobre la efectividad de distintas intervenciones,
como por ejemplo, en el campo de la salud reproductiva, iniciativas polticas y de
programas que pueden ser implementados con el fin de mejorarla salud reproductiva y
reducirla mortalidad materna en pases en desarrollo.


239
La informacin biomdica ha sido incluida, toda vez que sea relevante para las
consideraciones programticas.

Las intervenciones se clasifican, de acuerdo a su eficacia, en aqullas que son efectivas,
aqullas que se encuentran en el lmite pero que no renen an evidencia suficiente para
sustentarla, y en intervenciones comunes no eficaces.

Volvamos al caso de desnutricin crnica y morbimortalidad infantil, y revisemos la
evidencia disponible en la literatura internacional, de modo que podamos sustentar el
modelo causal a proponer.

Para ello, debemos tener en cuntalos grados existentes para definir el nivel de la
evidencia y la calidad de la misma. Esta informacin nos resultar til para someter a
anlisis los artculos cientficos que hayamos encontrado y evaluar as su confiabilidad.

C. Bsqueda sistemtica de evidencias

Pasos a seguir en la revisin de evidencias
Sibien,elescenariooptimoparaunabsquedadeevidencias,eslarevisin sistemtica, debido a
la mayor validez estadstica de su resultado, no siempre se va a poder disponer de los
recursos o contar con los insumos necesarios para tener una revisin de este tipo. Por ello,
es necesario identificar las etapas en la revisin de evidencias, que faciliten la
identificacin de revisiones sistemticas existentes o la necesidad de generar una revisin
nueva.
La primera etapa en la bsqueda de evidencia, es la estructuracin de la pregunta a ser
investigada, esta pregunta estructurada debe ser reflejo de la relacin de causalidad para
la cual se hace la bsqueda de evidencia.

Elaboracin de la pregunta de bsqueda: PICO
La pregunta que gua la bsqueda de evidencia debe estructurarse a partir de cuatro
variables claramente identificadas:
Poblacin (population): grupo de poblacin que recibe el producto, intervencin o
se encuentra vinculado al factor o causa (hombres, mujeres, nios, nias, etc.).
Factor / Causa (intervention): referido a un bien, servicio que se entrega a un
grupo poblacional o a una causa que se relaciona a otro factor.
Comparacin: referido al tipo de estudio (experimento, observacin de casos,
estudio de cohortes, etc.)
Resultado / Efecto (outcome): referido a un cambio sobre un grupo poblacional
identificado.

Ejemplos de preguntas de bsqueda:
-La entrega de alimentos fortificados (I) disminuye el retardo de crecimiento (O) en nios
de 6 a 24 meses (P) de comunidades rurales (C)?.
-Las capacitaciones en educacin vial (I) incrementan la seguridad peatonal (O) en nios
(P) del mbito urbano de la ciudad de Lima (C)?.

Asimismo, como parte de esta primera etapa se deben identificar bases de informacin
relacionadas a la pregunta de bsqueda. Por lo general estas bases son de fcil acceso a
travs de internet y son por lo general, de libre descarga para el pblico.
Por ejemplo, en el caso de temas vinculados a salud, se puede encontrar documentos e
investigaciones en las bases medline, HINARI, proquest, entre otras. De esta forma, se

240
deben identificar las bases de informacin ya existentes que se encuentren ms
relacionadas con la pregunta de bsqueda.
A continuacin se detallan los pasos a seguir y las diferentes situaciones que podran
generarse.

Paso 1:
Una vez determinadas la pregunta de bsqueda y las bases de informacin (paso 0), se
procede con la revisin de las evidencias existentes. Esta revisin inicial, llevar a
identificar si ya existen revisiones sistemticas y documentacin relacionada con la
pregunta de bsqueda. De esta forma no se realizaran esfuerzos de bsqueda y
sistematizacin innecesarios.

Paso 2:
Se realiza la bsqueda de evidencias sobre la base de la pregunta de bsqueda
estructurada y las bases de informacin identificadas. Esta bsqueda va a determinar
dos situaciones, la identificacin de una revisin sistemtica ya existente que se ajusta a la
pregunta de bsqueda o la ausencia de una revisin sistemtica.

Paso 3:
Para cada situacin identificada en el paso anterior se generan a su vez potenciales
situaciones que determinaran el resultado de la bsqueda de evidencias. Respecto al caso
de que ya exista una revisin sistemtica, se debe determinar si las investigaciones que la
sustentan son recientes (puede determinarse tentativamente que no tengan una
antigedad mayor a 5 aos) o son investigaciones de mayor antigedad. En este ltimo
caso, sera recomendable realizar una nueva revisin sistemtica con investigaciones ms
actuales.

En el segundo caso identificado, relacionado a la no existencia de una revisin sistemtica,
se debe determinar si existen investigaciones sobre el tema en cuestin, pero no estn
sistematizadas (lo que debera llevarnos a realizar una revisin sistemtica del tema). En
el caso de no existir investigaciones, la evidencia se debe sustentar mediante una revisin
monogrfica y se debe generar una agenda de investigaciones pendientes, necesaria para
mejorar la evidencia en el tema.

El diagrama presenta un algoritmo sencillo de cmo hacer una bsqueda sistemtica de
evidencias en el Medline, el principal buscador de literatura cientfica mdica en Internet.


241
Ejemplo. Bsqueda de evidencias en Medline

Se pueden realizar diversas bsquedas jugando con las palabras clave y sus sinnimos, as
como con la restriccin en los tipos de estudio, o en la ubicacin de las palabras clave,
entre otros aspectos.

En el ejemplo planteado, se ha hecho una bsqueda en funcin de palabras clave y luego se
ha restringido segn tipos de estudio. De esta manera, al realizar el ejercicio, podremos
observarlos resultados que detalla el cuadro siguiente. Asimismo, podemos obtener un
cuadro resumen o criterios de calidad y nivel de la evidencia.

Las revisiones sistemticas y los meta-anlisis tambin nos proporcionan cuadros
estadsticos que sistematizan los valores de relacin causal encontrados (Odds Ratio
principalmente) en los diversos estudios que han sido revisados, lo que afianza ms la
conexin entre un factor y el efecto.


242

Resumen

Las instituciones son ms eficientes y efectivas en el control de sus problemas de salud,
cuando disponen de informacin pertinente, oportuna y de calidad en el momento preciso
de tomar decisiones. El Anlisis de situacin de Salud (ASIS), la Sala de Situacin de Salud
(SSDS) y la Investigacin Operativa (IO) son instrumento bsicos de apoyo a la gestin
sanitaria, su uso adecuado producir el conocimiento suficiente para el diseo y aplicacin
de intervenciones estratgicas de alto impacto social, de acuerdo a los diferentes contextos
y escenarios.

El Anlisis de Situacin de Salud (ASIS) son procesos analtico-sintticos que abarcan
diversos tipos de anlisis que permiten caracterizar, medir y explicar el perfil de salud-
enfermedad de una poblacin, incluyendo los daos y problemas de salud, as como sus
determinantes, sean stos competencia del sector salud o de otros sectores. Los ASIS
facilitan la identificacin de necesidades y prioridades en salud, la identificacin de
intervenciones y programas apropiados y la evaluacin de su impacto en salud.

La Sala de Situacin de Salud es un espacio fsico donde se desarrollan los procesos de
Vigilancia en Salud Pblica y Anlisis de Situacin de Salud. Adems es una instancia de
apoyo al proceso de toma de decisiones en perodos normales y de emergencia, que
enfrentan las autoridades superiores de los mbitos locales, mediante un ambiente dotado
de recursos tecnolgicos y humanos; la localizacin territorial de los problemas de salud;
el manejo de informacin selectiva y de una presentacin visual apropiada que permita a
estas autoridades acompaar y evaluar los problemas de salud prevalentes y emergentes,
as como los riesgos y la respuesta institucional.

Investigacin Operativa en Salud, es la indagacin sistemtica para evaluar el desarrollo
funcional de los servicios con relacin a factores que afectan la salud. El objetivo de tal
investigacin es proporcionar fundamentos congruentes con la realidad operacional, para
crear polticas de planeacin e implantacin de innovaciones en programas y estrategias, a
fin de intervenir racionalmente en procesos de atencin a la salud. La Investigacin
Operativa en Salud debe identificar un problema relacionado con cuidados a la salud o
programas especficos, y seguidamente, plantear soluciones derivadas del anlisis sobre
ese problema.

243

Lecturas seleccionadas

UNIDAD 4:

Herramientas para el anlisis del sector salud
(Tools for Analysing the Health Sector) Federico Tobar. Lic. En Sociologa (UBA).
Especialista en Economa de la Salud. (Fiocruz) Master en Administracin Pblica (FGV). Doctorando en
Ciencia Poltica (USAL). Investigador de ISALUD. E-mail: ftobar@ cvtci.com.ar


244

Glosario de trminos

Anlisis de Situacin de Salud.- Procesos analtico-sintticos que abarcan diversos tipos
de anlisis. Los ASIS permiten caracterizar, medir y explicar el perfil de salud-enfermedad
de una poblacin, incluyendo los daos y problemas de salud, as como sus determinantes,
sean stos competencia del sector salud o de otros sectores. Los ASIS facilitan tambin la
identificacin de necesidades y prioridades en salud, as como la identificacin de
intervenciones y programas apropiados y la evaluacin de su impacto en salud.

Indicador.- Magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente
obtenidos, en la ejecucin de un proyecto, programa o actividad. Resultado cuantitativo de
comparar dos variables. Cualquier entidad biolgica o proceso, o comunidad cuyas
caractersticas muestren la presencia de las condiciones ambientales especficas o
contaminacin. Medida sustitutiva de informacin que permite calificar un concepto
abstracto. Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.
Investigacin.- Estudio profundo de una materia

Investigacin Operativa.- Intervencin exploradora que implica cambios inducidos
metdicamente, con el objeto de ponderar la interaccin entre la organizacin y la
infraestructura en un sistema de cuidados a la salud.

Morbilidad.- Se refiere a los padecimientos (diagnsticos) que sufre una determinada
poblacin.

Mortalidad.- Se refiere a los padecimientos (diagnsticos) que sufre una determinada
poblacin y que tienen como consecuencia la muerte.

Respuesta Social.- Se refiere a los servicios con que cuentan los establecimientos de
salud para brindar a la poblacin usuaria.

Sala de Situacin de Salud.- Espacio fsico, donde se desarrolla el proceso de Anlisis de
Situacin de Salud, teniendo al alcance informacin diversa y oportuna con el soporte
tcnico y logstico para su desarrollo. El termino Sala expone tambin un carcter
dinmico, flexible y de trabajo en equipo al proceso de anlisis de situacin de salud.

Revisin Sistemtica.- Son estudios pormenorizados, selectivos y crticos que tratan de
analizar e integrar la informacin esencial de los estudios primarios de investigacin
sobre un problema de salud especfico en una perspectiva de sntesis unitaria de conjunto.

Revisin Monogrfica.- Informe escrito, relativamente extenso, argumentativo, con
funcin informativa, en el cual se presentan y organizan los datos acerca de una
determinada temtica obtenidos de diversas fuentes, no necesariamente

Nivel de la evidencia.- Categorizacin de la evidencia que considera el tipo de diseo de
los estudios de investigacin y hacen que estos tengas diferentes probabilidades de
incurrir en sesgos o errores sistemticos que podran limitar su validez interna.

Validez interna.- Nos indica la probabilidad de que en su desarrollo la revisin no haya
incurrido en sesos o errores sistemticos.


245
Eficacia.- Mide en el resultado de un tratamiento o intervencin en trminos de mejora,
curacin o prevencin de una enfermedad, en condiciones ideales.

Efectividad.- Mide en el resultado de un tratamiento o intervencin en trminos de
mejora, curacin o prevencin de una enfermedad, en condiciones reales.

Bsqueda sistemtica.- Recopilacin sistematizada y exhaustiva de la informacin,
orientada a evitar incurrir en sesgo de seleccin. La bsqueda sistemtica permite buscar
en el mayor nmero de fuentes posible y criterios de seleccin especficos.

Odds Ratio.- Medida epidemiolgica de asociacin obtenida en los estudios de casos y
controles que resultado de dividir el producto del nmero de casos expuestos y el nmero
de controles sin exposicin por el producto del nmero de casos sin exposicin y el
nmero de controles expuestos.


246


Elaboracin del Anlisis de Situacin de Salud

Esta actividad aplicativa es opcional en el desarrollo del mdulo, recibir mayores
instrucciones en al aula virtual.

Siguiendo los pasos para la elaboracin del ASIS y segn el esquema propuesto en el
presente mdulo, realice usted la lectura y el anlisis critico del Anlisis de Situacin de
Salud de la jurisdiccin donde labora, de acuerdo al nivel en el que se encuentra: Direccin
Regional de Salud, Red o Microrred; para esto tenga presente que puede hacer
comparaciones con el ASIS Nacional que se encuentra disponible en la pagina web de la
Direccin General de Epidemiologa: www.dge.gob.pe
Puede adems consultar la pgina web de la OPS: www.paho.org

Para cada componente del ASIS realice el anlisis crtico:

a. Factores Condicionantes:
b. Anlisis de la Morbimortalidad
c. Anlisis de la Respuesta Social
d. Integracin del Anlisis de Situacin
e. Conclusiones
f. Recomendaciones

247

Autoevaluacin

1. A que se denomina Anlisis de Situacin de Salud?

2. Cul es el propsito del Anlisis de Situacin de Salud?

.

.

3. Mencione los elementos del ASIS

..

..

4. A que se denomina Sala de Situacin de Salud?

..

..

5. Cuales son los Objetivos de la Investigacin Operativa?

.

.

6. Qu no es una investigacin operativa?

.

7. Mencione las aplicaciones de la Investigacin operativa?

.

.

248


1. Alcira Castillo Martnez, Oscar Villegas del Carpio. Anlisis de Situacin de Salud con
Enfoque de Espacio-Poblacin para el Nivel Local. 1 ed. - San Jos, Costa Rica, 2004.
2. Batista R y Cols. Anlisis de la Situacin de Salud: Algunas Consideraciones
Metodolgicas y Prcticas. La Habana, Ministerio de Salud Pblica de Cuba, Unidad De
Anlisis y Tendencias en Salud, Septiembre 1999.
3. Bergonzoli G. Sala Situacional. Instrumento para la Vigilancia en Salud Pblica. OPS /
OMS. 2000.
4. Fisher A, Laing J, Stoeckel J, Towsend J. Manual para el Diseo de Investigacin
Operativa en Planificacin Familiar. 2da. edic. The Population Council. Mxico, 1991.
5. Len, Federico; Chu, Magdalena. Investigacin de Operaciones en Planificacin
Familiar y Salud Reproductiva: Conceptos y Casos. Universidad Peruana Cayetano
Heredia. Lima, 1998.
6. Matus, C. Poltica, planificacin y gobierno OPS/OMS. Washington, DC, 1987.
7. Ministerio de Salud. Gua Metodolgica para el Anlisis de la Situacin de Salud y la
Identificacin de los Principales Problemas de Salud. Lima 1999.
8. Ministerio de Salud-Oficina General de Epidemiologa. Gua para el Anlisis de los
Factores Condicionantes de la Salud. Lima, 2000.
9. Ministerio de Salud-Oficina General de Epidemiologa. Gua para el Anlisis del Proceso
Salud Enfermedad. Lima, 2000.
10. Montiel, H. Ideas bsicas para el montaje de salas de situaciones en los SILAIS
OPS/OMS. Nicaragua. Organizacin Panamericana de la Salud -OPS/OMS- Sistemas
Nacionales de Vigilancia. Washington, DC, 1991.
11. Organizacin Panamericana de la Salud. Indicadores de Salud: Elementos Bsicos para
el Anlisis de la Situacin de Salud, Vol. 22 No. 4, diciembre 2001. Washington, D.C.
2001.
12. Organizacin Panamericana de la Salud. Resmenes Metodolgicos en Epidemiologa:
Anlisis de la Situacin de Salud. Boletn Epidemiolgico, Vol. 20 No. 3, septiembre
1999. Washington, D.C. 1999.
13. Organizacin Panamericana de la Salud. Sobre la estimacin de tasas de mortalidad
para pases de la Regin de las Amricas. Boletn Epidemiolgico, Vol. 24 No. 4,
diciembre 2003. Washington, D.C. 2003.

249

Respuestas a las autoevaluaciones

Unidad 1

1. Cual es el rol de la informacin en el control de la gestin?

La informacin es clave para la toma de decisiones en una gestin, la misma debe
permitir realizar el control y el (los) funcionario(s) deben seleccionarla, obtenerla y
transmitirla a travs de los canales formales de comunicacin de la estructura de la
organizacin.

2. Cules son las Actividades bsicas de un sistema de informacin?
Entrada de Informacin
Almacenamiento de informacin
Procesamiento de Informacin
Salida de Informacin

3. Cul es la aplicacin que tiene la epidemiologa en una gestin en salud?
La epidemiologa no sustituye ni sustituir la decisin; su papel es introducir ms
racionalidad en la toma de decisiones. Los campos en los que puede influir son
numerosos
a. En las polticas pblicas de salud
b. En la configuracin de los servicios
c. En las prcticas de los profesionales
d. En las prcticas de la gestin
e. En las prioridades de investigacin

4. Toda decisin necesita un decisor:
f) Responsable
g) Arriesgado
h) Cauto
i) Ninguna de las Anteriores
j) Todas las anteriores

5. Cuales son las fuentes de errores en la toma de decisiones?

La principal fuente de error en las decisiones son las Presunciones Falsas, no tener
una estimacin exacta de las probabilidades y depender de las expectativas. Una
informacin confiable da cierta garanta de una adecuada toma de decisiones.
Una buena decisin es no equivocarse; sino que en base a la mejor informacin
obtenida hasta ese momento elegir la mejor opcin.


250

Unidad 2

1. Cul es el propsito de las Actividades de Control en una institucin de salud?

Determinar si las actividades realizadas se encaminan en la direccin adecuada. Dicho
de manera ms precisa, el objetivo general de seguimiento y la evaluacin es la
medicin y anlisis del desempeo, a fin de gestionar con ms eficacia los efectos y
productos que son los resultados en materia de desarrollo. El desempeo se define
como el progreso hacia el logro de resultados

2. La Supervisin es:
a. Una herramienta muy til en todas las fases de una intervencin
b. Uno de los medios ms eficientes para lograr la eficiencia, eficacia y calidad de
los servicios de salud.
c. Una de las funciones gerenciales de direccin, consistente en verificar que
otras personas (los supervisados) ejecuten correctamente su trabajo.
d. Todas las anteriores
e. Ninguna de las anteriores

3. Cuales son los objetivos de la Supervisin:

Observar el cumplimiento de las tareas asignadas al personal, de acuerdo a normas
de cantidad y calidad previamente definidas.
Verificar que el desempeo del personal se oriente al cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Asegurar el uso apropiado de los recursos asignados para estas tareas.
Identificar desviaciones en la ejecucin del trabajo.
Introducir correcciones requeridas y verificar su cumplimiento.

4. Para que sirven los Acuerdos de Gestin?

Mejorar la calidad de atencin a la poblacin con adecuada asignacin y uso de los
recursos.
Una mayor responsabilidad de los funcionarios y un mejor control de las
actividades en los servicios.
Los servicios se disean especficamente para responder a las necesidades de la
poblacin
Para reducir la inequidad en los servicios de salud
Mejorar los servicios con los mismos recursos
Ms confianza de la poblacin
Involucramiento de los clientes
Para comparar la mejor prctica y aprender de ella


251

5. Cuales son los peligros de la Auditoria?

a. Hacer del proceso de la auditora un hecho innecesariamente complejo, en un
b. afn de hacer las cosas de manera perfecta.
c. La falta de objetividad al evaluar. Siempre se deben dejar de lado las opiniones
personales o los sentimientos propios hacia las personas que estn siendo
evaluadas.
d. Juzgar a los profesionales o lo que ellos realizan, sin conocer con exactitud las
limitaciones a las que estn sometidos por imperfecciones del sistema en el
que se desenvuelven.
e. Evaluar al personal sin analizar los estilos de liderazgo de sus directivos.
f. Realizar malas interpretaciones de lo observado por falta de conocimiento del
entorno general en el que se desenvuelve la empresa.
g. Errar al conceptuar los antecedentes del servicio a ser auditado y el lugar que
este ocupa dentro del espacio general de la organizacin a la que pertenece.
h. Proceder incorrectamente al llegar a conclusiones desconociendo los objetivos
generales y especficos de la entidad que se est auditando
i. Falta de amplitud de criterio al juzgar sin evaluar los presupuestos disponibles.
j. Desconocimiento de la Misin y la Visin de la entidad que se est evaluando.
k. Sesgo de evaluacin al otorgar mayor peso especfico a algunos parmetros
como consecuencia de las caractersticas acadmicas del auditor.


252
Unidad 3

1.A que se denominan Planes de Contingencia?

Los Planes de Contingencia son los procedimientos especficos preestablecidos de
coordinacin, alerta, movilizacin y respuesta ante la ocurrencia o inminencia de un
evento particular para el cual se tiene escenarios definidos.

2 Cual es la informacin necesaria para identificar los riesgos?

La normativa actual relacionada con la materia de investigacin
Las entidades o agentes econmicos involucradas (Aduana, Empresa, Bancos
comerciales, otros Servicios Pblicos, etc.)
Los distintos procesos involucrados, sus caractersticas y principales actividades,
esto incluye los procesos interno aduaneros, los de trfico de la mercanca, los
procesos de negocios de la empresa, los de produccin, los administrativos de la
empresa, etc.
Las responsabilidades de los agentes econmicos involucradas, la secuencia y la
manera como se relacionan.
Identificar los principales documentos que intervienen en las operaciones, cual es
la funcin que cumplen, quienes los emiten, quienes los reciben, etc.
Determinar los tiempos asociados a las actividades de los procesos involucrados
Cuantificar la participacin de los distintos agentes econmicos que intervienen en
la investigacin
En general cualquier otro estudio que el fiscalizador o equipo de fiscalizacin
determine necesario para planificar las tareas con eficacia y definir con xito los
procedimientos de fiscalizacin.

3. No es un mtodo para la identificacin de Riesgos
a. Tcnica Delphi
b. Las Inspecciones fsicas y auditorias anteriores
c. Experiencia personal del funcionario.
d. Los juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones.
e. Pirmide Poblacional.

4. Cual debe ser el tratamiento de los riesgos?

Los riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados y puede no ser necesaria una
accin adicional estos riesgos deben ser controlados
Los niveles de riesgo significativos o ms importantes deben ser tratados
Los niveles altos de riesgo requieren de una cuidadosa administracin o gestin y
de la preparacin de un plan formal para administrar los riesgos

5. Los riesgos: Marque verdadero o falso
a. Necesitan ser controlados peridicamente ( V )
b. Deben ser controlados cuando ocurran ( F )
c. La mayora tiene un comportamiento dinmico ( V )
d. El costo de su manejo debe ser comparado con los beneficios obtenidos (
V )

253
Unidad 4

1. A que se denomina Anlisis de Situacin de Salud?

La Organizacin Panamericana de la Salud concepta el Anlisis de Situacin de Salud
(ASIS) como Procesos analtico-sintticos que abarcan diversos tipos de anlisis que
permiten caracterizar, medir y explicar el perfil de salud-enfermedad de una
poblacin, incluyendo los daos y problemas de salud, as como sus determinantes,
sean stos competencia del sector salud o de otros sectores.

2. Cul es el propsito del Anlisis de Situacin de Salud?

Adecuacin de la Respuesta Social acorde con las necesidades en salud.
La definicin de necesidades, prioridades y polticas en salud y la evaluacin de
su pertinencia.
La formulacin de estrategias de promocin, prevencin y control de daos a
la salud y la evaluacin de su pertinencia y cumplimiento.
Generacin de evidencias para la planificacin estratgica de la prestacin de
los servicios y la asignacin de recursos a nivel institucional
Negociacin poltica de la Red/Microrred con el sector salud y otros actores
sociales
Contribucin para generar cultura de anlisis para la toma de decisiones con
base en evidencias.
Movilizacin de recursos segn necesidades reales.
Promover la participacin multisectorial en el control y/o solucin de los
principales problemas de salud.

3. Mencione los elementos del ASIS

Factores Condicionantes del Proceso Salud Enfermedad (caractersticas demogrficas
y condiciones de vida de la poblacin)
El proceso de Salud Enfermedad (morbilidad, mortalidad y discapacidad)
Respuesta social a los problemas de salud.

4. A que se denomina Sala de Situacin de Salud?

La Sala de Situacin de Salud puede conceptualizarse como una instancia de apoyo al
proceso de toma de decisiones en perodos normales y de emergencia, que enfrentan
las autoridades superiores de los mbitos locales, mediante un ambiente dotado de
recursos tecnolgicos y humanos; la localizacin territorial de los problemas de salud;
el manejo de informacin selectiva y de una presentacin visual apropiada que
permita a estas autoridades acompaar y evaluar los problemas de salud prevalentes
y emergentes, as como los riesgos y la respuesta institucional" (Matus 1987 y MontieI
1995).

5. Cules son los Objetivos de la Investigacin Operativa?

Solucionar problemas identificados en salud; y,
Mejorar la organizacin y funcionamiento de los servicios.

254

6. Qu no es una investigacin operativa?

No se consideran bajo este concepto:
Investigacin bsica en ciencias de la salud.
Descripciones de casos clnicos o quirrgicos y su control.
Utilizacin de medicamentos o valoracin de resultados teraputicos.
Estudios monogrficos.
Procedimientos diagnsticos de salud individual.
Diagnstico situacional de salud de la unidad.
Otros estudios anlogos a los anteriores.

7. Mencione las aplicaciones de la Investigacin operativa?

La Investigacin Operativa en Salud tiene tres principales aplicaciones que son:
Evaluacin y valoracin de los "supuestos" en los que se sustentan las polticas, los
programas y las prcticas de salud;
Desarrollo de nuevas alternativas para esas polticas y prcticas de salud; y,
Desarrollo de medios e instrumentos metodolgicos para evaluar el
funcionamiento del sistema de prestacin en servicios de salud.

255

Manual Modulo 3 Marzo2014

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