Planejamento Estratgico E Operacional

Na Pequena Empresa:
Um Estudo Sobre A Sua Influncia No Desempenho Dos Empreendimentos
Do Setor De Servios (Hotis) Da Cidade De So Carlos-Sp
*


Daniel Kenji Takayassu
Graduando em Engenharia de Produo, EESC-USP Bolsista FAPESP (IC)
Av. Trabalhador So-Carlense, 400 So Carlos-SP
e-mail: daniel.takayassu@gmail.com

Aline Grasiele Cardoso de Brito
Bacharel em Cincia da Informao
Mestranda em Engenharia de Produo. EESC-SP
Av. Trabalhador So-Carlense, 400 So Carlos-SP
e-mail: ligrasiele@yahoo.com.br

Edmundo Escrivo Filho
Prof. Associado da Engenharia de Produo, EESC-USP
Av. Trabalhador So-Carlense, 400 So Carlos-SP
e-mail: edesfi@sc.usp.br

Kristiane Cra Carvalho
Profa. da Faculdade Politcnica de Campinas e
Doutoranda em Engenharia de Produo, EESC-USP
Av. Trabalhador So-Carlense, 400 So Carlos-SP
e-mail: kris@telan.com.br



1 introduo: tema, problema e objetivo da pesquisa

Desde meados da dcada de 70, quando teve incio o movimento da Contingncia, a
Administrao passou a dar uma nfase bastante significativa para o monitoramento
ambiental. Isso significa que, para uma empresa se manter competitiva, ela no pode
depender apenas do gerenciamento do seu ambiente interno, mas tambm da anlise
do ambiente externo, ou seja, do processo de monitorar o ambiente organizacional
para identificar os riscos, as incertezas e as oportunidades presentes e futuras
(CERTO; PETER, 1993). Um ambiente de constantes mudanas obriga os
empresrios a adotarem novas posturas em relao aos agentes scio-econmicos,
criando a necessidade de novos instrumentos e modelos de gesto. Dentre estes,
destaca-se a importncia do planejamento como atenuador das incertezas ambientais.
Embora seja de grande valia para manter a competitividade das empresas, o
planejamento estratgico uma ferramenta, de modo geral, muito pouco usada pelas
pequenas empresas brasileiras. Uma pesquisa quantitativa e qualitativa feita por
Menezes e Almeida (1997) sobre a coleta de informaes ambientais (um dos
instrumentos mais importantes do planejamento estratgico) nas pequenas empresas
revela que a maioria dos empresrios de pequenas empresas subutiliza a vigilncia

*
Modalidad: Trabajo Terminado
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ambiental em relao importncia que do a ela, sendo como possveis motivos a
falta de recursos (humanos e materiais) e de uma abordagem sistemtica e regular.
Desta forma, o problema da pesquisa se resume questo: possvel associar o uso
do planejamento estratgico e operacional ao desempenho empresarial da pequena
empresa do setor de servios? Consequentemente, o objetivo geral desta pesquisa
identificar a influncia do planejamento estratgico e operacional no desempenho da
pequena empresa no setor de servios (hotis) da cidade de So Carlos - SP.


2 fundamentao terica

A reviso bibliogrfica abrangeu trs temas gerais: planejamento estratgico e
operacional, desempenho empresarial e gesto da pequena empresa. A seguir, uma
breve apresentao dos principais aspectos tericos levantados.

2.1 planejamento estratgico e operacional

2.1.1 Planejamento
Segundo Escrivo Filho (2005), planejamento o processo de definio dos objetivos
da organizao, de estabelecimento de uma estratgia genrica visando atingir estes
objetivos e de desenvolvimento de uma hierarquia de planos para sincronizar as
atividades. Em termos mais simples, o estabelecimento de objetivos e de metas por
uma empresa, a antecipao do que pode acontecer, a escolha de um curso de ao e a
deciso de quando e como essa ao deve ser executada.
Dentro do conceito de planejamento, h o conceito de planejamento formal que,
segundo Robinson e Pearce (1984) e Rue e Ibrahim (1998), a existncia de um
plano escrito, contendo os objetivos/metas estratgicos, procedimentos de controle e
dados a respeito de fatores externos, com abrangncia de no mnimo trs anos. Ainda
h, de acordo com Pearce et al (1987), o conceito de um procedimento sistemtico
explcito para obter o envolvimento e o comprometimento dos principais interessados
(stakeholders) afetados pelo plano. Baseado no grau de formalidade do planejamento,
Rue e Ibrahim (1998) classificam as empresas como sendo de trs tipos:
Empresas sem plano escrito;
Empresas com planejamento moderadamente sofisticado, que possuem planos e
alguns objetivos escritos;
Empresas com planejamento sofisticado tm planos quantitativos e oramentos
escritos, alm de possurem meios de feedback e de identificao de fatores
externos.
Mintzberg (1973) estabelece trs caractersticas para um planejamento ser
considerado formal: a figura do planejador (que cuida do processo de elaborao da
estratgia), foco na realizao de anlises sistemticas (principalmente no que se
refere avaliao do custo-benefcio e propostas de competio) e integrao
completa entre estratgias e decises.
Mintzberg (2004, p. 27) registra que a formalizao do planejamento parece
significar trs coisas: (a)decompor, (b) articular, e especialmente, (c) racionalizar os
processos pelos quais as decises so tomadas e integradas nas organizaes.
Esse significado da formalizao fica mais explcito em Motta e Pereira (1983)
quando falam da formalizao na burocracia. Numa adaptao da definio desses
autores do formalismo na burocracia para o planejamento, pode-se dizer que: o
formalismo do planejamento se expressa no fato de que sua legitimidade deriva de
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um sistema de normas racionais, escritas e exaustivas, que definem com preciso as
relaes hierrquicas de metas superiores e inferiores, distribuindo as atividades de
planejamento a serem executadas de forma sistemtica, tendo em vista os fins
visados.
Ainda em Motta e Pereira (1983, p. 30-32), numa adaptao livre, pode interpretar a
definio acima como:
1 - sendo o sistema de normas racionais, nos levam aos fins visados. Alm disso,
essas normas so legais. Elas conferem pessoa investida de autoridade [pelo
planejamento] o poder de coao sobre os subordinados;
2 - as normas so escritas e exaustivas, respectivamente, para garantir que
possam ser modificadas [reescritas] e possam colorir todas as reas da
organizao, prever todas as ocorrncias;
3 - as relaes hierrquicas de metas permite decifrar de maneira precisa uma
meta inferior a partir de uma meta superior, numa subordinao tcnica natural
e disciplinada;
4 - a hierarquia verticalizada de metas permite uma diviso horizontal de
atividades [de planejamento] visando a meta maior (superior), e revelando o
carter racional de coerncia entre meios e fins.
Desta forma, pode-se voltar a Mintzberg (2004) e concordar que o planejamento
formal tem um carter de racionalizar (adequar meios/fins; etapas do planejamento e
metas superiores/inferiores), decompor (hierarquia horizontal de metas, no sentido de
dividir e analisar seus fins) e articular (hierarquia vertical de metas, no sentido de
somar partes racionalizadas).
Portanto, tanto a metodologia de planejamento como a prpria cadeia de metas
decomposta, racionalizada e recomposta (articulada). Expressa-se aqui o pensamento
linear de que a soma das partes racionalizadas equivale a racionalizao do sistema.
A formalizao do planejamento expressa ainda uma postura crtica do seu
significado; aceita-se que quanto maior a formalizao, maior ser o desempenho da
organizao. Hoje j se comea a questionar em que grau, ou de que contingncias, a
formalizao benfica (FALSHAW; GLAISTER; TATOGLU, 2006).

2.1.2 Planejamento estratgico
Segundo Shrader et al. (1989), planejamento estratgico um planejamento de longo
prazo direcionado para a empresa como um todo. Em geral, isso tarefa dos nveis
hierrquicos superiores e lida com problemas no-estruturados e complexos, havendo
necessidade de decises no-programadas.
De acordo com Fischmann e Almeida (1991), em um planejamento estratgico, a
empresa analisa o seu ambiente externo para identificar os seus pontos fortes e pontos
fracos e, baseada nessa anlise, elabora-se uma estratgia para aproveitar as
oportunidades e evitar os riscos. Ainda segundo estes autores, para se facilitar a
implantao do processo estratgico, estabelece-se uma subdiviso da estratgia em
polticas (regras repetitivas), objetivos (aspectos concretos a serem alcanados) e
metas (quantificaes dos objetivos).
A maioria dos autores estabelece etapas para o processo estratgico. O cronograma
das etapas varia em alguns detalhes, mas a maioria apresenta uma fase de
planejamento (avaliaes da estratgia vigente, do ambiente externo e converso em
objetivos mensurveis), de implementao e de feedback (ajuste da estratgia ao
longo do tempo) (THOMPSON J R, 2004; FISCHMANN; ALMEIDA, 1991).
A crtica de Mintzberg (1978) em relao ao planejamento estratgico se baseia, entre
outras coisas, na existncia de estratgias emergentes, alm das deliberadas, aquelas
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previstas por planos. O autor denota trs caractersticas para uma estratgia ser
considerada emergente: inexplcita (no facilmente identificvel dentro de um fluxo
de estratgias), desenvolvida inconscientemente (sem conhecimento dos
elaboradores) e no se adianta para uma deciso futura. Um outro modo bastante
simples de definir emerso seria: As estratgias emergem quando as pessoas,
algumas vezes atuando individualmente, mas na maioria dos casos coletivamente,
aprendem a respeito de uma situao tanto quanto a capacidade da sua organizao de
lidar com ela. Finalmente, elas convergem sobre padres de comportamento que
funcionam (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2001, pg.134).
No outro extremo esto as estratgias deliberadas, que Mintzberg e Waters (1986)
classificam como intenes precisas, elaboradas detalhadamente pela organizao e
sem interferncias externas. A combinao desses dois tipos de padres forma um
padro dentro de um fluxo de decises, denominado estratgia realizada, conforme a
figura 4 (MINTZBERG, 1978; MINTZBERG; WATERS, 1982).


Figura 1 Criao da estratgia (Fonte: MINTZBERG & WATERS, 1982)

A emerso de estratgia pode surgir em qualquer tipo de ambiente, mas ela
particularmente freqente em ambientes instveis e imprevisveis, como o a maioria
dos ambientes empresariais atuais.
A tabela 2 mostra os dez pontos de vista elaborados por Mintzberg, Ahlstrand;
Lampel (2001) quanto formulao da estratgia, sendo representados por dez
escolas do pensamento estratgico:

Tabela 1 Escolas do pensamento estratgico
(Fonte: Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2001)
ESCOLA FORMULAO DA ESTRATGIA
Design Processo de Concepo
Planejamento Processo Formal
Posicionamento Processo Analtico
Empreendedora Processo Visionrio
Cognitiva Processo Mental
Aprendizado Processo Emergente
Poder Processo de Negociao
Cultural Processo Coletivo
Ambiental Processo Reativo
De configurao Processo de Transformao

Os mesmos autores afirmam que, como o mundo da estratgia extremamente
complexo como diz a Escola Cognitiva, invalidando as prescries das Escolas do
Design, do Planejamento e do Posicionamento, o mtodo pelo qual os estrategistas
devem proceder seria atravs do aprendizado, isto , na adaptao de suas intenes a
novas compreenses.
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Outro detalhe importante de se salientar que no se deve confundir planejamento
estratgico com pensamento estratgico: o primeiro tem a ver com anlise, o segundo
com sntese. Um envolve programao e formalizao, o outro, criatividade e
intuio. Essa assimilao muitas vezes perigosa, pois d a idia de que estratgias
bem-sucedidas nascem de abordagens padronizadas e formalizadas. A criao de
estratgias no um processo automtico e determinstico; ela fruto de inspirao
genuna e de fatores geralmente alheios vontade da empresa (MINTZBERG, 1994).
Apesar de todas essas crticas ao planejamento estratgico, no se pode concluir que
este tenha sido eliminado das empresas ou da literatura administrativa. O
planejamento como instrumento para lidar com a questo estratgica ainda
altamente considerado no meio empresarial e acadmico (GLAISTER; FALSHAW,
1999; KRAUS; HARMS; SCHWARZ, 2006).

2.1.4 Planejamento operacional
O planejamento operacional, ao contrrio do estratgico, definido como sendo de
curto prazo e direcionado para setores especficos de uma empresa (SHRADER et al,
1989). Em geral, os planos operacionais so tarefas dos nveis hierrquicos inferiores
e lidam com problemas relativamente estruturados e rotineiros, com alternativas de
ao j pr-definidas.
Foram consideradas as seguintes ferramentas de planejamento operacional:
planejamento de operaes, planejamento financeiro, planejamento recursos humanos
e planejamento marketing.
Gaither e Frazier (1999) definem administrao da produo e operaes como a
administrao do sistema de produo de uma organizao, que transforma os
insumos nos produtos e servios da organizao. Estes mesmos autores tambm
ressaltam a importncia de especificar algumas diferenas entre o setor de produo
(mais ligado indstria de produtos manufaturados) e o setor de operaes (mais
ligado indstria de prestao de servios).
As principais ferramentas de operao para a rea de servios, de acordo com Gaither
e Frazier (1999) e Ritzman e Krajewski (2004), so:
Plano de previso de demanda: baseia-se numa previso (avaliao de eventos
futuros utilizada para fins de planejamento) da demanda por determinado servio.
Essa previso, por sua vez, baseada em observaes repetidas da demanda desse
servio, conhecidas por padres.
Plano de escala de pessoal: como o nmero de empregados e sua disponibilidade
costuma ser fator limitante para execuo de servios (um nmero excessivo gera
empregados ociosos e um nmero insuficiente gera sobrecarga dos empregados),
os empresrios costumam usar duas abordagens: contratao somente de
empregados de disponibilidade integral ou a contratao destes como base, em
conjunto com empregados adicionais para perodos de alta demanda.
Plano de estoque: esta ferramenta mais usada no setor de produo, e refere-se
s presses sofridas pela empresa para manter seu inventrio (estoque de matria-
prima, produtos acabados etc.) em nveis altos ou em nveis baixos.
Plano de fila de espera: faz a relao entre a taxa de demanda de um servio e a
taxa de prestao desse servio. Quando a taxa de demanda mais elevada,
formam-se filas de espera pelo servio. Se for o contrrio, no h formao de
filas.
Plano de capacidade de operao: semelhante ao anterior, faz uma relao entre a
demanda de um servio e a capacidade mxima de operao (ou prestao) de
servios de uma empresa. Esta capacidade deve ser bem calculada porque se for
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muito baixa, alguns clientes no sero atendidos; se for muito alta, houve perda de
investimento.
Plano de qualidade de servio: baseia-se em estabelecer a qualidade de servio
como uma arma competitiva, reconhecendo-a como uma prioridade.
Planejamento financeiro tem a ver com a preciso do capital de giro de uma empresa,
isto , estimar a quantia necessria para manter funcionais as operaes de uma
empresa, bem como e quando a necessidade de fundos seria financiada. Sem uma
estimao confivel das finanas, h o risco da empresa no possuir fundos
suficientes para honrar suas dvidas financeiras operacionais, como despesas de
aluguel e energia e juros sobre emprstimos (GROPPELLI; NIKBAKHT, 1998).
O planejamento financeiro pode ser de dois tipos: de longo e curto prazo. O primeiro
se refere parte do planejamento estratgico da empresa e baseado em projees
cujo detalhamento diminui medida que o horizonte de planejamento aumenta. J o
segundo costuma ser bem detalhado, j que seu horizonte geralmente de menos de
um ano. Este utiliza ferramentas como:
Oramento: previso de gastos para um determinado perodo de tempo;
Fluxo de caixa: controle financeiro que analisa as entradas e sadas de capital
projetadas ou realizadas;
Demonstrativo de resultados: ferramenta financeira que analisa a receita bruta da
empresa (o que a empresa recebe pelos produtos vendidos), custos variveis
(despesas diretamente ligadas produo - matria-prima, insumos de produo,
custo de energia, etc - e que variam conforme a quantidade produzida), custos
fixos (diretamente ligadas produo - aluguel, salrios e encargos dos
funcionrios de produo - e que no variam conforme a quantidade produzida),
despesas (indiretamente ligadas produo - salrios e encargos dos funcionrios
da rea administrativa, despesas administrativas, etc), resultados no-operacionais
(soma das receitas e despesas no diretamente vinculadas s atividades da
empresa, tais como ganhos ou perdas na compra ou venda de ativos) e impostos e
contribuies. Por meio dessa ferramenta possvel conhecer a realidade
econmica e financeira da empresa, pois ela responde se a empresa teve lucro ou
prejuzo no perodo analisado;
Balano patrimonial: evidencia a posio financeira e patrimonial da empresa em
determinada data por meio da anlise dos ativos (bens e direitos), passivos
(obrigaes) e patrimnio lquido (resultante da diferena entre o total de ativos e
passivos) da empresa.
De acordo com Santos (1999), a gesto de recursos humanos o processo gerencial
de identificao e anlise das necessidades organizacionais de recursos humanos,
juntamente com o desenvolvimento de polticas, programas, sistemas e atividades que
satisfaam essas atividades a curto, mdio e longo prazo, de forma a garantir a
continuidade da organizao e de seus objetivos e estratgias de negcio.
Outro modo de definir gesto de recursos humanos seria o modo como as
organizaes provm sua fora efetiva de trabalho, ou seja, como os empresrios
obtm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantm e retm o nmero e o tipo certo de
trabalhadores (WHERTER; DAVIS apud CHR, 1990). As principais ferramentas
operacionais de recursos humanos so, segundo Chr (1990):
Planejamento: anlise e interpretao dos diferentes fatores de influncia sobre a
oferta e demanda de mo-de-obra da empresa (aspectos polticos, econmicos,
sociais, avanos tecnolgicos, previso de vendas, perspectivas de mercado,
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novos investimentos), a fim de estimar suas necessidades futuras de recursos
humanos.
Recrutamento: processo pelo qual a empresa busca atrair novos profissionais para
ocuparem cargos na mesma. Essa busca feita atravs de anncios em jornais,
agncias de recrutamento, instituies de ensino, entre outros.
Seleo: processo pelo qual a empresa decide quais dentre os candidatos sero
contratados. Baseada na bagagem de conhecimentos e experincia do candidato, a
empresa verifica se o mesmo satisfaz o perfil (critrios de seleo) do cargo.
Treinamento e desenvolvimento: ferramentas atravs das quais a empresa
equilibra a distncia entre a capacidade de um empregado e as exigncias do
cargo, caso ela seja significativa. Treinamento tem a ver com a preparao dos
empregados para realizao de suas tarefas atuais. Desenvolvimento tem a ver
com a preparao dos empregados para exercer responsabilidades futuras.
Avaliao de desempenho: instrumento atravs do qual se verifica se o
desempenho dos empregados est dentro ou no do esperado, podendo, desse
modo, analisar-se a eficincia das polticas de recursos humanos em vigor e
aplicar medidas de correo se for o caso.
O planejamento de marketing fundamental porque permite antecipar e articular
todas as decises relativas gesto de uma determinada marca, diminuindo assim os
eventuais erros ao nvel de execuo. Muitas empresas optam por reagir ao mercado,
tomando decises segundo uma ptica de curto prazo que prejudicam invariavelmente
a imagem e a eficcia das suas marcas no mercado (TEIXEIRA, 2001).
De acordo com Limeira (2005), a responsabilidade operacional de marketing engloba
as aes de:
Execuo das vendas;
O desenho e a produo dos materiais de comunicao;
A atrao, o desenvolvimento e o controle dos canais de vendas, como lojistas,
atacadistas, distribuidores, vendedores e agentes autnomos;
Gerenciamento dos estoques dos canais de distribuio;
A implementao operacional das aes promocionais, como descontos de
vendas, distribuio de prmios e brindes, realizao de sorteios, distribuio de
amostras grtis, entre outros.
Ainda segundo Limeira (2005, p.11), a face mais visvel do marketing so
exatamente as atividades operacionais, de vendas, comunicao e promoo.


2.2 Desempenho empresarial

Desempenho empresarial (ou genericamente, organizacional) tido como a realizao
de uma ou de um conjunto de atividades. Estas atividades dizem respeito ao
cumprimento da misso de uma empresa, sendo influenciadas pelas interaes entre
os seus subsistemas internos e externos (CATELLI, 1999).
Segundo Bond (2001), a medio de desempenho definida como atividade de
determinar a extenso, a grandeza e a avaliao do desempenho, com o objetivo de
adequar, ajustar, proporcionar ou regular alguma atividade. Para Catelli (1999), a
mensurao do desempenho se d atravs das seguintes etapas:
Estabelecimento de um padro de desempenho desejado ou planejado.
Observao do desempenho real.
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Avaliao do desempenho atravs da comparao entre o desempenho esperado e
o desempenho real.
Levantamento de solues alternativas, caso problemas forem identificados.
Avaliao dessas alternativas, verificando suas contribuies na resoluo dos
problemas.
Decidir entre manter ou alterar o desempenho atual ou alterar o desempenho
esperado.

2.2.1 Indicadores financeiros de desempenho
Cinco indicadores financeiros so destacados como os mais utilizados na mensurao
dos resultados de um planejamento. Estes indicadores so mostrados na tabela 3.
Tabela 2 Lista de indicadores financeiros de desempenho
Indicador Autor
Vendas SHRADER et al (1989); WIJ EWARDENA et al
(2004); RUE; IBRAHIM (1998); LYLES et al
(1993); YUSUF; SAFFU (2005)
Lucratividade SHRADER et al (1989); YUSUF; SAFFU (2005)
Crescimento mdio da
empresa
RUE; IBRAHIM (1998)
Retorno sobre o
investimento
RUE; IBRAHIM (1998)
Retorno sobre ativos LYLES et al (1993)
Retorno sobre capital prprio LYLES et al (1993)

Outros possveis indicadores tambm utilizados so: a participao no mercado
(YUSUF; SAFFU, 2005), a satisfao dos consumidores e a produo (melhoria da
produtividade e da qualidade).

2.2.2 Desempenho empresarial e planejamento formal
A questo sobre o relacionamento entre planejamento formal e desempenho da
empresa polmica. Alguns autores, como Lyles et al (1993), acreditam que o
planejamento formal aumenta as chances do contedo da estratgia ser bem-sucedido
e melhora o processo decisrio, pois estimula a criatividade e novos meios de pensar
sobre o futuro. Estudos de Perry (2002) em vrias empresas mostraram evidncias de
que o planejamento formal pode diminuir a probabilidade de uma empresa falir, mas
tambm que, mesmo entre as que no faliam, o percentual de empresas sem nenhum
tipo de planejamento era grande (64%).
Outros autores, entretanto, contestam a idia de que o planejamento formal tenha
relao significativa com o desempenho da empresa. Autores como Mintzberg
(1994), fazem crticas a esse tipo de planejamento (que o autor chama de falcia),
tais como a previsibilidade do ambiente e a valorizao da formalizao do processo
em detrimento do contedo. Robinson e Pearce (1983) ainda afirmam que empresas
que possuem um planejamento formal e aquelas que no possuem, tm basicamente o
mesmo processo de deciso estratgica, diferenciando apenas no fato daqueles que
usam o planejamento estratgico ter uma nfase maior no processo de formulao de
objetivos.
No estudo realizado por Shrader et al (1989) observou-se que as empresas que
possuam maior formalizao no planejamento apresentavam maior crescimento no
indicador de vendas, sendo que esta mesma relao no foi observada no indicador de
lucratividade, no qual as diferenas foram insignificantes. Em outro estudo conduzido
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por Wijewardena et al (2004) a concluso foi de que houve uma relao de
crescimento das vendas em relao ao aumento da sofisticao do planejamento. Rue
e Ibrahim (1998) verificaram relaes positivas entre o grau de sofisticao de
planejamento e os indicadores de crescimento mdio da empresa e vendas, mas
constataram uma relao negativa no que se refere ao retorno sobre investimento
(empresas com planejamento menos sofisticado tiveram maior retorno sobre
investimento). Para Lyles et al (1993) os resultados foram semelhantes aos de Shrader
et al (1989), apresentando relao positiva no indicador de vendas, mas sem
diferenas significativas nos indicadores de retorno sobre capital prprio e sobre
ativos. Entretanto, Yusuf e Saffu (2005) chegaram a resultados que contradizem os
anteriores: no obtiveram diferenas significativas na lucratividade e na participao
de mercado e observaram relao negativa nas vendas (Tabela 4).

Tabela 3 Relao planejamento formal - indicadores
Indicadores Relao Observada Autor
Vendas Positiva
Lucratividade Sem diferenas
significantes
Shrader et al (1989)
Vendas Positiva Wijewardena et al
(2004)
Crescimento mdio da
empresa
Positiva
Vendas Positiva
Retorno sobre
investimento
Negativa
Rue; Ibrahim (1998)
Vendas Positiva
Retorno sobre capital
prprio
Sem diferenas
significantes
Retorno sobre ativos Sem diferenas
significantes
Lyles et al (1993)
Vendas Negativa
Lucratividade Sem diferenas
significantes
Participao de mercado Sem diferenas
significantes
Yusuf; Saffu (2005)

Os estudos empricos mostram que no h unanimidade na relao
planejamento estratgico e desempenho.


2.3 Gesto da pequena empresa

Segundo Leone (1999), as pequenas empresas no podem ser administradas pelos
mesmos princpios das grandes empresas, pois apresentam algumas particularidades.
Estas particularidades so chamadas especificidades, e se dividem em organizacionais
(escassez de recursos, gesto centralizada e estrutura simples), decisionais (tomada de
deciso intuitiva e de curto prazo) e individuais (influncia pessoal do proprietrio e
ausncia de limite entre patrimnio pessoal e social).
Como j mencionado, o planejamento estratgico no muito praticado nas pequenas
empresas, e quando o , geralmente feito de forma desestruturada, irregular e com
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pouco detalhamento (ROBINSON; PEARCE, 1986). O modo predominante de
criao de estratgia nas pequenas empresas o modo empreendedor, sendo a razo
disso, segundo Mintzberg (1973), o foco ser mais direcionado para o crescimento da
empresa e menos para a resoluo de problemas, alm da maior facilidade da empresa
para acompanhar as decises individuais do empresrio.
Considerando que o gerenciamento estratgico composto por fases, a fase inicial
(onde a maioria das pequenas empresas est inserida) apresenta pouca necessidade de
formalizao. No , portanto, muito vantajoso para empresas muito pequenas a
utilizao do planejamento estratgico, j que este possui valor e utilidade limitados
para negcios desse tamanho (GLUCK, KAUFAN & WALLECK, 1982; PERRY,
2002).
Perry (2002) ainda afirma que o uso de planejamento formal pouco freqente entre
as mulheres empresrias, pois geralmente os negcios so de pequeno porte e elas
costumam direcionar o foco mais para manuteno do negcio e menos para
crescimento. Um estudo conduzido por Yusuf e Saffu (2005) revela que, exceto o
setor de manufatura, pequenas empresas que fazem uso do planejamento no tm
necessariamente aumento de desempenho, pois vrias delas apresentavam alto
crescimento em vendas, mesmo com baixo nvel de planejamento.
A figura 2 mostra as concluses a que alguns autores chegaram, quanto relao
entre planejamento formal e desempenho em pequenas empresas.


Figura 2 Concluses de funcionamento do planejamento estratgico


3 Mtodos de pesquisa

Para se atingir os objetivos propostos foi desenvolvida uma pesquisa emprica, de
natureza quantitativa, com fins descritivos utilizando-se do design de levantamento de
opinio (survey).
Uma pesquisa descritiva visa descrever as caractersticas de determinada populao
ou fenmeno ou o estabelecimento de relaes entre variveis, fazendo uso de
tcnicas padronizadas de coleta de dados (questionrio e observao sistemtica)
(GIL apud SILVA; MENEZES, 2000). A pesquisa quantitativa considera que tudo
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pode ser traduzido em nmeros, opinies e informaes para classific-los e analis-
los, fazendo uso de tcnicas estatsticas (SILVA; MENEZES, 2000).
A pesquisa survey pode ser descrita como a obteno de dados ou informaes sobre
caractersticas, aes ou opinies de um determinado grupo de pessoas, indicado
como representante de uma populao alvo, por meio de um instrumento de pesquisa,
normalmente um questionrio (TANUR apud FREITAS et al., 2000: 105). A
amostra foi do tipo no-probabilstica por convenincia, pois os participantes foram
selecionados segundo o critrio da disponibilidade para atenderem a pesquisa
(FREITAS et al, 2000).
A reviso bibliogrfica mostrou as caractersticas especficas da pequena empresa e a
relevncia do uso de ferramentas de gesto para melhorar a competitividade e o
aproveitamento das potencialidades destas. Dessa forma, as questes de pesquisa so:
O dirigente realiza o planejamento estratgico e operacional na pequena empresa
no setor de servios?
O uso do planejamento estratgico e operacional na pequena empresa no setor de
servios reflete em seu desempenho?
De acordo com o objetivo proposto, so variveis da pesquisa:
Planejamento estratgico: refere-se ao processo formal de pr-estabelecimento de
planos estratgicos, buscando minimizar o crescente grau de incerteza ambiental.
Planejamento operacional: refere-se ao processo formal de pr-estabelecimento de
planos operacionais, buscando otimizar o uso dos recursos.
Especificidades da pequena empresa: referem-se aos critrios qualitativos que
possibilitam caracterizar uma empresa como sendo de pequeno porte.
Desempenho empresarial: refere-se ao resultado da empresa como um todo; e ser
adotado como ndice de desempenho o faturamento anual mdio e a ocupao
mdia.
No esforo de obter uma anlise de correlao das variveis de pesquisa, as mesmas
sero construdas na forma de Escala de Likert.
Segundo Saab e Daemon (2002), a hotelaria uma indstria de servios que possui
suas prprias caractersticas organizacionais. Sua principal finalidade o
fornecimento de hospedagem, segurana, alimentao e demais servios inerentes
atividade de receber. O Brasil um pas ainda com pouca tradio no setor hoteleiro,
alguns problemas intrnsecos so observados, como administrao pouco
profissionalizada e mo-de-obra pouco especializada, estrutura desbalanceada na
oferta de unidades hoteleiras, carncia de sistemas de informaes de mercado e
ausncia de planejamento estratgico setorial. Segundo Nunes (2004), os indicadores
de desempenho mais utilizados pelos hotis so a ocupao mdia diria dos quartos
e o valor mdio das dirias, pois so parmetros para clculo de outros indicadores.
No trabalho de campo, foram localizados 22 hotis em So Carlos, tendo
selecionados 17, pois dois se localizar fora dos limites do municpio e outros trs por
no atuarem como hotis propriamente ditos. Desta forma, restaram 17, onde foram
respondidos 15 questionrios, obtendo um ndice de 92% de adeso (15 em 17).


4 Anlise dos dados coletados

4.1 Dados gerais e caracterizao da empresa hoteleira

Analisando os dados obtidos empiricamente, conclui-se que a grande parte das
empresas do setor hoteleiro de So Carlos possui mais de 17 anos (fundao anterior
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a 1990), fato extremamente relevante para um pas onde a taxa de mortalidade nos
primeiros cinco anos altssima, com 44% de mortalidade (SEBRAE, 2006).
Com relao mo-de-obra, conclui-se que 46% das empresas possuem entre 10 e 20
funcionrios, sendo que 60% das empresas tinham at 10% dos funcionrios com
ensino superior. Foi observado tambm que 80% dos hotis tm menos de 60
unidades habitacionais.
O gerenciamento da empresa feito na maior parte por at dois scios, sendo que
apenas 13% das empresas possuam mais de dois scios. O grau de escolaridade dos
scios em mdia o ensino superior, sendo que apenas 16% deles possuam algum
tipo de ps-graduao e 32% possuam at o ensino mdio. Percebe-se que h,
portanto, de maneira geral um alto nvel educacional entre os dirigentes dos hotis.
Verificou-se tambm que, de maneira geral, o setor hoteleiro de So Carlos se
encontra em crescimento e que os viajantes so, em sua maioria, empresrios ou
acadmicos em viagens de negcios, devido a cidade ser um plo tecnolgico. Como
o perfil do hspede nos hotis de So Carlos tipicamente este, verificou-se uma
competio acirrada entre os estabelecimentos hoteleiros da cidade, pois os hotis da
regio customizam seus quartos para receberem principalmente esse tipo de cliente
(que tende a permanecer mais tempo dentro do quarto, necessitando de determinados
recursos, como pontos de Internet rpida, servios de escritrio, etc).
Um ponto interessante observado que muitos dos dirigentes mantm relacionamento
com os concorrentes, freqentemente recomendando outros hotis a seus clientes,
principalmente em perodos de grande procura ou lotao.

4.2 Processo de criao de estratgia

Com os dados obtidos nesta etapa, possvel analisar de que forma as empresas se
direcionam no mercado. Antes foi feito um levantamento dos valores da empresa com
relao ao processo de criao da estratgia.
A anlise conflitava dois valores com o intuito de identificar sobre quais deles as
empresas mais se apoiavam. Por exemplo, notou-se que a intuio levada um pouco
mais em conta do que a razo, sendo que em mdia em uma escala de 1 a 7, onde o 1
o uso somente da razo e o 7 o uso exclusivo da intuio, as empresas obtiveram o
valor 4,07, mostrando a tendncia desse valor.
Sendo assim, pode-se dizer tambm que as empresas se apiam ligeiramente ao uso
da experincia ao invs da informao, portanto, preferido o uso da criatividade se
comparada com a anlise da informao. Os empresrios buscam antecipar, embora
que sem muita intensidade, os acontecimentos, entretanto eles no tm uma posio
clara no que se refere ao uso de um cronograma para definir a estratgia a ser
utilizada, ela pode ser alterada e at mesmo definida de acordo com os
acontecimentos cotidianos.
De um modo geral, a criao da estratgia envolve apenas a alta direo e os
objetivos gerados tendem a ser claramente definidos e detalhados. Pode-se dizer
tambm, que a criao do processo estratgico do futuro da empresa ocorre de forma
bastante regular, sendo ele realizado em etapas e baseado em aes previstas. Ele
ocorre de uma maneira informal, sendo, portanto, muito flexvel.
Analisando agora a elaborao do planejamento formal, chega-se a um total de
apenas 40% de empresas que dizem realizar o planejamento formal. Dos que
realizam, h certo grau de concordncia quanto a realizar o planejamento de longo
prazo (embora alguns dirigentes discordem quanto ao perodo de trs anos) e um grau
bem alto em realizar o planejamento de curto prazo. Dos que no realizam o
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planejamento formal, h uma posio de neutralidade com o fato de no haver um
planejamento mensurvel dentro da empresa.

4.3 Especificidades de gesto e medidas de desempenho

A anlise sobre o ambiente organizacional mostra que em geral as empresas
acreditam estar em um ambiente muito segmentado, acreditam que existe muita
diferena entre os clientes, consideram os concorrentes com caractersticas tambm
diferentes, vem as mudanas do ambiente como rpidas e imprevisveis e acreditam
que existem muitas oportunidades no mercado.
Fazendo a anlise de como o dirigente caracteriza sua empresa, conclui-se que as
empresas no possuem uma diviso do trabalho claramente definida. Os cargos dentro
da organizao so continuamente redefinidos por meio da interao com outras
pessoas que participam da tarefa, as decises organizacionais so ligeiramente
centralizadas e concentradas nos dirigentes, os procedimentos so
predominantemente informais e as tarefas so variadas, no-rotineiras e flexveis.
Analisando a questo 3, que questionava a influncia de determinadas variveis no
direcionamento da empresa, conclui-se que a influncia do desenvolvimento
tecnolgico, as condies polticas e econmicas, as condies do meio-ambiente, as
aes dos concorrentes, as condies scio-culturais da populao e, principalmente,
as caractersticas dos clientes so altas. J as caractersticas dos fornecedores e a
atuao de rgos reguladores pouco influenciam.
Com o intuito de criar um perfil dos dirigentes das empresas do setor hoteleiro de So
Carlos, a questo 4 pedia que o dirigente indicasse as caractersticas que se aplicavam
a eles. As caractersticas foram estrategicamente dispostas de forma que
posteriormente fossem agrupadas em uma seqncia lgica. Segundo Pitcher (apud
Mintzberg et al, 2006) as caractersticas da primeira coluna (ousado, emotivo,
imaginativo, visionrio, empreendedor e intuitivo) refletem um dirigente menos
sistemtico, menos voltado para a razo, uma pessoa pouco detalhista. J as
caractersticas da coluna do meio (responsvel, estvel, previsvel, equilibrado,
realista e justo) refletem pessoas que estimulam a lealdade e o comprometimento, so
conservadores e muito ligados tradio. Por fim, as caractersticas da ltima coluna
(aplicado, determinado, eficiente, racional, exigente e detalhista) refletem uma pessoa
segura, com respostas imediatas, prezam pela lgica e pela administrao
participativa. Analisando as respostas obtidas, verifica-se que h uma leve tendncia
para a ltima coluna, nomeada pela autora como pessoas tecnocratas, e pouca
inclinao para a primeira coluna. No se pode rotular os dirigentes de uma forma to
simplista, mas pode-se arriscar que o fato deles possurem algumas caractersticas
tecnocratas pode ser importante para o sucesso da empresa.
Buscando analisar o desempenho das empresas, as perguntas 5 e 6 Indique a
porcentagem de oscilao (positivo ou negativo) do(a) faturamento/ocupao mdia
nos ltimos 3 anos mostraram que o mercado teve um aumento menor de 2003 para
2004 se comparando com o aumento de 2004 para 2005 e de 2005 para 2006.
importante ressaltar que h uma estreita relao entre faturamento e ocupao mdia,
uma vez que a maior parte da receita dos hotis provm das dirias, e muito pouco de
outros servios (fornecimento de bebidas, lavanderia, cmbio de moedas). Percebe-se
que o faturamento dos hotis de So Carlos vem crescendo, o que torna esse dado
coerente com o observado na parte A do questionrio (sobre o setor hoteleiro de So
Carlos estar em crescimento).
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Comparando o desempenho de faturamento de acordo com a realizao ou no de um
planejamento formal, conclui-se que em mdia as empresas com planejamento formal
tiveram uma oscilao menor ao longo dos anos, indicando uma regularidade de
faturamento maior do que as que no realizaram o planejamento formal, conforme
figuras 3 e 4.
Comparando o desempenho de ocupao mdia de acordo com a realizao ou no de
um planejamento formal, conclui-se que em mdia a oscilao ao longo dos anos foi
mais ou menos igual entre as que no praticam o planejamento formal e as que n,
conforme figuras 5 e 6.




Figura 3 - Oscilao do faturamento nas empresas que praticam planejamento formal
Oscilao do Faturamento nas Empresas que
Praticam PF
14,5%
10,0%
13,3%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
2005-2006 2004-2005 2003-2004
Perodo
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m


Figura 4 - Oscilao do faturamento nas empresas que no praticam planejamento
formal
Oscilao do Faturamento nas Empresas que
No Praticam PF
21,6%
25,4%
11,2%
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
2005-2006 2004-2005 2003-2004
Perodo
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m


Figura 5 - Oscilao da ocupao mdia nas empresas que praticam PF
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Oscilao da Ocupao Mdia nas Empresas que
Praticam PF
8,5%
7,5%
10,0%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
2005-2006 2004-2005 2003-2004
Perodo
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m




Figura 6 - Oscilao da ocupao mdia nas empresas que no praticam planejamento
formal
Oscilao da Ocupao Mdia nas Empresas que
No Praticam PF
12,9% 12,9%
11,8%
11,0%
11,5%
12,0%
12,5%
13,0%
2005-2006 2004-2005 2003-2004
Perodo
P
o
r
c
e
n
t
a
g
e
m



5 Resultados e concluses

Pode-se concluir que as empresas possuem uma estratgia mais tendente informal.
Muito embora uma parte delas realize o planejamento formal de longo prazo, fica
clara a preferncia por parte dos dirigentes ao planejamento operacional. Assimilando
o que foi dito na bibliografia, a maior parte dos dirigentes no praticava planejamento
formal e a maior parte tambm centralizava as decises, limitando a participao dos
funcionrios.
De um modo geral, a criao da estratgia envolve apenas a alta direo e os
objetivos gerados tendem a ser claramente definidos e detalhados. Pode-se dizer
tambm, que a criao do processo estratgico do futuro da empresa ocorre de forma
Sistemas de Gestin Empresarial para las Pymes 15


bastante regular, sendo ele realizado em etapas e baseado em aes previstas. Ele
ocorre de uma maneira informal, sendo, portanto, muito flexvel.
Comparando o desempenho de faturamento de acordo com a realizao ou no de um
planejamento formal, conclui-se que em mdia elas tiveram uma oscilao menor ao
longo dos anos, indicando uma regularidade de faturamento maior do que as que no
realizaram o planejamento formal. Ao contrrio do dito na literatura, principalmente a
norte-americana, o planejamento formal no parece exercer grande influncia no
quesito faturamento e ocupao mdia; mas permite que haja uma maior estabilidade
num ramo que conhecido pela grande sazonalidade de desempenho. Nesse caso,
atribui-se o sucesso das empresas (mais de 5 anos, crescimentos positivos ao longo
dos anos) mais experincia do dirigente, como fator determinante no rumo da
empresa.
Quanto a So Carlos, seria interessante um estudo sobre os motivos que levam as
pequenas empresas do setor hoteleiro a manter-se de tamanho reduzido, pois, embora
sejam antigas, continuam pequenas.


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