FORO

SEMANA 5
Mdulo : Gerencia de la Planificacin de la Produccin
Revisin: 00 Fecha Rev : 12-08-2014
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Nombre: Pedro Abraham Satt Bascope


Negociacin de SMT con IBM

1. Integrantes del Equipo

Pedro Satt Bascop
Karol Martinez Saba

2. Lista de Hechos

SMT y otra compaa mucho ms grande fueron invitadas por IBM para hacer una oferta
de 85 unidades ms de un producto particular para ordenador. La RFQ solicit que la
oferta total se desglosara para mostrar la tasa por hora, las partes y componentes
materiales con el precio, y cualquier cargo por servicios subcontratados. SMT
presupuest 1,62 millones de dlares y proporcion el desglose del coste de acuerdo con
la solicitud. La segunda compaa mand nicamente una cifra total, de 5,0 millones de
dlares, sin desglose de los costes.

El equipo de negociacin de IBM inclua a dos gerentes de compras y dos ingenieros de
costes. Uno de los ingenieros haba desarrollado estimaciones de costes de fabricacin
para cada componente, trabajando a partir de planos de ingeniera y libros de datos de
costes basados en experiencias pasadas y que adems contenan factores de tiempo,
tanto de preparacin como de fabricacin, para una gran variedad de operaciones. El
estim los costes de materiales trabajando a la vez con los datos proporcionados por el
personal de Compras de IBM y con las revistas de compras.
Visit las instalaciones de SMT para ver las herramientas disponibles, de tal forma que
pudiera saber que procesos se estaban utilizando. Vio que habra condiciones perfectas y
operarios entrenados, y desarroll estimaciones de costos para la unidad nmero 158 (las
rdenes previas fueron por 25, 15 y 38 unidades). Sum el 5% por prdidas en desecho y
desgaste; el 2% para el uso de herramientas temporales, utensilios e instalaciones; el 5%
por el control de calidad; y el 9% por cargos de compras.
Despus, utilizando una curva de aprendizaje del 85%, volvi a calcular sus costes para
obtener una estimacin para la primera unidad.

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Luego verific los datos en horas y materiales para las 25, 15 y 38 unidades ya
fabricadas y encontr que su estimacin para la primera unidad estaba dentro del 4% del
coste real. Sin embargo, su verificacin haba indicado un efecto de curva de aprendizaje
del 90% en las horas por unidad.
En las negociaciones, SMT fue representada por uno de los socios del negocio, dos
ingenieros y un tcnico de costes. Las sesiones empezaron con una discusin acerca de
las curvas de aprendizaje. El tcnico de costes de IBM demostr que SMT haba estado
operando con una curva de aprendizaje del 90%. Pero, l discuta, que debera ser
posible moverse a una curva del 85%, dados los grandes lotes, el reducido tiempo de
preparacin y la creciente continuidad de los empleados en el trabajo que sera posible
con un pedido de 80 unidades. El dueo estuvo de acuerdo con el anlisis y estaba
dispuesto a reducir su precio en un 4%.

Sin embargo, segn se iba discutiendo cada operacin del proceso de fabricacin, se
haca evidente que algunas estimaciones de costes de IBM eran demasiado bajas debido
a la omisin de algunos gastos de embalaje y envo. No obstante, estas omisiones eran
menores, y en las siguientes discusiones las dos partes llegaron a un entendimiento
comn de las especificaciones y alcanzaron acuerdos sobre los costes de cada operacin
de fabricacin.

En este momento, los representantes de SMT expresaron una gran preocupacin acerca
de la posibilidad de inflacin en los costes de materiales. Los negociadores de IBM
accedieron a incluir una escala de aumento de precios en el contrato, segn haban
acordado entre ellos previamente. Los representantes de IBM sugirieron que si los costes
totales de materiales cambiaban ms del 10%, el precio se podra ajustar de acuerdo con
el cambio. Sin embargo, si una parte tomaba la iniciativa de revisar el precio, la otra
podra solicitar un anlisis de todas las facturas de las partes y materiales para llegar al
nuevo precio.
Otra preocupacin de los representantes de SMT era que se requera una gran cantidad
de horas extras y de subcontratacin para cumplir el programa de entregas especificado
por IBM. Los negociadores de IBM pensaron que sera posible un relajamiento de un
programa de entregas, si se obtena una concesin en el precio. En respuesta el equipo
de SMT ofreci un descuento del 5%, y se acept. Como resultado de estas
negociaciones el precio de SMT se redujo casi un 20% por debajo de su precio de oferta
original.

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En una reunin posterior convocada para negociar los precios de ciertas tuberas que se
utilizaran en el sistema, fue evidente para un tcnico de costes de IBM que los
representantes de SMT haban subestimado seriamente sus costes. Seal este aparente
error porque no poda entender por qu SMT haba presupuestado una cantidad tan baja.
Deseaba asegurarse de que SMT estaba utilizando el proceso de fabricacin correcto. En
cualquier caso, si los tcnicos de SMT haban cometido un error, debera tenerse en
cuenta.
Era una poltica de IBM: buscar un precio justo tanto para s misma como para sus
proveedores. Los directores de compras de IBM crean que si un proveedor estaba
perdiendo dinero en un trabajo, habra una tendencia a cuidar menos la calidad. Adems,
el negociador de IBM sinti que el mencionar el error, generara una buena voluntad que
podra ayudar en sesiones futuras.

3. Lista de Interferencias

IBM utiliza la curva de aprendizaje como herramienta de negociacin.

IBM realiza visitas a las plantas de proveedores para ejercer control del manejo de
la cadena de suministro, as mismo fija parmetros de desglose de costes a sus
proveedores.
IBM cuenta con un equipo de trabajo bien constituido y tiene experiencia para
poder realizar negociaciones con nuevos proveedores que no presentan
experiencia previa, adems estn dispuestos a presentar su criterio de costos en
base a un historial efectivo.

Las polticas de tica de la cadena de suministro son claras para IBM, si los
tcnicos de SMT haban cometido un error, era poltica de la compaa hacrselo
saber al proveedor.


4. Alternativas de solucin

La compaa debe contar con una poltica clara de negociacin con sus
proveedores, para asi lograr Investigar puntos crticos.

Primero se debe de realizar estudios tcnico de los costos, basndonos en
una curva de aprendizaje, para poder contrastarlas con las otras curvas de
aprendizaje de las dems operaciones.

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La administracin debe ejercer un estricto control de la cadena de
suministro para lo cual deber contar con parmetros para la negociacin
con sus proveedores Definir parmetros para evaluar la tica de la cadena
de suministro.

Se debe analizar la cadena de suministros y definir tiempos, riesgos y
oportunidades de mejora.

Evaluar la capacidad de proveedores en cuanto a calidad, tiempos y costos, lo cual
permite establecer polticas de mutuo acuerdo para balancear las necesidades del
cliente con la capacidad de la cadena de suministro.

Las empresas deberan contar con una intachable tica empresarial tal
como la demostrada por la empresa IBM, logrando con esto lazos de
confianza y comprometiendo al proveedor con la empresa.


5. Preguntas

1. Cules son las ventajas y desventajas para IBM y SMT de este
procedimiento?

IBM.-

Ventajas.-

Conoce las Variaciones del Mercado Existe un solo proveedor
Con las ofertas presentadas puede negociar e incluso comparar No se
asegura la calidad en los proveedores
El Departamento de compras le ayuda a tener un mejor precio Reduccin
de costos sacrificando la calidad por el precio
Se encarga del control de la operacin

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Desventajas.-
No se sabe cuales fueron los criterios de seleccin de los proveedores.

Depende de un solo proveedor, y no de proveedores alternativos.

SMT.-
Ventajas.-
Hizo una oferta detallando cada uno de los tem con sus costes, que le
solicitaban.

Cuenta con un cliente como IBM que le permitir mejorar sus operaciones.

3El equipo de SMT estaba formado por uno de los propietarios.

Entendio las necesidades del cliente.


Desventajas.-

Se subestimaron los costes indiscrimidamente.
Desconocimiento de curvas de aprendizaje y costos especficos para este
requerimiento
2. Cmo se compara la curva de aprendizaje propuesta por SMT con la
de otras compaas?

SMT utilizo curvas de aprendizaje para el aumento de productividad en
base a horas extras y outsoursing, lo que ayudo a duplicar la produccin y
bajar el tiempo de unidad.

IBM ayudo a SMT a ganar experiencia, en cuestin de talento humano le
dio habilidades adquiridas a los empleados, a nivel empresarial aplicacin
en el tiempo de procesos para realizar cambios y mejoramientos oportunos
en la empresa.

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6. Conclusiones

La relacin que existe entre cliente y proveedor debe basarse siempre en comunicacin y
sobre todo el ganar mutuo.
Las negociaciones deben basarse siempre en la calidad, la entrega, el pago y el costo, no
obstante debemos siempre cuidar el producto final ya que el cliente siempre tiene la
Razon.