Crculos de

calidad
Teora y prctica
Francisco Javier
Palom Izquierdo
P R O D U C T I C A





P R O D U C T I C A





P R O D U C T I C A





P R O D U C T I C A

Coleccin Prodctica
Direccin tcnica: Jos Mompn Poblet
MARCOMBO, S.A., 1991
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tico, y la distribucin de ejemplares de ella mediante alquiler o prsta-
mo pblicos, as como la exportacin e importacin de esos ejempla-
res para su distribucin en venta, fuera del mbito de la Comunidad
Econmica Europea.
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Presentacin
ODE Gestin y Planificacin Integral, S. A., es una entidad de servicios
empresariales pionera en Espaa a la hora de difundir y aplicar nuevos
principios de Management y Metodologas de Gestin avanzadas, como
Presupuesto Base Cero, Productividad Total, Innovacin Sistemtica, Teo-
ra Z y Crculos de Calidad.
Desde 1982, fecha en la que empezamos a implantar las tcnicas de
Crculos de Calidad en las empresas espaolas, hemos tratado de plasmar
toda la experiencia acumulada en Congresos Nacionales, Cursos, Semina-
rios, y en todo tipo de publicaciones, desde revistas a manuales de gestin
y vdeos de formacin.
La presente obra es, en esencia, el resultado de un esfuerzo de sntesis
pragmtica realizado por un equipo de profesionales de primer nivel, con
aos de experiencia en este campo. Es obligado, por tanto, destacar aqu
el trabajo de todo el equipo humano que ha contribuido a que este libro
sea una realidad.
La mayor parte de los captulos concernientes a la organizacin de los
Crculos de Calidad se deben a la pluma de Emilio Martnez Grande,
frecuente colaborador de ODE muy implicado en la prctica empresarial y
a la vez inquieto estudioso de los ms modernos sistemas de Manage-
ment.
Jos Mara Prat Canet, Director del departamento de formacin de ODE,
se encarg de la preparacin de los captulos referentes a la implantacin
paso a paso de los Crculos, y estandariz la metodologa de trabajo que se
desarrolla en el caso prctico final. Estuvo asistido siempre por los conoc-
cientos y la experiencia prctica de Jos Prez Costa, Enrique de Rafael
Minu, Domnech Bizca y ngel Bola Masera.
Finalmente, cabe resaltar las valiosas aportaciones de Agustn Palmo
Izquierdo al original, y la labor de coordinacin y revisin de todo el
material, por parte de Jorge Palmo Rico.
El autor
3
ndice general
MANAGEMENT Y PRODUCTIVIDAD ............................................. 7
INTRODUCCIN .............................................................................. 7
LA TEORA Z...................................................................................... 15
Una filosofa y un nuevo sistema de valores en la empresa .. 15
Caractersticas y factores diferenciales de las empresas
japonesas frente a las occidentales ...................................... 16
El Management, tecnologa punta y clave del xito ................ 18
Teoras de Maslo, y de McGregor ............................................... 19
La "Teora Z". Su filosofa y sus valores .................................... 21
Caractersticas comunes de las empresas "Z" ......................... 23
La motivacin y las expectativas de los trabajadores................. 25
Expectativas ......................................................................... 27
Rasgos diferenciales de las organizaciones tipo "Z". Ejemplo 27
Etapas para implementar la teora Z ....................................... 28
LOS CRCULOS DE CALIDAD: SU ORIGEN, EVOLUCIN Y
PROYECCIN ......................................................................... 31
Historia de la calidad ................................................................. 31
El milagro japons ..................................................................... 31
La aparicin y desarrollo de los crculos de calidad en Japn .... 33
Los crculos de calidad en compaas americanas y europeas .. 34
CONCEPTO, PRINCIPIOS, Y CONDICIONES BSICAS DE LOS
CRCULOS DE CALIDAD .......................................................... 35
INTRODUCCIN ............................................................................ 35
Qu es un crculo de calidad? ............................................... 35
Propsitos de los crculos de calidad y productividad ................ 36
Principios y condiciones de los crculos de calidad .................. 37
Puntos focales de los crculos de calidad ............................... 38
Qu temas pueden tratar los crculos de calidad? ................ 41
ORGANIZACIN DE LOS CRCULOS DE CALIDAD ................... 43
Modelo de organizacin japons ............................................. 43
Modelo de organizacin norteamericano .................................. 45
El primer nivel: La alta direccin .............................................. 46
El segundo nivel: El comit central de gobierno ...................... 46
El tercer nivel: El coordinador o facilitador .............................. 47
El cuarto nivel: El lder .............................................................. 48
El quinto nivel: El crculo y sus componentes .......................... 48
Dos organigramas en la empresa? ........................................ 49
EL COMIT CENTRAL DE GOBIERNO............................................. 51
Los miembros del comit central de gobierno .......................... 51
Las tareas del comit central de gobierno................................... 51
Objetivos filosficos del comit central ..................................... 52
4
ndice general
EL COORDINADOR O FACILITADOR .......................................... 55
Seleccin y caractersticas ...................................................... 55
Tareas del coordinador ............................................................ 55
El papel del coordinador en la formacin de crculos ................ 56
El papel del coordinador en los crculos de calidad en marcha . 57
Las precauciones del coordinador ............................................. 57
Las dificultades del coordinador .............................................. 58
El coordinador y los objetivos de los crculos ........................... 59
EL LDER ........................................................................................ 61
Seleccin y condiciones .......................................................... 61
Funciones del lder .................................................................. 61
El secreto del lder ..................................................................... 62
Reglas generales de conduccin de grupos .............................. 63
El lder en la reunin del crculo .............................................. 64
Trucos para el xito de la reunin ............................................ 65
Asamblea de lderes ................................................................ 65
LA ESTADSTICA, BASE DE LAS TCNICAS EMPLEADAS EN LOS
CRCULOS................................................................................. 67
INTRODUCCIN ............................................................................. 67
El muestreo al azar ................................................................. 67
Clculo de probabilidades .......................................................... 69
Presentacin de datos y anlisis ............................................. 70
Grfico lineal ....................................................................... 72
Relacin entre grficos lineales de control e histogramas ... 72
Distribucin normal de probabilidades ..................................... 74
Los tipos de distribucin. La curva de Gauss ............................ 76
Desviacin estndar ................................................................ 77
Intervalos de confianza y tamao de la muestra ...................... 78
La estratificacin como tcnica de anlisis y presentacin
de datos.................................................................................. 80
Diagramas de correlacin y dispersin .................................... 82
Grficos lineales de control por variables ................................ 84
Grficos lineales de control por atributos ................................ 85
El manejo de planos, esquemas, lista de piezas, y cuadros
de chequeo ........................................................................... 87
TCNICAS ESPECFICAS DE ANLISIS Y SOLUCIN DE
PROBLEMAS .......................................................................... 91
"Brainstorming" o tormenta de ideas ........................................ 91
El rea de resultados clave. Principio de Pareto ........................ 91
Diagrama causa y efecto .......................................................... 92
LA IMPLANTACIN PASO A PASO.................................................. 95
Requisitos previos ..................................................................... 95
La empresa .......................................................................... 95
Los trabajadores ..................................................................... 95
Los sindicatos ..................................................................... 96
5
Crculos de Calidad
Etapas para la implantacin ...................................................... 96
Aceptacin por el equipo directivo ......................................... 96
Formacin de los mandos intermedios y tcnicos................... 98
Eleccin y formacin del coordinador ..................................... 98
Informacin a todos los empleados ..................................... 98
Eleccin de los primeros crculos............................................ 99
La formacin para los integrantes de los CC ....................... 99
Eleccin del lder ................................................................... 100
Periodicidad y horario de las reuniones .................................. 100
Aprobacin de las propuestas ............................................... 101
Qu elegir primero: Los temas o los componentes? ........... 101
Divulgacin de los logros de los crculos................................. 102
La funcin de la direccin durante la implantacin ............... 103
EL CRCULO EN MARCHA. FUNCIONAMIENTO Y METODOLOGA
DE TRABAJO..................................................................................... 105
Funcionamiento general de los crculos de calidad..................... 105
Metodologa de trabajo................................................................ 106
Presentacin del problema ................................................... 106
Bsqueda de datos y anlisis ................................................ 107
Propuesta de solucin .......................................................... 107
Aprobacin y puesta en marcha ........................................... 107
Seguimiento y control ........................................................... 108
Impresos utilizados ................................................................... 108
Constitucin del grupo .......................................................... 108
Brainstorming de causas ...................................................... 110
Clasificacin de las causas .................................................... 112
Clasificacin de las causas (II) ............................................... 113
Diagrama causa-efecto ....................................................... 113
Diagrama ABC ..................................................................... 114
Brainstorming de soluciones ................................................ 116
Resumen del trabajo ............................................................ 117
Perfil del grupo .................................................................... 118
Acta de la reunin ................................................................. 120
CASO PRCTICO RESUELTO POR UN CRCULO DE CALIDAD . . 123
Presentacin del caso ............................................................. 123
La empresa ......................................................................... 123
Trabajo actual ..................................................................... 123
Problema presentado al crculo ............................................ 123
Reuniones del crculo .............................................................. 124
Primera reunin .................................................................... 124
Segunda reunin ................................................................. 129
Tercera reunin .................................................................... 131
Cuarta reunin ........................................................................ 132
Quinta sesin ........................... .. ......................................... 135
Acta resumen crculo "calidad uno" ...................................... 136
Propuesta de solucin .......................................................... 139
Aprobacin y puesta en marcha ........................................... 140
Seguimiento y control .......................................................... 140
Comentarios ............................................................................ 141
6
Management y productividad

INTRODUCCIN
La productividad se ha convertido hoy en un concepto central,
fundamental, no slo en el Management de las empresas, sino de la misma
Teora Econmica. Sabido es que una preocupacin bsica de toda teora
y de toda prctica econmica, incluso antes de Adam Smith, el pensador
escocs a quien se considera el fundador de la Economa Poltica, (autor en
el siglo XVIII de un tratado, Causas de la Riqueza de las Naciones, primera
publicacin cientfica sobre Economa que se conoce), preocupacin
bsica de todas las escuelas econmicas repetimos es la de la medida
del valor: no slo lo que es el valor, sino tambin su medida.
As, en la antigedad, la medida del valor se atribua a las cabezas de
ganado: (del latn "pecus", cabeza de ganado). An hoy seguimos utilizando
el calificativo "pecuniario" para expresar algo relativo al dinero, en definitiva,
al valor.
Al pasar de una economa campesina a otra artesana y comercial, se
sustituye el valor, expresado por el "pecus" o cabeza de ganado, por las
monedas o dinero, que an conservan su denominacin u origen
"pecuniario". De esta manera, el dinero se convirti no slo en medio de
cambio, sino tambin en la medida del valor, que an hoy sigue
conservando. Pero la realidad econmica fue evolucionando, del mismo
modo que la ciencia econmica que procuraba interpretarla, primero para
orientarla, despus en busca de mejores resultados y de horizontes ms
prometedores.
Ya no preocupaba tanto la medida del valor sino cul fuese el concepto
del valor en s mismo. Uno de los primeros economistas ingleses en el
tiempo y en la categora, David Ricardo, estableci su famosa teora
acerca de la renta de la tierra. Las tierras de mejor calidad eran siempre las
primeras en ser ocupadas y explotadas. Las de calidad descendente
obtenan unos resultados tambin descendentes, lo que reflejaba una
realidad indiscutible, pero que generaba una diferencia de rentas en las
que David Ricardo fundament su teora del valor, al menos un valor
diferencial para las explotaciones agrcolas, que eran fundamento de la
economa inglesa antes de la primera revolucin industrial.
Ya avanzado el siglo XIX, se pretendi ver el fundamento del valor en el
trabajo. Carlos Marx fue uno de los defensores de esta teora. Era el trabajo
del hombre el que daba valor a las cosas, convirtindolas en productos
susceptibles de comercio y especulacin.
Consecuencia de esa visin del trabajo como verdadero valor aadido a
las materias naturales que eran transformadas por el hombre gracias a este
mismo trabajo, hemos vivido un largo perodo en el que lo nico importante
7
Crculos de Calidad
era producir. Los planes quinquenales soviticos saben mucho de esta
frrea orientacin. En nuestro pas, en los difciles y lamentables aos de la
autarqua, en que se pretenda que en lo econmico los espaoles
debamos bastarnos a nosotros mismos (aos 1939-1959), la consigna era
producir. Ms adelante, cuando las cosas mejoraron un poco, nos dimos
cuenta de que, adems de producir, tambin era necesario vender y
cuando las cosas empeoraron otra vez, nos dimos cuenta de que, adems
de vender, era preciso cobrar.
La fase siguiente fue la que corresponda a la consigna de exportar,
exportar a toda costa. Habamos pasado del fomento de la produccin al
fomento de la exportacin. Pero aqu tuvimos que chocar no slo con
conceptos, sino con realidades nuevas. Para exportar haba que ser
competitivo y para ser competitivo nuestras empresas deban tener una
productividad de la que, en general, carecan.
Claro que tambin se puede exportar vendiendo por debajo del precio
de coste, lo que no es otra cosa que exportar prdidas o entrar en el
campo del dumping, un uso hoy absolutamente rechazado en el comercio
internacional. Los pases que lo practican, con la proteccin, a veces, de
altas instancias del propio pas, es que han perdido ya el hbito de
sonrojarse.
Por otro lado, hay gobiernos que subvencionan la exportacin, lo que
en determinadas circunstancias puede constituir un estmulo positivo y
sano, pero en otros casos es el origen de vicios y de malas costumbres
mercantiles, que van en contra de la propia competitividad del pas en
cuestin, a la vez que se fomenta un autoengao nada prctico a la larga.
Productividad y competividad: he aqu dos conceptos y dos realidades
que se relacionan y que se exigen mutuamente y que hoy vienen a ser la
referencia ms segura para un acertado Management de cualquier empresa.
Nos ha parecido obligada esta introduccin para ir centrando el marco
en que ha de desenvolverse la cuestin. Porque resulta muy difcil dar
definiciones de lo que es productividad y competitividad sin recurrir a la
clsica peticin de principio, es decir, incluir lo definido en la definicin. Lo
que s podemos afirmar es que sin productividad no hay competitividad
posible.
Pero, qu es la productividad'? Producir ms cosas en menos tiempo?
Depende slo la productividad de la empresa de los trabajadores que se
enfrentan al trabajo diario? O es cosa tambin del Management? Es fcil
medir el nmero de zapatos que produce un obrero o una seccin, pero
cmo puede medirse el trabajo que realiza en la empresa el trabajador
intelectual? Son preguntas que intentaremos ir ilustrando y respondiendo
a su debido tiempo.
Lo que no puede discutirse a estas alturas es el papel de privilegio que
hoy todo el mundo de la economa atribuye a la productividad. Se trata de
un concepto central, pues, en definitiva, la competitividad es funcin, ms
que nada, de la productividad.
Y aqu vamos a enlazar con lo que decamos al principio. Pues si hemos
estado hablando de la teora y de la medida del valor, ha sido para enlazar
8
Management y productividad
con el concepto de productividad. Porque ha llegado el momento de
nombrar al profesor Peter Ferdinand Drucker, nacido en Viena en la
primera dcada del siglo, pero que ha desarrollado toda su actividad
profesional prcticamente en los Estados Unidos. El profesor Drucker es
considerado universalmente como el padre de la ciencia del Management,
siendo autor de libros tan fundamentales como Management: Task,
Responsabilices, Practices, Managing in Turbulent Times, Innovatons and
Entrepreneurship, hasta un total del ms de veinte ttulos, entre los que
tampoco podemos olvidar su Concept of Corporation y su End of Economic
Man.
Aunque Drucker es fundamentalmente el creador del Management
moderno, especialmente a partir del momento en que se dio cuenta de
que no eran los gobiernos, ni los ministros, ni las altas organizaciones
econmicas internacionales, ni los catedrticos quienes hacan progresar
la economa de un pas, sino los gerentes de sus empresas, pudiendo
afirmarse que su dedicacin a la ciencia del Management desde hace
muchos aos es prcticamente exclusiva, su aportacin a la teora
econmica desde este mismo campo del Management ha sido tambin
muy notable.
En este sentido, Drucker pudo escribir en su Managing in Turbulent
Times, un libro escrito para la larga crisis que se inici en el otoo de 1973
con el desmesurado aumento del precio de los crudos, y que se est
convirtiendo en un clsico de la Economa y del Management, una
aportacin muy original a la teora y a la medida del valor. En la actualidad,
escriba Drucker, el factor decisivo en la medida del valor es la productividad.
Aqu queramos llegar, para mostrar el valor decisivo de la productividad
en la teora y en la prctica moderna de la economa y de la ciencia del
Management. Vale la pena, pues, centrarnos en ese concepto y en esa
realidad de la productividad, que afecta muy directamente, no slo a la
competitividad, como es obvio, sino a otros factores aparentemente
alejados, pero muy relacionados, como es la inflacin, a cuyo fuerte
condicionamiento sobre toda la vida econmica sacrifican los Gobiernos
realidades tan dramticas humanamente como una verdadera lucha contra
el desempleo. As, citando datos procedentes de la Gran Bretaa, el
rebajar un punto la tasa de inflacin representa un incremento de ms de
200.000 parados en el Reino Unido.
Todos los tericos de la economa estaban de acuerdo en afirmar que la
inflacin llevaba consigo un descenso en la tasa de productividad. Drucker
pudo demostrar lo contrario: aun admitiendo que la inflacin poda
disminuir la productividad, lo mismo que deterioraba otras variables
econmicas, lo cierto era que la disminucin en la productividad generaba
inflacin, siendo este segundo efecto (aumento de la inflacin), mucho
ms fuerte que el primero.
Antes de la entrada de Espaa en la Comunidad Econmica Europea
como miembro de pleno derecho, sola invocarse, aunque tmidamente,
la productividad, cuando se hablaba de exportacin. Pero ahora, y en el
horizonte del ao 1992, en el que habrn cado ya todas las protecciones
que an nos quedan, la productividad es ya cosa de todos los das. Es ms,
9
Crculos de Calidad
se trata de una cuestin de supervivencia. Y no slo en el plano de la
economa nacional, sino en el plano que a cada empresa corresponde.
En la historia de la productividad hay un punto de origen, que nos narra
Adam Smith en su admirable "Riqueza de las Naciones": es /a divisin del
trabajo. El padre de la Economa Poltica nos pone el ejemplo de aquel
taller que fabrica clavos y en el que cada artesano hace determinado
nmero de clavos al da. Un da se pone en prctica la divisin del trabajo.
Los trabajadores se especializan en slo una parte del trabajo: unos hacen
la cabeza del clavo, otros el cuerpo, otros la punta. El nmero de clavos
fabricados cada da crece de un modo espectacular. La artesana va a
desaparecer. Estamos a punto de entrar en la era industrial. Todo tiene sus
ventajas y sus inconvenientes. Se ha introducido un factor de racionalidad
en el trabajo. Tambin es cierto que el artesano se ha convertido en
obrero y que ha perdido en buena parte su satisfaccin personal por la
obra bien hecha. Aunque ello sea cierto, slo lo es en parte. En la actualidad,
los trabajadores de grandes, pequeas y medianas empresas pueden
sentir tambin el orgullo del trabajo bien hecho, aunque sea en equipo. O
precisamente, por estar hecho en equipo, un equipo que acta como
factor multiplicador e incluso potenciador en la calidad de la obra bien
hecha. Un trabajador de Leitz, de Sony, de Philips, de Toyota, de Ford, de
British Motors, de IBM o de Kodak siente un orgullo mayor que el que
poda sentir el artesano que fabricaba clavos individualmente en un
pequeo taller de Escocia, el que nos describe Adam Smith en su Tratado
de las Causas de la Riqueza de las Naciones.
Pas mucho tiempo hasta que un ingeniero, Frederick W. Taylor, amigo
del fundador de la Ford, aportase algo realmente nuevo en el campo de la
productividad. La organizacin de la empresa era otra cosa. Pero es curio-
so resaltar que son los tratadistas de la empresa de tradicin francesa,
quienes hacen ver que, en su origen, lo que hoy llamamos empresa grande
y mediana, estuvo muy influida en su organizacin por el modelo militar.
Seguramente lo que ahora llamamos industria de la defensa y que ante-
riormente, con ms franqueza, se llamaba industria de guerra, copi la
organizacin militar para adaptarla a su propia organizacin y rgimen
interior. Los famosos organigramas y staffs actuales no difieren demasiado
de los esquemas de mando de un ejrcito prusiano o francs del siglo
XVIII. Incluso tenan un defecto comn, bastante generalizado: eran de-
masiado frondosos y proclives a los conflictos de competencias. Parecer
un indicio ridculo, pero es muy cierto, que la costumbre todava en boga
de llamar "jefe" al superior de una seccin o de una divisin de la empresa
tiene, entre nosotros, lejanas reminiscencias militares.
Es muy fcil ahora criticar a Frederick W. Taylor, cuando disponemos de
medios y estudios ms modernos que los que l invent y aplic por
primera vez en la fbrica de Ford, en Detroit, junto al lago Michigan. Sin
Frederick W. Taylor el famoso "Ford T" hubiera tardado mucho tiempo en
invadir las carreteras de los Estados Unidos, en una marcha pacfica que
signific la consagracin del automvil, no ya como un lujo, sino como
algo popular, deseado y deseable para todo el mundo.
Sin la cadena de montaje que inspir Frederick W. Taylor, despus de
haber estudiado minuciosamente, una y mil veces, cada movimiento y la
10
Management y productividad
mejor manera de realizarlo, el "sueo americano", el automvil, hubiera
continuado siendo el privilegio de los millonarios, los snobs y los sport-
men.
El viejo Ford aprendi tan bien el sentido de ahorro en el esfuerzo que
enseaba Taylor, que no se molest en dar al "Ford T" ninguna versin en
color, aparte de la de color negro, que era la reglamentaria. Cuando un
cliente preguntaba si poda escoger el color de su Ford, los vendedores,
debidamente aleccionados, contestaban de manera amable: "Natural-
mente, seor: siempre que su color preferido sea el negro".
El viejo Ford economiz as miles de kilos de pintura, pudo rebajar un
poco el precio del automvil y empez a aplicar mal las teoras de su
amigo, el ingeniero Frederick W. Taylor, el padre del taylorismo, tan
vilipendiado ahora, pero que represent el primer resultado brillante y
tremendamente eficaz de la inteligencia y de la razn aplicada al trabajo.
Luego, todos nos reiramos con "Tiempos modernos", de Charlot, la
crtica ms grfica y corrosiva, no del taylorismo, sino de un tiempo en que
la racionalidad, a fuerza de serlo, se haba convertido en irracional.
Pero Taylor no cambi slo la organizacin del trabajo, dejando muy
atrs, definitivamente, aquella divisin del trabajo que describa Adam
Smith en el pequeo taller de ferretera de las tierras altas de Escocia. Ya no
se trataba de la divisin del trabajo. Se trataba de la racionalizacin del
trabajo. Y esta racionalizacin introdujo cambios progresivamente en la
organizacin misma de la empresa. No poda seguir todo como antes,
ahora que estaban funcionando a pleno rendimiento las cadenas de
montaje.
Aunque Taylor est unido a la historia de la Ford, sus conocimientos
influyeron en muchas otras industrias, y no slo del ramo del automvil.
Pero la industria del automvil fue la que mejor adapt los estudios del
ingeniero Taylor. Porque no slo fue la Ford. La otra empresa, que iba a
convertirse en rival eterna de la que popularizara el Ford T, la General
Motors, aplic tambin muy pronto los principios y experiencias de
Taylor.
La General Motors fue la consecuencia de la unin de una serie de
pequeas fbricas de automviles que, separadamente no tenan ms
porvenir que la desaparicin o la quiebra. Para que el paralelismo con la
Ford fuese ms brillante, la General Motors tuvo tambin su hombre
mtico: Alfred Sloan, el "boss" indiscutible, que consigui llevar a su
empresa al punto ms alto de la industria automovilstica mundial. Ni las
huelgas, ni los Sindicatos pudieron con Sloan. Fue un gran Jefe de empresa,
pero fue tambin un innovador. Se adelant a su tiempo. Saliendo de muy
atrs, consigui adelantar a una Ford que haba parecido imbatible.
La verdad es que desde que se aplicaron los estudios y la racionalizacin
del trabajo que introdujo Frederik W. Taylor, se ha andado un largo
camino. Los estudios de psicologa aplicada al trabajo, la profundizacin
en las motivaciones de la conducta humana, la importancia creciente que
se est dando al factor humano dentro de la empresa, la aparicin de la
ciencia del Management, que desborda el antiguo y tradicional concepto
11
Crculos de Calidad
de la Gerencia, han determinado una verdadera revolucin en el mundo
de la empresa, mucho ms importante que la introduccin de los robots
en las cadenas de montaje de automviles o la proliferacin informtica
de ordenadores, con todo su software y hardware incluidos. Sin el Mana-
gement, ni los robots, ni los ordenadores, ni la informtica, alcanzaran su
verdadero sentido, su autntica utilidad.
Estamos llegando al lmite, de tanto tener que or a todas horas lo de alta
tecnologa, lo de tecnologa avanzada, lo de tecnologa punta, cuando
muchas veces el que habla o escribe no podra distinguir entre tecnologa
y tcnica, que es palabra menos pretenciosa y, por tanto, ms humilde,
ms cercana a la verdad. El viejo y siempre innovador Drucker, nos ha
hecho comprender en su reciente Innovation and Entrepreneurship que la
nica tecnologa punta que existe en la actualidad es la del Management.
Le diverta en su ltima estancia en Barcelona, el embeleso como
algunos altos cargos del pas se deshacan literalmente ante la magia de la
electrnica, de la fibra ptica, de las comunicaciones por satlite, de los
ordenadores conectados entre s, vaya, de una especie de informatizacin
general.
Sin duda, algn empresario pionero, que ya estaba informatizado en
1960 o en 1962, recordar como una pesadilla los pliegos de papel listado
que se amontonaban en su mesa, conteniendo toda la informacin y ms,
pero que era imposible leer y menos "digerir" al mismo ritmo en que sala
del ordenador.
La instalacin de un equipo completo de Bull o de IBM le haba
permitido prescindir de algunos administrativos de la era del lpiz y de los
albores del bolgrafo, pero los nuevos informticos se convirtieron pronto
en pequeos o grandes tiranos, que se negaban solapadamente a cambiar
la programacin del ordenador cuando la Gerencia lo crea necesario o
incluso imprescindible.
Los primeros informticos constituan como un cuerpo de lite dentro
de la empresa. Slo ellos estaban en el secreto. Llegaron a creerse aquello
de que quien tiene la informacin tiene el poder. Fueron unos precurso-
res, pero como casi todos los grandes precursores, tuvieron un final poco
feliz. Su enemigo definitivo no fue ni el staff de la empresa, ni la Gerencia,
que empezaba a sentirse impotente ante el prestigio mtico de la infomti-
ca. Su enemigo mortal fue el PC. Pero no el PC que algunos estarn
pensando, sino el PC, Personal Computer, que puede manejar incluso un
alumno de BUP.
Desde la proliferacin de los PC, los informticos profesionles ya no
fueron nunca lo que haban sido. Ahora alguna multinacional como la IBM,
ante el convencimiento de que los PC estn infrautilizados, pues muchos
PC familiares slo sirven para juegos tan populares como el de "matar
marcianitos", todo por culpa del software, que resulta demasiado compli-
cado para muchos honestos padres de familia y para sus hijos poco
estudiosos de la lgica matemtica, estn intentando otra vez lanzar el
ordenador profesional, posiblemente con xito. Lo que ocurre es que los
avances de la tcnica, especialmente en la miniaturizacin, han sido tan
clamorosos, que ya no ser posible fabricar, para una empresa media,
12
Management y productividad
aquellos grandes ordenadores que imponan a los profanos un respeto
poco menos que reverencial.
Resumiremos cuanto antecede como un conjunto de notas acerca de la
productividad y de la trascendencia que el moderno Management tiene
en el logro de una productividad ptima, en el bien entendido de que la
funcin del Management no se agota, ni mucho menos, en el campo de la
productividad. Es ms, el Management que buscase nicamente aumen-
tos de la productividad, sin tener en cuenta lo que debe ser la "filosofa" y
la peculiaridad de cada empresa, constituira no slo un fracaso, sino que
sera un fraude y significara una deslealtad hacia ese factor humano cuya
colaboracin e implicacin mxima en la empresa solicitan las modernas
teoras del Management, como la Teora Z.
Terminaremos esta introduccin dedicada a la productividad con una
comparacin tomada de la fsica tradicional: La productividad es a la
produccin, como la aceleracin es a la velocidad. El mismo esquema
podemos observar en el clculo diferencial, en el que se define la acelera-
cin como derivada de la velocidad. Esperamos que aparte de estas
comparaciones, las notas que anteceden puedan servir como marco para
explicaciones posteriores.
13

La Teora Z
UNA FILOSOFA Y UN NUEVO SISTEMA DE VALORES EN LA EMPRESA
Cuando empez a hablarse de Teora Z en Espaa, exista la idea de que
se trataba de una teora inventada por los japoneses y que se propona a
los Managements de Amrica y de Europa para su adaptacin y posterior
aplicacin. Y sin embargo, la realidad era distinta.
Fue William Ouchi, un socilogo americano de ascendencia japonesa,
quien estudi las diferencias y el paralelismo que exista en las grandes
empresas del Japn y de los Estados Unidos. Fruto de esta investigacin
fue lo que l denomin Teora Z, tomando como punto de referencia la
existencia de las anteriores Teora X y Teora Y, debidas al estudio del
psiclogo Me Gregor.
Figura 1. Cuadro esquemtico
en el que se resumen las ideas
bsicas de las Teoras "X", "Y",
"Z".

La denominacin de Teora Z ha hecho fortuna y hoy casi todo el
mundo ha odo hablar de ella, aunque sean pocos los que conozcan su
fundamento, su realidad, su aplicacin y sus lmites.
Se ha dicho que la Teora Z era la tercera dimensin de otras dos
15
Crculos de Calidad
dimensiones anteriores, la Teora X y la Teora Y. Si entendemos esta
tercera dimensin como la tercera de un supuesto cubo geomtrico, la
comparacin no es aceptable. Porque ni la Teora X aceptara una repre-
sentacin lineal, ni la Teora Y vendra a ser "la segunda dimensin", es
decir, la dimensin que se expresa por la superficie.
Lo que s es cierto es que la Teora Z, slo con su enunciado, ejerce una
notable sugestin entre los interesados por el Management moderno,
aunque slo fuese por aquello de que la Z, ltima letra del alfabeto,
representa en su forma de Teora Z, la ltima respuesta occidental al desafo
del Management japons.
Tambin resulta obligado afirmar que el creador de la Teora Z lleg a la
conclusin de que no eran tantas las diferencias entre las modernas
empresas japonesas y americanas, as como, por extensin, con las euro-
peas.
La Teora Z vendra a armonizar estas diferencias, mediante un examen
riguroso de valores y sistemas propios de las empresas japonesas y de las
occidentales, perfeccionando un estilo de Management basado en una
filosofa peculiar que sirve de apoyo y de fundamento a toda la Teora Z.
CARACTERSTICAS Y FACTORES DIFERENCIALES DE LAS EMPRESAS
JAPONESAS FRENTE A LAS OCCIDENTALES
No hace mucho public la prensa especializada un dilogo entre Agnelli,
el "patrono" de la Fiat y el Presidente de la Toyota, que se haba trasladado
a Turn para conocer la primera empresa italiana de automviles. Agnelli se
quejaba de las deficiencias del obrero italiano en lo que a productividad se
refera. "No podr compararse nunca al obrero japons. Se trata de un
problema de cultura, incluso de religin" "Nosotros le deca Agnelli al
Presidente de la Toyota- pertenecemos a una cultura religiosa que toda-
va est influenciada por el Primer Captulo del Gnesis: Antes de ser
expulsado del Paraso, el hombre es castigado a "ganar el pan con el sudor
de su frente". Es decir, el trabajo como castigo. Y hay que reconocer que
los obreros italianos procuran rehuir el castigo en cuanto pueden". "En
cambio Vds. pertenecen a una cultura en la que el trabajo es exaltado
como la mejor expresin de la personalidad del individuo, como el medio
ms adecuado y satisfactorio para la realizacin de la persona en su propia
vida individual y social. De aqu que no tengan problemas con la producti-
vidad".
El cronista no da detalles acerca de la expresin de la cara del Presidente
de la Toyota y si se haba credo la historia contada por Agnelli. Incluso es
posible que ste ampliara su informacin en el sentido de que en Italia,
cuando un hijo de una familia media o adinerada obtiene malas y reitera-
das calificaciones universitarias la primera amenaza del padre de familia
suele ser: "Hijo mo, si esto sigue as, no habr ms remedio que ponerte a
trabajar".
Tampoco dice que muchos de estos hijos de escasa vocacin universi-
taria, hoy se sienten felices en un trabajo que les gusta y con unos ingresos
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La Teora Z
que la carrera universitaria les hubiera proporcionado, con mucha suerte,
despus de los treinta aos.
De todos modos, estamos por afirmar que el Presidente de la Toyota,
con su sutileza japonesa no se crey en absoluto la historia del "patrn"
Agnelli. La verdad era que la Fiat haba superado brillantemente una poca
difcil y que estaba viviendo uno de los mejores momentos de su historia.
Y que, con toda seguridad, estaba aplicando un Management inspirado en
la Teora Z. Seguramente advertira la falacia del italiano, su afn, tan latino,
de quejarse, ante un intorlocutor poderoso, extranjero y brillante.
La falacia estaba en que la Biblia pone ms el acento en el esfuerzo que
en el castigo. Se trataba, en realidad, de una segunda oportunidad. Era
dejar el jardn (el Paraso), por el "campo cultivable".
La verdad es que los japoneses, por ms que amen el trabajo como la
mejor forma de expresar su personalidad, han tenido que trabajar siempre
con esfuerzo, con ms esfuerzo si hemos de ser sinceros que los dems
pases. Adems l conoca las dotes de imaginacin, de brillantez, que
tienen muchos operarios italianos. La Toyota, aunque ha progresado
mucho, an no ha fabricado ningn Bugatti, ni ningn Ferrari legendario.
Por otra parte, no es difcil comprobar que en los pases latinos, azota-
dos por la plaga del paro, el disponer hoy de un trabajo fijo se considera
ms como un privilegio que como un castigo insoslayable.
Toda esta historia entre el Presidente de la Fiatyel de la Toyota, mientras
visitaban la fbrica de Turn, nos sirve para mostrar que no son tantas las
diferencias entre las empresas japonesas y las occidentales, pues sus
mismas culturas no difieren tanto como pudiera parecer en una apresura-
da consideracin. Si los japoneses tuvieron sus samurais, los italianos
tuvieron sus condottieri y los alemanes sus prncipes electores, por no
extendernos demasiado.
Concretndonos a la realidad actual de sus empresas respectivas, po-
dramos resaltar que en la empresa europea y americana la decisin se
toma individualmente, en la cpula del poder de Management. En cambio,
en el Japn la decisin se toma siempre utilizando un mtodo peculiar, el
ringing (de "ring", anillo o crculo), responsabilizndose en la toma de la
decisin todos los que participan en este "ringing". Se trata de una
decisin colectiva.
En la empresa japonesa, el empleo es "para toda la vida", aunque esta
realidad es slo una aspiracin en un porcentaje considerable de empre-
sas.
Tambin el salario ofrece sus particularidades: consta de dos partes.
Una parte fija y una parte variable. La primera permite vivir estrictamente al
trabajador con dignidad, de acuerdo con su categora. La otra parte se paga
mediante bonos, de acuerdo con los resultados obtenidos por la empresa.
De esta manera, en caso de crisis o de reconversin industrial (metalurgia,
astilleros japoneses) el trabajador dispone siempre de un mnimo suficien-
te.
En cuanto a los ejecutivos y a los altos cargos, su movilidad en el empleo
es mucho menor que en las empresas occidentales. As se evitan reajustes
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Crculos de Calidad
costosos y a veces difciles, ya que los japoneses opinan a este respecto
que "nosotros no podemos permitirnos estos despilfarras".
Otras caractersticas diferenciales podramos reunir aqu; pero las reser-
vamos para cuando tratemos de la Teora Z propiamente dicha.
Figura 2. Cuestionario
aceptacin global de la Teora
Z. Este cuestionario debe
tomarse como una
sugerencia a la reflexin.
EL MANAGEMENT, TECNOLOGA PUNTA Y CLAVE DEL XITO
Aqu nos tememos que no tendremos otra opcin que volver al padre
del Management Moderno, al profesor Peter Ferdinand Drucker, quien ya
en el lejano y dramtico ao 1939, escriba: "En un orden social eficaz, -y la
empresa debe serlo dicho orden ha de conferir responsabilidades y
tambin atribuciones a todos sus miembros". En esta sencilla frase halla su
origen la Teora Z y su confirmacin el fundamento del Management
moderno.
Si ahondamos en la filosofa que respalda a la Teora Z, encontraremos,
18
La Teora Z
en su raz, la transparencia, la claridad de este pensamiento. Responsabili-
dades y tambin atribuciones. Sin atribuciones no hay responsabilidad. Y
sin responsabilidad, no tiene sentido ejercer atribuciones.
No se puede explicar en cuatro frases lo que es el Management. Hasta
hace poco se traduca, de un modo impreciso, como Gerencia, tanto en
Espaa como en los pases hispanoamericanos. En cambio, la cultura
francesa acept de buenas a primeras el trmino ingls de Management,
porque los matices que expresa son intraducibles. Nosotros, lo enfatiza-
mos desde hace tiempo, y por el mismo motivo, ya que estimamos que
Management y Gerencia son trminos no superponibles con exactitud.
De un modo general, puede decirse que Management es el conjunto de
conocimientos y de tcnicas que se orientan a la direccin de la empresa,
de un modo a la vez cientfico y pragmtico. No es slo hacer, gestionar,
dirigir. Es todo ello, pero puesto al da. No slo es un conjunto de tcnicas,
sino tambin una filosofa. Es una tecnologa, si admitimos que una verda-
dera tecnologa debe englobar todos los conceptos anteriores.... y ms. Es
como, dice Drucker, frente a tantas tecnologas "inventadas", la nica
tecnologa punta en el inmenso mundo tecnolgico, ante la supersticin
tecnolgica de nuestros das.
Y seguimos el razonamiento de Drucker: Hace muy pocos aos, todo el
mundo se haca lenguas del Silicon Valley, en California, el no va ms de la
tecnologa avanzada, de la alta tecnologa, de la tecnologa punta. Hoy
ms de la mitad de aquellas empresas han quebrado o han desaparecido.
Es que no disponan de conocimientos electrnicos suficientes? Es que
los chips miniatura se estropeaban con la humedad del valle? No. Es que
las empresas que fracasaron carecan de Management, afirma Drucker
lacnicamente.
Al principio de este trabajo pretendamos describir la irnica sonrisa del
profesor Drucker en su ltima visita a nuestra ciudad, cuando observaba la
veneracin con que altos cargos es referan a todas las tecnologas punta
del mundo, excepto a la del Management, que consideraban cosa de
"filosofas" y de "japoneses".
Aqu sera bueno recordar, como homenaje a la lgica, que una lanza
slo tiene una nica punta. Del mismo modo, si admitimos que el Mana-
gement es la tecnologa punta de nuestros das, la existencia de otras
tecnologas punta debe, cuando menos, cuestionarse.
Para los que hoy estudian y practican el Management existe un libro que
leen y consultan como la Biblia: es el famoso Management: Tasks, Respon-
sabilities, Practices, que hemos citado anteriormente. A l deberan aadir-
se dos libros ms de Drucker, que igualmente hemos citado: Managing in
Turbulents Times e Innovation and Entrepreneurship (De ambos existe una
versin en audio-cassettes en castellano, 1983 y 1986 respectivamente,
publicada por ODE-GPI, Barcelona).
TEORAS DE MASLOW, Y DE McGRECOR
Aunque la Teora X y la Teora Y, enunciadas por el profesor Douglas
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Crculos de C
McGregor, tienen una relacin ms directa con la Teora Z, a cuyo estudio
nos estamos encaminando, citaremos lo ms destacado de los hallazgos
del psiclogo Abraham Maslo, cuyo fundamento es realmente impor-
tante para toda la psicologa moderna.
Maslo establece una escala de prioridades en la satisfaccin de las
necesidades humanas, de manera que no se satisface la necesidad de
segundo grado, si antes no se ha alcanzado la satisfaccin de la primera.
Esta escala es la siguiente:
1. Necesidades fisiolgicas
2. Necesidad de seguridad.
3. Necesidades sociales.
4. Necesidades del ego. (Propia estimacin y aprecio por parte de los
otros).
5. Necesidad de autonoma.
6. Necesidad de la propia realizacin (necesidades culturales y artsti-
cas, desarrollo de la propia creatividad.)
Aunque esta escala de necesidades resulte fuertemente indicativa, no
es totalmente rgida. As para el individuo dotado de importantes dotes
creativas, el satisfacer su realizacin, le har cambiar el orden de necesida-
des que acabamos de relacionar.
En su Teora X, Douglas Me Gregor, expone una radical desconfianza en la
gente. Reclama un control continuo sobre los trabajadores y sobre su
trabajo. Es como si diera por supuesta la actitud negativa de los trabajado-
res frente al trabajo.
Pero ms tarde, el mismo profesor McGregor elabora su Teora Y, que
vena a modificar a la anterior. El pesimismo en la condicin humana se
cambia por un razonado optimismo:
El ser humano toma diferentes actitudes ante el trabajo.
El mando autocrtico no es el nico medio para obtener resultados.
El obrero no est por definicin contra los objetivos empresaria-
les.
Generalmente el trabajador desea la responsabilidad.
El trabajador puede solucionar problemas de organizacin y de pro-
duccin.
El obrero puede motivarse por s mismo con el trabajo.
En definitiva: La gente es trabajadora y responsable. Lo que ocurre es que
necesita estar motivada.
Al introducir el factor motivacin, cambia todo el paisaje humano, la
actitud del hombre ante el trabajo. No slo haba nacido la Teora Y, sino
que quedaba abierto el camino para la actual Teora Z.
Al margen de las Teoras X e Y, existe la Teora A, que no tiene nada que
ver con las teoras de McGregor, y que engloba el Management tradicional
de las empresas occidentales, que si en su da fue original, en la actualidad
ha cado en la rutina y en el conformismo.
20
La Teora Z
La Teora J o Modelo J corresponde al nuevo estilo japons de Manage-
ment, un Managenent que no fue original en sus inicios, pues los japone-
ses lo aprendieron en las Universidades de Estados Unidos y de Europa.
Pero supieron adaptarlo con tal perfeccin a su idiosincrasia, lo aplicaron
con tal inteligencia y seriedad, que los resultados ms favorables no se
hicieron esperar.

Fue a partir de este modelo japons de Management, cuando el profe-
sor Ouchi, en un intento de acercar el Management americano y europeo
al moderno estilo japons, construy su famosa Teora Z.
LA TEORA Z. SU FILOSOFA Y SUS VALORES
La primera definicin que se dio de la Teora Z se expresaba de la
siguiente manera: Cuando el factor trabajo, ya sea trabajo intelectual, direc-
tivo, o del tipo que sea, se involucra, libre y decididamente, en la organiza-
cin, los resultados de la empresa cambian.
Aqu hay que apostillar, que ni la participacin, ni el hecho de involucrar-
se el factor trabajo en la organizacin, podr nunca sustituir al talento de
la Direccin.
La Teora Z no es una droga maravillosa. Requiere la existencia de un
equipo dotado de verdadera inteligencia, originalidad e imaginacin. Si
estas condiciones no existen previamente, la droga maravillosa no funcio-
nar.
Existen unos valores fundamentales, que sirven de apoyo a una Filosofa
Z, la que, a su vez, sirve de base ideolgica y tica a la Teora Z.
El primer valor que sirve de fundamento a la Teora Z es la confianza.
Debe tratarse de algo real, de algo transitivo, que circule de arriba a abajo y
de abajo a arriba. Una confianza basada en un clima moral. La justicia debe
ser su base principal.
El segundo valor consiste en la sutileza del pensamiento, en la inteligen-
cia.
El tercer valor es la equidad. La equidad es la forma ms humana de la
justicia. En la equidad la justicia aparece suavizada, adecuada a la realidad
21
Crculos de calidad
viva y actual, a la realidad de cada da el trabajador se siente amparado por
esta norma de equidad.
El cuarto valor fundamental: conseguir un clima de trabajo comunitario.
Ha podido verificarse que los trabajadores encuentran, a travs del trabajo
en grupo, esa sensacin de "pertenencia al grupo", de que hablan los
psiclogos.
Quinto valor fundamental: la lealtad. Para un empleado en una empresa
japonesa, la lealtad, la decencia, constituye un deber insoslayable en
relacin con la empresa que le emplea. De manera que, cuando un
empleado ha dejado se ser leal, cuando la deslealtad se hace evidente, su
empleo en la compaa ha terminado para siempre. Y, lo que es ms grave,
muy difcilmente podr encontrar otro empleo en el Japn.
Figura 3. Lista de
comprobacin para auditar la
filosofa actual.
22
La Teora Z
Bueno ser subrayar, sin embargo, que este valor de lealtad debe circular
en ambas direcciones: la empresa debe la misma lealtad a sus empleados, a
sus intereses y a sus derechos.
Sexto valor fundamental: la humildad. La humildad no suele aparecer
simple vista. Es algo interior, silencioso, pero tremendamente operativo.
La humildad significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las
propias capacidades. Significa admitir que incluso lo que hoy se hace bien
puede mejorarse. La humildad est muy cerca de la verdad, de la realidad
de las cosas, de su objetividad. No se adquiere en poco tiempo. Es algo
que se incorpora despacio a nuestra personalidad, pero que suele arraigar
con firmeza. La humildad es siempre positiva, siempre constructiva. Qui-
zs la humildad que se practica en el Japn resulte difcil de comprender
para nosotros, aunque esta dificultad radique ms en su manifestacin
exterior, en sus gestos, que no en su actitud interna. La humildad es
tambin una forma, sutil, de cortesa.
CARACTERSTICAS COMUNES DE LAS EMPRESAS "Z"
Despus de haber relacionado los valores que fundamentan la Teora Z,
citaremos sus principales caractersticas, siguiendo al profesor William
Ouchi:
1. Formacin de todos sus empleados, desde arriba abajo y viceversa.
2. Existe un plan de capacitacin constante, integral.
3. Su poltica conduce a disminuir la rotacin del personal.
4. Se ha adaptado a un proceso ms lento para la evaluacin y promo-
cin del personal.
5. Los objetivos y las polticas que ha definido la empresa, en su
aplicacin de la Filosofa "Z", han de ser totalmente congruentes.
Si llegamos al convencimiento de que el secreto de los xitos japoneses
radica en su estilo de Management, no nos queda otra alternativa inteli-
gente que estudiar seriamente el Management japons y especialmente su
rigor, no exento de flexibilidad, su sutileza en la adaptacin y en la
aplicacin.
Porque, en realidad, las claves del estilo de Management japons no
difieren fundamentalmente del mejor Management occidental, en cuyas
fuentes hall su origen y su primer desenvolvimiento. Pero hay que tener
muy en cuenta que el rasgo diferencial a favor del Management japons se
halla en su filosofa, que est ms all de unas tcnicas gerenciales, a las que
confiere fuerza e inspiracin, mediante la aplicacin sincera de unos
valores, comunes, por otra parte, a las culturas de oriente y de occidente,
al menos en una gran medida. Recordemos: lealtad, respeto a la inteligen-
cia, sutileza, espritu de grupo, participacin, confianza.
En realidad, sigue siendo cierto aquello de "que no hay nada nuevo bajo
el Sol", lo mismo si se trata del Sol Naciente que del Sol occidente. Lo
nuevo est en la actitud con que se afrontan los problemas, en la sinceridad
e inteligencia de los planteamientos, en la voluntad de resolverlos.
Los japoneses no han hecho otra cosa que aplicar seriamente unos
23
Crculos de Calidad
principios y unas tcnicas en las que creyeron desde el principio, que
haban estudiado en Europa y en Amrica, que sometieron despus a un
proceso de adaptacin a su propia idiosincrasia y que pusieron en marcha
sin vacilaciones, sin divagaciones teorizantes, pero con un flexible rigor,
sutilmente, con tanta inteligencia como eficacia.
En definitiva, el secreto del xito japons reside en que sus dirigentes
fueron conscientes de la importancia bsica del Management. Y como
consecuencia de ello aprendieron a fondo todo lo mejor del Management
occidental en las Universidades europeas y americanas. No se perdieron
en divagaciones y aplicaron lo que haban aprendido. No hay otro secreto
que justifique los resultados.
Para terminar con estas consideraciones sobre la Teora Z, que impregna
la filosofa de las mejores empresas japonesas, destacaremos los siguien-
tes puntos:
1. Existe una cooperacin sincera, una vinculacin autntica entre la
direccin de la empresa y el factor trabajo. La empresa es el punto de
convergencia de unos intereses comunes. Se llega, de esta manera, no ya a
una suma de esfuerzos, sino a una multiplicacin, a una autntica integra-
cin.
2 Como consecuencia de este perfeccionamiento de la empresa,
conseguido a travs de un proceso integrador que una filosofa propia
inspira y pone en marcha, se alcanza una productividad elevada, que raya
en lo sorprendente. Todos los recursos han sido potenciados e integrados
en un esfuerzo comn y los resultados se dan por aadidura.
3. La fuerza de trabajo se vincula, libre y decididamente, a la consecu-
cin de los objetivos de la empresa. No se trata ya de cumplir unos
cometidos rutinarios. Existe una aportacin global, completa, de conoc-
cientos, inteligencia, sutileza, lealtad, confianza y ese impulso esplndido
que da el espritu de grupo.
4. La investigacin tecnolgica ha sustituido a las tecnologas com-
pradas, alquiladas o copiadas. La tecnologa basada en una investigacin
propia permite una posicin de libertad y de liderazgo. Pero incluso cuan-
do el Japn careca de investigacin propia, sus hombres de empresa
demostraron su inteligencia. As, el revolucionario invento del transistor
era una patente americana, que no fue apreciada en su verdadero valor en
los Estados Unidos. Los japoneses la adquirieron por la suma de 25.000
dlares, invadiendo todos los mercados del mundo con pequeos y aut-
nomos receptores de radio, que lo mismo pueden encontrarse en un
apartamento de lujo que en las selvas del Amazonas o en las islas de
Indonesia o de Australia.
5. En el Japn el ahorro, no slo existe, sino que es favorecido y
fomentado. Produce unos intereses siempre por encima de la tasa de
inflacin. Desde el ao 1945, nunca se ha defraudado al ahorrador japo-
ns. All la poltica fiscal protege el ahorro. Nunca lo ha penalizado desde
aquella fecha. De esta manera, el ahorro ha vuelto a encontrar su cauce
natural, que es la inversin. La formacin de nuevos capitales se produce,
pues, como una consecuencia lgica. No es preciso aclarar que se trata de
capitales reales, no de capitales contables. En el Japn no se pierden ideas
24
La Teora Z
nuevas, ni oportunidades, a causa de la carencia de capitales. El ahorro, por
otra parte, produce un clima de confianza y de estabilidad.
6. La existencia de capitales reales y disponibles hace posible el aprove-
chamiento inmediato de oportunidades que, de otra manera, dejaran de
serlo o seran aprovechadas por otras economas competidoras en el
mercado internacional.
7. En el Japn se siente un gran respeto por los derechos del consumi-
dor, pero un respeto autntico, mucho ms all de los acostumbrados
cdigos del consumidor. Este respeto constituye un estmulo muy fuerte
para la industria japonesa, que es consciente de que por debajo de unos
determinados estndars de calidad, su producto no ser aceptado.
8. Cuando la productividad de la industria de un pas es elevada, con
incrementos reales y progresivos, automticamente su competitividad en
los mercados internacionales ser tambin progresivamente creciente. Una
adecuada estrategia exportadora, con una penetracin gradual y escalona-
da en los grados de dificultad y de competencia de los mercados interna-
cionales, constituye la clave de los xitos exportadores del Japn.
9. La calidad no se controla, se fabrica. Este fue y sigue siendo el lema
de la industria japonesa. Si el "Made in Japan" ha plantado su bandera en
todos los mercados mundiales, es porque antes haba ganado la batalla de
la calidad.
LA MOTIVACIN Y LAS EXPECTATIVAS DE LOS
TRABAJADORES
Cuando empez a hablarse de Teora Z, uno recuerda una frase que
apuntaba muy al ncleo, al corazn mismo, de la Teora Z. Vena a decir:
"Cuando un obrero o un empleado trabaja en una empresa de las que
merecen la calificacin de Empresa Z sabe que todas las maanas, cuando
aparque su coche en uno de los parkings de la fbrica, ya no necesitar
aparcar tambin dentro del coche, sus ideas propias, su sutileza, su espritu
de iniciativa, para volverlas a recoger, cumplida la jornada laboral, y em-
prender, con la tarde, el regreso a casa". Aquello sonaba muy bien. Pero
es que, adems, era verdad. Qu duda cabe que el dinero, los aumentos
en los propios ingresos, constituyen la motivacin ms comn y generali-
zada.
Pero el trabajador, como ser humano, dotado de inteligencia y de razn,
con una personalidad que necesita ser apreciada y respetada, con unas
cualidades genuinas que esperan el reconocimiento de los dems, dentro
de su propio grupo o en esferas ms elevadas, se siente particularmente
feliz cuando deja de ser un sujeto que recibe "rdenes" al estilo militar de
otro tiempo, "sin excusa ni discusin alguna", para convertirse en alguien,
cuyas opiniones son solicitadas, estudiadas y tenidas en cuenta.
Recuerdo que el final de la frase vena a decir algo as: El trabajador sabe,
por fin, lo que significa trabajar de la manera que le hubiera gustado
siempre.
25
Crculos de Calidad
S, ya sabemos que la Teora Z es la "respuesta" de la Gerencia, del
Management occidental frente al "desafo japons", pero quizs en ese
trabajar de la manera que a uno le hubiese gustado siempre se halle la
motivacin ltima de un sistema de Management tan esplndido como
sorprendente en sus resultados, pero que halla en esa interior satisfaccin
del que participa en la empresa, del que est comprometido, involucrado
hasta la raz de sus cabellos, en una tarea comn que le sugestiona, le
mueve y le apasiona.
Figura 4. Impreso para
profundizar en la auditoria de
la filosofa actual.
Sin duda la Teora Z, segn su creador, William Ouchi, es "la ltima
respuesta de la empresa occidental frente al desafo japons". Pero la
Filosofa en la que se inspira est muy cerca de esa expresin del obrero
japons, realmente magnfica: Ahora s lo que es trabajar de la manera que
siempre me hubiera gustado hacerlo.
A partir de aqu, todo es posible: las productividades que crecen, impa-
rables, la conquista de los mercados mundiales, la calidad como estrategia
primera, la generacin continua de capitales, siempre al acecho de nuevas
oportunidades, el secreto orgullo de estar aguantando el dficit norteame-
ricano, el mismo pas que les derrot en 1945.
Esta es la magia de la Filosofa Z. Ese compromiso, hecho de lealtad y de
sinceridad con el propio trabajo, con la propia empresa. Los xitos de la
empresa se sienten, ntimamente, como propios. La conquista de un
nuevo mercado, la productividad que crece, las ventas que se disparan
hacia arriba. Porque adems existe una perfecta comunicacin en la em-
presa japonesa. Sin comunicacin, la participacin no es posible. La lealtad
no permite ni dobles lenguajes, ni ninguna otra clase de doblez.
26
La Teora Z
El dinero contina con su motivacin tradicional, pero no lo es todo, ni
mucho menos. Incluso cuando la empresa concede algn premio, no lo
hace individualmente, sino al grupo.
Resulta casi inverosmil, pero en el Japn es ms apreciado un premio
honorfico que un premio en metlico.
Expectativas
Abraham Maslo sigue teniendo razn, pero Maslo estuvo a punto de
conocer la Filosofa Z. Puede decirse que la presinti antes que nadie.
Finalmente, centraremos y resumiremos estas expectativas en los si-
guientes puntos:
1. La propia realizacin del trabajador. El trabajo bien hecho.
2. Trabajar en un ambiente humano.
3. Solidaridad. Da una base an ms firme al espritu de grupo.
4. Ayuda mutua. La ayuda mutua aparece como algo ms individualiza-
do, ms prximo, dirigido al compaero que trabaja a nuestro lado.
5. Buenos resultados. El obrero que trabaja con plena dedicacin
espera y desea fuertemente que la empresa alcance buenos resultados.
Est implicado en ello.
6. Cordialidad de trato. Se refiere a una expectativa con cualidades
transitivas. Porque la cordialidad de trato debe predicarse, no slo en un
mismo plano, sino tambin en relacin con planos superiores y con
planos inferiores. Cuando ello sucede, se origina una comente de genero-
sidad y de compresin que facilita todas las relaciones humanas.
RASGOS DIFERENCIALES DE LAS ORGANIZACIONES TIPO "Z".
EJEMPLO
Despus de lo expuesto en otros apartados, vamos a sintetizar los
rasgos que mejor definen a las empresas "Z".
1. Empleo a largo plazo: sin llegar al "empleo de por vida" de los
japoneses, estas empresas se proponen una estabilidad en el empleo, en
favor, tanto de la empresa, como del empleado. As se da fin a aquel
"baile de ejecutivos" de los aos 60 y 70, que no benefici a nadie.
2. Inversin en formacin. Si se parte honestamente del convenci-
miento de que el principal activo de la empresa lo constituyen sus emplea-
dos, todas las inversiones que se realicen en su formacin tedrn un efecto
multiplicador, potenciando las posibilidades y eficacia reales de la empre-
sa.
3. Baja rotacin. Se trata de un concepto relacionado con el que se
refiere al empleo a largo plazo, pero cargando el acento en la estabilidad
desde el punto de vista del empleado, es decir, su propsito de permane-
cer en la empresa mientras sus circunstancias se mantengan, renunciando
a cambios caprichosos.
27
Crculos de Calidad
Figura 5. Impreso para definir
la filosofa actual.
4 Promocin y evaluacin lenta. Aqu la empresa occidental ha tenido
que cambiar antiguas costumbres. Ya no es tan frecuente que un emplea-
do pueda acceder a un cargo importante a la edad de veinticinco aos.
5. Incentivos. Forma parte de un captulo ms general, que es el de la
motivacin. An admitiendo que el dinero constituye un incentivo de
aceptacin general, hay que precisar que la intensidad de su motivacin es
variable.
6. Sistemas de gestin sofisticados. Se trata de sistemas muy lgicos y
meditados, aunque no por ello deban ser complejos u oscuros. Llegar a
un sistema claro y racional requiere unos esfuerzos previos superiores a
los que caracterizan a tantos diseos confusos, muy alambicados y escasa-
mente efectivos.
En cuanto a ejemplos de empresas "Z" hoy la lista se hara muy extensa,
casi interminable. Citaremos a las primeras y ms clsicas: IBM, Eastman
Kodak, Procter and Gamble, Hewlett & Packard.
Aunque no es ste el momento ni la ocasin, valdra la pena realizar un
estudio de algunas antiguas empresas europeas, como la Zeiss, de Jena,
que con su sistema de formacin de operarios se adelant a su tiempo,
consiguiendo en el sector de la ptica de precisin estandars de calidad
que hay an no han sido superados. Sin duda, hubo empresas precursoras
de las actuales empresas "Z".
ETAPAS PARA IMPLEMENTAR LA TEORA Z
La Teora Z requiere un tiempo de conocimiento, de reflexin. Y, final-
28
La Teora Z
mente, de aceptacin o de rechazo de sus ideas, de su filosofa.
Cuando la respuesta es positiva empieza el proceso de aplicacin, de
implantacin o de implementacin (adaptacin directa del ingls), de los
principios, de los procedimientos y sistemas de la teora a la prctica diaria
de la empresa.
Esta aplicacin afecta no slo al Management, sino tambin a la organiza-
cin de la empresa. Pero lo ms importante es que, a todos los niveles,
desde la cumbre de la Direccin, hasta el ltimo pen, el espritu y la
filosofa Z impregnen las actividades de todos los miembros de la empre-
sa.
Merece una mencin especial el equipo directivo, que debe ser el
primero, en el tiempo y en la intensidad, en estar convencido de la
necesidad y de las ventajas de la Teora Z, ms all de una conveniencia
pasajera o de un ensayo intrascendente que no compromete a nada.
Porque la Teora Z y su aplicacin comprometen seriamente a la empre-
sa que las acepta. No constituye un juego empresarial, un "business game"
como tantos otros, sino que es una oportunidad, tal vez la ltima, para
hacer las cosas bien y afrontar el desafo de los tiempos difciles y tambin
de los tiempos menos excepcionales. Porque cada da tiene su afn.
Los dems niveles de la empresa necesitan tambin esta fuerte impreg-
nacin de Filosofa Z y de Teora Z, hasta que se produzca un fenmeno
de osmosis o de absorcin. De lo contrario, la "implementacin" corre
riesgo de malograrse. Y aqu no se puede fallar. Si todo fracaso necesita
tiempo y esfuerzo para "ser digerido", un fracaso en la implantacin de la
Teora Z suele tener consecuencias muy negativas, entre las que no es la
menos importante la prdida de credibilidad, el hecho de retirar la con-
fianza a quienes promovieron y fallaron en una ocasin que ilusion a
muchos y que estimaron como nica.
La prctica ha enseado que el mejor sistema para implementar o
implantar la Teora y la Filosofa Z en una empresa concreta es la puesta en
marcha de los Crculos de Calidad.
Aunque esta cuestin se estudia en otra parte de este libro, dndole la
relevancia que merece, adelantaremos algunas ideas.
En primer lugar, debemos insistir en la importancia de esa primera fase
de "impregnacin" de las ideas que constituyen el sistema de la Teora Z y
de la Filosofa Z. Dicha impregnacin, recalcamos, debe producirse a
todos los niveles, pero es la cpula de la Direccin de la empresa la que
ms necesita de este convencimiento, basado, no en una fe ciega, sino en
el estudio de los valores, de las teoras y de las realidades que avalan el
xito de la Teora Z en las mejores empresas del mundo, en las ms
competitivas en las que ostentan liderazgos notorios, y tambin en otras
empresas de menor proyeccin, pero que avanzan decididas por un
camino inteligente, que no es fcil, pero que constituye, hoy por hoy, la
nica respuesta, no slo al desafo japons, sino al reto que toda empresa
con ambiciones tiene consigo misma: el progreso y la creacin de riqueza.
Vivimos unos tiempos en que se han mitificado tantas cosas, en que la
hipocresa se extiende por todas partes, que ser bueno recordar una
29
Crculos de Calidad
afirmacin de Drucker: Siempre hay algo muy noble en el hecho de que un
hombre o una empresa ganen dinero. Porque existe una opinin falaz que
parece sostener que el que una empresa gane dinero es algo casi vergon-
zoso, en el lmite de lo delictivo, como si fuera un vico nefando slo
achacable al capitalismo.
Y es que una empresa que gana dinero asegura su futuro y el de sus
empleados, los recursos que genera permiten nuevas inversiones, nuevos
emplesos, cada vez mejores y ms remunerados. Hace posible que los
nuevos profesionales tengan una preparacin de acuerdo con las exigen-
cias de nuestros tiempos. O es que se olvida lo que cuesta "hacer" un
Ingeniero en 1987 y lo que costaba, en pesetas constantes, en 1930?
Lo que s est feo es el dinero que "se gana" con el sobre vergonzante,
con "el amiguismo", con la "subvencin" que muchas veces es difcil de
localizar en un presupuesto pblico o privado.
Ojal muchas empresas Z ganaran dinero. Aunque a veces nos asalta
el pesimismo. Porque el problema clave est aqu: el ritmo de crecimiento
contina siendo demasiado lento y claramente insuficiente para resolver la
plaga del desempleo.
S, tal vez, la Teora Z sea la ltima respuesta. Que no sea nuestra
oportunidad ltima.
30
Los Crculos de Calidad: su origen,
evolucin y proyeccin
HISTORIA DE LA CALIDAD
Entre los aos 1900 y 1940, el Reino Unido era el pas que gozaba de
mayor reconocimiento por la calidad de sus productos. La expresin
"Made in England" haba dado la vuelta al mundo como smbolo y
ejemplo de la mxima calidad. La mayor parte de los productos ingleses,
desde la plumilla de escribir de acero, hasta los trasatlnticos que cada ao
competan para conquistar la "cinta azul", estaban considerados en todas
partes como la cumbre de la perfeccin y el refinamiento.
En esa misma poca entr en escena Alemania, y aunque el "Made in
Germany" nunca tuvo la amplitud del "Made in England", en productos
industriales (ptica, maquinaria de precisin) la Alemania de antes de
1.940 lleg a ser imbatible.
A partir de 1.940 los Estados Unidos de Amrica empiezan a ascender
peldaos en la batalla de la calidad hasta conseguir el liderazgo total, el
cual ostentarn hasta 1.975. Coincidiendo con la crisis del petrleo se
inicia el declive en la calidad de los productos norteamericanos, que
empiezan a ceder terreno a otros pases, especialmente en algunos pro-
ductos industriales. Sin embargo, todava goza del suficiente prestigio para
que otros pases instalen sus fbricas en Puerto Rico, con el fin de imprimir
en sus productos el prestigioso sello de "Made in USA".
Sobre el ao 1.975 los japoneses parecen plenamente decididos a
tomar el relevo en la carrera por la calidad. Tras muchos aos de prepara-
cin, durante los cuales estudian detenidamente los riesgos y oportunida-
des de la exportacin, deciden introducirse de forma programada y paula-
tina en mercados cada vez ms lejanos y difciles, hasta conseguir presen-
tarse con xito al examen decisivo de los primeros mercados mundiales.
Hoy, el "Made in Japan" ha heredado y ampliado el prestigio de las
grandes potencias exportadoras, y sus productos, especialmente en los
sectores de la electrnica y la alta tecnologa son lderes indiscutibles por
su gran calidad y competitividad.
EL MILAGRO JAPONES
Para entender el espectacular avance del Japn durante los ltimos aos
hay que remontarse al final de la primera guerra mundial. En 1945 el
pueblo japons era un pueblo derrotado y ocupado por las fuerzas
norteamericanas. Su industria, que nunca se haba destacado por su grado
de desarrollo o por la calidad de sus productos, haba sido destruida casi
31
Crculos de Calidad
por completo, y las pocas fbricas que todava seguan en pie deban ser
reestructuradas para una nueva economa.
El general Mc-Arthur al hacerse cargo de la nacin ocupada, lleg a los
siguientes acuerdos con el emperador Hiro-Hito:
1) Los Estados Unidos colaboraran con la reconstruccin del pas me-
diante ayuda tecnolgica y de asesoramiento.
2) El Emperador, para mantener su autoridad debera renunciar a su
rango divino y aceptar la constitucin de un gobierno progresivamente
ms democrtico.
3) El pueblo japons debera pagar a los Estados Unidos todo cuanto
comprase.
Una vez aceptadas estas premisas bsicas por ambas partes, el nuevo
gobierno de la nacin japonesa estableci un programa de reconstruccin
nacional con la ayuda de algunos estrategas norteamericanos.
Este programa comprenda cinco etapas que a continuacin detalla-
mos:
1. Auditora de la calidad. En Japn se identific enseguida que la
cuestin de la calidad era la gran estrategia a seguir cara al futuro. De este
modo, Japn estableci una auditora para la calidad. Las empresas que
deseasen exportar o vender sus productos en el mercado nacional, ampa-
rndolos con un "sello de calidad" deberan someterlos a la auditora de la
"Unin of Japanese Scientists and Engineers" (JUSE).
2. Campaa nacional de la calidad. Se desarroll por todo el pas una
extensa campaa nacional para motivar a todo el pueblo respecto a la
necesidad de trabajar con un alto nivel de precisin y calidad. Por todos los
medios de comunicacin (radio, prensa, televisin) se lanzaron mensajes
de concienciacin, informando tambin a los consumidores de sus dere-
chos.
3. Formacin continua de los trabajadores. Desde el inicio de la cam-
paa se invirtieron decenas de millones de dlares para mejorar la capaci-
tacin de los trabajadores, a todos los niveles. Este "training" o aprendizaje
se inicia en las escuelas, y gracias a l los trabajadores japoneses adquieren
los conocimientos matemticos y estadsticos para analizar la calidad y
controlarla por s mismos.
4. Control de calidad sofisticado. El lema japons fue y sigue sien-
do: "Nosotros no controlamos la calidad, la fabricamos". Sin embargo,
las tcnicas de control estadstico son una de las claves para poder "fabri-
car" calidad. Los japoneses las aplicaron con rigor y sentido comn, sin
caer nunca en el vicio de controlar por controlar, obteniendo xitos
sorprendentes.
5. Crculos de calidad. Sobre el ao 1.960 empiezan a ponerse en
prctica estos sistemas participativos en las empresas japonesas. Ms
adelante se explicar con detalle en qu consisten, cules son sus princi-
pios y su forma de organizacin y funcionamiento. De momento en una
primera aproximacin a los Crculos de Calidad diremos que son un
sistema participativo de Management, mediante el cual los trabajadores se
32
Los Crculos de Calidad: su origen, evolucin y proyeccin
renen en grupos reducidos para realizar sugerencias y resolver problemas
relacionados con su trabajo.
LA APARICIN Y DESARROLLO DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
EN JAPN
Durante estos primeros aos de realizacin del programa japons,
empiezan a notarse sus efectos en la economa del pas. Los trabajadores,
sin embargo, deben soportar grandes sacrificos. Las horas de trabajo en las
fbricas y talleres se multiplican, se establecen horarios nocturnos para
aprovechar mejor los pocos equipos productivos y nicamente se efectan
paros para el mantenimiento de las mquinas.
En el ao 1950 visita Japn el Dr. Eduards Deming, un norteamericano
especialista en estadstica, para dar una conferencia ante los principales
dirigentes de las grandes industrias japonesas. El tema de este seminario
era el Control Estadstico de la Calidad como una herramienta de mejora
continua del proceso productivo.
Figura 6. La rueda de Deming.

Cuatro aos despus es invitado el Dr. J.M. Juran, tambin norteameri-
cano y experto en control de calidad, para extender la inquietud por la
calidad y el uso de mtodos estadsticos tanto entre dirigentes como
mandos intermedios y especialistas. Progresivamente estas tcnicas se van
popularizando a todos los niveles de la empresa hasta que en 1.960 el Dr.
33
Crculos de Calidad
Kaouru Ishikawa crea los primeros Crculos de Calidad. A partir de enton-
ces y hasta la fecha los Crculos reciben un gigantesco impulso. Las
empresas, e incluso el gobierno los desarrollan y promueven su floreci-
miento.
De forma paralela mejora el prestigio y la imagen de los productos y las
empresas japonesas que empiezan a competir con xito en los mercados
internacionales. Esto anima a los trabajadores japoneses, pues saben que
la espectacular recuperacin del pas es obra suya. Gracias al movimiento
de los Crculos de Calidad, el trabajador japons se siente responsable del
xito de su empresa y de su pas. Pone en su trabajo diario todo su
empeo y dedicacin, aportando no slo unas horas de presencia y su
esfuerzo fsico, sino tambin su colaboracin intelectual.
Actualmente en Japn son cosa frecuente los carteles y banderas sobre
los Crculos de Calidad. Asimismo existen revistas y emisiones radiofni-
cas y de televisin sobre el tema de la Calidad. La implantacin de los
Crculos de Calidad en las empresas japonesas ha significado, en el ao
1.982, un ahorro de 25.000 millones de dlares gracias a las sugerencias
propuestas (400 millones) por los ms de 10 millones de japoneses inte-
grados en los Crculos.
Hoy Japn es un pueblo que despert de su letargo feudal y que trabaja
unido, conquistando posiciones cada vez ms difciles. La clave est en su
esfuerzo inteligente, paciente y constante, en su estrategia sutil y en su
estilo de Management basado en el aprovechamiento total y organizado
de todas las capacidades humanas.
LOS CRCULOS DE CALIDAD EN COMPAAS AMERICANAS
Y EUROPEAS
Aunque pueda resultar paradjico, los Estados Unidos de Amrica
fueron los primeros en seguir el ejemplo de los Crculos de Calidad
japoneses. En 1973 la Lockheed Missiles Space Company organiz una
visita al Japn para estudiar este innovador sistema de Management. Al
ao siguiente los implant y en el plazo de slo dos aos obtuvo unos
ahorros que superaban los tres millones de dlares, con la ayuda de slo
15 Crculos. En 1977 esta compaa pionera en Estados Unidos tena ya 30
Crculos en funcionamiento, y ha ido ampliando su nmero hasta la
actualidad, en que estn totalmente extendidos por toda la corporacin.
Otras empresas pioneras fueron: Chrysler, Hughes Aircraft, Westing-
house, General Motors, Sperry Vickers, Babcok, Ford, y Hewlett-Packard.
Segn los ltimos datos, hoy ms del 50% de las empresas norteamerica-
nas de ms de 100 trabajadores funciona con Crculos de Calidad o
sistemas participativos similares.
En Europa el auge de los Crculos sigue tambin una lnea ascendente. El
nmero de Crculos en Francia, Espaa, e Italia aumenta ao tras ao,
dejando constancia de que ste es un movimiento con grandes perspecti-
vas cara al futuro, y que no se trata de una moda pasajera o efmera.
34
Concepto, principios, y condiciones
bsicas de los Crculos de Calidad
INTRODUCCIN
Dado que los Crculos de Calidad tienen una naturaleza viva, y por lo
tanto cambiante, no es posible encuadrar en una sola definicin la enorme
cantidad de variantes existente. En algunas empresas cambia su denomi-
nacin; se les suele llamar Grupos de Mejora o Grupo de Progreso. De
todos modos, lo importante no es el nombre que se les de, sino sus
principios, propsitos, y su filosofa que han de ser congruentes con el
enunciado bsico de la Teora Z.
Intentar poner en marcha unos Crculos de Calidad en una empresa que
no practique los valores fundamentales expuestos en las primeras pginas
de este libro, es una prdida de tiempo. El resultado no ser otro que el
fracaso, con el agravante de que los mandos y la direccin de la empresa
perdern toda credibilidad, y con ella la posibilidad de aplicar sistemas
parecidos en el futuro.
Tal como los definamos en pginas anteriores, los Crculos de Calidad
son, bsicamente, un sistema participativo de Management mediante el
cual los trabajadores se renen en grupos pequeos para realizar sugeren-
cias y resolver problemas relacionados con aspectos del propio trabajo.
Ms que de una definicin, sta es una aproximacin al concepto de la
naturaleza de los Crculos de Calidad. En su obra "Crculos de Calidad.
Manual para la implantacin", Emilio Martnez Grande ofrece varias apro-
ximaciones complementarias. Veamos algunas de ellas, para aclarar la esen-
cia de los Crculos.
QU ES UN CRCULO DE CALIDAD?
1) Un Crculo de Calidad es un pequeo grupo de trabajadores que
realizan tareas semejantes, y se renen para identificar, analizar y solucio-
nar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productivi-
dad.
2) Los Crculos de Calidad son grupos de trabajadores con un lder o
jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa,
cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los
mtodos y sistemas de trabajo.
3) Se dice que los Crculos no constituyen ni un movimiento, ni un
programa, ni un sistema, ni un mtodo, sino esencialmente una nueva
forma de la vida de trabajo, obtenida por una nueva mentalizacin del
trabajador.
35
Crculos de Calidad
4) Los Crculos pueden ser implementados en cualquier tipo de organi-
zacin, para lo cual no es imprescindible cambiar de estructura. Lo nico
que cambia es la filosofa del trabajo y el enfoque de las relaciones
humanas en la empresa.
5) Los Crculos de Calidad se renen para estudiar un problema de
trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar
los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del Crculo es analizar, buscar
y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin.
6) Los Crculos de Calidad suponen que los trabajadores no slo apor-
tan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteli-
gencia.
7) Los componentes de los Crculos estudian y analizan los problemas
con mtodos y tcnicas cientficas, hasta conseguir plantear varias alterna-
tivas de solucin. Despus de llegar al consenso proponen a la Direccin
de la empresa las mejores alternativas.
8) Todas las propuestas de los Crculos de Calidad presentadas a la
Direccin son estudiadas cuidadosamente. Si son aceptadas sern puestas
en prctica, y se reconocer el mrito del Crculo que las ha presentado.
9) El Crculo de Calidad es el mejor sistema para aprovechar el potencial
creativo e innovador que tienen todos los hombres y mujeres que compo-
nen la empresa.
PROPSITOS DE LOS CRCULOS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
Los Crculos de Calidad, como cristalizacin prctica de una nueva
filosofa de empresa, la Teora Z, tienen unos propsitos acordes con esta
nueva forma de entender al trabajo y al trabajador. Estos son:
a) Contribuir desarrollar y perfeccionar la empresa. No se trata de rendir
culto al perfeccionismo, pero s de provocar un crecimiento sano de la
empresa, poniendo a punto todas sus potencialidades de realizacin. Sin
embargo hay que ser muy cuidadosos con el crecimiento. En contra de lo
que muchos creen aumentar la cifra de ventas no es siempre la mejor
alternativa para el desarrollo. Crecer en calidad, innovacin, productivi-
dad, y servicio al cliente, crecer cualitativamente, en definitiva, es la nica
forma de asentar el futuro de la empresa sobre bases slidas.
b) Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Suele
decirse que el trabajo dignifica al hombre. Esto es cierto siempre y cuando
este trabajo sea digno y propio de la naturaleza humana. Los trabajos
repetitivos y rutinarios son propios de las mquinas y los robots, no de las
personas. Los Crculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto
para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
c) Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.
El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta la
empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador
cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms opti-
mistas. Y es que an no se sabe nada o muy poco de las enormes
36
Concepto, principios y condiciones bsicas de los Crculos de Calidad
posibilidades del ser humano, a la horade alcanzar objetivos que l mismo
se ha propuesto intensamente, con ilusin y empeo.
PRINCIPIOS Y CONDICIONES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
Los pilares sobre los que se sustentan los Crculos de Calidad son:
1) El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una
tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2) El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3) La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en
grupo.
4) La referencia a temas relacionados con el trabajo.
De estos principios fundamentales se desprenden las siguientes condi-
ciones para el funcionamiento de los Crculos de Calidad:
a) Participacin voluntaria. El enunciado de la Teora Z expresaba clara-
mente que el factor trabajo debe involucrarse libre y decididamente.
Difcilmente se podr crear un nuevo estilo de empresa si se empieza por
obligar a los trabajadores a participar en los Crculos. Si no existe libertad,
una voluntariedad libremente expresada, y un compromiso leal, se incum-
ple uno de los principios bsicos. Por otra parte, la no participacin nunca
debe ser motivo de discriminacin. En las empresas pequeas, al resultar
ms visibles las diferencias, los peligros son mayores, por lo que es preciso
cuidar con gran atencin este aspecto.
b) Formacin. Sin ella no es posible ningn perfeccionamiento. El
reciclaje de las personas debe ser constante y nunca rutinario. En muchos
casos el propio componente del Crculo advertir sus dficits al enfrentar-
se a problemas progresivamente complejos que superan su nivel de
conocimientos. La formacin no slo debe enriquecer al trabajador, sino,
en esencia al ser humano en su plenitud y a que el conocimiento es una de
las necesidades y motivaciones bsicas de todo individuo.
c) Trabajo en grupo. El espritu de equipo, una vez superada la fase
inicial de formacin, favorece una sana competencia entre los distintos
Crculos, y sta se traduce en una superacin constante tanto en las ideas
como en las soluciones aportadas.
d) Grupo democrtico. El Crculo debe elegir al lder democrticamen-
te. Puede coincidir con un mando de la empresa, pero slo si los miem-
bros le aceptan como tal y reconocen su liderazgo moral.
e) Respeto al compaero. Aunque es algo que est implcito en el
trabajo en equipo, la ausencia de esta actitud ha sido una de las causas
frecuentes del fracaso en algunos Crculos. No es fcil conseguir que
personas que trabajan en la misma empresa, o departamento tengan
siempre los mismos objetivos y las mismas opiniones a la hora de encon-
trar soluciones a problemas cotidianos. Las divergencias y roces se produ-
cen de forma inevitable. Sin embargo, se puede y se debe discutir en un
clima de respeto y confianza, si no el Crculo terminar por "estallar".
37
Crculos de Calidad
f) Mritos colectivos y nunca individuales. Todas las ideas y mejoras que
surjan como fruto del trabajo de los Crculos son patrimonio del equipo, y
no de un individuo aislado, por brillante que sea. Los directivos deben ser
los primeros en promover esta idea, premiando los xitos a nivel colecti-
vo. Asimismo, deben evitar que alguien que se crea ms inteligente que
los dems utilice al Crculo para encontrar soluciones, para luego presen-
tarlas como propias.
Una vez implantados los Crculos, es difcil que puedan coexistir con los
buzones de sugerencias. Aunque una idea determinada proceda de una
persona, debe procurarse que todo el grupo participe del proyecto, a fin
de soslayar el personalismo y el lucimiento individual.
g) Grupo reducido. Los Crculos que mejor funcionan son aquellos que
estn compuestos por pocos individuos (4 5). De esta forma hay trabajo
para todos. Si el nmero es muy superior suele suceder que slo sean
unos pocos los que busquen datos, presenten soluciones e ideas, mien-
tras que el resto, adems de no colaborar con el Crculo, entorpezcan su
trabajo y alarguen las reuniones, discutiendo temas que se alejan de los
propsitos y objetivos del grupo.
h) Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Debe establecerse de
antemano el horario para las reuniones. Puesto que stas se realizan para
mejorar deben ser entendidas como horas de trabajo, y no como activida-
des extraoficiales. La duracin de las reuniones no debe sobrepasar la
hora. Si son ms largas suelen ser productivas slo en la parte inicial, pero
acaban degenerando en discusiones triviales sobre temas intrascenden-
tes.
i) Respetar el horario. Una vez se ha fijado la duracin y periodicidad de
las reuniones, debe respetarse escrupulosamente el horario.
El trabajo de los Crculos debe tener prioridad absoluta. De lo contrario,
resultar frecuente buscar excusas para postergar y aplazar las reuniones.
Adems hay que tener en cuenta la puntualidad; el retraso de uno slo de
los miembros hace perder tiempo a todos los dems.
j) Reconocimiento. Normalmente los componentes de los Crculos en
una primera fase, estn tan entusiasmados con la participacin, que no les
importa asumir mayores cantidades de trabajo. No obstante, la experien-
cia demuestra que si no existe un autntico reconocimiento, explcito y
formal, por parte de la empresa, el inters decae paulatinamente, hasta
desaparecer por completo. Puede recompensarse la labor de los Crculos
de muchas maneras, pero las compensaciones econmicas son las ms
motivadoras a largo plazo.
k) Apoyo de la alta direccin. Del mismo modo que la Direccin de la
empresa debe ser la primera en adaptar la filosofa de la Teora Z, tambin
debe ser la primera en alentar y favorecer el desenvolvimiento de los
Crculos. Es una cuestin de pura lgica y congruencia; el apoyo y la
iniciativa deben partir siempre de la parte ms responsable.
PUNTOS FOCALES DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
Aunque como ya se ha mencionado, el propsito esencial de los
38
Concepto, principios y condiciones bsicas de los Crculos de Calidad
Crculos es aumentar el grado de participacin y satisfaccin de los trabaja-
dores en la empresa, existen unos objetivos operativos que no pueden
pasarse por alto. Estos focos concretos hacia los que se orientan los
Crculos son:
1) Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos,
el que les ha dado el "apellido". En un mercado cada vez ms competitivo
en el que los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia, la
calidad es una preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
Los sistemas tradicionales de Control de Calidad no son suficientes. Hoy
es necesaria una estrecha integracin y colaboracin de todos cuantos
estn involucrados en el proceso productivo. De nada sirve afirmar que de
cada 10 piezas 7 pasan el Control de Calidad, si la empresa no es capaz de
fabricar sus productos con una calidad tal que slo se produzcan errores e
imperfecciones por una rara casualidad.
El objetivo de la calidad debe ser asumido en un sentido amplio y no
limitado a los procesos de fabricacin y produccin. Hay que entender el
concepto de calidad total, y perseguir una mayor calidad tanto en las
ventas, como en la administracin, las compras, en los almacenes, etc.
2) Productividad. Los Crculos pueden colaborar a incrementar la pro-
ductividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. La
productividad quiz sea el objetivo ms importante de los Crculos. Viene
a ser la resultante final de una correcta aplicacin del conjunto de los
recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn
bien dirigidos y administrados.
Cabe recordar aqu el principio de que nadie sabe mejor lo que sucede
en el metro cuadrado que hay alrededor de cada mquina que quien
trabaja en ella. Los especialistas de los departamentos de Mtodos y
Tiempos pueden estudiar los procesos desde una perspectiva general y
lograr las mejoras ms importantes, pero el detalle, la sutileza, se les
escapar la mayor parte de las veces.
Basndose en su experiencia y repeticin de los trabajos, los Crculos de
Calidad pueden aportar importantes mejoras tanto a la productividad de
los talleres y fbricas, como del rea administrativa o comercial, actuando
como complemento valiossimo del departamento de Mtodos y Cali-
dad. Unos disponen de la formacin y los conocimientos analticos espe-
cializados, los otros tienen la experiencia del da a da, y la de haber
realizado miles de veces una misma operacin.
3) Mejora de costes. El conocimiento de los costes reales evita el despil-
farro y la mala administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad
pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo
tipo, administrativos, comerciales, transportes, etc. Sin lugar a dudas, ste
es un objetivo complementario al de incrementar la productividad, pero
desde otra perspectiva; la de reducir la cantidad de Materia prima, cam-
biarla por otra ms barata, simplificar el diseo, cambiar alguna pieza, o
bien modificar un programa del ordenador, buscar nuevos sitemas admi-
nistrativos, ahorrar tareas burocrticas a los vendedores, etc. Los caminos a
recorrer son muchos. Deben estudiarse todas las alternativas posibles. La
empresa en el fondo no es ms que un centro de costes, los beneficios
39
Crculos de Calidad
estn en el exterior, en el mercado y en los clientes.
4) Motivacin. Existen muchas maneras por lo menos a nivel teri-
co de lograr aumentar la motivacin del personal; los incentivos econ-
micos, cursillos, conferencias, la colaboracin de unos buenos mandos
intermedios, incluso las "arengas", pero todos estos medios tienen un
efecto de duracin limitada. Gracias a los Crculos de Calidad puede
conseguirse motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecin-
doles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de
sentirse valorados por el trabajo bien hecho.
5) Integracin. En las organizaciones relativamente maduras es frecuen-
te caer en la trampa de un excesivo departamentalismo. Los trabajadores,
en su afn de conservar sus puestos de trabajo se amparan bajo una
especie de escudos protectores, de forma que con el tiempo dos perso-
nas que ocupan mesas contiguas no tienen la ms mnima idea del trabajo
que realiza el compaero.
Los Crculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos
estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y
comprendan mejor sus necesidades y problemas. Este es un objetivo muy
importante, sobre todo en reas distintas a las de produccin, como por
ejemplo en los trabajados administrativos, ya que gracias a l es posible
suprimir las tareas duplicadas y facilitar el trabajo a los dems.
Figura 7. Formas de
reconocimiento a los Crculos
de Calidad
6) Reorganizacin. La reorganizacin del trabajo suele hacerse nor-
malmente desde las altas esferas directivas, imponiendo los cambios que
se estimen oportunos. Sin embargo, muchos de los implicados interpretan
esto como una imposicin propia de la Teora X, y no aceptan esta actitud.
40
Concepto, principios y condiciones bsicas de los Crculos de Calidad
La gente obedece porque no tiene ms remedio, actan movidos por el
miedo a la jerarqua, pero estos empleados descontentos nunca colabora-
rn de verdad en el desarrollo y mejora de la compaa.
Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son
necesarias las decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa
encomendara los Crculos el estudio de esta reorganizacin, facilitando a
sus componentes toda la ayuda que precisen de las personas expertas en
organizacin, simplificacin de tareas, etc.
QU TEMAS PUEDEN TRATAR LOS CRCULOS DE CALIDAD?
Algunas veces los Crculos estudian y analizan los problemas que les
presenta la direccin de la empresa, otras es el propio Crculo quien decide
la cuestin que va a intentar resolver. En este ltimo caso debe establecer-
se una distincin muy clara de los asuntos que estn permitidos abordar, y
los que estn prohibidos. Sera contraproducente el que por intentar
resolver un problema especfico se interfiera en las responsabilidades de
otro departamento o persona y se crearan nuevos problemas ms graves.
Por otro lado resulta imposible confeccionar una lista exhaustiva de
todos los temas que un Crculo puede estudiar, y otra de los que no puede
estudiar. Depende de cada empresa y de su situacin, juzgarlo y determi-
narlo. An as, creemos conveniente dar unas pautas generales, para evitar
que se cometan errores de principio.
Pueden ser objeto de estudio por parte de los Crculos de Calidad,
cualquier problema relacionado directamente con el trabajo de los com-
ponentes del mismo. Por ejemplo, la mejora en los mtodos de trabajo
empleados, en la calidad, en la productividad, en el coste, en la organiza-
cin del trabajo siempre que no afecte a terceros, y en tal caso con el
consentimiento de stos.
Asuntos tales como las reivindicaciones laborales, salarios, horarios de
trabajo, distribucin del trabajo, etc., quedan excluidos de las reuniones
de los Crculos, exceptuando los casos concretos en los que la Direccin
solicite su ayuda. Tampoco pueden ser objeto de estudio las quejas de los
empleados, ni las cuestiones que estn ligadas al orden jerrquico que
tiene establecidas la empresa.
41
Organizacin de los Crculos
de Calidad
Modelo de organizacin japons
En un principio, los Crculos de Calidad en Japn comenzaron siendo
clulas vivas para la mejora de la calidad. El capataz de un grupo de
trabajadores ejerca las funciones de lder y reportaba a su superior tanto
las actividades del Crculo como las referentes a la actividad cotidiana. Los
tcnicos que posean conocimientos de estadstica aplicada al control de
calidad impartan la formacin y orientacin a los lderes, e incluso en
ciertos casos, dirigan los Crculos de Calidad.
Figura 8. Organigrama
frecuente en empresas
japonesas.
45
Crculos de Calidad
Esto era as porque los Crculos nicamente estaban enfocados hacia el
objetivo de la calidad.
Pero a medida que otros temas y objetivos, como la productividad y los
costes, ampliaron las funciones de los Crculos, stos se extendieron por
todas las reas de las empresas, llegando a implementarse en todo tipo de
compaas. As, fue necesario crear una estructura organizativa que los
encuadrase.
La organizacin de los Crculos de Calidad en la mayor parte de las
compaas niponas es paralela a la organizacin jerrquica de la empresa,
aunque conservando siempre ciertos puntos comunes. Los miembros de
un Crculo deben pertenecer al mismo departamento, o como mnimo
debe existir un nexo comn que los una en el trabajo. La figura del lder no
tiene porqu recaer necesariamente sobre los superiores jerrquicos de
los trabajadores. A veces recae sobre un tcnico o un mando intermedio,
otras en otro trabajador ms cualificado que el resto de sus compaeros.
Figura 9. Organigrama
frecuente en empresas
norteamericanas.
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Organizacin de los Crculos de Calidad
MODELO DE ORGANIZACIN NORTEAMERICANO
En los Estados Unidos se instituyeron los primeros Crculos en el ao
1974. Sin perder de vista el objetivo de la calidad, se centraron preferente-
mente en los temas relacionados con las mejoras en la produccin, la
reduccin de mermas y desperdicios, y las rebajas en los costes de
produccin.
Figura 10. Otro organigrama
tpico en empresas
norteamericanas.
La figura del coordinador o facilitador es de origen americano. Su misin
esencial es servir de enlace entre los lderes y el comit central de gobier-
no de los Crculos. En algunas compaas los coordinadores o facilitadores
ocupan puestos de tipo Staff, siempre al servicio de los lderes para man-
tener relaciones con el resto de departamentos y conseguir los medios
requeridos por los Crculos para su correcto y normal desenvolvimiento.
Algo que debe tenerse muy en cuenta es que el modelo organizativo
que se vaya a elegir no es un condicionante para la creacin de los
Crculos. Una empresa de pequeo tamao podr prescindir perfecta-
mente de estas complicaciones organizativas. Bastar con que los cuatro o
cinco lderes de sus respectivos crculos se renan directamente con el
director para preparar y evaluar los trabajos y reuniones futuras.
Una compaa de gran tamao requiere, en cambio, una organizacin
45
Crculos de Calidad
adecuada para que los Crculos acten entre s de forma coordinada y
eficaz. De todas maneras lo que marca el xito de unos Crculos de
Calidad no es tanto la organizacin que los soporta, sino el espritu que
impregna a todos y cada uno de los componentes de la empresa, ya sean
trabajadores, lderes, coordinadores, miembros del comit, o de la alta
direccin.
EL PRIMER NIVEL: LA ALTA DIRECCIN
En la implementacin de los Crculos de Calidad, el primer nivel a
estudiar es la Direccin General de la compaa. Sin su apoyo decidido y
su empuje activo, los Crculos estn condenados al fracaso.
Las obligaciones particulares del alto mando son las siguientes:
De apoyo
Autorizar las reuniones de los crculos en das laborables, y facilitar los
locales necesarios.
Fomentar el cambio de informaciones entre los lderes de los grupos.
Financiar y autorizar los programas de formacin internos o externos
(cursos, conferencias y seminarios).
Dar relevancia a las actividades de los Crculos.
De participacin personal
Asistir a determinadas reuniones del Comit Central.
Asistir de vez en cuando a alguna reunin de lderes, y a alguna
reunin de los Crculos.
Evaluar detalladamente los informes presentados, para su aproba-
cin final.
Seguir de cerca y controlar los avances en los programas de imple-
mentacin de los Crculos.
Ocuparse de que se pongan en funcionamiento de forma rpida los
proyectos aprobados.
Autorizar recompensas de todo tipo.
Respetar la libertad y autonoma de los Crculos y los comits de
lderes.
Explicar y razonar los posibles retrasos en la puesta en marcha de las
sugerencias aprobadas.
EL SECUNDO NIVEL: EL COMIT CENTRAL DE GOBIERNO
En el Comit Central y de Gobierno es recomendable y conveniente
que existan diferentes niveles jerrquicos. De esta forma, la participacin
de la fuerza de trabajo en el gobierno de la compaa deja de ser un
tpico, para convertirse en una realidad.
Este Comit suele estar compuesto por directores de la empresa, bien
en "lnea", "staff" o en una forma mixta entre ambas, en la que en ciertas
ocasiones se agregan algunos mandos intermedios. Tambin es posible la
46
Organizacin de los Crculos de Calidad
presencia y la participacin en las actividades del Comit de algunos
lderes o miembros de Crculos que se han distinguido por su talento y
capacidades.
Sus funciones y responsabilidades son las siguientes:
Preparacin de los planes de implementacin de los Crculos-piloto.
Diseo de los principales objetivos y las estrategias generales.
Establecimiento de objetivos para los Crculos-piloto.
En una etapa inicial debe reclutar los lderes para los Crculos-piloto,
para luego nombrar los coordinadores/facilitadores que habrn de conti-
nuar la tarea.
Disear el organigrama de los Crculos, apoyndose en el organigra-
ma jerrquico existente.
Establecer la periodicidad y la frecuencia de las reuniones de cada
nivel.
Decidir la clase de recompensa con la que premiar los proyectos
aceptados.
Seguimiento y control del programa.
Relaciones con los Sindicatos o con el Comit de Empresa.
Fidelidad a los principios bsicos, y revisin peridica de las estrate-
gias generales.
Informar peridicamente a la Alta Direccin de los avances, logros y
la situacin de los Crculos. Hacer extensiva la informacin a todos los
niveles de la empresa, y muy especialmente a los componentes de los
Crculos.
EL TERCER NIVEL: EL COORDINADOR O FACILITADOR
En algunos casos, los trminos coordinador y facilitador se utilizan
indistintamente para denominar la misma actividad de enlace entre los
lderes de los Crculos y el Comit Central. En las compaas muy grandes
el coordinador acta como nexo de unin que supervisa el trabajo de los
facilitadores, pero en las empresas de pequeo y mediano tamao en las
que el nmero de Crculos no es demasiado abundante el propio facilita-
dor puede ejercer las funciones del coordinador.
Las coordinadores y facilitadores tienen la responsabilidad de:
Ocuparse de las relaciones entre los crculos y la organizacin jerr-
quica de la empresa.
Llevar a cabo las polticas y estrategias generales determinadas por el
Comit Central.
Relacionarse con los departamentos y servicios de control de calidad
y produccin, para establecer sistemas de medidas y evaluacin.
Controlar el cumplimiento del programa de los Crculos que estn
bajo su responsabilidad.
Orientar a los lderes y miembros de los Crculos a la hora de escoger
los temas objeto de estudio, los sistemas de anlisis y las alternativas de
solucin.
Formar a los lderes de los Crculos que controla.
47
Crculos de Calidad
Recoger los informes de sus Crculos, y preparar los informes a
entregar al Comit Central.
Desarrollar e impulsar toda clase de comunicaciones, difundiendo a
todos los niveles la filosofa de los Crculos, y conservando la fidelidad
hacia los principios esenciales.
EL CUARTO NIVEL: EL LDER
La funcin del lder es imprescindible para la buena marcha de los
Crculos, de ah que su eleccin sea una etapa decisiva. El xito o fracaso
de un Crculo depende en gran parte de las capacidades tanto humanas
como profesionales y tcnicas de su lder.
La simpata, el poder de conviccin, la capacidad de mando, y sobre
todo el ascendiente moral sobre el grupo son los criterios principales para
seleccionar al candidato, que puede ser un mando intermedio, un espe-
cialista, o un trabajador cualificado.
Las funciones del lder son:
Dirigir las reuniones del Crculo.
Formar a los componentes en las tcnicas de trabajo.
Servir de enlace entre los miembros del Crculo y el facilitador o
coordinador.
Preparar el orden del da de las reuniones de los Crculos, y confec-
cionar los informes de las mismas.
Crear el ambiente adecuado para el buen desarrollo de las reuniones.
Presentar a la Direccin las sugerencias propuestas por el Crculo.
Cuando se trate de una empresa muy pequea, o de una fase inicial de
implementacin de los Crculos, los distintos lderes pueden ejercer las
funciones del coordinador o facilitador y formar parte del Comit Central.
EL QUINTO NIVEL: EL CRCULO Y SUS COMPONENTES
Como ya se ha indicado, le corresponde al Comit Central establecer
las estrategias y polticas generales que han de servir de pauta y orienta-
cin a los Crculos. Dentro de este marco, los componentes deben fijar sus
propios objetivos concretos de mejora.
En el seno del grupo existe igualdad de derechos a la hora de dar
opiniones y votar sobre los temas a tratar y los problemas a resolver, de ah
que sea decisiva la habilidad del lder para orientar al colectivo hacia un
consenso.
La participacin en los Crculos es libre. Ningn componente de la
empresa puede sentirse obligado a participar en ellos. En resumen, las
reglas del Crculo son:
Participacin voluntaria.
Libertad de opinin y voto.
Limitacin a los temas propios del trabajo cotidiano.
48
Organizacin de los Crculos de Calidad
Identificacin del problema, anlisis y eleccin de la solucin.
Presentacin al mando de la solucin debidamente valorada y cuan-
tificada.
Asistencia a las reuniones con la periodicidad que se establezca.
DOS ORGANIGRAMAS EN LA EMPRESA?
El grfico de la figura 11 nos muestra la imagen idealizada del organigra-
ma de los Crculos de Calidad. Su forma no slo sugiere la forma geomtri-
ca del Crculo, sino que tambin evoca la magia de una carta astral o
zodiacal, donde se inscribe no ya el destino individual, sino el de esa
proyeccin superior y colectiva que, en esencia, es la empresa.
Figura 11. Forma ideal de
organizacin de los Crculos
de Calidad.

Ante su contemplacin cabe preguntarse si se ha creado un nuevo
organigrama en la empresa. Si existe, a partir de este momento, un organi-
grama formal, el de la jerarqua tradicional, y otro informal, el de las
"ideas".
Al implantar los Crculos las empresas deben acostumbrarse a convivir
con ambos, marcando con claridad las diferencias entre uno y otro: uno se
utilizar para el trabajo cotidiano, del da a da, y el otro se reservar para
aprobar y resolver los problemas que pueden plantar los Crculos.
En el caso de que una empresa tenga la intencin de ir ampliando la
49
Crculos de Calidad
plantilla, debe procurar ir adaptando ambos organigramas hasta conseguir
superponerlos. As se evitarn posturas incmodas y, sobre todo, que el
organigrama formal impida que las ideas fluyan hacia arriba con la rapidez
y permeabilidad deseables.
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El Comit Central de Gobierno

LOS MIEMBROS DEL COMIT CENTRAL DE GOBIERNO
El nombre que se aplique a esta entidad no es fundamental, pudiendo
denominarse Comit General, Junta Central, Comit de Crculos de Cali-
dad, Comit Asesor, etc.
El Comit Central o de Gobierno est formado por las personas que
dirigen las actividades de los Crculos de Calidad. Debe procurarse que en
el mismo estn representados todos los estamentos de la empresa.
El nmero de personas que formen parte del Comit Central variar
segn la importancia de la empresa y el nmero de crculos en funciona-
miento. Como regla general, estar entre 5 y 12 personas. Estos lmites
vienen establecidos por la prctica de toda reunin en la que se pretenda
un intercambio de comunicaciones en ambos sentidos y una eficacia
expeditiva. Si se forman con ms de 12 personas, se deber sacrificar la
participacin, la brevedad, la unidad de criterios y, en definitiva, el consen-
so, sustituyendo ste por decisiones impuestas, lo cual es contrario a los
principios estudiados en la Teora Z y a la filosofa bsica de los Crculos
de Calidad.
En el comit central estarn representados:
1) La direccin general de la empresa, que puede delegar en cualquier
director de departamento, por ejemplo, en el Director de Produccin, o de
Fbrica, pero en forma constante, a fin de que exista una estabilidad en los
criterios. Esta persona actuar de presidente del Comit Central.
2) Otros dirigentes y tcnicos de diferentes departamentos. As, por
ejemplo, pueden estar entre sus miembros el Director de Relaciones
Humanas o de Personal, ingenieros de oficina tcnica, tcnicos de produc-
cin, contabilidad, etc.
3) Un representante sindical, miembro del Comit de Empresa, a fin de
evitar fricciones dada la separacin de objetivos entre Crculos y Sindica-
tos.
4) Todos los facilitadores y coordinadores que llevarn la voz de los
crculos.
5) Los lderes de los Crculos ms destacados por sus sugerencias.
LAS TAREAS DEL COMIT CENTRAL DE GOBIERNO
En el captulo anterior ya se han enumerado las funciones del Comit
51
Crculos de Calidad
Central. No obstante, deben resaltarse algunos puntos adicionales, as
como detallar algn aspecto anteriormente enunciado.
Fundamentalmente, las tareas del Comit Central son: el establecimien-
to de los objetivos generales del programa, la direccin de la operacin de
implementacin de los Crculos, el control y fomento del crecimiento de
los Crculos, el control de puesta en marcha y aplicacin de los proyectos
aprobados.
El Comit Central deber ocuparse de la planificacin del futuro de los
Crculos en la empresa, la organizacin de los mismos, el establecimiento de
los objetivos generales, el suministro de los medios para la obtencin de los
objetivos y el control de avance del plan.
Se supone que todos los miembros del Comit Central han adquirido
ya una formacin especfica sobre los Crculos de Calidad antes de la
constitucin del mismo. En caso contrario, deber facilitrseles esta forma-
cin por medio de un cursillo, seminario, etc. ya sea en la propia empresa
o en otros centros.
Si la Alta Direccin y el que pueda actuar de presidente del Comit
Central tienen ya una formacin en Crculos de Calidad, puede organizar-
se, como primera fase para la implementacin, un seminario interno de
empresa al que se invite, entre otros, a los futuros miembros del Comit
Central y al final del seminario, aprovechando el entusiasmo, constituir el
Comit Central, iniciador del programa de implementacin.
Como la filosofa de los Crculos de Calidad tiene como principios
bsicos el respeto a la autoridad, por una parte, y por otra el espritu
democrtico de participacin del trabajador, debe vigilarse que si el presi-
dente del Comit Central de gobierno es impuesto por la Alta Direccin
de la empresa, uno de los primeros acuerdos a tomar por el Comit
Central deber ser el establecimiento de unos principios democrticos
como son: toma de acuerdos por mayora, voto del presidente slo en
caso de empate para decidir, un hombre, un voto, etc. De otra forma, la
presidencia no contara con la adhesin sincera del Comit.
OBJETIVOS FILOSFICOS DEL COMIT CENTRAL
El Comit Central debe tener unos objetivos claros respecto a la filosofa
de los Crculos de Calidad y respecto a una gestin participativa de la
empresa, que enumeramos a continuacin:
1) La confianza en el personal. La base de la existencia de los Crculos de
Calidad y de la Teora Z de la gestin es la confianza que puede depositar-
se en el trabajador, ya que estos principios son capaces de generar entu-
siasmo y eficacia.
2) Conducir los Crculos para una empresa mejor. Los Crculos de Cali-
dad estn por encima de los intereses personales de algunos componen-
tes de la empresa, sean por ejemplo accionistas que pretendan lucros no
justificados, o trabajadores que presenten exigencias sin la prestacin
personal suficiente como contrapartida. La finalidad de los Crculos es el
fortalecimiento y desarrollo de la empresa.
52
El Comit Central de Gobierno
3) La participacin a todos los niveles. El comit deber oir y facilitar la
voz y el voto de cada uno de los componentes de los Crculos a travs de
sus lderes o de facilitadores o coordinadores. Incluso en algunas compa-
as se reserva algn puesto en el Comit Central para simples miembros
de Crculos.
4) Conseguir el apoyo de la Alta Direccin. Si la Alta Direccin ha
autorizado la creacin de los Crculos, como se aconseja, antes de implan-
tarlos en una empresa, luego ser el propio Comit Central quien recuer-
de al alto mando la necesidad de su apoyo personal, moral y econmico,
aunque ste debe considerarse una inversin, ya que todo desembolso
inicial ha de tener un pronto retorno.
5) Mejora de las relaciones laborales, de los empleados entre s y de stos
con los mandos jerrquicos de la empresa.
6) Elevacin del grado de motivacin del personal. Como consecuencia
de la participacin del personal, ya citada, el mismo es consciente de sus
propios logros, que, junto con el reconocimiento del mando, constituyen
fuertes factores motivadores.
53
El Coordinador o Facilitador

SELECCIN Y CARACTERSTICAS
El facilitador o coordinador debe ser seleccionado por el Comit Cen-
tral de Gobierno.
En algunas compaas se ha cubierto la plaza de coordinador o facilita-
dor tan pronto como se ha constituido un Comit Central y antes de
constituirse los primeros Crculos. En Estados Unidos, donde los Crculos
son ms frecuentes, se ha llegado a contratar un facilitador procedente de
otra empresa donde los Crculos ya funcionan bien o procedente de una
empresa de consultora.
De esta forma, l orienta al propio Comit Central recin nombrado,
que no conoce en profundidad las tcnicas. Pero lo ms frecuente es que,
al principio, las funciones de facilitador las desempee un tcnico de la
propia empresa que haya asistido a seminarios o cursillos, sobre Crculos
de Calidad. Incluso la dedicacin de ese tcnico ser inicialmente parcial,
alternndola con su trabajo especfico dentro de la empresa. Con el
tiempo, este facilitador se ocupar exclusivamente de los Crculos y cuan-
do est ya saturado de trabajo (por ejemplo, ms de 10 Crculos en
marcha), debern nombrarse otros.
Las caractersticas que deben tenerse en cuenta para la eleccin son las
siguientes:
Formacin tcnica a nivel medio o superior o bien relaciones huma-
nas, psicologa, ciencias empresariales, pedagoga, estadstica, etc.
Simpata y facilidad de comunicacin.
Constancia, orden y capacidad de organizacin y mando.
Entusiasmo, ambicin, espritu aventurero y emprendedor.
Cautela, discrecin, diplomacia.
Persuasin, capacidad de convencimiento, ascendiente.
El Comit Central deber encontrar entre las personas de la organiza-
cin y si no, fuera de ella, una persona que, en mayor o menor grado,
cumpla los requisitos anotados.
TAREAS DEL COORDINADOR
En captulos anteriores ya se han descrito las funciones del coordinador
o facilitador. Sin embargo, debemos aqu insistir en algunos aspectos
concretos de su trabajo:
1) Elaboracin del plan de implementacin de los crculos, conjunta-
mente con el Comit Central.
55
Crculos de Calidad
2) Asistir a las reuniones del Comit Central del que forma parte,
informndole de la situacin y de las actividades de los Crculos.
3) Asistir a las primeras reuniones de los Crculos, hasta que los lderes
tengan la experiencia suficiente para dirigirlas por s mismos y capacidad
para reportar adecuadamente.
4) De acuerdo con los lderes correspondientes, asistir peridicamen-
te a un buen nmero de reuniones de Crculo que, a su juicio, necesitan
refuerzo, sin que ello tenga un sentido crtico ni de control, sino de apoyo.
5) Entre una y otra reunin de cada Crculo, deber comentar con cada
lder sus impresiones y en el caso de no haber asistido, recibir el informe
de la reunin preparado por el lder.
6) Es importante que el lder sea quien dirija la reunin del Crculo y que
el facilitador o coordinador desarrolle el papel de tcnico a disposicin del
equipo para cuantas preguntas deseen hacer y consejos deseen pedir.
Esta es la razn por la que se recomienda que si los Crculos marchan
bien y los lderes estn capacitados, el coordinador procure dejar de asistir
a alguna reunin, siempre de acuerdo con el lder, a fin de reforzar la
autoridad de ste y de que el propio Crculo se acostumbre a "andar solo".
Sin embargo, en muchas compaas, los coordinadores o facilitadores
asisten a todas las reuniones de los Crculos, siendo los que escriben el
resumen o acta de la reunin, trabajo que en la mayor parte de los casos
viene hecho por el lder.
EL PAPEL DEL COORDINADOR EN LA FORMACIN DE CRCULOS
Un coordinador o facilitador requiere una cierta experiencia. En los
casos en que se cubra el puesto con una persona provinente de otra
empresa, en la que existan Crculos de Calidad, se dispondr de esta
experiencia desde el primer momento. Si no es as, se tendr que ir
adquiriendo poco a poco y se deber suplir con la buena voluntad y la
habilidad de la persona que desempea el puesto.
La formacin del primer Crculo es importante. Debe suponerse que ya
se ha constituido un Comit Central y se ha encargado al coordinador la
formacin paulatina, pero continua de Crculos de Calidad.
El coordinador deber tener conversaciones con el director o el jefe del
departamento donde se pretende iniciar el movimiento. En estas conver-
saciones se llegar a unas conclusiones, respecto a los dos o tres posibles
lderes del departamento. Se escoger entre ellos el que parezca reunir
mejores caractersticas y que pueda aglutinar un grupo de trabajadores
situados en un rea donde sea posible, en corto espacio de tiempo,
obtener resultados tangibles que animen al Crculo y provoquen un
movimiento de imitacin, simpata y proselitismo, procedindose enton-
ces a proporcionarle una formacin especfica en Crculos de Calidad.
Posteriormente, se efectuar una reunin de todos los trabajadores del
departamento, en la que el jefe director les expondr la intencin de
constituir con fuerzas voluntarias una organizacin de Crculos de Calidad.
El coordinador o facilitador dar una explicacin a todo el personal sobre:
56
El Coordinador o Facilitador
el concepto de los Crculos de Calidad, la finalidad, la participacin volunta-
ria, las ventajas de ser miembros de un Crculo. Seguir una sesin de
ruegos y preguntas y finalmente, se indicar que el lder previamente
escogido est dispuesto a recoger las adhesiones voluntarias del personal.
Al cabo de unos das, se efectuar la primera reunin del Crculo, bajo la
direccin del coordinador o facilitador.
EL PAPEL DEL COORDINADOR EN LOS CRCULOS
DE CALIDAD EN MARCHA
El coordinador, una vez estn los Crculos en marcha, debe apartarse de
su papel de dirigente del Crculo, que debe ceder al lder del mismo, sin
perder el control del Crculo, que ejercer, fundamentalmente, por medio
de:
1) Control anticipado, junto con el lder, del orden del da de la reunin
del Crculo.
2) Asistencia a las reuniones con cierta frecuencia (al principio debe
asistir a todas).
3) En las reuniones del Crculo a que asista, har el papel de animador,
sembrador de ideas, orientador de temas y encauzador de energas.
4) Al final de las reuniones, deber hacer un pequeo comentario sobre
los aspectos positivos que ha observado y el avance del Crculo.
5) Entre reunin y reunin, facilitar al lder y a los miembros del Crculo
que tengan previsto realizar algn estudio para la prxima reunin, las
entrevistas necesarias con los responsables que deban suministrar la infor-
macin.
6) Otra tarea propia del coordinador es la de facilitar al Crculo, a su lder
y a sus miembros, los medios de formacin bsica necesarios, ya sea por
medio de publicaciones o mediante charlas en las propias reuniones del
Crculo, sobre todo en las primeras. Las charlas estarn a cargo del propio
coordinador o de otro tcnico o jefe de la empresa o incluso ajeno a ella,
segn la materia o enseanza a impartir.
7) Tambin es labor del coordinador facilitar a los Crculos elementos
como: grficos, diapositivas, transparencias, proyectos, pizarras, etc.
8) Otra funcin importante del coordinador es la organizacin de cursi-
llos de capacitacin de lderes.
9) El informe mensual al Comit Central ser un resumen de las activi-
dades de todos los crculos bajo su control, durante el mes.
LAS PRECAUCIONES DEL COORDINADOR
La labor del coordinador puede ser un xito si se atiene a las normas que
se citan. Sin embargo, el crdito obtenido por una temporada de esfuer-
zo continuado puede irse al traste si el coordinador cae en defectos,
57
Crculos de Calidad
trampas y errores que no slo le harn fracasar a l en su rol de coordina-
dor, sino que pondrn en peligro la existencia de los propios Crculos de
Calidad.
He aqu una enumeracin de los fallos que, a toda costa, deben evitarse:
1) Trabajar en solitario, sin contar con la colaboracin de jefes, comit
central y lderes.
2) Imponer decisiones, aunque sean objetivamente correctas, pero sin
llegar a convencer a los que las deban aceptar.
3) Malgastar el tiempo propio y de los dems, alargando las conversa-
ciones y las reuniones ms de lo necesario.
4) Afrontar un problema sin previo estudio, ya sea por s mismo, o en las
reuniones de los Crculos.
5) Dejar de prestar ayuda a un lder o a un Crculo que se encuentra
desorientado o necesita ser conducido o encauzado.
6) Hablar de problemas antiguos que ya estn superados.
7) Recordar viejas rencillas o discusiones entre los miembros de los
Crculos.
8) Inquietar a los miembros de los Crculos con rumores pesimistas o
malas noticias, de innecesaria divulgacin.
9) Hablar mal de las personas ausentes o de otros Crculos.
10) Discutir acaloradamente, perdiendo la calma, aunque se tenga razn.
11) Prometer lo que no se puede dar, evitando compromisos irrealiza-
bles.
12) Quejarse o reclamar en presencia del Crculo, aunque hubiera algu-
na razn para ello.
13) Criticar al mando.
LAS DIFICULTADES DEL COORDINADOR
Muchas son las dificultades que el coordinador encontrar, desde el
principio, en el desarrollo de su labor. Por esta razn, se citan como
caractersticas o condiciones necesarias para serlo: el entusiasmo, el espri-
tu emprendedor y la constancia. A continuacin, se sealan algunas
dificultades tpicas:
1) Mucha responsabilidad y poca autoridad. El coordinador que es res-
ponsable del xito de unos cuantos crculos, en realidad tiene muy poca
autoridad en el organigrama jerrquico de la empresa y necesitar el
apoyo de todos los mandos para el desarrollo de sus funciones.
2) Disminucin del inters general por los Crculos. Al principio, los
Crculos de Calidad acostumbran a provocar un entusiamso general, tanto
por parte de los miembros de los mismos, como por parte de los mandos
de la empresa. Luego, tras un cierto tiempo, el inters decrece y el
58
El Coordinador o Facilitador
coordinador puede encontrarse un tanto solo, "predicando en el desier-
to". Tambin aqu es necesario el apoyo del mando.
3) Sobresaturacin de tareas y desbordamiento de trabajo. El coordina-
dor que funcionaba perfectamente con tres o cuatro Crculos de Calidad
en marcha y llega a formar unos cuantos ms, movido de su entusiasmo,
puede quedar completamente desbordado en un deteminado momento,
segn el tipo de industria, organizacin, nivel de los lderes, etc. Por ello,
no pueden darse normas concretas, pero un nmero de Crculos, entre
ocho y doce, acostumbra a ser el mximo que un coordinador, con
dedicacin plena, puede llevar sin desbordarse.
4) Fallo de los lderes o de los miembros de los Crculos. El fallo de algn
lder o de un Crculo completo puede ser causa de desmoralizacin del
coordinador, por lo que debe intentarse salvar, tanto el lder con fallos,
como al Crculo enfermo, antes de pensar en darlos de baja. El lder que
flaquea y el Crculo dbil necesitan la entrega absoluta del coordinador.
EL COORDINADOR Y LOS OBJETIVOS DE LOS CRCULOS
El coordinador debe orientar cada uno de los Crculos para el estableci-
miento de los objetivos especficos del Crculo, dentro del marco de
polticas generales, definido por el Comit Central de Gobierno.
El coordinador de esta labor orientativa para el lder y los miembros de
los Crculos deber explicar las condiciones que un verdadero objetivo
debe tener y que son las siguientes:
1. Estar en el mbito normal de trabajo. El tema del estudio o problema
a resolver debe estar dentro del campo de conocimientos y de trabajo de
los miembros del Crculo. As pues, un Crculo de un departamento de
produccin no debe escoger objetivos sobre la financiacin de las empre-
sa, por ejemplo.
2. Establecido participativa y unnimemente. No puede imponerse un
objetivo y tampoco debe "venderse". Es mejor crear el ambiente adecua-
do y conducir al Crculo a un consenso general, que sea aceptado unni-
memente.
3. Claramente definido, fcilmente mesurable y cuantificable. No pue-
den permitirse inconcreciones en la definicin del objetivo, ni en la
medicin de la situacin actual del avance o progreso propuesto y de la
meta a conseguir, disponiendo de parmetros, previamente fijados y
establecidos, de tal forma que el avance sea cuantificable.
4. Fijacin de etapas, fechas y controles. Un objetivo, para serlo, debe
estar en un cuadro de etapas y fechas y sistemas de control de avance o
progreso. Cuanto ms cortas sean las etapas ms fcil ser su control y
correccin.
5. El objetivo debe ser un reto desafiante. Teniendo en cuenta conside-
raciones psicolgicas, es ms probable que un Crculo consiga un objetivo
difcil, que suponga un desafo, que un objetivo excesivamente fcil.
59
Crculos de Calidad
6. Debe ser asequible. Tampoco puede caerse en el fallo de establecer
una meta inalcanzable, cuya consecucin imposible, desmoralizara al
equipo.
7. Debe ser un compromiso de todos. Consecuencia de la segunda
condicin, es decir, de la participacin de todos en la definicin y estable-
cimiento del objetivo, todos deben sentirse comprometidos en su logro.
60
El Lder

SELECCIN Y CONDICIONES
Se ha indicado repetidamente que la eleccin de lder de un Crculo
corresponde a los propios miembros del Crculo, quienes, democrtica-
mente, deben votarlo. Sin embargo, el coordinador deber orientar a los
miembros del nuevo Crculo, a fin de indicarles las caractersticas, cualida-
des y condiciones que el lder debe tener, de tal forma, que la eleccin
recaiga en una persona idnea y de acuerdo con los planes del coordina-
dor.
Antes de constituirse el Crculo, el coordinador debe ya pensar en cul
de sus miembros puede desempear el papel de lder y si no existiera
nadie capaz, sera mejor no fundar el Crculo. Siempre existe el recurso de
atraer al grupo a otra persona con cualidades suficientes que pueda salir
seleccionada.
Muy frecuentemente, el lder es el propio capataz o encargado del
grupo de obreros que forman el Crculo, si bien no se trata de una regla
general, dependiendo del ascendiente personal que tenga sobre sus
compaeros. Otras veces, es mejor que el lder sea un obrero cualificado y
que el encargado, en vez de formar parte del Crculo, se limite a ayudarles
ocasionalmente, prestndose a dar una charla formativa de vez en cuan-
do o a participar en la discusin de un problema, ms como invitado que
como miembro permanente.
Las condiciones que un lder debe reunir son las siguientes:
Condiciones humanas: Entusiasmo, poder de conviccin, ascendiente
sobre sus compaeros, orden y mtodo, capacidad de mando.
Nivel cultural: Suficiente para dirigir reuniones, hablar en pblico, cono-
cimientos tcnicos de la produccin o actividad del Crculo, conocimien-
tos mnimos de tcnicas estadsticas.
Adhesin a la empresa: Fidelidad absoluta a la empresa y a los mandos,
inters por los resultados del negocio.
Voluntariedad: A veces, el coordinador deber convencerle para que
acepte la responsabilidad, pero nunca deber imponerse el puesto, for-
zando su libre aceptacin.
FUNCIONES DEL LDER
Las principales funciones del lder son las siguientes:
1) Dirigir la reunin de su Crculo. Una vez por semana reunir a los
61
Crculos de Calidad
miembros de su Crculo para iniciar un programa de identificacin de
problemas o fallos del propio trabajo, analizarlos y sugerir soluciones o
mejoras. Aunque a la reunin asista con frecuencia el coordinador, la
direccin de la misma correr a cargo del lder, cumpliendo el coordinador
una funcin de apoyo y ayuda.
2) Orientar a los miembros del Crculo en sus tareas entre reuniones. Si
en la reunin se acuerda que alguno o todos los miembros del Crculo
deben recoger informacin o datos para aportar a la reunin siguiente, el
lder, de acuerdo con el coordinador, deber orientarles para la fcil
realizacin de la misin encomendada.
3) Formar a los miembros en las tcnicas especficas. El xito de los
Crculos depende en gran parte de la fidelidad a las tcnicas de recogida de
datos y anlisis de los problemas, conocimientos que el lder deber
transmitir a los miembros de su Crculo.
4) Infundir el espritu de equipo en el Crculo y de igualdad entre sus
miembros. Los principios de unidad del Crculo, responsabilidad conjunta,
informacin, correccin y ayuda mutuas, emulacin con otros Crculos,
compaerismo, etc. son fundamentales para la vida de los Crculos.
5) Reportar al coordinador. Despus de cada reunin del Crculo, debe-
r hacer un informe resumen para el coordinador. Con frecuencia, debe-
rn mantenerse contactos entre ambos, a fin de decidir la orientacin del
Crculo.
6) Efectuar la presentacin de proyectos a la direccin. Una vez el pro-
yecto est ya aprobado por el Comit Central, el lder, en nombre de los
miembros de su Crculo y como portavoz del mismo, deber hacer la
presentacin de proyecto a la direccin.
EL SECRETO DEL LDER
El secreto del xito de un Crculo est en el hecho de que el lder consiga
infundir entre sus miembros un espritu de equipo que unifique criterios y
tendencias, enderece actitudes, orientando todos los objetivos al fin
comn del Crculo. A continuacin, se detallan algunas tcnicas ms
importantes:
Espritu de victoria. Un Crculo debe mantener la misma actitud de un
equipo deportivo que est ganando el partido. Atentos y vigilantes para no
perder posiciones, activos para avanzar en el proyecto, pero serenos y sin
nerviosismos ni inquietudes, porque el partido se est ganando, se lleva
ventaja.
Entusiasmo por sinergismo. Sinergismo es un trmino utilizado en
qumica que puede tambin aplicarse a la psicologa. En ambos casos el
concepto es el mismo: el resultado total de un conjunto es mayor que la
suma de cada una de sus partes. En el Crculo se debe vivir con un
entusiasmo contagioso, de tal forma que se potencie el valor del colecti-
vo.
Las ideas pertenecen a todos los miembros. Un lder tambin tiene

62
El Lder
ideas y probablemente, ser el componente de un Crculo que disponga
de ms ideas aprovechables. Sin embargo, un buen lder har que sus ideas
surjan entre los miembros del Crculo y se las atribuir a ellos. Si las ideas
son de ellos, tenemos asegurado el inters en la realizacin y en la puesta
en prctica de un proyecto. Si las ideas son de quien dirige el Crculo, es
probable que no sean tan bien aceptadas.
La participacin general. En todo grupo hay siempre quien por su
timidez se queda en un rincn callado y su participacin se limita a un
continuo asentimiento a las decisiones de los dems. El lder debe evitar
esta situacin, procurando que estos miembros del crculo ms introverti-
dos, tambin participen en las discusiones.
Evitar el rechazo de las ideas. Nunca un lder debe rechazar abierta-
mente una idea o sugerencia de un miembro del Crculo, si no quiere
convertir el dilogo en monlogo. En efecto, el rechazo de las ideas de un
individuo contribuye a un progresivo enmudecimiento. El lder, ante una
idea absurda o inoportuna, deber agradecerla, en un principio, tomar
nota, explicar la causa de no tomarla inmediatamente en consideracin y
seguir adelante.
REGLAS GENERALES DE CONDUCCIN DE GRUPOS
El buen lder deber observar una serie de reglas generales que favore-
cen las relaciones humanas, que son muy conocidas de los vendedores
experimentados pero que no suelen ser aplicadas por la mayora de las
personas. Se enumeran a continuacin las ms importantes:
1) Conseguir el asentimiento rpido de los dems. Si se desea vender
una idea difcil, debe prepararse al auditorio obteniendo asentimientos
sinceros previos, que correspondan a otras ideas de ms fcil aceptacin.
Al llegar a la exposicin de la idea ms difcil existir predisposicin para
una respuesta positiva.
2) Dramatizacin en la exposicin de ideas. Un programa cuya acepta-
cin supone un esfuerzo para el Crculo tendr ms probabilidades de
xito si se expone dramticamente, es decir, con grficos, gesticulando,
haciendo intervenir al interlocutor y participando todo el Crculo si es
posible.
3) Nombrar con frecuencia a los interlocutores y mostrar el reconoci-
miento a sus ideas. Deca Dale Carnegie que el propio nombre es la palabra
ms dulce e importante que desea or toda persona. El buen lder debe
pronunciar con frecuencia los nombres de los que han intervenido en la
conversacin, lo que dar importancia a los interesados y les predispondr
a favor del lder. Igualmente, el lder aprovechar las intervenciones de los
miembros para el reconocimiento de sus buenas ideas y procurar hala-
garles con sinceridad.
4) Reconocimiento de los propios errores y olvido de los de los dems. El
buen lder debe reconocer cuanto antes y pblicamente sus propios
errores y tratar de disimular y olvidar los de los dems. Esta actitud atraer
la simpata y adhesin de todos. Nunca se debe decir que el interlocutor
63
Crculos de Calidad
se equivoca y menos en pblico, sino que debe admitirse el punto de vista
del otro y aclarar la situacin con una argumentacin que evite el escollo.
5) Evitar la discusin violenta. El lder no debe provocar ni aceptar una
discusin.
Es falso que de la discusin nace la luz. Ms bien, nace la chispa. La dis-
cusin puede ser causa del empecinamiento de un miembro del grupo,
que puede llegar hasta sus ltimos das, esclavo de su testarudez.
EL LDER EN LA REUNIN DEL CRCULO
Antes de la reunin, el lder debe haberla preparado, conjuntamente
con el coordinador, fijando el programa u orden del da.
El inicio de la junta requerir unas palabras del lder o del coordinador
como introduccin que deben servir para que los asistentes se relajen y se
ambienten.
A continuacin, se lee el resumen de la reunin anterior y el lder
establece el punto en que debe proseguirse el estudio, cualquiera que sea
la fase de avance en que se encuentre el Crculo:
Eleccin del problema a resolver.
Toma de datos.
Anlisis del problema.
Propuesta de solucin.
Proyecto a presentar.
La tarea del lder durante la reunin ser:
Encauzar el tema dentro de los lmites establecidos, evitando divaga-
ciones y prdidas de tiempo, debiendo usar de sus habilidades para
conseguirlo sin fricciones ni problemas.
Animar la participacin, evitando que haya elementos silenciosos
para lo que se apoyar en preguntas que obliguen a la participacin
masiva.
Felicitar por las buenas ideas, rpida y espontneamente, aunque
luego no sean del todo tiles en el tema de que se trate.
Evitar que un miembro se convierta en orador continuo. A veces, se da
el caso de que un miembro est interviniendo constantemente, anulando
al resto del Crculo. El lder deber limitar la intervencin y conceder la
palabra a los dems.
Resumir los acuerdos. Es una buena tctica de negociacin para salir
de situaciones ambiguas, discusiones iniciadas que no conviene seguir,
etc.
Consiste en una llamada de atencin al grupo y un resumen de todo lo
anteriormente acordado y admitido, con lo que se parte de nuevo de un
punto concreto. De todas formas, un resumen de la situacin es conve-
niente, de vez en cuando, para enmarcar el tema dentro de los lmites
adecuados.
64
El Lder
TRUCOS PARA EL XITO DE LA REUNIN
Ya se han indicado muchas tcnicas usuales en la conduccin de grupos
que, al igual de lo que a continuacin se indica, no son tcnicas especficas
de los Crculos de calidad, sino que son muy conocidas aunque demasia-
do olvidadas. A continuacin ampliamos una serie de observaciones que
el lder debe tener en cuenta:
Para llamar la atencin del crculo. Cuando el grupo se ha enzarzado
en una discusin que conviene cortar, o se ha generalizado el desorden, o
existen varias conversaciones en pequeos grupos, etc. el lder deber
llamar la atencin del grupo, por uno de los medios siguientes:
Levantarse de su asiento.
Tocar la campana o timbre.
Levantar el tono de voz.
Ir a la pizarra y sealar lo que est escrito.
y en cuanto las miradas se concentren en l deber iniciar un resumen de
la situacin.
Para hacer participar a todos. El lder debe hacer que todos hablen en
cada una de las reuniones. Como la tcnica del "brain-storming" o tor-
menta de ideas es una de las ms usadas en los crculos de calidad, el lder
aprovechar este medio para "abrir" a los introvertidos, pudiendo com-
probar que "las ostras ya abiertas no se cierran de nuevo". De todas
formas, el temperamento personal perdurar y el "silencioso" necesitar
estmulos preguntas o miradas interrogativas para hablar.
Para convertir un negativo en un positivo. En muchos colectivos se
da el caso de un elemento que todo lo encuentra mal, que es pesimista,
que est "quemado" y que, en general, frena la marcha de avance del
grupo. El todo pesimista resulta peligroso porque el pesimismo y el
desaliento se contagian. La solucin al problema consiste en fermentar un
entusiasmo ms contagioso an que su pesimismo y, al mismo tiempo,
hacer que el miembro negativo del Crculo participe ms y exponga l
mismo las soluciones a los problemas.
Para conseguir la adhesin. El lder debe solicitar la adhesin de su
Crculo siempre con una sonrisa. Una sonrisa es siempre un mensaje de
buena voluntad que propicia en el grupo una adhesin sincera.
ASAMBLEA DE LDERES
En Japn, donde se iniciaron los Crculos de calidad, es frecuente una
organizacin en la que se prescinde del coordinador o facilitador. El lder
asume las funciones del mismo, adems de las suyas propias, y el Comit
Central del Gobierno est formado en tres niveles diferentes:
Comit ejecutivo.
Comit de planta.
Asamblea de lderes.
65
Crculos de Calidad
La asamblea de lderes es, en este caso, un rgano de gobierno de la
organizacin de los Crculos de Calidad y Productividad.
Las reuniones de esta asamblea acostumbran a tener una periodicidad
mensual o trimestral. Son reuniones largas de no menos de dos horas en
las que cada uno de los lderes aporta su informe que lee y comenta en
pblico, dejndolo luego para archivo con el acta de la reunin.
Los datos mnimos, que debern figurar en este informe son los siguien-
tes:
Nombre del Crculo.
Nombre del lder.
Nmero de miembros del Crculo.
Fecha de fundacin del Crculo.
Nmero de proyectos elaborados desde la fundacin.
Ttulo de los proyectos.
Especificacin de los que ya se han puesto en marcha.
Ahorros conseguidos desde entonces.
Proyecto actualmente en marcha y situacin.
Comentario sobre la marcha del crculo, sus miembros, su grado de
participacin, ancdotas importantes, ejemplos edificantes, etc.
Fecha.
Firma del lder.
El ltimo punto de cada informe es el que se extiende tanto como sea
preciso para que la asamblea de lderes se convierta en un concurso de
emulacin y suministre el "feed-back" necesario a los lderes que salen de
la misma llenos de entusiasmo. La presidencia de la asamblea corresponde
al Comit de Planta o de Gobierno.
66
La Estadstica, base de las tcnicas
empleadas en los Crculos
INTRODUCCIN
A raz de la visita al Japn del Dr. W. Edward Deming, los industriales
japoneses descubren el enorme valor de las tcnicas estadsticas para
controlar y mejorar la calidad de sus productos. Con la aparicin de los
primeros Crculos estos mtodos y tcnicas empiezan a ser utilizados por
los propios trabajadores para analizar problemas relacionados tanto con la
calidad, como la productividad y cualquier tipo de mejora en el trabajo.
Mucha gente siente un gran respeto, e incluso temor, ante la palabra
estadstica, creyendo que se trata de algo extremadamente complicado
cuyo acceso est vedado al hombre vulgar. Esto no es cierto. La estadstica
no es un privilegio de los grandes matemticos y de las personas con una
inteligencia superior a la media. Todos nosotros utilizamos tcnicas esta-
dsticas en la vida cotidiana de forma constante, aunque inconsciente.
En un sentido amplio, la Estadstica es la ciencia que permite recoger
datos y analizarlos en forma sistemtica, llegando en el estudio a conclusio-
nes ciertas, aplicables, en ocasiones, a la totalidad de un universo mayor que
la muestra considerada.
Los mtodos estadsticos se usan en la recogida de datos sobre el
problema escogido por el Crculo para intentar solucionarlo. Para ello
suelen usarse datos de archivo e informacin histrica, pero cuando sta
es confusa o inexistente deben recogerse datos sobre el terreno.
Una vez obtenida la informacin, el Crculo la analizar conveniente-
mente para canalizar la creatividad de sus componentes hacia la solucin
ms idnea del problema planteado.
EL MUESTREO AL AZAR
Es una de las tcnicas estadsticas ms usuales, y est basada en lo
siguiente: "Todos los elementos de una poblacin tienen las mismas
oportunidades de ser escogidos". Si el muestreo se hace siguiendo cual-
quier otro criterio, los resultados obtenidos sern falsos, dado que la
muestra recogida no ser significativa o representativa del universo o
conjunto mayor al que pertenece.
Es decir, si de un grupo numeroso que llamamos universo o poblacin,
tomamos unas unidades al azar, esta muestra deber tener alguna simili-
tud de caractersticas con las del universo o poblacin que se considera
inicialmente.
Las caractersticas de la muestra se asemejarn ms a las de universo
67
Crculos de Calidad
cuanto mayor sea el tamao de la muestra o grupo de unidades escogidas
al azar. Existen tablas de nmeros al azar para ayudar al controlador en su
tarea, ya que si el muestreo se hiciese a voluntad de la persona, aunque
intentase no seguir ningn criterio, podra verse influenciado por su propio
subconsciente.
Veamos un ejemplo de cmo seleccionar una muestra al azar, con
ayuda de una tabla de nmeros aleatorios (figura 12).
Figura 12. Tabla de nmeros
aleatorios. Ejemplo de cmo
seleccionar una muestra al
azar.
Supongamos que tenemos un lote de piezas numeradas del 1 al 80 y
queremos extraer una muestra de 8 piezas. En primer lugar elegimos un
punto arbitrario de la tabla y una direccin a seguir (inicio en la 3.
a
fila,
columna 1 .
a
). A partir de aqu seleccionamos los nmeros, siguiendo por
ejemplo la direccin horizontal:
26 62 38 97 75 84 16 07
Los nmeros 97 y 84 son mayores que 80, por lo tanto no sirven y es
preciso elegir otros, quedando la muestra formada por las piezas con los
nmeros:
68
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
26 62 38 75 16 07 44 11
Existen algunos tipos de muestreo que tambin aseguran la aleatorie-
dad de los resultados, como es el caso del muestreo sistemtico. Como
ejemplo podemos citar la extraccin de piezas a la salida de una mquina a
medida que las va fabricando, con una frecuencia dada (por ejemplo, 1
pieza cada 15 minutos).
CLCULO DE PROBABILIDADES
El principio de que todos los elementos de una poblacin tengan las
mismas oportunidades de ser elegidos, se basa en el clculo de probabili-
dades.
Antes de profundizar en el tema, veamos algunos ejemplos:
1) Echar una moneda al aire. Imaginemos una moneda perfectamente
equilibrada que echamos al aire varias veces. Anotamos el nmero de
veces que sale cara y el nmero de veces que sale cruz.
Si se hace un nmero corto de tiradas, por ejemplo diez, es posible
obtener 4 caras y 6 cruces, con lo que llegaramos a la falsa conclusin de
que hay un 40% de probabilidades de que salga cara, y un 60% de que
salga cruz.
Si se hace un nmero ms alto de tiradas, por ejemplo 1000, podemos
llegar a obtener 495 caras y 505 cruces, con lo que los porcentajes hallados
probables sern 49,5 % y 50,5 %.
Si el nmero de tiradas aumentase cada vez ms, progresivamente nos
aproximaramos al 50% de probabilidades de cada alternativa, que es la
probabilidad terica, y que se obtendra cuando el nmero de tiradas
fuera infinitamente grande.
2) Lanzar un dado con tres caras blancas y tres caras negras. Es un caso
parecido al anterior. La probabilidad terica sigue siendo del 50% para
cada color.
Probabilidad = casos favorables / casos posibles; 3 / 6 = 0,50 = 50%
Si el nmero de tiradas es reducido puede darse el caso de que salgan 3
veces cara blanca y 7 veces cara negra, con lo que aparentemente, la cara
negra tendr el 70% de probabilidades y la blanca slo el 30%, pero s
aumentamos las tiradas a 1.000, podemos obtener 499 negras y 501
blancas, con probabilidades del 49,9% y 50,1 %, mucho ms prximas al
50 % terico.
Ejemplo de probabilidades
Sea el caso de lanzamiento al aire de dos dados normales con caras
numeradas del 1 al 6, anotando en cada lanzamiento la suma de puntos de
ambos lados.
Previamente a todo lanzamiento, es posible anotar en una matriz todos
los resultados posibles (figura 13).
69
Crculos de Calidad
Figura 13. Matriz en la que se
han anotado todos los
resultados posibles.
Como se puede observar son 36 los resultados posibles, pero dado que
muchos estn repetidos pueden resumirse en la figura 14.
Figura 14. Tabla en la que se
resumen algunos de los 36
resultados posibles.
El valor medio de la suma de los extremos es el valor de mayor probabili-
dad: (2 + 12): 2 = 7. En un nmero grande de tiradas el jugador que apueste
por el 7 ser el ganador (figura 15).
PRESENTACIN DE DATOS Y ANLISIS
En los puntos anteriores se trataba de la tcnica de recogida de datos
para la solucin de un problema. Sin embargo, es difcil separar los con-
ceptos de recogida, presentacin y anotacin. A veces, mientras se estn
70
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
Figura 15. Probabilidades de
resultados de suma de puntos
en tiradas de dos dados de
caras numeradas.
recogiendo datos ya se est efectuando un cierto anlisis de los mismos.
En otras ocasiones, el tipo de problema planteado implica ya un mtodo
de recogida y presentacin de datos.









Figura 16. Ejemplo de
anotaciones de la verificadora.

71
Crculos de Calidad
Grfico lineal
Es uno de los medios ms simples de y presentacin de datos usados en
los Crculos de Calidad.
Sea, por ejemplo, el control del peso medio de una pieza de plstico
producida por una mquina de inyeccin. Tericamente dicha pieza debe
pesar 19 gr. El encargado, que tiene un somero conocimiento de estadsti-
ca aunque no muy profundo decide que, cada hora, la verificadora
tome 10 piezas de las ltimas producidas, las pese, halle el peso medio, las
anote e indique sus valores en un grfico lineal.
La verificadora avisa al encargado, despus de 16 horas, del defecto de
peso hallado. Dada su magnitud, se decide el rechazo de la produccin
correspondiente, y la correccin de las condiciones de trabajo hasta obte-
ner un peso correcto.
Figura 17. Ejemplo de grfico
lineal: grfico de peso medio
de las piezas.
Las anotaciones de la verificadora se representan en la figura 16. Estos
valores medios obtenidos sern los que la verificadora pasar al grfico
lineal de la figura 17.
RELACIN ENTRE GRFICOS LINEALES DE CONTROL E HISTOGRAMAS
Sea el caso del grfico anterior, es decir, un grfico lineal de control por
variables. En esta ocasin se trata del control del peso de las piezas
inyectadas de plstico que una mquina va produciendo. Peridicamente,
cada hora por ejemplo, una operara va verificando y anotando en un
grfico lineal el peso hallado correspondiente a cada lectura.
Para facilitar la comparacin de este tipo de grficos con los histogramas
72
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
se presenta ahora un grfico lineal (a) en disposicin vertical, en lugar de
apaisada (figura 18). Las lecturas se numeran secuencialmente y se dibuja
un crculo en el peso correspondiente a cada lectura. Luego se construye
la curva o lnea de pesos de las 32 lecturas, y finalizado el control se
cuentan las lecturas halladas en cada gramaje.
Figura 18. Relacin entre
grfico de control lineal e
histograma.
Ahora se pide al lector un poco de fantasa. Hay que imaginar que los
crculos dibujados correspondientes a cada lectura son bolas perforadas
que pueden deslizarse sobre unos alambres, y que las dejamos caer hasta
la lnea inferior. La figura resultante adoptara la forma que se indica en (b).
Obsrvese que se podra circunscribir una campana de Gauss siguiendo el
perfil formado por las bolas. He aqu la correspondencia entre los grficos
lineales y los histogramas.
73
Crculos de Calidad
Esta presentacin de un histograma, a partir de un grfico lineal es muy
didctica, y muy recomendable para hacer comprender el significado de
los histogramas. En los programas de formacin de lderes debe procurar-
se incluir este ejemplo o uno similar.
Los grficos lineales son ampliamente utilizados en el control estadsti-
co de procesos. Ms adelante desarrollaremos este punto para los casos
de control por variables y por atributos.
Figura 19. Grfico circular, de
"pastel" o "tarta".
Transformacin de
porcentajes a ngulos
(multiplicando por 3,6).
Otra forma de presentacin de datos, adems del diagrama lineal o del
histograma es el diagrama circular o del pastel (figura 19).
DISTRIBUCIN NORMAL DE PROBABILIDADES
Se acostumbra a poner el ejemplo de la medicin de la talla en centme-
tros de un grupo de 1000 soldados, anotando cuntos miden 165 cm.,
cuntos 166, etc.
Si agrupsemos a los 1000 soldados en columnas formadas por los de
igual estatura, empezando por los ms bajos y acabando por los ms
74
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
altos, obtendramos una formacin militar que tendra la forma que se
aprecia en la figura 20.
Las columnas negras representan la formacin de soldados de igual
estatura en centmetros mltiplos de 5 por orden de menor a mayor. Se
puede comprobar que, alrededor de 170 cm, se agrupa la mayor parte de
la tropa, al ser la columna de 170 cm la ms numerosa.
Para simplificar la representacin se han marcado solamente las colum-
nas correspondientes a soldados de alturas mltiplos de 5 cm (150 cm, 155
cm, 160 cm, etc.). Si se hubiera hecho el grfico representando todas las
columnas formadas de cm en cm (150 cm, 151 cm, 152 cm, etc.) las
columnas ocuparan el rea total interior de la curva mencionada con
anterioridad que se conoce como campana de Gauss, debido a su forma y
al apellido de su inventor: Karl Friedrick Causs.
Figura 20. Histograma de
distribucin normal.
Estas tcnicas son muy conocidas en las empresas por los tcnicos en
estadstica, ingeniera, economa, y sobre todo control de calidad. Pero lo
realmente importante es que, a niveles elementales, como se exponen
aqu, deben ser conocidas por todos los lderes de los Crculos de Calidad
y Productividad, quienes han de transmitir estos conocimientos a todos
los miembros del Crculo. En caso de que tengan dudas deben requerir la
75
Crculos de Calidad
ayuda de tcnicos superiores de la empresa, para interpretar correctamen-
te los datos recogidos para el estudio de problemas.
LOS TIPOS DE DISTRIBUCIN. LA CURVA DE GAUSS
La curva anterior se llama de distribucin normal porque tiene un eje
central de simetra, a partir del cual ambas partes de la curva son de igual
superficie y simtricas. Eso significa, siguiendo con el ejemplo de los
soldados, que si la altura o valor medio era 170 cm, hay tantos soldados
de altura 10 cm por encima de este valor medio (180 cm) como 10 cm por
debajo (160 cm).
Figura 21. Tipos de
distribucin, a) Normal;
b) Irregular u oblicua;
c) Bi-modal o de doble giba.
En determinados estudios puede darse el caso de obtener histogramas
con distribucin irregular u oblicua, as como curvas con doble giba o
bi-modales que obedecen a la superposicin de dos curvas (figura 21).
Figura 22. Distribucin normal.
Valor medio y desviacin
estndar (sigma).
En la curva de distribucin normal (figura 22), se pueden apreciar los
siguientes puntos:
M=Valor medio: Es el valor correspondiente a la mxima altura de la
campana y representa el valor promedio de todas las muestras tomadas.
76
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
= Sigma: Desviacin estndar, que corresponde a la distancia entre la
media y la abscisa donde la curva tiene un punto de inflexin, en el cual
pasa de cncava a convexa.
La desviacin estndar sirve para conocer si los datos que recogemos
estn cercanos al valor medio o no, y cul es la dispersin de los datos.
La mayor o menor esbeltez de la curva depende de la menor o mayor
desviacin estndar. Obsrvese en la figura 22 cmo al aumentar el valor
, o desviacin estndar, la curva pierde su esbeltez.
DESVIACIN ESTNDAR
En una distribucin se puede hallar la desviacin estndar (o) con la
siguiente frmula:

Figura 23. Desviacin estndar
y superficie.
77

Crculos de Calidad
en la cual:
= desviacin estndar de la poblacin
= suma
n = nmero de valores
= media poblacional
x
i
= valores individuales
Una vez hallado el valor de la desviacin estndar, en todas las curvas de
distribucin normal se cumple que el rea cubierta entre una desviacin a
la derecha y una desviacin a la izquierda de la media es del 68,27 % del
total (figura 23a). El rea cubierta entre +2 y 2 desviaciones estndar re-
presenta el 95,45 % del total (figura 23b). Puesto que 68,27 + 27,18 = 95,45
1=68, 27%
2 = 95,45%
3 = 99,73%
Estos porcentajes son fijos en toda curva de distribucin normal.
Normalmente, slo se conoce una muestra de la poblacin. Se puede
estimar o calculando la desviacin estndar de dicha muestra, empleando
la frmula:

siendo:
x = media de la muestra
s = desviacin estndar de la muestra
n = tamao de la muestra.
INTERVALOS DE CONFIANZA Y TAMAO DE LA MUESTRA
Para determinar cuntas mediciones deben tomarse para que sean
representativas del universo que consideramos, o cuntas observaciones
deben hacerse para que la conclusin sea significativa, se debe establecer,
en primer lugar, el nivel de confianza y, y el grado de tolerancia o tamao
del intervalo de confianza L.
Se llama nivel de confianza al porcentaje de resultados que deseamos
que concuerden con la realidad. Por ejemplo, si aceptamos un nivel de
confianza del 95% para un intervalo de confianza de longitud L, estamos
aceptando el riesgo de que un 5% de los valores observados con el
muestreo estadstico caiga fuera del intervalo L preasignado.
Para efectos de los Crculos de Calidad un nivel de confianza del 95 % es
ms que suficiente, por regla general.
78
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
La frmula que indica el nmero de observaciones a hacer es:

en la que:
n = nmero de observaciones
= desviacin estndar de la poblacin
L = longitud del intervalo de confianza (tolerancia)
c = coeficiente de la distribucin normal.
Si se desconoce el valor o es posible estimarlo calculando la desviacin
estndar s de una pequea muestra.
Ejemplo. En una fbrica de elaboracin y embotellado de cerveza los
trabajadores descubren que algunas botellas se llenan en exceso. Para
resolver este problema se renen en un Crculo, cuyo primer estudio
consistir en conocer qu porcentaje de botellas se llena por encima de
1003 ce. con un nivel de confianza del 95% y un intervalo de confianza, o
tolerancia, de longitud de L
Figura 24. Curva de
distribucin obtenida tras 144
mediciones.
Como se desconoce el valor de o se obtiene una muestra para determi-
nar s, con la cual s = 3
Para = 95,45% la tabla indica que c=2

Tomada la muestra compuesta por 144 mediciones, se construye la
curva de distribucin (figura 24).
Desde la media X =1.000 hacia la derecha tenemos el 50%.
Desde la media X hasta 1s, segn la tabla tenemos
68,3
2
= 34,15%
(figura 25).
En consecuencia, el nmero de botellas que se llena por encima de
1003 ce. son: 50% 34,15% = 15,85%.
79
Crculos de Calidad
Figura 25. Relacin entre el
coeficiente de sigma y el
porcentaje de superficie
cubierta.
Ante estos datos, el Crculo est en condiciones de pasar a analizar las
causas de esta situacin, mediante otras tcnicas que se estudiarn ms
adelante.
LA ESTRATIFICACIN COMO TCNICA DE ANLISIS Y PRESENTACIN
DE DATOS
La estratificacin es un mtodo que permite hallar el origen de un
problema estudiando por separado cada uno de los componentes de un
conjunto. Es la aplicacin a esta tcnica del principio romano "divide y
vencers" y del principio de Management que dice: "Un gran problema no
es nunca un problema nico, sino la suma de varios pequeos proble-
mas". A veces, al analizar separando las partes del problema, se observa
que la causa u origen est en un problema pequeo.
He aqu algunos ejemplos:
80
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
Una gran mquina (quizs una calandra en una industria papelera o un
tren de laminacin en una industria siderrgica) debe pararse, con el
enorme perjuicio que ello representa, slo por el fallo de un cojinete en
un mecanismo auxiliar, por ejemplo, en la bomba de engrase.
Una industria que fabrica tres productos sufre una fuerte baja en la venta
total. Para saber qu producto es el origen de esta disminucin es preciso
separar los datos de ventas y analizarlos. Por lo tanto se recurre a la
estratificacin para conocer la causa inicial del problema.
Figura 26. Ejemplo de grfico
de estratificacin.
Otro ejemplo puede ser un aumento anormal observado en los gastos
comerciales de una empresa. Por un anlisis, dividiendo los gastos por
diferentes estratos o conceptos se llega a la conclusin de que este
aumento de gastos es debido a un incremento en las dietas y gastos de
viaje de los vendedores (figura 26).
81
Crculos de Calidad
DIAGRAMAS DE CORRELACIN Y DISPERSIN
Sirven para mostrar la relacin entre dos caractersticas. Un ejemplo
tpico es la relacin entre peso y altura de un colectivo de hombres. En el
caso de la industria se podran poner ejemplos como la relacin entre:
Espesor y resistencia a la rotura de una pieza metlica.
Nmero de visitas realizadas y pedidos obtenidos por un vendedor
Plazo de pago y porcentaje de impagados
Km recorridos por un vendedor y facturacin
Gastos de publicidad y entrada de pedidos
Inversin en ordenadores y gasto de nmina en administracin.
Nmero de personas en una oficina y gastos de telfono.
Los diagramas de dispersin pueden ser de dos tipos:
a) De correlacin positiva, proporcionales o directos en los que al aumen-
tar el valor de una caracterstica, aumenta el de la otra generalmente.
(Ejemplo: gastos de publicidad y entrada de pedidos).
b) De correlacin negativa, inversamente proporcionales o inversos, en
los que sucede lo contrario. (Ejemplo: inversin en ordenadores y gastos
nmina en administracin).
Bueno es recordar que en la confeccin de estos grficos debe escoger-
se la escala adecuada para que sean ilustrativos. De otra manera es difcil
percibir la correlacin entre las dos variables (figura 27).
Fundamentalmente se basan en las siguientes etapas:
Se miden ambas caractersticas en la muestra escogida.
Se recogen los datos en un una hoja.
Se llevan los datos a un sistema de coordenadas en el que figura en
abscisas una variable, y en ordenadas la otra.
Una vez colocados los puntos, y comprobado que las escalas son
adecuadas para poder apreciar la posible correlacin, se traza la lnea
promedio o de tendencia.
Se puede determinar analticamente el valor de correlacin r, como
sigue:

donde

es la desviacin estndar de los valores de x

desviacin estndar de los valores de y

82
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
que es la covarianza de xy
Los valores de r oscilan entre 1 r 1
Si r = 1 hay correlacin negativa. Todos los puntos se sitan sobre una
recta.
Figura 27. Los Diagramas de
Correlacin sirven para mostrar
la relacin entre dos
caractersticas o variables.
Si r =1 hay correlacin positiva. Los puntos tambin se sitan sobre
una recta.
Si r = 0 no hay correlacin. Los puntos estn dispersos.
En la medida que r se acerca a 1 o +1 aumenta el grado de correla-
cin entre las variables.
83
Crculos de Calidad
GRFICOS LINEALES DE CONTROL POR VARIABLES
Un grfico lineal de control por variables puede ser de dos tipos:
a) Directo o individual, en el que cada lectura, medicin u observacin,
tomada por perodos de tiempo o lotes, queda reflejada en el grfico y se
mide una sola de sus caractersticas (figura 28).
Figura 28. Grfico lineal de
control por variables (x).
b) De promedio, en los que se toma un cierto nmero de lecturas,
medidas u observaciones en cada perodo de tiempo o lote. Se hacen los
promedios de las varias lecturas y se anota en el grfico el resultado.
Figura 29. Grficos lineales de
control por variables
promedio (x) y campo de
dispersin (R).
Una vez recogidos y promediados los datos, los valores obtenidos se
llevan al grfico y se halla el valor medio (media de medias) de todos ellos
mediante la frmula:

84
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
trazando una lnea recta horizontal que represente este valor medio o
tendencia central (figura 29a), y se establece otro grfico llamado de rango
o de dispersin con los valores mximos y mnimos, por diferencia entre
lecturas.
Despus de calcular o determinar los valores de R para cada grupo de
lecturas calculamos el valor medio de los mismos con la frmula:

Trazando igual que antes una lnea recta horizontal que lo representa
(figura 29b).
Tanto para un tipo de grfico X como para el otro R se fijan unas lneas de
lmite superior e inferior, segn las frmulas:

Los coeficientes A y D dependen del tamao de la muestra y se hallan en
tablas como la de la figura 30.
En donde n es el nmero de lecturas que entran en cada grupo.
Figura 30. Los coeficientes A
y D dependen del tamao de
la muestra, y se encuentran en
tablas como sta.
GRFICOS LINEALES DE CONTROL POR ATRIBUTOS
As como en el control por variables se toman muestras y se efectan
lecturas, mediciones, etc., que se llevan directamente o despus de cierto
proceso (promedio) al grfico, en el control por atributos no se llevan
lecturas al grfico, sino que en ste slo debe constar uno de los valores
siguientes:
85
Crculos de Calidad
Nmero de unidades defectuosas (Np).
Proporcin de unidades defectuosas (p).
Nmero de defectos (c).
Proporcin de defectos (u).
Al igual que en el control por variables se toma una muestra significativa,
se analizan las unidades defectuosas a los defectos, se llevan los resultados
a una hoja de datos y luego se plasman en un grfico del mismo estilo que
el del control por variables.
Los lmites superior e inferior se fijan en este caso de acuerdo con las fr-
mulas contenidas en la figura 31.
Figura 31. Control por
atributos. Frmulas para fijar
los lmites.
Para facilitar los clculos existen tablas que se omiten en aras de la
brevedad, ya que los especialistas conocen la materia.
Es conveniente notar que, as como en los grficos lineales de control
por variables el alejamiento de las lecturas de la lnea central representaba
siempre un perjuicio (ya que tan malo es que un artculo sobrepasase la
norma por exceso como por defecto), en los grficos de control por
atributos cuanto ms se aproximen los resultados al lmite inferior, mejor,
ya que esto supone una disminucin de defectos (figura 32).
Aunque a simple vista pueda parecer utpico que los trabajadores que
integran los Crculos puedan llegar a un nivel de conocimientos que les
Figura 32. Grfico lineal de
control por atributos.
86
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
permita el uso de estos mtodos, hay que pensar que basta con propor-
cionar una profunda formacin sobre estos temas a los tcnicos, jefes,
coordinadores de los Crculos y lderes. Especialmente estos ltimos han
de estar capacitados para emplear estos sistemas, aunque empleen tablas
para hallar los valores, y desconozcan las frmulas. Tambin los miembros
de los Crculos han de llegar a la comprensin de los resultados, aunque
no todos lleguen a conocer los mtodos.
EL MANEJO DE PLANOS, ESQUEMAS, LISTAS DE PIEZAS, Y CUADROS
DE CHEQUEO
Todos estos conocimientos, que tradicionalmente han estado reserva-
dos a unos pocos privilegiados de un staff de cierto nivel, se han ido
popularizando en las empresas donde existen los Crculos de Calidad y
Productividad.
Figura 33. Ejemplo de plano
de pieza y lista de chequeo.
Como es natural, no todos los obreros estarn en situacin de hallar la
desviacin estndar de un histograma, pero al menos tendrn unas nocio-
nes bsicas que les permitirn entender cmo su lder y su coordinador
pueden llegar a conclusiones mediante el uso de los medios que ofrece la
estadstica.
De igual forma, los planos mecnicos, esquemas elctricos o electrni-
87
Crculos de Calidad
eos, listas de piezas y cuadros de comprobacin o chequeo, documentos
que estaban slo al alcance de jefes y especialistas, debe ir siendo, progre-
sivamente, ms familiares para todos.
Los lderes deben conocer el lenguaje tcnico y transmitir a los miem-
bros de su Crculo la mxima informacin, para que ellos puedan entender
y opinar sobre los temas que se discuten y se estudian. Lo mismo cabe
decir del uso de listados de ordenador y cualquier documento procesa-
do a travs del mismo.
Esta formacin que debe recibir el obrero no puede venir nunca de
forma sbita y repentina. Es el resultado de una labor lenta, pero continua
y callada del coordinador y los lderes.
Figura 34. Ejemplo de lista de
defectos con cdigo y
smbolo.
Hay quien puede opinar que los obreros nunca estarn interesados en
aprender tcnicas para mejorar su trabajo. Sin embargo ya se ha compro-
bado que si la formacin se facilita en la forma debida y dentro del horario
de trabajo, o abonndolo como horas extraordinarias, la mayor parte de
los trabajadores responden positivamente y asimilan con inters los cono-
cimientos que despus aplican en sus Crculos, en beneficio de la propia
empresa.
Para terminar este captulo incluimos algunos grficos que muestran
algunos ejemplos de la documentacin grfica usada (figuras 33, 34 y 35).
88
La Estadstica, base de la tcnica empleada en los Crculos
Figura 35. Ejemplo de hoja de
verificacin de un eje de
motor.
89
Tcnicas especficas de anlisis y so-
lucin de problemas
"BRAINSTORMING" O TORMENTA DE IDEAS
Es una tcnica usada en un gupo para conseguir el mximo nmero de
ideas sobre un tema determinado o de soluciones aun problema concreto,
ideas o soluciones que momentneamente se anotan y luego son analiza-
das.
El orden a seguir es el siguiente:
1) Especificacin clara del tema o del problema por parte del lder o del
coordinador. Todos deben entenderlo.
2) Cada cual expresa su opinin en forma simple y breve. El lder anota
todas las ideas (aunque le parezcan improcedentes) en una pizarra.
3) Todos los miembros deben tener iguales oportunidades para hablar
y todos deben recibir unas palabras de agradecimiento y aliento.
4) Cuantas ms ideas, mejor. Cuanto mayor sea el nmero de soluciones
posibles a un problema ms fcil ser encontrar la mejor. No debe callarse
ninguna idea aunque parezca absurda. Igualmente deben aportarse modi-
ficaciones a ideas ya expresadas.
5) La crtica y seleccin de ideas o soluciones debe ser propuesta a una
segunda sesin a la que todos debern aportar su opinin sobre las ideas
mejores entre las anotadas en la reunin anterior. As, despus de unos
das, es ms fcil llegar a aceptar la idea del compaero como ms
conveniente que la propia.
El lder deber, con mano izquierda, proceder a la seleccin de las
mejores soluciones espontneamente por parte del Crculo, sin atacar o
criticar severamente ninguna idea pror absurda que parezca.
EL REA DE RESULTADOS CLAVE. PRINCIPIO DE PARETO
Pareto, economista italiano del siglo pasado, estableci un principio,
segn el cual, en un conjunto constituido por un gran nmero de unida-
des, slo una pequea parte de las mismas son realmente significativas. Se
le ha llamado la ley del 20/80 porque generalmente, el 20% de los
elementos del grupo constituyen el 80% del total ponderado.
Basado en este principio, Dickie confeccion una curva llamada ABC
que enmarca el total de los elementos clasificndolos en tres zonas (figura
36):
91
Crculos de Calidad
La zona A donde con el 20% de los elementos se puede controlar el
80 % del resultado, que es llamada tambin rea de resultados clave o ABC.
La zona B es la de inters, medio en la que cada elemento tiene un
inters medio no despreciable pero tampoco interesante si antes no se ha
controlado la zona A.
La zona C que es la que un gran nmero de elementos tienen una
influencia muy reducida en los resultados, por lo que no vale la pena
considerarlos.
Figura 36. Curva de Dickie.
Clasificacin ABC segn el
Principio de Prelo. rea de
resultados clave ARC.
En el caso de anlisis de defectos de piezas, por ejemplo, se construir la
curva ABC ordenando los defectos por orden de mayor a menor importan-
cia, frecuencia o cantidad.
Este mtodo, que se ha usado ampliamente en otros aspectos fuera de
la Gestin de empresas, es ahora aprovechado por las fuerzas constituyen-
tes de los Crculos de calidad y productividad.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Este mtodo de anlisis fue desarrollado por el profesor Kaoru Ishikawa
de la Universidad de Tokio. Es conocido tambin como "diagrama de
espina de pescado" debido a la forma que adopta, y como diagrama de
las 4 M.
92
Tcnicas especficas de anlisis y solucin de problemas
Mquina (en ingls machine).
Material (material).
Mano de obra (manpower).
Mtodo (method).
Se inicia pintando en la pizarra una flecha que nos lleva al efecto
(problema o defecto); a continuacin se pintan cuatro flechas afluentes a
la primera, cada una representando una de las 4 M. Luego se van anotando
las sugeridas como posibles causas concretas del problema, cada una
adscrita a una M (figura 37).
Figura 37. Diagrama causa y
electo o tambin llamado de
las "4M".
Todos los miembros del crculo deben ir aportando sus opiniones
anotndose las mismas en la "espina de pescado". Ms tarde se pueden
comprobar estas opiniones viendo si existe correlacin entre la causa
anotada y el efecto. Si no existiese debe borrarse de la pizarra la anotacin
que se ha demostrado no ser causa del problema.
93
Crculos de Calidad
Un diagrama de este estilo convendr sea estudiado a lo largo de varias
reuniones, pues sern necesarias mltiples comprobaciones antes de
anotar definitivamente en el diagrama una causa que origina el problema.
Vase como ejemplo el diagrama preparado ante un problema: En una
mquina de imprimir por huecograbado, se observa con cierta frecuencia,
que gran parte de las bobinas impresas no pueden aprovecharse ya que
quedan completamente pegadas a partir de unos pocos metros desenro-
llados.
94
La implantacin paso a paso
REQUISITOS PREVIOS
Cuando una empresa se decide a poner en marcha los Crculos de
Calidad (CC) debe analizar previamente si est preparada para ello. Sera
temerario que la direccin tomase una decisin tan importante, sin haber
valorado previamente el grado de riesgo que est dispuesta a correr y cul
es su nivel de receptividad para efectuar el cambio que se propone.
Implantar CC supone varios compromisos para la direccin, pero bsi-
camente dos:
Un estilo de direccin; el estilo Z.
Aceptar las propuestas que hagan los CC.
No existe ningn mtodo cientfico que permita valorar, de una forma
totalmente objetiva, si una empresa est preparada para los Crculos,
aunque algunos de los test que existen sobre factor humano y clima
laboral pueden representar una aproximacin vlida para las empresas
que tengan dudas al respecto.
A los directivos que tienen sus reservas sobre la posible implantacin de
los CC, les recomendaramos que contemplasen el problema desde tres
puntos de vista: la empresa, los trabajadores y los sindicatos.
La empresa
Si la empresa es una compaa Z no tendr ningn problema para poner
en marcha los CC, pero, en caso contrario, debe procurar acercarse a ella
lo mximo posible.
La empresa autoritaria, en la que el concepto del mando dominador
est muy arraigado, tiene una probabilidad muy alta de fracasar en este
empeo.
Analice la situacin real del estilo de direccin de su empresa y no corra
riesgos intiles. La ilusin inicial de la puesta en marcha puede suplir
muchas carencias y superar algunas barreras, pero a la larga los CC,
fracasarn.
Los trabajadores
Son los principales protagonistas de los Crculos y la experiencia nos
demuestra que por regla general, son mejores de lo que muchas veces
pensamos. Probablemente ser necesario darles una formacin adecuada,
pero, en principio, la gente acepta de buen grado la invitacin que se le
hace para participar y opinar sobre posibles mejoras en su trabajo.
95
Crculos de Calidad
Las empresas con situaciones laborales conflictivas, reducciones de
plantilla, huelgas, etc. no deben pensar en la posibilidad de implantar CC,
ya que toda la conflictividad se canalizara a travs de los Crculos y stos
"estallaran" irremediablemente.
Los sindicatos
El tercer factor a considerar, antes de decidir la puesta en marcha de los
CC, son los sindicatos. Aunque hasta este momento los sindicatos mayo-
ritarios no han manifestado pblicamente su postura, la experiencia nos
demuestra que son receptivos respecto a los CC y no intervienen en la
decisin de la empresa de ponerlos en marcha, ni en la de sus afiliados en
participar.
No obstante, la empresa debera comunicar su intencin a los represen-
tantes sindicales e invitarles a participar en los CC. Estamos convencidos
de que una poltica abierta facilita generalmente las cosas.
No parece lgico que los sindicatos decidan actuar en contra de los CC,
cuando stos favorecen la posibilidad de participar activamente en la
empresa y valoran no slo el trabajo fsico de los empleados, sino tambin
su creatividad e inteligencia.
ETAPAS PARA LA IMPLANTACIN
Vamos a detallar a continuacin, paso a paso, las distintas etapas que
debe superar la empresa hasta tener en funcionamiento los CC. Este
esquema general puede ser seguido por la mayora de las empresas que
deseen implantarlos, aunque algunas debern adaptarlos a sus caractersti-
cas propias.
Una vez tomada la decisin, despus de comprobar que existen los
requisitos previos que hemos enunciado, la puesta en marcha puede
dividirse en tres fases distintas:
1) Informacin: De lo que se va hacer.
2) Formacin: En las tcnicas propias de los CC y en otras complemen-
tarias que son necesarias para su desarrollo.
3) Puesta en marcha de los primeros Crculos.
En la figura 38 pueden verse estas etapas y los pasos que comprenden
cada una de ellas.
Aceptacin por el Equipo Directivo
Un proyecto que cambiar, probablemente, muchas cosas en la empre-
sa, no puede ponerse en marcha sin el convencimiento pleno y el apoyo
total del Equipo Directivo. Los CC necesitan un lder, un campen en lo
ms alto del organigrama. Esta persona ser la clave del xito en los
primeros meses de existencia y el nico capaz de reanimarlos, si a los dos,
tres o ms aos decaen.
El directivo interesado en poner en marcha los CC debe buscar el apoyo
del Director General si no es l este directivo y de todo el equipo de
direccin, para lo que acostumbra a ser til una sesin informativa-formativa
96
La implantacin paso a paso
en la que un consultor externo, o el mismo directivo explique a sus
compaeros los temas siguientes:
Qu son los CC.
Cmo funcionan.
Ventajas e inconvenientes.
Plan concreto de puesta en marcha.
Si en esta sesin se consigue la aceptacin y el apoyo por parte de todos
los asistentes, puede pasarse a la fase siguiente, pero, en caso contrario,
debera esperarse unos das para que todos puedan reflexionar sobre lo
que se les ha dicho y buscar su aceptacin unos das ms tarde.
Figura 38. Fases o etapas de
implantacin de los Crculos
de Calidad.
Es muy difcil dar una norma general para todas las empresas, pero si no
se consigue el acuerdo unnime del equipo directivo, debera cuestionar-
se la oportunidad de poner en marcha el programa. Slo podra admitirse,
siempre con el apoyo del Director General, si se tratase de la puesta en
marcha en una sola Divisin o Departamento, sin interferir en las reas que
no han dado su apoyo.
La falta de aceptacin por parte de algunos directivos no impide, gene-
ralmente, el xito inicial, pero, a largo plazo, los CC salen perjudicados.
97
Crculos de Calidad
Formacin de los Mandos Intermedios y Tcnicos
Estos primeros pasos de informacin y formacin deben seguir el orga-
nigrama de forma descendente, por lo que el prximo paso ser informara
los segundos y/o terceros niveles.
La informacin debe ser para todos y la formacin para aquellos que se
vern involucrados de forma ms directa. El temario ser similar al anterior,
aunque es conveniente profundizar ms en las tcnicas propias de los CC
y en la operativa que se realizar.
Normalmente, este escaln del organigrama es el ms sensible a la
puesta en marcha de los CC ya que algunos, los menos formados, creen
ver en ellos una prdida de "status" y de poder, y otros temen que se
descubra su bajo nivel. Las empresas deberan invertir el tiempo que fuese
necesario con este grupo para conseguir su apoyo decisivo, ya que no es
posible implantar los CC sin su colaboracin; en tal caso no es posible ni el
xito a corto plazo.
Una estrategia que acostumbra a dar buenos resultados es la de crear un
Crculo de mandos intermedios, de forma que se vean involucrados
plenamente. Y despus de conseguir buenos resultados comprendern la
importancia que tiene para la empresa extenderlo a todos los niveles.
Eleccin y formacin del coordinador
El coordinador, facilitador o responsable de los CC es la persona que
ms va a influir en la eficacia de los Crculos en la empresa. Debe ayudar y
animar a los integrantes a hacer un buen trabajo, debe velar para que el
programa de puesta en marcha se cumpla y debe ser el portavoz ante la
direccin de las actividades de los Crculos.
Es aconsejable que el coordinador sea una persona con prestigio dentro
de la empresa, que tenga buenas capacidades de comunicacin, relacio-
nes humanas, motivacin, que conozca la empresa y a sus personas y que
tenga conocimientos de organizacin.
La formacin del coordinador debe ser amplia, ya que debe convertirse
no slo en el responsable de los Crculos, sino tambin en el formador de
los escalones inferiores.
Su dedicacin a estas funciones deber elevarse, si se quiere implantar
los CC con un cierto dinamismo. Si la persona elegida slo puede dedicar
a ello el tiempo sobrante de otras actividades, los CC no prosperarn y,
pasados uno o dos aos la empresa seguir con los dos Crculos piloto que
implant al principio. Es preciso pensar en una persona que tome estas
responsabilidades como la parte ms importante de su trabajo. Segn la
dimensin de la empresa, deber dedicarse exclusivamente a este trabajo
y, posiblemente, con colaboradores.
Informacin a todos los empleados
Aunque la implantacin de los CC se haga de forma restringida, en un
departamento o seccin, es aconsejable informar a toda la plantilla del
98
La implantacin paso a paso
proyecto de implantacin de los CC, despus de habrselo comunicado
al Comit de Empresa.
Esta comunicacin puede hacerse por grupos, a los que se les explicar
el programa que tiene la empresa para poner en marcha CC, qu son,
cmo funcionan, quines participarn, etc. Si la plantilla es muy numerosa
puede darse esta informacin por escrito.
Es muy interesante que todos los empleados conozcan que los CC son
algo importante para la empresa, por lo que la presencia del Director
General en estas reuniones es muy recomendable.
Eleccin de los primeros Crculos
La puesta en marcha de un programa de la importancia del que nos
ocupa, debe estudiarse con detenimiento, a fin de asegurar un xito inicial,
que sea como una mancha de aceite que se extiende a otros Crculos. Por
ello, la eleccin de los Crculos piloto que deben ponerse en marcha en
primer lugar y los problemas que analizarn, constituyen dos tareas bsicas
para el futuro de los CC y que deberan ocupar bastantes horas a los
directivos.
Todos los directivos saben en qu seccin tienen buenos empleados,
profesionales que, ante una oportunidad como la que brinda los CC,
sabrn demostrar su vala y aportarn soluciones vlidas a problemas
cotidianos. La empresa debera valerse de ellos para formar los Crculos
piloto al empezar stos su trabajo.
Es aconsejable empezar con dos o tres Crculos, de forma que desde el
principio se cree un espritu de competencia entre ellos, que hace mejorar
los resultados. Discrepamos de alguna bibliografa que recomienda empe-
zar con un solo crculo, ya que la empresa no puede jugarse el xito o el
fracaso a una sola carta. Si la eleccin de los Crculos es importante,
tambin lo es la eleccin de los temas a tratar. Es aconsejable buscar temas
populares, cuya solucin trascender ms all del mbito del propio
Crculo. La direccin no debe dudar en ayudar a estos primeros CC para
encontrar soluciones brillantes. Un xito inicial es la mejor propaganda
para la implantacin rpida de un programa de CC.
La formacin para los integrantes de los CC
La formacin es esencial para que los CC obtengan buenos resultados
de su trabajo. No se puede pretender que una vez formado el Crculo, 4
6 personas se sienten alrededor de una mesa y surjan ideas y soluciones, si
a estas personas no se las ha formado previamente en tcnicas elementa-
les, pero necesarias para el trabajo que van a realizar:
Reuniones.
Anlisis de problemas.
Nociones estadsticas.
Principio de Pareto a curva ABC.
Brainstorming.
Diagrama de Ishikawa o de la espina.
Esta formacin debera darla el Coordinador, aunque al principio es
99
Crculos de Calidad
posible que deba recurrirse a un consultor externo con mayor experien-
cia en este tipo de formacin.
No se trata de crear un curso denso en contenido, de muchas horas de
duracin, sino ms bien se intenta que esta formacin la reciban en el
mismo crculo, a medida que se hace necesaria. Para ello es preciso que el
coordinador o el consultor externo asista a las primeras reuniones de cada
crculo, para dirigir las reuniones y formar a sus componentes.
Eleccin del lder
Cada Crculo, una vez formado, debe elegir a su Lder, Facilitador o
Portavoz, quin ser el encargado de dirigir las reuniones, distribuir los
trabajos y representar al Crculo ante el Coordinador o la direccin de la
empresa.
La eleccin debe hacerse por votacin entre los componentes de cada
Crculo. Aunque algunos Crculos deciden ocupar este cargo de forma
rotativa entre todos los integrantes del mismo, no es aconsejable aceptar
esta propuesta, que desvirta el significado propio del lder.
No debe confundirse la figura del lder con la del mando intermedio. El
mando intermedio tiene una posicin y unas funciones que quedan
definidas en el organigrama, como ya hemos visto, y que sigue siendo v-
lido. El lder de un crculo tiene limitada su actuacin al mbito de los CC,
pero nunca como mando, sino simplemente como portavoz.
Las empresas en las que la mayor parte de su plantilla se ha integrado en
CC deben plantearse cul es la situacin de sus mandos intermedios
respecto a los lderes. Si existe perfecta identidad de personas, la empresa
debe estar orgullosa de haber elegido correctamente a sus mandos, pero
en aquellas empresas en donde no existe esta identidad, deben cuestio-
narse si no se equivocaron al elegir y pensar si en el futuro debern
cambiar los criterios que estn utilizando para nombrar a sus mandos
intermedios.
La empresa ideal, desde este punto de vista, la empresa Z, es la que, en
el ltimo escaln, tiene a los CC con sus lderes como mandos naturales
de los mismos.
Periodicidad y horario de las reuniones
Como norma general, deberamos decir que los CC deben reunirse
semanalmente, durante una hora y en horas de trabajo. A partir de este
enunciado, cada empresa debe adaptar las reuniones a sus necesidades y
posibilidades.
La frecuencia semanal es la ms adecuada para establecer una continui-
dad en los temas que se estn tratando, ya que una mayor distancia entre
reuniones puede obligar a dedicar la primera parte de la reunin a recordar
y recapitular la reunin anterior, volviendo a discutir temas ya tratados.
No es aconsejable hacer las reuniones excesivamente largas, ya que
pierden dinamismo por el cansancio que provocan a los asistentes. Se
considera que una hora es la duracin adecuada para mantener este
dinamismo y no representa excesivo tiempo de abandono del puesto de
trabajo.
100
La implantacin paso a paso
Si consideramos que el trabajo en los CC es algo importante para la
empresa y que forma parte de la aportacin que esperamos de los em-
pleados, parece lgico que los CC se renan en horas de trabajo, aunque
sea en detrimento de la tarea que cada empleado tiene encomendada.
Otras cuestiones, como trabajar en una cadena, pertenecer a distintos
turnos, etc. pueden justificar hacer las reuniones fuera de las horas de
trabajo.
Aprobacin de las propuestas
Como ya se ha escrito, el trabajo de un Crculo termina cuando encuen-
tra la solucin al problema que estaba analizando, pero si la solucin no se
pone en marcha, habr hecho un trabajo intil. Por ello debe establecerse
un mecanismo para que la propuesta del Crculo, debidamente cuantifica-
da y documentada, llegue al nivel de decisin adecuado y se apruebe su
puesta en marcha.
El Crculo debe cumplimentar un impreso con la propuesta para que el
lder la presente al Coordinador. Este ser, normalmente, el encargado de
recabar la aprobacin para que la mejora propuesta se pueda poner en
marcha.
Cuando una propuesta es rechazada por la direccin, sta debe tener
un cuidado exquisito para explicar y justificar ante el Crculo su decisin,
con el fin de evitar que esta negativa provoque un sentimiento de rechazo
que se traduzca en el fin de las reuniones del Crculo.
Qu elegir primero: los temas o los componentes?
Cuando una empresa se plantea poner en marcha los CC, puede tener
la duda de qu elegir primero; los temas a tratar, o los componentes de los
primeros crculos. Ambas alternativas tienen ventajas e inconvenientes y,
una vez ms, debemos ser pragmticos en el momento de tomar la
decisin, si queremos asegurar el xito inicial tan necesario.
Si en la empresa, en el departamento o seccin donde quiera iniciarse
los CC, existe un grupo de personas en las que confiamos plenamente, no
cabe la menor duda que se debe elegir primero a los componentes de los
Crculos y dejar que sean aqullos, con las sugerencias que hagan falta,
quienes escojan los temas que van a tratar.
Pero, si no existe este grupo perfectamente identificado, puede consti-
tuir una buena estrategia el elegir dos o tres temas atractivos para los
posibles integrantes de los CC y pedir voluntarios que quieran dedicar
parte de su tiempo a solucionar estos problemas, constituyendo un Crcu-
lo.
El conocimiento de la empresa y de sus hombres es imprescindible para
decidir si es mejor elegir primero los problemas que se van a solucionar o
las personas que integrarn los CC.
Una vez resuelto el primer problema estudiado, habindose llegado a
una propuesta de solucin concreta, la empresa debe plantearse la
continuidad del Crculo. La experiencia demuestra que son ms eficaces y
se consiguen mejores resultados con los Crculos estables. O sea, que para
101
Crculos de Calidad
iniciar la puesta en marcha, puede ser vlida la duda de si se deben elegir
antes los temas o los componentes, pero una vez en marcha el Crculo es
recomendable su continuidad, ya que permite un mejor conocimiento
mutuo de sus miembros y un mejor espritu de equipo.
Sin embargo, puede ser aconsejable en determinadas circunstancias,
cuando el tema elegido lo requiera, invitar a participar en el CC a una
persona ajena al mismo con mayor conocimiento del problema que se
trata de estudiar. Esta persona sera un integrante ms del Crculo mientras
se estudiar un determinado tema, y dejara de pertenecer al mismo
cuando se hubiera llegado a una solucin concreta.
Divulgacin de los logros de los crculos
Dentro del plan de puesta en marcha de los CC, la empresa debe pensar
cmo va a dar publicidad al trabajo que stos realicen ya que es bueno
crear un espritu competitivo entre los grupos y de "orgullo" por el trabajo
realizado.
En el fondo, todos tenemos algo de vanidad y a todos nos gusta saber
que nuestras propuestas son conocidas por el resto de los compaeros.
Un tablero de anuncios especficos para los CC, en el que se informe de
los trabajos realizados y los ahorros econmicos conseguidos, puede ser
suficiente.
Figura 39. Divulgacin de los
logros de los Crculos de
Calidad.
Las empresas japonesas acostumbran a celebrar la fiesta anual de los
CC, en la que se dan premios a los Crculos que mejor trabajo han
realizado. Las empresas que tienen alguna publicacin interna destinan un
apartado de la misma para hablar de los Crculos. Incluso algunas empre-
sas han llegado a crear una revista o una hoja informativa de los CC.
Esta divulgacin no est dirigida solamente a recompensar a los inte-
grantes, sino que va destinada, de forma principal, a crear el mismo espritu
entre quienes no participan y a estimular a conseguir buenos resultados a
todos los CC.
Otras empresas no slo dan publicidad a los resultados de los Crculos,
sino que las modificaciones en las instalaciones, mquinas, utillajes, herra-
102
La implantacin paso a paso
mientas, etc. se distinguen de forma especial para que quede constancia
del trabajo realizado. Esta distincin consiste, en algunos casos, en pintar-
las de un color determinado para que todos sepan que un CC ha realizado
la mejora, y en otros, se adhiere una pegatina diseada al efecto con el
nombre del crculo que la ha desarrollado.
La funcin de la direccin durante la implantacin
No podemos concluir este apndice destinado a la puesta en marcha de
los CC en la empresa, sin mencionar de forma especial el papel important-
simo que debe desempear la ms alta direccin de la empresa, durante
este perodo.
Como ya ha quedado reflejado en las pginas anteriores, la decisin de
implantar CC no representa solamente decidir que unos empleados se
reunirn cada semana para hablar de su trabajo. Esta decisin implica algo
ms. Implica aceptar un nuevo estilo de direccin. Implica tener que
aceptar unos cambios que propondrn los CC. Implica, en resumen,
aceptar los principios de la Teora Z.
Pero un cambio de esta importancia no puede ser credo por el personal
de la empresa, si no ve unas actitudes acordes con el mismo y una
autntica participacin de la direccin. El proyecto CC no puede ser el
proyecto de un departamento, con el responsable del mismo enamorado
de los CC. Debe ser un proyecto de empresa, con el Director General al
frente, plenamente involucrado en el mismo.
Su asistencia a la presentacin del proyecto de los CC a toda la plantilla,
y a la exposicin de los resultados de los CC es poco menos que impres-
cindible.
103
El Crculo en marcha. Funcionamien-
to y metodologa de trabajo
FUNCIONAMIENTO GENERAL DE LOS CRCULOS DE CALIDAD
De forma muy general, es decir, cindonos nicamente a los pasos
fundamentales que deben darse para implantar los Crculos de Calidad en
una empresa se pueden distinguir las siguientes etapas sucesivas:
1) Presentacin a la Direccin.
2) Aprobacin de la implantacin de los Crculos de Calidad.
3) Aportacin de problemas por los grupos o Crculos.
4) Anlisis de los problemas por parte de los mismos Crculos.
5) Aportacin de alternativas o soluciones, a cargo de los mismos.
6) Presentacin de las soluciones o sugerencias a la Direccin.
Cuando se completa y se cierra este ciclo, se vuelve a empezar desde el
principio en un movimiento continuo que no se detiene nunca; cada vez
que termina se emprende de nuevo desde el principio.
Figura 40. Esquema de
funcionamiento de los
Crculos de Calidad.
105
Crculos de Calidad
Como se observa en la figura 40, el movimiento de los Crculos es como
el de un pez que se muerde la cola. Pero no cae nunca en la rutina, ni en el
tedio o la monotona. La razn est en que los problemas jams son los
mismos. Las soluciones y sugerencias a presentar a la direccin son ilimita-
das. Siempre queda lejana la perfeccin, su bsqueda es interminable y
motivadora. Las empresas que realmente estn imbuidas de la filosofa de
la Teora Z actan de acuerdo con el principio de que "slo merece ser
admirado aquello que ya es perfecto". Los directivos, mandos y trabajado-
res de estas empresas huyen de la autosatisfaccin y la autocomplacencia
generada por los xitos obtenidos en el pasado. Todos, absolutamente
todos, cuantos trabajan en la empresa luchan por alcanzar metas cada vez
ms altas, difciles y exigentes cara al futuro.
No obstante, es posible que, debido al ejercicio constante en la prctica
de solucin de problemas, se llegue a un cierto automatismo. Pero esto no
debe considerarse como algo negativo, sino al contrario. Es la demostra-
cin de que la costumbre de poner a punto toda la inteligencia del factor
humano, repercute en los mtodos de trabajo que cada da se vuelven
ms eficaces y prcticos.
METODOLOGA DE TRABAJO
Aunque es evidente que no es posible fijar un esquema rgido como
norma de trabajo de los Crculos, puesto que cada empresa debe tener el
suyo propio, ajustado a sus necesidades y la forma de ser de sus hombres,
se presenta a continuacin una metodologa orientativa cuya validez y
efectividad ha sido demostrada por varias organizaciones que la utilizan
con ms o menos variantes.
En algunos casos, saltarse un paso, simplificar un anlisis, prescindir de la
bsqueda preliminar de datos, puede representar un ahorro de tiempo y
el llegar antes a la solucin del problema. Actuar as no garantiza que la
solucin que se obtenga sea la ptima. Por ello recomendamos ser muy
estrictos a la hora de seguir los pasos que deben darse, aunque pueda
parecer, en un primer momento, una prdida de tiempo. La solucin ser,
sin duda, mejor.
Es imprescindible mentalizar a los componentes del Crculo sobre la
necesidad de buscar siempre las causas del problema que estn analizan-
do. Existe el peligro de que las primas o recompensas por llegar a una solu-
cin les lleven nicamente a evitar los efectos del problema, poniendo un
"parche" provisional que tarde o temprano habr que sustituir. Investigar,
y sobre todo eliminar definitivamente las causas de cada problema es la
nica estrategia vlida en los Crculos de Calidad.
Los cinco pasos en que hemos resumido este mtodo de trabajo son los
siguientes:
Presentacin del problema
De una forma clara y concisa y con lenguaje sencillo debe describirse el
problema para ser presentado a los componentes del Crculo que deben
estudiarlo.
Es preciso que todos entiendan el problema que se va a analizar y cul es
106
El Crculo en marcha. Funcionamiento y metodologa de trabajo
el objetivo que se persigue. De esta forma, los esfuerzos de todos los
componentes del Crculo estarn dirigidos en el mismo sentido.
No debe iniciarse el estudio de un problema en un Crculo hasta que
todos los que lo forman lo hayan comprendido, hasta que estn de
acuerdo en que se trata, realmente, de un problema y hasta que exista
unanimidad en el objetivo u objetivos que se persiguen al estudiar el
problema.
Bsqueda de datos y anlisis
Una vez definido correctamente el problema, en la mayora de los casos
es preciso recopilar informacin complementaria que ayude a su solucin,
labor que habitualmente se encarga a alguno de los componentes del
Crculo para que la prepare para la prxima reunin semanal.
Generalmente son necesarias de 3 a 5 reuniones para resolver un
problema; durante este tiempo se buscan las posibles causas del proble-
ma, se valora la frecuencia del mismo, se aportan ideas de posibles
soluciones, etc., basndonos en tcnicas muy sencillas, como curvas ABC,
diagramas causa-efecto, brainstorming, etc., sobre las que los integrantes
de los Crculos habrn recibido una formacin previa.
Propuesta de solucin
Al avanzar en el anlisis del problema, realmente se est avanzando
hacia una solucin al mismo. Una vez hallada, sta debe ser aceptada por
todos los integrantes del Crculo, ya que NUNCA una solucin es "la
solucin del Sr. Tal", sino que SIEMPRE es "la solucin del Crculo".
Esta propuesta de solucin debe plasmarse en el impreso correspon-
diente; y valorarse su puesta en marcha, en cuanto a tiempo necesario,
costo que representar y ahorros que deben esperarse.
Con la redaccin definitiva de la propuesta, el Crculo ha finalizado su
trabajo sobre el problema que se le haba encomendado y est en disposi-
cin de iniciar un nuevo estudio.
Sin embargo, para la empresa no est resuelto an el problema; faltan
los dos pasos ms importantes, que se describen a continuacin, y que
justifican el trabajo realizado con anterioridad.
Aprobacin y puesta en marcha
El trabajo realizado por un Crculo ha finalizado entregando al Coordi-
nador una propuesta debidamente documentada y valorada, pero con ello
no se resuelve del todo el problema. Alguien, en la empresa, debe aprobar
la propuesta y dar las instrucciones pertinentes para que se ponga en
marcha.
El coordinador es el responsable de conseguir la aprobacin al nivel que
corresponda, segn el tipo de propuesta de que se trate y de la organiza-
cin interna de cada empresa. Tambin deber cuidar el coordinador de
que la propuesta sea viable y que los datos en ella reflejados sean correc-
tos.
107
Crculos de Calidad
Seguimiento y control
No debemos caer en el error en que incurren muchos tratados sobre
Crculos de Calidad y algunas de las empresas que los han implantado, al
finalizar el trabajo, una vez aprobada una propuesta. Hasta aqu ha sido un
ejercicio terico, algunas veces motivador para los que han participado,
pero sin ninguna repercusin positiva en la cuenta de resultados.
Si la empresa no establece un sistema que permita hacer un seguimien-
to de la implantacin de la mejora y un control de que los costes de
implantacin son los previstos y las reducciones de coste, desperdicios,
etc. son las esperadas; y si, adems, no se informa a los Crculos, el sistema,
tarde o temprano, fracasar, ya que no existir la motivacin suficiente
para los componentes de los Crculos.
IMPRESOS UTILIZADOS
Los impresos constituyen una ayuda muy valiosa para el trabajo de los
Crculos. Ayudan a sistematizar la informacin que se va recogiendo y
elaborando, y obligan a recoger determinados datos para poder cumpli-
mentar adecuadamente los impresos.
Podramos decir que constituyen como una especie de guin del traba-
jo a realizar, de acuerdo con los datos que cada impreso exige, en un
orden previamente establecido.
Los impresos que se describen a continuacin y que tambin se utilizan
en el caso prctico de este libro, contienen las informaciones bsicas para
este fin, pero cada empresa puede adaptarlos a su propio estilo, introdu-
ciendo aquellos cambios que estime oportunos.
Constitucin del grupo
Es el primer impreso a cumplimentar, antes de empezar el anlisis de un
problema. En l se resume quines integran el Crculo, qu trabajos
realizar cada uno de sus miembros y el problema que se va a analizar y su
importancia (figura 41).
Las distintas casillas del impreso corresponden a:
Fecha: La de constitucin del grupo.
Empresa: Nombre de la empresa.
Grupo: Denominacin o ttulo elegido por el Crculo de Calidad.
Problema detectado: Breve descripcin del problema que va a estu-
diar el Crculo de Calidad.
Importancia: Valoracin econmica del problema. Si no puede valo-
rarse con exactitud, debe darse un valor aproximado para que los miem-
bros del Crculo de Calidad sepan la magnitud del problema que van a
resolver.
Objetivo previsto: Debe indicarse si se trata de eliminarlo al 100%,
reducirlo un determinado tanto por ciento, etc. Como siempre, el objeti-
vo debe ser ambicioso.
108
El Crculo en marcha. Funcionamiento y metodologa de trabajo
Distribucin de tareas: En esta parte del impreso se asignan los
trabajos bsicos del Crculo a los componentes, para que cada uno de
ellos conozca sus responsabilidades. Esta distribucin de funciones debe
hacerse de forma voluntaria y procurando que todos tengan alguna tarea
que realizar.
Cdigo de conducta: Al constituir el grupo deben definirse entre
todos sus componentes los valores bsicos que presidirn su actuacin
como grupo.
Figura 41. El primer impreso a
cumplimentar es el de
"Constitucin del Grupo".
109
Crculos de Calidad
El problema afecta a: Por ltimo, este impreso de constitucin del
grupo contiene una valoracin subjetiva de la importancia del problema
en cuanto a su incidencia en Personas, Mtodos, Mquinas y Materiales.
Esta valoracin se efecta en una escala de 2 a 10, utilizando los nmeros
pares.
Brainstorming de causas
El primer trabajo a realizar por el grupo consistir en buscar las causas del
problema, para lo que acostumbra a utilizarse la tcnica del brainstorming.
Figura 42. El impreso del
"Brainstorming de causas"
ayuda a recopilar y clasificar las
causas del problema.
110
El Crculo en marcha. Funcionamiento y metodologa de trabajo
Este impreso ayuda a recopilarlas y a clasificarlas, de acuerdo con los
criterios de las "4M" o Ishikawa: Personas (Men), Mtodos, Mquinas y
Materiales (figura 42).
En la cabecera del impreso se repetirn los datos del impreso anterior:
Empresa, Grupo y Problema detectado, junto con la Fecha del da en que se
hace el brainstorming.
En el apartado correspondiente a Causas se transcribirn las que hayan

Figura 43. Una vez
determinadas las posibles
causas, hay que jerarquizarlas
en funcin de su importancia.
Para ello se utiliza el impreso
de "Clasificacin de causas".
111
Crculos de Calidad
salido en el ejercicio, que probablemente estn adscritas en una pizarra,
sin realizar ninguna clasificacin ni valoracin previa. Si en un impreso no
hay espacio suficiente, se pueden utilizar los que sean precisos.
Junto a cada posible causa se pondr una cruz en la columna corres-
pondiente a Personas, Mtodos, Mquinas o Materiales, segn sea la cate-
gora de aqulla.
Clasificacin de las causas
Una vez determinadas las posibles causas, es preciso jerarquizarlas en
Figura 44. Este impreso se
utiliza como alternativa al
anterior (figura 43).
112
El Crculo en marcha. Funcionamiento y metodologa de trabajo
funcin de su importancia, para lo que se emplea el impreso de clasifica-
cin de causas, que tiene un encabezamiento similar a los anteriores
(figura 43).
Si es posible, debe realizarse un contaje real del nmero de veces que se
repite una causa, que puede requerir un tiempo de una, dos o ms
semanas de recogida de datos. Una vez efectuada, se anotar la frecuencia
en la columna Valoracin objetiva junto a cada causa.
Cuando no sea posible este recuento, deberemos recurrir una Valora-
cin subjetiva por parte de los integrantes del Crculo. En el sistema que
proponemos, cada componente reparte 20 puntos entre las 5 causas que
considera ms importantes, pudiendo dar un mximo de 10 puntos.
Una vez que cada uno ha dado los puntos, se pone la suma en la
columnna Total de puntos. Por ltimo, se Clasifican en la ltima columna,
ya sea en funcin de la valoracin objetiva o de la subjetiva.
Clasificacin de las causas (II)
Este impreso se utiliza como alternativa al anterior, especialmente cuan-
do al hacer la primera clasificacin con el impreso "Brainstorming de
Causas" se encuentran causas que no corresponden a personas, mtodos,
mquinas o materiales; o bien en caso de que todas correspondan a una
sola de estas categoras (figura 44).
En tal circunstancia anotaremos el Tipo de causa que hayamos identifi-
cado en las casillas verticales que hay junto a clasificacin, para anotar a
continuacin las causas agrupadas segn estos tipos.
En las dos ltimas columnas (frecuencia o valor) y % (porcentaje) se
anotar el valor de cada causa y el porcentaje del total, tal como se ha
descrito en el impreso anterior.
El impreso se completa con unos sub-totales correspondientes a cada
tipo de causa y un Total general al final de la hoja.
Diagrama causa-efecto
El diagrama causa-efecto o de Ishikawa (figura 45), permite clasificar las
causas, de acuerdo con las cuatro "M":
Personas (Men).
Mtodos.
Mquinas.
Materiales.
No obstante, el impreso que hemos preparado est dispuesto para
escribir hasta seis posibles tipos de causas, a fin de poder ajustado mejor a
las necesidades de cada caso especfico.
En la casilla del extremo de la flecha grande, debe escribirse el efecto
que se quiere solucionar, y en las 6 casillas de las que parten las flechas que
convergen en el efecto, los distintos tipos de causa.
Las causas que se vayan detectando se escribirn en las flechas peque-
as correspondientes a cada tipo.
113
Crculos de Calidad
Figura 45. Diagrama
Causa-Efecto, o de Ishikawa,
mediante el que se pueden
clasificar las causas de acuerdo
con la regla de las "4M".
De esta forma, las causas quedarn agrupadas segn los tipos que
hayamos definido.
Diagrama ABC
Una vez valoradas las causas, este impreso facilita el trabajo de la curva
ABC (figura 46).
En las casillas inclinadas de la parte inferior del impreso, escribir las
causas, ordenadas de mayor a menor importancia. Indicar la valoracin
114
El Crculo en marcha. Funcionamiento y metodologa de trabajo

Figura 46. Diagrama ABC (Ley
20/80). Una vez valoradas las
causas, este impreso facilita el
trabajo de la curva ABC.
obtenida en la casilla Valor y el porcentaje que representa sobre el total en
la casilla Porcentaje. Por ltimo, anotar en la ltima fila el Porcentaje
acumulado.
Con estos datos ya puede trazarse la curva en la parte central del
impreso, en base al porcentaje acumulado. Como complemento del
grfico, repetir los valores de la lnea "porcentaje" en % de la causa analiza-
da.
115
Crculos de Calidad
Como puede verse, la parte superior del impreso reproduce la cabecera
ya conocida en los impresos anteriores.
Brainstorming de soluciones
Siguiendo la metodologa de anlisis del problema por parte del Crculo
de Calidad, una vez conocidas y valoradas las causas, procede buscar las
soluciones a estas causas. Las soluciones se buscarn, causa a causa, con
objeto de centrar y simplificar el estudio. Nuevamente el brainstorming
ser el mtodo elegido para buscar dichas soluciones.
Figura 47. Una vez conocidas
y valoradas las causas, hay que
buscar las soluciones. Las
soluciones se buscarn, causa
a causa, con objeto de centrar
y simplificar el estudio.
116
El Crculo en marcha. Funcionamiento y metodologa de trabajo
El impreso tiene la cabecera como los anteriores (figura 47). En primer
lugar anotaremos la causa a analizar y el porcentaje. A continuacin anota-
remos:
Soluciones: De las posibles soluciones anotadas en la pizarra, pasare-
mos al impreso las 4 principales.
Ventajas/Beneficios: Si los beneficios de la solucin se pueden valorar
econmicamente, anotaremos su importe y, en su defecto, una frase que
resuma las ventajas de esta solucin.
Costes/Inconvenientes: Tambin valoraremos los costes, o bien resu-
miremos en una frase los problemas que puede implicar su puesta en
marcha.
% (Porcentaje): En esta columna se intenta valorar el porcentaje de
incidencia en la solucin del problema que tendr cada una de estas
cuatro soluciones, de forma que la suma de ellas d 100.
Orden: En funcin del porcentaje y de la dificultad que puede repre-
sentar la puesta en marcha, estableceremos un orden de prioridad en la
implantacin de las soluciones.
Total ventajas/beneficios: Si se han podido valorar numricamente se
anotar la suma de todas; en caso contrario se anotar un comentario.
Total costes/inconvenientes: Tambin sumaremos los costes, si es
posible, o los resumiremos con una frase.
Resumen del trabajo
Al terminar el estudio de un problema, el Crculo de Calidad debe
cumplimentar un impreso de resumen del trabajo que recoja su propuesta
de mejora. Esta ser elevada al Coordinador y al Comit de los Crculos
para su aprobacin.
Este impreso, (figura 48), que se inicia, como todos los anteriores, con la
fecha, la empresa, el grupo y el problema detectado, contiene los siguien-
tes apartados:
Importancia en pesetas: Corresponde a la valoracin econmica que
se ha hecho del problema.
Distribucin de tareas del grupo: Breve descripcin de la distribucin
de tareas que figuran en el impreso de constitucin del grupo.
Objetivo previsto: El que figura en el impreso de constitucin del
grupo.
Fecha reuniones celebradas: Las fechas correspondientes.
Causas principales: Enumeracin de las causas que, de forma ms
importante, dan origen el problema.
Datos recogidos: Breve relacin de los conteos efectuados y de los
datos recogidos.
Soluciones propuestas: Solucin o soluciones que se proponen para
eliminar el problema.
117
Crculos de
Ventajas y beneficios que proporcionaran: Descripcin de las venta-
jas que espera obtener el Crculo con la implantacin de las soluciones
que propone.
Costes e inconvenientes previstos: Valoracin de los costes e incon-
venientes que puede comportar la puesta en marcha de las soluciones.
Perfil del grupo
Al terminar el trabajo, el grupo auto-valora el funcionamiento del Crcu-
Figura 48. Al concluir su
trabajo, el Crculo de Calidad
debe cumplimentar un trabajo
que recoja su propuesta de
mejora. Este es un impreso
tpico de "Resumen de
Trabajo".
118
El Crculo en marcha. Funcionamiento y metodologa de trabajo
lo de Calidad, con objeto de mejorar las actitudes y el funcionamiento con
vistas a futuros trabajos.
El sistema de valoracin es de 0 a 10, utilizando los valores pares para
simplificar el trabajo. Se trata de que cada participante d su opinin y se
alcance un consenso, una vez odas las opiniones de todos los integrantes
del Crculo. Cuando esto no es posible, se recurre al promedio de las
puntuaciones emitidas (figura 49).
Los aspectos a evaluar son:

Figura 49. Una vez concluido
en trabajo, el Grupo
auto-valora el funcionamiento
del Crculo de Calidad, con
objeto de mejorar actitudes y
el funcionamiento con vistas
a futuros trabajos.
119
Crculos de Calidad
Participacin: Los Crculos de Calidad son bsicamente participacin.
Cuando sta no se produce o alguien se autoexcluye, debe darse una
valoracin baja.
Animacin: La participacin debe ir unida a una animacin de todos
los integrantes en la bsqueda de un progreso en el trabajo.
Espritu de las reuniones: Se han respetado los principios aceptados
por todos al crear el grupo? Ha habido un buen ambiente de trabajo?
Interrelaciones: En este apartado se intenta valorar cmo han partici-
pado y cmo nos hemos relacionado con las personas ajenas al Crculo,
pero que eran necesarias por sus aportaciones.
Anlisis de problemas: Hemos respetado la sistemtica para analizar
el problema? Tenamos todos los datos antes de tomar decisiones sobre
las causas?
Creatividad: Pretende valorar la creatividad del grupo en la aportacin
de soluciones realmente nuevas y que se apartan de la rutina diaria.
Importancia de resultados: A veces los resultados no son importantes
ni espectaculares, pero solucionan un problema molesto para cuantos
trabajan en aquel departamento o seccin. Valore los resultados en rela-
cin a la verdadera importancia del problema.
Presentacin de trabajos: Hemos sido capaces de presentar nuestro
trabajo de una forma fcil de entender por todos? Ha llegado nuestra
propuesta al nivel ms alto dentro de la empresa?
Acta de la reunin
Adems de llenar los impresos que hemos visto durante las reuniones
de trabajo, es necesario redactar un acta al trmino de cada sesin (figura
50).
Para ello, hemos preparado un impreso que facilita el trabajo y ordena el
contenido.
La cabecera de la misma es idntica a la de la mayora de impresos
utilizados. Adems contiene los siguientes apartados:
Asistentes: Relacin de los asistentes a la reunin.
Orden del da: Relacin de los temas que estaban previstos para la
reunin.
Resumen de la reunin: Breve descripcin del trabajo efectuado y de
los acuerdos tomados.
Orden del da siguiente: Antes de terminar la reunin se establece el
orden del da de la prxima reunin.
Tareas previstas: En el acta se hace una pequea relacin de las tareas
que deben efectuar los componentes del Crculo para las prximas reu-
niones. En las columnas correspondientes debe reflejarse: qu se har,
quin lo har y la fecha prevista en que se habr realizado.
120
El Crculo en marcha. Funcionamiento y metodologa de trabajo
Invitaciones: Tambin se hace constar si en la prxima reunin debe
invitarse a alguien ajeno al Crculo para que asista. As como el lugar
previsto, la fecha y la hora.

Figura 50. Adems de llenar
los varios impresos descritos
hasta ahora, el Grupo debe
redactar un acta al trmino de
cada reunin.
121
Caso prctico resuelto por un
Crculo de Calidad
PRESENTACIN DEL CASO
La empresa
Se trata de una empresa que se dedica a la fabricacin de focos de
sobremesa, pared, etc.
Su clientela se centra en los Grandes Almacenes, en las Grandes Superfi-
cies, tipo hipermercados, y en las tiendas de decoracin, muebles y
material elctrico.
La empresa tiene 3 divisiones diferentes:
Inyeccin de Plsticos.
Taller Metalrgico.
Montaje.
Algunas piezas se compran a proveedores externos y despus se aco-
plan a otras de propia fabricacin, realizando la empresa el montaje.
Adems, la empresa dispone de un pequeo taller mecnico en el que
se hacen las matrices ms sencillas y los reajustes y reparaciones de
moldes y maquinaria.
Un 35% de la produccin se destina a la exportacin, siendo los
mercados principales: Francia, Holanda y Alemania.
Trabajo actual
Dentro del proceso actual, la empresa fabrica los portalmparas que
coloca en todos los focos.
La produccin anual es del orden de las 500.000 piezas.
El portalmparas, en su parte inferior, tiene una arandela de plstico que
presenta un 5 % de roturas.
La empresa lleva un ao dedicada, de forma especial, a la bsqueda de
la calidad y a la eliminacin de desperdicios.
Dentro de la poltica establecida de "fabricar calidad" se ha decido
hacer un estudio para rebajar el porcentaje de rotura.
Problema presentado al Crculo
El coste industrial de cada portalmparas es de 58 ptas./unidad. El 5 % de
roturas equivale a 2,90 ptas./pieza. Las piezas rotas se consideran una
prdida total, ya que se estima que el aprovechar alguna parte no sera
rentable.
123
Crculos de Calidad
Las roturas se producen bsicamente en la arandela de plstico que sirve
de remate al portalmparas.
REUNIONES DEL CRCULO
Primera reunin
Asistentes al Crculo: Encargado de Montajes, Operario de Montajes,
Operario de una de las prensas de Inyeccin, Operario encargado de sacar
rebabas, Especialista del taller de matricera. Total: 5 personas.
Figura 51. Caso prctico
resuelto por un Crculo de
Calidad: impreso de
constitucin del grupo.
124
Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Se elige Lder del grupo al Encargado de Montaje. Al Crculo se le ha
puesto el nombre de CALIDAD UNO.
El Crculo se adhiere al Cdigo de Conducta general de la Empresa.
El tema, dentro de la poltica general de mejora de la calidad que est
siguiendo la Empresa, se centra en el: "ESTUDIO DE LAS ROTURAS QUE
SE PRODUCEN EN UNA PIEZA DEL PORTALMPARAS DE LOS FOCOS".
Una vez bien definido, el problema se empieza con un Brainstorming, a
fin de conocer las causas de las roturas:

Figura 52. Brainstorming de
causas. Una vez reunidos
todos los temas, se procede a
su ponderacin, segn el
criterio de los componentes
del Crculo de Calidad.
125
Crculos de Calidad
Manipulacin deficiente de piezas en fbrica, especialmente en el
transporte a montaje.
Faldn demasiado fino.
Rebabas en las partes de roscado.
Tiempos de coccin demasiado cortos, que originan una mayor
fragilidad.
Diferencias de materias entre dos proveedores.
Figura 53. Impreso para la
clasificacin de las causas,
segn el ejemplo que se viene
describiendo.
126
Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Irregularidad de partidas en un mismo proveedor.
Arandela que se monta en el faldn, demasiado delgada.
Una vez reunidos todos los temas, procederemos a una ponderacin
segn el criterio de los participantes. (Ver la figura 52).
Parece que hay 3 temas que deben centrar nuestra atencin.
Manipulacin deficiente (3).
Faldn fino (1).
Arandela delgada (2).

Figura 54. Diagrama ABC para
el ejemplo del Crculo
"Calidad Uno".
127
Crculos de Calidad
Sobre las 8 causas detectadas, vemos que el 25 % de stas nos dan el
67% de la ponderacin (Ver diagrama ABC), figura 54. Aunque no estn
estos nmeros dentro de la Regla de Pareto (del 20/80), s que podemos
obtener una conclusin:
POCAS CAUSAS (dos en nuestro caso) nos PRODUCEN UN PORCEN-
TAJE ALTO DE DEFECTOS. (67% en nuestro ejemplo).
Para el da prximo, se pide al Operario de Montaje que traiga un grupo
de piezas que incluyan los defectos sealados como ms importantes.
Figura 55. Acta de la reunin
primera del ejemplo en
estudio.
128
Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Tambin el Encargado de Montaje y Lder del grupo dice que buscar
ndices de piezas rechazadas en montaje.
Para acabar la sesin, el Lder lee nuevamente la lista de los 8 puntos que
han quedado como "causas de roturas" dentro del BRAINSTORMINC y,
de stos, los considerados como esenciales.
Les recuerda a todos los participantes que la prxima reunin se cele-
brar el jueves siguiente, a la misma hora.
Segunda reunin
Se inicia la reunin leyndose el Acta anterior, que fue distribuida hace
dos das a todos los participantes.
El Operario de Montaje muestra un grupo de veinte piezas en las que
pueden verse los tres defectos marcados como esenciales en la reunin
del da anterior. Podemos observar que todos los asistentes las miran, las
desmontan, las fuerzan, percatndose de forma palpable de los problemas
que, aunque fueran conocidos, siempre presentan nuevos temas de estu-
dio.
El lder pone en la pizarra el ndice de rechazos que han tenido en las
ltimas semanas (figura 56).

Figura 56. ndice de rechazos
que se han producido a lo
largo de la ultima semana en
el ejemplo estudiado.
Por tanto el ndice promedio de rechazos es:
5,9 + 5,1 + 4,9 + 4,8 + 5,2 + 4,5 = 5,06 %
Las unidades promedio trabajadas son:
22.000 4- 45.000 + 60.000 + 41.000 + 46.000 + 62.000 = 276.000/6 =
46.000/semana.
Los rechazos promedio por semana, ascienden a:
46.000X5,06% = 2.327,6 unidades.
129
Crculos de Calidad
A continuacin, el Crculo se centra nuevamente en los tres puntos
base. De momento, entra en mayor profundidad en el tema:
Manipulacin deficiente
A pesar de que sea el tema de menor peso de los tres (19 puntos), se
hace un nuevo BRAINSTORMING sobre l, pidiendo ideas para mejorar la
MANIPULACIN:
Poner las piezas en containers ms pequeos para evitar el peso de
unas sobre otras.
Figura 57. Acta de la reunin
segunda del ejemplo en
estudio.
130
Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Tener recipientes en los que se alojen las piezas.
Al salir de la pulidora que quita las rebabas, no tirarlas a la caja, sino
hacerlas bajar por un plano inclinado a fin de evitar golpes.
No almacenar en grandes pilas (en proceso, o en almacn).
Usar carros adecuados para desplazarlas.
Cuando faltan pocos minutos para acabar la reunin, el lder pide que
cada uno reflexione sobre las ideas aparecidas en el Brainstorming.
Tercera reunin
Se lee el Acta anterior en la que constan los puntos que pueden mejorar
la MANIPULACIN. Se producen enseguida comentarios sobre la forma
en que cada uno ve la incidencia de todos estos puntos.
Se descarta "Tener recipientes en los que se alojen las piezas" pues
todos coinciden en que sera costoso el recipiente y en que tambin
resultara costoso que el operario se entretuviese en colocarlas, una a una,
cada pieza.
A continuacin se inicia un debate sobre usar carros adecuados para
desplazarlas.
Salen varias ideas sobre carros actuales tipo plataforma, que estn
dentro de la lnea que se apunta y que, aunque pudiesen encontrarse
otros ms idneos, las ventajas no seran demasiado importantes. Por
tanto, se abandona este tema.
Por el momento quedan pues, tambin en este tema tres aspectos:
Containers ms pequeos.
Colocar plano indinado al salir de la pulidora.
No almacenar en grandes pilas.
CONTAINERS MS PEQUEOS: Tenemos en almacn unas cubetas de
plstico en las que guardamos piezas que se podran poner en otros tipos
de cajas. Por tanto, podemos disponer sin problemas de estos containers.
COLOCAR PLANO INCLINADO AL SALIR DE LA PULIDORA: Se piensa
que podra tener la forma que se pone en la pizarra, hacindolo en tipo
tobogn con paredes laterales (figura 58).
Se pide al Especialista de Taller de matricera, que estudie cul puede ser
el coste aproximado de ejecucin de este tobogn.
NO ALMACENAR EN GRANDES PILAS: Se tratara de que se diesen
instrucciones a todos los operarios y peones, si bien es de destacar que
con las cubetas de plstico que vamos a habilitar, este problema desapare-
ce, pues unas se encajan en otras, descansando su peso sobre el plstico
sin afectar en nada al contenido.
Por tanto, el Lder resume los puntos acordados:
1) Utilizar las cubetas de plstico ms pequeas, de las que tenemos
stock.
131
Crculos de Calidad
2) Hacer presupuesto del tobogn a situar a la salida de la pulidora.
3) Al utilizar las cubetas que descansan unas sobre otras, no ser necesa-
rio avisar a operarios y peones que no es aconsejable estibarlas.
Al ser fiesta el prximo mircoles, la reunin tendr lugar el jueves a la
misma hora.
Figura 58. Una de las
soluciones propuestas consiste
en colocar un plano inclinado
al salir de la pulidora, en forma
de tobogn, con paredes
laterales.
Cuarta reunin
Se lee el acta anterior. El especialista del taller de matricera dice que el
coste aproximado del tobogn sera del orden de las 12.500 ptas. y que lo
podrn construir en dicho taller (figura 58).
La cifra parece razonable, en relacin a las roturas que se pueden evitar.
Si se disminuyen del 5 al 4%, tendramos un ahorro de 0,58 ptas./pieza. Si
slo resultase un 0,5% de eliminacin de roturas, reduciramos el coste
por pieza en 0,29 ptas. La opinin de todos los presentes es la de que, a
pesar de que es difcil estimar hoy el ahorro, sus valores estarn entre 0,29
y 0,58 ptas./pieza, o sea unas 145.000 a 290.000 ptas./ao.
Faldn fino
A partir de aqu entra el grupo en el anlisis de la causa citada. Para
neutralizarla deberamos retocar el molde actual, lo que representara un
coste adicional. Adems, al poner ms plstico en el faldn, tambin
aadiremos un nuevo coste.
132
Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Se pide por tanto al especialista de matricera que estudie estos dos
costes.
El grupo discute sobre la forma de conocer las roturas que ocasiona esta
causa.
Se sabe que no disponemos de datos clasificados por motivos y, por
ello, se pide al encargado de montaje y al operario de montaje que
calculen durante esta semana el porcentaje de desperdicios que aqu se
producen.

Figura 59. Acta de la reunin
tercera del ejemplo en
estudio.
133
Crculos de Calidad
Arandela delgada
Realmente, tambin se desechan bastantes piezas a causa de roturas en
la arandela que remata el cuerpo o faldn. Se piensa que es donde se
producen ms, aunque no existen datos fidedignos.
Nuevamente se solicita la colaboracin de los tcnios de montaje para
que en esta semana aporten porcentajes de este tipo de defectos.
Se discuten las posibilidades de modificacin del grosor de la arandela.
Figura 60. Acta de la reunin
cuarta del ejemplo en estudio.
134
Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Si bien se podra fabricar algo ms gruesa, debe cuidarse el no pasar de
determinadas cotas, bastante rgidas, ya que podramos tener dificultades
de alojamiento en el foco.
El especialista de MATRICERA queda encargado por el grupo para que
estudie los problemas que puedan aparecer al pretender modificar el
molde para retocar la arandela.
Todos los participantes caen en la cuenta de que, con toda seguridad,
estn tocando el punto ms importante y que cuando en la semana
prxima, estudien los porcentajes, podrn ver que son mucho ms altos
en la arandela que en el faldn, por lo que la ponderacin que se hizo en la
primera sesin, dando 3 puntos a cada tema, no era adecuada, ya que
ahora, al analizar el problema con mayor profundidad se comprueba que
el primer motivo es mucho ms importante.
Uno de los presentes, al llegar a este punto, tiene una nueva idea y
desea exponerla:
Qu pasara si no ponemos arandela?
Para qu sirve la arandela?
Surgen varios comentarios por parte de todos.
La reunin est tocando a su fin. El lder toma la palabra y pide que
preparen respuestas para contestar a las dos preguntas que ahora acaban de
plantearse. Pide adems a los tcnicos de montajes que aporten los
porcentajes de roturas de pedidos, y al especialista de matricera que rea-
lice tambin el estudio de los costes de modificaciones de los dos moldes.
Se levanta la sesin, pidiendo la mxima puntualidad para el da prxi-
mo, ya que se prev una sesin importante.
Quinta sesin
El lder lee el acta y solicita a todos la mxima concrecin en los temas. El
operario de montaje expone en la pizarra los datos que han recogido en
montaje, fabricacin y pulido y que son:

A continuacin el especialista de matricera da unos datos sobre retoque
del Molde:
135
Crculos de Calidad
Faldn
No se puede poner el faldn mucho ms grueso, pues la funcin de la
pieza no lo permite. Podramos regruesar en 1,5 mm el dimetro exterior,
los que representara 1,2 gramos ms de material, encareciendo la pieza
en 0,90 ptas.=450.000 ptas./ao. El coste de reparacin del molde se
estima en 68.000 ptas. Con esta modificacin pensamos que se podran
reducir los defectos en un 50%, es decir, pasar del 0,5% actual a un
0,25%=0,145 ptas./pieza=72.500 ptas./ao.
As pues, no tiene justificacin el hacer el regrueso, ya que nos costara
450.000 ptas./ao y slo ahorraramos 72.500 ptas./ao.
Arandela
Antes de entrar en el anlisis del coste de modificaciones del molde, se
plantean nuevamente las preguntas que en la sesin anterior quedaron
pendientes:
Para qu sirve la arandela?
Sirve como remate esttico. Sin embargo, con el foco montado, prcti-
camente no se ve en ninguno de los tipos del catlogo que aporta uno de
los asistentes.
Qu ocurrira si no se pone la arandela?
1) Se ahorrara el coste de la misma y del montaje, lo que segn datos
que aporta el Lder, supondra 2,30 ptas./unidad o sea 1.150.000 ptas./ao.
2) Si no se coloca la arandela, se refrigerara mejor la pieza, pues el aire
circulara ms fcilmente.
3) Debera hacerse una pequea modificacin en el faldn, sacndole
el roscado. El especialista de matricera cree que esto se podra hacer
dentro del coste de 68.000 ptas. que haba dado anteriormente.
4) Al no poner arandela, desaparecen los defectos de la misma en el
montaje un 0,5%=0,29 ptas. por pieza, o sea, 145.000 ptas/ao.
Se acepta por unanimidad esta proposicin y el Lider redacta el Acta
que se presenta a continuacin.
Acta resumen crculo "calidad uno"
25 de febrero de 1986
Lder: Encargado de Montajes.
Asistentes: Operario de Montajes.
Operario Prensa Inyeccin.
Operario Pulidora.
Especialista Matricera.
Objetivo: Estudio de las roturas que se producen en los portalmparas
de los focos.
Resumen: El Crculo se ha reunido durante cinco semanas.
136
Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Se hizo un Brainstorming, por medio del cual se comprob que existan
3 causas principales:
1) Manipulacin deficiente (importancia 19).
2) Arandela delgada (importancia 33).
3) Faldn fino (importancia 34, ms que la anterior).
El ndice promedio de rechazos es del 5,06%, segn anlisis hecho
sobre 46.000 piezas/semana.
Manipulacin deficiente
Tambin aqu aparecen 3 temas bsicos:
1) Containers ms pequeos.
2) Poner plano inclinado al salir de la pulidora.
3) No almacenar en grandes pilas.
Soluciones previstas
1) Se recomienda utilizar las CUBETAS DE PLSTICO GRISES que tene-
mos en almacn y que son ms pequeas.
2) Colocar un plano inclinado, segn se ve en la figura y que haramos
nosotros en el taller al precio de 12.500 ptas.
3) No influye, pues las cubetas grises pueden descansar una sobre otra,
sin apoyarse en las piezas.
Resultados estimados
Ahorro de roturas entre el 0,5 y el 1 %, lo que equivale a 145.000
290.000 ptas./ao.
Arandela delgada
La solucin para evitar sus roturas est en ELIMINARLA.
Ello lleva a un ahorro de 2,30 ptas/unidad, o sea 1.150.000 ptas./ao,
ms 145.000 ptas./ao, al bajar el 0,5 % de desperdicios en el montaje de la
arandela.
Es necesaria una modificacin del molde, lo que significa un gasto de
68.000 ptas.
Faldn fino
Regruesar la pieza en 1,5 mm de dimetro exterior encarece cada
unidad en 0,90 ptas.=450.000 ptas./ao.
Coste de modificacin del molde 68.000 ptas. Se reduciran defectos
por 72.500 ptas./ao. Por tanto, no se justifica esta solucin.
Resumen
Ahorros totales:
Manipulacin: De 145.000 a 290.000 ptas/ao.
Arandela: 1.150.000 ptas/ao+ 145.000 ptas/ao.
137
Crculos de Calidad
Gastos:
Plano inclinado (tobogn) = 12.500 ptas.
Modificacin molde = 68.000 ptas.
Nota:
Se adjuntan las actas de cada sesin.
V.B. Coordinador Firma Lder
Participantes
Figura 67. Acta de la reunin
quinta del ejemplo en
estudio.
138
Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Propuesta de solucin
El Crculo ha propuesto a la Direccin:
1) Utilizar las cubetas de plstico gris.
2) Construir un plano inclinado (tobogn) y ponerlo a la salida de la
pulidora. Coste 12.500 ptas. Ahorros (145.000 a 290.000 ptas.)
3) Suprimir la arandela, retocando algo el faldn. Coste modificacin
molde 68.000 ptas. Ahorros 1.150.000 ptas/ao +145.000 ptas/ao.

Figura 62. Propuesta de
solucin del Crculo de
Calidad para el ejemplo en
estudio.
139
Crculos de Calidad
Aprobacin y puesta en marcha
La Direccin acepta la propuesta presentada y da instrucciones a los
responsables para su puesta en marcha inmediata.
Seguimiento y control
Las cubetas se utilizaron al da siguiente de aprobada el Acta por la
Direccin.
Tambin a los diez das se dispona del tobogn. En las primeras sema-
nas de trabajo las perspectivas de ahorro son de unas 215.000 ptas./ao.
Figura 63. Por ltimo, he aqu
el perfil del Grupo del
ejemplo de Crculo de Calidad
en estudio.
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Caso prctico resuelto por un Crculo de Calidad
Se ha modificado el molde del faldn lo que ha costado 95.000 ptas.,
algo ms de lo presupuestado.
Desde que se dispone del molde modificado, ya no se han colocado
arandelas. El aspecto externo del portalmparas es bonito. An no se
cuenta con datos significativos de ahorros por eliminacin de roturas.
COMENTARIOS
Es de destacar que en este caso, la solucin fue inesperada y no se
present hasta el final de la Cuarta Sesin.
Es necesario analizar todos los temas y no ir nunca con soluciones
preconcebidas.
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