Sunteți pe pagina 1din 33

STRATEGIA FIRMEI

2011
1

CUPRINS

TEORII PRIVIND FIRMA2
CONCEPTUL DE STRATEGIE..4
STRATEGIA SI PRINCIPALELE SALE CARACTERISTICI5
MODALITATI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI7
ETAPE IN ELABORAREA STRATEGIEI..9
DETERMINANII CONTEXTUALI (EXOGENI) AI STRATEGIEI...15
DETERMINANII ENDOGENI AI STRATEGIEI.........16
STAKEHOLDERII....17
RELAIA STRATEGIE - CICLU DE VIA AL FIRMEI......18
PROCESUL DE FORMULARE A STRATEGIEI ORGANIZAIEI...19
CONCEPTUL DE MANAGEMENTUL STRATEGIC..24
DECIZII STRATEGICE...26
PLANIFICAREA STRATEGICA....30
BIBLIOGRAFIE ....32









2



Firma ca organizaie
Cel mai cunoscut tip de organizaie este firma (ntreprinderea) unde,indiferent de ramura de
activitate din care face parte (industrie, construcii, transporturi, etc.), o colectivitate de oameni
lucreaz mpreun, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, pentru realizarea, n comun, a unor
obiective prestabilite.
Firma este a - ca orice alt organizaie - un sistem deschis spre macrosistemul cruia i
aparine, pentru c:
- Este o component a macrosistemului economic i social, unde intr n relaii cu organizaii
din alte domenii de activitate ( telecomunicaii, construcii, etc.);
- i asigur toate inputurile ( materiale, financiare,.a.) i ofer produse, servicii, informaii
diverilor consumatori sau utilizatori din mediul economic cu care se afl n schimb permanent de
substan, energie, informaie.
Teoria firmei bazate pe cunotine

Teoria firmei bazate pe cunotine ( capital uman ) este o teorie de dat mai recent, avnd c
punct de pornire amploarea procesului de cunoatere din ultimele decenii.
n optica acestei teorii firma este o structur de pia, a crei resurs principal este capitalul uman,
activitile principale fiind orientate ctre protecia i integrarea cunotinelor n scopul obinerii de
performane economice ridicate.
Aceast teorie pornete de la urmtoarele premise:


TEORII PRIVIND FIRMA
cunostiintele se dobndesc de componenii firmei, care n cazul cunotinelor implicite le i depoziteaz;

componenii organizaiei, din cauza posibilitilor cognitive limitate i a restriciilor temporale este necesar
s se specializeze n dobndirea i utilizarea anumitor cunotine;

producia se obine, de regul, prin utilizarea a numeroase tipuri diferite de cunotine;
resursa cunotine tinde s aib rolul primordial n cadrul organizaiei;
avantajul competitiv este, cu precdere, rezultanta combinrii i utilizrii anumitor cunostiinte;
3

Firma agent economic
Teoria agenilor impus ctre sfritul secolului XX, accentueaz latura juridic a conceptului
de firm (ntreprindere).
Pentru abordarea i analiza principalelor fenomene i interdependene din economie, un
interes major l prezint cunoaterea i explicarea comportamentului agenilor economici generat de
tranzaciile care iau natere n activitatea lor i n a naturii fluxurilor economice ce nsoesc aceste
tranzacii.
Pentru evidenierea fluxurilor reale i monetare ce caracterizeaz circuitul economic n
ansamblul sau, gruparea agenilor economici se realizeaz, dup criteriul instituional, astfel:


n sens economic, o firm, ca agent economic - indiferent de talie, forma de proprietate i
organizare - produce bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia, scopul urmrit fiind
obinerea profitului.

n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au strategiile i
politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii,
strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei organizaii, de coninutul lor depinznd
adesea decisiv eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care
acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat, profitabilitatea obinut.

Ageni
economici

Intreprinderi
(firme)
Gospodrii
(menaje)
Instituii de
credit i
societi de
asigurri

Administraii
publice

Administraii
private

Administraii
strine
4



Definiii reprezentative:



CONCEPTUL DE STRATEGIE
(stratos = arme si agos = conduc)
(1962)
A. Chandler
determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de
aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor

(1965)
I. Ansoff
axul comun al aciunilor organizaiilor i produselor/pieelor ce definesc natura esenial a
activitilor economice pe care organizaia le realizeaz sau prevede s o fac n viitor

(1971)
K. Andrews
sistemul de scopuri i obiective, de politici i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate
ntr-o manier care s contribuie la definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care
accept s intre, ca i a tipului de firm care dorete s devin

(1980)
B. Quinn
un model sau un plan care integreaz ntr-un tot coerent scopurile majore ale organizaiei, politicile i
programele sale
(1999)
O. Nicolescu
ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare
mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei
Dupa 25 de ani de studii si cercetari
I.Ansoff
"Strategia rmne un concept evaziv i mai degrab abstract. Este evident c simpla sa formulare rmne
fr efect concret imediat privind funcionarea organizaiei. Mai curnd, aceasta este un proces care
consum timp i bani. Gestiunea este o activitate pragmatic, care urmrete rezultatele concrete, se poate
pune ntrebarea dac un concept att de abstract cum este strategia poate contribui util la mbuntirea
performanelor organizaiei".
Cartea "Managementul
organizaiei "
"Prin strategia organizaiei desemnm ansamblul aciunilor de determinare a obiectivelor fundamentale ale
organizaiei pe termen lung, modalitile de realizare a acestora (orientrile strategice), aciunile de alocare
a resurselor necesare (financiare, materiale, umane i de timp), prioritile i modalitile de a rspunde
schimbrilor de mediu, toate acestea n scopul obinerii avantajului concurenial i asigurrii ndeplinirii
misiunii organizaiei."
5



Trsturile definitorii alea strategiei:

Strategia i principalele sale caracteristici
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung, innd
cont att de cultura firmei,ct i de evoluiile contextuale. Aceasta reflect cultura organizaie, care se exprim prin
atitudinile, comportamentele, sistemul de convingeri, ataamentele, aspiraiile i valorile executanilor i
anagerilor, manifestate n procesele demunc. O strategie performant proiecteaz un anumit comportament, care
reflect cultura organizaiei ntr-o abordare ameliorativ.
Indiferent dac managerii ce o elaboreaz sunt contieni sau nu, strategia reflect, ntr-o anumit msur,
interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Volens-nolens, coninutul strategiei reflect interesele
proprietarului, managerilor, salariailor, clienilor sau furnizorilor. Cu ct aceast reflectare este mai cuprinztoare
i mai puternic, cu att ansele de operaionalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Prevederile
strategiei au n vedere, n bun msur, realizarea unei interfee ct mai eficace ntre organizaie i mediu, reflectat
n performanele organizaiei.
Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale
organizaiei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Firete, cel mai adesea,
prin strategie se prevd mutaii tehnologice, comerciale, financiare, manageriale etc., de natur s asigure
supravieuirea i dezvoltarea organizaiei.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su - cel mai adesea - sau pri importante ale
acesteia. Chiar i atunci cnd se refer direct doar la anumite domenii - tehnic sau comercial, de exemplu - ea are la
baz,de regul, luarea n considerare a problemelor de ansamblu ale organizaiei.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, i gradul ridicat de risc
i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii.
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate,
specificate sub forma de misiune i obiective. Obiectivele reprezint fundamentul motivaional i acional al
strategiei, calitatea lor fiind determinant pentru performanele viitoare ale organizaiei.
6










Obinerea avantajului competitiv, referitor la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al
elaborrii strategiei organizaiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale.
In firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat,
mbrcnd forma unui plan. Frecvent, acesta este un business plan, mai ales n ntreprinderile mici. n
schimb, n marile corporaii, strategiile au, de regul, forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale
cror componente, proceduri i mecanisme de elaborare i implementare sunt bine precizate.
Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere
distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse.
La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau
combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. n consecin, att
n elaborarea, ct i n implementarea strategiei, nu trebuie absolutizat o singur combinaie. n funcie de
variabilele endogene i exogene implicate, se poate folosi una din mai multele combinaii eficace, prin care se
realizeaz avantajul competitiv.
Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui
intens proces de nvare organizaional. Prin Aceasta, se desemneaz nu numai nsuirea de noi cunotine
de ctre salariaii unei organizaii, dar i transformarea lor n noi abiliti care se reflect n comportamentele
i aciunile lor. nvarea organizaional are n vedere - aspect esenial n planul implementrii strategiei -
capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor. Referindu-se
la aceste aspecte, Th. Kochan i M.Useen16 afirmau c ritmul de nvare al organizaiei este singurul care
susine meninerea avantajului competitiv pe termen lung.
Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna, aa cum a precizat pentru prima dat Igor Ansoff,
scopul demersului de elaborare a strategiei. Expresia sa economic o constituie generarea unei valori adugate
ct mai substaniale, recunoscut prin cumprare de ctre clienii firmei.
7



Fundamentarea strategiei firmei presupune n principal:
Identificarea i luarea n considerare a prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale,
financiare, manageriale etc. privind mediul n care opereaz firma.
Prognozele sunt predicii pe termen foarte lung ale tendinelor din diverse domenii ale
tendinelor din tipologia i mecanismul de presiune ale variabilelor, exogene ntreprinderii i
alimenteaza permanent proieciile strategice, indiferent de tip i de domeniu.
Prognozele - ca instrumente de cunoatere i investigare,n timp,a tendinelor viitoare ale
proceselor economice,tehnologice etc.; - constituie suportul logic al depistrii
necesitilor,posibilitilor,evoluiei viitoare a firmei.
n condiiile tranziiei la economia de pia,elaborarea de prognoze,care s evidenieze procesul
complex i dificil de reform economic i social ntr-un mediu ambiant, naional i internaional,
complex i turbulent este o condiie a sccesului economic, comercial i managerial al economiei
naionale, pe termen lung, cu consecine dintre cele mai importante asupra viitorului intreprindrilor
mici, mijlocii sau mari.
Realizarea unor studii compleze de diagnosticare,prin intermediul crora se
evideniaz cauzal puncte fore i slabe ale activitilor firmei i/sau ale mediului n care
aceast acioneaz i se elaboreaz recomandri strategico-tactice, valorificabile n
fundamentarea strategiei i politicii sale.
Atunci cnd sunt realizate pe baze metodologice riguroase,studiile de diagnosticare surprind
simptomatologia agenilor economici pe anumite intervale de timp,precum i etiologia
acestor simptome.
Pe baza informaiilor furnizate de astfel de analize complexe,firma poate s-i remodeleze
unele activiti,s-i adnceasc procesul de restructurare economic ori s-i remodeleze
sistemul managerial,premise importante ale consolidrii pe termen lung a poziiei sale pe
pia.
Efectuarea de studii de marketing aprofundate
Firma trebuie s cunoasc aprofundat volumul i structur cererii n domeniul su de
activitate,precum i evoluiile pieei,pe o perioad ct mai mare.

MODALITI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI
8


Cercetrile de marketing ofer un rspuns numeroaselor ntrebri referitoare la:
pieele sau segmentele de pia cu cele mai bune perspective pentru firm;
particularitile constructive i funcionale ale produselor solicitate;
nivelul preurilor acceptate pe pia;
modalitile de distribuie a produselor pe pia;
aciunile promoionale ce urmeaz a fi iniiate i defurate.
Din aceast perspectiv,componentele metodologice ale diagnosticului comercial sunt
prezentate, n sintez,n tabelul 2.1.
Informaiile desprinse din astfel de cercetri - regsite n studii de marketing - urmeaz a
fundamenta proieciile strategice ale firmei,att n ceea ce privete obiectivele, ct i
modalitile de realizare,tipologia i volumul resursele angajate n operaionalizarea lor.

Factori Tipuri de atitudini
necesare
Criterii de apreciere
Managementul Comportamentale - Adeziunea la politica si strategia
manageriala;
- Capacitatea informationala
Mijloacele Comportamentale - Integrarea mijloacelor si nevoilor in
avantajul firmei;
Piata Tehnice - Cunoasterea
pietelor,concurenta,conjunctura;
Punerea in practica Tehnice - Aptitudinile de armonizare a
variabilelor mixului de marketing;
Tabelul 2.1.







9





Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct
mai exact a misiunii acesteia,axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre
management,salariai i mediu.
Misiunea firmei reprezinta un ansamblu de principii care ghidez activitatea acesteia,
expresia general a raiunii sale de a exista, enunnd direcia de evoluie a organizaiei, n
concordan cu ateptrile fireti ale stakeholderilor.
Prin misiune se stabilete ce are de fcut organizaia, pentru cine face i care este
scopul n care face ceea ce i-a propus. Ea definete raiunea existenei organizaiei i obiectul
activitii sale, difereniind organizaia respectiv de alte organizaii de acelai tip.


Stakeholderii i misiunea firmei







ETAPE IN ELABORAREA STRATEGIEI
1.
Formularea misiunii firmei
10


Rolul formulrii misiunii unei firme este:
- s asigure consensul n cadrul organizaiei asupra scopurilor urmrite;
- s furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor,ntr-un anumit mod;
- s dezvolte o concepie pentru alocarea resurselor firmei;
- s stabileasc un climat,o armonie general n organizaie;
- s serveasc c un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile i direciile de
aciune ale firmei i s-i mpiedice s o fac pe cei care nu sunt capabili;
- s faciliteze elurile generale ale organizaiei i s faciliteze translatarea lor n
obiective referitoare la costuri i rezultate, care s poat fi evaluate i controlate.

Misiunea organizaiei cuprinde dou aspecte eseniale:

- n primul rnd, ea evideniaz scopul general al activitii organizaiei prin intermediul
unor slogane foarte scurte, dar cu un impact puternic asupra celor interesai (de exemplu,
"dorim s oferim fiecrei persoane ..accesul la un calculator" - compania de calculatoare
Apple; "Delta este gata cnd dumneavoastr suntei" - compania Delta Airlines). Scopul
activitii organizaiei exprim nivelul cel mai nalt i cel mai larg al obiectivelor sale
strategice corespunztoare diferitelor perioade;
- n al doilea rnd, prin misiunea organizaiei se definete orizontul competiional n care
ea va opera, precizndu-se o serie de elemente care caracterizeaz funcionarea organizaiei:

sectorul/sectoarele n care activeaz organizaia, cu precizarea gamei activitilor
desfurate;
produsele oferite i/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a
acestora;
pieele crora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite;
capacitile de care dispune organizaia, n special cele tehnologice;
extinderea geografic a activitii organizaiei;
gradul de integrare pe vertical a organizaiei.





Prima component operaional a strategiei firmei o reprezint obiectivele
strategice,respectiv exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost
nfiinat i funcioneaz.
2.
Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice)
11

Ele sunt stabilite pe orizonturi de timp ndeprtate, de cele mai multe ori pe termene
lungi, de 3-5 ani sau chiar mai mari, pn n 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse
ntre 1 i 3 ani.

Obiectivele strategice se ncadreaz n categoria obiectivelor fundamentale sau
derivate de rangul 1 i 2, n funcie de sfera la care se refer strategia economic, i vizeaz
evoluia general a activitilor care fac obiectul acesteia.



Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii:


Obiectivele strategice ale firmei pot fi de:
- Redresare- se axeaz pe eliminarea deficienelor nregistrate n trecutul apropiat;
- Dezvoltare - sunt obiective superioare cantitativ i calitativ celor din perioada precedent,
care se bazeaz pe o situaie economic solid, susinut de un apreciabil potenial tehnic i
comercial.



Se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile
dintre activitile firmei, pe baz crora se stabilete dac este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice.
Printre modalitile strategice se numra: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea
pe noi piee, formarea unei societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie,
Obiectivele
strategice
trebuie sa
fie:
STIMULATOARE
COMPREHENSIBILE
( n sensul formulrii i
prezentrii lor de o manier
care s permit nelegerea
coninutului lor att de ctre
manageri, ct i de executani)
MOBILIZATOARE
(s implice la eforturi de
autodepire pe salariaii
firmei)
REALISTE
(n sensul lurii n considerare a
capacitilor i posibilitilor
efective de realizare de care
dispune firm, n condiiile de
mediu actuale i viitoare)
IERARHIZATE
(ordonate dup contribuia la
creterea performanelor
organizaiei)
3.
Modaliti de realizare a obiectivelor
12

combinarea produciei, modernizarea produciei, informatizarea activitilor. Cel mai frevent
utilizate dintre acestea sunt opiuni de natur economic.
n literatura de specialitate, pentru modaliti strategice se mai utilizeaz i termenul
vector de crestere al firmei, deoarece indic direcia n care aceast evolueaz.


n formularea strategiei trebuie s se in cont de resursele de care dispune organizaia
(resurse proprii) sau de care poate dispune (resurse atrase, resurse mprumutate).

Atunci cnd resursele alocate sunt mai mici dect cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor i stabilirea altor opiuni
strategice.

Este important dimensionarea corect a resurselor din punct de vedere economic i
stabilirea provenienei lor - resurse proprii, atrase sau mprumutate - n condiiile n care unele
categorii de resurse au un caracter limitat, iar furnizorii de materii prime i materiale,
bncile, investitorii, ca stakeholderi, pot avea o influen major asupra operaionalizrii
strategiei alese.






ncorporate n strategiile firmelor, se refer la data declansrii aplicrii strategiei,
termenele intermediare ce marcheaz evoluii semnificative n realizarea obiectivelor
strategice, precum i termenul final cnd se prevede ncheierea implementrii strategiei
respective.
Principalul aspect implicat se refer la sincronizarea termenelor stabilite innd cont de
particularitile i evoluiile specifice ale componentelor menionate.
Cunoaterea termenelor de declanare i de finalizare a opiunilor strategice,
respectarea lor sau chiar scurtarea perioadei de operaionalizare sunt condiii de succes n
implementarea strategiei alese.




4.
Resurse
5.
Termene
13



Prin formularea strategiei de ansamblu trebuie analizate atent consecinele pe care
creterea competitivitii le are pentru susinerea miestriei firmei n a determina i a susine
avantajul competitiv.
Prin avantaj competitiv se nelege realizarea de ctre o firm a unor produse sau
servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu
oferta de articole similare ale majoritii concurenilor.
M. Porter consider c n orice firm exist surse poteniale pentru obinerea
avantajului competitiv.

Sursa avantajului competitiv este inovarea, iar principala sa caracteristic o reprezint
obinerea acesteia pe un interval de timp ndelungat.

Reuita firmei se datoreaz unei mari tenaciti i unei mari doze de creativitate,
manifestate la nivelul managementului, dar i al executanilor, privind soluionarea
problemelor i formularea strategiei de ansamblu.Avantajul competitiv rmne componenta
invizibil a strategiei, creia i sunt subordonate celelalte componente vizibile.


Component invizibil a strategiei, avantajului competitiv i sunt subordonate
precedentele componente vizibile.
Din aceast definire rezult cele dou caracteristici majore ale avantajului competitiv:
se refer la unul sau mai multe elemente de importan esenial pentru consumator, ceea ce l
determin s cumpere produsul sau serviciul respectiv; parametrii la care firma realizeaz
elementul respectiv trebuie s fie mai buni dect cei realizai de cea mai mare parte a
concurenilor, deci s se situeze n partea superioar a ierarhiei produselor sau serviciilor,
furnizate de industria n care se ncadreaz firma.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme se
reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
difereniaz, prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor. n condiiile internaionalizrii activitilor economice, o proporie crescnd de
firme, inclusiv de dimensiuni mici, sunt puse n situaia de a cuta s obin avantaj
competitiv la nivel internaional.



6.
Avantajul competitiv
14

Referindu-se la acest aspect, Michael Porter, n cunoscuta sa lucrare Competitive
Advantage of Nations, subliniaz strnsele interdependene dintre avantajul competitiv
autohton al firmei i cel internaional, prin prisma caracteristicilor economiei naionale
implicate. Teza de baz promovat este c patru categorii de factori ai mediului economic
naional favorizeaz sau defavorizeaz obinerea de avantaj competitiv de ctre firm, aa
cum rezult din fig. nr. 2.





























15




Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natur economic,
managerial, tehnic, politic, juridic,demografic, cultural, tiinific, psihosociologic,
educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor
necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.




Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei
16




Un rol important n fundamentarea i implementarea strategiei unei firme l au acei factori
de influen care se manifest n interiorul firmei i care se numesc determinani endogeni.







Determinanii endogeni ai strategiei
Determinani endogeni
Poate s fie o persoan sau un grup de persoane, cunoscute sub
denumirea de acionari sau asociai.
Proprietarul firmei
Are o contribuie hotrtoare asupra strategiei unei firme prin
gradul su de pregtire.
Managementul de nivel
superior
Este exprimat cel mai frecvent prin numrul de salariai, cifra
de afaceri sau dimensiunea capitalului social.
Dimensiunea firmei
Este o variabil care influeneaz strategia att n faza
elaborrii, ct i n faza implementrii ei, aceasta privind
modul de alocare a resurselor, diversitatea opiunilor
strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
Complexitatea firmei
Se refer la mainile, utilajele, echipamentele, instalaiile,
tehnologiile de care dispune o firm i care au un impact
substanial asupra strategiei alese.
nzestrarea tehnic i
tehnologic
Personalul reprezint resursa vital pentru orice organizaie.
Potenialul uman
Resursele informaionale au devenit din ce n ce mai
importante i mai costisitoare n volumul total de resurse de
care dispune o firm.
Potenialul informaional al
firmei
Este un determinant decisiv n alegerea strategiei firmei.
Situaia economic a firmei
17




Termenul stakeholder este intraductibil n limba romn. Stake n limba englez
poate avea mai multe sensuri, dintre care, relevante n management sunt, total sau parial,
dou:
- ceva care este pariat ntr-un joc, curs sau ntrecere, suma pariat sau miza;
- un interes personal (material sau emoional), implicare sau parte.

STAKEHOLDER desemneaz o persoan sau un grup de persoane care au un
interes sau o implicare personal direct material sau emoional n funcionarea unei
organizaii i n realizarea performanelor acesteia, pe care le poate (pot) influena ntr-o
manier semnificativ.
Conceperea unei strategii care s in cont de stakeholderi reprezint un avantaj
competitiv n sine pentru organizaie.

Un proces de fundamentare, elaborare, implementare i evaluare, bazat pe o abordare
profesionist i pe crearea unor reele de relaii cu stakeholderii i chiar ntre acetia creaz
premisele pentru o implementare cu o eficacitate sporit, generatoare de avantaje
suplimentare.









Stakeholderii
18




n contextul abordrii determinanilor strategiei, considerm necesar s punctm un
ultim aspect major, din pcate, frecvent omis chiar de reputai specialiti n dome-niu.
Eficacitatea i eficiena unei organizaii i, implicit,strategia sa depind, ntr-o msur
apreciabil, de stadiul (faza) ciclului de via n care se afl firma. Deter-minanii menionai
prezint intensiti i modaliti sensibil diferite de manifestare, n funcie de faza de via a
firmei.
Aspectele de
abordat i soluionat, n
plan strategic, variaz i
sunt sensibil diferite n
fiecare faz a ciclului de
via a firmei.





1 Debut;2 Dezvoltare;3 - Cretere sau expansiune;4 - Stagnare sau declin;5 Confort;
6 - Schimbare a proprietarului (vnzare, fuziune etc.) - neilustrat n figur -deoarece se poate
produce n orice etap a vieii.






Relaia strategie - ciclu de via al firmei
19




Indiferent de modul n care se structureaz coninutul procesului de formulare a
strategiei, trebuie s se rspund la patru ntrebri fundamentale:






Are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizaiei care acioneaz
direct sau indirect asupra activitii ei, prin aceast analiz urmrindu-se determinarea
condiiilor externe n care funcioneaz organizaia i a tendinelor mediului ambiant, n
scopul identificrii oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia
ei viitoare.
Procesul de formulare a strategiei organizaiei
Ceea ce doresc s fac cei
care decid (rspunsurile la a
treia ntrebare), aspiraiile
lor, sistemul lor de valori va
influena opiunea care va fi
fcut. .
Rspunsul la aceast
ntrebare apare stabilind
opiunile strategice majore
ale organizaiei.
Rspunsul l ofer
diagnosticul intern al
organizaiei, obiectivele
acestui diagnostic fiind
determinarea punctelor forte i
slabe ale organizaiei i
competenele sale distinctive.
Rspunsurile la prima
ntrebare rezult din analiza
mediului concurenial,
avnd drept scop
identificarea oportunitilor
i ameninrile mediului.
1) Ce este
posibil de
fcut?
2) Ce
putem
face?
3) Ce
vrem s
facem ?
4) Ce
facem?
1.
Analiza strategica a mediului concurential
20

Oportunitile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a anselor oferite de mediul
concurenial al organizaiei ce pot fi valorificate n cadrul opiunilor strategice alese de
organizaie.
Ameninrile reprezint factorii de mediu negativi pentru organizaie, care pot pune
n pericol derularea strategiei organizaiei i atingerea obiectivelor stabilite.
Modelul forelor competitive de pe o pia, conceput de M. Porter, a devenit, rapid,
element de referin n literatura de specialitate i n practica managerial datorit caracterului
su sintetic i claritii cu care sunt identificate cele mai intense forte comune tuturor
domeniilor de activitate strategic.


Diagnosticarea strategic intern a organizaiei i propune investigarea potenialului
intern al organizaiei n corelaie cu situaia altor competitori din domeniul n care i
desfoar activitatea, determinndu-se poziia relativ a organizaiei fa de concuren.

1. Analiza rivalitii ntre concureni existeni
Rivalitatea ntre competitorii existeni ia forma concurenei preurilor, a btilor publicitare etc, toate
cu scopul obinerii unei poziii avantajoase n cele mai multe cazuri aceste aciuni efectuate de o
organizaie determin o serie de reacii din partea celorlalte organizaii, aceast "lupt" avnd ca efect
deteriorarea rentabilitii de ansamblu a sectorului.
2. Analiza pericolului de intensificare a competiiei prin intrarea a noi competitori
Noii intrai ntr-un sector aduc cu ei noi capaciti de producie, dorina de a cuceri o parte de pia i,
frecvent, resurse substaniale. In consecin, poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere
a costurilor de producie ale organizaiilor din sector, pentru a face fa concurenei noilor competitori i,
n final, o reducere a rentabilitii de ansamblu a sectorului.
3. Presiunea exercitat de produsele de substituie
Fenomenul de substituire reprezint o consecin a evoluiei tehnologice, inovaia tehnologic fiind cea
care determin acest fenomen, antrennd nlocuirea produselor existente cu produse obinute prin
tehnologii diferite i, plecnd de la produse, nlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii
noi.
4. Capacitatea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre, negociaz servicii mai extinse sau de o mai bun calitate, de
multe ori punnd productorii "fa n fa" etc, toate aceste aciuni exercitndu-se n detrimentul
rentabilitii sectorului. Intensitatea aciunii lor depinde de puterea deinut de diferitele grupuri de clieni
n cadrul sectorului.
5. Capacitatea de negociere a furnizorilor

Furnizorii, prin mrirea preurilor, reducerea calitii produselor livrate sau prin modificarea condiiilor
de vnzare, au posibilitatea de a micora rentabilitatea unui sector. Furnizorii sunt mai puternici n
negocierile cu organizaiile cumprtoare dac:

2.
Diagnosticarea strategic intern a organizaiei
21



In diagnosticarea potenialului intern al organizaiei este necesar s se abordeze patru
domenii de analiz:
1. Capacitatea comercial a organizaiei
2. Capacitatea financiar a organizaiei
3. Capacitatea productiv a organizaiei
4. Capacitatea managerial a organizaiei


Strategii de baz n faa concurenei

M. Porter considera ca orice manevr strategic trebuie s aib ca punct de pornire una
din strategiile de baz, respectiv:

a) strategia de dominare prin costuri;
b) strategia de difereniere;
c) strategia de concentrare.

a) Strategia de dominare prin costuri

Strategia de dominare a ansamblului sectorului prin costuri se bazeaz pe curba de
experien la care se refer i B.C.G. Ea necesit investiii masive pentru echipamentele cele
mai moderne, o politic comercial agresiv care s permit obinerea unei pri enorme de
pia (experien), un control riguros al costurilor indirecte, mbuntirea continu a
organizrii produciei i a muncii, etc.
Adoptarea unei asemenea strategii cere descoperirea i exploatarea tuturor surselor
posibile de avantaje de cost (tehnologie exclusiv, acces preferenial la materii prime etc.)
pentru obinerea unei marje la costul mediu superioare celei obinute de concureni, ceea ce i
va permite firmei reducerea preului i creterea prii de pia. Pentru aceasta, firma va evita
s confere produselor sale caracteristici prea sofisticate i nu neaprat necesare clientelei.
Punctele forte ale organizaiei sunt caracteristici pe care
aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu
organizaiile concurente, ceea ce i asigur un avantaj
concurenial (de exemplu, resurse financiare mari, deinerea
unor brevete, grad ridicat de utilizare a capacitilor de
producie, reea de distribuie puternic etc).
Punctele slabe ale organizaiei sunt caracteristici ale acesteia
care i determin un nivel de performan inferior
organizaiilor concurente (de exemplu, tehnologia nvechit,
costuri de producie ridicate, organizare rigid, management
defectuos, lipsa abilitilor de negociere cu clienii etc).
3.
Opiuni strategice ale organizaiei
22

Acesta este motivul pentru care se consider c, n general, aceast strategie se aplic
ndeosebi produselor generice.
O asemenea strategie a stat la baza succesului obinut de firma Briggs and Stratton n
sectorul motoarelor pe benzin de mic putere (partea de pia mondial este de 50%), de
firma Lincolm Electric n domeniul echipamentului i materialelor de sudur cu arc. Alte
firme sunt bine cunoscute pentru c au urmat cu succes o strategie de dominare prin costuri
ntr-un anumit numr de sectoare de activitate: Emerson Electric, Texas Instruments, Black
and Decker, Du Pont.

b) Strategia de difereniere

Strategia de difereniere vizeaz crearea a ceva unic care s fie resimit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel nct s se creeze o clientel fidel i s se obin un
suprapre. Acest ceva" resimit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior,
originalitate, fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asisten
tehnic, servicii i garanii dup vnzare etc).
Aceast strategie mai este denumit i strategia de dominare prin calitate. Ea nu este
posibil dect n condiiile n care caracteristicile produsului, altele dect cele care rspund
nevoii de baz, pentru care produsul este prezent pe pia, sunt determinante n decizia de
cumprare. Este motivul pentru care se consider c aceast strategie se adapteaz cel mai
bine produselor de reputaie sau descoperite.

c) Strategia de concentrare

Strategia de concentrare const n specializarea firmei pe un segment (grup de clieni,
un tip de produs, o zon geografic) i ocuparea pe acel segment a unei poziii de nenlocuit,
fie ca urmare a unei situaii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a
caracterului puternic difereniat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).
Aceast strategie mai este denumit i strategia de ni.
Strategia de concentrare, contrar celor dou de mai nainte, nu vizeaz s ating
ansamblul unui sector, ci doar un segment restrns pe care firma se strduiete s ofere un
foarte bun produs sau serviciu. O astfel de focalizare presupune ca firma s fie capabil s
satisfac extremitile cu o eficacitate i competen superioare concurenilor care opereaz n
cadrul sectorului.


Strategia de specializare
Strategia specializrii presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns de
produse, prin concentrarea resurselor de producie asupra unui singur domeniu de activitate
uor de dominat.
Aceast strategie este caracteristic organizaiilor de dimensiuni mari, cu o tradiie
deosebit ntr-un anumit sector de activitate.
De asemenea, ea poate fi folosit cu succes n organizaiile noi nfiinate, aflate n
etapa de demarare a activitii.
Un avantaj important al aplicrii unei strategii de specializare const n faptul c ea
asigur o complexitate redus a gestionrii organizaiei.
Un dezavantaj const n concentrarea aproape integral a resurselor de care dispune i
a preocuprilor organizaiei asupra unui singur produs fabricat i comercializat.
23

Strategia de diversificare
Strategia diversificrii presupune lrgirea gamei sortimentale a produselor executate
pentru satisfacerea cerinelor i exigenelor individuale ale unui numr ct mai mare de
clieni.
Aceast strategie este caracteristic organizaiilor care i desfoar activitatea n
domeniile de vrf ale economiei, definite printr-un ritm rapid al progresului tehnic. n aceste
condiii, produsele comercializate sunt supuse unui proces intens de uzur moral, ceea ce
determin nnoirea lor la intervale de timp relativ mici.


Strategia de integrare pe vertical

Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat de organizaiile specializate n
scopul ameliorrii profitabilitii lor i a asigurrii controlului asupra anumitor stadii ale
procesului de producie.
Aplicarea strategiei de integrare pe vertical se poate realiza fie la nivelul ansamblului
filierei, fie pentru dominarea unor puncte cheie sau stadii critice din cadrul acesteia.
Strategia de integrare pe vertical poate avea ca obiect i unele activiti situate n
afara filierei, cum ar fi, spre exemplu, cele de elaborare a programelor de calculator pentru
organizaiile constructoare de calculatoare sau cele de finanare, creditare, asigurare,
cercetare-proiectare, studiul pieii.














24



Definirea managementului strategic
C. Russu definete managementul strategic ca un proces prin care managementul de
vrf al organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd
formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite.


Conceptul de managementul strategic
25

Procesul managementului strategic
Procesul managementului strategic definete setul de decizii i aciuni, concretizat n
fundamentarea i implementarea unor planuri i programe proiectate pentru a realiza
ansamblul obiectivelor organizaiei.

Managementul strategic se refer la procesul prin care managerii stabilesc direcia de
evoluie pe termen lung a organizaiei, stabilesc obiectivele de performan specifice,
elaboreaz strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective lund n considerare variate
circumstane interne i externe i ntreprind realizarea planului de decizii i de aciuni ales.

Procesul managementului strategic genereaz mai multe implicaii importante, dintre
care le reinem pe urmtoarele:
secvenialitatea procesului de formulare i implementare a strategiei.
obinerea n orice moment al derulrii procesului managementului strategic,
corespunztor termenelor intermediare stabilite, a feedback-ului necesar, dar mai ales dupa
implementarea i evaluarea final a strategiei.
considerarea procesului managementului strategic drept un proces dinamic.


inta procesului managementului strategic este formularea i implementarea strategiei,
care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin ndeplinirea obiectivelor
formulate.

Avantaje ale managementului strategic

Avantajele de natur economic sunt cele urmrite cu prioritate prin practicarea
managementului strategic.





AVANTAJE
Asigurarea
profitabilitii,
ca obiectiv
esenial al
organizaiei.
Stabilirea
direciei de
aciune a
firmei.
Concentrarea
eforturilor
salariailor n
scopul realizrii
obiectivelor.
Consecvena
aciunilor
managementului i a
celorlali salariai ai
organizaiei n
vederea realizrii
strategiei propuse.
Asigurarea
flexibilitii
organizaional
e.
26

Limite ale managementului strategic

n timp ce implicarea n formularea strategiei genereaz ntre participani un
comportament de ntrajutorare, managerii trebuie s evite dou tipuri de posibile consecine
nedorite ale managementului strategic:
O prim posibil consecin negativ o reprezint faptul c procesul managementului
strategic este costisitor din punctul de vedere al timpului alocat.
A doua posibil consecin negativ const n efectele nefavorabile care pot aprea n
cazul n care persoanele care formuleaz strategia nu sunt implicate i n implementarea
acesteia.





Deciziile sunt sau devin strategice atunci cnd se conformeaz unui ax strategic, unei
orientri strategice, iar rezultatele operaionalizrii lor depind n mod hotrtor de integrarea
procesului decizional n ansamblul procesului de management strategic

n procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff identific trei elemente
importante:
obiectivele, mpreun cu deciziile necesare pentru realizarea lor;
constrngerile, adic elemente ale mediului care priveaz firma de libertatea anumitor
alegeri;
responsabilitile,adic aciunile pe care firma i propune s le realizeze i care fac parte
din raiunea sa de a exista sau din misiunea sa;
Modelul prezentat surprinde aceast legtur i condiionare.





DECIZII STRATEGICE
27



Potrivit lui S. Oral, procesul de decizie strategic conine trei etape eseniale:

Acest mod de reprezentare a clasificrii obiectivelor strategice ne permite s
sesizm uor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei
sunt obiectivele i modalitile de control, iar n partea superioar opiunile care corespund
scopurilor organizaiei zona median fiind rezervat obiectivelor propriu-zise.
Obiectivele strategice se afl plasate n centrul ierarhiei scopurilor i obiectivelor unei
firme.n partea superioar sunt plasate elementele permanente, durabile care evolueaz foarte
lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc prioritile, obiectivele
strategice, deciziile, n partea inferioar, obiectivele strategice i operaionale sunt mai
numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate n timp i viznd efectele pe termen scurt.
Piramida obiectivelor strategice (adaptat dup S. Oral, op. cit.)

1.
Model al procesului de decizie strategic
Modelul S. Oral
1.
alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmri
firma;
2.
formularea unei strategii globale a firmei pentru a le putea
realiza;
3.
alegerea strategiilor funcionale, n scopul
administrrii corespunztoare a dezvoltrii
portofoliului de activiti din firm
28

Odat stabilite obiectivele strategice, este necesar alegerea i formularea unei strategii
care s permit atingerea performanelor dorite.
Sunt rare cazurile n care o singur soluie strategic se impune ca fiind cea mai bun
pe toate planurile. De asemenea, rar se ntmpl ca aceasta s fie singura acceptabil. Dei
dificil de modelat, procesul de decizie strategic i de formulare a strategiei rspunde unei
logici.
Avantajul major al utilizrii modelului elaborat de S. Oreal, n procesele decizionale
const n acordarea unei atenii deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influena
acest proces: oportunitile economice ale mediului ambiant i ale firmei, variabile
(economice,culturale, profesionale) n care cred managerii organizaiei, i responsabilitatea
social a acesteia, rareori sesizat ca factor de influen n procesele strategice sau
decizionale. Din interdependena acestora rezult obiective strategice bine construite,
armonizate i posibil de atins. Apreciem ca reprezentnd un alt avantaj, fundamentarea mai
multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecie axate pe criterii ferme
decizionale managementul, urmeaz s se aleag varianta optim.

Se recomanda utilizarea acestui model n cadrul derulrii proceselor decizionale din
organizaiile mari, care ii pot identifica n mod concret i complet variabilele care
influeneaz activitile.

29

Anumite strategii sunt a priori imposibile, dat fiind situaia firmei respective n
momentul analizei. n funcie de constrngerile anticipate, urmeaz formularea efectiv a
obiectivelor strategice, identificarea opiunilor strategice posibile, adic acelea care s-i
permit atingerea obiectivelor strategice alese, nainte de a le evalua, de a le compara i de a o
alege pe aceea care va deveni strategie efectiv a firmei n perioada urmtoare.
Condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc procesul de formulare a deciziilor
strategice n vederea conceperii unei strategii sunt urmtoarele:
1. Coerena fiecrei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei SWOT;
pentru fiecare strategie posibil trebuie verificat gradul de coeren cu principalele concluzii
ale analizei interne i externe. Este necesar testarea relaiei dintre fiecare ax strategic i
sistemul de valori al managementului.
2. Atractivitatea economic a fiecrei opiuni. n funcie de mai multe criterii, precum nivelul
iniial al investiiilor, rentabilitatea potenial, repartizarea n timp a recuperrii resurselor
investiionale, se compar diferitele opiuni strategice posibile. Compararea se face i n
funcie de gradul de risc asociat. Riscul reflect vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care
definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinai
de caracteristicile sale inerente.
3. Realismul punerii n oper a strategiei. Adesea trebuie cutate rspunsuri la mai multe
ntrebri, ntre care: Ce grad de flexibilitate i va menine firma, n condiiile fiecrei posibile
strategii? Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea unui efort
al organizaiei n ansamblu i al fiecrui membru n parte?; Care sunt reaciile mediului, n
principal cele ale pieei i concurenilor?; Care este gradul de dificultate al punerii n aplicare
a fiecrei strategii propuse?




2.
Sintez a utilitii modelelor decizionale pentru firmele din
Romnia,n funcie de tipul i dimensiunea acestora
30




Planificarea strategic, reprezentnd o activitate de tip bugetar n deceniul ase al
secolului 20, s-a rspndit rapid, devenind o metod de management solid ancorat n
realitile unui numr mare de firme, spre mijlocul anilor 70.



n viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategic este condiionat de
existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate.
Activitile analizate din punct de vedere strategic de ctre autorul modelului sunt cele de
orientare general a firmei i de gestiune i control bugetar, etapele acestui proces constau n
stabilirea planurilor, programelor i a bugetelor, iar indicatorii prin care se evideniaz
performanele firmei mbrac forma scopurilor, obiectivelor i a tendinelor strategice.
Diferenele nregistrate ntre obiective i realizri determin uneori revizuirea bugetelor i a
programelor iniiale. n acest mod, planificarea strategic pentru perioada urmtoare va evita
dezechilibrele i insuccesele nregistrate n etapa curent.
Ca urmare bucla de feedback are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul
stabilit iniial dar i de a regndi nivelurile previzionate ale unui indicator, n cazul n care
bugetul devine insuficient ori dac s-au schimbat semnificativ variabilele de influen ale
mediului ambiant. Ca atare, considerm c acest dublu feedback reprezint un avantaj oferit
de modelul studiat (cel puin prin comparaie cu alte modele de planificare strategic).
Propunnd influene i interdependene uor de neles i de realizat de cei care se
ocup cu planificarea strategic, apreciem c modelul poate fi utilizat cu succes n
organizaiile mici i mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de
activitile care asigur planificarea strategic.














PLANIFICAREA STRATEGICA
1.
Modelul M. Marchesnay
31



































2.
Sintez a utilitii modelelor de planificare strategic pentru firmele din Romnia, n
funcie de tipul i dimensiunea acestora
32







BIBLIOGRAFIE
"MANAGEMENTUL ORGANIZATIEI"
Stefan Nedelea (coordonator)
Editura "ASE"
"MANAGEMENT GENERAL
concepte si elemente fundamentale"
IULIA GRECU si GHEORGHE GRECU
Editura "EX PONTO"
"Strategia si managementul strategic al firmei "
Lect.univ.doctor in economie Amedeo ISTOCESCU
Editura "ASE"
Fundamentele Managementului Organizatiei
Ovidiu Nicolescu,Ion Verboncu
Editura Tribuna Economic, Bucureti