GENERALIDADES SOBRE LA PLANEACIN

Objetivos de aprendizaje
Para entender cabalmente cules son los aspectos que comprende la planeacin,
debemos mencionar, en primer lugar, que para obtener resultados es necesario actuar.
En general, hay dos formas de hacer que el trabajo se cumpla:
1. Improvisar, es decir, realizar las tareas que parezcan necesarias, resolver los
problemas a medida que surjan, y aprovechar las oportunidades que se presen-
tan. Esta forma puede dar resultados, pero en general exige la presencia de un
genio que pueda dominar todo el trabajo.
2. Pensar por adelantado qu es lo que se desea alcanzar y la forma de conse-
guirlo. La formulacin de planes constituye una representacin mental de xi-
tos futuros. La planeacin simplifica en gran medida la tarea de un adminis-
trador y facilita el esfuerzo coordinado. Si sabemos hacia dnde vamos, sin
duda nos ser ms fcil llegar ah.
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
Rodrguez Valencia, J. (2005). Generalidades sobre la planeacin. En Cmo aplicar la planeacin estratgica a la pequea y mediana empresa (Cap. 2, pp. 19-39). Mxico: Thomson.
La planeacin implica una visin del futuro, ya que de una Situacin Actual (SA)
se espera llegar a un Resultado Final (RF), para lo cual se requiere del transcurso del
tiempo.
Tiempa
Para llegar al resultado fial, existen varios caminos y, por lo tanto, hay que elegir
las opciones y los medios idneos que nos permitan alcanzar el objetivo esperado.
. . . , - .,
~. . . . . . .
>.
La forma en que la planeacin se vincula con la operacin hace que la SA avance, lo-
grando estados diferentes en el tiempo, bajo un espacio condiciones tambin diferentes.
Carranza (Administracin: un Enfoque Integral, Limusa, p. 46).
Esta variabilidad implica, por una parte, que la planeacin es una funcin admi-
nistrativa que debe cubrirse en forma continua dentro del proceso administrativo. Por
otra, la diversidad de factores y situaciones imposibilitan la elaboracin de un ma-
nual con las actividades y decisiones que deben ay a la planeacin adminis-
trativa en los organismos sociales, ya que la plan ie que adaptarse a dicha
diversidad (vase la siguiente figura).
Figura 2.1
~licarse par
eacin tien
b
Estad
' \
ios diferentes
Antes de emprender cualquier accin administrativa, es preciso determinar los resul-
tados que pretende lograr un organismo social, as como las condiciones fuhiras y los
elementos necesarios para que funcione eficazmente. Esto slo se puede lograr a ira-
vs de la planeacin.
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Actuar sin planeacin supone muchos riesgos, como el desperdicio de esfuerzos
y recursos, o una administracin improvisada y emprica.
Es por ello que la planeacin precede a las dems funciones del proceso de admi-
nistracin, ya que planear significa tomar las decisiones ms adecuadas acerca de lo
que habr de realizase.
Munch y Garcia definen la planeacin como:
La determinacin de los objetivos y la eleccin de los cursos de accin para lo-
grarlos, con base en la investigacin y elaboracin de bn esquema detallado que
habr de realizarse en un futuro.
Harry Jones la define as:
El desarrollo sistemtico de programas de accin encaminados a alcanzar los ob-
jetivos organizacionales convenidos mediante el proceso de analizar, evaluar y se-
leccionar entre las oponunidades que hayan sido previstas.
La definicin de Gmez Ceja es:
El proceso que nos permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento
en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, asi como en el estable-
cimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas
oportunidades.
Burt K. Scalan la define como:
El sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas. planes, procedi-
mientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin, para adap-
tarse a cualquier cambio en las circunstancias.
La esencia de la administracin es alcanzar un objetivo determinado. Si uno no
busca un objetivo o resultado final, no hay justificacin para la planeacin adminis-
trativa. Ya Sneca lo expres acertadamente:
Si un hombre no sabe a qu puerto se dirige, ningn viento le es favorable.
La planeacin est compuesta de numerosas decisiones orientadas hacia el futu-
ro. A ella se destinan pensamiento y tiempo en el presente para una inversin en el
futuro. Algunos tratadistas de la planeacin han expresado cmo descubrir cosas hoy.
para poder tener un futuro maana.
Es verdad que ciertos objetivos se alcanzan relativamente con poca planeacin pero,
en esta poca moderna, en la que algunas tareas se han vuelto bastante complejas (por
ejemplo. la tecnologia es ms sofisticada y abarca cada vez ms campos, las personas
desean estar informadas y participar en lo que se va a hacer. con la siempre creciente di-
versidad de bienes y senicios), la planeacin se ha convertido en una necesidad.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
La importancia de la planeacin se aprecia mejor cuando consideramos el lugar que
ocupa en muchas organizaciones bien administradas; convencidas de que su futuro
depende de la planeacin y de la tecnologia, estas organizaciones esperan que todos
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sus administrrtdores. desde el supervisor de primera lnea hasta la direccin superior,
dediquen una gran parte de su tiempo a la formulacin de planes, antes de tomas
cualquier iniciativa.
La planeacin es importante por dos razones: su primaca (es decir, la posicin
que ocupa en la secuencia de las funciones administrativas) y su hansitividad (como
una actividad que penetra y afecta todas las funciones y la organizacin total). Ur-
wick pg. 416) lo expresa del siguiente modo:
a) Primaca. La planeacin tiene una posicin de prirnacia entre las dems fun-
ciones administrativas, y la razn de ello es que en algunas instancias puede
ser la nica funcin administrativa ejecutada. La planeacin puede resultar en
una decisin, tal que no se requiera accin o que sta no sea posible. Cuando
esto sucede, no hay necesidad de los subsecuentes procesos de organizacin,
. direccin, control y coordinacin.
b) Transitividad. Cuando surge la necesidad de una accin subsiguiente, se evi-
dencia entonces la transitividad de la funcin de planeacin. La implantacin
de los resultados de planeacin tiene efectos en las funciones de organizacin.
direccin, control, etc. Por otra parte, la planeacin es ante todo una actividad
para ejecutar funciones de organizacin, direccin, etctera.
Por lo tanto, la planeacin es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier
organismo social, ya que a travs de ella se prevn los cambios que depara el futuro y se
establecen las medidas necesarias para afrontarlos. Por otra parte, reconocer hacia dn-
de se dirige la accin permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Los aspectos bsicos que muestran la importancia de la planeacin se indican en
el cuadro 2.1.
Cuadro 2.1
pectos quer indican lc
Promueve el desarmllo del organismo al establecer mtodos para utilizar racionalmente los iffursos.
Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futum, aunque no los elimina.
Propicia una mentalidad futurista, teniendo mas vision del ponenir y un afan por lograr y me-
jorar las cosas.
Condiciona al organismo social al medio externo.
Establece un sistema racional para la toma de decisiones evitando el empinsmo (intuicin, im-
provisacin).
Reduce al minimo los riesgos y apmvecha al mximo las opominic
Al establecer planes de trabajo, estos sientan las bases con que ope
,fuerzo.
provechamien to del tiem
"n.7"m" "m
y los recursos
Minimiza los problemas potenciales y pmporciona al admmistrador aaecuaoos renaunimros de
tu tiempo y e:
blaximiza el a Po en todos los 1
*a ln m,* a- 0
niveles de la o
ir-n Ar rlln
Jace que Iw empleados co ..---. ... fedamente qu .. ... .-. .. ..,..- -. ...",
oportunidad de tomar parte en las decisiones a que se lleguen.
Proporciona los elementos necesarios para llevar a cabo el conmil.
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La operacin de una organizacin no ocurre en condiciones de completa certeza ni
tampoco en condiciones de absoluta incertidumbre. Las condiciones de completa
certeza, existen cuando se conoce ms de 99% de todos los factores relevantes, mien-
tras que las condiciones de absoluta inceriidumhre estn presentes slo cuando se co-
noce l % de dichos factores relevantes.
Las operaciones organizacionales ocurren en condiciones que oscilan entre los ex-
:mos de certeza e incertidumbre (de 99 a I%), situacin que se conoce como riesgo.
CERTEZA
il riesgo se define como:
21 conocimiento de la probabilidad de que un evento dado pueda ocurrir.
Durante aos, los estudiosos de la administracin, han subrayado cuales son los
diferentes propsitos de la planeacin.
Minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea a las condiciones de
las organizaciones y aclarando las consecuencias de una accin administrativa
en este sentido.
Proveei informacin sobre las condiciones de un curso de accin propuesto, de
manera que el factor de riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad,
Elevar el nivel de xito organizacional.
Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizacin
Ayudar a la otganizacin a alcanzar sus objetivos.
La planeacin no elimina el riesgo, sin embargo, ofrece las bases para determinar
con precisin el grado de riesgo. Cuanto mayor es el conocimiento de los hechos que
influyen en el xito o el fracaso de un plan,menor es el grado de "esgo.
" U\ FUNCI ~N DE PLANWCI~N ES PARTE INTEGRAL DE LOS SISTEMAS ADMlNlSTRAiiVOS
La planeacin es el proceso de decidir por anticipado lo que ha de hacerse y cmo
ha de hacerse.
La planeacin coordina las actividades de la organizacin hacia objetivos perfecta-
mente definidos y convenidos. Existe una pequea posibilidad de que las actividades
puedan coordinarse sin planeacin (tal posibilidad en ocasiones resulta elevada, debi-
do a la variabilidad de personas y objetivos que en la actividad no planeada haya de ser
al azar, no funcional y no dirigida hacia los objetivos organizacionales). En la fgu-
ra 2.2 se representan los diferentes objetivos departamentales; el centro representa el
momento actual. y cada flecha. la direccin potencial o intensidad del movimiento de
los respectivos departamentos sin un plan que los coordine, por el contrano, en la figu-
ra 2.3 se representan los objetivos departamentales siguiendo un plan coordinado.
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Figura 2.2
-.
- i n potencial e intensidad de siete departamentos actuando
cada uno de forma independiente
Mame nia actual
netc
-+
.de t
o'gi
Figura 2.3
Direcciones potenciales de siete departamnntna
siouiendo un olan coordinado
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El factor tiempo y la planeacin
El factor tiempo afecta la planeacin en tres formas:
l . Se requiere un tiempo considerable para hacer una planeacin efectiva,
2. Con frecuencia. es necesario proceder con cada uno de los pasos de la planea-
cin sin la informacin completa acerca de las variables y alternativas. debido
al tiempo requerido, para reunir los datos y calcular todas las posibilidades.
3. Debe tomarse en cuenta la cantidad (o espacio) de tiempo que se incluir en
el plan.
La gran mayoria de las organizaciones combinan sus planes a corto, mediano
y largo plazos. En la figura 2.4 se muestran los periodos de planeacin.
de los diie
NIVEL: DIRECTIVO
Plauca a iagu pi uu >, 2 u iia
Consejo administracin
u6 ndice de crecimiento?
Director General
u estrategias competiti~s
Gerentes funcionales
ue nuevos productos?
NIVEL: A
Subgerenti
Jefes de D
,...,,E. . fi
DMINISTRP
:S de irea
epto.
I XI v LL, OPERATIVO
Sucemisores de linea
Pla
iCi
-
. Pla
.C<
nes a median
bmo mejorar
aos:
ion?
.
3mo melorar ia cooramacion!
nes a corto p' lazo hasta un ao:
ticas?
;Cmo implantar nuevos procedimientos?
;Cmo aumentar la eficiencia?
Muchas organizaciones (comerciales, industriales, de servicios), pblicas o priva-
das de ms xito en la actualidad, estn aqu porque hace tiempo lanzaron el bien o
servicio en el momento adecuado a un mercado de rpida expansin. No obstante,
los administradores actuales reconocen cada vez ms aue los conocimientos v la in-
tuicin por si solos no son suficientes para guiar el destino de sus grandes organiza-
ciones en el cambiante medio ambiente moderno, y estn recumendo a la planeacin
estratgica
Las politicas y estrategias dan orientacin a los planes
La funcin de las polticas y estrategias es dar orientacin unificada a los planes, es
decir, contribuir a que la organizacin se acerque al punto donde quiere llegar. Pero
por si mismas no aseguran que se llegue realmente adonde se quiere.
Las politicas y estrategias les confieren estructura a los planes, canalizando las
decisiones operativas y a menudo precedindolas. Por lo tanto, cuanto ms cuidado-
samente se desarrollen y ms claramente se entiendan las estrategias y politicas. ms
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firme y efectiva ser la eshuctura de los planes. Si esta politica existe realmente y si
este principio se sigue en la prctica, la consistencia de la accin y la eficiencia en el
empleo de los recursos reemplazarn gran parte del conflicto en la accin y el des-
perdicio de los recursos. Las polticas son guas generales de accin que se refieren
al logra de objetivos. Las polticas definen el universo, del cual se toman decisiones
futuras.
La organizacin RODVAL. S.A., tiene como politica desarrollar tan slo nuevos pro-
ductos que encajen con la organizacin de su mercado: tal poltica evitar el desper-
dicio de recursos en nuevos productos que no satisfagan este requisito.
Las estrategias y polticas afectan todas las reas funcionales de una organiza-
cin, y su impacto en la planeacin real es, por supuesto, considerable. Sin embargo,
las estrategias y politicas tienen tambin un fuerte efecto sobre otras funciones ope-
racionales (produccin, comercializacin, personal, etctera).
La estrategia define el modo o plan de accin para asignar recursos escasos, con
el fin de obtener una ventaja competitiva y lograr un objetivo con un nivel de riesgo
aceptable.
En otras palabras, la estrategia es una mezcla de objetivos y polticas principales,
que se traduce en una accin especfica y generalmente requiere del desarrollo de re-
cursos. La estrategia define el planteamiento bisico que hay que seguir para alcanzar
ciertos objetivos. Por ejemplo, las estrategias y polticas influirn naturalmente en la
eshuctura de la organizacin y, a travs de esto, en otras funciones del administrador.
La organizacin Dupont (en Mxico) aplicaba un control centralizado de las lneas
de produccin, seguido de la estrategia de diversificacin de productos; esta estrate-
gia de diversificacin fue dictada por la necesidad de usar los recursos que quedaron
como excedentes.
Determinacin de la estrategia organizacional
La estrategia es el plan bsico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados de
una organizacin. sta crea una direccin unificada que establece diversos objetivos
y gua el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos. En la realidad po-
demos observar tres tipos de organizaciones:
1. Las que tienen un gran xito,
2. Las que logran apenas resultados modestos o marginales,
3. Aquellas que fracasan del todo.
Para explicar el xito o el fracaso de las organizaciones podemos recurrir al con-
cepto de la supervivencia de los ms aptos, que seala que:
A la larga slo sobreviven aquellas organizaciones que satisfacen las necesidades
de la sociedad en forma eficaz y eficiente, esto es. que suministran los beneficios
que la sociedad exige a precios suficientes para cubrir los costos de produccin.
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La eficacia
Cuando los administradores utilizan recursos, deben esforzarse por emplearlos efi-
caz y eficientemente.
La eficacia administrativa se define en trminos del logro de los objetivos orga-
nizacionales.
La eficiencia administrativa se define en trminos de la produccin de recursos
totales utilizados durante el proceso productivo.
En la figura 2.5 se muesira la relacin mire los conceptos de eficacia y eficiencia.
Figura 2.5
Relaci6n e m los conceptos de encada y &ciencia
No se logran los objeri- ' Se alcanzan los ohjefivos
EFICIENTE vos y no se desperdician y no se desperdician re-
USOS ,eCursos. cursos.
DE LOS
RECURSO!
No se alcanzan objetivos Se alcanzan los ob
y se desperdician recur- y se desperdician r
SOS. SOS.
p de objetiv
Eficaz
OS
n EL CAMBIO ESTRATGICO
La planeacin estratgica es importante para los administradores. pues les permite
prepararse para hacer frente a los rpidos cambios del medio ambiente en que opera
. ~
una organizacin. Cuando el ritmo de vida era ms lento. los gerentes actuaban su-
poniendo que el futuro iba a ser relativamente igual al pasado; podan establecerse
planes y objetivos simplemente recurriendo a la experiencia (previsin A/P datos es-
tadsticos). Pero hoy, los hechos suceden con demasiada rapidez para que la experien-
cia sea siempre una gua totalmente confiable, y los administradores estn obligados
a desarrollar nuevas estrategias, apropiadas a los problemas nicos y a las oportuni-
dades del fumo.
Qu ocurre en las organizaciones ya establecidas que las llevan a la inefecti-
vidad? Qu le pas a Crolls Mexicana, S.A.?
En la dcada de los setenta, Cmlls era una de las ires empresas mis eficaces en
la fabricacin de lavadoras de Mxico, pero no se dio cuenta de los cambios que es-
taban ocumendo en el mercado, mientras que Hoover e Easy si los vieron. En con-
secuencia, a pesar de su eficacia superior, Crolls perdi la batalla por la su~remacia
en la industria de las lavadoras. mientras que la competencia si hizo lo que deba ha-
cer, que era ofrecer cambios de modelos y una lnea mas completa de lavadoras pa-
ra satisfacer los gustos y el aspecto econmico de esa poca.
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El ejemplo anterior indica que la eficacia y la eficiencia son necesarias para el
buen funcionamiento de una empresa, y a las modificaciones surgidas las llamamos
cambios estratgicos, porque alteraron las condiciones de efectividad.
En la figura 2.6 se muestra el proceso de determinacin de una estrategia organi-
zacional. La naturaleza del proceso de formulacin de estrategias la hace un proceso
dinmico e interactivo. Por ejemplo, los resultados de una estrategia general podrian
cambiar el medio ambiente a tal grado que los valores de la administracin cambia-
rian y se tendra que considerar una nueva estrategia.
La dificultad de decidir en qu proporcin de los recursos de una organizacin se
debe destinar a mejorar su eficacia y qu proporcin a mejorar su eficiencia se com-
plica, porque los cambios ambientales importantes que determinan la efectividad em-
piezan generalmente siendo muy pequeos y se desarrollan poco a poco.
Figura 2.6
.
.-
RECURSOS
m y debilidades de la organizacin)
1
OBJETIVOS
VALORES
-
Mt Ul VAMUl t NI k
' (Opominidades y amenazas) /
Esto hace muy dificil distinguir los factores crticos de la multiplicidad de varia-
bles ambientales que estn cambiando al mismo tiempo, justamente porque las exi-
gencias de eficiencia limitan de manera seria los recursos que pueden destinarse a in-
vestigar el ambiente para descubrir cambios estratgicos o formas de evolucin. Por
ejemplo, aun cuando los motores elcmcos y de diesel eran promisorios para la in-
dustria de locomotoras en la dcada de los treinta, las empresas automotrices que
adoptaron esas modalidades de fuerza motriz en aquella poca fracasaron o slo tu-
vieron un xito muy limitado.
Podemos definir la estrategia como el patrn de respuesta de la organizacin a su
ambiente: la estrategia pone los recursos (humanos, financieros, materiales y tcnicos)
en juego frente a los problemas y riesgos que plantea el medio ambiente externo.
De acuerdo con esta definicin, toda organizacin tiene una estrategia (no nece-
sariamente buena), aunque nunca la haya formulado de manera explcita, adems, to-
da organizacin est relacionada con su ambiente y esta vinculacin puede examinar-
se y describirse. Este concepto de estrategia incluye a las organizaciones cuyos
administradores tienen una conducta reactiva, es decir, que responden y se adaptan al
medio ambiente en la medida en que es necesario hacerlo. En nuestro caso, destaca-
remos el papel activo de los administradores. La fomulacin activa de una estrate-
gia se conoce como planeacin estratgica, que generalmente es a largo plazo. Los
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administradores siempre se han involucrado, explcita e implcitamente, en alguna
clase de planeacin. Sin embargo, durante las ltimas dos dcadas se ha dado un pe-
so excesivo a la planeacin formal a largo plazo, como medio para la adaptacin a su
medio ambiente.
Importancia de las esiraiegias
Los siguientes puntos expresan caractersticas fundamentales de la estrategia:
La falta de estrategia puede originar que no se logren los objetivos.
Son lineamientos generales que permiten guiar las acciones de la empresa al es-
tablecer vanos caminos para llegar a un determinado objetivo.
Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar alternativas y elegir la mejor.
La creciente competencia hace necesario el establecimiento de estrategias.
Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas.
l e qu6 manera se relacionan los planes y d ciclo de vida de la empresa?
una
cual
i de las actividades potencialmente ms gratificantes en que puede participar
quier persona es el inicio y la operacin de su propia empresa.
En general, el ciclo de vida de las empresas comprende cuatro etapas (iniciacin,
crecimiento, madurez y declinacin) y cada una enfrenta problemas especificos. El
ciclo de vida de las empresas y la fomta en que la organizacin.responde durante di-
cho ciclo son de especial importancia para el proceso de planeacin estratgica.
Cuando una empresa es nueva, es muy probable que se halle en una situacin de
supervivencia y seguramente tendr poco inters en los ciclos (vida de la empresa y
formas de expansin). Sin embargo, en la medida en que una empresa madura los ci-
clos se convienen en un aspecto importante de sus procesos de planeacin.
Planes y ciclo de vida de la empresa
El ciclo de vida de la empresa permite tener una idea ms precisa de sus movimien-
tos y desplazamientos. Las brganizaciones, la gente, los bienes y servicios, las mo-
das, todo tiene ciclos de vida. Una empresa incrementa la riqueza de su propiemio
o de 10s accionistas cuando se encuentra en la fase de crecimiento de su ciclo de
vida (Rodriguez: 1999b: 161). La planeacin no es homognea a travs de estas eta-
pas. La figura 2.7 muestra los planes y el ciclo de vida de la empresa. Fuente: adap-
tado de Robbins S. (Fundamentos de Administracin. p. 64, Edit. Prentice Hall, M-
xico, 1996).
Como se muestra en la figura 2.7, la duracin de los planes debe ajustarse a ca-
da etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la administracin proporcionara segura-
mente mayores beneficios al disear y usar planes especficos; no slo proporciona-
ria una orientacin ms clara, sino tambin establecera los puntos de referencia ms
detallados con que se compara el desempeo real. Sin embargo, nada es igual.
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Figura 2.7
manes y dcb de vida de
Iniciacin. En esta etapa los problemas principales de la empresa consisten en
buscar financiamiento, adaptar instalaciones y contactar a los primeros clientes. Los
primeros dos aos son precarios y es posible que se invierta mucho esfuerzo en la su-
pervivencia.
La mayona de los problemas giran en tomo a encontrar financiamiento suficien-
te para proporcionar servicio a las actividades bsicas de la empresa, al desarrollo de
sistemas administrativos, al refinamiento del bien o servicio, a reclutar y seleccionar
personal idneo. La base de clientela suele ser pequea y es posible que la funcin
de mercadotecnia sea demasiado informal. Asimismo, el gerente o el propietario se
ven obligados a realizar simultneamente actividades operativas y administrativas, y
casi siempre le hace falta tiempo.
Durante esta etapa el desarrollo, aunque lento, debe ser firme. La duracin de la
planeacin tambin debeda estar relacionada con esta etapa, esto es, con los planes
direccionales que permitan al gerente o propietario realizar los cambios necesarios
para que la empresa sea cada vez mas estable.
Crecimiento. En esta etapa la empresa debe lograr un mayor grado de estabili-
da4 implantar los sistemas fundamentales, incrementar pmto la base de clientela co-
mo el numero de empleados, y comenzar a usar las tcnicas de mercadotecnia. La
demanda de tiempo administrativo habr aumentado, pero puede ser que an no
cuente con personal administrativo.
Durante la etapa de cgecimiento, los planes se hacen mas especficos a corto pl aw
ya que se definen ms claramente los objetivos, se confa ms en los recursos y se de-
~ ~
sarrolla ms la lealtad de los clientes.
Madurez. Tal vez la empresa lleg ya a la etapa del xito y es posible que el ge-
rente o el propietario est al frente de una empresa con credibilidad y capacidad tc-
nica comprobada. Habr aumentado tambin la necesidad de delegar y es posible que
se haya formado un pequeo equipo administrativo o, cuando menos, se le est dan-
do forma.
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La etapa de crecimiento de la empresa implica crecer de una entidad pequea a
una emnresa mediana oue debe hacer frente a muchos nroblemas nuevos. De nronto.
los sistemas de control e informacin resultan inadecuados para manejar las crecien-
tes necesidades, y pueden presentarse problemas de liquidez relacionados con los
requerimientos de capital y financiamienta. Una mayor inversin significa mayor
riesgo; en virtud de ello, es necesario evaluar dichos riesgos comparndolos con las
oportunidades del mercado.
De lo anterior se deduce que es urgente llevar a cabo la accin de planear en to-
das las reas funcionales de la empresa. La etapa de madurez es la poca en que la
estabilidad es mayor y los planes especficos a largo plazo pueden dar grandes divi-
dendos.
Declinacin. Con el tiempo, las necesidades de los clientes cambian y el merca-
do comienza a declinar. El potencial de crecimiento se limita y se tienen que desechar
las lineas de bienes o los servicios menos rentables. Ante esta situacin. el objetivo
principal consiste en lograr equilibrar las ventas, el flujo de efectivo y el riesgo, con
el propsito de crecer de manera lucrativa durante cierto tiempo. Habr que observar
cada bien y cada servicio por separado, atendiendo el lugar que ocupa en su ciclo de
vida.
Cuando se llega al estadio final de crecimiento. resultar cmcial una enrgica ad-
ministracin del efectivo, es decir, centrar la atencin en la reduccin de costos, la
utilizacin eficaz de la fuerza de trabajo. el limite de gastos, el control de crdito
y la cobranza, y el incremento de la rotacin de existencias. El propsito es mante-
ner la posicin en el mercado y generar efectivo y capacidad para invertir en nuevos
bienes o servicios.
En el trnsito de la madurez a la declinacin, se necesita ir cambiando de planes
especificas a largo plazo a planes direccionales a corto plazo, al volver a considerar
los objetivos, reasignar los recursos y realizar otros ajustes.
Otro objetivo importante de la planeacin estratgica es mantenerse dentro de la
situacin de crecimiento, expansin y declinacin. asi como evitar las situaciones de
expansin excesiva.
La planeacin ofrece nuevas alternativas a la empresa; y al gerente o propietario
le permite anticipar oportunidades, desarrollar los recursos y establecer los contactos
pertinentes. La planeacin genera tambin informacin nueva e importante.
Mediante el proceso de planeacin es posible crear espacios para pensar en me-
dio de las presiones cotidianas de la actividad empresarial. A travs de esta planea-
cin (que en ocasiones se denomina pensamiento estratgico) los propietarios pue-
den meditar acerca de temas ms abstractos.
Consecuencias estratgicas del ciclo de vida de la empresa
Conservar activa una empresa es, probablemente, la tarea ms compleja en la actua-
lidad. En general, los ciclos vitales de las empresas pequeas duran alrededor de
veinte aos (ccmercio al menudeo, distribucin mayorista, fabricacin de componen-
Este material es proporcionado al alumno con fines educactivos, para la crtica y la investigacin respetando la reglamentacin en materia de derechos de autor.
Este ejemplar no tiene costo alguno. El uso indebido de este ejemplar es responsabilidad del alumno.
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tes y servicios). Sin embargo, es probable que el ciclo de veinte aos se acorte debi-
do a los cambios tecnolgicos, a la mayor cantidad de competidores y la globaliza-
cin de las normas de competitividad. Por consiguiente, los fundadores recientes de
pequeas empresas quiz presenciarn dos o ms ciclos vitales durante su permanen-
cia en la gerencia.
En la medida en que se presentan cambios +n mercados, competidores, clien-
tes-, cambian tambin las caractersticas de la empresa. Los propietarios deben con-
siderar sus puntos de vista acerca de los productos, precios, distribucin, comerciali-
zacin, ventas, promocin, produccin y oper at ~dad. En el cuadro 2.2 se muestran
de manera abreviada las consecuencias estratgicas del ciclo vital de la empresa. Asi-
mismo se exponen estrategias adaptables a las etapas inicial, intermedia y avanzada
del ciclo de vida de la empresa, y se dan ejemplos de la clase de cambios que los ge-
rentes o los propietarios en su caso debern realizar a lo largo del proceso evolutivo
de sus emvresas.
Cuadro 2.2
(.&",&,&& ii"ei &,*,*al aer*"npresa
Etapa Inicial Infmnea Awn
:to Linea completa en pre- Productos nuevos y mejo- Linea de produccin sim-
cios y modelos. rados. plificada y normalizada.
nfasis en repuestos, servi-
cios y atencin posventa.
Perfeccionarlo y educar al Adecuacin a exigencias y Respuesta a pmiuctos m-
consumidor. deseos del consumidor. petitivos.
Envase identificable f- Nueva presentacin para Envase eficiente pam mini-
cilmente. atraer la atencin. mizar costos.
S . z r * ' . * -Ss.: .. m, ?
Precro Precio justo, fijo. A la defensiva. Mantener el margen aun a
costa del volumen.
~ - . : ~ ~ , %
Di~m'hucin Conseguir a los primeros. Conseguir una ms incisiva Ser ms selectivo y eficien-
Contratar apoyo logistico y extensa. Generar lealtades te en la distribucin.
(por ej. vehiculos). y ofrecer incentivos.
Apoyo logistico propio. Conuatar apoyo logistico.
. . ., , . . . .
sa participacin per- Nuevos enfoques en la pm- Comercializacin masiva,
en ventas. servicios mocin: mayor emplw de coherente y eficae.
y difusin. medios.
1
Crear una fuerte imagen Poner nfasis en mejoras. Ckstaca~ las ventajas com-
de la marca. nuevos productos y estilo. petitivas, quizs hacerpubli-
cidad comparativa. Apuntar
a clientes grandes e impor-
tantes; marcas privadas.
. . .
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nuacin
Consecuencias estratgicas del ciclo vital de l a emprer
'opa Inrcial Intermedia Av
rerciali- Promocin del producto Promocionar la disponibili- Definir nuevamente y con-
in.
mediante relaciones y par- dad la utilidad la frecuencia solidar el mercado en nue-
ticipacin personal. de empleo y a los nuevos vos segmentos.
usuarios.
Promociones, pmebas de Segmentar el mercado. Lograr mayores ventas por
pmductos y servicios. cada vendedor.
Crear un equipo de ventas. Dirigir el equipo de ventas E s ~ e m s y compensaciones
hacia clientes de alto poten- de ventas se reorganizan pa-
cial. ra su mxima eficacia
Equipo de ventas orienta- Equipa de ventas asalariado Investigacin de mercados
do a penetracin del mer- y entrenado para ser "profe- para conocer acciones de
cado. competencia y sus ventajas
y desventajas.
Investigacin del merca- investigacin de mercados Mantene~ ocupada la capa-
do para averiguar debili- para conocer cmo pronos- cidad pmductiva mnima.
dades del producto y el ticarventas y segmentar el
grado de su aceptacin. mercado.
. .
produccin
Enfrentar situaciones criti- Alcanzar economia de esca- Simplificar y homogeneizar
cas y cambios en el diseno. la. Adecuar la produccin a al mximo los productos.
la demanda.
Entregar dentro de plazos Pmducir ms rpidamente, Bsqueda de materiales al-
prometidos. nfasis en eficiencia laboral, ternativos y nfasis en efi-
eliminacin de cuellos de ciencia operativa.
botella en la produccin.
enfasis en calidad eleva- Lo ms probable: pmduc- Probablemente, sistema de
da y uniforme. cin par lotes o en linea de produccin masiva.
montaje.
Posiblemente fabricacibn Control de productos tenni- Reduccin al mnimo de las
del tipo tallerista. nados para confrontar la de- existencias de partes en
manda del mercado. proceso y de productos ter-
minados.
Se busca enwgas en tiem- Integracin descendente tan- ~ubcht r at aci dentro de
po de componentes o de to como se pueda. lo posibld.
materia prima.
Se pretende tener muchos
proveedores; incluso se
los inicia en los negocios.
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Del cuadro de consecuencias estratgicas del ciclo de vida de la empresa, se ob-
tienen las siguientes conclusiones:
1. Hay que hacer ajustes durante el ciclo de vida de la empresa. Conforme un
bien o un servicio van madurando en el mercado, es preciso introducir cam-
bios de acuerdo con lo que los clientes demandan. Puede ser necesario modi-
ficar un producto (bien o servicio), o quiz los precios, o los sistemas de dis-
tribucin. comercializacin y operacin.
2. Entre un ciclo y otro es necesario regenerar la empresa. Debido a la compe-
tencia, prcticamente todo bien o servicio llegar a un punto de decadencia, y
en esta situacin, si el objetivo de la empresa es continuar creciendo. debe re-
novarse. Tal renovacin puede requerir una reinversin significativa en la em-
presa. lo que a su vez exige una planeacin para asegurar que la reinvenin
se haga en las reas adecuadas.
3. Es imperioso desarrollar los conocimientos administrativos necesarios para
efectuar todas estas tareas. Mientras el producto envejece y la industria evo-
luciona, los dueos deben afrontar una competencia ms reida y una cliente-
la ms exigente. Posiblemente debern renegociar los trminos y condiciones
con sus proveedores, clientes. distribuidores y empleados, en especial con la
fuerza de ventas. Esto incluye el reconocimiento de que la comercializacin
abarca algo mis que las ventas: supone conocer los cambiantes deseos de los
consumidores. enfocarse en ellos a travs de la publicidad y promocin, y pre-
ver los movimientos de la competencia.
A pesar de que resulta obvio que los clientes tienen deseos, y que estos deseos
cambian, muchos propietarios se resisten a aceptarlo. Recuerdan la agresiva excita-
cin de los primeros tiempos; ahora es cuando deben actuar ms a la defensiva y
planear de manera ms sistemtica.
Ciclo vital de la estruciura organizacional
Al tiempo que una empresa y sus productos (bienes o servicios) recorren su ciclo vi-
tal, tambin su estructura organizacional sigue este recomdo. Los sistemas de orga-
nizacin evolucionan por el crecimiento de la empresa, que demanda un mayor
nmero de empleados; pero tambin evolucionan porque empresas pequeiias y me-
dianas, -ms grandes y maduras-, poseen una mayor complejidad. Es probable
que tengan ms productos y ms clientes y, en consecuencia, necesitan contar con di-
ferentes capacidades administrativas. Aparecen por tanto compromisos formales mas
firmes con las personas que laboran en la empresa, y esto implica cambios en el es-
tilo de conducta gerencial.
En cualquier etapa, la actividad gerencia1 es un proceso destinado a lograr la efi-
cacia y eficiencia de una empresa. Sus propsitos son:
Fijar objetivos.
Orientar los esfuerzos de la empresa.
Determinar quin decide qu
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Implantar la estructura organizacional.
Escoger la manera de evaluar el desempeo.
Establecer un sistema de administracin de sueldos y salarios.
Establecer un sistema de compensacin.
Decidir cmo controlar la gestin para lograr los resultados planeados.
El cumplimiento de estos objetivos est en funcin de la madurez de la empresa.
I el cuadro 2.3 se muestran las funciones de la gerencia en las distintas etapas del
sarrollo organizacional.
! la gerenc
Tempra
vadro 2.3
Funciones dr la en las distintas etapas del desalmllo organizacional
Etappa~ na Infern
'"tas Supervivencia y flexibili- Control de costos y estabili- Dominio del mercado y efi-
dad. dad ciencia organizacional.
.o de El propietario. Formacin de equipos y re- Requerimientos externos: tec-
icin. querimientos del mercado. nol@a, proveedora. sustitu-
tos, compeh
ido de Ninguno. Descentralizacin de deci- Descentralimi~uii uc ~l cr t as
cenrrali- siones operativos. decisiones estratgicas.
iiin.
,.cisione,~ Todas. incluso las t kni - Las estratgicas y las vincu- Principalmente las estrat-
Ir1 duerio. cas. ladas con relaciones huna- gicas.
nas.
cac
coi
cin
metas efecti.
S con las pla.
Formal.
didmde Objetivos deventas: volu- Metas opera1 . Objetivos i 83-
empeo. men y pedidos. puesto actual comparaao nancias y porcion aei mer-
con el anterior: cado.
vas comparada
neadas.
Objetivas,
formes.
estratgicos:
.. , ,
'ema de t l uj o ae ionaos. mesupuestos y pronosricos. USO del capirsi. pianirica-
'rrol.
cion estratgica y fijacin
de objetivos eshatgicos.
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En los inicios de una empresa, por ejemplo, la rapidez con que cambia y su peque-
ez no slo permiten sino que requieren una mayor flexibilidad y un control personal
y cercano del propietario. Sin embargo, el crecimiento gradual de la empresa obliga-
r al propietario a delegar autoridad. Con este cambio de gestin (de una direccin di-
recta a presupuestos, programas, sistema de informacin. de evaluacin del desempe-
o, etc.), se habr alcanzado la formalizacin de la organizacin administrativa.
Dicha formalizacin se observa sobre todo cuando las empresas superan los cua-
renta o ms empleados (McNeill 1978: 122), es decir, cuando la comunicacin informal
comienza a perder su eficacia y cuando la organizacin necesita reemplazar el
liderazgo de una personalidad fuerte por la de una actividad gerencial fuerte. La habili-
dad gerencial hace posible pasar de una etapa a otra, sin embargo, esa transicin no es
fcil. segun un estudio de 1984 realizado por la Small Business Administration (SBA)
de Estados Unidos. El anlisis de la SEA destaca una bnisca cada en el nmero de em-
presas que emplean ms de veinte empleados, como se muestra en el cuadro 2.4.
Cuadro 2.4
Car
(en
itidad de emp
itidad de emp
miles)
1-5 5-19 20-49 50-99 100499 Mas de 500
En Mkxico, haca 1994 haba dos millones 200 mil empresas de diferentes tama-
os que participaban en el sector productivo. La transicin no es fcil, segn lo ilus-
tran las cifras proporcionadas por el INEGI en el cuadro 2.5.
Cuadro 2.5
Esiraros 1 2 3
Cantidad de empleados 1-2 3-5 6-Ii
Cantidad de emp----
(en miles)
7
250 Ms de i
Un vistazo a las cifras del cuadro 2.5 muestra que hay un rpido descenso en el
nmero de empresas que emplean ms de veinte personas.
Por qu es tan dificil esta transicin?
Un nmem considerable de pequeos empresarios no cuenta con bases slidas ni ac-
tualizadas para ejercer la administracin formal. Este fenmeno explica en parte por
qu el mismo exito obtenido en el pasado con su manera de ejercer la gerencia les
impide introducir los cambios necesarios que el crecimiento exige.
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Un ejemplo es el esfuerzo de los propietarios para delegar autoridad. Al princi-
pio, los propietarios toman todas las decisiones importantes. Como resultado, los em-
pleados no adquieren la experiencia necesaria para decidir ni se sienten responsables
de ello. De ah que. cuando los propietarios intentan delegar la toma de decisiones,
seguramente esto se traducir en un fracaso. En muchas ocasiones los problemas se
acrecientan porque los propietarios esperan que el xito de sus subordinados sea in-
mediato y espectacular, sin embargo, no los ensean ni alientan a hacerlo. Tampoco
son coherentes en su manera de delegar, por lo que los colaboradores rehyen asumir
responsabilidades, temerosos de que los propietarios puedan sentirse defraudados por
su desempeo.
El procedimiento de contratacin de personal es otro buen ejemplo del modo en
que los xitos pasados generan a veces males futuros. En el arranque de la empresa,
el propietario busca contratar a sus pares: gente de la misma edad a la que considera
talentosa. Los xitos iniciales de la empresa parecen confirmar el buen criterio del
propietario. Al ir ascendiendo en la estructura organizacional, muchas veces con ba-
se en la lealtad los promovidos llegan con el tiempo a su nivel de incompetencia. Es-
tos empleados que ingresaron al principio carecen de conocimientos profesionales,
de experiencia para dirigir una pequea o mediana empresa y, con frecuencia, son
poco hbiles para implantar cambios. Sus decisiones podrian reflejar su falta de
experiencia. Empero, la mayora de los propietarios, en pago a la lealtad de estos em-
pleados, rara vez los despiden o contratan personal nuevo y con talento para puestos
importantes.
La frmula para el crecimiento exitoso
Los autores de un folleto, Make Ready,for Success investigaron a 350 empresas del ra-
mo de las artes grficas, que se caracteriza por contar con un gran nmero de peque-
as empresas. A partir de su investigacin obtuvieron una frmula para el xito, que
podria adaptarse como un pmyecto para el crecimiento de cualquier tipo de pequea
empresa.
Los aspectos clave de esta frmula para alcanzar el xito son:
Defina los objetivos de su empresa y trabaje para cumplirlos
Identifique las oportunidades del mercado y coordine el esfuerzo comercial pa-
ra lograr los resultados planeados.
Comprenda claramente la utilidad de los recursos financieros y su aplicacin
como recursos organizacionales.
Establezca un proceso adecuado para tomar decisiones y preparar un adecuado
sistema de informacin.
Organice a su personal para que funcione como equipo y para que los jefes se
desarrollen.
. Capacite a su personal con la finalidad de satisfacer las necesidades cambian-
tes de la empresa.
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PREGL.Nr4.S PARA .-1,VALIWR
l . (,Por qu se dice que la planeacin es una visin en el futuro?
2. Por qu la planeacin precede a las dems funciones del proceso de administra-
cin?
. .. . . :
tdique cuat ro aspecto: i que mues tren la imp ortancia de : la planeac
4. Qu se entiende por riesgo?
los props itos de la p
5. l
6. ,Cmo se pueden clasificar los planes?
-, ~. -
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s4ri
-,-
, ....
- ..,
39
7. De qu manera el factor tiempo afecta la planeacin?
ifluyen las politicas y las estrate!
9. qu se entiende por cambio estratgico?
1s que man
:ias en los planes?
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