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TRABAJO DE CAMPO
(CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL)

POR


CONTENIDO
Contenido
1. ................................................................................................... INTRODUCCIN
................................................................................................................................ 5
2. OBJETIVOS ........................................................................................................ 6
3.CONCEPTO DE CULTURA ................................................................................. 7
4.CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL. ............................................... 7
4.1EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA
ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: .............................................. 8
4.1.1La identidad de sus miembros: ................................................................. 8
4.1.2nfasis en el grupo: .................................................................................. 8
4.1.3.El enfoque hacia las personas: ................................................................ 8
4.1.4La integracin de unidades: ...................................................................... 8
4.1.5El control: .................................................................................................. 8
4.1.6Tolerancia al riesgo: .................................................................................. 8
4.1.7Los criterios para recompensar:................................................................ 8
4.1.8El perfil hacia los fines o los medios: ........................................................ 8
4.1.9El enfoque hacia un sistema abierto: ........................................................ 8
el grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos. . 8
4.1.10Tolerancia al conflicto: ............................................................................ 9
4.2.COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE UNA
ORGANIZACIN : ............................................................................................. 10
4.3.TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL: ................................................ 10
4.3.1 ACADEMIA: .............................................................................................. 10


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4.3.2 CULTURA DE EXPERIENCIA: ................................................................. 10
4.3.3EQUIPO: .................................................................................................... 11
4.3.4FORTALEZA: ............................................................................................. 11
4.4FUNCIONES DE LA CULTURA .................................................................... 11
4.4.1 Define lmites.- Marca la diferencia entre una organizacin y otra. ....... 11
4.4.2.Refleja la identidad de los miembros con la organizacin: .................... 11
4.4.3.Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la
lealtad y el compromiso: ................................................................................. 11
4.4.4.Refuerza la estabilidad social: ............................................................... 12
4.4.5.Es un mecanismo de control: ................................................................. 12
4.5.DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL .............................. 12
5.CONCEPTO DE CAMBIO .................................................................................. 12
5.1.CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ........................................... 13
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras: .............. 13
5.1.1 ................................................................................................................ 13
Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje. .................................................................................................... 13
5.1.2 ................................................................................................................ 13
Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional. ................................................................................................ 13
5.2.RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO ........................................ 13
5.2.3.Cultura organizacional: .......................................................................... 14
5.2.4.Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: 14
5.2.5.Convenios interorganizacionales: .......................................................... 15
5.2.6Inercia de grupo: ..................................................................................... 15
5.2.7Amenaza a las relaciones establecidas de poder: .................................. 15
5.2.8Amenaza a la Habilidad: ......................................................................... 15
5.2.9Costumbres, valores y formas de pensar: .............................................. 15
5.3. COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO ...................................... 15
5.3.1. Educacin y Comunicacin: .................................................................. 16


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5.3.2.Participacin: ......................................................................................... 16
5.3.3.Facilitacin y apoyo ............................................................................... 16
5.3.4.Manipulacin y Cooptacin: ................................................................... 16
5.3.5.Negociacin: .......................................................................................... 17
5.3.6.Coercin: ............................................................................................... 17
5.4.REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ .................................................. 17
5.4.1. El Sistema ............................................................................................. 18
5.4.2. El Agente de Cambio ............................................................................ 18
5.4.3. Un Estado Deseado .............................................................................. 18
5.4.4. Diagnstico de la situacin: .................................................................. 18
5.4.5. Determinacin de la situacin deseada: ............................................... 19
5.4.6. Determinacin de los cauces de accin a seguir: ................................. 19
5.4.7. Ejecucin de las acciones: .................................................................... 19
5.4.8. Evaluacin de los resultados: ............................................................... 20
5.5. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN: .............................................. 20
5.6.RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS: ................................................ 21
5.7.CONSULTORIA DE PROCESO: ................................................................. 21
5.8.INTEGRACIN DE EQUIPOS: .................................................................... 22
5.9.DESARROLLO INTERGRUPAL: ................................................................. 23
6.1.MISION ..................................................................................................... 25
6.2.VALORES CORPORATIVOS ................................................................... 25
6.3ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 26
6.4.MODELO DE ATENCIN AL USUARIO .................................................. 26
6.4.3.Servicios no programados:
6.4.4.Programas especiales de promocin: .................................................... 28
6.4.5.Red de urgencias: 28
6.5.QUEJAS POR INCUMPLIMIENTO DE BIENESTAR HACIA SUS
AFILIADOS: ....................................................................................................... 28
6.6. OPINIONES ................................................................................................... 29
7.ANALISIS ........................................................................................................... 29
8..MODO DE APLICACIN................................................................................... 30


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8.1.VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES .......... 30
8.2.MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL ......................... 31
8.2.1.DEFINICIN DE MANTENIMIENTO: .................................................... 31
8.3.CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: ........................................ 32
8.3.1.FASE 1 PREPARACIN: ...................................................................... 32
8.3.2.FASE 2 DIAGNOSTICO: ....................................................................... 32
8.3.3.FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN: ....................................................... 32
8.4. EL DESEMPEO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ........................... 33
8.5.MODO DE APLICACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL ..................... 33
8.6. PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES: ............................. 34
8.7.MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN ................................... 34
8.8.INVESTIGACIN DE LA ACCIN ............................................................... 35
8.8.1. DIAGNOSTICO. .................................................................................... 36
8.8.2ANLISIS. ............................................................................................... 36
8.8.3. RETROALIMENTACIN. ..................................................................... 36
8.8.4. ACCION. ............................................................................................... 36
8.8.5. EVALUACIN. ...................................................................................... 36
9. CONCLUSIONES .............................................................................................. 38
10. GLOSARIO ...................................................................................................... 39
10.1Heterogeneidad: .......................................................................................... 39
10.2Interorganizacion: ........................................................................................ 39
10.3Cooptacin: ................................................................................................. 39
10.4Coercin: ..................................................................................................... 39
10.5Interfuncional:.............................................................................................. 39
10.6 Discrepancia: ............................................................................................. 39
10.7Optimizar: .................................................................................................... 39
11.BIBLIOGRAFA ................................................................................................ 40
12.CIBERGRAFIA ................................................................................................. 47





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1. INTRODUCCIN

La materia de comportamiento organizacional abarca una amplia variedad
de temas, dentro de estos se encuentra el que se refiere al clima, la cultura,
el desarrollo y el cambio en las organizaciones o empresas. En este trabajo,
inicialmente, se exponen los conceptos literales de dichos trminos para
luego analizarlos y conocerlos desde la perspectiva de la ciencia
administrativa, misma que aporta una enorme diversidad de conocimientos
que apoyan y fundamentan el quehacer diario de los gerentes o directivos
de las organizaciones, quienes saben que este poder es una herramienta
solo si se le pone en accin.

El estudio de lo que es el clima organizacional, nos lleva a comprender
porque este elemento o caracterstica de las empresas, reviste una gran
importancia, toda vez que el estado que guarde, positivo o negativo,
repercute grandemente en la implementacin de proyectos tendientes a
lograr la eficiencia y eficacia de dichas organizaciones a travs de la
gestin directiva. La cultura empresarial representa un pilar que sostiene la
forma y maneras en que se desempean las actividades de negocios, sta
tiene gran fortaleza ya que su nacimiento se va formando gradualmente a
travs del transcurso del tiempo, pero a pesar de ello, existen mecanismos
que pudieran ayudarnos a modificar aquellos aspectos que requieran
variarse y fortalecer los valores positivos que encuadren en la visin y
misin del negocio para intentar el xito de las organizaciones,

El desarrollo organizacional resulta ser un enfoque y una herramienta
administrativa para saber cmo proyectar un incremento en la
productividad, como reducir el ausentismo, como reducir los costos, como
gerencial las modificaciones en los elementos de las organizaciones,
derivados estos de la influencia de fuerzas internas o externas, que obligan
a los directivos a estar en una constante actitud de mejoramiento continuo,
ya que en ello recae la supervivencia de las organizaciones. Los procesos
de cambio no son fciles de manejar, ya que la intervencin del elemento
humano, cuya complejidad es asombrosamente diversa, requiere


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metodologas flexibles que se adecuen a la problemtica que con estos
cambios se generan, sobre todo la resistencia, resistencia cuya expresin
es natural en la personas pero que es el principal obstculo para realizar
cambios en las organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de
tecnologas o del ambiente y los valores y creencias de los integrantes:
empleados y dirigentes.
2.OBJETIVOS

Dar a conocer cul es la utilidad de la cultura y el cambio organizacional,
demostrando la aplicacin en una empresa real que por sus mltiples quejas
puede tener un mejoramiento si es remitida a un cambio.
Optimizar y poner en prctica la cultura y el cambio organizacional en las
empresas que debido a sus mltiples quejas entran en riesgo de posibles crisis.
Resistencia al cambio, posibilidad de crecer, dejando atrs el miedo de dejar
costumbres.
La teora de cultura organizacional nos ayuda en la mejora de nuestros
empleados, tanto en la seleccin de personal, como en las rdenes u obligaciones
a cumplir. Ayudndonos a un mejor servicio y posibilidad de crecer como empresa.

La organizacin no debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser
trabajados. Generalmente se gasta ms energa tratando de eludir, cubrir o
maniobrar los conflictos, inevitables en una organizacin, en lugar de resolverlos o
crear cambios que pude traer unas mejoras a nivel.











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CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL
3. CONCEPTO DE CULTURA
La cultura, es un producto-proceso histrico de construccin social del sistema de
significados, vinculados a travs de signos y smbolos, que al ser asimilados incide
de modo operativo en la vida cotidiana, moldea la conducta, le da forma peculiar y
una identidad a la vida de los individuos.

4. CONCEPTO DE CULTURA ORGANIZACIONAL.
Es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los
integrantes de una organizacin tienen en comn.
Es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a
pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes.
Tambin se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con los
sistemas dinmicos de la organizacin ya que los valores pueden ser modificados,
como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan
importancia a los procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la
cultura organizacional.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los
miembros de una organizacin que distinguen de una organizacin a otras.



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4.1 EXISTEN 10 CARACTERSTICAS PRIMARIAS QUE CONCENTRAN LA
ESENCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

4.1.1 La identidad de sus miembros:
El grado en que los empleados se identifican con la organizacin como un todo y
no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
4.1.2 nfasis en el grupo:
Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
4.1.3. El enfoque hacia las personas:
Las decisiones de la admn. toman en cuenta las repercusiones que los
resultados tendrn en los miembros de la organizacin.
4.1.4 La integracin de unidades:
La forma como se fomenta que las unidades de la organizacin funcionen de
forma coordinada e independiente.
4.1.5 El control:
El uso de reglamentos procesos y supervisin directa para controlar la conducta
de los individuos.
4.1.6 Tolerancia al riesgo:
El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y
arriesgados.
4.1.7 Los criterios para recompensar:
Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldo y los
ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigedad,
favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
4.1.8 El perfil hacia los fines o los medios:
Dequ manera la admn. Se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las
tcnicas o procesos usados para alcanzarlos.
4.1.9 El enfoque hacia un sistema abierto:
El grado en que la organizacin controla y responde a los cambios externos.


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4.1.10 Tolerancia al conflicto:
Grado en que la organizacin fomenta que los miembros traten abiertamente sus
conflictos y crticas.

Al hablar de cultura organizacional nos referimos a una cultura dominante que en
gran parte de las organizaciones existen, esta expresa los valores centrales que
comparten la gran mayora de los miembros de la organizacin.
Si no existe esta cultura dominante, el valor de la cultura organizacional como
variable independiente disminuye ya que no existe una interpretacin uniforme de
la conducta considerada como aceptable o inaceptable.
Tener una cultura organizacional, permite a todos sus miembros, fomentar y forjar
una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe.
Una cultura organizacional as facilitara que se genere el compromiso con algo
superior al inters personal, seria en beneficio de toda la organizacin. Se
generara una gran estabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto
con su trabajo, ser ms productivos, recibir recompensas y reconocimientos por
aportaciones hechas y por el uso del conocimiento organizacional.

Para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles
administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea til para la
organizacin, que no desvirtu el sentido de cooperacin, que sea conocimiento
que forme y no fragmente, sino que motive.
En la medida en que enfrentamos con xito la complejidad, estaremos en
posibilidades de lograr los objetivos organizacionales. Esta realidad da origen al
concepto de CULTURA ORGANIZACIONAL O EMPRESARIAL, mismo que nos
permite medir la capacidad del empresario para enfrentar los cambios en las
relaciones humanas procurando encaminarlos por el bien de la organizacin.






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4.2. COMO AFECTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN EL CLIMA DE
UNA ORGANIZACIN:

El clima organizacional tiene una importante relacin en la determinacin de la
cultura organizacional de una organizacin, entendiendo como cultura
organizacional, el patrn general de conductas, creencias y valores compartidos
por los miembros de una organizacin. Esta es en buena parte determinada por
los miembros que componen la organizacin, aqu el clima organizacional tiene
una incidencia directa ya que las percepciones que antes dijimos que los
miembros tenan respecto a su organizacin, determinan las creencias mitos
conductas y valores que forman la cultura de la organizacin.
Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional se originan
en una gran variedad de factores. Unos abarcan los factores de liderazgo y
prcticas de direccin (tipos de supervisin: autoritaria, participativa etc. Otros
factores estn relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones remuneraciones etc.) Otros son las consecuencias del
comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo, apoyo social interaccin con
los dems miembros etc.)

4.3. TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Segn SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura
organizacional.

4.3.1 ACADEMIA
Define a una organizacin que recluta, capacita, especializa y gua al recurso
humano por varias funciones.

4.3.2 CULTURA DE EXPERIENCIA
Antigedad, dando la lealtad y el compromiso proveniente de una adaptacin e
integracin es primordial y se denomina CLUB.


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4.3.3 EQUIPO
Tiene como perfil el riesgo a la innovacin, donde se adoptan recursos humanos
talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a las personas
crecer.

4.3.4 FORTALEZA
Est orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos han pasado por la
experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes desafos al
cambio

4.4 FUNCIONES DE LA CULTURA

Ejerce varias funciones dentro de la organizacin as Robbins (1996) refiere 5 de
ellas.

4.4.1 Define lmites
Marca la diferencia entre una organizacin y otra.
4.4.2 Refleja la identidad de los miembros con la organizacin:
Se entiende que los riesgos de identidad organizacional estn comprendidos en el
concepto de cultura, en el sentido que son elementos establecidos, conocidos y
compartidos por el grupo social.
4.4.3 Genera el nexo entre los miembros y la organizacin a travs de la
lealtad y el compromiso:
Para Arias Galicia (1974) menciona que es indudable que cada individuo posee un
organismo y una serie de habilidades innatas que lo hacen caracterstico y
diferente a todos los dems, pero tambin es cierto que por medio de la
adquisicin de costumbres, normas, valores, actitudes, etc. La cultura le imprime
su sello.




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4.4.4 Refuerza la estabilidad social:
Definen a las compaas de xito como aquellas y disponen de una cultura
comparativa fuerte, existen rasgos que son definidos por la cultura organizacional
que permiten a cada uno de sus miembros identificarse y auto clasificarse dentro
de ellos, permitiendo que cualquier cambio sea orientado hacia las necesidades
que se generen de manera ptima.
4.4.5 Es un mecanismo de control:
Que permite sealar las reglas del juego.- Definido como diferentes modos de
pensar, creer y hacer las cosas dentro de un sistema, cuyos modos sociales de
accin establecidos y son aplicados por los participantes mientras pertenecen a
los grupos de trabajo.

4.5. DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La evolucin o desarrollo de la cultura organizacional en el campo de la gestin,
desde Fayol hasta Mintzberg, muestra una mutacin hacia una fragmentacin del
trabajo gerencial en el cual se entremezclan una serie de papeles interpersonales,
informativos y decisivos con las clsicas funciones de la administracin de
planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar y a los roles que Mintzberg ha
venido planteando. La esencia del desarrollo organizacional hoy es imaginar,
visionar, crear, innovar, integrar, hacer seguimiento, "saber ser para integrar al
hacer. Lo que constituye el desarrollo organizacional fundamental es la accin.
Una accin de calidad la determina la alta gerencia, la calidad est en la mente,
est en el corazn del gerente, el modo de pensar del gerente sobre las cosas, las
personas y las organizaciones, es un factor crtico para el desarrollo
organizacional, la productividad y la integracin del personal.

5. CONCEPTO DE CAMBIO
La palabra cambio, literalmente, significa: accin y efecto de cambiar. Ahora bien,
el termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa
o situacin por otra. En esta ltima definicin es preciso considerar el amplio
sentido con el cual se debe entender la palabra cosa o situacin para lograr ubicar
este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.


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El cambio es un proceso a travs del cual se pasa de un estado a otro,
generndose modificaciones o alteraciones de carcter cuantitativo y/o cualitativo
de la realidad.

5.1 CONCEPTO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional puede definirse de las siguientes maneras:

5.1.1 Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje.
5.1.2 Es un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento
organizacional.

5.2 RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO
La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces
las organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se
inclinan a desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por
primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad
operacional, las organizaciones crearn fuertes defensas contra el cambio. No
slo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede
ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los
grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del
tiempo.
Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son:

5.2.1 Diseo de la organizacin:
Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma
eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades individuales, de grupo y
de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign funciones, estableci
procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener informacin
necesaria y aspectos semejantes.


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Sin embargo, esa necesidad legtima de una estructura tambin conduce a la
resistencia al cambio. As, en las estructuras rgidas es mayor la probabilidad de
que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status quo. Se disean
organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio
creada por las estructuras organizacionales rgidas.
Las organizaciones estn formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo
consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por
el sistema ms grande.

5.2.3 Cultura organizacional:
La cultura organizacional desempea un papel fundamental en el cambio. Las
culturas no son fciles de modificar y quizs se conviertan en la fuente principal de
resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la
flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional) es la que socializa
con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no
funcionan.

5.2.4 Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos:
Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiaran si
tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una
organizacin habrn identificado cambios que se podra o debiera hacer, pero tal
vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa
de las limitaciones de recursos. Las limitaciones de recursos no estn restringidas
a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no
cambiarn debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible
modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).
Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven
el cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que estn las
cosas. El cambio, por ejemplo, significara una reduccin en sus presupuestos o
una reduccin en el tamao de personal? Aquellos que ms se benefician de la
distribucin actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por
cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.



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5.2.5 Convenios interorganizacionales:
Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las
personas que pueden limitar sus comportamientos, y as, limitar las alternativas de
cambio.
5.2.6 Inercia de grupo:
Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la realidad, pueden
constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo conforma una
visin de su realidad, les resulta sumamente difcil cambiarla.
Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo
de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se
conforman en posibles fuentes de resistencia al cambio.
5.2.7 Amenaza a las relaciones establecidas de poder:
Algunos grupos dentro de la organizacin cuentan con ciertas bases de poder e
influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situacin de
cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la prdida de
dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio.
Adems, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos
contribuyen al surgimiento de resistencias
5.2.8 Amenaza a la Habilidad:
Los cambios en los patrones organizacionales podran amenazar la pericia de los
grupos especializados.
5.2.9 Costumbres, valores y formas de pensar:
Estos factores que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso
adaptacin interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados
equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en
el inconsciente de los integrantes del mismo.

5.3. COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tcticas
como agentes de cambio:



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5.3.1. Educacin y Comunicacin:
La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con
ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza
mutua y credibilidad. La comunicacin eficaz reduce los chismes y temores
infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una
clara visin de hacia dnde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso,
y a la vez compartirla y transmitir porqu el equipo debe tomar esa direccin. Al
darles a los integrantes del equipo toda la informacin posible y al proveerlos de
alternativas para que cada uno pueda elegir su destino, se les permitir
acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de que pueden
sobrevivir en un ambiente cambiante.
5.3.2 Participacin:
Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un
cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de
toma de decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se
toman sobre cmo manejar el cambio, menos resistencia hay y ms estable puede
ser el cambio. Es difcil que la gente se resista si ha participado desde los
orgenes de las transformaciones.
5.3.3 Facilitacin y apoyo
Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo.
El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos.
La desventaja de esta tctica es que es costosa y no se tiene la garanta de xito.
Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio estn interesados en
sus preocupaciones, se hallarn ms dispuestos a brindar informacin que
ayudar en forma conjunta a superar las barreras del cambio.
5.3.4 Manipulacin y Cooptacin:
La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,
proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de
manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo
de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas
maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad.





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5.3.5 Negociacin:
Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta
negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que
quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.
5.3.6 Coercin:
La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las
estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la
resistencia y creando una sensacin de resentimiento en los afectados al cambio
an ms contraproducentes que la resistencia original.
5.4 REQUISITOS PARA EL CAMBIO EFICAZ
Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cules son los resultados de los fracasos en los procesos de
cambio. Segn investigaciones realizadas los factores que inciden negativamente
en la eficacia de los procesos de cambio son:

Factor Porcentaje
Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas en uso 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
Expectativas no realistas 35 %
Falta de un equipo interfuncional 33 %
Equipo y habilidades inadecuados 31 %
Falta de involucramiento del personal 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %




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Como podemos observar la mayora de las causas tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas,
las organizaciones son personas, los clientes son personas.
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:

5.4.1. El Sistema
(En el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una
comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
5.4.2. El Agente de Cambio
(Responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios
agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el
apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con
xito.
5.4.3. Un Estado Deseado
(Las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define
las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio,
desea alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.
Evaluacin de los resultados.

5.4.4. Diagnstico de la situacin:
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin,
de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y,
en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.


19

5.4.5. Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del
diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin
deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia
entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de
realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no
represente lo ptimo.

5.4.6. Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos
apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los
resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada.
Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del
cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias
cuantificables.
Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Eleccin de los Medios Concretos de Accin.
Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin.
Establecimiento de un plan de accin
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.

5.4.7. Ejecucin de las acciones:
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin
deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente
si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por
buen camino hacia el logro de los objetivos.





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5.4.8. Evaluacin de los resultados:
Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos,
a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias
explican esos resultados.

Ahora bien, existen cinco tcnicas que pueden utilizarse para proyectar un
proceso de cambio eficaz:

5.5. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIN:
Tambin recibe otros nombres como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento
en sensibilizacin, grupos de entrenamiento(grupos T.), pero todo se refiere a un
mtodo para cambiar el comportamiento a travs de una interaccin no
estructurada. Los miembros se renen en un ambiente libre y abierto en el cual los
participantes discuten sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, dirigidos por
un cientfico profesional del comportamiento (vrg. psiclogo industrial). El grupo se
orienta a los procesos, lo cual significa que los individuos aprenden a travs de la
observacin y la participacin en lugar de hacer slo lo que se les ordena. El
profesional crea la oportunidad para los participantes expresen sus ideas,
creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de entrenamiento son
proporcionar a los sujetos un mayor conocimiento sobre su propio comportamiento
y como los perciben los dems, una mayor sensibilidad hacia el comportamiento
de los dems y una mayor comprensin de los procesos de grupo. Los resultados
especficos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empata por los
dems, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las
diferencias individuales y mejores habilidades de solucin de conflictos. Si los
individuos carecen del conocimiento de cmo los perciben los dems, entonces el
grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias ms
realistas, una mayor cohesin de grupo y una reduccin de los conflictos
interpersonales disfuncionales. Adems, idealmente dar como resultado una
mejor integracin entre el individuo y la organizacin.






21

5.6. RETROALIMENTACIN DE ENCUESTAS:
Esta es una herramienta para evaluar las actitudes de los miembros de la
organizacin, identificar las discrepancias entre las percepciones de los miembros
y resolver esas diferencias. Cada persona en una organizacin puede participar
en la retroalimentacin de las encuestas, pero la familia organizacional resulta de
importancia fundamental El gerente de cualquier unidad y aquellos empleados
que le informan directamente a l o ella. Por lo general todos los miembros en la
organizacin o unidad responden a un mismo cuestionario. A los miembros de la
organizacin se les podra pedir que sugirieran preguntas o se les podra
entrevistar para determinar qu temas son relevantes. El cuestionario tpicamente
pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio rango de
temas, incluyendo las prcticas de toma de decisiones; la efectividad de la
comunicacin, la coordinacin entre unidades y la satisfaccin con la organizacin,
el trabajo, los compaeros y el supervisor inmediato.

5.7. CONSULTORIA DE PROCESO:
Ninguna organizacin opera perfectamente. Los gerentes con frecuencia sienten
que el desempeo de su unidad puede mejorarse, pero son incapaces de
identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El propsito de esta
herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente, usualmente un
gerente, a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del proceso
con los cuales tiene que tratar. Esto podra incluir el flujo de trabajo, las relaciones
informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de
comunicacin. Los consultores de proceso dan al cliente el conocimiento de lo
que pasa alrededor de l, dentro de l y entre el cliente y la dems gente. No
solucionan los problemas de la organizacin. En lugar de eso, los consultores son
guas o instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente
resuelva sus propios problemas. El consultor trabaja en unin con el cliente
diagnosticando que procesos necesitan mejorarse. El termino unin ya que el
cliente desarrolla una habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que
pueden ser continuamente consultados mucho tiempo despus que el consultor se
haya ido. Adems, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico
como en el desarrollo de alternativas, habr una mayor comprensin del proceso y
el remedio, as como tambin, una menor resistencia al plan de accin escogido.




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Es importante sealar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que
ser un experto en la solucin del problema particular que se ha identificado. La
experiencia del consultor radica en el diagnstico y en desarrollar una relacin de
ayuda. Si el problema especfico descubierto requiere de conocimiento tcnico
diferente de la experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a
localizar a dicho experto y luego instruye al cliente en la forma de conseguir ms
de este recurso experto.

5.8. INTEGRACIN DE EQUIPOS:
Actualmente las organizaciones estn apoyndose cada vez ms en equipos para
lograr las tareas del trabajo. La integracin de equipos utiliza actividades de grupo
de alta interaccin para incrementar la confianza y apertura entre los miembros de
un equipo. La integracin de equipos se aplica dentro de grupos a nivel intergrupal
donde las actividades son interdependientes. Como resultado, nuestro inters
tiene que ver con las aplicaciones a las familias organizacionales (grupos de
mandos), as como a los comits, equipos de proyectos, equipos auto dirigidos y
grupos de tarea. No toda la actividad de grupo tiene interdependencia de
funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo de ftbol y un equipo de
pista: aunque los miembros de ambos equipos estn interesados en el resultado
total del equipo, funcionan de manera diferente. Los resultados del equipo de
ftbol dependen sinrgicamente de lo bien que cada jugador haga su trabajo
particular en concierto con sus compaeros de equipo. El desempeo del mariscal
de campo depende del desempeo de sus hombres de lnea y receptores, y
termina en lo bien que el mariscal de campo lance el baln. Por otro lado, el
desempeo del equipo de pista est determinado en gran medida por una simple
adicin de los desempeos de los miembros individuales. La integracin del
equipo es aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el ftbol. El
objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros, que darn como
resultado un incremento en el desempeo del equipo. Las actividades
consideradas en la integracin de equipos por lo general incluyen el
establecimiento de la meta, el desarrollo de relaciones interpersonales entre los
miembros del equipo, el anlisis del papel para aclarar cada uno de los papeles y
responsabilidades de los miembros y el anlisis de proceso del equipo. Por
supuesto, la integracin del equipo podra enfatizar o excluir ciertas actividades
dependiendo del propsito del esfuerzo de desarrollo y los problemas especficos
con los cuales se enfrente el equipo. Bsicamente, sin embargo la integracin del
equipo busca usar una alta interaccin entre los miembros para incrementar la
confianza y la apertura. Seria benfico dar comienzo teniendo miembros que
traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traer a la superficie


23

diferentes percepciones de lo podra ser el propsito del equipo. Despus de esto,
los miembros pueden evaluar el desempeo del equipo. Cun eficaz es el equipo
para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto debera identificar las
reas problemticas potenciales. Este anlisis autocritico de medios y fines se
realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el tamao grande
interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar inicialmente en
grupos pequeos, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus
descubrimientos con todo el equipo. La integracin del equipo tambin pude
dirigirse para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se
identifica y se aclara. Las ambigedades anteriores quedan a flote. Para algunos
individuos, esta podra ser una de las pocas oportunidades que han tenido para
meditar profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas especficas se
espera que lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad
ms de la integracin de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de
procesos, esto es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para
identificar la forme en que se realiza el trabajo y como podran mejores estos
procesos para hacer el equipo ms efectivo.

5.9. DESARROLLO INTERGRUPAL:
Un rea importante de inters en el desarrollo organizacional es el conflicto
disfuncional que existe entre los grupos. Como resultado, este ha sido el objeto
hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de cambios. El desarrollo intergrupal
busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compaa, los ingenieros consideran que
el departamento de contabilidad est compuesto por individuos tmidos y
conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene un montn de
ultraliberales que estn ms preocupados por evitar herir los sentimientos de
algn grupo protegido de empleados que por que la compaa obtenga ganancias.
Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los esfuerzos de
coordinacin entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques para
mejorar las relaciones interpersonales, un mtodo popular enfatiza la solucin de
problemas. En este mtodo cada grupo se rene de manera independiente para
hacer sendas listas de la percepcin que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el
otro grupo y sobre cmo cree que lo percibe el otro grupo. A continuacin los
grupos comparten sus listas, despus de lo cual se canalizan las similitudes y las
diferencias. Las diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las
causas de las disparidades.


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Estn en conflicto las metas de los grupos? Estuvieron distorsionadas las
percepciones? Con que bases fueron formulados los estereotipos? Las
diferencias han sido causadas por malentendidos de las intenciones? Las
palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las
respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del
conflicto. Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los
grupos pueden moverse hacia la fase de integracin: Trabajar para desarrollar
soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con
miembros de cada uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y
para empezar a formular posibles acciones alternativas que mejoren las
relaciones.

6.EJEMPLO DE EMPRESA REAL


NUEVA EPS S.A
Entidad Promotora de Salud colombiana

Somos un aliado del bienestar y salud de nuestros afiliados.
La tercera entidad promotora de salud del pas.
Tenemos amplia cobertura en el territorio nacional.
Ms que un servicio de atencin ofrecemos un modelo integral que piensa en su


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gente y le brinda la proteccin en salud que necesita.
Contamos con el respaldo, experiencia y misin social de nuestros accionistas,
las cajas de compensacin familiar del pas:
COLSUBSIDIO
CAFAM
COMPENSAR
COMFENALCO
COMFENALDO
COMFANDI
Y la compaa de seguros POSITIVA
6.1.MISION
NUEVA EPS S.A. procura mantener el mejor nivel posible de salud de sus
afiliados mediante una atencin oportuna, pertinente, integral, humanizada y
respetuosa, de alta calidad cientfica, de acuerdo con las normas que rigen el
Sistema General de Seguridad Social en Salud.
6.2.VALORES CORPORATIVOS
Nos enfocamos en la calificacin del riesgo de la poblacin afiliada y en sus ciclos
vitales, a travs del desarrollo y aplicacin de Programas de Promocin y
Prevencin que impacten al grupo familiar en el corto y mediano plazo.

Somos un aliado del bienestar y la salud de nuestros afiliados; ofrecemos un
servicio con sentido humano, basado en la oportunidad y la eficiencia, con un
compromiso en materia de prevencin, aseguramiento y cuidado de la salud de
su grupo familiar
Respeto.
Responsabilidad.
Honestidad.
Solidaridad.




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6.3ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL



DR.JOSE FERNANDO CARDONA URIBE




DR ADRIANA JIMENEZ BAEZ DR NESTOR ORLANDO ARENAS





DR CARLOS ESTEVEZ GALINDO DR SANDRA TRIBIN
DR JAVIER AGUDELO VALENCIA

6.4.MODELO DE ATENCIN AL USUARIO
El modelo de prestacin de servicios de salud de NUEVA EPS S.A. garantiza a
sus afiliados procesos ms giles con la debida calidad y oportunidad. Est
diseado para satisfacer las necesidades del usuario y disminuir los trmites
administrativos innecesarios.

Todos los afiliados de NUEVA EPS S.A.tienen una IPS asignada desde el
momento de la afiliacin. Podrn cambiar de IPS una vez por ao si as lo desean
o cuando cambien de lugar de residencia o lugar de trabajo.

PRESIDENTE
SECRETARIA GENERAL
Y JURIDICA
VICEPRESIDENTE
ADMINISTRATIVO Y
FINANCIERO
VICEPRESIDENTE
DE SALUD
VICEPRESIDENTE
COMERCIAL
VICEPRESIDENTE DE
OPERACIONES


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NUEVA EPS S.A. brinda los servicios que se encuentran en el Plan Obligatorio de
Salud dentro del rgimen contributivo (POSC) de manera integral.
Los servicios cubren: Promocin, educacin y prevencin, informacin,
diagnstico, tratamiento y rehabilitacin, suministro de medicamentos, citas
mdicas, hospitalizacin y atencin de urgencias. Para el acceso a los servicios,
usted debe presentar el documento de identidad. Usted y su grupo familiar sern
atendidos en la red de prestacin de servicios escogida al momento de realizada
la afiliacin.

6.4.1.Citas y autorizaciones mdicas en la IPS primaria:

En la IPS el usuario podr acceder a la consulta de medicina general, consulta de
promocin y prevencin, odontologa y consulta especializada de pediatra (para
nios menores de siete aos) y obstetricia (mujeres embarazadas de alto riesgo),
previa solicitud de cita a travs del nmero telefnico de su IPS que aparece en
su carn o directamente en la IPS asignada. En la IPS primaria tambin se podr
acceder a consulta prioritaria. Este servicio ser prestado a los afiliados de
acuerdo con su condicin de salud. Los servicios derivados de la consulta mdica
tales como: medicamentos, ayudas diagnsticas, laboratorio clnico,
procedimientos menores y terapias sern autorizados directamente por el mdico
en el consultorio y sern prestados dentro de la IPS asignada o en su rea de
influencia.
La vigencia o vencimiento de cada orden de servicio expedida aparecer en la
parte inferior del formato. Es importante tener esta fecha en cuenta para hacer
uso del servicio a tiempo. Los servicios adicionales como: cirugas programadas y
los incluidos para la atencin de patologas especiales como: VIH, cncer e
insuficiencia renal entre otros, sern ordenados por el mdico de la IPS primaria a
la red especializada contratada que aparece en el 6.4.2Directorio de NUEVA EPS
S.A
Para la atencin de pacientes con patologas especiales, NUEVA EPS S.A. ha
diseado programas enfocados al seguimiento continuo e impacto positivo en las
condiciones de salud de estos grupos.





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6.4.3.Servicios no programados:
Para acceder a servicios no programados como: urgencias vitales, hospitalizacin
y cirugas no programadas, el afiliado debe dirigirse a la red ms cercana, que
aparece en el directorio de instituciones clnicas de NUEVA EPS S.A.La
institucin clnica se comunicar con el Call Center de autorizaciones mdicas o
ingresar va internet a NUEVA EPS S.A., para realizar los trmites
administrativos.

6.4.4.Programas especiales de promocin:
NUEVA EPS S.A. ofrece programas especiales de promocin en salud para
usuarios hipertensos, diabticos, oxgeno-dependientes, usuarios con
enfermedad renal crnica, pacientes oncolgicas, mujeres embarazadas, adultos
mayores y VIH, entre otros.

6.4.5.Red de urgencias:
Acuda a la IPS ms cercana de acuerdo con el listado que se encuentra en el
directorio de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud de NUEVA EPS EN
LNEA. Para conocer las IPS en su ciudad o donde se encuentre marque a la
lnea de atencin para Bogot: 3077022 y en las dems ciudades sin costo:
018000954400.

6.5. QUEJAS POR INCUMPLIMIENTO DE BIENESTAR HACIA SUS
AFILIADOS:
Investigan a la Nueva EPS por quejas de pacientes con cncer
Quejas de usuarios por atencin en Nueva EPS
Viejos males aquejan a Nueva EPS
Usuarios interponen 1.000tutelas mensuales contra Nueva EPS





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6.6. OPINIONES
6.6.1. seores directivos de nueva eps, como es posible que en un mes no habrn
agenda para medicina interna? soy una persona con las plaquetas bajas y
necesito estar en cheque permanente, para evitar una leucemia, que pasa con la
nueva EPS? los telfonos donde uno llama nunca los contestan , y s i acaso
contestan dicen queno hay agenda abiertamentenecesitamosmscolaboracin de
ustedes seores, toda la vida pagamos el seguro , para que ustedes no cumplan
con elcompromiso.
6.6.2. Cuando cambiaron el SEGURO SOCIAL por esta nueva empresa
pblicamente nos dijeron que todo iba a mejorar, pero la verdad aqu esto no ha
pasado nada de ello, nos cambiaron la IPS sin ni siquiera avisarnos por otra de
muy baja calidad. Hastacundo tenemos que esperar para que nos traten con
dignidad y respeto?
6.6.3. La prestacin de servicios oportunamente sigue siendo una debilidad de la
Nueva EPS, entidad que cre el Gobierno para superar las dificultades del Seguro
Social.
7. ANALISIS
Debido a las multitudinarias quejas y malas noticias que ha trado la nueva EPS
quisimos seguir una investigacin y bsqueda de cules son las quejas ms
frecuentes para as mirar si es que la estructura organizacional o en el suministro
de la administracin de cultura que hay en los empleados debe mejorar a grandes
pasos ya que le est trayendo a la empresa en todos los sentidos un dficit tanto
para la compaa como para los usuarios que hacen parte de ella.
Despus de la investigacin podemos deducir que esta empresa nueva EPS
amerita una mejor administracin de cultura ya que la mayora de las quejas de los
usuarios vienen del mal trato de los empleados hacia los usuarios. Ya sea desde
las personas de atencin hasta las enfermeras o mdicos. O inclusive en la
entrega de medicamentos.
En cuanto al cambio organizacional es probable que amerite un cambio ya que
cuando algo est constantemente funcionando mal es porque las personas que
estn a cargo de la empresa no estn aportando el mayor esfuerzo para que
pueda haber el cambio que desde hace das se pide para una mejor atencin al
usuario, y ms a las personas que necesitan constantemente de este servicio, ya
que sus vidas dependen de ellos.


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Es difcil introducirnos en una empresa tan grande como lo es la nueva EPS, pero
es un buen ejemplo para poner en prctica nuestra teora. Y ms aplicarla
dependiendo de las quejas o inconvenientes de los usuarios.

8. MODO DE APLICACIN

8.1 VALORES CULTURALES NACIONALES Y ORGANIZACIONALES

Lealtad Iniciativa
Amor por el trabajo Responsabilidad
Disciplina Compromiso con la sociedad
Laboriosidad Compaerismo

Entre todos los valores que conforman la cultura de la Organizacin, se
encuentran como valores compartidos: ser honestos, profesionales, disciplinados y
solidarios. Los trabajadores se sienten ms identificados con la honestidad y la
profesionalidad.
Los valores que son considerados distanciados son: lograr mayor compenetracin,
capacitacin, racionalidad, mejorar en educacin formal y ejemplaridad en los
trabajadores.
Burack menciona que los valores emergen gradualmente en las organizaciones
son indicaciones bsicas desarrolladas por la misma organizacin en su inicio y
definen como hacer frente a su entorno.

Una vez consolidada la cultura como base de valores dentro de una organizacin
se hace referencia a 3 fuerzas que permiten conservarla como tal:

EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL: Sirve de marco de presentacin
de los diferentes valores y de la cultura de la organizacin.


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LA ALTA DIRECCIN: Cuyos aspectos como palabras y conductas establecen
las normas que rigen las actividades de la organizacin.
LA SOCIALIZACIN: Es el proceso de adaptacin a la cultura de la organizacin,
ya que la etapa crtica es el inicio o ingreso a la organizacin.
Los valores identifican los resultados que mas esperan los implicados en la
organizacin e indican a los miembros de la misma como deben actuar.
Los valores organizacionales determinan si la organizacin tendr xito, cuando
los miembros de la organizacin comparten una serie de valores unidos en un
sentido comn de propsito o misin, pueden tener resultados extraordinarios para
la misma
En el campo organizacional los valores definen el carcter fundamental de cada
organizacin, crean un sentido de identidad, fijan los lineamientos para
implementar las prcticas, las polticas y los procedimientos de la misma,
establecen un marco para evaluar la efectividad de su implementacin, de
determinar la forma en que los recursos se asignaron, de brindar direccin como
motivacin.

8.2. MANTENIMIENTO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

8.2.1. DEFINICIN DE MANTENIMIENTO:
Conjunto de acciones oportunas, continas y permanentes dirigidas a prever y
asegurar el funcionamiento normal, la eficiencia y la buena apariencia de la
organizacin.

El mantenimiento debe ser ejecutado de manera continua y permanente a travs
de planes que contengan fines, metas y objetivos precisos y claramente definidos.
PREVER: significa: ver con anticipacin. Conocer, conjeturar lo que ha de
suceder.
ASEGURAR: establecer, fijar slidamente, preservar de daos a las personas o
cosas.
FUNCIONAMIENTO: accin de funcionar.


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NORMAL: dcese de lo que por su naturaleza, forma o magnitud, se ajusta a
ciertas normas fijadas de antemano.
Una direccin o divisin de mantenimiento eficiente y eficaz, debe ser capaz de
proporcionar, en forma segura y oportuna, un servicio de mantenimiento adecuado
a todas las reas de la organizacin.

8.3. CAMBIO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
En principio el cambio en la cultura organizacional no es un patrn fcil. La
esencia del cambio est en intentarprimero que los grupos humanos estn de
nuestro lado de acuerdo a las siguientes fases:

8.3.1. FASE 1 PREPARACIN:
Para que esta fase se cumpla, el personal debe reconocer que hay problemas ya
sea entre miembros propios de la empresa, con clientes o en la estructura de la
empresa.

8.3.2. FASE 2 DIAGNOSTICO:
El compromiso desde arriba ya nos indica la necesidad de la actuacin por
convencimiento.

8.3.3. FASE 3 INSTITUCIONALIZACIN:
Debe ser aceptada por la mayora de los miembros, tener presente el miedo o
inseguridad al principio del proceso debe ser considerado normal por los agentes
del cambio. Tener a los empleados de nuestro lado implicara una disminucin real
del riesgo que todo cambio implica.
Uno de los mayores problemas a que hace frente el hombre, lo constituye la
RESISTENCIA AL CAMBIO, este se origina como la manifestacin de
inseguridad ante el cambio de las rutinas y costumbres establecidas, utilizndose
un mecanismo de defensa a la incapacidad por asimilar nuevos criterios, sistemas
o procedimientos.



33

8.4. EL DESEMPEO Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
La administracin de desempeo es importante porque asegura la eficiencia y la
satisfaccin de los integrantes de una organizacin, el desempeo es la conducta
de una persona, ejecutando su trabajo, en trminos de los resultados que produce
y la satisfaccin que logra hacindolo.
Para que un trabajador tenga un buen desempeo laboral requiere de tres
elementos fundamentales:
Recursos
Competencias
Compromisos.

8.5. MODO DE APLICACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Algunos ejemplos de cambios en las organizaciones son:

- Cambiar personal(De cualquier nivel alto, medio o bajo)
- Poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
- Modificar los horarios de trabajo
- Remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
- Incorporar nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de
trabajo.(tecnologa).
- Cambiar las polticas, programas, presupuestos y planes.
- Reduccin de personal.
- Cambio del domicilio de la empresa.
- Creacin de nuevas unidades de negocios.
- Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios
- Fusionar empresas


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8.6. PROCESO DE CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES:
Existen varios autores de la materia administrativa que han aportado lo que
debiera ser la estructura de un proceso de cambio, en esta investigacin se
consideran los siguientes:

Modelo de los tres pasos Kurt Lewin
Investigacin de la Accin

8.7. MODELO DE LOS TRES PASOS DE KURT LEWIN

Segn Lewin, todo comportamiento o situacin es resultado de un equilibrio entre
las fuerzas que impulsan y las fuerzas restrictivas. Bsicamente, la idea que
propone es de descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar estos nuevos
valores.


8.7.1 Descongelar

Esta paso comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de
cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el
proceso de cambio la organizacin se encuentra en equilibrio. Esta primera
etapa consistir por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del cambio
que todos los integrantes del grupo lo acepten. Esta etapa es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio y esto
se podr lograr de tres maneras: reforzando las fuerzas que favorecen el
cambio, debilitando las que lo dificultan, o combinando las dos formas
anteriores



Descongelamiento Cambio Recongelamiento


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8.7.2 El cambio
Consiste en alterar la situacin de la organizacin. En esta etapa se
fomentarn nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organizacin se identifiquen con ellos y los
interioricen. Entre las actividades que habr que llevar a cabo para lograr
que esta etapa se desarrolle de la manera ms efectiva estn las
siguientes: trazar un claro proyecto para la implementacin del cambio;
comunicarlo a todos los afectados; plantear retos atractivos que inciten a
los afectados a moverse; formarles y entrenarles en las nuevas habilidades
requeridas y desarrollar mecanismos de retroalimentacin que permitan un
seguimiento sobre la marcha del proceso de implementacin.
8.7.3 El recongelamiento


Aqu se debe estabilizar a la organizacin despus de que se ha operado
el cambio. Convertir en regla general el nuevo patrn de comportamiento
para que pueda arraigarse en los individuos y la nueva situacin sea
permanente.

8.8. INVESTIGACIN DE LA ACCIN

El mtodo de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio basado
en la recoleccin sistemtica de datos y luego la eleccin posterior de una accin
de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace
en que proporciona una metodologa cientfica para administrar el cambio
planeado. Este mtodo comprende 5 pasos que son:

Diagnostico
Anlisis
Retroalimentacin
Accin
Evaluacin



36

8.8.1. DIAGNOSTICO.
El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de problemas,
preocupaciones y cambios necesarios delos miembros de la organizacin. Este
diagnstico es anlogo a la bsqueda de un doctor para encontrar
especficamente el padecimiento de un paciente. En la investigacin de la accin,
el agente de cambio hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los
archivos y escucha las preocupaciones de los trabajadores.

8.8.2 ANLISIS.
La informacin reunida durante la etapa de diagnstico es luego analizada.
Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir
estos problemas? El agente de cambio sintetiza esta informacin en
preocupaciones primordiales, reas problemticas y posibles acciones.

8.8.3. RETROALIMENTACIN.
En este tercer paso es necesario compartir con los empleados lo que se ha
encontrado en los pasos uno y dos. Los empleados con la ayuda del agente de
cambio, desarrollan planes de accin para originar cualquier necesidad de cambio.
Esto se realiza por que este mtodo requiere un amplio involucramiento de las
personas objeto del cambio, ya que la gente que estar involucrada en cualquier
programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cul es el
problema y participar para crear la solucin.

8.8.4. ACCION.
En este momento del proceso, los empleados y el agente de cambio llevan a cabo
acciones especficas para corregir los problemas que han sido identificados.

8.8.5. EVALUACIN.
Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de accin. La
informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las situaciones
antes y despus del cambio, obteniendo con ello la perspectiva del elemento
modificado.


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La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos
beneficios especiales para una organizacin:

Primero: El problema es enfocado
Segundo: La resistencia al cambio se reduce.

El problema es enfocado
El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de
problema determina el tipo de accin de cambio.

La resistencia al cambio se reduce.
Esto sucede debido al involucramiento intenso que tienen los empleados o
personas inmersas en las circunstancia a cambiar, ya que estos al haber
participado activamente en la etapa de retroalimentacin, el proceso de cambio
adopta un impulso propio. Los empleados y grupos que han estado involucrados
se vuelven una fuente interna de presin sostenida para producir el cambio.













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9. CONCLUSIONES

Se le dice a la gente que debe cambiar, pero no se le ensea cmo hacerlo,
como si el futuro fuera una extensin del pasado con nueva palabrera. En
tal sentido el cambio nos ofrece una frase delicada de analizar: No apoye
el cambio, tampoco lo resista, simplemente entindalo. Y entender el
cambio, es eso, entenderlo, discernir, racionalizar, concientizar el efecto
daino de los malos paradigmas, as como las ventajas que traern los
nuevos paradigmas en la salud organizacional en beneficio de la razn de
ser de la organizacin. Esto implica entonces que los actores del cambio
deben ser preparados y sensibilizados sobre el concepto paradigma
(nadie ama lo que no conoce), ensendole a identificar malos paradigmas
y que ellos mismos concluyan sobre los impactos de esos paradigmas.
Igual con el impacto esperado de los nuevos paradigmas para que los
adopten concientizadamente.

La cultura institucional es dbil por la falta de un compromiso verdadero de
los trabajadores para con su organizacin; no obstante, esta situacin se
origina porque los niveles jerrquicos ms altos no han considerado que la
difusin de la misin, la identificacin y fortalecimiento de valores bsicos.

Tambin se puede identificar que la falta de comunicacin en una
organizacin es una actividad que depende menos de las jerarquas,
rdenes y mandatos, y seala la importancia de una participacin activa,
as como una buena comunicacin de todos los trabajadores de la
empresa.










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10. GLOSARIO

10.1 Heterogeneidad:Composicin de un todo de partes de distinta naturaleza.
10.2 Interorganizacion:Capacidad de integrar una organizacin, intercambio.
10.3 Cooptacin:La cooptacin es un sistema de organizacinpor el cual una
asociacin cualquiera de personas, nombra internamente a sus propios
miembros, sin dependencia de criterios externos.
10.4 Coercin:La coercin es la amenaza de utilizar la violencia (no solo fsica
sino de cualquier otro tipo) con el objetivo de condicionar el comportamiento
de los individuos.
10.5 Interfuncional:Accin de funcionar en ambos lados
10.6 Discrepancia:Una controversia o disputa es un asunto de opinin en el
cual existe discrepancia entre las partes activas, sea por desacuerdo.
10.7 Optimizar:Buscar la mejor manera de realizar una actividad. Optimizar















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11 BIBLIOGRAFA

ADMINISTRACIN, David R. Hampton, Mc. Graw Hill.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Stephen P. Robbins, Prentice Hall.
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL, Keith Davis/John W. Newstrom, Mc. Graw Hill.
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL, Judith R. Gordon, Prentice Hall.
CLIMA, CULTURA, DESARROLLO Y CAMBIO ORGANIZACIONAL"
Aportado por:
Margarita Aguilar Moreno.-Lic. En Administracin de Empresas. Jefe de
Planeacin Municipal de Margaritas, Chis. Mxico.
Luis Fernando Pereyra Lpez.-Licenciado en Administracin de Empresas,
Gerente de RH del Grupo Empresarial Buenaventura Chis. Mxico.
Ricardo Miguel Alcazar.-Licenciado en Contadura Pblica. Jefe de Personal.
Grupo Buenaventura. Chiapas. Mxico.
Email: rmoguel_alcazar@hotmail.com / rimoguel@gpobuenaventura.com.mx.













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12 CIBERGRAFIA
Quejas contra la empresa que sucedi al ISS son las mismas que le hacan
al Seguro cuando prestaba el servicio de salud.
http://asmedasantioquia.org/noticias/malnuevaeps.html
Mal funcionamiento de la Nueva EPS
http://dequr.com/mal-funcionamiento-de-la-nueva-eps/1284/
http://www.elespectador.com/noticias/salud/audio-quejas-de-usuarios-atencion-
nueva-eps
Opiniones
http://www.nuevaeps.com.co/v2/index.php
modelo de atencin al usuario, misin, valores corporativos, estructura
organizacional
http://www.rcnradio.com/noticias/nacional/04-02-10/usuarios-interponen-1000-
tutelas-mensuales-contra-nueva-eps#ixzz1NwbXTPEz.
Diccionario de la Real Academia Espaolawww.rae.es/