Universidad Mariano Glvez de Guatemala

Facultad de Ciencias de la Administracin

Maestra en Administracin de Recurso Humano
Martes vespertino Seccin A
Empresas Familiares
Licda. Lily Ayerdi











CASO DINMICAS FAMILIARES
EN LA EMPRESA FAMILIAR









Vivian Susette Valdez Morales
Carne 1128 04 576





Guatemala, 22 de noviembre de 2011
2

INTRODUCCIN

Una empresa de tipo familiar es aquella que est constituida y
manejada por los miembros de una misma familia, los cuales asumen la
responsabilidad de sus acciones. Cuando los dueos deciden que su empresa
contine siendo familiar, implica que el control del negocio se mantendr dentro
de la misma familia pasando por generaciones. El estudiar o exponer un caso
donde la relacin entre los familiares no es buena, me parece interesante ya
que de ello depende muchas veces el buen desarrollo de la empresa, y
muestra como la visin y los objetivos de la organizacin no se cumplen en su
conjunto, generando mala administracin, retrasos, problemas, falta de
motivacin de los empleados y esto afecta en la evolucin, innovacin y
crecimiento de la empresa, y aun as, los dueos de la misma no perciben lo
que sucede.
Uno de los factores diferenciales de una empresa familiar exitosa es la
calidad de sus relaciones familiares y la mayora de empresas que cierran o
desaparecen no son por problemas empresariales si no por problemas
familiares, y es por ello, que si el emprendedor desea incorporar a su familia en
el negocio y formar la empresa familiar, ste debe primero evaluar la situacin
en que se encuentra con su familia (esposa-hijos) la relacin que existe entre
ellos y la forma en que solucionan sus problemas actualmente, y teniendo una
base en ello, deber conversar con su familia para distribuir y organizacin la
forma en que se administrar el negocio, teniendo los objetivos y metas claras
a alcanzar. Esto tambin aplica para todas aquellas familias que conjuntamente
van abrir su empresa familiar.
El propsito fundamental de este caso de estudio, es exponer como se
deben manejar las relaciones intrafamiliares dentro del negocio familiar para
alcanzar el xito y desarrollo organizacional todos juntos, unidos como familia
y con una misma visin, y poder identificar elementos claves para determinar
si es factible o no crear y administrar una empresa familiar.

3

Seleccion este tema, debido a la experiencia que tuve en la empresa
donde laboraba, que es una comercializadora Agrcola y que se dedica a la
venta de maquinaria y especies, sta se cre con la visin del dueo y gerente
general, empez l como emprendedor, al pasar cinco aos y que su hija
(nica) ya tena edad para involucrarse en el negocio, la contrat, (es
importante mencionar tambin que la esposa estaba en la planilla como
asistente de gerencia, sin embargo nunca asista, fue hasta los 10 aos que la
esposa empez a llegar espordicamente y a involucrarse con el negocio, no
formalmente, pero si como supervisin.) y fue hasta ese tiempo que los
empleados empezaron a percibir la relacin que el dueo tena con su familia,
constantemente haban discusiones entre ambos, (padre-hija) regaos fuertes
enfrente de los empleados, rdenes de no dirigir y administrar el negocio a sus
familiares, ya que el actualmente tena el control total de la empresa.
En mi experiencia percib dos cosas, primero, la hija no estaba
interesada totalmente en la misin del negocio, si le interesaba lo econmico,
pero no era el tipo de empresa que ella quera administrar. Segundo, la esposa
llegaba para ayudar a su esposo, pero su objetivo no era involucrarse en la
administracin del negocio, era porque no quera quedarse sola en casa. Estos
problemas limitaban el crecimiento de la misma, ya que la familia no
administraba la empresa en conjunto, por lo contrario, a veces el gerente se
encerraba en su oficina a resolver problemas familiares y esto dentro de la
organizacin se perciba que no aprovechaba al mximo el tiempo laboral
dentro de la oficina. (Esto debido a que ocasionaba problemas porque el Lic.
no delegaba tareas, por ejemplo l era el nico responsable de todas las firmas
y por lo tanto era alguien bastante indispensable para todos los departamentos
porque solicitaban documentos firmados para todas las actividades o tareas.)
Y es por esto que el fundador o, en todo caso, los lderes familiares
deben esforzarse en transmitir en cada generacin su sueo y su legado, no
slo empresarial y econmico sino tambin emocional y espiritual, a sus hijos,
favoreciendo que se desarrolle una visin comn y compartida del futuro,
permitiendo su renovacin a la medida de la siguiente generacin y
4

transformando la rivalidad competitiva entre familiares en el desafo de lograr
una meta conjunta, grande y ambiciosa.
Al finalizar el caso, se podrn identificar los elementos claves de las
dinmicas familiares que determinan el xito o fracaso de la creacin de una
empresa familiar; aprender a relacionarse, enfrentar y manejar los conflictos
familiares- laborales dentro del negocio familiar y comprender la influencia que
tienen las emociones, comportamientos y actitudes de las personas en el
crecimiento de una empresa familiar.
El caso trata de las relaciones intrafamiliares que conllevan las
empresas familiares, en la toma de decisiones y en el crecimiento e
importancia que le den a sta generacin tras generacin. Se seleccion el
tema debido a vivencias personales, donde observ malas relaciones
familiares, y donde stas lamentablemente afectaban el crecimiento de la
misma.
La primera parte expone la importancia de la unidad familiar como clave
para la continuidad de una empresa familiar, como la comunicacin formal y las
buenas relaciones entre la familia (padre-hijos) hacen del negocio un lugar
agradable tanto para los familiares como para el personal que labora ah.
Continuaremos con la importancia de los hijos en decidir formar parte de
la organizacin familiar, y no involucrarse por imposicin, ya que esta crear
bastantes conflictos familiares y laborales dentro de la empresa, formando un
clima laboral desagradable.
Se mencionaran las claves, elementos y fortalezas que llevan al negocio
familiar al xito o fracaso, identificando aspectos importantes para poder
manejar las relaciones familiares dentro del negocio.
De ltimo se hace un breve anlisis de la importancia que juega el papel
y la relacin padres e hijos y la relacin del cnyuge, en la toma de decisiones,
solucin de conflictos y aceptacin de autoridades.


5

I. Teora Relevante
Una empresa familiar necesita tener una familia empresaria slida y
unida detrs, y esto exige trabajo y compromiso, pues la fortaleza de una
familia no se mide slo por el cario que se tengan los familiares entre s sino
especialmente por la forma en que manejan sus desacuerdos, y si bien es
sabido que en toda organizacin es inevitable que surjan tensiones y conflictos,
stos debern manejarse de forma correcta, madura, consciente, buena,
formal, sin embargo, en las empresas familiares la aparicin de un conflicto
familiar provoca una notable tensin y contribuye a enfrentamientos familiares
que se viven muy mal dentro de la empresa y esto ocasiona un ambiente
desagradable y no fructfero para el negocio.
En la comercializadora se viva este tipo de tensiones, debido a que la
relacin que tena el padre con la hija no era totalmente buena, la mayora de
los casos el padre pasaba regaando, (gritando) a su hija y todo el personal se
daba cuenta de lo que suceda, y cuando los problemas involucraban al
personal, era difcil darle la razn a uno de los dos, pero normalmente se la
daban al gerente porque era el jefe. Para que las relaciones familiares en la
empresa sean armoniosas se debe potenciar una serie de decisiones, actitudes
y aptitudes en funcin de una meta comn: la continuidad de la empresa y la
unidad de la familia. (Amat, 2000).
Segn el autor Ginebra (1997) el carcter en la relacin familiar dentro
de la empresa se puede medir por cuatro variables: primero las relaciones de
afecto, en donde existe el perdn y el bien recproco entre los familiares;
segundo la enorme comprensin, donde cada familiar conoce lo que piensa el
otro, y no es necesario una comunicacin formal para comprenderse; el tercero
es la aceptacin de la autoridad, donde la misma palabra lo describe, aceptar la
autoridad ya sea del padre, de la madre, del hermano, primo, etc., segn su
rango y posicin actual; y la cuarta que es la de la finalidad comn, donde cada
persona dentro de la familia se realiza y desarrolla en la organizacin y juntos
tienen el espritu de sacrificio. Si en las empresas familiares practicaran estas
6

cuatro variables, serian organizaciones de xito, ya que todos los familiares se
respetaran, aceptaran y comunicaran sus ideas, pero si una de ellas no se
practica, es muy probable que no se den las otras variables y la empresa no
crezca y no prospere porque surgiran ms a menudo los conflictos personales;
en la Comercializadora, la segunda y cuarta variable no se ponan en prctica y
eso se perciba dentro de la organizacin.
Uno de los factores crticos en las empresas familiares son los conflictos
emocionales, ya que influyen en el accionar de la persona y puede daar la
relacin con sus familiares, debido a que el mbito familiar se fundamenta en
aspectos en los que prevalece la proteccin y la lealtad, en tanto que en la
esfera empresarial, que se sustenta en la tarea, rigen el rendimiento y los
resultados (Leach, 1993). Es decir que los patrones de conducta que la familia
tenga dentro de la organizacin determinan si es apropiado o no manejar juntos
la organizacin. Este tambin pasara a ser un elemento clave para determinar
si la relacin laboral-familiar funcionar dentro del negocio familiar.

Bign (1999) afirma que desde la perspectiva de la familia hay dos
elementos de general inters, de un lado, la consecucin de la armona en el
seno de la familia para evitar los conflictos entre familiares que en el mbito
afectivo pueden distorsionar las relaciones estrictamente familiares y, de otro
lado, el desarrollo de los miembros de la familia.
Seala Ward (1997) que en una inspeccin que se hizo con propietarios de
negocios familiares, stos clasificaron los seis obstculos ms relevantes para
el crecimiento de la empresa familiar, y uno de ellos son conflictos entre los
sucesores; para que una empresa familiar funcione, los miembros de la familia
deben invertir constantemente en su relacin, ser capaces de hablar para
solucionar los problemas, llegar a arreglos aceptables para todos y seguir un
cdigo de mutuo entendimiento; "estar de acuerdo en que hay que estar de
acuerdo".
7

En la Comercializadora se dio el caso de que por tantos problemas,
regaos, conflictos y diferencias que la hija tena con el pap, un da cuando el
padre sali a un viaje de negocios y se fue con su esposa (mam) la hija que
todava viva con ellos, se mud a un apartamento para vivir sola, sin
comentarles ni avisarles a sus padres de las acciones que estaba realizando,
esto debido a que ella quera independizarse y no depender siempre de los
paps, tanto en su casa como en el trabajo, sin embargo esto ocasion otro
problema cuando los papas regresaron, y como era costumbre, el conflicto lo
resolvieron en la empresa donde todos los empleados se dieron cuenta de lo
que estaba sucediendo.
En las relaciones intrafamiliares, donde los miembros de la familia a
veces son propietarios de una o varias empresas, deber prevalecer la unidad
y el compromiso (Gallo, 1995) que son dos de las fortalezas esenciales de la
empresa familiar. En la unidad juegan un papel importante los intereses
comunes, la autoridad reconocida, la confianza mutua, la comunicacin, la
compenetracin y la flexibilidad y en el compromiso, la entrega a un ideal, el
sacrificio personal, la exigencia de lo mejor y el pensamiento a largo plazo.
Gallo (1995) contina expresando que estos dos grupos de fortalezas,
se manifiestan con diferente intensidad con el paso del tiempo debido aque las
relaciones se van transformando entre tres grupos de personas: los
propietarios, los miembros familiares y el personal trabajador en la empresa
familiar. El personal que labora dentro de la organizacin deber entender y
comprender la dinmica familiar que se vive dentro de la empresa, ya que la
relacin con ambos (padres-hijos) vara mientras se van involucrando ms
familiares y personal nuevo a la empresa y muchas veces estas relaciones
pueden cambiar o poner en riesgo los dos grupos de fortaleza que existen.
Estos riesgos existen tambin por el tipo de rol que juegan los
integrantes, como expresan Davis y Tagiuri (1993), cuando los miembros de
una familia trabajan juntos, a menudo desempean diferentes roles,
simultneamente pueden ser familiares, propietarios, empleados, jefes,
8

subordinados y directivos, por lo cual las relaciones entre familiares, al tener
diversidad de variables pueden hacer ms complejas que en situaciones
laborales sin parentesco.
Respecto a la relacin Padres- Hijos, Valda (2010) seala que aunque
los vnculos fraternales sean muy fuertes, los padres nunca han de obligar a
sus hijos a continuar juntos en la empresa familiar. En la Comercializadora, el
involucramiento de la hija era casi forzoso, ya que es hija nica y es la que en
el futuro heredar el negocio, no tena opciones de decidir cuando el pap ya le
haba asignado esta tarea.
Relacin con el cnyuge: El papel del cnyuge es clave dentro de la
organizacin, aunque a veces invisible, en la mayora de los casos este rol lo
juega la esposa, es un porcentaje mnimo donde se da el caso del esposo, que
muchas veces es porque pasa a ser miembro de la empresa familiar cuando se
casa con la hija del dueo o porque sta hereda el negocio.
Segn Poza (2004) existen cinco tipos y funciones que el cnyuge del
director general comnmente realiza y que son nicas en las empresas
familiares: la de esposa celosa, socia del negocio, directora general de
confianza, vicepresidente y consejera principal y protectora de valores
familiares. El tipo de funcin que desempea puede cambiar o evolucionar
durante el transcurso del tiempo y vida de la organizacin, donde va implcita la
relacin con su esposo o gerente general, la familia y la empresa. En la
comercializadora, la esposa del dueo y gerente general era un apoyo directo
al esposo, no tanto administrativo sino como consejera personal, conoca el
carcter de su esposo, por lo que aceptaba sus rdenes pero muchas veces
trataba de calmarlo a la hora de tomar decisiones y estaba enojado, trataba de
no meterse en la relacin del padre-hija, sin embargo siempre quedaba en
medio y casi siempre reciba tambin regaos por no estar atenta en ciertas
situaciones familiares.
Es importante mencionar tambin que existen varios factores que
ligados a una buena relacin intrafamiliar dentro de la organizacin hacen que
9

una empresa familiar pueda tener xito, estos son segn Arroyo (2004) una
planificacin a largo plazo, la tradicin y continuidad, el ambiente empresarial
familiar, la responsabilidad social, la calidad de produccin y el ser innovador y
emprendedor. Si todos estos factores se llevan a cabo, es muy probable que
una empresa familiar tenga xito y se desarrolle muy bien.
Las empresas familiares tambin se enfrentan a retos como lo son el
allegarse del capital para operar y poder crecer, la conciliacin entre los
intereses de la familia con los de los de la empresa en materia de liquidez
adems de disposicin de efectivo, la planificacin financiera en momentos de
cambio generacional, etc. Pero es indispensable superar las debilidades o
conflictos que tambin conciernen a la empresa familiar, tales como el
nepotismo (cuando la direccin de la empresa tiende a favorecer a los
parientes, o pagar un mejor sueldo a un pariente por ser de la familia), la
autocracia (que se presenta en el fundador, que tiende a ver a los hijos como
ms pequeos de lo que vera a un profesional de la misma edad), la
dificultad general al delegar (dado que el emprendedor-fundador posee un
elevado afn de logro quizs mayor que el director de una empresa no
familiar), el paternalismo, (que aunque esto se da tambin en las empresas no
familiares, es ms comn observarlo en las familiares, donde el ritmo de relevo
es ms por biologa que por el anlisis de conveniencia).
Existen diferentes factores que intervienen en la manera como se
llevarn a cabo las relaciones entre la pareja, con los hijos y en la familia. Estos
factores abarcan desde la educacin de la familia de origen de cada miembro
de la pareja, su escolaridad, edad, sexo, ingresos, expectativas y situaciones
no esperadas, como la no llegada de los hijos e hijas, el nacimiento de hijos o
hijas con retardo en el desarrollo o enfermedades crnicas en algn miembro
de la familia. Entre las funciones bsicas de la familia se encuentran la
reproduccin, comunicacin, afectividad, educacin, apoyo social, apoyo
econmico, adaptabilidad, generacin de autonoma, adaptacin y creacin de
normas.
10

II. Caso
A. Objetivos de Aprendizaje:
A travs del anlisis de este caso, el lector podr entender la
importancia de las relaciones familiares dentro de una empresa familiar, los
motivos del xito y fracaso en la sucesin o relevo generacional, identificar los
retos y responsabilidades que implica ser parte del negocio familiar, la clave de
ser un buen emprendedor, lder y maestro para la siguiente generacin y la
influencia que tienen las dinmicas familiares en la continuidad del negocio.
Una empresa de tipo familiar se puede considerar como aquella que est
constituida y manejada por los miembros de una misma familia, los cuales
asumen por completo la responsabilidad de sus acciones y cuando los dueos
deciden que su empresa contine siendo familiar, implica que el control del
negocio se mantendr dentro de la misma familia pasando por generaciones.
Pero para que esto ocurra, debe existir buenas relaciones familiares dentro y
fuera de la organizacin y se debe tener la capacidad de manejar, controlar y
concientizar a todos, tanto empleados como familiar sobre todo lo que conlleva
las dinmicas familiares, para que conociendo la importancia de la misma, los
sucesores lleven a la organizacin al crecimiento y xito dentro del mercado
laboral afrontando situaciones buenas y malas.
La consecucin de los objetivos empresariales se logra mediante la
gestin y la direccin de las personas y de los recursos disponibles y se puede
decir que los dos grandes objetivos de toda familia son: 1) Resolver las tareas
o crisis que va enfrentando la familia en las diferentes etapas de desarrollo, y 2)
Aportar los complementos a las necesidades de sus miembros, con el objeto de
lograr una satisfaccin en el presente y una preparacin segura y adecuada
para el futuro. (Estrada, 1993).
El anlisis de las familias desde una perspectiva de gnero y nmero
nos permite observar componentes que no han sido considerados relevantes
para muchas familias, como son los procesos de formacin familiar, la divisin
11

del trabajo y la dinmica familiar y es por ello que el objetivo de este caso se
centra en la dinmica familiar que se vive en una empresa actual.
B. Prrafo de Apertura
Torres (2008) menciona que la dinmica familiar es el conjunto de relaciones
de cooperacin, intercambio, poder y conflicto que, tanto hombres como
mujeres, y entre generaciones, se establecen en el interior de las familias,
alrededor de la divisin del trabajo y de los procesos de toma de decisiones;
tambin se debe tomar en cuenta la unidad, inters comn y armona que
tienen las familias, ya que al estudiar cada una encontramos diferencias,
desigualdades y conflictos; por ello es necesario evidenciar qu pasa realmente
al interior de las familias. Amat, 2000, seala que uno de los factores
diferenciales de una empresa familiar exitosa es la calidad de sus relaciones
familiares y si stas relaciones son de unidad y armona, tienen una importante
ventaja competitiva para la empresa familiar, pero desgraciadamente, las
estadsticas sealan que el 60% de las empresas familiares que desaparecen
no lo hacen por problemas empresariales sino por problemas familiares. Una
empresa familiar tiene ventaja en cuanto a que el control se mantiene dentro de
la familia, sin embargo no por el hecho de que est compuesta por integrantes
de una misma familia quiere decir que no tenga problemas, muy por el contrario
muchas veces resulta mucho ms complicado que una empresa familiar tenga
xito que una empresa pblica, debido a la dificultad para separar lo
empresario de lo familiar, los diferentes criterios para manejar el negocio, la
difcil comunicacin incluso formal, la desconfianza en alguno de los miembros,
los diferentes objetivos entre los socios, la sucesin, la superposicin de roles,
el vencer la resistencia de los predecesores, dejando sus puestos en el
momento oportuno, el incorporar directivos no familiares, el garantizar que el
sucesor sea competente, etc., todos estos problemas pueden llegar a afectar a
la empresa porque se mezclan dentro del negocio, con las relaciones
familiares, por eso se tiene que tener mucho cuidado en no involucrar las
relaciones familiares con las relaciones de trabajo. En el presente caso se
evidencia como el emprendedor, lder, predecesor y dueo de la empresa
12

(primera generacin) no puede manejar bien las relaciones laborales y
familiares dentro de la organizacin, ya que las mezcla, confunde y crea
desorden dentro de la misma, confundiendo as a su sucesora sobre la
importancia e inters de seguir y continuar con el negocio.
C. Antecedentes generales de la organizacin
Esta empresa fue fundada en el ao 1,992, por el dueo y fundador con
la finalidad de proveer al mercado guatemalteco materia prima y equipo de
calidad para la industria crnica, as contribuir con el desarrollo en la
elaboracin de este tipo de productos, y con el paso del tiempo se fueron
incrementando los bienes que se comercializaban, adicionando nuevas lneas
en el mercado, lo cual logr un crecimiento y un posicionamiento fuerte dentro
del mismo. Era el tercer intento del fundador de crear una empresa propia,
fracasando en las anteriores y logrando xito con esta ltima, para lo cual
invirti bastantes recursos para que se mantuviera en el mercado, esto quiere
decir dos cosas, primero, el dueo no es joven, ya tiene edad para preparar a
su sucesor para el relevo y segundo, es mucha la importancia que le da a la
organizacin que con el nimo de seguir y no llevarla al fracaso, no quiere
retirarse pronto, pero tampoco involucra de forma correcta a sus familiares para
que aprendan completamente cmo manejar la organizacin.
Es importante mencionar que al principio no involucr a la familia en el
negocio, era algo que l tena que manejar por s solo, solo con el apoyo era
suficiente y ya cuando la empresa estuvo posicionada en el mercado, los
involucr, sin embargo a pesar de que la familia vivi la experiencia que l
haba tenido con sus empresas anteriores, no se involucraron inmediatamente,
fue hasta que la hija se qued sin trabajo, que empez a involucrarse y trabajar
ms a fondo en la empresa de su padre y fue hasta 17 aos despus de
fundarla que la esposa lleg a involucrarse fsicamente en la empresa.
Debido a problemas anteriores el dueo es una persona muy
desconfiada, por lo que no quiere ceder su lugar a nadie durante mucho
tiempo, aun as la hija ya tiene edad para optar el cargo, el fundador no
13

considera a nadie apto para hacer lo que l hace, aunque est consciente de
que est desactualizado en varios aspectos de la tecnologa y procesos
tecnolgicos, los cuales deja a su hija encargarse de ello, no considera
necesario cambiar directivos, solo velar por el crecimiento de la empresa
involucrando a todos en el proceso para que reconozcan la importancia que
tienen en el mercado, pero siempre visualizando su estada en la misma. Esto
ha ocasionado actualmente problemas tanto laborales como familiares dentro
de la organizacin, obstaculizando en si el crecimiento de la misma. Por
ejemplo en una ocasin, se perdi dinero y el dueo acus a todos los
involucrados que era el 80% de la organizacin, que inclua hasta a su hija,
diciendo que le iba a descontar a todos una parte de su sueldo y no dejaba salir
a nadie de la empresa si no apareca la cantidad desaparecida, y era ya de
noche (alrededor de 19:00 horas). El ambiente fue tenso, hasta que la esposa
encontr que el dinero lo tena guardado su esposo- dueo en una caja fuerte
dentro de su oficina. Anteriormente se lo haban dejado, pero l no lo
recordaba. Por la situacin que se dio y la forma en que actu, dejo ver que no
confiaba en nadie dentro de la empresa, ni en las personas de mayor estada
en la organizacin.
D. rea especfica de inters
El caso se sita en las relaciones intrafamiliares que manejan dentro de
la organizacin, las actitudes y comportamientos del fundador, sucesora y
cnyuge dentro de la empresa familiar, como se mencion anteriormente, el
dueo sabe que la organizacin deber ser dirigida en un futuro por su
sucesora que es su hija, sin embargo est convencido de que todava no es el
momento, es decir no est preparado para dejar la empresa. Desde que se
fund la organizacin, y a lo largo del tiempo, la hija ha convivido y visto a su
padre trabajar y dedicarle tiempo a la organizacin, en el momento que ella se
involucr, se enfoc en trabajar en la parte ms importante del negocio, que
son las ventas, sin embargo por motivos urgentes (cuando se ha despedido
personal y no hay otra persona a cargo) se ha involucr en casi todas las
reas de la organizacin, (recepcin, facturacin, administracin, logstica,
14

contabilidad) pero no domina los temas al 100% debido a que no es su rea o
fortaleza en el trabajo, pero lo hace con el afn de ayudar a la empresa y a su
pap, sin embargo cuando surgen problemas y no los puede solucionar, se da
el caso de que el pap a pesar de que comprende, la reprende pblicamente,
diciendo que si no puede, no lo hubiera intentado, aunque despus le
agradezca el esfuerzo en privado, (est actuando de manera errnea), esto la
desmotiva a continuar, hasta a llegado a pensar en dejar la empresa. Por
cuestiones de tiempo ningn miembro de la organizacin est estudiando, ni ha
terminado sus estudios completamente, sin embargo si tanto ella como el pap
conocieran cmo se deben manejar las relaciones familiares dentro y fuera de
la empresa, y la esposa y madre influyera en el buen comportamiento de
ambos, podran lograr bastante juntos, pero si constantemente hay conflicto, la
empresa no crece y es ah el porqu de la importancia de conocer, evaluar y
comprender todo lo relacionado con las dinmicas familiares, ya que estas
ayudan a tomar mejores decisiones en todos los mbitos de la familia que
competen con el crecimiento de la organizacin.
E. Situacin especfica, decisin, problema u oportunidad
En esta empresa familiar se ha dado el caso que el dueo-fundador por
estar enojado, porque se pierde un cliente o porque un cliente se queja del
producto, remata o reprende a todos en la empresa, buscando culpas de todos
los involucrados y l tambin se siente culpable, sin embargo con su hija, por la
confianza que se tienen a veces la defiende o a veces la reprende ms fuerte,
hasta llegar al extremo de despedirla verbalmente, de mencionar que no la
quiere en la organizacin y despus de varios das, le pide que regrese y la hija
por la necesidad del dinero, y porque su sueldo es atractivo, regresa a
trabajar, sin embargo tambin busca la posibilidad de buscar otro lugar de
trabajo, y por otra parte, el padre dice que lo hace para ensearle a que en
otras organizaciones eso hubiera pasado pero como es empresa familiar, no la
despiden tan fcilmente, sin embargo este tipo de acciones que el padre hace
con su hija, hacen que ella no se interese o ponga mucho amor a la
organizacin, mientras su padre est presente porque siempre la va reprender,
15

a veces se siente insegura de las decisiones que toma porque no le pueden
parecer a su papa y lo exterioriza y comenta con todos. Es una situacin en
donde al personal no le gusta involucrarse porque de una u otra manera
siempre piensa en ella como su sucesora y la que en el futuro tendr las
riendas de la organizacin (tomando en cuenta que no tiene esposo) y todo lo
que hace es con el fin de que ella aprenda cmo se maneja el negocio. Sin
embargo est siendo un mal lder o un mal maestro porque en lugar de motivar
y atraer el inters de ella por la continuidad de la organizacin, la est
alejando, desmotivando y quitando el inters de continuar, creando miedo,
confusin e indecisin de tomar las riendas del negocio.
Por los problemas familiares que han surgido dentro de la organizacin,
la hija tom la decisin de separase de sus padres en el hogar, es decir
mudarse, alquilar un apartamento, ya que estando en la organizacin y
viviendo en la misma casa, es ms probable que conozcan su horario, tanto de
entrada, de salida, de almuerzo, los das y horario que tiene que laborar y los
que no y a pesar de que tiene bastantes ventajas en ese sentido, ya que no es
necesario pedir permiso para llegar tarde, o faltar por alguna actividad de su
hija (nieta) porque automticamente lo tiene, tiene sus padres segn ella, un
control total sobre todos sus aspectos de la vida, entonces decidi mudarse a
vivir sola sin comentarles nada a ellos, en una oportunidad que se fueron de
viaje los paps por cuestiones de negocio, ella se mud con su hija (nieta) a
otro lugar, con la ayuda del personal, ya que ella les solicit le ayudarn, esto
tambin cre una cierta tensin con todos en la empresa, ya que se saba que
aparte que iba a provocar conflictos en la misma organizacin, ocasionara
conflictos internos dentro de la familia, y conflictos laborales, en donde nadie
poda involucrarse, pero de alguna manera estaban involucrados. Esto podra
ser un indicador de que en un futuro pueda tomar la misma decisin, de
abandonar el negocio sin comentarles a sus padres, simplemente porque se d
un problema donde ella ya no va a encontrar solucin y termine peleando con
sus paps.

16

F. Alternativas
Podran aplicar el mtodo de las 5Cs, (Conocimiento, Comunicacin,
Confianza, Comprensin y Cadencia) de Trevinyo (2010), siguiendo este
proceso, las ideas y conocimientos de los miembros de la familiar cambiaran
para bien y podran llevar al xito el negocio. Para que la empresa contine y
permanezca en el mercado competitivamente, el padre deber aceptar las
decisiones que su hija proponga, ya que tiene nuevas ideas y mucho ms
conocimiento en temas de procesos tecnolgicos, que ella implementa en su
trabajo y ha ayudado en muchos aspectos al negocio. Pero deber el fundador
aceptar los consejos e ideas y alentarla a seguir adelante, reconociendo sus
mritos y sacrificios, as como reconociendo errores y fallas durante el proceso.
Para que funcione, deben procurar no involucrar temas de familia en el
trabajo, ni llevar los conflictos familiares a la organizacin, deben tratar entre
todos de mantener buenas relaciones intrafamiliares dentro y fuera del negocio,
concientizando que es lo mejor para que el mismo prospere, para ello tambin
debern acordar ciertos reglas, lineamientos y polticas que los oriente a un
mejor manejo organizacional.
Asimismo, debern elaborar un protocolo familiar que gue todos los
procesos actuales y futuros de la organizacin, que incluya la administracin de
su patrimonio, que deje claro y especifico las razones por el cual existe la
empresa familiar, la visin del dueo-fundador, la cultura y valores de la familia,
la proyeccin y expectativas que se desea alcanzar y el tipo de empresa que
desean lograr, la administracin de los rganos de gobernanza y la
organizacin familiar-empresarial, los derechos patrimoniales, y los temas
difciles de tratar en la organizacin. Esto ayudar tanto al dueo-fundador,
como a su hija y a las siguientes generaciones, administrar mejor su
patrimonio y a no crear conflictos internos dentro de la familia y organizacin.
Una alternativa que el fundador-padre deber pensar es si realmente la
hija no va continuar con el negocio, si deber formar a otra persona no
familiar para dirigir el negocio o si deber venderlo o cerrarlo o bien, si sus
17

hermanos o sobrinos quieren involucrarse y pensar en formarlos para que
tome las riendas de la empresa, si se quedar con acciones o qu pasara para
cuando l se retire. Una solucin a corto plazo, sera el de capacitar (externas e
internas) a su hija sobre temas empresariales, incluyendo todos los aspectos
que manejan en la organizacin, para que juntamente con la experiencia,
adquiera conocimientos de liderazgo y pueda comprender mayormente el papel
que juegan las dinmicas familiares dentro de la organizacin.
Debern realizar una reunin familiar (padre-fundados, madre-cnyuge e
hija-sucesora]) para hablar de este tema especficamente, de cmo van a
manejar el relevo generacional, a qu edad se retirar el padre, cul ser el
papel de su madre-esposa, se retirar juntamente con el esposo o cul ser su
posicin, mencionar la posibilidad de un futuro hijo-poltico, adquisicin de
patrimonio, distribucin de acciones, etc., para que les sea ms fcil tomar la
decisin cuando llegue el momento.
Otra alternativa, sera que la familia tom caminos diferentes, si
realmente sus relaciones familiares no estn bien, no podrn administrar bien
la empresa, y si el dueo desea la continuidad de la misma, deber venderla en
un futuro no muy lejano.
G. Conclusin
Para reducir el riesgo de la aparicin de conflictos de carcter familiar es
necesario desarrollar una comunicacin fluida, frecuente y espontnea desde la
infancia que potencie unos vnculos fraternos fuertes y saludables que
promuevan la armona y la generosidad, estimular y facilitar el desarrollo
personal y profesional de la siguiente generacin, promoviendo la vivencia de
experiencias tanto fuera de la familia como fuera de la empresa, reconocer las
cualidades de cada familiar, gestionar constructivamente las rivalidades y
conflictos familiares, y desarrollar las habilidades sociales y directivas.
El logro de unas relaciones fluidas entre familiares que integran una
familia empresa no slo depende de que la familia est muy unida sino tambin
18

de la existencia de una serie de instrumentos y prcticas en la empresa familiar
que favorezcan la continuidad de la familia y la empresa. No obstante, a pesar
de todo, el conflicto es inevitable. As, es imprescindible que una familia
empresaria siga determinadas prcticas respecto a la empresa que moderen
los riesgos de conflictos familiares que puedan afectar a su continuidad.
En las empresas familiares influye bastante la relacin que tengan entre
si los padres con los hijos, o los hijos con los primos, etc., porque ellos son la
imagen de la organizacin ante los dems empleados y si el trato entre ellos es
formal, laboral, agradable y comprensivo, los empleados lo perciben y de esa
manera forman un buen clima laboral, sin embargo cuando la relacin entre los
familiares es mala, desagradable, falta de respeto, lo reflejan con sus
empleados como una mala administracin y esto puede llevar a un desorden
administrativo y por ende cierre del negocio.
La organizacin aunque en sus inicio empez bien y creci, hoy en da
est bien posicionada en el mercado pero ya no creci y tampoco ha expandido
sus productos, esto debido a que en los ltimos aos se involucr a la familia y
esto ha generado conflictos internos, tanto laborales como familiares, el hecho
de que la familia est involucrada, no quiere decir que sea un obstculo para el
fundador, por el contrario es una ayuda innata para crecer y continuar con la
empresa, pero todo debe empezar tambin por la visin del dueo y la actitud
que este tenga hacia el cambio, que en este caso es la existencia de
autocracia, la dificultad de delegar y la resistencia al cambio, ya que son
aspectos que actualmente estn obstaculizan la continuidad de la empresa y si
el fundador-dueo-padre puede cambiarlos y superarlos , lograr la continuidad
de la misma.
La organizacin por iniciativa del dueo, contrat una consultora en
Recursos Humanos para que ayude a mejorar el clima laboral dentro de la
organizacin, esto ha generado cambios en las personas e influy tambin en
la relacin que tenan los familiares, ya que incluye a toda la organizacin como
tal y estn involucrados todo el personal tratndose y actuando como
19

compaeros de trabajo, y no como familiares. Esto ha ayudado poco, sin
embargo ser gradual y tendr que ser un proceso largo que no se podr
solucionar solo con esto para que las relaciones entre ellos sea mejor, buena,
productiva, comunicativa y ejemplar, pero con esta accin dan un primer paso
para cambiar la situacin. (Y lo est haciendo inconscientemente, ya que el
dueo est velando por un buen clima laboral en su empresa sin tomar en
cuenta que lo est implicando a l y su familia en su relacin).
H. Preguntas
1. Qu importancia tiene conocer las dinmicas familiares dentro de una
empresa familiar?
Su importancia radica en conocer, dirigir, diferenciar y equilibrar las
relaciones familiares y las relaciones laborales, saber manejar situaciones tanto
agradables como desagradables que se presenten dentro de la organizacin, y
poder identificar cuando se debe actuar profesionalmente y cuando es una
accin familiar, as mismo velar por el bienestar de ambas. Se debe velar por
la continuidad de la empresa y la unidad de la familia. (Amat, 2000).
2. Qu aspecto incluye y favorece el realizar un protocolo familiar?
El protocolo familiar incluye las razones por el cual existe la empresa
familiar, la cultura y valores de la familia, la proyeccin, expectativas que se
tienen y tipo de empresa que se visualiza, los rganos de gobernanza y la
organizacin familiar-empresarial, los derechos patrimoniales, y los temas
difciles de tratar en la organizacin. Favorece a los miembros de la familia y
los de las siguientes generaciones, porque detalla y explica el proceder de la
organizacin en todos sus mbitos, ayudando a no crear conflictos internos
dentro de la familia, ya que es un acuerdo mutuo entre familiares. (Trevinyo,
2010)

20

3. Qu aspectos considera estn afectando el crecimiento y continuidad
del negocio familiar?
Los problemas inter-familiares que se manejan dentro de la
organizacin, tanto los problemas internos como los conflictos familiares
repercuten en el funcionamiento de la misma, no existe equilibrio en ambas. Y
l no pensar todava en el relevo generacional, el no realizar un plan
estratgico o un protocolo familiar que gue el accionar de la empresa. Se est
trabajando en el da a da sin pensar en el futuro.
4. Si fuera la hija del fundador que decisin tomara para continuar con
la empresa?
Si estuviera interesada empezara por hablar con mi pap, sobre el tema
del relevo generacional, qu decisiones ha tomado al respecto y si desea que
contine la empresa familiar, solicitara su apoyo para poder manejar y hacer
crecer la misma, que tome en cuenta mis opiniones sin dejar pasar sus
consejos; asimismo, le demostrara que si soy capaz de llevar a cabo la
administracin de la misma. Ahora si no deseo continuar con la empresa, le
planteara la idea para que no se haga ilusiones falsas para el futuro y le
expondra mis motivos del por qu no quiero continuar en la misma.
5. Si fuera el dueo-fundador, que acciones tomara para mejorar las
relaciones familiares y la continuidad del negocio?
Tendra que empezar a creer ms en la capacidad tanto de mi familia
como de los otros empleados, ser cauteloso pero ms confiado en las
personas, reconocer que tarde o temprano, la empresa ya no la administrar yo
y si eso va suceder, empezar a preparar gente para que lo hagan, guiados
siempre por la misma visin; podra contratar a un asesor para que me oriente
y gue en este tema y tambin, debo hablar con mi familia sobre los objetivos
que persigo en la empresa y lo que espero de ellos, tanto laboral como
familiarmente.
21

6. Si es un consultor externo, que consejos le dara a la familia para
continuar el negocio familiar?
Primero que no mezclaran los asuntos familiares en la organizacin,
que debern administrar en diferente forma a la familia y los negocios, mejorar
sus relaciones familiares y de esa manera mejorar sus relaciones laborales, y
as dar el ejemplo a sus empleados; realizar un protocolo familiar en donde
especifiquen el accionar de la organizacin y principalmente manejar y aceptar
el relevo generacional.
BIBLIOGRAFA
Amat, J. (2000). La continuidad de la empresa familiar. Seminario de consejos
de administracin y de familia para la empresa familiar. Mxico.
Ediciones Gestin.
Arroyo, M. (2004) Emprendedores, Aspectos Positivos y Negativos, que
Engloban a una Empresa Familiar. Mxico. http://www.esmas.com/
emprendedores/pymesint/empresasfiliales/493321.html
Bigne, A. E. (1999). La Empresa familiar retos de futuro. Valencia, Espaa.
Fundacin Generalitt Valenciana.
Davis y TagiuriI, R. (1993). Fases vitales y relaciones laborales padre-hijo: La
Empresa familiar 4. Barcelona: Instituto de Estudios Superiores de la
Empresa IESE, Universidad de Navarra.
Estrada, L. (1993). El ciclo vital de la familia. Mxico, Editorial Posada.
Gallo, M. (1995). Empresa familiar, textos y casos. Barcelona. Editorial Praxis.
Ginebra, J. (1997). Las Empresas Familiares, su direccin y su continuidad.
Mxico. Panorama Editorial S.A. de C.V.
22

Leach, P. (1993) La Empresa Familiar. 311 pginas. Espaa. Ediciones
Granica S.A.
Poza, E. (2004) Empresas Familiares. Mxico. Thompson.
Torres Velzquez L.E., (2008) Dinmica familiar en familias con hijos e hijas
Revista Intercontinental de Psicologa y Educacin, Vol. 10, Nm. 2, julio-
diciembre, 2008 pp. 31-56. Mxico. Universidad Intercontinental.
Trevinyo-Rodriguez R. (2010) Empresa Familiares. Visin Latinoamericana.
Mxico. Prentice Hall.
Valda, J.C. (2010) http://www.laempresafamiliar.com/networking/ fondo-
editorial/1441/la-unidad-como-clave-para-la-continuidad-de-la-empresa-
familiar
Ward A. (1997). "Growing the family business: special challenges and best
Practices". Loyola University.