Sunteți pe pagina 1din 75

UNIVERSITATEA BUCURESTI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI
STIINTELE EDUCATIEI
SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

DINAMICA
FACTORILOR
IMPLICATI IN
LEADERSHIP IN
CONTEXTUL CRIZEI
ECONOMICE
TEZA DE LICENTA

CIMPOIASU RALUCA GABRIELA


2009

UNIVERSITATEA BUCURESTI
FACULTATEA DE PSIHOLOGIE SI
STIINTELE EDUCATIEI
SPECIALIZAREA PSIHOLOGIE

DINAMICA
FACTORILOR
IMPLICATI IN
LEADERSHIP IN
CONTEXTUL CRIZEI
ECONOMICE
TEZA DE LICENTA

CIMPOIASU RALUCA GABRIELA


LECT. DR. CATALIN NEDELCEA

2009
1

CUPRINS
Introducere4
Capitolul I: INTELIGENTA EMOTIONALA
1.PROBLEMATICA TEORETICA A TERMENULUI DE INTELIGENTA
EMOTIONALA.6
1.1 SCURT ISTORIC..6
1.2 ACCEPTIUNI GENERALE.........7
1.3 EQ versus IQ...12
2. INTELIGENTA EMOTIONALA SI ROLUL IN ACTIVITATEA PROFESIONALA...13
3. MANAGEMENTUL SI COEFICIENTUL EMOTIONAL...14
4. DIAGNOSTICAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE... 16

Capitolul II : LEADERSHIPUL
1. DELIMITARI CONCEPTUALE ALE NOTIUNII DE LEADERSIP SI LiDER 18
1.1 NOTIUNEA DE LIDER.18
1.2 STILURI DE LEADERSHIP..20
2. INTELIGENTA EMOTIONALA SI LEADERSHIPUL IN CONTEXT DE CRIZA
ECONOMICA....21

CAPITOLUL III: PERFORMANTA PROFESIONALA


2.

1.
CONCEPTUL DE PERFORMANTA
PROFESIONALA..23
PERFORMANTA IN LEADERSHIP...
..24
3.
EVALUAREA PERFORMANTELOR
PROFESIONALE25

CAPITOLUL IV: MOTIVAREA


1. CONCEPTUL, CLASIFICAREA SI CARACTERIZAREA MOTIVARII
PROFESIONALE...28
1.1 Rolurile motivarii....29
1.2 Teorii motivationale....30
1.3 Tipuri de motivare..35
2. RELATIA MOTIVATIE PERFORMANTA..37

CAPITOLUL V : SATISFACTIA MUNCII


1. CONSIDERATII GENERALE....39
2. INTERACTIUNEA MOTIVARE -IMPLICARE SATISFACTIE IN MUNCA.41

CAPITOLUL VI: STRESUL OCUPATIONAL SI CRIZA


ECONOMICA.........................................................43
CAPITOLUL VII: OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII
OBIECTIVELE CERCETARII..47
IPOTEZELE CERCETARII...47
MODELUL CERCETARII....47

METODE DE INVESTIGATIE.48
Testul de inteligenta emotionala ...48

Chestionar de satisfactie profesionala .50


Chestionar Dominante motivationale52
Chestionar de percepere a stresului ..52
Evaluarea prin obiective a performantei profesionale...52
Tehnica interviului structurat ...54
PROCEDURI DE RECOLTARE A DATELOR...55
REZULTATELE CERCETARII....56
CONCLUZII...........................................................58
ANEXE...
61REFERINTE BIBLIOGRAFICE...
70

INTRODUCERE
Exista o nevoie permanenta de a avea o imagine clara asupra fenomenelor implicate
in domeniul activitatii profesionale. Pentru a intelege cum functioneaza o organizatie, este
important sa intelegem cum functioneaza leadershipul. Care sunt caracteristicile liderilor,
factorii care influenteaza eficienta in leadersip, cum poate fi evaluata performanta?
Numeroase studii au aratat ca succesul social si profesional nu este neaparat al celor
cu cel mai ridicat QI (Coeficient de Inteligenta). Oamenii de succes, aflati in fruntea unor
intreprinderi, organizatii, partide, guverne ori, pur si simplu, oameni bogati si imbogatiti
prin efort propriu sunt dintre cei care au un coeficient de inteligenta emotionala (QE)
ridicat. Am incercat s identificam de ce inteligena emotionala este considerata, poate, cea
mai importanta competenta de baza ce determina succesul unei organizaii. Am vazut ca
inteligenta emotionala este abilitatea de a incuraja oamenii, de a ii face sa lucreze impreuna
si de a ii motiva sa dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Deasemenea,
inteligenta emotionala este puterea de a actiona sub presiune, increderea de a construi relatii
fructuoase, curajul de a lua decizii si viziunea de a crea viitorul, fiind intr-o stransa legatura
cu leadershipul si creativitatea.
Cercetarile in domeniu au demonstrat ca inteligenta emotionala este un predictor
mai de incredere al succesului in viata decat IQ-ul insa, totodata, nu trebuie uitat ca acestea
nu reprezinta competente opuse, ci mai degraba separate, nici una dintre ele neputand
functiona la capacitate maxima fara cealalta. In cadrul calitatii de a fi un bun utilizator al
inteligentei emotionale intra si intelegerea faptului ca aceasta nu este si nu ar trebui sa fie
gandita ca un inlocuitor sau substituent al abilitatilor, cunostintelor sau priceperii capatate
in timp. Inteligenta emotionala creste sansele de succes, dar nu il garanteaz in absenta
cunostintelor necesare.
In orice actiune pe care o intreprindem, indiferent de forma in care se realizeaza,
intelectuala sau practica, verbala sau nu, in functie de tipul de activitate in care se
incadreaza: profesional, joc, invatare, creatie exista ceva care ne porneste, ne mentine
atentia catre scopul final si ne sustine pe parcursul activitatii pe care o desfasuram. Acest
ceva care ne determina si ne justifica actiunile, vine din interiorul nostru i este constituit
dintr-un ansamblu de factori, de conditii care ne energizeaza, activeaza, sustin si ne
autoregleaza conduita.
Aceasta sursa interioara care ne determina actiunile si ni le sustine pana la
finalizarea lor si pe baza caruia ne proiectam scopurile se numeste motivatie. Motivatia
oamenilor determina in mare parte atat calitatea cat si cantitatea muncii pe care o depun.
Pentru a lucra bine, oamenii trebuie sa fie puternic implicati n munca lor si dornici sa-si
atinga anumite scopuri, chiar daca este vorba de scopuri simple. Intensitatea motivatiei este
corelata cu performanta profesionala, aceasta fiind in cele din urma un indicator al
eficientei si competentei. Realizarea obiectivelor intr-o organizatiei este dependenta de
eforturile individuale ale fiecarui angajat. Antrenarea personalului si motivarea in vederea
realizarii unui scop comun, spre beneficiul organizatiei si in vederea unor satisfactii
personale, o realizeaza coordonatorul grupului de munca, leaderul.
A fi un lider eficient inseamna, in final, trei lucruri: sa imbunatatesti rezultatele, sa
diminuezi stresul si sa obtii o satisfactie profesionala crescuta (a ta si a celorlalti).
4

Managerii care folosesc inteligenta emotionala pot reduce nivelul de stres al angajatilor
asociat cu nesiguranta locului de munca si, de asemenea, ajuta la o reinterpretare a situatiei
astfel inct sa aiba un impact pozitiv asupra performantei angajatilor.
Oamenii cu competente emotionale crescute actioneaza mai bine decat cei cu inteligenta
emotionala scazuta in situatii dificile pentru o companie; ei gandesc mai clar si gandesc
constructiv in situatii-limita sau cand lucreaza sub presiune, au grija de ei i de ceilalti
clienti, colegi, sefi, subordonati, interactioneaza usor in echipa. Intr-o situatie de criza,
oamenii tind sa caute pe cineva care sa aiba: experienta, o pozitie un status clar si carisma.
Liderii tind sa fie alesi, in timp ce managerii sunt, in majoritatea cazurilor, numiti.
Luand in considerare o serie de variabile implicate in leadership, am fost interesati
sa studiem interactiunile intre aceste componente in contextul economic actual. In ce
masura afecteaza criza economica factorii umani din cadrul unei organizatii.
In mod normal, atunci cand analizam performanta unui lider si a echipei sale, luam
in considerare ca variabila independenta cu rol central inteligenta emotionala. In cercetarea
noastra am vrut sa ilustram factorii cheie si produsul muncii in functie de situatia
economica actuala. Am considerat ca performanta in leadersip este influentata si de
conditiile in care se desfasoara, in cazul nostru luand in considerare perioada incerta din
campul muncii. Am abordat contextul economic ca fiind asociat in plan individual cu
stresul ocupational.
Pornind de la aceasta abordare, am incercat sa identificam nivelul de stres pe care il
percepe individul in functie de scorul inteligentei emotionale. Am pornit de la ipoteza
conform careia una din componentele IE o reprezinta modul de abordare al stresului. Astfel
ca lideri cu inteligenta emotionala vor manifesta un nivel mai scazut de stres, in vreme ce o
inteligenta emotionala scazuta este asociata cu stres ridicat. O problema care ar putea fi
ridicata o reprezinta modalitatea de studiere a stresului. Motivul pentru care am ales un
chestionar care sa indice nivelul de stres perceput si nu evaluarea stresului ocupational, o
reprezinta interesul nostru fata de modul in care fiecare individ percepe in mod subiectiv
conditiile externe ca factori stresori. Am presupus ca o persoana care in mod constant este
echilibrata emotional, va adopta cu relaxare si optimism situatiile stresante. La polul opus,
un individ cu inteligenta emotionala scazuta, are o atitudine pesimista si declara o stare de
stres in general, si nu doar intr-o situatie particulara - in contextul economic actual. Pe
scurt, o situatie nu este stresanta in sine, depinde de fiecare individ cum o percepe si
abordeaza.
Perioada de criza face ca angajatul sa treaca pe planul doi obiectivele profesionale si
sa se concentreze, in principal, pe siguranta sa. Astfel ca vom observa modificari la nivelul
tipologiilor de motivatii profesionale. Ce factori motivanti sunt predominanti in situatia
actuala a reprezentat un alt obiectiv pe care am urmarit sa-l ilustram.
Cercetari care sa evidentieze output-urile leadershipului in functie de motivatie si
inteligenta emotionala au fost realizate de-a lungul timpului. Am considerat interesanta
abordarea acestor componente, respectiv interactiunea lor in contextul economic dificil.
Cum reactioneaza oamenii in situatii de criza, in ceea ce priveste efortul pe care-l depun in
scopul atingerii unor obiective organizationale; cum se modifica dinamica lidersubordonati; raporturile intre acestia, dar mai ales modificari intrasubiect decat
intersubiecti.
Consideram ca studierea leadershipului in functie de circumstantele economice in
care activeaza reprezinta o tema de interes major, multi specialisti in resurse umane
urmarind acest subiect in vederea gasirii unor solutii inovatoare pentru a depasi impasul
5

economic si impactul sau asupra angajatilor. In final factorul uman reprezinta componenta
vitala a functionarii unei organizatii.

I. INTELIGENTA EMOTIONALA
1. PROBLEMATICA TEORETICA A TERMENULUI
EMOTIONALA

DE

INTELIGENTA

1.1 SCURT ISTORIC


Plecandu-se de la rolul adaptativ al afectivitatii s-a constatat ca persoanele care au
cotient intelectual (QI indice al nivelului de dezvoltare a inteligentei, stabilit prin
raportarea varstei mentale la varsta cronologica) inalt sau o inteligenta academica foarte
dezvoltata se descurca mult mai putin in viata de zi cu zi, in timp ce alta categorie de
subiecti, desi au un QI mai redus in comparatie cu primii, au rezultate deosebite in practica.
Multi psihologi si-au dat seama ca aceasta abilitate care asigura succesul in viata cotidiana
este, pe de o parte, distincta de inteligenta academica, dar, pe de alta parte, constituie un fel
de sensibilitate specifica fata de practica si relatiile interumane. Astfel s-a nascut o noua
forma de inteligenta, cea emotionala.
Cand psihologii au inceput sa scrie despre inteligenta, s-au concentrat pe aspecte
cognitive, cum ar fi memoria sau rezolvarea de probleme. Cu toate acestea exista
cercetatori care au identificat aspecte non-cognitive la fel de importante. De exemplu,
Davis Wechsler1 definea inteligenta ca fiind capacitatea globala a individului de a actiona
teleologic, de a gandi rational, si de a reactiona in raport cu mediul. In anii 40 el se
referea atat la elemente non-intelectuale cat si la cele intelectuale, prin care intelegea
factori afectivi, personali si sociali. In anul 1943 Wechsler sustinea ca abilitatile nonintelectuale sunt esentiale in prezicerea abilitatilor unei persoane de a reusi in viata. El
spunea: intrebarea este daca abilitatile non-intelectuale sunt admisibile ca factori ai
inteligentei generale. Constatarea mea a fost acesti factori nu sunt doar admisibili dar si
necesari. Am incercat sa ilustrez ca in legatura cu intelectul sunt definitorii si factorii non
intelectuali care determina comportamentul inteligent.
Wechsler nu a fost singurul cercetator care a vazut aspecte non-cognitive ale
inteligentei ca avand importanta pentru adaptare si succes. Robert Thorndike, de exemplu,
a scris despre inteligenta sociala la sfarsitul anilor 30. Din nefericire, lucrarile primilor
pioneri au fost uitate pana in anul 1983 cand Howard Gardner a inceput sa scrie despre
inteligenta multipla. Autorul propunea ideea ca nu exista un tip monolitic de inteligenta
care sa stea la baza reusitei in viata, ci un spectru larg de inteligente. Lista lui includea
inteligenta verbala, matematica, capacitatea spatiala, geniul kinestezic. In completarea
acestei liste apar cele doua fatete pe care Gardner le numeste capacitati interpersonale si
capacitati intrapsihice.
Inteligenta interpersonala este capacitatea de a-i intelege pe ceilalti: ce anume ii
motiveaza, cum lucreaza, cum se poate coopera cu ei. Inteligenta interpersonala este o
capacitate corelata, orientata spre interior. Este acea capacitate de a forma un model plin de
1

Davis Wechsler , http://www.eiconsortium.org/pdf/what_is_emotional_intelligence.pdf.

acuratete si de veridicitate a sinelui si de a fi in stare sa folosesti acest model pentru a


actiona eficienta in viata.2 Intr-o alta interpretare, Gardner observa ca inteligenta
interpersonala presupune capacitati de a discerne si de a raspunde in modul cel mai
nimerit la starile, temperamentele, motivatiile si dorintele altora. La inteligenta
intrapersonala el mai include accesul la propriile sentimente, capacitatea de a discerne
intre ele si de a le stapani in calauzirea comportamentului3
1.2 ACCEPTIUNI GENERALE
Studiile recente privind inteligenta emotionala au conturat trei mari directii :
A. Psihologii Jack Mayer si Peter Salovey au folosit termenul de inteligenta emotionala
referindu-se la o constelatie de abilitati cu ajutorul carora oamenii fac fata propriilor emotii
si ale celorlalti. Ulterior, cei doi cercetatori au redefinit termenul ca fiind abilitatea de a
percepe informatia emotionala si de a o folosi spre ghidarea gandirii si actiunilor; ei au
facut o distinctie intre inteligenta cognitiva si inteligenta emotionala, cea cognitiva fiind
aceea care determina oamenii sa aiba succes in scoala si este masurata prin intermediul
testelor IQ. Mayer si Salovey4 considera ca inteligenta emotionala implica: abilitatea de a
percepe cat mai corect emotiile si de a le exprima; abilitatea de a accede sau genera
sentimentele atunci cand ele faciliteaza gandirea; abilitatea de a cunoaste si intelege
emotiile si de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emotionala si intelectuala.
Autorii au evidentiat mai multe niveluri ale formarii inteligentei emotionale si
anume:
Evaluarea perceptiva si exprimarea emotiilor. Acest nivel se refera la
acuratetea cu care un individ poate identifica emotiile si continutul emotional,
atat la propria persoana, cat si la cel din jurul sau, la acuratetea exprimarii si
manifestarii emotiilor.
Facilitarea emotionala a gandirii sugereaza abilitatea emotiilor de a usura
procesul decizional, in sensul ca anticiparea modului in care s-ar putea simti un
individ in anumite situatii poate sa-i directioneze comportamentul intr-un sens
sau altul. Pe de alta parte starea emotionala a unei persoane determina
perspectiva subiectului asupra unor situatii, evenimente etc, acest lucru
influentand in mod diferit modalitatile de rezolvare. Astfel o dispozitie
emotionala pozitiva faciliteaza mecanisme creative.
Intelegerea si analiza emotiilor si utilizarea cunostintelor emotionale
Reprezinta capacitatea de identificare, analiza si interpretare a emotiilor in
functie de situatii si relatii complexe care se produc.
Reglarea emotiilor pentru a promova cresterea emotionala si intelectuala
Acest nivel se refera la capacitatea de administrare a sentimentelor
placute/neplacute atat ale propriei persoane cat si pe ale celorlalti.
B. Reuven Bar-On5 grupeaza componentele inteligentei emotionale in felul urmator:
2

Gardner, cit. in Goleman (2008) Inteligenta emotionala, Editura Curtea Veche, Bucuresti, pag. 56
Ibidem, pag. 57
4
Mayer si Salovey , cit. in Mihaela Roco (2004), Creativitate si Inteligenta Emotionala, Editura Polirom,
Iasi,, pag. 140
5
Steven J. Stein, Howard E. Book (2007), Forta inteligentei emotionale, Editura Allfa, Bucuresti, pag. 21
3

Aspectul intrapersonal se refera la capacitatea unei persoane de a se cunoaste si de a se


autocontrola . El cuprinde :
constientizarea propriilor emotii - capacitatea de a recunoaste propriile sentimente,
precum si impactul pe care comportamentul propriu il are asupra altor persoane;
caracterul asertiv (optimismul) - este alcatuit din trei componente de baza:
capacitatea de exprimare a sentimentelor; capacitatea de a exprima parerile si
gandurile in mod deschis; capacitatea de a sustine drepturile proprii fara a permite
altora sa abuzeze sau sa deranjeze;
independenta - reprezinta capacitatea unei persoane de a se autodirectiona si
autocontrola in gandire si actiune si de a nu fi dependenta emotional;
respectul de sine - capacitatea de a respecta si accepta sinele ca fiind bun in esenta
sa. Respectul de sine este capacitatea de a aprecia atat aspectele pozitive cat si
negative in conditiile mentinerii unei consideratii pozitive pentru propria persoana;
implinirea de sine (autorealizarea) capacitatea de implinire a capacitatilor
potentiale. Aceasta componenta se manifesta prin implicarea in obiective, activitati
pline de semnificatie, in vederea realizarii unei dezvoltari maxime al potentialului
personal.
Aspectul interpersonal se refera la aptitudini personale:
Empatia - aptitudinea de a fi constient, de a intelege si aprecia sentimentele si
gandurile altora ;
Responsabilitate sociala - capacitatea de a demonstra cooperativitate ca membru
implicat si inventiv al grupului social din care face parte;
Relatiile interpersonale - capacitatea de a stabili si mentine relatii reciproc
avantajoase caracterizate prin intimitate si prin oferirea si primirea
afectiunii.
Domeniul adaptabilitatii se refera la capacitatea de a fi flexibil si cu simtul realitatii, de a
percepe si reactiona la o gama larga de situatii dificile:
Solutionarea problemelor aptitudinea de a identifica si defini problemele impreuna
cu generarea si implementarea unor solutii potentiale si eficiente. Solutionarea
problemelor are mai multe faze si include capacitatea de :
A sesiza o problema si de a te simti increzator si motivat pentru a-i face fata
in mod eficient.
A defini si formula problemele cat mai clar cu putinta.
A genera cat mai multe solutii cu putinta.
A lua decizii de implementare a uneia dintre solutii.
A evalua rezultatele solutiei implementate.
A repeta acest proces daca problema se mentine.
Testarea realitatii abilitatea de a stabili, evalua corespondenta dintre ceea ce s-a
intamplat si existenta obiectiva.

Flexibilitatea capacitatea de a adapta emotiile, gandurile si actiunile la situatii si


conditii schimbatoare.
Domeniul administrarii stresului se refera la capacitatea de a rezista stresului fara a ceda,
pierde controlul sau a dispera:
Toleranta la stres capacitatea de a rezista unor evenimente potrivnice si unor
situatii stresante fara a ceda, facand fata in mod activ si pasiv stresului. Aceasta
aptitudine se bazeaza pe: capacitatea de a alege modalitatea de a actiona pentru a
face fata stresului (a avea resursele necesare, eficienta si capacitatea de a gasi
metodele potrivite); o dispozitie optimista atat in ceea ce priveste experientele noi si
schimbarea in general cat si ceea ce priveste capacitatea personala de a depasi cu
succes o anumita problema care se iveste; un sentiment de control asupra situatiei
stresante, pastrand o atitudine calma.
Controlul impulsurilor capacitatea de a rezista unui impuls sau unei tentatii de a
actiona. Controlul impulsurilor atrage capacitatea de a accepta impulsurile agresive,
de a fi stapan pe situatie si de a controla agresivitatea, ostilitatea si comportamentul
iresponsabil.
Domeniul starii generale se refera la modul in care privim viata, sentimentele generale de
multumire si insatisfactie:
Fericirea - capacitatea de a fi satisfacuti de propria viata, de a te bucura de sine si de
altii si de a fi plini de entuziasm intr-o serie de activitati. Fericirea combina
satisfactia personala, starea generala de multumire si capacitatea de a te bucura de
viata. Aceasta este un indicator barometric al nivelului general al inteligentei
emotionale si a functionarii din punct de vedere emotional.
Optimismul aptitudinea de mentinere a unei atitudini realiste si pozitive chiar si in
pofida unor adversitati.
Dupa cei doi autori inteligenta emotionala include urmatoarele capacitati ce pot fi grupate
in cinci domenii :

Constiinta de sine si a propriilor emotii: introspectia, observarea si


recunoasterea unui sentiment in functie de modul in care ia nastere.

Stapanirea emotiilor: constientizarea elementelor care stau in spatele


sentimentelor si gasirea unor metode de a face fata anxietatii si sentimentelor negative.

Motivarea interioara: canalizarea emotiilor si sentimentelor pentru atingerea


unui scop, insotita de controlul emotional, care presupune capacitatea de a reprima
impulsurile si de a amana obtinerea recompenselor.

Empatia: capacitatea de a manifesta sensibilitate si grija fata de sentimentele


altora, persoana fiind in stare sa aprecieze diferentele dintre oameni.

Stabilirea si dirijarea relatiilor interumane: aptitudini sociale, capacitati de


identificare, analiza si control asupra emotiilor altora.
C. In cartile sale, Daniel Goleman a folosit notiunea de inteligenta emotionala pentru a
include o arie de abilitati noncognitive care ii ajuta pe oameni sa se adapteze la diferite
9

aspecte ale vietii. Inteligenta emotionala este, in perspectiva autorului, capacitatea de ati
identifica propriile sentimente si pe ale celorlalti, pentru propria motivare si pentru a
controla emotiile in mod eficient la propria persoana si la ceilalti. Competenta emotionala
este o capacitate invatata, bazata pe inteligenta emotionala, care contribuie la eficienta
performantei profesionale. Autorul s-a focalizat pe urmatoarele componente :

Constiinta de sine
Autocontrolul
Automotivarea
Constiinta sociala
Aptitudinile sociale

Fiecare dintre aceste elemente au caracteristici distinctive:


Constiinta de sine
- Trezire emotionala: a recunoaste emotiile cuiva si efectele lor. Oamenii care au aceasta
competenta isi pot identifica propriile emotii, realizeaza legatura dintre propriile stari si
gandire, actiune; recunosc in ce masura sentimentele le afecteaza performanta; au o
constiinta a propriilor valori si scopuri.
- Respect de sine: a-ti cunoaste propriile puncte forte si limitele. Astfel de oameni pot
invata din experienta, sunt deschisi feedback-ului, perspectivelor noi, educarii continue si
auto-dezvoltarii, sunt autoironici.
- Incredere in sine: sigur de propria valoare si capabilitate. Acest tip de oameni sunt siguri
pe ei, ies in evidenta, pot lua usor decizii.
Autocontrolul
- Administrarea emotiilor distructive - oamenii care au aceasta competenta sunt pozitivi,
raman concentrati chiar si in situatii tensionante.
- Demn de incredere - mentinerea unor standarde de onestitate si integritate. Oamenii se
caracterizeaza prin comportament etic, construiesc incredere prin autenticitatea lor, isi
accepta propriile greseli.
- Constiinciozitate - asumarea responsabilitatii propriilor fapte, pastrarea promisiunilor,
focalizarea spre scop, organizare si grija in munca.
- Adaptabilitate - flexibiltate in schimbare. Oamenii cu aceasta competenta pot face fata
cerintelor multiple, schimbarilor rapide; isi adapteaza raspunsurle si tacticile pentru a
raspunde circumstantelor fluide;
- Inovatie - a fi deschis spre idei noi. Oamenii inovatori sustin solutii noi la probleme,
genereaza idei noi, isi asuma riscuri in gandire.
Automotivare
- atingerea scopului - incercarea de a atinge un standard al performantei; orientarea spre
scop; stabilirea unor obiective provocatoare si luarea de riscuri calculate; gasirea unor cai
de imbunatatire a performantei;
10

- devotament - alinierea cu obiectivele grupului. Oamenii cu aceasta competenta fac


sacrificii pentru atingerea scopului colectiv;
- initiativa - deschiderea spre oportunitati noi ;
- optimism - persistenta in atingerea scopurilor in pofida obstacolelor;
Constiinta sociala
- empatia: a simti perspectivele si sentimentele altora, si a dovedi interes activ in
problemele lor. Oamenii cu aceasta competenta sunt buni ascultatori, dovedesc intelegere si
sensibilitate fata de ceilalti.
- orientare spre deservire: anticiparea, recunoasterea si intampinarea nevoilor clientului.
Astfel de oameni gasesc metode de a creste satisfactia si loialitatea clientilor, le inteleg
nevoile.
- dezvoltarea altora: a sesiza nevoile celorlalti in vederea dezvoltarii abilitatilor. Oamenii cu
aceasta competenta recunosc si recompenseaza realizarile oamenilor; ofera feed-back
constuctiv; ofera training.
- diversitate extinsa: a cultiva oportunitati prin intermediul diferitor oameni, din diferite
medii.
- constiinta politica: a ilustra relatiile emotionale ale grupului, a detecta retele sociale
cruciale.
Aptitudini sociale
- influenta - oamenii cu aceasta competenta sunt buni in persuasiune; gasesc metode de
prezentare pentru a atrage atentia ascultatorului ;
- comunicarea - trimiterea de mesaje clare si convingatoare , ascultare activa ;
- leadership - inspirarea si ghidarea grupurilor si oamenilor. Oamenii cu aceasta competenta
articuleaza entuziasm spre misiuni si viziuni comune, ghideaza performanta altora,
influenteaza prin puterea exemplului;
- catalizator al schimbarii - initierea sau administrarea schimbarii, recunoasterea nevoilor
de schimbare si indepartarea barierelor, sustinerea schimbarii;
- managementul conflictului negocierea si rezolvarea neintelegerilor. Astfel de oameni se
descurca cu personalitati dificile si situatii tensionate in mod diplomatic si cu tact, identifica
potentialul conflict si ajuta la diminuarea lui, incurajeaza debate-ul si discutiile deschise ;
- crearea de legaturi stranse oamenii cu aceasta competenta cultiva si extind retele
informale extinse, creaza si extind prietenii printre asociati, identifica relatii benefice pentru
toti ;
- colaborare si cooperare a lucra cu altii in vedrea unor scopuri comune, a promova un
climat prietenos, cooperativ si oportunitati pentru colaborare.
- spirit de echipa a crea sinergia grupului in vederea realizarii scopurilor. Oamenii cu
aceasta competenta modeleaza calitati ale echipei cum ar fi respectul, intrajutorarea si
cooperarea, atrag toti membrii spre participarea activa si entuziasta; formeaza identitatea
echipei si devotament; protejeaza grupul si reputatia sa.
Inteligenta emotionala a fost un subiect dezbatut de numerosi autori, printre care
mentionam pe Steve Hein. El incearca o prezentare diferita a inteligentei emotionale. In
perspectiva sa, EQ inseamna: sa fii constient de ceea ce simti tu si de ceea ce simt altii si sa
stii ce sa faci in legatura cu aceasta; sa stii sa deosebesti ce-ti face bine si ce-ti face rau; sa
11

ai constiinta emotionala, sensibilitate si capacitate de conducere care sa te ajute sa


maximizezi pe termen lung fericirea si supravietuirea. Hein a enumerat o serie de
componente specifice ale inteligentei emotionale, pe care le ordonam astfel :
Constiinta de sine sa fii constient de propriile emotii;
Constiinta emotionala sa fii capabil sa identifici, sa etichetezi sentimente specifice
in tine insuti si in altii; sa fii capabil sa discuti despre emotii, sa le comunici in mod
clar si direct;
Empatie;
Capacitatea de a lua decizii intelepte folosind un echilibru sanatos al emotiilor si al
ratiunii;
Responsabilitate emotionala asumarea responsabilitatii pentru propria fericire si
propria motivare;
Jeanne Segal a evidentiat patru componente ale inteligentei emotionale:
Constiinta emotionala trairea autentica a propriilor emotii, fara a fi filtrate
intelectual;
Acceptarea emotiilor constientizate asumarea responsabilitatii propriilor trairi
afective;
Constiinta emotionala activa inseamna sa traiesti experienta prezenta si nu pe cea
din trecut, constientizarea realitatii afective aici si acum;
Empatia presupune intelegerea celuilalt;
1.3 EQ VS. IQ
Inteligenta cognitiva se refera la capacitatea de concentrare si planificare, de organizare,
utilizare a cuvintelor si de a intelege, a simila si interpreta faptele. Evident ca o parte din
aceste caracteristici contribuie la reusita in viata a unei persoane. In privinta relevantei IQ
la locul de munca, studiile au aratat ca acesta poate prezice intre 1-20% (media fiind de 6
%) din succesul la locul de munca. Pe de alta parte, s-a constatat ca EQ este direct
responsabila pentru 27- 45 % dintre reusitele la locul de munca 6
O alta diferenta majora intre inteligenta cognitiva si cea emotionala este aceea ca IQ este
destul de rigid. El tinde sa ajunga la o valoare ridicata pentru o persoana de 17 ani, ramane
constanta in perioada varstei adulte si incepe sa scada spre varsta a treia . Spre deosebire de
acesta, EQ nu este la fel de rigid
Un exemplu de studiu privind limitele coeficientului de inteligenta ca predictor al
performantelor profesionale este studiul Sommerville 7, realizat pe 450 de subiecti de gen
masculin. Doua treimi din acestia erau din familii instarite si o treime aveau IQ sub 90. Cu
toate acestea, IQ avea o rezonanta mica in legatura cu competenta profesionala. Diferenta
cea mai mare au facut-o abilitatile din copilarie, cum ar fi modul de abordare al frustrarilor,
controlul emotiilor si modul de relationare cu oamenii.
Trebuie sa retinam ca abilitatile cognitive si noncognitive sunt relationate. Sunt
cercetari care sugereaza ca abilitatile emotionale si sociale ajuta la imbunatatirea

6
7

Steven Hein, op.cit. , pag. 17


http://www.eiconsortium.org/pdf/what_is_emotional_intelligence.pdf.

12

functionarii cognitive. De exemplu, in studiile Marshmallow 8 de la Universitatea


Standford, copii in varsta de 4 ani au fost solicitati sa stea intr-o camera singuri cu o bezea
si sa astepte sa se intoarca cercetatorul. Li s-a spus ca daca pot astepta pana la intoarcerea
lui inainte sa manance prajitura, vor fi recompensati cu doua. Zece ani mai tarziu,
cercetatorii au identificat copiii care au participat la studiu. Au aflat ca acei copii care au
reusit sa reziste tentatiei au avut scoruri la examenele SAT cu 210 puncte mai inalte decat
copiii care nu au putut sa reziste.
Jack Block9 a stabilit profiluri tipologice pentru barbat si femeie cu coeficient
emotional inalt, astfel :
Profilul pentru barbatul cu abilitate emotionala ridicata: poseda un echilibru social
in relatiile interumane, are o capacitate remarcabila de a se angaja in rezolvarea
problemelor altor persoane, se poate dedica unor cauze nobile, este responsabil din punct de
vedere social si moral. Este simpatetic si grijuliu in relatiile interpersonale. Are o viata
afectiva bogata, un respect de sine ridicat.
Profilul unei femei cu EQ inalt: tinde sa fie pozitiva, exprimandu-si direct
sentimentele, simtandu-se bine in pielea ei, consideratia despre propria persoana fiind
pozitiva. Este o fiinta sociabila care isi exprima adecvat sentimentele si se adapteaza bine la
stres. Este echilibrata din punct de vedere social, face usor cunostinta cu persoane noi, se
simte confortabil cu sine, fiind glumeata in plan sexual . Foarte rar se simte anxioasa.
2

INTELIGENTA EMOTIONALA SI ROLUL IN ACTIVITATEA


PROFESIONALA

Martin Seligman a dezvoltat un construct care se numeste Optimismul invatat. Se refera


la atribuirile cauzale pe care oamenii le fac cand se confrunta cu esecul. Optimismul tinde
sa determine atribuiri cauzale specifice temporare externe, in timp ce pesimismul determina
atribuiri globale permanente interne. In cercetarile sale, Seligman si colegii sai au
demonstrat ca noii agenti de vanzare care erau optimisti au vandut cu 37 % mai mult in
primii doi ani decat au facut-o cei pesimisti. Intr-un alt studiu 10 al Optimismului invatat,
Seligman a testat 500 de membri din anul intai la Universitatea Pennsylvania. A aflat ca
scorurile la un test de optimism erau un bun predictor al calificativelor din timpul primului
an, in comparatie cu scorurile SAT.
Abilitatea de a controla emotiile si stresul este un alt aspect al inteligentei
emotionale care s-a dovedit a fi la fel de importanta pentru succes. Un studiu facut asupra
unor manageri de depozite a ilustrat ca abilitatea de a face fata stresului prezicea profituri
nete, vanzari pe metru patrat , vanzari pe cap de angajat.
Inteligenta emotionala se refera si la a sti cand si cum sa-ti exprimi emotiile. De
exemplu sa luam in considerare un studiu facut la Universitatea Yale de Sigdal Barsade11.
El a avut un grup de voluntari care au jucat roluri de manageri, care s-au intrunit pentru a
aloca bonusuri subordonatilor. Un actor instruit a fost infiltrat printre ei. Acesta vorbea
intotdeauna primul. In unele grupuri acesta dovedea entuziasm, in altele relaxare, in altele
atitudine pesimista iar in altele ostilitate si iritabilitate. Rezultatele au indicat ca actorul a
influentat grupul cu emotia sa si ca sentimentele pozitive conduceau spre cooperare mai
8

Idem
Mihaela Roco, op. cit. , pag. 148
10
http://www.eiconsortium.org/pdf/what_is_emotional_intelligence.pdf
11
Idem
9

13

buna, loialitate si performanta de grup ridicata. Masuratorile obiective au indicat ca


grupurile pozitive erau mai bune in administrarea banilor intr-un mod in care ajuta
organizatia.
Empatia este un aspect particular al inteligentei emotionale si cercetatorii au ilustrat
ca aceasta contribuie la succesul ocupational. Rosenthal si colegii sai de la Harvard au
descoperit acum doua decenii ca oamenii care erau mai buni in identificarea emotiilor
celorlalti aveau mai mare succes in munca si in viata lor sociala.
Atat Goleman, cat si Mayer si Salovey au fost de acord ca inteligenta emotionala in
sine nu este cel mai puternic predictor al performantei profesionale. Ofera in schimb baza
pentru competentele care contribuie la performanta. Goleman a incercat sa reprezinte
aceasta idee facand o distinctie intre inteligenta emotionala si competenta emotionala.
Competenta emotionala se refera la abilitati personale si sociale care conduc spre o
performanta superioara in lumea muncii. Competentele emotionale sunt legate si bazate pe
inteligenta emotionala. Un anumit nivel al inteligentei emotionale este necesar pentru a
invata competente emotionale. De exemplu, abilitatea de a recunoaste clar sentimentele
altor persoane presupune dezvoltarea unor competente specifice cum ar fi influenta. De
asemenea, oamenii care sunt buni in a-si regla propriile emotii vor putea dezvolta mai usor
o competenta cum ar fi initiativa sau impulsul spre performanta.
3

MANAGEMENTUL SI COEFICIENTUL EMOTIONAL

In ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligentei emotionale
intr-o organizatie. Cercetarile de psihologie organizationala au ajuns la concluzia ca
managerii, ca si angajatii cu un coeficient emotional ridicat, au mai mult succes decat cei
care au doar o buna calificare tehnica. In orice grup uman liderul are capacitatea maxima de
a influenta emotiile tuturor. Daca emotiile oamenilor sunt canalizate catre entuziasm, se
nasc performante; daca oamenilor li se trezeste ranchiuna si anxietatea ei isi vor pierde
randamentul.
Goleman considera a nu fi benefica atitudinea critica asupra angajatilor, deoarece
persoana devine defensiva, ii scade motivatia profesionala, increderea in ceea ce face. O
astfel de atitudine demoralizatoare determina persoana atacata sa adopte o atitudine
defensiva si tensionata, renuntand la asumarea responsabilitatilor si la colaborarea cu
persoana care a adresat criticile. Cheia functionarii conducerii bazata pe inteligenta
emotionala in folosul tuturor sta in modul in care conducatorul se raporteaza la propria
persoana cat si la relatiile sale. Emotiile negative, in special furia si anxietatea cronice sau
sentimentul de inutilitate, perturba munca, deturnand atentia de la activitatea desfasurata 12
Framantarile ii fac pe oameni sa-si foloseasca mai putin inteligenta emotionala,
intrucat emotiile negative perturba abilitatile sociale si calitatile empatice. Calitatea
dispozitiei dicteaza calitatea muncii. Cand oamenii se simt bine, ei dau tot ce au mai bun,
sunt mai increzatori in abilitatea lor de a atinge obiective, sunt mai creativi, mai apti in a
lua decizii si mai dispusi sa isi ofere ajutorul. Cheia performantelor superioare ale unui
lider o reprezinta componentele inteligentei emotionale. O parte semnificativa din
cercetarea de baza asupra competentelor emotionale o reprezinta studiul realizat de Lyle
Spencer13 . La cererea unei firme de echipamente industriale, Spencer a identificat esalonul
12

Daniel Goleman, Richard Boyatis, Annie McKee (2005), Inteligenta emotionala in leadership, Editura
Curtea Veche, Bucuresti, pag. 32
13
Ibidem, pag. 62

14

liderilor de exceptie. Apoi acestia au fost comparati cu manageri care aveau performante
medii, celor doua grupuri fiindu-le evaluate competentele. Punctele forte ale celor mai buni
s-au dovedit a fi patru competente care tin de inteligenta emotionala: dorinta de a obtine
rezultate, abilitatea de initiativa, aptitudinea de a lucra in echipa si capacitatea de a conduce
o echipa.
Un alt studiu a fost desfasurat de Tottie Brienza si Kathy Cavallo 14 pentru compania
Johnson & Johnson. Echipa de cercetare a studiat 358 de directori cu potential ridicat si un
alt grup de comparatie format din manageri cu performante modeste. Fiecare manager a
primit calificative legate de activitatea lor cat si de competente ce tin de inteligenta
emotionala. Competentele de conducere ale performerilor au fost evaluate prin Inventarul
Competentelor Emotionale (ICE). Rezultatele au ilustrat faptul ca managerii din grupul cu
potential ridicat posedau aproape toate competentele in timp ce directorii grupului de
comparatie posedau numai cateva. Calculand raportul dintre abilitatile tehnice si cele pur
cognitive si inteligenta emotionala, printre ingredientele distinctive ale liderilor remarcabili,
s-a dovedit ca acele competente bazate pe IE jucau un rol tot mai important la nivelurile
superioare ale organizatiei . Inteligenta emotionala contribuie cu o proportie de 80 pana la
90 % din totalul competentelor prin care se disting liderii remarcabili de cei medii .
Goleman15 a identificat urmatoarele competente de conducere bazate pe inteligenta
emotionala :
Autocunoasterea :
Autocunoasterea emotionala liderii care se cunosc bine din punct de vedere emotional
sunt racordati la semnalele interne si modul in care le influenteaza performantele la slujba
sunt capabili sa vada imaginea de ansamblu intr-o situatie complexa.
Autoevaluarea corecta ii permite unui lider sa stie care sunt punctele forte si aspectele
pe care trebuie sa le perfectioneze, sa accepte criticile constructive si sa solicite feedback .
Increderea in sine liderii increzatori isi pot asuma sarcini dificile si au trasaturi care ii
fac sa iasa in evidenta intr-un grup.
Stapanirea de sine :
Autocontrolul - liderii care dispun de autocontrol emotional au abilitatea de a-si
manevra emotiile negative, de a lucra in conditii de stres si a canaliza impulsurile
perturbatoare intr-o directie pozitiva .
Transparenta astfel de lideri au abilitatea de a vorbi deschis despre propriile greseli
dar si de a pune in discutie comportamente neadecvate ale altora.
Adaptabilitatea liderii adaptabili dau dovada de flexibilitate in gandire, de a face fata
unor situatii si evenimente noi, fara a-si pierde puterea de concentrare si energie.
Ambitia ii determina pe lideri sa isi puna standarde inalte, fiind capabili sa isi asume
riscuri.
Initiativa ei profita de oportunitati, nu ezita in testarea unor posibilitati noi .
Optimismul un lider optimist vede in orice situatie negativa oportunitate care pe viitor
se va solda cu rezultate bune.
14
15

Daniel Goleman et al., op. cit., pag. 64


Ibidem, pag. 337

15

Constiinta sociala :
Empatia le permite o comunicare buna cu oameni care au pregatiri diferite sau provin
din culturi diferite.
Constiinta organizationala un astfel de lider este perspicace din punct de vedere
politic, putand sa detecteze regulile importante in cadrul grupurilor umane.
Solicitudinea liderii monitorizeaza satisfactia clientilor, si favorizeaza un climat
emotional pozitiv, dand dovada si de disponibilitate atunci cand este solicitat.
Gestionarea relatiilor :
Inspiratia astfel de lideri sunt o sursa de inspiratie care mobilizeaza oamenii, oferindule o viziune si un obiectiv comun, intr-o maniera care sa inspire, facand astfel munca mai
entuziasmanta .
Influenta liderii cu putere de influenta au capacitati persuasive si sunt simpatetici cand
se adreseaza unui grup.
Formarea altora au abilitati constructive, sunt mentori si consilieri in cultivarea
abilitatilor altora.
Facilitarea schimbarilor liderii recunosc necesitatea unor schimbari si gasesc
modalitati practice de a depasi barierele.
Gestionarea conflictelor astfel de lideri sunt capabili sa administreze conflictele,
tinand cont de sentimentele tuturor partilor si redirectionand energia catre un scop comun la
care sa adere toata lumea.
Spiritul de echipa si colaborarea liderii care stiu sa lucreze in echipa sunt ei insisi
modele de intrajutorare, respect, incurajand efortul colectiv in vederea construirii identitatii
grupului si unei atmosfere de colegialitate.
4

DIAGNOSTICAREA INTELIGENTEI EMOTIONALE

Intrucat numeroase cercetari au afirmat importanta inteligentei emotionale, s-a vazut


necesara evaluarea si masurarea ei. Cel mai vechi instrument este EQ-I realizat de Bar-On.
Acest raport a aparut initial dintr-un context clinic si nu dintr-unul ocupational. A fost
elaborat pentru a evalua acele calitati personale care ii faceau pe unii sa posede o stare de
bine, mai buna decat altii. EQ-I a fost folosit pentru evaluarea a mii de oameni, insa sunt
cunoscute putine lucruri despre valoarea sa predictiva in situatiile de munca. Cu toate
acestea, intr-un studiu EQ-I a fost predictiv pentru recrutii apartinand U.S. Air-Force 16.
Folosind testul pentru selectarea personalului, Air Force a economisit aproape 3 milioane
de dolari anual. De asemenea, nu au existat diferente semnificative bazate pe etnie sau rasa.
Un alt instrument este Scala multifactoriala a Inteligentei Emotionale (construit de
Mayer, Caruso si Salovey). MEIS (Multifactor Emotional Intelligence Scale) este un
test de abilitate prin care evaluatorul emite o serie de itemi construiti sa evalueze abilitatea
persoanei de a percepe, identifica, intelege si lucra cu emotiile .

16

http://www.cgrowth.com/docs/Emotional_Intelligence_backgrounder.doc.

16

Un alt instrument este Emotional Competence Inventory17. ECI este un instrument 360
de grade. Aproape 40 % din itemi provin dintr-un instrument mai vechi (Self-Assessement
Questionnary Chestionar de Auto-Evaluare) dezvoltat de Boyatzis in anul 1994.
Goleman crede ca inteligenta emotionala poate fi dezvoltata de-a lungul unei perioade de
timp si a dezvoltat Inventarul Competentei Emotionale ( ECI ) in asociere cu grupul
HAY, avand utilitate in evaluarea si dezvoltarea competentelor inteligentei emotionale la
locul de munca. ECI reduce cele cinci componente initiale ale inteligentei emotionale la
patru:
Constiinta de sine a fi constient de propriile emotii si insemnatatea lor; a avea o
cunostinta realista a propriilor slabiciuni si puncte forte; a avea incredere in
propriile forte si capacitati ;
Autocontrolul a-ti controla propriile emotii, a fi onest si demn de incredere, a fi
flexibil si devotat;
Competenta sociala a fi empatic, a avea capacitatea de a percepe gandurile si
punctele de vedere ale altcuiva; a sesiza si a fi constient de dinamica
grupului si interrelatii; a te focaliza pe nevoile celorlalti, in special cand
acestia sunt clienti;
Aptitudini sociale a ajuta pe ceilalti sa se dezvolte, leadership eficient, aptitudini
de a influenta pe ceilalti, comunicare interpersonala excelenta, abilitatea de a
rezolva dezacorduri si neintelegeri, abilitatea de a construi relatii bune,
aptitudini de echipa .
Mai trebuie mentionate si alte masuratori mai putin cunoscute. Schutte, Maloff, Hall,
Haggerty, Cooper, Golden si Dornheim (Schutte Self Report Emotional Intelligence Test
SSEIT )18 au dezvoltat un instrument format din 33 de itemi bazat pe cercetarile lui Salovey
si Mayer. Scorurile inteligentei emotionale prin aceasta masuratoare au fost asociate pozitiv
cu notele studentilor din primul an de colegiu. De asemenea, scorurile erau mai ridicate la
terapeuti decat la clientii terapiei.
In cele din urma este utila sa retinem ca inteligenta emotionala cuprinde un set larg
de abilitati care au fost studiate de psihologi de-a lungul anilor. Prin urmare, un alt mod de
a masura inteligenta emotionala este prin intermediul unor teste de abilitati specifice.
Pentru a numi un singur exemplu, mentionam testul lui Seligman (Seligman Attributional
Style Questionnaire- SASQ)19 care a fost construit pentu a masura optimismul invatat si
care a impresionat prin abilitatea sa de a identifica studenti cu performante ridicate, agenti
de vanzare si atleti.

17

http://www.eiconsortium.org/measures/eci_360.html
Idem
19
http://www.waldentesting.com/backup/salestests/sasq/sasqintro.htm
18

17

II. LEADERSHIPUL
1. DELIMITARI CONCEPTUALE ALE NOTIUNII DE LEADERSIP SI LIDER
Leadershipul este un subiect foarte popular in comportamentul organizational
deoarece are un rol important in performanta grupurilor si a organizatiilor. Exista o
multitudine de abordari ale leadershipului si multe interpretari ale intelesului sau.
Intuitiv toata lumea intelege ca leadershipul inseamna a conduce oamenii si a
influenta ceea ce fac acestia sau a-i determina pe altii sa te urmeze. Leadershipul ar
putea fi un atribut al pozitiei ierarhice sau ar putea proveni din inteligenta sau
cunostinte. Poate fi interpretat ca o functie a personalitatii sau ca o componenta
comportamentala. O controversa este legata de identificarea leadershipului drept un
fenomen individual sau de grup. Unii teoreticieni definesc leadershipul prin prisma
actiunilor pe care liderii numiti le intreprind, ceea ce orienteaza analiza spre personalitatea
si comportamentul acestora. Altii spun ca leadershipul include toate eforturile pentru a
influenta comportamentul altora, ceea ce inseamna ca leadershipul este o functie
exercitata in grup. Controverse apar si fata de definirea leadershipului in sine.
Potrivit unor cercetatori americani20, leadershipul consta in abilitatea unui cadru de
conducere de a obtine implicarea efectiva a unor persoane in implementarea unui anumit
curs de actiune. O abordare diferita promoveaza Michael Frank 21 care defineste
leadershipul ca fiind un proces de grup ce implica interactiunea a cel putin doua persoane in
vederea realizarii unui scop. In acceptiunea lui Jacques Clement, acesta este procesul prin
care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si ii
determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor
La baza leadershipului se afla spiritul de echipa starea ce reflecta dorinta oamenilor de a
gandi, simti si comporta armonizat cu ceilalti manageri ai grupului din care fac parte, in
vederea realizarii unui scop comun.
Managementul se deosebeste de leadership prin urmatoarele: managerul se ocupa de
planificare, elaborarea bugetelor, organizare, angajarea personalului, control, rezolvarea
problemelor aparute. Liderii stabilesc directia de dezvoltare a organizatiei dezvoltarea
viziunii si elaborarea strategiei, mobilizarea angajatilor comunicand directii de actiune,
motivand, satisfacand valori, nevoi si emotii.
Un bun management include un competent leadership ca o parte integrala a sa, fara de
care managementul ca atare nici nu exista.
1.1 Notiunea de lider
Membrii a caror contributie capata o semnificatie deosebita pentru grup au sansa sa
devina lideri iar masura in care sunt perceputi de ceilalti ca fiind demni de stima, incredere,
face ca ei sa fie si recunoscuti ca lideri. Persoana care ocupa aceasta pozitie se remarca prin
capacitatea de a-i stimula pe ceilalti sa-si valorifice plenar resursele, multiplicand efectele
contributiilor individuale. In functie de aceste modalitati de facilitare se clasifica diferite
tipuri de lideri. O prima distinctie este aceea dintre liderul formal si liderul informal.
20

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu (2001), Fundamentele Managementului organizatiei, Tribuna Economica,
Bucuresti , pag. 342
21
Idem

18

Liderul formal reprezinta o pozitie de conducere, care decurge dintr-o structura


sociala prestabilita, fixata in organigrama grupului. Autoritatea si puterea acestui lider
consta nu atat in valoarea intrinseca a persoanei, cat in valoarea sociala a functiei.
Liderul informal nu reprezinta o pozitie data, ci una castigata in procesul structurarii
raporturilor preferentiale din grup. Notiunea de lideri informali poate sa ocupe o pozitie
centrata din punctul de vedere al influentei pe care o exercita asupra grupului. Liderul
informal poate sa il eclipseze pe cel formal.
Liderul a fost considerat persoana care exercita cea mai mare influenta din grup care se
angajeaza in actele de conducere prin dinamismul sau. Krech si Crutchfield22 au intocmit o
lista cuprinzand 14 functii ale sefului unui microgrup: executant, planificator, responsabil al
disciplinei, expert, reprezentant al grupului in exterior, controlor al relatiilor interne,
administrator de recompense si pedepse, arbitru, exemplu, simbol al grupului, substitut al
responsabilitatii individuale, ideolog, imaginea tatalui, tap ispasitor. Alte cercetari (A.W.
Halpin , B.J.Winer 23 ) au condus la identificarea a patru factori ai pozitiei de lider:
o Consideratie pentru subordonati, intr-un procent de 49,6 % ; liderul ii trateaza pe toti
membrii de pe o pozitie de egalitate, este amical si putin distant.
o Initiativa de structurare 33,6 % : mentine nivelul de performanta, atribuie sarcini.
o Atentie fata de productie 9,8 % : incurajeaza competitia, munca sustinuta.
o Sensibilitate 7 % :este dispus la schimbari, accepta erorile echipei.
In conditiile concentrarii asupra scopurilor, actiunea liderului se distinge prin
urmatorii parametrii profesionali: competenta in raport cu sarcina, inovatia, realismul, buna
formulare a problemelor, instruirea subalternilor, planificarea, organizarea si coordonarea
actiunilor, luarea deciziei. Luand in considerare actiunea liderului asupra structurii
grupului, se disting o serie de parametri subiectivi: a fi calduros, conciliant, a rezolva
conflictele si a reduce tensiunea, a incuraja, a manifesta toleranta fata de diferite puncte de
vedere, a fi loial, impartial.
Influenta produsa de conducere se exercita ca o specializare bipolara:
orientarea spre productie, spre egalizarea sarcinii;
orientarea spre angajati, facilitarea satisfacerii nevoilor oamenilor, mentinerea
coeziunii grupului si asigurarea climatului psihomoral pozitiv;
Functiile liderilor:
Orice conducere se caracterizeaza atat prin asumarea unor functii de eficienta cat si de
mentinere, de conservare a sistemului. Sintetizand, functiile liderului sunt:
Functia de asigurare a sinergiei de executie si de eficienta a activitatilor
organizate si desfasurate in si de grup. Este vorba de indeplinirea corelativa si concomitenta
a unor acte si procese in vederea asigurarii infaptuirii scopurilor i obiectivelor organizatiei,
pentru depasirea tendintelor si fenomenelor oponente. In acest caz liderul are functia de a
uni, de a incorpora intr-un tot activitatile care justifica grupul sau organizatia, atat ca
structura cat i ca unitate. Aceasta functie sinergia de executie priveste capacitatea
acestuia de a face pe altii sa faca, de a fi agent de executie, respectiv creator de politici ale
grupului pentru infaptuirea scopurilor acestuia si a componentelor lui, pentru pastrarea si
22

Pantelimon Golu (2004), Psihologia grupurilor sociale si a fenomenelor colective, Editura Miron,
Bucuresti, pag. 180
23
Idem

19

afirmarea grupului ca unitate, ca structura si angajarea lui in relatiile externe, in raporturi


intergrupale in functie de nevoile si obiectivele urmarite.
Functia de asigurare a sinergiei de meninere a grupului priveste in principal
coeziunea si climatul, tonusul motivational adecvat, hedonic, al colectivittii, focalizarea
intereselor si energiei grupului, a fortei sale dinamice spre obiectivele si scopurile lui
fundamentale; stabilirea idealului, modelului si a sistemului de valori si credinte
promovate, aparute n grup; dezvoltarea personalitatii grupului si responsabilitatii
individuale in masura sa dea unitate, integritate grupului.
Dupa cum observam aceasta functie are in vedere atat faptul ca liderul este membru
al grupului apartenent, avand drepturi similare ca toti componentii acestuia, dar si ca el este
lider in grupul dat, dupa cum si situatia ca el este subordont unor lideri din esaloanele
superioare.
Interdependenta acestor pozitii si realizarea unei activitti eficiente pentru grupul
din care face parte intr-un echilibru cu structurile de acelasi rang si esaloanele superioare
dar si de a realiza sau mentine un echilibru permanent in cadrul grupului. Aceasta functie
este centrata pe grup, pe viata interna a acestuia unde relatiile interpersonale, indeosebi cele
afective, sunt mai puternice. Functiile liderului de executie, eficienta si de mentinere se
infaptuiesc intr-o deplina interdependenta, sferele lor, desi determinate, nu sunt
impenetrabile, ele se completeaza etapa cu etapa si au drept finalitate afirmarea calitativa,
competitiva si unitara a grupului intr-un cadru determinat.
In functie de rolul determinant, exista doua tipuri de lider:
Lider de misiune, preocupat de indeplinirea unei sarcini, stabilirea metodelor,
diviziunea muncii, organizarea grupului.
Lider socio-emotional, care se ocupa de reducerea conflictelor, rezolvarea
dezacordurilor si mentinerea unui tonus afectiv, moral ridicat .
1.2 Stiluri de leadership:
Comportamentul liderului influenteaza performantele si satisfactia subordonatului. Se
disting mai multe tipuri de comportamente prin care liderul isi instruieste subordonatii:
consideratia si directionarea un astfel de lider este preocupat de nevoile
subordonatilor dar si de atingerea obiectivelor;
recompensa si pedeapsa recompensarea presupune atribuirea unor complimente,
unor beneficii materiale. Cand acestea sunt corelate cu performantele, subordonatii
sunt stimulati profesional si cunosc satisfactii personale. Pedepsirea presupune
anularea recompenselor, efectele fiind mai putin benefice.
Stilul de leadership depinde de trei categorii de factori: caracteristicile managerului,
caracteristicile subordonatilor si caracteristicile situatiei.
Se delimiteaza mai multe tipuri de leadership, in functie de criteriile diferentiale. O
prima clasificare ia in considerare caracteristicile manageriale si psihologice, delimitand:
Stilul autocratic-caracterizat prin supravegherea stricta a subordonatilor, insuflarea
sentimentului de teama ca modalitate de control;
Stilul birocratic comunicarea pe linie verticala descurajeaza spiritul inovator si
influenteaza negativ moralul subordonatilor;
Laissez-faire liderul da libertate de actiune subordonatilor;

20

Stilul democratic in care liderul este sociabil, cooperant, flexibil, dominand o


atmosfera si un climat pozitiv in cadrul organizatiei.
O abordare mai recenta o aduce Mark Edwards 24 care puncteaza stilul autocratic
(conventional), participativ (curent) si simbiotic (viitor). Elementul de noutate il constituie
leadershipul simbiotic, care pune accentul pe beneficiile managementului, in conditii de
obtinere a eficacitatii organizationale pe baza increderii reciproce intre salariati, a revederii
de catre echipele de munca a modalitatilor de motivare si a promovarii unui nou tip de spirit
de echipa denumit simbiotic.
O alta departajare este in functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul
organizatiei. Diferentiem astfel doua tipologii:
Leadershipul interpersonal cuprinde relatiile directe intre sefi si subordonati;
Leadershipul organizational cuprinde organizatia in ansamblul sau, managerii
implementeaza directii generale de actiune comuna pentru subordonati, raportanduse la ansamblul subdiviziunilor organizatorice. In acest tip de leadership pot fi
grupate mai multe niveluri ierarhice si compartimente.
Goleman25, in asociatie cu Cay si McBer a fost implicat in cercetari legate de stilurile de
leadership. La baza studiilor facute pe 3781 de participanti cercetarea sugereaza ca liderii
obtin cele mai bune rezultate combinand sase stiluri de leadership, fiecare dintre ele avand
o caracteristica centrala si utilizand diferite componente ale inteligentei emotionale:
Liderii coercitivi solicita supunere imediata; sunt automotivati, initiaza
schimbarea si sunt orientati spre succes;
Liderii autoritari energizeaza oamenii catre un scop, initiaza schimbarea si sunt
empatici;
Liderii afiliativi construiesc relatii, sunt empatici si au abilitati de comunicare
bune;
Liderii democratici incurajeaza echipa sa se implice in luarea deciziilor, sunt buni
in comunicare, ascultare si negociere;
Liderii initiatori stabilesc standarde ridicate de performanta si folosesc initiativa,
sunt motivati spre succes;
Liderii antrenanti extind si dezvolta aptitudinile oamenilor, au abilitati de
ascultare, comunicare eficienta si motivarea celorlalti.
2. INTELIGENTA EMOTIONALA SI LEADERSHIPUL IN CONTEXT DE
CRIZA ECONOMICA
In timpul crizei financiare si scaderii economice, companiile cauta securitate si stabilitate.
Leaderii trebuie sa administreze eficient echipele si sa se confrunte cu un mediu
ocupational caracterizat prin schimbare continua. Astfel ca inteligenta emotionala si
componentele ei, abilitatile sociale sunt parti vitale ale setului de aptitudini ale liderului.
Inteligenta emotionala ajuta la motivarea mai eficienta a staffului, la cresterea
devotamentului angajatilor fata de companie. Aratand empatie si intelegere fata de cum se
simt subordonatii in situatii specifice, liderii de succes reusesc sa stabileasca un raport cu
angajatii. Prin comunicare, angajatii se implica in luarea deciziilor si inteleg mai bine
24

Alecxandrina Deaconu, Simona Podgoreanu, Lavinia Rasca (2004), Factorul uman si performantele
organizatiei, Editura ASE, Bucuresti, pag. 352
25
http://www.ectap.ro/documente/suplimente/simpozion_REI_ro.pdf.

21

motivul care sta in spatele unei decizii luate de lider. Ca rezultat, sunt sanse mai mari sa
sustina decizii dificile care trebuie luate in timpul unei economii dificile.
Mai mult, conceptul de managementul resurselor umane include atat creare de idei
si transferarea aptitudinilor. Impartasirea cunostintelor si crearea de oportunitati de a invata,
cat si explorarea unor potentialuri nedezvaluite, sunt elemente cheie ale leadershipului
eficient. In opinia lui Fullan26, informatia devine cunostinta prin intermediul proceselor
sociale iar inteligenta emotionala a supervizorului, sau abilitatea de a incuraja
comunicarea, onestitatea si increderea, construirea relatiilor, promovarea inovatiei, este cea
care ajuta la transferarea aptitudinilor, la formarea cunostintelor si ivirea oportunitatilor de
invatare.
Inteligenta emotionala poate fi cheia succesului pe termen lung, prin crearea unor
legaturi puternice si retele atat cu beneficiari interni cat si externi (stakeholders) ai
companiei si formeaza o baza de prevenire in situatii economice. Multe probleme apar
adesea din lipsa de comunicare sau interpretare gresita, de aceea este in interesul tuturor
partilor sa inteleaga problemele si obiectivele fiecaruia. A fi capabil sa administrezi situatii
dificile cu diplomatie si tact si de a rezolva dispute sunt aptitudini inerente inteligentei
emotionale si care ajuta la rezolvarea situatiilor conflictuale si sa creeze scenarii pozitive.
Pe scurt, cercetatorii au aflat ca managerii care au inteligenta emotionala sunt mai
bine pregatiti sa faca fata provocarilor pe care le impune o piata instabila, intrucat sunt
capabili sa ridice nivelul de incredere si devotament printre angajati, si de a initia inovatia
si motivatia. De asemenea eficienta operationala a fost legata de IE, care influenteaza
creativitatea, dezvoltarea potenialului si legaturi puternice cu stakeholderii. Inteligenta
emotionala sustine organizatiile in a face fata schimbarii si indeosebi in situatia financiara
curenta, ii ajuta sa ramana competitivi.
Implicarea acestor elemente ne conduce la concluzia ca inteligenta emotionala este
un element important de luat in considerare in conditiile actuale, lucru de care firmele sunt
constiente si de aceea ofera mai multa consideratie QE al liderului

III. PERFORMANTA PROFESIONALA


26

http://www.hvs-executivesearch.com/Jump/?aid=3640

22

1.

CONCEPTUL DE PERFORMANTA PROFESIONALA

O prioritate a cercetarii economice a fost definirea notiunii de performanta si cautarea unor


indicatori care sa reflecte cat mai bine acest concept. In lucrarile de specialitate performanta
este perceputa ca fiind relatia dintre input output, masura in care sunt realizate obiectivele
organizatiei. Performanta mai poate fi definita ca o stare de competitivitate a entitatii
economice, atinsa printr-un nivel de eficacitate si productivitate care ii asigura o prezenta
durabila pe toata piata .27
Este necesar a face o distinctie intre performanta si rezultat. Performanta este un
termen relativ, intemeiat pe obiective si norme, in timp ce rezultatul reprezinta o notiune
absoluta. Pentru alti autori (Albu Nadia, Albu Catalin si Stirbu Dan Aurelian) 28 relatia
performanta rezultat reprezinta un tot indisolubil: performanta reprezinta ansamblul
etapelor elementare ale actiunii, de la intentie la rezultatul efectiv.
Pentru Bourguignon 29 performanta este subiectiva, fiind produsul operatiei ce consta
in apropierea unei realitati de o dorinta, in a constata gradul de reusita a unei intentii.
Dominique Besserie30 a elaborat doua ipoteze legate de conceptul de performanta:
Ipoteza fenomenologica afirma primatul absolut al experientei umane, sustinand
ca realitatea este un construct uman.
Ipoteza teleologica orientata spre scop subiectul are capacitatea de a-si stabili
propriile obiective, tinand cont de dimensiunea intentionala a oricarei realitati.
Fiind un concept abstract, definirea performantei se realizeaza prin raportarea la alte
concepte:
o Performanta reprezinta atingerea obiectivelor strategice.
o Performanta este un echilibru intre eficienta si eficacitate.
o Performanta reprezinta un raport intre cost si valoarea prestatiilor obtinute.
Profesorii C.Barbulescu si C.Bagu31 sustin ca performanta inalta are la baza urmatorii
factori:
o Resursele necesare productiei.
o Procesele de munca efectuate in cadrul firmei.
o Latura organizatorica a intreprinderii.
o Beneficiarii afacerii.
Exista trei forme de exprimare a performantelor individuale:
Productivitatea este raportul dintre costuri si beneficii. Aceasta se obtine prin
calitatile personalului activ, putand fi favorizate spre dezvoltare sau regresie, in functie de
modul de conducere al organizatiei. Productivitatea la nivelul organizatiei este sustinuta si
de productivitatea individuala. Acest tip de productivitate este rezultatul interactiunii
dintre calitati personale ale angajatului, ambientul activitatii si nivelul de satisfactie.
27

http://www.biblioteca.ase.ro/downres.php?tc=7638.
Idem
29
Idem
30
Idem
31
C. Barbulescu, C. Bagu (2002), Managementul productiei, vol. II Politici manageriale de productie,
Ed. Tribuna Economica, Bucuresti, pag. 97
28

23

Loialitatea asigura stabilitatea personalului si continuitatea activitatii organizatiei.


Ea se structureaza pe baze emotionale fictive, se intretine prin sisteme de
satisfactie motivationala, fiind un produs volitiv al persoanei .
Inovarea consta in gasirea unor metode noi si produse sau servicii care se impun in
fata celor vechi. Are la baza o conduita inovatoare, flexibilitate in actiune si
gandire. Inovarea are si un risc, putand deveni un element de destabilizare, in
cazul in care noua tehnica de munca nu se dovedeste optima .
Un obiectiv individual de activitate trebuie sa indeplineasca criteriile SMART32 (Specific,
Masurabil, Acceptat, Realist, Esantionat in timp). Performanta este masura in care un
angajat contribuie la atingerea obiectivelor generale ale companiei; este o variabila care
implica un efort si o motivare superioare standardelor cerute de post. Obiectivul individual
de performanta trebuie sa aiba urmatoarele caracteristici:
Sa fie individual si personalizat;
Sa implice un efort realist pentru a-l atinge;
Sa fie rezultatul unei intelegeri reciproce dintre angajati si manageri.
2.

PERFORMANTA IN LEADERSHIP

Performanta profesionala se refera in general la un comportament asteptat sa


contribuie la succesul organizatiei. Campbell a identificat o serie de tipologii ale
performantei; una dintre aceste dimensiuni o constituie leadershipul. Termenul de
performanta poate fi folosit cu referire la cariera individuala de succes a liderului,
performanta grupului sau a organizatiei.
.
Este important sa distingem intre performanta si eficacitate. Performanta reflecta
comportamentul, in timp ce eficacitatea implica evaluarea iesirilor organizatiei .Eficacitatea
in leadership se refera la abilitatea de a influenta pe altii si a atinge scopuri colective.
Evaluarea leadershipului se refera la masura in care un individ este perceput ca fiind lider
sau ca fiind doar un simplu aspirant sau non-lider. O serie de trasaturi de personalitate au
fost asociate cu leadershipul. De exemplu extraversia si deschiderea catre experiente au fost
asociate cu eficacitatea liderului, in timp ce neuroticismul a fost corelat negativ cu
eficacitatea.
Un alt concept relationat il reprezinta promovarea liderului in functie, care implica
obtinerea rolurilor de conducere in detrimentul unui span ocupational.
Eficacitatea poate fi influentata de o varietate de factori externi independenti de
controlul imediat. De aceea nu ar fi potrivit sa se atribuie responsabilitatea unor rezultate
ale eficacitatii in functie de capabilitatile individuale de leadership, pentru ca neglijeaza
luarea in considerare a unor factori externi, cum ar fi starea economica curenta. De aceea
cand urmarim performanta este mai potrivit sa examinam elementele ce tin de controlul
liderului cum ar fi comportamente specifice, facilitatoare spre actiunea colectiva si
atingerea scopului.
In dezvoltarea taxonomiei legata de performanta profesionala, Campbell a identificat doi
factori relationati cu leadershipul: supervizarea si managementul. In studii recente
Fleishman33 a analizat clasificari ale comportamentelor liderului pentru a dezvolta un
32

Mihai Petru Craiovan (2006), Introducere in psihologia resurselor umane, Editura Universitara, Bucuresti,
pag. 177
33
www.blackwell-synergy.com/doi/pdf/10.1111/j.1744-6570.1970.tb01644.

24

concept de descriere a cerintelor comportamentale in vederea realizarii eficacitatii


leadershipului. Au fost identificate patru dimensiuni: structurarea si analizarea informatiei,
solutionarea problemelor, administrarea resurselor personalului si administrarea resurselor
materiale.
Prima dimensiune se refera la modul in care liderul achizitioneaza informatia,
organizeaza si ofera indrumari sau feedback subordonatilor pe baza acestei informatii.
Utilizarea informatiei si rezolvarea problemei implica aplicarea informatiei in scopul
rezolvarii problemelor, identificand nevoile si cerintele grupului, comunicand aceasta
informatie si coordonand eforturi colective.
Managementul resurselor umane implica obtinerea si alocarea de resurse personale,
dezvoltarea acestora si motivarea angajatilor.
Administrarea resurselor materiale implica obtinerea si alocarea resuselor de ordin
material, utilizarea si monitorizarea lor.
Leadershipul poate fi conceptualizat in termenii a trei nivele de ordin inalt. La
nivelul de jos, liderii sunt responsabili cu administrarea structurii si rezolvarea problemelor
cotidiene, focalizandu-se pe rezultate pe termen scurt. Nivelul de mijloc presupune ca
liderii sunt responsabili cu clarificarea structurii impuse de la un nivel mai inalt si
traducerea ei intr-un plan functional. La nivelul cel mai inalt, liderii realizeaza structuri,
culturi corporationale si administreaza tranzactii intre organziatii si mediul inconjurator. Pe
masura ce liderii se deplaseaza in sus spre nivelurile organizatiei, standardele de
performanta de care sunt responsabili si criteriile dupa care vor fi evaluati se vor schimba.
3.

EVALUAREA PERFORMANTELOR PROFESIONALE

Aprecierea rezultatelor unei activitati raportate la obiectivele organizatiei si in relatie cu


contextul real in care se desfasoara, constituie o conditie a oricarui demers de perfectionare
sau de adaptare. Notiunea de evaluare a performantei a fost definita de-a lungul timpului de
importanti specialisti in domeniu.
G.A.Cole34 ilustreaza evaluarea performantei cu referire la evaluarea activitatii
managerilor, nu la cea depusa de manageri. Pornind de la aceasta acceptiune, se desprind
doua categorii de evaluare: conventionala si neconventionala .
Evaluarea informala consta in evaluarea continua a performantei unui angajat de
catre manager, tinand cont de circumstante si in rezultatele obtinute.
Evaluarea formala presupune un proces sistematic si planificat.
A. Manolescu35 considera evaluarea performantelor o actiune, un proces sau un anumit tip
de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciaza sau estimeaza performanta unei
persoane in raport cu standardele stabilite, precum si cu reprezentarea sa mentala, propriul
sau sistem de valori sau cu propria sa conceptie privind performanta obtinuta.
Profesorul N. Panisoara36 ne prezinta evaluarea performantelor in organizatie ca fiind
natura dinamica a dezvoltarii profesionale, proces care se desfasoara continuu. Evaluarea
performantei ofera informatii despre competentele si aspiratiile angajatilor, elemente
esentiale pentru planificarea manageriala. Datele obtinute in procesul de evaluare trebuie sa
fie obiective si sa asigure feedbackul intr-o maniera corespunzatoare. Evaluarea resurselor
34

http://www.uvvg.ro/studia/economice/plugins/p2_news/printarticle.php?p2_articleid=39
Aurel Manolescu (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, pag. 389
36
http://www.fantrans.ro/angajatori/Evaluarea%20Performantelor%20Resurselor%20Umane.pdf.
35

25

umane presupune trei activitati distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea


potentialului si capacitatii de dezvoltare, evaluarea performantelor obtinute.
Numeroase studii au evidentiat faptul ca stimularea si cresterea productivitatii este
influentata direct de individualitatea fiecarui angajat, de faptul ca ceea ce ii motiveaza pe
unii ii demotiveaza pe altii, iar activitatea desfasurata in cadrul echipei influenteaza in mod
evident comportamentul individual. Astfel s-a vazut necesara introducerea unui nou termen
managementul performantei abordare strategica si integrata a asigurarii succesului de
durata in activitatea organizatiilor, prin imbunatatirea performantei oamenilor care lucreaza
in ele si prin dezvoltarea capabilitatilor echipelor si a participantilor individuali.
Elementele care influenteaza comportamentul indivizilor, in cadrul grupurilor de
munca si ale organizatiei, sunt: motivatia, sarcina, efortul, abilitatea, invatarea, mediul,
rolul perceptiilor, performanta propriu-zisa.
Modele de apreciere a performantelor profesionale
Implementarea unui sistem de evaluare sta la baza urmatoarelor procese:
Identificarea performantelor actuale ale angajatilor
Identificarea punctelor tari si slabe ale angajatilor
Acordarea posibilitatii de a-si imbunatati performanta
Stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale in functie
de contributia fiecarui angajat la indeplinirea obiectivelor companiei
Motivarea angajatilor, identificarea nevoilor de training si dezvoltare
Identificarea potentialului de performanta
Stabilirea de comun acord a unui plan de cariera
Cercetatorii au dezvoltat mai multe modele de evaluare a performantelor 37. La inceputul
anilor 60 a fost dezbatuta problema modelului criteriului compozit versus modelul
criteriului multiplu. Camp Bell a elaborat modelul criteriului general iar James modelul
criteriului integral. Un moment crucial in elaborarea modelelor a fost marcat de Landy si
Farr, care au introdus modelul Landy-Farr, care pune accent pe procesele cognitive ale
evaluatorului si implicarea variabilelor situationale. In anul 1995, Murphy si Cleveland au
extins mecanismele de apreciere a performantelor la dimensiuni sociale. Evaluatorul este
abordat ca fiind un agent activ in aprecierea performantelor care vizeaza obietive specifice.
Modelul lui Murphy si Cleveland exlica procesul de apreciere a performantelor prin prisma
a patru componente: contextul evaluarii, judecarea performantei, notarea performantei si
evaluarea sistemului de apreciere.
Contextul evaluarii reprezinta contextul organizational in care se desfasoara
aprecierea performantelor si cuprinde doua niveluri de referinta: nivelul factorilor
intraorganizationali si efectele mediului organizational. Contextul in care se desfasoara
aprecierea performantelor detine un rol important in nivelul de reusita a procesului de
evaluare.
Judecarea performantei introduce distinctia intre judecati, ce prezinta evaluari
particulare, si evaluari, ce semnifica afirmatii publice despre performanta unei persoane
care a fost supusa procesului de evaluare. Judecatile sunt independente de contextul in care
are loc evaluarea.

37

Zoltan Bogathy (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi, pag.138

26

Notarea performantei consta in acordarea de calificative pe o scala de evaluare, acest


proces neilustrand modul in care a judecat performanta unei persoane.
Evaluarea sistemului de apreciere consta in estimarea aplicabilitatii practice a
sistemului de evaluare si a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizational vizat.
Parametrii dupa care se face aceasta evaluare sunt: precizia evaluarii si utilitatea mesajului
transmis intre organizatie si angajat.
Modelul elaborat de Murphy si Cleveland accentueaza rolul variabilelor contextuale in
aprecierea performantelor in detrimentul evaluarilor individuale.
Un rol important in aprecierea performantelor o reprezinta si mecanismele cognitive
implicate in judecarea unei persoane de catre alta.
Modelul Landy-Farr considera ca activitatea de evaluare reprezinta un anumit tip de
activitate cognitiva care implica operatii ale gandirii, memoriei, reprezentarilor, stereotipuri
etc. Acest model cuprinde mai multe procese:
Procesele cognitive ale evaluatorului observarea performantelor angajatului
evaluat, stocarea acestor informatii, reactualizarea si judecarea lor.
Proceduri administrative pe care le foloseste organizatia in evaluarea
performantelor, scale de evaluare, instrumente utilizate pentru aprecierea
performantelor. Un rol important este reprezentat de caracteristicile evaluatorului si
ale evaluatului, fiind semnalate diferente de atribuire in functie de gen (feminin sau
masculin). O performanta buna a unui barbat este de regula atribuita abilitatilor, in
timp ce o performanta similara a unei femei este de regula atribuita norocului, unei
sarcini usoare sau a unui efort considerabil. Aceste diferente pot genera practici
discriminatorii in deciziile de promovare.
Modelul Landy-Farr ia in considerare si contextul in care are loc evaluarea performantelor.
Landy si Farr au propus modelul componentelor cognitive ale evaluarii ce include doua
procese cognitive semnificative si anume observatie stocare si procesul de regasire
apreciere . Principalele componente cognitive ale evaluarii sunt: observatia si achizitia de
informatii; clasificarea si stocarea informatiilor; reactualizarea informatiilor stocate.

IV. MOTIVAREA

27

1. CONCEPTUL, CLASIFICAREA
PROFESIONALE

SI

CARACTERIZAREA

MOTIVARII

Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si de aceea inregistreaza o


mare varietate de abordari. Din punct de vedere al conceptiei manageriale se deosebesc
doua acceptiuni majore ale motivarii:
Motivarea in sens restrans, bazata pe viziunea clasica asupra organizatiei, avand in
vedere numai personalul firmei.
Motivarea in sens cuprinzator, caracterizata prin axarea asupra categoriilor de
personal care au interes major in desfasurarea si performantele firmei.
Cele doua viziuni asupra firmei si managementului sunt ilustrate si in modalitatile
de definire diferite ale motivarii.
Motivarea in sens restrans consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor
personalului din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor,
competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.
Motivarea in sens larg consta in ansamblul de decizii si actiuni prin care se
determina detinatorii de interese ai organizatiei, se contribuie direct si indirect la realizarea
unor functionalitati si performante superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in
abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale. Caracteristica sa
esentiala este centarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane si
organisme care au interese majore n desfasurarea si performantele firmei: proprietari,
clienti, manageri, salariati, sindicate, furnizori, banca, administratie centrala si locala,
comunitate locala etc.).
Motivarea este actiunea de a motiva pe un altul, iar motivatia reprezinta totalitatea
mobilurilor (constiente sau nu) care-i determina pe oameni sa faca anumite lucruri, sa
aleaga din mai multe variante un anumit comportament, sa actioneze intr-un anume fel
pentru atingerea unor scopuri. Motivatia este asociata demersului rational si posibilitatii de
optiune asupra unei variante de actiune. Tintele pe care individul le vizeaza prin munca
sunt de natura economica sau pot fi legate de propria-i dezvoltare in plan psihosocial.
Motivatia reprezinta actiunea fortelor interne si ale celor externe individului,
constientizate sau nu, in masura sa-i determine comportamentul.
Motivarea s-ar putea defini drept cautarea preferential a anumitor tipuri de
satisfactii. Termenul de preferenial este utilizat pentru a indica faptul ca motivatiile variaza
de la individ la individ: desi exista un potential motivational propriu speciei umane, fiecare
cunoaste si apreciaza satisfactii specifice, strans legate de experienta personala.
Motivatiile reprezinta elementele, formale sau informale, de natura economica sau
moral-spirituala, pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor in scopul
satisfacerii unor necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina sa contribuie la
desfasurarea activitatilor si indeplinirea obiectivelor organizatiei prin atitudinile, eforturile,
deciziile, actiunile si comportamentelor lor. Gary Johns38 definete motivaia ca fiind
masura in care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop. Din
interactiunea directa salariat sarcina se naste motivatia intrinseca ca expresie a nevoii
de autodezvoltare iar din interactiunea manager salariat izvoraste motivatia extrinsec.
Asa cum sustin Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman39 exist o diferenta notabila intre
38
39

www.uvvg.ro
http://www.scribd.com/doc/6907125/Managementul-Organizatiilor

28

motivatie si nevoie, prima reprezentand o forta care actioneaza asupra unei persoane,
pentru a o impinge catre realizarea unui obiectiv, intr-o maniera specifica, iar a doua
specifica o lipsa resimtita la un moment dat de o anumita persoana, lipsa de natura
psihologica (de exemplu nevoia de respect), fiziologica (de exemplu, hrana, apa, aer etc.) si
sociologica (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de
impuls.
Potrivit lui Decker40 cele trei mijloace principale de obtinere a satisfactiei dau
nastere unor familii de motivatie precum motivatiile narcisiste iubirea orientata spre
propria persoana, motivatiile concrete iubirea orientata spre universul material i
motivtiile afective iubirea orientata spre ceilalti. Se poate vorbi de doua mari familii de
motivatii narcisiste motivatiile de expresie a sinelui si motivatiile de realizare a sinelui.
Motivatiile de expresie a sinelui vizeaza atat exprimarea libera a emotiilor, sentimentelor si
preferintelor noastre cat si utilizarea diferitelor facultati psihice si non-psihice. Motivatiile
de realizare a sinelui, ca metamotivatie, vizeaza dezvoltarea si extinderea potentialului si
personalitatii noastre.
Motivatiile concrete sunt orientate in general spre obiecte; aceste motivatii nu
exprima doar nevoile materiale proprii speciei umane ci si iubirea fat de universul material
in ansamblul sau. La fel ca in cazul motivatiilor narcisiste, si motivatiile concrete se
circumscriu mai multor familii: motivatiile orientate spre explorare, descoperire si inventie,
motivatiile care vizeaza actiunea asupra lumii (a crea, a construi, a intreprinde, a modifica
realitatea exterioara pentru a o conforma nevoilor si dorintelor noastre), motivatiile de
realizare orientate spre ceilalti (a vinde, a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilalti pentru a
obtine ceva).
Motivatiile afective sunt de doua tipuri: motivatii afective in sens strict (cautarea
dragostei, prieteniei, stimei, increderii, simpatiei si in impartasirea acestor sentimente) si
motivatii de gasire a recunostintei (se exprima printr-un numar mare de activitati private
sau profesionale si au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de catre ceilalti
valoarea, competentele, calittile, superioritatea).
1.1 Rolurile motivarii
Efectele motivarii pot fi rezumate astfel:
rolul managerial determina continutul si eficacitatea functiei de antrenare, aceasta
avand un rol decisiv in concretizarea celorlalte functii manageriale. Elementele de
esenta ale sistemului managerial sunt nemijlocit conditionate de motivarea
personalului.
rolul organizational se refera la impactul major pe care motivarea il are asupra
functionarii si performantei organizatiei.
rolul individual ilustreaza interdependenta intre satisfactii/insatisfactii ale
salariatilor si motivarea exercitata in organizatie. Cu cat motivarea se bazeaza pe
necesitatile, potentialul subordonatilor, cu atat personalul este mai satisfacut si isi
utilizeaza intr-o masura mai mare potentialul.
rolul economic se refera la conditionarea indirecta dintre performantele
economice si motivarea din cadrul organizatiei. Atunci cand motivarea este
insuficienta nici rezultatele economice nu vor atinge un nivel satisfacator.
40

http://www.scribd.com/doc/9511665/ComportamentOrganizational-Stefan-Stanciu-Mionescu

29

rolul social reprezinta relatiile sociale si climatul social dintr-o organizatie


determinate indirect de motivarea ce predomina in cadrul organizatiilor unde se
desfasoara activitatea.

1.2 Teorii motivationale


1.2.1 Tipologii
Profesorul Juan Perez Lopez41 delimiteaza, in functie de ipostazele privind natura
motivatiilor personalului, trei categorii de teorii:
Mecaniciste presupune ca oamenii sunt motivati numai prin corelatii cu
consecintele actiunilor lor, adica prin motivatii extrinseci (salariu, statut social ).
Psihosociologice considera ca salariatii sunt motivati atat extrinsec cat si intrinsec.
Motivatiile intrinseci constau in dezvoltarea abilitatilor, imbogatirea cunostintelor
etc.
Antropologice care iau in considerare, pe langa motivatiile extrinseci si intrinseci,
pe cele transcendente. Prin motivatii transcendente sunt desemnate acele consecinte
pe care actiunea unei persoane le genereaza asupra alteia sau altora.
Profesorii americani Longenecker si Pringle impart in doua categorii teoriile
organizationale :
Teorii de continut accentueaza factori motivatori specifici. Acestia pot fi:
necesitati si aspiratii sau legati de microcontextul organizational.
Teorii de proces se focalizeaza asupra dinamicii motivarii, pornind de la premisa
ca motivarea incepe cu dorinta de a face ceva, generand asteptari. O alta teorie
ilustreaza modificarea comportamentului in functie de un eveniment fortificator,
amplificand probabilitatea ca respectivul comportament sa se repete .
1.2.2 Teorii privind motivaia
Oamenii sunt cea mai important categorie de active dintr-o intreprindere si totodata,
singurul activ care poate sa actioneze impotriva scopurilor organizatiei. Drept urmare,
efortul de a cunoaste mecanismele care stau la baza comportamentelor salariatilor nu este
greu de inteles.
Prima generaie a teoriilor motivationale isi are originea in scoala fondata de
Frederic Taylor, conform caruia organizarea muncii trebuie disociata de productie; el
sustine rolul selectiei personalului, este adeptul specializarii lucratorilor si al promovarii
controlului ca mijloc de evaluare. In opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsa prin
salarizarea adecvata realizarilor concrete.
Teoriile motivationale de a doua generaie ii au ca protagonisti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David
McClelland autorii teoriilor care aduc n prim plan importanta relatiilor umane, pornind
de la ipoteza ca fiecare persoana este diferita de toti ceilalti, ca are nevoi si interese
particulare, ca este impulsionata mai degraba de resorturi interne decat de factori externi.
Teoriile moderne recunosc imperativul satisfacerii diferentiate a nevoilor intr-o
gandire sistemica; valentele managementului intuitiv isi demonstreaza eficienta in masura
41

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. citata, pag. 245

30

in care asigura progresul organizatiei in acord cu nevoia fiecarui salariat de a se realiza


pentru sine. Motivatia intrinseca se sprijina pe dorinta individului de a intelege mediul, de a
deveni important si de a evolua, de a da sens vietii.
In anii 20, cercetatorii realizeaza faptul ca munca nu inseamna doar castigarea
banilor necesari traiului (nici macar n perioadele de criza), ci si avantaje sociale legate de
viata profesionala. Fritz Roethlisberger42 afirma ca sentimentele sunt o motivatie mult mai
puternica decat banii si ca grupul are o influenta deosebita asupra individului, astfel ca
managerul trebuie sa recunoasca faptul ca intreprinderea nu este doar o institutie
economica, ci si o celula sociala alcatuita din fiinte umane. Mayo a explicat ameliorarea
productivittii la Hawthorne prin factori sociopsihologici: imbunatatirea conditiilor de lucru
si o mai mare libertate acordata muncitorilor. Studiile incepute de Elton Mayo 43 in 1939 au
condus la cateva concluzii importante pentru manageri : lucratorii nu pot fi tratai izolat, ci
ca membri ai unui grup; apartenenta la grup este mai important decat stimulentele banesti;
grupurile informale exercita o puternica influenta asupra comportamentului angajatilor;
managerii trebuie sa ia in considerare aceste nevoi pentru a obtine sprijinul salariatilor.
Teoria lui McGregor
Potrivit specialistului american Douglas McGregor, la baza deciziilor si comportamentului
managerilor exista doua abordari, formulate sub forma teoriei X si Y44.
Teoria X initiaza urmatoarele postulate:
o In procesul muncii omul obisnuit este predispus spre delasare, muncind cu cat mai
putin posibil;
o Omul mediu nu are ambitie, doreste sa evite asumarea responsabilitatii, prefera sa
fie condus;
o Omul mediu este egoist;
o Omul mediu se opune schimbarilor in cadrul organizatiei;
o Ca urmare, omul mediu trebuie fortat, controlat pentru a fi determinat sa depuna
efort.
Teoria Y:
o Pentru omul mediu efectuarea de eforturi profesionale este un lucru normal ;
o Controlul si amenintarea nu sunt singurele metode de a determina participarea la
realizarea obiectivelor;
o In conditii normale, omul mediu isi asuma din proprie initiativa responsabilitati;
o Asumarea de sarcini depinde de motivatii pozitive ;
o Potentialul intelectual este utilizat doar partial.
Octav Gelenier a adaugat teoria Z, conform careia omul mediu se caracterizeaza prin
imbinarea in proportii egale a trasaturilor incorporate de teoriile X si Y.
Teoria lui Maslow
42

www.scribd.com/doc/9511665/ComportamentOrganizational-Stefan-Stanciu-Mionescu
http://accel-team.com/human_relations/hrels_01_mayo.html
44
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. citata, pag. 248
43

31

O alta teorie proeminenta este cea elaborata de Abraham Maslow, teorie cunoscuta
sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt: o nevoie
satisfacuta nu mai este un factor motivant; unei nevoi satisfacute ii ia locul o alta; pentru
majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex; exista in fiecare moment o singura
nevoie care afecteaza comportamentul uman; in general, nevoile trebuie satisfacute
progresiv, de la cele fundamentale, la autoperfectionare si autodezvoltare; exista mai multe
cai de satisfacere a nevoilor superioare decat al celor inferioare.
La baza piramidei se afla nevoile fiziologice, innascute si indispensabile pentru
supravietuirea individului. Raportat la nivelul organizatiilor, factorii care ar putea satisface
aceste nevoi sunt salariul minim si conditii bune de munc. Pe masura ce acestea sunt
satisfacute apare aspiratia catre securitate (omul cauta sa fie protejat de pericole si de
incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi in interiorul
organizatiilor sunt politicile si procedurile clare, conditiile de munc sigure, siguranta
postului si a remunerarii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Urmatorul nivel ierarhic implica nevoia de apartenenta, legata de interactiunea
sociala, de includerea in diverse grupuri si de afectiune. In interiorul organizatiilor, factorii
care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra in echipa si de a interactiona cu
ceilalti dezvoltand noi relatii.
Treapta superioara este a nevoii de stima si de recunoastere, comuna tuturor fiintelor
umane, legata de increderea in fortele proprii si de recunoasterea meritelor de catre ceilalti.
Nevoia de autorealizare reprezinta tendinta umana de valorificare a potentialului
propriu, de exploatare maxima a talentelor innascute si dobandite. Factorii care genereaza
astfel de satisfactii sunt posturile si structurile organizationale care implica un mare
potential de dezvoltare si implinire personal prin gradul de libertate oferit in realizarea
responsabilittilor si prin posibilitatile de pregatire permanenta.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizeaza pe masura ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfacute intr-o masura mai mare sau mai mica, atunci cand acestea
nu mai reprezinta factori motivatori. In momentul in care o nevoie a fost satisfacuta (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treapt superioara), daca peste o anumita perioada de
timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va intoarce la acea nevoie
pentru a o satisface intr-un grad mai ridicat, inainte de a continua satisfacerea nevoilor.
Maslow a clasificat nevoile continute de piramida in doua mari categorii nevoile vitale,
care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenenta) si nevoile de
exprimare a sinelui (nevoia de stima si de autorealizare). Este interesant de remarcat ca
primele sunt satisfacute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cand ultimele sunt
intrinseci, proprii individului.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer 45 propune teoria ERD, potrivit careia
nevoile umane se impart in trei categorii: de existenta (E), de relationare(R) si de dezvoltare
(D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice si de securitate identificate
de Maslow; cea de-a doua nevoilor de apartenenta si de stima, iar ultima se raporteaza la
nevoia de autoapreciere si de autorealizare. Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer considera ca
indivizii sunt motivati pentru a avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi
de nevoi. Alderfer nu conceptualizeaza nevoile intr-o structura ierarhica, ci sugereaza faptul
ca, desi cele trei grupe de factori care determina motivatia trebuie asigurate gradual, toate
nevoile pot fi active concomitent. In plus, daca satisfacerea unor trebuinte de nivel superior
45

Alecxandrina Deaconu, op. cit., pag.109

32

este impiedicata, creste nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinte de nivel inferior.
Alderfer subliniaza si faptul ca in procesul muncii poate aparea frustrarea.
F.Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivatiei sau, altfel spus, a
teoriei motivatie-igien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor fizice
si nevoilor de natura psihologica. Herzberg constata ca opusul unui factor de insatisfactie
nu este unul de satisfacie, ci absenta factorilor de insatisfactie si ca originile satisfactiei
sunt diferite de cele ale insatisfactiei, ca satisfactia si insatisfactia nu sunt doua stari
antagonice. Se demonstreaza ca anumite aspecte ale muncii (factorii de igiena, extrinseci)
reprezinta o conditie necesara dar nu suficienta a motivari; este vorba de politica
organizationala, relatiile cu managerul si cu colegii, remunerarea, conditiile de lucru. Ele
sunt capabile de a impiedica insatisfactia, dar nu pot motiva individul, nu-l incita sa devina
mai performant.
Teoria achiziiei succeselor ii apartine lui McClelland, care afirma ca nivelul de
aspiratie al unui om determina comportamentul acestuia. Individul manifesta trei categorii
de nevoi: de afiliere, exprimand dorinta de prietenie si de colaborare; de putere, exprimand
dorinta de a fi important, de a avea influenta asupra oamenilor; de realizare, exprimand
dorinta de a dobandi ceva, de a face ceva important. McClelland a constatat ca indivizii la
care predomin nevoia de realizare cauta sarcini de dificultate medie, relativ usor de
finalizat, sunt responsabili in cea ce privete acele sarcini, se afla in cautarea feedback-ului
in legatura cu munca lor si sunt mai putin preocupati de nevoile de afiliere. Autorul teoriei
considera ca nevoia de realizare isi are originile in copilarie si in mediul cultural din care a
provenit individul. McClelland clasifica nevoile motivationale in trei categorii diferite de
cele sustinute de teoreticienii deja mentionati; nevoia de afiliere poate fi identificata cu
nevoile sociale (relationale), iar cea de realizare poate fi identificata cu nevoile de
autorealizare, de autodepasire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original in aceasta teorie
este identificarea nevoii de putere care a marcat insasi istoria umanitatii.
Impreun cu Atkinson, McClelland stabileste relatia:
Motivatia = functie (Motiv x Asteptare x Stimulent).
Prin motiv se intelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a
individului, iar prin asteptare evaluarea anticipata a stimulentului. Este evident ca, daca
toti factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum maximorum.
Teoria asteptarilor VIE a lui Vroom
Incercand sa desluseasca resorturile comportamentului in munca, V.Vroom constata
ca acesta este produsul a doi factori: valenta ca atractivitate legata de un anumit aspect
(sau chiar rezultat al muncii) si asteptarea ca munca finalizata va avea un rezultat apreciat.
Modelul pune in evidenta ca efortul individului este determinat de felul in care percepe
aspectele muncii si ca performanta este conditionata de capacitatile individului, de modul in
care isi intelege rolul si in functie de datele mediului extern. Recompensele pe care indivizii
le considera atractive sunt cele pe care le percep a avea o valenta ridicata. Printre acestea satisfactia muncii, ca echivalent conceptual al valentei pe care o are insasi activitatea
respectiva. Modelul lui Vroom pleaca de la premisa ca perceptia nevoilor determina
comportamentul, iar intensitatea motivarii depinde de gradul in care individul doreste sa
adopte un anumit comportament.

33

V valenta motivationala, indica intensitatea dorintei unui salariat de a realiza un


anumit obiectiv. Valenta motivationala poate lua valori intre +1 (cand un obiectiv este
preferat altuia ), 0 (cand salariatului ii este indiferent ce obiectiv va fi realizat), -1 (cand
obiectivul de realizat nu este preferat) .
E asteptarea salariatului reflecta convingerea sa referitoare sa la producerea unui
anumit eveniment sau obtinerea unei anumite performante. Asteptarea poate lua valori intre
+1 (cand salariatul este sigur ca un comportament ce va duce la realizarea unui obiectiv va
fi urmat de o recompensa) si 0 (cand salariatul considera ca nu are nici o sansa de obtinere a
recompensei) .
I instrumentalitatea amploarea convingerii ca realizarea unui prim nivel de
performanta va fi asociat cu obtinerea unor actiuni motivationale in favoarea sa. Potrivit lui
Vroom instrumentalitatea poate lua valori intre +1 (cand salariatul are convingerea ca
realizarea obiectivelor anticipate este suficienta pentru declansarea actiunilor motivationale
din faza a doua), -1 (cand declansarea actiunilor motivationale este sigura, fara a mai face
eforturi de a realiza in prealabil anumite obiective de performanta).
Teoria scopurilor ( E.A. Locke) porneste de la premisa ca scopurile sau intentiile oamenilor
joaca un rol predominant in determinarea comportamentului. Un anume set de valori
recunoscute de individ genereaza emotii si dorinte care se transforma in intentii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor si atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv in munca si aparitiei performantelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale
muncii sa conduca intr-o alta etapa, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.
Teoria managementului motivational se bazeaza pe postulatul automotivarii (I. Duncan)46:
un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu usurinta o suta. Pornind
de la aceasta constatare, au fost formulate cele sase teoreme care caracterizeaza teoria
managementului motivational: organizatia nu poate da membrilor sai mai mult decat
primeste de la acestia; toate deciziile manageriale majore adoptate intr-o maniera autoritara
vor fi contestate; motivarea se obtine prin managementul participativ; motivarea se
realizeaza prin constientizarea reusitei actiunilor; dezvoltarea factorilor intrinseci ai
motivatiei face ca munca sa fie acceptata cu placere.
Teoria campurilor Lewin
Motivarea individului este generata de atractiile sau barierele prezente in mediul in care el
isi desfasoara activitatea.
Teoria lui Nuttin
Unitatea de baza ce trebuie studiata nu este Individul, nici Mediul, ci interactiunea IndividMediu. Interactiunea Individ-Mediu genereaza adevaratele motivatii.
1.3 Tipuri de motivare
Prin tip de motivare se desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite
criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza,
constient sau inconstient, pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationala a
performantelor salariatilor47
46
47

Stefan Stanciu (2003), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare, Bucuresti, pag.152
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., pag. 257

34

a. Motivarea pozitiva si negativa


Delimitarea are la baza criteriul influentei motivatiilor asupra naturii si marimii
satisfactiilor personalului din participarea la procesele de munca din cadrul organizatiei
Motivarea pozitiva are in vedere cresterea eforturilor si contributiei personalului la
realizarea obiectivelor organizatiei, pe baza amplificarii satisfactiilor sale din participarea
la procesul muncii ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite, in conditiile in care nivelul
obiectivelor si sarcinilor de realizat este accesibil majoritatii salariatilor, iar motivatiile
utilizate preponderent asigura cresterea veniturilor salariatilor, a moralului si statutului
corespunzator asteptarilor acestora48
Din definirea motivarii pozitive rezulta doua caracteristici:
-utilizarea preponderenta a motivatiilor generatoare de satisfactii sporite la salariati;
-performante previzionate;
Motivarea pozitiva contribuie la instaurarea unui moral ridicat si la dezvoltarea individuala
a salariatilor, la conturarea unui climat organizational propice muncii si performantelor
ridicate in organizatie.
Motivarea negativa vizeaza sporirea eforturilor si contributiei personalului firmei la
indeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuarii satisfactiilor in procesul muncii sau a
amenintarii cu reducerea lor, daca sarcinile si obiectivele de realizat nu sunt realizate.49
Motivatiile folosite genereaza frecvent scaderi de venituri, moral, prestigiu si statut al
salariatilor in raport cu asteptarile lor. Acest tip de motivare are doua trasaturi: folosirea
motivatiilor generatoare de diminuari ale satisfactiei; sarcinile si performantele de realizat
sunt insuficient precizate si inaccesibile unei parti, generand de la inceput o stare de
tensiune. Prin generarea de insatisfactii, motivarea negativa contribuie la moralul scazut al
salariatiilor, la inhibarea lor si la instaurarea unui climat tensionat, defavorizant obtinerii de
rezultate performante.
b. Motivarea economica si moral-spirituala
Aceste tipuri de motivare sunt partajate in functie de natura mijloacelor utilizate pentru
motivarea personalului.
Motivarea economica utilizeaza mijloacele clasice de natura economica ce viseaza
satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de ordin economic ale salariatilor.50
Principalele motivatii utilizate sunt: salariile, gratificatiile, penalizarile la salarii etc.
Motivarea economica are un rol decisiv in organizatii, deoarece setul de aspiratii si asteptari
ale salariatului obisnui vizeaza, in cea mai mare parte satisfacerea nevoilor sale economice.

48

Idem
Idem
50
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., pag. 259
49

35

Motivarea moral-spirituala are in vedere satisfacerea aspiratiilor si asteptarilor de natura


moral-spirituala, ce vizeaza in primul rand sistemul lor de valori, atitudinile si
comportamentele salariatilor.51
In realizarea motivarii moral-spirituale se folosesc: acordarea de laude, lansarea de
avertismente, mustrari si invective, titluri onorifice etc.
c. Motivarea intrinseca si extrinseca
La baza delimitarii acestor categorii se afla natura relatiilor motivationale care se produc si
amplasamentul sursei care genereaza efectul motivational.
Motivarea intrinseca, interna, consta in determinarea salariatului sa se implice, sa
depuna efort si sa obtina rezultate prin faptul ca din aceste procese el obtine satisfactii ce tin
de personalitatea sa. Motivarea intrinseca este centrata pe individ, fiind o relatie intre
asteptarile, perceptiile sale, pe de o parte, si continutul concret al muncii si
comportamentului lui. Aceste motivatii satisfac aspiratiile si asteptarile salariatului, fiind
rezultatul participarii neimplicit a persoanei in cauza la activitatile organizatiei
Managerii pot favoriza motivatia intrinseca prin cunoasterea specifica a fiecarui
subordonat si prin atribuirea de sarcini care sa corespunda potentialului si asteptarilor
fiecaruia.
Motivarea extrinseca, externa, consta in determinarea activitatii generatoare de
reactii economice si moral spirituale din partea organizatiei. Motivarea extrinseca este o
relatie individ-organizatie, avand drept continut satisfacerea asteptarilor salariatului fata de
reactiile organizatiei fata de el, in raport cu eforturile si rezultatele sale.
d. Motivarea cognitiva si afectiva
In functie de componenta personalitatii umane se delimiteaza motivarea cognitiva si
afectiva.
Motivarea cognitiva are in vedere dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se
pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, invata, de a opera si
controla mediul in care-si desfasoara activitatea. Pentru a realiza motivarea cognitiva
managerii apeleaza atat la motivatii formale, cat si informale, economice si moralspirituale. Specific este ca utilizarea acestor motivatii este centrata pe dezvoltarea si
folosirea capacitatii intelectuale, subordonata derularii proceselor de munca si indeplinirii
obiectivelor din cadrul organizatiei.
Motivarea afectiva vizeaza dimensiunea afectiva, concentrandu-se asupra
satisfacerii nevoilor de ordin sentimental. Acest tip de motivare are in vedere ca salariatul
sa se simta bine la locul de munca si in cadrul organizatiei, sa fie apreciat si simpatizat de
colegi, sefi, subordonati, sa se bucure de prestigiu. Motivarea afectiva se realizeaza
utilizand in special motivatiile moral-spirituale, avand un rol energizant major in munca.
2. RELATIA MOTIVATIE - PERFORMANTA

51

Idem

36

Motivarea cu succes a salariatilor se bazeaza mai mult pe o filosofie manageriala decat pe


aplicarea unei tehnici date. Pentru a-si motiva subordonatii, managerul trebuie sa se asigure
ca ei beneficiaza de un sistem echilibrat al nevoilor satisfacute si al recompenselor
adecvate.
Performantele sunt rezultatul produsului intre abilitati, motivatie si rolul pe care un
individ il joaca intr-o organizatie: P = A x M x R . Prin urmare, motivatia este procesul carei stimuleaza pe oameni si ii incita sa-si imbunatateasca randamentul, gratie satisfactiei
psihice generate de cresterea eforturilor personale.
Desi motivatia contribuie clar la obtinerea performantei, relatia nu este direct
proportionala deoarece intervin numerosi factori. Astfel, este posibil ca performanta unei
persoane sa fie scazuta cu toate ca aceasta este foarte motivata (aptitudini scazute, abilitati
nedezvoltate, o proasta intelegere a sarcinii sau sansa pot diminua performanta chiar si a
celor mai motivate persoane). Este de asemenea posibil sa se obtina performanta chiar daca
nivelul motivational nu este prea ridicat (de exemplu: individul a inteles foarte bine sarcina
si isi directioneaza foarte bine efortul).
O abordare sistematica ce descrie interactiunea mai multor factori motivatori
(FIG.1):
Individul: capacittile, calificarile, obisnuintele, atitudinile si valorile, antecedentele
(esecuri, succese), radacinile sociale si culturale ,varsta ;
Contributia sa: nevoi si obiective, perceptii si aspiratii, sperante, perceptia propriei
competente, angoasele profesionale ;
Se adapteaza: exigentelor functiei, asteptarilor superiorului, realitatilor organizationale,
oportunitatilor si constrangerilor mediului de lucru ;
Comportamentul generat: indeplinirea sarcinilor, satisfactia lucrului ;
Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor, echilibru intre factorii primari si cei de
satisfactie, realizare, putere si apartenenta, urmarirea celor mai importante obiective,
echitate si distribuire egal a recompenselor, cresterea sentimentului propriei valori ;
Constrangeri: presiunile colegilor, normele grupului ;
Influentat de: exigentele familiale si de relatiile profesionale ;
Satisfactii intrinseci: munca interesanta, valorificarea competentelor, perfectionarea,
responsabilitatea si libertatea, sentimentul propriei contributii, interactiunea sociala;
Rezultate: apreciere mai buna a propriilor competente, satisfacere mai mare a nevoilor
proprii, noi aspiratii i obiective ;
Fig.1
Din prezentarea teoriilor referitoare la motivare a rezultat multitudinea si diversitatea
elementelor implicate direct si indirect in conceperea si exercitarea motivarii. Este esenial
ca managerii sa cunoasca principalele variabile care influenteaza continutul si
performantele motivarii ( indiferent de natura lor ) si cum se poate actiona asupra lor.
Relatia intre intensitatea muncii si nivelul performantei este dependenta de
complexitatea activitatii desfasurate. Yerkes-Dodson52 au introdus notiunea de optim
motivational, respectiv, acea intensitate a muncii care sa permita obtinerea unor
performante inalte. Ei au definit doua situatii:
52

http://www.psychwww.com/selfquiz/ch09mcq.htm

37

a) cand dificultatea sarcinii este perceputa corect, optimul motivaional reprezinta relatia
de corespondenta, de echivalenta intre marimile celor doua variabile;
b) cand dificultatea sarcinii este perceputa incorect, subaprecierea dificultatii muncii duce
la o stare de submotivare ce are drept consecinta nerealizarea sarcinilor la standardele
expectate, iar supra aprecierea dificultatii muncii duce la o stare de supramotivare care are
drept consecinta instalarea insatisfactiei, oboselii si a stresului care se pot repercuta in
rebuturi, produse de calitate inferioara, incidente si accidente la locul de munca.

V. SATISFACTIA MUNCII
1. CONSIDERATII GENERALE
Satisfactia in munca este starea de echilibru la care ajunge individul in momentul in care
raspunde complet unor nevoi, sau asteptarilor constiente sau inconstiente.53

53

http://www.scribd.com/doc/7169050/Capitolul-6-Motivarea-Satisfactia-Si-Implicarea-in-Munca

38

Ea depinde atat de caracteristicile individului, cat si de caracteristicile postului de munca


(activitati propriu-zise, ambianta fizica si relationala, stilul de conducere, sistemul de
salarizare si recompense etc.).
Sursele satisfaciei in munca se impart in mai multe categorii:
FACILITATI: se refera la conditiile tehnologice, sociale si umane in care se desfasoara
activitatea. Acestea pot fi: facilitati economice; facilitati socio-profesionale; facilitati
sociale oferite de intreprindere; orarul de lucru; departarea locuintei de institutie si
mijloacele de transport disponibile aflate la dispozitia angajatilor.
CONDITIILE FIZICE ELEMENTARE ALE MUNCII se refera la acele caracteristici
ale muncii care afecteaza fizic, chimic si fiziologic organismul uman: periculozitatea
muncii, caracteristicile fizice ale locului de munca (luminozitate, temperatura, surse de
zgomot, estetica).
CONTINUTUL MUNCII: se refera la munca in sine, ceea ce trebuie sa faca fiecare. In
cadrul continutului muncii deosebim: calificarea ceruta de postul ocupat, caracterul
rutinier al muncii, tipul muncii, concordanta intre munca talentul aptitudinile
angajatului, varietatea sau monotonia muncii.
RELATIILE UMANE IN MUNCA:
Pot fi sursa de satisfactie sau insatisfactie in munca. Relevante pentru satisfactia muncii
sunt relatiile cu colegii si relatiile cu seful ierarhic direct. Relatiile umane pot fi
modificate cu usurint si independent de conditiile tehnologice ale muncii, ele
depinzand de conditiile sociale generale precum si de gradul de cultura si civilizatie al
comunitatii.

CADRUL ORGANIZATIONAL AL MUNCII:


Munca este afectata direct si de cadrul general al institutiei: conducerea institutiei,
relatiile dintre diferite departamente, aprovizionarea cu materii prime si materiale,
circulatia informatiilor, modul de luare a deciziilor si se realizeaza controlul.
Modalittile de crestere a satisfactiei muncii se refera la:
Aspectele fizice elementare: micsorarea riscului de accidente; scaderea nocivitatii la
locul de munca; asigurarea conditiilor de microclimat normale; imbunatatirea calitatilor
estetice ale locului de munca.
Aspectele ergonomice ale muncii: folosirea echipamentelor, uneltelor, utilajelor si
masinilor adaptate la posibilitatile umane, usor de manuit si de utilizat (aspectele
ergonomice).
Perfecionarea relatiilor umane, a conditiilor sociale ale muncii.
Implicarea in munca
Principalele directii in cercetarea privind implicarea au fost urmatoarele:
conceptia bazata pe schimbul individ - intreprindere. Implicarea rezulta ca urmare a
schimburilor, a asteptarilor reciproce existente intre individ si organizatie.
conceptia psihologica. Implicarea rezulta dintr-un proces de identificare a individului in
cadrul organizatiei. Ea insista asupra aspectelor afective ale relatiei dintre individ si
organizatie.

39

In legatura cu implicarea in munca au fost formulate urmatoarele definitii:


Implicarea este o functie care exprima costurile si castigurile asociate apartenentei la o
organizatie;
Implicarea este ceea ce explica actele si comportamentele individului;
Vorbim despre implicare atunci cand individul se identifica cu organizatia si isi orienteaza
toate eforturile catre ea;
Implicarea este o atitudine sau un comportament generat de:
- o puternica incredere si o deplina acceptare a scopurilor si valorilor
intreprinderii;
- o dorinta de a face eforturi considerabile pentru organizatie;
- o puternica dorinta de a apartine organizatiei.
Factorii care influenteaza implicarea in munca sunt urmatorii:
Varsta si vechimea. In general, implicarea creste o data cu varsta si vechimea in
intreprindere si aceasta din mai multe motive:
- pe de o parte, pe masura inaintarii in varsta, devine dificila gasirea unui alt loc de munca
in afara organizatiei. De aceea, individul va fa inclinat sa se lege mai puternic de actuala
organizatie;
- pe de alta parte, implicarea este un proces indelungat si persoanele cu o vechime mai mare
au avut timp sa-si consolideze legaturile. Dar rezultatele nu sunt intotdeauna foarte
transante si aceasta pentru ca efectul varstei si al vechimii se poate intersecta cu efectul
altor factori. Exista situaii frecvente in care tinerii licentiati sunt puternic implicati la
inceputul carierei, avand in vedere interesul lor de a castiga experiena. Implicarea se va
diminua cand experienta devine un capital pe piata muncii.
Nivelul de pregatire. Acest factor conduce cel mai adesea la scaderea implicarii: cu cat
indivizii vor avea un nivel de pregatire mai inalt, cu atat vor fi mai putin implicati. Pentru a
explica cum stau lucrurile in realitate, trebuie sa avem in vedere:
- faptul ca o persoana cu pregatire superioara are valoare si implicit oportunitati mai mari
de a gasi un alt loc de munca intr-o alta organizatie. De asemenea, se stie ca un nivel de
pregatire mai inalt conduce la asteptari tot mai dificil de satisfacut de catre o intreprindere.
- faptul ca institutiile de invatamant si educarea permit indivizilor sa experimenteze alte
activitati, cum ar fi sportul, cultura, etc. De aceea, intreprinderea este, in mod indirect, in
competitie cu alte legaturi si sisteme de valori experimentate de anumiti indivizi.
Sexul. Anumite studii au legat sexul de implicare, afirmand ca femeile sunt mai implicate
decat barbatii. Explicatia acestui fenomen porneste de la faptul ca femeile se confrunta cu
bariere tot mai numeroase si mai dificile in cariera lor. Acest lucru le face, adesea, sa se
implice mai mult in viata organizatiei si sa renunte la alte activitati. Exista, de asemenea, si
studii care considera femeia mai putin implicata si aceasta datorita unor rigori exterioare
carora trebuie sa le raspund (familia).
Personalitatea individului. Anumite studii arata ca nevoia de implinire, de auto-realizare,
precum si etica de munca pot fi considerate ca factori importanti de implicare.
Factorii legati de locul si caracteristicile postului.
Caracteristicile structurale etc.
2. INTERACTIUNEA MOTIVARE -IMPLICARE SATISFACTIE IN MUNCA
a. Motivare implicare
40

Elemente de apropiere intre motivare si implicare:


deseori ele au fost abordate in acelasi mod. In motivarea bazata pe teoria nevoilor se
incearca sa se clarifice factorii care determina starea de motivare. In implicare, care este
considerata ca o stare pozitiva, generatoare de performanta, cercetatorii au fost preocupati
de asemenea de gasirea factorilor care determina starea de implicare.
ambele se preocupa, in mare masura, de individ.
Elemente de diferentiere:
cele mai multe teorii motivationale se refera la o actiune evaluativa a individului care va
incerca sa-si depisteze interesul in fiecare situatie. Aceste teorii insista asupra structurii
recompenselor pe care le ofera organizatia, asupra structurii scopurilor si asupra
continutului activitatilor. Implicarea are tendinta de a pune accentul pe notiunea de valoare,
de identitate personala.
teoriile motivationale se concentreaza asupra modului in care sunt indeplinite sarcinile.
Teoriile privind implicarea au o tendinta mai mare de a se centra pe organizatie: mai
important decat activitatea desfasurata este organizatia, in ansamblul sau.
ambele teorii insista asupra perceptiilor pe care le are individul despre o anumita situaie
de munca. In plus, implicarea merge mai departe in procesul care leaga individul de
organizatie, ajunge la o abordare mai interactiva si demonstreaza faptul ca organizatia poate
influenta dezvoltarea psihologica a individului.
b. Satisfactie in munca implicare
Intre cele doua concepte exista cateva elemente de apropiere:
ambele se refera la stari ale individului;
multi dintre factorii care determina satisfactia in munca pot fi priviti si ca factori care
determina implicarea.
Elemente de diferentiere sunt urmatoarele:
satisfactia este o stare, in timp ce implicarea este mai degraba un proces;
satisfactia este o stare pasiva rezultata, in timp ce implicarea sugereaza o actiune;
satisfactia nu conduce la actiuni specifice, in timp ce implicarea determina anumite
comportamente.
c. Motivare satisfactie in munca
Elementele de apropiere dintre motivare si satisfactie in munca sunt urmatoarele:
amandoua se bazeaza pe aceleasi teorii;
amandoua incearca sa explice performanta;
amandoua au condus la numeroase demersuri de management care au vizat cresterea
nivelului de satisfactie sau de motivare.
41

Elementele de diferentiere dintre doua concepte sunt urmatoarele:


desi greu de demonstrat, situatiile in care motivarea conduce la performanta sunt mai
frecvente decat cele in care performanta este determinata de satisfactia in munca. Sunt
multe cazuri in care intreprinderile unde exista o satisfactie generala dau dovada de
incapacitatea de a reactiona la provocarile mediului in care functioneaza.
daca parcurgem teoriile privind motivarea si satisfactia in munca, putem crede ca, in mod
necesar, persoanele trebuie sa fie motivate sau sa atinga o stare de satisfactie in munca. Cu
toate acestea, exista numeroase persoane care par sa nu-si puna problema motivarii sau
satisfactiei in munca.

VI. STRESUL OCUPATIONAL SI CRIZA ECONOMICA


Conceptul de stres a generat o mare confuzie terminologica, fiind adesea definit ca
variabila independenta, dependenta, cat si ca proces.

42

Abordarea sub aspectul reactiei considera stresul ca fiind o variabila dependenta un raspuns la un stimul deranjant sau amenintator. Cercetarile efectuate de Hans Seyle 54 au
marcat inceputul acestei abordari., introducand notiunea de stres in termenii sindromului
general de adaptare, sustinand ca stresul este un raspuns nespecific al corpului uman la
solicitarile exercitate asupra sa. Nivelul de stres care conduce la crestere, dezvoltare a fost
numit eustres, iar factorii de stres nedoriti, greu de administrat, pot conduce la distres.
Identificarea potentialelor surse de stres este tema centrala a modelului stresului ca
stimul. Aceasta abordare considera ca anumite forte externe (stresori) actioneaza asupra
organismului intr-o maniera distructiva.
Abordarea interactionala in definirea stresului se concentreaza pe interactiunea intre
stimul si raspuns.
Stresul este o reactie psihologica la solicitarile inerente ale factorilor de stres, care
are potentialul de a face o persoana sa se simta tensionata si anxioasa, pentru ca nu este in
stare sa faca fata acestor solicitari.
Stresul este o stare de tensiune ce ia nastere atunci cand o persoana raspunde
cererilor locului de munca, familiei si altor surse externe ca si cand acestea ar fi generate de
nevoile sale interne, obligatii si autocritica. Stresul este atat aditiv cat si cumulativ. Se
aduna in timp pana la starea de criza cand apar simptomele. Acestea se pot manifesta psihic
prin: iritabilitate, anxietate, scaderea concentrarii, frustrari si ura. Pot aparea si simptome
fizice: tensiuni musculare, dureri de cap, dureri de spate, insomnii, hipertensiune. Netratate,
simptomele pot conduce la imbolnavire si chiar moarte.
In conditiile vietii actuale una dintre cele mai importante fatete ale stresului este
stresul la locul de munca. Stresul la locul de munca poate fi definit ca fiind rezultatul cel
mai daunator, fizic si psihic, ce se produce cand cerintele postului nu se potrivesc cu
resursele, capacitatile si nevoile angajatului.
Diferentele intre caracteristicile individuale, ca personalitatea si stilul de rezolvare a
problemelor, sunt cele mai importante in prezicerea caror conditii de munca vor deveni
factori de stres, cu alte cuvinte problema apare datorita faptului ca ceea ce este stresant
pentru o persoana poate sa nu fie o problema pentru alta persoana. Personalitatea poate
avea o influenta importanta asupra senzatiei de stres. Ea afecteaza atat gradul de perceptie
al potentialilor agenti ca fiind stresanti in fapt, cat si tipul de reactii care apar.
Stresul ocupational poate fi identificat la diferite nivele organizationale:
Factori de stres la nivel executiv si managerial.
Supraincarcarea rolului - are loc atunci cand cineva trebuie sa se achite de prea
multe indatoriri, intr-un timp prea scurt. Supraincarcarea rolului provoaca stres, ii impiedica
pe cei afectati sa se bucure de placerile vietii, care pot reduce stresul.
Responsabilitatea mare responsabilitatea fata de oameni si de lucruri, influenta
asupra viitorului altora, au potentialul de a induce stres.
Factori de stres la nivel operational
Conditii improprii de munca conditiile de munca neplacute sau chiar periculoase
sunt factori importanti de stres.
Proiectarea necorespunzatoare a postului poate provoca stres la oricare din
nivelele organizationale. Supraincarcarea rolului sau posturile prea simple si neinteresante
54

Zoltan Bogathy (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi, pag. 238

43

vor actiona ca agenti de stres. Monotonia si plictiseala se pot dovedi extrem de frustrante
pentru cei care se simt capabili sa isi asume obligatii mai complexe.
Posturile in care exista solicitari mari dar nu dau decat posibilitati reduse de control
asupra deciziilor profesionale sunt in mod special predispuse sa produca stres si reactii
negative la stres. Solicitarile mari pot aduce cu ele un ritm de lucru neuniform,
supraincarcarea, timpul foarte limitat, sau responsabilitatea pentru mari pierderi materiale
posibile. Lipsa de control se refera la aria limitata de decizie si autoritate.
Factori stresanti pentru rolurile de reprezentare si epuizarea rolurile de
reprezentare pozitii in care membrilor organizatiei li se cere sa interactioneze cu membrii
altor organizatii sau cu publicul. Rolul de membru al organizatiei poate fi incompatibil cu
solicitarile publicului sau ale altei organizatii. Epuizarea dupa cum o definesc C. Maslach si
S. Jackson55, este o combinatie de stare avansata de oboseala emotionala, depersonalizare
si reducerea sentimentului de realizare personala, ce se produce la indivizii care lucreaza cu
oamenii intr-un post sau altul. Candidatii cu sanse maxime la epuizare sunt: profesorii,
asistentele medicale, lucratorii sociali. Epuizarea pare sa urmeze o evolutie in stadii, care
incepe cu o stare de oboseala emotionala (se simte secatuit de munca, obosit dimineata,
frustrat, nu vrea sa lucreze cu oamenii). Urmatorul stadiu este depersonalizarea. Aceasta se
manifesta prin insensibilitate profesionala, tratarea oamenilor ca pe obiecte, nepasare fata
de necazurile oamenilor. Al treilea stadiu: realizari personale reduse nu poate face fata
eficient problemelor, considera ca nu are o influenta buna asupra altora, nu poate intelege
sau compatimi pe altii, nu se mai simte atras de munca sa. Epuizarea pare sa se intalneasca
cel mai ades printre cei care au intrat in serviciu cu idealuri deosebit de inalte.
Conceptul de stres la locul de munca este adesea confundat cu acela de competitie,
dar aceste concepte nu sunt identice. Competitia ne energizeaza psihologic si fizic, si ne
motiveaza sa invatam noi meserii si sa ne perfectionam munca. Uneori, insa, competitia se
transforma in cerinte ale slujbei ce nu pot fi indeplinite, relaxarea se transforma in epuizare,
iar senzatia satisfactiei in senzatia de stres. Pe scurt, stadiul este de imbolnavire si esec in
munca.
Consecintele stresului sunt reflectate in performanta profesionala, dar si in
rezultatele acesteia si in reactii comportamentale fizice, psihologice si fiziologice. Stresul
ocupational ia in calcul trei variabile majore: Situatia-Persoana- Rezultate. In opinia lui
Horia Pitariu56, stresul ocupational acopera o suprafata care depaseste cadrul strict
organizational. Astfel, situatia economica si turbulentele politice devin factori care produc
stres ocupational
Insecuritateapecareooferaloculdemuncaesteprivitacafactorstresordeoarece
angajatii percep factorii care le influenteza mentinerea starii de bine ca stresori critici.
Studiileasuprastresuluisugereazacastresulinfluentezapozitivangajatiipanalaunanumit
nivel, in vreme ce nivelurile extreme ale stresului pot conduce la disfunctii cum ar fi
epuizareasaureducereaperformantei.Laniveluriredusedestres,indiviziinusuntmotivati
suficient pentru performante ridicate, iar la niveluri ridicate de stres,indivizii isi pierd
energiaincercandsafacafatastresuluidecatindirectiaefortuluideatingereaperformantei.
Intr-un studiu recent57, oamenii au fost chestionati cu privire la nivelul de stres
actual in comparatie cu anul trecut. Majoritatea oamenilor au reportat un stres mai ridicat.
55

Zoltan Bogathy, op. cit. , pag. 246


Ibidem , pag. 242
57
www.sixseconds.com
56

44

Pe masura ce anxietatea si stresul cresc, oamenii devin mai reactivi, mai orientati spre
supravietuire, mai putin inovatori. Competenta reprezinta baza increderii si loialitatii in
situatii de criza. In situatii economice precare, increderea nu se mai bazeaza pe interactiuni
sociale placute, facandu-si loc capabilitatea si competenta. Teama de eventuale demiteri si
nesiguranta financiara scad moralul angajatilor.
Pericolul reprezinta un factor puternic motivant. Oamenii care se tem in legatura cu
viitorul lor, sunt deja motivati de conditii. Traim intr-o societate in care stima de sine a
oamenilor este derivata din munca lor si cati bani fac. Notiunea de succes si realizare este
strans legata de statutul financiar. Dr. psihiatru Richard Friedman58 a observat ca in ultimele
luni a crescut numarul investitorilor care si-au pierdut increderea in sine ca rezultat al
performantei slabe.
Numarul angajatilor motivati la locul de munca a scazut anul acesta, fata de anul
trecut, cu 3%, totusi, la capitolul implicare, angajatii romani sunt motivati si implicati in
munca, la niveluri comparabile cu cei din tarile europene participante la ancheta, spune
Philippe Blcon59, director general al Accor Services Romania, unul dintre cei mai
importanti emitenti de tichete de beneficii extrasalariale. Potrivit studiului realizat de Accor
Services si Institutul de Cercetare Ipsos Research, 7% dintre angajatii romani se considera
stresati, in timp ce 3% se implica putin sau deloc in activitatile de serviciu, potrivit
studiului despre motivatia si asteptarile salariatilor la locul de munca. Nivelul de multumire
cu privire la conditiile de munca scade fata de 2007, atat in sectorul privat, cat si in cel
public. In comparatie cu angajatii din restul tarilor europene, angajatii romani manifesta
mai multa nemultumire fata de acest aspect.
Un nou sondaj realizat de Accenture60 sugereaza ca aproape doua treimi din
manageri in SUA considera ca economia are un impact negativ asupra activitatii lor.
Sondajul a mai mult de 300 de manageri de mijloc din SUA a constatat ca sase din
zece angajati sunt preocupati posibilatea de a pierde locul de munc sau ca moralul este
jos. In plus, mai mult de jumatate din managerii chestionati sunt nemulumiti sau numai
oarecum multumiti de propriul loc de munca, desi climatul economic este incert numarul
probabil de a actiona pe aceasta nemultumire vor fi mici. Doar 13 % din managerii de
mijloc au spus ca sunt activi in cautarea unui nou loc de munca in timp ce doua treimi au
afirmat ca vor considera un nou loc de munca, dar nu se cauta activ. Dar aproape jumatate
cred ca a lua un nou loc de munca in mediul economic actual ar fi riscant. Studiul
Accenture este cel mai recent document despre impactul crizei economice la locul de
munca. Este vorba de o luna dupa ce un studiu a mai mult de 1500 lucratori cu venituri
mari in SUA realizat de Centrul pentru Politici Work-Life a evidentiat o reducere dramatica
a nivelurilor de angajament si loialitate, chiar printre cele mai bune performante de
personal. Centrul de studiu a constatat ca proportia de angajati care s-au simtit loiali
companiei lor a scazut de la aproape 95% la ceva mai mult de jumatate in ultimele 12 luni.
Si cand a venit vorba de incredere, s-a constatat o scadere de 12 % in nivelurile de
angajament in aceeasi perioada.
Potrivit unei statistici realizate de American Psychological Association61 (APA),
80% dintre americani sunt stresati de problemele economice, fata de un procent de 66%
inregistrat in urm cu cinci luni. Aceeai statistica arata ca 60% dintre cei intervievati se
58

www.huffingtonpost.com
www.standard.ro
60
www.management-issues.com
61
www.jurnalul.ro
59

45

simt nervosi, 53% obositi, 52% au insomnii si 47% au dureri de cap. Un alt studiu, realizat
de data aceasta in Marea Britanie, arata ca o alta sursa de stres o constituie orele
suplimentare pe care angajatii le fac in perioada de criza. Doua treimi din cei 2700 de
angajati chestionati se simt mai obositi si mai stresati decat in urma cu trei ani.
Alte studii62 in domeniu au sugerat faptul ca managerii cu un nivel ridicat de
inteligenta emotionala sunt mult mai putin subiectivi si partinitori in conditii de stres,
demonstrandu-si mai bine abilitatile de lider. Peste 50% dintre respondenti au afirmat faptul
ca stresul le prejudiciaza relatiile cu colegii de munca, iar 47% au declarat ca acesta le
afecteaza deseori capacitatea decizionala la locul de munca, scazandu-le astfel si
productivitatea. Circa 42% dintre intervievatii aceluiasi studiu se lovesc de probleme legate
de stres atat in experientele personale, cat si la locul de munca, fapt ce se rasfrange si
asupra jobului, afectandu-i fizic, psihic si comportamental. Cei mai multi reclamau ca
scaderea atentiei distributive duce la agresivitate, anxietate, dezinteres si chiar izolare. Mai
mult decat atat, peste jumatate dintre angajatii americani si britanici nu fac o legatura intre
inteligenta emotionala si succesul lor profesional. Totusi, 30% reusesc sa asocieze faptul ca
nu s-au afirmat profesional cu existenta factorilor de stres. Abilitatile inteligentei
emotionale se deosebesc de cele ale inteligentei cognitive tocmai prin faptul ca pot fi
dezvoltate chiar si in conditii de stres, QE fiind mai flexibil decat IQ-ul. Studiul a fost
realizat pe un esantion de 1000 de persoane in perioada iunie-iulie 2007, angajati americani
si britanici.

VII. OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII


A. Obiectivele cercetarii

62

http://www.standard.ro/articol_9346/inteligenta_emotionala_are_impact_asupra_carierei.html

46

O. 1 - Analiza influentei contextului economic asupra relatiilor intre rezultatele la testele de


inteligenta emotionala si satisfactia profesionala.
O. 2 - Evidentierea unor corelatii pozitive intre inteligenta emotionala si performanta
profesionala a liderilor.
O. 3 - Comparatia intre liderii cu inteligenta emotionala scazuta si cei cu nivel ridicat, sub
aspectul perceperii nivelului de stres.
O. 4 - Evidentierea influentei insecuritatii ocupationale asupra dominantelor motivationale
in plan profesional.
B. Ipotezele cercetarii
Luand in considerare studiile mentionate in celelalte capitole, am formulat urmatoarele
ipoteze :
Ipoteza 1: Nu exista diferente intre satisfactia profesionala a liderilor cu QE ridicat
si subiectii cu inteligenta emotionala scazuta.
Ipoteza 2: Exista o legatura intre inteligenta emotionala si performanta
profesionala, cei care obtin scoruri bune la QE vor tinde sa obtina performante
profesionale mai bune.
Ipoteza 3: Subiectii cu QE ridicat vor manifesta un stres perceput mai scazut fata de
cei care au QE scazut.
Ipoteza 4: Contextul economic actual determina prezenta unor trebuinte materiale
ca factor motivational dominant.
C. Modelul cercetarii
a) Descrierea variabilelor
Ipoteza 1:
Variabila independenta - inteligenta emotionala
Variabila dependenta - satisfactia profesionala
Ipoteza 2:
Variabila independenta - inteligenta emotionala
Variabila dependenta - performanta profesionala
Ipoteza 3:
Variabila independenta - inteligenta emotionala
Variabila depedenta - nivelul de stres perceput
Ipoteza 4:
Variabila independenta - stresul ocupational (contextul economic)
Variabila dependenta - factor motivational profesional
b) Participanti
Esantionul format din 62 de participanti, cu varsta cuprinsa intr 25-55 ani. Populatia de
referinta a fost reprezentata de ocupantii unor functii de conducere in mediul urban, cu rol
de coordonare a unor echipe in vederea atingerii unor obiective organizationale.
47

Organizatiile in care-si desfasurau participantii activitatea aveau profilul unor companii ce


ofereau servicii si consiliere in domeniul asigurarilor.
D. Metode de investigatie
Metoda de investigare utilizata a fost cea psihometrica si tehnica interviului structurat. In
scopul cunoasterii obiective a fenomenului, am recurs la tehnica chestionarului psihologic,
prin administrarea urmatoarelor instrumente de lucru:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Testul de inteligenta emotionala 63 ( Mihaela Roco, 2001)


Chestionar de Satisfactie Profesionala 64 ( Paul E. Spector, 1994 )
Chestionar Dominante motivationale65 ( Ticu Constantin, 2004)
Chestionar de percepere a stresului 66 (Susan Levenstein, 1993)
Evaluarea prin obiective a performantei profesionale
Tehnica interviului structurat

Descrierea probelor.
1.
Am masurat Inteligenta Emotionala cu ajutorul testului de inteligenta emotionala
(pentru tineri si adulti) adaptat de Mihaela Roco67 dupa Bar - On si D. Goleman. Testul
consta in 10 intrebari ce prezinta unele situatii (scenarii) in care se poate afla o persoana.
Completarea testului are in vedere, pe de o parte, asigurarea pe cat posibil a transpunerii
individului in situatia respectiva, iar pe alta parte, alegerea uneia dintre variantele de
raspuns din cele patru posibile, care reprezinta unele modalitati concrete de a reactiona in
situatiile indicate de intrebari.
Scenariile continute de itemi sunt urmatoarele:
Itemul 1.
Persoana se afla intr-o situatie critica ce ii ameninta viata. Trei dintre variantele de raspuns
privesc capacitatea de a fi constient de emotiile personale, de a cunoaste situatia din punct
de vedere afectiv si de a raspunde adecvat, echilibrat la situatiile neobisnuite, critice sau
stresante.
Itemul 2.
Un copil este foarte suparat, iar adultii care se afla in preajma lui incearca sa-l ajute sa
depaseasca aceasta stare emotionala negativa. Parintii, educatorii sau adultii in general, cei
care au nivel ridicat al inteligentei emotionale, folosesc situatia pentru a-i antrena emotional
pe copii, ajutandu-i sa inteleaga de unde provine starea emotionala negativa (supararea), ce
anume ii determina sa fie suparati, sa inteleaga ceea ce simt, sa observe alternativele pe
care le pot incerca pentru a gasi solutiile adecvate.
63

Anexa 1, pag. 61
Anexa 2, pag. 64
65
Anexa 3, pag. 66
66
Anexa 4, pag. 68
67
Mihaela Roco (2004), Creativitate si Inteligenta Emotionala, Editura Polirim, Iasi
64

48

Itemul 3.
Un subiect adult se afla intr-o situatie care trebuie sa fie modificata in vederea obtinerii
unor beneficii. Acest item al testului se refera la motivatia proprie, intrinseca, la capacitatea
de a elabora un plan pentru a trece peste obstacole, frustrari si capacitatea de a urmari un
scop.
Itemul 4.
Scenariul prezentat se refera la o persoana care are esecuri repetate intr-o anumita directie.
Doar una dintre variantele de raspuns se refera la gradul de optimism al persoanei, care o
ajuta sa treaca peste piedici, sa continue, sa persevereze fara a se blama pe sine sau a se
demoraliza.
Itemul 5.
In situatia prezentata de test se urmareste comportarea persoanei fata de minoritati,
atitudinea ei cu privire la diversitatea etnica, culturala etc, doar una dintre variantele de
raspuns indica modul optim de a crea o atmosfera deschisa diversitatii. Este vizata
schimbarea prejudecatilor prin actiune asupra lor si prin adoptarea unui model democratic
de stapanire a furiei.
Itemul 6.
Acest item se refera la modul in care se poate calma o persoana furioasa. Varianta corecta
de raspuns se refera la capacitatea empatica a persoanei, la modalitatile de stapanire a
furiei.
Itemul 7.
Reprezinta o situatie in care unul dintre personaje este stapanit de agresivitate, este manios.
Cel mai indicat raspuns in cazul unei dispute puternice este sa ia o pauza, interval in care
persoana se poate calma, si astfel nu mai distorsioneaza perceptia situatiei in care se afla,
nu se mai lanseaza in atacuri violente pe care le regreta ulterior. Dupa aceasta perioada de
relaxare, persoana respectiva poate fi mult mai bine pregatita pentru o discutie utila,
productiva.
Itemul 8.
Intr-un colectiv de munca trebuie gasita o solutie pentru o problema delicata. Prin raspunsul
dat se arata ca membrilor unei echipe trebuie sa li se asigure relatii armonioase, un climat
psihic confortabil care sa le permita exprimarea ideilor personale intr-un mod natural
degajat si creativ.
Itemul 9.
Un copil, un tanar sau un adult se poat afla in situatii relativ stresante datorita, pe de o
parte, timiditatii lor personale, iar pe de alta parte situatiilor relativ noi neobisnuite, care le
accentueaza starea de teama. Raspunsul urmareste implicarea persoanelor respective in
situatii noi, atragerea lor in mod progresiv in relatii interpersonale.
Itemul 10.
Se arata ca o persoana care are initiativa schimbarilor in activitatea ei este mult mai
pregatita sa se angajeze cu placere intr-un nou gen de actiune, invata mai repede cum sa
49

obtina performante superioare. Este important ca cineva sa fie capabil sa incerce si altceva
decat ceea ce face in mod curent, dezvoltandu-si astfel unele talente ascunse.
Modul de notare si interpretare a raspunsurilor la testul de inteligenta emotionala consta in
a aduna punctele corespunzatoare celor patru variante de raspuns de la cei zece itemi, dupa
care se raporteaza punctajul obtinut la etalon.
2.
Chestionarul de Evaluare a satisfactiei in munca68, JSS (Job Satisfaction Survey)
a fost elaborat de Paul E. Spector in anul 1994. JSS este un instrument alcatuit din 36 itemi,
cuprinzand o scala cu noua fatete in vederea evaluarii atitudinii angajatului cu privire la
aspectele satisfactiei in munca. Se foloseste o scala de calificative, avand sase posibilitati
pentru fiecare item, variind de la "dezacord total" la "acord total". Itemii sunt scrisi in
ambele directii, astfel incat aproape jumatate trebuie inversati pentru scorare. Cele noua
fatete sunt: Salariul, Oportunitati de promovare, Supervizarea, Beneficii suplimentare,
Recompense colaterale (bazate pe performanta), Proceduri de operare (reguli impuse),
Colegi de munca, Natura muncii desfasurate si Comunicarea.
In tabelul urmator sunt prezentate corelatii de consistenta (coeficient alpha):
Scala
Alpha
Descriere
Salariul
Promovare
Supervizarea
Beneficii suplimentare

.75
.73
.82
.73

Plata si remuneratie
Oportunitati de promovare
Supervizor imediat
Beneficii suplimentare
monetare sau nonmonetare

Recompense colaterale

.76

Apreciere, recunoastere si
recompense pentru munca
eficienta

Proceduri de operare

.62

Colegi de munca

.60

Politici si proceduri
operare
Oameni cu care lucrezi

Natura muncii desfasurate


Comunicarea

.78
.71

Total
.91
Instructiuni de Scorare a satisfactiei profesionale, JSS

de

Sarcinile de munca in sine


Comunicarea in interiorul
organizatiei
Totalul tuturor fatetelor

Chestionarul de sondare a satisfactiei profesionale include anumiti itemi directionati atat


pozitiv cat si negativ. Scorurile fiecarei fatete, bazate pe cate patru itemi fiecare, pot varia
de la 4 la 24; in vreme ce scorul total, bazat pe insumarea celor 36 itemi, poate fi cuprins
intre 36 - 216. Fiecare item este scorat de la 1 la 6. Scorurile ridicate ale scalei reprezinta
68

http://chuma.cas.usf.edu/~spector/scales/jsspag.html

50

satisfactie profesionala, astfel incat itemi formulati negativ trebuie inversati inaite de a fi
insumati cu itemii pozitivi. Procedura de scorare cuprinde urmatoarele etape:
1. Raspunsurile la itemi trebuie numerotate de la 1, reprezentand dezacord total, la 6,
reprezentand acord total.
2. Itemii formulati negativ trebuie scorati invers. Mai jos sunt reversiile pentru itemii
originali, in coloana din stanga si itemii inversati in dreapta. Valorile din dreapta vor fi
substituie celor din stanga.
1=6
2=5
3=4
4=3
5=2
6=1
3. Itemii formulati negativ sunt 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 21, 23, 24, 26, 29, 31, 32,
34, 36.
4. Insumarea raspunsurilor la 4 itemi pentru fiecare fateta si suma tuturor itemilor pentru
scorul total, dupa inversarea de la pasul 2. Itemii sunt inclusi in subscale dupa cum urmeaza
in tabel:
Subscale
Salariul

Itemi
1, 10, 19, 28

Promovare

2, 11, 20, 33

Supervizarea

3, 12, 21, 30

Beneficii suplimentare

4, 13, 22, 29

Recompense colaterale

5, 14, 23, 32

Proceduri de operare

6, 15, 24, 31

Colegi de munca

7, 16, 25, 34

Natura muncii desfasurate

8, 17, 27, 35

Comunicarea

9, 18, 26, 36

Total
1-36
Interpretarea scorurilor satisfactiei in legatura cu scorarea satisfactei profesionale
JSS evalueaza satisfactia profesionala pe un continuum ce porneste de la scazut
(insatisfactie) la ridicat (satisfactie). Nu sunt scoruri specifice care sa determine daca un
individ este sau nu satisfacut, cu alte cuvinte nu se poate concluziona ca este un scor anume
care sa desparta linia intre satisfactie si insatisfactie. Pentru a putea trage concluzii in

51

legatura cu satisfactie versus insatisfactie pentru indivizi, Spector ne propune doua


abordari:

abordarea normativa, prin compararea targetului persoanei cu normele din etalon.

abordarea absoluta, propune anumite scoruri sa reprezinte satisfactia/insatisfactia.


Intrucat JSS foloseste 6 raspunsuri posibile privind acord/dezacord, se poate
presupune ca afirmarea acordului in cazul itemilor pozitivi si dezacordului in cazul
celor negativi reprezinta satisfactia, in timp ce dezacordul in legatura cu itemii
pozitivi si acordul itemilor negativi reprezinta satisfactia. Atat pentru subscalele cu
patru itemi, cat si pentru scorul total al celor 36 itemi, putem spune ca scorurile cu
raspunsuri semnificative la patru sau mai multi itemi reprezinta satisfactia, iar
raspunsuri semnificative la trei sau mai putini itemi reprezinta insatisfactia.
Scorurile semnificative intre trei si patru sunt ambivalente. Traduse in scoruri
cumulate, pentru subscalele cu patru itemi, variind intre 4 - 24, scorurile de la 4 la
12 sunt nesatisfacatoare, cele cuprinse intre 16 - 24 sunt satisfacatoare, iar intre 12
-16 sunt ambivalente. Pentru totalul celor 36 itemi, unde scorurile pot varia intre 36
-216, cele intre 36 - 108 reprezinta insatisfactia, intre 144 - 216 satisfactia, iar cele
intre 108 - 144 semnifica ambivalenta
3.
Chestionarul Dominante motivationale69 (DM) a fost realizat de Ticu
Constantin, conferentiar la Facultatea de Psihologie si Stiinte ale Educatiei, Universitatea
AL.I.Cuza. Chestionarul DM a fost realizat pentru evaluarea psihologica in firme si
include urmatorii factori motivationali:
Conducere (trebuinte de putere): dorinta de a-i influenta pe cei din anturajul sau
mobilizandu-i spre succes sau manipulandu-i in interes personal; a fi sef, a conduce
sau a nu depinde de altii (independenta decizionala);
Expertiza (trebuinte de realizare): tendinta sau dorinta de a excela in cadrul
activitatilor in care se angajeaza, de a fi considerat un expert, un profesionist,
dorinta de a influenta deciziile (expertiza profesionala);
Relationare (trebuinte de afiliere): dorinta pe care o resimte individul de a stabili si
de a manifesta relatii de prietenie cu altii; dorinta de a lucra cu placere intr-un
colectiv placut, cu oameni intelegatori (relatii armonioase);
Subzistenta (trebuinte de existenta): preocuparea persoanei pentru nevoile de baza
ale existentei (odihna, stabilitate, bani, hrana, securitate etc);
4.
Managementul prin obiective (MBO) este un sistem care incearca sa
imbunatateasca performantele companiei, sa motiveze, sa evalueze si sa pregateasca
angajaii prin integrarea scopurilor personale cu obiectivele companiei. Angajatul se pune
de acord cu managerul asupra obiectivelor de performanta stabilite intr-o anumita perioada.
Aceste obiective sunt exprimate cantitativ si sunt luate din domeniile cheie ale postului (de
exemplu: sarcini care, daca sunt bine efectuate, conduc la o bun efectuare a intregii
activitati). La sfarsitul perioadei de evaluare angajatul si managerul analizeaza indeplinirea
sau nu a obiectivelor stabilite.
MBO este facut sa incurajeze participarea angajatilor si sa creasca satisfactia la
locul de munca, dandu-le acestora un sentiment de reusita si de implicare in propria munca.
69

Ticu Constantin (2004), Evaluare psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi, pag. 276

52

Managerul poate sa evalueze angajatul referindu-se la performantele specifice, mai curand


decat sa faca judecati subiective. Nevoia de training poate sa apara in discutie la inceputul
sau la sfarsitul perioadei de analiza. Alte avantaje ar putea fi:
obiectivele, fiind usor obsevabile, inlocuiesc dificultatile de observare a unor trasaturi
sau caracteristici subiective care sunt folosite in alte evaluari ale performantei;
incurajeaza inovatia si creativitatea, deoarece subordonatii au libertatea sa decida
asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor;
sarcinile noi sunt clarificate si elementele esentiale ale fiecarui post sunt identificate;
subordonatii si superiorii sunt obligati sa comunice unii cu altii, inclusiv despre
termenele tinta, lungi sau scurte. Exista forte coordonatoare ale activitatilor, intre diferite
niveluri ale conducerii departamentelor;
permite participarea angajatilor la procesul de stabilire a obiectivelor si a planurilor de
actiune pentru atingerea acestora.
Dezavantaje
Multi manageri si angajati gasesc obiectivele-cadru comune si analiza
performantelor interviurilor dificila si cateodata, incompatibila cu stilul managerial general
al companiei. Sistemul poate degenera in rutina, managerul doar aducand obiectivele la
cunostinta angajatilor. De obicei, este dificil de gasit noi obiective care sa propuna o
schimbare si sistemul poate incuraja efortul individual si egoist in detrimentul lucrului in
grup. Posibilele probleme viitoare includ urmatoarele:
eforturile de a creste performantele in activitati care nu sunt profitabile;
concentrarea pe scopuri cantitative pe termen scurt, in timp ce se neglijeaza cele
importante dar cu obiective precise pe termen lung; comunicarea defectuoasa a obiectivelor
catre salariati poate duce la neindeplinirea sarcinilor, in pofida resurselor, informatiilor si
deciziilor ce pot fi de cea mai buna calitate.
Evaluarea nivelului de performanta prin realizarea obiectivelor urmareste consemnarea
obiectivelor, ponderea acestora, realizari, nerealizari, grad de realizare, nota acordata pentru
realizarea obiectivelor. Se iau in considerare urmatoarele repere:
Excelent (intre 6,00 - 5,00) - depaseste in mod constant si clar asteptarile legate de
atingerea obiectivelor si a performantei;
Foarte bine (intre 4.50 - 5.00) - depaseste uneori asteptarile legate de atingerea
obiectivelor si a performantei;
Bine (intre 3.75 - 4.49) - atinge constant si uneori chiar depaseste asteptarile legate de
atingerea obiectivelor si a performantei;
Standard (intre 2.75 - 3.74) - atinge frecvent asteptarile legate de atingerea obiectivelor
anuale si a performantei;
Sub standard (intre 1.75 - 2.74) - unele asteptari sunt atinse, dar nu suficiente pentru ca
performanta sa fie considerata una de succes;
Inacceptabil (intre 1.00 - 1.74) - in mod clar nu atinge asteptarile legate de atingerea
obiectivelor si a performantei.
Se va aplica urmatoarea formula70: Punctaj obtinut=total general/maximum x 100=....%
70

Mihai Petru Craiovan (2006), Introducere in Psihologia Resurselor Umane, Editura Universitara,
Bucuresti, pag. 187

53

Scorul astfel obtinut indica masura in care cel evaluat si-a indeplinit sarcinile profesionale.
5.

Chestionar de percepere a stresului

Chestionarul se numete Perceived Stress Questionnaire (PSQ), a fost elaborat de Susan


Levenstein71 si colab. (1993) si este un instrument relevant in stabilirea nivelului de stres
perceput. Studiul de validare a testului s-a realizat pe o populatie de 2552 subiecti,
obtinandu-se un scor total 0.30 (S.D.=0.15), coeficient alfa>0.9, fapt ce confirma
validitatea testului.
PSQ este alcatuit din 30 itemi care sunt evaluati de subiect pe o scala cuprinsa intre
1-4, reprezentand masura in care se manifesta situatiile prezentate in viata personala.
Cotarea se face astfel: pentru 8 dintre cei 30 de itemi, cota data de subiect se
inverseaza (1, 7, 10, 13, 17, 21, 25, 29). Scorul, cuprins intre 30 si 120, permite incadrarea
subiectului in una dintre cele trei categorii: stres redus, stres moderat si stres intens.
6.

Tehnica interviului individual

Am folosit acest intrument pentru o analiza mai clara a interactiunii variabilelor vizate si
modul in care acestea pot influenta calitatea muncii.
Interviul individual reprezinta o tehnica de investigare personala care poate fi
desfasurata in timp real dar si retrospectiv. Acesta presupune parcurgerea mai multor etape.
Primirea cererii (solicitarea) de la un client
Determinarea bazei de esantionare din care sunt selectate punctele de colectare si se
creeaza lista de intervievati
Formularea intrebarilor, crearea unui plan de interviu
Pregatirea interviului
Conducerea interviului
Analiza datelor colectate
Raspunsurile la interviu, datele despre populatia organizatiei din care se creaza baza de
esantionare si agenda de preocupari reprezinta informatiile specifice unui interviu.
Fluxul de date creat in timpul unui interviu contine:
-

agenda interviului (lista persoanelor intervievate, momentul si locul intalnirii)


planul interviului (lista de intrebari)
datele brute/primare (transcrieri directe ale raspunsului)
E. Proceduri de recoltare a datelor

Participantilor li s-a explicat scopul acestei evaluari, mentionand confidentialitatea


datelor. Am obtinut consimtamantul fiecarui inivid, dupa care am realizat instructajul
pentru fiecare test in parte. Am mentionat ca nu exista raspunsuri corecte/incorecte la itemii
71

www.jpsychores.com

54

chestionarelor, intrucat o parte din subiectii au manifestat nevoia de a nu obtine rezultate


slabe, care pentru ei ar fi fost un indicator al competentei scazute.
Instrumentele psihometrice au fost aplicate individual, modalitatea de evaluare fiind
creion-hartie.
Evaluarea performantei s-a realizat prin auto-aprecierea facut de fiecare lider in
parte, prin acordarea unor calificative cuprinse intre unu si sase, exprimand concordanta
intre obiectivele stabilite si masura in care acestea au fost realizate.
Interviul a fost realizat in mod individual, prin adresarea in mod direct a
intrebarilor72 si solicitarea unui raspuns obiectiv si deschis.
Controlul variabilelor
Din cercetarile efectuate s-a evidentiat ca atasamentul psihologic al angajatilor fata de
companie sau locul de munca poate influenta nivelul de efort in munca. Altfel spus,
indivizii pot experimenta un nivel semnificativ de efort fara a tine cont de motivatorii
externi daca sunt devotati afectiv organizatiei sau locului de munca. De aceea devotamentul
organizational si implicarea fata de postul ocupat au fost controlate prin selectarea unor
subiecti care aveau locul de munca pe o perioada determinata mai mica de doi ani.

VIII. REZULTATELE CERCETARII


Ipoteza 1

72

Vezi ANEXA 5, pag. 69

55

A fost evaluata satisfactia profesionala (m= 120,=59) a liderilor in functie de


inteligenta emotionala, acestia fiind divizati in doua grupuri: lideri care au QE
ridicat (m= 152,=28) versus lideri care au QE scazut ( m= 73,=23). Am obtinut
t(60)=0.44, p>0.05. Rezultatele indica absenta unor diferente semnificative intre
cele doua grupuri experimentale, fapta care ne permite sa afirmam confirmarea
ipotezei: Nu exista diferente intre satisfactia profesionala a liderilor cu QE ridicat
si subiectii cu inteligenta emotionala scazuta. Obiectivul nostru a fost de a
evidentia impactul contextul social-economic, la nivelul fiecarui angajat in parte,
asupra calitatii satisfactiei personale. Rezultatele ne permit sa concluzionam ca
satisfactia profesionala este puternic influentata de repercusiunile crizei economice
asupra activitatii profesionale, scorul JSS nu este doar in functie de inteligenta
emotionala.
Ipoteza 2:
Au fost evaluate inteligenta emotionala (m= 128,=42.6) si performanta
profesionala (m= 4.4, =1.65). Scorurile la testul IE au avut o relatie seminificativa
statistic cu rezultatele obtinute la performanta profesionala ( F= 26.5, p < 0.05 ),
explicand aproximativ 30% din variatia variabilei criteriu ( R= 0.55, R 2=0.307 ).Un
nivel scazut al competentelor emotionale este asociat cu rezultate profesionale
scazute, in timp ce liderii care dovedesc aptitudini emotionale complexe reusesc sa
atinga in general obiectivele propuse.
Ipoteza 3:

Au fost comparati subiectii cu QE ridicat (m= 152,=28) cu cei care au coeficient


emotional scazut (m= 73,=23). Primii au obtinut un scor al stresului perceput mai
scazut (m=97,4, =15,9) fata de ceilalti (m=54,5, =20,4), t(60)=8,1, p<0.05.
Concluzia cercetarii: Se admite ipoteza cercetarii: Nivelul de stres perceput este
diferit la subiectii cu QE ridicat fata de cei care au QE scazut. Administrarea
stresului este mai eficienta in cazul liderilor inteligenti emotional, in timp ce grupul
celor care au obtinut scoruri slabe la QE resimt un nivel mai ridicat al stresului.
Ipoteza 4:
Am comparat cele patru subscale motivationale ale Chestionarului DM in parte,
respectiv de Conducere (m=5.1, =.31), Expertiza (m=5.3, =.40), Relationare
(m=5.8, =.59), Subzistenta (m=6.6, =.32). Am identificat factorul motivational
cu cea mai mare frecventa ca fiind reprezentat de trebuintele materiale (vezi
tabelul.1). Am obtinut t(60)=1.7, p>0.05, rezultatele infirmand ipoteza noastra:
Contextul economic actual determina prezenta unor trebuinte materiale ca factor
motivational dominant . Criza economica reprezinta un factor ce influenteaza
dominantele motivationale in activitatea profesionala, acestea fiind frecvent
relationate cu nevoi materiale, insa diferentele nu sunt semnificative statistic.

56

Tabelul 1

IX. CONCLUZII
Studiile care au urmarit legatura intre inteligenta emotionala si performanta profesionala,
respectiv satisfactia profesionala, au evidentiat o corelatie pozitiva intre variabilele
57

mentionate. Liderii care au scoruri inalte QE tind sa obtina rezultate profesionale ridicate.
Un nivel inalt al abilitatilor emotionale este asociat cu o satisfactie profesionala ridicata.
Rezultatele pe care le-am obtinut in cercetare au ilustrat o corelatie pozitiva intre inteligenta
emotionala si performanta profesionala, in schimb leaderii cu IE inalta nu au obtinut
rezultate semnificativ diferite fata de cei care au obtinut QE scazut la scorurile satisfactiei
profesionale. In urma interviului individual am putea mentiona ca motivele insatisfactiei
sunt cauzate de situatia economica actuala. In contextul prezent schimbarea locului de
munca, chiar daca este asociat cu nemultumiri, este considerata a fi un lucru riscant,
majoritatea angajatilor preferand beneficiile unui job sigur chiar daca nu corespunde
nevoilor personale. Acest lucru a fost ilustrat si cu ajutorul chestionarului Dominante
Motivationale. Majoritatea participantilor la studiu au obtinut scor maxim la subscala
Subzistenta, itemii fiind legati de nevoia de stabilitate si siguranta financiara. Am putea
vorbi de o ierarhizare motivational - ocupationala determinata extern si nu cauzata de
nevoi intrinseci in vederea obtinerii unor beneficii personale. Aceste rezultate pot fi corelate
cu teoria ierarhiei nevoilor, conform careia exista in fiecare moment o singura nevoie care
afecteaza comportamentul uman in general, nevoile trebuie satisfacute progresiv, de la cele
fundamentale la cele superioare. Intrucat situatia economica este precara si riscul pierderii
beneficiilor materiale care asigura satisfacerea nevoilor de existenta este ridicat, oamenii
vor acorda mai multa atentie satisfacerii acestui nivel de nevoi.
Este important sa subliniem ca rezultatele nu indica faptul ca in alt context
economic toti liderii si-ar parasi actualul loc de munca datorita lipsei de satisfactie rezultate
din activitatea profesionala. Presupunerea pe care o facem este ca situatia macro-economica
se resimte in plan micro-economic sub forma unui factor de nemultumire generala. Acest
lucru nu este integral constientizat de angajati, motiv pentru care tind sa atribuie motivele
insatisfactiei unor factori interni organizatiei, mai degraba decat factorilor externi,
economici. Nu afirmam ca aceasta este singura variabila care determina desfasurarea
activitatii profesionale sau ca oamenii sunt motivati doar material. Consideram doar ca
nevoile intrinseci sunt puse pe plan secundar temporar in ceea ce priveste motivarea
profesionala. Organizatiile sunt centrate pe obtinerea unor beneficii materiale, si mai putin
pe satisfactia angajatilor.
Performanta profesionala ridicata poate fi un indicator al unor competente
emotionale ale leaderului. Am observat insa si indivizi care au obtinut scoruri inalte la
testul Ei care nu corelau cu rezultate profesionale ridicate. Si in acest caz ne-au fost utile
informatii culese in urma interviului. Astfel ca, in incercarea de a identifica o cauzalitate
pentru aceasta clasa de lideri, relatarile ne-au ilustrat necesitatea evaluarii performantelor
prin metoda SMART (Specific, Masurabil, Acceptat, Realist, Esantionat in timp). Mai
precis acestia au reprosat stabilirea unor obiective care au fost valabile in anii trecuti, dar
care nu pot fi realizate in contextul economic actual. Prin urmare, coordonatori unor
echipe, care in trecut au realizat performante semnificative, pot obtine rezultate mai putin
semnificative pentru corporatie, acest lucru nu poate fi datorat lipsei de competenta
(profesioala, emotionala) ci metodelor neadecvate de stabilire a obiectivelor si evaluare a
indeplinirii sarcinilor.
In contextul unor schimbari majore pe plan economic mondial, domeniul
ocupational se confrunta cu o serie de probleme. Am mentionat in lucrarea noastra ca
perioada de tranzitie socio-economica reprezinta o variabila a stresului organizational.
Rolul liderului inteligent emotional este major in situatii de criza. Obiectivul nostru de a
evidentia modul intern de percepere a stresului pentru doua categorii de lideri (cei cu QE
58

ridicat vs. lideri cu QE scazut) a ilustrat diferente importante intre cele doua clase. Am
putea spune ca acest lucru era previzibil, intrucat una din componentele Inteligentei
Emotionale mentionate de Reuven Bar-On o reprezinta Domeniul Administrarii Stresului,
care se refera la abilitatea de a rezista unor evenimente potrivnice si unor situatii stresante
fara a ceda, facand fata in mod activ si pasiv stresului. Am studiat aceasta variabila in lipsa
unei metode de analiza a stresului ocupational, pentru a putea descrie mai bine modificarile
care se constata in climatul organizational in functie de nivelul de stres resimtit de personal.
Am considerat a fi important in cercetarea noastra nu identificarea unor factori stresori, ci
modul de reprezentare al conceptului de stres in functie de anumite particularitati
individuale, in cazul nostru diferentiere fiind facut in functie de nivelul de inteligenta
emotionala. Personalitatea poate avea o influenta importanta asupra senzatiei de stres. Ea
afecteaza atat gradul de perceptie al potentialilor agenti ca fiind stresanti in fapt, cat si tipul
de reactii care apar. Diferentele intre caracteristicile individuale, ca personalitatea si stilul
de rezolvare a problemelor, sunt cele mai importante in prezicerea caror conditii de munca
vor deveni factori de stres, cu alte cuvinte problema apare datorita faptului ca ceea ce este
stresant pentru o persoana poate sa nu fie o problema pentru alta persoana.
Din relatarile indivizilor intervievati am constatat modificari la nivelul sarcinilor
atribuite leaderului. Si cand vorbim de indatoririle atribuite, nu ne referim la obiectivele
profesionale stabilite de organizatie pentru fiecare lider in parte, ci la rolurile pe care
subordonatii le atribuie in mod constient sau inconstient. Oamenii resimt o serie de emotii
in timpul situatiilor de criza, incepand cu ingrijorarea fata de securitatea locului lor de
munca, de compensare, precum si de capacitatea lor de a plati facturile. Anunturile legate
de concedieri au exacerbat frica si anxietatea. Oamenii vor avea nevoie sa vorbesca mai
mult, un aspect natural de a face fata acestei crize. Motiv pentru care nevoia de comunicare
cu liderul creste, se constata o dinamica interactionala ce se concentreaza in special in jurul
acestuia. Angajatii sau colaboratorii lor asteapta de la acestia solutii inovatoare, am putea
spune chiar salvatoare pentru a depasi situatiile neplacute cu care se confrunta
organizatia. Activitatea echipei are nevoie de o directionare mai clara si mai puternica din
partea coordonatorului. Subordonatii au nevoie de un lider echilibrat, care sa le ofere
siguranta si solutii.
Am putea presupune ca insatisfactia profesionala ar fi corelata cu lipsa motivatiei si
performantei. Observatiile ne-au condus insa la concluzia ca insecuritatea locului de
munca, considerata un factor stresor, are alta influenta la nivel ocupational. Se constata o
motivare ridicata spre obtinerea performantei, in vederea mentinerii locului de munca.
Angajatii se tem ca in aceste conditii, in care se realizeaza disponibilizari frecvente, dovada
lipsei de incompetenta ar putea conduce la concediere. Dupa cum am mentionat in lucrare,
studiilesugereazacastresulinfluentezapozitivangajatiipanalaunanumitnivel.
Goleman vorbea de contagiune emotionala in leadership. Astfel ca o anumita
stare afectiva pozitiva/negativa a liderului poate genera o stare asemanatoare printre
subordonati.Aceastaobservatieamcorelatocuniveluldestresallideruluisiimpactul
asuprastariigeneraleagrupuluipecarelcoordoneaza.Incadrulechipelorcondusedeun
lideroptimist,careprivestesituatiedecrizadetasat,faraamanifestaingrijorare,cunivelal
stresuluiscazut,amobservatuntonusgeneralalechipeipozitiv.Lapolulopus,lideriicu
inteligentaemotionalaprezintaunstresridicat,caredeterminauncomportamentvulcanic,
necomunicativ,centratpenecesitateaatingeriiunorobiective,pecomenzimaimult

59

decatpeindrumari,recomandari.Acestlucrureprezintaunfactorstresorinpluspentru
subordonati.Cusigurantaacestlucruesterelevantinperformantapeansambluaechipei.
Inteligenta emotionala a liderului joaca un rol important in companie, indeosebi in
situatii dificile. Criza economica reprezinta un context situational in care liderii sunt nevoiti
sa-si dovedeasca mai milt ca oricand competentele. Traim intr-o societate in care stima de
sine a oamenilor este derivata din munca lor si cati bani fac. Notiunea de succes si realizare
este strans legata de statutul financiar. Din acest motiv, la tot mai multi manageri se
constata un nivel scazut al moralului si increderii, ca urmare a colapsului economic. Acest
lucru diferentiaza liderii cu inteligenta emotionala de ceilalti, ei fiind capabili sa
administreze situatiile problematice prin centrarea pe solutii, manifestand o atitudine
pozitiva, constructiva. Comptentele emotionale sunt cele care ofera perspectiva, viziune
liderului, iar increderea in sine nu deriva doar din performanta profesionala.
Deci, in caz de probleme, liderii adevarati ofera confort si provocare. Ei ajuta pe
oameni sa canalizeze neplacerile generale si sa ia masuri pentru a face o diferenta. Ei
pastreaza o viziune de posibilitate, fara a nega durerea prezentului. Isi asuma riscuri, in
ciuda, poate chiar din cauza, temeriri predominante.

ANEXA 1
CHESTIONAR INTELIGENTA EMOTIONALA

60

Alegeti raspunsul care descrie cel mai bine reactia dumneavoastra la urmatoarele
scenarii. Raspundeti pe baza a ceea ce ati fi vrut sa faceti in realitate, nu cum credeti
dumneavoastra ca trebuie sa fie raspunsul.
1. Sunteti intr-un avion care e lovit brusc de turbulenta si incepe sa se balanseze intr-o parte
si in alta. Ce faceti?
a. Continuati sa cititi sau sa va uitati la film dand putina atentie turbulentei.
b. Deveniti plin de grija fata de pericol urmarind stewardesa si citind fisa cu instructiuni in
caz de pericol.
c. Cate putin din a. si b.
d. N-am observat nimic.
2. Ati luat in parc un grup de copii de 4 ani. O fetita incepe sa planga deoarece ceilalti nu
vor sa joace cu ea. Ce faceti?
a. Nu va amestecati, lasati copiii sa rezolve singuri problema.
b. Vorbiti cu ea si o ajutati sa gaseasca o modalitate de a-i face pe ceilalti sa se joace cu ea.
c. Ii spuneti cu o voce blanda sa nu planga.
d. Incercati sa-i distrageti atentia si sa-i aratati cateva lucruri cu care se poate juca.
3. Inchipuiti-va ca sunteti student la un colegiu si sperati sa obtineti o nota mare la un
concurs, dar ati descoperit ca ati luat o nota proasta la mijlocul semestrului. Ce faceti?
a. Va faceti un plan special pentru a imbunatati nota, hotarandu-va sa urmati planul.
b. Hotarati sa fiti mai buni in viitor.
c. Va spuneti ca nu conteaza mult ce ati facut la curs si va concentrati asupra altor cursuri la
care notele dvs. Sunt mai mari.
d. Mergeti la profesor si incercati sa discutati cu el in scopul obstinerii unei note mai bune.
4. Imaginati-va ca sunteti agent de asigurari si telefonati la clienti pentru prospectare. 15
persoane la rand au inchis telefonul si sunteti descurajat. Ce faceti?
a. Ajunge pentru astazi sperand sa aveti mai mult noroc maine.
b. Evaluati calitatile dumneavoastra care poate submineaza abilitatea de a face vanzari.
c. Incercati ceva nou la urmatorul telefon si incercati sa nu va blocati.
d. Gasiti altceva de lucru.
5. Sunteti managerul unei organizatii care incearca sa incurajeze respectul pentru
diversitatea etnica si rasiala. Surprindeti pe cineva spunand un banc rasist. Ce faceti?
a. Nu-l luati in seama e numai o gluma.
b. Chemati persoana in biroul dumneavoastra pentru a o certa
c. Vorbiti direct si pe loc, spunand ca asemenea glume sunt nepotrivite si nu vor fi tolerate
in organizatia dumneavoastra
d. Ii sugerati persoanei care a spus gluma sa urmeze programul de scolarizare privind
diversitatea.
6. Incercati sa calmati un prieten infuriat pe un sofer care i-a taiat calea in mod periculos
prin fata. Ce faceti?
a. Ii spuneti sa uite pentru ca totul e OK acum si ce s-a intamplat nu e mare lucru.
b. Puneti una din casetele lui favorite si incercati sa-l distrati.
61

c. Ii dati dreptate considerand la fel ca si el si celalalt sofer s-au dat in spectacol.


d. Ii relatati ca mai demult vi s-a intamplat si dumneavoastra ceva asemanator si ca v-ati
simtit la fel de furios ca si el, dar dupa aceea v-ati dat seama ca dupa stilul in care gonea
celalalt sofer va ajunge curand la spitalul de urgenta.
7. Dumneavoastra si prietenul de o viata ati intrat intr-o discutie aprinsa care a escaladat
intr-un meci de tipete. Sunteti amandoi furiosi si recurgeti la atacuri personale pe care nu le
intelegeti si in care nu credeti, dar le continuati. Ce faceti?
a. Luati o pauza de 20 minute si apoi reluati discutia.
b. Opriti cearta in acel moment, taceti, nu conteaza ce spune partenerul dumneavoastra
c. Spuneti ca va pare rau si ii cereti partenerului sa-si ceara si el iertare.
d. Va opriti la un moment, va dunati gandurile, apoi va precizati punctul de vedere asupra
problemei.
8. Inchipuiti-va ca ati fost numit seful unei echipe noi de lucru care incearca sa gaseasca o
solutie creativa la o problema de servici. Care este primul lucru pe care il faceti?
a. Faceti o agenda si alocati timp pentru discutii supra fiecarui aspect al problemei, asa veti
realiza cea mai buna folosire a timpului.
b.Cereti oamenilor sa-si faca timp pentru a se cunoaste mai bine intre ei.
c. Incepeti prin a solicita fiecarei persoane idei privind rezolvarea problemei, cat timp ideile
sunt proaspete.
d. Incepeti printr-o sedinta de brainstorming (dezlantuirea ideilor), incurajand pe fiecare
sa spuna ce idee ii vine in minte.
9. Fiul dumneavoastra de 3 ani este extrem de timid si a fost hipersensibil si putin infricosat
de locurile si oamenii straini, de cand s-a nascut. Ce faceti?
a. Accepati ca are un temperament sfios, timid si cautati modalitati de a-l proteja de situatii
care l-ar putea tulbura.
b. Il duceti la un psihiatru pentru copii pentru a-l incuraja.
c. Il expuneti cu premeditare la mai multi oameni si locuri straine astfel incat sa-si poata
infrange frica.
d. Aranjati o serie neintrerupta de experiente competitive dar usor de realizat care-l vor
invata ca poate relationa cu oamenii si poate umbla din nou prin locuri noi.
10. Considerati ca de mai multi ani ati dorit sa reincepeti sa invatati sa cantati la un
intsrument la care ati incercat si in copilarie, iar acum, pentru distractie, v-ati hotarat in
sfarsit sa incepeti din nou. Doriti sa va folositi cat mai eficient timpul dvs. Ce faceti?
a. Va limitati la timpul strict de exercitiu in fiecare zi.
b. Alegeti piese muzicale care va solicita mai mult abilitatea (care vi se par mai grele).
c. Exersati numai cand in mod real aveti dispozitie.
d. Incercati piese care sunt mult peste abilitatile dvs., dar pe care le puteti stapani cu un
efort sarguincios.
COTAREA TESTULUI
1

62

10

a.
b.
c.
d.
1
2
3
4

20p
20p
20p
0

0
20p
0
0

20p
0
0
0

0
0
20p
0

0
0
0
20p

0
5p
5p
20p

20p
0
0
0

0
20p
0
0

Pana la 100p punctaj sub medie


100p-125p - punctaj mediu
125p-175p punctaj peste medie
200p exceptional.

ANEXA 2
CHESTIONAR SATISFACTIE GLOBALA

63

0
5p
0
20p

0
20p
0
0

VA RUGAM SA INCERCUITI UN NUMAR PENTRU FIECARE AFIRMATIE,


CARE SA REFLECTE OPINIA DUMNEAVOASTRA DESPRE EA.

intotdeauna adevarat Foarte des adevarat Deseori adevarat Uneori adevarat Foarte rar adevarat Niciodata adevarat

JOB SATISFACTION SURVEY

SIMT CA SUNT PLATIT SUFICIENT

SUNT SANSE SLABE SA FIU PROMOVAT

3 4

SEFUL MEU ESTE DESTUL DE COMPETENT

NU SUNT SATISFACUT DE BENEFICIILE PE CARE LE PRIMESC

3 4

PRIMESC RECUNOASTEREA, APRECIEREA MUNCII.

MULTE REGULI SI PROCEDURI FAC DIFICILA MUNCA

3 4

IMI PLAC COLEGII

CATEODATA SIMT CA MUNCA MEA N-ARE SEMNIFICATIE

3 4

64

4 5

4 5

4 5

4 5

COMUNICAREA IN ORGANIZATIE ESTE BUNA

4 5

10

CRESTERILE SALARIALE SUNT RARE SI PUTINE

3 4

11

CEI CARE SUNT BUNI IN MUNCA LOR AU SANSE DE PROMOVARE

12

SEFUL MEU NU ESTE CORECT CU MINE

3 4

13

BENEFICIILE SUNT LA FEL DE BUNE CA IN ORICE ORGANIZATIE.

14

NU SIMT CA MUNCA MEA ESTE APRECIATA

3 4

15

EFORTURILE MELE NU SUNT SUSTINUTE.

16

TREBUIE SA DEPUN EFORT SUPLIMENTAR DATORITA INCOMPETENTEI


OAMENILOR
1

3 4

17

IMI PLACE CEEA CE FAC

18

NU INTELEG OBIECTIVELE ORGANIZATIEI

3 4

19

SIMT CA NU SUNT APRECIAT ATUNCI CAND IAU IN CONSIDERARE


SALARIUL

3 4

20

OAMENII POT AVANSA LA FEL DE REPEDE AICI CA SI IN ALTE


ORGANIZATII

4 5

21

SEFUL MEU ARATA UN INTERES SCAZUT FATA DE SENTIMENTELE


SUBORDONATILOR.

3 4

22

PACHETUL DE BENEFICII ESTE CORECT.

23

SUNT PUTINE RECOMPENSE PENTRU CEI CARE LUCREAZA AICI

3 4

24

.AM PREA MULTE SARCINI

3 4

25

IMI PLAC COLEGII DE MUNCA

4 5

26

ADESEA SIMT CA NU STIU CE SE INTAMPLA IN ORGANIZATIE

3 4

27

MA SIMT MANDRA IN LEGATURA CU MUNCA MEA

28

MA SIMT MULTUMITA IN LEGATURA CU SANSELE DE CRESTERE A


SALARIULUI.

29

SUNT BENEFICII PE CARE NU LE AVEM SI PE CARE AR TREBUI SA LE


AVEM
.

30

4 5

4 5

4 5

4 5

4 5

4 5

4 5

3 4

IMI PLACE SEFUL MEU

31

AM PREA MULTA MUNCA DE BIROU

3 4

32

NU SIMT CA IMI SUNT APRECIATE EFORTURILE PE MASURA

3 4

33

SUNT MULTUMITA DE SANSELE DE PROMOVARE.

4 5

34

SUNT PREA MULTE INVIDII SI DEZACORDURI LA MUNCA

3 4

35

SLUJBA MEA ESTE PLACUTA

36

SARCINILE NU SUNT EXPLICATE PE DEPLIN

3 4

65

4 5

4 5

ANEXA 3
Chestionar DM
Va rugam sa cititi urmatoarele afirmatii si sa notati, folosind o scala de la 1 la 7, in ce
masura sunteti de acord sau in dezacord cu aceste afirmatii legate de activitatea
dumneavoastra profesionala.
1-total dezacord
7-acord total
1. Sunt cel care stimuleaza, impune o dinamica in grupul cu care lucrez.
2. Am initiative atunci cand sunt necesare schimbari in organizarea activitatilor
profesionale.
3. Consider ca in munca mea trebuie sa-mi asum o serie de responsabilitati.
4. Obtin rezultate mai bune cand organizez si conduc o activitate.
5. Ma preocupa asimilarea ultimelor informatii din domeniul in care lucrez.
6. E important pentru mine sa cunosc cat mai multe in domeniul in care lucrez
7. Consider ca ceea ce fac trebuie sa fac cu un maximum de competenta si de
corectitudine
8. In domeniul profesional consider ca sunt capabil sa iau decizii cu luciditate.
9. Imi place sa lucrez intr-un colectiv unit si armonios
10. In desfasurarea activitatii profesionale imi place sa ma implic in sarcini care presupun
munca in echipa.
11. Imi place sa mentin o atmosfera placuta in cadrul grupului cu care lucrez.
12. E important pentru mine sa imi pot realize munca cu placere.
66

13. Consider ca in zilele noastre e bine sa faci economii.


14. Prefer o slujba care sa ma faca sa ma simt in siguranta.
15. E important sa am o slujba care sa imi ofere siguranta zilei de maine.
16. Pentru mine este important sa am un salariu cu care sa imi acopar cheltuielile
17. Imi asum responsabilitati legate de organizarea activitatilor profesionale.
18. Cred ca sunt capabil sa pornesc si sa conduc propria mea afacere.
19. Sunt capabil sa imi asum responsabilitati majore in mai mare masura decat altii.
20. Am curajul sa imi asum riscul pe care il impun anumite situatii.
21. Imi cunosc foarte bine atributiile si fac tot posibilul sa le indeplinesc cu maximum de
eficienta.
22. Sunt capabil sa analizez o situatie sau o problema, cantarind avantajele si dezavantajele
solutiilor propuse.
23. In domeniul profesional, deciziile trebuie luate cu mare obiectivitate.
24. Pentru mine este important sa rezolv orice problema cu care ma confrunt.
25. Muncesc mai bine cand colaborez cu ceilalti.
26. Pentru mine sunt foarte importante relatiile pe care le desfasor cu tot colectivul.
27. Iau parte cu placere la actiunile pe care le desfasor cu tot colectivul.
28. Imi place ca in mediul in care lucrez sa fie armonios.
29. Muncesc mai mult atunci cand nu exista probleme de ordin familial.
30. Imi planific riguros salariul pentru a-mi ajunge pana la urmatorul.
31. Mesele regulate si odihna sunt esentiale pentru mine.
32. E important pentru mine sa am ceva economii deoparte pentru zile negre.
Scorare
Se face suma valorilor obtinute la fiecare dintre itemii factorilor de mai jos si se imparte la
opt..
I. Conducere (trebuinte de putere): 1, 2, 3, 4, 17,18, 19, 20
II. Expertiza (trebuinte de realizare): 5, 6, 7, 8, 21, 22, 23, 24
III. Relationare (trebuinte de afiliere): 9, 10, 11, 12, 25, 26, 27, 28
IV. Subzistenta (trebuinte de existenta): 13, 14, 15, 16, 29, 30, 32, 32,
Etalon general:
Factorul

Conducere
(trebuinte de
putere)
Expertiza
(trebuinte de
realizare)
Relationare
(trebuinte de

Foarte
slab
0 10

Intensitate cu care se manifesta factorul


Slab
Mediu Intens
Foarte intens
20

30

40

50

60

70

80

90

100

4,0 4,4 4,8

5,1

5,3

5,6

5,8

6,1

6,6

4,4 5,1 5,3

5,5

5,7

6,1

6,3

6,7

6,8

4,8 5,0 5,2

5,5

5,8

6,1

6,5

6,7

67

afiliere)
Subzistenta
(trebuinte de
existenta)

4,1 4,8 5,2

5,5

5,5

5,7

6,1

6,3

6,6

ANEXA 4
SCALA DE PERCEPTIE A STRESULUI
Mai jos sunt prezentate o serie de propozitii. Cititi-le pe rand, mentionand in ce masura se
potriveste fiecare dintre ele cu starea dumneavostra din ultimele 6 luni. Marcati raspunsul
raportandu-va la o scala curpinsa intre 1 - 4, dupa cum urmeaza:
1 = Aproape niciodata
2 = Cateodata
3 = Adeseori
4 = Aproape intotdeauna
1. Ma simt odihnit.
2. Simt ca sunt asaltat de prea multe cerinte.
3. Ma simt iritat sau nemultumit.
4. Am prea multe lucruri de facut.
5. Ma simt izolat sau singur.
6. Ma aflu in situatii conflictuale.
7. Fac lucruri care imi plac cu adevarat.
8. Ma simt obosit.
9. Simt ca nu ma pot descurca pentru a-mi atinge scopurile propuse.
10. Ma simt calm.
11. Am prea multe decizii de luat.
12. Ma simt frustrat.

68

13. Ma simt plin de energie.


14. Ma simt tensionat.
15. Problemele se aduna in numar mare.
16. Ma simt deseori presat de timp.
17. Ma simt protejat si in siguranta.
18. Am multe necazuri (probleme).
19. Ma simt presat de cerintele altor persoane.
20. Ma simt descurajat.
21. Sunt mulumit de mine insumi.
22. Mi-e teama de viitor.
23. Fac multe lucruri pentru ca trebuie sa le fac si nu pentru ca imi plac.
24. Ma simt criticat si judecat.
25. Nu am prea multe griji.
26. Ma simt epuizat mental.
27. Nu pot sa ma relaxez.
28. Ma simt coplesit de responsabilitati.
29. Am suficient timp pentru mine.
30. Ma simt sub presiunea termenelor fixe.

ANEXA 5
INTERVIUL INDIVIDUAL

Care sunt factorii de insatisfactie in munca?


Care sunt dificultatile intalnite obisnuit in munca, activitatea profesionala?
Ce impact are contextul economic actual asupra activitatii profesionale?
Constatati modificari in climatul organizational?(exemple)

69

REFERINTE BIBLIOGRAFICE
Barbulescu C., Bagu C. (2002), Managementul produciei, vol. II Politici manageriale de
productie, Editura Tribuna Economica, Bucuresti
Bogathy, Z. (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi
Bogathy, Z. (2007), Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala,
Editura Polirom, Iasi
Bota, Iordache (1997), Secretele mintii, secretele succesului, Editura Crican, Oradea
Constantin, T. (2004), Evaluarea psihologica a personalului, Editura Polirom, Iasi
Craiovan, M.P. (2006), Introducere in Psihologia Resurselor Umane, Editura Universitara,
Bucuresti
Deaconu A., Podgoreanu S., Rasca L. (2004), Factorul uman si performantele organizatiei,
Editura ASE, Bucuresti
Goleman, D. (2008), Inteligenta emotionala, Editura Curtea Veche, Bucuresti
Goleman D., Boyatis R., McKee A. (2005), Inteligenta emotionala in leadership, Editura
Curtea Veche, Bucuresti
Golu, P. (2004), Psihologia grupurilor sociale si a fenomenelor colective, Editura Miron,
Bucuresti
Iosif, Gheorghe (2001), Managementul resurselor umane : psihologia personalului, Editura
Victor, Bucuresti
Koppes Laura L, Thayer Paul W (2006), Historical Perspectives in Industrial and
Organizational Psychology, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, N.J.
Landsberg, Max (2005), Leadership: viziune, motivatie, elan, Editura Curtea Veche,
Bucuresti
70

Lupan, Radu Stefan (2004), Elemente de comportament organizational, Editura Concordia,


Arad
Messick, D.M, Kramer, R. M. (2005), The psychology of leadership : new perspectives and
research, Lawrence Erlbaum Associates, Londra
Neculau, A. (1977), Liderii in dinamica grupurilor, Editura Stiintifica si Enciclopedica,
Bucuresti
Nicolescu O., Verboncu I. (2001), Fundamentele Managementului organizatiei, Editura
Tribuna Economica, Bucuresti
Roco, M. (2004), Creativitate si Inteligenta Emotionala, Editura Polirim, Iasi
Stanciu S. (2003), Managementul resurselor umane, Editura Comunicare, Bucuresti
Stein S. J., Book H. E. (2007), Forta inteligentei emotionale, Editura Allfa, Bucuresti
Zlate, Mielu (2004), Tratat de psihologie organizational-manageriala vol. 1, Polirom ,Iasi
Zlate, Mielu (2007), Tratat de psihologie organizational-manageriala Vol. 2, Polirom, Iasi
ALTE REFERINTE:
www.biblioteca.ase.ro, accesat la 15.12.2008
http://books.google.ro, accesat la 29.09.2008
www.businessballs.com, accesat la 15.07.2008
www.cgrowth.com, accesat la 25.06.2008
www.civitas.ro, accesat la 22 07. 2008
http://chuma.cas.usf.edu/~spector/scales/jsspag.html, accesat la la 7.10.2007
www.contabilizat.ro, accesat la 27.07.2008
www.ectap.ro, accesat la 27.05.2007
www.eqi.com, accesat la 27.10.2008
www.eiconsortium.org, accesat la 23.05.2008
www.fantrans.ro, accesat la 13.08.2008
http://goliath.ecnext.com, accesat la 24.08. 2008
http://.holon.ladipu.com accesat la 21.03.2008
www.huffingtonpost.com, accesat la 17.12. 2008
www.hvs-executivesearch.com, accesat la 12. 12. 2008
www.inextremisleadership.com, accesat la 14.05.2008
www3.interscience.wiley.com, accesat la 25.09.2008
www.ionut-ciurea.com, accesat la 20.06.2008
www.jpsychores.com, accesat la 10.02.2007
www.jurnalul.ro, accesat la 13.10.2008
www.management-issues.com, accesat la 18.11.2008
www.nwlink.com/donclark/leader/leader.html, accesat la 27.09.2007
www.psicothema.com, accesat la 25.05.2008
www.psychwww.com/selfquiz/ch09mcq.htm accesat la 4.05.2007
www.sixseconds.com, accesat la 30.07.2008
www.scribd.com, accesat la 19.07.2008
www.standard.ro accesat la 14.08.2008
www.uvvg.ro, accesat la 07.05.2008
www.waldentesting.com/backup/salestests/sasq/sasqintro.htm, accesat la 27.07.2008

71

REZUMAT
Leadershipul este unul dintre cele mai importante aspecte legate de contextul
organizational, ce presupune interactiunea diferitelor dimensiuni umane. In cercetarea
noastra am evidentiat urmatoarele variabile: inteligenta emotionala, performanta si
satisfactiaprofesionala,stresulperceput,motivatiaprofesionala.
In acest sens am folosit teste psihometrice pe care le-am aplicat unui esantion
format din 62 lideri, cu varste cuprinse intre 2555 ani, din mediul urban, activand in
domeniulasigurarilor
Inprimainstantaammasuratsatisfactiaprofesionalaaliderilor,infunctiedenivelul
inteligenteiemotionale.Testul t(60)=0.44, p>0.05, nu a ilustrat o diferenta semnificativa
intre medii, motiv pentru care am concluzionat ca Nu exista diferente intre satisfactia
profesionala a liderilor cu QE ridicat si subiectii cu inteligenta emotionala scazuta.
Urmatoare etapa a cercetarii a urmarit sa evidentieze legatura intre performanta
profesionala si inteligenta emotionala. Scorurile la testul IE au avut o relatie seminificativa
statistic cu rezultatele obtinute la performanta profesionala ( F= 26.5, p < 0.05 ), explicand
aproximativ 30% din variatia variabilei criteriu ( R= 0.55, R2=0.307 ).
Un alt obiectiv al studiului a fost comparatia intre liderii cu inteligenta emotionala
scazuta si cei cu nivel ridicat, sub aspectul perceperii nivelului de stres. Am obtinut
t(60)=8,1, p<0.05, fapt ce ilustreaza ca liderii cu QE ridicat vor prezenta un nivel al
stresului mai scazut decat cei cu QE scazut.
Ultima ipoteza Contextul economic actual determina prezenta unor trebuinte
materiale ca factor motivational dominant a relevat urmatoarele rezultate cu privire la

72

subscalele motivationale: Conducere (m=5.1, =.31), Expertiza (m=5.3, =.40),


Relationare (m=5.8, =.59), Subzistenta (m=6.6, =.32). Am obtinut t(60)=1.7, p>0.05,
motiv pentru care respingem ipoteza cercetarii.
Rezultatele pe care le-am obtinut ne permit sa concluzionam ca dimensiunile
leadershipului sunt influentate de conditiile in care acesta se manifesta, respectiv contextul
economic precar.

ABSTRACT
Leadership is one of the most important aspects of organizational context, which involves
the interaction of different human dimensions. In our research we have highlighted the
following variables: emotional intelligence, professional performance and satisfaction,
perceived stress, professional motivation.
Following this direction, we used psychometric tests that we applied to a sample
composed of 62 leaders, aged between 25-55 years, urban, working in the insurance.
In the first instance we measured professional satisfaction for leaders, depending on
the level of emotional intelligence. T test (60) = 0.44, p> 0.05, not illustrated a significant
difference between average, which is why we concluded that "There are no differences
between professional satisfaction with a leader with high QE and subjects with low
emotional intelligence.
Next phase of research aimed to highlight the connection between professional
performance and emotional intelligence. EI test scores were statistically significant related
with the results obtained in professional performance (F = 26.5, p <0.05), explaining
approximately 30% of the variation of criterion variable (R = 0.55, R2 = 0307).
Another objective of the study was the comparison between the leaders with
emotional intelligence and those with low level, in terms of the perception of stress. We
won t (60) = 8.1, p <0.05, which illustrates that leaders with high QE will present a lower
stress than those with low QE.
Last hypothesis The current economic context causes basic needs as dominant
motivational factor", revealed the following results on the motivational scales: Leadership

73

(m = 5.1, s =. 31), Expertise (m = 5.3, s =. 40) , Relate (m = 5.8, s =. 59), Subsistence (m =


6.6, s =. 32). We won t (60) = 1.7, p> 0.05, therefore reject the hypothesis that research.
The results that we obtained allows us to conclude that the dimensions of leadership
are influenced by the conditions in which it occurs, more precisely the precarious economic
context.

74