Spiritualité Leadership Livreblanc PDF

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r
e
Introduction _________________________________________________________________________________ 3
Dnitions __________________________________________________________________________________ 4
Partie 1, Oser la spiritualit dans les organisations _____________________________________ 5
Oser la spiritualit dans les organisations _________________________________________________________ 6
Laurent Ledoux, propos recueillis par Elisabeth Martini
La spiritualit, source dinspiration pour un dirigeant _______________________________________________ 12
Herv Guichard, propos recueillis le 8 janvier 2014 par Marion Balseinte et Pascale Charlier
Salah et Gilles ______________________________________________________________________________ 16
Gilles Auberger, Salah Benzakour, propos recueillis par Vronique Campillo
De ltre professionnel ltre spirituel ___________________________________________________________ 19
Marion Balseinte
Partie 2, Diriger, cest servir ______________________________________________________ 22
Lessence du leadership _______________________________________________________________________ 23
Elisabeth Martini
Le servant leader ____________________________________________________________________________ 28
Daniel Belet
Lexercice du pouvoir: un clairage franciscain _____________________________________________________ 32
Franois Delmas-Goyon
Partie 3, Les chemins ____________________________________________________________ 35
Lobservateur intrieur en images _______________________________________________________________ 36
Pascale Charlier
Le corps, un espace pour la vie spirituelle _________________________________________________________ 39
Vronique Campillo
De lalignement du leader la dynamique collective, un chemin de discernement _________________________ 43
Marie-Hlne Cahuzac-Feron
Les auteurs _________________________________________________________________________________ 49
Les tmoins _________________________________________________________________________________ 51
Bibliographie _______________________________________________________________________________ 52
3 Spiritualit et Leadership dans les organisations
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Introduction
Lide de ce livre blanc a germ au prin-
temps 2013 dans le cercle Spiritualit
et Leadership de lassociation Gnra-
tion Prsence qui uvre au renouvel-
lement des formes contemporaines de
leadership. ce titre, la difusion de la
pense dOtto Scharmer et de son livre
fondateur Thorie U, Diriger partir du
futur mergent
1
fait partie, entre autres,
de son objet associatif. Otto Scharmer
est matre de confrences au MIT (Mas-
sachussetts Institute of Technology). Son
livre a t publi en franais en janvier
2011. Il dcrit une dynamique pour
accompagner des transformations pro-
fondes et durables dans un monde en
mutation, que lon retrouve galement
sous la plume de Joseph Jaworski dans
Source
2
.
Le cercle et les auteurs
Le cercle est compos de professionnels
des mtiers de laccompagnement des
organisations, du dveloppement des
dirigeants, des managers et de leurs
quipes. Une des ambitions portes par
les membres du cercle est dapprofondir
1 Otto Scharmer, Thorie U, Diriger partir du futur
mergent, Gnration Prsence & Pearson Education, 2011
2 Jaworski, Joseph. Source, Un chemin vers lorigine de la
connaissance, Colligence 2013
la question de la place et du rle de la
spiritualit dans lart et la manire de
manager les hommes et les organisa-
tions.
En efet, dans nos parcours profession-
nels et nos parcours de vie, nous avons
t amens constater que la croissance
spirituelle des personnes en situation de
responsabilit contribue leur bien-tre
et celui de leur environnement. Cest
le plus souvent loccasion dune volu-
tion professionnelle ou lorsquelles sont
confrontes des situations complexes
quelles sont amenes entrer en dia-
logue intrieur pour mieux discerner et
clarier leur vision. Plus largement, cest
dans laction, dans la passion dentre-
prendre et dans la capacit ouvrir de
nouveaux horizons, innover, rver et
faire rver quafeure la dimension
spirituelle.
La thmatique
Sujet tabou en entreprise (du moins
en France o le primat est donn la
rationalit), il nest pas rare que dans
nos missions daccompagnement la
spiritualit transparaisse, ne serait-ce
quen ligrane. Rien dextraordinaire
cela. La dimension spirituelle fait partie
intgrante de notre humanit. Chaque
fois que nous nous posons la question:
Quest-ce que la vie nous appelle
faire ici et maintenant ? , dans tous
ces moments o nous sommes en qute
dharmonie, de runication avec nous-
mmes, les autres, la nature, lunivers
(harmonie qui passe par la qute du
sens, du beau, du bon et du bien au tra-
vers de notre tre sensible), nous cher-
chons nous relier plus grand que
nous, mettre en uvre notre meilleur
potentiel au service du bien commun.
Beaucoup douvrages et dtudes
abordent ce thme riche des liens entre
spiritualit et leadership, notamment
sous langle de limpact de la vision et
des choix stratgiques des dirigeants
sur le fonctionnement et les rsultats de
leur entreprise. Le lecteur trouvera notre
choix dans la bibliographie en n dou-
vrage.
Notre contribution au travers de ce livre
blanc, fruit dune exprience dcriture
collective et collaborative tale sur
neuf mois, est modeste. Elle est ne du
dsir de tmoigner de la manire dont
ce thme nous interpelle dans nos che-
mins respectifs de dveloppement spiri-
tuel et dans nos formes daccompagne-
ment.
mesure que le projet de livre blanc se
concrtisait, nous avons eu le bonheur
de nous ouvrir difrents points den-
tre dans la thmatique. Nous voulons
ofrir au lecteur la richesse de ces pers-
pectives. Dautres seraient encore ex-
plorer.
Le lecteur trouvera ici des tmoignages,
des rcits et des pistes dactions. Sil y
puise de linspiration et de llan pour
laborer, poursuivre ou renforcer son
propre cheminement, nous aurons at-
teint notre objectif.
Remerciements
Nous remercions Gilles Auberger, Da-
niel Belet, Salah Benzakour, Franois
Delmas-Goyon, Herv Guichard, Laurent
Ledoux, et Jean-Bernard Rivaton davoir
manifest lintrt et limportance de la
spiritualit dans le management tra-
vers leurs tmoignages et contributions.
Le lecteur trouvera les dtails de leurs
parcours respectifs en n douvrage.
Ce projet a t rendu possible grce au
soutien nancier de lassociation Gn-
ration Prsence (www.generation-pre-
sence.com) et de lquipe de rdaction.
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Dnitions
Avez-vous dj tent dcrire une dni-
tion cinq ? dix ? Cest un d que
nous avons relev et qui nous a conduits
rester humbles. Ces dnitions sont
les fruits de nos travaux collaboratifs et
rien dautre. Elles ne veulent ni enfermer
ni stabiliser. Nous souhaitons quelles
apportent au lecteur une dlimitation
du champ de nos rexions et une meil-
leure comprhension des difrentes
contributions.
La spiritualit
La spiritualit est dabord un chemin
intrieur qui nous permet de nous d-
tacher de notre ego, de nous relier aux
autres, la nature et, de retrouver une
unit et une paix intrieure, en nous
connectant notre Source profonde.
Cest en cela quelle fait partie int-
grante de ltre humain.
Chacun de nous est la recherche dun
sens sa vie et de rponses ses ques-
tions, cest ce qui nous meut mme si ne
nous mettons pas le mot spiritualit
dans ce mouvement. Si nous acceptons
de vivre ouverts et disponibles cette
incertitude, nous pouvons contacter
merveillement et humilit.
La spiritualit recouvre aussi un rapport
la transcendance, que la majeure par-
tie de lhumanit exprimente dans le
cadre des grandes religions tradition-
nelles. Cependant, elle ne se limite pas
aux religions institues, quelle englobe
et dpasse. La spiritualit commence l
o lhomme se heurte aux limites de la
rationalit pour nourrir cette partie de
lui-mme qui transcende la matire. La
Vie est mystre. Cest ce mystre que
lhomme cherche percer, mais il est
avant tout invit laccueillir.
Depuis la nuit des temps, la spirituali-
t sexprime au travers de formes dex-
pression multiples (sagesses crites et
orales, religions institues, pratiques
mditatives, rituels), autant de tenta-
tives de lhomme pour afronter son an-
goisse existentielle, et entrer en contact
avec ce quil ne peut ni voir, ni toucher,
ni apprhender de faon concrte et ra-
tionnelle.
Comme lcrit si bien Jean-Yves Leloup
3
:
Tout tre humain a un cur et ce
cur peut slargir en aimant ; tout
tre humain a une intelligence et
3 Jean-Yves Leloup, La montagne dans locan, Albin
Michel Spiritualits 2007
cette intelligence peut voir clair; tout
tre humain peut ouvrir son humani-
t ce qui transcende son humanit
Alors, il devient vraiment humain
On devient Homme dans la mesure
o lon souvre plus que lhomme,
autrement on nest pas vraiment hu-
main. Lhomme devient humain dans
cette capacit douverture la trans-
cendance. Cest ce qui fait lhomme
ouvert , non enferm dans sa na-
ture mortelle
Le leadership
En vieil anglais, le mot leath, racine du
mot leadership, prend un double sens:
disperser et dvelopper, tendre. Il
voque le franchissement dun seuil, la
mort des reprsentations dpasses.
Le leader est acteur de transformation.
Ce nest pas la position hirarchique
ou le pouvoir qui fait le leadership. Le
leadership est une faon dtre et dagir,
une posture naturelle pour celui qui agit
dans son domaine dinuence et dans
son environnement. Cest une qualit de
prsence soi et aux autres qui change
tout car elle suscite lan et engagement
autour de soi.
Un leader est humble, au service de
comme lillustre Joseph Jaworski dans
Source
4
: Son sens du soi sest ouvert
autrui sans considration de race, sexe,
classe sociale ou religion. Le plus sou-
vent, il fait usage de son pouvoir et de
son inuence pour se mettre au service
des autres et les aider progresser. Se-
lon Robert Greenleaf
5
, les personnes qui
cohabitent avec ces leaders au service
des autres deviennent plus rchies,
autonomes, indpendantes et sont en
meilleure sant. Elles sont galement
plus mme de devenir elles-mmes des
leaders au service.
Un leader connect sa Source int-
rieure associe sa comprhension cogni-
tive du monde avec son meilleur poten-
tiel, un sens aigu du meilleur possible
en mergence au service des autres et
du bien commun : cest selon nous le
fondement de laction juste, qui difuse
des sentiments de joie et damour, et qui
donne sens la vie. Cest un chemin de
sagesse dont notre monde a besoin.
4 Voir note 2
5 Greenleaf R., Servant Leadership: A Journey into the
Nature of Legitimate Power and Greatness, Paulist Press,
1977
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Partie 1
Oser la spiritualit
dans les organisations
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Oser la spiritualit
dans les organisations
Laurent Ledoux
6
, propos recueillis par Elisabeth Martini
6 Merci entre autres Serge Pegof et Michel Colas pour laide apporte naliser ce texte
Elisabeth Martini :
47 ans, tu as dj une
carrire bien remplie,
alternant entre le sec-
teur public et priv.
Tu y as transform et
redynamis de nom-
breuses organisations. Tu poursuis
galement depuis ta jeunesse un che-
minement philosophique et spirituel.
Peux-tu nous en retracer les grandes
lignes?
Laurent Ledoux : Tout
a commenc lorsque
javais sept ans. Mon
professeur de judo,
Franois Vassart, qui
fut galement mon
premier guide spirituel,
me montra la photo de Matre Awa, lun
des plus grands matres japonais de tir
larc, bandant son arc. Bien quayant
plus de 80 printemps et presquaveugle,
Matre Awa ne manquait jamais la cible.
Son secret: Ne tirez pas. Laissez cela
tirer. Mon cheminement philosophique
et spirituel de ces 40 dernires annes
pourrait ds lors se rsumer ainsi : ap-
prendre laisser cela tirer travers
moi. Cest--dire mefacer autant que
possible pour devenir un canal, un instru-
ment au travers duquel cela sexprime.
Dans un premier temps, mon chemine-
ment philosophique ma permis de cer-
ner un peu mieux, intellectuellement, ce
que cela pourrait tre. Le philosophe
Marcel Conche, en particulier, my a
beaucoup aid. Avec lui, jai appris
penser la Nature, cest--dire le tout de la
ralit, comme innie dans le temps et
dans lespace et donc comme une. Ds
lors, tout tre humain ou animal, toute
chose, nest que la forme que prend de
manire temporaire, fugace, la Nature
en un point donn. Les tres humains se
pensent comme des individus avec une
ralit indpendante de la Nature, mais
cela nest quillusion. Nous sommes
la fois nis et innis. Finis par la forme
corporelle que nous prenons, par notre
ego Innis parce que nous sommes
plus que relis au tout ( cela): nous
en sommes un lment indissociable,
nous sommes le tout.
Avec le temps, jai ainsi appris penser
le cela de Matre Awa comme la Na-
ture de Conche, et non pas simplement
comme une partie distincte de celle-ci
ou de nous. Laisser cela tirer nces-
site donc de comprendre, linstar de
Matre Awa, que tout est un : pour lui,
lhomme quil est, larc, la che et la
cible ne font quun. Et cest prcis-
ment parce quil pratique le tir larc
conscient de cette unit et quil seface
pour la laisser sexprimer que la che
atteint la cible, ntant dvie en rien
par un quelconque dsir de russir ou
une crainte dchouer de la part de lar-
cher. Dailleurs, pour Awa, la vritable
cible est bien au-del de la cible de
paille dans laquelle la che viendra
se loger. Elle est dans la ralisation de
cette unit quil exprime de ces mots :
Une che, une vie.
EM : Le mot spiritualit est construit
partir du mot esprit. La spiritualit
peut tre dnie comme une faon de
vivre en communion profonde avec
lEsprit. Dans ton cas, lEsprit est donc
ce que tu nommes la Nature, le tout
de la ralit, qui est un, malgr la di-
versit des formes quil prend?
LL : Oui. Jai eu le bonheur de rencon-
trer des matres spirituels de convictions
difrentes: juifs, chrtiens, musulmans,
bouddhistes, zen, hindous, athes
Grce eux, jai compris quil y a dans
pratiquement toutes les grandes re-
ligions et mme chez les athes, une
veine spirituelle dont lessence est simi-
laire celle exprime par Matre Awa.
Ils sont heureux de se mettre en retrait,
de sefacer pour laisser cela sexpri-
mer dans chacune de leurs penses et
actions et ils sont la fois engags dans
laction. la fois dtachs et engags.
Dtachs parce quils ne sidentient
pas leurs penses, leurs actions ;
ils savent ntre que les instruments de
quelque chose qui les dpasse
7
. Enga-
gs, parce quils font jusquau bout ce
quils estiment tre juste, ce quils esti-
ment devoir faire.
Ainsi, malgr des divergences parfois
fortes sur le plan intellectuel quant
leurs croyances ou convictions, ces
matres spirituels se rejoignent et se
retrouvent dans leur cheminement spi-
rituel, au point dadopter des pratiques
communes (un chrtien pratiquant la
mditation zen ; un hindou recevant
la communion chrtienne). Parmi ces
7 Luther King, Gandhi ou Mandela sont les modles
contemporains et connus de ces leaders ports par cette
mme veine spirituelle, bien quadeptes de croyances
difrentes.
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matres,il y a des artistes
8
, des peintres,
des musiciens, des enseignants, des
scientiques, des crivains pour qui
lart auquel ils sadonnent, le mtier
quils exercent, est en fait une pratique
spirituelle.
Grce eux et Matre Awa, jai ainsi
compris quil me fallait dpasser la re-
cherche purement intellectuelle de mon
cheminement philosophique. En efet,
comme lillustre lexemple du tir larc,
pour russir oprer pratiquement cette
alchimie de lunit, il ne suft pas de la
penser, il faut la vivre et apprendre
lexprimenter chaque jour au travers de
lune ou lautre pratique. Cest pourquoi
mon chemin sest progressivement lar-
gi et transform pour devenir chemine-
8 Quelques phrases de Georges Braque, recueillies ce
week-end dans une exposition et qui font cho celles
de Matre Awa: Le tableau cest avant tout une aventure.
Je pars laventure vers le mystre des choses, leur secret.
Jattends que a se dvoile. [] Seuls les rapports je
dtache bien ce mot me touchent. La peinture vivante
ne stablit quen fonction deux. [] Ce sont les rapports
des objets entre eux qui nous donnent parfois le sentiment
de linni en peinture. Ce matin mme (06/01/14), jai
entendu lcrivain et pote Christian Bobin sur France
Culture (Les racines du ciel) dire : Les choses que jcris me
viennent alors que je ne les attends pas. Mais elles arrivent
relies de moi. Mon travail consiste enlever ce moi.
Cest ncessaire pour arriver cette densit dans lcriture.
Paradoxalement, pour enflammer la page, il faut tre froid,
il faut que les mots soient librs du moi. [] Jaimerais
que mes livres donnent ce qui ma t donn. [] Malgr les
apparences, je suis en bataille permanente mais mes allis
sont innombrables: eurs, feuilles, toiles, et tout cela. []
Les eurs entretiennent dailleurs avec les toiles une conver-
sation permanente, vibrante, secrte. Le monde nest jamais
quun grand entretien de tout avec tout. Cest une musique
dont la note de base est vibrante et heureuse.
ment spirituel o japprends chaque jour
vivre autant que possible cette unit,
dans chacun de mes gestes et de mes
penses. Je my exerce au travers de pra-
tiques diverses: la mditation et la respi-
ration consciente, la marche en fort, le
vlo que jutilise pour lessentiel de mes
dplacements quotidiens, la prparation
et lanimation mensuelle des sminaires
de PhiloMa
9
, la rdaction de comptes-ren-
dus de ces sminaires, lenseignement et
le partage via des confrences, le soutien
actif diverses associations, la lecture,
le suivi dune dite alimentaire, une cer-
taine ascse dans ce que je consomme...
et la pratique quotidienne de la gestion,
du management.
Cette diversit de pratiques peut appa-
ratre paradoxale pour quelquun qui
prtend rechercher lunit. Ce paradoxe
nest quapparent: la recherche de luni-
t passe invitablement par une diver-
sit de pratiques. En fait, chacune de
nos activits, mme les plus humbles
(laver la vaisselle, sortir les poubelles)
peuvent tre vcues comme loccasion
dune pratique spirituelle. Ce qui ca-
ractrise les grands matres spirituels,
cest prcisment de vivre lunit dans
chacun de leurs gestes, pas seulement
lorsquils mditent ou sadonnent une
pratique particulire (tir larc, yoga).
9 Voir http://www.philosophie-management.com
EM: Dois-je comprendre que tu consi-
dres le management comme une de
tes pratiques spirituelles ?
LL : Oui. Dans lesprit dunit que je
viens dvoquer, il serait absurde de dis-
tinguer des activits ou des pratiques
qui seraient spirituelles et dautres qui
ne le seraient pas. Le moindre de nos
gestes est potentiellement spirituel : il
suft pour cela que nous le vivions
comme tel, que nous soyons prsents
ce geste, que nous soyons conscients
en laccomplissant quil nous relie tout,
quil afecte tout, mme de manire in-
me ou trs indirectement. La gestion
dorganisations et dquipes tant mon
activit principale, il est donc tout na-
turel quelle soit aussi, aujourdhui, ma
pratique spirituelle principale.
EM : Concrtement, comment cela se
passe-t-il ?
LL : Bien videmment, cette conscience
de laction dans linstant prsent ne
prend pas la forme de rituels ou de
pratiques observables lil nu. Cela
se manifeste plutt par une volont
constante et consciente dadopter une
thique managriale (une faon de me
comporter en tant que manager) qui
soit le plus possible en harmonie avec
la vision du monde, de la Nature, cest-
-dire du tout de la ralit, que je viens
desquisser. En ce sens, tenter daccorder
mes actes managriaux quotidiens avec
la spiritualit qui mhabite est aussi une
voie de sagesse
10
. Sagesse que lon peut
parfois entrevoir mais que lon nacquiert
jamais dnitivement
11
. Cette voie du
management nest dailleurs pas fonda-
mentalement difrente de la voie du tir
larc pratique par Matre Awa. son
10 Le philosophe Marcel Conche dnit une sagesse
particulire comme le rsultat dune thique pratique au
quotidien en cohrence avec une mtaphysique.
11 Comme me la appris Jacques Castermane, disciple
de Karlfried Graf Durckheim et matre zen, mme les plus
grands matres nacquirent jamais cette sagesse: elle peut
se vivre ou se perdre chaque instant.
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instar, jaccorde une importance crois-
sante respirer consciemment avant,
pendant et aprs une runion impor-
tante, ne pas perdre de vue, mme en
situation de conit ou de tension, que
la personne en face de moi fait partie
du tout comme moi, quelle est moi et
que je suis lui. Cest toujours un mer-
veillement de vrier, chaque fois, que
le simple fait de respirer consciemment
peut nous aider nous reconnecter
avec le tout de la ralit, cette paix
intrieure que nous avons tous naturel-
lement, mais que nous oublions si sou-
vent, dconnects de nous-mmes et de
ce tout par notre intellect surcharg de
proccupations, par notre ego. Comme
nimporte quel tre humain qui pratique
une activit rgulirement, nous autres
managers exprimentons des moments
de ow durant lesquels tout semble se
mettre naturellement en place, o nos
dcisions semblent justes, dans lordre
des choses, portes par un mouvement
qui nous dpasse. Considrer les actes
de management quotidiens comme une
pratique spirituelle revient nalement
revivre ces moments de manire de plus
en plus frquente, voire continue.
EM: Tu voquais linstant lthique.
Lthique des affaires, les codes de
conduites sont un must aujourdhui
dans les entreprises. En quoi ton ap-
proche spirituelle de la pratique ma-
nagriale se distingue-t-elle, dans
la pratique, du respect dun code de
conduite thique?
LL : La difrence fondamentale rside
dans le pourquoi ces codes de conduite
ont t rdigs et doivent tre respects.
Pour lillustrer, prenons lexemple du feu
rouge
12
: vous pouvez le respecter parce
que vous avez peur du gendarme ou de
la contravention. Vous pouvez aussi le
respecter parce que vous respectez la vie
des autres et la vtre partir de votre
vision du monde. Dans la pratique, vous
pouvez avoir limpression que lefet est
a priori le mme. Il nen est rien. Dans
le second cas, le respect est indifrent
la prsence des gendarmes ou la
probabilit dtre pris. Le respect nest
dailleurs plus tant celui des rgles sp-
ciques que celui de lesprit des rgles
et de ce quil soutient: le respect de soi,
des autres et de la Nature, le tout de
la ralit. Ce respect est beaucoup plus
robuste, quelles que soient les circons-
tances car il est une expression damour
et non de peur. Il en va de mme pour
les codes dthique en entreprise. La
plupart sont des documents de dfense,
de protection, qui ne font cho au-
cune vision du monde particulire de
la part des dirigeants, explicite au et
partage par le personnel. Ces codes ex-
12 Exemple utilis par le philosophe et manager Emma-
nuel Toniutti
priment en quelque sorte des thiques
dracines. Sans fondements spirituels
(qui relient lentreprise et ses collabora-
teurs un tout qui les englobe et les
dpasse), elles inspirent donc difcile-
ment des comportements qui soient au-
trement motivs que par la peur. Il nest
donc pas tonnant quelles soient en
fait instrumentalises par ceux qui en
protent. Ainsi aujourdhui, sans vision
du monde et thiques dominantes et
partages, susceptibles de lencadrer, le
capitalisme semballe
13
avec les cons-
quences humaines, sociales, et environ-
nementales que lon connat.
13 La philosophe Anne Salmon et le sociologue Benjamin
Barber mont permis cet gard de comprendre lvolution
des rapports entre mtaphysiques, thiques et formes de
capitalisme durant les deux derniers sicles. Ainsi, comme
la montr Max Weber, la mtaphysique et lthique protes-
tante qui en dcoule ont facilit lessor du capitalisme. De
mme, la croyance dans le progrs, la science et lthique
progressiste ont facilit lessor du capitalisme industriel.
EM : Dois-je ds lors comprendre quil
faudrait idalement, selon toi, que les
collaborateurs dune entreprise par-
tagent les mme croyances religieuses
pour que lthique y soit un guide fort?
Comment oser la spiritualit dans les
organisations selon ta vision?
LL : Non, bien videmment. Ce serait
confondre religions et spiritualits.
Comme je lai voqu prcdemment, il
y a une veine spirituelle dans la plupart
des grandes visions du monde, quelles
soient religieuses ou pas. Le processus
sculier de sortie des religions dans pra-
tiquement toutes les socits du monde
(mme celles o svit lintgrisme qui
correspond souvent aux derniers sou-
bresauts dun corps mourant) est en fait
une formidable opportunit de remettre
lhonneur la veine spirituelle com-
mune qui a sous-tendu la plupart de ces
visions du monde. Oser la spiritualit
dans une organisation
14
nimplique donc
nullement dy imposer une croyance ou
une vision du monde particulire mais
plutt de veiller ce que chacun, quelle
que soit sa vision du monde, puisse trou-
ver dans son travail une opportunit de
grandir, de se dvelopper en cohrence
avec sa vision du monde. Vous me direz
que cela est utopiste et quil est impos-
sible de changer notre systme cono-
14 La philosophe Simone Weil, entre autres, a nonc la
forme que pourrait prendre une spiritualit du travail.
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mique actuel pour aller en ce sens. Je
nen crois rien. Le systme conomique
dans lequel nous oprons aujourdhui
na rien dinluctable. Il ne se maintient
que grce au sentiment dimpuissance
que nous ressentons face lui et que
cultive une caste assez restreinte qui
en prote aux dpens des autres. Une
autre faon darticuler lconomie et
de grer les organisations est possible.
Mais il faut le vouloir et se donner les
moyens de lexprimenter. linstar de
tant dautres, cest prcisment ce que
je tente de faire mon niveau.
EM : Venons-en au type de manage-
ment que tu pratiques : comment le
cheminement spirituel que tu viens
dvoquer a-t-il chang en profondeur
la faon dont tu gres les organisa-
tions dont tu es responsable?
LL : Comment la vision du monde que
je viens desquisser se traduit concrte-
ment dans mon style de management,
dans les projets que je lance, dans les
dcisions que je prends? Je propose de
rpondre concrtement cette question
partir de quatre thmes classiques du
management:
Lobjectif poursuivi par lorgani-
sation : pour la plupart des entre-
prises prives, la maximisation de
la valeur actionnariale est lobjectif
ultime. Oser la spiritualit dans lor-
ganisation, cest prendre conscience
que tout est li et vouloir agir en
consquence, et cela implique de
ne pas se satisfaire dun tel objec-
tif. Il ne sagit nullement de nier la
ncessit du prot et de la juste r-
munration des actionnaires. Mais le
prot et la valeur actionnariale sont
des contraintes, pas des objectifs. En
revanche, cest un objectif de contri-
buer au mieux, au bien-tre socital,
comme lexpriment et le pratiquent
des dirigeants engags spirituelle-
ment, quelles que soient leurs convic-
tions, religieuses ou quils nen aient
pas. Concrtement, cela implique
de ne pas soumettre chaque action,
projet ou dcision au critre de maxi-
misation du prot mais dautres
critres, tout en veillant ce quun
prot minimum soit assur. Lorsque
je travaillais dans le secteur nancier,
mon quipe et moi-mme avons ain-
si dcid dallouer des centaines de
millions au nancement de projets
hospitaliers alors que ce secteur nof-
frait pas pour la banque les meilleurs
rendements. Nous avons pu mener
cette politique en veillant ce que
le rendement combin de ces pro-
jets avec ceux existant dans dautres
secteurs nous permette de raliser le
taux de rendement minimum exig
par notre hirarchie. Aussi anodin et
simple que paraisse cette politique,
elle ncessite davoir pris conscience
de lidologie de la valeur actionna-
riale et de labus de langage qui fait
des actionnaires les propritaires de
lentreprise. Nous devons penser de
faon globale, intgrale, la contribu-
tion que doivent ambitionner les or-
ganisations
15
que nous dirigeons. Il
sagit l dune transposition pratique
de cette conscience de la Nature, du
tout de la ralit, de lunit.
Le leadership et la gestion des
quipes: dans la plupart des forma-
tions qui sont donnes en entreprise
pour dvelopper le leadership et la ca-
pacit de grer des quipes, laccent
est mis sur les faons de convaincre
et de motiver les gens raliser les
objectifs de lorganisation. Le dve-
loppement des personnes y est vu
comme un levier pour raliser ces
objectifs. Mon cheminement philoso-
phique et spirituel ma amen envi-
sager les choses autrement. Ainsi, jai
compris quon ne pouvait pas moti-
ver quelquun faire quelque chose;
on peut seulement crer les condi-
tions dans lesquelles cette personne
peut se motiver
16
le faire. Jai aussi
compris que le rle du leader ntait
15 Des philosophes comme Christian Arnsperger, Benoit
Frydman, Philippe de Woot ou Ccile Renouard et des
penseurs-acteurs engags comme Daniel Hurstel, avocat
dafaires, mont aid dvelopper cette vision de la contri-
bution des organisations.
16 Getz, Isaac & Carney, Brian M., Libert & Cie, Quand
la libert des salaris fait le bonheur des entreprises, tude,
2013
pas ncessairement darticuler une
vision pour lorganisation mais avant
tout de mobiliser le groupe de col-
laborateurs pour co-crer et mettre
en uvre une vision partage. Mais
le rle du Leader est de moduler de
manire responsable le stress du
groupe
17
durant tout ce travail.
Lattention au pouvoir des mots:
cela consiste raviver les conversa-
tions manquantes au sein des
organisations, aider ses collabora-
teurs briller et les traiter avec grce
quel que soit leur rang
18
. Je tente de
traduire ces ides en trois principes
simples
19
, qui pourraient paratre vi-
dents sils ntaient pas si souvent
bafous dans de nombreuses organi-
sations:
1. traitement intrinsquement gal de
chaque collaborateur, cest--dire
avec le mme respect, la mme digni-
t (par exemple, une invitation pour
chaque collaborateur participer
llaboration de la stratgie; la mise
en place dune valuation 360
des dirigeants; instauration dune li-
mite au rapport entre les salaires des
dirigeants et ceux des collaborateurs
les moins pays) ;
17 Ronald Heifetz, Leadership without easy answers,
Harvard University Press, 1994
18 Mark Strom, Lead with wisdom, Wiley, 2014
19 Emprunts Isaac Getz (voir note 14)
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2. priorit donne au dveloppement
personnel de chaque collaborateur
(en permettant par exemple, dans
une organisation ayant atteint un
certain niveau de maturit, des col-
laborateurs de suivre des formations
qui ne sont pas strictement nces-
saires en tant que telles pour lorgani-
sation mais qui peuvent ltre pour le
dveloppement de la personne);
3. cration dun environnement qui per-
met aux collaborateurs de devenir
plus autonomes (en supprimant, par
exemple, les contrles infantilisants
tels le pointage, en facilitant le tl-
travail, en assouplissant les structures
hirarchiques, en favorisant la trans-
versalit).
Ces ides, principes, actions
concrtes, ont ceci de commun : ils
impliquent une vision du rle de
leader, dun manager qui est rel-
lement au service de ses collabora-
teurs et non qui prtend ltre pour
mieux servir les objectifs de lorga-
nisation ou ses propres objectifs. Ils
impliquent galement que le leader
soit capable de se mettre en retrait
quand cela est ncessaire (au dbut
de ma carrire, javais une vision
hroque, omniprsente, du bon lea-
der). Ainsi, linstar de Lao-Tseu qui
qualiait, il y a dj plus de 2600
ans, le meilleur leader comme celui
dont le groupe connat peine lexis-
tence, jai aujourdhui pour but, en
tant que manager, de librer les ner-
gies qui sommeillent dans lorganisa-
tion et de me rendre progressivement
inutile, dispensable. Un tel retourne-
ment dans mon style de leadership
na t possible que grce au chemi-
nement spirituel voqu prcdem-
ment. Comme my invite Matre Awa,
je choisis dune part, de me prparer
avec discipline (mettre en place les
lments qui permettent un envi-
ronnement favorable au respect, au
dveloppement et lautonomie) et
dautre part, de me mettre en retrait
et laisser cela (ici, lensemble des
collaborateurs) tirer la che.
La stratgie et lefcacit: dans
une conception occidentale, hrite
des Grecs, lefcacit dune stratgie
consiste atteindre lobjectif que
lon sest x en cartant les obsta-
cles entre nous et lui avec le moins
de ressources possibles. Cependant,
la philosophie chinoise envisage lef-
cacit de faon trs difrente
20
: il
sagit plutt de laisser autant que
possible lefet (ce qui se produit na-
turellement) simposer et mener
un rsultat qui peut nous convenir,
en intervenant le moins possible
21
.
20 Le philosophe et sinologue Franois Jullien ma invit
revoir radicalement ce que veut dire tre efcace.
21 Cette ide fait dailleurs cho la virt selon Ma-
chiavel (la capacit de souplesse du Prince sadapter aux
circonstances et saisir la fortuna).
Concrtement, cela mamne lais-
ser une certaine souplesse, voire un
certain ottement dans les organisa-
tions que je dirige, laisser le plus
dautonomie possible aux collabo-
rateurs, permettre que des projets
soient revus ou changs rapidement
suite au questionnement de colla-
borateurs ou des changements
externes nouveau, on retrouve
ici le thme spirituel qui parcourt
tout ce que jai dit jusquici et qui
souligne limportance de se relier
au tout, dapprendre lcher prise,
dagir sans chercher imprimer ma
volont propre, sans vouloir laisser
ma marque. Plutt de laisser cela
tirer.
EM: Quels sont jusquici les rsultats
de la mise en uvre de ces ides, in-
uence par ta vision du monde, par
ton cheminement spirituel, dans les
organisations dont tu as eu la res-
ponsabilit ou que tu diriges actuel-
lement ? Comment cela modie-t-il
lenvironnement de travail des organi-
sations dont tu es responsable?
LL : Avant toute chose, je pense que
cela a donn et donne lopportunit
chacun de retrouver du sens dans le tra-
vail quil ralise. Du sens, du plaisir, de
la motivation. Mais attention, comme je
lai dit, ce nest pas moi qui donne ce
sens, qui rend les gens heureux ou qui
les motive. Ils se motivent eux-mmes.
Ma tche consiste essentiellement
crer un environnement dans lequel les
gens peuvent retrouver le respect pour
eux-mmes, peuvent se dvelopper et
devenir plus autonomes. Cela les en-
trane non seulement vouloir prendre
des initiatives, mais aussi tre capables
et avoir la libert de les prendre. Cela
libre et dmultiplie les nergies. Cest
alors que lon se rend compte du para-
doxe suivant : mesure que lon pour-
suit vritablement un objectif plus noble
que celui de maximiser le prot, ce der-
nier crot gnralement plus que prvu.
Et cest prcisment ce que nous avons
rgulirement observ, mes quipes et
moi : outre une bonne ambiance de
travail, des rsultats commerciaux et -
nanciers qui dpassaient rgulirement,
et de loin, les objectifs qui nous taient
imposs par notre hirarchie ou nos ac-
tionnaires. Ce qui pourrait apparatre
comme un paradoxe nen est pas un. Au
contraire, cela fait parfaitement cho
lenseignement de Matre Awa
22
: Cest
au plus haut degr de concentration que
la che jaillit spontanment comme un
enfant laisse chapper quelque chose de
ses doigts, avec innocence et oubli: cest
le parfait non-vouloir qui a ralis le tir,
le but lui-mme est atteint de surcrot.
Tirer la cible cest avant tout atteindre
lharmonie du tir, plutt que la prcision
22 Tel que le rapporte Michel Random dans Les arts
martiaux ou lesprit des bud, Nathan, 1977
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du tir qui est atteinte de surcrot. Cela
permet aussi dentrevoir quinverse-
ment, poursuivre en apparence un but
noble pour esprer maximiser indirecte-
ment le prot ne fonctionne pas. Tout
dabord parce que tt ou tard, les col-
laborateurs sen rendent compte et que
cela sape toute lnergie positive et in-
croyable que peut gnrer la poursuite
dun but noble. Ensuite et surtout parce
que cette hypocrisie a invitablement
lefet dun poison qui contamine toute
lorganisation et les relations entre les
collaborateurs. Elle empche quy soit
ralise cette alchimie de lunit qui
permet des groupes de raliser des
choses extraordinaires que seul lenga-
gement dsintress permet de raliser.
De mme, un niveau plus personnel,
le cheminement spirituel doit tre pour-
suivi pour lui-mme et non pour trouver
la paix ou le bonheur. La paix et le bon-
heur surviennent de surcrot.
EM : Tes collaborateurs sont-ils
conscients de la faon dont ton che-
minement spirituel inuence ta faon
de grer? En quoi est-ce difrent pour
eux dtre manags par toi ?
LL : De manire gnrale, ce que res-
sentent la plupart de mes collabora-
teurs, cest que jouvre les fentres pour
laisser soufer un vent frais! La culture
de respect, de dveloppement person-
nel, dautonomie, de conance et de
responsabilit qui se met graduellement
en place plat bon nombre dentre eux.
Mais il y en a toujours aussi pour trouver
quavec les fentres grandes ouvertes, il
fait subitement trop froid et que lodeur
de renferm qui rgnait avant avait les
charmes de lhabitude. Il ny a donc
jamais approbation unanime ! Par ail-
leurs, tous mes collaborateurs sont loin
dtre conscients du cheminement spiri-
tuel que je poursuis. Tout dabord, je ne
lafche pas ostensiblement au travail,
sans bien sr le cacher pour autant si on
me pose des questions ce sujet. Que
ce soit dans ou en dehors de ladminis-
tration que je gre maintenant, tout le
monde ne fait ainsi pas directement le
lien entre le manager et la personne en-
gage dans des organisations philoso-
phiques et spirituelles comme PhiloMa
et face2faith
23
. Ensuite, contrairement
ce que certains pourraient penser la
lecture de ce qui prcde, crer un envi-
ronnement de travail librateur au sens
dIsaac Getz ou de Ricardo Semler
24
, ne
se fait pas sans tension. Bien souvent,
avant de pouvoir travailler se rendre
inutile, il faut accepter de traverser une
priode durant laquelle on est trs pr-
sent et intervient dans presque toutes
les dcisions. Priode ncessaire pour
permettre lorganisation de changer,
de mrir an de pouvoir devenir, in ne,
plus autonome. Lapprentissage de la
libert et de lautonomie des enfants
23 http://face2faith.eu/
24 Ricardo Semler, Maverick, et Getz, The Seven-day
Weekend, Warner Books, 1993. Pour Getz, voir note 12
passe galement par une priode o ils
doivent mrir, en apprenant respecter
une discipline ou des rgles imposes
par leurs parents (qui, par la suite, de-
vront veiller se rendre inutiles
25
). Dans
le cas des organisations, lapprentis-
sage et la mise en place se font plus
difcilement encore car il faut dabord
aider les collaborateurs se dprendre
de pratiques inappropries ou inad-
quates: pas ou peu de questionnement
tolr sur la stratgie, sur la faon de
travailler ; respect difrenci des per-
sonnes selon la hirarchie ; dveloppe-
ment des collaborateurs recherch non
comme une n mais comme un moyen
de maximiser la poursuite des objectifs
de lorganisation; rgles et contrles in-
fantilisants ; objectifs de lorganisation
autocentrs Crer un environnement
difrent ne se fait donc pas sans heurts
et requiert souvent des mesures fortes
au dbut, qui peuvent apparatre en to-
tale contradiction avec les principes de
lenvironnement de travail librateur en-
visag terme. titre dexemple, Ricar-
do Semler, gure emblmatique de ce
management, a licenci toute lquipe
managriale de Semco lorsquil a hrit
de la socit de son pre. Mais encore
25 Lextrait suivant du Prophte de Khalil Gibran, exprime
potiquement cette ide: Et il dit : Vos enfants ne sont pas
vos enfants. Ils sont les ls et les lles de lappel de la Vie
elle-mme, Ils viennent travers vous mais non de vous.
Et bien quils soient avec vous, ils ne vous appartiennent
pas. [] Vous tes les arcs par qui vos enfants, comme des
ches vivantes, sont projets. LArcher voit le but sur le
chemin de linni, et Il vous tend de Sa puissance pour que
Ses ches puissent voler vite et loin.
une fois, le cheminement spirituel du
manager facilite, selon moi, la traverse
de cette priode plus rude, tant pour
les collaborateurs que pour le manager
lui-mme. Dune part, il lui permet sou-
vent de mieux matriser ses motions
et de prendre des dcisions mmes trs
dures avec justesse, sans mivrerie mais
galement sans excs. Dautre part, ce
cheminement spirituel librant aussi
progressivement du dsir de plaire ou
dtre aim, le manager peut accepter
plus facilement dtre incompris et dap-
paratre comme incohrent ou incons-
quent. Cest pourquoi, bien quathe, je
fais mienne cette phrase de Ccile Re-
nouard, philosophe et religieuse de lAs-
somption, dans son trs bel article inti-
tul Vie en entreprise et vie spirituelle
26
.
Elle y caractrise le d du manager
engag spirituellement comme celui
de la conance, au prix, parfois, dune
grande solitude, mais aussi dune exp-
rience possible de la proximit aimante
et inoue de Dieu: lcher prise pour oser
quitter ses idoles et ses peurs, inventer
du neuf, oser tre soi jour aprs jour, oser
pouser de grandes causes dans la ba-
nalit du quotidien, mettre ses comp-
tences et son savoir-faire au service de
la justice et de la fraternit, avancer en
eau profonde, srs que la source de vie
ne nous sera jamais te.
26 Article disponible sur http://www.cairn.info/revue-
etudes-2011-6-page-751.htm
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La spiritualit, source dinspiration
pour un dirigeant
Herv Guichard, propos recueillis le 8 janvier 2014
par Marion Balseinte et Pascale Charlier
Avant-propos
Jai eu loccasion il y a quelques an-
nes de travailler avec Herv Guichard.
Nous avions eu lpoque des changes
riches et intenses sur la place de la
spiritualit dans lentreprise. locca-
sion de ce livre blanc, Pascale et moi
avons eu envie de le recontacter pour
savoir comment il avait chemin sur ce
sujet. Voici le fruit de notre entretien.
Marion Balseinte
Marion & Pascale : Comment d-
nis-tu la spiritualit?
Herv Guichard: La
spiritualit, pour la
dnir simplement,
cest un moyen de
trouver sa place
dans le monde en
faisant des eforts
pour se purier de
ses dfauts. Petit petit gommer les d-
fauts de notre ego et rduire la fracture
entre cet esprit et ce je qui sincarne.
Cest tout un chemin. La spiritualit,
je lassocie beaucoup dvelopper la
conscience de qui on est vritablement,
indpendamment de tous les condition-
nements qui participent la construc-
tion de lego. Jassocie beaucoup la spi-
ritualit lhrosme, comme un moyen
de cheminer vers son me.
M&P: Lhrosme?
HG: Lhrosme, cest se dpasser pour
plus grand que soi, pour des idaux, des
vertus. Cest ce que jessaye de faire en
tant que chef dentreprise: tre au ser-
vice de buts spirituels et non matriels.
Le matriel est utile et indispensable
ici-bas mais l, il sagit de remettre les
choses dans un autre ordre. Laventure
hroque a t pour moi la porte den-
tre vers la spiritualit. Aujourdhui, la
mditation et le rapport la Nature
sont galement prsents sur mon che-
min spirituel.
M&P : En quoi ta sensibilit spirituelle
sert-elle ton entreprise ? Cela la rend
t-elle difrente, voire plus performante?
HG: Pour moi, la performance doit sins-
crire dans une qute de lexcellence, qui
doit safranchir des enjeux matriels
dans un premier temps. Les rsultats ob-
tenus sont un des moyens de mesurer la
qualit de lengagement de lentreprise
et des individus qui le constituent. Ce
que je veux, cest changer les choses,
cest servir et arrter que cela me serve.
On est dans un monde o on veut que
tout nous serve mais que faisons-nous
pour servir le monde?
M&P : Quelle forme cela prend-il
concrtement?
HG : La mission que lon sest donne,
cest de remettre les choses dans lordre.
Ce qui est de lordre du naturel, cest de
servir et nous avons dni des idaux
qui nous sont chers: lamour, la qualit,
lamour de la qualit pour servir plus
grand que soi . Il y a trois semaines,
jai rencontr des dirigeants dune entre-
prise qui prnent de nouveaux systmes
de management, mais je pense quils
le font pour gagner de largent et tre
meilleur que les autres!
M&P: Oui, et alors?
HG: Eh bien pour moi, cela na pas de
sens et cela peut mme amener la des-
truction.
Je suis trs inspir par lexprience de
lentreprise Patagonia. Lengagement
responsable de son fondateur Yvon
Chouinard. Ce dernier a un amour et
respect profonds pour la nature et il a
dvelopp son entreprise en respectant
ses valeurs Le jour o il a propos dof-
frir un service de rparation des vte-
ments Patagonia (plutt que de vendre
des nouveaux vtements), les gens se
sont retrouvs dans ces engagements et
le chifre dafaires sest accru. Ce ntait
pas le but premier mais lalignement
avec les valeurs a engendr labondance.
Quand on veut servir les valeurs de
lentreprise et en faire une priorit,
cest l que les divergences et tensions
peuvent merger. Il faut que tout soit
align: comment on recrute, on achte,
on sadresse aux fournisseurs... Parfois,
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il faut savoir prendre des risques. Par
exemple, aujourdhui pour moi, il est
difcilement concevable de continuer
acheter en Chine. Cest avant tout
du bon sens : comment voulez-vous ac-
crotre votre chifre dafaires si tous vos
clients sont en train de fermer parce que
tout le monde achte en Chine?
M&P : Quavez-vous mis en place au
sein du groupe?
HG : Le premier lment fondateur a
t la cration de luniversit dentre-
prise. Lenjeu des parcours de formation
proposs est de permettre des prises de
conscience et de redonner le got du
questionnement. Questionner en toute
humilit, oser dire Je ne sais pas, re-
trouver cet esprit denfance et cette cu-
riosit que lon a tous eus. Pour moi, si
les gens tendent saccomplir et se
recentrer sur leur destine, alors, cela
permet duvrer ensemble une volu-
tion positive du monde.
Je suis aussi plein de gratitude par rap-
port au chemin que jai personnelle-
ment parcouru et javais envie de faire
partager mes dcouvertes et lintrt de
ce travail sur soi.
M&P : Vous proposez des formations
en management?
HG: Non (rires)! Sur le principe, je vou-
drais que tout le monde devienne mana-
ger, leader de sa vie. partir du moment
o il y a soumission une autorit, il
est difcile de devenir chef de sa vie. Si
vous faites une formation manager, cela
sous-entend que dautres ne le sont pas
et cela me heurte. La connaissance de
soi par le questionnement dveloppe le
leadership.
Nous sommes partis du projet et des va-
leurs de lentreprise et avons rchi
ce quil tait important de dvelopper
pour quils prennent forme. Par exemple,
nous avons identi que la conance
tait un enjeu essentiel pour la rus-
site du groupe. Nous avons donc ima-
gin des itinraires pdagogiques qui
viennent servir le dveloppement de la
conance dans les relations humaines.
Retour au sommaire
Nous avons slectionn des univers de
formation relis aux enjeux identis.
Chaque univers reprsente une porte
dentre la connaissance de soi. Ils
sont au nombre de six: Nature et San-
t, Art et Culture, Sciences Humaines,
Sport, Art de cuisiner et Business. Dans
chaque univers, difrents programmes
sont disponibles tous. Par exemple,
dans Art et Culture, nous avons un mo-
dule intitul Reborn: Rvler le potentiel
cratif et lesprit dveil de chacun grce
la peinture. Dans la section Sport,
un autre module qui sappelle Athlte
intrieur : Exprimenter les valeurs et
mthodes du sport de haut niveau au
service dun but lev. Le programme
Deviens ce que tu es, dans la section
Sciences Humaines, permet dexplorer
et mettre en action sa singularit dans
le cadre du projet dentreprise.
Les gens sinscrivent sur la base du vo-
lontariat. En 2013, entre 300 et 400
personnes se sont inscrites soit envi-
ron un peu moins de 20% des collabo-
rateurs.
M&P : Comment luniversit est-elle
perue par les collaborateurs?
HG: Cest variable. Certains sont gour-
mands et veulent tout faire en une an-
ne, dautres prfrent ne rien faire. Cer-
tains peuvent trouver le concept un peu
bizarre ou alors imaginer que sils ne
sinscrivent pas, ils pourraient tre vi-
rs . Il y a toutes sortes de rumeurs.
Cest un risque courir quand on pro-
pose des formations atypiques.
M&P : Comment ragissent ceux qui
ont particip aux formations de luni-
versit?
HG: Globalement, cest positif, daprs
les feedback en n de stage. Pour cer-
tains, cela peut tre une vraie dcou-
verte. Quelquun ma dit lautre jour
que cela avait chang sa vie!. Nous
apprenons galement chemin faisant.
Chaque stage est cr sur mesure et au
dbut, nous avons pu faire des erreurs:
manque de prparation et danticipa-
tion, ambition trop leve.
M&P: Y a-t-il un suivi aprs les forma-
tions?
HG : En fait, cest le management qui
prend le relais aprs les formations.
Nous nous retirons volontairement car
nous voulons viter le risque de prise
en charge. Luniversit de doit pas
tre la baguette magique qui pour-
ra rsoudre tous les problmes. Nous
prenons donc soin de bien clturer les
formations et de fournir des outils que
les participants peuvent utiliser par eux-
mmes.
M&P : Quelles autres mesures avez-
vous mises en place en lien avec vos
valeurs?
HG: Nous avons inaugur un restaurant
dentreprise qui est en grande partie bio
et qui vise ne servir que du frais et des
produits de saison. Par ailleurs, nous es-
sayons de nous approvisionner chez des
fournisseurs locaux. Au dbut, certaines
personnes taient rticentes car elles
craignaient que les plats ne soient pas
assez nourrissants et petit petit il y a
eu une acculturation. Nous avons par-
fois eu des partis-pris un peu radicaux.
Nous avons par exemple supprim le
steak -frites du menu et avons perdu cer-
tains collaborateurs qui ont fait le choix
daller djeuner lextrieur. Enn, nous
servons des lgumes issus de notre jar-
din potager. Car nous avons aussi in-
tgr un projet Nature avec 5000 m2
sur site, ddis la culture marachre.
Nous arrivons couvrir 20%de nos be-
soins, mais lide est darriver terme
tre quasiment autonomes.
Nous avons dailleurs intgr une
quipe de jardiniers luniversit et pro-
posons une formation au jardinage qui
inclut une sensibilisation aux enjeux de
la nature. Nous mettons disposition
des lopins de terre et les gens y cultivent
lgumes et eurs par quipes de deux
ou trois, constitues par tirage au sort.
Cela permet dexprimenter collabora-
tion et conance dans un cadre porteur
de valeurs.
M&P : Avez-vous mis des choses en
place qui impactent les modes mana-
griaux?
HG: L, cest beaucoup plus difcile de
faire bouger les choses. Nous avons r-
duit le nombre de niveaux hirarchiques
an de favoriser la responsabilisation de
chacun. Cela ne se passe pas trop mal
avec cependant quelques drives tech-
nocratiques. On se rend compte quun
systme de contrle tend rapidement
tre remplac par un autre.
Inspirs par les travaux de Jacques
Chaize et Jean-Franois Zobrist
27
, deux
prcurseurs dans la mise en place du
lean avec une vision humaniste forte,
nous avons entam une dmarche de
lean management. Si les gens gagnent
en autonomie, ils gagnent en efet en
performance. Il ne sagit pas pour nous
de viser la performance mais dutiliser
le lean au service de nos idaux. Ce ren-
versement de posture est difcile com-
prendre pour certains chefs dentreprise.
27 Jean-Franois Zobrist, La belle histoire de FAVI, Huma-
nisme & Organisations, 2007
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M&P: Lengagement que vous prnez
me semble pouvoir tre soutenu par
une posture thique. En quoi la dimen-
sion spirituelle est-elle ncessaire?
HG: Oui, vous avez raison. On peut aus-
si sappuyer sur lthique. Cependant,
la dimension spirituelle ma permis de
rendre plus vivante en moi les notions
de libert, damour, dharmonie ou en-
core de beaut. Prise de conscience qui
mamne me mettre au service de ces
idaux du mieux que je peux. Lthique
est une dimension mais si elle nest pas
vivante et vibrante lintrieur, elle ne
sera pas mise au premier plan.
M&P : Votre entreprise est prsente
dans plusieurs pays. Certains sont-ils
plus ouverts la difusion de votre
culture?
HG : Oui. En fait le plus dur, cest en
France et de trs, trs loin ! Par mo-
ments, je ne sais plus comment faire.
Parfois, cela me met en colre. Quand je
vois comment la spirituophobie est
ancre en France ; cest caricatural. En
Angleterre, cest trs ouvert, en Scandi-
navie, en Allemagne nous pouvons dis-
cuter de ces sujets. Aprs, les personnes
peuvent dire Je ne suis pas daccord
ou Cela ne mintresse pas mais cest
tout, cela nengendre pas des ractions
de rejet ou de destruction.
M&P : Partagez-vous avec dautres
chefs dentreprise qui sont aussi en
chemin comme vous?
HG : Je commence le faire. Avant, je
nosais pas car javais peur que lon me
prenne pour un charlatan et quon puisse
minterpeller en me disant mais Tas
fait quoi toi ? . Maintenant, je peux
parler de choses concrtes, tmoigner
de mon exprience et de mes doutes. Je
rencontre des gens incroyables.
M&P : Et comment ragit le comit
excutif du groupe?
HG : La premire fois o jai parl
damour au sein de lentreprise, je ne
me suis jamais senti aussi seul de ma
vie
28
. Jtais sans doute maladroit dans
ma faon den parler lpoque mais
en mme temps, il y avait un sentiment
et une inspiration trs sincres de ma
part. Puis, au gr de ma propre volu-
tion, mon rayonnement volue. Je peux
dranger davantage, inuencer davan-
tage et du coup, les ds sont aussi plus
grands pour moi : par rapport mon
orgueil, au respect des autres, la liber-
t. Jai t un peu maladroit et parfois
28 Aujourdhui, la signature de la marque Manutan est
All you need with love, choix engag et original pour un
fournisseur dquipements et consommables pour lentre-
prise... Le Manubook, tlchargeable ladresse http://
www.manutan.com/medias/les/brandbook-fr.pdf,
tmoigne des valeurs et de lengagement de lentreprise en
faveur du bien commun.
radical dans ma faon de poser et faire
les choses. Jai pu manquer de respect
en voulant insufer tout prix un vent
de spiritualit.
Pour certains, en interne, il y a un risque
potentiel dimpacter ngativement la
marque. Ils restent donc vigilants et me
posent des limites. Par ailleurs, ils recon-
naissent la valeur ajoute et la force de
la vision dentreprise que ma posture
entrane. Parfois, je me dis que cela va
tre difcile de continuer mon chemin
en restant dans lentreprise car je ne
veux pas forcment transiger. Il marrive
davoir envie de tout quitter et en mme
temps, il y a quelque chose de fort qui
me retient de partir.
M&P : As-tu une ide de ce qui te re-
tient?
HG : Peut-tre lide que lentreprise
doit tre un lieu de ralisation et que
mon action peut contribuer la rendre
attractive et source daccomplissement.
Si on vient reculons au boulot et quon
en part en courant, il y a quelque chose
pour moi qui ne va pas. Jaimerais que
les gens choisissent dtre l, mais cela
prendra des annes.
Lexprience spirituelle amne sindivi-
dualiser, contacter son tre en devenir.
Cela minspire beaucoup... le fameux
Qui suis-je ? Je pense que cest au
moment o nous nous saisissons pleine-
ment de nous-mmes que nous pouvons
vraiment aller la rencontre de lautre,
dpasser nos peurs et rentrer dans la
fraternit.
Retour au sommaire
Salah et Gilles
Gilles Auberger, Salah Benzakour,
propos recueillis par Vronique Campillo
Ils sont deux, insparables, amis pour
la vie. Lun musulman, lautre chrtien.
Un jour, je djeune avec lun deux et il
me demande au dtour de la conversa-
tion : Et comment va ton me ? .
Je nai pas oubli la conversation qui a
suivi. Alors lenvie ma pris de mieux les
connatre. Gilles Auberger et Salah Ben-
zakour, deux entrepreneurs de la comm
digitale.
Vronique : Pour toi,
avec tes propres mots
et partir de ton exp-
rience, comment tu d-
nirais la spiritualit?
Salah : Pour moi, la
vie spirituelle cela com-
mence par respecter un
idal. Je suis musulman
de culture soue et
dans notre religion, on
nous demande dobser-
ver des valeurs universelles, cest--dire
de ne jamais perdre de vue les valeurs,
les rgles de vie, quoi que lon fasse. Ob-
server, cela veut dire voir. Voir, quels que
soient nos actes, quil y a des valeurs
universelles et quon est dedans ou pas.
Et puis aussi, la vie spirituelle, cest aus-
si croire quil existe un meilleur que soi.
Et partir de tout cela, quoi quil arrive,
cela doit nous aider avoir un meilleur
impact sur notre cosystme.
Il est important dentrevoir le sens, de
lire le pourquoi, et pour cela nous avons
tous besoin dune cl de lecture, dun
outil, quil sagisse du bouddhisme ou
de lislam On ne nat pas l o on nat
par hasard.
Chez nous, il y a la notion de InchAllah
qui veut dire : Je laisse le contrle
Mon Seigneur. Je fais ce que jai faire
en visant lexcellence et le rsultat ne
dpend plus de moi, mais dAllah. Nous
sommes responsables de nos actions,
mais le rsultat revient Dieu.
Gilles : Jassocie spi-
ritualit et humanit.
Lhomme reli est un
homme spirituel. Il sait
quil nest pas l par ha-
sard, quil nest pas isol.
La spiritualit, cest une
comprhension de la reliance, qui nous
apprend matriser notre environne-
ment, en avoir moins peur. Cest aussi
une dmarche: visiter, comprendre, par-
tager. Et cest toujours respecter le lien.
Et puis cest aussi le sacr. Nous sommes
inscrits dans un parcours qui ne sarrte
pas la vie terrestre. Il y a un avant et
un aprs. Et cela nous aide grer la vie
dans le temps.
Enn pour moi, dans la spiritualit il y a
la notion de progrs permanent.
V : Pour toi, quest-ce que diriger ?
Comment tu dnirais le leadership?
S: Diriger consiste inspirer nos col-
laborateurs une meilleure image deux-
mmes et de leur contexte. En les ame-
nant voir cette image, le leader peut
crer lenvironnement qui va leur per-
mettre dtre motivs. Lorsque les colla-
borateurs se voient en train de faire, ils
peuvent alors associer leur image avec
le potentiel quils dtiennent.
Le leader doit comprendre que ce qui a
de la valeur chez lautre, cest ce quil ne
peut pas prendre. Quelle que soit la re-
lation hirarchique, nul ne peut obtenir
le meilleur de lautre sil ne veut pas le
donner. Il peut obtenir quelque chose,
mais pas le meilleur. Donc la relation
avec les collaborateurs doit stablir en
dehors de la question de la rmunra-
tion et le collaborateur doit donner le
meilleur de lui-mme pour se sentir bien.
Le leadership met en place le contexte
qui permet cela.
Il y a autre chose : le Coran propose
lhomme une mise en tension que lon
pourrait formuler ainsi : travaille parce
que le Seigneur te regarde. Travailler
sous le regard du Seigneur, cela veut
dire veiller la perfection de nos inten-
tions. Il ne nous demande pas lexper-
tise, mais la perfection des intentions
et la recherche de lexcellence quel que
soit notre niveau dexpertise. La puri-
cation de lintention est ds lors la prio-
rit. Savoir pourquoi jagis comme jagis
et ajuster laction chaque prise de
conscience.
G: Le leadership, cest permettre lautre
de grandir et mnager les conditions pour
quil soit au mieux de lui-mme. Grandir,
cest safranchir, devenir acteur et cest
un pas norme, sinon, on restera toute
sa vie le garon de caf de Sartre
29
. Cest
amener lautre jusque l o il est capable
et au-del. Le leader a trois mouvements
mettre en uvre: se librer lui-mme,
dabord, puis reconnatre la part de ltre
dans lautre. La rtribution matrialise le
parcours efectu.
29 Le lecteur retrouvera la citation de Sartre et une
intressante analyse sur: http://www.philomag.com/les-
idees/exemples/jean-paul-sartre-et-le-garcon-de-cafe-5708
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V : Quelques mots sur ton chemine-
ment personnel?
S : Mon chemin a commenc par une
sensation dinconfort, une insatisfaction
inexplique. Du ct de la spiritualit,
il ny avait selon moi que le religieux et
son folklore. Mais la sensation de mal-
tre est devenue insupportable. Quand
jai commenc me poser des questions,
je nai plus arrt: du bilan de comp-
tences, je suis pass au dveloppement
personnel, au coaching et aux lectures
pour entrer lintrieur de moi-mme.
Quil sagisse de lun ou de lautre, je lai
toujours fait avec laccompagnement
dun expert. Cela ma apport une autre
ouverture.
Ma question lancinante, ctait: Pour-
quoi je suis l? Un jour, jai commen-
c entendre une petite voix intrieure
qui me disait: Toutes les mes ont t
cres au mme moment. Et je me suis
souvenu, comme si ctait hier, dun mo-
ment. Un moment cl o je suis appel
et o je dis oui. Un jour, je ne sais o,
je me suis engag. Celui envers qui je
mengageais ma alors demand dtre
bon. Je me suis souvenu que je map-
pelle Salah Eddine, ce qui veut dire :
quelque chose de bon dans la religion!
Aprs quelques mois de rexion, jai
cr le site BonneIntention.com. Je vou-
lais donner la parole des personnes
qui, quoi quelles fassent, ont une bonne
intention derrire leur action. Comme
mon mtier cest le marketing digital,
je me suis mis appliquer toutes mes
dcouvertes et jai cr pour mes clients
un questionnement autour de la notion
de lamour du client. Jaide mes clients
uidier la relation avec leurs clients.
Dans ma passion, qui est le marketing
et les nouvelles technologies.
Je crois que lessentiel est le lcher-prise
et la conance, il faut moins dego et
faire face ses peurs. Je suis sur le che-
min.
G : Mon chemin raconte un peu une
histoire que lon pourrait intituler Mon
leader et moi. Ctait moi qui devais per-
mettre moi de russir. Je nai pas eu
de patron pendant la plus grande partie
de ma vie professionnelle, et je nai pas
eu mon pre terrestre assez longtemps.
Pouvais-je me faire conance pour trou-
ver les bons points de repre? Par trois
fois, jai tout quitt pour tout recom-
mencer zro. Aujourdhui, je manage
avec lincertitude, avec peu de cadre
et de points de repre, mais avec une
conance intuitive.
Sinon sur mon chemin, il y a la religion.
Au dbut, ctait: Je nai pas le temps,
ce sera pour plus tard. Et puis il y a eu
le besoin de comprendre et ensuite, la
recherche dun dpassement du cadre
limitatif de la religion qui ma fa-
briqu (le christianisme). Et jai su que
pour moi, tout allait se jouer dans lal-
trit, dans linterreligieux. Janime une
quipe EDC (entrepreneurs & dirigeants
chrtiens) et pour moi, cest une vraie
cl pour aimer la vie, un vrai chemin
vers laccomplissement: comprendre et
vivre ensemble.
V: La russite, quest-ce que cest pour
toi? Quest-ce qui, dans tes manires
de faire, contribue le mieux la rus-
site de tes projets?
S : Avec le dernier TEDx que jai organi-
s Mulhouse
30
, le mot russite a pris
un sens nouveau pour moi: le matin du
grand jour, jarrive sur place bien dispo-
s faire tout un tas de choses et je
vole dquipe en quipe, et partout, tout
marche trs bien (sans moi). Dabord
dconcert, jai senti un norme :
Wouahou ! arriver de lintrieur.
Cela fonctionne SANS MOI ! Cest
ma nouvelle dnition de la russite.
La russite, cest aussi la conance que
me font les autres : jai vu les gens ve-
nir au TEDx en famille et je me suis dit
quils me faisaient conance pour don-
ner leurs enfants une vision du monde,
le got dun autre possible.
30 Voir http://www.tedxalsace.com/
G: Je considre la russite comme un ab-
solu et jai du mal avec cette notion qui me
fait penser la perfection : je nai pas le
sentiment de pouvoir la toucher, la vivre.
Bref, je naime pas ce mot parce que je ne
me contente jamais dun rsultat. La rus-
site nest pas une nalit, mais une cons-
quence. Il y a dix ans, jai co-cr le mara-
thon du vignoble. Mon bonheur, sa russite,
cest quil existe durablement, maintenant.
V : Des mthodes pour te relier la
spiritualit?
S : Je prie selon la pratique soue de
ma religion et les temps de prire
mamnent la mditation. Cest un
vrai travail sur soi : observer, mditer,
cela demande de lengagement, du
temps. Cela me donne une vraie sen-
sation de prsence du Seigneur, qui se
manifeste comme un blanc total. Cest
une lumire tellement forte qui fait que
je ne vois plus rien. Il ny a plus que Lui
et moi et comment le dcrire ? Je vois
tout travers les yeux du cur.
G: Je mennuie dans la prire solitaire,
alors je prie quand je cours. La solution
que jai trouve pour la nuit mystique,
cest courir. Jai fait 100 km (sur les
conseils de mon conseiller spirituel). En
revanche, deux ou plusieurs, dans
des circonstances exceptionnelles, par-
tager la religion des autres, tout cela
me parle. Et lors des rencontres EDC,
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qui sont des moments de rexion entre
chrtiens, prier ensemble permet de po-
ser un cadre bienveillant, des repres
pour ma vie.
V: Mot de la n?
S : Rien nest grave, faisons de notre
mieux. Si nous partons de limage que
nous sommes des bbs dans le ventre
de nos mamans, et que nous agissons
partir du sentiment de scurit et de
la certitude dtre aims La manire
dont nous agissons par rapport cela
construit qui nous sommes, peu importe
nos conditions de vie. Devons-nous
agir partir de nos peurs et craser les
autres ? Nous avons tous les mmes
motions de base. Mais ce qui fait la dif-
frence, cest ce que nous dcidons ici et
maintenant. Cest cela la vraie question.
G : Le mot de la n, cest celui de ma
maman : Science sans conscience nest
que ruine de lme. Cette sagesse dirige
ma vie. Travailler sur les sujets les plus
brillants est vain sils ne sont pas relis.
Tout ce que je fais doit servir relier. Je
suis et je reste dans le vivre et grandir
ensemble.
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De ltre professionnel
ltre spirituel
Marion Balseinte
Pourquoi cet
article?
Parce que plusieurs an-
nes plus tard, je reste
encore interpelle par
cette phrase que mon
client a prononce alors que nous fai-
sions le bilan du chemin parcouru en-
semble: Merci, me dit-il, vous mavez
permis de vivre ma dimension spirituelle
dans ma vie professionnelle, alors que je
ne mautorisais la vivre que dans ma
vie prive. Ceci alors mme que nous
navions jamais voqu le sujet en tant
que tel, si ce nest la mention fugace, en
dbut de travail, de son appartenance
un mouvement de franc-maonnerie.
lpoque, je navais pas explicitement
rebondi sur cette information, estimant
que le coaching ntait pas le cadre ad-
quat pour explorer une telle dimension.
Que stait-il donc pass dans cet espace
intime de la relation coach-coach qui
lui avait permis de contacter et dvelop-
per cette dimension ? Inutile de prciser
que les objectifs du coaching dnis en
dmarrage de cette mission nvoquaient
en rien ce thme et pourtant... y bien
rchir...
Passer du faire ltre pour
favoriser lmergence du
leadership
Le principal enjeu des accompagne-
ments qui me sont cons consiste
faire merger le leadership de mes
clients, an quils puissent contribuer
pleinement au dveloppement et la
performance de leur entreprise. Ma
posture ne consiste pas alors accom-
pagner les dirigeants se conformer
limage pr-formate que lentreprise a
projete du leader idal, ou cocher
les cases des comptences identies
et rpertories dans un rfrentiel pen-
s comme lapanage du leader efcace
dans le systme en question. Travailler
sur la capacit simposer, le charisme,
le pouvoir de dcision et de conviction,
lintelligence relationnelle et motion-
nelle : autant de pistes de dveloppe-
ment que nous pouvons explorer lors
dun coaching. Cependant si nous nous
contentons de travailler ces dimensions
sous langle purement comportemen-
tal, il est craindre que certains chan-
gements ne se mettent en place que
sous forme de bonnes pratiques et
savrent superciels et non prennes.
Oprante court terme, une telle d-
marche reste au niveau du faire et
ignore ltre, le cur du racteur.
Or (re)connecter les personnes qui
elles sont vraiment est pour moi es-
sentiel lmergence du leadership.
La croyance qui manime est que si les
hommes et les femmes qui ont uvrer
sont en contact avec eux-mmes, ils
trouveront naturellement leur juste
place dacteurs dans le systme. Ils se-
ront amens dcider et agir dans le
respect, la fois des rgles du jeu en vi-
gueur, souvent implicites, des autres ac-
teurs contributeurs dans leur singularit
et de leurs propres valeurs personnelles
et identitaires. La comprhension et lac-
ceptation de soi-mme dans toute sa
complexit soutiennent cet alignement
qui permet lmergence dun leadership
naturel et lvidence dtre sa juste
place. Le ux peut alors oprer, ame-
nant valeur ajoute et performance.
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Yvan Amar
31
parle de la dcouverte de
ce Je central o il y a tout. Quand
lindividu a dcouvert cette racine, qui
est aussi celle de tous ses frres, alors il
sait ce quil a faire Pour ma part, je
dirai que Je suis l peut se transfor-
mer en Je suis, tout simplement.
la rencontre de sa propre
histoire
ce stade de ma rexion et pour rdi-
ger cet article, il ma sembl ncessaire
de revenir vers mon client pour mieux
comprendre ce quil avait voulu expri-
mer lpoque travers cette phrase.
Il se souvenait parfaitement de ses
mots prononcs. Nous avons organi-
s une rencontre. Il ma alors expliqu
comment, lors de nos sances, il avait
pris conscience de son processus de
construction identitaire. Lappropriation
psychologique quil avait eue jusqu
prsent de son histoire personnelle
lavait amen se forger la croyance
que, pour exister, tre reconnu et se
sentir lgitime, il avait besoin de pr-
senter au monde limage dun homme
fort, qui avait rponse tout, ne doutait
jamais et surtout, navait pas le droit
lerreur. Peu peu, me cona-t-il, drap
dans une posture de savoir et de faire, il
31 Yvan Amar, Les dix commandements intrieurs, Albin
Michel, 2004
stait enferm dans un personnage pu-
blic infaillible et invincible. Ce faisant,
il avait totalement occult sa sensibilit
(pourtant particulirement aiguise) et
avait ferm la porte lexpression de
ses motions dans le cadre profession-
nel. Ainsi, lorsque nous nous sommes
rencontrs, il tait en proie un certain
mal-tre existentiel, reet du dca-
lage prouv entre son persona
32
et son
tre profond. En efet, si dans sa vie
personnelle, il parvenait contacter cet
tre profond, notamment travers lex-
pression du doute, moteur essentiel de
son cheminement spirituel, il loccultait
totalement dans sa vie professionnelle,
samputant ainsi dune partie essen-
tielle de lui-mme.
32 Le mot grec dsignant le masque que portaient les
acteurs de thtre dans lAntiquit et qui a donn le mot
personne.
Au l de nos changes, il avait pu revi-
siter son histoire et dfaire les liens qui
maintenaient encore vivace sa croyance.
Croyance autrefois vitale, ajoutait-il, car
mcanisme de protection face un en-
vironnement vcu comme hostile, mais
aujourdhui caduque et limitant son
volution.
La reconnaissance et la rappropriation
de ce quil projetait lextrieur de lui,
sur autrui et sur le monde, lui ont permis
de mieux se connatre et de saccueillir
tel quil est, afranchi de toute obliga-
tion de rsultats. Reprendre contact
avec son centre en lien avec sa valeur
intrinsque a t une tape essentielle.
Peu peu, le besoin de prouver et de
mriter son existence par lobligation
de ne pas faillir sest estomp. Le droit
lerreur tait nouveau envisageable
et surtout la possibilit de douter, ce
doute fondamental et existentiel qui
lanimait au plus profond de lui-mme
mais quil stait interdit de vivre dans
sa vie professionnelle.
Dbarrass de cette contrainte, il a
alors os se montrer auprs de pairs
et collaborateurs avec ses questionne-
ments, doutes et rexions, ouvrant
ainsi de nouveaux espaces de dialogue
constructifs et innovants o lautre pou-
vait galement exister et tre accueilli
dans toute son humanit. Ce faisant,
son leadership naturel a pu sexprimer
pleinement.
pour un leadership clair
et clairant
Ce tmoignage mamne croire que,
allgs de leurs nvroses et reprsen-
tations subjectives, conscients de leurs
limites et de leur valeur profonde, les
leaders en puissance peuvent se d-
ployer et ainsi, aider leurs quipes se
dployer leur tour, favorisant lmer-
gence dune intelligence collective au
service de lentreprise. Lexercice de lau-
torit et du leadership prsuppose la
disponibilit apprendre, se remettre
en cause et douter. Lincertitude fait
partie intgrante du processus de dis-
cernement demand aux leaders.
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Les leaders en lien avec leur Je pro-
fond viteront plus facilement le pige
de la toute-puissance. Ils inspireront,
guideront et claireront le chemin de
leurs quipes et entreprises en toute hu-
milit.
Ainsi nous pouvons imaginer, comme
le pressentait si justement Nelson Man-
dela, que lorsque nous laissons notre
propre lumire briller, nous donnons aux
autres, sans en tre conscients, la possi-
bilit de faire la mme chose.
Cette lumire intrieure est galement
mentionne par Charles Juliet
33
, qui
crit dans son journal que cette lumire,
on ne peut la recevoir dautrui. Elle doit
sourdre au plus intime de ltre.
Un chemin vers soi et au-
del de soi?
Ainsi, cheminer vers son Je profond
suppose un travail de connaissance de
soi. Cette dmarche quelle que soit le
cadre dans lequel elle sinscrit (rela-
tion de coaching, de psychanalyse ou
psychothrapie, accompagnement spi-
rituel) amne immanquablement se
confronter au mystre de lhomme et au
33 Charles Juliet, Lautre Faim: Journal V 1989-1992,
ditions P.O.L., 2003
sens de son existence. Chez le client cit
ci-dessus, cette qute sancrait dans la
puissance du doute mais elle peut rev-
tir de multiples aspects.
Jai pu observer chez nombre de mes
clients que lveil de cette conscience
eux-mmes, cette centration sur leur
tre profond peut parfois leur ouvrir les
portes dune dimension autre, au-del
de ce qui les dnit. Cette sensation
peut gnrer une motion forte. Ils se
sentent la fois tmoin et participant
dun grand mystre qui les dpasse.
Ce processus dmergence et dappro-
priation de qui je suis a t dcrit
dans de nombreux paradigmes o il
prend diverses formes.
Carl Jung parlait ainsi du pro-
cessus dindividuation pour laisser
advenir ltre que je suis. Processus
de transformation intrieure qui par-
ticipe de la synthse du conscient
et de linconscient pour accder
lavnement de ltre unique, entier,
difrenci et autonome que chacun
dentre nous est.
Les textes bibliques dlivrent le
mme message. Le nom de Dieu, Yah-
v ou YHWH, traduit littralement
de lhbreu par Je suis celui qui
suis en devenir, est une invitation
exister pleinement dans le moment
prsent, an de contacter, rvler et
laisser clore cette part de divin qui
rsiderait en chacun de nous.
Joseph Jaworski, dans son ou-
vrage Source
34
, invite les leaders
se connecter leur source intrieure
en lien avec la source premire, tat
primordial et absolu sans forme qui
donne naissance toutes les formes,
les contient et dans lequel toute
forme se dissout.
Moi-mme, je ne peux rester insensible
et sans questionnement lorsque jas-
siste lmergence dun tel processus.
Comment en efet ne pas smerveiller,
saluer et sincliner devant autant de sen-
sibilit, fragilit, soufrance parfois, par-
tages dans lintimit dune relation de
coaching mlant intelligence, puissance
et beaut en prsence?
Mes clients et moi-mme cheminons
cte cte et je les remercie de me
permettre de maccomplir et de mappa-
ratre loccasion de leur propre dvoi-
lement.
34

Voir note 2
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Partie 2
Diriger, cest servir
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Lessence du leadership
Elisabeth Martini
Dans mes missions de
coaching et daccom-
pagnement du chan-
gement, jobserve une
conscience accrue de
la part des dirigeants
de la ncessit de re-
mettre en question leurs schmas de
pense ainsi que leur manire habituelle
de fonctionner avec leurs quipes. En
efet, piloter des processus de transfor-
mation dans des environnements com-
plexes implique de crer les conditions
pour que les collaborateurs puissent en-
semble ouvrir de nouveaux horizons. De
fait, les traditionnels rapports dautorit
et de contrle ne sont plus adapts. Ils
bloquent les nergies et la crativit, ils
freinent les souhaits et les besoins de coo-
pration. Il sagit de trouver de nouveaux
modes dinteraction avec les quipes. Les
questions qui reviennent le plus souvent
sont : Comment faire voluer mon style
de management? Quelle posture mana-
griale est la plus adapte?
Pour oprer un changement en pro-
fondeur, une des cls quapporte Otto
Scharmer dans son livre Thorie U
35

35 Voir note 1
est de voir partir de notre source la
plus profonde, se relier notre espace
intrieur partir duquel nous percevons
et agissons depuis notre meilleur Moi:
ouvrir son esprit, son cur et son dsir
dagir an daccueillir ce qui merge
comme une ralit nouvelle. Ce quil ap-
pelle le presencing, qui correspond au
bas du U: Au plus profond du U, il y a
la facult de voir la faille, quelque chose
doit changer, un pont doit tre travers,
pour quelque chose de nouveau puisse
advenir. Dans cet espace intrieur, nous
sommes dans une reliance profonde,
connects au meilleur de nous-mmes
et aux tres qui nous entourent: un tat
dtre qui mane du cur, capable de
faire grandir les tres et daccomplir de
grandes choses.
Voici deux tmoignages qui illustrent
bien le renversement de posture mana-
griale rendu possible par la connexion
sa source intrieure : lun est issu
dune mission de coaching, lautre est
n dune rencontre avec Jean-Bernard Ri-
vaton, prsident-directeur gnral dune
entreprise spcialise dans limpression
sur grands formats, Exhibit Group.
Mission de coaching: quest-
ce que diriger?
Ce livre blanc est encore en projet dans
le cercle, quand je commence une mis-
sion pour accompagner une quipe de
direction en charge du dveloppement
commercial linternational. Elle est
confronte un march devenu trs
concurrentiel. La stratgie et lorganisa-
tion doivent tre revues.
La demande du responsable de cette
direction (le client) est damener les
membres de son quipe mieux se
connatre et collaborer pour quen-
semble, ils puissent envisager des scna-
rios dvolution et des pistes daction. En
dbut de mission, partir dentretiens
dialogus avec quelques personnes de
son quipe, il est mis en vidence que
leur patron est peru comme bienveil-
lant et brillant, toujours prt aider, ce-
pendant laissant peu de place lcoute
et aux changes approfondis: Il a les
rponses tout. De plus, il ressort quil
est peu disponible et attentif au vcu
de chacun, tant toujours pris dans
des contraintes de temps. Des tensions
existent entre certains membres. Cepen-
dant tous sentent la ncessit de se pro-
jeter dans le futur; ils ont une vritable
envie daller de lavant pour surmonter
les ds et innover, mais doutent du d-
sir et des capacits de leur manager
leur faire conance et fonctionner en
mode collaboratif. Quelques jours aprs
la prsentation de la synthse des entre-
tiens et des pistes daction devant notre
client et son quipe, celui-ci mindique,
contre toute attente, quil prouve le be-
soin de se faire accompagner en paral-
lle de la mission daccompagnement
du changement avec son quipe, pour
grandir dans sa posture de dirigeant.
La mission de coaching commence et
mon client rvle des qualits ind-
niables: il a une vraie vision stratgique,
est anim daspirations fortes et est trs
empathique. Il a toujours d faire ses
preuves, dans son histoire personnelle,
pour se faire une place (le syndrome du
premier de corde). Il est exigeant pour
lui et les autres, il ne prend pas le temps
de se poser Il ressent bien la ncessit
de faire plus conance son quipe, il
aime travailler en quipe, mais est trs
mal laise dans le conit.
Retour au sommaire
En creusant sa demande, il ressort que
sa dmarche est de nature identitaire.
Qui suis-je moi en tant que dirigeant ?
Quest-ce qui manime trs profond-
ment ? Comment je mautorise tre
prsent en toute authenticit avec mon
quipe et mon environnement? Quelle
est ma juste place dans les interac-
tions avec les membres de lquipe
pour tablir le bon niveau dcoute et
de dialogue ? Quel lcher-prise de ma
part leur permettrait davancer et din-
nover ? Cest sa premire inversion : il
prend conscience que son changement
de posture va induire des changements
dans la vie de son quipe.
La connexion la source
La rponse toutes ces questions est
enfouie dans son espace intrieur pro-
fond. Laccompagnement des premires
sances sarticule autour de plusieurs
dimensions: lcher les peurs, construire
un cadre de conance (avec soi-mme,
avec chacun des membres de son
quipe), laborer un cadre de rgulation
avec son quipe pour co-construire dans
une saine confrontation, dvelopper sa
qualit dcoute, dattention et de pr-
sence, accepter de ne pas tout savoir, de
ne pas tout porter, de se reposer davan-
tage sur son quipe.
Au fur et mesure de laccompagne-
ment, un lcher-prise sopre, les mo-
tions deviennent plus prsentes et la
parole se libre. Il prend peu peu
conscience que la dimension de ser-
vice structure sa reprsentation de la
fonction managriale. En sexprimant,
il ressent bien que ce qui le meut in-
trieurement va bien au-del du cadre
de sa fonction mais il ne trouve pas les
mots. Au l du temps, un vrai change-
ment intrieur sopre, en raison dun
aller-retour constant entre exprimen-
tation et ajustement rexif crateur. Il
prouve un vritable bien-tre intrieur,
trouve son travail plus uide et efcace,
se sent ancr et authentique. Il est trs
satisfait de la manire dont son quipe
progresse individuellement et collecti-
vement. La relation avec ses collabora-
teurs et entre collaborateurs a chang,
elle est devenue trs conviviale. Il a le
sentiment dtre un co-quipier, une
sorte de primus inter pares.
Diriger, cest servir
Quelques mois passent. Le projet dcri-
ture du livre blanc a pris forme. Je revois
mon client. Nous faisons un bilan de la
mission de coaching. Je lui parle du pro-
jet. Une question me taraude: Et vous?
Quel lien faites-vous entre spiritualit et
leadership? Il me rpond avec force:
Cest contribuer au bien-tre collectif:
une vraie mission, un vrai engagement
en tant que manager mais aussi avec
mon quipe. Contribuer lamlioration
de la socit avec la volont de servir
les autres, contribuer ensemble la r-
solution des problmes pour mieux vivre
ensemble, cest travailler en intelligence
collective. Ce qui nous grandit tous in-
dividuellement et collectivement, cest
cette recherche au service des autres
pour un meilleur fonctionnement. Je ne
conois pas de travailler sans grande
ambition, sans grand dessein, sans
beaucoup donner aux autres. Cest un
message damour et de paix et jy crois
de toute mes forces. Je suis trs mue,
un peu abasourdie. Les mots sont venus
spontanment, une expression libre et
forte de son Moi intrieur profond.
Lessence du leadership
Crer les conditions pour que tous les
tres puissent exprimer, individuelle-
ment et collectivement, le meilleur de
leur potentiel au service des autres et
du mieux vivre ensemble, nest-ce pas
lessence mme du leadership?
La rencontre avec Jean-
Bernard Rivaton
Jai rencontr Jean-Bernard lors dun v-
nement sur le processus en U que nous
avons organis dans le cadre de lasso-
ciation Gnration Prsence Lyon en
fvrier 2013, lcole de Management
de Lyon. Peu de temps aprs, Jean-Ber-
nard contacte lassociation pour orga-
niser un vnement similaire auprs de
chefs dentreprise en rgion PACA. En
prparant cet vnement ensemble, nous
faisons connaissance. Il me parle de son
parcours de dirigeant, mais aussi de son
cheminement personnel et me permet de
dcouvrir quel point les deux sont lis.
Retour au sommaire
Lorsque jai commenc rchir avec
notre petit groupe sur le synopsis du livre
blanc, jai repens notre conversation.
Jai eu envie dinterroger Jean-Bernard
sur sa manire de diriger mais aussi sur
son vcu spirituel.
Elisabeth Martini :
Quelles sont les cls
du succs de ton en-
treprise?
Jean-Bernard Riva-
ton : Je crois que la
cl du succs rside
dans les femmes et les
hommes de mon en-
treprise et notre trans-
formation progressive,
ce que nous sommes devenus au l des
annes, individuellement et collective-
ment, dans nos manires dtre et de
travailler ensemble.
EM: Comment sest faite cette trans-
formation?
JBR: Cette transformation est devenue
possible parce je me suis transform
de lintrieur et que jai transform en
profondeur ma manire de diriger. Cest
le rsultat de mon chemin de dvelop-
pement personnel de ces dix dernires
annes.
Il y a 10 ans, jtais trs centr sur moi,
gocentrique. Jtais dans la conviction
que tout partait de moi, avec un style
de management directif et une organi-
sation pyramidale. La formation dans
les coles de management des annes
1970 poussait aussi ce style.
Ce qui ma aid me transformer, ce
sont mes pratiques spirituelles, non pas
au sens religieux, mais au sens dune
autre posture intrieure.
La dcouverte de la mditation, il y a
huit ans, au cours dune retraite, ma
permis de me connecter la pleine
conscience. Je pouvais me relier ce qui
mentourait de manire trs claire: voir
et percevoir, entendre les choses sans
jugement, avec lesprit apais. Lorsque
je suis centr sur moi et sur mon soufe,
cur ouvert, une conscience de lhu-
main et de lappartenance lunivers se
met en place. La pratique de la mdi-
tation, associe beaucoup de lectures
sur la spiritualit bouddhiste, ma pro-
gressivement transform de lintrieur.
EM: Quelles ont t les incidences dans
ta manire de dvelopper ton entreprise?
JBR: Jai ressenti un sentiment durgence
crer des passerelles entre mon dvelop-
pement personnel et mes pratiques mana-
griales.
Entre 2005 et 2007, jai vcu un temps
de transformation. Javais la conscience
aigu que la posture de leader ncessi-
tait de franchir un passage pour donner
du sens ma vie professionnelle. Com-
ment devais-je my prendre? Cest cette
priode que jai dcid de me former. La
pratique mditative, associe ma for-
mation de coaching, ma permis de me
poser. Le fait de me sentir connect la
source ma apport de lapaisement ain-
si que le sentiment dexercer mon mtier
reli quelque chose de suprieur. Jai
appris le lcher-prise.
En tant que leader, je me suis pos
beaucoup de questions: commentint-
grer tout cela dans ma vie dentrepre-
neur ? Comment aider les personnes
progresser dans leur vie professionnelle,
acqurir de nouvelles comptences
dans leur savoir-tre pour contribuer
dune faon crative au dveloppement
des produits et services de lentreprise?
Comment les femmes et les hommes qui
mentourent peuvent-ils prendre davan-
tage de plaisir dans leur travail, progres-
ser dans leur vie et dans leur relation
avec les autres, sachant quils ont leur
propre histoire, leurs croyances, leurs
valeurs?
Jai chemin et un moment, est ne
lenvie de partager sans imposer ma
vision ou mes pratiques. Javais besoin
dun outil de dveloppement personnel
transposable lorganisation. Jai dci-
d dentreprendre une formation en PNL
(Programmation neurolinguistique).
Mes collaborateurs connaissaient ma
pratique mditative centre sur la pleine
conscience. Je leur ai dit que je me for-
mais galement la PNL. Jai propos
de nancer cette formation celles et
ceux intresss par le fait de progresser
sur le chemin de la connaissance de soi.
Dsormais, javais un rve: avancer en-
semble sur ce chemin.
Plusieurs collaborateurs se sont enga-
gs. Tout a commenc par un petit r-
seau de personnes autour de moi, atta-
ches mieux communiquer ensemble,
en partant de la capacit bien scou-
ter.
Progressivement lentreprise sest dve-
loppe. Cela sest traduit par un surcrot
de responsabilits et de charge de tra-
vail pour les quipes, avec des difcults
prendre du recul. Jai ouvert une autre
porte o plusieurs personnes se sont
engoufres : la possibilit de se faire
accompagner individuellement par des
coachs certis.
EM : Nous nous sommes rencontrs
autour de la dynamique du U. Que ta
apport la lecture de Thorie U?
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JBR : Jai tabli le lien entre mes pra-
tiques personnelles de mditation et la
Thorie propose par Otto Scharmer ;
pour cet auteur, les techniques habi-
tuelles de rsolution de problmes sont
devenues obsoltes.
Que rencontrent encore trop frquem-
ment les entreprises ? Des batailles
degos! Chacun arrive en runion avec
ses convictions et la ferme intention
de ne pas en droger. On stripe sans
scouter pour vendre ses ides et cha-
cun ressort dsorient, fatigu et un
peu plus abattu de ne pas avancer.
Au sein de mon organisation, jai connu
des combats degos trs puissants. Jai
compris que ce ntait pas comme cela
que lon pouvait avancer et que pour pro-
gresser sur son march, travailler de fa-
on collaborative tait incontournable.
Avec cette conviction dj en moi, jai
lu ce livre et jai vu que ma conviction
tait partage. Au bas du U (le presen-
cing), on lche prise, on scoute, on est
conscient quon est dans un processus
de co-cration. Avec mes pratiques, je
suis trs en phase avec le bas du U.
Aujourdhui, nous avons des runions
trs difrentes. Nous sommes entrs
dans le collaboratif et la co-cration.
Nous nous faisons conance. Cest
comme cela que mon entreprise a beau-
coup progress.
Dans un monde en profond change-
ment, o la comptition est exacerbe,
utiliser cette nergie du U pour passer
en phase dinnovation est le challenge
que je souhaite exprimenter dans mon
organisation. Cest aussi faire vivre
mes collaborateurs des mthodes nou-
velles pour inventer le futur.
Un petit groupe de six personnes sest
dj empar de cette question : com-
ment imaginer et construire lavenir
de lentreprise ensemble? eux six, ils
reprsentent les difrents mtiers de
lentreprise. Pour que tous les collabo-
rateurs puissent rpondre cette ques-
tion, ils ont organis un forum ouvert
de deux journes en janvier 2014. Les
membres du comit excutif et moi-
mme y avons particip au mme titre
que les autres collaborateurs, parit
dans le dialogue et les changes.
Ce qui est passionnant, cest de passer
dun modle de management pyramidal
un accompagnement du changement
qui va vers le travailler ensemble .
Ce qui mintresse maintenant, cest de
voir comment ensemble, on peut faire
merger le futur de lentreprise, avec des
perspectives davenir plus leves. Cest
ce que ma apport la Thorie U.
EM: Quest-ce que tu as insuf dans
ta manire de diriger qui a contribu
ce succs?
JBR: Avant, jtais au centre. Tout pas-
sait par moi. Jtais trs contrlant.
Avec le lcher-prise, jai commenc
faire conance et me transformer. Jai
progress avec mes collaborateurs. Je
crois que si lon donne lopportunit aux
femmes et aux hommes de lentreprise
de progresser ensemble, on cre un for-
midable champ dnergie.
Aujourdhui, nous voluons lintrieur
de ce champ dnergie qui englobe
nos clients, nos collaborateurs et tous
nos partenaires. Lentreprise est porte
par tout ce que je viens de dire, et qui
nous dpasse. Elle fonctionne bien. Les
clients sont dles et apprcient la qua-
lit de services et limplication de cha-
cun. Nous sommes ports comme par
magie.
Ce qui a chang fondamentalement
cest que les collaborateurs sont deve-
nus acteurs au lieu dtre spectateurs,
que le travail en groupe de projets a
pris le pas sur les individualits et que
je maccorde davantage de temps pour
moccuper de moi. Jai lch prise avec
la croyance dtre indispensable tout
instant.
EM: Quest-ce que diriger pour toi au-
jourdhui?
JBR : Cest aider les autres russir.
Cest demander chacun : de quoi as-
tu besoin? Quest-ce que tu attends de
moi qui te permettrait de russir pleine-
ment ? Cest accompagner dans le sa-
voir tre.
On vient de crer une direction des op-
rations techniques avec sa tte un
jeune manager qui a une posture trs di-
rective. Je lai accompagn pour lui faire
bncier de mon parcours, laider
dvelopper une posture difrente, plus
basse, dans le savoir-tre. Je lai amen
une position plus rexive, cultiver
la patience. Tout cela ncessite un peu
de temps, mais je lui fais aussi gagner
du temps.
Diriger, cest prendre le temps de bien
couter, de se mettre en prsence. La dif-
cult est dtre toujours align. Je che-
mine et progresse. Je sais do venaient
mes colres et mon ego dmesurs: je
suis remont la cause racine. Jai vu
que ma premire colre avait du sens
lpoque, pour survivre.
Une manire de progresser est de regar-
der faire des jeunes gens. Ils sont trs
naturels et ils ont des bonnes postures.
Ce sont souvent des personnes issues
de milieu assez modeste, qui nont pas
ncessairement des formations longues
et qui sont dans des postures daidants.
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Les personnes qui ont vcu des choses
simples sont plus naturellement dans
ces postures dcoute et de collabo-
ration sans quon leur ait enseign.
Ce sont des ppites magniques, des
phares pour clairer les managers. Je
les recherche dans mon organisation.
Ce sont de belles personnes qui laissent
leurs motions sexprimer.
Les leaders qui se mettent en position
haute ont beaucoup apprendre des
gens simples, commencer par la mo-
destie. On est souvent dans des postures
trop intellectuelles, dans des construc-
tions mentales et cest un leurre.
EM : Quels sont les impacts au-
jourdhui sur ton organisation?
JBR : Nous avons encore des dparte-
ments, mais de plus en plus souvent,
le travail sorganise autour des respon-
sables de projets transverses. Les per-
sonnes travaillent par ple et par groupe
de projet selon les thmatiques traiter.
Nous apportons une vigilance particu-
lire sur le savoir tre. Dans les recrute-
ments, nous sommes plus attentifs ce
que les personnes sont qu ce quelles
font. Nous attachons beaucoup dim-
portance des valeurs comme le par-
tage et le respect.
Nous visons en permanence laligne-
ment entre ce que nous disons et ce que
nous faisons au travers de la qualit du
service et du respect de lenvironnement,
qui sont des valeurs oprationnelles
fortes. Nous sommes une entreprise
qualitative et les clients constatent que
cest une ralit. Nous veillons ce que
notre mtier nimpacte pas trop lenvi-
ronnement en pratiquant lconomie cir-
culaire: nous recyclons nos productions
de toiles de PVC imprimes en n de vie
pour donner naissance une matire
premire nouvelle sous forme de micro-
billes de PVC.
EM: Quelles ambitions tu portes?
JBR : Aider vraiment. Essaimer des
bonnes pratiques dans les organisations
humaines en gnral. Continuer faire
des passerelles. Mon ambition, cest
de permettre aux personnes de trouver
ensemble des solutions plus vite, avec
moins de batailles, plus de exibilit
et dagilit, ma petite chelle, dans
mon entourage. Co-laborer de belles
solutions innovantes qui participent
la construction dun monde auquel on
a tous envie dappartenir, nous et nos
enfants. tre un acteur de ce monde
venir.
[EM: Cette dernire phrase rsonne lon-
guement en moi. Comment tout un cha-
cun, dans sa vie de tous les jours, peut-il
devenir acteur dun monde venir au
service du bien commun?]
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Le servant leader
Daniel Belet
Le servant leadership,
que lon peut traduire
par leadership du servi-
teur ou leadership par
le service, constitue un
paradigme alternatif
et paradoxal en appa-
rence pour dsigner
une manire de diriger les hommes. Il a
t propos la n des annes 1970 par
Robert Greenleaf, responsable des res-
sources humaines de la socit nord-am-
ricaine ATT.
Le leadership du serviteur sinscrit clai-
rement dans le courant humaniste de
la pense managriale qui sest oppos
depuis les annes 1920 aux principes
dun taylorisme mcaniste et producti-
viste selon lequel lhomme nest en ra-
lit quun moyen ou une ressource parmi
dautres, au service de ns quasi exclu-
sivement nancires et souvent court
terme. Nous voyons bien aujourdhui que
cette approche est gnratrice de nom-
breux et graves dysfonctionnements,
comme le montre la monte inquitante
et coteuse pour la socit des risques
psycho-sociaux dans de trs nombreuses
organisations.
La crise profonde du management et ses
efets pervers croissants devrait susciter
de salutaires remises en cause dun mo-
dle obsolte et de plus en plus nfaste
et inciter la recherche de modles al-
ternatifs plus intelligents, plus modernes,
plus responsables et plus en phase avec
les valeurs et les aspirations actuelles de
la socit. ce titre, le servant leadership
mrite une attention particulire et sur-
tout, dtre expriment sur le terrain.
La n du leader hros et
sauveur
Lide mme remet en cause la concep-
tion occidentale traditionnelle, toujours
dominante dans les mentalits, du ma-
nager-leader qui procde dune vision
hirarchique, verticale, souvent autocra-
tique et surtout hroque de la fonc-
tion. Directement issue de lidologie
managriale no-taylorienne producti-
viste, elle conduit choisir des person-
nalits charismatiques et leur confrer
tout pouvoir. On attend deux une vision
stratgique personnelle quils sont cen-
ss faire partager. On leur attribue la ca-
pacit de sauver lorganisation et das-
surer son succs... En un mot, lorsquil
sagit de choisir un dirigeant, limmense
majorit des conseils dadministration
croit encore au mythe de lhomme pro-
videntiel!
Greenleaf soppose cette conception
et explique quun servant leader doit se
mettre au service de son organisation
et de ses troupes en agissant selon une
logique de hirarchie inverse. Il joue-
ra en priorit la carte de la qualit des
relations humaines an de
crer un meilleur contexte de
travail qui suscitera une plus
grande motivation des colla-
borateurs. Ce qui in ne, b-
nciera lorganisation et
lui permettra damliorer ses
performances conomiques.
Greenleaf dit ainsi que la
performance prenne dune
organisation passe dabord
par les hommes et rsulte de
son humanit. Elle ne peut
pas tre le produit dune pression hirar-
chique focalise sur les seules donnes
quantitatives et sur le contrle systma-
tique des acteurs.
Greenleaf propose donc un changement
radical de la philosophie managriale
classique. Ainsi, un servant leader ne
cherche pas en priorit exercer un quel-
conque pouvoir hirarchique ni vouloir
tout contrler dans son organisation. Il
nest pas dans une qute personnelle
de pouvoir, de prestige et davantages
matriels qui visent surtout satisfaire
lego de la plupart des managers-lea-
ders traditionnels. Sa philosophie de
leadership procde dune motivation
intrinsque et non de facteurs extrin-
sques. Elle vise aider, enrichir, et le-
ver ses collaborateurs vers de nouvelles
possibilits, rvler leurs talents et
leur permettre datteindre de nouveaux
niveaux daccomplissement profession-
nel, la fois comme personne et comme
quipier, car le servant leader a compris
que ctait son intrt bien compris tout
comme celui de ses collaborateurs et de
lorganisation.
Au-del de la bienveillance
En quoi le servant leader est-il si radi-
calement difrent? En quoi cela va-t-il
Retour au sommaire
au-del de la bienveillance quun leader
peut avoir envers ses collaborateurs? Le
servant leader nest pas une variante du
leader traditionnel qui ferait preuve de
plus dhumanisme dans sa fonction. Il
na pas pour objectif dexercer son pou-
voir hirarchique, mme avec bienveil-
lance, mais dtre dabord et prioritaire-
ment au service de ses collaborateurs
pour faciliter leurs tches, les aider
progresser professionnellement et d-
velopper leur autonomie. Il sinscrit dans
une logique managriale apprenante
qui responsabilise ses collaborateurs en
jouant la carte de la conance, de la d-
lgation et du partenariat pour mieux
contribuer aux missions de lorganisa-
tion. Cela se traduit par un tat desprit
radicalement difrent et surtout par
des attitudes et comportements souvent
opposs ceux dun manager-leader
hirarchique traditionnel.
Une logique managriale
inverse et rsolument
collaborative
Ce type de leadership se caractrise par
une logique managriale inverse par
rapport au schma hirarchique puisque
le servant leader est dabord au service
de ses collaborateurs. Il remplace la
relation verticale par une relation hori-
zontale pour favoriser lapprentissage
permanent de tous, individuellement et
en quipe, et dvelopper les capacits
dadaptation et de transformation de
lorganisation dans un environnement
rapidement volutif.
Voici quelques principes daction simples
et oprationnels du servant leadership:
couter activement ses collabo-
rateurs pour bien comprendre leurs
ides, leurs besoins et leurs soucis;
contribuer aux consensus cratifs
et aux quilibres entre des points de
vue difrents et des solutions per-
ues comme justes;
jouer la transparence en fournis-
sant toutes les informations nces-
saires pour une bonne comprhen-
sion par tous de la situation et de la
mission de lorganisation;
encourager les relations de coop-
ration et de solidarit entre les dif-
frents acteurs de lorganisation en
soulignant leur interdpendance;
pratiquer la dlgation maximum
de responsabilits ou le principe de
subsidiarit;
encourager les prises dinitiatives
et les contributions cratives de tous;
favoriser lapprentissage par lac-
tion pour samliorer en permanence;
tre exemplaire et en parfaite co-
hrence avec les valeurs et lthique
de lorganisation;
construire et veiller maintenir
un climat de conance entre acteurs
internes et avec les partenaires ex-
ternes;
procder aux arbitrages nces-
saires en cas de conit non rsolu
par le dialogue et la recherche priori-
taire dun consensus;
adopter un esprit dhumilit, de sim-
plicit, de respect et surtout de service
envers toutes les personnes de lorga-
nisation, quel que soit leur fonction et
leur niveau hirarchique, an quelles
puissent accomplir leurs tches dans
les meilleures conditions possibles.
Le servant leader se caractrise par la
qualit de son thique managriale, car
il fait de ses collaborateurs des co-ac-
teurs de la nalit de son action et ne
les considre pas comme de simples
moyens ou ressources humaines . Il
sait crer un contexte de travail particu-
lirement favorable au dveloppement
de lintelligence collective et collabo-
rative en favorisant la transparence de
linformation, le dialogue et lchange,
tant au plan interindividuel quau ni-
veau des quipes. Ce qui conduit des
schmas dcisionnels alternatifs de na-
ture collective et plus consensuelle.
Une nouvelle culture de
leadership
Le servant leadership permet lmer-
gence dune nouvelle culture de lea-
dership la fois humaniste et holiste,
qui prend en compte toutes les dimen-
sions de ltre humain, y compris lmo-
tionnel et le spirituel. Il favorise lmer-
gence des potentiels, la valorisation des
talents et lpanouissement profession-
nel et personnel.
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Les collaborateurs sont ainsi davantage
responsabiliss et deviennent acteurs
de leur mission. Le climat de conance
permet chacun de se sentir respect et
valoris. Cest la base du followership,
qui est le symtrique du leadership, et
qui se manifeste par la mobilisation
libre et volontaire des collaborateurs.
Selon Barbara Kellerman, professeur
Harvard, il sagit l du principal critre
de pertinence, defcacit et de qualit
du leadership car un leader nexiste pas
sans followers!
Il est dailleurs intressant de remarquer
que tous les grands leaders spirituels,
mais aussi les leaders militaires et po-
litiques les plus suivis spontanment et
librement, se sont inscrits dans une telle
attitude de service vis--vis des membres
de leur organisation ou communaut.
Une dimension humaine plus complte
en dcoule, intgrant les dimensions
motionnelle et spirituelle habituelle-
ment absentes des relations de travail
traditionnelles qui trop souvent, veulent
se limiter au rationnel. Ltre se sent
pris en considration de faon entire
et il y est naturellement sensible. Une
motivation plus puissante va en rsulter
tant au plan individuel que collectif par
rapport nimporte quelle injonction,
pression ou mme menace de nature
hirarchique.
Une efcacit et des
performances globales
dmontres
Toutes les entreprises qui ont vrita-
blement adopt et pratiqu le servant
leadership, notamment aux tats-Unis,
dmontrent des performances cono-
miques suprieures celles qui fonc-
tionnent selon les modes de leadership
hirarchique traditionnels. Des rf-
rences existent ce sujet auprs du Ro-
bert K. Greenleaf Center for Servant Lea-
dership situ Westeld, dans lIndiana
(USA)
36
, et qui a pour objet la difusion
de cette philosophie alternative de lea-
dership.
Un exemple emblmatique : Kelleher,
dirigeant et fondateur de la compagnie
arienne amricaine Southwest Airlines,
avait explicitement choisi cette philoso-
phie de leadership. Sa socit a t la
seule traverser la crise du transport
arien sans senfoncer dans des pertes
considrables. Les employs se disent
36 https://greenleaf.org/
trs motivs par le climat de travail, la
conance qui leur est faite et lattitude
partenariale de la hirarchie. La dli-
t du personnel lentreprise est bien
suprieure la concurrence malgr des
niveaux de rmunration infrieurs !
lvidence, les mthodes de Kelleher en
matire de management des hommes ex-
pliquent les performances conomiques,
mais aussi la prennit de cet acteur
alors mme quil volue sur un secteur
dactivit fortement concurrentiel.
Une source dhumanisation
des pratiques managriales
Cela fait plus de 20 ans que le mana-
gement est en crise. Les meilleurs sp-
cialistes et prospectivistes du manage-
ment, comme Hamel, afrment que la
qualit du leadership (perue par les col-
laborateurs) va constituer un avantage
concurrentiel majeur des organisations.
Ce que peu de dirigeants de lHexagone
semblent avoir dj compris et surtout
mis en uvre au sein de leurs organi-
sations. Le servant leadership constitue
donc un modle davenir pour les orga-
nisations du 21
sicle.
Une entreprise qui saura humaniser
ses pratiques managriales par une
approche plus globale et plus intelli-
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gente prenant en compte non seule-
ment les dimensions rationnelles, mais
aussi motionnelles et spirituelles des
personnes pourra rduire considrable-
ment les risques psychosociaux, amlio-
rer de faon prenne ses performances
globales et devenir innovante dans tous
les domaines. Il en rsultera une amlio-
ration sensible de la qualit thique de
ses pratiques managriales.
Un modle dintelligence
spirituelle
Le modle du servant leadership consti-
tue une bonne illustration de ce que
lon peut qualier dintelligence spiri-
tuelle du leadership, limage de la
notion dintelligence motionnelle
promue par Goleman dans les annes
1990. Il sappuie sur un principe puis-
sant en matire de relations humaines
qui est celui de lcoute et du service
autrui comme moyen de crer une moti-
vation intrinsque profonde et puissante
chez lautre car il respecte la libert de
lindividu et contribue le faire grandir.
Cette dimension spirituelle du lea-
dership tait dj comprise dans lAnti-
quit quand Tacite observait que: Pour
devenir matre, il faut savoir agir en es-
clave.
De grandes traditions spirituelles comme
le christianisme mettent laccent sur lim-
portance du service attach au rle de
leader. Le Christ a dit: Si quelquun veut
tre le premier, il doit dabord tre le servi-
teur de tous (Marc 9, 35).
Sun Tzu, philosophe de lAntiquit
chinoise, avait lui aussi intgr cette
intelligence spirituelle du leadership
quand il disait aux commandants de
larme: Traitez vos soldats comme votre
ls bien-aim et vous verrez quils mar-
cheront avec vous dans les pires dangers.
Retour au sommaire
Lexercice du pouvoir:
un clairage franciscain
premire vue, il ny a
pas grand-chose gla-
ner, pour les managers
du 21
sicle, dans les

crits et la spiritualit
de Franois dAssise
(1181-1226). Quels
enseignements pratiques attendre de
ce fou de Dieu ayant vcu en plein
Moyen-ge, clbre pour sa pauvret,
son amour des animaux et ses stig-
mates ? Pourtant, lexprience du Po-
verello et de ses frres tmoigne dune
exceptionnelle comprhension des res-
sorts de lagir humain, qui na rien per-
du de son actualit.
Un homme avant de devenir
un saint
Commenons par nous librer de
limage dun Franois dAssise tellement
perdu en Dieu quil na plus les pieds
sur terre et est totalement dconnect
des ralits dici-bas. Cest 23-24 ans
que ce ls dun marchand drapier, dou
dune personnalit extravertie et gn-
reuse, vit une conversion dcisive. Voil
prs de huit ans quil est adulte, selon
les critres de lpoque, et travaille dans
la socit commerciale fonde par son
pre. Ses biographes mdivaux sou-
lignent quil est un excellent vendeur,
capable de sattirer la faveur de tous
ceux quil rencontre.
Sil na pas fait dtudes suprieures,
Franois na rien dun illettr au sens
actuel du terme : il sait lire et crire, a
acquis une certaine matrise du latin et
appris larithmtique et les techniques
comptables de lpoque transpose
aujourdhui, sa formation correspon-
drait celle dlivre dans une cole de
commerce. Le milieu marchand du d-
but du XIIIe sicle est un milieu dur ;
Franois a appris toutes les celles de
la ngociation commerciale et connat
la valeur de largent et son formidable
pouvoir. Lactivit dimportation de
lentreprise familiale comporte, cette
poque, de nombreux risques; Franois
sait saisir les opportunits, anticiper les
vnements et ragir vite.
Le fondateur dune
multinationale
Suite sa conversion, Franois rompt
avec sa famille et renonce tous ses
biens. Aprs deux annes passes re-
btir la petite glise Saint-Damien et
soigner les lpreux, il commence tre
rejoint par des compagnons: deux tout
dabord, puis un troisime une semaine
plus tard, puis quatre autres dans les
mois qui suivent, puis encore quatre
Au bout dun an, les frres sont une dou-
zaine; aprs quatre ans, une centaine;
au bout de dix ans, un millier; la mort
du petit Pauvre, ils seront environ cinq
mille, rpandus dans tout le monde
chrtien et mme en pays dIslam. Avec
Franois pour leader charismatique
et porteur de lintuition, les frres in-
ventent une forme de vie la fois en-
racine dans la tradition de lglise et
profondment novatrice, structure par
la pauvret, la minorit et la fraternit.
Cette dernire constitue vritablement
la marque de fabrique de ltre-au-
monde franciscain.
Les fondements de la
spiritualit franciscaine
La spiritualit franciscaine repose sur
la conviction que Dieu est le Bien sou-
verain, de qui vient tout bien et qui
appartient tout bien. Telle est, aux yeux
de Franois, la vrit suprme de notre
existence le Poverello voit rayonner
la bont de Dieu en chaque crature
et la maxime qui doit gouverner notre
agir. Croire que tous les biens viennent
Retour au sommaire
de Dieu et lui en reconnatre la propri-
t exclusive, cest renoncer, de fait, se
les approprier. La seule chose que ltre
humain possde en propre et puisse re-
vendiquer, cest le mal quil commet, car
le mal ne vient pas de Dieu. Cela fait
de la dsappropriation la loi mme de
la vie, et de lappropriation la racine de
tous les maux. En tant quhommes, nous
sommes donc les intendants, jamais les
propritaires, de la nature, de nos ta-
lents personnels, des biens matriels et
immatriels dont nous jouissons.
Aux yeux de Franois dAssise, notre
guide sur le chemin de la dsappropria-
tion est Jsus Christ, quil ne cesse dinvi-
ter suivre, et le grand artisan de notre
croissance spirituelle est lEsprit Saint,
qui nous aide dpasser nos peurs et
tout recevoir de Dieu.
La dsappropriation possde plusieurs
facettes:
la pauvret, qui dsigne la dsap-
propriation des biens matriels;
la minorit, qui consiste en la d-
sappropriation dans les relations so-
ciales et familiales;
lhumilit, cest--dire la dsappro-
priation dans les relations interper-
sonnelles;
lobissance, qui est la dsap-
propriation de notre volont propre
(nous dirions aujourdhui : de notre
ego).
La pauvret, telle que laime et la prne
Franois, consiste moins en un refus du
superu que dans le rejet du pouvoir de
largent et de la discrimination sociale
qui laccompagne.
Le choix de lappellation de frres Mi-
neurs par Franois et ses compagnons
tmoigne que la minorit est encore
plus fondamentale, leurs yeux, que la
pauvret. En latin, le comparatif minor
signie plus petit, moindre. Le passage
suivant de la Rgle de 1221 en exprime
bien la signication:
Semblablement, que tous les frres
naient en cela aucun pouvoir ni
domination, surtout entre eux. Car,
comme le Seigneur dit dans lvan-
gile : Les princes des peuples les do-
minent et ceux qui sont plus grands
exercent sur eux le pouvoir (Mt 20,
25). Il nen sera pas ainsi parmi les
frres. Mais quiconque voudra se
faire plus grand parmi eux, quil soit
leur ministre et serviteur.
tre mineur, cest donc refuser dimpo-
ser sa volont quiconque, commen-
cer par ses proches et ses collgues de
travail, pour adopter une attitude de
service. Il ne sagit pas de renoncer au
combat contre linjustice ni dabandon-
ner lexercice de lautorit, mais de sy
employer sans jamais entrer dans une
logique de domination ou de violence.
Franois rcuse les titres de suprieur
et de prieur pour dsigner les frres
en situation de responsabilit, au prot
du mot ministre, dont le sens premier
est serviteur (minis/ter est lantonyme
de magis/ter, matre). Par souci de clar-
t, il accole souvent au terme minister
le mot servus, qui signie serviteur mais
aussi serf. Ce titre de ministre et servi-
teur traduit lexicalement le fait que,
dans la famille franciscaine, lautorit
est conue exclusivement comme un
service. Dans lordre Mineur, le ministre
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nest pas au-dessus de ses sujets, mais un
frre parmi les autres, simplement inves-
ti dune autorit pour un temps donn.
Lhumilit a pour fondement la
conscience dtre une crature et de
tout recevoir de Dieu. Elle consiste, dans
les relations de personne personne,
ne pas chercher sexalter aux dpens
de lautre ni le dominer mais le re-
garder comme meilleur que soi et le
servir.
Lobissance franciscaine est dabord une
recherche de la volont de Dieu et une
obissance lEsprit Saint, avant dtre
une obissance aux ministres. Cest donc
une attitude active et un exercice positif
de libert, qui simpose tous les frres,
commencer par les ministres.
Un point doit encore tre soulign: Fran-
ois manifeste un grand respect pour les
thologiens mais se me de lappro-
priation du savoir, qui peut vite devenir,
chez des carriristes ou des gens mus
par un dsir excessif de reconnaissance,
un moyen de promotion personnelle.
La source de la fraternit
Lorsquelle saccompagne dun authen-
tique esprit de service, la dsappropria-
tion engendre la fraternit. Se montrer
le frre de quelquun, cest poser sur lui
un regard empli de bienveillance, tre
lcoute de ses besoins et le servir avec
un cur maternel. Dans la Rgle de
1221, Franois souligne que lamour fra-
ternel mobilise tout le potentiel afectif
de la personne: Que chacun chrisse et
nourrisse son frre comme une mre ch-
rit et nourrit son ls, dans ce dont Dieu
leur fera la grce. Dans la Lettre un
ministre, il crit ces paroles touchantes:
Et en ceci je veux connatre si tu
aimes le Seigneur et moi, son servi-
teur et le tien : si tu fais cela, savoir
quil ny ait au monde aucun frre qui
ait pch autant quil aura pu pcher
et qui, aprs avoir vu tes yeux, ne
sen aille jamais sans ta misricorde,
sil demande misricorde. Et sil ne
demandait pas misricorde, toi, de-
mande-lui sil veut la misricorde.
La dsappropriation est lunique voie
conduisant la fraternit car elle seule
libre de la peur de lautre. Nayant
pas de biens sauvegarder, le pauvre
ne craint pas dtre dpouill. Ne cher-
chant pas accrotre son statut ou son
pouvoir, le mineur ne craint pas lagir
des autres. Recevant tout de Dieu,
lhumble ne dfend pas son image de
soi. Cherchant la volont de Dieu et
non la sienne propre, lobissant ne sat-
tache pas ses projets personnels et ne
sgare pas dans des querelles degos.
En retour, ne menaant ni lavoir, ni le
pouvoir, ni le prestige de quiconque, lin-
dividu dsappropri nest peru comme
un rival ou un danger par personne. Il
induit ainsi des relations dtendues et
une conance mutuelle, qui constitue le
socle mme de la fraternit.
Quelle valeur pour notre
monde?
La vie quotidienne dun frre mineur dif-
fre grandement de celle dun manager.
Alors en quoi les valeurs franciscaines
conservent-elles toute leur pertinence
en milieu professionnel?
Jai la conviction que dans tout
groupe humain, llment le plus
dterminant est la qualit des per-
sonnes qui le composent, avec ses
deux corollaires : lchelle de lin-
dividu, labsolue primaut de ltre
sur lavoir et le paratre ; lchelle
de lentreprise, la priorit dune saine
et juste gestion des ressources hu-
maines sur la maximalisation des
prots, et le recrutement dun per-
sonnel dencadrement habit par le
souci du bien commun.
Le refus de toute forme de do-
mination ou de violence envers qui-
conque, quelle que soit sa fonction
dans lentreprise, constitue la base
de la considration et de lgalit
des personnes.
Je crois dans le rle minemment
positif de la dsappropriation, un
lcher prise fond sur la conscience
aigu que nous ne sommes propri-
taires de rien mais seulement les in-
tendants des biens et des tches qui
nous sont cons.
Le leader doit valoriser la
conance mutuelle et lattention
lautre, avec ses deux corollaires :
lchelle individuelle, la capacit
exprimer ses propres besoins et la
capacit entendre ceux de lautre;
lchelle de lentreprise, lencoura-
gement linitiative et la crativit
de la part des employs. Dans une
entreprise aussi il est possible et
conseill de fraterniser!
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Partie 3
Les chemins
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Lobservateur intrieur en images
Pascale Charlier
Lobservateur intrieur
est une pratique qui
permet de dvelopper,
au jour le jour, une
qualit de prsence au
monde qui nous rend
plus disponibles, plus
libres et plus veills.
Pour quoi faire?
Activer mon observateur intrieur me
permet dtre plus souvent dans lins-
tant prsent, relie mon intuition,
lcoute de lautre sans jugement
Quelles origines?
Ma pratique est nourrie par
deux sources dinspiration :
lennagramme dans la tra-
dition orale
37
et lapproche
taoste des nergies
38
.
De lennagramme
dans la tradition orale,
37 Salmon, ric, LABC de lEnnagramme, Grancher, 1997
38 Odoul, Michel, Dis-moi o tu as mal, je te dirai pour-
quoi, Chemin de lHarmonie, 2002
je dveloppe notamment la connais-
sance de moi et des autres sans
jugement. LEnnagramme
est un systme dynamique
dtude de la personnali-
t qui dcrit 9 faons dif-
frentes de penser, sentir
et dagir. Chacun de nous
a dvelopp une prf-
rence. Celle-ci inuence
notre vie quotidienne, nos
relations, notre travail, nos
loisirs LEnnagramme permet
de mieux comprendre les motivations
inconscientes qui sous-tendent nos
comportements. Cest un clairage
bienveillant sur nos mcanismes de
dfense automatiques,
nos points dappui et
de dveloppement
personnel. Dans
la tradition orale,
Il ne sagit pas
de mettre des ti-
quettes et de limi-
ter notre tre un
type de personnali-
t mais de dvelopper
notre potentiel et notre
libre arbitre en conscience.
Avec lapproche taoste des ner-
gies, je me situe dans une vision
holistique de lHomme. Ce regard
systmique est notamment illustr
par le symbole du Tao. Dans chaque
lment Yang existe toujours un
peu de Yin et dans chaque
lment Yin existe
toujours un peu de
Yang. Par ailleurs,
ces nergies Yin
et Yang circulent
dans lunivers,
autour de nous
et en nous. Le Tao
reprsente lqui-
libre et un chemin
de sagesse pour vivre
en harmonie entre lnergie
du ciel (Yang) et celle de la terre (Yin).
Concrtement, lorsque je sens une
douleur dans mon corps, je cherche
le lien entre cette manifestation phy-
sique (Yin) et mes penses (Yang). Ce
travail de mise en conscience permet
de librer de nombreuses tensions.
Par ailleurs, je fais du gi gong qui est
une pratique issue de la philosophie
taoste et de la mditation.
Lobservateur intrieur dans
la pratique
La pratique de lobservateur intrieur
ncessite de lentranement. Pas pas,
elle permet de diminuer limpact de ses
ractions automatiques, remonter son
nergie, retrouver son libre-arbitre, faire
conance son intuition, tre et agir en
conscience.
Avec le temps, la pratique de lobserva-
teur intrieur cre une sorte de tableau
de bord qui nous alerte quand nos pen-
ses, motions ou ressentis sont gnrs
par le stress.
Quand nous percevons le signal
dalarme, faire quelques respirations
permet un dbut de retour soi.
Paralllement accueillir sans juge-
ment nos penses.
Identier nos motions, souvent
une motion en cache une autre (par
exemple, la colre qui cache la peur).
Reprer les tensions du corps (ac-
clration cardiaque, soufe court,
gorge serre, douleur dans le dos)
Par ce travail dobservation et de mise
en distance, notre niveau dnergie po-
sitive remonte, nos penses peuvent
redevenir systmiques, notre vision et
nos options slargissent, nous sommes
lcoute de notre intuition; notre lea-
dership est en conscience.
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Avec et sans lobservateur intrieur
Voici un exemple illustr de cette pratique partir dun vnement de vie: la raction une mauvaise nouvelle.
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vous de jouer:
Voici une exprience ludique deux
pour dvelopper votre observateur in-
trieur:
Pendant une semaine, vous allez en-
voyer une fois par jour un SMS smiley
un(e) ami (e) qui est daccord pour se li-
vrer avec vous cette petite exprience.
Avant denvoyer le SMS, pre-
nez une minute pour vous
recentrer, observer vos pen-
ses, vos motions et vos
ressentis. Envoyez le SMS. Dans cette
mme semaine, votre ami (e) vous en-
verra un SMS smiley un moment de la
journe. Quand vous en prenez connais-
sance, observez vos penses, vos mo-
tions et vos ressentis et notez-les.
Si vous tes trs joueur, exprimentez
avec lenvoi de 2 SMS par jour.
Un dernier lment me semble fonda-
mental: lhumour de soi.
La pratique de lobservateur intrieur
cest comme regarder une srie dont
vous tes le personnage central.
force, vous connaissez les talents et les
travers de ce personnage. Ses ractions
sont prvisibles, parfois caricaturales et
portent rire.
Rire avec bienveillance de ses compor-
tements permet de sen dtacher et de
rehausser lestime de soi.
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Le corps, un espace
pour la vie spirituelle
Vronique Campillo
Aujourdhui, beaucoup
de celles et ceux qui sont
en position de guider,
accompagner et dcider,
au sein des entreprises,
sont malmens dans
leur corps physique :
horaires de travail insenss, dcalages
horaires, restaurants et dans le reste
de leur tre : responsabilits toujours
plus lourdes, procdures et rgles
inobservables, marges de manuvre
de plus en plus limites... Pas facile de
prserver sa sant dans tout cela; alors
la vie intrieure, la paix, la srnit,
nen parlons pas ! Laugmentation des
burnouts et des dpressions tmoigne
dun mal-tre gnral pas toujours
exprim et trop peu pris en charge.
Prendre soin de soi, redcouvrir le got
dune bonne relation avec son corps
nest pourtant pas une option. Les mys-
tiques des sagesses immmoriales ne sy
trompaient pas, qui donnaient au corps
une grande place dans leurs pratiques,
quelles soient mouvement, contempla-
tion, mditation... Cet article est une in-
vitation honorer le corps sous tous ses
aspects. Il concerne toutes celles et ceux
qui veulent dvelopper leurs actions
partir dun engagement solide et du-
rable envers un meilleur futur pour tous.
Lengagement de ltre entier
Il ny a pas de vrai leadership sans en-
gagement. Sengager corps et me
39

dans une mission laquelle on croit
procure de lnergie et contribue notre
bonheur. Avons-nous donc un corps et
une me quil sagirait de satisfaire ?
Avons-nous, comme le disent les sa-
gesses indiennes, sept corps ? Quelles
sont ces parties de nous-mmes mettre
en cohrence pour que se mette en
place cette sensation dune implication
pleine et entire, que nous puissions ex-
primenter cet tat de ux dont parlent
les champions sportifs, entre autres?
39 Jules Verne, dans Le pays des fourrures (1873), crit
son ami: Je crois vous connatre assez pour afrmer
quau besoin vous sauriez vous dvouer corps et me la
science.
Plutt que des concepts et dveloppe-
ments scientiques, nous allons vo-
quer ici trois nergies fondamentales,
trois corps qui chacun, on leurs besoins
et leurs fonctions, et qui sexpriment ou
cherchent sexprimer chaque instant
de nos vies:
Le corps physique: il ne sagit ni
de le glorier, ni de lignorer. Ni ta-
bou, ni machine, le corps est avant
tout un espace dexprimentation.
Le cur : contrairement lutili-
sation quen fait notre socit du
soap et de Plus belle la vie, le cur
nest pas le lieu du sentimentalisme.
Il dtient une intelligence qui nous
permet de savoir si nous nous sen-
tons mal ou bien, cest un espace de
diagnostic.
Lme: mme si ce terme joue un
grand rle dans les croyances reli-
gieuses, revenons son sens premier
de principe vital dont est dote toute
entit doue de vie. Le terme vient
du latin anima, qui a donn anima-
tion, anim. Lme est notre espace
de relation la vie.
Aprs avoir dcrit la fonction de chacun
de ces espaces, je donnerai un exemple
de clarication tir de mon exprience
de coach et un outil pratiquer dans la
vie quotidienne.
Le corps physique: espace
dexprimentation
Fonction
Le corps physique est le lieu dans lequel
se manifestent les symptmes physio-
logiques de lquilibre ou du dsqui-
libre (dtente/tension, repos/fatigue,
sant/maladie, etc.). Par les sensations
et les perceptions, il nous manifeste si
nous le respectons ou si nous lutilisons
dautres ns que le bien-tre de len-
semble auquel il appartient.
Exemple
La cause numro un des demandes
daccompagnement est le stress, sou-
vent dcrit comme la sensation dune
tension gnrale du corps et de lesprit,
de trop-plein et dencombrement. Le
premier travail du coach va consister
permettre son client dexprimenter
concrtement que la tension mentale
entrane les tensions corporelles et vice
versa. Lorsque nous ne lcoutons pas, le
corps intensie ses messages jusquau
signal dalarme, jusqu la maladie si
nous nous obstinons. Dans ma pratique
de coach, cest souvent ce stade que
mes clients me sollicitent et tous me ra-
content, au l des sances, leur histoire
de dconnexion, comment peu peu
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ils se sont laiss prendre au pige du
toujours plus, du faire, de lhyperactivi-
t, jusqu la dpression, le burnout
Le message est souvent le mme aprs
coup: Je ne me suis pas cout.
Outil(s)
Mdite une demi-heure par jour. Et si
tu vois que tu nen as pas le temps,
cest quil te faut une heure.
Un moine zen
Savez-vous si vous tes enracin, centr
et en rsonance? Je pratique inlassable-
ment cet outil pour recontacter linstant
prsent et la source de la paix lint-
rieur de moi-mme:
Enracinement : de-
bout ou assis avec le dos
droit et les pieds poss
plat sur le sol, prenez un
temps pour actualiser en
vous la sensation de la
pesanteur au niveau des
pieds et/ou de votre as-
sise. Peu peu, vous sen-
tirez que vous tes bti
sur le roc.
Centrage : se connec-
ter son intriorit, aux
nergies qui circulent
dans le corps, oriente la
conscience vers soi-mme, donne
la sensation de se rassembler,
apaise lactivit mentale et installe
ltre dans linstant prsent. Prenez
conscience de votre respiration. Inspi-
rez, expirez longuement et profond-
ment une dizaine de fois, puis laissez
le soufe revenir la normale tout
en continuant lcouter. Laissez les
penses arriver et repartir sans vous
y accrocher et chaque fois, reportez
lattention sur le soufe. Accueillez
linspire comme un cadeau que vous
recevez, lexpire comme un prsent
que vous ofrez.
Rsonance : enracin et centr,
le corps peut devenir poreux ,
espace de rsonance. La sensation
dtre travers, de
lintrieur vers lex-
trieur et vice versa,
permet datteindre
ce point de bas-
culement, voqu
par Otto Scharmer
dans le processus
en U, o vous vous
connectez votre
authenticit. ce
moment (qui peut
donner limpression
de basculer dans
un fonctionnement
encore inconnu),
vous entrez dans un
instant prcieux de pleine prsence
o vous percevez votre globalit et
o vous vous auto-ressourcez.
Cest le premier d de mon accompa-
gnement : ramener la personne dans
son corps, seul espace o le rel peut
tre vcu, temple de lesprit, point de
dpart de toute vie spirituelle.
Le cur, espace de diagnostic
Lorsque nous parvenons, dans nos vies
quotidiennes, mettre en place cette
pratique rgulire, sans difcult, cest
que nous avons dj fait un sacr bout
de chemin ! Disons-le franchement,
nous ny arrivons pas toujours, notam-
ment pour les raisons voques dans
lintroduction et que nous pourrions r-
sumer ainsi : Les choses ne vont pas
comme je veux . Pourquoi cela nous
empche-t-il de prserver notre qualit
de prsence ? Parce que le cur subit
une ou des perturbations. Nous es-
sayons de vivre et dtre bien partir
dun faux diagnostic.
Fonction
Cest dans le cur que se joue notre
relation notre intriorit. Il a pour
fonction dtablir le diagnostic de ltre
bien ou de ltre mal (et de toutes les
nuances intermdiaires). Il est lespace
de la remise en cause de modles men-
taux qui nous entranent sur un chemin
qui nest plus le ntre. Cest dans le
cur que se fait le passage du Cest
pas moi, cest les autres Quelle est
la bonne question que la vie minvite
me poser maintenant?
Le geste de remise en cause, qui n-
cessite louverture du cur dautres
possibles, va permettre de partir la re-
cherche de ce qui ne va pas, du facteur
de perturbation qui nous met en ds-
quilibre.
Exemple
Ici, la demande de coaching est souvent
lie un sentiment dimpuissance agir
sur son environnement: Aidez-moi les
faire bosser comme il faut ou Ils men
demandent trop l-haut, dites-moi com-
ment grer. Ici, ma tche principale, en
tant que coach, va tre de proposer une
inversion, daccompagner la transforma-
tion de la demande, an de lajuster au
rel: Quels sont les besoins de mes col-
laborateurs qui, une fois satisfaits, leur
permettrait dtre plus efcaces ? ou
Comment apprendre ne plus porter
sur mes paules les problmes dautres
parties de lentreprise sur lesquelles je
nai aucune inuence?
En rsonance
Centr
Enracin
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Une fois le diagnostic pos, le coach va
pouvoir co-construire avec le coach les
actions appropries.
Outil
Jai appris anticiper les faux diagnos-
tics en me mettant lcoute de ces pe-
tites voix intrieures de rsistance
40
et
en leur opposant, avec toute la douceur
40 Voir note 1, page 3
ncessaire, les mouvements du cur
qui me permettent de rorienter mes
penses.
Lme, espace de relation
la vie
Si nous faisons tout cela, nous dvelop-
perons srement les qualits ncessaires
pour faire un bon servant leader. Mais
notre me a besoin daller plus loin :
elle veut faire de nous des rnovateurs,
comme le dcrit Jaworski dans Source
41
:
Le leader [rnovateur] incarne les
caractristiques et les valeurs des
leaders au service, mais il a mri et
atteint un niveau de dveloppement
la fois plus subtil et plus global.
Il fait preuve dune capacit de tra-
vail et daccomplissement extraordi-
naires. Au cur de ses ralisations,
on retrouve la capacit accder
un savoir implicite qui peut tre mis
au service dune pense novatrice et
de stratgies dinnovation. [] Le lea-
der rnovateur pense quil existe une
intelligence cache au cur de luni-
vers capable de nous guider et de
nous prparer aux mergences. Ces
leaders associent leur comprhension
cognitive du monde un sens person-
nel aigu du possible; autrement dit,
il sagit du pouvoir dactualiser les po-
tentiels latents et cachs dans luni-
vers. Cette vision intgre le pouvoir
de changer le monde tel que nous le
connaissons.
Il existerait donc un chemin permettant
dtre dans laction et de se sentir por-
t ? Un chemin sur lequel ce nest pas
celui qui dirige qui porte le poids des
responsabilits sur ses paules mais qui
41 Voir note 2, page 3
se laisse traverser par ce qui veut mer-
ger travers lui?
Fonction
Lme est le cordon ombilical avec la
source de vie, la conscience de la vie qui
nous habite. En ce sens, elle est le cadre
dans lequel nous vivons en permanence.
Ainsi lme se meurt si elle est prive
de connexion ou tombe malade si la
connexion est rare ou de mauvaise qua-
lit. Cest la reliance dont parlent toutes
les sagesses de lhumanit, lespace
o spanouit la vie spirituelle. Nous
sommes des mes quipes dun corps.
Exemple
Dans la dmarche de coaching, la de-
mande prendra la forme : Je ne suis
plus satisfait de ma manire de tra-
vailler et de traiter mes collaborateurs.
Je voudrais quils se sentent traits en
tres intrinsquement gaux, quils de-
viennent capables de sauto-organiser et
de veiller leur panouissement dans
le cadre dune vision commune claire
et accepte par tous. Le leader qui se
pose la question sous cette forme est en
passe de devenir un leader librateur au
sens dIsaac Getz
42
.
42 Getz, Isaac & Carney, Brian M., Libert & Cie, Quand la
libert des salaris fait le bonheur des entreprises, tude, 2013
Nos voix intrieures de rsistance et les mouvements pour se rorienter
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Ce leader exprime son besoin de trans-
cendance. Gnralement, il a essay de
raliser de grandes choses par lui-mme
et a termin puis et incapable dap-
prcier. Il est en train de comprendre
quil nest pas la transcendance. Il veut
souvrir lmergence. Je linviterai se
poser deux questions:
Quelle est, en ce moment, la quali-
t de votre connexion la vie?
Quel cadre pourriez-vous mettre
en place dans votre organisation, qui
respecte la vie en tous?
Outil
Ltat de ux, la sensation daccomplis-
sement, sont merveilleusement bien
exprims dans cette vido de Zubin Me-
tha et Placido Domingo
43
. La dernire
minute, magistrale, nous montre le chef
dorchestre travers par une puissante
nergie qui nest pas seulement le fruit
dune pratique. Jai regard cette s-
quence des dizaines de fois. Cest selon
moi ce que Jaworski appelle vivre et tra-
vailler partir de la Source. Comment
pouvons-nous lexprimenter dans nos
vies quotidiennes de leaders?
43 Zubin Metha Rome en 1990, lors du concert
des trois tnors. Placido Domingo chante No puede ser
(http://www.youtube.com/watch?v=jc_24Ya5Y4E).
Robert Dilts
44
nous propose de changer
de ltre:
Lorsque lego se met au service de
lme, la vision devient premire et
gnratrice de richesse.
Placer lambition au service de la
vision et non linverse : Cherchez
dabord le Royaume et la justice de
Dieu, et tout cela vous sera donn
par surcrot
45
.
La mission va se dployer en ali-
gnement avec la vision. Elle aura
alors une saveur bonne, celle de la
justesse et du sentiment dtre sa
place.
Jouer pleinement notre rle de-
vient facile. En efet, quel rle plus
panouissant jouer que celui dtre
soi-mme?
Ne jamais lcher la vision demande
de la persvrance et du courage. Les
leaders rnovateurs qui ont libr leurs
entreprises ont tous, sans exception, d-
velopp trois qualits: ils se sont laisss
porter, ils se sont mis au service et ils
nont jamais, jamais lch la vision.
44 Dilts, Robert, Leadership visionnaire : Outils et com-
ptences pour russir le changement par la PNL, De Boeck,
2009
45 Matthieu 6-33 (Traduction cumnique de la Bible)
La foi dun intendant
responsable
Les entrepreneurs et les intrapreneurs
que je ctoie se font souvent beaucoup
de souci pour les incidences cono-
miques de leurs dcisions Le plus beau
cadeau quils puissent faire leurs colla-
borateurs est de les accompagner et les
guider de tout leur corps, de tout leur
cur et de toute leur me, cest--dire
avec leur tre entier. Nous parvenons
tre pleinement humains quand nous
sommes plus quhumains, quand nous
permettons la Vie de nous conduire
au-del de nous-mmes, jusqu notre
authenticit. L se trouve la source de
laction juste.
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De lalignement du leader
la dynamique collective,
un chemin de discernement
Prambule
Il y a quelques annes
de cela, jai dcouvert
la Thorie U grce un
de mes pairs. Dans son
livre, Otto Scharmer
46

nous a rejoints tous deux dans une di-
mension qui nous tait plus familire,
celle du discernement dans la spiritua-
lit ignatienne, notre famille spirituelle.
Depuis, nous navons cess dexplorer
cette grammaire, ce mta-modle ,
qui dcrit les processus de transforma-
tion et qui sapplique aussi bien aux in-
dividus quaux organisations humaines.
Dans notre parcours, nous avons t
marqus par cette connexion au plus
profond de notre vcu. Nous avons
cherch la revivre avec dautres, lex-
primenter dans nos missions daccom-
pagnement des transformations. Nos
dcouvertes sont venues consolider en
46 Voir note 1
retour notre pratique de laccompagne-
ment auprs dautres leaders en chemin.
Jai choisi dillustrer ce double chemin par
un tmoignage. Nous avons accompagn
un leader et son quipe dans un pas-
sage quils ont eu vivre et inventer
Contexte
La demande mane du directeur rgio-
nal dune grande organisation du sec-
teur socio-ducatif. Elle le concerne lui,
et son quipe de direction, qui est en
place depuis trois ans et vit une acc-
lration des changements induits par
lvolution de lenvironnement dune
part, et lvolution de lorganisation
dautre part... Tous sont fatigus ,
dbords; ils ont besoin de trouver
un nouveau soufe et de renforcer leur
valeur ajoute...
1. La prparation du leader
Lorsque le directeur rgional ma sollici-
te, ma raction premire daccompagna-
trice a t: Je ne suis pas sre de pouvoir
vous aider cette fois, car jai accompagn
la construction de votre quipe depuis
deux ans dans les premires tapes au
sein de la nouvelle organisation. Cette
fois, les mmes questions ressurgissent
avec une nouvelle donne de lenviron-
nement Je crains de ne pas tre inno-
vante, moins de vous proposer une d-
marche que je viens de dcouvrir avec un
de mes pairs: la dynamique du U Il y a
un nouveau saut franchir et cette fois,
cest un saut inventer avec un rsultat
inconnu Rponse du directeur: Je ne
suis pas sr de tout comprendre, mais je
vous fais conance
Les lments-cls pour le leader
1. Voici la relecture, un premier l-
ment-cl qui a cr une ouverture
pour le leader : lesprit dans lequel
sest installe notre relation (mon
intuition daller chercher un de
mes pairs en proposant ce leader
une nouvelle approche, et lacte de
conance quil a manifest en retour).
Nous avons donc organis une ren-
contre trois pour prparer ensemble
avec le directeur son intention pour
cette nouvelle tape avec son quipe.
Un photo-langage lui a permis de par-
courir un chemin dalignement en un
temps trs bref : il a travaill autour
de trois questions
Ce qui est essentiel pour moi
dans mon mtier ? Permettre aux
jeunes daccder une ptillance de
vie et en tre tmoin ou savoir que
cela se vit.
Retour au sommaire
Ma situation aujourdhui ? Elle
ressemble au carrefour dune ville
chinoise encombre dsordonne et
sous cinquante centimtres deau
en noir et blanc. Comment remettre
un peu dorganisation tout en rdui-
sant la dpense dnergie?
Comment je me vois demain
avec mon quipe ? Une corde de
montagne en descente o je suis
en n de corde, trouver un chemin
scuris, o chacun est assur par
lautre, une aventure avec beau-
coup dattention mais sur un chemin
calme et ordonn
Le dirigeant a pu reformuler son in-
tention sous forme dune question,
pour lui et son quipe : Comment
inventer de nouveaux modes de fonc-
tionnement pour rpondre aux nou-
veaux enjeux du territoire rgional
environnant et du plan stratgique
national?
2. Deuxime lment-cl : permettre
au leader de prendre un temps de
recul et de faire merger sa question
fondamentale aujourdhui pour lui et
son quipe est essentiel.
Ensuite, nous lui avons propos dlar-
gir le travail dquipe de direction
en y associant des reprsentants de
lensemble de son systme rgio-
nal et donc dinviter au sminaire
une quinzaine de personnes au lieu
de cinq habituellement Sa premire
raction a t : Mais ce nest pas
possible, pourquoi les uns et pas les
autres? Et puis ils ne pourront pas
se librer, ils sont trs chargs

Seule, jaurais pu lcher la proposi-
tion, mais la conance dans le lien
avec mon confrre ma aide tenir
lintention pour le chemin que nous
proposions ce directeur.
3. Le troisime lment-cl rside
dans le rle des accompagnateurs,
qui sont l pour tenir lintention sur
le cadre qui leur parat adapt la
situation. Au risque de ne pas faire
laction daccompagnement. Et tenir
avec conance : nous tions intime-
ment convaincus quun sminaire
avec tous les acteurs-cls serait pro-
table pour le directeur et lensemble
de son quipe, an de leur permettre
de souvrir la conscience de la ra-
lit vcue sur le terrain, quitte tre
un peu dstabiliss.
Aprs quelques jours de rexion et
dhsitation, le directeur mannonce:
a y est!, certains collaborateurs
ont dit Oui, pourquoi pas tre asso-
cis la prparation du sminaire,
tre interviews ? Et ceux qui pou-
vaient se librer ont souhait tre pr-
sents au sminaire La conrmation
que nous avions bien fait de rester
conants.
4. Le quatrime lment-cl dans ce
chemin de discernement du leader
a t lacceptation de laltrit: invi-
ter difrents acteurs-cls travailler
avec son quipe de direction, plutt
que de rester entre soi Cela re-
vt une dimension de communion
au sens tymologique: tre en union
avec, runir
Ces quatre lments constituent un
passage pour le leader, une mi-
ni-conversion intrieure qui repose sur
le lien de conance, la prise de recul
sur sa question essentielle aujourdhui
et louverture linconnu et au l-
cher-prise Cest en ce sens que lon
rejoint une dimension spirituelle. Dans
la pdagogie ignatienne, il y a aussi
ces tapes de prparation qui vont per-
mettre la personne de pouvoir entrer
dans la rencontre avec un Autre plus
grand que soi...
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2. La dynamique collective
Nous avons ensuite conduit des entre-
tiens dialogus avec chaque acteur-cl.
Ces entretiens ne consistent pas d-
rouler un questionnaire. Ils ont pour
but de crer du lien, de mettre chacun
situation de se prparer au sminaire
et didentier les problmatiques pr-
sentes dans le systme collectif.
partir de ces problmatiques, nous
avons labor une approche pdago-
gique adapte:
Lquipe a tendance se focaliser
sur les problmes dorganisation in-
terne au dtriment des enjeux de d-
veloppement: nous proposons de d-
marrer le sminaire par la vision que
le directeur rgional a des principaux
enjeux de la rgion court terme et
du pour quoi de la rencontre.
Face la problmatique de d-
pendance, qui se traduit par tout le
monde se mle de tout sans que
les responsabilits soient dnies et
respectes : nous proposons de d-
ployer la dynamique du U pour d-
gager une envie collective de devenir
interdpendants, cest--dire faire
alliance autour de la reconnaissance
des besoins de chacun et des res-
sources quil peut apporter.
Un mode de management domi-
nante directif-participatif qui laisse
peu de place la dlgation : nous
proposons de permettre au groupe
dexprimenter un mode de fonc-
tionnement o le directeur dnit un
cadre et donne lquipe lautorisa-
tion dinventer le comment dans
le respect de ce cadre... Le leader peut
alors librer son attention du faire et
du contrle pour se consacrer davan-
tage la frontire externe (relations
avec le sige et les partenaires, ngo-
ciation de ses marges de manuvre...).
Les rsultats concrets
En deux jours, lquipe a vcu un pas-
sage dun questionnement sur le mode
fonctionnement de lorganisation
(Quel est notre rle, qui fait quoi...)
un apprentissage collectif, travailler au-
trement ensemble. Trois dplacements
ont lieu la n du sminaire:
Le directeur lui-mme a expri-
ment la dlgation de conance
avec son quipe. Lexpression de ses
besoins est plus claire et un objectif
est con lquipe.
Les deux adjoints oprationnels
trouvent une posture de complicit et
de soutien auprs du directeur rgional.
Une dynamique rgionale qui se dif-
fuse au-del des prsents au sminaire.
Trois dcisions sont prises:
Un temps de ressourcement pour
lquipe de direction est positionn
de faon prioritaire et non plus ac-
cessoire dans le calendrier trimestriel.
Une inversion de la reprsenta-
tion de la relation avec le sige, qui
devient un lieu de ressources quil
faut apprendre solliciter (et non
plus un lieu de contraintes loign
du terrain...).
Une revue de projets organise
une fois par mois date xe avec
un ordre du jour propos par les di-
recteurs porteurs de projets. Les di-
recteurs dtablissement deviennent
chefs de projets et leurs N+1 et/ou
N+2 se mettent en position de sou-
tien.
Les lments-cls pour lquipe
Quels lments cls ont-ils permis de
passer de la mise en mouvement du lea-
der celle de son quipe?
1. La cration du lien intuitu personae
en amont de la rencontre avec le
collectif, nous a permis de prendre
mieux en compte de ce que chaque
personne vit dans le systme.
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2. Le cadre pos par les animateurs:
la fois scurisant et qui permet la li-
bert de parole et la crativit.
3. La runion de tous les acteurs-cls
dans le mme espace-temps de deux
jours pour partager une vision largie
des enjeux, entendre La question
cl porte par le leader, exprimer les
besoins dvolution ressentis par cha-
cun, et enn, exprimenter ensemble
(quipe et leader) une autre manire
de fonctionner.
4. Limplication de ltre tout entier
(tte-cur-corps), la fois dans la
manire dcouter, mais aussi dans la
faon de sexprimer sur ce que cha-
cun vit (exemple : recours lexpres-
sion corporelle de ltat interne plutt
quaux paroles moment donn dans
le sminaire)
5. Le lien de conance entre les deux
co-animateurs est modlisant pour le
lien entre le leader et son quipe: il
ofre un espace de grande coute et
dattention qui peut se communiquer
au reste du groupe.
Un parallle avec la pdagogie
ignatienne
Si lon regarde du ct de la pdagogie
ignatienne telle que pratique lors de
la premire mise en mouvement de la
communaut jsuite autour de son fon-
dateur
47
, on retrouve quelques points
communs essentiels:
Lidentication dune question-cl
pour le collectif, formule partir
dune vise commune.
La prise en compte de chaque
personne dans ce quelle vit de lin-
trieur (parler en vrit, ne pas lu-
der les problmes, un dialogue exi-
geant).
Le partage des enjeux et lexplora-
tion des motions intrieures.
Puis un temps de retrait et de
recul pour laisser le discernement d-
partager ce qui retient dans la mort
et ce qui attire vers la vie au nom
dun bien suprieur.
Enn, une dcision qui devra tre
conrme.
47 Dhtel sj., Jean-Claude, Discerner ensemble, Vie Chr-
tienne 2010
Se retirer pour rflchir
et se connecter avec no tre rai son
dtre (la Source)
Voix du
jugement
La dynamique du U
Voix
de la
peur
Voix du
cyni sme
Lai sser partir Lai sser venir
S
e

d
c
e
n
t
r
e
r
m
e
r
g
e
n
c
e
Evoluer
Reproduire
Espri t ouvert
Coeur ouvert
Volont ouverte
Co-ini ti er
Co-sentir
Co-percevoir
Pro to typer
Cri stalli ser
Silence
Dialoguer cur cur
avec lAutre plus grand que moi
(La Source = Di eu)
La pdagogi e ignati enne
Lcher pri se Devenir ce que nous sommes
appels tre
Espri t ouvert
Coeur ouvert
Volont ouverte
Utili ser nos sens
Ecouter
Sentir avec
le corps
Entendre
Dcider
Confirmation
dans la lecture
Le temps de
lengagement
Silence
Se prparer
Se retirer pour rflchir
et se connecter avec no tre rai son
dtre (la Source)
Voix du
jugement
La dynamique du U
Voix
de la
peur
Voix du
cyni sme
Lai sser partir Lai sser venir
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Cri stalli ser
Silence
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avec lAutre plus grand que moi
(La Source = Di eu)
La pdagogi e ignati enne
Lcher pri se Devenir ce que nous sommes
appels tre
Espri t ouvert
Coeur ouvert
Volont ouverte
Utili ser nos sens
Ecouter
Sentir avec
le corps
Entendre
Dcider
Confirmation
dans la lecture
Le temps de
lengagement
Silence
Se prparer
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3. La mission des
accompagnants
Que retenons-nous de ce type dexp-
rience pour notre pratique daccompa-
gnateurs et o y voyons-nous une di-
mension spirituelle?
Voici nos principaux apprentissages:
Tout dabord, nous avons la
conscience de plus en plus nette que
notre contribution majeure auprs
des leaders est dintroduire et accom-
pagner ces temps de prise de recul,
de respiration, pour leur permettre
de se reconnecter ce qui est es-
sentiel pour eux ltape o ils se
trouvent de leur parcours, de leur
construction dquipe et/ou de leur
mode de management. Cette prpa-
ration est aboutie lorsque lintention
du leader est clarie et ramene
sa plus simple expression, lessen-
tiel sur quoi il est prt sengager
devant et avec son quipe.
Le sminaire que lon propose
lquipe ensuite, doit tre un es-
pace-temps de mise en retrait pour
partager avec son leader la vision des
enjeux actualiss et le vcu du sys-
tme au regard de ces enjeux. Notre
intervention consiste faire en sorte
que lquipe se relie lessentiel de
la raison dtre, et de l, lautoriser
lcher prise sur ce qui lencombre
an de laisser venir les faons de tra-
vailler porteuses davenir.
Notre faon daccompagner a
chang : nous sommes les metteurs
en scne dun espace-temps de travail
difrent. Lintention prpare avec le
leader et le cadre que nous posons
en dbut de sminaire sont lessen-
tiel de notre valeur ajoute et nous
devons les tenir tout au long du pro-
cessus. Notre posture doit tre aligne
avec ce cadre : notre intention claire
de non rsultat prdtermin .
Elle doit accueillir ce qui va advenir
sans pression, en douceur dans une
totale prsence ce qui est l, ce
qui merge. Une fois le cadre et lin-
tention poss, notre posture est celle
de facilitateurs, voire daccoucheurs
dans les moments de passage-cls du
collectif:
Notre capacit tre prsents
ce que vivent ces quipes et leur
leader se forge au l du temps et de
nos propres expriences de transfor-
mation, avec beaucoup de motions
et aussi dmotions : celles vcues
en tant nous-mmes accompagns,
celles que nos clients nous font vivre.
Cette capacit demande un entrane-
ment: une pratique de mditation ou
de prire qui permet de se rajuster
constamment pour ofrir le meilleur
de nous-mmes.
Rciproquement, les dirigeants
ont besoin de vis--vis et defet mi-
roir, de personnes avec lesquelles une
relation de conance intime peut se
crer facilement pour pouvoir sap-
puyer dessus et sen servir comme
levier. Dans cet espace contenant
ils peuvent revisiter leur part la plus
haute daudace et de vision et fr-
quenter leur part la plus vulnrable
de fragilit et de doute. Cest cet
endroit que la dimension spirituelle
est prsente, quelle soit nomme ou
pas. Elle est le ferment invisible int-
rieur qui va faire lever la pte.
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Conclusion

Conclure sur la spiritualit et le leadership dans les organisations nest pas facile
Et dailleurs, faut-il vraiment conclure sur un sujet aussi ouvert ? Comme nous le
disions dans lintroduction, nous esprons que le lecteur aura trouv dans ce livre
de linspiration et de llan pour laborer, poursuivre et renforcer son cheminement.
Nous serons heureux sil y puise lenvie dcrire sa propre page intrieure.
Pour vous aider en poser les premiers mots, nous vous invitons rpondre
quelques questions inspires dun processus quOtto Scharmer appelle journaling
(voir https://www.presencing.com/tools/u-journaling):
1. Quest-ce qui en ce moment, dans votre environnement professionnel ou person-
nel, vous inspire et vous invite vous dpasser, vous mettre en mouvement pour
un futur meilleur?
2. Quelles sont vos sources dnergie essentielles? Comment vous ressourcez-vous?
Quaimez-vous vraiment?
3. Fermez les yeux quelques instants et imaginez que vous survolez votre vie, vos
actions et le mouvement collectif de votre organisation. Laissez venir les images
et rpondez la question suivante: En ce moment, que mettez-vous en uvre,
individuellement et collectivement, dans votre vie et dans votre travail?
4. Selon vous, que devriez-vous changer an que votre vision devienne ralit ?
Quelles sont les habitudes, les penses, les structures qui doivent mourir ou vo-
luer, en vous et au sein de votre organisation? Par quoi commencer?
5. Selon vous, quelles seraient les prochaines tapes accueillir et mettre en place
dans les trois prochains jours, mois, ans, an de concrtiser vos intentions les plus
nobles dans la ralit de votre cosystme?
Bon chemin!
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Les auteurs
Marion Balseinte
Aprs quinze ans dans
des fonctions de Direc-
tion Marketing en France
et ltranger, jai choisi
de contribuer au dveloppement de
lentreprise dune autre place.
Ma phrase inspirante :
L o nous allons ensemble na jamais
t invent, Michael Doyle
Mes rfrences :
Fondatrice de la socit Cralyde, co-fon-
datrice du rseau Diversel. Diplme
en Psychologie du Travail au CNAM et
certie en coaching et Gestalt thrapie,
jaccompagne depuis plus de dix ans des
managers, cadres dirigeants et quipes
dvoiler leurs talents et oser davantage
tre et exister au sein des organisations.
Soutenir lexpression de lambition
fminine est un sujet sur lequel je suis
particulirement engage. Je conois et
anime des programmes de leadership
au fminin au niveau individuel (coa-
ching de femmes dirigeantes) et collectif
(rseaux et groupes de femmes inter et
intra-entreprise).
Adresse courriel
marion.balseinte@crealyde.com
Tlphone : +33 6 84 15 91 95
Prol LinkedIn : Marion Balseinte
Daniel Belet
Professeur de manage-
ment au Groupe Sup de
Co La Rochelle, consul-
tant-formateur, coach en action lear-
ning, confrencier
Le respect de la libert des personnes
est au cur dun leadership intelligent
et authentique !
Mes rfrences :
Deux ouvrages (voir bibliographie) et
de nombreux articles depuis plus de
25 ans sur difrents thmes: mana-
gement des hommes et des organi-
sations, leadership, les formations au
management, thique managriale,
RSE, entrepreneuriat, etc.
Nombreuses interventions en conseil,
formation, coaching, action lear-
ning, confrences auprs de divers
organismes, crateurs, PME, grands
groupes, depuis plus de 30 ans impos-
sibles rsumer en quelques lignes!
Adresse courriel : drbelet@wanadoo.fr
Tlphone : +33 5 56 20 39 63
Prol LinkedIn : Daniel Belet
Marie-Hlne
Cahuzac-Feron
Coach formatrice
Ma phrase inspirante : La relation au
cur des transformations, Nous rus-
sissons lorsque nous sommes relis en
profondeur.
Mes rfrences professionnelles :
Dirigeante associe Explorentiel
20 ans de parcours dans les fonctions
de dveloppement des ressources
humaines en lien avec les transforma-
tions des organisations. Certie coa-
ching dquipe International Mozaik,
MBTI, et co-dveloppement MENTOR
Trajectives.
Site web : www.explorentiel.com
Adresse courriel :
mh.cahuzac-feron@explorentiel.com
Tlphone : +33 6 67 18 67 57
Prol LinkedIn :
Vronique Campillo
Auteur et traductrice, je
suis devenue professeur
de yoga et coach. Le corps
et lcriture sont mes deux
passions. Jaccompagne les auteurs indivi-
duellement dans lcriture de livres et les
quipes dans la production collaborative
dcrits professionnels. Ma mthodologie
daccompagnement permet chacun de
contacter son lan cratif pour produire
ses propres crits et dployer tout son po-
tentiel. Aprs Intelligence Collective: Livre
blanc, jai facilit la co-criture de ce livre
blanc et en ai assur la direction dito-
riale, ainsi que la difusion.
Aucun problme ne peut tre rsolu au
niveau de conscience qui la engendr,
Albert Einstein
Mes rfrences: ERDF, STIF, CNCC,
ImFusio, rseaux de consultants, nom-
breux accompagnements individuels
Site web : www.colligence.fr
blog : www.blog.colligence.fr
Adresse courriel :
vero.campillo@colligence.fr
Tlphone : +33 6 43 86 21 53
Page FB : facebook.com/colligence
Prol LinkedIn : Colligence
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Pascale Charlier
Consultante et facilita-
trice en accompagne-
ment du changement,
Coach professionnelle et
Formatrice (management, communica-
tion, mentorat, ennagramme)
tre et agir en conscience
Acuitis, Business class, Beausoleil,
GrandOptical, Lissac, Mondottica En
partenariat: OSEO, Volia, Mutualit
Franaise, Nombreux accompagne-
ments individuels
Site web : Leadership-conscient.com
Adresse courriel :
pascale@leadership-conscient.com
Tlphone : +33 6 78 54 53 94
Prol LinkedIn : Pascale Charlier
Franois
Delmas-Goyon
Enseignant-formateur
Les chefs des nations dominent en
matres sur elles et les grands exercent
de haut leur pouvoir. Il nen sera pas
ainsi parmi vous, mais qui voudra de-
venir grand parmi vous sera votre servi-
teur et qui voudra tre le premier parmi
vous se fera votre esclave. Jsus Christ,
vangile selon saint Matthieu, chap.
20, v. 25
Formateur pour le diocse de Ver-
sailles et la famille franciscaine; res-
ponsable de rdaction des Cahiers de
Spiritualit Franciscaine
Site web :
www.cahiers-franciscains.com
Adresse courriel :
francois.delmasgoyon@wanadoo.fr
Tlphone : +33 1 39 56 43 05 /
+33 6 84 05 48 60
Laurent Ledoux
Directeur de Philoso-
phie & Management,
prsident de Face2Faith.
Laurent Ledoux est pr-
sident du ministre belge de la Mobili-
t et des Transports mais sexprime ici
titre personnel.
Identi son ego, lhomme a toujours
la sensation dun manque intrieur
que la socit de consommation nar-
rive pas combler. En ralit, nous ne
soufrons pas de ce qui manque; nous
soufrons dignorer ce qui ne manque
pas: notre vraie nature, la paix int-
rieure qui est ltat de sant fondamen-
tal de ltre humain. Jacques Caster-
mane, directeur au Centre Drckheim
Sites web : www.philoma.org
www.Face2Faith.eu
Adresse courriel :
ledoux.laurent@gmail.com
Tlphone : +32 478 62 14 20
Fil twitter : Laurentledoux
Prol LinkedIn : Laurent Ledoux
Elisabeth Martini
Accompagnement des
transformations par les
dynamiques collabora-
tives et le dveloppement
du leadership, coach de managers et
dirigeants, facilitatrice en intelligence
collective.
Ne demande pas Qui a raison?
Demande Que puis-je apprendre de
toi? Rabbi Alon Goshen-Gottsein,
Directeur de lInstitut Interconfession-
nel Elijah
Fondatrice du rseau Dialogue en
Intelligence collective, 20 ans dex-
prience dans les fonctions ressources
humaines dans des grands groupes au
service de projets internationaux dac-
compagnement du changement.
Site web : www.dialogue-ic.com
Adresse courriel :
emartini@dialogue-ic.com
Tlphone : +33 6 85 19 55 23
Prol LinkedIn : Elisabeth Martini
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Les tmoins
Gilles Auberger
Mon mtier, cest per-
mettre aux marques de
saligner sur leur ADN
pour crer de la rsonance
Avoir du pouvoir, cest savoir en don-
ner Charles Ppin. En somme, cest
comme lamour: plus tu en donnes,
plus tu en reois!
Investisseur et coach en design et com-
munication, marketing et e-marketing
Site web : theconnectingplace.biz
blog : gilles.auberger.me
Adresse courriel :
gilles.auberger@gmail.com
Tlphone : +33 6 07 60 13 30
Fil twitter : gillestcp
Page FB : Gilles Auberger
Prol LinkedIn : Gilles Auberger
Salah Benzakour
Entrepreneur et forma-
teur en web marketing et
innovation
Les illettrs du 21me sicle ne seront
pas ceux qui ne savent pas lire et
crire, mais ceux qui ne savent pas ap-
prendre, dsapprendre, et rapprendre.
Alvin Tofer
Roche, Boomerang Pharma, Healthan-
dAge, PuissanceE
Site web : www.puissanceE.com
blog : ledilemmedupapillon.com
Adresse courriel :
salah@puissancee.com
Tlphone : 06 70 92 81 65
Fil twitter : https://twitter.com/sa-
lahbenzakour
Page FB : https://www.facebook.
com/salahbenzakour
Prol LinkedIn : http://www.linkedin.
com/in/salahbenzakour
Herv Guichard
Chef dentreprise
Choisir le pouvoir de
lamour plutt que lamour du pouvoir
Site web : www.manutan.com
Adresse courriel :
hgmanutan@gmail.com
Tlphone : +33 3 44 57 85 12
Jean-Bernard
Rivaton
Prsident de socits
tre ouvert limpensable et quelque-
fois tenter des choses impossibles. Otto
Scharmer
Fondation et dveloppement dEXHI-
BIT GROUP
Site web : www.exhibitgroup.fr
blog : exhiblog.exhibitgroup.fr
Adresse courriel : jbr@exhibit.fr
Tlphone : +33 6 14 89 37 53
Fil twitter : https://twitter.com/EXHI-
BITGROUP06
Page FB : https://www.facebook.
com/ExhibitGroup.fr?ref=hl
Prol LinkedIn : http://www.
linkedin.com/company/exhi-
bit-group_2?trk=nav_account_sub
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Bibliographie

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Belet D., Le Servant Leadership: un paradigme puissant et humaniste pour remdier la
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Bessire G. et Vulliez H., Frre Franois, Le saint dAssise, coll. Dcouvertes n 354, Gal-
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Dalarun Jacques, Gouverner cest servir. Essai de dmocratie mdivale, Alma, 2012
Delmas-Goyon F., Franois dAssise au l des sources, coll. Sources franciscaines, Paris,
Cerf / ditions franciscaines, 2012
Dhtel sj., J-C., Discerner ensemble, Vie Chrtienne, 2010
Frick D. M., Robert Greenleaf: a life of servant leadership, Berrett Koehler Publisher, 2004
Getz I., Carney, B. M., Libert & Cie, Quand la libert des salaris fait le bonheur des
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Greenleaf R., Servant Leadership: A Journey into the Nature of Legitimate Power and
Greatness, Paulist Press, 1977
Hamel G., Moon Shots for Management, Harvard Business Review, 2009
Heifetz R., Leadership without easy answers, Harvard University Press, 1994
Jaworski J., Source, Un chemin vers lorigine de la connaissance, Colligence 2013
Juliet C., Lautre Faim: Journal V 1989-1992, ditions P.O.L., 2003
Kellerman B., Followership: How Followers are Creating Change and Changing Leaders,
Harvard Business Press, 2008
Leclerc ., Sagesse dun pauvre, Paris, ditions franciscaines, 1959 (1re dition; depuis,
ce classique a t rdit prs de quarante fois, aux ditions franciscaines puis chez
Descle de Brouwer)
Neuschel R. P., The Servant leader: Unleashing the Power of Your People, Visions Sport
Management Group, 1998
Odoul M., Dis-moi o tu as mal, je te dirai pourquoi, Chemin de lHarmonie, 2002
Renouard C., Vie en entreprise et vie spirituelle, tudes, 2011/6 Tome 414, p. 751-762
(http://www.cairn.info/revue-etudes-2011-6-page-751.htm)
Salmon ., LABC de lEnnagramme, Grancher, 1997
Random M., Les arts martiaux ou lesprit des bud, Nathan, 1977
Scharmer O., Thorie U, Diriger partir du futur mergent, Pearson Education & Gnra-
tion Prsence, 2011
Semler R., Maverick, Warner Books, 1993
Semler R., The Seven-Day Weekend, Penguin, 2004
Spears L. C., Lawrence M., Focus on Leadership: Servant Leadership for the 21st century,
John Wiley & Sons, 2002
Strom M., Lead with wisdom, Wiley, 2014
Vauchez A., Franois dAssise entre histoire et mmoire, Fayard, 2009
Voynnet-Fourboul C., La spiritualit des dirigeants en situation de passage de leadership,
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nagement-et-avenir-2011-8-page-202.htm)
Management et Spiritualit Lpreuve de la responsabilit Revue Christus, mai 2013
Zobrist J.-F., La belle histoire de FAVI, Humanisme & Organisations, 2007
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Spiritualit et Leadership dans les organisations
Contributions pour un leadership au service du bien commun
Livre blanc
Publi par Colligence Editeur, libre de droits
Dpt lgal : mai 2014
Direction ditoriale et accompagnement des auteurs : Vronique Campillo
Conception graphique, illustrations et maquette : Hlne Ehrhart
Ont contribu ce livre blanc (par ordre alphabtique)
Auteurs Marion Balseinte
Daniel Belet
Vronique Campillo
Pascale Charlier
Laurent Ledoux
Elisabeth Martini
Tmoins Gilles Auberger
Salah Benzakour
Herv Guichard
Jean-Bernard Rivaton
Colligence Editeur
15 avenue du Rhin 67100 Strasbourg
www.colligence.f
9 791092 520033
@ site web : colligence.fr
blog.colligence.fr
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