UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB - UNIFEI

Instituto de Gesto & Produo

Coordenao de Ps-graduao em Engenharia de Produo
Curso de Especializao em Qualidade & Produtividade



















GESTO DA PRODUO










Dagoberto Alves de Almeida

Ph.D.- University of Cranfield - UK - 1992
M.Sc - COPPE/UFRJ - 1986
Engenheiro Mecnico de Produo - EFEI - 1982
http://www.iem.efei.br/dagoberto
e-mail: dagoberto@unifei.edu.br





2010
2
CONTEDO

1. SISTEMA DE PRODUO
1.1. A empresa como sistema
1.2. Objetivos da empresa num ambiente concorrencial
1.3. Competitividade
1.4. Estratgia mercadolgica e tipos de produo
1.5. Administrao arte & cincia
1.6. Um breve histrico da administrao a partir do sculo XX
1.7. Estrutura formal e informal da organizao
1.8. Qualidade e produtividade
04
04
07
08
09
12
13
16
18
2. PESSOAS NO TRABALHO
2.1. Estudo do Trabalho
2.2. Educao e Treinamento
2.3. Liderana e Chefia
2.4. Administrao de Conflitos
2.5. Reunies Eficazes
2.6. tica no Trabalho
2.7. Tendncias na Organizao do Trabalho
22
22
30
31
34
37
37
39
3. OS DESPERDCIOS DA PRODUO
3.1. Como Avaliar o que vai Mal
3.2. Diagnosticando os males da produo
3.3. Os Problemas da produo e algumas causas
3.4. Ciclo virtuoso
41
41
41
42
44
4. PRODUO LEAN
4.1. O Paradigma Lean
4.2. Conceitos e Definies
4.3. Desperdcios segundo a Produo Lean
4.4. Atitude
4.5. Ferramentas do Lean
4.6. Clculo dos Cartes Kanban
4.7. Logstica Lean (JIT)
46
46
47
48
49
50
56
60
3
5. TEORIA DAS RESTRIES GESTO DE GARGALOS
5.1. Conceitos
5.2. Os 10 mandamentos da TOC
5.3. O processo de gesto de gargalos
5.4. Gerenciando linhas e gargalos
5.5. Comparando LEAN/JIT e TOC
63
63
64
66
70
70
6. PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS
6.1. Gesto de Informaes
6.2. Demanda Dependente e Independente
6.3. Funcionamento do Sistema MRP
6.4. Bancos de Dados do Sistema
6.5. A Lgica do MRP
6.6. Tcnica de Loteamento
6.7. Incertezas no MRP
6.8. Exemplo do Processo de Clculo Completo do MRP
71
72
74
75
76
79
81
84
86
7. MRPII
7.1. Gesto da Capacidade
7.2. Programao no MRPII
7.3. Racionalizao e Expanso
7.4. Integrao do MRP/MRPII na estrutura Empresarial
94
94
97
99
100
BIBLIOGRAFIA 101
Anexo a: Clculo do Estoque de Segurana 105
Anexo b: Clculo do Lote Econmico de Fabricao 110
4
Captulo 1
Sistema de Produo

Nenhum sistema de planejamento e controle da produo pode tornar-se bem
sucedido, no importa quo sofisticado, a menos que todos os seus subsistemas
trabalhem de forma integrada visando atingir os objetivos maiores da empresa. O objetivo
de uma empresa, industrial ou no, satisfazer as necessidades dos clientes por
produtos ou servios. Como acontece em quase todas as definies, esta no tambm
totalmente adequada, uma vez que alm de atender os requerimentos de seus clientes, a
empresa possui interesse em temas tais como sobrevivncia, lucratividade, crescimento,
ou mesmo manuteno de seu status. Em termos operacionais, atingir tais objetivos
significa utilizar efetivamente seus recursos de produo (materiais, trabalho, energia,
instalaes fabris, tecnologia e informao). Obviamente, em realidade os objetivos da
empresa so bastante extensos. Especificamente, uma empresa industrial possui vrios
objetivos intermedirios que devem ser atendidos a fim de atingir as metas acima
mencionadas. Alguns deles seriam: aumentar, capturar ou recuperar fatias de mercado;
criar novas demandas essenciais; reduzir redundncia e desperdcios em todas suas
reas e; reduzir tempo de entrega dos produtos aos clientes.


1.1. A EMPRESA COMO SISTEMA

Sistema pressupe uma maneira organizada de transformao de entradas em
resultados esperados. A garantia de que os resultados do sistema estaro conforme
planejados depende de acompanhamento do vrios processos internos de transformao,
isto , dependem de controle. O sistema est sujeito a varias influncias internas e
externas, mas a garantia de concretizao dos processos pressupe conhecimento e
obedincia a normas e padres. A figura 1.1 ilustra em conceito geral de sistema para
uma empresa industrial.
Para entender a empresa em sua condio de sistema importante reconhecer
alteraes que possam ocorrer no relacionamento entre os subsistemas da empresa.
Dentro desse contexto, flexibilidade um conceito de vital importncia no relacionamento
entre a companhia e o seu meio ambiente externo (clientes, fornecedores, instituies
governamentais, etc.), bem como entre os seus prprios subsistemas (administrativo,
financeiro, produtivo, comercial, etc.). Recebendo estmulos (inputs) do meio externo (i. e.,
demanda de mercado) todas as funes organizacionais devem agir de maneira
concatenada no sentido de responder com produtos e servios (output) de acordo com as
especificaes e planos preestabelecidos.

5
Competio
Mercado Consumidor
Recursos DE transformao
Pessoal
Instalaes
Recursos PARA transformao
Materiais
Informao
Consumidores
Energia, etc.
Produo Produo
P
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o
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Financeiro Financeiro
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e
Bens Bens
& &
Servios Servios

Figura 1.1. A empresa como sistema

Considerando o meio ambiente interno, o fluxo e qualidade do recurso informao
entre seus subsistemas (reas) so de importncia fundamental para se alcanar os
objetivos maiores da empresa. Qualquer empresa industrial tem de possuir, pelo menos,
trs funes gerncias bsicas: Produo, Finanas e Marketing. conveniente
mencionar que estas trs funes gerncias bsicas esto presentes mesmo na menor e
mais simples empresa industrial, aquela onde apenas uma pessoa responsvel por
todas as atividades, ou seja, procurando por potencial compradores e executando vendas,
bem como desenvolvendo o projeto do produto e o executando. Para levar a cabo tais
tarefas esta pessoa tem tambm que cuidar dos assuntos financeiros da empresa atravs
da obteno de fundos e de sua administrao. medida que o tempo passa e a
empresa torna-se bem sucedida, estas trs funes gerncias tm que ser separadas a
fim de bem atender sua crescente complexidade. Alguns autores chamam tais funes
de Funes Executivas, chamando as demais funes, Pessoal, Relaes Pblicas,
Compras e Administrao de Funes de Suporte. Apesar do escopo central desse curso
referir-se basicamente ao subsistema produtivo da empresa, importante considerar sua
integrao com os demais subsistemas, particularmente aqueles considerados bsicos.
Afirmar que os objetivos dos rgos internos devem harmonizar-se com os
objetivos maiores da empresa reforar o bvio, uma vez que o plano estratgico,
visando lucratividade e crescimento, o pano de fundo para futuras aes tticas, como
por exemplo o estabelecimento do Planejamento Agregado de produo e o
Planejamento das Necessidades de Recursos. Contudo, no dia-a-dia da empresa, os
objetivos de cada rea podem ocasionalmente divergir umas das outras.
i) Para Marketing a soluo ideal seria, em ltima instncia, vender mais produtos nas
melhores condies possveis. A fim de tornar a empresa bem sucedida sobre suas
competidoras, Marketing gostaria de vender produtos de alta qualidade a preos
competitivos nos menores prazos de entrega possveis. Seria tambm desejvel do
ponto de vista do setor comercial, que a companhia fosse altamente flexvel, no sentido
6
de satisfazer seus clientes com uma alta variedade de produtos nas quantidades mais
variveis possveis.
ii) Para a Produo o mais confortvel ambiente seria aquele onde ocorresse nveis
constantes de produo, com grandes lotes e baixa variao de modelos ao longo do
tempo. Em tal estvel ambiente seria fcil manter nveis de produtividade relativamente
altos, uma vez que as possibilidades de ocorrncias inesperadas seriam reduzidas.
Com longos ciclos de produo, resultado de lotes de grande tamanho e baixa
variao de itens, o setor de Produo no sofreria grande presso para mudar
mtodos em cima da hora visando atender circunstncias inesperadas.
iii) Para o setor de Finanas, resultados financeiros so o que importa. Este setor est
atento as atividades internas de cunho operacional tais como gastos e desempenho
interno de cada setor e do desempenho geral da empresa com relao ao mercado
externo no que se refere captao de recursos e pagamento de obrigaes. Os
resultados financeiros, traduzidos em informaes, so fundamentais na medida em
que refletem a sade financeira da empresa, traduzida em termos de lucratividade,
fluxo de caixa e retorno sobre o investimento.
Os objetivos da empresa, como um todo, so operacionalizados atravs do
cumprimento dos objetivos da rea Comercial. Todavia, para o bom atendimento dos
objetivos maiores da organizao necessrio que algum grau de compromisso seja
alcanado por suas reas internas.
Considere a situao onde surja uma oportunidade de vendas extremamente
vantajosa. Sem uma correta determinao das limitaes da produo tal oportunidade
poderia se perder, uma vez que a capacidade instalada de produo, no comportando a
mencionada encomenda nas quantidades e prazos estabelecidos, poderia afetar
negativamente as demais ordens de produo. Tal situao , infelizmente, mais comum
do que se imagina, pois que consideravelmente mais simples para a rea Comercial ser
flexvel do que o para a rea de Produo. A soluo para esse tipo de ocorrncia exige
a existncia de um estreito relacionamento entre as reas envolvidas. Algumas das
medidas a serem consideradas incluiriam:
i) Definio de polticas de mdio e longo prazo envolvendo os setores da empresa. Por
exemplo, a definio de um completo processo hierrquico de deciso, anlise e
implementao, deve ser levada a cabo pelo setor de Produo visando atender as
necessidades do setor Comercial;
ii) Parcial ou total reclculo do programa de produo. importante salientar que uma
poltica benfica de controle de produo inclui um processo permanente de definio,
implementao e avaliao do programa de produo em vigncia;
iii) Pode ser mesmo necessrio alterar o arranjo fsico, modificar o processo vigente de
produo ou mesmo investir no treinamento da mo-de-obra;
iv) Mquinas podem ser adquiridas e mo-de-obra pode ser contratada.
v) Solues bastante utilizadas seriam a subcontratao de servios externos
1
, aumento
do nmero de turnos de trabalho e ocorrncia de horas-extras.

1
O processo de estreitamento de relaes entre empresa-cliente e seus fornecedores o
que vem sendo chamado de terceirizao. Tal medida visa transferir a responsabilidade de
execuo de tarefas que no sejam temas primrios dentro dos objetivos maiores da empresa
(core business). Em algumas ocasies a terceirizao mostra-se conveniente quando a economia
de escala no justifica economicamente a produo interna do item, ou mesmo quando no h
tecnologia interna para a produo e nem interesse em desenvolv-la. Para que tal estratgia seja
bem sucedida importante que a empresa-cliente selecione cuidadosamente seus potenciais
7
Usualmente, os resultados esperados no so imediatos. Portanto. as limitaes
da produo precisam ser minimizadas atravs de investimento em tecnologia, o qual por
sua vez, uma tarefa que envolve o setor financeiro. O relacionamento entre os vrios
setores da empresa precisa ser estabelecido com antecedncia e claramente entendido,
discutido e aceito por todos os setores envolvidos. O fluxo de informao entre as vrias
reas/funes fornece as bases para que os objetivos bsicos da empresa sejam
atendidos.


1.2. OBJETIVOS DA EMPRESA NUM AMBIENTE CONCORRENCIAL

As empresas atuam em ambiente essencialmente competitivo e sua sobrevivncia
depende de excelncia no atendimento de seus objetivos. A competitividade est
presente mesmo em empresas que ainda gozam de algum benefcio de reserva de
mercado. Neste ambiente globalizado as empresas, ditas pblicas, esto cada vez mais
afetas a atuao num mercado competitivo, com recursos privados.
Seja por exemplo, uma empresa do setor petrolfero, com suas atividades
especficas em termos de extrao, produo e distribuio. Como qualquer outra
empresa, possui suas funes bsicas (produo, comercial e finanas) interligadas pela
funo administrativa e integradas com as demais atividades (manuteno, engenharia,
planejamento, etc.). Sendo a gesto da qualidade e da produtividade instrumento
relevante para atuao bem sucedida em ambientes altamente competitivos.
As empresas do setor petrolfero devido ao aporte de capital necessrio as suas
atividades, bem como devido a razes de ordem poltica e estratgico-econmica,
possuem forte participao do poder pblico, embora a participao privada seja
crescente e vista mesmo como uma tendncia. Assim, tanto no Brasil como no resto do
mundo observa-se crescente presso no sentido de maior participao privada. Assim a
privatizao pode ser uma alternativa futura. A privatizao pressupe o investimento do
setor privado em atividades que possam remunerar satisfatoriamente o capital investido.
Portanto, o desempenho da empresa depender basicamente de sua atuao no
mercado consumidor, o que vale dizer que tal desempenho ser dado em funo da
capacidade da empresa em atender as expectativas do mercado consumidor. Mercado
este, que num ambiente concorrencial, caso no seja atendido satisfatoriamente pela
empresa em questo o ser por outra empresa concorrente. Dessa forma, qualquer que
seja o modelo adotado, estatal, privado ou misto, se exige uma postura de pronto
atendimento as necessidades do mercado consumidor, sob pena de alijamento do
mercado.
Alm dos aspectos acima h que se atender pela forma como este mercado
consumidor atendido pelos concorrentes. O desempenho da empresa num ambiente
concorrencial depende intrinsecamente do desempenho desses competidores. Saber
como tais concorrentes atuam no mercado pode ser de fundamental importncia
sobrevivncia da empresa.
Os tericos da Qualidade Total advogam que o objetivo da empresa a satisfao
do cliente; a abordagem convencional, mais pragmtica, advoga que o objetivo da
empresa, no sendo esta uma instituio filantrpica, fazer dinheiro
2
. A moderna
abordagem, preconizada por muitos de entender que a empresa fatalmente atingir seu

parceiros em termos de regularidade de encomendas, respeito a prazos e padres de qualidade.
Sendo estes alguns dos requisitos fundamentais ao sucesso dessa abordagem.
2
Vide Teoria das Restries no captulo 6
8
objetivo de remunerao de capital na medida em que for capaz de atender
satisfatoriamente as necessidades de seus clientes.
Os objetivos da empresa num ambiente competitivo so definidos como Objetivos
Ganhadores de Pedidos e Objetivos Qualificadores (Hill, T., 1993).
Objetivos Ganhadores de Pedidos so aqueles que significantemente contribuem
para o ganho de negcios. So aqueles que influenciam nas decises dos consumidores
quanto a fazer negcios com a empresa. Tais objetivos expressam o algo mais quanto
comparado com os demais concorrentes; o diferencial da empresa ao atuar no
mercado.
Os Objetivos Qualificadores relacionam com os fatores de competitividade
diretamente associados com as atividades operacionais da empresa que afetam o
consumidor. Sem um nvel mnimo de qualificao a empresa sequer considerada pelos
consumidores como um provvel fornecedor; abaixo desse nvel crtico a empresa vai,
sequer, entrar na concorrncia.
Pode-se afirmar que todo Objetivo Ganhador de Pedido no deixa de ser um
Objetivo Qualificador. Todavia, a recproca no verdadeira; nem todo objetivo
qualificador um objetivo ganhador de pedidos. Vale ressaltar que a presso constante
da concorrncia transforma, ao longo do tempo, um objetivo ganhador de pedidos em
mero objetivo qualificador. Da portanto, a necessidade de se estar sempre inovando para
bem atender e se antecipar aos eventuais competidores.
Dessa forma, a questo a que se reporta : quem so nossos clientes e quais
so suas necessidades?
A segunda questo conseqente da primeira e estabelece: o que ns,
empresa, na condio de agentes do atendimento dessas necessidades,
podemos fazer para atend-las?
A terceira questo : Quem so nossos concorrentes e como eles atuam?
Estas questes so de suma importncia na medida em que definem
competitividade.

Exerccio 1.1: a) Defina quem so os clientes de sua empresa e quais suas
necessidades. b) Defina os Objetivos Qualificadores de sua empresa/setor.

Exerccio 1.2: a) Defina quem so seus concorrentes e como atuam. b) A partir da lista
de Objetivos Qualificadores, definida no workshop anterior, selecione dentre eles
aquele(s) considerado(s) como o diferencial de sua empresa com relao aos seus
concorrentes (Objetivo Ganhador de Pedido).


1.3. COMPETITIVIDADE

Ser competitivo significa fazer melhor quanto ao determinado nicho de mercado
em que a empresa atua (Slack, N., 1993). Fazer melhor significa excelncia nos quesitos
correo, rapidez, pontualidade, flexibilidade e baixo custo.

1. Fazer certo - Vantagem da Qualidade. No cometer erros significa fazer certo da
primeira vez, obedecer aos parmetros de projeto e os procedimentos operacionais
sem a necessidade de correes (retrabalhos).
2. Fazer rpido - vantagem da velocidade. Fazer com que o intervalo de tempo entre o
inicio e o trmino da execuo do servio ou elaborao do produto sejam os menores
possveis, especialmente quando comparado com a concorrncia.
9
3. Fazer pontualmente - vantagem da confiabilidade. Manter promessa das datas de
entrega definidas com os clientes (internos e externos) e ser capaz de estim-las com
acuracidade; ou seja, e cumpri-las ao longo de seu processo de produo, bem como
fazer a entrega pontualmente.
4. Fazer mudanas com agilidade - vantagem da flexibilidade. Ser capaz de executar
mudanas na variedade e na quantidade face as alteraes que possam ocorrer a
revelia do plano pr-estabelecido. Dessa forma, visando fazer ajustes necessrios no
planejamento de tal forma a continuar atendendo as expectativas dos clientes, mesmo
quando tais alteraes na ordem em andamento se devam a interferncia do prprio
cliente ou ainda quando sujeitas a mudanas no suprimento dos recursos.
5. Fazer barato - vantagem do custo. Fazer produtos e servios a preos mais baixos que
os concorrentes so capazes de mais baixos que os concorrentes. Assim, obtendo
recursos a um preo mais baixo e transformando-os a um custo inferior.

A figura 1.2. relaciona a atuao da empresa junto ao mercado consumidor a partir
dos elementos de competitividade apresentados acima.
Produtos
Livres de Erros
Baixo preo, Alta Margem ou Ambos
MERCADO MERCADO
Entrega Confivel
Baixo
Tempo de Entrega
Novos Produtos
Modificaes de Produtos
Quantidades Variveis
Custo
Velocidade
Qualidade
Habilidade de Mudar
Flexibilidade
Alta Produtividade
Processos
Livres de Erros
Operao Confivel
Fluxo Rpido
Confiabilidade
EMPRESA EMPRESA

Figura 1.2. Os elementos de competitividade na relao empresa mercado


1.4. ESTRATGIA DE MERCADO E TIPO DE PRODUO

Estratgia de Mercado refere-se ao tipo de poltica de estoque na qual a empresa
decide se enquadrar, a qual pode seguir uma das polticas abaixo, ou mesmo,
combinaes delas:
i) Produzir produtos finais para estoque (vende itens finais mantidos no estoque de
produtos acabados);
ii) Montar produtos finais de acordo com ordens especficas (mantm um estoque de
pea/componentes e submontagens);
iii)Desenvolver projetos sob encomenda e os produzir para atender ordens especficas
(mantm estoque de material de uso corriqueiro)
10

Os maiores determinantes na Estratgia de Mercado so o tempo de produo, (o
tempo em que o cliente est disposto a esperar) e o grau de diferenciao do projeto (sob
medida) imposto pelo cliente.
Caso o tempo que o cliente esteja disposto a esperar seja menor do que o tempo
de fabricao ou montagem, ento a empresa, para no perder tal encomenda, dever
manter um estoque de produtos finais para pronta entrega. Se o cliente est preparado
para tolerar algum tempo de entrega com o objetivo de receber um produto montado (ou
fabricado) segundo suas determinaes (sob encomenda), ento a empresa pode optar
por trabalhar segundo montagem-sob-encomenda (ou fabricao-sob-encomenda).
Considere uma rede de butiques, a qual comercializa 50 estilos diferentes de
vestidos, em 10 tamanhos diferentes e com 100 variaes possveis de materiais (cores,
padres, etc.). Portanto, podem ocorrer 50.000 diferentes combinaes de vestidos. Um
impossvel, imenso estoque seria requerido para manter cada um desses tipos em cada
uma das lojas da rede. Todavia, se o cliente est disposto a esperar 48 horas para
receber exatamente o modelo desejado, ento o estoque requerido resume-se a apenas
suficiente material de cada uma das 100 diferentes opes. Em conseqncia, parte ou
toda a economia nos custos de estoque que proveniente dessa mudana de estratgia,
pode ento ser revertida para a atividade essencialmente produtiva, aumentando
portanto, o volume de vendas e a lucratividade do bem.
Dessa forma, o desafio para uma empresa que trabalha segundo produo-sob-
estoque determinar formas de reduo do tempo de produo, de tal forma a migrar
para produo-sob-encomenda. Todavia, no incomum uma empresa possuir diferentes
estratgias para diferentes linhas de produtos. Uma empresa pode ter inclusive, mais de
uma estratgia mercadolgica para um mesmo produto.
A maioria das empresas automobilsticas produz basicamente para estoque, mas
podem ter alguns negcios direcionados segundo montagem-sob-encomenda, o que vem
sendo uma tendncia, notadamente a partir da dcada de 80.

Produo-para-Estoque: Essa estratgia enfatiza imediata remessa contra
pedidos de itens constantes do catlogo. Neste ambiente, o cliente no est
disposto a tolerar demora no recebimento de sua encomenda. Portanto, a
administrao requerida a manter estoque de itens finais. Freqentemente, o
tamanho do estoque grande devido necessidade de se manter uma variedade
de opes, cores, tamanhos e modelos.
Montagem-sob-Encomenda: Para efeito de convenincia vamos incluir nesse
grupo qualquer situao onde ocorra diferenciao nos ltimos estgios de
produo (montagem, pintura, embalagem, etc.), devido determinao especfica
do cliente. A estratgia agora suprir uma larga variedade de produtos finais de
alta qualidade e a preos competitivos, a partir de componentes e submontagens
estocados dentro de um curto tempo de produo (lead time). O conceito de
curto prazo de entrega determinado pelo cliente, pela linha de produto e pela
competio. Um automvel pode ser encomendado com ou sem ar-condicionado o
qual possu um tempo de produo diferente de um Sandwich com ou sem alface.
Atravs da estocagem de um nmero limitado de componentes pode-se obter uma
ampla variedade de combinaes no produto final, maior do que a que seria
requerida em termos de volume de estoque e tempo de produo caso os mesmos
fossem produzidos totalmente para estoque. Em contrapartida, o cliente possui a
satisfao de possuir um amplo leque de opes, onde sua escolha possui um
grau relativamente elevado de customizao.
11
Fabricao ou Projeto sob-Encomenda: Essa estratgia prov a possibilidade de
se produzir produtos altamente especializados. Portanto, o projeto feito-sob-
medida parte relevante do custo final do produto. Nesse caso, a empresa
freqentemente adquire materiais aps a concretizao do contrato. O cliente por
sua vez, est disposto a tolerar um perodo de tempo expressivo para o
recebimento de sua encomenda. A maioria dos projetos assim desenvolvidos
possui caractersticas to especficas que podem no se repetir jamais. Neste
contexto, as ferramentas de planejamento e controle da produo so tcnicas de
planejamento de redes do tipo PERT ou CPM. Alm dos exemplos mais
caractersticos desse tipo de organizao do processo produtivo, tais como navios
e submarinos com longos lead times, destacam-se outros tais como a produo de
grandes caminhes fora-de-estrada para construo pesada; sistemas de
movimentao de materiais, equipamentos para a indstria de processo, etc.

Exerccio 1.3. Discuta o diagrama da tabela 1.1., baseado no diagrama de Hayes and
Wheelwright (1979). Coloque outros exemplos e justifique-os.

Tabela 1.1. Tipos de produo versus estratgias mercadolgicas
I
Baixo
volume
Baixa
padronizao
Um tipo
especfico
II
Baixo
volume
Alta
diversidade de
modelos
III
Alto volume
e baixa
diversidade de
modelos
IV
Alto volume
e alta
padronizao;
geralmente
associado a
itens no
manufaturados
I
Arranjo fsico
funcional
Usinagem
de peas
aeronuticas;
ferramentari
a

II
Arranjo fsico
por fluxo
produo em
lotes




Produo de
Equipamentos
pesados;
turbinas, centros
de usinagem

III
Arranjo fsico
por fluxo
produo
seriada




Linha de
montagem
automobilstica*

IV
Fluxo
Contnuo




Refinaria de
Petrleo
* o desafio crescente garantir altos volume de itens altamente diversificados

O grande desafio aos sistemas produtivos o de atender as expectativas do
mercado consumidor no menor tempo possvel. Como se viu, em funo da estratgia
mercadolgica adotada, o mercado est disposto a tolerar alguma espera para obter
exatamente o item que deseja. Cabe a empresa detectar qual esse tempo junto aos
12
seus clientes, e - importante - aquele que os seus competidores esto praticando. O
prximo e decisivo passo buscar condies a partir do gerenciamento industrial para
criar condies de que o tempo demandado nas atividades produtivas seja igual ou menor
ao tempo de espera. Ao agir dessa forma a empresa reduz o tempo em que a mesma
atua em bases meramente especulativas no tendo, portanto, que criar estoques para
atender as imprevisibilidades prprias de uma previso de vendas de longo horizonte.
Quanto menor for a proporo entre o tempo total para se comprar/fazer/montar/entregar
e o tempo de atendimento ao cliente tanto melhor para a empresa (vide figura 1.3).

tempo total para comprar/fazer/montar/entregar
tempo de resposta ao consumidor
operaes em base especulativa
operaes em base firme
tempo total
tempo de resposta
o ideal que o tempo de produo seja equivalente ao tempo em que o consumidor est
disposto a totlerar em espera

Figura 1.3. Base firme versus base especulativa (Rezende, 1997)

Exerccio 1.4: Como sua empresa atua - ou deveria atuar para reduzir seu lead time
de atendimento? Cite pelo menos 4 sugestes de aes gerenciais.


1.5. ADMINISTRAO - ARTE & CINCIA

A administrao afeta a um conjunto de tarefas que combina cincia e
arte. O pragmatismo dessa frase visa provocar no leitor o entendimento de que a
componente cincia, caracterizada pela metodologia, experimentao e conjunto de
tcnicas associadas no condio suficiente ao processo de bem gerenciar. Cincia
est relacionada ao estudo de um dado fenmeno, o qual permite sua replicao, dada as
mesmas condies experimentais. A arte, por sua vez est associada a percepo
individual que encontra respaldo no coletivo. A percepo e atuao humanas nem
sempre favorece a padronizao e replicao.
De fato, a complexidade do processo gerencial fortemente acrescida - e
enriquecida - pelo fator humano presente e inerente ao mesmo, da sua caracterstica de
arte & cincia. Esta a razo pela qual num exemplo tpico de arte, tal qual a pintura ou
a literatura, embora fundamentalmente baseadas na concepo humana do objeto em
13
foco, ainda assim dependem de tcnicas como a combinao de cores, o enquadramento
e o desenho para a pintura e as regras gramaticais para a literatura. Ento o fenmeno de
se misturar o azul com o amarelo sempre se produzir verde; variando-se as quantidades
desses componentes varia-se a tonalidade. A cincia auxiliando a arte.
Da mesma maneira, algo bastante lgico como seria uma programao
computacional em uma linguagem qualquer, embora baseada em regras bem definidas,
ainda assim dois programadores exercendo a mesma tarefa, com a mesma descrio de
objetivos e condies de contorno, o faro de forma diferente. Alguns programas sero
mais ou menos rpidos; mais ou menos eficientes; com interfaces mais ou menos
amigveis. A arte, contemplada pela interveno humana, conduzida pela cincia.
A administrao , em essncia, o exerccio conjunto da arte e da cincia na
gesto de recursos, sempre limitados, em face das necessidades que o sistema tem de
atender. A administrao considera princpios e reflexes acerca da melhor maneira de se
combinar diferentes recursos, humanos, materiais e financeiros para atender os
compromissos de qualidade, quantidade, prazo e custo dos produtos que o sistema oferta
ao mercado. Para entender o papel da administrao h que se considerar a contribuio
de numerosos estudiosos e prticos, tais como Fayol, Taylor, Ford, Sloan, Drucker e Ono.


1.6. UM BREVE HISTRICO DA ADMINISTRAO A PARTIR DO SCULO XX

A Escola de Anatomia (estrutura) e Fisiologia (funcionamento) da Organizao foi
desenvolvida na Frana no inicio do sculo XX por Henri Fayol, o qual enfatizava a
importncia das organizaes serem departamentalizadas de acordo com suas funes
sob a direo de um comando centralizado. Sua nfase era, portanto, na Estrutura e
Funcionamento das Empresas.
Esta escola definia as seguintes funes bsicas da empresa: Tcnica (produo);
Comercial; Financeira; Segurana; Contbeis e; Administrativa (responsvel pela
integrao das demais funes). A funo administrativa seria composta pelas atividades
de: prever; organizar (social e material
3
); comandar; coordenar e; controlar (verificar que
tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas).
Segundo Fayol, os princpios bsicos da Escola de Anatomia e Fisiologia da
Organizao so:
Diviso do Trabalho;
Autoridade e responsabilidade (deve ser facultada ao funcionrio uma
autoridade compatvel responsabilidade exigida);
Disciplina (pressupe regras coletivas de convvio);
Unidade de Comando (um empregado deve receber ordem de um nico
superior);
Unidade de Direo (cada grupo de atividades, que tem o mesmo objetivo,
deve ter um nico chefe e um nico plano)
4
;
Subordinao do Interesse Individual ao Interesse Geral;

3
A organizao parte da Administrao. A Organizao se preocupa com a estrutura e a forma; a
Administrao, alm de se preocupar com estes aspectos ainda envolve previso, comando, coordenao e
controle.
4
Tanto o princpio da Unidade de Comando quanto da Unidade de Direo podem ser questionados
quando se adota um modelo organizacional matricial. Neste caso, pode-se argumentar que os princpios
continuam vlidos desde que se estabeleam os limites de tempo e hierarquia para que um funcionrio
possa atender a diferentes chefes de diferentes projetos.
14
Remunerao do pessoal (justo e compatvel com a atividade, sem
excesso);
Centralizao (refere-se disperso ou concentrao da autoridade);
Hierarquia (define a cadeia de autoridade, a qual deve ser respeitada
seqencialmente);
Ordem (ordem material e social, arranjo e disposio das coisas e
pessoas);
Equidade (lealdade conseguida atravs de bondade e justia ao lidar
com subordinados)
5
;
Estabilidade de pessoal (rotatividade desnecessria traz malefcios)
6
;
Iniciativa (experimentao e tentativa tanto no planejamento quanto na
execuo);
Esprito de Equipe (importncia do Trabalho em Equipe)
7
.
Nas primeiras dcadas do sculo XX a indstria automobilstica Ford com o seu
modelo de gesto altamente centralizado e verticalizado passou a ser o grande
paradigma industrial. Foi nas Industrias Ford que se d o primeiro grande exemplo de
conglomerado industrial, nas instalaes de River Rouge. A Ford da 1
a
metade do sculo
XX tida como o exemplo mais bem acabado da aplicao prtica dos preceitos da
Administrao Cientfica de Frederick Taylor.
Antes da Administrao Cientfica ocorriam conflitos entre o trabalho e o capital
gerados basicamente pelo desconhecimento a respeito do que se poderia exigir como
resultado do trabalho. Faltava alguma maneira sistematizada de se medir o trabalho que,
por um lado, impedisse a gerncia de se tornar refm da ociosidade dos trabalhadores e,
por outro lado, impedisse os trabalhadores de serem abusados pelos gerentes. Graas
aos esforos de Taylor naquilo que posteriormente se tornou uma escola de pensamento
do trabalho, chamada de Administrao Cientfica, que foi possvel se medir o trabalho a
partir do estudo do mtodo e do tempo do trabalho.
A lgica do estudo de tempos e mtodos bastante linear e pode ser facilmente
entendida a partir da necessidade de se planejar e controlar o desempenho das tarefas
produtivas. Para se planejar uma tarefa que possa ser executada preciso de antemo
se conhecer sua maneira de execuo, isto , seu mtodo. Uma vez que se tenha o
mtodo de execuo da tarefa pode-se medir seu gasto de tempo e utilizar este
conhecimento para o planejamento e para o controle de seu desempenho. Obviamente,
uma vez que este mtodo fosse desenvolvido ele precisaria ser disseminado para todos
os trabalhadores, caso contrrio no seria possvel o planejamento, pois que no se
obteria a padronizao do processo. Mas, se era para se padronizar um mtodo, que ele
fosse capaz de oferecer o menor gasto de esforo humano em seu desempenho e o
menor custo no uso dos recursos produtivos requeridos. Em outras palavras, esse
mtodo, no o de um ou outro trabalhador, mas o mtodo da gerncia, passa a ser
definido como padro para todos os trabalhadores e seria aquele capaz de garantir a
maior produtividade possvel. Para atender os objetivos de ganho que justificariam o
trabalho este mtodo deveria ser produtivo, da o estudo do mtodo procurar definir o
melhor mtodo, executado pelo trabalhador selecionado e treinado com as ferramentas
mais adequadas. Tal constatao permite refletir sobre muito do que , eventualmente

5
Acrescenta-se que este principio inclua no s os subordinados, mas qualquer pessoa com a qual se
relacione
6
A palavra chave desnecessria, ou seja, a gerncia pode, deliberadamente, instituir programas de
polivalncia de funes que podem ser benficos organizao.
7
Este princpio, dcadas antes da Escola de Relaes Humanas enfatizar a importncia do trabalho em
grupo j era aventado por Fayol.
15
chamado de treinamento, no o ser de fato, pois que no baseado no formalismo
exigido pelo mtodo. Sem o mtodo no h treinamento. Se o mtodo algo padronizado
e registrado, o treinamento a sua disseminao. O chamado treinamento on the job,
quando no respaldado por um mtodo, ou seja, formalizado com registros especficos,
no treinamento, mas apenas um aprendiz se sujeitando aos humores de um
trabalhador mais experiente.
Frederick Taylor tem sido execrado como o responsvel por um estilo gerencial
que beira as raias do fascismo na medida em que desumanizou o trabalho, permitindo
que o homem fosse utilizado como uma mquina. Todavia, h que se contextualizar a
contribuio da Administrao Cientfica em uma poca em que no havia uma definio
clara sobre o mtodo de trabalho e sua medio. Ao desenvolver o clculo do tempo
padro Taylor humanizou o trabalho por permitir que o tempo de execuo de uma dada
tarefa fosse obtido a partir de um tempo dito normal, isto , um tempo no qual uma ampla
gama de trabalhadores seria capaz de executar a tarefa, no apenas o trabalhador mais
rpido e habilidoso. Sua contribuio foi alem, pois para a obteno do tempo padro
necessrio que seja acrescido ao tempo normal fatores para recomposio da fadiga e
para necessidades de ordem fisiolgicas. O aspecto negativo da abordagem Taylorista
refere-se ao momento tecnolgico do inicio do sculo XX onde a mecanizao, e no a
automao, era a tnica nos ambientes fabris de tecnologia mais sofisticada. Com o
intuito de se permitir que o trabalho fosse executado por qualquer trabalhador com o
mnimo tempo possvel de treinamento e com equipamentos relativamente simples, o
trabalho original foi enormemente fragmentado. A diviso de trabalho elevada a nveis
mximos possibilitou a produo em massa, mas as expensas da enorme rotinizao do
trabalho a que os trabalhadores estiveram sujeitos
8
. Em nenhum ambiente industrial tal
implementao foi to efetiva quanto nas industrias Ford (Ford, 1954).
A produo em massa de itens manufaturados garantida pela reduo do
trabalho a seus nveis mnimos e a sua repetividade extrema. Qualquer um com um
mnimo de treinamento seria capaz de realizar qualquer atividade. A rotinizao imposta
ao trabalhador implicando em graus elevados de padronizao de produto e processo,
garantiu nveis elevadssimos de produo com altssima produtividade o que em muito
reduziu o custo unitrio de produo. Os baixos preos cobrados pelos produtos finais
permitiram que uma ampla gama da populao passassem a ser clientes, o que por sua
vez demandou nveis de produo cada vez mais elevados.
A administrao cientfica permitiu que o domnio tecnolgico de execuo de
tarefas se transferisse do trabalho para o capital. O conhecimento sobre como fazer
permitiu a medio do trabalho e, como conseqncia, o planejamento e o controle das
atividades produtivas. Todavia, surge a partir de 1921 um poderoso concorrente, a
General Motors Co (GM).
O sucesso inicial da GM se deu basicamente a partir da gesto de Alfred Sloan Jr,
o qual adotou um estilo de gesto descentralizada, tendo como foco a
departamentalizao organizacional, se contrapondo ao estilo de gesto praticado por
Henry Ford. Questionou-se a padronizao de produo extrema, tal como praticada na
Ford. A GM de Sloan entendeu haver maturidade no mercado para diferentes categorias
de consumo demandando em diferentes categorias de produtos. Nascia ento o conceito
de diviso organizacional baseado nas categorias mercadolgicas, a diviso Cadillac de
alto luxo e a diviso Chevrolet para atender um cliente em um nvel mais popular. As
bases tericas da prtica gerencial adotada na GM deram inicio a assim chamada
Abordagem Neoclssica da Administrao.

8
O filme Tempos Modernos de Charlie Chaplin faz uma divertida e contundente crtica a diviso do
trabalho e a rotinizao na execuo das tarefas a que os trabalhadores eram submetidos.
16
As caractersticas da abordagem neoclssica so: a nfase na prtica da
administrao; reafirmao dos postulados clssicos; nfase nos princpios gerais da
administrao (planejar, organizar, dirigir e controlar); nfase nos objetivos, considerando
os preceitos da Administrao por Objetivos (APO) de Peter Drucker (Drucker, 1974) e
ecletismo quanto forma de organizao do trabalho adotando orientaes da Escola de
Administrao Cientfica, mas no se furtando a considerar as questes psicolgicas
estudadas pela Escola de Relaes Humanas.
A figura 1.4. sintetiza a maneira de atuao da APO, a qual define metas,
considerando os recursos necessrios para seu atendimento e analisa o desempenho de
seu processo de consecuo.


Figura 1.4. Diagrama bsico da APO




1.7. ESTRUTURA FORMAL E INFORMAL DA ORGANIZAO

Entendida como um sistema, a empresa necessita da consecuo de uma srie de
atividades a fim de atender seus objetivos. Conforme definido nos postulados clssicos de
Fayol, funes so definidas de acordo com a natureza do negcio da empresa. Qualquer
empresa industrial por mais simples que seja depende de pelos 3 funes gerenciais ditas
bsicas: Produo, vendas e Finanas, as quais so devidamente integradas e
coordenadas pela funo administrativa. O grau de formalizao depende da
complexidade existente no sistema. Assim, suponhamos a empresa mais simples
possvel: aquela que produz um nico produto, o qual pela sua complexidade e volume
podem ser executadas por um nico homem. Suponhamos ainda que esse nico homem
(responsvel pela funo Produo) seja tambm quele responsvel pelas atividades
comerciais e financeiras, seja pela comercializao de seu produto ou pela captao e
gesto de recursos financeiros. No entanto, com o sucesso do produto comercializado
pela empresa passa a ser necessrio uma srie de atividades, uma vez que um s
homem no consegue dar conta de todo o trabalho. Assim, a medida em que a empresa
Determinao e
Articulao de
Objetivos
Anlise da
Situao
Mensurao
Ao
Corretiva
Comparao dos
Resultados com os
Objetivos
Reanlise dos
Objetivos
Meios e
Tarefas
Implementao
17
cresce, passa a ser necessria a criao de outros setores e cargos para o atendimento
das novas funes. Portanto a departamentalizao passa a ser decorrente da
necessidade de adequadamente gerir nveis crescentes de complexidade organizacional.
O organograma, to somente, ilustra a estrutura organizacional formal da empresa
em um dado momento de sua existncia, ou seja, como se apresenta sua estrutura
hierrquica, quais so os vrios rgos de que se compe a empresa, como se
relacionam e qual a relao de subordinao entre eles. O organograma mostra, ento,
como se apresenta a estrutura da empresa.
O organograma um retrato dessa estrutura, que representa o que a empresa
ou o que a direo da empresa pensa ou espera que a empresa seja. Isso por que, por
traz da verso oficial da estrutura organizacional representada pelo organograma, existe
uma realidade que a estrutura informal. Assim, um organograma ser to correto quanto
for sua capacidade em representar, oficialmente, a estrutura informal da organizao. Um
organograma , portanto, uma ferramenta pedaggica para ajudar a entender a empresa,
num contexto de diagnstico, e da permitir direo definir bases para desenvolver a
empresa do ponto de vista organizacional. De qualquer forma, a estrutura forma,
composta pelos documentos e procedimentos que oficializam e padronizam a empresa
(normas, procedimentos regras escritas, hierarquias definidas, cargos, etc.) no
respondem, em sua totalidade, por aquilo que a empresa realmente . Em outras
palavras, o sistema informal (relacionamento entre pessoas, regras no escritas, a
maneira idiossincrtica de comportamento individual, etc) com seus mritos e demritos
tambm faz parte da compreenso da dinmica da empresa. Qualquer sistema buscar
cooptar do sistema informal as prticas que considera de interesse e inseri-las em seu
sistema formal; por outro lado, buscar tambm, coibir as prticas informais consideradas
inadequadas. A figura 1.5 ilustra tal assero.

SISTEMA FORMAL
SISTEMA INFORMAL
represso cooptao
Iniciativa da administrao
Iniciativa das pessoas
Prticas
no aceitas
Prticas
aceitas

Figura 1.5. Sistema informal versus sistema formal




18
1.8. QUALIDADE & PRODUTIVIDADE

Para atender os objetivos da empresa, apresentados no item anterior, preciso
entender que produtividade e qualidade so conceitos intimamente relacionados.
A compreenso sobre o que produtividade deve ser expressa atravs de trs (3)
aspectos:
1) produtividade um conceito comparativo;
2) produtividade medida de desempenho;
3) aumento de produtividade s ocorre devido a melhorias.
A produtividade um conceito comparativo, pois nos permite tirar concluses
sobre os desempenhos na execuo de tarefas. Dessa forma, o levantamento da
produtividade por si s irrelevante (produtividade da situao A, P
A
) a menos que
possamos compar-la com outras situaes similares (produtividade da situao B, P
B
) de
tal forma a concluirmos se ocorreu aumento de produtividade (P
B
> P
A
), diminuio (P
B
<
P
A
) ou nenhuma alterao (P
B
= P
A
).
Quanto ao clculo da produtividade, puntual ou localizada - essencial para o
processo analtico - tem-se a seguinte definio:

Produtividade =
Output
Input
Resultados
Insumos
= (1.1)

Em termos financeiros a produtividade poderia ser expressa como:

(1.2)

Em termos do cho de fbrica a American Production and Inventory Control
Society (APICS) entende produtividade como referindo-se a relao entre resultados
(output) em funo da quantidade de recursos (Homem-horas ou mquinas-horas)
requeridas para a sua obteno, como expressa a equao 1.3.

(1.3)

Passamos agora ao terceiro aspecto, ou seja, o aumento de produtividade como
sendo decorrente de melhorias. Todo trabalho composto por uma parcela produtiva (que
realiza trabalho til), isto , a parcela que agrega valor na qual o material sofre alteraes
segundo as expectativas dos clientes (parcela produtiva da tarefa) e uma parcela
improdutiva, ou seja, a parcela de tempo devotada preparao de equipamentos e
ferramentas no posto de trabalho, carga e descarga de peas, enfim, atividades que
embora no agreguem valor so necessrias ao desenvolvimento da tarefa (parcela
improdutiva).
Existe tambm uma parcela de tempo ocioso, no diretamente ligada a tarefa em
questo inserida no trabalho, como por exemplo, o tempo necessrio para a
recomposio de energia despendida pelo trabalhador ou requerida pelas necessidades
fisiolgicas do mesmo. Esta parcela, chamada de ociosidade necessria, na qual o ser
humano que executa a tarefa precisa para recompor a fadiga resultante da realizao da
tarefa e utilizada tambm, para suas necessidades de cunho fisiolgico (o tempo padro
considera tais fatores adicionando-os ao tempo normal da tarefa) no deve, sob hiptese
alguma, ser eliminada, seja em um estudo de melhoria de mtodo, seja na prtica de
19
superviso da unidade produtiva. Tal desconsiderao da parcela improdutiva, caso
ocorra, alm de denotar desprezo para com as limitaes humanas dos funcionrios
ainda se mostra equivocada pois que no ocorrer aumento de produtividade, pelo
contrrio, o ritmo de trabalho em nveis superiores aqueles definidos pelo tempo padro
apenas implicaro em menor taxa de produo e aumento da taxa de refugos da linha.
Todavia, uma tarefa pode ainda apresentar, invariavelmente, parcelas de tempos
ociosos que ocorrem devido a falta de motivao do trabalhador ou mesmo facilitada pela
inexistncia ou inadequao do treinamento. Tais tempos no apresentam nenhuma
finalidade produtiva, sendo, portanto prejudiciais.
Obviamente, o mtodo de uma tarefa no deve considerar inadequaes em seu
desenvolvimento. Este mtodo de trabalho o que se mensurado de acordo com o
estudo de tempos. No entanto, aps um dia de trabalho observa-se que nem todo o
tempo disponvel para trabalho foi, de fato, aproveitado para a produo de peas
conforme definido pelo tempo padro. Variadas ocorrncias tomaram lugar a revelia do
mtodo que acabaram por implicar em uma produo inferior aquela que estava
estipulada no programa de produo, calculado segundo o tempo padro. Pode-se dizer
que ao longo da jornada ocorreram porosidades, tambm chamadas de ociosidades
nocivas, nas quais tempo recursos e esforos foram desperdiados. A figura 1.6 sintetiza
as vrias parcelas componentes de uma tarefa qualquer (Kanawaty, 1992).
jornada de trabalho
tarefa tarefa
improdutiva
produtiva poros - ociosidade nociva
ociosidade necessria
aumento de produtividade

Figura 1.6. A produtividade da tarefa
Um caso prtico ilustra tal situao.
Uma linha de montagem de microswitches era operada basicamente
por operadores do sexo feminino. Havia uma regra no escrita de que a
meta diria de produo deveria ser sempre concretizada. Ocasionalmente
ocorriam problemas variados, seja devido manuteno dos equipamentos
da linha, ou de suprimento que poderiam comprometer tais metas dirias.
Para evitar o descumprimento das metas dirias de produo o supervisor
da linha costumava aumentar a velocidade da esteira da linha atuando no
potencimetro do motor de trao da linha. Tal situao no era incomum.
As funcionrias da linha, esgotadas pelo ritmo acelerado de trabalho,
aproveitavam o percurso at suas residncias para descansar ao longo da
viagem de nibus. Todavia, em uma ocasio em particular, quando a linha
20
focou inoperante um razovel perodo de tempo, devido a problemas de
manuteno, o supervisor aumentou a velocidade um pouco mais cedo que
o usual. As funcionrias, submetidas a um ritmo de trabalho superior
quele especificado em suas rotinas de trabalho, no conseguiram manter
a mesma taxa de produo. Devido ao cansao que as abateu antes do
trmino da jornada, no s produziram em uma taxa inferior, como tambm
houve um acrscimo no nmero de peas refugadas.

Exerccio 1.6: Qual foi o erro do supervisor?

Para aumentar a produtividade, deve-se assim, eliminar esses bolses de
tempos ociosos (tambm conhecidos como porosidades) que muitas vezes so
imposies do prprio mtodo de trabalho adotado, alm de minimizar a parcela de tempo
improdutivo numa dada tarefa. Como exemplo considere os avanos na troca de matrizes
em grandes prensas o que tem possibilitado redues de tempo improdutivo de vrias
horas para poucos minutos. A produtividade assim aumentada atravs de melhorias no:
I. Mtodo de execuo da tarefa. Estudo do trabalho e treinamento do operador;
II. Projeto do produto pela adoo da Analise do Valor que permite a execuo de
um projeto em funo de sua funcionalidade e das limitaes impostas por seu
futuro processo de industrializao;
III. Adoo do Incremento Tecnolgico, equipamentos de maior capacidade e
velocidade;
IV. Projeto e adoo de ferramentas e dispositivos mais adequados. Para
consideraes adicionais sugere-se o captulo 9 de Barnes (1986).

Melhorias no mtodo, no treinamento, na adoo de tecnologia mais eficaz e
questionamentos no projeto de produto podem aumentar a produtividade, possibilitando a
obteno de uma maior quantidade de itens produzidos num perodo de produo, sem
com isso obrigar o trabalhador a trabalhar mais depressa, num ritmo mais veloz. No se
deve, portanto, diminuir ou eliminar a parcela de tempo da ociosidade necessria, sob
pena de se obrigar o trabalhador a trabalhar mais rpido o que, caso ocorra, em vez de
aumentar os nveis de produo poder, inclusive, diminu-lo. Em outras palavras, no se
obtm uma maior produtividade pelo aumento puro e simples do ritmo de trabalho
(intensificao do trabalho).
Qualidade e Produtividade so faces da mesma moeda. A produtividade sendo um
conceito relativo entre situaes que se espera comparar atravs de um mesmo padro
decorrncia da atuao da qualidade. Por exemplo, ao diminuir o ndice de refugo atravs
da adoo de uma filosofia de qualidade respaldada em mtodos, tem-se como
decorrncia direta aumento de produtividade na utilizao dos recursos requeridos na
produo do item em questo. Por outro lado, correto afirmar que o aumento de
produtividade enquanto resultante de um processo de racionalizao no uso dos recursos
de produo tambm colabora no aumento dos nveis de qualidade do produto em foco.
Num positivo efeito bola de neve, qualidade e produtividade esto inter-relacionadas
sendo que a abordagem de um no ocorre sem que o outro seja afetado.

Exerccio 1.7: Seja uma situao atual onde um produto montado por 3 diferentes
peas (A, B e C), cada uma requerendo uma nica operao para ser produzida. De
acordo com o mtodo atual de trabalho a operao final de montagem s ser iniciada
uma vez que todas as 3 operaes estejam executadas, ou seja, que o kit formado pelas
peas A, B e C estejam concludas na proporo de 1 para 1. O mtodo atual ainda
requer que cada operao seja executada por um nico operador. O tempo padro
21
requerido para executar a operao em A de 2,0 (horas), em B 1,0 (hora) e C requer
0,6 (horas). Desenvolva um novo mtodo para se executar a mesma tarefa que possibilite
um aumento de produtividade. Justifique sua assero calculando a produtividade
(kit/Homem-hora), a taxa de produo (kit/hora) e a ociosidade da mo de obra
(percentual das horas no trabalhadas do total de horas pagas).
PEA A
PEA B
PEA C
2
,
0

H
O
R
A
S
1
,
0

H
O
R
A
S
0
,
6

H
O
R
A
S
Z
TIO PEDRO

22
Captulo 2
PESSOAS NO TRABALHO

Na era do conhecimento o homem evidenciado. A crena de que o futuro
demandaria, exclusivamente, profissionais muito especializados, atuando num ambiente
de alta tecnologia, onde quase todas as atividades seriam automatizadas com pouco ou
nenhum envolvimento humano no encontra respaldo na vida prtica. Paradoxalmente,
em vrios segmentos, notadamente em gesto, o que se constata atualmente a
demanda crescente por versatilidade na atuao de muitas coisas simultaneamente, com
evidencia na capacidade de discernimento do que relevante em face de uma tremenda
massa de informaes. O advento da internet demonstrou uma disponibilizao de
informaes em um nvel inconcebvel h duas ou trs dcadas atrs. Esse novo
profissional, de postura mais sistmica, coloca a tecnologia como servidora e reala o
papel do homem como o mais importante recurso que a empresa pode contar para seu
sucesso. obvio que muita especializao requerida nas fronteiras do desenvolvimento
cientfico e tecnolgico, mas o profissional do conhecimento entende que a fluidez do
processo de aprendizagem e desenvolvimento de novas alternativas de soluo para os
problemas existentes, em todos os campos de atuao, estabelece as bases do
diferencial do fator humano na organizao.

2.1. ESTUDO DO TRABALHO

O desempenho no trabalho funo da habilidade e da motivao. A habilidade
depende de educao, treinamento e experincia. Motivao depende de consideraes
de cunho emocional tais como, reconhecimento, justia, clara definio de metas e
desafios, alm de equilbrio na dualidade autoridade-responsabilidade. Diferentes formas
de se organizar o trabalho tm sido desenvolvidas baseadas em tais premissas de
aprimoramento das habilidades e atendimento s necessidades dos trabalhadores.

2.1.1. Viso Mecanicista do Trabalho

Organizar o trabalho para aumentar a produtividade foi a tnica da administrao
cientfica (taylorismo) ao formalizar o mtodo e disponibiliz-lo para a gerncia.
Encontra-se o termo taylorismo associado escola de Administrao Cientfica,
devido a Frederick Winslow Taylor, seu fundador. O termo taylorismo tem frequentemente
conotao pejorativa devido diviso excessiva do trabalho e elevada rotinizao das
tarefas, tpicas da forma de organizao do trabalho dessa escola.
Enquanto Fayol teorizava a administrao de cima para baixo, isto , a partir dos
nveis hierrquicos superiores, no outro lado do Atlntico, os Estados Unidos da Amrica
passavam tambm por um perodo bastante revolucionrio na teoria e na prtica da
administrao, mas vendo-a do ponto de vista do trabalho executado no nvel operacional
do cho de fbrica. Nascia e se consolidava a chamada escola de administrao
cientfica, que preconizava o estudo do mtodo e a medio do trabalho. Antes da
administrao cientfica o conhecimento relativo ao trabalho era de domnio do
trabalhador. A administrao do sistema produtivo desconhecia mtodos e tempo de
execuo das atividades produtivas. Tal situao era comum nas corporaes de ofcios,
nas quais o mestre arteso treinava pacientemente seus aprendizes na execuo de todo
o contedo de uma dada atividade. O trabalho humano era tratado de maneira pouco
23
organizada, com o papel da gerncia focado na presso por resultados,
independentemente dos recursos e, da fora de trabalho, em reagir no sentido de se
defender da presso. Como decorrncia, a administrao decidiu buscar controle sobre o
trabalho de seus operrios, o que se deu com a administrao cientfica.
A administrao cientfica foi desenvolvida nos EUA no final do sculo XIX a partir
dos trabalhos de Frederick W. Taylor na Midvale Steel Company, sendo composta por um
conjunto de princpios visando aumentar os nveis de produtividade a partir da
racionalizao do trabalho. Para tanto, a administrao cientfica permitiu o
desenvolvimento de tcnicas de organizao do trabalho a partir de reflexes lgicas e
experimentos cientificamente elaborados. Desse modo, a administrao cientfica se
contraps as formas empricas de se organizar o trabalho. A idia bsica da
administrao cientfica foi baseada no entendimento de que se deveria haver um mtodo
adequado de se executar uma dada tarefa, a qual deveria ser estudada de tal maneira a
poder ser executada com rapidez, segurana e economia. Uma vez desenvolvido o
mtodo o mesmo poderia ser ento repassado aos demais trabalhadores. Em
conseqncia a gerncia passa a ter conhecimento prvio sobre o trabalho a ser
executado, podendo, portanto, program-lo realisticamente. Para os trabalhadores a
vantagem est em se executar uma tarefa de maneira exeqvel, com segurana,
respeitando as limitaes relativas ao esforo demandado na mesma.
Para que vrios trabalhadores pudessem executar adequadamente a tarefa de
acordo com o mtodo estabelecido seria ento necessrio que o desenvolvimento do
mtodo em questo fosse obtido a partir da contribuio de vrios trabalhadores e no
apenas de um trabalhador especfico. Taylor explicitava a importncia de se buscar o
trabalhador adequado a uma dada tarefa, mas alertava que o mtodo resultante deveria
permitir sua aplicao em tarefas que pudessem ser executadas com conforto e
segurana por outros trabalhadores. Nascia ento a necessidade de se mensurar os
elementos constituintes da tarefa, pois que a mesma seria executada por vrios
trabalhadores. Tal tempo, dito normalizado deveria ento ter a ele adicionadas tolerncias
de acordo com as condies ambientais, do esforo requerido e das limitaes
fisiolgicas dos seres humanos. Nascia ento o estudo de tempos. Com o tempo padro
resultante a gerncia pde, conseqentemente, programar a produo e estabelecer
prazos de entrega.
O estudo do mtodo do trabalho teve contribuio decisiva do casal Gilbreth com
relao aos movimentos executados pelo operador. Por intermdio de experimentos
variados, em especial na construo civil, pde-se analisar a tarefa de acordo com os
movimentos utilizados. Separando os movimentos necessrios dos desnecessrios foi
possvel se eliminar todo e qualquer movimento ou micromovimento que no contribusse
efetivamente para a execuo da tarefa.
O casal Frank (1868-1925) e Lillian Gilbreth (1878-1972) colaborou com o
movimento da administrao cientfica por intermdio do estudo de micromovimentos
partes discretas de um trabalho, como pegar, segurar e posicionar que chamavam de
therbligs. Publicaram as obras A Primer of Scientific Management (1911) e Fatigue Study
(1916), base para o atual estudo de tempos e mtodos. O termo therblig foi criado pelo
casal Gilbreth a partir da inverso de seu prprio sobrenome, com a letra t no lugar da
letra h.
Produzir mais foi a nfase permitida pela padronizao e a conseqente extrema
mecanizao na execuo das atividades. Tarefas complexas foram fragmentadas em
elementos menos complexos que pudessem ser repetitivamente executados. A
produtividade que resultou disso foi estupenda, a despeito da excessiva rotinizao das
tarefas, e essas condies possibilitaram a efetivao da produo em massa, que teve
seu melhor exemplo na linha de montagem desenvolvida por Henry Ford, ao tempo da
24
nascente indstria automobilstica.
Os princpios da administrao cientfica consideravam o estudo do mtodo de
trabalho pela gerncia, a seleo e treinamento do trabalhador, a medio do tempo e o
planejamento prvio do trabalho com vistas a seu controle. Com isso, tornava possvel o
repasse do domnio tecnolgico do operariado para a gerncia e planejar e controlar, de
maneira consistente, o processo produtivo.
A fbrica de automveis de Ford com o seu modelo de gesto altamente
centralizado e verticalizado, com reduzida gama de produtos, altamente padronizada e
produo em massa passou a ser o grande paradigma industrial da poca em parte
por adotar os preceitos da administrao cientfica. Ao utilizar a linha de montagem na
indstria automobilstica, Henry Ford (1863-1947) viabilizou a produo em srie e criou o
primeiro grande conglomerado industrial do ocidente. Colocou a Amrica sobre rodas ao
remunerar adequadamente seus funcionrios, possibilitando que fossem consumidores
dos bens que produziam. Vale destacar, no entanto, que a produo em massa embora
tenha sido decorrncia imediata da linha de montagem, s foi possvel graas aos
avanos da metrologia dimensional que permitiu a intercambialidade de peas.
Notadamente, a grande contribuio da administrao cientfica foi a de buscar,
atravs de estudo sistemtico, o melhor mtodo possvel de trabalho e a, padroniz-lo
para uso de todos os trabalhadores que atuassem na tarefa em questo. Tal postura
possibilitou a medio das tarefas o que permitiu, em decorrncia, o planejamento e
controle das atividades produtivas. Finalmente, se tinha um padro de referncia para a
realizao da produo e elevao dos nveis de produtividade. No entanto, o preo a
pagar foi a mecanizao do trabalho humano com a extrema rotinizao da tarefa, pela
sua repetitividade excessiva e curto ciclo de produo.

2.1.2. O Fator Humano no Trabalho
Apesar do aumento da produtividade que possibilitou, a administrao cientfica
recebeu crticas relativamente gesto de pessoas, basicamente por conta da extrema
diviso de trabalho e conseqente rotinizao das tarefas, e da monotonia em suas
execues. Tais crticas alegavam que a repetio excessiva de atividades muito
fragmentadas por um longo perodo de tempo levava o trabalhador a se comportar como
uma mquina na qual injetava-se salrio e produzia-se trabalho. Um bom exemplo das
crticas aos efeitos negativos da administrao cientfica o magistral Tempos Modernos,
filme de 1936, de Charlie Chaplin, no qual se faz uma crtica mordaz ao sistema produtivo
que transforma o homem em mquina.
Como reao, a escola de Relaes Humanas, composta por um grupo de
estudiosos e prticos das cincias humanas e sociais, colocava o foco da ateno no ser
humano. A escola de Relaes Humanas partia do pressuposto de que o ser humano em
sua condio de trabalhador, alm do atendimento s suas necessidades de salrio e
manuteno do emprego buscaria, tambm, satisfazer outras necessidades de cunho
social, de reconhecimento e auto-realizao. Mais ainda, a escola de relaes humanas
partia do pressuposto que o resultado de seus preceitos favoreceria um aumento de
produtividade, face maior motivao do trabalhador quanto ao desempenho de suas
atividades.
Assim, enquanto a Administrao cientfica enfatizava aspectos relativos
racionalizao do trabalho, a escola de relaes humanas, bem como a escola
comportamental, se voltaram para as questes relativas ao fator humano presentes no
trabalho, ao se preocupar com trs assuntos bsicos: a anlise do trabalho, a adaptao
do trabalhador ao trabalho e a adaptao do trabalho ao trabalhador. A abordagem
comportamental estuda o comportamento do indivduo no trabalho e enfatiza questes
25
relativas ao relacionamento dele com o grupo e a empresa. Com a escola de relaes
humanas as necessidades psicolgicas e sociais dos trabalhadores tiveram que ser
consideradas alm das necessidades fsicas por alimentao, abrigo e segurana.

2.1.2.1. A Experincia de Hawthorne

A escola de relaes humanas tem como marco de seu desenvolvimento a
experincia de Hawthorne. Conduzida por Elton Mayo, de 1927 a 1932 na fbrica da
Western Electric Hawthorne Works em Chicago. O estudo que inicialmente tratava da
influncia da iluminao na produtividade a qual concluram no existir evoluiu para
considerar aspectos tais como o efeito da fadiga e monotonia no trabalho, assim como
nas maneiras de control-los por intermdio de paradas para descanso, da durao da
jornada e das variaes nas condies ambientais em termos de umidade e temperatura.
A experincia de Hawthorne mostrou que fatores psicolgicos, tais como
comportamento social e integrao do trabalhador no grupo, so fundamentais para a
produtividade. O efeito Hawthorne algumas vezes chamado de a sndrome do someone
upstairs cares (algum l de cima se preocupa comigo) ao evidenciar a hiptese de que
a produtividade do trabalhador aumenta na medida em que ele percebe o interesse da
gerncia pelo seu bem-estar. Tal sndrome, alegam seus crticos, pode minimizar a
importncia do treinamento e do estudo do mtodo na organizao e gesto do trabalho.
Apesar da polmica que envolve tal discusso, o fato que as questes relativas
estrutura informal e satisfao do trabalhador passaram a ser consideradas nos estudos
sobre o trabalho.

2.1.2.2. A Hierarquia das Necessidades

A teoria da hierarquia das necessidades elaborada por Abraham Maslow e
publicada como Motivation and Personality em 1954, define que o trabalhador procura
no trabalho atender progressivamente suas necessidades inicialmente no nvel fisiolgico
(sobrevivncia), segurana, sociais e auto-estima, at a necessidade de auto-realizao.
O atendimento de uma necessidade leva o trabalhador a buscar atender uma nova
necessidade, em nvel mais elevado. Assim, o papel da organizao seria remover os
obstculos que pudessem impedir as pessoas de galgar os patamares superiores da
hierarquia de necessidades.

2.1.2.3. Fatores Motivacionais e de Sobrevivncia

Frederick Herzberg foi um dos primeiros investigadores a tomar em considerao
as opinies dos trabalhadores nas pesquisas acerca das condies de trabalho. Ele
provou que a motivao dos trabalhadores no tem origem apenas em fatores
Monetrios, mas no desenvolvimento e satisfao pessoais e no reconhecimento de seu
desempenho. A contribuio de Herzberg, publicada em 1959 com o ttulo The
Motivation to Work, complementou o trabalho de Maslow ao considerar que
determinados fatores, se presentes, levariam a satisfao profissional (fatores
motivadores como o interesse intrnseco pelo trabalho, o reconhecimento pela realizao
do trabalho executado e o senso de responsabilidade), ao passo que outros fatores, se
ausentes, levariam insatisfao profissional (fatores higinicos como condies de
trabalho, salrio e manuteno do emprego). Os fatores motivadores levam ao
crescimento psicolgico do indivduo, e os fatores higinicos esto voltados no sentido de
se evitar o sofrimento.

26
2.1.2.4. A Organizao Madura

A obra que Cris Argyris publicou em 1957 Personality and Organization trata das
conseqncias do trabalho sobre a personalidade dos trabalhadores, e vice-versa. Essa
questo passou a ser considerada ao defender a hiptese de haver uma incongruncia
entre os objetivos das organizaes e a personalidade de pessoas ss. Para tanto Argyris
estabeleceu as caractersticas imaturas do trabalhador, (poucas habilidades pouco
desenvolvidas, aceitao e passividade, desinteresse quanto a planejamento de longo
prazo) em oposio s caractersticas de maturidade (muitas habilidades aprofundadas,
interesse no planejamento e no controle, senso crtico e pr-atividade.
Em sua pesquisa Argyris concluiu que a maioria das empresas acabava por priorizar a
contratao de trabalhadores com caractersticas de personalidade infantil, criando um
ambiente organizacional que no permitia o pleno florescimento das caractersticas de postura
madura do funcionrio. A empresa, na viso de Argyris, coibia manifestaes de crticas,
preferindo a passividade face s determinaes da gerncia. Dessa maneira, advogava
Argyris, a empresa perdia a crtica construtiva e a postura pr-ativa, necessrias a qualquer
processo contnuo de melhoramentos.
Argyris foi pioneiro no estudo das organizaes baseadas na aprendizagem ao
defender que as organizaes para serem bem sucedidas deveriam estar em constante
aprendizagem (learning organizations).

2.1.2.5. Teoria X e Teoria Y

Em 1960 Douglas McGregor publicou The Human Side of Enterprise, obra em que
teoriza sobre as chamadas empresas do tipo X e Y. A empresa do tipo X seria aquela em que
os administradores acreditam que os funcionrios so irresponsveis e preguiosos,
requerendo sempre superviso e motivao externas para cumprirem com suas tarefas; em
contraponto empresa Y onde os empregados desejam trabalhar e controlar a si prprios.

2.1.2.6. A importncia do trabalho em grupo

A teoria, Sistema 4, de Rensis Likert, advogava que a importncia do trabalho em
grupo para o desempenho da empresa. As mtricas usadas para ranquear o
desempenho humano consideravam motivao, comunicao, interao, tomada de
deciso, atendimento de metas, controle e desempenho. Sua mxima era que um
funcionrio capaz de auto-supervisionar mais produtivo do que quando realizando um
trabalho que necessita de superviso externa, isto , quanto mais um trabalho
supervisionado, menos produtivas so as pessoas que o executam.

2.1.3. Formas de Organizao do Trabalho

A escola de relaes humanas percebeu que o homem, na qualidade de agente
realizador de trabalho, no deveria ser tratado pela administrao como se fosse um mero
equipamento produtivo; que o empenho do trabalhador em aumentar a produtividade de
seu trabalho no dependeria, to somente, do insumo salrio. Para tanto se fez
necessrio o desenvolvimento de formas de organizao do trabalho que considerassem
as caractersticas cognitivas e emocionais do trabalhador, tanto no desenvolvimento do
mtodo do trabalho quanto em sua execuo o que, como conseqncia, traria uma maior
produtividade para a empresa. Tal desenvolvimento foi possvel atravs da contribuio
da abordagem sociotcnica.
27
A abordagem sciotcnica teve sua origem nos anos 50 a partir das contribuies
dos pesquisadores do London Tavistock Institute na indstria carvoeira britnica. O
Instituto Tavistock estava envolvido em investigaes acerca da mecanizao e
ampliao a escala de operaes das minas carvoeiras a partir da substituio de
mtodos associados a operaes fragmentadas e controladas por superviso externa.
Foram observadas numerosas iniciativas de grupos relativamente autnomos
relativamente rotatividade de funes, alteraes de turnos e regulao de trabalho com
pouca interferncia de superviso. Altos nveis de comprometimento, baixo absentesmo,
baixa freqncia de acidentes e alta produtividade foram reportados como associados
cooperao para a realizao das tarefas pelos membros dos grupos.
As contribuies dos estudiosos da escola de relaes humanas, com nfase no
aspecto comportamental e das pesquisas do Instituto Tavistock permitiram o
desenvolvimento de formas bastante inovadoras de se projetar e executar o trabalho.
Entre elas destacam-se trs formas de organizao do trabalho: o enriquecimento da
tarefa, o grupo semi-autnomo e, mais recentemente, o empowerment.

2.1.3.1. Enriquecimento e Ampliao da Tarefa

O Enriquecimento e Ampliao da Tarefa pode ser entendida como uma aplicao
prtica das contribuies anteriores, em especial da teoria Motivacional de Herzberg.
Combatendo a excessiva rotinizao do trabalho da abordagem taylorista, o
enriquecimento (Job Enrichment) e a ampliao da tarefa (Job Enlargement) referem-se
ao aprimoramento do trabalho (processos e ambiente), de tal forma que os trabalhadores
possam estar mais satisfeitos e, por conseqncia, mais produtivos. O nvel de satisfao
do trabalhador est tambm associado a um sistema de reconhecimento e recompensa
pelo trabalho executado. De fato a caracterstica de enriquecimento est associada
motivao e a caracterstica de ampliao est associada s tcnicas de organizao do
trabalho.
O Enriquecimento e a Ampliao da Tarefa preconizam a polivalncia de funes
(rotao de cargos) em tarefas que contenham um grau maior de complexidade
(ampliao horizontal). Como ltimo estgio de enriquecimento utiliza-se a ampliao
vertical, onde a execuo de atividades de natureza diferente da operao em si
(pequenas manutenes do posto de trabalho, limpeza do posto, ajustagens, carga e
descarga de peas, etc.) podem a ser acrescidas.
O enriquecimento da tarefa garante flexibilidade no desempenho das atividades
produtivas devido multifuncionalidade adquirida pelos trabalhadores. Assim, o
absentesmo eventual de um trabalhador no prejudicar o andamento de uma tarefa,
pois que outro trabalhador poder facilmente substitu-lo. Alm do que, a prpria
produtividade da tarefa em pauta pode ser aumentada pela reduo da rotinizao do
trabalho e pelo trabalho em grupo.
Vale a pena refletir que o Enriquecimento e a Ampliao da Tarefa esto
firmemente baseados nas consideraes de tericos como Maslow, Herzberg e Argyris.
Por trabalhar com um contedo tecnolgico maior (menor diviso do trabalho) o
trabalhador tem contemplado vrias necessidades do topo da pirmide de Maslow, tais
como a auto-estima e a auto-realizao, que so os fatores motivacionais explicitados por
Herzberg. Tal aspecto corroborado pela teoria de Argyris, pois que muitas habilidades
passam a ser desenvolvidas de maneira mais aprofundada (caractersticas de maturidade
do trabalhador).
Apenas a ttulo de exemplo, a polivalncia de funes, j bastante comum em
empresas que buscam obter flexibilidade operacional a partir de sua fora de trabalho, j
est a quase duas dcadas se disseminando para nveis da mdia para a alta
28
administrao. Cita-se o caso da Yamazaki Machinery, fabricante japons de mquinas
ferramentas, onde graas ao conceito de Engenharia Simultnea, o engenheiro
responsvel pelo projeto do produto est tambm envolvido no planejamento de seu
processo (Gunn, 1987).
A propsito, a Engenharia Simultnea um conceito de integrao que na medida
em que busca reduzir os ciclos de desenvolvimento e colocao de novos produtos no
mercado atravs da sobreposio de etapas anteriormente tidas como seqenciais, isto ,
projeto realizado simultaneamente com planejamento do processo. Via de regra, os
projetos so feitos por equipes multidisciplinares envolvendo profissionais de diferentes
especializaes que trabalham juntos em etapas que vo de marketing at compras,
passando por produo e projeto.
Tal tendncia vem subindo ao longo da estrutura hierrquica das empresas e
nada impede que o gerente financeiro atual possa ter ocupado o cargo de gerente
comercial e nada impede que ele venha a ocupar a gerencial industrial no futuro. Tal
abordagem possibilita uma formidvel viso sistmica por toda a empresa via
multifuncionalidade de todo seu pessoal em todos os seus nveis hierrquicos.

2.1.3.2. Grupo Semi-autnomo

O 3
o
nvel da Hierarquia das Necessidades de Maslow advoga que o sentimento
de ser parte de um grupo fundamental para o desempenho individual do trabalhador.
Nos anos 50 e 60, estimulados em parte pelas contribuies do Enriquecimento e
Ampliao do Trabalho, e pela preocupao com a melhoria das condies de vida no
trabalho com vistas minimizao dos efeitos da abordagem taylorista as empresas
suecas Volvo e Saab desenvolveram os grupos semi-autnomos (GSA) para melhorar a
produtividade prejudicada pelo excessivo absentesmo e rotatividade. Nesta abordagem,
para atender as determinaes da gerncia, o grupo recebe (i) uma tarefa com baixo nvel
de detalhamento, assim como (ii) os recursos necessrios para produzi-la, alm de (iii)
autonomia para alterar o mtodo da tarefa e (iv) a forma de organizao interna do grupo.
Ressaltando que o grau de autonomia dado ao GSA varia de empresa para empresa, mas
a autonomia sendo sempre concedida e supervisionada pela gerncia, da a razo do
termo semi.
O GSA se constitui normalmente de 4 ou mais participantes que escolhem o
coordenador do grupo; em muitos grupos os participantes atuam temporariamente na
coordenao, em regime rotativo. O prprio grupo usualmente cuida de seu prprio
treinamento, enfatizando a multifuncionalidade de seus membros, por meio da utilizao
dos ensinamentos do enriquecimento da tarefa. Os GSA tm sido uma das formas
preferidas de se organizar o trabalho na manufatura celular, onde pessoas e mquinas
so ocupadas em clulas de trabalho, formalizando o conceito de mini-fbrica.


2.1.3.3. Empowerment

O Empowerment visa ampliar o grau de autonomia que o trabalhador possui
quanto : (1) sugesto de alteraes (envolvimento de sugesto); (2) reprojeto dos seus
mtodos de trabalho e autonomia para implement-los (envolvimento de trabalho) e; (3)
permisso para envolvimento amplo em questes relativas aos vrios nveis decisrios,
inclusive de ordem estratgica (alto envolvimento). Todos os estgios acima,
notadamente os 2 primeiros, j vem sendo utilizados por muitas empresas. O conceito de
empowerment est culminando num corpo de estudos sociotcnicos, associado
consolidao das utilizaes dos 2 primeiros estgios, bem como incluso do 3
o
estgio
29
de envolvimento, de cunho mais estratgico. Vale destacar que a abordagem sociotcnica
do trabalho refere-se ao projeto do trabalho para alto desempenho operacional e com
elevado nvel de satisfao em sua realizao.
O Empowerment est associado ao fortalecimento da participao do trabalhador
em questes relativas sugesto ou deciso. Assim, o primeiro estgio de empowerment
pode ser incentivado, por exemplo, por ofcios, entregues pessoalmente ou via e-mails, ou
pelas j usuais caixas de sugesto.
As caixas de sugestes so dispostas em diferentes locais da organizao para
que os trabalhadores possam apresentar suas sugestes, consultas e crticas
organizao. Curiosamente, tm cado no descrdito em muitas empresas. A alegao
de que os funcionrios no apresentam sugestes, ou apresentam ms sugestes, seja
pela qualidade, seja por desvirtuarem o propsito do sistema, com os funcionrios as
utilizando como meio de repassarem crticas annimas, de maneira agressiva e, muitas
vezes, at obscena. Ora, as caixas de sugestes apresentam uma maneira simples e
direta de se obter sugestes e, porque no, crticas dos funcionrios da organizao.
Mesmo quando estas crticas se apresentam agressivamente, tal fato j apresenta valiosa
informao empresa, devendo ser avaliada pro profissionais das reas humanas e
sociais. Pode ser que o nmero baixo de sugestes ou a m qualidade das mesmas
possa se dever ao precrio nvel de comunicao entre a direo da empresa e seus
funcionrios. Falta de retorno s consultas, crticas ou sugestes, seja especificamente ou
coletivamente atravs de murais, passa para os funcionrios descaso e no
reconhecimento de suas contribuies, ainda que no utilizadas. Cabe a empresa, se for
o caso, reverter tal postura, pois que as caixas de sugestes representam um meio
simples e barato, desde que elas sejam vistas como meio de comunicao entre os vrios
nveis hierrquicos da empresa.
O segundo estgio de empowerment j utilizado por muitas empresas que vem
empreendendo esforos de melhoramentos contnuos, kaizen, ao permitirem aos
trabalhadores questionar seus prprios mtodos de trabalho.
O Kaizen, termo em japons associado melhoria contnua, um dos
instrumentos da qualidade total. No Kaizen, busca-se continuamente questionar o mtodo
e dissemina-lo atravs da padronizao e treinamento, para posteriormente question-lo e
padroniz-lo e assim, sucessivamente, num processo contnuo de melhoramento.
Conhecem-se poucos exemplos da forma mais arrojada de empowerment, o
terceiro estgio (Nesan e Holt, 2002). Esta ltima etapa est mais afeta a questes de
ordem mais estratgica, como por exemplo, novos projetos de reestruturao da empresa
ou mesmo de implantao de novas unidades e produtos onde todos os colaboradores da
empresa so convidados a opinarem e se envolverem nas etapas de desenvolvimento.
As crticas ao empowerment referem-se ao mecanismo de controle que gerncia,
deve estabelecer etapas viveis de planejamento e formas adequadas de
acompanhamento, assim como ao grau de envolvimento das vrias classes de
trabalhadores da empresa. Alm do que, apesar da abordagem do empowerment
preconizar um grau de envolvimento crescente de todos os setores da empresa o fato
que o envolvimento de um dado escalo ou setor se restringir, mais efetivamente, ao seu
prprio setor. Outro fator relevante refere-se ao fato de que, medida que se sobe na
escala hierrquica, esta passa a ter mais peso poltico e menor detalhamento tcnico, ao
contrrio do que ocorre quando se desce na escala hierrquica. Por fim, apesar dos
esforos participativos do empowerment, a nfase no aspecto educacional mais
requerida nos nveis de mdia e alta gerncia, ao passo que os aspectos relativos ao
treinamento so mais determinantes no nvel operacional. Em parte, tal anlise explica o
porqu do empowerment ter mais aceitao em empresas de base tecnolgicas, onde o
30
nvel educacional mdio dos trabalhadores superior aos de outros segmentos de
empresas.
A despeito de crticas acerca do empowerment apenas um instrumento para fazer
com que o trabalhador trabalhe com mais afinco, pesquisas recentes (Thomas and
Velthouse,1990) sugerem que o empowerment uma oportunidade para o funcionrio
exercitar escolhas e juzos em prol do trabalho e do ambiente em que atua, o que
contribuiria para o seu prprio bem estar.




2.2. EDUCAO E TREINAMENTO

Educao e treinamento no so sinnimos. A educao pressupe
questionamento, possibilitando o desenvolvimento da atividade criativa da decorrente.
Por sua vez, o treinamento demanda a obedincia a um mtodo pr-existente. O
treinamento a disseminao do mtodo. Sem mtodo no h treinamento, na correta
acepo do termo. Para se treinar preciso, de antemo, se ter o mtodo. Mtodo este,
que pode ter sido criado a partir da crtica de uma forma pr-existente de fazer. O mtodo
implica em rotina formalizada e padronizada, a qual disseminada via treinamento.
Para se avaliar a importncia do mtodo para o treinamento considere o aparente
informalismo do assim chamado treinamento on the job, ou seja, realizado no prprio local
de trabalho e sob a orientao de um trabalhador mais experiente. Essa abordagem
altamente interessante ao se atender a objetividade da tarefa a partir da participao
direta de um trabalhador mais experiente. No entanto, tem havido certa confuso quanto
mesma na medida em que se entende que o tal treinamento in loco se completa to
somente atravs das orientaes recebidas pelo trabalhador novio por aquele mais
experiente. O fato que tal prtica apenas complementa o processo de treinamento, o
qual, para que seja verdadeiramente um treinamento, carece ser baseado num mtodo
previamente desenvolvido e padronizado. Sem essa necessria padronizao nenhuma
forma de fazer pode ser entendida como um mtodo. Portanto, o treinamento pressupe
um mtodo; uma forma de fazer que foi estudada, analisada, registrada e disseminada.
Para ilustrar tal conceito considere a questo da automao.
O treinamento em empresas, com elevado grau de automao, oferece desafios
adicionais. Nas indstrias de processo, como o caso das indstrias qumicas de uma
forma geral, o melhor lugar para executar o treinamento na fbrica-piloto, onde os
supervisores e o pessoal selecionado podem tomar parte na coleta de dados da operao
e na operao dos sistemas. Sistemas estes que poderiam ser inadequadamente
operados e resultando situaes desastrosas na planta principal. Atualmente, grande
parte do treinamento pode ser executada ao nvel de simulao computacional a partir de
sofisticados recursos grficos, j disponveis. Tais sistemas podem simular situaes de
risco para efeito de teste e treinamento, alm de tambm ensejar oportunidades para
estudos de racionalizao, sem o risco de empreender custosos experimentos para
melhoria dos processos produtivos vigentes. Ressalta-se ainda que as indstrias de
processo exigem, como regra geral, mo de obra especializada, tendo menor
necessidade de trabalhadores para o assim chamado servio braal. A maior parte da
assistncia realizada por operrios no sentido de reparar, manter, operar e controlar os
diversos equipamentos, os quais esto, cada vez mais, se utilizando de controladores
lgico-programveis para o processo de monitoramento automatizado.
Quanto educao, esta possui um carter bastante mais abrangente, que
envolve o prprio questionamento do mtodo existente. Nveis hierrquicos elevados e
31
setores especializados como P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) tendem a ter em seus
quadros pessoas com maior nvel educacional. No entanto, nas assim chamadas
organizaes que aprendem (learning companies) o conceito de educao est se
disseminando para todos os nveis da empresa, inclusive os operacionais. A educao o
grande elemento crtico a permitir empresa dar saltos de melhorias. Com a educao
avalia-se o mtodo, o qual dever ser padronizado e implementado via treinamento.


2.3 LIDERANA E CHEFIA

A gesto do trabalho, em seu processo evolutivo passa, como conseqncia, a
demandar uma nova postura por parte do corpo dirigente da organizao em seus vrios
nveis organizacionais. De uma postura menos coercitiva para uma postura mais tutorial,
o novo chefe se reveste de caractersticas de lder, para o qual os subordinados se
dirigem no sentido de obterem diretrizes e suporte, tanto tcnico quanto motivacional.
Pode-se afirmar que liderana o processo de influenciar outros para atingir as
metas da organizao. Por outro lado, a chefia est associada ao formalismo do cargo. A
liderana est associada validao da autoridade pelo grupo sobre o qual ela
exercida.
Bons administradores, seja ao nvel de superviso ou mesmo de alta direo,
podem no ser lderes. No entanto, possuir uma viso de futuro que passa a ser
comungada pelos demais e exercer poder de influencia para que tal viso possa ser
implementada atributo do lder. Administrar com mais eficcia e eficincia depender do
administrador possuir ou desenvolver os atributos de liderana.

2.3.1. Tipos de Liderana

O estilo de liderana varia do autocrtico ao democrtico. O lder autocrtico
decide sozinho e apenas comunica suas decises a seus liderados, no ocorre discusso,
nem se busca consenso. Por outro lado, o lder democrtico discute em grupo e busca
decises a partir do exerccio da argumentao. Alguns advogam que a liderana deve se
adaptar s carncias e potenciais dos liderados. Dependendo do estgio em que se
encontra o funcionrio, tcnica e emocionalmente, para o desenvolvimento da tarefa, a
gerncia se utilizar de um dos 4 tipos bsicos de comportamento, de acordo com o
modelo de Hersey-Blanchard (figura 2.2). Neste modelo, considera-se a adaptabilidade da
liderana face as diferentes demandas dos subordinados, tanto em termos de
conhecimento tcnico quanto de motivao. Para tanto, tem-se os diferentes tipos de
liderana:
O Designante (S1): O lder abre prov instrues especficas e supervisiona com
rigor o desempenho do liderado. Tal comportamento se presta quando o
funcionrio apresenta-se incapaz e pouco confiante (R1);
O Orientador (S2): O lder explica decises e providencia oportunidades para
debates e orientaes. Aplicvel quando o funcionrio embora ainda no se
encontre capacitado tecnicamente pra se desincumbir da tarefa apresenta, e
compensao, interesse e motivao para aprender (R2);
O Apoiador (S3): O lder partilha idias e considera a contribuio do funcionrio
no processo decisrio. Aplicvel quando o funcionrio, apesar de desinteressado
ou inseguro, apresenta todavia, grande competncia e conhecimento sobre a
tarefa (R3);
O Delegante (S4): O funcionrio se encontra em estgio elevado de competncia
tcnica, alm de se apresentar seguro e confiante para tarefa, permitindo ao lder
32
delegar ao mesmo decises e responsabilidades sobre a implementao e
operao da tarefa.
Este modelo encontra grande aceitao prtica devido a sua facilidade de uso, apesar
de crticas ao mesmo, na medida em que se discute se a liderana possui de fato a
flexibilidade necessria para se adaptar s demandas e potenciais dos subordinados.

Figura 2.1 Modelo de Hersey-Blanchard (adaptado de Ivancevich e Matteson, 2002)

Outro modelo que tenta classificar diferentes estilos de liderana o modelo de
Blake e Mouton (figura 2.2) em termos da nfase da liderana, por pessoas ou pela
produo.
Assim como o modelo anterior, este no est livre de crticas. Como todo processo
classificatrio apresenta segregao natural se esperar adeptos e adversrios aos
vrios modelos disponveis. Constata-se, no entanto, que o modelo de Blake e Mouton
classificatrio, isto , salienta uma caracterstica marcante no lder, mas no interativo
como o modelo de Hersey-Blanchard, que orienta o comportamento da chefia face s
demandas e carncias dos subordinados. Em contrapartida, o modelo de Blake e Mouton
advoga um processo evolutivo de melhoria, de tal forma que se busque atingir as
caractersticas do lder (quadrante 9.9) na administrao por equipe.

S3
Apoiador
S4
Delegante
S1
Designante
S2
Orientador
capaz
interessado
e
confiante
no
interessado
e
confiante
no
interessado
e no
confiante
interessado
e no
confiante
R4 R3 R1 R2
alta baixa
baixa
alta
Necessidade de Instrues
L
i
d
e
r
a
n

a

S
o
l

c
i
t
a
+/- capaz incapaz
S3
Apoiador
S4
Delegante
S1
Designante
S2
Orientador
capaz
interessado
e
confiante
no
interessado
e
confiante
no
interessado
e no
confiante
interessado
e no
confiante
R4 R3 R1 R2
alta baixa
baixa
alta
Necessidade de Instrues
L
i
d
e
r
a
n

a

S
o
l

c
i
t
a
+/- capaz incapaz
33
Figura 2.2 Grade de Liderana de Blake e Mouton (adaptado de Bateman e Snell,
1998)


2.3.2. O Chefe como Lder

O lder possui algumas caractersticas (inatas e desenvolvidas) que o distingue
dos demais, ou seja:
Autoconfiana: firme determinao em vencer obstculos
Empenho: esforo para atender as realizaes de metas, ambio e iniciativa;
Motivao para a liderana: preferem liderar a ser liderados;
Integridade: Suas aes respaldam seu discurso, representam exemplos a serem
respeitados e seguidos por seus subordinados;
Competncia: entendem do negcio e o executam com excelncia.

Espera-se que um chefe, ao atuar como um lder considere os seguintes aspectos:
Bem avaliar o potencial de seus liderados de tal forma a obter o melhor de cada
um. Avaliar o papel de cada um de seus subordinados no contexto maior da
companhia;
Ter uma viso sistmica da companhia. Quanto mais alto estiver na cadeia
hierrquica, maior deve ser sua viso estratgica da empresa.
Buscar adeptos, no adversrios;
Ser equnime;
Motivar, contagiar, criar uma viso de futuro;
Saber que crticas e sugestes no so, necessariamente, uma afronta a sua
autoridade, mas elementos que devem ser vistos como preciosos insumos ao
processo decisrio e operacional;
O processo participativo no deve ser visto como moroso ou indeciso. Uma vez
discutido o tema o mais amplamente possvel, cabe ao chefe decidir sobre o
1
2
3
4
5
6
7
8
9
9 8 7 6 5 4 3 2 1
1.9 administrao de clube de campo
Grande ateno dispensada as
pessoas. Ambiente agradvel e
amigvel
5.5 Administrao Intermediria
Adequado desempenho conseguido
pelo equilbrio entre a necessidade
de se atingir resultados e satisfatrio
nvel moral dos funcionrios
9.1 Autoridade Obedincia
Baixa interferncia do elemento
humano. Obedincia aos padres
vigentes, sem questionamentos ou
contribuies.
1.1 Administrao Empobrecida
Mnimo esforo para atender as
necessidades da organizao.
9.9 Administrao de Equipe
Comprometimento das pessoas para
um objetivo comum
Interesse na produo
I
n
t
e
r
e
s
s
e

n
a
s

p
e
s
s
o
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s
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5
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9
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1.9 administrao de clube de campo
Grande ateno dispensada as
pessoas. Ambiente agradvel e
amigvel
5.5 Administrao Intermediria
Adequado desempenho conseguido
pelo equilbrio entre a necessidade
de se atingir resultados e satisfatrio
nvel moral dos funcionrios
9.1 Autoridade Obedincia
Baixa interferncia do elemento
humano. Obedincia aos padres
vigentes, sem questionamentos ou
contribuies.
1.1 Administrao Empobrecida
Mnimo esforo para atender as
necessidades da organizao.
9.9 Administrao de Equipe
Comprometimento das pessoas para
um objetivo comum
Interesse na produo
I
n
t
e
r
e
s
s
e

n
a
s

p
e
s
s
o
a
s
34
mesmo. O nus da deciso responsabilidade do chefe (tomador de decises),
no do grupo. Cabe ao grupo apenas subsidiar o chefe com pareceres em nvel de
assessoramento;
Ser um facilitador, isto , buscar meios para prover os recursos (tempo, dinheiro,
conhecimento, etc.) necessrios ao desenvolvimento da tarefa.




2.4. ADMINISTRAO DE CONFLITOS

Diagnostica-se um processo inadequado de liderana e chefia quando observa-se
haver excessiva centralizao de informaes e prolixidade nas exposies sem
objetividade e clareza, acarretando tarefas mal delineadas. Um chefe sem liderana
possui dificuldade ao lidar com subordinados, o que pressupe dificuldade quanto ao
processo de controle, isto , senso de realimentao, monitoramento (acompanhamento)
e prestao de suporte. Por fim, chefes despreparados apresentam dificuldade quanto
delegao de autoridade e responsabilidade, no dando crdito queles que merecem,
agindo com parcialidade em suas aes e decises.
Um chefe que no tem sua liderana validada pelo grupo no tem, obviamente, o
apoio de seus subordinados quanto as suas deliberaes. O subordinado, seja na
condio de executor exclusivo da tarefa designada ou como participante de grupo
responsvel pela mesma, usualmente apresenta os seguintes comportamentos quanto se
ope aos ditames da chefia:
i. Diz que no apia, mas explica as razes;
ii. Diz que apia, mas no executa sua parcela de responsabilidade. Os prazos se
esticam sempre acompanhados de justificativas:
a. plausveis, mas entregues o mais tarde possvel;
b. demandas improcedentes, no fundamentais para a execuo do projeto e
colocadas apenas com o intuito de impedir a realizao da tarefa.
iii. Atua sobre outras pessoas relevantes tarefa no sentido de contaminar seu
desenvolvimento.

Freqentemente, os comportamentos acima descritos vm acompanhados de
algumas frases tpicas, tais como:
Isso no vai dar certo;
Isso no funciona;
Viu s! no falei?

Cabe ao chefe exercer sua liderana cooptando seus subordinados com atitudes
opostas, sintetizadas por frases como:
tenho um problema..., o que voc pensa?
estamos preparando procedimentos para melhor auxili-lo..., quais suas
sugestes?
Voc a pessoa indicada para atuar nesse projeto...

O elemento humano opera e dirige o sistema, de maneira mais ou menos eficiente
e eficaz. Falhas ocorrem, de responsabilidade direta do executor, com maior ou menor
parcela de envolvimento da direo. O fato que, direta ou indiretamente, todas as falhas
so sempre humanas, mesmo quando o equipamento falha, seja devido ao projeto, seja
35
devido manuteno. No primeiro caso, com responsabilidade do fabricante do
equipamento, no segundo pela manuteno ou uso inadequado.
Considere o seguinte caso: Uma falha humana, agravada por problemas no sistema
de proteo da rede de transmisso eltrica, causou o apago que atingiu na tera-feira
dois teros dos 432 municpios do Rio Grande do Sul, incluindo Porto Alegre. A concluso
da Agncia Nacional de Energia Eltrica (Aneel), que vistoriou o local do acidente.
(revista Exame de 30/01/2002).
Ao se delegar a autoridade para o cumprimento de uma tarefa a chefia no se
exclui da responsabilidade. Est continua sendo compartilhada, o processo sempre
grupal. No entanto, a correta atitude da chefia minimiza a possibilidade de erros de seus
subordinados no desenvolvimento de suas atividades, os quais ocorrem devido
desconhecimento do funcionrio quanto a execuo da tarefa, boicote deliberado ou
ambas as causas anteriores.
Ocasionalmente, o descumprimento da tarefa se d por falta de capacitao
tcnica do funcionrio para cumpri-la adequadamente. O desconhecimento do funcionrio
denota falta de treinamento, caso em que a administrao deve prover treinamento
adequado para o exerccio da tarefa.
O mtodo de trabalho pode ser tambm o grande responsvel pela ineficcia no
atendimento das metas da tarefa. Quando o contedo tecnolgico da tarefa pequeno,
isto , a tarefa simples em sua concepo e realizao, e mesmo assim o mtodo a
fragmenta em pequenas partes alocadas para pessoas diferentes, cria-se uma dificuldade
desnecessria em sua realizao. A ttulo de exemplo imagine as atividades do setor
bancrio. No passado os bancos possuam profissionais especializados para as vrias
tarefas da agncia. Assim, havia um especialista para o crdito rural, outro para seguros,
outro para o cmbio, outro para investimentos, e assim, sucessivamente. Um cliente tpico
que demandasse servios de aplicaes, seguros ou cmbio, deveria partir para uma
extensa via crucis. Atualmente, quase todas as agncias bancrias adotam um regime de
trabalho polivalente, onde o cliente possui o seu gerente, de tal forma a atend-lo numa
ampla gama de servios. Tal postura facilita a interao cliente/empresa, economiza
tempo por queimar etapas e evitar desentendimentos entre vrios atendentes.
Quando a responsabilidade pelo no cumprimento da tarefa do empregado, vale
frisar que saber fazer, mas no cumprir a meta planejada, sem que a falta de recursos
seja um impeditivo, denota postura deliberada do funcionrio em boicotar os esforos da
chefia. O boicote atitude nefasta e denota comportamento falho do executante. O
funcionrio sabe como proceder, mas propositalmente no o faz. Cabe a administrao
averiguar as causas e buscar impedir sua reincidncia. Pode ser que tal comportamento
denote desmotivao, descrdito ou deliberada inteno em provocar danos
organizao. A atitude da chefia deve ser compatvel com o dano causado visando
sempre atuar com justia e preservar o bem maior, buscando avaliar, inclusive, as razes,
para a atitude do funcionrio em questo. H que se salientar que uma reao
inadequada da chefia pode afetar negativamente o moral dos demais funcionrios.
Caber, ainda, administrao preservar um harmonioso ambiente de trabalho, no
permitindo que a atitude do funcionrio em questo afete negativamente os demais
elementos do grupo.
Via de regra, seja quanto necessidade de treinamento, seja na desmotivao do
funcionrio, a administrao detm a maior parcela de responsabilidade (figura 2.3) por
sua ocorrncia, cabendo a mesma envidar esforos por sua soluo.
36

Figura 2.3. A responsabilidade da administrao (fonte: Campos, 1992)

A questo do rigor da chefia em buscar ser justa no trato com seus funcionrios
capital nas relaes humanas no trabalho. O cerne da administrao de conflitos est em
dar razo a quem est com a razo. Mas como julgar? Toda deciso deve se basear em
fatos e dados, exercita sensatamente. Vale lembrar que justia no trato com os
funcionrios um dos princpios da Escola de Fisiologia e Anatomia das Organizaes de
Henri Fayol. Todavia, buscar a contribuio de outras pessoas que possam subsidiar na
avaliao sempre proveitoso. Por fim, cabe chefia decidir. O nus da deciso pertence
sempre chefia, por mais participativo que seja o ambiente de trabalho.
A administrao de conflitos passa pelo exerccio do dilogo, grandemente
facilitado se o ambiente de trabalho participativo. Vale dizer que o processo decisrio
no , necessariamente, consensual. A discusso participativa, mas a deciso nus
da chefia. No entanto, contar com o apoio das pessoas s decises da chefia tarefa de
validao em que toda liderana se baseia. Assim, pessoas devem ser convencidas
intelectual e emocionalmente, o que significa que preciso que as determinaes sejam
adequadamente justificadas e eticamente embasadas. Todavia, isto no quer dizer
interminveis discusses, sem objetividade, visando convencer um funcionrio acerca da
importncia do tema. Caso sejam esgotadas todas as alternativas plausveis de dilogo,
preciso que haja uma redefinio do tema em questo: ou se muda a tarefa ou se muda o
executor ou se mudam ambos. bom lembrar, no entanto, que ao se buscar o dilogo,
haver, obviamente, informaes em mo dupla, ou seja: preciso que o chefe esteja
preparado para ouvir com serenidade questes nem sempre fceis de serem tratadas e
que possam ser opostas sua prpria percepo.
Outra fonte freqente de conflitos a promoo que , essencialmente, um
processo escolha, de priorizao de um funcionrio em detrimento de outros. Vale
explicitar o obvio, nem sempre respeitado, que a promoo conseqncia da excelncia
na atuao, face s necessidades e disponibilidades da empresa. Usualmente uma
determinada competncia especializada argumento para se promover algum a um
posto de comando. Os atributos necessrios s pessoas podem ser totalmente diferentes
dos quesitos de competncia especializada, situao esta que recomenda cautela sob
pena de como diz o ditado perder um excelente tcnico e ganhar um pssimo chefe.

15 a 20%
80 a 85%
DIRETORES
GERENTES
SUPERVISORES
OPERADORES
ENCARREGADOS
EXECUTANTES
15 a 20%
80 a 85%
DIRETORES
GERENTES
SUPERVISORES
DIRETORES
GERENTES
SUPERVISORES
OPERADORES
ENCARREGADOS
EXECUTANTES
OPERADORES
ENCARREGADOS
EXECUTANTES
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2.5. REUNIES EFICAZES

O processo participativo basicamente um processo que promove o dilogo entre
as pessoas. Reunies deveriam representar um momento nobre, uma forma organizada
de se conseguir um tempo e local onde possa ocorrer o exerccio da comunicao entre
as pessoas. Lamentavelmente, muitos desses encontros apenas geram perda de tempo,
confuso e frustrao entre os participantes; acabam se transformando em cenrios para
o exerccio de poder de uns sobre os demais.
O chefe que tambm lder se preocupa em prover condies adequadas para
que as pessoas possam apresentar sugestes, idias, avaliar cenrios, enfim pensar a
organizao e tomar decises. Algumas regras simples podem auxiliar a realizao de
reunies eficazes:
Definio clara e prvia dos temas (pauta) e dos participantes;
Toda reunio deve considerar os pendentes da reunio anterior, supondo que os
mesmos foram devidamente registrados em ata;
Objetividade na exposio, tempo definido para exposio e, se possvel, para a
durao da reunio;
Ater-se ao objetivo da reunio. Focar no tema central da mesma;
Os tpicos para discusso devem ser dispostos de acordo com sua prioridade;
Toda reunio deve ter concluses... At mesmo se concluir que nada se concluiu!




2.6. A TICA NO TRABALHO.

Comumente estamos envolvidos ou tomamos conhecimento de situaes que
prejudicam a relao entre pessoas, trazendo prejuzo ao trabalho, empresa e
sociedade. Alguns exemplos seriam:
Quando num concurso, um candidato favorecido em detrimento dos demais, por
um membro da banca, sob a alegao de que s regras do edital eram pouco
claras;
Quando um membro de uma equipe de pesquisa publica os resultados da mesma
sem citar algum outro participante que tambm colaborou em seu
desenvolvimento;
Quando um colega de trabalho suplanta os demais numa promoo por meios
escusos;
Ao assumir um novo emprego na firma concorrente, o novo funcionrio se utiliza
de informaes confidenciais de seu ltimo emprego;
Quando um funcionrio se utiliza dos recursos da empresa em benefcio pessoal.

Estas e tantas outras situaes podem mesmo ser objeto de processos legais, ou
sujeitas a procedimentos disciplinares internos. Qualquer que seja a circunstncia o fato
que tais situaes so extremamente danosas ao moral da organizao. Algumas
situaes so bastante bvias implicando em jurisprudncia estabelecida, outras so mais
sutis e envolvem dilemas morais especficos do indivduo, relativos aos seus valores
individuais. Neste caso uma sada seria o ditado no faa aos outros o que voc no
gostaria que fizessem a voc. Via de regra necessrio, no entanto, regras explcitas
traando quais so, afinal de contas, esses valores coletivos da organizao. Exemplos
de valores individuais, quase todos princpios e portanto bvios seriam a honestidade, o
38
senso de responsabilidade, a lealdade e respeito aos demais, a integridade e o senso de
justia.
Situaes de conflitos so geradas quando os valores individuais so confrontados
com os valores da organizao. Os dilemas resultantes devem ser balizados pela tica,
que pressupe clareza quanto aos valores da organizao e a forma de conduo do
funcionrio em diferentes circunstncias.
No Novo Dicionrio Aurlio a tica definida como segue: Estudo dos juzos de
apreciao que se referem a conduta humana suscetvel de qualificao do ponto de vista
do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.
De acordo com Ferrell et al.

(2001), referindo atividade empresarial, a tica empresarial
compreende princpios e padres que orientam o comportamento no mundo dos
negcios. No contexto do trabalho, a tica refere-se ao conceito que responde pela
maneira como o individuo interage no meio onde trabalha, com as demais pessoas que
tambm atuam nos mesmos ambientes. Observa-se, portanto, que sendo a tica
associada relao entre pessoas, as questes pertinentes aos interesses dos vrios
grupos e pessoas relacionadas, esto sujeitas a interpretaes. Numa empresa, as
questes ticas sero avaliadas pelos acionistas, funcionrios dos vrios escales e
pessoas de fora da organizao que guardam relao com ela, tais como clientes e
fornecedores.
Os valores da organizao so representados em seu cdigo de tica, o qual
registra as normas de governam a relao da empresa tanto internamente, entre seus
funcionrios nos vrios nveis hierrquicos, como com as demais empresas, clientes e a
sociedade. Os cdigos de tica chamam a ateno para questes de abuso de poder,
favorecimento no processo decisrio, respeito a idias e conduta entre pessoas. Ainda em
Ferrell et al. (2001), so apresentados vrios exemplos de cdigos de tica de empresas
brasileiras e estrangeiras. Destacam-se a BCP, operadora de telefonia celular, ao afirmar
que A BCP preza a qualidade da relao com seus funcionrios e valoriza a posio de
confiana que cada um tem. Devem, portanto, ser evitados conflitos entre interesses
pessoais e os da companhia que comprometam essa relao e posio. A Becton
Dickinson, tradicional empresa na produo e suprimento de dispositivos e sistemas
mdicos, chama a ateno para as polticas de conduo de negcios, ao destacar
tpicos como assdio, violncia no local de trabalho, confidencialidade das informaes,
privacidade e usos de tecnologia da informao. A Du Pond de Nemours & Company, ao
tratar dos pagamentos efetuados pela empresa, diz que presentes, favores e custeio,
podem ser dados a outras pessoas, custa da companhia se atenderem aos seguintes
critrios: a) So compatveis com prticas costumeiras no mundo dos negcios; b) No
tem valor excessivo e no podem ser interpretados como suborno ou pagamento de
comisso; c) No infringem lei aplicvel aos padres ticos; e d) A divulgao pblica dos
fatos no embaraar a companhia nem seus funcionrios.
A empresa falha eticamente quando incentiva, no previne ou mesmo, quando se
omite em face de atitudes antiticas de seus funcionrios. Isto porque, a organizao
co-responsvel pelos comportamentos individuais antiticos de seus funcionrios. A
empresa incentiva atitudes antiticas ao exigir de seus funcionrios maximizao de
resultados em curtos perodos de tempo; se omite no tomando providncias quando a
tica quebrada, no importando o nvel hierrquico dos envolvidos; no previne atitudes
antiticas por no explicitar seus valores atravs de um cdigo de tica, ou mesmo por
no valorizar os comportamentos ticos de seus funcionrios. A organizao d mau
exemplo ao permitir que os interesses de alguns se sobreponham aos dos demais, por
exemplo do alto escalo. Na exposio dos valores e regras que regem as relaes entre
pessoas, a empresa deve evitar tornar-se eticamente negligente.
39
A tica est tambm associada questo da priorizao, da a questo dos
dilemas entre os valores do individuo face aos ditames da organizao. Como os
indivduos que fazem parte da organizao possuem valores ticos diferenciados
fundamental o cdigo de tica nortear as condutas individuais na empresa e nas relaes
externas da empresa
Como se v a tica est associada transparncia, isto , tornar explcito o que a
empresa pensa em termos de tica e como esses princpios so conduzidos diariamente.




2.7. TENDNCIAS NA ORGANIZAO DO TRABALHO


O trabalho rotinizado e repetitivo est cada vez mais sendo substitudo por
mquinas, cabendo ao homem a execuo de trabalhos criativos, os quais, para sua
execuo, demandam motivao em atender desafios alm de conhecimento
aprofundado e interdisciplinar. Neste cenrio, j presente, que inclui populao mais idosa
aumentando (taxa de nascimentos abaixo da taxa de reposio) e mulheres cada vez
mais influentes, destacam-se as seguintes exigncias para o trabalhador:
i. Qualidade Total como parte da atividade diria do trabalhador
ii. Treinamento multifuncional;
iii. Comprometimento em vez de mero envolvimento (Aparecimento espontneo
de sugestes e melhorias; profissionais mais capacitados pessoal e
profissionalmente)
iv. Relaes de trabalho mais orientadas para parcerias (cliente-fornecedor);
v. Melhora sensvel nos padres de desempenho (qualidade, produtividade,
sade, segurana e recursos humanos);
vi. Trabalhador trabalhando em grupo, com participao do prprio grupo em
sua organizao;
vii. Maior agilidade e rapidez (autonomia na tomada de deciso);
viii. Uso macio de informtica e automao;
ix. Jornadas de trabalho diferenciadas;
x. O local de trabalho no precisa ser o mesmo para todos os funcionrios;
xi. O trabalhador que aprende; o chefe tutor/facilitador (learning companies).

Exerccios e questes

2.1) Qual a importncia das necessidades emocionais para o desempenho do trabalho
segundo a hierarquia das necessidades de Maslow. Exemplifique e discuta.
2.2) A abordagem mecanicista do trabalho imposta pelo Taylorismo atendeu a que
necessidades, segundo o conceito de Maslow e Herzberg?
2.3) Qual a aplicabilidade pratica atual das contribuies dos autores abaixo?
a. Maslow
b. Herzberg
c. Argyris
d. McGregor
2.4) Conceitue Enriquecimento e Ampliao da Tarefa considerando o treinamento
multifuncional.
2.5) Comente a frase: nem todo lder chefe, nem todo chefe lder.
40
2.6) A seu ver a diviso do trabalho dificulta ou facilita o processo de delegao na
relao chefe/subordinado?
2.7) Relacione os conceitos de chefia e subordinao combinando as posturas
exigidas do chefe (grfico 1) com as limitaes e potenciais do subordinados (grfico 2).
Grfico 1
POSTURA DA CHEFIA
+
-
+
-
o
r
i
e
n
t
a

o
apoio
Grfico 2
LIMITAES E POTENCIAIS
DOS SUBORDINADOS (2)
+
-
+
-
c
o
n
h
e
c
i
m
e
n
t
o
motivao
A C
D B
a
b
c
d
Grfico 1
POSTURA DA CHEFIA
+
-
+
-
o
r
i
e
n
t
a

o
apoio
Grfico 2
LIMITAES E POTENCIAIS
DOS SUBORDINADOS (2)
+
-
+
-
c
o
n
h
e
c
i
m
e
n
t
o
motivao
A C
D B
a
b
c
d
41
Captulo 2
OS DESPERDCIOS DA PRODUO


Desperdia-se material, o potencial de uso das instalaes e equipamentos, o
potencial humano em esforos inteis e talento no aproveitado. Desperdia-se tempo e
dinheiro. O desperdcio representa no atender um propsito original. Muitas vezes
decorrente da prpria falta de um propsito bsico e explicito. Desperdcio caro, no s
pelo que se gastou, mas tambm pelo que no se obteve.
Desperdcio tudo que no agrega valor ao produto ou servio final. O que agrega
valor o que transforma o material em algo desejado. Portanto, todos os recursos devem
ser voltados ao processo de agregao de valor; todas as demais atividades devem ser
minimizadas ou, se possvel, eliminadas.



3.1. COMO AVALIAR O QUE VAI MAL

Comumente as atividades empresariais ao longo de seu desenvolvimento e
operacionalizao acabam por desconsiderar a verdadeira razo para as quais foram
desenvolvidas. Para tanto fundamental se estar constantemente atento as seguintes
consideraes:
Atividades com elevados custos;
Atividades que no atendem a seus objetivos
Funes importantes no esto sendo processadas;
Esforo despendido em coisas de pouca importncia ou no mais necessrias;
Qualquer coisa que custa mais do que vale;
Custo de superviso excessivo;
No definio das taxas de atividades em termos de valor adicionado versus valor no
adicionado;
Redundncia;
Inabilidade;
Tempo de ciclo elevado;
Estrutura ineficaz de organizao;
No atendimento das necessidades do cliente (qualidade, prazo, preo, etc.).

As consideraes acima podem ser entendidas como observaes de uma lista de
checagem preliminar em atividades de diagnstico (coleta e anlise de dados para
gerao de informaes e conseqente interveno).



3.2. DIAGNOSTICANDO OS MALES DA PRODUO

Algo vai mal quando:
42
Compras no segue as especificaes de projeto ou os ditames de custo,
quantidade e prazos ditados pelo depto Financeiro e PCP;
Recebimento: gasta-se muito tempo para a disponibilizao do material (inspeo
e armazenagem), uma vez entregue pelo fornecedor;
Armazenagem: elevado ndice de danos no processo de movimentao e
armazenagem de materiais; excessivo tempo para localizao e envio de materiais
as sees requisitantes; dados falhos de materiais nos bancos de dados;
Esperando por peas: ociosidade decorrente de falta de suprimento seja devido a
desbalanceamento, maquinaria parada, absentesmo ou falta de fornecimento
externo;
Contando peas: falta um sistema automtico de rastreamento da produo,
separao de ordens e contagem automtica;
Produzindo excedente: produo alm da estritamente necessria significa
estoque, ou seja, material no qual j se agregou algum valor, mas que ainda no
foi vendido (produto final) ou que ainda no se encontra em condies de venda
(semi-acabados);
Mover peas em longas distncias: o volume e o fluxo de produo definem os
critrios de proximidade entre equipamentos. Tal situao denota a no
considerao dos princpios bsicos de elaborao de layouts;
Estocar materiais:
o Em processamento: pilhas imensas de materiais espalhadas pelo cho de
fbrica, de maneira desordenada e aleatria.
o Como semi-acabados
Procurando por ferramentas: inadmissvel se imaginar que o processo produtivo
possa se interromper por falta de organizao no kit de ferramentas. Tal situao,
no entanto, comum, especialmente devido a canibalizao de ferramentas e
dispositivos entre postos de trabalho;
Quebra de mquinas: A prioridade deve ser a manuteno de cunho preventivo;
Retrabalho e refugo: Polticas rigorosas de qualidade devem evitar que qualquer
dessas ocorrncias acontea. Todavia, a situao se torna ainda mais grave
quando h confuso entre o que deveria ser considerado refugo, mas tratado
como retrabalho, isto , quando h insistncia em se agregar ainda mais custo
num material que j no apresenta nenhum valor. Quanto a possibilidade de
retrabalho, esta deve ser analisada de acordo com o estgio do processo onde o
defeito aconteceu. H que se avaliar economicamente a convenincia em se
adicionar ainda mais esforo, tempo e dinheiro; s vezes menos custoso refugar
o material do que em retrabalh-lo.
Projeto X Processo: o produto que se projeta mostra-se invivel de ser produzido
na empresa.Assistindo uma mquina em funcionamento




3.3. PROBLEMAS DA PRODUO E ALGUMAS CAUSAS

3.3.1. Os Problemas

Nveis de produo inadequados seja devido falta ou excesso de itens (aspecto
quantitativo);
Elevado ndice de refugos (aspecto qualitativo);
No atendimento a prazos;
43

3.3.2. Algumas Causas

PLANEJAMENTO, PROGRAMAO E CONTROLE
Excessivo nmero de servios urgentes, lanados fora do plano de produo;
Parada no programada de mquinas;
Ordens de produo mal elaboradas;
Controle pouco rigoroso do andamento das ordens de produo;
Programao da produo com desconhecimento da capacidade produtiva;
Elaborao de programas realsticos de produo;
Levantamento da real capacidade produtiva disponvel ao longo dos perodos de
produo;
Planejamento da produo baseado em previso irrealista de vendas;
Alocao inadequada de carga de trabalho entre os recursos produtivos;
Desenvolvimento de um programa de manuteno preventiva e a sua incluso no
programa de produo.

GESTO DE PESSOAL
Mo-de-obra mal qualificada;
Nmero insuficiente de empregados;
Alta rotatividade de funcionrios;
Excessivo absentesmo da mo-de-obra.

ENGENHARIA DE PRODUTO E PROCESSO RACIONALIZAO
Falta de sintonia entre projeto e necessidades do mercado;
Falta harmonia entre projeto e processo (DFM);
Mtodos de produo inadequados;
Falta de um sistema de indicadores de desempenho;
Inexistncia de um programa de reduo de desperdcios (estoques, tempo de
produo e defeito de peas produzidas).

GESTO DO CHO DE FBRICA
Mau balanceamento da linha de montagem;
Excessivo tempo de preparao de mquinas;

INSTALAES, EQUIPAMENTOS E FERRAMENTAS
Arranjo fsico mal projetado das linhas produtivas;
Sistemas de movimentao de materiais inexistentes ou obsoletos;
Ferramental inadequado (projeto ou manuteno);
Maquinaria obsoleta ou em inadequada condio de manuteno.

GESTO DE MATERIAIS
Definio de lotes sem compromisso com a taxa de consumo ou lead time de
entrega;
Procedimentos inadequados de controle de estoques;
Inexistncia da classificao ABC para estoques;
Falta de critrios para armazenagem;
Falta ou atrasos na entrega de matrias-primas e peas compradas.



44
3.4. CICLO VIRTUOSO


Para se romper o circulo vicioso da produo preciso adotar medidas
racionalizadoras com vistas a maximizar a preponderncia das atividades agregadoras de
valor sobre aquelas que meramente agregam custos. Para cada uma das causas
explicitadas no tpico acima h que se interferir na maneira como os recursos so
gerenciados, sejam eles humanos, materiais ou equipamentos. A gesto destes recursos
se d simultaneamente em vez de seqencialmente. Na gesto de maneiras uma das
maneiras mais eficazes o controle dos nveis de estoques (matrias-primas, peas
compradas, consumveis, semi-acabados e produtos finais).
Reduzir estoques, sem o risco da falta traz benefcios na reduo do capital
empatado em materiais e na conseqente reduo do espao fsico requerido para
armazenamento. Reduo de estoques est tambm associado a reduzidos ciclos de
produo e baseado em reduzidos lotes de produo, os quais reduzem o tempo total
de produo (lead-time).
Reduzidos lead-times so bastante positivos, pois permitem horizontes de
planejamento da produo correspondentemente menores. Por sua vez, se os planos de
produo so pequenos, ento os mesmos podem ser definidos a partir horizontes de
previses de vendas tambm reduzidos. Quanto menor o horizonte de previso menor o
grau de impreciso dessas previses. Previses mais acuradas levam a um melhor
atendimento do mercado consumidor, pois se evita o risco da falta do produto.
Adicionalmente, uma correta avaliao do mercado tambm traz, como contrapartida, a
no necessidade de se acumular desnecessrios estoques de produtos finais, evitando-
se, portanto, a conseqente imobilizao de capital em estoques. bom lembrar que
elevados estoques esto obviamente mais sujeitos obsolescncia, seja devido s
variaes mercadolgicas - em termos de modelo e quantidade seja devido aos ciclos
tecnolgicos de vida dos produtos, cada vez mais reduzidos. Tem-se, dessa forma,
institudo um ciclo de benefcios, o qual teve inicio com uma poltica sistemtica de
reduo de estoques.
As vantagens decorrentes de reduzidos lead-times so ainda maiores, uma vez
que dependendo de diminutos lotes, estes podem auxiliar sobremaneira nas questes
relativas qualidade. Qualidade, de fato, questo fundamental, pois que viabiliza a
produo de lotes reduzidos. Em decorrncia, a qualidade garante a manuteno desses
pequenos lotes ao evitar refugos e retrabalhos. Ao se trabalhar com lotes diminutos pode-
se ter um feedback mais rpido quanto aos problemas que surgem no processo
produtivo. Assim, o conceito de qualidade na fonte s possvel num ambiente onde os
lotes produtivos sejam bastante pequenos. A produo por fluxo, sendo dependente de
pequenos lotes, trabalha com baixssimo estoque em processamento. Portanto, no se
possui estoque elevado para se manter a produo fluindo no caso de interrupes
(absentesmo da mo-de-obra, manuteno inexistente ou deficiente, etc.). Pode-se
afirmar categoricamente que sem um rigoroso programa de qualidade no se pode ter
produo em lotes reduzidos.
A viabilizao da produo de pequenos lotes conseguida atravs de um severo
suporte s atividades produtivas em termos de manuteno, sempre de cunho preventivo,
nunca apenas corretivo. Assim, tem-se ainda como decorrncia uma melhor utilizao dos
recursos produtivos. A adequada utilizao dos equipamentos da empresa passa tambm
pelo adequado posicionamento dos mesmos no cho de fbrica. Distncias exageradas
so eliminadas, mquinas so colocadas prximas uma das outras, de tal forma a se
evitar movimentao desnecessria, ou seja, passa a ser requerido estudos de layout
visando aumento da racionalizao do trabalho.
45
O mais importante recurso , sem dvida, a mo-de-obra, na medida em que a
mesma pode ser favoravelmente afetada por tais transformaes. Assim, num contexto de
interdependncia de funes, favorecida pela proximidade dos postos de trabalho, o
esprito de equipe pode ser grandemente melhorado. A manuteno da equipe passa
ento a ser, de fato, resultado de um comprometimento coletivo em cima de metas que
so partilhadas por todos os seus membros. O operador reconhece, agora, seus cliente e
fornecedores. Obviamente, para que tal resultado seja atingido necessrio um programa
de treinamento, disseminado por toda a empresa, que visa o aumento da polivalncia de
funes, conseguida atravs do Enriquecimento de Cargos, tanto no plano horizontal
quanto vertical. O trabalhador, sem aumento do ritmo de trabalho, treinado em tarefas,
direta e indiretamente ligadas sua atividade bsica. Assim, na ausncia de um colega, o
mesmo poder ser temporariamente substitudo por outro, desde que este possua a
capacitao necessria e sua carga de trabalho assim o permita. Tal possibilidade auxilia
na regulagem do fluxo quando da ocorrncia de desbalanceamentos temporrios da linha.
A rotao de cargos da mo-de-obra polivalente fundamental para se garantir
nivelamento da carga de trabalho.
A produo organizada por fluxo bastante mais simples que aquela organizada
segundo processo (layout funcional). Uma das maiores vantagens refere-se
programao e ao controle da produo. Diferentemente da produo funcional a
produo por fluxo no precisa de uma infinidade de documentos para designar as rotas
de produo. A prpria disposio relativa das mquinas j estabelece as rotas em que os
materiais devero trafegar. Outra vantagem refere-se a facilidade quanto a identificao
dos gargalos da linha. Lembrando que a taxa de produo da linha dependente da taxa
de produo do recurso gargalo.
Como se v, a efetivao da produo em lotes reduzidos permite empresa tirar
partido de um verdadeiro crculo virtuoso, a uma relao de causa e efeito dentro do
sistema de produo que s traz benefcios.

Exerccio 3.1: Elabore em grupo uma lista de desperdcios que voc observa em seu
ambiente de trabalho. Seja o mais especfico possvel, definindo nomes, locais, valores,
ocasies, etc. Considere cada grupo associado a cada uma das seguintes reas:
Compras, Vendas, Produo (pode-se fragmentar por sees), PCP, Qualidade,
Almoxarifado, etc.

46
Captulo 4
PRODUO ENXUTA & JIT


4. 1. O PARADIGMA LEAN

O Lean (Manufatura Enxuta) foi um dos instrumentos mais eficazes que
possibilitou ao Japo garantir supremacia na manufatura sobre as empresas ocidentais. As
origens do LEAN remontam a dcada de 50 onde a Toyota Motor Company atravs dos
esforos de Taiichi Ono desenvolveu um sistema de produo que respondia com rapidez
e flexibilidade as demandas de mercado com a menor gerao possvel de estoques
(White e Prybutok, 2001). Desde ento, tornou-se patente que apenas produtividade
elevada no seria suficiente para atender a um mercado cada vez mais exigente em
variedade de produtos e de quantidades. As empresas deveriam tambm ser capazes de
unir dois aparentes paradoxos, a produtividade e a flexibilidade. A produtividade j era
questo resolvida com a produo em massa desde o inicio do sculo XX; a flexibilidade
tambm o era com a produo artesanal, tpica do sculo XIX. O termo customizao em
massa passou a ser o grande desafio das empresas. Para tanto surgiu o termo Produo
Enxuta, como sendo o conceito que uniria o JIT (Just In Time) com a Qualidade Total
(TQM), a Manuteno Produtiva Total (TPM), com especial cuidado com a gesto do
recurso humano (Shah e Ward, 2003).
O termo Produo Enxuta foi colocado em voga com o livro A Mquina que Mudou
o Mundo, que mapeou o processo industrial automobilstico a partir de estudo de cinco
anos do Massachusetts Institute of Technology (Womack, et al., 1992).
Com o intuito de responder rapidamente a esse mercado exigente e
competitivo, a estrutura produtiva deve ser tambm extremamente gil, no sentido de
ser veloz e flexvel. Dessa forma, vem se consolidando o conceito da Manufatura gil,
onde a organizao deve procurar responder rapidamente a necessidades variadas e
mutveis de seus clientes. Da mesma maneira, vem se consolidando formas que
permitam estruturas produtivas especializadas na produo em massa tambm
auferirem da flexibilidade para atendimento de pedidos customizados.
Alguns casos de aplicao do Lean:
A Apple-Macintosh em 18 meses de LEAN reportou uma reduo de refugos de
28% para 1%., a rotatividade de estoques foi o dobro da mdia das industrias
concorrentes, o espao requerido foi reduzido em 35% e a produtividade do
trabalho aumentou 60%.
A Harley-Davidson reportou reduo de estoques em 50%, 50% de reduo em
refugos e retrabalhos, 32% de aumento de produtividade, aumento de
47
rotatividade de estoques de 5 para 17 e diminuio de reclamaes de clientes
finais apesar do perodo da garantia ter se elevado.
A fbrica da IBM em Raleigh, NC, responsvel pela fabricao de terminais de
mainframes, reportou expressiva reduo nos custos de produo, aumento da
rotatividade de estoques, reduo do tempo mdio entre falhas bem como na
reduo do ciclo de produo desde a concepo do produto at a entrega ao
cliente.
As indstrias Omark j no primeiro ano de utilizao do LEAN conseguiram reduo
de estoques da ordem de 25% (20 milhes de dlares), aumento de produtividade
em 30%, reduo de lotes e lead times e aumento da qualidade. Posteriormente,
estoques de matrias-primas foram reduzidos em 95% e estoque em
processamento (WIP) em 96%. No caso do WIP a reduo foi de 100.000 peas a
qualquer momento no cho de fbrica para apenas 4000 peas, com meta de 1000
peas. Conseqncia no mensurada, mas muito benfica, foi a simplicidade do
processo de gesto e um melhor controle do processo produtivo

4. 2. CONCEITOS E DEFINIES

Se toda a essncia da administrao de materiais est sintetizada na premissa de
se definir um nvel tal de estoques que:
(i) Por um lado, no permita a interrupo do processo produtivo, ocorrida pela
falta do item, e;
(ii) Por outro lado, que se evite o excesso de materiais, devido ao capital
imobilizado e risco de obsolescncia;
(iii) Ento, o desafio da moderna gesto da produo definir o nvel adequado de
material a ser comprado ou produzido, bem como buscar meios para
possibilitar um acurado e constante acompanhamento de seus nveis.
Uma das formas mais efetivas de se atender a tal compromisso a adoo dos
preceitos do LEAN.
O LEAN um grupo de atividades integradas que objetiva:
Alcanar alto volume de produo com mnimo estoque (matrias primas, peas
compradas, consumveis, estoque em processamento e produtos acabados).
Permitir que os materiais cheguem ao seu destino (cliente, operao) just in time (JiT),
isto , no tempo exato.
Portanto, pode-se definir LEAN, como a filosofia de produo, capaz de
permitir a produo da quantidade, de fato, requerida no momento exato.
A abordagem LEAN talvez seja um dos melhores exemplos de viabilizao prtica
dos conceitos da cadeia cliente fornecedor. Toda a filosofia LEAN permeada pela
obsesso em se atender as necessidades dos clientes, sejam eles externos empresa ou
48
internos. No LEAN todas as etapas produtivas so entendidas como elos de uma corrente
que liga o consumidor final aos fornecedores de matrias-primas. Assim, cada uma dessas
etapas, sejam operaes em estaes de trabalho ou mesmo peas em sees produtivas,
so clientes e fornecedoras de trabalho nas relaes que possuem entre si. A figura 4.1.
sintetiza tal conceito.
Figura 4.1. cadeia cliente fornecedor

O LEAN possui duas obsesses: a simplicidade e a reduo de desperdcios. A
simplicidade est na utilizao de tcnicas de controle de produo capazes de
permitir a produo somente mediante requisio imediata. A tcnica Kanban
possibilita o acionamento da ordem uma vez emitida pela operao imediatamente
posterior. Quanto reduo de desperdcios, esta se d essencialmente pela reduo
do fluxo de materiais na linha de produo e nos estoques de matrias-primas, semi-
acabados e produtos finais.

4. 3. DESPERDCIOS SEGUNDO A PRODUO LEAN

A abordagem LEAN parte da deteco precisa dos desperdcios da organizao, em
especial do setor produtivo (vide captulo 2). Todavia, um aspecto que merece ser
estressado refere-se a questo do estoque. A figura 4.2. ilustra uma analogia entre o fluxo
de produo e um barco; entre os estoques e o nvel das guas de um lago:
O nvel das guas sintetiza o prazo contratado e o preo elevados para fazer frente
os desperdcios do processo;
O barco representa o fluxo de desenvolvimento da produo, sujeito a refugos,
retrabalhos, entrega deficiente, prejuzos e cliente insatisfeito (repare que os
vrios recursos devem ser sincronizados);
Cli ente s
M ont agem F inal
S ub
S ub
Fab
For ne c
For ne c
For ne c
For ne c
Fab
Fab
Fab
mat eri al
informa o
49
As pedras no lago representam os obstculos, os quais representam desperdcios
em tempo, custo e esforo;
Em um ambiente competitivo o nvel das guas deve ser reduzido, o que s pode
ser factvel com a eliminao dos obstculos.

Suprimento
pouco confivel
o
Atrasos na tomada
de deciso
Desbalanceamento
da carga de
trabalho
Dimensionamento
Inadequado da
capacidade
M comunicao
Setups longos
Alteraes
freqentes
(fora do plano)
Alteraes
freqentes
(fora do plano)
Refugos e
retrabalhos
Absentesmo
e baixa qualifica o
do pessoal

Figura 4.2. Analogia estoque-lago, produo - barco

A concluso que se tira que o Estoque mascara os problemas da rea produtiva e
de suprimentos. Ento, remover estoques revela problemas. Todavia, h que se salientar
que o conhecimento terico orienta nas medidas saneadoras para que, em decorrncia, o
estoque possa ser reduzido. Caso contrrio, erros seriam cometidos na tentativa de se
reduzir estoques para que os problemas surgissem. Ora, um controle produtivo assistido
por um programa de melhoria (Kaizen) em muito auxilia a reduo de estoque.

4.4. ATITUDE

O Lean uma abordagem calcada na atitude em fazer certo da primeira vez. A
postura racionalizadora exigida pelo Lean demanda um nvel de treinamento e,
principalmente, de motivao, superior aquele encontrado em sistemas produtivos
convencionais. A possibilidade de um trabalhador interromper um processo produtivo
quando se depara com erros alm de sua capacidade de soluo um exemplo do nvel de
sofisticao exigido dos trabalhadores nesse ambiente. Ainda, o Lean faz uso de
instrumentos visuais em profuso segundo a mxima de que um quadro vale mais que
mil palavras. Dessa forma, letreiros luminosos permitem acompanhar o processo
produtivo com rapidez, em termos do atendimento de suas metas e de seus problemas.
evitado, portanto, a prtica perniciosa de se esconder problemas devido ao receio de
represlias. De fato, revel-los visto como algo bastante positivo e francamente
incentivado pelos superiores.

50
4.5. FERRAMENTAS DO LEAN

Dentre as vrias tcnicas consagradas pelo LEAN destacam-se o sistema de
racionalizao de atividades de preparao SMED e o sistema de controle de produo
Kanban.

4.5. 1. REDUO DE SETUPS

O programa SMED (Single Minute Exchange Dies) representa, de fato, um
programa de reduo de setup. O nome derivado dos esforos empreendidos na fbrica
da Mazda em 1950 por Shigeo Shingo na reduo do tempo de substituio de matrizes e
punes de prensas automobilsticas. Hoje em dia o conceito se ampliou para reduo
geral de setup, embora ainda guarde a sigla, por razes meramente histricas. O termo
single minute refere-se ao setup unitrio, que significa atividades de preparao que
podem ser desenvolvidas ao longo de minutos de no mximo um nico dgito, isto , em
menos de 10 minutos.
Atividades de setup so requeridas para adaptar sistemas produtivos a mudanas
de processamento, as quais podem ser desde uma mera ajustagem com o equipamento
em funcionamento at uma paralisao do mesmo para troca de ferramentas e
dispositivos. Setups existem para recuperao das condies de uso (reposio de
ferramentas devido a desgaste) ou para alterao de produo, o que implica na exigncia
de novas ferramentas, dispositivos e calibres. Atividades de setup, embora necessrias,
so no agregadoras de valor e devem, portanto, ser reduzidas ao mximo possvel. De
forma ainda mais criteriosa pode-se dizer que o setup necessrio aquele que demanda o
menor valor e tempo possvel. Qualquer coisa, alm disso, desperdcio.
Os exemplos abaixo (tabela 4.1) apresentam dramticas redues de tempo de
setups (Shingo, 1985):
Tabela 4.1. Exemplo de reduo de setups
Reduo de Setup antes depois
3 prensas de 500 ton Kauto 1 hr 30 min 4 min 51 s 19:1
Prensa de 50 ton M electric 40 min 1 min 30 s 27:1
Injeo de plstico 140 ounces M Manufacturing 6 hr 40 min 7 min 36 s 53:1
Molde de fundio 250 ton S manufacturing 1 hr 10 min 5 min 36 s 13:1

A abordagem SMED considera os conceitos de setups entre internos e
externos, de acordo com o seguinte mtodo:
1. Separar as atividades de setup entre internas e externas. O setup interno refere-se
quelas atividades de preparao que s podem ser desenvolvidas caso o
equipamento esteja desligado. Exemplo seria a remoo e montagem de matrizes em
prensas. O setup externo refere-se a atividades que podem ser realizadas com o
equipamento em movimento. Um exemplo seria a atividade de transporte de matrizes
entre o almoxarifado e a prensa.
51
2. Converta sempre que possvel setup interno em setup externo. Essa uma das
posturas mais significativas do LEAN em termos de reduo de setups na prtica e
auxilia alcanar o objetivo do setup unitrio.
a. Eliminar processos de ajustagens dentro do setup. Tempo de ajustagem
usualmente representa uma grande percentagem do setup interno
b. Utilizar tecnologia (servo-mecanismos, sensores, mecanismos de elevao
e suporte) para posicionamento e troca de ferramentas e dispositivos.
Reduzir setup depende freqentemente de se praticar o bom senso relativo
a tarefas tais como ajustes predefinidos num padro que representa o
usual (controles eletrnicos, etc), encaixe rpido, pinos pra auxiliar o pr-
posicionamento (gabaritos) e guias para evitar mau-alinhamento, eliminar
a necessidade de ferramentas especializadas ou mesmo de ferramentas
como um todo (conector de cabos em micros, auto-aparafusveis).
c. Utilizar os conceitos da Tecnologia de Grupo para formao de famlia de
peas, j na fase de projeto, de tal forma que peas similares possam
compartilhar os mesmos dispositivos no caso de troca de modelos ao longo
das linhas.
3. Eliminar o setup quando necessrio

A tabela 4.2. ilustra uma experincia de reduo de setup na troca de matrizes
em prensas (Shingo, 1985).

Tabela 4.2. Reduo de setup interno/externo de prensas
Troca de matriz
120 min 27 min
(5:1)
Externo Transportar matrizes p/ prensa 5 min 10 min 1:1
Transportar matrizes para
manuteno
5 min
Organizao na manuteno 15 min 4 min 4:1
Troca de bloco da matriz 35 min 5 min 7:1
Total 60 min 19 min 3:1
Interno Remover matriz 10 min 5 min 6:1
Retirar scrap 5 min
Conectar matriz 15 min
Posicionar 15 min 3 min 10:1
Ajustamentos 15 min
Total 60 min 8 min 7:1

4.5.2. IMPORTNCIA DA REDUO DO SETUP SEGUNDO O LOTE ECONMICO

52
Lotes so ditos econmicos na medida em que so capazes de possibilitar o
menor custo total entre as alternativas de se ter lotes elevados - o que encareceria o
custo de manuteno desse estoque - ou lotes reduzidos - o que aumentaria o custo de
preparao desses lotes, seja na aquisio de materiais de fornecedores externos ou
no custo de setup das linhas produtivas quando de sua produo nas prprias
instalaes da empresa.
At o advento do sistema Just in Time tal lgica era vista muitas vezes como regra
insofismvel quanto dualidade de se produzir lotes elevados (ganhando no custo de
preparao e encarecendo o custo de manuteno de estoques) ou se produzir lotes
reduzidos (ganhando no custo de manuteno das unidades estocadas, mas perdendo no
custo de preparao). O grfico da figura 4.3 sintetiza tal conceito.
C1
C0
C1
L0 L1
CT1
CT0
CM
CS0
CS1
0
1
LOTE
$
CS0
CS1

Figura 4.3. Reduo de Setup e o lote econmico
Numa dada situao de custo (ponto 0) tem-se um lote econmico definido L0.
Caso a empresa opte por atuar com um lote menor L1 (ponto 1) haver um aumento
do custo total para C1. Esse incremento de custo (C1 - C0) se d pelo aumento no
custo de setup (CS0) apesar da reduo no custo de manuteno de estoques (CM).
Para que tal aumento total no ocorra necessrio que a empresa envide esforos na
reduo de seu custo de setup de CS0 para CS1 (ponto 1). Assim, o novo custo de setup
(CS1) possibilitar se trabalhar com L1 com o beneficio da reduo total dos custos
para C1. A concluso que reduo do tamanho de lotes viabilizada pela reduo do
custo de setup tal como preconizado pela abordagem LEAN via programa SMED.
Programa este que visa reduzir desperdcios nas atividades de setup da empresa
inserido no contexto do Kaizen.

Exemplo 4.1
Seja o clculo do lote econmico de fabricao, como expresso no exemplo 3.2, onde
tinha-se uma situao em que para um lote de 485 unidades tem-se um custo de
R$94.559,00 ao ano, uma vez que o custo de setup da linha produtiva de R$350,00.
Em tais circunstncias sero necessrios 83 lotes para atender a demanda anual.
53
Considere que a empresa faa um esforo de racionalizao capaz de reduzir o custo
de setup para R$35,00. Neste caso quais seriam o novo custo total e o novo lote
econmico?
a) Novo Lote
unidades 154 =
200
134
- 1 360
2.35.40000
=
R
D
- 1
C
D
C
2
= LEF
M
p

b) O nmero de preparaes
260
154
40000
= = =
Q
D
N

c) Custo total anual esperado:
2
Q

R
D
- 1
C
+
Q
D

C
+ CD =
C M p T

/ano 80 , 235 . 54 $ R 5 , 117 . 9 5 , 117 . 9 00 , 000 . 36
2
154
200
134
- 1 00 360, +
154
40.000
00 35, + 40.000 0,90 =
CT
= + + =

T
C


Se, equivocadamente, a empresa decidisse implementar lotes reduzidas sem um
poltica compatvel de racionalizao os resultados seriam desastrosos, tal como
demonstrado no exemplo 4.2.

Exemplo 4.2.
Para um lote de 154 unidades ao custo do setup original (R$350,00) tem-se o seguinte
custo total:
/ano 50 , 292 . 136 $ R 5 , 117 . 9 00 , 175 . 91 00 , 000 . 36
2
154
200
134
- 1 00 360, +
154
40.000
00 , 0 35 + 40.000 0,90 =
CT
= + + =

T
C


4.5. 3. KANBAN

O Kanban, carto em japons, um sistema de controle da linha de produo de
um ambiente LEAN. O kanban viabiliza o processo de puxar a produo atravs de
solicitaes das atividades clientes em termos de tempo (mtodo PEPS, primeira
solicitao pedida a primeira a ser atendida), quantidade (montante pr-definido,
usualmente um contendor, associado a cada carto), e modelo (cada carto est
54
associado a uma determinada pea ou modelo). A figura 4.4 apresenta um modelo de
carto e as figuras 4.5 at 4.9 apresentam vrios modelos de sistemas kanban.
Torno
RU-2
Montagem
M-4
Pea n
o
: 1201
Descrio: Anel Tensor
De : Para:
Capacidade do Container: 25
Tipo do Container: A
Emisso n
o
: 3/5

Figura 4.4. Exemplo de carto kanban

POSTO A POSTO B
1)
PR
K
2)
QR
K
4)
3)
LE

Figura 4.5. Sistema kanban de carto nico

55
Kanban Anexo
X X
X
X
y
Fluxo de trabalho
Fluxo de informaes
Pilhas de pedidos que chegam
na mesa do fornecedor
Fazer e repassar quando
meu cliente, a minha direita,
assim o solicitar
y
y
x PEPS

Figura 4.6. Kanban Anexo
Kanban Escaninho
407
408
410 412
411
409
Os escaninhos so
visveis a todos os
operadores
responsveis pela
execuo de suas
peas. Vo se
preenchendo os
escaninhos nos
modelos
correspondentes at
complet-los, quando
ento, a produo do
item interrompida.
Este tipo de sistema kanban conveniente
quando uma ou vrias linhas suprem vrios
modelos diferentes. O nmero de escaninhos
para um dado modelo estabelece o nmero
mximo de estoque em processamento

Figura 4.7. Kanban Escaninho
56
Kanban de Sinal
407
408
409
407 408 409
Kanban triangular:
estabelece o momento
de se iniciar a produo
Em alguns processos
quando necessrio
solicitar previamente
o material para inicio
do processo
usado quando ainda h
necessidade de acmulo de
estoques entre processos

Figura 4.8. Kanban de Sinal

4. 6. CLCULO DE CARTES KANBAN

Existem diferentes maneiras de se controlar o tamanho do estoque em
processamento na linha de produo: seja definindo-se a capacidade de cada contendor;
seja reduzindo-se a rea de estocagem das estaes de trabalho; ou seja, ainda,
limitando-se o nmero de contendores que permitido trafegarem entre estaes
adjacentes. Este ltimo caso est diretamente associado ao nmero de kanbans, uma vez
que nenhum contendor permitido movimentar-se a menos que um carto, nele afixado,
assim o permita. Tal premissa est, portanto associada ao nmero permissvel de kanbans
em uma linha produtiva.
Existem diferentes algoritmos para se calcular o nmero de kanbans (Monden,
1998). A essncia do conceito est na relao entre a capacidade de fornecimento do
fornecedor em atender a demanda do cliente. O processo de atendimento, como se viu no
tpico anterior, feito em pacotes (contendores), os quais so regidos pelos kanbans.
Ento, calcular o nmero de kanbans definir a quantidade de material em
processamento ao longo da linha em cada ciclo.
A questo que se levanta definir qual o nmero mnimo de cartes Kanban (K)
capaz de manter, por exemplo, a linha de montagem adequadamente suprida do material
proveniente da fabricao. Para tanto, deve-se considerar a demanda (D) da estao
cliente, a quantidade de peas que cada contendor acondiciona (C), o tempo de
processamento requerido pela estao fornecedora (t
f
), o tempo de deslocamento de
peas entre estaes (t
t
), alm de um fator de segurana (e) para atender variaes nas
taxas de produo e consumo e eficincia das estaes envolvidas. Em outras palavras, o
57
nmero mnimo de cartes deve ser equivalente ao ponto de reposio para um
determinado lead time de reposio (t
f
+ t
t
). O grfico da figura 4.11 ilustra a situao de
reposio do sistema kanban (Pull System), que puxa a produo. Na abordagem Lean s
se recebe aquilo que se pede, ou seja, no se admite nenhum estoque de segurana.
Pode-se obter a equao do clculo do nmero de cartes onde PR = nmero de cartes X
capacidade de contendor.
Sistema kanban (Pull)
PR
LOTE
tempo
unidades
LT
f

Figura 4.11. Grfico do kanban e do ponto de reposio

(4.4)
C
LT D
K
(4.3) LT D PR
(4.2) C K PR
(4.1)
LT
PR
tg
f
f
f

=
=
=
=


A equao do nmero de cartes kanban (K) relaciona toda a demanda de
montagem (D) no tempo requerido para fabricar e mover as peas requeridas entre as
estaes (LT
f
) conjuntamente com um fator de segurana pr-definido (e), pelo nmero
de peas que cada contendor capaz de transportar (C).

(4.5)
C
e) (1 LT D
K
f
+
=

Pode-se notar na equao acima que o lead-time formado pelo tempo de
processamento da estao fornecedora, alm do tempo de transporte relativo aos
movimentos de ida e vinda de materiais (t). O lead time tambm pode considerar os
tempos requeridos para setup (s) e eventuais esperas (e), caso ocorram.

(4.6) t t t t LT
e s t f
+ + + =

58
Vale ainda esclarecer que o nmero de cartes calculado est associado ao ciclo,
isto , o lead time de fornecimento refere-se ao ciclo de produo. O exemplo a seguir
esclarece o uso da equao do clculo do nmero de cartes kanban.

Exemplo 4.3
A taxa mdia de demanda diria de 80 peas por dia para uma determinada linha
cujo lead time (processamento, setup e transporte) do lote de atendimento de contender
de 2 horas. A jornada diria de 10 horas. Cada contendor acondiciona 4 peas.
cartes
d d p
C
e LT D
K
dia X
d h LT
4
4
0 , 1 ) ( 2 , 0 ) / ( 80 ) 1 (
: (4.5) equao pela
4 K
container 1 peas 4 pois
containers K peas 16 X mas,
) ( 2 , 0 ter devo
1(dia) 80(peas) de preciso
) ( 2 , 0 0 , 2
=

=
+
=
=

= =


O lead time se refere ao tempo em que os 4 cartes (4 contendores) se
movimentaro, a partir do posto fornecedor, para atender a demanda de 80 unidades
dirias. O grupo de 4 cartes, que representa o ponto de reposio se repetir 5 vezes ao
longo do dia. Em outras palavras, sendo a demanda de 8 peas por hora, para que a
mesma seja atendida ser necessrio se produzir a cada 2 horas (ciclo) 16 peas. Como
cada contendor carrega 4 peas, ento ser necessrio que a cada ciclo se tenha 4
contendores abastecidos, o que ser possvel com a solicitao de 4 kanbans. O mximo de
estoque em processamento ser o prprio valor mximo do ponto de reposio (KxC:
4x4=16 peas). A figura 4.12 ilustra tal raciocnio.
59

xxx
x
xxx
x
xxx
x
xxx
x
1o
ciclo
xxx
x
xxx
x
xxx
x
xxx
x
2o
ciclo
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
5o
ciclo
xx
xx
xxx
x
xx
xx
xx
xx
3o
ciclo
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
xx
4o
ciclo
K1
K2
K3
K4
80
16
LT=2 h
Jornada = 10 h

Figura 4.12. Exemplo 4.1

Exemplo 4.4
Uma estao de produo trabalha 8 horas por dia e est produzindo componentes
numa taxa mdia de 1 a cada 30 segundos; usando, em mdia, 15 minutos para tempos
de processamento e movimentao e; se a ineficincia total do estgio de 6% e cada
contendor carrega 4 itens, calcule o nmero de Kanbans.
Uma pea a cada 30 segundos equivale a 960 peas por dia. Para que esta
produo seja atendida ser necessrio se produzir 30 lotes ao longo de cada 15 minutos
(ciclo). Considerando o grau de ineficincia de 6% ser necessria a produo de 31,8
peas. Mas se cada Kanban equivale a 4 peas ento sero requeridos 7,95 cartes para
atender a essas 31,8 peas. Resposta = 8 cartes. Utilizando a equao tem-se:
] [ 8 95 , 7
] / [ 4
06 , 1 ] [
480
15
] / [ 960
es contenedor
contenedor p
d d p
K = =

=

A figura 4.13 ilustra o clculo acima.
60
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
XXXX
CICLO 1 CICLO 2 CICLO 3 CICLO 30
K1
K5
K3
K4
K2
K6
K7
K8 . . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
. . .
15 min 15 min 15 min 15 min
Jornada = 480 min
32 32 32 32 + + + + = 960

Figura 4.13. Exemplo 4.2

Exerccio 4.1
Uma seo consome 110 unidades semanais (5 dias teis, jornada de 8 horas), cujos
lotes so entregues pela seo fornecedora em 4 horas (3,5 horas para produo e 0,5
hora de transporte), utilizando containeres de 3 unidades. No h estoque de segurana.
Calcule o nmero de cartes Kanban capaz de assegurar continuidade no suprimento de
materiais entre as duas sees.

Exerccio 4.2
Calcule o nmero de cartes Kanban para uma linha produtiva composta de 3 postos
A, B e C, conforme figura abaixo. Os tempos de processamento so dados na figura.
Considere ainda: Capacidade dos contenedores igual a 50 peas entre os postos A e B e de
20 peas entre os postos B e C; Tempo de movimentao entre o posto A e B de 20
minutos e entre os postos B e C de 10 minutos. Ambos os movimentos so de ida e
volta. A demanda do mercado de 200 peas por dia e o fator de segurana (e) de 1% e
a jornada de 8 horas dirias efetivas.

A B C
2 u/min 1 u/min 0,4 u/min

4.7. LOGSTICA LEAN

Quando uma empresa comea a trabalhar de forma enxuta, de acordo com os
ditames do LEAN, ela inevitavelmente introduzir presses sobre seus fornecedores, em
termos de: reduo nos estoques de entrega e aumento da freqncia de entregas;
61
melhoria de qualidade e reduo de custo. No sentido de se contar com fornecimento que
garanta lotes reduzidos, com elevada qualidade, confiabilidade de entrega e alta
qualidade preciso uma nova forma de relacionamento com os fornecedores que
contemple os seguintes aspectos:
Disseminao da abordagem LEAN. A empresa capacita seus fornecedores
tambm produzirem de forma enxuta.
Melhoria do grau de satisfao da empresa cliente em termos de qualidade, prazo,
quantidade e condies de pagamento, ditados em comum acordo com os
interesses de seus fornecedores.
Viso de longo prazo, relacionamento duradouro (menor nmero de fornecedores,
mas com elevada confiabilidade).
Aumento da freqncia de pedidos/entregas de pequenos lotes. Custos de
transporte tendem a aumentar. A figura 3.9 ilustra uma situao tpica do
ambiente JIT, ou seja, aquela em que um elevado nmero de pequenas entregas
ocorre, at mesmo diariamente. Nesse caso, o custo do transporte tende a
aumentar, razo pela qual, fornecedores JIT de uma mesma empresa, esto se
agrupando e partilhando os custos do transporte, uma vez que as quantidades so
normalmente pequenas. Para tanto, comum uma empresa de transporte seja
contratada para periodicamente (dias ou horas) passar coletando materiais (milk
run) nas vrias empresas fornecedoras. Como decorrncia, as empresas clientes
esto definindo em suas polticas de fornecimento, mais especificamente no
processo de seleo de fornecedores, que este, alm de levar em considerao
aspectos relativos a capacitao tcnica, preo e prazo, tambm inclua o critrio
de localizao dos fornecedores. Dessa forma, o elevado nmero de entregas
requerido em pequenas quantidades mais bem viabilizado economicamente
quando os fornecedores localizados prximos uns dos outros podem partilhar seus
custos de transporte.

62
a
b
d
c
e
(4 entregas/dia)
Uma para cada fornecedor
(1 entrega/dia)
Para todos os fornecedores
fornecedores
comprador
JiT
fornecedor
JiT
comprador
material
informao
TRANSPORTE
SOLIDRIO
(condomnio
de entregas)


Figura 4.9

63
Captulo 5
Teoria das Restries - Gesto de Gargalos





No inicio dos anos 80 um novo sistema de gerenciamento industrial, chamado
OPT (Optimized Production Technology), comeou a atrair a ateno dos profissionais da
administrao da produo. Tambm chamada Produo Sincronizada pelo seu criador,
Eliyahu Goldratt, esta abordagem apresentada, atravs do mtodo socrtico de ensino,
no best seller "A Meta
9
". Nesta novela, o gerente de uma fbrica auxiliado por seu
"guru", chamado Jonas, a descobrir e implementar os princpios da manufatura
sincronizada. Atualmente esta abordagem migrou de um mero software para status de
filosofia de produo com o nome Teoria das Restries (Theory of Constraints - TOC).

5.1. Conceitos

A TOC d especial considerao as limitaes de capacidade da linha produtiva,
tambm conhecido como "gargalos". Gargalo ou restrio refere-se a qualquer limitao
que impea o sistema de atingir nveis elevados de desempenho em face de seus
objetivos. Restries podem ser limitaes de capacidade produtiva num centro de
trabalho, regras inflexveis de trabalho, trabalhador com inadequada habilidade para
desempenhar suas funes e mesmo, uma filosofia de produo que no atenda os
objetivos de desempenho da empresa. Na figura 5.1. a linha produtiva possui o ritmo
ditado por seu recurso mais lento.

10 min./p 8 min./p 4 min./p 6 min./p
?
estoque
em
processa
mento
gargalo
(100%)
ociosi-
dade
mode -
rada
ociosi-
dade
eleva
da
estoque
em
processa
mento

Figura 5.1. Gargalo o recurso restritivo ao fluxo

A TOC, na condio de filosofia de gesto, objetiva harmonizar o fluxo de
produo, atravs dos seguintes aspectos: manter os gargalos trabalhando em

9
Goldratt, E. A Meta, Ed. Educator, SP, 2001
64
capacidade mxima e; cortar os lotes de transferncia nas imediaes da mquina
gargalo. Dessa forma, o recurso gargalo mantido trabalhando o mximo possvel, com
lotes de produo os maiores possveis. Agindo dessa forma, os recursos de produo
considerados crticos so racionalizados no que se refere movimentao de materiais e
preparao de mquinas.
A TOC, de forma bastante pragmtica, procura atender o objetivo maior da
empresa: fazer dinheiro. Dessa forma, a satisfao do cliente apenas um meio para se
alcanar esse objetivo final. Segundo a TOC a viabilizao desse objetivo seria alcanada
atravs dos seguintes aes
10
:
Aumentar receita (ganho): Taxa pela qual a produo se transforma em dinheiro
atravs de vendas.
Reduzir estoques (inventrio): Todo o dinheiro que a empresa investe na compra
de materiais, os quais sero transformados para efeito de venda.
Reduzir despesas operacionais: Todo o dinheiro que o sistema investir na
transformao de estoques em receita.


5.2. Os 10 Mandamentos da Produo Sincronizada

1) Equilibre o Fluxo no a Capacidade. No importa que todas as mquinas
pertencentes a uma determinada linha produtiva possuam a mesma capacidade. O
importante que as quantidades produzidas sejam as mesmas, fluindo harmoniosa e
ininterruptamente de mquina para mquina.

2) O Nvel de utilizao de uma mquina determinado, no por sua prpria
performance, mas por um outro fator limitante (Mercado, Mquina-gargalo, etc.). O fato de
um equipamento possibilitar uma determinada taxa de produo no significa que o
mesmo deva necessariamente trabalhar a essa taxa mxima. O que regula a performance
do recurso deve a necessidade que dele se faz seja traduzida pela demanda do mercado
ou ento por um outro recurso mais lento, mas membro da mesma linha produtiva.

3) Utilizao e Ativao de um recurso no so sinnimos. Quando um recurso
trabalha para atender aos requisitos de produo estabelecidos pela restrio de
capacidade do sistema (recurso-gargalo, demanda, etc.) diz-se que o recurso esta sendo
utilizado. caso contrrio, se o recurso esta trabalhando para produzir estoques no
diretamente requeridos pela demanda do produto final, ou alm daquele passvel de ser
absorvida pelo recurso-gargalo, ento diz-se que o recurso em questo esta ativado.

4) Uma hora perdida em um recurso-gargalo uma hora perdida em todo o sistema. O
recurso-gargalo expressa a limitao mxima de capacidade produtiva daquele
determinado sistema de produo. Portanto, qualquer tempo perdido nesse determinado
recurso um tempo perdido para todo o sistema.

5) Uma hora economizada em um recurso no-gargalo uma iluso. Pelo raciocnio
inverso ao item anterior, caso ocorra ociosidade em um recurso no-gargalo isso no
significar necessariamente uma perda para todo o sistema. O fato que sendo o recurso
no gargalo relativamente mais "rpido" que o recurso-gargalo, ele ter caso necessrio
em funo de interrupo do processo produtivo, tempo para "alcanar" o tempo perdido.


10
Cogan, S., Custos e Preos formao e anlise, Editora Pioneira, SP, 1999
65
6) O recurso-gargalo governa tanto a receita quanto o estoque no sistema. A sada do
sistema diretamente dependente daquela possibilitada por seu recurso mais "lento", ou
seja o recurso-gargalo.

7) O Lote de Transferncia pode no ser, e muitas vezes no , igual ao Lote de
Produo. Comumente produz-se uma determinada quantidade, e s ento essa
quantidade transferida para o prximo estgio de produo. Isso no precisa ser
necessariamente dessa forma. Assim que uma determinada quantidade foi produzida, a
mesma pode ser transferida para o prximo estgio. Dessa forma, ocorre uma certa
simultaneidade entre as vrias etapas produtivas, o que tende a reduzir o tempo do ciclo
produtivo (figura 5.2).
LT = 24 dias
LT = 14 dias
Lote de transferncia = L/8
Lote de produo = L
Lote de transferncia = L/4
Lote de produo = L
Op 10
Op 20
Op 30

Figura 5.2. Lote de transferncia

8) O Lote de produo deve ser varivel, no fixo. O lote de produo do recurso-
gargalo deve ser mantido o mximo possvel. Para os recursos que no representam um
gargalo, algumas vezes passa a ser interessante a "quebra" do lote em quantidade
menores. Por que elas representam mquinas mais "rpidas", evita-se a antecipao de
estoques produzida pelas mesmas (figura 5.3).
66
LT = 24 dias
LT = 16 dias
L
L/2
L/4
L
L/4
L
L/2
Os lotes de produo
podem ser diferentes
Op 10
Op 20
Op 30

Figura 5.3. Lotes de produo podem ser diferentes

9) Seqenciamento de operaes em mquinas deve ser considerado conjuntamente
capacidade disponvel em cada um desses recursos. Este princpio valoriza o conceito
de capacidade finita de produo , o qual tanto mais importante para as mquinas
crticas, ou seja, que representam gargalos na produo. O que este principio expressa
o fato de que no se deve programar um recurso a no ser que se tenha um real
conhecimento da sua capacidade de produo.

10) A soma dos locais-otimos no igual ao global-timo. Este princpio formaliza o
fato de que no adianta se otimizar um determinado recurso isoladamente, ou mesmo
vrios simultaneamente, a no ser que todo o sistema seja considerado. O processo
isolado de otimizao de recursos considerados no-crticos no se transformar
necessariamente, em benefcio para todo o sistema.


5.3. O Processo de Gesto de Gargalos

A TOC considera 5 passos:
i) Identifique a restrio do sistema;
ii) Decida como explorar a(s) restrio(es) do sistema;
iii) Subordine qualquer coisa a deciso do passo ii;
iv) Levante as restries do sistema;
v) Se nos passos anteriores uma restrio for quebrada volte ao passo i, mas no
deixe que a inrcia seja uma restrio do sistema.

Cogan (1999) apud Goldratt (1991) apresenta um exemplo que ilustra os cinco
passos da TOC. A seo produtiva da figura 5.3 produz dois produtos P e Q na taxa
semanal de 100 e 50 unidades, respectivamente. P e Q vendidos, respectivamente, por
$90 e $100 a unidade. A seo compreende quatro centros de trabalho A, B, C e D, os
67
quais trabalham 5 dias na semana (jornada de 8 h). Calcular qual o mix de produo
capaz de apresentar o maior ganho.
$90/u
100 u/sem
$100/u
50 u/sem
D
15 min/u
D
5 min/u
C
10 min/u
A
15 min/u
C
5 min/u
B
15 min/u
B
15 min/u
A
10 min/u
MP 1
$20/u
Pea
comprada
$5/u
MP 3
$20/u
MP 2
$20/u
P Q

Figura 5.3. exemplo de definio de mix de produo

O 1
o
passo refere-se a identificao da restrio. Observando a figura 5.3. deve-se
calcular a quantidade de tempo demandada em cada recurso para a produo dos
produtos. Exemplificando os clculos de carga de trabalho, o recurso B trabalha 15
minutos processando a matria prima 2 por pea do produto P. Para um total de 100
unidades tem-se a demanda de 1500 minutos semanais. O produto Q tambm se utiliza
do recurso B, para processar 50 unidades da matria prima 2 (50u/semana x 15min/u =
750 min/semana) e para processar 50 unidades da matria prima 3 (50 u/s x 15 min/u =
750 min/s). Assim o recurso B trabalha um total de 1500 minutos semanais para o produto
Q. A tabela abaixo sintetiza os clculos de carga de trabalho semanal dos demais
recursos.

Recurso
Minutos semanais Carga
Semanal
P Q
A 1500 500 2000
B 1500 1500 3000
C 1500 250 1750
D 1500 250 1750

Na tabela acima se observa que o recurso de maior carga semanal, o recurso
crtico, o recurso B, totalizando 3000 horas semanais.
O 20 passo refere-se as aes de gesto do recurso restritivo. Para tanto deve-se
buscar meios de utiliza-lo o mximo possvel, de maneira ininterrupta se necessrio for,
de tal forma a maximar o ganho.
O calculo do lucro unitrio de cada um dos produtos :
68
) / ($ 60 ) 20 20 ( 100 _
) / ($ 45 ) 20 20 5 ( 90 _
u Q lucro
u P lucro
= + =
= + + =

Como o produto Q fornece o maior ganho por unidade pode-se concluir que
quanto mais se produzir de Q maior ser o ganho final. No entanto, como a TOC
preconiza que o gargalo define o ganho de todo o sistema, deve-se avaliar o ganho a
partir da produo permitida pelo recurso restritivo.
min) / ($ 2
) (min/ 30
) / ($ 60
_ _
min) / ($ 3
) (min/ 15
) / ($ 45
_ _
= =
= =
u
u
Q ganho o Contribui
u
u
P ganho o Contribui

O clculo acima esclarece que o gargalo mais bem utilizado produzindo P do
que produzindo o produto Q. De fato, caso se aproveite o tempo disponvel semanal para
se produzir o mximo de P (100 unidades), tem-se um ganho superior. A produo da
mxima quantidade possvel de P implica em se ocupar 1500 minutos semanalmente do
recurso B. Neste caso, sobram apenas 900 minutos semanais (2400 1500 min) para a
produo de Q, o que implica em se produzir apenas 30 itens por semana (900 min 30
min/u).

A tabela abaixo apresenta o ganho total semanal das duas alternativas acima, ou
seja, se produzir o mximo de Q (1
a
alternativa) ou se produzir o mximo de P (2
a

alternativa).

Alternativ
as
P Q Ganho
semanal
100 (u/s) 50 (u/s)
1
a
60 (u/s) x 45 ($/u) = 2700
($/s)
50 u/s x 60 ($/u) = 3000
($/s)
$5700
2
a
100 (u/s) x 45 ($/u) =
4500 ($/s)
30 (u/s) x 60 ($/s) =
1800 ($/s)
$6300

O 3
o
passo refere-se a subordinao dos demais recursos ao recurso restritivo.
Para tanto a TOC se utiliza do conceito tambor/pulmo/corda.
A produo sincronizada preconizada pela TOC considera trs parmetros em
sua conceituao, o tambor (taxa de produo do recurso gargalo), o pulmo (estoque
que protege o gargalo da falta de material) e a corda (taxa de entrega de material no
processo produtivo definido pelo ritmo de absoro do gargalo e de seu estoque protetor).
A figura 5.4 ilustra a sincronizao de um ambiente produtivo que fabrica e monta
produtos para atender a diferentes pedidos e modelos.
69
MONTAGEM
G
SUB-MONTAGEM
SUB-MONTAGEM
Rede
crtica
Rede
no
crtica
M
a
t

r
i
a
p
r
i
m
a
p
e

a
s
o
p
e
r
a

e
s
M
o
n
t
a
g
e
n
s
o
p
e
r
a

e
s
P
e
d
i
d
o
s
p
r
e
v
i
s

e
s
corda
tambor
pulmo

Figura 5.4. tambor/pulmo/corda

Conforme estabelecido no mtodo de gesto da TOC, o primeiro passo a
identificao do recurso gargalo. Uma vez identificado o gargalo, dever ser definida uma
quantidade de material que o proteger em caso de eventualidades (variaes na taxa de
suprimento das operaes anteriores). A taxa de alimentao de materiais primas na linha
ser ditada pelo ritmo do tambor (gargalo) e pela quantidade de material a ser acumulado
(pulmo). A essa conexo com a taxa de alimentao d-se o nome de corda. Tendo o
gargalo como referncia, todos recursos a sua jusante, isto , que recebero materiais
processados pelo gargalo, faro parte da parte crtica da rede de programao. A
programao da produo dos recursos da rede crtica ser feita a partir da data do
gargalo at a data de entrega do produto conforme definida com o cliente (programao a
frente ou forward scheduling). De maneira similar, os recursos que fazem parte da rede
no crtica, que no so afetados pelo gargalo tem sua produo estabelecida pela
programao do gargalo (programao para traz ou backward scheduling). Para garantir
que haja sincronismo entre os materiais oriundos do gargalo e os oriundos dos demais
recursos, a abordagem TOC recomenda estoques de materiais nas vrias montagens
subseqentes. Cada um desses estoques ditar tambm o ritmo de alimentao de suas
matrias-primas (corda).

Em resumo, a teoria das restries focou sua filosofia na identificao e
concentrao de esforos no gargalo, operao realizada num recurso que restringe o
70
fluxo produtivo. Dessa forma, salienta que a taxa do gargalo a taxa da linha da qual faz
parte e que a melhoria da linha conseqncia da melhoria de seu recurso crtico
(gargalo).


5.4. Gerenciando Linhas e Gargalos


O gerenciamento de linhas implica numa avaliao da linha, como um todo, e sua
comparao com as demais linhas. Essa anlise entre-linhas permite identificar os
elementos agregadores dos no agregadores de valor, permitindo a ao corretiva sobre
os mesmos, com nfase no recurso restritivo do fluxo, o gargalo.
Uma vez identificado o gargalo, parte-se para uma anlise especfica visando:
Identificar os elementos componentes do lead time
Eliminar os elementos no agregadores de valor desnecessrios (porosidades)
Minimizar os elementos no agregadores de valor necessrios (parcela
improdutiva)
Questionar o mtodo da parcela produtiva (agregador de valor)
A atividade ociosidade necessria no deve ser eliminada ou reduzida
deliberadamente. Sua reduo ser decorrente da melhoria do mtodo
Burocracia
Filas
Set
Up
Run
Time
T
r
a
n
s
p
o
r
t
e
L
e
a
d

t
i
m
e

d
a

l
i
n
h
a
P
a
r
c
e
l
a

P
r
o
d
u
t
i
v
a
P
a
r
c
e
l
a

I
m
p
r
o
d
u
t
i
v
a
O
c
i
o
s
i
d
a
d
e
s
n
e
c
e
s
s

r
i
a
s
P
o
r
o
s
i
d
a
d
e
s
L
e
a
d

t
i
m
e

d
o

p
o
s
t
o
LINHA
GARGALO
G
j
i
L
i

Figura 5.5. Gerenciando gargalos


5.5. Comparando Lean/Jit com a Toc

O LEAN/JIT usa o kanban como o sistema de controle de produo para puxar a
produo a partir dos produtos finais solicitados pelo mercado. O TOC focaliza o gargalo,
conectando-o com as demandas do mercado. O TOC admite que os recursos no
71
gargalos podem ser ineficientes, fato este no endossado pelo LEAN/JIT. A TOC
recomenda a formao de estoques para proteger o gargalo. O LEAN/JIT radicalmente
contra qualquer forma de estoques, embora admita ociosidade relativa em postos da linha
produtiva apesar do rigor do balanceamento da mesma.


72
Captulo 6
Planejamento das Necessidades de Materiais






Exerccio 6.1
Uma certa pea fabricada em lotes de 500 unidades por semana e seu plano de
produo estabelece 1600 unidades na semana 7 e 1200 na semana 8. No existe
estoque disponvel nem recebimento programado da pea. Execute um programa
factvel para o pedido.


Qualquer que seja o programa de produo a ser definido, do mais simples (uma
nica pea), como o do exerccio acima, at o mais complexo (vrios conjuntos e peas com
componentes comuns a vrios outros que so programados simultaneamente) o clculo
MRP capaz de atuar sistemtica e hierarquicamente no sentido de estabelecer
programas factveis de produo.
O MRP (Materials Requirements Planning) representa o mais difundido algoritmo de
clculo computacional da gesto de materiais. Desenvolvido nos anos 60 por J. Orlick e
difundido pela APICS (American production and Inventory Control Society) e pela empresa
Oliver Wight e MRP tem evoludo e se adaptado s mudanas tecnolgicas sem alterar as
premissas bsicas de sua lgica de clculo.

6.1. Gesto de Informaes

O Planejamento e Controle da Produo (PCP) o sistema nervoso de uma
empresa industrial. por onde as informaes fluem do mercado para a empresa, de
vendas para o setor produtivo e para o setor de suprimentos. a correta gesto da
informao que garantir que as necessidades do mercado em termos de o que? quanto?,
quanto custa? e quando?, sejam traduzidas em informaes de produo. A forma como o
PCP se estrutura se em um departamento ou num conjunto de funes disseminadas no
organograma tem se tornado irrelevante, uma vez que os sistemas computacionais de
gesto do tipo ERP (Enterprise Resource Planning Systems) esto se tornando o verdadeiro
PCP, no s do ambiente produtivo, mas de toda a empresa (veja figura 6.1.).
73
CONSUMIDOR
VENDAS
ENGENHARIA
DO PRODUTO
PCP
COMPRAS
FORNECEDOR
CONTROLE DA
QUALIDADE
EXPEDIO
ESTOQUE DE
PRODUTO
ACABADO
ALMOXARIFADO
DE PEAS
ALMOXARIFADO
DE
MATRIA-PRIMA
SEES DE
FABRICAO
LINHAS DE
MONTAGEM
DEPTO DE PRODUO
ENGENHARIA
DO PROCESSO
OM
OC
OF
PA
PC
PF
MP
PC
PF
MP PC
OM: ORDEM DE COMPRA
OF: ORDEM DE FABRICAO
OC: ORDEM DE COMPRA
RM: REQUISIO DE MATERIAIS
PA: PRODUTO ACABADO
MP: MATRIA-PRIMA
PC: PEA COMPRADA
RM
RM

Figura 6.1. Fluxo de Informaes e Materiais em uma Pequena Empresa Industrial

Para o setor produtivo de empresas de manufatura o MRP parte integrante dos
sistemas ERP. A tcnica de programao MRP calcula quantidade e datas de cada um dos
materiais que compem os produtos que a empresa compra, produz e comercializa.
O sistema MRP basicamente um sistema de gesto de informaes, i. e., um
sistema que recebe dados e gera informaes (figura 6.2). Assim, para que o MRP possa
definir as quantidades e datas dos itens a serem produzidos ou comprados necessrio
que ele possua informaes relativas a:
mercado (o que produzir, quanto e quando): disponveis no Plano Mestre de Produo
(MPS, Master Production Schedule);
como e onde produzir: disponveis no banco de dados de Engenharia (Roteiro de
Produo);
quanto: deve-se verificar a quantidade que j se possui de materiais a disposio para
uso (Estoques);
quanto: materiais j com produo ou compra em andamento com suas datas de
disponibilidade (Ordens Abertas).



74
MPS
ENGENHARIA
ORDENS
ABERTAS
MRP
Exploso do item de demanda independente
e clculo das necessidades lquidas de cada
componente e definio das datas de inicio e
trmino
ORDENS DE
PRODUO &
ORDENS DE
COMPRA
ESTOQUES

Figura 6.2. Bancos de dados do MRP


6.2. Demanda Independente e Demanda Dependente

Demanda Independente ocorre quando a demanda do item causada diretamente
pelo mercado consumidor. So os itens prontos para comercializao (geram receita). So
eles os produtos acabados e as peas de reposio. Seu clculo comumente baseado em
pesquisas de mercado e previses estatsticas. Tais itens possuem tambm seus lotes
determinados atravs de consideraes relativas quantidades econmicas de fabricao
ou compra. O controle dos itens de Demanda Independente pode ser feito atravs das
polticas de ponto de reposio
Demanda Dependente ocorre quando a demanda de um item causada pela
demanda de um outro item. As necessidades dos itens so determinadas inicialmente por
sua participao no produto final (Demanda Independente) conforme ditado pelo projeto
do produto. Suas quantidades so obtidas atravs dos programas de produo dos itens
nos quais participa.
Demanda Independente essencialmente incerta ao passo que Demanda
Dependente baseada em clculos computacionais derivados da quantidade definida pela
Demanda Independente (Figura 6.3).
75
E(1)
Demanda Independente
(Demanda no relacionada com outros items)
Demanda Dependente
(Derivada)

Figura 6.3. Demanda Dependente versus Demanda Independente


6.3. Funcionamento do Sistema MRP

A abordagem MRP (Materials Requirements Planning) calcula as necessidades dos itens
que fazem parte de um produto a partir das quantidades e prazos de entrega desse produto
final. Os itens que compem um produto podem ter suas quantidades calculadas a partir de
dados de pedidos firmes ou produo para estoque, ambas discriminadas no Plano Mestre de
Produo (MPS, Master Production Schedule). As quantidades para atender a produo para
estoque podem ser calculadas a partir de uma poltica de loteamento baseada, por exemplo,
no Lote Econmico, em prazos definidos no Sistema de Controle de Quantidade Fixa (Sistema
Q). Aos componentes do produto aconselhado se produzir/adquirir quantidades derivadas da
poltica LFL (Lot for lot), o que no gerar estoques de componentes. Sendo a demanda dos
itens finais inerentemente incerta e, portanto, passvel de gerar estoques, seria redundante a
formao adicional de estoques caso a poltica de lotes econmicos fosse tambm aplicada a
todos os itens de Demanda Dependente.
Conforme ilustra a figura 6.4 o MRP explode toda a estrutura do produto,
explicitando seus elementos constituintes. Assim, pela relao entre os componentes pode ser
calculada a quantidade de cada elemento, j considerando o estoque disponvel, bem como
estabelecendo datas de emisso e entrega dos mesmos de acordo com a data final de entrega
do produto acabado.

76
a
b e
c d
f
6
5
4
3
1
2
a
b
e
c
d
f
0
a: produto acabado
b: conjunto montado
c: pea comprada
d: pea fabricada
E: pea comprada
f: matria-prima
a
e
b
c
d
f
a
b
c
d
f
e
Bill of Materials - BOM
Programa de produo

Figura 6.4

O MRP dito ser futuro orientado, ou seja, todo o clculo derivado de uma
quantidade e datas futuras de entrega. Caminhando para o presente o MRP vai
progressivamente desdobrando as vrias datas e quantidades de cada elemento constituinte
tendo como ponto de partida o elemento pai, ou seja, o elemento que ser resultado de uma
operao de um elemento produzido/adquirido previamente. Assim, a data 4, emisso da
ordem de compra do elemento e decorrente do lead time de seu pai, o elemento a . Essa a
razo de se dizer que o MRP possui uma abordagem to tarde quanto possvel.
11

Observa-se ainda na figura 6.4 que o produto representado tanto em forma de rvore
quanto hierarquicamente, numa forma mais convencional, comum dos softwares mais antigos.
Vale observar que o programa resultante pode ser representado atravs de um
cronograma ou mesmo de um diagrama de Gantt, o que efetivamente representa a prpria
rvore, ou seja, a disposio relativa dos vrios componentes do produto, num diagrama de
tempo. O programa de produo de corrente do clculo MRP estabelece as quantidades, datas
de inicio e prazos de entrega de cada um dos elementos que fazem parte do produto. Sendo
que, cada um desses elementos tem seus processos de fabricao, montagem ou compra
formalizados atravs de ordens de produo ou compra. Tais ordens representam o resultado
do clculo MRP.

6.4. Os Bancos de Dados do Sistema

J foram apresentados os mdulos bsicos de um tpico sistema MRP. Alm do
mdulo de entrada de requisies, o MPS, conta-se com os bancos de dados do sistema,

11
do ingls alap (as late as possible)
77
onde as informaes relativas a estoques, processos e projeto so inseridas. Dados
corretos e atualizados so vitais para o funcionamento do sistema MRP. Se os mesmos no
se mostram confiveis o MRP gerar ordens de produo e compras absurdas, longe do
padro de excelncia que se espera de um sistema de gesto.
Tudo comea com a Engenharia. Se no h projeto, no h produto. Quando se
fala em Engenharia, se fala em projeto e processo. O interesse do projeto para o MRP est
na arquitetura do produto, isto , na maneira como o mesmo constitudo. No jargo
do MRP a estrutura do produto chamada de rvore do produto, ou BOM (Bill of
Materials) e obtida atravs da exploso do produto acabado.
Uma rvore estabelece a relao hierrquica entre os vrios materiais que
compem um produto, como se combinam a partir dos processos que se utilizam. Dessa
forma, um produto X (figura 6.5) pode apresentar diferentes configuraes de rvores,
dependendo da maneira como ser processado. Considere na figura a seguir que se cada
montagem dos conjuntos do produto X for realizada num posto de trabalho tem-se a
configurao de 10 nveis; se um trabalho de engenharia de processo levar a produo de
X ser feita em 3 clulas pode-se ter a estrutura de 4 nveis; e por fim, se uma nica clula
for responsvel por toda a montagem de X tem-se a configurao de 2 nveis. A definio
da rvore de extrema importncia, pois que seu tamanho implica na maior ou menor
quantidade de clculos e, portanto, de tempo de processamento computacional.
Pode-se, ocasionalmente, alterar temporariamente a estrutura de produto sem
haver a necessidade de se retirar um recorde da rvore (figura 6.6). Para tanto,
transforma-se esse recorde num elemento fantasma, que representa um material que
nunca vai para estoque, mas que est em estgio de transformao. Desta forma,
simplifica-se a rvore, para situaes em que o layout alterado para clulas ou mesmo
quando ocorre um processamento de montagem via kanbans. A utilizao de recordes
fantasmas mostra-se interessante quando o custo de reestruturao grande ou quando
importante se manter o item para efeito de contabilidade de custo ou de
acompanhamento de produo. O item fantasma encontra-se desativado, mas para efeito
de contabilidade ou rastreamento, o mesmo pode ser ativado e acessado. Como exemplo,
a prxima figura que mostra a utilizao da arvore original com recordes fantasmas em
vez de se criar uma nova rvore, como na rvore da direita.
78
A
C
E
G
K J
H
F
D
B
Q
P
O
N
M
S
R
L
X
L J S K N R O M P Q
X
J K L
X (clula 3)
E (clula 2)
B (clula 1)
N O P Q
M S R
10 NVEIS (0 -> 9)
19 ELEMENTOS
2 NVEIS
PROCESSAMENTO EM UMA NICA CLULA
4 NVEIS
3 CLULAS
BOM

Figura 6.5. rvore do Produto e o Processo

A*
C*
E
G*
K J
H*
F*
D*
B
Q
P
O
N
M
S
R
L
X
J K L
X (clula 3)
E (clula 2)
B (clula 1)
N O P Q
M S R
Elementos Fantasmas
(Phantom Records)

Figura 6.6. rvore do produto/processo e os elementos fantasmas
79
6.5. A Lgica do MRP

Para a efetivao do clculo MRP necessrio que seja calculado a necessidade
lquida, segundo a formula abaixo:

RP EP NB NL =
onde:
NL: Necessidade Lquida
NB: Necessidade Bruta
EP: Estoque Disponvel Projetado
RP: Recebimento Programado

Outra regra de clculo que a necessidade bruta do elemento filho igual
necessidade lquida do elemento pai devidamente ajustado poltica de loteamento praticada.
O processo de calculado definido segundo um cronograma em forma de tabela, conforme
tabela abaixo:

Elemento (LLC) C(1)
..
Necessidade Bruta NB
Recebimento Programado RP
Estoque Projetado EP
Necessidade Lquida NL
Recebimento da Ordem Planejada ROP
Ordem Liberada Planejada OLP
Tabela 6.1

NB (GR: Gross Requirement): Necessidade Bruta. Representa a quantidade solicitada
pela demanda independente ou pela ordem liberada de seu elemento pai (aquele
conjunto ou componente que necessita do elemento em questo).
RP (SR: Scheduled Receipt): Recebimento Programado. Essa informao obtida
diretamente do banco de dados das ordens abertas. O recebimento programado
especifica uma quantidade que estar disponvel para uso e que foi solicitada em ordens
de perodos anteriores.
EP (OH: On Hand): Estoque projetado. O EP de um determinado elemento calculado
considerando-se todo o estoque presente descontados o estoque alocado (alguma ordem
o requisitou em clculos MRP anteriores) e o estoque de segurana (caso exista). O EP
representa, portanto, o estoque disponvel para uso.
NL (NR: Net Requirements): Necessidade Lquida. A NL determinada descontando-se
o RP e o EP da NB no seu momento de requisio.
ROP (PR: Planned Receipt): Recebimento do Pedido Planejado. Se uma empresa possui
uma poltica de s se produzir aquilo que requisitado pela demanda, sem gerar
80
estoques, ento o ROP igual a NL. Todavia, muitas empresas trabalham com lotes pr-
definidos para compra ou produo. Nesse caso, o ROP ser superior NL o que gerar
estoque.
OLP (POR: Planned Order Release): Ordem Liberada. De tamanho igual ao ROP possui
obviamente um tempo de liberao anterior ao do ROP, com uma durao equivalente ao
lead time do lote do elemento em questo. Tanto o ROP quanto a OLP representam os
objetivos de clculo do sistema MRP.

Tanto a Necessidade Bruta quanto o Recebimento programado e o Estoque projeto so
parmetros fornecidos ou inferidos pelo processo de clculo. Os demais parmetros,
Necessidade Lquida, Recebimento do pedido Planejado e Ordem Liberada, so calculados para
cada elemento.

6.5.1. Cdigo do nvel mais baixo

Pde-se observar na figura abaixo, cada produto A necessitar de um elemento C e
um elemento E, mas cada elemento C necessitar de dois elementos D e dois elementos E,
mas cada elemento D necessitar de um elemento F e trs elementos E. Assim, cada
conjunto C precisar de seis elementos E e cada produto A precisar, ao todo, de nove
elementos E.
A
C
E
D(2)
E(2)
F
E(3)

A estrutura do produto possibilita o conhecimento dessa inter-relao. Todavia, as
implicaes da lgica hierrquica de clculo devem ser adaptadas ao fato do mesmo
elemento fazer parte do mesmo produto em estgios diferentes. Assim, se um dado estgio
requerer o elemento E como pea integrante no ltimo estgio de montagem, sendo que
esse mesmo produto j o requereu num estgio prvio de produo, a questo que se
levanta a seguinte: quando esses elementos devero ser requisitados? Nessas duas
ocasies, ou apenas uma nica vez? Quais as implicaes da comunalidade na programao
da produo em termos da antecipao de estoques? A resposta do sistema MRP a essas
questes dada pelo LLC (Low Level Code) ou Cdigo do Nvel Mais Baixo. Como o prprio
nome diz o MRP s calcula um dado elemento uma nica vez. Assim, se um dado elemento
se apresentar em estgios diferentes o MRP s o considerara quando o mesmo estiver em
seu nvel mais baixo, ou seja, na primeira ocasio em que o mesmo for solicitado. A
importncia do LLC reside no fato de que a seqncia de clculo dos vrios elementos
estabelecida pelos nveis. Dessa forma, os elementos do nvel 0 so sempre os primeiros a
81
serem calculados, pois que estabelecem as necessidades dos seguintes (filhos) situados no
nvel logo abaixo. Uma vez esgotados todos os elementos do nvel 0, os elementos do nvel 1
so calculados, e assim sucessivamente at que todos os elementos tenham sido calculados.
Em suma, o LLC define a seqncia de clculo entre os elementos do produto. Sendo o
MRP uma estrutura hierrquica de clculo necessrio que o clculo de cada elemento
seja seqenciado com relao aos seus elementos pares, elementos pais e elementos
filhos. Para tanto, o elemento em questo recebe um nmero que vai de zero (demanda
independente) somado de uma unidade a medida em que desce na estrutura
(conceitua-se descer como o deslocamento do processo de clculo, do produto at suas
matrias primas). Caso um elemento surja vrias vezes em um mesmo produto, o que
bastante comum, esse elemento dever receber como cdigo o valor referente ao seu
nvel mais baixo.

elemento nvel
A 0
K 0
E 1,2,3
C 1
F 1,3
D 2

Como se pode observar na rvore do produto A, o elemento E aparece em 3
diferentes estgios, inicialmente atendendo o subconjunto D, logo aps sendo agrupado ao
mesmo subconjunto para montar o conjunto C e finalmente sendo combinado com C para
formar o produto A. Dessa forma, o MRP calcular o elemento E, em todas as suas
solicitaes em sua primeira ocasio (quando da solicitao de D). A tabela acima identifica
os vrios nveis dos elementos de A e K.
Os elementos A e K possuem o LLC igual a 0 pois que so itens de demanda
independente. Os demais, de demanda dependente, recebem nveis de acordo com sua
posio hierrquica na estrutura do produto. Para o elemento E que aparece em 3
ocasies o MRP assumira o nvel 3 (o mais baixo). O mesmo ocorre com o elemento F, o
qual passar a ter o nvel 2. A Tabela abaixo apresenta o LLC para os elementos de A e K.

elemento LLC
A 0
K 0
E 3
C 1
F 3
D 2



82
6.6. Tcnicas de Loteamento

A poltica de lotes econmicos pode ser uma das muitas polticas de loteamento a
serem usadas numa abordagem de clculo MRP. Qualquer poltica de loteamento que no seja
a LFL (Lot For Lot) - onde s se produz ou se compra a quantidade que de fato se necessita -
gerar estoques.
Nos exemplos utilizados at aqui foram utilizadas 2 regras de loteamento: o LFL
e o lote fixo. Alm dessas regras tem-se tambm o perodo fixo a mdia mvel para
itens de demanda independente.

6.6.1. Lot for lot

A regra Lot for Lot (L4L) ideal quando no se deseja produzir estoques excedentes,
sendo a preferida para se trabalhar em ambientes Just in Time. Nessa regra produz a
quantidade requerida pela Necessidade Lquida.

1 2 3 4 5 6 7 8
NB 10 10 30 50 20 40 20 10
RP
EP 20/10 10/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0 0/0
NL 30 50 20 40 20 10
ROP 30 50 20 40 20 10
OLP 30 50 20 40 20 10

Vamos imaginar que cada liberao implica em um setup ao custo de R$150,00 (Cs)
cada e que o custo para se manter uma unidade estocada (Cm) de R$2,00 por semana. Neste
caso, o custo total desta alternativa de 6*150,00 = R$900,00, uma vez que no h nenhum
estoque a ser mantido.

6.6.2. LOTE FIXO
Nesta regra se produz ou adquirir uma quantidade fixa, sendo esta igual ou superior
Necessidade Lquida. O lote fixo pode ser o prprio lote econmico.
Seja uma demanda mdia de 20 unidades semanais. Neste caso o lote econmico dado
pela frmula abaixo
55
2
150 * 20 * 2 2
= = =
Cm
DCs
LE

1 2 3 4 5 6 7 8
NB 10 10 30 50 20 40 20 10
RP
EP 20/10 10/0 0/25 25/30 30/10 10/25 25/5 5/50
83
NL 30 25 30 5
ROP 55 55 55 55
OLP 55 55 55 50

Cs = 4*150,00 = R$600,00; Cm=2* (25+30+10+25+5)=R190,00;
Ctotal = R$790,00.

6.6.3. Perodo Fixo

Periodicamente, solicita-se uma quantidade de itens iguais a soma das necessidades
lquidas capaz de atender o prximo perodo. A periodicidade pode ser definida
arbitrariamente. Por exemplo, em funo de acordo com o fornecedor ou com a taxa de
produo se a ordem for produzida internamente. Um critrio adequado seria:
N
ano por perodos de Nmero
(P) perodo do Durao
ordens das mdio Tamanho
anual Demanda
(N) ano por ordens de Nmero
=
=

Considerando o mesmo exemplo anterior considere ainda uma demanda mdia de
20 unidades semanais, ao longo de 1 ano (52 semanas) fornecendo uma demanda anual
de 1040 unidades. Logo, N = 1040/55 = 18,9 = 19 ordens por ano
A durao de cada perodo ser, ento, de 52/19, quase 3 semanas. Na tabela
MRP, tem-se:

1 2 3 4 5 6 7 8
NB 10 10 30 50 20 40 20 10
RP
EP 20/10 10/0 0/7
0
70/2
0
20/
0
0/30 30/10 10/0
NL 30 40
ROP 100 70
OLP 100 70 ?

Cs = 2*150,00 = R$300,00;
Cm = 2*(70+20+30+10) = R260,00;
Ctotal = R$560,00.

Os estoques que participam do clculo do custo de armazenagem so aqueles gerados
pelas ordens liberadas.

6.6.4. MDIA MVEL
84
Avaliam-se as necessidades liquidas requeridas nos perodos anteriores e
estabelece-se uma mdia mvel para um determinado nmero de perodos que sirva
como lote para o prximo perodo.

Semana Demanda real
(NR)
Previso pela Mdia Mvel simples (Lotes para
a OL)
20 20
21 22
22 26
23 24 68 3 23
24 29 72 3 24
25 79 3 27


6.7. INCERTEZAS NO MRP

Incertezas em demanda ou suprimento so situaes no desejadas, mas passveis
de acontecerem. O MRP administra tais incertezas contando com estoques de segurana,
margens de segurana e lead times de segurana.

6.7.1. Estoque de Segurana

Para ES = 10, loteamento por perodo de 3 semanas e LT = 1 semana.

1 2 3 4 5 6 7 8
NB 10 10 30 50 20 40 20 10
ED 20 10 90 60 10 70 30 10
ED-ES 10/0 0/80 80/50 50/0 0/60 60/20 20/0 0
NL 10 20 ?
ROP 90 80
OLP 90 80

A utilizao do estoque de segurana poder se dar de forma automtica
(iterativa) ou mediante a autorizao do usurio (interativa). Neste caso, a prxima
solicitao dever acrescentar uma quantidade adicional para a reposio do estoque de
segurana.

6.7.2. Margem de Segurana

85
Devido a perdas no processo possvel se adicionar uma quantidade extra na
liberao de ordens. Assim:
OLP
NL
e
=
1 0 ,

Onde:
e: representa a margem de segurana a ser acrescentada.
O exemplo abaixo fornece mais detalhes.
Para e = 2%, LFL e LT = 1 semana.

1 2 3 4
NB 200 500 300 100
EP 400/200 200/0 0/0 0
NL 300 300 100
ROP 300 300 100
OLP 306 306 102

Pois: OLP = 300/1-0,02 = 306; e
OLP = 100/0,98 = 102

6.7.3. Lead Time de Segurana

Para proteger contra incertezas de prazos ou mesmo para anexar,
deliberadamente, parcelas requeridas para atividades correlatas, tais como lead time de
recebimento, preparao de ordens de compra, etc., possvel se adicionar um tempo
extra na liberao da ordem. O exemplo abaixo ilustra esse conceito:

Para loteamento por perodo de 3, LT = 1 e LTS = 1

1 2 3 4 5 6 7 8
NB 10 10 30 50 20 40 20 10
EP 20/10 10/0 0/70 70/20 20/0 0/30 30/10 10/0
NL 30 40
ROP 100 70
OLP 100 70
OLR 100 70
EPR 20/10 10/100 100/70 70/20 20/70 70/30 30/10 10/0

Onde:
OLR: ordem Liberada Revisada
EPR: Estoque Projetado Revisado, que representa uma antecipao nos estoques.


86
6.8. Exemplo do Processo de Clculo Completo do MRP

Sejam os produtos A e K, com as rvores abaixo, mostrando as quantidades de cada
elemento por unidade do produto final, bem como a forma de agrupamento entre os
elementos para a constituio do produto.

As informaes referentes poltica de loteamento adotada pela empresa para cada
elemento, assim como seus respectivos lead-times so apresentados na tabela a seguir.

BOM (Bill of Materials)
Elto lote lead
time
(semana)
tipo
A LFL 1 montagem
E 1000 1 comprada
C LFL 1 montagem
D LFL 2 montagem
F 500 1 comprada
G PF = 3 2 fabricada
K LFL 1 montagem

MPS (Master Production Schedule)
produto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A 500
K 100 600
G 200 300 100 240
Estoque
Elemento Estoque Atual Estoque Alocado
A 200 200
K 0 0
C 300 250
A
C
E
D(2)
E(2)
F
E(3)
K
E
F(2)
F
G
K
E
F(2)
F
G
87
D 0 0
E 1000 0
F 0 0

RP (Recebimento Programado)
200 unidades do elemento F a ser recebido na semana 4
G: 60 na 2 e 20 na 3 semana
F: 500 na 1 semana

Soluo

LLC (Low Level Code)
N
vel
Elementos Seqncia de
clculo
0 A,K,G A,K 1
1 E, C, G, F C, G 2
2 D, E, F D 3
3 F, E F, E 4

MRP

A(0) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 500
RP
EP 0 0 0 0 0 0 0 0/0
NL 500
ROP 500
OLP 500

K(0) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 100 600
RP
EP 0 0 0 0 0/0 0 0 0 0 0/0
NL 100 600
ROP 100 600
OLP 100 600


C(1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 500
RP
EP 50 50 50 50 50 50 50/0
88
NL 450
ROP 450
OLP 450

G(1) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 100 200 300 100 600 240
RP 60 20
EP 0 60 60/80 80/500 500/300 300/0 0 0/840 840/240 240/0
NL 20 100
ROP 520 940
OLP 520 940

D(2) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 900
RP
EP 0 0 0 0 0 0/0
NL 900
ROP 900
OLP 900

E(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 2700(D)+100(K) 900(C) 500(A) 600(K)
RP
EP 1000 1000 1000 1000/200 200 200/300 300/800 800 800/200
NL 1800 700 200
ROP 2000 1000 1000
OLP 1000 1000 1000 1000

F(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB 520 (G) 200(K)+900(D) 940 (G) 1200(K)
RP 500 200
EP 0/500 500/480 480 680/80 80 80/140 140 140 140/440
NL 20 420 860 1060
ROP 500 500 1000 1500
OLP 500 500 500 500 500 500 500



Resultado: Lista de ordens

Eleme
nto
(emisso) Recebimento
89
A 500 na 7 500 na 8
B 100 na 4 100 na 5
600 na 9 600 na 10
C 450 na 6 450 na 7
D 900 na 4 900 na 6
E 1000 na 2 2000 na 4
1000 na 3
1000 na 5 1000 na 6
1000 na 6 1000 na 7
F 500 na 1 500 na 2
500 na 3 500 na 4
500 na 4 1000 na 6
500 na 5
500 na 6 1500 na 9
500 na 7
500 na 8
G 520 na 2 520 na 4
940 na 6 940 na 8


Exerccios Adicionais

6.2) Descreva o funcionamento de um sistema MRP

6.3) Execute o clculo MRP abaixo e analise seus resultados










Utilize os seguintes bancos de dados:

Plano Mestre de Produo:
Produto A: 800 unidade na 10a semana
A
F
B(2)
E
E(2)
E
D(3)
C

90
Conjunto B: 400 unidades na 8
a
semana
Roteiro de Produo:
Elemento lote lead time
A 400 1
B 600 1
C xxx 2
D 800 2
E xxx 3
F 500 1
Estoque atual: 500 unidades de D, 100 de C e 50 de E (segurana = 50)
Ordens Abertas: 200 unidades de E na 3a semana e 800 unidades na 10a semana

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
91
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

6.4) Programe o Plano Mestre de Produo abaixo para os produtos A e K













MPS: A(100/10
A
semana); K(60/9
a
sem; 80/10
a
sem) e; C(200/7
a
sem)
Ordens Abertas: D(300/4
a
sem) e; B(1200/10
a
sem)
Estoque:
A: estoque atual = 200; estoque alocado = 160
E: estoque atual = 120; estoque alocado = 20
Todos os demais = 0
Roteiro:
A
B C D E(2)
F
K
E(5)
L(2)
M(3)
N(4)
92
A: lote = LFL e LT = 1
K: 200 em 2 semanas, at a semana 3; aps a semana 3 o lote LFL c/ LT = 1
N: 600 em 2 semanas at a semana 3; aps a semana 3 o lote de 300 em 1 semana
Todos os demais elementos possuem lote LFL de 1 semana.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
93
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NB
RP
EP
NL
RPP
OL
94
Captulo 7
MRPII Planejamento dos recursos de produo


7.1. GESTO DA CAPACIDADE

O MRP II (Manufacturing Planning Resource) expande o conceito original do
clculo de materiais para todo o sistema empresarial considerando todas as demais
funes gerenciais. Um dos aspectos mais relevantes da contribuio do MRP II
refere-se a gesto da capacidade produtiva, questo essa desconsiderada pelos
sistemas MRP originais. A figura 7.1 apresenta um diagrama descritivo da maneira
como o MRP-II gerencia a capacidade.

MPS
Ordens
Compra
RCCP
capacidade
OK ?
MRP
Roteiro de
Produo
Ordens
Produo
Estoques
CRP
capacidade
OK ?
n
s
s
n
MRPII Gesto da capacidade

Figura 7.1.

Os sistemas de gesto podem trabalhar de duas maneiras, iterativamente e
interativamente.
Na forma iterativa o sistema, baseado em seus algoritmos, busca
automaticamente, uma soluo adequada em termos de compatibilizao das
demandas do mercado com suas disponibilidades de capacidade produtiva.
Basicamente, o CRP administra a carga de trabalho nos vrios recursos exigidos,
sejam de pessoal ou de equipamentos. Para tanto, buscar meios que permitam o
95
atendimento das ordens em termos da equalizao de carga nos vrios nichos de
capacidade disponvel. Poder como decorrncia at mesmo alterar o lead time que
havia sido inicialmente planejado para o desenvolvimento da ordem.
Na forma interativa o sistema contar com a interferncia do usurio nas decises
de gesto da capacidade produtiva.
Desde o estabelecimento do MPS faz-se necessrio se verificar a viabilidade do
mesmo, ou seja, se existe capacidade produtiva disponvel para efetiv-lo. O mdulo
Planejamento Superficial da Capacidade RCCP (Rough Cut Capacity Planning) o
responsvel por essa atividade na medida em que avalia a carga mdia de trabalho de
uma sesso produtiva ou mesmo a capacidade disponvel de alguns recursos considerados
crticos. Caso seja encontrada alguma limitao, providncias so tomadas para se
expandir a capacidade produtiva, ou mesmo, alterar o MPS. Uma vez que o MPS
validado, pode-se da mesma forma, efetuar o clculo MRP. O MRP calcula a OLP (Ordem
Liberada Planejada) para um dado elemento a partir de seu lead time pr-definido o qual
ser validado atravs do CRP (Capacity Requirements Planning). O CRP analisar cada
recurso envolvido nas etapas produtivas do componente em questo. Caso necessrio, em
funo da capacidade produtiva de fato disponvel, o CRP poder reavaliar a liberao das
ordens de produo, ou seja, uma vez calculado a OLP, o CRP verifica se a mesma de
fato factvel em termos do lead time e lote. Considere o exemplo 7.1, abaixo.

Exemplo 7.1
E(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9* 10
NB 2200
RP 80
EP 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320/1400 1400 1400/
NL 800
ROP 1000
OLP 500 500

O clculo acima planeja ordens liberadas de 500 unidades semanais de acordo com
o lead time planejado de 500 unidades para 40 horas semanais de trabalho. No entanto,
pode ocorrer da capacidade disponvel nos perodos 7 e 8 estar aqum da capacidade
planejada, o que aumentar o lead time. Considere as capacidades disponveis nas
semanas 5, 6, 7 e 8 como se apresentam como no grfico abaixo.
96
40 hs
semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
horas
Capacidade alocada
Capacidade disponvel

E(3) 1 2 3 4 5 6 7 8 9* 10
NB 2200
RP 80
EP 1320 1320 1320 1320 1320 1320 1320/1400 1400 1400/
NL 800
RO 1000
CDi 40 40 40 0 40 40 30 20 40 40
OL 375 375 250
CDf 40 40 40 0 40 10 0 0 40 40
CDA 0 0 0 0 0 30 30 20 0 0
* inicio da semana
onde:
CDi; capacidade disponvel no inicio do perodo
CDf: capacidade disponvel no final do perodo

Imagine que a produo seja diretamente proporcional ao tempo disponibilizado.
Nesse caso, se para cada semana de 40 hs pode-se ter 500 unidades produzidas, ento em
30 hs tem-se 375 unidades e 250 unidades concludas em 20 hs de produo.
Obviamente, no exemplo acima, o CRP rompeu com a regra de lote fixo (500
unidades semanais) e, de fato, ao trabalhar com a taxa poderia tambm ter produzido,
proporcionalmente apenas o requerido (800 unidades) e no os 2 lotes originais (1000
unidades).
Observe tambm que, uma vez que a capacidade j foi checada, o status da ordem
no mais a de planejada (ROPRO, OLPOL). O novo grfico de disponibilizao passa
a ser:
97
40 hs
semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
horas
Capacidade alocada
Capacidade disponvel


7.2. PROGRAMAO NO MRP-II

Outra questo de interesse refere-se a programao de curto prazo, onde as
maquinas so programadas ao longo do dia atravs do Controle das Atividades de
produo (Entrada/Sada e Seqenciamento). importante que se saliente que o MRP se
preocupa com o planejamento da ordem de produo relativa a todo o elemento. O MRP
no se detm no que ocorre dentro do elemento, ou seja, nas operaes que ocorrem
para que o elemento seja concretizado em quantidade e prazo de acordo com o que foi
especificado na ordem de produo. Tais atividades, mquina a mquina, posto a posto,
em termos de horas, devem ser designadas e seqenciadas. Da a razo de um mdulo
externo (Controle das Atividades de produo) se encarregar dessas atividades de curto
horizonte. Deve-se se considerar, no entanto, que o Seqenciamento de atividades na
medida em que se refere a operaes que so realizadas em mquinas e postos
especficos, especialmente em arranjo do tipo funcional, podem contar com o auxlio do
CRP, conforme se viu no tpico anterior.
importante que se considere, ainda, que o MRP, sendo futuro orientado, trabalha
to tarde quanto possvel (ALAP: as late as possible), ou seja, tem as datas de entrega
(ROP) sempre como ponto de partida para o clculo da data de liberao das ordens. A
vantagem desse modo de programao a no antecipao de compras e produes o
que reduz o nvel de estoque de matrias-primas, semi-acabados e produtos-finais. A
desvantagem est na extrema sensibilidade do programa resultante, uma vez que, caso
ocorram ocorrncias no planejadas (atraso na entrega de materiais, absentesmo, quebra
de mquinas, etc.) o atendimento dos prazos de entrega ser seriamente comprometido.
98
A figura abaixo ilustra as alternativas de programao ALAP e ASAP (to cedo quanto
possvel) para um produto A (vide figura 7.2).
A
D
C B
30
40
10
20
Linha de Produo LP1
Pea Fabricada B
Matria-prima D
A
B
C
D
A
B
C
D
ALAP ASAP
Capacidade
alocada
Capacidade
disponvel
PERFIL DE CARGA DA LINHA DE PRODUO LP1
Jornada
semanal
dias
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
40
30
20
10

Figura 7.2

Considere a pea D, a qual carece de 40 horas de lead time. Considere tambm,
um ROP para o inicio da data 5. Observe o perfil de carga de trabalho para a pea
fabricada B. Para o atendimento da carga de trabalho requerida so aproveitadas as
disponibilidades de 10 horas na semana 5 e 30 horas na semana 4 totalizando 40
horas necessrias ao cumprimento do lote de peas D. Dessa forma, o lead time de 2
semanas disponibilizado dada a configurao de mix de produo na linha de
produo LP1 no perodo em questo. Supondo que o lead time padronizado nos
bancos de dados do MRP seja de 1 semana o CRP impediria a programao baseado
nesse pressuposto. O novo clculo MRP teria que considerar o lead time realsticos de
2 semanas. O exemplo em questo trata da carga para uma linha de produo
envolvendo todas as operaes das estaes de trabalho. Num ambiente job shop
(funcional) o mesmo raciocnio teria que ser carreado para as estaes responsveis
pela execuo de cada uma das operaes.

7.3. RACIONALIZAO E EXPANSO

Os modernos sistemas de gesto da produo, graas a hardware e software
poderosos, vm possibilitando uma melhoria da interface homem-mquina. Assim, em
determinados momentos crticos o usurio pode dialogar com o sistema no sentido
de buscar alternativas adequadas para a compatibilizao de cargas em recursos. As
99
etapas de interveno compreendem a racionalizao dos recursos existentes, sua
expanso caso necessrio e, em ltima instncia, a alterao do MPS.
A racionalizao da utilizao dos recursos produtivos a medida de bom
senso que orienta o usurio sentido de buscar verificar se, de fato, os recursos
disponveis esto sendo utilizados de forma adequada. Para tanto, o usurio dever
verificar se a mo de obra est devidamente treinada e dimensionada, se a
polivalncia de funes est instituda no sentido de se evitar gargalos por
absentesmo. Nos equipamentos devero ser verificados se os mesmos representam
gargalos, se est havendo algum desperdcio em atividades no agregadoras de valor,
tais como o setup ou carga e descarga. Enfim, medidas que visem aumentar a
produtividade (fazer mais com menos) devem ser, prioritariamente atentadas. A
racionalizao, praticada em bases permanentes, deve fazer parte da cultura da
empresa e no ser vista como uma medida espordica.
Todavia, nem sempre possvel se racionalizar rapidamente a estrutura
produtiva, ou mesmo porque h demanda elevada num longo tempo que demandam
expanso da capacidade de produo. Nesse caso buscam-se medidas de expanso dos
recursos produtivos, pela contratao de mo-de-obra adicional, aquisio de
mquinas e novos turnos de trabalho.
Casos particulares so a terceirizao e as horas-extras. A terceirizao ser
considerada racionalizadora, embora expanda a capacidade de produo por contar
com o auxlio de fornecedores, se significar o no comprometimento de recursos que
sero carreados em atividades mais concernentes com a vocao produtiva da
empresa. As horas-extras, embora tambm impliquem em expanso, sero
consideradas racionalizadoras se forem aplicadas apenas nos recursos gargalos e,
mesmo assim, de forma temporria.
As aes acima sejam de racionalizao ou expanso, representam alteraes
nos parmetros de lotes e lead times nos bancos de dados do sistema MRP. Em ltima
instncia, poder se buscar alterao no MPS via contacto com o cliente. A figura 7.3
resume os conceitos acima.
100
Racionalizao
Estudo de mtodos
Balanceamento de
linhas
Manufatura celular
Treinamento
multifuncional
Gesto de gargalos
Expanso
Aquisio de
mquinas
Contratao de
mo-de-obra
Turnos
adicionais
Terceirizao
Hora-extra
Lotes
&
Lead Times
RACIONALIZAO
EXPANSO
ALTERAO DO MPS

Figura 7.3

7.4. INTEGRAO DO MRP-II NA ESTRUTURA EMPRESARIAL

Um sistema gerencial formalizado computacionalmente, como o caso do MRPII,
obriga um nvel de formalizao bastante rigoroso. A evoluo tecnolgica da informtica
possibilitou que o sistema de gesto de materiais (MRP) evolusse da automao puntual
para a automao integrada (MRPII) ao incluir mdulos especficos s demais funes
gerenciais. O diagrama da figura 7.4 alm de salientar o processo decisrio relativo a
capacidade de produo nos nveis do MPS e do MRP esclarecem os vrios horizontes de
previso e planejamento.
O planejamento de vendas feito a partir de pedidos firmes e de previses de
atendimento para diferentes horizontes. A previso de longo prazo (variando de 1 a 10
anos dependendo do tipo de empresa) relevante para o planejamento empresarial, de
cunho estratgico. A previso de mdio prazo (de 3 meses a 1 ano) participa da
elaborao do Plano de Vendas, necessria para a confeco do Plano Agregado de
Produo. Previses de curto prazo (at 3 meses) so entendidas como pedidos firmes e
entram diretamente no Programa Mestre de produo. Vale ressaltar que ainda neste
caso, previses so feitas pois que necessrio se ter, sempre, uma estimativa do que se
poder vender ao longo do tempo. Da previso para o pedido firme a considerao bsica
refere-se a proximidade de sua realizao com relao ao presente, momento de
estabelecimento dos estudos mercadolgicos. H que se considerar a mxima: quanto
maior o horizonte de previso, menor sua previsibilidade.

101
Planejamento Empresarial
Planejamento de Vendas
Planejamento da Produo
MPS
Ordens
Compra
RCCP
capacidade
OK
?
MRP
Roteiro de
Produo
Controle das atividades de Produo
. Entrada/Sada. Seqenciamento
Ordens
Produo
Estoques
CRP
capacidade
OK
?
n
s
s
n
Previses
Pedidos
Firmes
MRPII - Sistema de Deciso
LONGO PRAZO
MDIO PRAZO
CURTO PRAZO

Figura 7.4

O sistema MRP-II, alm de gerenciar a capacidade atravs do mdulo CRP e RCCP,
ainda teve o mrito de integrar as vrias funes da empresa em mdulos especficos que
trocam informaes entre si. Assim, pela primeira vez, as reas funcionais bsicas,
comercial, financeira e produo puderam ser integradas. A figura 7.5 ilustra um diagrama
bsico desse processo integrado. Destaca-se o mdulo DRP (Distribution Requirement
Planning) que ordena hierarquicamente o processo de distribuio e, tambm, as funes
operacionais de programao diria da produo atravs do mdulo PAC (Production
Activity Control).

objetivos da
organizao
previso
planejamento
de vendas
planejamento
financeiro
planejamento
das necessidades
de recursos
planejamento
da produo
planejamento
das necessidades
de distribuio - DRP
administrao
comercial
plano mestre de
produo - MPS
planejamento
superficial da
capacidade - RCCP
planejamento das
necessidades de
materiais - MRP
planejamento das
necessidades de
capacidade - CRP
programao
de montagem
controle das
atividades de
produo - PAC
controle de
compras
programao e controle de entrada/sada
SISTEMA MRP-II
LONGO ALCANCE
MDIO ALCANCE
CURTO
ALCANCE

Figura 7.5
102
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105
Anexo a: Clculo do Estoque de Segurana

O Estoque de Segurana ou Estoque de Reserva (ES) existe para impedir a falta de
material e a decorrente paralisao da produo quando houver atraso na entrega da
encomenda, ou quando houver aumento do consumo, isto , variao na taxa de
produo.
O estoque de segurana refere-se a garantia em atender a variao da demanda no
perodo de espera (
E
T

), de acordo com um determinado nvel de confiana (Z), ou seja:

E
T
Z ES =

A figura a.1 apresenta uma distribuio norma de uma situao onde o estoque de
segurana deve ser capaz de garantir um nvel de confiana de 85% de que no haver
falta de material.
Probabilidade de falta
(1.0 0.85 = 0.15)
Nvel de confiana = 85%
Mdia
durante o
lead time
z
L
PR

Figura a.1

Caso o desvio padro se apresente em vrios perodos especficos (dias,
semanas, etc.), ser necessrio se calcular o desvio padro resultante. A figura a.2
ilustra tal situao onde ao longo de 3 semanas de espera para uma mdia de 75
unidades de demanda observou-se um desvio padro de 15 unidades em cada uma
dessas semanas.

106

t
= 15
=
+
+
75
Demanda para semana 1
t
= 26
225
Demanda para
um tempo de espera
de 3 semanas

t
= 15
75
Demanda para semana 2

t
= 15
75
Demanda para semana 2

Figura a.2

Se a demanda das 3 semanas nada mais que a soma das demandas em cada
uma dessas semanas, o mesmo se d com relao a varincia.

E
D
T
E
D D
T
D D D
T
T
T
E
E
E
=
= =
+ + =



2 2 2
2
3
2
2
2
1
2
3


A frmula abaixo representa o estoque de segurana em funo do desvio padro
dirio.

E D
T Z ES =

1. Estoque de Segurana do Sistema Q

O ponto de reposio considera a demanda durante o tempo de espera mais o
estoque de segurana, caso exista. Quando a demanda varivel, h que se considerar a
demanda mdia no perodo da espera. A equao abaixo sintetiza este raciocnio.

ES T D PR
E
+ =

107
A figura a.3 ilustra um grfico de compras para ilustrao do ponto de
reposio. Considere a rea do triangulo hachurado onde a demanda representada
pela tangente do ngulo alfa, tem a quantidade consumida como cateto oposto e o lead
time do fornecedor (TE) como cateto adjacente.

ES
PR
ED
tempo
quantidade
I
T
E
t
pp

Figura a.3


Exemplo a.1
Em um supermercado, a demanda por sabo em p da marca KiMoMo de 220 caixas
com desvio padro de cerca de 12 caixas, no perodo de espera de uma nova remessa.
Qual o estoque de segurana para um nvel de confiana de 95% de no haver falta do
produto?

E
T
Z ES =

95% equivale a Z=1,65 (vide tabela de distribuio normal)

caixas 240 20 220 PR
caixas 20 8 , 19 12 65 , 1
= + =
= = = ES


Exemplo a.2
Num supermercado a demanda mdia do requeijo KiMoLe de 75 potes dirios com
desvio padro de 15 potes. O tempo de resposta do fornecedor constante em 12 dias.
108
Determine o estoque de segurana e o ponto de reposio para um nvel de confiana de
90%.
potes 418 43 5 75
potes 43 9 , 42 5 15 28 , 1
= + = + =
= = =
=
ES T D PR
ES
T Z ES
E
E D

2. Estoque de Segurana do Sistema P

No sistema P, como se viu no tpico anterior, o intervalo de proteo ser I + T
E
.
Considere o grfico na figura a.4.

T
E
EM
tempo
quantidade
I
I
T
E

ED

Figura a.4
ED ES T I D Q
ED ES T D I D Q
ED T I D Q
T I D EM
T I
EM
D Tg
ED EM Q
ED Q EM
E R
E R
E R
E
E
R
R
+ + =
+ + =
+ =
+ =
+
= =
=
+ =
) (
.
: temos segurana, de estoque haja Caso
) ( : Logo
) (
: Como


Considera-se a mesma orientao utilizada para o clculo do estoque de segurana do
sistema Q. Todavia, o perodo de utilizao do lote no sistema P maior, pois que, no
109
sistema Q, sempre que houvesse necessidade (acompanhamento constante) um pedido
de reposio seria feito.

E D
E
D
T I
T I
T I Z ES
T I
Z ES
E
E
+ =
+ =
=
+
+

ED T I Z T I D Q
ED ES T I D Q
T I Z T I D EM
ES T I D EM
T I D EM
E D E R
E R
E D E
E
E
+ + + =
+ + =
+ + + =
+ + =
+ =

) (
) ( : Como
) (
) (
: temos segurana, de estoque haja Caso
) (


onde:
Q
R
: Quantidade de requisio
ES: Estoque de Segurana
ED: Estoque Disponvel (no momento do pedido)
D : Demanda Mdia
T
E
: Tempo de Espera
I: intervalo entre requisies


Exemplo a.3
Calcule a quantidade a ser requerida para atender a um intervalo entre pedidos de 7
dias com tempo de espera de 3 dias, para uma demanda diria mdia de 30 unidades e
um estoque disponvel de 71 unidades. Os dados histricos acusam variao na demanda
em 5 unidades por dia. Considere um nvel de confiana de 99%.
Soluo: um intervalo de confiana de 99% implica em Z=2,33
( )
266 3 30 71 37 7 30
37 84 , 36 3 7 5 33 , 2
= + + =
= = + =
+ =
+ + =
+ + =
R
E D
E R
E R
Q
ES
T I Z ES
T D ED ES I D Q
ED ES T I D Q

H 99% de confiana de no haver falta de material com um estoque de segurana
de 37 unidades, ao se fazer um pedido de 266 unidades para garantir um perodo de 10
dias.
110
Anexo b: Clculo do Lote Econmico de Fabricao


Este modelo desenvolvido por F. W. Harris em 1913, tambm conhecido como
Modelo do Lote Econmico de Fabricao sem Faltas, este modelo pode ser ilustrado
esquematicamente (figura b.1) como segue:

Q
t
t
tempo
unidades

Figura b.1

Quantidade fabricada (quantidade em estoque no incio do perodo);
X: Estoque mximo produzido no perodo;
t: Perodo de fabricao e consumo;
t t: Perodo de consumo;
t: Durao de uma preparao;
D: Demanda;
D = tg;
R: Taxa de produo;
R D: Taxa de acumulao;
R D = tg


O custo total anual, neste modelo, composto por trs componentes:
3 2 1 T
C C C C + + = [R$/ano]

Onde

C
1
custo de produo de um item.
pD C
1
= [R$/ano]
p: custo unitrio do item [R$/unidade]
D: Demanda anual [unidades/ano]
111
Q
timo
=

R
D
C
D C
M
P
1
2
[unidades]


C
2
o custo de setup da ordem de produo.
N C C
P 2
= [R$/ano]
C
P
: Custo de setup [R$/pedido]
N: Nmero de ordens por ano. N = D/Q [pedidos/ano]
D: Demanda anual [unidades/ano]
Q: Demanda por pedido ou por perodo [unidades/pedido]

Nestas condies:
Q
D
C N C C
P P 2
= =
Observe que a durao de um perodo pode ser expressa por:
D
Q
N
1
t = = [ano]
Onde:
Q a demanda por um perodo [unidades] e D a demanda anual [unidades/ano].

C
3
o custo de manuteno de estoque. o custo decorrente do fato de se ter
estoque. Indica os juros sobre o capital investido, manuseio e armazenagem,
impostos devidos, obsolescncia, perdas, custos de processamento de dados para o
controle e etc..
2
Q
C C
M 3
= [R$/ano]
CM: Custo unitrio anual de manuteno de estoque [R$/unidade.ano]
2
Q
: Estoque mdio [unidades]
Logo, o custo total representado como segue:

2
1
Q
R
D
C
Q
D
C cD C
M P T

+ + =
[R$/ano]


O lote capaz de garantir o menor custo definido como:





112

O grfico de custo marginal ilustrado na figura b.2. ilustra o comportamento das
parcelas de custo e do lote econmico relacionado com o custo total mnimo.
Q
$
Q
o
C
min
C
1
C
2
C
3

Figura b.2
Exemplo b.1.
Um produto possui demanda de 40000 unid/ano. A taxa mdia de produo de 200 unidades
por dia. Os custos de setup da linha produtiva esto estimados em R$350,00. O custo de produo
de R$0,90 por unidade. No entanto, o custo para se manter uma unidade estocada por ano
bastante elevado, ou seja R$360,00. Considere 300 dias teis por ano. Calcule:
a) O lote econmico de fabricao;
b) O nmero de preparaes;
c) O custo total anual esperado.
d) A durao do percurso de produo;
e) O nvel mximo de estoque;

Soluo:
A taxa de produo no contnua, ao passo que a taxa de consumo o . Por essa
razo, para um total de 300 dias, obtm-se a demanda diria como 40000/300 (134
peas/dia). No equacionamento D/R, o resultado seria indiferente, mas conceitualmente
seria incorreto.

D = 40.000 unid/ano = 40000/300 dias = 134 unid/dia
R = 200 unid/dia
C
p
R$ 350,00
C = R$ 0,90/unid
C
M
= R$ 360,00/unid.ano

a) Lote econmico de fabricao:
113

unidades 5 48 =
200
134
- 1 360
0 2.350.4000
=
R
D
- 1
C
D
C
2
= LEF
M
p

b) O nmero de preparaes

83 5 , 82
485
40000
= = = =
Q
D
N

c) Custo total anual esperado:

2
Q

R
D
- 1
C
+
Q
D

C
+ CD =
C M p T

/ano 0 0 , 559 . 4 $9 R 00 , 809 . 28 00 , 750 . 29 00 , 000 . 36
2
5 48
200
134
- 1 00 360, +
5 48
40.000
00 350, + 40.000 0,90 =
CT
= + + =

T
C


d) A durao do percurso de produo

485 unidades so suficientes para pouco mais de 3 dias de consumo (485/D = 485/134
= 3.62). Pouco mais de dois ser suficiente para a produo de lote (485/R = 483/200 = 2,4
dias)

e) O nvel mximo de estoque
unidades 160 485
200
134
1
1
=

=
X
Q
R
D
X