Habilidades - Comunicacion EQUIPO-5

FORMACIN EN HABILIDADES
COMUNI CATI VAS

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PROJECT N 510853-LLP-1-2010-1-BG-GRUNTVIG-GMP
FORMACIN EN HABILIDADES COMUNICATIVAS
2
http://advalue-project.eu
TABLE OF CONTENTS
1 | Introduccin ............................................................................................................................................................................. 3
1 | Visin general de la formacin ............................................................................................................. 3
2 | Objetivos de aprendizaje ............................................................................................................................ 4
3 | Resultados del aprendizaje ..................................................................................................................... 5
4 | Mdulo de capacitacin AdValue .................................................................................................... 5
5 | Descripcin del marco formativo ..................................................................................................... 5
2 | Temtica ............................................................................................................................................................................................ 6
3 | Proceso formativo ........................................................................................................................................................... 6
1 | Subtema N 1 La base de la Comunicacin ...................................................................... 6
2 | Subtema N 2 - Establecer objetivos claros para su comunicacin ........ 7
3 | Subtema N 3 La comunicacin en persona .................................................................... 8
4 | Subtema N 4 - Retroalimentacin ............................................................................................... 10
5 | Subtema N 5 - Escuchando para una mejor comprensin ........................... 11
6 | Subtema N 6 - Las situaciones difciles de comunicacin ............................. 11
4 | Herramientas para formadores ....................................................................................................... 12
5 | Criterios para la Evaluacin de la Competencia Comunicacional ..... 13
6 | Ejercicio de Autoevaluacin de Habilidades Comunicativas ....... 16
7 | Planifcacin de las Comunicaciones ...................................................................................... 23
8 | El ciclo de la comunicacin ........................................................................................................................ 24
9 | Las 7 Cs de la Comunicacin ................................................................................................................... 29
10 | Making a Great First Impression ................................................................................................... 31
11 | Body Language .......................................................................................................................................................... 34
12 | Modelo de Comunicacin de Mehrabian .................................................................... 38
13 | Asertividad ......................................................................................................................................................................... 40
14 | Dar feedback ................................................................................................................................................................. 44
15 | Obtener Feedback ............................................................................................................................................... 47
16 | Matriz de comentarios ................................................................................................................................... 50
17 | Escucha Activa .............................................................................................................................................................. 53
18 | Qu tal son sus habilidades de presentacin? ................................................. 55
19 | Resolucin de Confictos ........................................................................................................................... 55
3
FORMACIN EN HABILIDADES
COMUNICATIVAS
I. Introduccin
1. Visin general de la formacin.
Todo el mundo utiliza las habilidades de
comunicacin interpersonal. Las usamos en
casa con nuestras familias, en el lugar de trabajo
con nuestros jefes y compaeros de trabajo, en
nuestras computadoras cuando respondemos al
correo electrnico o por telfono cuando pedimos
una pizza. Este curs o tiene como objetivo ayudar
a mejorar las habilidades de comunicacin
interpersonal y desarrollar nuevas habilidades para
convertirte en un comunicador ms efcaz.
La comunicacin interpersonal se aplica a todas
nuestras relaciones, personales y de negocios. Las
otras personas nos respetan o rechazaran en base a
nuestras habilidades de comunicacin interpersonal.
La gente nos enva mensajes en cada encuentro
comunicativo interpersonal. Esos mensajes pueden
ser explcitos (comentarios verbales) o implcitos
(no verbales, como expresiones faciales, el lenguaje
corporal o el espacio fsico).
El primer paso en la comunicacin es utilizar el
mtodo adecuado. En el lugar de trabajo es probable
que haya una gran variedad de herramientas
disponibles y tendrs que decidir si una situacin
exige un correo electrnico, una llamada telefnica
o una conversacin cara a cara.
En particular, si ests en un puesto de trabajo
nuevo, puedes ganar puntos al hacer los primeros
acercamientos con los nuevos compaeros yendo a
verlos a ellos, o llamando por telfono a los clientes
presentndote directamente en lugar de utilizar el
correo electrnico. Tanto las conversaciones cara
a cara como las llamadas telefnicas te permiten
tener una conversacin bidireccional y te darn la
oportunidad de desplegar tu personalidad, lo cual
resulta mucho ms difcil por correo electrnico.
A la inversa, el correo electrnico es estupendo
si ests tratando de organizar una reunin o si
quieres resumir los puntos de accin de una
reunin, ya que es ms efcaz que llamar a cada uno
individualmente.
Determinar el tono apropiado a utilizar en cualquier
situacin dada es el segundo paso hacia el xito.
Esto se aplica ya se trate de comunicacin verbal o
escrita. Para poder hacer esto, se necesita entender
quin constituye tu audiencia. Un tono formal ser
ms apropiado para dirigirte a un cliente nuevo
o reciente que para dirigirte a tus colegas en una
reunin de equipo.
De la mano de este enfoque va unido el reconocer
cundo se necesita adaptar la forma de presentar
la informacin basndose en la experiencia
de nuestro pblico. Sera razonable asumir, al
presentar informacin a un grupo de colegas
que han estado trabajando en un proyecto con
nosotros, que tendrn un nivel de conocimientos
previos y de comprensin similar al nuestro. Por lo
tanto se pueden usar elementos como abreviaturas
o siglas, sin necesidad de explicacin. Por el
contrario, si estamos comunicando los resultados
de nuestro proyecto a un pblico nuevo, es
necesario asegurarnos de explicar las abreviaturas
o acrnimos claramente.
La comunicacin nunca debera ser un proceso
de una sola va. Cuando hablamos de escuchar
activamente, se trata de asegurar que se est
comprometido con los dems para entender lo que
estn diciendo.
4
Hacer preguntas y resumir los puntos principales de
la conversacin es una buena manera de comprobar
tu comprensin sobre lo que se ha discutido y
demuestra que has estado escuchando lo que la
otra persona ha dicho. Mostrar visiblemente tu
inters por lo que otros dicen ayuda a establecer
una relacin y puede lograrse a travs de un
lenguaje corporal positivo, como mantener un
contacto visual apropiado, sonrer y asentir con la
cabeza.
La competencia en las habilidades de comunicacin
escrita y verbal implica que la persona es capaz de:
Seleccionar los mtodos de comunicacin
adecuados y efcaces.
Determinar el tono apropiado y el nivel del
idioma en situaciones concretas.
Presentar informacin a travs de un medio
verbal o escrito que sea fcilmente comprensible
para los dems.
Escuchar activamente y prestar atencin a las
personas, hacer preguntas si es necesario.
Este curso, diseado para el proyecto AdValue,
proporcionar contenidos innovadores y
herramientas de formacin para que los
participantes puedan aprender, practicar y mejorar
sus habilidades en Comunicacin.
2. Objetivos de aprendizaje.
Familiarizar a los alumnos con el concepto
de la comunicacin humana, sus teoras
y dimensiones y su papel para el xito del
individuo a nivel personal, social y prctico.
Asegrese de que el alumno adquiera las
habilidades necesarias de la comunicacin
efectiva con l y con los dems en situaciones
sociales y formales.
Ensear al alumno cmo aplicar estas
habilidades en diferentes situaciones de la
vida.
1.
2.
3.
4.
1.
2.
3.
Los objetivos principales del mdulo de formacin
son fomentar el:
Conocimiento sobre la variabilidad en las formas
del lenguaje y de la comunicacin a travs del
tiempo y en diferentes entornos geogrfcos,
sociales y comunicativos.
Conocimiento de los distintos tipos de
interaccin verbal (conversaciones, entrevistas,
debates, etc) y las principales caractersticas
de distintos estilos y registros del lenguaje
hablado.
Comprender las caractersticas paralingsticas
de la comunicacin (calidad de voz, expresiones
faciales caractersticas, sistemas de postura y
gesto).
Y a la prctica y para mejorar la:
Habilidades necesarias para utilizar ayudas (por
ejemplo, notas, esquemas, mapas) para producir,
presentar o comprender textos complejos en
forma escrita u oral (discursos, conversaciones,
instrucciones, entrevistas, debates).
Ability to communicate, in written or oral form,
and understand, or make others understand,
various messages in a variety of situations and
for diferent purposes. Communication includes
the ability to listen to and understand various
spoken messages in a variety of communicative
situations and to speak concisely and clearly. It
also comprises the ability to monitor whether
one is getting ones message across successfully
and the ability to initiate, sustain and end
a conversation in diferent communicative
contexts.
Ability to distinguish, in listening, speaking,
reading and writing, relevant from irrelevant
information.
Ability to formulate ones arguments, in speaking
5
or writing, in a convincing manner and take full
account of other viewpoints, whether expressed
in written or oral form.
3. Resultados del aprendizaje - resultados
esperados de la formacin
El alumno deber ser capaz de:
Identifcar los principios bsicos de la
comunicacin.
Aplicar un modelo del proceso de
comunicacin.
Establecer metas claras para su comunicacin.
Determinar los efectos y resultados.
Iniciar las comunicaciones.
Evitar problemas de comunicacin.
Traducir a travs de los estilos de
comunicacin.
Prestar atencin a una mejor comprensin.
Lograr una comunicacin genuina.
Coincidir con el lenguaje corporal al emitir el
mensaje.
Trabajar de forma constructiva con las
emociones.
Gestionar la comunicacin verbal.
4. Mdulo de capacitacin AdValue.
El programa de capacitacin en Habilidades
1.
2.
3.
4.
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8.
9.
10.
11.
12.
Comunicativas est diseado para que los
participantes puedan refexionar sobre s mismos en
relacin a lo que son ahora y quin y cmo quieren
ser en el futuro. Proporciona a los participantes
la oportunidad de comprender cmo funciona
la comunicacin y la forma de comunicarse con
confanza y estilo.
Habilidades Comunicativas es por lo tanto un
programa de entrenamiento estimulante que
incorpora materiales de muchas disciplinas. Su
objetivo es mejorar sustancialmente las habilidades
de comunicacin, relacin y liderazgo de cada
participante.
El curso est diseado para equipar a los
participantes con el conocimiento, las herramientas,
la confanza y la energa para generar el impacto
elegido por ellos mismos. Nuestro enfoque central
y rector es reforzar constantemente la confanza
en los participantes, concentrndose en lo que
funciona para cada individuo.
El programa de formacin es un viaje que se
inicia mediante la exploracin de las dinmicas y
tcnicas de comunicacin interpersonal efectiva,
pasando por los matices sutiles de la percepcin y,
fnalmente, el impacto y la conexin fnal con los
aspectos implicados en la presentacin personal y
en la construccin de relaciones.
5. Descripcin del marco formativo:
Grupo destinatario.
Este curso est diseado para cualquier persona
que requiere de habilidades para comunicarse
claramente con los dems en el lugar de trabajo y
en la vida profesional. Por lo tanto, est diseado
para personas que quieren:
Aprender y practicar los principios esenciales
para una buena comunicacin oral y escrita.
Adquirir estrategias tiles y pragmticas para
comunicarse en una variedad de situaciones
laborales.
6
Hablar, escribir y escuchar con mayor confanza
y competencia.
Mejorar las habilidades de liderazgo y
oportunidades de promocin profesional.
Desarrollar la presentacin personal y una
mayor auto-confanza.
Aprender en un ambiente de apoyo.
Nmero ptimo de participantes: 8-12
Entorno Interior (aula o sala)
Duracin total del la formacin. 20 horas
Recursos
PowerPoint.
Acceso a Internet.
Plantillas de actividades.
Videos.
Secciones de libros o documentos.
II. Temtica
Subtema
Approaches,
methods, tools
Duration
1. La base de la
Comunicacin
Conferencia / Grupo
de discusin
2 horas
2. Establecer
metas claras para
la comunicacin
Conferencia /
Grupo de Discusin
/ Actividades
Individuales
4 horas
3. La
comunicacin en
persona
Conferencia / Grupo
de Discusin /
Trabajo en parejas /
Role playing
2 horas
4. Realimentacin
Conferencia / Grupo
de Discusin / Role
playing
3 horas
5. Escuchar para
comprender
mejor.
Conferencia / Grupo
de Discusin / Role
playing
2 horas
6. Las situaciones
difciles de
comunicacin.
Conferencia / Grupo
de Discusin / Role
playing
3 horas
III. Proceso formativo
1. Subtema N 1 La base de la Comunicacin.
1.1. Objetivos de aprendizaje.
Al trmino de este sub-tema, los participantes
deben ser capaces de:
Identifcar los principios bsicos de la
comunicacin.
Reconocer los fltros perceptivos que difcultan
la comunicacin.
1.2. Herramientas para capacitadores.
Herramienta 1.A -Criterios para la Evaluacin de
la Competencia Comunicacional
Herramienta 1.B - Autoevaluacin de Habilidades
Comunicativas.
1.3. Proceso formativo.
Teora.
Durante esta unidad vamos a identifcar los principios
bsicos de la comunicacin y reconoceremos los
fltros perceptivos que difcultan la misma.
Resaltaremos la importancia de eliminar barreras.
Las barreras de comunicacin pueden aparecer
en cada etapa del proceso de comunicacin
(que consta de emisor, mensaje, canal, receptor,
feedback y contexto) y tienen el potencial de crear
malentendidos y confusin.
Para ser un comunicador efcaz y expresarse sin
malentendidos y confusin, su objetivo debe ser
7
reducir la frecuencia de los obstculos en cada
etapa del proceso, mediante comunicaciones
claras, concisas, precisas y bien planifcadas.
Para enviar sus mensajes de forma efcaz debe
comprometerse a romper las barreras que existen
en cada una de estas etapas del proceso de
comunicacin.
Comencemos con el mensaje mismo. Si el mensaje
es demasiado largo, desorganizado, o contiene
errores, se puede esperar que el mensaje sea
malentendido y mal interpretado. Un uso pobre
del lenguaje verbal y corporal tambin puede crear
confusin con respecto al mensaje.
Las barreras en el contexto suelen ser fruto de
remitentes que ofrecen demasiada informacin,
demasiado rpido. En caso de duda, muchas veces
menos, es ms. Lo mejor es tener en cuenta las
exigencias de tiempo de otras personas, sobre todo
en ultra-ocupada sociedad actual.
Una vez entendido esto, es necesario trabajar para
entender la cultura de su audiencia, asegurndose
de que puede conversar y entregar su mensaje a
personas de diferentes orgenes y culturas dentro
de su propia organizacin, en este pas o incluso
del extranjero.
Si se quiere ser un comunicador experto, se tiene
que ser efcaz en todas las etapas del proceso de
comunicacin - y uno debe sentirse cmodo con
los diferentes canales de comunicacin. Cuando
se comunica bien, se puede tener mucho xito. Por
otro lado, a los malos comunicadores les cuesta
desarrollar habitualmente su carrera ms all de un
cierto punto.
Enfoques y mtodos.
Conferencia / debate con la mxima participacin
de los alumnos a travs de preguntas y relacionando
su experiencia personal.
El mdulo anterior se adapta fcilmente a
la discusin. El formador debe tratar de que
los alumnos aporten sus experiencias con la
transmisin de informacin y sus interferencias, as
como las formas de evitarlas.
Preguntar a los participantes del curso sobre buenos
y malos comunicadores que hayan conocido,
describiendo por qu motivo los recuerdan. Las
razones que dan deben estar relacionadas con
los tipos de interferencia y las formas en que la
interferencia fue o pudo haber sido evitada.
Vamos a utilizar las herramientas 1.A-Criterios para
la Evaluacin de Competencias de Comunicacin
y 1.B- Ejercicio de Autoevaluacin de Habilidades
Comunicativas, que harn a los alumnos conscientes
de los diferentes elementos de la comunicacin y
permitirn evaluar su propio perfl de habilidades
de comunicacin.
El debate invariablemente pone de manifesto
otros aspectos indirectamente relacionados con
la comunicacin hablada, que proporcionan a los
participantes puntos de referencia para los temas
que se tratarn ms tarde.
2. Subtema N 2 - Establecer objetivos claros para
su comunicacin.
2.1 Determinar los efectos y resultados
Solicitar opinin
Ajustar intenciones y resultados
2.2 Iniciar las comunicaciones
Averiguar qu decir y la mejor manera de
decirlo
Herramienta 2 Planifcacin de la Comunicacin.
8
Herramienta 3 Ciclo de Comunicacin.
Herramienta 4 Las 7 Cs de la Comunicacin y la
formacin.
Teora.
El primer principio del discurso pblico es tener
un objetivo claro. Esta unidad proporciona pistas
para identificar y capacitar sobre la forma de
planificar la comunicacin. Para ser un orador
exitoso, la gente debe ser capaz de responder a
las siguientes preguntas:
1. Quin es su pblico?
2. Qu es lo que ms quiere el pblico?
3. Cmo se puede ayudar a conseguir lo que
quieren?
La Herramienta 2 - Planificacin de la
Comunicacin guiar a los participantes a travs
de los pasos de preparacin para ayudarles a crear
un plan de comunicacin centrado en el pblico
para asegurarse de conseguir que su mensaje sea
escuchado.
Alguna vez se ha perdido al organizar su
mensaje o le ha costado identificar lo que el
pblico realmente necesitaba saber? Hay muchos
factores a tener en cuenta durante la preparacin

y la presentacin, por lo que es fcil olvidar un
punto importante.
La Herramienta 3 - Ciclo de Comunicacin,
es un proceso en seis pasos que ayuda a los
participantes a desarrollar y perfeccionar su
mensaje. Les ayuda a garantizar que no se olvide
nada esencial la primera vez que se presentan, y
les ayuda a maximizar su impacto subsiguiente.
Al poner el proceso en la forma de un ciclo, este
enfoque les anima a usar la retroalimentacin
que reciben para mejorar as sus comunicaciones
en el futuro.
Podemos pasar casi el da entero comunicndonos.
As que, cmo podemos proporcionar un gran
impulso a nuestra productividad? Podemos
asegurarnos de que nos comunicamos de la
forma ms clara y eficaz posible.
La Herramienta 4 - Las 7 Cs de la Comunicacin,
proporciona una lista de control para asegurarse de
que las reuniones, correos electrnicos, llamadas
de conferencia, informes y presentaciones estn
bien construidos y son claros de forma que la
audiencia reciba el mensaje.
Enfoques y mtodos.
Conferencia / grupo de discusin con la mxima
participacin de los alumnos a travs de preguntas
y relacionando la experiencia personal.
A los participantes se les pedir que desarrollen
su propia planifcacin de la comunicacin,
utilizando la plantilla y las recomendaciones de la
herramienta 2.
Los alumnos practicarn tambin con la Herramienta
3 - Ciclo de Comunicacin, y la herramienta de 4, las
7 Cs de la Comunicacin. Los participantes debern
poner en comn sus resultados.
3. Subtema N 3 La comunicacin en persona.
9
3.1.1 Crear valor en sus conversaciones
Reforzar sus relaciones
Distinguir el valor del residuo
3.1.2 Asumir la responsabilidad personal
Reconocer su papel en la creacin de
comunicaciones exitosas
Identifcar los factores internos y externos que
afectan a sus comunicaciones
Comunicar no defensivamente
3.1.3 Ajustar el lenguaje corporal con el mensaje
Mejorar su mensaje para obtener los resultados
previstos
Crear mensajes crebles y verosmiles
Asegrese de que su actitud apoye y no difculte
la comunicacin
Hablar a travs del silencio
Herramienta 5 Hacer una gran primera
impresin.
Herramienta 6 La comunicacin no verbal.
Herramienta 7 Modelo de comunicacin
Mehrabian.
Herramienta 8 Asertividad.
3.3. El proceso formativo.
Teora.
Se tarda slo un vistazo rpido, tal vez tres segundos,
para que alguien nos evale cuando se encuentra por
vez primera con nosotros. En este corto tiempo, la otra
persona se forma una opinin sobre nosotros basada
en nuestra apariencia, nuestro lenguaje corporal,
actitud, gestos, cmo vamos vestidos. As que tanto
en el trabajo como en la vida social, es importante

saber cmo crear una buena primera impresin. La
Herramienta 5 nos ayudar a trabajar en esa primera
impresin, ofreciendo algunos consejos tiles.
La diferencia entre lo que la gente habla y
nuestra comprensin de lo que dicen viene de la
comunicacin no verbal, tambin conocida como
lenguaje corporal. Mediante el desarrollo de la
conciencia sobre los signos y seales del lenguaje
corporal resulta ms fcil entender a los dems
y comunicarse ms efcazmente con ellos. En la
Herramienta 6 se explican muchas de las formas
en que nos comunicamos de manera no verbal, de
modo que usted puede utilizar estos signos y seales
para comunicarse de manera ms efectiva.
As que la comunicacin se compone de algo ms
que las palabras que usamos. Nuestro tono de voz,
la expresin facial y el lenguaje corporal juegan un
papel importante en cmo nos entienden. Y si nos
estamos comunicando en una situacin donde
no podemos utilizar todos estos elementos para
mejorar nuestros mensajes, tenemos que ser muy
cuidadosos.
Habr odo que slo el 7% de todos los mensajes es
transmitido a travs de las palabras que elijamos.
El otro 93% se encuentra presuntamente en pistas
sutiles, como su
tono de voz y su lenguaje corporal. Esta afrmacin
proviene de un estudio realizado por el psiclogo
Albert Mehrabian a fnales de los sesenta. Pero
cuidado, a menudo es malinterpretado! Con la
Herramienta 7 vamos a explicar cul es el modelo de
comunicacin Mehrabian, lo que realmente dice y
cmo puede ser utilizado para obtener resultados en
su vida cotidiana.
Se siente cmodo hablando con gente que no
conoce? Teme decir que no? Permite que un extrao
se le cuele en la fla de la cafetera? Se arrepiente de
pisar a otros al alcanzar sus metas? Siente usted que
satisface sus necesidades a travs de los dems?
Sus palabras y su comportamiento le dice a la gente
10
quin eres. La comunicacin humana y la conducta
se clasifcan en tres categoras bsicas:
1. La pasividad.
2. Agresividad.
3. La asertividad.
Asertividad es una alternativa a los extremos de
la pasividad y la agresividad. Norma Carr-Rufno
la defne como expresar con confanza lo que se
piensa, siente y cree, defendiendo sus derechos en el
respeto de los derechos de los dems. La asertividad
no es necesariamente fcil, pero es una habilidad que
se puede aprender. La Herramienta 8 nos ayudar a
identifcar y practicar la asertividad.
Enfoques y mtodos.
Los alumnos realizarn prcticas en pares sobre
habilidades de presentacin, siguiendo las
sugerencias de la herramienta 5.
Se realizarn prcticas en grupo para la identifcacin
de los aspectos no verbales de la comunicacin,
como se muestra en la Herramienta 6.
Por ltimo, con la Herramienta 8 se practicar la
asertividad a travs de role playing en parejas, que
posteriormente se discutirn en el grupo.
4. Subtema N 4 - Retroalimentacin.
Establecer mensajes de retroalimentacin.
4.2. Herramientas para formadores.
Herramienta 9 Dar retroalimentacin.
Herramienta 10 Obtener retroalimentacin.
Herramienta 11 Matriz de comentarios.

Teora.
Cuando se hace de la manera correcta y con las
intenciones correctas, la retroalimentacin es la va
hacia la grandeza rendimiento en la comunicacin.
Los empleados tienen que saber lo que estn
haciendo bien y no tan bien. Sin embargo, para
que realmente escuchen sus ideas y sugerencias
sobre cmo mejorar, la retroalimentacin tiene que
ser realizada cuidadosamente y con frecuencia.
Dar retroalimentacin efectiva es una habilidad.
Y como todas las habilidades, se necesita prctica
para mejorar y ganar confanza. La Herramienta
9 ofrece una coleccin de consejos para dar
retroalimentacin que los alumnos pueden
comenzar a poner en prctica.
Para desarrollar nuestras habilidades y crecer
profesionalmente, es esencial que obtengamos
informacin sobre el trabajo que hacemos.
Despus de todo, no podemos arreglar algo si
no sabemos que est roto! A su vez, esta mejora
podra conducir a generar otras oportunidades
en el futuro. Tambin aumentar la confanza en
nosotros mismos, y mostrar a nuestro jefe que
verdaderamente nos preocupamos por nuestro
trabajo. Al trabajar con la herramienta 10 veremos
cmo solicitar retroalimentacin y cmo se puede
aprender de ello.
La matriz de retroalimentacin es una herramienta
til que nos ayuda con la auto-exploracin. Nos
anima a examinar tanto los aspectos positivos
como los negativos de la retroalimentacin, y a
conectar luego los comentarios recibidos a lo que
ya sabemos sobre nosotros mismos y a lo que an
no sabamos y que necesitamos explorar ms a
fondo. Vamos a trabajar con la matriz mediante la
herramienta 11.
Enfoques y mtodos.
Conferencia/ grupo de discusin con la mxima
11
Los alumnos realizarn prcticas en pares sobre
habilidades de retroalimentacin, siguiendo las
sugerencias de las herramientas 9, 10 y 11.
Ellos recibirn retroalimentacin del grupo; los
roleplaying en parejas se discutirn en grupo.
5. Subtema N 5 - Escuchando para una mejor
comprensin.
hacer preguntas aclaratorias
Confrmar el mensaje
Demostrar respeto, empata y sensibilidad
Escuche el mensaje completo
Interpretar las seales no verbales
5.2. Trainers Toolbox.
Tool 12 Active Listening.
Teora.
La mayora de nosotros pensamos que somos
buenos oyentes. Asumimos que escuchar es algo
natural. Sin embargo, escuchar es tan complicado
como leer, escribir y hablar. Escuchar requiere la
actividad mental y fsica. Pasamos 80 por ciento de
cada da escuchando. Escuchar es nuestra habilidad
de comunicacin ms utilizada y, sin embargo, a
menudo sentimos que no requiere ningn esfuerzo
de nuestra parte.
Durante esta unidad vamos a ser capaces de
identifcar la diferencia entre Escucha Refexiva
y Escucha Fsica. La escucha refexiva alienta a la
otra persona a revelar sus sentimientos, lo que
ayuda a entender sus emociones y avanzar hacia
una solucin al problema. La escucha refexiva
proporciona un mecanismo que atrae a la otra

persona. Vamos a aprender cmo podemos hacer
esto de varias maneras.
Pero escuchar implica tambin dar atencin fsica
al altavoz. Aprenderemos tambin cmo se hace
para mostrar inters en lo que se est diciendo. La
Herramienta 12 nos ayudar a identifcar los cinco
elementos clave de la escucha activa.
Enfoques y mtodos.
Con el Mdulo 12 trabajaremos los cinco elementos
clave de la escucha activa y se les pedir a los
alumnos que trabajen en parejas para desarrollar
sus habilidades de escucha.
6. Subtema N 6 - Las situaciones difciles de
comunicacin.
6.1. Objetivos formativos.
6.1.1 Crear apertura
Identifcar los grados apropiados de divulgacin
12
Establecer el valor y la confanza
6.1.2 Trabajar en situaciones de comunicacin
difciles
Capacidad para expresar la ira adecuadamente.
Expresin de la capacidad para hacer frente a la
agresin de los dems con habilidad.
Herramienta 13- Juego de Roles.
Herramienta 14- La resolucin de confictos.
Theory.
El juego de roles es una tcnica til para pensar en
situaciones difciles antes de que ocurran, de modo
que usted genere buenas respuestas ya preparadas
para las diferentes eventualidades que puedan
surgir. El juego de roles tambin se puede utilizar
para analizar los problemas desde diferentes
perspectivas, para generar sesiones de lluvia de
ideas, experimentar con diferentes soluciones a un
problema, para desarrollar el trabajo en equipo y
ayudar a los grupos de resolucin de problemas.
Adems, mediante la preparacin de una situacin
utilizando el juego de roles, las personas acumulan
experiencia y confanza en s mismo en el manejo de
la situacin en la vida real. Practicaremos situaciones
difciles de comunicacin con la herramienta 13.
En muchos casos, los confictos en el lugar de
trabajo parecen ser un hecho cotidiano de la vida.
Todos hemos visto situaciones en las que diferentes
personas con diferentes objetivos y necesidades
han entrado en conficto. Y todos hemos visto la
a menudo intensa animosidad personal a la que
puede dar resultado. El hecho de que exista un
conficto, sin embargo, no es necesariamente una
mala cosa: Mientras se resuelve con efcacia, puede
conducir a un crecimiento personal y profesional.
Con la Herramienta 14 vamos a aprender y a
practicar la manera de resolver los confictos de
manera racional y efectiva.
Enfoques y mtodos - Descripcin detallada

Los alumnos practicarn en parejas situaciones
comunicacionales difciles, siguiendo las
sugerencias de las herramientas 13 y 14.
Recibirn retroalimentacin del grupo; la realizacin
de juegos de rol en parejas que se discutirn
posteriormente en grupo.
IV. Herramientas para formadores
Todos los Anexos.
Herramienta 1.A - Criterios para la Evaluacin
de la Competencia Comunicacional
Herramienta 1.B - Autoevaluacin de
Habilidades Comunicativas.
Herramienta 2 - Planifcacin de la
Comunicacin.
Herramienta 3 - Ciclo de Comunicacin.
Herramienta 4 - Las 7 Cs de la Comunicacin y
la formacin.
Herramienta 5 Ofrecer una gran primera
impresin.
Herramienta 6 - La comunicacin no verbal.
Herramienta 7 - Modelo Mehrabian de
Comunicacin.
Herramienta 8 - La asertividad.
Herramienta 9 - Dar retroalimentacin.
Herramienta 10 - Obtener retroalimentacin.
Herramienta 11 - Matriz de comentarios.
Herramienta 12 - Escucha Activa.
Herramienta 13 - Juego de Roles.
Herramienta 14 - La resolucin de confictos.
13
CRITERIOS PARA LA EVALUACIN
DE LA COMPETENCIA
COMUNICACIONAL
Communication competence is the ability to relate
to others with accuracy, clarity, comprehensibility,
coherence, expertise, efectiveness and
appropriateness. It is a measure of determining
to what extent the goals of interaction are
achieved. However, communicative competence
is contingent upon the context in which the
interaction takes place. Communication which is
successful with one group in one situation may not
be perceived as competent with a diferent group
in another situation. McCroskey (Self-report as an
approach to measuring) clarifes that: The domain
of communicative competence includes learning
what the available means are, how they have been
employed in various situations in the past, and
being able to determine the ones that have the
highest probability of success in a given situation.
Canary and Cody (Interpersonal Communication)
provide six criteria for assessing competence.
The criteria include - adaptability, conversational-
involvement, conversational-management, empathy,
efectiveness, and appropriateness. They are explained
in greater detail below:
1. Adaptability: Adaptability is the ability to assess
situations and when necessary change behaviors
and goals to meet the needs of interaction. It signals
awareness of the other persons perspectives,
interests, goals, and communication approach,
plus the willingness to modify ones own behaviors
and goals to adapt to the interaction situation.
By mindfully tracking what is going on in the
intercultural situation, both parties may modify
their nonverbal and verbal behavior to achieve
a more synchronized communication process.
In modifying their behavioral styles, polarized
views on the problem may also be depolarized or
softened. It consists of six factors:
Social experience - participation in various
social interactions
Social composure - refers to keeping calm
through accurate perception
Social confrmation - refers to acknowledgment
of partners goals
Appropriate disclosure - being sensitive to
amount and type of info
Articulation - ability to express ideas through
language
Wit - ability to use humour in adapting to social
situations; ease tensions
2. Participacin conversacional: la interaccin
conversacional es un factor que determina el grado
en que los individuos participan en la conversacin
con los dems. En concreto, los receptores de la
comunicacin diferen en cuanto a su atencin y
perspicacia. Estos parmetros infuyen en cmo se
reciben la informacin y las seales de los dems.
En un estudio que inclua 1.000 informes de
autoevaluacin, Cegala DJ (La participacin
de Interaccin. Una dimensin cognitiva de
la competencia comunicativa. Educacin
Comunicacin) encontr que aproximadamente
el 48% de las personas no estn generalmente muy
involucradas en las conversaciones. l describe
la percepcin como la capacidad de asignar
signifcados apropiados a la conducta de los dems,
as como la capacidad de entender los signifcados
que otros han asignado a la propia conducta. La
atencin es el conocimiento del comportamiento
comunicativo de otra persona. La receptividad es
una tendencia a reaccionar mentalmente en una
situacin o circunstancia y adaptarse para saber
qu decir y cundo decirlo.
Las personas altamente implicadas se prev que
estn ms enfocadas a temas concretos y estn ms
atentas al mensaje subyacente en la conversacin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
14
Por otro lado, las personas que no participan tanto
se espera que se concentren ms en eventos o en la
superfcie de la conversacin.
3. Gestin de la conversacin: la gestin de la
conversacin es esencialmente la manera en que
los comunicadores regulan sus interacciones. Es
una cuestin de saber las reglas de intercambio de
comunicacin interpersonal y despus seguirlas.
Reglas de comunicacin son como otras conductas
socialmente condicionadas y se adquieren de
la misma manera. Cules son las reglas que un
comunicador astuto y observador es capaz de
hacer para gestionar la interaccin?
Wiemann J (Explicacin y prueba de un modelo
de competencia comunicativa: La comunicacin
humana ) menciona las cinco competencias
comunicativas ms habituales:
1. En primer lugar, no se puede interrumpir al
orador.
2. En segundo lugar, slo una persona puede hablar
a la vez.
3. En tercer lugar, los oradores deben alternarse o
intercambiarse.
4. En cuarto lugar, las pausas largas o frecuentes
son inapropiadas.
5. En quinto lugar, ambas partes deben tener
la seguridad de que el otro est dedicando su
atencin.
4. Empata: La empata, en su ms amplio uso,
se considera una dimensin fundamental de la
comunicacin interpersonal y la competencia.
La empata es la capacidad de demostrar la
comprensin y el intercambio de reacciones
en una situacin determinada. Se trata de una
capacidad humana innata que le da la capacidad
de comprender las experiencias nicas de otra
persona.
Conecta a las personas entre s en un nivel
signifcativo y satisfactorio.
Demuestra actitud de cuidado de una persona
hacia los dems
Ayuda a comprender mejor a la gente.
Por lo general, lleva la conversacin hacia temas
emocionales.
Permite una construccin de una relacin
personal con los dems
Ayuda a reducir la irritacin de los otros con la
actitud o el comportamiento.
Ayuda a reducir los prejuicios o suposiciones
negativas sobre los dems
Fomenta amistades ms signifcativas, ms
tiles y ms cercanas.
5. Efectividad: La efectividad se refere al grado
en que los comunicadores logran alcanzar
un signifcado mutuamente compartido y la
integracin de los objetivos con los resultados. La
codifcacin efcaz y los procesos de decodifcacin
llevan a signifcados compartidos mutuamente. Los
signifcados compartidos mutuamente conducen a
la comprensin intercultural percibida. La interaccin
efcaz se logra cuando mltiples signifcados son
atendidos con precisin y cuando se alcanzan las
metas de interaccin mutuamente deseadas. La
inefcacia en la interaccin se produce cuando el
contenido o el signifcado relacional no coinciden
y los ruidos interculturales embotan los canales de
comunicacin. La efectividad en la comunicacin
puede mejorar la productividad de tareas.
15
6. Adecuacin: criterio fundamental para
determinar la competencia de comunicacin,
la adecuacin es la capacidad de mantener las
expectativas de una situacin dada. Las personas
suelen utilizar sus propias expectativas y guiones
para acercarse a un escenario de interaccin.
Tambin formulan sus impresiones de un
comunicador competente sobre la base de sus
percepciones de otros comportamientos verbales
y no verbales en la confguracin de interaccin
particular. Para saber si la comunicacin ha sido
adecuadamente percibida, es vital obtener
evaluaciones de competencia desde el punto
de vista tanto de los comunicadores como de
los observadores involucrados. Tambin es
fundamental obtener tanto autopercepcin como
percepcin de otros datos. Los comportamientos
apropiados de comunicacin se puede evaluar
a travs de la comprensin de los valores
subyacentes, normas, roles sociales, expectativas
y guiones que rigen el episodio de interaccin.
LA ESCALA DE PERCEPCIN SUBJETIVA
DE COMPETENCIA COMUNICATIVA
La Escala de Percepcin Subjetiva de Competencia
Comunicativa La escala de comunicacin la
percepcin subjetiva de competencia se desarroll
para obtener informacin sobre cmo las personas
competentes sienten que estn en una variedad
de contextos de comunicacin y con una variedad
de tipos de receptores. Las primeras medidas de
competencia auto-reportas fueron estructuradas
para representar lo que los creadores de las
medidas pensaban que eran los componentes
de la competencia comunicativa. Esta escala
est diseada con la intencin de permitir que el
encuestado defna la competencia comunicativa.
Dado que las personas toman decisiones con
respecto a la comunicacin (por ejemplo, hasta
incluso sobre si van a comunicar), es su propia
percepcin lo que es importante, no la de un
observador externo. Es importante que los usuarios
de esta medida reconozcan que esto no es una
medida de la competencia comunicativa real, sino
que es una medida de la percepcin de la propia
competencia. Aunque estos dos tipos diferentes
de medidas pueden estar sustancialmente
correlacionadas, no son la misma cosa. Esta medida
ha generado buenas estimaciones de la fabilidad
alfa (por encima de 0,85) y tiene validez aparente
fuerte. Tambin se ha encontrado que tienen
validez predictiva sustancial.
Instrucciones: A continuacin se presentan doce
situaciones en las que usted puede necesitar
comunicarse. La capacidad de las personas para
comunicarse efectivamente vara mucho, y a
veces la misma persona es ms competente para
comunicarse en una situacin que en otra. Por favor,
indique el competente que cree que es necesario
comunicar en cada una de las situaciones que se
describen a continuacin. Indique en el espacio a
la izquierda de cada elemento la estimacin de su
competencia.
Presume = 0 = competentes totalmente
incompetentes y 100.
_____1. Presente una charla a un grupo de
desconocidos.
_____2. Hable con un conocido.
_____3. Hablar en una reunin de amigos.
_____4. Hable en un pequeo grupo de extraos.
_____5. Hable con un amigo.
_____6. Hablar en una reunin grande de
conocidos.
_____7. Hable con un desconocido.
_____8. Presente una charla a un grupo de amigos.
_____9. Hable en un pequeo grupo de
conocidos.
16
_____10. Hable en un gran encuentro de los
extraos.
_____11. Hable en un pequeo grupo de amigos.
_____12. Presente una charla a un grupo de
conocidos.
Puntaje: Para calcular los subpuntajes, aadir los
porcentajes para los elementos indicados y dividir el
total por el nmero que se indica a continuacin.
Pblico 1 + 8 + 12, valor que dividido por 3.
Reunin 3 + 6 + 10, valor que dividido por 3.
Grupo 4 + 9 + 11, valor que dividido por 3.
Dyad 2 + 5 + 7, valor que dividido por 3.
Extrao 1 + 4 + 7 + 10, valor que dividido por 4.
Conocido 2 + 6 + 9 + 12, valor que dividido por 4.
Amigo 3 + 5 + 8 + 11, valor que dividido por 4.
Para calcular el puntaje total de SPCC, agregue
los sub-puntajes para Extrao, conocimientos, y
Amigo. Luego, divida el total entre 3.
Las puntuaciones ms altas indican mayor
percepcin subjetiva de la competencia
comunicativa en contextos de comunicacin
bsicos (reunin pblica, grupo, pareja) y receptores
(extranjero, conocido, amigo).
Fuente: McCroskey, JC, y McCroskey, LL (1988).
Auto-informe como un enfoque para
la medicin de la competencia comunicativa.
EJERCICIO DE AUTOEVALUACIN DE
HABILIDADES COMUNICATIVAS
En el lugar de trabajo actual orientado al trabajo
en equipo, el desarrollo de buenas habilidades
de comunicacin interpersonal es una clave
importante para el xito.
El siguiente ejercicio de autoevaluacin est
diseado para ayudarle a evaluar sus propias
habilidades y el estilo de comunicacin interpersonal
y le proporcionar consejos tiles para convertirse
en un buen comunicador - y en un jugador en
equipo!
En cada uno de los siguientes apartados (24 en
total), lea los puntos A, B, y C y marque la opcin
que mejor describe su estilo de comunicacin.
1.
___ A. Al conversar con los dems, yo suelo llevar la
mayor parte de la conversacin.
___ B. Al conversar con los dems, por lo general
la otra persona lleva la mayor parte de la
conversacin.
___ C. Al conversar con los dems, trato de equilibrar
mi participacin en la conversacin.
Mejor respuesta: c. Las conversaciones deben ser
equilibradas, con un fujo bidireccional de dilogo.
2.
___ A. La primera vez que conoces a alguien, esperas
a que la otra persona haga la primera introduccin.
___ B. La primera vez que conoces a alguien, te
presentas con una sonrisa y ofreces un apretn de
manos.
___ C. Cuando conoces a alguien, le abrazas.
Mejor respuesta: b. Es bueno comenzar la
introduccin y presentarse con un apretn de
17
MULTICULTURAL SKILLS TRAINING TOOLS
manos y una sonrisa. Si es difcil dar la mano, un
gesto rpido la cabeza es un buen sustituto. El inicio
de la introduccin con una sonrisa y un apretn de
manos (o asentir con la cabeza) ayuda a establecer
una buena comunicacin.
3.
___ A. generalmente suelo calentar nuevas
conversaciones con una pequea charla.
___ B. Por lo general evito una pequea charla y
salto a asuntos ms importantes.
___ C. Por lo general evito el inicio de las
conversaciones.
Mejor respuesta: a. Es bueno iniciar conversaciones
con una pequea charla. Los temas para el
calentamiento de la conversacin pueden incluir una
charla sobre el clima, noticias de inters, o impresiones
sobre la actividad actual (si usted est en una reunin,
festa del personal, u otra reunin, por ejemplo).
4.
___ A. Hago un esfuerzo por recordar y usar nombres
de las personas.
___ B. No presto atencin a los nombres ya que
tiendo a olvidarlos.
___ C. Yo slo aprender los nombres de personas
importantes.
Mejor respuesta: a. Es bueno llamar a las personas
por su nombre siempre que sea posible. Se hace
una impresin buena y duradera, y hace que la otra
persona se sienta importante y especial. Para ayudar
a recordar nombres, intente estas tcnicas:
Repetir: Despus que la persona le dice su nombre,
inmediatamente se utilizan varios veces en la
conversacin.
Es un placer conocerte, Jos
Estoy de acuerdo con usted, Jos
Esa fue una gran broma, Jos!
Associate: Asociado: Asociar el nombre de la
persona a algo nico y especial.
Usted podra:
Asociar el nombre de la persona con una
caracterstica nica de la persona. Por ejemplo:
Vanesa tiene unos hermosos ojos verdes.
Pensar - VV Vanesa Verde
Chema cuenta chistes.
Pensar - ChCh Chema Chistoso
Asociar el nombre de una imagen visual. Por
ejemplo:
Mar - visualizar una playa de arena.
Asociar el nombre de una conexin personal.
Por ejemplo:
Andrs - El nombre de mi to es Andrs.
Apunte: apunte el nombre de la persona con una
descripcin que le ayude a identifcar y a refrescar
despus su memoria. Por ejemplo:
Andrs - altura; gafas; obras en contabilidad; tiene
hermana gemela, corre maratones, nuevo en la
ciudad.
5.
___ A. Suelo utilizar palabras y frases de cortesa -
Por favor, Gracias, De nada, lo siento.
___ B. De vez en cuando uso esas palabras y frases
de cortesa.
___ C. Nunca uso esas palabras y frases de cortesa.
Mejor respuesta: a. El uso regular de estas palabras y
frases de cortesa es importante para mostrar cortesa
y creacin de relaciones.
6.
___A. Tiendo a ser serio y no sonro con frecuencia
18
MULTICULTURAL SKILLS TRAINING TOOLS
durante la conversacin.
___ B. sonro todo el tiempo durante la
conversacin.
___ C. sonro en los momentos apropiados durante
la conversacin.
Mejor respuesta: c. Sonrer al saludar a la gente y en el
momento adecuado ayuda enormemente a construir
una buena relacin.
7.
___ A. Hago contacto visual durante la
conversacin.
___ B. A veces hago contacto visual durante la
conversacin.
___ C. Nunca hago contacto visual durante la
conversacin.
Mejor respuesta: a. Hacer contacto visual es
importante para construir una buena relacin.
Da la impresin de que usted est interesado y
comprometido en la conversacin, y tiene una buena
autoestima.
El contacto visual debe incluir descansos frecuentes
para evitar mirar (esto puede incomodar a la otra
persona). Romper el contacto visual con frecuencia
- Una mirada hacia un lado, luego rpidamente
hacer contacto visual nuevo. Mirar hacia abajo a un
lado es importante. Si en lugar de eso usted mira
hacia un lado (como si estuviera mirando por la
ventana, por ejemplo) o mirar hacia arriba, le dar
a la otra persona la impresin de que usted est
distrado y que no prestar atencin a lo que se dice.
Esto rpidamente se rompe la relacin.
8.
___ A. Mientras converso, sostengo mi cabeza en
todo momento.
___ B. Mientras converso, asiento con la cabeza en
los momentos apropiados.
___ C. Mientras converso, asiento con la cabeza
constantemente.
Mejor respuesta: b. De vez en cuando asentir con
la cabeza para indicar que est de acuerdo o que
entiende, ayuda a construir una buena relacin.
Una vez ms, demuestra que usted est interesado y
comprometido en la conversacin.
9.
___A. Mientras converso, estoy a un pie de distancia
de la persona.
___ B. Mientras converso, me paro de dos o tres pies
de distancia de la persona.
___ C. Mientras converso, estoy a cinco a seis pies
de distancia de la persona.
Mejor respuesta: b. Longitud de su brazo es la distancia
adecuada (entre dos y tres pies). Estar a menos de un
brazo de longitud hace que la otra persona se sienta
incmoda (o se sienta amenazada). De pie a una
distancia ms lejana se rompe la relacin.
10.
___ A. suelo permanecer de pie mientras hablo con
una persona que est sentada.
___ B. A menudo me siento al hablar con una
persona que est sentada.
___ C. A menudo me inclino hacia abajo mientras
hablo con una persona que est sentada.
Mejor respuesta: b. La comunicacin a nivel de
los ojos ayuda a construir una buena relacin. Por
lo tanto, si la persona est sentada y hay una silla
disponible, tome asiento! Hay una excepcin - Si entra
en la ofcina de su supervisor o compaero de trabajo,
lo mejor es preguntar en primer lugar al supervisor o
compaero de trabajo si puede sentarse. An mejor,
espere una invitacin a sentarse. Puede que la persona
no tenga tiempo para hablar en ese momento.
19
11.
___ A. Para fnalizar una conversacin, a menudo
simplemente me voy.
___ B. Para fnalizar una conversacin, empiezo
a mirar impaciente esperando a que la otra se d
cuenta.
___ C. Para fnalizar una conversacin, la cierro con
una declaracin fnal.
Mejor respuesta: c. Lo mejor es llevar la conversacin
a su fn con un comentario amable o un gesto de
cierre. Un buen cierre (recapitulacin) pueden ser:
He disfrutado hablando con usted.
Te voy a dar mi tarjeta de visita.
Bueno, tengo que ir a hablar con ....
Conoces a una persona debo contactar?
12.
___ A. Si un compaero de trabajo ha aumentado
de peso, no digo nada al respecto.
___ B. Si un compaero de trabajo ha aumentado de
peso, le digo a la persona que l o ella ha cambiado
de aspecto.
___ C. Si un compaero de trabajo ha aumentado
de peso, honestamente le digo a la persona que l
o ella se ve gorda.
Mejor respuesta: a. Lo mejor es no decir nada. Nunca
digas nada que pueda herir u ofender a la persona.
Se llama ser discreto. Siempre es mejor dar cumplidos,
y slo decir cosas que harn que la persona se sienta
bien.
Me gusta tu vestido.
Esa es una buena camisa.
13.
___ A. Cuando estoy escuchando al orador, a
menudo me cruzo los brazos sobre el pecho.
___ B. Cuando estoy escuchando al orador, a
menudo me inclino hacia atrs y giro mi cuerpo
lejos de la persona que habla.
___ C. Cuando estoy escuchando al orador, a
menudo me inclino un poco hacia delante y
adelanto la cara y mi cuerpo hacia quien habla.
Mejor respuesta: c. Inclinndose ligeramente hacia
adelante y hacia el hablante demuestra que le interesa,
y ayuda a establecer una buena comunicacin. Estar
con los brazos cruzados sobre su pecho da el mensaje
de que est a la defensiva. Echndose hacia atrs
con el cuerpo o girar su cuerpo lejos del hablante da
el mensaje de que est aburrido, desinteresado, o se
siente responsable. Tal lenguaje corporal rompe la
relacin.
14.
___ A. Cuando cruzo la pierna, cruzo la pierna hacia
el hablante.
___ B. Cuando cruzo la pierna, cruzo mi pierna lejos
del hablante.
___ C. Cuando cruzo mi pierna, giro mi pie.
Mejor respuesta: a. Cruzar la pierna hacia el
hablante muestra que usted est interesado, y as
construye una buena relacin. Cruzar la pierna
lejos del hablante da un mensaje de que est a la
defensiva, desinteresado, o se siente responsable. En
esencia, usted est poniendo una barrera sutil. Y si
gira o tuerce su pie, usted est enviando el mensaje
de que usted est ansioso o nervioso!
15.
___ A. Mientras escucho, tiendo a ser distrado por
cosas que suceden a mi alrededor.
___ B. Mientras escucho, escucho el sentido y hago
preguntas.
20
___ C. Mientras escucho, miro a la persona que
habla, pero yo no escucho una palabra.
Mejor respuesta: b. Si usted es un buen oyente,
debe seguir mentalmente el signifcado del mensaje
y hacer preguntas. Esta mental bsqueda de
signifcado te ayuda a mantenerte enfocado, atento
y comprometido. Si usted se distrae con facilidad, trate
de tomar notas si el entorno es apropiado. La toma
de notas ayuda a atraer y concentrar su atencin
mientras mentalmente busca signifcado y escucha
para obtener informacin con el fn de tomar notas.
Esto podra ser til en reuniones, por ejemplo.
Si ves a alguien hablar, pero que no escucha una
palabra, mide si est aburrido, cansado, podra
estar experimentando sordera emocional.
Todos experimentamos sordera emocional de
vez en cuando, sobre todo cuando nos sentimos
abrumados, molesto o nervioso. Puede decir - Lo
siento, qu dijiste o hacer el comentario - No
estaba concentrado ahora mismo Podras repetir
lo que dijiste? Si se trata de un problema frecuente,
evaluar la fuente y buscar ayuda si es necesario.
16.
___ A. Cuando alguien habla de una experiencia
desafortunada o triste, no hago ningn comentario
sobre ello.
___ B. Cuando alguien habla de una experiencia
desafortunada o triste, trato de cambiar de tema.
___ C. Cuando alguien habla de una experiencia
desafortunada o triste, trato de relacionar a los
sentimientos de la persona y mostrar sensibilidad
hacia su desgracia.
Mejor respuesta: c. Mostrar empata (sensibilidad)
a los sentimientos de otra persona ayuda a construir
una buena relacin. Se llama llegar a la gente. La
empata puede demostrarse haciendo comentarios,
tales como:
Debe haber sido una experiencia desagradable (o
molesta) para ti.
Sent lo mismo cuando me pas a m.
S cmo se siente.
Me puedo imaginar cmo se siente.
17.
___A. Al hablar de un tema, tiendo a hablar y
concentrarse los aspectos positivos (buenos).
___ B. Cuando hablo de un tema, tiendo a hablar y
me centro en los aspectos negativos (malos)..
___ C. Cuando hablo de un tema, tiendo a
quejarme.
Mejor respuesta: a. Centrarse en lo positivo (bueno)
llama la atencin sobre los aspectos de la gente de una
manera favorable, y la gente disfruta de la conversacin
ms. La gente es generalmente ms atrado por una
persona que tiene una actitud positiva ante la vida. Y
cuando se trata de trabajar evaluaciones, la gente en
general ve mejor las positivas. Considere los siguientes
ejemplos:
Positivo: El plan tiene algunas buenas ideas.
Negativo: El plan tiene algunos problemas serios.
Queja: Nadie escucha mis ideas.
Positivo: Estos cambios pueden tener algunos
benefcios.
Negativo: Estos cambios seran horribles.
Queja: Yo siempre tengo que volver a aprender y
volver a hacer todo por aqu.
18.
___ A. Cuando tengo una opinin o comentario
negativo, lo digo.
___ B. Cuando tengo una opinin o comentario
negativo, hago un comentario positivo en primer
lugar.
21
___ C. Cuando tengo una opinin o comentario
negativo no digo nada.
Mejor respuesta: b. Es mejor decir algo positivo
primero y luego expresar una opinin o comentario
negativo de una manera discreta. Considere estos
ejemplos:
Liderazgo positivo:
Me gustan muchos aspectos de su idea (polo
positivo), pero puede que no funcione bien para este
departamento. (Con mucho tacto)
Interpretacin: La idea no funcionar.
19.
___ A. Cuando recibo retroalimentacin
desfavorable, pienso que tengo que mejorar.
___ B. Cuando recibo retroalimentacin
desfavorable, me enojo y estoy a la defensiva.
___ C. Cuando recibo retroalimentacin
desfavorable, niego el problema, pongo excusas.
Mejor respuesta: a. Al recibir retroalimentacin,
es importante saber lo que haces bien, pero es
igualmente importante saber dnde se pueden
hacer mejoras para aumentar tus posibilidades de
xito. Pocas personas hacen todo bien, y sin duda
usted ha escuchado el dicho - Nadie es perfecto.
Basta con tomar nota de las reas dbiles (todos
los tenemos!) Y hacer los cambios necesarios. Recibir
retroalimentacin honesta es verdaderamente
un regalo. Por lo general, signifca que alguien se
preocupa y desea que usted tenga xito.
20.
___ A. Al hacer a una persona un comentario
negativo, me concentro en el trabajo observable
de la persona o en su conducta y le odrezco
sugerencias.
___ B. Al hacer a una persona un comentario
negativo, me centro en lo que no me gusta de la
persona.
___ C. Al hacer a una persona un comentario
negativo, simplemente le digo a la persona lo que
debe hacer.
Mejor respuesta: a. Cuando usted hace un comentario
negativo, usted debe centrarse en comunicar sus
observaciones sobre el trabajo de la persona y su
comportamiento, no centrarse en juzgar a la persona.
Centrarse en el rendimiento, no en la personalidad (o
rasgos personales).
Despus de compartir su observacin sobre el trabajo
o el comportamiento de la persona, ofrecer una
sugerencia de una manera discreta. Considere estos
ejemplos:
EJEMPLO 1:
Los formularios que completaron fueron hechos
a conciencia (polo positivo), pero me doy cuenta
(de observacin) que hay unos pocos errores
de ortografa (feedback sobre el trabajo). Tal vez
puedan ser corregidos con un lquido corrector
(sugerencia).
Importante: Tenga en cuenta que dice - ... hay algunos
errores de ortografa en lugar de - Cometiste un error
de ortografa. Dejar de lado el t siempre que sea
posible.
EJEMPLO 2:
Su presentacin incluy muy bien los principales
puntos (comentario positivo), pero me di cuenta
(observacin) de que la informacin de contacto
se qued fuera (feedback sobre el trabajo). Me
pregunto si no sera bueno incluir el nombre del
contacto y el nmero de telfono (sugerencia).
Note que dice - ... la informacin de contacto
se qued fuera en lugar de - te has saltado la
informacin de contacto. Evita el uso del t.
21.
___ A. Al hacer a una persona un comentario
negativo, lo hago delante de otros para que todos
lo puedan or.
22
___ B. Al hacer a una persona un comentario
negativo, lo hago en frente del supervisor.
___ C. Al hacer a una persona un comentario
negativo hablo con la persona sola en un lugar
privado.
Mejor respuesta: c. Siempre es mejor expresar este
tipo de cuestiones a la persona en privado y lejos de
otras personas para que otros no nos puedan or.
22.
___ A. Cuando no estoy de acuerdo con una
persona, en primer lugar escucho, luego hago
preguntas de aclaracin y a continuacin, muestro
mi desacuerdo sin juzgar.
___ B. Cuando no estoy de acuerdo con una persona,
rpidamente sealo a la persona lo que est mal y
por qu.
___ C. Cuando no estoy de acuerdo con una
persona, digo poco o nada.
Mejor respuesta: a. Est bien estar en desacuerdo, pero
es importante estar en desacuerdo agradablemente.
Esto signifca que usted debe:
1) mostrar respeto por las ideas de la otra persona,
2) escuchar atentamente hasta que la persona
termine,
3) hacer preguntas si es necesario,
4) estar en desacuerdo sin juzgar, y, si es posible,
5) ofrecer una solucin alternativa.
Considere estos ejemplos:
Yo respeto su punto de vista, Juan, (muestra
respeto) pero creo que el problema se debe a
la falta de tiempo (punto de desacuerdo). Una
forma de resolver el problema podra ser la de
informatizar los informes de reparacin (solucin
que se ofrece).
Oigo lo que dices (respeto), pero parece que el
personal est dispuesto a hacerlo mejor, no peor,
con horario fexible (horarios punto de desacuerdo).
Te sugiero que lo intentes durante seis meses
(solucin que se ofrece).
23.
___ A. Cuando estoy en un grupo, tiendo a fruncir
el ceo mucho.
___ B. Cuando estoy en un grupo, tiendo a sonrer y
a utilizar el humor en los momentos apropiados.
___ C. Cuando estoy en un grupo tiendo a ser
serio.
Mejor respuesta: b. En los momentos oportunos,
siempre es bueno sonrer. Y cuando se utiliza en los
momentos adecuados y de manera apropiada, el
humor es benefcioso para la dinmica de grupo. El
humor ayuda a romper el hielo cuando las personas
se conocen. El humor ayuda a aliviar el estrs y la
tensin. Una observacin y un comentario gracioso
ayuda a bajar el fuego cuando una discusin acalorada
se pone demasiado caliente. Y lo ms importante, el
humor ayuda a construir la cohesin del equipo.
Si observamos a las personas en una reunin, nos
daremos cuenta de que la gente naturalmente
gravita hacia las personas consideradas accesible.
Personas accesibles son los que sonren, son los
que aaden humor y ligereza a las conversaciones,
y son ellos los que se burlan de s mismos de una
manera humorstica. En cualquier grupo, sonre
atraer, y la gente se junta al buen humor. Sabe
usted una buena broma?
Idea: Si usted es como muchas personas que
tienen difcultad para recordar chistes, juegos
de palabras, historias o ancdotas, considere
la creacin de un archivo de humor. Recorte y
guarde chistes chistosos, cuentos y juegos de
palabras del peridico. Anote y guarde chistes o
historias divertidas que oiga. Su archivo ser un
buen recurso para sacar en los prximos eventos
sociales y en las reuniones.
23
PLANIFICACIN DE LAS
COMUNICACIONES
CMO OBTENER LOS MENSAJES
CORRECTOS DE LA MANERA CORRECTA
Ya sea que necesita comunicar informacin del
da a da o grandes noticias acerca de cambios
importantes en su organizacin, las mejores
comunicaciones comenzar con una buena
planifcacin.
El primer paso es ponerse en los zapatos de su
audiencia. Qu es lo que necesitan saber, y
quieren or? Cul es su mtodo preferido de recibir
la informacin? Qu les va a parar de escuchar lo
que usted tiene que decir? Y cmo va a saber que
han captado el mensaje?
As pues, para una buena comunicacin hay algo
ms que preparar una buena nota o presentacin!
Esta herramienta le ayudar a travs de las etapas
de preparacin y as ayudarle a crear un plan de
comunicacin centrado en la audiencia que est
seguro de conseguir su mensaje escuchado.
Cmo utilizar la herramienta
Utilice los pasos siguientes para crear un buen plan
de comunicacin para su empresa o proyecto.
COMPRENDER SUS OBJETIVOS
Paso 1. Sea claro acerca de sus objetivos de
comunicacin en general. Qu es lo que quieres
lograr, cundo y por qu? Registre sus objetivos
generales en su plan.
Figura 1: Modelo de Planifcacin de las
Comunicaciones
Plan de Comunicaciones Para .........................................................................................................
Objetivo general de comunicacin:
Audiencia
Objectivos
comunicativos
Mensaje Canal Tiempo

ENTIENDA A SU AUDIENCIA
Paso 2. Ahora, identifcar y enumerar sus diferentes
pblicos. Trate de identifcar a quin comunicar y
qu.
Paso 3. Ahora profundizar en los objetivos de
comunicacin y aclarar los objetivos especfcos
para cada audiencia. Una buena manera de hacerlo
es pensar en las necesidades de la audiencia -
qu es lo que necesitan y qu quieren saber de
ti? Elaborar un lista de todos los objetivos (puede
haber varios) para cada audiencia en su plan.
PLAN DE COMUNICACIN DE MENSAJES Y
CANALES
Una vez que haya aclarado sus objetivos y tenga una
comprensin completa de los diferentes pblicos
que necesita para comunicarse, es el momento
de planifcar las comunicaciones - qu signifca la
elaboracin de los mensajes, qu se necesita para
cumplir con sus objetivos, y cundo y cmo stos
sern entregados.
Paso 4. Antes de empezar con los detalles de su
plan, primero anote todos los posibles canales
de comunicacin que puede utilizar. Amplia y
creativamente! Usted probablemente ya usa
muchas formas de comunicar en su empresa, y
algunas otras nuevas pueden ayudar a transmitir
su mensaje. Aqu tiene una lista para empezar:
Correo electrnico
Revista de noticias
Teleconferencia
24
Tablones de anuncios
Resumen del Director
Carteles
Reunin a la hora del almuerzo
Artculo en la intranet
Lanzamiento evento
Reunin del equipo
Podcast en la intranet
Consejo: Recuerde que debe utilizar los
canales existentes.
Las grandes noticias corporativas a menudo se
anuncian en los grandes eventos corporativos.
Pero no se olvide de utilizar tambin los
canales existentes, como boletines de personal,
intranet y reuniones de equipo. La utilizacin de
canales existentes con el mensaje correcto en
el momento adecuado es una manera efcaz y
familiar para llegar a su pblico.
Paso 5. To plan out the message for each audience,
start by thinking about the broadest audience
groups frst. In our example, the broadest audience
might be All people working in New Jersey Ofce
and All people working in Sydney Ofce.
Al considerar cada audiencia, a su vez, haga las
preguntas siguientes:
Qu necesita quiere saber el pblico?
Cundo hay que comunicar?
Cul es el conducto ordinario o preferido para
llegar a esta audiencia?
Para este pblico especfco y para este mensaje,
cul es la forma ms efcaz de transmitir su
mensaje?
Pueden ser necesarios varios mensajes en distintos
tiempos para alcanzar los objetivos de cada
audiencia. Asegrese de que los mensajes que
planea se suman para alcanzar los objetivos de la

audiencia.
Vigilar la efcacia
Paso 6. Es bueno obtener informacin sobre las
comunicaciones que se han planeado y ejecutado.
Pregunte a personas de diferentes audiencias
cmo lo ests haciendo. Comprueba que
entienden los mensajes y que tienen lo necesitan
escuchar. Al obtener retroalimentacin oportuna,
puede sintonizar futuras comunicaciones
planeadas para satisfacer mejor las necesidades
de las personas o para llenar las lagunas que se
han producido hasta ahora.
EL CICLO DE LA COMUNICACIN
Seis pasos para una mejor comunicacin
Alguna vez se ha perdido mientras organizaba su
mensaje, o se ha tenido que esforzar por identifcar
lo que el pblico realmente necesitaba saber?
Hay muchos factores a tener en cuenta durante el
proceso de preparacin y presentacin, por lo que
es fcil olvidar un punto importante.
El ciclo de comunicacin es un proceso de seis
pasos que le ayuda a desarrollar y perfeccionar su
mensaje. Le ayuda a asegurarse de que no se olvida
25
nada esencial la primera vez que se presenta, y
ayuda a maximizar su impacto posterior. Al poner
el proceso en la forma de un ciclo, este enfoque le
invita a utilizar la retroalimentacin que recibe para
mejorar las comunicaciones en el futuro.
COMPRENSIN DEL CICLO DE COMUNICACIN
El ciclo de comunicacin (que se muestra a
continuacin en la Figura 1) proporciona una lista
de comprobacin que le ayuda a comunicarse de
manera efcaz con su pblico.
Figura 1
NOTA 1:
Puede aplicar el ciclo de comunicacin a cualquier
situacin donde la comunicacin est involucrada,
pero lo ms probable es encontrar ms til
la preparacin y entrega de comunicaciones
importantes o complejas, tales como mensajes de
correo electrnico del equipo o de la organizacin,
materiales de marketing y presentaciones.
NOTA 2:
El Ciclo de Comunicacin no incluye un test de
pasos. Sin embargo, usted todava puede solicitar
los pasos 3, 4, 5 y 6 para probar la comunicacin.
(Por ejemplo, pidiendo a sus colegas revisar y
comentar el texto, o practicando una presentacin
en frente de un pequeo grupo.) A continuacin,
utilice cualquier retroalimentacin para cambiar y
mejorar su mensaje al reiniciar el ciclo.
CMO USAR EL CICLO DE COMUNICACIN
Siga estos pasos para utilizar el ciclo:
Paso 1: Clarifcar su objetivo
Organice sus pensamientos sobre el mensaje que se
desea comunicar respondiendo a estas preguntas:
A quin debo comunicar?
Qu mensaje estoy tratando de enviar, y qu
estoy tratando de lograr con ello?
Por qu quiero enviar este mensaje? Es
necesario que lo enve a todos?
Qu quiero que sienta mi pblico?
Qu necesita mi audiencia o desea con este
mensaje?
Qu quiero que mi audiencia haga con esta
informacin?
Paso 2: Componer / codifcar
Ahora que ya ha organizado sus pensamientos con
las preguntas del Paso 1, empiece a construir su
mensaje. Piense en:
Cul es la mejor manera de comunicar este
mensaje?
Qu nivel / tipo de lenguaje debera utilizar?
El pblico tiene alguna informacin de fondo
sobre el tema?
Mi audiencia necesita recursos adicionales
para entender mi mensaje?
Estoy expresando emociones en mi mensaje?
Si es as, qu emociones?
La audiencia asume algo sobre m o sobre mis
motivos que perjudica la comunicacin?
Communication Skills Training Tools

1
The Communication Cycle
Six Steps to Better Communication
Do you ever get lost while organizing your message, or struggle to identify what your
audience truly needs to know? There are so many factors to consider during preparation
and presentation that it's easy to forget an important point.
The Communication Cycle is a six-step process that helps you develop and refine your
message. It helps you ensure that you don't forget anything essential the first time you
present it, and it helps you maximize its impact in the times that follow. By putting the
process into the form of a cycle, this approach encourages you to use the feedback you
receive to improve your communications in the future.
Understanding the Communication Cycle
The Communication Cycle (shown below in Figure 1) provides a checklist that helps you
communicate effectively with your audience.
Figure 1
2, Compose /
Encode
1. Aim
6. Change /
Improve
5. Analyze /
Decode /
Learn 4. Received
feedback
3. Transmit /
Deliver
26
Paso 3: Enviar / Entregar
La forma de comunicar su mensaje es vital para
asegurar que el pblico lo reciba efectivamente.
Pregntese a s mismo:
Es este el momento adecuado para enviar este
mensaje?
Cul es el estado de nimo de la audiencia, y
qu carga de trabajo van a estar experimentando
cuando reciban este mensaje? Cmo debo
presentar mi mensaje para tener en cuenta
esto?
Habr distracciones que pueden afectar
a la comunicacin? (Esto es especialmente
importante a tener en cuenta al dar un discurso
o una presentacin).
Debo incluir cualquier a otra persona en la
audiencia?
Paso 4: Recibir Feedback
Este es un paso clave en el ciclo de comunicacin.
Sin la retroalimentacin de su pblico, nunca sabrs
cmo puede mejorar la forma en que se comunica
el mensaje.
Asegrese de incluir algn tipo de proceso
de retroalimentacin como parte de su
comunicacin.
Sabe cmo leer el lenguaje corporal y lo utiliza
para dirigir su presentacin?
Si usted est dando un discurso o una
presentacin, le dar tiempo para una sesin
de preguntas y respuestas?
Preparar un procedimiento para conocer la
opinin de su audiencia?
Cuando recibe retroalimentacin, por lo
general es lo que quiere y espera?
Recuerde que debe utilizar la retroalimentacin
indirecta aqu tambin. Recibi la respuesta que
quera sobre su comunicacin? Hay algo ms que
se puede interpretar a partir de la respuesta que ha
recibido?
Paso 5: Analizar / Decodifcar / Aprender
Utilice la informacin que ha recibido en el paso
4 para aprender y crecer. Dependiendo de su
situacin, puede que tenga que volver a escribir el
mensaje y volver a intentarlo. (Uno de los benefcios
de las pruebas de su mensaje a pequea escala es
que usted puede hacer esto antes del gran da)
Por qu recibi esta informacin? Qu nos
dice esto acerca de su mensaje?
Qu podran haber hecho diferente para
obtener la respuesta que buscaba?
El pblico se siente de la forma esperada que
se sientan? Si no, por qu no?
Cmo se debe actuar o comportarse de manera
diferente para seguir adelante?
Paso 6: Cambiar / Mejorar
Este paso completa el ciclo. Toda la informacin en el
mundo no le ayudar a menos que se comprometa
a aprender y cambiar.
Honrar y respetar los comentarios que ha
recibido. Si usted cree que es vlido, cambiar el
mensaje o el comportamiento.
Identifcar los recursos que le ayudarn a
mejorar (pedrselo a colegas, haciendo ms
pruebas, o mediante encuestas, clases, libros,
seminarios, etc.)
27
UN EJEMPLO DEL CICLO DE COMUNICACIN
He aqu un ejemplo. Usted es responsable de TI
en su organizacin, y lo que necesita es crear una
presentacin para su director ejecutivo y la junta
directiva. El contenido debe explicar exactamente
lo que el departamento de TI tiene, y cunto
trabajo es responsabilidad de todos. El objetivo
de la presentacin es mostrar lo importante que
es para la organizacin, de modo que usted podr
contratar a ms personal para manejar la carga de
trabajo, en lugar de hacer frente a recortes en el
presupuesto del prximo trimestre.
He aqu cmo puede usted usar el ciclo de
comunicacin para organizar su presentacin
efectiva.
Paso 1: Objetivo
A quin debo comunicar?
o Al CEO y a la junta ejecutiva.
Qu mensaje estoy tratando de transmitir?
o Tengo que demostrar que somos una parte
esencial de la organizacin, y que merecemos ms
fondos para contratar ms personal.
Por qu quiero enviar este mensaje?
o Sin la comprensin de la junta, podran
recortar el presupuesto del prximo ao.
Qu quiero que mi pblico sienta?
o Quiero que se sientan entusiasmados
con el valioso servicio que realizamos, y que estn
preocupados por las amenazas que la compaa
podra enfrentar si nuestro personal se recorta.
Qu necesita o desea mi audiencia para recibir
este mensaje?
o Mi pblico tiene que entender a fondo lo que
hace el departamento de IT y, en concreto, proteger a
la organizacin contra las amenazas diarias. La junta
necesita datos slidos sobre el dinero que hemos
ahorrado a la empresa en los ltimos dos aos.
Qu quiero que mi audiencia haga con esta
informacin?
o Deben entender que dar ms fondos al
departamento de TI redunda en su mejor inters.
Paso 2: Componer / codifcar
Cul es la mejor manera de comunicar este
mensaje?
o Grupo presentacin.
Qu nivel / tipo de lenguaje debera utilizar?
o Debera evitar el uso de jerga y los trminos
de TI. Mi lengua debe ser profesional, pero fcil de
entender.
El pblico tiene alguna informacin bsica sobre
este mensaje?
o Algunos miembros de la junta directiva slo
tienen una idea vaga de lo que hace. Otros tienen una
idea mucho ms ntida.
o La junta directiva tiene cifras para demostrar
que el presupuesto de TI es ms alto que el de otros
departamentos.
Mi audiencia necesita recursos adicionales para
entender mi mensaje?
o Los grfcos y estadsticas, en papel o en
una presentacin de PowerPoint, as como imgenes,
sern tiles.
Estoy expresando emociones en mi mensaje? Si
es as, qu emociones?
o Debo expresar lo emocionado que estoy por
mi trabajo y mi departamento, as como la urgencia de
que todos sentimos ante los recortes presupuestarios
adicionales, sobre todo cuando ofrecemos un servicio
tan importante para la organizacin.
28
La audiencia supone algo acerca de m que pueda
daar la comunicacin?
o Puede suponer que, puesto que yo estoy
en el departamento de IT, naturalmente voy a ser
un comunicador pobre. Tengo que demostrar de
inmediato que esto no es cierto.
Paso 3: Enviar / Entregar
Es este el momento adecuado para enviar este
mensaje?
o S, ya que el consejo aprobar rpidamente
el presupuesto para el prximo ao.
Cul es mi pblico marco de referencia? Cul es
probable que sea su estado de nimo y la carga de
trabajo al recibir este mensaje?
o Es muy probable que haya una sobrecarga
de datos. Debo ser conciso pero convincente.
Habr distracciones que pueden daar la
comunicacin?
o La presentacin ser probablemente en
la Sala A. Hay una salida de aire ruidoso en esa
habitacin, as que voy a tener que hablar en voz
alta.
o La presentacin est cerca del fnal de un
da largo para el equipo ejecutivo, por lo que podran
estar cansado o perder el inters fcilmente.
Debo incluir cualquier otra persona de la
audiencia?
o No.
Paso 4: Recibir Feedback
Voy a dejar 10 minutos al fnal de la presentacin
para una sesin de preguntas y respuestas con
la junta directiva.
Me reunir con el presidente inmediatamente
despus de la presentacin para conseguir su
opinin.
Voy a hacer una investigacin sobre el lenguaje

corporal, lo que me ayudar a ver las seales de
los miembros del consejo sobre cmo lo estoy
haciendo a lo largo de la presentacin.
Paso 5 y 6: Analizar y Mejorar
Algunos das despus de la presentacin, su jefe
le dice que al consejo le ha gustado su mensaje
y aprob el presupuesto adicional, gracias a su
mensaje y estadsticas convincentes. Sin embargo,
pensaron que la presentacin era demasiado
larga.
Con este conocimiento, usted se compromete a
acortar sus discursos y presentaciones en el futuro,
y va a hacer un mejor trabajo cortando informacin
innecesaria mientras se est creando el mensaje.
PUNTOS CLAVE
El ciclo de comunicacin es un proceso de seis
pasos para organizar y presentar un mensaje
con efcacia. Se puede aplicar en todas las
situaciones que impliquen la comunicacin,
y es de gran utilidad para las comunicaciones
importantes o complejas.
Debido a que la comunicacin efectiva es
tan importante, la ventaja de este proceso
radica en su naturaleza cclica. Usted organiza,
presenta, recibe retroalimentacin y mejora su
comunicacin, por lo que la prxima vez que
ser capaz de comunicarse con mayor efcacia.
.
29
LAS 7 CS DE LA COMUNICACIN
UNA LISTA DE COMPROBACIN PARA UNA
COMUNICACIN CLARA
Esta es la razn por las 7 Cs de la Comunicacin
son tiles. Las 7 Cs ofrecen una lista de verifcacin
para asegurarse de que sus reuniones, correos
electrnicos, llamadas o conferencias, informes y
presentaciones estn bien construidos y son claro
- para que su audiencia reciba su mensaje.
De acuerdo con las 7 Cs, la comunicacin debe ser:
Claro.
Conciso.
Concreto.
Correcto.
Coherente.
Completo.
Corts.
1. Claro
Al escribir o hablar con alguien, tener claro su
objetivo o el mensaje. Cul es su propsito en la
comunicacin con esta persona? Si no est seguro,
entonces el pblico no estar seguro tampoco.
Para que quede claro, trate de minimizar el nmero
de ideas en cada oracin. Asegrese de que es fcil
para el lector comprender su signifcado. La gente
no debera tener que leer entre lneas y hacer
suposiciones por su cuenta para entender lo que
ests tratando de decir.
2. Conciso
Cuando eres conciso en tu comunicacin, te atienes
al punto eres breve. Tu audiencia no quiere leer seis
frases cuando se poda comunicar su mensaje en
tres.
Existen adjetivos o palabras relleno que se
puede eliminar? A menudo se puede eliminar

palabras como por ejemplo, nos vemos, sin
duda, tipo de, literalmente, bsicamente, o
quiero decir.
Hay frases innecesarias?
Se ha repetido varias veces el punto, de
diferentes maneras?
3. Concreto
Cuando el mensaje es concreto, su pblico tiene
una idea clara de lo que ests diciendo. Tiene que
haber detalles (pero no demasiados!) y hechos
vividos, como un foco tipo rayo lser. El mensaje es
slido.
4. Correcto
Cuando la comunicacin es correcta, se adapta a su
pblico. Y la comunicacin correcta est tambin
libre de errores de comunicacin.
Los trminos tcnicos que utiliza se ajustan
al nivel de su pblico, de su educacin o
conocimiento?
Ha comprobado su escritura para los errores
gramaticales? Recuerde, los correctores
ortogrfcos no corregirn todo.
Estn todos los nombres y ttulos escritos
correctamente?
5. Coherent
Cuando la comunicacin es coherente, es lgica.
Todos los puntos estn conectados y relacionados
con el tema principal, y el tono y el fujo del texto
es coherente.
6. Completo
En un mensaje completo, el pblico tiene todo lo
que necesitan para estar informado y, en su caso,
tomar medidas.
30
Su mensaje incluye una llamada a la accin,
por lo que su pblico sabe claramente lo que
quiere que hagan?
Ha incluido toda la informacin relevante -
nombres de contacto, fechas, horas, lugares, y
as sucesivamente?
7. Courteous
La comunicacin corts es amable, abierta y
honesta. No hay insultos ocultos o tonos pasivo-
agresivos. Usted mantiene su punto de vista del
lector en mente, y es emptico a sus necesidades.
VARIACIONES
Hay algunas variaciones de la 7 Cs de la
Comunicacin:
Creble - Su mensaje mejorar o resaltar
su credibilidad? Esto es especialmente
importante cuando se comunica con un
pblico que no sabe mucho acerca de
usted.
Creativo - Su mensaje comunicar
creativamente? La comunicacin creativa
ayuda a mantener la atencin de su
pblico
.
31
MAKING A GREAT FIRST
IMPRESSION!
It takes just a quick glance, maybe three seconds, for
someone to evaluate you when you meet for the frst
time. In this short time, the other person forms an
opinion about you based on your appearance, your
body language, your demeanor, your mannerisms,
and how you are dressed.
With every new encounter, you are evaluated and
yet another persons impression of you is formed.
These frst impression can be nearly impossible
to reverse or undo, making those frst encounters
extremely important, for they set the tone for all
the relationships that follows.
So, whether they are in your career or social life,
its important to know how to create a good frst
impression. This article provides some useful tips to
help you do this.
BE ON TIME
Someone you are meeting for the frst time is
not interested in your good excuse for running
late. Plan to arrive a few minutes early. And allow
fexibility for possible delays in trafc or taking
a wrong turn. Arriving early is much better that
arriving late, hands down, and is the frst step in
creating a great frst impression.
BE YOURSELF, BE AT EASE
If you are feeling uncomfortable and on edge, this
can make the other person ill at ease and thats a
sure way to create the wrong impression. If you are
calm and confdent, so the other person will feel
more at ease, and so have a solid foundation for
making that frst impression a good one.
Present Yourself Appropriately
Of course physical appearance matters. The person
you are meeting for the frst time does not know
you and your appearance is usually the frst clue he
or she has to go on.
But it certainly does not mean you need to look
like a model to create a strong and positive frst
impression. (Unless you are interviewing with your
local model agency, of course!)
No. The key to a good impression is to present
yourself appropriately.
They say a picture is worth a thousand words, and so
the picture you frst present says much about you
to the person you are meeting. Is your appearance
saying the right things to help create the right frst
impression?
Start with the way you dress. What is the appropriate
dress for the meeting or occasion? In a business
setting, what is the appropriate business attire? Suit,
blazer, casual? And ask yourself what the person
youll be meeting is likely to wear if your contact
is in advertising or the music industry, a pinstripe
business suit may not strike the right note!
For business and social meetings, appropriate dress
also varies between countries and cultures, so its
something that you should pay particular attention
to when in an unfamiliar setting or country. Make
sure you know the traditions and norms.
32
And what about your grooming? Clean and tidy
appearance is appropriate for most business and
social occasions. A good haircut or shave. Clean
and tidy clothes. Neat and tidy make up. Make sure
your grooming is appropriate and helps make you
feel the part.
Appropriate dressing and grooming help make a
good frst impression and also help you feel the
part, and so feel more calm and confdent. Add all
of this up and you are well on your way to creating
a good frst impression.
A WORD ABOUT INDIVIDUALITY
The good news is you can usually create a good
impression without total conformity or losing your
individuality. Yes, to make a good frst impression
you do need to ft in to some degree. But it all goes
back to being appropriate for the situation. If in a
business setting, wear appropriate business attire.
If at a formal evening social event, wear appropriate
evening attire. And express your individuality
appropriately within that context.
A Winning Smile!
Smile and the world smiles too.* So theres nothing
like a smile to create a good frst impression. A warm
and confdent smile will put both you and the other
person at ease. So smiling is a winner when it comes
to great frst impressions. But dont go overboard with
this people who take this too far can seem insincere
and smarmy, or can be seen to be lightweights.
(*Author Unknown)
BE OPEN AND CONFIDENT
When it comes to making the frst impression,
body language as well as appearance speaks much
louder than words.
Use your body language to project appropriate
confdence and self-assurance. Stand tall, smile
(of course), make eye contact, greet with a frm
handshake. All of this will help you project
confdence and encourage both you and the other
person to feel better at ease.
Almost everyone gets a little nervous when
meeting someone for the frst time, which can lead
to nervous habits or sweaty palms. By being aware
of your nervous habits, you can try to keep them in
check. And controlling a nervous jitter or a nervous
laugh will give you confdence and help the other
person feel at ease.
SMALL TALK GOES A LONG WAY
Conversations are based on verbal give and take. It
may help you to prepare questions you have for the
person you are meeting for the frst time beforehand.
Or, take a few minutes to learn something about
the person you meet for the frst time before you
get together. For instance, does he play golf? Does
she work with a local charitable foundation?
Is there anything that you know of that you have
in common with the person you are meeting? If so,
this can be a great way to open the conversation
and to keep it fowing.
BE POSITIVE
Your attitude shows through in everything you
do. Project a positive attitude, even in the face of
criticism or in the case of nervousness. Strive to learn
from your meeting and to contribute appropriately,
maintaining an upbeat manner and a smile.
BE COURTEOUS AND ATTENTIVE
It goes without saying that good manners and
polite, attentive and courteous behavior help make
a good frst impression. In fact, anything less can
ruin the one chance you have at making that frst
impression. So be on your best behavior!
One modern manner worth mentioning is turn
of your mobile phone. What frst impression will
you create if you are already speaking to someone
33
other than the person you are meeting for the frst
time? Your new acquaintance deserves 100% of
your attention. Anything less and youll create a less
than good frst impression.
KEY POINTS
You have just a few seconds to make a good frst
impression and its almost impossible ever to
change it. So its worth giving each new encounter
your best shot. Much of what you need to do to
make a good impression is common sense. But with
a little extra thought and preparation, you can hone
your intuitive style and make every frst impression
not just good but great.
Another way of thinking about fnding the right
level of detail is to borrow some terminology
commonly used in Neuro-Linguistic Programming
(NLP): here the terms chunking up and chunking
down are used to describe the process of moving
between levels of detail:
Chunking Up - moving from something specifc
and becoming more general
Chunking Down - moving from something
general and becoming more specifc
The idea is that any issue can be seen in larger or
smaller chunks. When you move from a narrow
perspective through to a broader one, and then
back down again, diferent opportunities present
themselves. Chunking, in this context, enables you
to work through a discussion of issues and problems
by reorganizing (rechunking) the information.
Finding the right level of detail means moving
between the levels in a structured and logical way.
In a conversation, you can do this in direct response
the other persons need, depending on what they
say or ask during the conversation.
Applications of chunking to fnd the right level of
detail include:
Negotiation and Problem Solving: chunking up

to a general level to fnd common ground with the
other person, and then chunking back down to fnd
a solution.
Creative Thinking: chunking up helps you break
out of routine thinking to identify alternatives, then
you can chunk back down to fnd specifc solutions
you may not have thought about before.
Improving Motivation: if the other person seems
bored or uninspired you can chunk up to fnd an
area of common interest or a common goal. Once
you identify the big picture, it is often easier for
people to see how their eforts can infuence events,
and how they can contribute even more.
Overcoming stress: When someone is
overwhelmed, it is often because the task at
hand seems too large. By chunking down, you
break the job into manageable bites. If people
are overwhelmed by details, do the opposite and
chunk up in order to help them see what they are
trying to accomplish.
34
BODY LANGUAGE
ENTENDER LA COMUNICACIN NO VERBAL
Alguna vez has estado en una situacin en la que
realmente no creas en lo que estaba diciendo
alguien? Tuviste la sensacin de que algo no
sonaba a verdad o el presentimiento de que no
todo estaba bien? Tal vez estaban diciendo S y sin
embargo, sus cabezas estaban temblando No?
La diferencia entre las palabras que la gente dice
y nuestra comprensin de lo que dicen viene de la
comunicacin no verbal, tambin conocida como
lenguaje corporal. Mediante el desarrollo de su
conciencia de los signos y seales del lenguaje
corporal, le ser ms fcil entender a los dems y
comunicarse ms efcazmente con ellos.
A veces son sutiles - ya veces no tan sutiles -
movimientos, gestos, expresiones faciales e incluso
cambios en nuestros cuerpos, los que indican que
algo est pasando. La forma de hablar, caminar,
sentarse y estar de pie es un todo que habla acerca
de nosotros y de lo que est sucediendo en el
interior, que se puede refejar en el exterior.
Llegando a ser ms consciente de este lenguaje
corporal y de la comprensin de lo que puede
signifcar, usted puede aprender a leer a la gente
con mayor facilidad. Esto lo coloca en una mejor
posicin para comunicarse efcazmente con ellos.
Lo que es ms, al aumentar la comprensin de los
dems, tambin puede llegar a ser ms consciente
de los mensajes que ellos transmiten.
Hay momentos en los que enviamos mensajes
contradictorios - que dicen una cosa pero nuestro
lenguaje corporal revela algo diferente. Este
lenguaje no-verbal afectar nuestra forma de
actuar y reaccionar a los dems, y cmo reaccionan
ante nosotros.
Esta herramienta va a explicar muchas de las formas
en que nos comunicamos de manera no verbal,
de modo que usted puede utilizar estos signos y
seales para comunicarse de manera ms efectiva.
Primeras impresiones y Confanza
Recuerde un momento en el que conoci a alguien
nuevo en el trabajo. A medida que entr por la
puerta, cules fueron tus primeras impresiones? O
piense en la ltima vez que vi a un orador en una
presentacin.
Cules fueron sus impresiones? Sinti confanza o
falta de confanza en ellos? Usted quera asociarse
con ellos o no? Le convencieron?
Entraron en la habitacin, participaron de la
conversacin y mantuvieron contacto con los ojos
o eran miradas ocasionales? Su apretn de manos,
cmo fue - frme y fuerte o dbil y fojo?
Su cara apareca relajada o era apretada y tensa?
Qu hay de su mano y de los movimientos del
brazo? Eran sus gestos amplios, fuidos y abiertos o
estaban apretados, eran secos y cerrados?
Al observar a los dems, es posible identifcar
algunos signos y seales que delatan si se siente
seguro o no. Las cosas tpicas que debe buscar para
saber si la gente est seggura incluyen:
Postura - altura, de pie con los hombros hacia
atrs.
Contacto con los ojos - slido con una sonrisa
clara.
Gestos con las manos y los brazos - intencional
y deliberada.
Discurso - lento y claro.
Tono de voz - moderada a baja.
Adems de descifrar el lenguaje corporal de los
dems, puede utilizar este conocimiento para
transmitir sentimientos que usted no est realmente
experimentando.
Por ejemplo, si usted est a punto de entrar en
una situacin en la que usted no est tan seguro
como le gustara estar, como hacer una gran
35
presentacin o asistir a una reunin importante,
puede adoptar estos signos y seales de confanza
para proyectarla..
Ahora vamos a ver otro escenario.
Reuniones difciles y actitud defensive
Piense en un momento en el que se encontraba
en una reunin difcil - tal vez una evaluacin de
actividad o uno en el que estn negociando plazos,
responsabilidades o un contrato. En un mundo
ideal, tanto usted como la otra persona estaran
abiertos y receptivos a escuchar lo que el otro tiene
que decir para concluir la sesin con xito.
Sin embargo, a menudo la otra persona est a la
defensiva y no escucha realmente. Si esto sucede
durante una reunin de evaluacin, es importante
que usted transmita a su colega que necesitan
cambiar ciertos comportamientos, usted realmente
quiere que est abierto y receptivo a usted, para
que tome en cuenta lo que usted est diciendo.
Entonces, cmo se puede saber si su mensaje est
cayendo en odos sordos?
Algunos de los signos comunes de que la persona
con quien se est hablando puede estar a la
defensiva son:
Los gestos de la mano/ brazo son pequeos y
cercanos a su cuerpo.
Las expresiones faciales son mnimas.
El cuerpo est fsicamente alejado de usted.
Los brazos estn cruzados y por delante del
cuerpo.
Mantiene poco contacto con los ojos o estn
abatidos.
Al recoger estas seales, se puede cambiar lo que
dice o cmo lo dice para ayudar a la otra persona a
que est cada vez ms a gusto y ms receptivo a lo
que est diciendo.
Del mismo modo, si usted se siente un tanto a la

defensiva al entrar a una situacin de negociacin,
usted puede monitorear su propio lenguaje
corporal para asegurarse de que los mensajes que
se transmiten son los que se dicen y que usted est
abierto y receptivo a lo que se est discutiendo.
Trabajar con grupos y Separacin
Alguna vez hizo una presentacin y tuvo la
sensacin de que la gente no estaba realmente
comprando lo que tena que decir? Y trabajar
con un grupo para facilitar un consenso sobre las
responsabilidades y los plazos? Estaba todo el
mundo participando con ideas o algunos parecan
desactivados?
Idealmente, cuando se pone de pie para hacer
una presentacin o trabaja con el grupo, desea la
participacin del 100% con todos los interesados.
Sin embargo, esto a menudo no ocurre por s solo.
Pero usted puede hacer participar activamente al
pblico cuando sea necesario si usted est alerta
a algunos de los signos y seales de que la gente
no est comprometida. Algunos de estos sntomas
y seales incluyen:
Las cabezas estn hacia abajo.
Los ojos estn como vidriosos o mirando a otra
cosa.
Las manos estn recogidas o jugueteando con
cosas.
Las personas escriben o garabatean.
Es posible que estn sentados hundidos en sus
sillas.
Cuando usted encuentre a alguien que parece
que no est aplicado a lo que est pasando, puede
hacer algo para volver a hacerle participar y llevar su
atencin de nuevo a lo que se est diciendo, como
por ejemplo hacindoles una pregunta directa.
Y mientras esto sucede, asegrese de que su propio
lenguaje corporal est diciendo lo que quiero que
hagan.
36
Mentir
De todo el lenguaje corporal no verbal que podemos
observar, ser capaz de decir si una persona est
mintiendo o no nos situar en una buena posicin.
Algunos de los signos y seales de que una persona
est mintiendo incluyen:
Los ojos mantienen el contacto visual poco o
nada, o puede haber movimientos rpidos de
los ojos, y de las pupilas.
Pone la mano o los dedos delante de la boca al
hablar.
Su propio cuerpo est fsicamente alejado de
usted, o hay gestos corporales poco comunes
/ no naturales.
Aumenta su ritmo de respiracin.
Cambios en el color de la tez; rojez en la cara o
el cuello.
Aumenta la transpiracin.
Cambios en la voz, como el cambio en el tono
claro, tartamudeo, carraspera en la garganta.
Al igual que con todo el lenguaje no verbal, es
importante recordar aqu que el lenguaje personal
del cuerpo es ligeramente diferente para todo el
mundo. Si nota alguno de los tpicos signos no
verbales de mentir, no necesariamente debe sacar
conclusiones, ya que muchas de estas seales
pueden ser confundidas con la aparicin de
nerviosismo. Lo que debe hacer, sin embargo, es
usar estas seales como un aviso para investigar
ms, haga ms preguntas y explore el rea con
mayor detalle para determinar si estn diciendo la
verdad o no.
Siempre vale la pena pedir cualquier aclaracin al
momento para comprender el lenguaje corporal de
alguien, y esto es particularmente cierto durante
las entrevistas de trabajo y en la negociacin de las
situaciones.

Entrevistas / Negociacin y Refexin
Qu hace usted cuando se le hace una pregunta
muy buena y refexiona durante unos instantes
antes de responder?
Usted puede simplemente dejar escapar algo sin
tener tiempo para pensar la respuesta, o puede tomar
un momento para refexionar antes de responder.
Al tomar un poco de tiempo para refexionar sobre
su respuesta, usted est indicando a la pregunta
que le han hecho es una buena pregunta y es lo
sufcientemente importante como para que usted
tome algn tiempo para considerar su respuesta.
En una situacin de entrevista o negociacin de
algo con alguien, mostrar que est pensando su
respuesta es algo positivo. Algunos signos y seales
de que una persona refeja que est pensando su
respuesta son:
Los ojos miran hacia otro lado y vuelven a
ponerse en contacto slo cuando responde.
Dedo acariciando el mentn.
Manos en las mejillas.
Cabeza inclinada con los ojos mirando hacia
arriba.
Por lo tanto, si usted est con una persona
meditando la respuesta, recuerde que hay ciertos
gestos que delatan.
Una misma talla no sirve para todos
Ya hemos mencionado que cada persona es nica,
y que sus signos y seales podran tener una causa
subyacente diferente de la que sospechamos.
Este suele ser el caso cuando las personas tienen
diferentes experiencias pasadas, y especialmente
cuando las diferencias culturales son grandes. Es
por eso que es importante que compruebe que
su interpretacin del lenguaje corporal de otra
persona es la correcta. Usted puede hacer esto
37
mediante el uso de preguntas, o simplemente por
conocer a la persona mejor.
Para ayudar a practicar y desarrollar sus habilidades
a la hora de escoger el lenguaje corporal, empiece
a observar a la gente. Observe a la gente - ya sea en
un autobs / tren o en la televisin sin sonido, slo
observe cmo las personas actan y reaccionan
entre s. Al observar a los dems, trate de adivinar
lo que estn diciendo o de hacerse una idea de lo
que est pasando entre ellos.
Incluso si usted no tiene la oportunidad de
comprobar si est en lo correcto en su evaluacin,
desarrollar sus habilidades de observacin. Esto
a su vez puede ayudar a captar las seales cuando
est interactuando con los dems.
CONSEJO:
Adems de aprender a leer el lenguaje corporal,
la gente a menudo lo utiliza conscientemente
para reforzar lo que estn diciendo - todos
podemos traer a la memoria el lenguaje corporal
utilizado por un habilidoso vendedor de coches
usados.
Si esto es o no aceptable depende de la situacin.
Est bien poner una buena cara cuando ests
a punto de conocer a alguien o hacer una
presentacin. Sin embargo, no es aceptable si
usted est tratando de persuadir a alguien a
hacer algo que va en contra de sus intereses - lo
que es ms, los gestos que no puede controlar le
puede delatar, dando lugar a una grave prdida
de confanza y credibilidad.
Puntos clave:
El lenguaje corporal afecta en gran parte a cmo
nos comunicamos, y puede refejar con bastante
exactitud lo que est pasando dentro de nosotros.
El lenguaje corporal incluye movimientos corporales
y gestos (piernas, brazos, manos, cabeza y torso),
la postura, tensin muscular, contacto visual,
coloracin de la piel (se puso rojo), incluso el ritmo
de respiracin de las personas y el sudor. Adems,
el tono de voz, la velocidad del habla y el tono de la
voz se suman a las palabras que se dicen.
Es importante reconocer que el lenguaje corporal
puede variar entre los individuos y entre las
diferentes culturas y nacionalidades. Por tanto,
es esencial verifcar y confrmar las seales que
usted est leyendo, preguntando a la persona para
conocer bien lo que piensa.
38
MODELO DE COMUNICACIN DE
MEHRABIAN
APRENDIENDO A COMUNICARSE
CLARAMENTE
Alguna vez ha abierto un correo electrnico de
un colega y malinterpretado las palabras en la
pantalla? Tal vez has sentido que el mensaje fue
muy crtico o usted o su trabajo, cuando en realidad
eso no era lo que el escritor pretenda en absoluto.
O, tal vez usted ha tenido la experiencia de hablar
con un cliente a travs del telfono y de saber, slo
por su tono de voz, que no va a conseguir la venta
en este momento.
La comunicacin se compone de algo ms que
las palabras que usamos. Nuestro tono de voz, la
expresin facial y el lenguaje corporal juegan un
papel importante en cmo nos entienden. Y si nos
estamos comunicando en una situacin donde
no podemos utilizar todos estos elementos para
mejorar nuestros mensajes, tenemos que ser muy
cuidadosos.
Usted bien puede haber odo la estadstica segn la
cual slo el 7% de todos los mensajes se transmiten
a travs de las palabras que usted elija. El otro 93%
se encuentra presuntamente en pistas sutiles,
como su tono de voz y el lenguaje corporal. Esta
afrmacin proviene de un estudio realizado por el
psiclogo Albert Mehrabian a fnales de los sesenta.
Pero cuidado, a menudo es malinterpretado!
En este artculo vamos a explicar qu es lo que el
modelo Mehrabian de comunicacin realmente
dice, y veremos cmo se puede utilizar sus
resultados en su vida cotidiana.
El Modelo de Comunicacin Mehrabian
En 1967, en un estudio titulado Inferencia de las
actitudes de la comunicacin no verbal en dos
canales, el psiclogo Albert Mehrabian revel
nuevos datos innovadores en relacin con la
importancia relativa de los mensajes verbales y no
verbales.
En su estudio original, Mehrabian consider
diferentes combinaciones de lo positivo, lo
neutral y la actitud negativa, tal y como se
expresa tanto a travs de la expresin facial como
con el tono de voz.
Por ejemplo, us la palabra quizs para poner
a prueba lo bien que la gente poda juzgar los
sentimientos de los dems. La palabra tal vez fue
considerada como neutra en su signifcado. Se la
ley entonces a los participantes con un tono de
voz positivo, neutro y negativo y los oyentes tenan
que juzgar la actitud del hablante, basndose
principalmente en su tono de voz.
El estudio permiti a Mehrabian considerar la
importancia relativa de tres elementos en nuestra
comunicacin: las palabras, el tono de voz y la
expresin facial. Quera descubrir que tena mayor
peso con el fn de saber si escuchamos ms lo que
la gente dice o cmo lo estn diciendo.
Cuando complet su investigacin, Mehrabian
concluy que en situaciones relacionadas con los
sentimientos y las actitudes, la expresin facial era
el elemento ms importante, seguido por el tono
de voz.. Las palabras reales que se hablan eran lo
menos importantes para la comunicacin.
Como parte de su trabajo, Mehrabian, tambin
estudi los efectos de la comunicacin
inconsistente, donde una particular expresin
facial o el tono de voz entra en clara contradiccin
con las palabras que se utilizan. Por lo tanto,
cuando hay una incongruencia de esta manera,
a qu es a lo que la gente realmente presta ms
atencin? Responden a las palabras, al tono de
voz o al lenguaje corporal? Mehrabian, una vez ms
dedujo que la gente responde al lenguaje corporal
y al tono de voz sobre lo verbal. Por ejemplo, si
39
la palabra Vete! se dice con un tono positivo
(aunque el propio signifcado sea negativo), el
oyente probablemente interpretar la experiencia
en su conjunto como positiva.
Sobre la base de sus resultados generales,
Mehrabian cre la siguiente frmula sobre la
importancia relativa de los diferentes componentes
de la comunicacin de las emociones o actitudes:
Emocin Total / Actitudes comunicadas = 7% Verbal
+ 38% Vocal + 55% Facial

A menudo mal citada
Desde su publicacin, el estudio de Mehrabian
se ha vuelto muy conocida, tanto en la literatura
especializada como los medios de comunicacin
populares. Pero demasiado a menudo es
malinterpretado y mal interpretado.
La interpretacin errnea se produce cuando la
gente asume que su frmula se aplica a todas las
situaciones de comunicacin. Pero Mehrabian aclara
en su obra que su estudio se refera nicamente a
las comunicaciones que involucran sentimientos
y actitudes. Afrma que Si el comunicador est
hablando de sus sentimientos o actitudes, estas
ecuaciones no son aplicables.
Cmo utilizar el modelo:
As que, cmo se puede aplicar correctamente el
Modelo de Comunicacin Mehrabian en su vida?
Conocer el modelo puede ser til en comunicaciones
por correo electrnico cuando est transmitiendo
informacin sensible o emocional. En estas
situaciones, sin la participacin de la expresin
facial o el tono de voz, tendr que tener un cuidado
especial la eleccin de las palabras en su mensaje.
Sin las pistas no verbales, las palabras y el signifcado
puede ser fcilmente mal interpretadas. (Por eso los
emoticonos son tan tiles cuando ests escribiendo
un correo electrnico informal!)
Tambin es til para las conversaciones telefnicas.
Recuerda que sin expresiones faciales, el tono de
voz y la palabra elegida tendrn ms impacto.
Sea consciente de su tono cuando est hablando,
y sea sensible acerca de las palabras que utiliza.,
en particular, asegurarse de que estn acorde
con tu verdadera intencin y mensaje. Esto es,
por supuesto, muy importante cuando usted est
hablando acerca de problemas emocionales!
Usted puede utilizar el modelo para guiar sus
acciones. Por ejemplo, imagine que tiene que dar
alguna informacin no tan agradable a un colega.
Porque el lenguaje corporal y la expresin facial son
tan importantes en la expresin de sus sentimientos
acerca de su desempeo, usted sabe que transmitir
esta informacin en persona (en lugar de e-mail o
por telfono) aumentar las probabilidades de que
no ofender indebidamente. Ser capaz de expresar
sus verdaderas intenciones y su mensaje con mayor
claridad si usa tanto la expresin facial como el tono
vocal. (Tambin ser capaz de ver la reaccin de sus
colegas de inmediato, y si es necesario, ajustar su
mensaje de manera apropiada.)
El modelo Mehrabian se puede aplicar tambin en
las reuniones. Imagnese que usted est haciendo
una presentacin sobre un proyecto que le importa
profundamente. Al hablar acerca de su compromiso
con el proyecto, su lenguaje corporal y sus
expresiones faciales van a transmitir sus emociones
genuinas mucho ms que las palabras que est
diciendo. Si necesita convencer a su audiencia, la
forma de entregar su mensaje ser fundamental.
El modelo tambin puede ser til en las entrevistas
de trabajo. Cuando usted est hablando con un
candidato en particular, preste mucha atencin
a cmo responde a las preguntas cargadas de
emocin. Por ejemplo, Qu le entusiasma acerca
de la posibilidad de trabajar para esta compaa?
sera una buena idea. Su expresin facial y su
tono vocal le har saber si est verdaderamente
40
interesado en formar parte del equipo, o si slo
est interesado en el salario.
Puntos Clave:
El Modelo de comunicacin Mehrabian nos ayuda
a ser conscientes de que nuestras expresiones
faciales y el tono de voz son ms importantes en
la transmisin de un mensaje emocional que las
palabras que en realidad estamos diciendo. Pero
slo se aplica cuando se habla de sentimientos y
actitudes.
En situaciones delicadas, es importante recordar
que sus expresiones faciales y el tono vocal llevan
ms peso que sus palabras. Teniendo esto en
mente, usted puede regular su comportamiento
para minimizar la mala comunicacin y los malos
entendidos.
ASERTIVIDAD
Se considera usted asertivo? Y qu signifca
para usted ser asertivo? Signifca el ejercicio de
sus derechos todo el tiempo? O signifca saber
cundo dejar que otra persona o alguna otra causa
prevalezcan sobre sus derechos? Es asertivo el jefe
que deja un montn de trabajo en el escritorio de
un empleado la tarde antes de que el empleado
se vaya de vacaciones? O bien, es el empleado el
que es asertivo cuando est a punto de irse de
vacaciones y le dice al jefe que el trabajo se har
cuando regrese.
No siempre es fcil identifcar un comportamiento
verdaderamente asertivo. Esto se debe a que hay
una lnea muy fna entre la asertividad y la agresin.
Algunas defniciones son tiles cuando se trata de
separar a los dos:
La asertividad se basa en el equilibrio.. Requiere
ser francos acerca de sus deseos y necesidades sin
dejar de considerar los derechos, las necesidades
y deseos de los dems. Cuando usted es asertivo,
pide lo que desea, pero no necesariamente lo tiene
por qu conseguir.
El comportamiento agresivo se basa en ganar.
Se requiere que usted haga lo que est en su
propio inters sin tener en cuenta los derechos,
necesidades, sentimientos y deseos de los dems.
Cuando se es agresivo, se toma lo que se quiere
sin tener en cuenta nada ms, y por lo general no
se pregunta. Por lo tanto, el jefe es quien estaba
siendo agresivo. S, tena un trabajo que haba que
hacer. Sin embargo, al echarlo sobre su empleado
en un momento inapropiado, mostr una total falta
de respeto por sus necesidades y sentimientos.
El trabajador por su parte, mostr un
comportamiento asertivo cuando le inform a su
jefe de que el trabajo por hacer se hara, pero se
hara despus de su regreso de vacaciones. Afrm
sus derechos al tiempo que reconoce la necesidad
de su jefe para conseguir el trabajo hecho.
41
La asertividad no es necesariamente fcil, pero
es una habilidad que se puede aprender. El
desarrollo de su asertividad se inicia con una buena
comprensin de lo que es y la creencia en el valor
que aporta. Cuando tienes eso, tienes la base de
confanza en t mismo. La asertividad ayuda a
construir sobre esa confanza en s mismo y ofrece
muchos otros benefcios para la mejora de sus
relaciones en el trabajo y tambin en otras reas de
su vida. En general la gente asertiva:
Busca el ganar-ganar con ms facilidad - que
ven el valor de su oponente y de su posicin
y rpidamente pueden encontrar un terreno
comn.
Son mejores solucionadores de problemas - se
sienten capaces de hacer lo que sea necesario
para encontrar la mejor solucin.
Estn menos estresado - saben que tienen el
poder personal y no se sienten amenazados
o vctimas cuando las cosas no salen segn lo
planeado o esperado.
Son hacedores - hacen cosas porque saben que
pueden.
Cuando usted acta asertivamente acta de manera
justa y con empata. La energa que utilizamos
proviene de nuestra seguridad en nosotros mismo
y no de la intimidacin o el acoso. Cuando tratas
a los dems con equidad y respeto, se obtiene el
mismo tratamiento a cambio. Usted ser querido y
la gente le ver como un lder y como alguien que
quien quieren trabajar.
Cmo desarrollar su asertividad
Algunas personas son naturalmente ms frmes que
otras. Si su disposicin tiende ms hacia ser pasivo
o agresivo, es necesario trabajar en las siguientes
habilidades para desarrollar su asertividad.
Valrate y sus derechos
Entienda que sus propios derechos,

pensamientos, sentimientos, necesidades
y deseos son tan importantes como los de
cualquier otro.
Pero recuerde que no son ms importantes que
los de cualquier otra persona, tampoco.
Reconozca sus derechos y protjalos.
Crea que merece ser tratado con respeto y
dignidad en todo momento.
Deje de disculparse por todo.
Identifcar sus necesidades y deseos, y
satisfacerlos.
No espere a que alguien reconozca lo que usted
necesita (puede esperar para siempre!)
Comprender que para realizar su pleno potencial,
sus necesidades deben ser satisfechas.
Encuentre maneras de conseguir satisfacer sus
necesidades sin sacrifcar las necesidades de
otros en el proceso.
Reconocer que las personas son responsables
de su propio comportamiento.
No cometas el error de aceptar la responsabilidad
por la forma en que las personas reaccionan a
sus afrmaciones asertivas (por ejemplo, la ira,
el resentimiento). Slo puede controlarse a s
mismo.
Siempre y cuando usted no est violando las
necesidades de otra persona, entonces usted
tiene el derecho de decir o hacer lo que quiera.
Expresar pensamientos negativos y sentimientos
de una manera saludable y positiva
Permtase estar enojado, pero siempre sea
respetuoso.
42
No decir lo que est en tu mente, pero hgalo
de una manera que proteja los sentimientos de
la otra persona.
Controle sus emociones.
Pngase en pie por s mismo y confronte a las
personas que le cuestionan a usted y/ o a sus
derechos.
Recibe las crticas y elogios positivamente
Acepte los cumplidos con gracia.
Permtase cometer errores y pedir ayuda.
Aceptar la retroalimentacin positiva - estar
preparado para decir que no estoy de acuerdo,
pero no ponerse a la defensiva o enojado.
Aprenda a decir no cuando es necesario.
Este es una de las claves de la asertividad!
Conozca sus lmites y lo que har que sienta que
se han aprovechado de usted.
Sepa que usted no puede hacer todo o
complacer a todos y aprender a estar bien con
eso.
Vaya con lo que es correcto para usted.
Proponer una alternativa para una solucin de
ganar-ganar.
Tcnicas de Comunicacin Asertiva
Hay una variedad de formas de comunicarse
asertivamente. Al entender cmo ser asertivo, usted
puede adaptar estas tcnicas a cualquier situacin
a la que se est enfrentando.
Declaraciones Yo
Use Yo quiero ..., tengo que ... o me siento ... para
transmitir afrmaciones bsicas
Estoy convencido de que tenemos que traer a un

tercero para mediar en el desacuerdo.
Afrmacin emptica
En primer lugar, reconocer lo que la otra persona
ve en la situacin:
Entiendo que usted est teniendo problemas para
trabajar con Arlene ...
Entonces, expresar lo que necesita:
... Sin embargo, este proyecto debe ser completado
antes del viernes. Vamos todos a sentarnos y llegar
a un plan para lograr que se haga.
Afrmacin escalada
Este tipo de asertividad es necesaria cuando los
primeros intentos no tienen xito en conseguir sus
necesidades satisfechas.
La tcnica consiste en seguir ms frme a medida
que pasa el tiempo. Puede terminar dicindole a la
persona lo que va a hacer a continuacin si usted
no recibe satisfaccin. Recuerde, sin embargo, que
independientemente de las consecuencias usted
puede que no consiga lo que quiere.
Juan, esta es la tercera vez esta semana que he tenido
que hablar con usted acerca de llegar tarde. Si usted se
retrasa una vez ms este mes, voy a activar el proceso
disciplinario.
Pida ms tiempo
A veces, usted slo tiene que callar. Usted puede
ser demasiado emocional o es posible que no sepa
realmente lo que quiere. Sea honesto y dgale a la
persona que necesita unos minutos para componer
sus pensamientos.
Dave, su peticin me ha cogido por sorpresa. Me
pondr en contacto con usted dentro de una media
hora.
43
Cambie sus verbos
Use no en lugar de no se puede
Use quiero en lugar de necesito
Use elijo en lugar de tengo que
Utilice podra en lugar de debera.
Disco rayado
Prepare con anticipacin el mensaje que quiere
transmitir: No puedo asumir ms proyectos en estos
momentos.
Durante la conversacin, repetir el mensaje usando
el mismo lenguaje una y otra vez. No se arrepentir.
Finalmente, la persona es probable que darse
cuenta de que realmente signifca lo que usted est
diciendo.
Me gustara que trabajaras en el proyecto.
- No puedo asumir ms proyectos en estos
momentos.
Te pagar extra si lo haces.
momentos.
En serio, esto es muy importante, mi jefe insiste en
que esto se haga.
momentos.
Lo har como un favor personal?
Lo siento, yo valoro nuestra relacin pasada, pero
yo simplemente no puedo asumir ms proyectos
en estos momentos.
CONSEJO:
Tenga cuidado con la tcnica del disco rayado. Si
lo usa para protegerse de la explotacin, eso es
bueno. Sin embargo, si usted lo usa para intimidar
a alguien a tomar una accin que va en contra de
sus intereses, es manipulador y deshonesto.
Scripting
Esta tcnica consiste en la preparacin de sus
respuestas utilizando un enfoque de cuatro
vertientes:
1. El evento: decirle a la otra persona exactamente
cmo ves la situacin o problema.
Jacob, los costos de produccin de este mes son
23% ms altos que el promedio. No me haba dado
ninguna informacin al respecto, por lo que estoy
sorprendido por la noticia.
2. Sus sentimientos: describir cmo se siente acerca
de expresar sus emociones con claridad.
Esto me frustra y me hace sentir como que no
entienden o aprecian la importancia de los controles
fnancieros en la empresa.
3. Sus necesidades: decirle a la otra persona lo que
necesita para que no lo tenga que adivinar.
Necesito que seas honesto conmigo y que me haga
saber cundo empiezan a ir signifcativamente por
encima del presupuesto.
4. Las consecuencias: describir el resultado positivo
si se cumplen las necesidades.
Estoy aqu para ayudarle y apoyarle en todo lo que
pueda. Si confas en m, entonces juntos podemos
cambiar esto.
Una vez que est claro sobre lo que quiere decir y
expresar, es mucho ms fcil de hacerlo realmente.

Key Points
44

Puntos clave
Ser asertivo signifca saber dnde est la delgada
lnea entre la afrmacin y la agresin y mantener
el equilibrio sobre ella. Signifca tener un fuerte
sentido de s mismo y el reconocimiento que se
merece para conseguir lo que desea. Y signifca
defender a s mismo, incluso en las situaciones ms
difciles.
La asertividad se puede aprender y desarrollarse,
y aunque no va a suceder durante la noche,
practicando las tcnicas presentadas aqu poco
a poco se vuelven ms seguros al expresar sus
necesidades y deseos. A medida que su asertividad
mejora, lo hace su productividad y efciencia.
Comience hoy mismo y empezar a ver cmo ser
asertivo le permite trabajar con la gente y realizar
las tareas, resolver problemas y encontrar solu.
DAR FEEDBACK
Los empleados y directivos de todo el mundo temen
este ritual y en esto radica el problema principal:
hemos institucionalizado el dar y recibir feedback.
Guardamos nuestras observaciones y documentamos
todas las cosas a tener en cuenta sobre el rendimiento
de una persona. Y entonces, como un gran gato
listo para saltar, el gerente trae a un desventurado
empleado al despacho y entonces vuelta todo un ao
de crtica constructiva sobre l o ella.
Sin duda, el proceso se considera como irritante y
provoca miedo. Y ste es exactamente el ambiente
equivocado emocionalmente en el que discutir el
rendimiento, introducir propuestas de mejora, y
hablar sobre las metas para el futuro. Esto es una
lstima, porque dar y recibir feedback es parte de la
comunicacin ms importante que puede realizar
con los miembros de su equipo.
Cuando se hace de la manera correcta y con las
intenciones correctas, la retroalimentacin en la
comunicacin es el camino hacia la grandeza de
rendimiento. Los empleados tienen que saber
lo que estn haciendo bien y no tan bien. Para
que ellos realmente escuchen tus opiniones y
sugerencias sobre cmo mejorar, sin embargo, esa
retroalimentacin debe enviarse cuidadosamente
y con frecuencia.
Dar retroalimentacin efectiva es una habilidad.
Y como todas las habilidades, se necesita prctica
para desarrollar su confanza y mejorar. La siguiente
es un conjunto de consejos para dar feedback que
usted puede empezar a poner en prctica hoy
mismo.
CONSEJO:
Hablamos en general acerca de la
retroalimentacin entre un gerente / supervisor
y el empleado. Sin embargo, la retroalimentacin
puede, y debe, ser empleada hacia abajo y
lateralmente. Se aplican los mismos principios.
45
Dar feedback efcazmente
REGLA NMERO UNO: TRATE DE QUE SEA UN
PROCESO Y UNA EXPERIENCIA POSITIVOS
Antes de dar retroalimentacin asegrese de
recordar por qu lo est haciendo. El propsito
para dar retroalimentacin es mejorar la situacin o
el rendimiento. Usted no lo va a lograr siendo duro,
crtico u ofensivo.
Eso no quiere decir que siempre deba ser positivo.
Hay un papel para la negatividad y la ira, incluso si
alguien no est prestando sufciente atencin a lo
que est diciendo. Sin embargo, esto se debe utilizar
con moderacin. Podrs conseguir ms , a menudo
mucho ms, de la gente cuando tu enfoque es
positivo y se centra en la mejora.
Sea oportuno
Ms cercano al evento que abordar el tema en
cuestin, mejor. La retroalimentacin no consiste
en sorprender a alguien, as que cuanto antes lo
haga, ms lo esperar la persona.
Pinsalo de esta manera: Es mucho ms fcil
retroalimentar sobre una sola hora de trabajo que
no se ha hecho correctamente que retroalimentar
sobre todo un ao de fracasos de una hora tras
otra.
CONSEJO:
La excepcin a esto es si la situacin en cuestin
es muy emocional. En este caso, espere hasta
que todos se hayan calmado antes de participar
en la retroalimentacin. No puede arriesgarse
dejndose ponerse nervioso y arriesgar a decir
algo de lo que se arrepentir ms tarde.
Que sea regulart Regular
La retroalimentacin es un proceso que requiere una
atencin constante. Cuando algo hay que decirlo,
dilo. La gente entonces sabr a qu atenerse en
todo momento y habr pocas sorpresas. Adems,
los problemas no irn de las manos. Esto no es una
vez al ao o un acontecimiento una vez cada tres
meses. Aunque esto pueda hacerse puntualmente,
como un momento de retroalimentacin formal,
la retroalimentacin informal, simple, debe darse
mucho ms a menudo que la formal - tal vez cada
semana o incluso cada da, dependiendo de la
situacin.
Con frecuente retroalimentacin informal como
sta, nada de lo dicho durante las sesiones formales
de retroalimentacin debera ser inesperado,
sorprendente o particularmente difcil.
Prepare sus comentarios
Usted no querr leer un guin, pero necesita tener
claro qu va a decir. Esto le ayudar a mantenerse
en el camino y a apegarse a los problemas.
Sea especfco
Dile a la persona exactamente lo que necesita
mejorar. Esto asegura que el atenerse a los hechos y
hay menos espacio para la ambigedad. Si le dices
a alguien que actu poco profesionalmente, qu
signifca eso exactamente? Fue demasiado duro,
demasiado amable, demasiado casual o demasiado
mal vestido?
Recuerde que debe atenerse a lo que sabe de
primera mano: pronto se encontrar en un terreno
inestable si empieza dando retroalimentacin
basada en las opiniones de los dems.
CONSEJO:
Trate de no exagerar. Evite palabras como
nunca, todos y siempre porque la persona
46
se pondr a la defensiva. Siempre discuta el
impacto directo de la conducta y no se centre
en la persona o busque a quien culpar.
Criticar en privado
Si bien el reconocimiento pblico es apreciado, el
escrutinio pblico no.
Establezca un lugar seguro para hablar donde no
sea interrumpido o escuchado.
Use mensajes Yo
D la informacin desde su perspectiva. De esta
manera se evita etiquetar a la persona.
Diga, Yo estaba enojado y herido cuando critic
mi informe frente a mi jefe en lugar de Usted fue
insensible ayer.
Limite su enfoque
En una sesin de retroalimentacin deberan ser
discutidas no ms de dos cuestiones. Algo ms que
eso y se arriesga a que la persona se sienta atacada
y desmoralizada.
Usted tambin debe atenerse a las conductas que
la persona realmente pueden cambiar o infuir.
Hable acerca de los puntos positivos
Una buena regla es empezar con algo positivo. Esto
ayuda a poner a la persona predispuesta. Tambin
les permite ver lo que parece exitoso y esto les
ayuda a tomar las medidas adecuadas la prxima
vez.
Siempre y cuando no sea forzado, tambin puede
ayudar tambin a dar respuesta positiva al fnal de
una sesin de retroalimentacin. De lo contrario, la
gente puede terminar sintindose desanimada y
sin valor.
CONSEJO:
Muchas personas pueden tender a exagerar
y terminan intercalando la retroalimentacin
constructiva entre positivos de ms. Entonces
el mensaje que se lleva el interlocutor es:
Vaya, lo estoy haciendo muy bien en lugar
de yo soy bueno en la comunicacin con los
clientes, pero tengo que llevar mis habilidades
interpersonales con mis compaeros de trabajo
hasta ese mismo nivel.
Proporcione sugerencias especfcas
Asegrese de que los dos sabemos lo que hay que
hacer para mejorar la situacin. El mensaje principal
debe ser que usted se preocupa y quiere ayudar
a la persona a crecer y desarrollarse. Establecer
metas y hacer planes para monitorear y evaluar el
progreso.
CONSEJO:
Usted no puede estar de acuerdo en todo, as
que es una buena idea preguntar la persona
que de su punto de vista. Utilice frases como:
Cul es su reaccin a esto? o Es esta una
buena representacin de lo que pas? Escuche
atentamente lo que l o ella tienen que decir
y trate de hacer que l o ella ofreca algunas
sugerencias para su mejora. De esta manera
tienen la oportunidad de ser dueos de la
solucin y son mucho ms propensos a seguir
adelante con ella. Para evitar que suene como
si estuviera predicando, mantngase alejado
de palabras como bueno, malo, debe,
necesidad, etc.
Seguimiento
Todo el propsito de la retroalimentacin es
mejorar el rendimiento. Tiene que medir si lo
que est sucediendo funciona o no y luego hacer
ajustes sobre la marcha. Asegrese de documentar
47
sus conversaciones y discutir lo que funciona y lo
que hay que modifcar.
CONSEJO:
Tambin es importante busca activamente la
opinin de su jefe, colegas y clientes.
Puntos Clave
La retroalimentacin es una calle de dos vas.
Usted necesita saber cmo darle de forma efectiva
y al mismo tiempo cmo recibirlo de manera
constructiva.
Cuando usted hace una eleccin consciente para
dar y recibir retroalimentacin de manera regular
demuestra que la retroalimentacin es un poderoso
medio de desarrollo personal.
Hecho correctamente, el feedback no tiene por
qu ser angustioso, desmoralizador, o intimidante
y cuanto ms se practica ms se consigue de ello.
Puede no ser su medio favorito de comunicacin con
los empleados, compaeros de trabajo o jefes, pero
tiene el potencial para hacer de su lugar de trabajo
un lugar mucho ms productivo y armonioso.
OBTENER FEEDBACK
El lder del pasado era una persona que saba cmo
contar. El lder del futuro ser la persona que sabe
cmo hacerlo. - Pete Drucker, autor y consultor.
Es el momento de revisar el desempeo de Scott
- camina en confanza, y l est esperando elogios
por el trabajo duro que ha estado realizando.
Sin embargo, se siente devastado cuando su jefe
comienza a criticar la calidad de su obra. No slo
no est contento con el rendimiento de Scott, sino
que tambin est pensando en quitarle alguna de
sus responsabilidades.
Aunque esto puede sonar como un escenario
drstico, este tipo de situaciones son ms comunes
de lo que pensamos.
Despus de todo, si su jefe o sus clientes no estaban
contentos con su trabajo, ellos se lo diran, verdad?
Bueno, no todo el tiempo. Esto es por lo que es
tan importante ser proactivo acerca de solicitar
comentarios. En este artculo, vamos a ver cmo
pedir retroalimentacin y cmo se puede aprender
de l.
Benefcios de Feedback
Para mejorar sus habilidades y crecer
profesionalmente, es esencial que obtenga
informacin sobre el trabajo que usted hace.
Despus de todo, no se puede arreglar algo que
no se sabe que est roto! A su vez, la mejora podra
conducir a una promocin o a otras oportunidades
en el futuro. Tambin aumentar su confanza en s
mismo, y mostrar a su jefe que usted realmente se
preocupa por su trabajo.
Por otro lado, no recibiendo ninguna
retroalimentacin puede hacer que usted piensa
que sus contribuciones no son valoradas ni tenidas
en cuenta. Esto puede hacer que usted cuestiona
la importancia de la labor que est haciendo y su
competencia general. Tambin puede daar la
moral y la confanza en s mismo.
48
Es por eso que es importante que usted tome la
iniciativa en la peticin de evaluar, especialmente si
las personas que lo necesitan de verdad se ofrecen
sobre una base regular. (Por ejemplo, algunos
gerentes slo pueden proporcionar informacin
detallada durante las revisiones anuales de
desempeo.)
Un benefcio adicional es que al pedirles su opinin,
lo haces a tu manera. Usted est mentalmente
preparado para escuchar lo bueno y lo malo, y est
abierto a trabajar duro para mejorar.
La superacin del Miedo al Feedback
Pedir retroalimentacin puede ser un poco
intimidante - despus de todo, te ests abriendo
a posibles crticas. Esto puede ser difcil en las
primeras veces.
Usted puede superar este miedo mediante el
ajuste de su forma de pensar. Recuerde que nadie
es perfecto - todos nosotros cometemos errores, y
todo el mundo tiene espacio para mejorar. En este
sentido, usted es el mismo que todos los dems en
su organizacin.
Sin embargo, hace falta valor para admitir que
no somos perfectos, y para abrirse a escuchar
comentarios constructivos. Por lo tanto, si usted
pide retroalimentacin, entonces ya se ha puesto
usted mismo un paso por encima de sus colegas y
competidores.

A quin pedirle su opinin?
La persona ms obvia para pedirle su opinin es su
jefe. Sin embargo, l o ella no es la nica persona
que le puede dar informacin til.
Sus colegas probablemente tendrn algunas
grandes ideas sobre su rendimiento. Probablemente
notarn cosas acerca de su trabajo que usted y su
jefe podran pasar por alto. (Usted se puede ofrecer
para darles retroalimentacin a ellos tambin.)
Tambin puede pedir a sus clientes
retroalimentacin. Esto les demuestra que usted
se preocupa por su relacin y el trabajo que
hacemos por ellos. Tambin le da la oportunidad de
resolver cualquier problema antes de que pierdan
la confanza en usted, y llevar su negocio a otra
parte.
Adems, puede preguntar a los proveedores y
suministradores su retroalimentacin - las ideas
que mejoren sus relaciones de trabajo pueden ser
de gran valor.
Nota:
Puede ser difcil para la gente darle
retroalimentacin, especialmente si se trata de
una crtica constructiva. Lo ms probable es que
quieran ayudar, pero probablemente tambin no
quieren herir sus sentimientos! As que lo mejor
ser facilitarles la tarea de modo que puedan ser
honesto con usted.
Cmo pedir Comentarios
Ahora vamos a ver cmo se puede pedir
retroalimentacin efectiva:
1. Considere el mejor momento
En primer lugar, piense por qu quiere la
retroalimentacin, de modo que puede medir
el tiempo de su solicitud apropiadamente. Por
49
ejemplo, desea retroalimentacin sobre su
desempeo general, o en un proyecto especfco,
tarea o evento?
Si necesita informacin sobre el desempeo
general, entonces se puede pedir en cualquier
momento. Sin embargo, si necesita informacin
sobre algo especfco, como la reunin que acaba
de llevar o el informe que acaba de presentar, es
ms til preguntar por ella justo despus de que
el evento tenga lugar. Esta inmediatez asegurar
que usted obtenga la imagen ms precisa de su
rendimiento.
2. Sea especfco
Siempre que pedirle su opinin, sea lo ms
especfco posible.
Preguntas generales tales como Cmo lo estoy
haciendo? Lo ms probable es recibir respuestas
generales. Usted obtendr una mejor respuesta a
preguntas especfcas, tales como mis informes
semanales han sido tan completos como usted
quera que fueran?
Usted tambin puede solicitar una accin especfca
a seguir. Por ejemplo, usted puede preguntar, Qu
es lo que podra hacer, en su opinin, para mejorar
aqu?
Si no est seguro de por qu la otra persona le da
un tipo especfco de informacin, o si usted siente
que esa persona podra haber sacado conclusiones
errneas, a continuacin, hacer ms preguntas.
Es importante aclarar cualquier cosa mientras la
persona est dando el feedback, si no lo hace,
usted tal vez va a sacar conclusiones errneas sobre
s mismo.
3. Sea elegante
Si recibe una opinin negativa, es tentador tener
una excusa para su comportamiento o sealar con
el dedo acusador a alguien ms.
Por lo tanto, es importante aprender a manejar la
crtica con gracia. Recuerde, usted pregunt por esta
oportunidad de mejorar! Sea abierto y diplomtico
en sus respuestas, y de las gracias a la otra persona
por su tiempo y esfuerzo.
4. Escuchar realmente
Al recibir retroalimentacin, inmediatamente
puede empezar a pensar en excusas para explicar
su comportamiento, o puede empezar a planifcar
lo que vas a decir cuando la otra persona haya
terminado de hablar.
Por lo tanto, hacer un esfuerzo para escuchar en
detalle a la persona al recibir feedback. Utilice la
escucha activa para que usted obtenga la plenitud
de lo que esa persona est diciendo.
Cmo utilizar el feedback efcazmente
La retroalimentacin es til solamente cuando se
toma el siguiente paso y realmente hacer algo con
l.
Explore los comentarios que recibe antes de tomar
medidas al respecto. Esto le ayudar a entender por
qu su comportamiento tiene que cambiar. (Usted
puede encontrar la matriz de informacin til para
pensar acerca de esto.)
Una vez que entienda mejor la informacin, llegar a
un plan para utilizarlo. Pregntese a si mismo cmo
va a mejorar, y escriba los pasos que debe tomar.
Esto puede convertirse en una meta personal
importante. Por ejemplo, imagine que su jefe le
dio alguna informacin til al fnal de su ltima
presentacin, ella dijo que usted necesita trabajar
su forma de presentacin, especialmente los
nervios. Usted puede hacer de esto una meta, y
comprometerse a pasar algn tiempo trabajando
en ello, de modo que puede mejorar sus habilidades
de presentacin.
50
Cuando la retroalimentacin es desleal
Algunos de los comentarios que recibe sern tiles
y le motivarn a obtener mejores resultados. Sin
embargo, algunos pueden ser todo lo contrario - ya
sea por inutilizable o por injusto.
La retroalimentacin desleal suele ser dura,
personal, y generalizadora, y es probable que sea
ms un ataque personal que un deseo sincero de
ayudar a mejorar.
Puntos clave
La retroalimentacin puede ser muy til si quieres
crecer, tanto personal como profesionalmente. Es
importante darse cuenta de que a menudo tendrs
que pedir a otros su opinin.
Sea especfco sobre lo que quiere saber y cundo
pedir retroalimentacin. Haga preguntas para
aclarar cualquier cosa sobre lo que usted no
est seguro y sea elegante cuando reciba la
retroalimentacin. Tenga en cuenta que a menudo
es difcil darle a usted su opinin, ya que es para ser
escuchada. Con esto en mente, asegrese de que
usted diga gracias!
Una vez que haya recibido una respuesta,
tome tiempo para entender los comentarios
de la otra persona y luego llegue a un plan de
mejora. La informacin que reciba a travs de la
retroalimentacin puede convertirse en objetivos
que se pueden utilizar para mejorar su carrera.
MATRIZ DE COMENTARIOS
Susana: Hola, gracias por reunirte hoy conmigo.
Como ya te dicho, quera hablar contigo sobre el
plan de construccin que presentaste ayer. Como
de costumbre, la calidad del plan fue genial.
Defnitivamente, sabes lo que se espera de nosotros y
de nuestros clientes, por eso quiero darte las gracias
por ello.
Carlos: Gracias, es muy bueno escuchar comentarios
como esos.
Susana: Bueno, me alegro de que te sientas as. Por lo
que estoy un poco ms preocupada, sin embargo, es
por los plazos. Sabes que nosotros dejamos un tiempo
extra entre el periodo que va desde que nos presentas
tu plan hasta que en realidad se lo presentamos al
cliente. Sin embargo, veo que a menudo te aprovechas
de ese tiempo extra y retrasas la presentacin de tus
planes - que son a veces es hasta una semana de
retraso. Esto crea un cuello de botella en la fase de
aprobacin de ingeniera, y estoy empezando a or
hablar de eso. Qu podemos hacer para volver al
redil, volver al proceso ms efciente que tenamos
antes?
Carlos: Lo siento mucho. He estado estresado en
casa ltimamente, y tampoco ayuda que Les, el chico
nuevo, venga a m con preguntas todo el tiempo. Me
puedes dar una semana para centrarme en terminar
el plan en el que estoy trabajando ahora? Con menos
distracciones y algo de tiempo para resolver mis
problemas, s que voy a hacerlo a tiempo.
Susana: Eso parece razonable. Gracias por ser
honesto. Le dir a Les que por ahora le pida a Madeline
sus consejos y sugerencias. Vamos a reunirnos dentro
de unos das para discutir su progreso.
Esto suena como un intercambio de informacin de
libro de texto tal y como se supone que sucede.
Susana expres su preocupacin, Carlos acept el
comentario, se acord una solucin, y tienen una
fecha de seguimiento.
51
Sin embargo, aunque parece ideal, no sabemos
lo bien que efectivamente trabaja ahora. Y
si los resultados de las muchas sesiones de
retroalimentacin son una indicacin, puede
haber un cambio menos positivo de lo que cabra
esperar.
Alguna vez ha sido parte de una conversacin as?
Lo ms probable es que usted haya observado que
las personas (posiblemente usted mismo!) Hacer
una de dos cosas al recibir retroalimentacin:
Aceptan la parte negativa del comentario,
pero tratan de explicar o justifcar la misma (o
deciden que la persona que da la informacin
est equivocada, por lo que los comentarios
son rechazados por completo!)
Se centran en lo positivo, y lo utilizan para
reforzar lo que ya sabemos que es verdad.
En cualquier caso, la realimentacin a menudo
falla en lograr el resultado deseado. En lugar de
empezar el proceso de examen de conciencia para
comprender cmo su comportamiento tiene que
cambiar, la gente seguir haciendo lo que haca
antes, sin hacer ningn cambio importante o
correccin.
La Matriz
La matriz de realimentacin, como se muestra a
continuacin, es una herramienta til que ayuda
con la auto-exploracin. Le anima a examinar tanto
los aspectos positivos como los negativos de la
retroalimentacin, y luego conecta los comentarios
de nuevo a lo que ya sabe sobre s mismo, y lo que
no sabemos y necesitamos explorar ms a fondo.
POSITIVO NEGATIVO
ESPERADO
INESPERADO
El Feedback generalmente cae en una de las
categoras de la matriz:
1.
2.
Positivo / esperado - A menudo tenemos una
buena idea de lo que hacemos bien, porque
recibimos informacin peridica positiva sobre
estas cosas. Pero en lugar de simplemente
escuchar esta alabanza familiar y no hacer nada
con ella, pregntate a ti mismo:
Cmo puedo celebrar este aspecto de m
mismo?
Cmo puedo usar esta habilidad para mejorar
mi productividad o satisfaccin personal?
Cmo puedo usar la habilidad de ayudar a
otros que no son tan fuertes?
Negativo / esperado - Si somos honestos con
nosotros mismos, somos a menudo conscientes
de algunas de las reas de nuestra vida que
necesitan mejorar. Si nuestro jefe nos pide
una reunin, lo ms probable es que sepamos
y esperemos lo que se va a discutir. De hecho,
somos a menudo ms crticos con nosotros
mismos que otros, pero simplemente no saben
cmo mejorar sin ayuda. Para aplicar esta
retroalimentacin esperada y hacer un cambio
positivo, pregntese:
Qu medidas he adoptado yo ya para corregir
este problema?
Cmo de exitosas ha sido esas acciones?
Qu ms necesito para examinar y / o cambiar
para conseguir los resultados que quiero?
Si no realizo estos cambios, cmo afectar
esto a mi trabajo o a mi vida?
Positivo / Inesperado - Recibir retroalimentacin
positiva que no esperamos es como un
regalo de cumpleaos sorpresa. Crea una
sensacin maravillosa cuando aprendemos o
escuchamos algo positivo que fue totalmente
inesperado. Pero despus de la alegra inicial, es
importante examinar esta informacin an por
preguntarse:
52
Por qu me sorprende escuchar esto?
Qu experiencias anteriores podran
haberme hecho olvidar o descartar esta fuerza
o habilidad?
Cmo voy a celebrar esta habilidad recin
descubierta?
Cmo puedo usar esta habilidad para mejorar
mi vida?
Negativo / Inesperado - Esta retroalimentacin
es la ms difcil de escuchar y comprender. Pero
tambin puede ser la fuente de gran parte de
auto-descubrimiento, si estamos abiertos a ella.
Esta retroalimentacin inesperada a menudo
proviene de zonas que no queremos reconocer,
o no estamos dispuestos a enfrentar, y puede
hacernos sentir algunas emociones fuertes. Sin
embargo, cuando se aprende a lidiar con eso,
podemos dar grandes pasos hacia adelante
en nuestro viaje de auto-mejora. Algunas
preguntas para explorar incluyen:
Qu otra informacin necesito para dar
sentido a la informacin?
Qu apoyo necesito para hacer frente a las
consecuencias?
Qu plan puedo poner en lugar de hacer
cambios pequeos y alcanzables en el corto
plazo?
Cmo mejorar esta y otras reas de mi trabajo
o mi vida?
Puntos clave
El Feedback pretende ser el primer paso hacia el
cambio. Por desgracia, el resultado es a menudo
demasiado o muy poco cambio, lo que no ayuda a
alcanzar sus metas.
La Matriz de Comentarios ayuda a obtener el mximo
provecho de cualquier sesin de retroalimentacin.

Te ayuda a examinar los aspectos negativos y
positivos de las valoraciones, y preguntarte lo
que usted hizo y lo que no esperaba. Desafa a
aprovechar los aspectos positivos esperados,
compromete a trabajar ms duro en los aspectos
negativos esperados, celebrar los aspectos positivos
inesperados, y analizar a fondo los aspectos
negativos inesperados. Con esta herramienta,
usted puede usar la retroalimentacin efectiva para
lograr un cambio signifcativo y positivo.
53
ESCUCHA ACTIVA
Teniendo en cuenta todo lo que escuchamos, se
podra pensar que seremos buenos en eso!
De hecho, la mayora de nosotros no lo somos.
Dependiendo del estudio que se consulte,
encontramos que recordamos entre el 25% y el
50% de lo que omos. Eso signifca que cuando
usted habla con su jefe, colegas, clientes o cnyuge
durante 10 minutos, presta atencin a menos de la
mitad de la conversacin. Esto es deprimente!
Dele la vuelta y se revela que cuando usted est
recibiendo instrucciones o se le presentan con
la informacin, no est escuchando el mensaje
completo tampoco. Uno espera que las partes
importantes sean capturadas en el 25 - 50%, pero
y si no lo son?
Claramente, el escuchar es una habilidad de
cuya mejora todos podemos benefciarnos. Al
convertirse en un mejor oyente, usted mejorar
su productividad, as como su capacidad de
infuir, persuadir y negociar. Lo que es ms, evitar
confictos y malentendidos. Todos ello es necesario
para el xito laboral!
Las buenas habilidades de comunicacin requieren
un alto nivel de auto-conciencia. Al entender su
estilo personal de comunicacin, pasar un largo
camino hacia la creacin de impresiones buenas y
duraderas con los dems.
El camino para convertirse en un mejor oyente es
practicar la escucha activa. Aqu es donde usted
hace un esfuerzo consciente por escuchar no slo
las palabras que otra persona est diciendo, sino,
ms importante an, trata de entender el mensaje
completo que se enva.
Para hacer esto usted debe prestar atencin a la
otra persona con mucho cuidado.
Usted no puede permitirse distraerse con cualquier
otra cosa que puede estar pasando a su alrededor.
Tampoco se puede permitir usted mismo aburrirse
y perder el enfoque de lo que la otra persona est
diciendo. Todo esto contribuye a la falta de escucha
y comprensin.
CONSEJO:
Si usted est encontrando particularmente difcil
concentrarse en lo que alguien dice, trate de
repetir sus palabras mentalmente, las que ellos
dicen - lo cual reforzar su mensaje y le ayudar a
mantener la concentracin.
Para mejorar sus habilidades de escucha, es
necesario dejar que la otra persona sepa que usted
est escuchando lo que l o ella est diciendo.
Para entender la importancia de esto, pregntate
si alguna vez has estado involucrado en una
conversacin en la que la otra persona le pregunt
si estaba escuchando lo que deca. Uno se pregunta
si su mensaje est llegando, o si no vale la pena
seguir hablando. Se siente como hablando con una
pared de ladrillo y es algo que queremos evitar.
El reconocimiento puede ser algo tan simple como
un gesto de la cabeza o un simple ah. Usted no
est necesariamente de acuerdo con la persona,
simplemente est indicando que est escuchando.
Usando el lenguaje corporal y otras seales
para reconocer que est escuchando tambin le
recuerda que presta atencin y no deja que su
mente divague.
Convertirse en un oyente activo
Hay cinco elementos clave de la escucha activa.
Todos ellos ayudarn a asegurar que se escucha a
la otra persona, y que la otra persona sabe que est
escuchando lo que dicen.
1. Ponga atencin.
Prstele al hablante toda su atencin, y acepte el
mensaje. Reconozca que la comunicacin no verbal
54
tambin habla.
Mire al hablante directamente.
Dejar de lado los pensamientos que distraen.
No prepare mentalmente una refutacin!
Evite distraerse por factores ambientales.
Escuche el lenguaje corporal del hablante.
Abstenerse de conversaciones paralelas cuando
se escucha en un ambiente de grupo.
2. Demuestre que usted est escuchando.
Utilice su propio lenguaje corporal y gestos para
transmitir su atencin.
Asienta de vez en cuando.
Sonra y utilice otras expresiones faciales.
Tenga en cuenta la postura y asegurarse de que
es abierto y acogedor.
Fomentar que el hablante contine con
pequeos comentarios verbales como s, y ah.
3. Proporcionar retroalimentacin.
Nuestros fltros personales, suposiciones, juicios
y creencias pueden distorsionar lo que omos.
Como oyente, su papel es entender lo que se est
diciendo. Esto puede requerir que refeje lo que se
dice y haga preguntas.
Refexionar sobre lo que ha sido dicho
parafraseando Lo que estoy escuchando es ...
y Suena como que usted est diciendo ... son
grandes maneras de refejar retroalimentacin.
Hacer preguntas para aclarar ciertos puntos.
Qu quieres decir cuando dices ... Es esto lo
que quieres decir?
Resuma los comentarios del orador
peridicamente.
CONSEJO:
Si usted se encuentra respondiendo emocionalmente
a lo que alguien dijo, dgalo y pida ms informacin:.
Puede que no haya comprendido correctamente, y
me he tomando lo que ha dicho personalmente Lo
que pens que acababa de decir es XXX, es eso lo que
quiso decir?
4. Aplazar el juicio.
Interrumpir es una prdida de tiempo. Se frustra
el hablante y limita la comprensin completa del
mensaje.
Permita que el hablante hable hasta el fnal.
No interrumpa con contra-argumentos.
5. Responder apropiadamente.
La escucha activa es un modelo de respeto y
comprensin. Usted est ganando informacin
y perspectiva. Usted no aade nada al atacar el
hablante.
Sea sincero, abierto y honesto en su respuesta.
Haga valer sus opiniones con respeto.
Tratar a la otra persona como a l o ella le
gustara ser tratado.
Puntos clave:
Se necesita mucha concentracin y determinacin
para ser un oyente activo. Los viejos hbitos son
difciles de romper, y si sus hbitos de escucha son
tan malos como mucha gente tiene, entonces hay
un montn de hbito por cambiar!
Tenga por objetivo escuchar y recuerde con
frecuencia que su objetivo es escuchar realmente
lo que la otra persona est diciendo. Ponga a un
lado todos los otros pensamientos y conductas
y concntrese en el mensaje. Haga preguntas,
refexione y haga parfrasis para asegurarse de que
entiende el mensaje. Si no lo hace, entonces usted
encontrar que lo que alguien dice y lo que se oye
puede ser sorprendentemente diferente!
55
QU TAL SON SUS HABILIDADES
DE PRESENTACIN?
Disfruta de ello o no, la presentacin - en cierta
forma - es generalmente una parte del negocio.
Ya sea que usted pone delante de audiencias
formales regularmente, o usted simplemente
tiene que hacer or su voz en una reunin, est
utilizando habilidades de presentacin.
Muchos creen que los buenos presentadores
nacen, no se hacen. Esto simplemente no
es cierto. Claro, algunas personas estn ms
relajadas y cmodas hablando delante de los
dems, pero todo el mundo puede aprender
las habilidades y tcnicas que necesitan para
aumentar su nivel de confanza y el rendimiento
cuando se presenta.
Desde los argumentos de venta a las charlas de
capacitacin, la buena presentacin y la oratoria
son fundamentales para muchos papeles
infuyentes en el mundo empresarial actual. La
buena noticia acerca de la presentacin es que
se puede mejorar con la prctica.
As que tiene usted las habilidades que
necesita para hacer un buen trabajo? Y cmo
es de efcaz cuando se tiene que realizar?
Tome esta prueba para ayudarle a evaluar sus
habilidades.
RESOLUCIN DE CONFLICTOS
RESOLUCIN DE CONFLICTOS RACIONAL Y
EFECTIVA
En muchos casos, los confictos en el lugar de trabajo
parecen ser un hecho de la vida. Todos hemos visto
situaciones en las que diferentes personas con
diferentes objetivos y necesidades han entrado
en conficto. Y todos hemos visto la animosidad
personal a menudo intensa, que puede resultar.
El hecho de que exista un conficto, sin embargo,
no es necesariamente una mala cosa: Mientras
se resuelve con efcacia, puede conducir a un
crecimiento personal y profesional.
En muchos casos, la resolucin de confictos efcaz
puede ser la diferencia entre resultados positivos y
negativos.
La buena noticia es que para resolver los confictos
con xito, ha de resolver muchos de los problemas
que lo ha trado a la superfcie, as como obtener
benefcios que no se esperaba en un principio:
Mayor comprensin: el debate necesario para
resolver el conficto expande la conciencia de
la gente sobre la situacin, dndoles una idea
de cmo pueden alcanzar sus propios objetivos
sin poner en peligro los de otras personas;
Aumento de la cohesin del grupo: Cuando el
conficto se resuelve con efcacia, los miembros
del equipo pueden desarrollar una mayor
respeto recproco y una renovada fe en su
capacidad de trabajar juntos, y
Mejor conocimiento de s mismos: el conficto
empuja a las personas a examinar sus metas en
detalle, ayudndoles a comprender las cosas
que son ms importantes para ellos, centrar su
atencin y mejorar su efcacia.
Sin embargo, si el conficto no se maneja con
efcacia, los resultados pueden ser perjudiciales. El
56
conficto puede convertirse rpidamente en odio
personal. El trabajo en equipo se descompone. El
talento se desperdicia en forma con personas que
dejan su puesto de trabajo. Y es fcil terminar en un
crculo vicioso de negatividad y recriminacin.
Si usted quiere mantener a su equipo u organizacin
trabajando con efcacia, es necesario poner fn a
esta espiral descendente, tan pronto como sea
posible. Para ello, es necesario entender dos de las
teoras que subyacen a la resolucin de confictos
efcaz:
La comprensin de la teora: estilos de
conficto
En la dcada de 1970 Kenneth Thomas y Ralph
Kilmann identifcaron cinco estilos principales
de tratar el conficto que varan en su grado de
cooperatividad y asertividad. Argumentaron que
las personas suelen tener un estilo preferido de
resolucin de confictos. Sin embargo, tambin
sealaron que los diferentes estilos fueron ms
tiles en diferentes situaciones. Ellos desarrollaron
el Instrumento de Modelo de Conficto Thomas-
Kilmann Mode (ITC), que ayuda a identifcar el estilo
al que tiende cada uno cuando surge el conficto.
Los estilos son:
Competitivo: Las personas que tienden hacia un
estilo competitivo adoptan una postura frme, y
saben lo que quieren. Por lo general, operan desde
una posicin de poder, elaborado a partir de cosas
como la posicin, rango, experiencia o habilidad
persuasiva. Este estilo puede ser til cuando hay una
emergencia y debe tomar decisiones ms rpidas,
y cuando la decisin es impopular, o cuando se
defende en contra de alguien que est tratando de
aprovecharse de la situacin de forma egosta. Sin
embargo, puede dejar a las personas sintindose
heridas, insatisfechas y resentidas cuando se utiliza
en situaciones menos urgentes.
Colaborador: Las personas que tienden hacia
un estilo de colaboracin tratan de satisfacer las
necesidades de todas las personas involucradas.
Estas personas pueden ser muy asertivas, pero a
diferencia de la competencia, colaboran efcazmente
y reconocen que todo el mundo es importante.
Este estilo es til cuando se necesita reunir una
variedad de puntos de vista para conseguir la mejor
solucin, y cuando ha habido confictos anteriores
en el grupo, o cuando la situacin es demasiado
importante como para un simple intercambio.
Comprometido: Las personas que preferen un
estilo comprometido tratan de encontrar una
solucin que, al menos parcialmente, satisfaga a
todos. Todo el mundo espera renunciar a algo, y el
l-o ella misma como conciliador tambin renuncia
a algo. El compromiso es til cuando el coste del
conficto es ms alto que el costo de la prdida de
suelo, cuando los oponentes, iguales en resistencia,
se encuentran en un punto muerto y cuando hay
un plazo inminente.
Acomodativo: Este estilo indica una voluntad de
satisfacer las necesidades de los dems a expensas
de las necesidades propias de la persona. El
acomodador a menudo sabe cundo ceder a otros,
pero pueden ser persuadidos a renunciar a una
posicin an cuando no se justifca. Esta persona no
es frme, pero es muy cooperativo. El alojamiento es
adecuado cuando los temas son ms importantes
para la otra parte, la paz es ms valiosa que ganar,
o cuando se quiere estar en condiciones de cobrar
ese favor que se dio. Sin embargo la gente no
puede devolver favores, y en general este enfoque
es poco probable que d los mejores resultados.
Evitacin: Las personas que tienden hacia este
estilo tratan de evadir el conficto por completo.
Este estilo se caracteriza por la delegacin de las
decisiones controvertidas, aceptando las decisiones
predeterminadas, y no queriendo herir los
sentimientos de nadie. Puede ser apropiado cuando
57
la victoria es imposible, cuando la controversia
es trivial, o cuando alguien no est en una mejor
posicin para resolver el problema. Sin embargo,
en muchas situaciones, este es un enfoque dbil e
inefcaz a tomar.
Una vez que entienda los diferentes estilos, se
pueden utilizar para pensar en el enfoque ms
apropiado (o mezcla de enfoques) para la situacin
dada. Usted tambin puede pensar en su propio
enfoque instintivo y aprender lo que necesita para
cambiar este si es necesario.
Lo ideal sera que usted pudiera adoptar un
enfoque que responda a la situacin, se resuelva el
problema, respetara los intereses legtimos de las
personas, y reparara los daos relacionados con el
trabajo.
El entendimiento de la teora: El basada
en intereses enfoque relacional
La segunda teora se conoce comnmente como
Relacin Basada en el Inters (IBR) Enfoque.
Este tipo de resolucin de confictos respeta las
diferencias individuales, mientras que ayudar a las
personas evitar ser demasiado atrincherado en una
posicin fja.
En la resolucin de confictos mediante este
mtodo, siga estas reglas:
Asegrese de que las buenas relaciones son
la primera prioridad: Siempre que sea posible,
asegrese de que usted trata a los dems con
calma y que trata de fomentar el respeto mutuo.
Haz el mayor esfuerzo por ser corts con el otro
y permanece constructivo incluso bajo presin;
Mantenga a las personas y problemas
diferentes: Reconocemos que, en muchos casos,
la otra persona no es simplemente un ser difcil
- las diferencias reales y vlidas pueden estar
detrs de las posiciones confictivas. Al separar
el problema de la persona, los problemas reales

se pueden debatir sin daar las relaciones de
trabajo;
Preste atencin a los intereses que se
presentan: Al escuchar cuidadosamente lo ms
probable es que entienda por qu la persona
est adoptando su posicin;
Escuche primero, hable despus: Para resolver
un problema de manera efectiva hay que
entender que la otra persona est viniendo
antes de defender su propia posicin;
Establecer los Hechos: acordar y establecer
los elementos objetivos y observables que
tendrn un impacto en la decisin, y
Explorar opciones juntas: Estar abierto a la idea
de que una tercera posicin puede existir, y que
se puede llegar a esta idea de forma conjunta.
Siguiendo estas reglas, a menudo se pueden
mantener discusiones contenciosas positiva y
constructiva. Esto ayuda a evitar el antagonismo y
la aversin que tantas veces causa confictos con
salirse de control.
Uso de la herramienta:
Un Proceso de Resolucin de Confictos
Sobre la base de estos planteamientos, un punto
de partida para abordar el conficto es identifcar el
estilo de conficto principal empleado por usted, su
equipo o su organizacin.
58
Con el tiempo, los estilos de gestin de confictos
de la gente tienden a engranar, y surge una
forma correcta de resolver los confictos. Es
bueno reconocer que este estilo se puede utilizar
con efcacia, sin embargo, asegrese de que la
gente entienda que los estilos diferentes pueden
adaptarse a situaciones diferentes.
Mire las circunstancias, y piense en el estilo que
puede ser ms apropiado.
A continuacin, utilice el procedimiento siguiente
para resolver el conficto:
Primer paso: preparar el terreno
Asegrese de que la gente entienda que el conficto
puede ser un problema comn, que puede ser mejor
resuelto mediante la discusin y la negociacin en
lugar de a travs de la agresin cruda.
Si usted est involucrado en el conficto, haga
hincapi en el hecho de que usted est presentando
su percepcin del problema. Usar habilidades
de escucha activa para asegurarse de escuchar y
entender otras posiciones y percepciones.
Repetir
Parafrasear
Resumir
Y asegrese de que cuando usted habla, usted est
usando un enfoque adulto, asertivo en lugar de un
estilo sumiso o agresivo.
Segundo paso: Reunir informacin
Aqu estn tratando de llegar a los intereses
subyacentes, necesidades y preocupaciones. Pida
el punto de vista de la otra persona y confrme que
respeta su opinin y necesita su cooperacin para
resolver el problema.
Trate de entender sus motivaciones y objetivos, y ver
cmo sus acciones pueden estar afectando estos.
Adems, trate de entender el conficto en trminos
objetivos: Est afectando el desempeo laboral?
Daos en la entrega al cliente? Interrumpe
el trabajo de equipo? difcultando la toma de
decisiones? y as sucesivamente. Asegrese de
concentrarse en asuntos de trabajo y dejar los
temas personales fuera de la discusin.
Escuche con empata y vea el conficto desde el
punto de vista de la otra persona.
Identifque los problemas de forma clara y
concisa
Use yo
Sea fexible
Aclarar los sentimientos
Paso tres: Acuerde el problema
Esto suena como un paso obvio, pero a menudo
diferentes necesidades subyacentes, intereses y
objetivos pueden hacer que las personas perciban
los problemas de manera muy diferente. Tendr que
estar de acuerdo los problemas que est tratando
de resolver antes de encontrar una solucin
mutuamente aceptable.
A veces, diferentes personas ven problemas
diferentes pero intercalados - si usted no puede
llegar a una percepcin comn del problema,
entonces por lo menos, es necesario entender lo
que la otra persona ve como el problema.
Paso cuatro: Lluvia de ideas sobre posibles
soluciones
Para que todo el mundo se vaya a sentir satisfecho
con la resolucin, le ayudar que todo el mundo
haya tenido una participacin equitativa en la
generacin de soluciones. Genere una lluvia de
ideas de posibles soluciones, para estar abierto a
todas las ideas, incluso las que nunca consider
antes.
59
Paso cinco: negociar una solucin
En esta etapa el conficto puede ser resuelto: Ambas
partes pueden entender mejor la posicin de la
otra, y una solucin satisfactoria para ambas partes
puede ser clara para todos.
Sin embargo, tambin puede haber descubierto
diferencias reales entre sus posiciones. Aqu es
donde una tcnica como la negociacin ganar-
ganar puede ser til para encontrar una solucin
que, al menos en cierta medida, satisfaga a todos.
Hay tres principios rectores aqu: Ten calma, tener
paciencia, respeto
Puntos clave
El conficto en el lugar de trabajo puede ser muy
destructivo para un buen trabajo en equipo.
Gestionado de forma incorrecta, las diferencias reales
y legtimas entre las personas pueden rpidamente
salirse de control, dando lugar a situaciones en las
que la cooperacin se rompe y la misin del equipo
se ve amenazada. Este es particularmente el caso
en el que los enfoques errneos a la resolucin de
confictos se utilizan.
Para calmar estas situaciones, ayuda a dar un
enfoque positivo a la resolucin de confictos,
donde la discusin sea corts y no de confrontacin,
y la atencin se centre en los problemas y no en
los individuos. Si esto se hace, entonces, siempre
y cuando la gente escuche con atencin y estudie
los hechos, los problemas y las posibles soluciones
correctamente, los confictos se pueden resolver
con efcacia.

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