Proyecto Cmi Final

Planeacin y Control de la Produccin II
Cuadro de Mando Integral

Integrantes Registro
Danilo Yuhara 2010114973
Eduardo Melgar 2010110102
Carlos Cuellar 2010111877
Francisco Pea 2010110099
Rodrigo Rojas


Planeacin y Control de la Produccin II Pgina 1

Contenido
1. Introduccin ................................................................................................................................ 2
2. Organizacin Orientada a la Estrategia ..................................................................................... 4
3. Perspectivas BSC ......................................................................................................................... 5
3.1. Perspectiva Financiera ........................................................................................................ 7
3.2. Perspectiva del cliente ....................................................................................................... 9
3.3. Procesos Internos ............................................................................................................. 11
3.4. Aprendizaje y crecimiento ................................................................................................ 12
3.5. Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral ...................................... 13
4. Elaboracin de un BSC .............................................................................................................. 14
4.1. Consideracin Previas a la elaboracin de un BSC .......................................................... 14
4.2. Objetivos y Beneficios del BSC ......................................................................................... 16
4.3. Procesos para el Desarrollo del Balanced ScoreCard ...................................................... 17
4.4. Definicin del Destino Estratgico (Paso 1) ..................................................................... 21
4.5. Definicin de Temas Estratgicos (Paso 2) ...................................................................... 22
4.6. Determinacin de la correlacin Estratgica (Paso 3) ..................................................... 23
4.7. Determinacin de Indicadores y metas (Paso 4) ............................................................. 23
Proceso de implantacin del Cuadro de Mando Integral ........................................................ 27
Construccin de un Cuadro de Mando Integral....................................................................... 28
5. Aplicacin del BSC en una Empresa ..................................................................................... 31
5.1. Empresa TetraLeche S.A ................................................................................................... 31
5.2. COTAS .............................................................................................................................. 43
6. Bibliografa.56



1. Introduccin

El Cuadro de Mando Integral es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue
desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kapln y David Norton en
1992, plantean que el Cuadro de Mando Integral es un sistema de administracin o sistema
administrativo, que va ms all de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
Es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha demostrado que es
la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia.
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso
crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin,
aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones
comunitarias.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy til para la direccin de las empresas en
el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems porque ofrece un
mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a la direccin de la
empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y caracterstico del CMI.
El Cuadro de Mando es integral (segn Kaplan y Norton) ya que expresa un equilibrio entre un
enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del
control basado en otros indicadores, as como entre indicadores financieros y no financieros.
Segn el libro The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business
School Press, Boston, 1996:
"El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno
cumplimiento de la misin a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos
especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar al desempeo futuro. Usa medidas en
cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de
negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y


trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos
del cliente y accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar
la estrategia de la organizacin.
Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes,
empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima
lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un
negocio".



2. Organizacin Orientada a la Estrategia

El BSC (Balanced ScoreCard) crea una Organizacin Orientada hacia la Estrategia
Existen algunos principios fundamentales, para que una organizacin se encuentre
orientada a hacia la estrategia, estos principios pueden ser resumidos en cinco, los cuales
son:

EL BSC es parte de un sistema mucho ms grande para la implementacin de la Estrategia
Bajo esta lgica el BSC en una organizacin orientada hacia la estrategia, es un programa
para gestin del cambio y no simplemente un programa de medicin de lo realizado.



3. Perspectivas BSC
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo bsico de Kaplan y Norton son:
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente.
Procesos Internos.
Aprendizaje y crecimiento.

Es importante recalcar que esta terminologa puede variar de acuerdo a la empresa donde se
est construyendo un BSC, pero que en realidad la terminologa debe adecuarse al contexto
en el cual se est trabajando.

Las cuatro perspectivas mostradas (financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y
crecimiento), corresponden a la parte izquierda del BSC o a la parte vertical, en la parte
horizontal se tienen:



Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas o Programa de Accin

Explicando cada uno de estos aspectos se tiene:
Objetivos: En este punto se debe especificar de manera clara y explcita, el objetivo que se
tiene, que en otras palabras es la declaracin de la estrategia. Es evidente que este
objetivo debe encontrarse redactado en verbo y que debe contener hacia donde
exactamente se quiere llegar en la perspectiva.

Indicadores: Es el elemento que permite rastrear el xito de la estrategia, debe
encontrarse redactado como un indicador en si, este puede ser cualitativo o cuantitativo,
dependiendo del objetivo planteado. Es el elemento que permitir medir, una vez
implementado el plan de accin, si des necesarias para alcanzar el objetivo planteado.

Metas: Es el nivel de desempeo o la tasa de mejora a la cual se quiere llegar, es decir que
en este punto se debe especificar el nivel al cual el indicador debe llegar, y, con el cual se
conseguir el objetivo planteado.

Iniciativas o Plan de Accin: Son los pasos o las actividades que se deben seguir para
alcanzar el objetivo planteado, logrando obtener la meta y encontrndose medido por los
indicadores.

Las cuatro perspectivas son las siguientes:



3.1. Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las
dems perspectivas.
Los objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de
una empresa.
Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha
Fase de crecimiento
Enfatizarn el crecimiento de las ventas en nuevos mercados y a nuevos clientes y
procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo unos niveles de gastos adecuados
para el desarrollo de los productos y de los procesos, los sistemas, las capacidades de los
empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing, ventas y distribucin.
Fase de sostenimiento
Pondrn nfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el ROCE ( El ROCE es la
rentabilidad exigida a los capitales empleados en un negocio. Las siglas vienen del ingls
Return On Capital Employed.), los beneficios de explotacin y el margen bruto. Los proyectos
de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones, tales como los
flujos de caja actualizados.
Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el valor econmico
agregado. Todas estas medidas representan el objetivo financiero clsico: obtener buenos
rendimientos sobre el capital aportado.
Fase de cosecha
Estarn presionadas hacia el CASH FLOW (flujo de caja).Debido a que cualquier inversin que
se haga ha de tener unas restituciones de dinero seguros e inmediatas. Los indicadores
financieros tales como rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los


beneficios de explotacin son menos relevantes ya que se han realizado las grandes
inversiones.
El objetivo no es incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar
al mximo el dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones
realizadas en el pasado.
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la compaa, y
muestran el pasado de la misma.
El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata (al emitir un proveedor una factura, la
misma no se contabiliza automticamente), sino que deben efectuarse cierres que aseguren la
compilacin y consistencia de la informacin. Debido a estas demoras, algunos autores
sostienen que dirigir una compaa prestando atencin solamente a indicadores financieros es
como conducir a 100 km/h mirando por el espejo retrovisor.
Esta perspectiva abarca el rea de las necesidades de los accionistas. Esta parte del BSC se
enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento
econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma.
Valor Econmico Agregado (EVA), Retorno sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operacin, Ingresos, Rotacin de Activos son algunos indicadores de esta perspectiva.
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez
El ndice de liquidez es uno de los elementos ms importantes en las finanzas de una empresa,
por cuando indica la disponibilidad de liquidez de que dispone la empresa.
La operatividad de la empresa depende de la liquidez que tenga la empresa para cumplir con
sus obligaciones financieras, con sus proveedores, con sus empleados, con la capacidad que
tenga para renovar su tecnologa, para ampliar su capacidad industrial, para adquirir materia
prima, etc.



ndice de endeudamiento
El ndice de endeudamiento tiene por objeto medir en qu grado y de qu forma participan los
acreedores dentro del financiamiento de la empresa. De la misma manera se trata de
establecer el riesgo que incurren tales acreedores, el riesgo de los dueos y la conveniencia o
inconveniencia de un determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
ndice DuPont
El ndice Dupont nos dice cmo es que la empresa ha alcanzado los resultados financieros y
considera dos elementos que evalan dos aspectos generadores de riqueza en la empresa:
margen de utilidad en ventas y rotacin de activos totales.
ndice de rendimiento del capital invertido
Expresa el rendimiento del capital empleado en la gestin, prescindiendo de las modalidades y
de los costos del financiamiento, as como de factores extraordinarios y de obligaciones
fiscales.
Rentabilidad de capital invertido= (utilidad de operacin/capital invertido).

3.2. Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental que posea
clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con
los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.
Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor
para los clientes integrndolos en una propuesta de valor(es una estrategia empresarial que
maximiza la demanda a travs de configurar ptimamente la oferta), para poder as centrarse
en los procesos que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.
La Perspectiva de Clientes est enfocada a la parte ms importante de una empresa, sus
clientes; sin consumidores no existe ningn tipo de mercado. Por consiguiente, se debern


cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad
del producto o servicio, tiempo, funcin, imagen y relacin.
Cabe mencionar que todas las perspectivas estn unidas entre s, esto significa que para cubrir
las expectativas de los accionistas tambin se debe cubrir las de los consumidores para que
compren y se genere una ganancia.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante
para lograr que el panorama financiero sea prspero.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos
de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en
contacto con el cliente (PEC).
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos a
todas las organizaciones son los siguientes:
Cuota de Mercado
Incremento de clientes
Retencin o adquisicin de clientes
Satisfaccin del cliente
Rentabilidad del cliente
Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:
El tiempo
Calidad
Precios



3.3. Procesos Internos
Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los
objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y del cliente.
Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los
procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la identificacin
de las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones
para estas necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de
los productos y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio
venta, ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los
clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y
producir resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso
interno abarca procesos principales.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones: Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y
reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o
flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de
clientes, retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a
la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad: Indicadores tpicos
de Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.



3.4. Aprendizaje y crecimiento
Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento proporcionan la
infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos en las restantes
perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en las
anteriores perspectivas.
Los indicadores en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento son el conjunto de activos que
dotan a la organizacin de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la
contabilidad tradicional, que considera la formacin como un gasto, no como una inversin
El Cuadro De Mando Integral recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las
reas tradicionales de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de
productos nuevos.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura , es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Las capacidades de los empleados
La satisfaccin del empleado
La retencin del empleado
La productividad del empleado
Las capacidades de los sistemas de informacin
La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes:
Los empleados
Los sistemas
La equiparacin de la organizacin.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI de
cualquier organizacin.



3.5. Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y
trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la unidad de negocio.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son
mucho ms capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y
metas.
Esta comunicacin hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores crticos,
permitindoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecucin de los
objetivos estratgicos.
Un CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de
indicadores financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando Integral est vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de
tres indicadores.
Las relaciones causa-efecto
Los resultados y los inductores de actuacin
La vinculacin con las finanzas



4. Elaboracin de un BSC
4.1. Consideracin Previas a la elaboracin de un BSC
Para elaborar el BSC, es recomendable primeramente responder a cuestiones como:
Para qu se quiere?
En qu Departamento de la empresa se debe empezar?
Cundo llevarlo a cabo?
Por dnde se debe empezar su desarrollo?
Quines deben ser los responsables de su elaboracin?
Para qu tipo de empresas?
Para qu se quiere?
Normalmente, el planteamiento debe utilizar el CMI como instrumento que facilite la
implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin.
Si esto se hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin.
Si no se tiene cuidado, al final, el CMI ser simplemente un instrumento que contiene
indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido
todo el potencial que lleva consigo.
En qu Departamento de la empresa debe empezar?
La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa,
reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad
organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede
considerar lo siguiente:
Empresas de tamao pequeo: Crear un CMI para toda la organizacin.
Empresas de mayor dimensin: Comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad
elegida, aqulla que cuente con gente deseosa de participar en el proyecto.



Cundo llevarlo a cabo?
Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la
Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva
consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para
que se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa.
Por dnde se debe empezar su desarrollo?
Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba.
El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el ms ventajoso.
Consiste en desarrollar un CMI del ms alto nivel y que luego se descomponga en forma de
cascada por las distintas secciones de la empresa.
Es decir, el CMI de ms alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo cmo
contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir de
l, se va generando un desglose del CMI e indicadores por unidad organizativa.
Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el
CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas reas
funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico.
Quines deben ser los responsable de su elaboracin?
Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboracin de los
trabajadores, de forma que participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin y
capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de xito y
las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de
empleados que participen se deben incrementar.
Para qu tipo de empresas?
Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de
organizacin tanto privada como pblica, fundaciones, etc.


Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es
aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin.
El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes
propsitos del CMI:
Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin.
No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una limitacin de indicadores
que facilita un control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback.

4.2. Objetivos y Beneficios del BSC

Es importante mencionar cuales son los objetivos principales del BSC, en este caso se realizar
un listado de los mismos, los cuales pueden ser:

Traducir la estrategia en trminos operacionales
Garantizar que los componentes de la estrategia objetivos, indicadores, iniciativas
estn correlacionados y alineados entre s.
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Crear la base de un proceso de gerenciamiento estratgico integrado continuo y
eficiente.

Entre los Beneficios que se tienen con el BSC se tienen:
Aclarar la visin
Ganar consenso y priorizar
Alinear la Organizacin
Planeamiento estratgico Integrado
Orientar el Proceso de distribucin de capital y recursos
Mejorar la eficiencia del equipo de gerenciamiento
Integrar sistemas y herramientas de gerencia.



4.3. Procesos para el Desarrollo del Balanced ScoreCard
Existen muchas metodologas para la implementacin del BSC, es ms cada organizacin
puede desarrollar su propia metodologa, considerando necesariamente ciertos aspectos
importantes, como la coherencia la pertinencia y la mantencin de la relacin causa efecto.

Preparacin del Proceso
Para la preparacin del proceso de desarrollo del BSC, se necesita primero la creacin de equipos,
los cuales se muestran a continuacin:

Equipos en el Proceso de desarrollo del BSC
El desarrollo del proceso de BSC necesita la formacin y participacin de tres equipos, los cuales
son:
Equipo de Desarrollo
Equipo de Lderes
Equipos de Indicadores



Equipo de Desarrollo

El primer grupo en reunirse e iniciar el trabajo de desarrollo del BSC es el Equipo de
Desarrollo. Este Equipo es el ms importante para desarrollar un proyecto con buenos
resultados.

Los gerentes del proyecto de BSC forman parte del Equipo de Desarrollo.
Los gerentes lideran el equipo de desarrollo y su papel incluye las siguientes actividades:
Reunir y sintetizar informacin y datos relevantes del proyecto
Crear modelos para temas estratgicos y vincularlos a la visin futura de la empresa
Realizar entrevistar con los miembros del equipo de lideres
Ampliar y justificar los modelos con datos, corregir o validar propuestas, llenar espacios,
etc.
Documentar el trabajo y prepararlo para ser presentado para aprobacin y ajustes.
La seleccin de los miembros del equipo de desarrollo debe venir de una decisin conjunta
entre el lder del equipo de desarrollo y el equipo de lderes.
Es importante tener cuidado, debido a que muchas veces se proponen individuos con poca
representatividad para integrar equipos de desarrollo. Estas personas no son las adecuadas
para este proceso.
Equipo de Lderes

El equipo de lderes provee el liderazgo, apoyo y visin para el proyecto. Es importante que
este grupo ofrezca una visin clara de la estrategia de la empresa, para as elaborar un BSC
alineado con la misma.
El apoyo y compromiso del equipo se ver reflejado en los otros grupos de los cuales se estar
solicitando informacin y tiempo de trabajo durante todo el proyecto.

Es necesario recordar que el equipo de lderes es el propietario del BSC. El equipo de lderes
tomara decisiones estratgicas relacionadas a temas, objetivos, indicadores, metas e
iniciativas. El equipo de desarrollo recomiendo y el equipo de lderes toma las decisiones.


Equipo de Indicadores

Los sub-equipos permiten la integracin de datos funcionales especficos al proceso del BSC.
Los sub-equipos estn integrados por personal de mltiples sub-equipos para reunir y
sintetizar datos requeridos durante el proceso del BSC.

Los sub-equipos no tienen poder de modificar las estrategias descritas en el mapa estratgico
definido por el equipo de lderes. El trabajo es de recomendar y detallar los indicadores.

Factores crticos de xito en la preparacin del proceso

Este proceso depende de la participacin de personas cuyo tiempo tiene un importante valor.
Con tanto en juego, el Gerente del proyecto de BSC debe seleccionar el mejor personal para
cada equipo.

A continuacin se describen algunos desafos identificados en la etapa de preparacin:

Es imprescindible que se involucren a las personas correctas
Se debe asegurar que los lderes cuenten con un buen conocimiento del negocio y
apoyen el proceso
El patrocinio del proyecto debe encontrarse asegurado en los niveles apropiados.

Insumos para el proceso de Construccin del BSC

Los insumos para el proceso de construccin del BSC pueden variar de cuerdo al contexto en el
que se desarrolle y de acuerdo a las caractersticas de la empresa.

En general para esta metodologa los insumos necesarios son:
Informacin de la Empresa
Plan Estratgico
Plan Financiero


Plan de Recursos Humanos
Segmentacin de clientes
Plan de Calidad
Otros
Informacin del sector

Tendencias
Competidores
Desafos
Oportunidades
Es necesario recordar que el proceso del BSC incluye toda la informacin e insumos posibles
en ese momento.

Mapeo de la Estrategia

En este punto se discuten los procesos y herramientas necesarias para la construccin de un
mapa estratgico durante la primera etapa de la construccin del BSC.

Despus de recibida la informacin sobre el proceso, se debe identificar la relevancia,
objetivos y etapas para establecer el destino estratgico, temas y objetivos en el proceso de
construccin del BSC.

Para el establecimiento de este mapeo, la metodologa utilizada recomienda realizar una serie
de entrevistas con el equipo de lderes, con la finalidad de extractar de ellas los datos
necesarios para la construccin del BSC.

Para el establecimiento de este mapeo, la metodologa utilizada recomienda realizar una serie
de entrevistas con el equipo de lderes, con la finalidad de extractar de ellas los datos
necesarios para la construccin del BSC.



Proceso de Entrevistas

La mayor parte de informacin referida y documentada, es recolectada en las entrevistas.
Como input, los miembros del equipo de desarrollo, renen, analizan y sintetizas toda
documentacin estratgica necesaria.

Los miembros del equipo de desarrollo organizan y facilitan las entrevistas estructuradas junto
con los lderes.

A travs del proceso de entrevistas, los miembros del equipo central documentarn:

El destino estratgico de la organizacin (con las respectivas metas a largo plazo).
Temas estratgicos
Objetivos ligados a cada tema y las cuatro perspectivas del BSC.

4.4. Definicin del Destino Estratgico (Paso 1)

El paso 1 del proceso del BSC es un refinamiento y validacin de la visin organizacional,
destino o estrategias declaradas y previamente desarrolladas.
En este punto es muy importante poder estar en condiciones de responder las siguientes
preguntas:

Cmo ser la organizacin de aqu a cinco aos?
Puede describir claramente el destino o punto de llegada?

Es importante recordar que no se est definiendo el destino estratgico, solamente se realiza
una validacin.
Una buena declaracin del destino estratgico, est presente en la esencia del negocio y todos
los accionistas estad de acuerdo y brindan su apoyo.



Entre los mtodos para definir el destino estratgico se incluyen:

Desempeo pasado de la organizacin, tendencias del sector, benchmarking
competitivo.

Se debe recordar que para definir y obtener consenso con relacin al destino estratgico es
preciso:

Incluir las personas correctas dentro la organizacin. Ellas deben tener una visin
amplia de la empresa y contar con credibilidad dentro de la misma.
No considerar esto como un esfuerzo de relaciones pblicas pues es factor
determinante para el BSC.

No se debe ver este proceso como un paso formal dentro del proceso. El resultado debe ser
un enunciador claro, ampliamente compartido y aprobado de donde se quiere que la
organizacin se encuentre dentro de 3 o 5 aos.

4.5. Definicin de Temas Estratgicos (Paso 2)

En primer lugar los temas estratgicos articulan la estrategia, ayudan a la organizacin a
concentrase en llegar al destino estratgico, son generalmente limitados a 3 o 5 impulsos de
negocios y forma una corriente de objetivos vinculados alrededor de un rea de foco
estratgico en la organizacin.
Algunos inputs tpicos en el desarrollo de temas estratgicos

Plan Estratgico
Reporte Anual
Reporte de Planeamiento

Los temas estratgicos ms comunes pueden ser:
Liderazgo de producto e innovacin
Fidelidad de clientes
Excelencia operacional


4.6. Determinacin de la correlacin Estratgica (Paso 3)

En este punto se establecen la correlacin estratgica, para lo cual se establecen objetivos
para cada uno de los temas estratgicos, y para cada una de las perspectivas.

Los objetivos son declaraciones de acciones que esclarecen como se implementara la
estrategia y definen los mtodos por los cuales se conducirn los temas estratgicos.

4.7. Determinacin de Indicadores y metas (Paso 4)

Se establecern tres tipos de indicadores, los cuales pueden ser utilizados de acuerdo al
contexto del BSC indistintamente, estos indicadores son:

Indicadores Estratgicos
Indicadores de Resultado
Indicadores de Induccin

Indicadores Estratgicos: Aunque exista muchas objeciones acercad del desarrollo y
administracin de mediciones en una organizacin, los indicadores o mtricas ayudan a
motivar a la organizacin en pos del destino o rumbo estratgico.

Criterios estratgicos: A continuacin se representan algunos criterios de seleccin de
indicadores:

Comunicacin estratgica
El indicador seleccionado se enfoca adecuadamente en al cuestin estratgica o diluye la
atencin, distorsiona el desempeo, sub-optimiza el comportamiento.

Repetible y confiable
Son los indicadores cuantificables, confiables y repetibles

tiles para fijar metas
Se pueden establecer metas significativas de mejora


Utilidad para establecer responsabilidades
Pueden los equipos definir responsabilidades para cada indicador.

En trminos generales, 50% de los indicadores del BSC son resultado de indicadores ya
existentes o son tambin mejoras o readecuaciones de indicadores ya existentes. Esto es
particularmente vlido para indicadores de resultado.

Los indicadores pueden tener varios formatos:

Indicadores de Resultado: Los indicadores de resultado son generalmente un patrn
utilizado por empresas de un mismo sector, sobre todo, los indicadores de perspectiva
financiera interna.



Siempre que sea posible/razonable, utilice indicadores genricos aplicables para el sector
de la industria donde se ubica la empresa.
No se recomienda desperdiciar mucho tiempo creando indicadores de resultado cuando
existen los suficientes.

Indicadores de Induccin: Los indicadores de tendencia reflejan el camino estratgico que
la organizacin desea seguir. Adems, los indicadores de tendencia comunican el modo
como las cosas deben ser realizadas.

La importancia de los indicadores de tendencia, es otro punto de diferenciacin entre el
BSC y otros sistemas de medicin. Los indicadores de tendencia comunican el como de
ka estrategia, o sea, cuales son las actividades crticas a ser focalizadas para el alcance de
un determinado objetivo.

Los indicadores de tendencia son especialmente utilizados para comunicar los tipos de
comportamiento necesarios para llegar a las metas. Ellos son necesarios, por esto, deben
ser combinados con los indicadores de resultado. El BSC contiene una mezcla de ambos
indicadores.

Definicin de Metas

En este punto se establecer el proceso, los criterios y los mtodos para el establecimiento
de metas en el proceso del BSC.
Las metas en el BSC tienen los siguientes propsitos:

Ayudan a la organizacin a establecer / comunicar el nivel esperado de desempeo. La
mayor parte de departamentos / individuos consiguen focalizar sus actividades cuando les
es dado un objetivo cuantificable.

Sirven como vinculo entre departamento/ individuo-estrategia y los objetivos de la
organizacin.



Las metas tambin ayudan a concentrar la atencin de la organizacin para su mejora.

Se debe recordar que el BSC usa metas para motivar la organizacin y no para controlarla
o reprimirla. Sin embargo, la definicin de metas es determinada por la organizacin y se
recomienda que sean ejecutables en el largo plazo.

Inventario y Priorizacin de Iniciativas

Como es evidente, el hecho de contar con las metas, indicadores y objetivos definidos,
obliga a que para la consecucin de los mismos, se establezcan una serie de actividades y
programas de accin, los cuales pueden variar en su conjunto y ser de distinta ndole,
inclusive para un mismo objetivo.

Es por esta razn que dentro la construccin del BSC, se deben priorizar las acciones, bajo
una lgica de mayor eficiencia y mayor eficacia, para obtener los resultados esperados.

Una iniciativa estratgica puede ser vista como un proyecto de intervencin.
Una buena iniciativa estratgica debe tener:

Responsabilidad a nivel de liderazgo
Fechas de comienzo y final claramente definidas
Entregables claramente definidos
Un presupuesto
Asignacin de recursos comprometidos

Beneficios del Inventario, Mapeado y Priorizacin de las Iniciativas
Los beneficios que se obtienen de priorizar las iniciativas son:
Asocia recursos escasos con la estrategia
Asegura alineamiento entre iniciativas y estrategia
Clarifica responsabilidades
Potencia de conexin entre el proceso de presupuestacin y de planeamiento estratgico



Plan de Implementacin

Hasta este momento, se tiene ya construido el BSC, lo que significa que se tiene
establecido el rumbo estratgico de la organizacin, as como los objetivos que se quieren
alcanzar, contando con los indicadores que permitirn ser los inductores y los medidores
de la consecucin de los objetivos, logrando determinar clara y especficamente las metas
a las cuales se deben llegar o se quiere llegar, siguiendo las iniciativas o programas de
accin.
Es as que es necesario, desarrollar un plan de implementacin, para operatibilizar este
Cuadro de Mando Integral Construido.

Pasos crticos que se deben seguir para la implementacin del BSC:

Completar el proceso de racionalizacin de iniciativas
Desarrollar la estrategia de comunicacin
Desarrollar el plan de arranque
Desarrollar el proceso de mejora continua

Proceso de implantacin del Cuadro de Mando Integral
El objetivo de un proyecto de Cuadro de Mando Integral, no es desarrollar un nuevo
conjunto de indicadores. Los indicadores son la forma como describimos los resultados y
las metas, son verdaderamente una poderosa herramienta de motivacin y evaluacin.
La estructura de indicadores del CMI debera ser empleada para desarrollar un nuevo
sistema de gestin. Esta distincin entre un sistema de medicin y un sistema de gestin
es importante.
El sistema de indicadores debera ser solo un medio para conseguir un objetivo an ms
importante: un sistema de gestin estratgica que ayude a los ejecutivos a implantar y
obtener feedback (retroalimentacin) sobre su estrategia.


El CMI proporciona una nueva herramienta para que la alta direccin encause a la
organizacin en estrategias para el xito a largo plazo, una tarea importante que hasta
ahora ha sido difcil de conseguir.
Al identificar los objetivos ms importantes en los que la organizacin debe centrar su
atencin y recursos.
El CMI proporciona una estructura para un sistema de gestin estratgica que organiza
temas, informacin y toda una variedad de procesos vitales, cada componente de este
sistema de gestin estratgico puede ser vinculado a los objetivos estratgicos.
En general las empresas adoptan el CMI debido a toda una variedad de motivos,
incluyendo la clarificacin y obtencin de consenso sobre estrategia, enfocar las iniciativas
de cambio en las organizaciones, el desarrollo de capacidades de liderazgo en las unidades
estratgicas de negocio o conseguir la coordinacin y ahorros en mltiples unidades de
negocios.
El CMI alinea y apoya los procesos claves de la organizacin, e incluye lo siguiente:
Clasificacin y actualizacin de la estrategia
Comunicar la estrategia a toda la organizacin
Alinear los objetivos personales y de los departamentos con la estrategia
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas
Vincular los objetivos estratgicos con las metas a largo plazo y los presupuestos
anuales
Alinear las revisiones operativas y estratgicas
Obtener Feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla
Construccin de un Cuadro de Mando Integral.
Cada organizacin es nica y puede desear seguir su propio camino para construir un
Cuadro de Mando Integral, pero se puede describir un plan de desarrollo tpico y
sistemtico que engloba cuatro pasos o fases bsicas.



A -Orientacin al diseo
Etapa I- Se determinan las caractersticas de la empresa, tamaos, mercados en el que opera,
sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratgicos, misin, visin, objetivos,
polticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se
determinan sus factores claves de xito, y as se podr establecer los indicadores de gestin.
Etapa II - Los empresarios y los conceptos de administracin.
Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman
decisiones acerca de diferentes problemas.
Se debe determinar cules son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las
personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia.
Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

B Arquitectura de Indicadores.
Etapa III- El Cuadro de Mando para la alta direccin. La seleccin de indicadores para la alta
gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no
financieros y son de carcter general para toda la organizacin.
Etapa IV Objetivos, metas, indicadores y responsables por nivel.
Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la
organizacin. Deben estar claras las responsabilidades de cada quin para evitar problemas.
Etapa V - Remuneracin variable, transformacin empresarial. Uno de los elementos claves en
la construccin del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la
organizacin en la nueva estrategia. La forma ms usual de hacerlo es atar las compensaciones
a los resultados.
Etapa VI Frmula de clculo. Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su
frmula de clculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa,
etc.


Etapa VII - Benchmarking, comparaciones, representacin grfica. Los indicadores se deben
comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico, tambin es
aconsejable la comparacin con otras empresas, con los lderes del mercado o con nuestra
competencia, si es posible. La informacin se debe plasmar en tablas y grficos que permitan
un rpido y completo anlisis.

C - Informtico.
Etapa VIII Sistema de Informacin Gerencial. Los proveedores y los software disponibles son
muchos. Normalmente los datos se toman de INTERNET y otras fuentes, los mismos se
ordenan en una base de datos.

D Utilizacin.
Etapa IX - Comunicacin y Capacitacin. La elaboracin del CMI implica un esfuerzo de
comunicacin adicional a la normal, todas las etapas, su diseo, su construccin, su uso, es un
proceso educativo muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la
persona encargada del proceso de comunicacin transfiera dichos datos a todos los niveles de
la organizacin para que exista el Feedback.
Etapa X - Integracin con toda la empresa y sus procesos. El CMI deber integrarse al proceso
de planificacin y presupuestacin de la empresa, es decir cada meta deber de contar con un
plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deber usarse en la conduccin del
personal y su evaluacin.
El Cuadro de Mando Integral, no es un documento nico vlido para todos los estamentos de
la empresa, sino que se han de elaborar diferentes cuadros, adaptados a cada uno de los
departamentos o niveles de decisin de la entidad.
La direccin ha de coordinar las actividades de los departamentos recogiendo su cuadro de
mando una sntesis de los objetos e indicadores especficos de cada rea de actuacin
empresarial.



5. Aplicacin del BSC en una Empresa
5.1. Empresa TetraLeche S.A
5.1.1. Historia
Es una empresa familiar que se dedica a la produccin y venta de leche pasterizada sin
conservantes ni aditivos que distribuye en comercios minoristas en el pas autnomo de
Cantabria, Espaa.
Durante sus primeros aos, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de
conseguir beneficios. Las relaciones y comunicaciones entre los trabajadores eran buenas y
los objetivos se iban cumpliendo, aumentando a su vez la satisfaccin de los clientes, quienes
eran muy determinados, ya que buscaban un producto ms natural (con menos tratamiento
qumico) que les llevaba a tener que desplazarse de manera ms frecuente para adquirirlo.
La empresa fue creciendo y empez a elaborar y vender otros productos lcteos que se
hicieron conocidos y, por tanto, ms demandados. Ello supuso empezar a vender en grandes
superficies, de manera que se iban incrementando los clientes, y adems, las necesidades y
peculiaridades de stos aumentaron. Esto supuso contratar nuevos empleados, nuevas
inversiones, financiaciones, etc.
El propietario recibi tambin una propuesta de fusin de parte de la empresa TETRA S.A., del
mismo sector, pero especializada en la venta de leche con procedimiento UHT y otros
productos lcteos.
Despus de analizar las ventajas e inconvenientes, acept llevar a cabo la fusin, de manera
que se consiguiese diversificar el negocio y crecer, para poder llegar a ser una de las


principales empresas del sector nacional.
La nueva situacin dio lugar a la empresa TETRALECHE S.A. formada por dos organizaciones
con culturas similares, pero diferentes, adems aument el accionariado, los clientes se
diversificaron, haba que conseguir incrementar la cuota de mercado, etc.
Se establecieron tres divisiones: una para la elaboracin de leche sin colorantes, otra para
leche con el procedimiento UHT y el envasado asptico y la ltima, dedicada a otros
productos lcteos.
El equipo Directivo estaba integrado por miembros de las dos empresas fusionadas, pero
haba que crear una estructura organizativa nica, definir una nueva estrategia, obtener
beneficios a medio y largo plazo, generar una cultura comn y una fluida comunicacin entre
todos los trabajadores, de manera que todos tuvieran claros cules eran sus objetivos y cmo
conseguirlos.
En este sentido, se plantearon llevar a cabo el diseo de un CMI que les ofreciera una visin
integral de toda la empresa y facilitase la implantacin de la estrategia en la misma,
considerando que esta herramienta podra ayudarles a conseguir los objetivos futuros.
Por ello, se cre un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de
las distintas divisiones y supervisado en todo momento por la Direccin.
5.1.2. Formulacin de la Estrategia
La empresa TETRALECHE S.A. deba definir una estrategia que fuese clara, sencilla, fcil de
comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles
y modificables.
Despus de llevar a cabo un estudio DAFO, la Visin contemplaba ser uno de los principales
lderes en el mercado nacional en productos lcteos.
Luego se formul la Misin que especific las reas de competencia, esto es, cmo, dnde y
con qu cumplir las funciones; ello supona que la empresa se plantease qu hacer en las
distintas perspectivas para conseguir la estrategia.


Se lleg al consenso de fijar cuatro perspectivas:
Financiera (tener satisfechos a los accionistas)
Externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello necesarios
unos amplios y eficientes canales de distribucin y un Marketing adaptado)
Procesos internos (optimizar los procesos productivos que permitan cumplir los
objetivos financieros y atender a las necesidades de los clientes).
Aprendizaje y Crecimiento (para sobrevivir en el futuro es necesario tener un
personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias).
5.1.3. Determinacin de los Objetivos Estratgicos
Despus de un proceso que dur varios meses, con intercambio de opiniones, se intent
transformar la Misin en objetivos concretos para cada una de las perspectivas.
As, se establecieron los siguientes:
Financiera: Aumentar la rentabilidad.
Clientes: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes satisfechos.
Procesos: Calidad de los productos elaborados.
Aprendizaje y Crecimiento: Implicacin personal y capacidad de innovacin.
5.1.4. Identificacin de los Factores Claves y las Relacin Causa Efecto
A partir de estos objetivos estratgicos, se produjo un proceso de debate para llegar a un
consenso sobre cules eran los factores clave (correspondientes a las cuatro perspectivas
definidas), que permitieran la consecucin de los objetivos establecidos y que, adems,
guardasen relaciones de causa-efecto.
En este sentido, se estableci tambin las reas crticas donde se encontraran los
factores claves, llegando a determinar la configuracin que se observa en el siguiente
Figura :


Adems, se analiz las relaciones causa-efecto entre factores, considerando que para
conseguir los objetivos de implicacin de personal y de capacidad de innovacin, haba
que actuar en variables como la formacin, incentivos y motivacin y, por otro lado,
invertir en nuevas tecnologas, sistemas de informacin y nuevos productos.
En la Figura siguiente, se presentan las relaciones causa efecto entre factores, elaborada
de abajo hacia arriba; as se lleg a la conclusin de que cuidando la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, se facilitara la optimizacin de los procesos internos y as, la
satisfaccin de los clientes (por lo que comprarn otros productos) y adems, buena
imagen (por lo que se captarn nuevos clientes).
Todo esto implica mayor cuota de mercado y, por ende, mejora de la perspectiva
financiera.
Respecto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se consider que, para hacer
frente al futuro, haba que tener en cuenta dos grandes factores:
Una inversin en nuevas tecnologas, sistemas de informacin y productos sera
bsico ya que, por un lado, mejorara la calidad de los productos existentes y, por
otro, atendera a nuevas o futuras necesidades de los clientes con el lanzamiento


de nuevos productos. De ah, se pens que estos factores repercutiran directa o
indirectamente en las otras perspectivas.
Tener los trabajadores ms capacitados, junto con una poltica de incentivos que
se vea recompensada a su vez por la generacin de sugerencias de los empleados,
dar lugar a un proceso de aprendizaje y mejora que lleve a una mayor
motivacin y satisfaccin del personal, lo cual generar una mejora de la
productividad y, en definitiva, repercutir favorablemente aumentando las ventas
y la rentabilidad.
Respecto a los procesos internos, con trabajadores satisfechos y formados se obtendran
productos de mayor calidad, mejorando por otra parte la eficiencia y la eficacia de los
procesos, reducindose el nmero quejas, devoluciones, etc. Tambin se conseguira que
la entrega del bien al cliente se hiciera en el momento y lugar adecuados, y que ste se
sintiera bien atendido por el vendedor.
5.1.5. Relaciones Causa-Efector entre Factores
En cuanto a clientes, si tienen productos de excelente calidad, con unos adecuados
canales de distribucin que aumentasen los puntos de venta, junto a una buena imagen
de marca, reforzada con una poltica de publicidad llevar a conseguir unos clientes
satisfechos.
Por lo tanto, se tena muy claro que para aumentar la cuota de mercado se necesitaba
tener un gran nmero de puntos de venta, en especial, en el mercado nacional y en
grandes superficies en el mercado europeo y, para ello, la publicidad apoyada en una
buena imagen de marca permitira conseguir los objetivos.
La satisfaccin de los clientes provocara que stos compren ms productos y quizs algn
otro fabricado o comercializado por la compaa.
Asimismo, el prestigio de la empresa por hacerlo bien, unido a los comentarios favorables
de los que ya eran clientes, podra provocar la captacin de nuevos clientes; por lo tanto,
se conseguira incrementar la cuota de mercado.


Por ltimo sealar que la satisfaccin del cliente se traduce en repeticiones de compras,
mayor volumen comprado y nuevos clientes, de forma que se incrementan las ventas,
esto es, los ingresos, y por tanto, repercutir favorablemente en el objetivo ltimo (la
rentabilidad).

El factor precio tambin es considerado, ya que se va a actuar de dos maneras,
aumentando el precio de aquellos productos ms consolidados por su calidad y, por otra,
rebajas destacadas en los menos conocidos, para atraer a los clientes y adems, poder
hacer competencia a otras empresas del sector en este segmento, afectando a las ventas
y al control de costes.
Tambin un producto de calidad y las entregas en plazo van a llevar a una reduccin de
los costes (por ejemplo, disminuir los costes de no calidad), y por ende, un incremento
de la rentabilidad.



5.1.6. La Formulacin de Indicadores
Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, es necesario medir
los mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de
manera que se determine el grado de consecucin de los objetivos estratgicos.
Para cada factor-clave, se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cuales
se expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios,
etc., que tambin ayudan a la empresa a evaluar el grado de consecucin de los objetivos.
En la medida de lo posible, se establecen objetivos, bien a travs de datos histricos de la
empresa o en comparaciones con una meta o con el valor que surge de las mejores
prcticas (benchmarking), de manera que si fuese necesario se tomasen las medidas
correctoras oportunas en el caso que no se cumplan los objetivos. Se decidi establecer
indicadores de tipo cualitativo (encuestas, cuestionarios), cuantitativo monetario
(inversin en software, en evaluacin, etc.) y cuantitativo no monetario (nmero de
sugerencias).
En general, hay que decir que los ndices porcentuales de eficiencia se hicieron fluctuar
entre 0 1, siendo 0 la cota que indica una situacin ms desfavorable y 1, la ms
favorable.
5.1.7. Indicadores de Aprendizaje y Crecimiento
La empresa quera conservar y contratar a las personas ms capacitadas por lo que este
factor debera ser vigilado a travs de las formaciones impartidas y las promociones que
se fuesen produciendo.
Adems, una poltica atractiva de incentivos, que otorgue premios a los que consigan
objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y externa, llevar a una
mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores y, por ende, la productividad de stos
aumentar de forma que estarn ms implicados con los objetivos de la organizacin.
Para ello, se establecen indicadores (ver figura) donde se utiliza la tcnica del semforo
para establecer los estndares entre los que se deben mover los mismos.


Para fijarlos, algunos se han comparado con empresas del sector y otros con datos
histricos, aunque todava algunos estn pendientes de definir. Por ejemplo, para la
productividad se utiliza el ratio entre incrementos de costes y ventas, donde se considera
la hiptesis de ventas mayores que costes; de lo contrario, el ndice arrojara valores
negativos y, a nuestros efectos se considerara valor cero.
Tanto en este caso como en otros de otras perspectivas se procedi a adaptar el ratio
restndoselo a la unidad con el fin que su escala vaya del 1 (valor ptimo) al 0 (valor
deficiente). Tambin, la inversin en nuevas tecnologas, productos y sistemas de
informacin son factores-claves que van a influir en el desarrollo futuro de la empresa,
repercutiendo por tanto en el resto de las perspectivas; de ah que se establezcan
indicadores en este sentido.

Existe una evidente distincin entre empleados y puestos de trabajo, ya que en el primer
caso se recoge a todos los trabajadores de la organizacin empresarial; sin embargo, en el
segundo, se incluye la suma de los empleados permanentes o fijos y los contabilizados
como stos a partir de los empleados temporales.


Inversin en Software: Importes por el derecho o el uso de programas informticos o los
elaborados por la propia empresa.
5.1.8. Indicadores de Procesos
Para conseguir una excelencia en procesos, se necesita actuar en varios mbitos. As,
respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores: uno relacionado con las entregas
con retraso y el otro, respecto al tiempo de suministro de proveedores; ambos se
compararn con los principales competidores.
En relacin a la calidad de los productos, se han seleccionado cuatro indicadores: dos,
referidos a inversiones en prevencin y evaluacin; uno, respecto a las certificaciones ISO
obtenidas y, por ltimo, uno de productos en malas condiciones, que debe ser lo ms
reducido posible.
En cuanto a los indicadores de atencin al cliente, se han establecido tres: los dos
primeros referentes a la no calidad. Se distingue entre fallos internos (antes de la entrega
del producto: costes de desechos, reproceso, re inspeccin) o externos (despus de la
entrega de producto: costes de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas) y, por
ltimo, un cuestionario a los clientes, que se elaborar anualmente.



5.1.9. Indicadores Externos
Se establecen indicadores con relacin al marketing (publicidad, promocin, ventas y
relaciones pblicas) para observar las inversiones que se realizan respecto al nmero de
clientes y el potencial meditico, es decir, la proporcin del mercado receptora del gasto
detallado anteriormente.
Otro factor bsico para el crecimiento y expansin de la empresa era tener unos
adecuados canales de distribucin de manera que los productos estuviesen en la mayora
de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los pases de la Unin
Europea.
Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de clientes; as la
fidelidad o el grado de satisfaccin son elementos que aumentan el valor de la empresa.
Por ello, se establecen indicadores sobre mercado y de clientes satisfechos. Se ha
calculado un ndice de satisfaccin del cliente a travs de encuestas en base a ciertos
parmetros de calidad establecidos.



Los gastos de marketing recogeran entre otras partidas las siguientes:
Publicidad: impresin y radiodifusin, embalaje, vallas publicitarias, material audiovisual,
smbolos y logotipos.
Promocin de ventas: ferias de muestras, exposiciones, demostraciones, acuerdos con
Indicadores Financieros.
5.1.10. Indicadores Financieros
En cuanto a los indicadores de disminucin de costes, se establecen la proporcin de
Costes Fijos y Totales; tambin, la proporcin de los de fallos con los de calidad.
En lo que respecta a los indicadores de resultados, se consideran la cuota de mercado y la
proporcin de ingresos con el total de activos. Con relacin al precio, estn pendientes de
definir los estndares respecto aumento y rebajas del mismo en los productos
establecidos.
Todos ellos deben dar lugar a mejoras de las rentabilidades. En concreto, la rentabilidad
econmica (ROE), esto es, el rendimiento que los accionistas distribuidores obtienen por
la inversin efectuada y la rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendimiento de la
inversin con independencia de la financiacin de la misma y de los impuestos pagados.



Establecimiento del CMI a Nivel Global
Se prepar el CMI al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin a las personas
involucradas. A partir de aqu, se pretende que se preparen cuadros de mandos para cada
unidad, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visin
reflejada en el CMI al ms alto nivel.
Para ello, es importante la actitud favorable de los jefes de equipo y de los directores de
la empresa, con una actitud optimista que supieron transmitir al resto del equipo de
trabajo. No obstante, y como es lgico, no todo el mundo estaba de acuerdo con la
implantacin de esta herramienta.
Por todo ello, en este proceso de elaboracin fue bsica la comunicacin explcita e
implcita (reuniones, debates sobre objetivos e indicadores, etc.). Este CMI, una vez
diseado y concretado, deber integrarse en las distintas fases de la gestin empresarial
del siguiente modo:
En el proceso de planificacin y presupuesto de la empresa. Es decir, cada
objetivo debe contar con un plan, programa y presupuesto que permita su
cumplimiento.
Facilitar el dilogo con el personal, de forma que pueda servir para analizar el
grado de consecucin de los objetivos, anlisis de las acciones correctivas y
evaluar el desempeo determinando los incentivos a conceder.
Mejorar la toma de decisiones de los gerentes, identificando las alternativas y
seleccionando las ms adecuadas.
5.1.11. Conclusiones
Hasta el momento la experiencia de implantacin del CMI en la empresa TETRALECHE S.A.
est siendo positiva, dado que proporciona feedback a la empresa sobre su estrategia, si
est funcionando o no y si los objetivos estratgicos definidos son o no lo suficientemente
ambiciosos.
Los gerentes se estn acostumbrando a considerar al CMI como una herramienta bsica
para su gestin. La realidad es que los trabajadores aprenden con este instrumento y la


empresa est obteniendo resultados positivos, superando los beneficios a la inversin
realizada.
Para poder elaborar los indicadores, se necesit informacin adecuada, por lo que se
plante cmo obtenerla (qu sistemas informticos utilizar). En un principio, se han
venido utilizando los soportes habituales existentes elaborando un CMI para la Direccin
y otros, por unidad, a partir de los informes que realiza cada gerente de rea.
5.2. COTAS
5.2.1. Antecedentes Histricos
Los ltimos aos de la dcada del cincuenta y los primeros aos de la dcada del sesenta,
fueron tiempos de cambio en Santa Cruz. Las modificaciones que se producan en la
estructura productiva de la economa crucea, reclamaban pasos firmes hacia la
modernizacin. Una de las principales exigencias, era la adecuacin de los medios de
comunicacin a distancia, persona a persona.
Por ello, se plante como tarea impostergable la conformacin de una empresa que
asuma responsabilidades de este tipo de actividad.

Por aquella poca, la comunicacin telefnica era precaria y deficiente en el mbito
urbano de Santa Cruz de la Sierra y prcticamente inexistente en el mbito rural.

Fue entonces que un grupo de cruceos emprendedores y con visin de porvenir, acept
el reto de constituir una empresa encargada de establecer comunicaciones modernas
para satisfacer aspiraciones humanas y sociales y para ponerse a tono con el despertar de
Santa Cruz al desarrollo y el progreso.

En aos anteriores, se haba realizado algunos intentos empresariales en este campo,
pero carecieron del vigor necesario para consolidarse y prosperar.

Las aspiraciones comienzan a tomar forma a partir del 20 de abril de 1960, en que se dan
los pasos iniciales en el marco de La Ley General de Sociedades Cooperativas de 13 de


septiembre de 1958.

El 16 de octubre, fructifican los anhelos. Ese da, llamado a figurar en los anales de Santa
Cruz, se efecta la Asamblea Constitutiva de COTAS.
5.2.2. Cooperativa de Telecomunicaciones
El 2 de julio de 1998 Y con la finalidad de adaptarse a los cambios que se produce
aceleradamente en el mundo actual, la cooperativa cambia su nombre y su identificacin
fsico visual, pasando a denominarse COOPERATIVA DE TELECOMUNICACIONES SANTA
CRUZ (COTAS Ltda.), proyectndose como una empresa competitiva y lder en su campo y
conservando el espritu cooperativista.
5.2.3. Definicin de la Estrategia Corporativa
Misin
Facilitar la vida de nuestros socios y clientes satisfaciendo sus necesidades de
comunicacin, informacin y entretenimiento.
Visin
Somos la Empresa de Telecomunicaciones preferida por nuestra Gente.
Valores
Los valores comprenden tres principios (Integridad, Calidad, y Compromiso)
Integridad
Actuamos con Transparencia, Honestidad, Rectitud y Lealtad, comprometidos con todo lo
que hacemos.
Lneas de Comportamiento deseadas:
Actuar en consonancia con lo que decimos.
Actuar siempre con honestidad, rectitud y lealtad.
Decir lo que pensamos, siempre de buena fe.
Calidad
Nos esforzamos para que nuestros productos y servicios satisfagan las expectativas de
nuestros clientes en toda la cadena de valor.


Lneas de Comportamiento deseadas
Poner nuestro mejor esfuerzo en todo lo que hacemos.
Esforzarse por sobrepasar las expectativas del cliente.
Dar respuesta oportuna a los requerimiento de nuestros clientes (internos y
externos)
Compromiso
Estamos comprometidos con COTAS y la regin para contribuir a su desarrollo.

Lneas de Comportamiento deseadas
Trabajar para cumplir con los objetivos estratgicos de Cotas.
Responder por mi desarrollo personal para contribuir al crecimiento de Cotas.
Agregar valor en todo lo que hacemos.
5.2.4. Organigrama de la Divisin Desarrollo Organizacional.
GERENTE DE
ADMINISTRACION Y
GESTION HUMANA
JEFE
DEPARTAMENTO
GESTION HUMANA
Jefe Divisin
Desarrollo
Organizacional
Profesional
Reclutamiento,
Seleccin e
Induccin
Prof. Sistemas de
Gestin Humana
Profesional
Seguimiento BSC
Profesional
Gestin de la
Capacitacin
Asist. Adm.
Desarrollo
Organizacional



5.2.5. Traduccin de la Visin
"Somos la empresa de Telecomunicaciones preferida por nuestra gente"

Qu representa NUESTRA
GENTE?
Son los clientes actuales y potenciales de los
servicios que ofrece COTAS en los distintos
mercados nacionales e internacionales.
Qu representa NUESTRA
GENTE hoy (2010) y a futuro
(2013)?
- Santa Cruz?
- Eje troncal?
- Media luna?
- Bolivia?
2010
Todas las personas
(naturales y
jurdicas) que usan y
quieren usar
nuestros servicios
dentro de las reas
de concesin a nivel
local.
2013
Todas las personas
(naturales y jurdicas) que
usan y quieren usar
nuestros servicios dentro
de las reas de
concesin a nivel
Nacional.
Qu representa
PREFERIDA en trminos de
los resultados que se quiere
alcanzar?
Mayor cuota de mercado en cada producto que
ofrecemos en las reas de concesin.
Mejor posicionamiento de marca: ser reconocida
como la mejor.
Qu desafos tiene COTAS
para SER LA EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES
PREFERIDA POR NUESTRA
GENTE?
.- Posicionar (Consolidar) la marca de
COTAS para ganar el mercado a nivel nacional.
.- Contar con licencia Mvil
.- Rutas internacionales con respaldo
.- Nuevas tecnologas (WiMax)
.- Atencin personalizada
.- Mantener el liderazgo de mercado en los
productos que actualmente ofrecemos.
.- Incrementar el portafolio de productos
anticipndonos a los requerimientos del
mercado.
.- Mostrar beneficios a nuestros socios y
clientes.





5.2.6. Tendencias Sector Telecomunicaciones




5.2.7. Anlisis FODA de la Cooperativa de Telecomunicaciones de Santa Cruz
de la Sierra

1. Excelente Acceso a fuentes de financiamiento nacional e internacional
2. Todos sus servicios son considerados de calidad

3. Tarifas competitivas y diferenciadoras

4. Excelente calidad de atencin al cliente

5. Cotas es visto como patrimonio de los cruceos

6. Buena imagen a nivel internacional

7. Credibilidad por parte de los proveedores por cumplimiento de pagos.
8. Garanta de cumplimiento de contrato con proveedores

1. Estructura de costos fijos elevados

2. Cobertura limitada en algunos servicios

3. Rechazo del Occidente Boliviano a la marca Cotas por
Regionalismo

4. Bajos volmenes de compra a nivel internacional

5. Red almbrica vulnerable al vandalismo

6. Obligatoriedad de prestar servicios sin discriminacin.

7. Falta de un sistema mvil propio.

1. Toma de instalaciones de Cotas por parte de grupos sociales.

2. Parcializacin del regulador con cierto operador.

3. Reduccin de tarifas.

4. Falta de disponibilidad de servicios demandados.

5. Menor consumo por el desempleo.

6. Prdida de clientes por avance tecnolgico.

7. Ingreso de tecnologa ms barata para la competencia.

8. Imposibilidad de brindar el servicio de mvil.

9. Normas legales que prohban el uso de antenas.



5.2.8. Indicadores, metas, iniciativas y acciones:
La informacin fue obtenida directamente del sistema Smile, donde evidenciamos.
Los siguientes datos:
Resumen de los Parmetros
Concepto Definidas
Por
Definir
Objetivos 16 0
Indicadores 45 0
Metas 43 2
Iniciativas 29 0
Acciones 55 5
Total 188 8

1. Alianza estratgica para ciertos negocios

2. Participar en operadores de otros paises

3. Venta de servicios al exterior

4. Tecnologas de punta a bajo costo

5. Penetracin de nuevos mercados.

6. Disminucin de costos

7. Mayor crecimiento demogrfico y posibilidad de aumento de clientes.
8. Masificacin de los servicios.



5.2.9. Perspectivas del BSC



5.2.10. Balance ScoreCard

5.2.11. Conclusiones

En la definicin de la estrategia corporativa, se ha definido la Misin, Visin y, Valores. Los
valores definidos son, Integridad, Calidad y Compromiso.

Para la gestin 2009, se han definido un total de 188 parmetros (objetivos, metas,


iniciativas y acciones), y quedan por definir 8, de estas, algunas han quedado postergadas
por falta de presupuesto y otras por falta de asignacin de responsables o por proyectos
inconclusos.

Se han definido por rea los Coordinadores de BSC, quienes son los responsables de
efectuar los seguimientos del personal de su rea, para lograr el cumplimiento de los
plazos establecidos.

Las actividades de seguimiento programadas y ejecutadas por la Divisin de Desarrollo
Organizacional han sido diseadas en funcin a las estratgicas corporativas del BSC.

Mensualmente las Administradoras del BSC, envan recordatorios a los sectores, sobre la
fecha de cumplimiento para la introduccin de los datos al Sistema Smile.

El Equipo Gerencial, realiza la revisin y actualizaciones de la estrategia corporativa,
efectuando los ajustes necesarios y definido definiendo los lineamientos a seguir para la
siguiente Gestin.



6. Bibliografa
http://www.monografias.com/trabajos43/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-
integral2.shtml
http://www.univalle.edu/publicaciones/compas_emp/compas02/pagina07.htm(empresa 2)
Libro: Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating
Strategy Into Action, Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996.
Libro: Kaplan, Robert S. and David P. Norton, The Strategy-focused organization, Boston,
MA: Harvard Business School Press, 2000.
http://www.joseacontreras.net/admon/Balanced_Scorecard_Collaborative/Cuadro_de_Ma
ndo_Integral.htm

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