MBA. Martin Rodrguez Alburqueque jrodriguezal@live.

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Caso BARCELO

Barcel es un grupo empresarial espaol que inici su actividad transportando
viajeros en Mallorca en 1931. Desde entonces su actividad ha ido creciendo
centrndose en agencias de viajes, gestin hotelera, servicios directos de
transportes y construccin hotelera, con 18.000 personas en plantilla y 1350
millones de de cifra de negocios.

Los valores del grupo se basan en: una fuerte vocacin gestora hotelera, una
clara intencin de establecer negocios duraderos, una apuesta por el
crecimiento y el desarrollo, una poltica inversora que combina recursos propios
y ajenos, una imagen de seriedad, austeridad y vocacin de servicio al cliente,
tanto en las relaciones externas como internas y una clara poltica de
responsabilidad social corporativa. El grupo considera fundamental ofrecer a
todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador, que
propicia la implicacin en los objetivos de la organizacin y permite
proporcionar un servicio orientado al cliente en una organizacin donde la
mayora de los empleados estn en contacto directo con el cliente final.

Dentro de la gestin hotelera, una opcin que el grupo ofrece a otros hoteleros
es el denominado Management integral, que consiste en que un gestor
experimentado de Barcel asume la direccin del hotel, en nombre del
propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los
efectos, incluso los econmicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada
en el contrato, vinculada a los ingresos y a los resultados.

El hecho de contar con un nmero directivos con experiencia y altamente
capacitados, formados en el elevado de hoteles propios que tenan, el
conocimiento desarrollado de prcticas comerciales y de DRH adaptadas a las
necesidades de este negocio, as como las fuertes sinergias que podan ofrecer
a los clientes de este servicio fueron las principales razones que llevaron al
Grupo a abrir esta lnea de negocio y de expasin.

El grupo Barcel gestiona actualmente ms de 100 hoteles con esta frmula en
el mundo, tanto en el segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles
de negocios, por lo que el propietario se vale de esta experiencia. Adems, el
Grupo le aporta su garanta de estabilidad y solvencia, un excelente
mantenimiento de las instalaciones, que garantiza que en el momento de
finalizacin del contrato el hotel estar en perfectas condiciones operativas, un
excelente posicionamiento en el mercado, a travs del uso de la marca
Barcel, que asegura que el hotel mejorar su prestigio y valor, un equipo
comercial y de marketing volcado en la mejora de la ocupacin y rentabilidad
del hotel a travs de las sinergias obtenidas por una cadena de hotelera de
probado xito comercial, con oficinas por todo el mundo y acuerdos con los
principales touroperadores, agencias de viajes y consortias a nivel
internacional. Tambin le permite el acceso al sistema internacional de Central
de Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center, GDS y e-
distribucin), la gestin de compras a travs de los estndares de Barcel y el
acceso a sistemas y medios tecnolgicos a precios por debajo de los de

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mercado y le facilita la notoriedad del hotel y retencin de clientes a travs de
la integracin en Planes de Fidelizacin

Junto con todo ello le garantiza un entrenamiento y formacin constante de la
plantilla del hotel, de forma que en el momento de finalizacin del contrato se
habr preservado o mejorado la productividad del establecimiento, as como la
cualificacin de los trabajadores.

Dentro de esta modalidad de gestin, el grupo Barcel asumi la gestin del
Hotel Nervin hace aproximadamente diez aos, y Jos Antonio Rodrguez
acudi a este hotel como hombre de Barcel con el objetivo de hacer de este
antiguo hotel bilbano (el mayor del Pas Vasco, con 348 habitaciones) un hotel
moderno y rentable, reto que ha conseguido.

Cuando lleg a este hotel, que se encontraba con prdidas y dbil imagen
exterior, se encontr con una plantilla sobredimensionada, antigua y cara, que
no tena en absoluto vocacin de servicio ni orientacin al cliente, que actuaba
de manera repetitiva, sin ideas ni iniciativas de mejora propias, con experiencia
y conocimiento hotelero y con mucho potencial de mejora, pero sin motivacin
adicional, sin espritu ni identificacin con la empresa, con jerarquas muy
marcadas y muy alejadas del cliente. Se comportaban como si fueran
funcionarios de un ministerio (en su acepcin peyorativa popular). Casi todos
los trabajadores haban entrado por conocidos o familiares, sin procesos de
seleccin serios, y no haba poltica de formacin alguna. No haba
comunicacin entre los trabajadores, ni colateral, ni ascendente ni
descendente, aparte de las rdenes de arriba abajo. Era un hotel triste. Los
ratios de ocupacin media eran inferiores al 40%.

Con su llegada se realiz un profundo cambio de imagen, nuevos servicios,
apoyo de la cadena Barcel y, por supuesto, una profunda revisin de la DRH.
Se rejuveneci de manera no traumtica la plantilla, se apost fuerte por la
formacin continua para profesionalizar al personal y mejorar la orientacin al
cliente, se inici un gran esfuerzo en comunicacin, con reuniones diarias,
semanales y mensuales que afectaban a toda la plantilla. Se minoraron las
jerarquas, con actividades comunes interjerrquicas en las que participa el
propio director: gimnasia en grupo, concentraciones en otros hoteles Barcel...,
la retribucin hace hincapi en los resultados alcanzados y en la eficiencia
demostrada por los empleados, se incentivan la participacin, aportacin de
ideas, la asuncin de responsabilidades y tareas y la proactividad. Se sigue
apostando por la promocin interna, pero la seleccin y la propia promocin
son realizadas despus de procesos rigurosos de valoracin de los candidatos.
Los directivos participan en la fijacin de objetivos y este modelo de gestin
humana ha sido asumido por todos los mandos con responsabilidades
directivas (y si no, se han ido) y como consecuencia de todo ello tanto la
rentabilidad como la imagen y ocupacin del hotel han mejorado
espectacularmente: ahora la ocupacin media es superior al 80%, con muchos
meses del ao por encima del 90%.



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1. En relacin con la Direccin de Recursos Humanos del Grupo Barcel, y
sobre la base de la informacin que se te facilita en la introduccin,
a) Consideras que la Direccin de Recursos Humanos de esta empresa
es estratgica?. Por qu?. Define qu es la Direccin Estratgica de
Recursos Humanos (segn Millar).
b) Si has considerado estratgica la Direccin de RRHH de Osakidetza,
indica qu tipo de relacin parece observarse entre la Direccin
Estratgica y la DRH de esta empresa y por qu (extrae del texto
argumentos concretos para sostener tu opinin). Si no la has
considerado estratgica, indica las desventajas de que no lo sea.

2. Es seguro que Barcel (o Jos Antonio Rodrguez) realiz un anlisis interno
de los recursos humanos antes de aceptar asumir la gestin de este hotel, y lo
complet una vez incorporado al hotel:
a) Enumera cinco debilidades del sistema de recursos humanos que haba
en este hotel, antes de ser asumido por el Grupo Barcel, indicando de
qu anlisis obtuvo la informacin de la clasificacin (y
subclasificaciones) de mbitos de anlisis interno de RRHH-
b) Enumera tres fortalezas, clasificndolas tambin

3. Ponindote en el lugar del nuevo director, y viendo los resultados que ha
obtenido, enuncia de manera completa cuatro objetivos de RRHH que podra
haberse marcado en el momento de su entrada.

4. Evaluacin de la Estrategia, Auditora Social Estratgica (ficiticio).
a) Para la evaluacin de la actividad de RRHH, el director de RRHH del
Hotel, que proceda de la plantilla y cultura anterior, se preocup
nicamente de que todos los contratos de los trabajadores estuvieran
correctamente registrados, los trabajadores dados correctamente de alta
en la SS y de que los protocolos de direccin de RH implantados por
Jos Antonio Rodrguez se siguieran exactamente de la forma
previamente definida. Crees que esta actividad se puede catalogar
como Auditoria Social Estratgica? Si as lo piensas, bajo que enfoque?
Si piensas que no por qu?
b) Dado que la actuacin que realiz este director de RRHH no fue del
agrado de Jos Antonio Rodrguez, ste decidi sustituirlo por un
director de RRHH externo, que ha seguido un enfoque orientado hacia la
medicin de la reputacin de la DRH. Cmo crees que lo puede haber
puesto en prctica? Pon ejemplos Qu inconvenientes le ves?

4. En el mbito de la hostelera, en el Pas Vasco en situacin prxima al pleno
empleo, cada vez es ms difcil encontrar profesionales para trabajar en tareas
de limpieza y de hostelera en restaurantes y bares.
a) Cmo clasificaras este fenmeno dentro del anlisis estratgico desde
la perspectiva de los RRHH y a qu aspectos de la DRH del Hotel
Barcel puede afectar ms directamente
b) Propn tres actuaciones que podra tomar el Hotel Nervin tendentes a
eliminar o minorar las influencias negativas que este fenmeno podra
tener en su DRH.


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5. E-learning Crees que sera vlido para el Grupo Barcel un programa de
formacin a travs de e-learning? Si crees que no, justifica tu respuesta y si
crees que s, justifica tambin tu respuesta y pon un ejemplo de un contenido
formativo que podra ser impartido en el Grupo Barcel mediante una
tecnologa e-learning sincrnica, otro ejemplo mediante una tecnologa e-
learning asincrnica y pon un ltimo ejemplo de un contenido formativo que
sera difcil de ser trabajado mediante e-learning