INSTITUTO TECNOLGICO DE CIUDAD JUREZ

DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN

DISEO DE UN SISTEMA DE ADMINISTRACIN DE
REFACCIONES PARA TRACTOCAMIONES

TSIS
QUE PRESENTA

JUAN CARLOS GARCA ROSALES

COMO REQUISITO PARCIAL
PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN INGENIERA ADMINISTRATIVA

CD. JUREZ, CHIH. FEBRERO DE 2013
iii


DEDICATORIA




































Esta investigacin la dedico a Don Guillermo Rosales Santos (qepd) ya
que gracias a el obtuve la motivacin necesaria para lograr llegar hasta aqu, su
apoyo fue de gran ayuda en mi carrera profesional.
iv


AGRADECIMIENTOS

Agradezco sinceramente a las siguientes personas que fueron claves en
la realizacin de esta investigacin:
A mi familia: Por su motivacin.
Al Ing. Juan Jos Morales Almaraz: Por sus aportaciones.
Al Ing. Abel Melgar Garca: Por sus aportaciones.
Al Dr. Alfonso Aldape Alamillo: Por sus comentarios y apoyo.
Al Sr. Marco Fierro: Por la informacin proporcionada.
A los Maestros del I.T.C.J que en gran medida contribuyeron en este
trabajo.

A mis compaeros de trabajo y amigos por todo su apoyo.

Al I.T.C.J y a VRP TRANSPORTES por haberme permitido adquirir
nuevos conocimientos y experiencias.

v


RESUMEN
La presente investigacin se realiz en una empresa de transportes cuya
eficiencia del taller de mantenimiento de unidades era de 47.68% hasta agosto
del 2011, la eficiencia es calculada de la relacin que existe entre unidades que
entran al taller y las que reciben servicio el mismo da. La baja eficiencia era
producto del tiempo de espera por las refacciones necesarias para el
mantenimiento ya que la empresa no contaba con un inventario de refacciones.
Adems, la empresa incurra en gastos mensuales alrededor de los
3,000 dlares por pagar advertencias al DOT (Departament of transportation).
Los objetivos y las hiptesis se plantearon con el fin de aumentar la
eficiencia del taller de mantenimiento y disminuir los gastos generados por el
pago de advertencias.
En el desarrollo de la investigacin se estableci un sistema de
administracin de refacciones basado en la metodologa Plan Para Cada Parte;
con lo que se logr tener un inventario adecuado para atender el mantenimiento
correctivo, llegando a tener en abril del 2012 una cantidad de 397 nmeros de
parte distintos para mantenimiento.
Se desarroll una base de datos para generar formatos de evidencias de
reparacin y mantenimiento de las unidades que exige el DOT para evitar el
pago de las advertencias.
vi

Para comprobar las hiptesis planteadas se utiliz la prueba de T
pareada, obtenindose los siguientes datos:
a) Un aumento en la eficiencia de 42.76% (de 47.68% a 90.44%), visto de
otra manera, de 14 unidades que se quedaban en el taller en agosto
2011, al final de la investigacin solo se quedaban 2.
b) Una disminucin en las cantidades que se pagaban al DOT por concepto
de advertencias de 3,100 dlares a 0 dlares mensuales.


vii

CONTENIDO
DEDICATORIA.... iii
AGRADECIMIENTOS.... iv
RESUMEN. v
CONTENIDO vii
LISTA DE TABLAS.... ix
LISTA DE FIGURAS x
1. INTRODUCCIN..... 1
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA... 6
2.1 Definicin del Problema. 11
2.2 Objetivos.. 15
2.3 Preguntas de Investigacin.. 15
2.4 Hiptesis.. 15
2.5 Justificacin.... 16
2.6 Delimitaciones ... 16
3. MARCO TERICO..... 17
3.1 La Gestin de Aprovisionamiento en Empresas Comerciales y de
Servicios.. 18
3.1.1 Gestin de Compras.. 19
3.2.2 Gestin de Almacenes.. 22
3.1.3 Gestin de Inventarios.. 24
3.2 Plan Para Cada Parte .. 26
3.2.1 Etapa 1.- Desarrollar un Plan Para Cada Parte 28
3.2.1.1 Efectos de Retener el Inventario (Effect of Inventory Holding) 30
3.2.1.2 Distribucin de la Programacin con Objetivos Mltiples
(Distribution Scheduling with Multiple Objectives) 31
3.2.2 Etapa 2.- Construir el Mercado de Artculos Comprados. 32
3.2.2.1 Consideraciones para Planear los Almacenes.. 33
3.2.2.1.1 Tipo y Nmero de Materiales.. 34
viii

3.2.2.1.2 Equipo de Almacenamiento. 35
3.2.2.2 Decisiones de los Inventarios 37
3.2.2.2.1 Estructura de Costo de Inventario. 37
3.2.2.2.2 Administracin de la Demanda.. 38
3.2.2.2.3 Tcnicas de Administracin de Pedido. 40
3.2.2.2.4 Nivel de Servicio y Nivel de Inventario.. 50
3.2.3 Etapa 3.- Diseo de Rutas de Entrega . 50
Concepto de Supermercado y Araa de agua.. 51
3.2.4 Etapa 4.- Aplicar Seales de Extraccin... 52
Como Implementar las Seales de Extraccin . 53
3.2.5 Etapa 5.- Continuamente Mejorar el Sistema.. 55
Monitoreo de Sistemas de Inventario (Inventory Monitoring
System). 56
4. MATERIALES Y MTODOS. 58
4.1 Metodologa del Proceso de Investigacin 58
4.2 Materiales a Utilizar 60
4.3 Metodologa Concreta del Estudio... 61
4.3.1 Revisin de Datos Histricos que Definieron la Investigacin 62
4.3.2 Aplicacin del Plan Para Cada Parte.. 66
4.3.2.1 Etapa: Desarrollar un Plan Para Cada Parte. 67
4.3.2.2 Etapa: Construir el Mercado de Artculos Comprados. 68
4.3.2.3 Etapa: Diseo de Rutas de Entrega 72
4.3.2.4 Etapa: Aplicar las Seales de Extraccin 73
4.3.2.5 Etapa: Continuamente Mejorar el Sistema. 74
4.3.3 Datos Despus de la Investigacin.. 74
5. RESULTADOS.... 76
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES......... 90
6.1 Conclusiones.... 90
6.2 Recomendaciones... 91
BIBLIOGRAFA... 94
ix

LISTA DE TABLAS


Tabla 2.1 Datos Correspondientes a la Efectividad del Mes de Agosto 2011. 8
Tabla 2.2 Costos de las Advertencias en Agosto 2011.... 11
Tabla 4.1 Inventario de Abril 2012... 72
Tabla 5.1 Datos Correspondientes al Mes de Abril-2012. 77
Tabla 5.2 Datos Comparativos de Efectividad Agosto 2011- Abril 2012... 79
Tabla 5.3 Costo de Advertencias Agosto 2011 vs Abril 2012..... 82
Tabla 6.1 Datos de Costos Generados por Concepto de Mantenimiento. 93
x



LISTA DE FIGURAS


Figura 2.1 Anlisis de Muestra en Agosto 2011 de Unidades en Espera de
Refacciones... 9
Figura 2.2 Prueba de corridas para muestra de Agosto 2011... 9
Figura 2.3 Grfica de Unidades contra Servicios Brindados Agosto 2011 10
Figura 2.4 Grfica de Costos en Dlares Americanos por Advertencias en
Agosto 2011.. 11
Figura 2.5 Actividades para Proporcionar Servicio en el Taller (Antes). 13
Figura 3.1 Etapas del Plan Para Cada Parte (PFEP)... 28
Figura 3.2 Tamao Econmico de Pedido.. 41
Figura 3.3 Costo Total de Inventario... 43
Figura 3.4 Sistema de Revisin Continua... 46
Figura 3.5 Distribucin de la Probabilidad de la Demanda.. 49
Figura 3.6 Reparto de Material a las reas de Trabajo ... 52
Figura 4.1 Metodologa del Proceso de Investigacin.. 60
Figura 4.2 Metodologa Concreta de la Investigacin... 61
Figura 4.3 Base de Datos Parcial de Servicios Brindados en el Taller.. 62
Figura 4.4 Base de Datos Parcial para Llenar el Registro de Mantenimiento. 63
Figura 4.5 Base de Datos Parcial de Servicios y Gastos por cada Unidad.. 65
Figura 4.6 Base de Datos Parcial para Registro de Uso en Refacciones..... 66
Figura 4.7 Parte Parcial del Plan Para Cada Parte... 68
Figura 4.8 Lista de Proveedores Aceptados por la Empresa.. 69
Figura 4.9 Estructura de Costos por Proveedores.... 70
Figura 4.10 Degradacin de Colores por Existencias... 72
Figura 4.11 Distribucin de Estaciones de Servicio.. 73
Figura 4.12 Actividades para Proporcionar Servicio en el Taller (Despus). 75

xi

LISTA DE FIGURAS (continuacin)

Figura 5.1 Anlisis de Muestra en Abril 2012 de Unidades en Espera de
Refacciones.. 76
Figura 5.2 Grfica de Unidades contra Servicios Brindados Abril 2012 78
Figura 5.3 Prueba de Corridas para Agosto 2011..... 78
Figura 5.4 Prueba de Corridas para Abril 2012 ... 79
Figura 5.5 Prueba de T pareada para Diferencia de Medias de Unidades en
Espera de Servicio Agosto 2011 vs Abril 2012... 80
Figura 5.6 Comparacin de las Unidades que se Quedan por Falta de
Refacciones entre los Meses Agosto 2011 - Abril 2012... 81
Figura 5.7 Costo en Dlares Americanos de Advertencias Abril 2012...... 82
Figura 5.8 Prueba de T Pareada para Diferencia de Medias de Costo en
Advertencias Agosto 2011 vs Abril 2012.. 84
Figura 5.9 Series de Tiempo de Costos en Advertencias Agosto 2011 vs
Abril 2012.. 85
Figura 5.10 Registro para Mantenimiento de Tracto Camiones.. 86
Figura 5.11 Registro para Mantenimiento de Cajas, Primera Parte... 87
Figura 5.12 Registro para Mantenimiento de Cajas, Segunda Parte..... 88
Figura 5.13 Registro para Mantenimiento de Tracto Camiones.. 89
Figura 6.1 Organigrama del Taller en Abril 2012... 93


1


1. INTRODUCCIN
El transporte terrestre en Mxico comprende ms del 6% del Producto
Interno Bruto y ocupa a ms del 7% de la poblacin econmicamente activa en
el pas (Loeza 2008). Tal es la importancia de este sector en la promocin del
desarrollo del pas, que la inversin en el transporte durante el periodo 2007-
2012 ser de 466 mil millones de pesos, lo que representa casi el 20% de la
inversin total en infraestructura en el pas (Loeza 2008). Es por eso que el
transporte terrestre juega un papel esencial en la economa al ser un promotor
del desarrollo.
En Ciudad Jurez existen aproximadamente ochenta empresas
dedicadas al transporte brindando servicios a diversas empresas y
maquiladoras transportando sus materias primas y productos terminados. Dado
que Ciudad Jurez es una ciudad fronteriza, existe la necesidad de que el
servicio de transporte sea no solo nacional, sino binacional. Las empresas con
servicio binacional de transporte estn regidas por la Secretara de
Comunicaciones y Transportes (SCT) y el Departamento de Transporte de los
Estados Unidos (DOT, por sus siglas en ingls, Departament of Transportation).
La Secretara de Comunicaciones y Transportes es la dependencia
rectora del sector mexicano que garantiza al pas infraestructura de
comunicaciones y transporte moderno y suficiente, contribuyendo al desarrollo
sustentable. Para poder llevar a cabo su gestin en el rea de transporte
2

terrestre se apoya en la Ley de Vialidad y Trnsito para el estado de Chihuahua
y la NOM-012-SCT-2-2008 sobre el peso y dimensiones mximas con las que
pueden circular los vehculos de autotransporte que transitan en las vas
generales de comunicacin de jurisdiccin federal. El incumplimiento de alguna
ley se sanciona con una multa.
El Departamento de Transporte de Estados Unidos es la dependencia
que regula el trfico y se apoya en la edicin anual del Cdigo de Reglamentos
Federales (CFR, por sus siglas en ingls, Code Federal of Regulations), que es
la codificacin de las normas generales y transitorias publicadas en el Registro
Federal por los departamentos y agencias del Gobierno Federal. Esta se divide
en 50 captulos; Los captulos en los que se encuentra la informacin
relacionada para las empresas transportistas son los siguientes:
Captulo 1, Previsiones generales.
Captulo 8, Extranjeros y nacionalidad.
Captulo 15, Comercio y comercio exterior.
Captulo 16, Prcticas comerciales.
Captulo 19, Derechos de aduana.
Captulo 23, Carreteras, en el apartado 1, 2 y 3.
Captulo 40, Proteccin al ambiente.
El incumplimiento de alguna ley se sanciona con una advertencia
(warning, por su nombre en ingls), una multa econmica o el retiro de la
unidad de circulacin. Una advertencia es emitida cuando una unidad presenta
algn mal funcionamiento que no limita el transporte, el mal funcionamiento
3

debe ser reparado dentro de los 15 das posteriores a la emisin, y presentar
los registros de mantenimiento histricos de la unidad y las facturas
correspondientes a las refacciones utilizadas, de no hacerlo se tiene que cubrir
el monto econmico que corresponde a la advertencia el cual oscila entre los
25 y los 800 dlares americanos, dependiendo del mal funcionamiento.
Cuando se recibe una multa por mal funcionamiento, se tienen 30 das
para cubrir el costo y adems se deber presentar ante la corte el conductor de
la unidad; los montos son similares a los de las advertencias. Cuando se retira
la unidad de circulacin, sta se lleva a los separos y para poder recuperarla se
debe reparar en un taller de Estados Unidos y presentar los comprobantes de
reparacin ante la Corte.
La empresa VRP TRANSPORTES la cual es objeto de este estudio
presta un servicio binacional con dos bases de operacin: una ubicada en
Ciudad Jurez, Chihuahua y otra en El Paso, Texas. Por la diferencia de costos
en mano de obra y en refacciones, solo la base de Ciudad Jurez proporciona
el servicio de mantenimiento para todas las unidades. Para evitar cubrir los
altos costos de una multa o advertencia relacionada con las condiciones de
operacin de un tracto camin es necesario demostrar al DOT que se tienen los
registros de mantenimiento de las unidades, una administracin de refacciones
nuevas y en dado caso, las facturas correspondientes a las refacciones nuevas
utilizadas en el mantenimiento y reparacin de las unidades; segn los
lineamientos marcados en el captulo 23 del CFR.

4

En esta empresa para fines contables se atiende a tres tipos de
unidades: las unidades de VRP TRANSPORTES que son 250 cajas y 103
tracto camines; las unidades de LINEA AMRICA que son 32 tracto camiones
y los vehculos utilitarios: 5 (no necesitan registro de DOT). Para fines de
mantenimiento, se dividen en tracto camiones (tractores, camiones rabones y
tracto camiones para transportar automviles), cajas (cajas secas, thermos y
planas) y vehculos pequeos (carros de uso particular y camionetas con
capacidad menor a 3.5 toneladas).
De los 135 tracto camiones funcionando: 10 son exclusivos para servicio
nacional, 21 para movimientos interplantas y 104 para servicio binacional; De
las 250 cajas en sus distintas modalidades: 34 son thermos, 18 planas y 198
cajas secas.
La empresa a pesar de contar con un taller de mantenimiento para las
unidades, no contaba con un sistema de abastecimiento de refacciones propio.
Para disear el sistema, se utilizaron tcnicas modernas: plan para cada parte
(PFEP, por sus siglas en ingls, Plan For Every Part), monitoreo de inventarios,
y supermercado.
En esta investigacin se analizaron en el taller de mantenimiento de
unidades los aspectos como: tiempo de servicio, frecuencia de servicio por
unidad, utilizacin por cada una de las refacciones, los registros de
mantenimiento, el anlisis de remplazo de las unidades y el desarrollo de un
sistema de administracin de refacciones para solventar los objetivos
establecidos.
5

La administracin de refacciones es una actividad que no agrega valor
pero es necesaria para satisfacer las necesidades de mantenimiento correctivo,
el inventario representa un costo para la compaa ya que se debe destinar un
espacio para almacenarlo, tener personal que lo maneje y correr riesgos como
la obsolescencia, dao, deterioro o depreciacin. El inventario representa
dinero invertido para la empresa, pero el costo de no tener las refacciones en el
momento en que se necesitan, representan un costo mayor, este costo si no se
administra adecuadamente puede generar prdidas. En la actualidad todas las
empresas buscan tener una reduccin de costos para mantenerse en el
mercado, una forma de reducir costos en VRP TRANSPORTES es la
administracin adecuada de los niveles de inventarios en las refacciones.

6


2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Un taller mecnico sin almacn de refacciones: Si una unidad
entraba al taller, sta era diagnosticada y se determinaba que refacciones
seran necesarias, el mensajero buscaba las refacciones adecuadas para las
cuales haba que esperar tiempos de 2 a 8 horas cuando eran suministradas el
mismo da. Cuando una unidad entraba al taller despus de las 6:00 p.m., el
tiempo de espera para el servicio por falta de refacciones se prolongaba a ms
de 14 horas. El taller de mantenimiento de la empresa tena diferentes maneras
de conseguir las refacciones o herramienta especializada:
a) Proveedores con servicio a domicilio: Se solicitaba al proveedor y l
mismo se encargaba de llevar a la empresa los pedidos, esto llegaba a
tomar desde 2 horas hasta un turno de trabajo completo, cuando el
tiempo de entrega era mayor, el proveedor lo haca saber a la empresa.
Para proveedores fuera del pas, el tiempo de entrega llegaba a tomar
hasta 4 das.
b) Proveedores sin servicio a domicilio: Haba proveedores que no tenan
servicio a domicilio, para lo cual se tena un mensajero que es quien
acuda con el proveedor que previamente confirmaba por telfono que
tena el pedido correspondiente. Esto en un rango de 30 minutos a 4
horas por cada pedido.
7

c) Proveedores informales: En ocasiones que los proveedores no contaban
con algn pedido, se tena que visitar otros proveedores que pudieran
llegar a tener la refaccin, los ms comunes son los llamados yonques
(lugar donde se consiguen refacciones de unidades fuera de servicio).
En el mejor de los casos haba ocasiones que llevan hasta 2 das,
algunas veces no se encontraban.
Dado lo anterior, la efectividad del taller de mantenimiento de unidades
estaba por debajo del 50%, pues al final de la jornada laboral no se tena ni un
solo da en el cual no se quedaran unidades esperando por servicio. La figura
2.3 describe el comportamiento de las unidades que entraron al taller en agosto
del 2011: unidades en espera de refacciones para servicio (rojo), unidades a las
que se les brind servicio el mismo da (verde), y las unidades que entraron al
taller (azul).
Las unidades a las que no se les pudo proporcionar servicio el mismo
da ya no son contabilizadas para el siguiente da y son atendidas segn el
tiempo calculado de reparacin con preferencia de antigedad de entrada en el
taller, las causas por las que no se les pudo dar servicio fueron las siguientes:
las refacciones no fueron entregadas por el proveedor cuando fueron
requeridas, no fue posible tenerlas disponibles el mismo da, las unidades
llegaron a servicio fuera del horario de atencin del proveedor, faltaron
refacciones para poder terminar el servicio, entre otras.
Al hacer la relacin de servicios contra las unidades que entraron al
taller, en agosto 2011 se tena una efectividad de 47.68%, es decir, que el
8

52.32% de las unidades que entraban al taller para servicio se quedaban hasta
el siguiente da. La tabla 2.1 describe los datos obtenidos de las unidades que
entraron al taller, las unidades a las que se les brind servicio el mismo da, las
unidades en espera de refacciones para servicio, adems de la efectividad del
da.
Tabla 2.1 Datos Correspondientes a la Efectividad del Mes de Agosto-2011

.
Estimando la desviacin estndar de las unidades en espera de
refacciones para servicio que se obtuvo con una hoja de clculo en Excel, se
9

tiene que es igual a 3.4027 y utilizando Minitab 14 para analizar los datos, el
anlisis de muestra en la figura 2.1:

Figura 2.1 Anlisis de Muestra en Agosto 2011 de Unidades en Espera de
Refacciones.

Al interpretar los datos de Minitab se puede observar que la cantidad
de unidades que se quedan de un da para otro es de aproximadamente 14
unidades por da, esto representa un 4.9% del total de las 385 unidades totales
de la empresa. Al hacer la prueba de corridas, en figura 2.2 se puede observar
que hay 13 das en los que se quedaron 14 o ms unidades esperando y 18
das en los que se quedaron menos de 14 unidades. El valor P-value nos indica
que las muestras fueron tomadas aleatoriamente y son independientes entre s.


Figura 2.2. Prueba de Corridas para Muestra de Agosto 2011

10

Figura 2.3 Grfica de Unidades Contra Servicios Brindados Agosto 2011.

Tener que cubrir los montos econmicos de las advertencias a falta
de registros. En Estados Unidos las regulaciones de trfico cambian de estado
a estado y en ocasiones son distintas entre s. Cada estado tiene sus propias
leyes y diversas penalizaciones por infracciones, faltas y delitos. Como las
unidades de la empresa entran a Estados Unidos por Texas o Nuevo Mxico,
los montos econmicos de las advertencias pueden variar aun cuando se trate
del mismo mal funcionamiento de una unidad.
En Agosto del 2011 se atendieron 42 advertencias de las unidades,
estas generaron un costo de 3,104 dlares americanos a la empresa, por no
poder comprobar los registros de mantenimiento y las revisiones anuales de
las unidades. Cabe hacer mencin que no es suficiente presentar las facturas
de las refacciones, a menos de que se trate del reemplazo de material elctrico,
en cuyo caso se condona el monto de la advertencia. La tabla 2.2 muestra la
cantidad y costo de las advertencias recibidas en agosto del 2011.




11

Tabla 2.2 Costos de las advertencias en Agosto 2011.


El comportamiento grfico del costo de las advertencias en agosto del
2011 se ilustra en la figura 2.4.

Figura 2.4. Grfica de Costos en Dlares Americanos por Advertencias en
Agosto 2011.

2.1 Definicin del Problema
El costo de mantener una caja en el taller sin producir genera prdidas
desde 6.67 dlares hasta 50 dlares por da; el costo de no producir de un
tracto camin est en el rango de los 250-400 dlares diarios, dependiendo de
la asignacin de las unidades. Del total de tracto camiones que se tenan en
agosto 2011 por da en el taller, un 42% llegaba a quedarse por falta de las
12

refacciones necesarias para su reparacin; y de las cajas hasta un 50%, es
decir, hasta 10 tracto camiones y 4 cajas diarias. Considerando la flotilla y el
nmero de unidades que se llegaban a quedar en el taller, el costo de
oportunidad oscilaba entre los 2,500 y los 4,000 dlares diarios por falta de
refacciones. Dado que la empresa tiene contratos de suministro de servicio se
vea obligada a concesionar a otras empresas de transporte.
La empresa tiene un horario de labores de 24 horas para el personal
operativo de transporte, el horario de servicio de taller es de 6:00 a.m. a 11:45
p.m., como este horario no coincida con el horario de atencin en las
refaccionarias locales que es de 8:00 a.m. a 6:00 p.m., diariamente se tenan
unidades que al ser diagnosticadas fuera de horario de los proveedores no se
dispona de las refacciones necesarias para el servicio, es por eso que se
estructur un almacn de refacciones mnimas para realizar servicios
correctivos sin tener que esperar hasta el siguiente da para el servicio. La
figura 2.5 muestra la manera en que se atendan las unidades en el taller.
13


Figura 2.5 Actividades para Proporcionar Servicio en el Taller (Antes).

Mensualmente se incurra en gastos aproximados de hasta 3,000
dlares americanos por no cubrir con los registros de las advertencias. En la
figura 2.4 se muestran los datos a los que hace referencia, estos eran variables
dependiendo de los mal funcionamientos en las unidades.
14

Los registros necesarios para evadir los costos de las advertencias no
son requeridos con alguna estructura o formato en especial, pero deben
contener la informacin necesaria segn el CFR, y estos son los siguientes:
Historial de mantenimiento de la unidad, formato de revisin anual y en dado
caso la factura de las refacciones usadas para el mantenimiento de la unidad
(para fallas elctricas no son necesarias las facturas). Al presentar los registros
solo son vlidos de manera impresa.
El DOT exige que los tractores y cajas mexicanos en circulacin cumplan
con una serie de requisitos mnimos, por lo que es necesario tener controlados
los registros de mantenimiento, uso especfico de algunas refacciones y
atencin de las advertencias, realizados a cada una de las unidades. Debido a
que la empresa no contaba con ningn tipo registro de mantenimiento, los
costos de cubrir las advertencias en unidades eran pagados en su totalidad y
esto estaba representando prdidas considerables para la empresa.
Una advertencia para unidades no es una multa por eso no aparece
importe alguno, se debe analizar bien si lo nico que se tiene es una cita para
juicio en la corte superior, sta contendr la fecha y hora en que se tiene que
presentar, dado que no era posible estar presentando evidencias para cada
advertencia, en la corte solo se declaraban culpables y se cubra el monto a
pagar de la advertencia. No pagar una advertencia puede llevar a la detencin
de la unidad o ser considerado un delito muy serio.
La manera de suministrar las refacciones estaba generando demasiado
tiempo perdido por el tiempo que pasaba una unidad en el taller a falta de
15

refacciones y la falta de registros de mantenimiento generaba demasiados
gastos por cubrir las advertencias al DOT.

2.2 Objetivos
1. Incrementar la efectividad en el servicio del taller mediante el diseo e
implementacin de un sistema de administracin de refacciones.
2. Disminuir los montos econmicos (cantidad de dinero) pagados al DOT
por las advertencias en las unidades.

2.3 Preguntas de Investigacin
1. Cmo aumentar la efectividad en el servicio del taller con la
implementacin de un sistema de administracin de refacciones?
2. Cmo es posible disminuir las multas econmicas de las advertencias
impuestos por infracciones mecnicas en las unidades por el
Departamento de Transporte (DOT)?

2.4 Hiptesis
1. El sistema de administracin de refacciones PFEP permitir aumentar la
efectividad en la tasa de servicio en al menos un 40%.
2. La elaboracin de los formatos de evidencias basados en el CFR, para
reparacin y mantenimiento de las unidades reducir al mximo las
multas econmicas del Departamento de Transporte (DOT) de las
advertencias por infracciones mecnicas de las unidades.
16

2.5 Justificacin
Uno de los principales problemas con los que se puede enfrentar
cualquier taller de una empresa de transportes es la falta de refacciones para
atender los servicios de mantenimiento de las unidades, esto ocasiona tiempo
muerto que impacta directamente en la prdida de dinero para la compaa.
Por esta razn se desarroll el presente trabajo de investigacin como un
medio para solucionar el problema que tena la empresa. A travs de este
trabajo de investigacin se obtuvieron algunas mejoras como son: disminuir
significativamente el nmero de unidades que se quedaban en el taller por falta
de refacciones, eliminar la cantidad de erogaciones hechas para cubrir l as
advertencias, eliminar las concesiones de servicios por falta de unidades, entre
otras.
2.6 Delimitaciones
El sistema de administracin de refacciones de esta investigacin se
delimita nicamente para la empresa VRP TRANSPORTES de Mxico S. de
R.L. de C.V. , se desarroll e implement para refacciones de mantenimiento
correctivo de los tracto camiones y cajas, excluyendo mantenimiento
preventivo. Por lineamientos de la empresa se excluyeron del sistema de
administracin de refacciones cuatro artculos: aceite de motor, madera,
neumticos y anticongelante. Adems, toda la informacin que vaya a ser
publicada deber ser revisada y autorizada por el gerente de la empresa.


17


3. MARCO TERICO
El captulo presenta la revisin de literatura, donde se revisaron estudios
realizados previamente por diversos autores, dentro de la temtica que aborda
la presente investigacin. Los temas principales que conforman el marco
terico son la gestin de aprovisionamiento en empresas comerciales y de
servicios, y el Plan Para Cada Parte (PFEP, por sus siglas en ingls).
El enfoque est orientado hacia empresas de servicios, ya que la
actividad principal de la empresa es la de proporcionar el servicio de transporte.
De las alternativas posibles para el desarrollo del sistema, se contemplaron el
Adman software, el Mp software y el PFEP. Para el Adman software, el
argumento en contra de esta alternativa bsicamente est enfocada en que es
un programa que esta sobrepasado en cuanto a las necesidades que tiene la
empresa, aunado a que tiene un costo alto. Para el Mp software, al igual que
el software anterior, el argumento en contra radica en la implementacin del
sistema y en su costo.
Al hacer la eleccin se tomaron en cuenta principalmente los costos y la
adaptabilidad de cualquier persona al sistema, es por eso que se utiliz el
PFEP a la medida de la empresa, esto con la ventaja de que la persona, en
este caso el investigador, desarroll este sistema sin generarle un costo a la
empresa por los servicios prestados.

18

3.1 La Gestin de Aprovisionamiento en Empresas Comerciales y de
Servicios
Alonso (2008) menciona que aprovisionar y comprar son trminos que se
suelen emplear para describir procesos similares en la empresa; sin embargo,
la funcin de aprovisionamiento tiene un carcter ms amplio y comprende,
pero no slo, a la de compra. Se precisan ambos conceptos.
Segn Pau (1998) aprovisionar es una funcin destinada a poner a
disposicin de la empresa todos los productos, bienes y servicios del exterior
que le son necesarios para su funcionamiento. Para este autor comprar es una
funcin que tiene como objetivo adquirir aquellos bienes y servicios que la
empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento en las
cantidades requeridas, en el momento preciso y en las mejores condiciones de
calidad y precio.
Ortiz (2004) comparte esos criterios y propone por aprovisionamiento: La
funcin logstica que gestiona todo el proceso de provisin de los recursos
necesarios para el funcionamiento exitoso de la empresa, a travs de la cadena
logstica. Su concepto es sinnimo de abastecimiento, provisin o suministro.
Mientras que la compra, es una actividad dentro del aprovisionamiento que se
encarga de obtener los recursos necesarios del suministrador adecuado, en el
lugar correcto con las condiciones requeridas de calidad, tiempo y precio. En
este trabajo aplicamos esta propuesta.
Hoy, con mercado globalizado y especializacin creciente, casi ninguna
organizacin es autosuficiente, por lo tanto, el aprovisionamiento y las compras
19

son funciones comunes bsicas en cualquier organizacin, sea sta productiva,
comercial o de servicios. La diferencia radica en el objetivo que persigue una u
otra entidad; as, en empresas productivas, la cadena logstica incluye el
proceso de produccin, por lo que se aprovisiona y se compra
fundamentalmente con el fin de garantizar dicho proceso, mientras que en las
empresas comerciales y de servicios se garantiza la satisfaccin del cliente
final.
Es relevante destacar que, en la actualidad, la formulacin y puesta en
prctica de la estrategia global de la empresa, debe integrarse con la funcin de
aprovisionamiento, orientada hacia una perspectiva logstica y como parte
integrante del sistema logstico; esta funcin contribuye a elevar la
competitividad de la empresa, si la responsabilidad de la gestin comienza con
su participacin en la definicin de la estrategia y termina cuando el producto o
servicio satisface las necesidades del cliente.
La gestin de aprovisionamiento comprende tres actividades bsicas:
a) Gestin de compras.
b) Gestin de almacenes.
c) Gestin de inventarios.

3.1.1 Gestin de Compras
Ya se explic que las compras son una actividad dentro de la funcin de
aprovisionamiento. Esta actividad es compleja, entre otros aspectos, por la
diversidad de productos o servicios a adquirir, la variabilidad de la demanda, la
20

escasez de capitales, el crecimiento de los costos financieros, el constante
incremento de las exigencias de calidad por los clientes, as como la
globalizacin de los mercados. Todo esto hace que, el proceso de gestin de
las compras requiera del estudio minucioso de todos los factores que influyen
en la misma.
Varios autores se han ocupado de definir el alcance, las caractersticas y
los beneficios esperados de la gestin de compras. Gmez y Acevedo (2000)
afirman que las decisiones de compra pueden tomarse con un enfoque
funcional o logstico.
El enfoque funcional es aquel que tiene en cuenta las decisiones de los
factores que ataen al departamento de compras. Mientras tanto, el enfoque
logstico evala el impacto que tienen las decisiones de compra en toda la
cadena logstica de la empresa.
As mismo mencionan que en la actualidad toda empresa que desee
lograr una posicin competitiva ventajosa, debe adoptar en sus decisiones de
compra un enfoque logstico, diseando sus estrategias de compras en funcin
de las necesidades de toda la cadena logstica, logrando mediante distintas
alternativas de decisin el balance adecuado entre el servicio al cliente y el
costo de aprovisionamiento, atendiendo tambin constantemente al
comportamiento del mercado y la competencia, con el fin de satisfacer al cliente
final y captar nuevos clientes.

21

Los procesos principales de la actividad de compras pueden resumirse
como sigue:
a) Estudio de las fuentes de suministro y seleccin de proveedores.
b) Gestin de las ofertas, a partir de los niveles de calidad requeridos y
gestin de precios.
c) Negociacin y contratacin.
d) Gestin de presupuestos y gestin de pagos.
e) Gestin de las reclamaciones y las devoluciones.
f) Seguimiento de las operaciones realizadas, en todos los acuerdos y
condiciones establecidas por el proveedor.
Como puede apreciarse, estos procesos responden plenamente a un
conjunto de decisiones empresariales, entre las que se encuentran:
a) Establecer dnde comprar
b) Establecer a quin comprar
c) Establecer en qu condiciones comprar
El proceso de decisin de compras requiere del anlisis de cuatro
parmetros que son los fundamentales para la negociacin. Estos parmetros,
segn Soret (2000), son:
a) Precio.
b) Calidad.
c) Condiciones de pago.
d) Plazo de entrega.
22

Estos parmetros resultan vitales, por lo que en casi todas las
definiciones de compras se alude de forma directa o indirecta a cada uno de
ellos. Sin embargo, es necesario destacar que estos elementos deben ser
considerados en su conjunto, no se debe tratar de optimizar cada uno por
separado, pues el objetivo de la negociacin ser lograr un acuerdo ptimo
para el proceso en conjunto. As, si se logra el precio en correspondencia con la
calidad y los plazos de entrega que satisfagan los requerimientos de los
clientes y los mejores trminos de pago para la organizacin, habr entonces
eficiencia y eficacia en el proceso de compra.

3.1.2 Gestin de Almacenes
Casanova y Cuatrecasas (2000) mencionan: El mejor almacn para la
empresa es el que no existe, ya que si se crea no estar nunca vaco. Estos
autores basan esta afirmacin en que el almacenaje y la manipulacin de los
productos representan casi un 40% de los gastos logsticos de una
organizacin. Empero, el almacenamiento es un mal necesario, pues como
plantean Gallagher y Watson (1990): La necesidad de los inventarios surge por
las diferencias entre el tiempo y la localizacin de la demanda, y tener
productos en inventarios implica necesariamente su almacenamiento.
Segn Diez y Fernndez (1994), el almacn es el lugar fsico en el que
se desarrolla una compleja gestin de los productos que contiene. La misin
bsica de un almacn se configura y desarrolla en las siguientes funciones:

23

a) Recepcin de artculos e identificacin de los mismos.
b) Almacenamiento, colocacin y custodia.
c) Entrega de productos.
Otros autores proponen criterios semejantes. Lo anterior implica que una
adecuada gestin le permite a la organizacin disponer de los productos en las
cantidades y calidades adecuadas, listos para la satisfaccin de las
necesidades de los clientes cuando se presenten.
La mayor parte de las actividades que se practican dentro de un almacn
son repetitivas, por lo que una cuidadosa gestin supone a largo plazo un
ahorro para la organizacin. En el almacn deben considerarse una serie de
requisitos bsicos, para la adecuada conservacin de los productos. A
continuacin se sealan algunos de estos requisitos bsicos:
a) Ubicacin de las mercancas que permita su fcil extraccin, sin riesgos.
b) Utilizacin mxima de la altura y el rea total de almacenamiento,
garantizando la organizacin, identificacin y rpido despacho de las
mismas.
c) Siempre que sea posible, debe utilizarse la mecanizacin del proceso.
d) Disear polticas de control de las cantidades, las calidades, fechas de
caducidad y detectar deterioros; para lo cual se pueden implementar
recuentos peridicos.
e) Proteger a los obreros, con los medios de proteccin y las mejores
condiciones fsicas y ambientales posibles.
24

f) Programar el mantenimiento y la reparacin de almacenes para
proteccin de las mercancas.
Es til reiterar que las funciones de compras, almacenamiento e
inventarios estn estrechamente interrelacionadas: Una adecuada gestin de
compras implica conocer la capacidad disponible de almacenamiento para
conservar en buen estado los productos hasta que haya demanda, a su vez, el
gestor de compras debe actuar a partir de los clculos del gestor de inventarios
mediante los pronsticos de demandas, junto con la determinacin de los
niveles mximo, mnimo y promedio de inventarios, considerando, adems, el
espacio que ocuparn estos productos en el almacn. El nexo entre la
anticipacin de las necesidades de los clientes, la capacidad de
almacenamiento y la decisin de qu y cundo comprar, debe considerar los
costos que estos representan. En conclusin, la disponibilidad de los productos
en el momento oportuno dependen del gestor de estantes (stocks, por si
nombre en ingls) y del de compras, y la rapidz en la entrega y la fiabilidad
dependen de una correcta gestin de almacenes. Estos tres elementos son los
que, en ltima instancia, configuran el servicio al cliente.

3.1.3 Gestin de Inventarios
Para el inventario (existencias o el anglicismo stocks), hay tambin
definiciones de varios autores. Para el presente trabajo, se asume el de Ortiz
(2004), que considera inventario al conjunto de recursos que son capaces de
25

satisfacer una necesidad y se encuentran almacenados, en espera de que se
produzca la demanda para satisfacerla.
Cualquier empresa, grande, mediana, o pequea, sea productiva o de
servicios, necesita de inventarios para su continuidad. As, el inventario es un
activo importante en la empresa, que al controlarse con eficiencia, se convierte
en un factor productivo. Una administracin eficz y eficiente de los inventarios
es esencial para el xito de las organizaciones, dados los valores que el
inventario representa y su impacto en la operacin diaria.
Ortiz (2004) realiza una discusin pormenorizada de la comprensin de
varios autores sobre la correcta gestin de inventarios, y su conclusin, que se
comparte en este trabajo, es que la gestin de inventarios se trata de un
proceso de toma de decisiones, cuyo objetivo es lograr la satisfaccin del
cliente al menor costo posible o a un costo econmicamente razonable para la
organizacin. Para lo cual, se deben dar respuesta a los siguientes problemas
de decisin:
a) Qu artculos deben incluirse en las existencias del almacn.
b) Qu cantidad de artculos deben solicitarse cada vez.
c) Cundo se debe solicitar el pedido.
d) Qu tipo de sistema de revisin de inventario se debe utilizar.
Las dificultades para la toma la decisin no son pocas, ya que se deben
enfrentar incertidumbres (la demanda, el plazo de entrega de los
suministradores), junto con implicaciones econmicas directas para la
organizacin, como los niveles de servicios requeridos por los clientes, el
26

adecuado balance entre stos y los costos, las capacidades de
almacenamiento y el nivel de financiacin con que cuenta la organizacin para
ello.
Existen diferentes modelos cuantitativos de inventarios desarrollados por
los estudiosos del tema durante varias dcadas, que permiten gestionar
eficientemente los inventarios en las organizaciones, a partir de establecer
polticas ptimas o econmicamente ventajosas para el manejo de los mismos.
El establecimiento de dichas polticas es, bsicamente, un proceso de toma de
decisiones que intentan dar respuesta a tres preguntas claves:
a) Cunto pedir => El tamao del pedido.
b) Cundo pedir => En qu momento realizarlo.
c) A qu costo => Mnimo para el sistema de inventario de que se trate.

3.2 Plan Para Cada Parte
Para introducir un sistema de este tipo Harris et al. (2010), se tiene que
entender todo acerca de cada parte: Cmo cada parte es comprada, recibida,
empaquetada, almacenada y entregada a su punto de uso. De hecho, gran
parte de esta informacin existe en su organizacin, pero se almacena en
muchos lugares diferentes bajo el control de muchos directores y
principalmente es invisible. El PFEP es una base de datos vital para la
aplicacin efectiva del movimiento interno y externo de material. El plan es
bueno porque contiene informacin sobre todos los componentes comprados,
partes de trabajo en proceso y productos terminados. Se le concibe como el
27

ADN de las instalaciones. Se puede usar para mltiples tareas, ya sea para
calcular los niveles de inventario adecuado de componentes comprados, los
componentes de trabajo en curso y productos terminados; durante el desarrollo
del sistema de circulacin interna de materiales como una herramienta de
diseo, tamao y aplicar el sistema. Es una base de datos fundamental que se
crea y utiliza ampliamente para desarrollar proveedores en socios, es
fundamental para el desarrollo de proveedores porque nos brinda la
informacin necesaria para comenzar a trabajar con cada uno de ellos, cuando
se utiliza correctamente, es una herramienta central para una aplicacin eficaz
y exitosa.
Las etapas para su desarrollo son las siguientes:
a) Desarrollo de un plan para cada parte.
b) Construir el mercado de artculos comprados.
c) Diseo de rutas de entrega.
d) Aplicar seales se extraccin.
e) Continuamente mejorar el sistema.
La figura 3.1 muestra las etapas del plan para cada parte y la
organizacin de los temas de apoyo a cada una de las etapas.
28


Figura 3.1 Etapas del Plan Para Cada Parte(PFEP).

3.2.1 Etapa 1.- Desarrollar un Plan Para Cada Parte (PFEP)
El primer paso segn Harris (2009), en la creacin de un sistema de
manejo de material ligero para piezas adquiridas es recopilar toda la
informacin de piezas necesarias en un solo lugar. Esta hoja de clculo o base
de datos fomenta la reduccin de inventario preciso y controlado y es la base
para la mejora continua del sistema de manejo de material. Es el primer paso
porque utilizar estos datos en otras medidas, como configurar el mercado de
piezas adquiridas y establecer seales de extraccin. Para crear la base de
datos, se necesita reunir informacin esencial sobre cada nmero de parte,
29

refaccin y herramienta, tales como descripcin, proveedor, precios, marcas,
ubicacin del proveedor, la tasa de uso, ubicaciones de almacenamiento, punto
de uso, tamao del contenedor, as como otros datos clave.
La mayora de bases de datos comienzan con una hoja de clculo de
Excel. Despus pueden migrar los datos en una base de datos de Access,
pero es importante utilizar una herramienta que es fcil de usar y tiene
capacidades de clasificacin. Despus de seleccionar la aplicacin, el siguiente
paso es cargar los datos en el elemento ms pequeo posible. Por ejemplo, no
ponga un contenedor de altura, longitud y ancho de una columna. Crear una
categora separada para cada dimensin (ancho, altura y longitud). Se trata de
informacin crtica para el diseo de lugares de almacenamiento de
informacin. Asimismo, se evita colocar direcciones de proveedores en una
columna.
Comenzar a llenar con datos de partes de una celda. Agregar datos
celda por celda para todas las celdas en la secuencia de valor. En ltima
instancia, incluir informacin completa sobre cada parte en toda la instalacin.
Instalaciones ms pequeas que tienen slo uno o dos flujos de valor simple
pueden ser capaces de desarrollar y completar desde el principio con
informacin de partes de la planta entera.
Para instalaciones ms grandes, es importante comenzar con un alcance
que puede administrar. Quienes intentan desarrollar el PFEP para grandes
instalaciones con muchos flujos de valor a la vez y el riesgo de no conseguir el
proyecto terminado. O peor an, toman atajos que comprometen la calidad de
30

los datos. Es mucho ms fcil comenzar con poco y expandir su xito inicial
que superar su cabeza, fallan y tienen que empezar de nuevo o simplemente
renunciar. Establecer el PFEP con la vista puesta en el futuro.
El mantenimiento de la misma no consume mucho tiempo, pero tienes
que nombrar un gestor. Esta es la nica persona en el taller que puede cambiar
y actualizar el documento. Cuando hay demasiadas personas con la capacidad
para cambiar de un documento, la informacin va a sufrir. El administrador no
es a menudo un trabajo a tiempo completo. Se toma normalmente slo 10 a 30
minutos diarios dependiendo del tamao de su taller. Una vez cuidadosamente
establecido, llena la informacin sobre piezas y correctamente administrado, le
permite: Comenzar a crear un sistema de manejo de material ligero y
posteriormente desarrollar rutas de entrega, almacenar datos actuales
pertinentes en todas las partes en una ubicacin central, ordenar datos de
piezas de diversas categoras, tales como: el tamao del contenedor, la
ubicacin del proveedor y el uso, y proporcionar una respuesta rpida a las
preguntas de las operaciones relativas a piezas y proveedores.

3.2.1.1 Efectos de Retener el Inventario (Effect of inventory holding)
Ahmed-Said et al. (2010) afirman que la heurstica codiciosa se puede
utilizar para solucionar problemas de la localizacin de la facilidad evaluando
cada localizacin individualmente y eligiendo el que est con el impacto ms
grande en el valor objetivo. Proporcion un esquema heurstico de la solucin
basado en la programacin dinmica para un problema habilitado de la
31

asignacin de la localizacin que modelaron como un mezclado entero de
programacin lineal (MILP, por sus siglas en ingls, Mixed-integer linear
programming) donde las instalaciones fueron situadas a lo largo de una lnea.
Consideraba el problema probabilstico de la localizacin del cliente.
Proporcionaron un acercamiento heurstico para solucionar un problema
habilitado puro de la localizacin de la multi-facilidad que no considera la
asignacin de la demanda.

3.2.1.2 Distribucin de la Programacin con Objetivos Mltiples
(Distribution Scheduling with Multiple Objectives)
Cakici et. Al. (2010) Mencionan en su investigacin que los costos y los
porcentajes de disponibilidad son dos objetivos principales del inters en una
cadena de fuente tpica. Ambos objetivos se pueden optimizar mejor por los
modelos de colaboracin de la toma de decisin.
La carencia de la integracin rinde a las ineficacias substanciales y, por
lo tanto, al funcionamiento total pobre del sistema. Especialmente en industrias
de la hacer-a-orden, los tiempos de espera son cortos y el inventario limitado se
lleva a cabo en la cadena de fuente. Por lo tanto, la produccin y las
operaciones de distribucin coordinada llegan a ser ms cruciales para los
requisitos de satisfaccin de la entrega del tiempo de funcionamiento sin
almacenaje intermedio.
32

En una situacin, los plazos de expedicin de resolver consideraciones
del servicio y oportunidades de la consolidacin de reducir costos del transporte
son afectados altamente por planes de servicios.
Motivado por el hecho de que un nmero de aumento de compaas
ahora est adoptando modelos del negocio de la hacer-a-orden, estudiamos el
problema de optimizar porcentajes de disponibilidad de cliente y costes de
distribucin totales en un ambiente integrado de la produccin y de la
distribucin. Los porcentajes de disponibilidad de cliente son medidos por
tardanza cargada, donde est la diferencia la tardanza positiva entre el plazo de
expedicin de un trabajo y la fecha debida. Las rdenes son recibidas por un
fabricante, procesadas en una sola cadena de produccin, y entregadas
directamente a los clientes por los vehculos habilitados sin visitar ningunas
otras localizaciones.

3.2.2 Etapa 2. Construir el Mercado de Artculos Comprados
Harris (2009), dice que el mercado mantiene controlados los niveles de
piezas adquiridas en una ubicacin central en lugar de almacenar en
ubicaciones dispersas a lo largo de la instalacin.
Piezas clave de informacin necesaria para crear el mercado, incluyen
determinar el nivel mximo de inventario a mantener, el nivel de inventario
mnimo y cunto espacio para ofrecer en el mercado para estantes o tarimas,
dependiendo del volmen y tamao de las piezas. Tambin debe establecer
normas para el funcionamiento del mercado, tales como un sistema de
33

direccin, procedimientos para reaccionar a exceso de unidades enviadas por
proveedores, procedimientos para reaccionar cuando se alcanza el nivel de
inventario mnimo y un mtodo para cargar y recoger partes manteniendo una
secuencia por orden de primera.

3.2.2.1 Consideraciones para Planear los Almacenes
En el sistema total de manejo de materiales, Roux (2009) dice que el
almacenamiento incluye instalaciones, equipo, personal y tcnicas requeridos
para recibir, almacenar y embarcar materia prima, productos en proceso y
productos terminados. Las instalaciones, equipo y tcnicas para
almacenamiento varan mucho segn la naturaleza del material que se va a
manejar.
Las caractersticas del material como tamao, peso, durabilidad,
duracin (vida) en estantera y tamao de los lotes son factores a tomar en
cuenta para el diseo de un sistema de almacenamiento y para resolver los
problemas relacionados.
Los aspectos econmicos tambin son muy importantes en el diseo de
sistemas de almacenamiento. Se incurre en costos de almacenamiento y retiro,
pero no agregan ningn valor a los productos. Por tanto, la inversin en equipo
para almacenamiento y manejo y la superficie destinada a ello se deben basar
en la minimizacin de los costos unitarios de almacenamiento y manejo.
Otros factores que deben considerarse al disear sistemas de
almacenamiento incluyen el control de tamao del inventario y la ubicacin,
34

medidas respecto a la inspeccin de la calidad, medidas relativas a la seleccin
y empaquetamiento, apilamiento para recibir y embarcar, nmeros apropiados
de andenes para embarcar y recibir, y mantenimiento de registros.
El objetivo de la planeacin de los almacenes es suministrar espacio y
equipo para contener y proteger los artculos hasta que se utilizan o embarcan,
en la forma que sea ms eficiente en costo. El logro eficiente de las actividades
de almacenamiento depende de una planeacin minuciosa.

3.2.2.1.1 Tipo y Nmero de Materiales
El tipo y nmero de materiales que se van a almacenar y manejar
constituyen la base para planear los almacenes. Las caractersticas fsicas del
material, en gran parte determinan los mtodos para almacenamiento y manejo.
Los factores fsicos incluyen dimensiones, peso, forma y durabilidad.
Como primer paso en la planeacin de los almacenes, hay que identificar
todos los materiales que se almacenarn y sus caractersticas fsicas.
Se debe establecer la cantidad de cada material que se va a almacenar.
El planeador puede necesitar ayuda del gerente de ventas en cuanto a niveles
de inventario de productos terminados y del gerente de produccin a fin de
establecer los niveles de materia prima y artculos en proceso. Los factores
como el consumo estacional, cambios en la mezcla de productos y rotacin
esperada de inventarios, influyen en la determinacin de niveles de inventarios.
Una vez determinado el nivel de inventario de cada artculo almacenado,
se selecciona una unidad de almacenamiento, la cual es el nmero mnimo de
35

artculos que se almacenan como unidad. Los ejemplos son un refrigerador en
su empaque individual, una tarima que contiene 20 cajas de artculos enlatados
o un atado de tubos. La unidad de almacenamiento se suele seleccionar de
acuerdo con las caractersticas fsicas del material, el equipo disponible para
manejo y almacenamiento, la cantidad y la forma en la cual se recibe o
embarca el material.
Meyers (2006) menciona que la poltica de inventario podra ser tan
sencilla como proporcionar espacio durante un mes para el suministro de
materias primas, trabajos en proceso y bienes terminados. Una unidad de
almacenamiento puede ser mayor que una unidad para embarque o una unidad
de produccin. Hay que establecer tambin el nivel de servicio del
almacenamiento en operaciones para surtir pedidos.
Los factores que influyen en los niveles mnimos de unidades para surtir
pedidos incluyen cantidad, volmen y las caractersticas fsicas ya citadas. Por
ejemplo, los tornillos para lmina pueden ser suficientes para tres meses,
mientras que la existencia de artculos enlatados y empacados ser apenas
para 8 horas.

3.2.2.1.2 Equipo para Almacenamiento
Despus de establecer las unidades y niveles de almacenamiento de
inventarios para reserva y para surtir pedidos, se hace la seleccin del equipo
para almacenamiento. En la seleccin de equipo para un edificio existente, hay
que tener en cuenta las restricciones de la construccin. El equipo para
36

almacenamiento debe ser compatible con la capacidad de carga de los pisos,
altura libre debajo de rociadores contra incendio y acero estructural,
espaciamiento entre columnas y la ubicacin de andenes para recibo y
embarque, etc.
Las caractersticas de la unidad de almacenamiento, como tarimas,
tambores, atados, etc., determinan el tipo de equipo necesario. Los niveles de
inventario que se deben mantener determinan el nmero de unidades del
equipo de almacenamiento. Las caractersticas de los materiales y su volmen
de movimiento son factores decisivos en la seleccin del equipo para manejo
de materiales.
Por lo general, el equipo para almacenamiento, consiste en estanteras
(racks, por su nombre en ingls) para usos generales o especiales, de altura,
fondo y capacidad de carga variables. El piso del almacn se puede utilizar en
parte o en su totalidad en vez de equipo. Las unidades de almacenamiento,
como tarimas con productos enlatados empacados, que tienen rigidez y
estabilidad para soportar otras hileras, se suelen apilar en el piso. Los rollos y
bobinas de papel o acero se almacenan sobre un extremo (de pie). Cuando hay
muchas unidades de almacenamiento que tienen rigidz y resistencia, se
suelen apilar en el piso.
Las unidades de almacenamiento pesadas o voluminosas y carentes de
rigidz y cuyo nmero es pequeo se almacenan mejor en estanteras. Las
unidades de almacenamiento pequeas, como relojes de pulsera o tornillera se
almacenan en estanteras y casilleros.
37


3.2.2.2 Decisiones de los Inventarios
Los objetivos de la administracin de inventarios, polticas y decisiones
deben ser consistentes con los objetivos generales de la organizacin y ser
consistentes con mercadotecnia, finanzas y los objetivos de servicios. La
decisin de los inventarios est entrelazada con la planeacin de la capacidad
tambin como en la ejecucin y control de las fases de la administracin de
operaciones. Engloba los principios, conceptos y tcnicas para decidir: Qu
ordenar, cunto ordenar, cundo es necesario, cmo y dnde almacenarlo.

3.2.2.2.1 Estructura de Costo de Inventario
Muchos problemas de decisin de inventario se pueden resolver
mediante la utilizacin de criterios econmicos. Sin embargo, uno de los
prerrequisitos ms importante es entender la estructura del costo. Las
estructuras del costo de inventario incorporan los cuatro siguientes tipos de
costo:
a) Costo del artculo.- Este es el costo de comprar y producir los artculos
individuales del inventario.
b) Costo de ordenar.- El costo de ordenar est relacionado con la
adquisicin de un grupo o lote de artculos. Este costo incluye la
mecanografa de la orden de compra, la expeditacin de la orden, los
costos de transporte, los costos de recepcin y los costos de
comparacin.
38

c) Costo de inventario o conservacin.- Los costos de inventario o
conservacin estn relacionados con la permanencia de artculos en
inventario durante un periodo. El costo de conservacin usualmente se
carga como un porcentaje de valor por unidad en el tiempo. En la
prctica los costos de conservacin estn generalmente en el rango de
15 al 30% al ao.
d) Costo de inexistencia.- El costo de inexistencia refleja las
consecuencias econmicas de no tener los artculos disponibles cuando
se requieren. Puede haber cierta prdida de plusvala o de negocios
futuros asociada a cada pedido debido a que el cliente tiene que esperar.
Esta prdida de oportunidad se contabiliza como un costo de
inexistencias. Cuando se pierde la venta si no se tiene el material listo.
Se pierde la ganancia que representa la venta, y la plusvala en la forma
de ventas futuras se puede perder tambin.

3.2.2.2.2 Administracin de la Demanda
Es una actividad importante ya que relaciona al proveedor con el cliente,
y en funcin de esto sincroniza el suministro. Mediante la administracin de la
demanda se recopilan y coordinan todas las demandas potenciales que se
plantean a la capacidad de produccin. Esta actividad administra las
interacciones diarias entre los clientes y la compaa.
La administracin de la demanda comprende el pronstico, el registro de
los pedidos, las fechas de promesa de entrega de estos, el servicio a clientes,
39

distribucin fsica y otras actividades relacionadas con el contacto con el
cliente.
Una distincin crucial en la administracin de inventarios es si la
demanda es independiente o dependiente. La demanda independiente es
influenciada por las condiciones del mercado fuera del control de operaciones;
es por lo tanto independiente de las operaciones. Los inventarios de productos
terminados y las partes de repuesto para reemplazo generalmente tienen una
demanda independiente. La demanda dependiente est relacionada con la
demanda de otro artculo y el mercado no la determina en forma independiente.
Cuando los productos estn formados de partes y ensambles, la demanda de
estos componentes depende de la demanda por el producto final.
Conforme se utilizan las existencias, se reponen con objeto de tener
materiales a la mano para los compradores, entonces un inventario comienza a
dar vueltas, s finca un pedido por ms material y el inventario se repone. Para
artculos de demanda independiente se utiliza una filosofa de requerimientos,
la cantidad de existencia ordenada se basa en requerimientos por artculos de
nivel ms alto, conforme se empieza a rotar, no se ordena inventario adicional
de materia prima o de producto en proceso. Se solicita ms material
nicamente conforme lo requiere la necesidad de otros artculos de mayor nivel
o finales.



40

3.2.2.2.3 Tcnicas de Administracin de Pedido
a) Cantidad econmica de pedido.- Chris Harris desarroll la famosa
formula de cantidad econmica del pedido (EOQ, por sus siglas en ingls,
Economic Order Quantity). Posteriormente, esta frmula gan una gran
preferencia en la industria a travs de los esfuerzos de un consultor apellidado
Wilson. La EOQ y sus variaciones son todava utilizadas ampliamente en la
industria para el manejo del inventario con demanda independiente.
La derivacin del modelo EOQ se basa en las siguientes suposiciones:
La taza de demanda es constante, recurrente y conocida, el tiempo de entrega
es constante y se conoce, no se permiten inexistencias, el material se adquiere
o produce en grupos o lotes y el lote se coloca en el inventario todo a su vez, se
utiliza una estructura de costo especfica de la siguiente manera: El costo
unitario de artculos es constante y no existen rebajas por compras grandes, el
artculo es un producto singular; no existe interaccin con otros productos.
Bajo las siguientes suposiciones, el nivel de inventario en el tiempo se
muestra en la figura 3.2 Ntese en la figura un perfecto patrn de diente de
sierra, debido a que la demanda es constante y los artculos son adquiridos en
tamaos fijos de lotes. Al seleccionar el tamao del lote, existe un punto de
sesgo entre la frecuencia de compra y el nivel de inventario. Lotes pequeos
producen compras frecuentes pero un nivel promedio bajo de inventario. Si se
adquieren lotes ms grandes, la frecuencia de compra disminuir pero se
llevar ms inventario.
41


Figura 3.2 Tamao Econmico de Pedido

Esta compensacin entre frecuencia de compra y nivel de inventario se
puede representar por una ecuacin matemtica que utiliza los siguientes
smbolos, expresados en pesos mexicanos:
D = Tasa de demanda, unidades al ao.
S = Costo de fincar un pedido, o costo de colocacin, pesos por orden.
C = Costo unitario, pesos por unidad.
I = Tasa de inters por llevar el inventario, porcentaje del valor en pesos
al ao.
Q = Tamao del lote, unidades
TC = Total del costo de ordenar + el costo de llevar el inventario, pesos al
ao.

(3,1)
El costo anual de compra es = (costo por pedido)(pedidos al ao)

En la ecuacin anterior D es la demanda total en un ao, el producto se
adquieren una cantidad de Q unidades a la vez; entonces D/Q ordenes o
42

pedidos se colocan en un ao. Esto se multiplica por S, el costo de colocar una
orden.
El costo anual de llevar el inventario es:

(3,2)
En esta ecuacin, el inventario promedio es Q/2. Un mximo de Q
unidades es llevado conforme lleva un lote; la cantidad mnima que se lleva es
de 0 unidades. Dado que la existencia es utilizada a una tasa constante el
inventario promedio es Q/2.
La tasa de llevar el inventario al ao multiplicada por el costo unitario C
da como resultado el costo de conservar una unidad en inventario durante un
ao. Esta carga unitaria multiplicada por el nivel promedio de inventario resulta
en el costo total de llevarlo durante un ao.
El costo total del inventario es entonces:
Costo total al ao = costo de compra al ao + costo de inventario al ao.
(

) (

)
(3,3)

Ballou (2004) muestra la figura 3.3 que es una grfica de TC contra Q, en
la que se representa cada componente de TC en forma separada junto con el
total. Conforme Q aumenta, la componente del costo de compra disminuye

43

debido a que se colocan menos pedido al ao; la componente del costo de
inventario aumenta debido a que se conserva ms inventario promedio.
Entonces, los costos de compra y de llevar el inventario se compensan;
una disminuye en tanto que la otra aumenta. Debido a esta oblicuidad, la
funcin TC tiene un mnimo. Encontrar el valor de Q que minimiza TC es un
problema clsico en clculo. Se toma la derivada de TC, se iguala a 0 y
entonces se resuelve para Q.

Figura 3.3 Costo Total de Inventario.

(3,4)

Esta ecuacin es la cantidad clsica econmica de pedido, la que
minimiza el costo de operacin del inventario. A pesar de que se ha
minimizado el costo sobre una base anual, se puede utilizar cualquier unidad de
tiempo siempre que las tasas de demanda e inters sean compatibles.
44

La frmula EOQ tiene muchas limitaciones. Algunas seran las
siguientes:
1) Se supone que la demanda es constante, mientras que en muchas
situaciones reales la demanda vara sustancialmente.
2) Se supone que el costo unitario es constante, pero la prctica con
frecuencia existen descuentos en la compra de grandes cantidades.
3) Se supone que el material en el lote llega completo, pero en algunos
casos el material se coloca dentro del inventario en forma continua.
4) Se asume un solo producto pero en algunas veces se compran artculos
mltiples a un solo proveedor y todos se embarcan al mismo tiempo.
5) Se supone que el costo de colocacin es fijo cuando de hecho con
frecuencia se puede reducir.
An cuando la frmula EOQ se deriva de suposiciones bastante
restrictivas, en la prctica es una aproximacin til.
b) Sistema de revisin continua.- En la prctica una de las
limitaciones ms serias del modelo EOQ es la suposicin de demanda
constante. Se eliminar esta suposicin y se aceptar la demanda aleatoria. El
resultado ser un modelo lo suficientemente flexible para utilizarse en la
prctica en la administracin de inventario con demanda independiente. Todas
las otras suposiciones de la EOQ con excepcin de la demanda constante y las
no inexistencias seguirn aplicndose. Se asumir adems que el nivel de
material almacenado se revisa en forma constante.
45

En el trabajo de inventarios, las decisiones de reordenar el material en
almacn se basan en las cantidades totales a la mano ms las que son objeto
de una orden. El material de una orden se contabiliza de la misma manera que
el material que se tiene a la mano para decisiones de recompra debido a que el
primero est programado para llegar, aun cuando no se vaya a producir ms.
El total del material de una orden y el que se tiene a la mano recibe el nombre
de posicin de existencias (o existencias disponibles).
Se debe tener cuidado respecto a este punto. Un error comn en los
problemas de inventario es el no considerar las cantidades que ya se incluyeron
en una orden.
En un sistema de revisin continua, la posicin de las existencias se
monitorean despus de cada transaccin (o en forma continua) Cuando la
posicin de la existencia cae por debajo de un punto de orden predeterminado
(o punto de reorden), se coloca una orden por una cantidad fija. Dado que esta
cantidad es fija, el tiempo entre rdenes variar dependiendo de la naturaleza
aleatoria de la demanda. Al sistema de revisin continua se le llama algunas
veces sistema Q o sistema de cantidad fija de orden.
Una definicin formal de la regla de decisin del sistema Q es como
sigue: revisar continuamente la posicin de la existencia (material en existencia
a la mano ms el material ordenado). Cuando la posicin de la existencia cae
por debajo del punto de reorden R, se ordena una cantidad fija Q.
Una grfica de la operacin de este sistema se presenta en la Figura 3.4,
la posicin de la existencia cae en una forma irregular hasta que alcanza el
46

punto de reorden R, donde se coloca una orden por Q unidades. La orden se
recibe posteriormente despus de un tiempo de entrega L y entonces se repite
el ciclo de utilizacin, reorden y recepcin de material.
El sistema Q se determina completamente mediante el uso de dos
parmetros Q y R. En la prctica, estos parmetros se fijan utilizando ciertas
suposiciones para simplificacin. Primero, Q se hace igual al valor EOQ,
haciendo uso de la demanda promedio para D. En modelos ms complicados,
Q y R se deben determinar simultneamente. Sin embargo, al utilizar la frmula
EOQ para Q, se puede decir que es una aproximacin razonabl e en la medida
que la demanda no sea demasiado incierta.
Q: Cantidad solicitada
L: Plazo de entrega
R: Punto de reorden
S`: Almacenamiento de seguridad

Figura 3.4 Sistema de Revisin Continua.

47

El valor de R se puede basar en la probabilidad, ya sea en el costo de
inexistencia o en la probabilidad de inexistencia. No obstante, los clculos en
los que se utiliza el costo de inexistencia se complican demasiado
matemticamente y el costo de inexistencia es difcil de estimar de cualquier
manera, por lo tanto, generalmente se utiliza la probabilidad de inexistencia
como una base para determinar R.
Un trmino ampliamente utilizado en la administracin de inventarios es
el nivel de servicio, el cual es el porcentaje de demandas del comprador y que
se satisfacen con material proveniente del inventario. Un nivel de servicio del
100% representa entonces la satisfaccin de todos los requerimientos del
comprador con material de inventario. El porcentaje de inexistencia es igual a
100 menos el nivel de servicio.
Se tienen varias formas diferentes de expresar el nivel de servicio:
1) El nivel de servicio es la probabilidad de que todos los pedidos sean
surtidos con el material almacenado durante el tiempo de entrega del
reabastecimiento de un ciclo de reorden.
2) El nivel de servicio es el porcentaje de la demanda que se satisface con
material almacenado durante un periodo determinado (por ejemplo, un
ao).
3) El nivel de servicio es el porcentaje de tiempo que el sistema tiene
material disponible.
48

Cada una de estas definiciones de nivel de servicio conduce a diferentes
puntos de reorden. Adems, se debe decir que es lo que cuenta: los clientes,
las unidades o las ordenes, y cuando se aplica cualquiera de estas definiciones.
Por simplicidad, se utilizar la primera definicin de nivel de servicio.
Para otras definiciones de nivel de servicio, el punto de reorden se basa en la
nocin de una distribucin de probabilidad de la demanda durante el tiempo de
entrega. Cuando se ha colocado una orden, el sistema de inventario queda
expuesto a inexistencias hasta que la orden llega. Dado que el punto de
reorden es usualmente mayor que cero, es razonable suponer que el sistema
no agotar las existencias a no ser que se haya colocado una orden. El nico
riesgo de inexistencia es durante el tiempo de entrega de la reposicin.
En la figura 3.5 se presenta una distribucin comn de probabilidad de
demanda independiente durante el tiempo de entrega. El punto de reorden en
la figura se puede colocar lo suficientemente alto para reducir la probabilidad de
inexistencia a cualquier nivel deseado, sin embargo, al calcular esta
probabilidad, ser necesario conocer la distribucin estadstica de la demanda
durante el tiempo de entrega. Esta suposicin es bastante realista como
referencias para muchos problemas de inventarios con demanda
independiente.
El punto de reorden se define como sigue:

(3,5)

49

Donde:
R = punto de orden
m = demanda media (promedio) durante el tiempo de entrega
s = inventario de seguridad.

Figura 3.5 Distribucin de la Probabilidad de la Demanda

c) Sistema de revisin peridica.- En algunos casos la posicin
de existencias de refacciones se revisa peridicamente ms que en forma
continua. Supngase que un proveedor nicamente aceptar rdenes y har
entregas en intervalos peridicos, por ejemplo, cada dos semanas. En este
caso, la posicin de existencias se revisa cada dos semanas y s finca una
orden si se requiere material.
En un sistema de revisin peridica, la posicin de existencia se revisa a
intervalos fijos. El nivel objetivo se fija para cubrir la demanda hasta la siguiente
revisin peridica ms el tiempo de entrega del embarque. El sistema de
revisin peridica se conoce tambin con el nombre de sistema P de control de
50

inventario, el sistema de intervalo-orden-fijo, el sistema periodo-orden-fijo o
simplemente el sistema peridico.

3.2.2.2.4 Nivel de Servicio y Nivel de Inventario
Existe una relacin amplia entre nivel de servicio y el nivel de inventario,
en la administracin de inventarios con demanda independiente, una de las
consideraciones clave es el nivel de servicio al cliente. Pero los niveles de
servicio al cliente deben estar equilibrados con la inversin en inventarios, ya
que niveles altos de servicio al cliente requieren mayores inversiones en
inventario.
La relacin entre el nivel de servicio y nivel de inventario ayuda a
determinar las rotaciones apropiadas de inventario. Supngase que se
compara una empresa a lo largo del tiempo y hoy en da la rotacin es baja.
Esta rotacin baja puede explicarse ya sea por niveles de servicio ms alto o
por diferentes costos de orden y conservacin de inventarios. El administrador
debe considerar ms all de la rotacin y considerar la poltica del nivel de
servicio o la estructura de costo inherente a la situacin.

3.2.3 Etapa 3.- Diseo de Rutas de Entrega
Harris (2009), menciona que un sistema de manejo de material magro
debe entregar materiales al alcance de los usuarios. Este paso implica
identificar pasillos de entrega, seleccionar un mtodo de transporte, determinar
los puntos de entrega de la ruta y paradas, y crear el tamao correctamente de
51

estantes de gravedad de uso en los puntos de entrega. Los estantes de
gravedad incluyen controladores de materiales para deslizar todos los
materiales a utilizar para el alcance de los usuarios dentro de las reas donde
se brinda el servicio. Controladores para llenar los estantes desde el exterior,
para que no interrumpan a los usuarios.

Concepto de Supermercado y araa de agua
Dos conceptos esbeltos son introducidos con manufactura esbelta (Lean
Sigma, por su nombre en ingls), estos son las funciones de supermercado y el
araa de agua (waterspider, por su nombre en ingls). El supermercado es un
concepto de almacn de material que hizo su debut en Japn, cuando varios
antepasados hicieron sus primeros viajes a U.S.A. en los 70s y 80s. Ellos
estuvieron asombrados por la habilidad, con la cual los supermercados
americanos provean comida y otros productos del hogar a clientes, de acuerdo
a la demanda. Toda la noche los estantes deban ser abastecidos para los
clientes del da siguiente.
El segundo concepto que se adopt fue el de araa de agua; en Japn
existe una araa que es similar a nuestra araa de agua, que patina a lo largo y
lo alto del agua. Estos nidos de araas estn entre las rocas bajo el agua en
estanques, lagos y arroyos de Japn, como una defensa contra los predadores.
El araa de agua captura burbujas de aire en sus piernas y nada hacia abajo a
sus nidos para proveer el oxgeno necesario a sus hijos.
52

El araa de agua en la figura 3.6 hace rondas una vez por hora para
proveer a los trabajadores de los materiales necesarios, desde el
supermercado a las celdas. Este frecuente reabastecimiento de grandes
cantidades de materiales, minimiza el espacio de piso requerido para
almacenamiento. Sin embargo, este cambio en el manejo de material es de
fundamental importancia para el siguiente rasgo de un sistema de manufactura
esbelta Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en ingls).







Figura 3.6 Reparto de Material a las reas de Trabajo.

3.2.4 Etapa 4.- Aplicar Seales de Extraccin
Tales como el sistema de tarjetas (kanban, por su nombre en ingls) que
controla los tiempos precisos y cantidades de piezas entregadas. Harris (2009)
Precisa que debe controlar el nmero de tarjetas que circulan en el sistema.
El primer paso es determinar la frecuencia de entregar material, y si la
ruta es acoplada o disociada. En una ruta acoplada, el controlador carga los
carros en el mercado y ofrece el material hasta el punto de uso. En una ruta
Andon. Luz sealando
reposicin de material.
Supermercado de material
Estaciones de trabajo
Waterspider
53

disociada, el trabajo se divide entre un operador de mercado que carga las
partes y el conductor que las ofrece. Rutas disociadas requieren dos conjuntos
de carros pero mejoran la utilizacin de mano de obra, por lo que las rutas
pueden ser ms y tienen ms carros.
El tipo de ruta afecta el nmero de material necesario para cada parte.
Rutas acopladas requieren cantidades de material igual a tres veces la
frecuencia de entrega. Rutas disociadas necesitan seales igual a cuatro veces
la frecuencia de entrega.
Cmo Implementar las Seales de Extraccin Chacos B. (2012)
a) Examinar los procesos y decidir qu reas se beneficiaran mejor del
sistema de tarjetas. Mientras que a menudo piensan en bienes e
inventarios de componente sin cambios cuando se menciona el sistema
de tarjetas, el sistema tambin funciona para establecer y mantener los
niveles de base de cualquier tipo de suministro, incluidos los suministros
de oficina e inventario finales.
b) Examinar el uso de su inventario durante el pasado y determinar los
niveles adecuados de almacenamiento mnimos y mximos, para cada
elemento. Identificar y documentar cmo se usan los elementos-
inventario debe mantenerse superior para piezas usadas y
desencadenadores de extraccin establecidos en consecuencia.
c) Estudio de los plazos para cada artculo. Tiempos de espera son el
producto cunto tarda en llegar a su planta tras su lugar una orden para
con el proveedor. Eliminar si es posible, suministro de largo plazos por
54

negociar mejores condiciones con proveedores o cambiar a proveedores
nuevos y ms rpidos.
d) Comparar las cantidades mnimas de material que haya establecido para
cada elemento contra tasas de utilizacin y el plazo para la parte
determinar cundo debe emitir un comando de extraccin para el
elemento. Pecar de precaucin- dese un poco de margen para trabajar
con cualquier enlace en el nuevo sistema o en el caso de fabricacin,
surgen problemas de calidad o proveedor.
e) Ordenar un nivel de inventario completo mximo para cada elemento.
Comenzar el proceso de sistema de tarjetas para cada elemento como
se rellenan sus existencias.
f) Observar la eficiencia del sistema de tarjetas. Reducir el nivel de tarjetas
para los elementos que terminan sentados en inventario durante
perodos prolongados, tan pronto como se prev reducir la cantidad de
su pedido en cada extraccin y reducir el nivel de inventario que activa el
comando de extraccin.
g) Continuar afinando las cantidades de pedido y extraer cantidades de
gatillo hasta tasas de utilizacin de elementos y los niveles de inventario
equilibrio casi perfecto, con reemplazo de acciones llegando justo antes
de que acabe el inventario existente. Mantener una pequea cantidad de
almacenamiento de seguridad por lado en caso de que su deformacin
provoca escasez de inventario. Aumentar el nivel de inventario que
activa un comando de extraccin cuando se produce una escasz.
55

3.2.5 Etapa 5.- Continuamente Mejorar el Sistema
La experiencia nos ha enseado que la mejor manera de mantener y
mejorar el sistema es tener supervisin diaria del sistema y auditora peridica
Harris (2009). Por ejemplo, el supervisor del taller debe pasar alrededor de una
hora al da observando varios elementos del mercado, rutas y compra de
piezas. El equipo de manejo de materiales debe reunirse diariamente para
comunicar problemas y buscar soluciones.
Indicadores de rendimiento clave se centran en factores tales como la
entrega, productividad, y seguridad debe establecerse para el equipo. La
supervisin diaria debe ser respaldada por auditoras peridicas realizadas por
superposicin de los niveles de la administracin para asegurarse de que se
mantienen las nuevas herramientas, el mercado de artculos comprados, las
rutas de entrega y las seales de extraccin y ese trabajo estndar est siendo
seguido.
Destacar a personas qu procesos, empleados no individuales, estn
siendo auditados. Publicar resultados donde se puedan ver. Estableciendo un
gestor y elaboracin de directrices precisas para cambios en la informacin
contenida en el PFEP, asegrese de que siempre est actualizada y es
acompaado por un sendero de papel de cambios. Si se hace correctamente,
esto tambin hace imposible cambiar una parte sin comunicar ese cambio a
todos los departamentos afectados. As por ejemplo, durante las operaciones
de rutina el comprador puede utilizar la base de datos como referencia rpida
56

para saber qu compaa proporciona una parte, donde se encuentra el
proveedor y cunto tiempo se necesita para obtener la parte.
Las operaciones podran utilizarla en caso de emergencia, tales como
resolver problemas con la calidad de las refacciones compradas. Si cada uno
de estos grupos podra cambiar la informacin de la ausencia de un proceso
formal, pronto podra deteriorar la calidad de la informacin.

Monitoreo de Sistemas de Inventario (Inventory Monitoring System)
Jie Chen et. al. (2010) mencionan que los sistemas de informacin
tradicionales, tales como la planificacin de los materiales (MRP, por sus siglas
en ingls, Material Requirements Planning) y Los sistemas de planificacin de
recursos empresariales (ERP, por sus siglas en ingls, Enterprise Resource
Planning), fallan si estn aplicados directamente a la logstica reversa debido a
la incertidumbre inherente en productos/piezas vueltos. La logstica reversa se
aplica para evitar la fuga de materiales en algunos almacenes que dentro de su
inventario cuentan con partes remplazables, ya que es necesario justificar los
materiales proporcionados.
La mejor manera de monitorear los inventarios es realizar un inventario
fsico. Una vez realizado el inventario fsico se debe proceder a cargar los datos
de la cantidad contada en el programa que se tenga de manejo de insumos,
con la finalidad de realizar el cotejo con los saldos correspondientes en el
sistema.
57

Despus de registrar la informacin en el campo de cada insumo o
producto, el sistema realiza la conciliacin y elabora un listado que permite
analizar las diferencias entre las cantidades contadas y las registradas en el
saldo del sistema. Si se encuentran diferencias no justificadas se debe
proceder a un nuevo conteo de los insumos o productos que presenten dicha
diferencia para determinar la exactitud de la informacin cargada en sistema. Si
la diferencia es real se debern determinar sus causas a travs de una revisin
de los procesos internos.
Finalmente se debe corregir su causa para evitar futuras incongruencias.
Una vez dilucidadas las causas de las inconsistencias, la persona responsable
debe realizar los ajustes correspondientes para ser cargada la base de
inventario en el sistema, base que servir como soporte del perodo siguiente.
58


4. MATERIALES Y METODOS
Este captulo se compone de tres secciones. En la seccin 4.1 se
describe el diseo de la investigacin, esto es, el tipo de investigacin y su
realizacin, enfoque, los ndices de evaluacin o medicin, descripcin de la
empresa y el mtodo de investigacin que se sigui. En la seccin 4.2 se
describen los materiales utilizados, como reportes y programas de
computadora. En la seccin 4.3 se presenta la descripcin del diseo concreto
del estudio, haciendo nfasis en la importancia de tener que tomar en cuenta el
100% de los elementos de la investigacin. En este captulo se combinaron las
herramientas vistas en el captulo anterior, en donde se pudo observar la
tcnica de un PFEP, las consideraciones para planear un almacn y su
importancia para el control de inventarios. El concepto de supermercado y
araa de agua, adems del sistema de monitoreo de inventarios, es decir, las
razones por qu se utilizan, as como el impacto hacia el logro de los objetivos
de esta investigacin.

4.1 Metodologa del Proceso de Investigacin
En esta parte del captulo se describe la metodologa que se utiliz para
poder llevar a cabo esta investigacin la cual est ilustrada en la figura 4.1.
Eleccin del tema: Este se eligi de acuerdo a las necesidades
planteadas por la empresa en la cual fue desarrollada la investigacin, la
experiencia en el rea de materiales del investigador y adems de su
59

experiencia con las mquinas de combustin interna. El planteamiento: en base
a cmo estaba en ese momento la situacin de la empresa en cuanto a su
mtodo de suministrar las refacciones necesarias para realizar los
mantenimientos correctivos a las unidades, adems de presentar grficamente
el volmen de unidades que se quedaban en el taller por falta de las
refacciones. La definicin del problema, se defini en trminos econmicos de
recursos no generados por estar las unidades descompuestas en el taller,
adems la cantidad que se pagaba al DOT por la falta de los registros
necesarios para mostrar las evidencias de mantenimiento a l as unidades.
Objetivos, se plantearon en base a poder tener las unidades disponibles para
circulacin en el menor tiempo posible tomando en cuenta la disponibilidad
inmediata de las refacciones y el sistema que administra que esto sea posible,
adems de generar los registros para disminuir los montos econmicos
pagados al DOT a causa de las advertencias. Preguntas de investigacin, se
hicieron en base al cumplimiento de los objetivos. Hiptesis, se plantearon con
la expectativa del cumplimiento de las preguntas de investigacin. La
justificacin, se plantea para poder visualizar a futuro el beneficio laboral que
para la empresa tendr la aplicacin de la investigacin. El marco terico, est
compuesto por los elementos tericos necesarios para poder cumplir con la
investigacin.
60


Figura 4.1 Metodologa del Proceso de Investigacin.
4.2 Materiales a Utilizar
Los materiales utilizados para esta investigacin fueron los siguientes:
a) Reporte de tracto camiones sin servicio por falta de refacciones. Estos
reportes fueron hechos diariamente por los encargados del taller de cada
turno, presentan causas y cantidad de tracto camiones. Dicho dato se
obtuvo en base al nicamente las unidades que llegaron por servicio
cuando los proveedores ya no surtan las refacciones.
b) Reporte de mantenimiento histrico de cada unidad, haciendo el registro
de uso y frecuencia de las refacciones utilizadas.
61

c) Reporte de cantidad de inventario. Estos reportes estn an siendo
llevados en el taller, por medio del sistema de base de datos creado en
Excel, dicho reporte desglosa la cantidad de materia prima, los
nmeros de parte, las refacciones a adquirir y el dinero que representa.
d) Excel 2003-2007. Base de datos de computadora, utilizado para hacer
anlisis estadsticos.
e) Minitab 14.
f) Computadora.
4.3 Metodologa Concreta del Estudio
La metodologa que se muestra en la figura 4.2 es la utilizada para el
desarrollo de este trabajo, la descripcin de las etapas del PFEP estn
descritas en el marco terico, la manera es la que se aplica cada una de ellas
se describe en siguientes secciones.

Figura 4.2 Metodologa Concreta de la Investigacin.

62

A continuacin se presenta una breve descripcin del resultado de las
actividades mencionadas en la figura 4.2 que se realizaron para el diseo de un
sistema para la distribucin de refacciones para tracto camiones y la
implementacin del mismo.

4.3.1 Revisin de Datos Histricos que Definieron la Investigacin
Recoleccin y evaluacin de servicios. Se comprob por medio de la
Tabla 2.1 que se tena un grave problema de unidades sin servicio generado
por falta de refacciones, principalmente en el segundo turno que es cuando no
tienen servicio de los proveedores. En la figura 2.3 estn ilustrados las
diferencias de unidades que se llegaron a quedar en espera de servicio por
causas relacionadas con la falta de refacciones. La grfica se obtuvo de los
datos registrados en una base de datos que se observa en la figura 4.3, la cual
muestra una seccin de los datos recabados para cada una de las unidades.

Figura 4.3 Base de Datos Parcial de Servicios Brindados en el Taller.

63

Esta base de datos contiene la informacin que se considera ms
relevante en relacin a cada unidad: nmero econmico, tipo de unidad, estado
actual (local o cruce), marca, modelo, placas, nmero de serie, prxima revisin
anual y la base. Para hacer el registro de ingreso al taller, se pone el nmero
1 en el da en el cual ingresa, si la unidad tuvo que quedarse en el taller un
da adicional, se coloca un 0 en cada da adicional. La figura 4.4 muestra la
manera de en la cual se muestra la informacin de un servicio: al colocar el
indicador sobre el registro de ingreso de la unidad, esta muestra la informacin
del diagnstico preliminar contenido de la hoja de servicio, el nombre del
mecnico y el mantenimiento realizado, esto se logra al hacer un hipervnculo
entre esta base de datos y el historial de servicio de cada unidad.


Figura 4.4 Base de Datos Parcial para Llenar el Registro de Mantenimiento.

Al haber hecho este registro, la base de datos del mantenimiento
individual por unidad se completan los campos necesarios para hacer el clculo
del costo que tuvo el servicio figura 4.5 Los registros en esta base de datos son
solo los correspondientes a aquellos proporcionados por el personal del taller
64

mecnico propio ya sea dentro o fuera de las instalaciones. En ste se toman
los precios de las refacciones de acuerdo al costo proporcionado por el
proveedor, adems de hacer un cargo por el servicio proporcionado. El diseo
de esta base de datos, fue realizado en base a los datos que requiere el DOT
para poder anular las advertencias preventivas de funcionamiento cuando son
realizadas por violaciones al reglamento en las unidades, en caso de
advertencias que ponen fuera de funcionamiento a una unidad, el
mantenimiento realizado solo se hace en el registro de mantenimiento. Los
datos principales en esta hoja de clculo no se cambian, ya que como ya se
mencion, hay un hipervnculo entre algunos de los campos del registro de
mantenimiento.

65


Figura 4.5 Base de Datos Parcial de Servicios y Gastos por Cada Unidad.

El anlisis de refacciones utilizadas para hacer mantenimientos
correctivos se hizo por medio de la recoleccin de datos de las facturas
correspondientes, se hizo una recopilacin de los materiales que se usaban en
cada modelo, con la finalidad de tener todos los materiales que podan ser
utilizados por cada una de la bases. La figura 4.6 corresponde a la base de
datos diseada para tener el registro de uso de cada una de las refacciones
utilizadas. Con la finalidad de utilizar esta base para futuras aplicaciones, el
66

registro de realiz en utilizando el signo - para indicar el nmero de artculos
que se utilizaron de cada una de las refacciones, es decir, que si se us un
artculo, el registro adecuado es poner -1.


Figura 4.6 Base de Datos Parcial para Registro de Uso en Refacciones.

4.3.2 Aplicacin del Plan Para Cada Parte
La aplicacin se realiz en base a la realizacin cronolgica de cada
etapa, tal y como se describen cada una de ellas a continuacin:



67

4.3.2.1 Etapa: Desarrollar un Plan Para Cada Parte
Para desarrollar la base de datos de la etapa uno del plan para cada
parte, se tom la base del uso y registro de refacciones. Los datos que se
consideraron iniciar la realizacin del plan estn en la figura 4.7, para realizar
esta base de datos de la primera fase son; el nmero de parte, la descripcin,
la fecha corriente, el precio de la unidad (este precio es el fijado por la empresa
en relacin al proveedor que proporciona el articulo ya sea el costo del
proveedor con servicio de transporte gratuito o con costo por transporte), la
cantidad en dinero que se tiene en el almacn por unidades disponibles y
precio establecido por la empresa, cantidad monetaria que significara hacer el
pedido de las refacciones faltantes, las marcas disponibles de cada refaccin,
la lista de proveedores con el correspondiente precio de adquisicin de la
refaccin y/o herramienta.
Para estimar los mximos y mnimos de cada unidad, se realiza de
acuerdo al nmero de das que corresponde a la clasificacin A, B o C.
Clasificacin A: Artculos con uso mnimo de un da a un mximo de dos
semanas
Clasificacin B: Artculos con uso mnimo de tres das a un mximo de
dos semanas.
Clasificacin C: Artculos con uso mnimo de dos semanas a un mximo
de cantidades obtenidas por volumen en descuento.
Como ejemplo se tomar la pieza con nmero de parte 0496900 que
corresponde al balero 62000 ancho. Esta refaccin corresponde a la
68

clasificacin C, por lo que el mnimo se estima por el consumo promedio de una
semana. Al analizar el historial de consumo, se tiene un promedio de dos
unidades por semana. Para estimar el mximo de una refaccin con
clasificacin C, se realiza de acuerdo al consumo de tres semanas, por lo que
el resultado para el mximo sera de seis. Como la caja de baleros es de 5
piezas, se ajusta el mximo a 5 para cuestiones de economa.
Los campos adicionales a la figura 4.7 corresponden a las caractersticas
de volmen ocupado por cada una de las refacciones, para la estimacin del
espacio total ocupado en el almacn por todos y cada uno de los artculos.

Figura 4.7 Parte Parcial del Plan Para Cada Parte.

4.3.2.2 Etapa: Construir el Supermercado de Artculos Comprados
Para esta etapa se estim la cantidad mnima permitida, cantidad
mxima, el nmero de unidades que faltan a la fecha corriente para completa el
mximo permitido y un indicador grfico a color para indicar la relevancia de las
unidades que faltan.
69

Para estimar las cantidades mnimas y mximas de cada una de las
unidades, se tomaron en cuenta los registros de uso de la figura 4.6, a partir de
estos y con el procedimiento de estimacin de mximos y mnimos se
establecieron los niveles. Para calcular la cantidad de artculos que faltan, se
hace la diferencia entre la cantidad existente y la cantidad mxima permitida, si
el nmero de unidades excede la cantidad mxima, esta se representa de un
color azul cielo, con un signo negativo y sobresale porque se marca en estilo
negritas, lo anterior nos indicar que se tiene ms inventario del permitido y la
cantidad en pesos indicada en total faltante aparecer en negativo indicando
que esa cantidad est excediendo nuestros niveles. La figura 4.8 nos muestra
los proveedores que finalmente fueron aprobados para el suministro de los
artculos a adquirir.

Figura 4.8 Lista de Proveedores Aceptados por la Empresa

Los precios mximos y mnimos de la clasificacin ABC fueron
indicacin de la direccin general de la empresa. La utilizacin regular y la
NOMBRE TELEFONOS DIRECCION
AKRON 6822610 CALLE RAMN RAYN SN, FRACCIONAMIENTO MARIA ISABEL, MZA 009
APYMSA 382-10-04 Av.de la raza no 4159, fracc los nogales
CADISA 442-77-00 Blv. Oscar Flores Snchez No.9889.Col parque industrial panamericano
COMERCIALIZADORA HERCULES CD JUAREZ 633-8612
CORONADO 6106134 Oscar Flores 3409
EL MARTILLO 6330433 Carretera a Casas Grandes 409. Col km 20
FRENOS DE AIRE DE JRZ 637-7085 CARR. PANAMERICANA 5890, FRACC. INFONAVIT AMPLIACION AEROPUERTO
GONHER AUTOPARTOS 620-7831 Y 32 AVE. CESAREO SANTOS 6109 LA CUESTA 1 CP 32650
HERCULES 633-8612
HERRA MAG SA DE CV 629-1428 Y 623-3433 AVE AERONAUTICA # 6910 G-36 CENTRAL DE ABASTOS CP 32690
KENWORTH CD JUAREZ 633-1919 AL 23 BLVD INDEPENDENCIA 7650 COL PUENTE ALTO CP 32695
LLANTERA CALIFORNIA El paso
LUBRICANTES Y GRASAS DE CD JUAREZ 682-2639, 10, 3366 Y 0565 RAMON RAYON # 825 NTE COL MA ISABEL ZARAGOZA DB CP 32560
MANGUERAS Y CONEXIONES 6106644 y 610-7215 Oscar Flores Snchez 4736, La cuesta.
MUOZCAR 6131385 Oscar Flores 2240, Jardines de San Jos
NICCO DE MEXICO SA DE CD 173-7060, 70 Y 80 CARR. JUAREZ PORVENIR # 3194 LOMA BLANCA DEL PORVENIR KM 19,5 CP 32508
PINTURAS EL NEGRO SA DE CV 619-6321 BLVD OSCAR FLORES SANCHEZ # 5553 COL LA CUESTA CP 32650
PRO1
PROMARE 687-6338, 9 Y 40 619-0989, 619-0580 VALLE DE JUAREZ # 1590 COL FIEL AVILA CP 32540
REFACCIONARIA VALATI SA DE CV 682-0111 CARR JUAREZ PORVENIR # 1150-A COL ZARAGOZA CP 32570
ROTULISES 614-1020
TARANGO 691-5117 CARR. PANAMERICANA KM 23,5
TOREGA SA DE CV 633-1355 Y 0995 CARRETERA CASAS GRANDES # 279 COL PUENTE ALTO CP 32695
UTILITY
VALATI 682-1505 Blvd. Gmez Morn 1150-A. Nuevo Zaragoza
RADIADORES QUESADA 6 24-25-19 / 625-24-19 Meln 6215, el Granjero
70

frecuencia de pedido fueron determinadas por el modelo EOQ. Para el caso de
refacciones con valor comercial mayor a $500 m.n. la cantidad mxima se
determin de acuerdo al uso de dos semanas y la cantidad mnima de acuerdo
al uso de un da; para refacciones con valor comercial mayor a $100 y menor a
$499.99 la cantidad mxima se estim en uso de dos semanas y la cantidad
mnima en uso de tres das; para refacciones con valor de $0 a $99.99 se
estimaron los mximos de acuerdo a 2 semanas de uso o ms, o en su defecto
por la cantidad adquirida de unidades a precio de mayoreo o por caja completa
(de unidades) que al momento tuviera el proveedor, la cantidad mnima de
acuerdo al uso de una semana.
La seleccin de proveedores se hace mediante un comparativo de
estructura de costos el cual se actualiza cada que se reciben refacciones de
ese proveedor como se ilustra en la figura 4.9 donde se muestra de manera
parcial algunos de los materiales que en este caso corresponden a la ubicacin
B2.

Figura 4.9 Estructura de Costos por Proveedores
71

Para determinar la ubicacin donde se almacenaran los artculos, se
realiz el acuerdo a las indicaciones del jefe del taller, como se puede observar
en la tabla 4.1 la cantidad de nmeros de parte aument a 397 de
aproximadamente 18 que se tenan en agosto del 2011. Al hacer la relacin del
costo del inventario en relacin a las unidades que se tienen en la empresa, se
tiene que por cada unidad hay invertidos en refacciones $490.03. Si el costo del
inventario es comparado en relacin al costo de oportunidad ms bajo
calculado en 2,500 dlares y se tiene que en abril del 2012 el precio del dlar
fue de $13.49 por dlar. Se tiene que:
2,500 dlares americanos X $13.49 = $33,725 del costo de oportunidad diario.
Para estimar la amortizacin del inventario en relacin con el costo de
oportunidad:
$188,663.84 / $33,725 = 5.59 das para amortizar el inventario.
Para poder detectar cuando la cantidad mxima de artculos permitida se
rebasaba, la base de datos despliega automticamente la cantidad existente en
color azul marino, en negritas y subrayada. Para determinar cundo se estaba
en el punto mximo o punto mnimo de las cantidades establecidas, se
despliega el color verde para el mximo, amarillo cuando se encuentra en una
cantidad intermedia y rojo en la cantidad mnima. Figura 4.10. La degradacin
entre los colores es automtica por el porcentaje de marcado como 0% en el
mnimo y 100% en el mximo. El orden de recepcin y entrega se realiza por el
sistema de primeras entradas, primeras salidas.
72


Figura 4.10 Degradacin de Colores por Existencias

Tabla 4.1 Inventario de Abril 2012


4.3.2.3 Etapa: Diseo de Rutas de Entrega
Para poder entregar los materiales de reparacin de para cada
mecnico, se tiene la hoja de servicio de cada uno de los camiones, adems de
Localidad Tipo de material
Nmeros de
parte por
localidad
Nmero de
piezas por
localidad
*Inversin en
inventario abril
2012 en pesos
**Inversin en
inventario abril
2012 en dlares
A1
Material para reparaciones de tipo
elctrico y neumtico en las cajas 11 136 $5,274.12 $390.97
A2
Refacciones para reparaciones
relacionadas con fallas en luces 69 593 $17,697.87 $1,311.93
A3 Bolsas de aire 7 17 $17,669.20 $1,309.80
B1 Conductores de aire 3 27 $2,243.70 $166.32
B2
Material para reparaciones del
"elctrico" 106 396 $26,592.33 $1,971.26
B3 Rotochambers y amortiguadores 20 40 $24,720.24 $1,832.49
C2 Filtros de aire 10 20 $7,189.87 $532.98
D1 Filtros de aceite y combustible 15 41 $5,811.00 $430.76
D2 Baleros y crucetas 23 28 $20,969.28 $1,554.43
D3 Retenes y vlvulas 22 62 $7,041.92 $522.01
D4 Balatas 10 18 $9,208.80 $682.64
D5 Abrazaderas y corbatas 11 39 $2,360.14 $174.95
E1 Cuellos y terminales 10 25 $5,810.42 $430.72
E2 Material para carrocera y pintura 16 98 $16,471.80 $1,221.04
E5 Material para desponches 8 155 $345.25 $25.59
F1 Empaques 3 6 $245.78 $18.22
F2 Abrazaderas y espejos 15 38 $6,290.83 $466.33
F3 Material para reparaciones de cabinas 16 114 $6,106.18 $452.64
F4 Material para soldador 12 9 $4,679.38 $346.88
F5 Bandas y poleas 10 30 $1,935.73 $143.49
397 1,892 $188,663.84 $13,985.46
* Pesos mexicanos
** Dlares americanos (tipo de cambio promedio en abril 2012 a 13.4900 pesos por dlar)
TOTAL
73

las estaciones de servicio que le corresponde a cada uno segn la hora de
entrada correspondiente: a las 6:00 a.m., a las 7:00 a.m., a las 8:00 a.m. y a las
2:00 p.m., el material no previsto para la reparacin tiene que ser solicitado por
cada mecnico y registrado en la correspondiente hoja de servicio. La entrega
de las refacciones adicionales est marcada por el espacio correspondiente a la
estacin en la cual se est trabajando en el servicio por unidad, ilustrada en la
figura 4.11. Se tienen 16 estaciones, las 8 frontales son para unidades que
tendrn servicio o reparacin que dura ms de 24 horas.


Figura 4.11 Distribucin de Estaciones de Servicio

4.3.2.4 Etapa: Aplicar las Seales de Extraccin
Las seales de extraccin estn marcadas por la hora de entrada de
cada mecnico y las hojas de servicio de cada camin o caja, para materiales
74

con clasificacin A, es decir, los de costo mayor a $500 se tiene que tener la
autorizacin escrita del jefe del taller. Los recorridos de la persona que
administra el almacn hacia las estaciones de cada mecnico se dan
gradualmente y por tiempo, dependiendo del nmero de unidades que estn en
servicio, mayor nmero de unidades, requiere mayor nmero de veces que se
realizan los recorridos.

4.3.2.5 Etapa: Continuamente Mejorar el Sistema
Para realizar esta etapa, se dejan abiertas las modificaciones que se
pueden realizar a los mximos y los mnimos, ya que el consumo de algunas de
las refacciones y materiales presentan un abastecimiento estacional.
Los cambios en la manera de brindar los servicios estn marcados en la
figura 4.12, la cual describe el procedimiento estndar para dar cualquier tipo
de mantenimiento a las unidades.

4.3.3 Datos Despus de la Investigacin
Los datos despus de la investigacin estn descritos en la seccin de
resultados.
75


Figura 4.12. Actividades para Proporcionar Servicio en el Taller (Despus).
76

5. RESULTADOS
Para la primera hiptesis: La grfica de servicio utilizada para mostrar
la diferencia entre cada uno de los meses se ilustra en la figura 5.2, la lnea
superior es para indicar la cantidad de servicios brindados en el mes
correspondiente, la lnea inferior es para indicar la cantidad de unidades que
entraron al taller. En algunos de los das pudieran aparecen ms servicios que
unidades Tabla 5.1, esto se presenta porque es posible que una unidad entre
en ms de una ocasin al taller el mismo da, aun cuando el servicio vaya a ser
continuidad o seguimiento de algn servicio anterior se tiene que realizar una
hoja de servicio por cada vez que una unidad entre al taller.
Estimando la desviacin estndar con una hoja de clculo en Excel se
tiene que es igual a 1.6315 y utilizando Minitab 14 para analizar los datos los
cuales se ilustran en la figura 5.1:

Figura 5.1 Anlisis de Muestra en Abril 2012 de Unidades en Espera de
Refacciones.

Al interpretar los datos de Minitab se puede observar que la cantidad
de unidades que se quedan de un da para otro es de aproximadamente 2, es
decir una diferencia de menos 12 unidades comparadas en figura 5.2, con las
14 unidades por da en el mes de agosto 2011, de las 385 unidades de la
77

empresa esto representa tan solo un 0.52% en unidades no disponibles para
producir, comprado con el 4.9% de agosto 2011.
Tabla.5.1 Datos Correspondientes al Mes de Abril-2012


78


Figura 5.2 Grfica de Unidades Contra Servicios Brindados Abril 2012.

En las figuras 5.3 y 5.4 se puede observar las diferencias en las corridas,
en relacin a la media correspondiente a cada uno de los meses en
comparacin.

Figura 5.3 Prueba de Corridas para Agosto 2011

Dias del mes
A
g
o
s
t
o
-
2
0
1
1
26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2
25
20
15
10
5
0
Prueba de corridas Agosto-2011
79


Figura 5.4 Prueba de Corridas para Abril 2012

Al hacer el comparativo de las unidades que entraron al taller y las
cuales se les brind servicio el mismo da, en Abril del 2012 se tiene una
efectividad del 90.44%, en comparacin con el 47.68% del mes de Agosto del
2011, es decir, una diferencia de 42.76% de aumento en la efectividad como se
ilustra en la tabla 5.2.

Tabla.5.2 Datos Comparativos de Efectividad Agosto 2011 - Abril 2012


Das del mes
A
b
r
i
l
-
2
0
1
2
26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2
25
20
15
10
5
0
Prueba de corridas Abril-2012
80

Al hacer la prueba estadstica por medio de las T-pareadas se tiene el
procedimiento:
a) El parmetro de inters es la diferencia de las medias de los meses en
comparacin.
b) Ho: 1 - 2 = 0
c) H1: 1 - 2 > 0
d) = 0.05
e) El estadstico de prueba. Las Prueba T
f) Rechazar Ho si P-value <
g) Clculos en figura 5.5

Figura 5.5 Prueba de T pareada para Diferencia de Medias de Unidades en
Espera de Servicio Agosto 2011 vs Abril 2012

h) Como P value < , Se rechaza Ho. Hay evidencia para indicar que las
medias de los meses en comparacin son diferentes, por lo que con un
nivel de confianza de 95% se acepta que existe una diferencia en las
medias de los meses en comparacin y por lo tanto en le efectividad del
taller.
81

Para ilustrar grficamente la decisin del estadstico de prueba, se
muestra la figura 5.6 donde se aprecia la diferencia de frecuencia entre cada
uno de los das. Las causas de las unidades que se quedan el taller son:
Cuando son diagnosticadas despus de las 6:00 p.m. y se necesita una
refaccin que no se tiene en el taller, cuando la unidad llega a despus de las
10:00 p.m. o cuando se utilizar una refaccin usada que no es fcil de
conseguir en los deshuesaderos de tracto camiones fuera de servicio.


Figura 5.6 Comparacin de las Unidades que se Quedaban por Falta de
Refacciones entre los Meses Agosto 2011 Abril 2012



Das del mes
U
n
i
a
d
e
s

e
n

e
s
p
e
r
a

p
a
r
a

s
i
g
u
i
e
n
t
e

d

a
30 27 24 21 18 15 12 9 6 3
25
20
15
10
5
0
Variable
Agosto-2011
Abril-2012
Serie Cronolgica de Agosto-2011, Abril-2012
82

Para la segunda hiptesis. Los datos obtenidos de Abril del 2012 estn
mostrados en la Tabla 5.3, donde se puede apreciar la diferencia de los montos
cubiertos entre los dos meses, pues mientras en el mes de Agosto 2011 se
cubrieron 3,104 dlares, en Abril 2012 no se tuvo que cubrir ninguna cantidad.
Tambin se puede apreciar que la cantidad de advertencias recibidas por las
unidades es aproximadamente igual. Para hacer ms evidentes los costos del
Abril del 2012, se muestra la figura 5.7.

Tabla 5.3 Costo de Advertencias Agosto 2011 vs Abril 2012



Figura 5.7 Costo en Dlares Americanos de Advertencias Abril 2012

83

Ahora bien, la razn de que no se puedan disminuir la cantidad de
advertencias es que cuando se realiza una parada de trfico en Estados
Unidos, una advertencia es emitida por el funcionario en una declaracin de
que el conductor ha cometido algn delito o de que el tracto camin presenta
algn mal funcionamiento, es salvo de una citacin real ante La Corte. Como en
muchos casos los oficiales pueden utilizar su propio criterio si se debe emitir
una citacin o advertencia. El conductor puede recibir la advertencia verbal o
como una hoja escrita de papel (advertencia) indicando la infraccin, pero no se
cargar con la ofensa, no tendr que pagar una multa y no recibir ningn
punto.
Segn las leyes de la jurisdiccin, la advertencia puede o puede no
aparecer en los registros visibles a los funcionarios, que si lo hace, podran
resultar en una detencin del tracto camin o del chofer en un plazo
determinado de tiempo a una cita real o en algunos casos, los choferes pueden
ser acusados.
Para hacer la demostracin estadstica, se utiliza la prueba de T-
pareadas, planteada de la siguiente manera:
a) El parmetro de inters es la diferencia de las medias de los meses
en comparacin.
b) Ho: 1 - 2 = 0
c) H1: 1 - 2 > 0
d) = 0.05
e) El estadstico de prueba. Las Prueba T
84

f) Rechazar Ho si P-value <
g) Clculos, figura 5.8.


Figura 5. 8 Prueba de T pareada para Diferencia de Medias de Costo en
Advertencias Agosto 2011 vs Abril 2012


h) Como P-value < , Se rechaza Ho. Hay evidencia para indicar que las
medias de los meses en comparacin son diferentes, por lo que con un nivel de
confianza del 95% se acepta que existe una diferencia en las medias..
Como se puede ver en los resultados de Minitab 14, hubo una
disminucin de la media de 100.12 dlares a 0 dlares por da, por lo que por
es plenamente comprobable la hiptesis.
La comparacin grafica de los Agosto 2011 y de Abril 2012 se muestra
en la figura 5.9:

85


Figura 5.9. Series de Tiempo de Costos en Advertencias Agosto 2011 vs Abril
2012


A continuacin se describen en las figuras 5.10, 5.11, 5.12 y 5.13, los
formatos para poder evadir las multas econmicas generadas por las
advertencias: El registro de servicios y gastos por tracto camin, el de las cajas,
y el del servicio anual requerido por unidad. Adems de los documentos se
deben presentar las facturas correspondientes a las refacciones utilizadas, para
saber que factura corresponde se necesita la base de datos de las refacciones,
la cual esta explicada en la figura 4.6.
86


Figura 5.10 Registro para Mantenimiento de Tracto Camiones.
TIPO EDO ACTUAL MARCA MODELO
TRACTOR CRUCE INTERNACIONAL 1995
PLACAS
608SR2
MARCADAS DOT MARCA
Llanta # 1 61 4003 GENERAL
Llanta # 2 61 1207 GENERAL
Llanta # 3 61 2709 DUNLOP
Llanta # 4 61 2410 GOODRICH
Llanta # 5 61 3006 YOKOHAMA
Llanta # 6 61 3006 YOKOHAMA
Llanta # 7 61 2808 BRIDGESTONE
Llanta # 8 61 4307 BRIDGESTONE
Llanta # 9 61 4707 BRIDGESTONE
Llanta # 10 61 2709 DUNLOP
NUEVA
RECUBIERTA
USADA
PUESTA
DE 1 A OTRO
FECHA FALLA MECANICO COSTO TOTAL
10/08/2011 LUCES CHINO 4 BALATAS 4709 $400.00
BALATAS AJUSTE DE FRENOS $50.00
LAVADO MOTOR Y TRANS, $50.00
$15.00
$150.00 $665.00
17/08/2011 DESPONCHEPEDRO $10.00
WIPERS $30.84
$140.00 $180.84
02/09/2011 CLOUCH PEDRO $3,500.00
LLANTA $500.00
BALATAS $80.00
SOPORTES $600.00
$2,350.00 $7,030.00
07/09/2011 LLANTA CHANO $500.00
$130.00 $630.00
08/09/2011 F.AIRE RICARDO $115.00
$100.00 $215.00
17/09/2011 F.DELANTERORICA 1 FOCO 3157 TRANS. $50.00 $50.00
22/09/2011 WARNING CHINO 1LLANTA 22.5 CHAP.USAD. $1,000.00
AJUSTE DE BALATAS $100.00
LAVADO DIFERENCIAL $30.00
SERVICIO $120.00 $1,250.00
23/09/2011 DEPOSITO AGUA POLO 1DEPOSITO DE AGUA $700.00
SERVICIO $250.00 $950.00
26/09/2011 LUCES RICARDO 1CHIRRION $519.99
SERVICIO $100.00 $619.99
07/10/2011 SOLDAR PEDRO
$200.00 $200.00
MOFLE CHANO 2ABRAZADERAS DE 5`` $260.00
F.AGUA NETO 20PIES DE FLEXIBLE DE 5`` $150.00
CRUCETAS 2PIES DE MANG. DE 8 $40.00
2CONEXIONES HEMBRA DE 8 $50.00
8LITROS DE ANTIFREEZ $300.00
SERVICIO $450.00 $1,250.00
10/10/2011 FANCLOUTCHPOLO REMPLASAR SWITCH DIRECTO $100.00 $100.00
13/10/2011 LUCES ELECTRICO
$50.00
SERVICIO $80.00 $130.00
18/10/2011 INPECCION NI INSPECCION ANNUAL $100.00 $100.00
10/01/2012 WARNING JOSE $400.00
$40.00
$800.00 $1,240.00
12/01/2012 LAVADO ALFREDO $40.00 $40.00
13/01/2012 FUGA ACEITE JUAN $50.00 $50.00
20/01/2012 CLOUTCH BRO $150.00 $150.00
07/02/2012 MANGUERA JUAN $170.00
$50.00 $220.00
13/02/2012 PILAS RICA $50.00 $50.00
16/02/2012 VISAGRA COF JOSE $150.00
$10.00 $160.00
28/02/2012 NO PRENDE ELECTRICO $1,000.00
1LLANTA 22.5 CHAP.USAD.DEL.
SERVICIO
SERVICIO
1 PRENSA
1PILA USADA
CONEXION RAPIDA DE 5/32
1MUELLE LADO DERECHO
SERVICIO
CAMBIO VALVULA TRANSMISION
SERVICIO
SE SOLDARON LOS TANQUES
DEL AIRE
CAMBIO DE SWICH LUCES
GENERALES
2 VARILLAS 6013
1MARCHA REPARADA
SE CHECO FUGA
AJUSTE DE CLUTCH
1MANGUERA AZUL
SERVICIO
SE LE PASO CORRIENTE
SE LE SOLDO VISAGRA
REFACCION Y/O SERVICIO
4BALATAS 4709
4LLANTAS 22.5 (REC)7-10
2FT DE FLEXIBLE
SERVICIO
LAVADO MOTOR
1TAPON PARA MASA
SERVICIO
1PARCHE GRANDE
WIPERS
SERVICIOS Y GASTOS TRACTOR 61 DE VRP
NUMERO DE SERIE REVISION ANUAL
2HSFHASR7TC055425 ABRIL_2012
FOTOGRAFIA
REGRESAR
87


Figura 5.11 Registro para Mantenimiento de Cajas, Primera Parte.
Thermo . Plana Otra:
Inspeccin
Mantenimiento
NO APLICA BIEN REPARACION
1 Anti reflejante
2 Bolsas de aire
3 Bordas de aluminio inferiores, superiores Y frontal
4 Chasis
5 Contenedor de diesel (solo thermo)
6 Defensa
7 Empaques de las puertas (gasquet)
8 Laminas de aluminio blanco wash
9 Logotipos de la empresa
10 Logotipos de precaucin
11 Marco de puerta trasero
12 Muelles
13 Nmero de identificacin interior y exterior
14 Nmero de longitud en Ft parte interna de caja
15 Patines
16 Perchas
17 Perno rey
18 Pintura en caja, eje, patines, defensas e interiores
19 Pintura en rines
20 Piso o parches de piso y lamina antiderrapante
21 Porta llantas
22 Postes
23 Puentes cargadores
24 Puertas abatibles lateral y traseras
25 Riel logstico (Itrack)
26 Rotochamber
27 Sistema de aire
28 Sistema elctrico
29 Techo
30 Topes
31 Triplay
32 Ventilas
33 Vigas del techo
34 Zoclo
35 Zoqueteras
Otros:
Nombre de la persona que realiza la
inspeccin o mantenimiento
REPORTE DE LA CONDICION
Caja seca
Tipo de caja (marque con una "X")
Un reporte separado para cada caja inspeccionada y/o para mantenimiento
REGISTRO DE INSPECCION Y MANTENIMIENTO CORRECTIVO EN CAJAS
No. de caja:
88


Figura 5.12 Registro para Mantenimiento de Cajas, Segunda Parte.
NOTA: Los valores vistos desde atrs y hacia la cabina se anotan el los cuadros siguientes.
14 18
13 17
12 16
11 15
14 18
13 17
12 16
11 15
Observaciones:
This vehicle has been inspected and repaired as needed to comply with 49 CFR Part 396. Appendix G.
Este vehiculo ha sido inspeccionado y reparado como es necesario para cumplir con 49 CFR Parte 396, Apendice G.
FIRMA DEL INSPECTOR _______________________________ FECHA ______________________________
405-FS-C2 7824
IZQUIERDO
Zapatas de freno (balatas)- espesor medido en mm (in).
Placa de freno, ajustador de holgura, tambores de freno -
carrera medida en mm(in).
Notas sobre patrn de desgaste el las llantas (cunto
tiempo de vida les queda? ). Valor estimado 1 al 10.
**1 = Necesitan cambio, 10 = Estn nuevas**
DERECHO
IZQUIERDO
DERECHO
IZQUIERDO
DERECHO
DERECHO
IZQUIERDO
DOT
89


Figura 5.13 Registro para Mantenimiento de Tracto Camiones.
REGISTRO DE LA INSPECCION ANUAL
(49CFR,396.17-23)
Prepare Separate Report for Each Vehicle Inspected
Preparate un Reporte Separado para Cada Vehiculo Inspeccionado
Nombre de la Compania / Company name Tipo de Vehiculo/Vehicle type
Camion/Truck Caja/Trailer Dolly Conversion
Calle / Street Marca/Make Modelo/Model Ao/Year
Ciudad / City Estado / State Serie del Vehiculo / VIN
Nombre de Inspector / Inspector name Num. de empleado/Employee no. Placas/Plates
REPORTE DE LA CONDICION
BIEN REPARACION BIEN REPARACION
FRENOS: DIRECCION:
Ajuste Ajuste
Comp. Mec. Columna de Engrane
Tambor / Rotor Eje
Manguera / Tubos Enlace
Forro Zapatas Direccion Hidraulica
Advertencia Baja Presion de Aire Otras
Fuente de Aire Para Remolque
Compresor SISTEMA DE COMBUSTIBLE
Frenos de Mano Tanques
Otras Lineas
ENGANCHES SUSPENCION
Artuculacion giratoria y montura Resortes
Pasador / Placa superior Acoplamientos
Enganche pivote / Orejera Resbaladores
Cadenas de seguridad
Espejos
ESCAPE CHASIS
Escape o Fugas Miembros
Posicion Claro o Distancia
LUCES REVISION DE MANGUERAS
Faros Eje 1
Posicion Eje 2
Guias / Detencion Eje 3
Marcadores de Claro o Distancia
Identificacion LLANTAS, NEUMATICOS
Reflectores Banda de Rodaje
Otras Inflacion
Averia
CARROCERIA Otras
Acceso
Equip./Carga Segura LLANTAS/RINES/AROS
Amarradores Sujetadores
Tabla de cabecera Discos/Radios
Otras
PARABRISAS
Limpia parabrisas
OBSERVACIONES_____________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________
This vehicle has been inspected and repaired as needed to comply with 49 CFR Part 396. Appendix G.
Este vehiculo ha sido inspeccionado y reparado como es necesario para cumplir con 49 CFR Parte 396, Apendice G.
FIRMA DEL INSPECTOR _______________________________ FECHA ______________________________
404-FS-C2 7824
90


6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En esta seccin se mencionan las conclusiones a las que se llegaron
derivadas de los resultados obtenidos, as mismo se despliegan algunas
recomendaciones que pudieran ser utilizadas por la empresa para seguir
manteniendo y mejorando la efectividad del taller de mantenimiento de
unidades.

6.1 Conclusiones
Dando respuesta a las hiptesis establecidas al principio de la
investigacin podemos concluir lo siguiente:
1) Fue posible aumentar la efectividad del taller con la implementacin de
un sistema de administracin de refacciones en al menos un 40%, es
decir, aumentarla de 47.68% a 90.44%. En trminos de unidades la
media de unidades con efectividad de 47.68% era de 14 unidades, en
una efectividad de 90.44 de 2 unidades, es decir, una diferencia de
menos 12 unidades. Lo anterior se di gracias a la aplicacin de la
metodologa PFEP utilizado en esta investigacin y un seguimiento muy
cerrado por todos los departamentos involucrados como: Departamento
de gestin de trfico, compras, recursos humanos, gestora de transporte
y gerencia.

91

2) La elaboracin de los formatos de informacin de evidencias de
reparacin y mantenimiento de las unidades redujo al mximo las multas
econmicas del Departamento de Transporte (DOT) por infracciones
mecnicas de las unidades. De estar pagando en promedio 100.12
dlares diarios por multas, se redujo esa media a 0 dlares. Adems de
que en la base de datos de las refacciones se tienen los registros de
cada una de las facturas correspondientes y su utilizacin en las
unidades.

6.2 Recomendaciones
Para finalizar se presentan algunas recomendaciones para los diferentes
departamentos involucrados.
Para el departamento del taller:
a) Actualizar constantemente las hojas de servicio con informacin de las
facturas, los servicios brindados a cada unidad y la utilizacin de las
refacciones.
b) Dar un seguimiento diario a las hojas de servicios proporcionados y
pendientes, especialmente a las de las advertencias a fin de evitar su
vencimiento.
c) Notificar con tiempo al departamento de control de trfico cualquier
cambio significativo en el tiempo de servicio de cada unidad y
asegurarse de tener una respuesta convincente en estos.

92

Para el departamento de compras:
a) Tener un seguimiento constante a las requisiciones de compra de
refacciones entregadas los lunes y adems de las requisiciones
extemporneas de refacciones con las que no cuentan en el inventario.
b) Respetar al mximo la informacin de la base de datos de las
refacciones, como lo son los mximos y los mnimos de cada nmero de
parte y los cambios que pudieran tener debido a la variacin de estos por
el consumo estacional.

Para el departamento de control de inventario (almacn del taller).
a) Asegurar el material necesario para cumplir con la base de datos de las
refacciones y en caso de algn problema, notificar con tiempo al jefe del
taller.
b) Mantener inventarios de refacciones confiables y hacer los conteos
cclicos programados y cada que se tenga tiempo disponible.
c) Actualizar constantemente la informacin del PFEP.

Para el departamento de Recursos Humanos
a) Tener el personal necesario y suficiente en el taller para el
mantenimiento de las unidades, tal y como est en la figura 6.1.
b) Tener actualizado el plan de carrera laboral y adiestramiento adecuado a
las necesidades del taller.
93

c) Mantener un plan de motivacin al personal que elimine y/o reduzca el
ausentismo y la rotacin del personal.

Figura 6.1. Organigrama del Taller en Abril 2012.

Para el departamento de Gerencia
a) Utilizar los datos de los gastos generados por manteniendo de cada
unidad descritos en la Tabla 6.1 para hacer los anlisis de reemplazo.
Tabla 6.1. Datos de Costos Generados por Concepto de Mantenimiento


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