PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL

TEMATICA CURSURILOR
1. Obiectul i problematica psihologiei organizaionale (2 ore);
2. Elemente introductive n studiul organizaiilor (2 ore);
. !eoriile organizaiei (2 ore);
". #iveluri n analiza problematicii psihologiei organizaionale$ nivelul individual (2
ore);
%. #iveluri n analiza problematicii psihologiei organizaionale$ nivelul grupal (2
ore);
&. #iveluri n analiza problematicii psihologiei organizaionale$ nivelul structural (2
ore);
'. (ecizia (2 ore);
). *ultura i climatul organizaional (2 ore);
+. Organizaiile nevrotice (2 ore);
1,. -ntervenia i schimbarea organizaional. (2 ore);
11. *omunicarea n organizaie (2 ore);
12. (iversitatea la locul de munc. (2 ore);
1. /eadership i gender n organizaie (2 ore);
1". 0erspectiva psihologiei s.n.t.ii ocupaionale 1 comportamente pozitive i
contraproductive n organizaie (2 ore).
BIBLIOGRAFIE MINIMAL
1
1 2mado3 4illes i 4uittet3 2ndre (2,,') Psihologia comunicrii n grupuri, -asi$ 0olirom;
2. 2vram3 Eugen i *ooper3 *ar5 /. (coord.) (2,,)) Psihologie organizaional-managerial.
Tendine actuale3 -asi$ 0olirom;
. 6og7th53 8olt7n (2,,") Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizaional,
-ai$ 0olirom;
". *hiric.3 9o:ia (1++&) Psihologie organizaional. Modele de diagnoz i intervenie3 *lu;$ *asa
de Editur. i *onsultan. 9tudiulorganiz.rii;
%. *o<3 *harles i =a>in3 0eter (2,,&) Schimbarea n organizaii. ptimizarea comportamentului
anga!ailor3 -ai$ 0olirom;
&. *urseu3 0etru /ucian (2,,') "rupurile n organizaii3 -ai$ 0olirom;
'. (agot3 /ionel (2,,') #$perimente de psihologie organizaional3 -ai$ 0olirom;
). ?e<3 9teve =. (2,,2) rganizational ps%cholog%& ' scientist- practitioner approach. #e@ Aor>$
?ohn Bile5 C 9ons.
+. ?ohns3 4ar5 (1++') (omportament organizaional3 6ucureti$ Ed. Economic.;
1,. /a:a5e3 *laudette (1++)) Sociologia organizatiilor3 -asi$ 0olirom
11. =uchins>53 0aul =. (2,,') Ps%cholog% applied to )or*& 'n introduction to industrial and
organizational ps%cholog%. 9ingapore$ !homson /earning 2sia.
12. 0Dnioar.3 4eorgeta (2,,&) -ntegrarea n organizaii3 -ai$ 0olirom;
1. 0reda3 =arian (2,,&) (omportament organizaional. Teorii, e$erciii i studii de caz3 -ai$
0olirom;
1". 9Dntion3 Eilaret (1+++) Psihologie organizationala3 *onstanta$ Ed Eundatiei 2ndrei 9aguna;
1%. Fansina3 /eopold 9 et al. (2,1,) Psihodinamica organizaiilor. +e la nelegere la conducere3
6ucureti$ Ed. !rei;
1&. Fl.sceanu3 =ihaela (1++) Psihosociologia organizrii i conducerii3 6ucureti$ Editura
0aideia;
1'. Fl.sceanu3 =ihaela (2,,) rganizaii i comportament organizaional3 -asi$ 0olirom;
1). 8late3 =ielu (2,,") Tratat de psihologie organizaional-managerial3 Folumul -3 -asi$ 0olirom;
1+. 8late3 =ielu (2,,") Tratat de psihologie organizaional-managerial3 Folumul --3 -asi$ 0olirom;
2,. 8late3 =ielu (1+)1) Psihologia muncii. ,elatii interumane3 6ucuresti$ E(0.
0sihologie organizaional.
2
*ursul 1
OBIECTUL I PROBLEMATICA PSIHOLOGIEI
ORGANIZAIONALE
1. PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA SI VIATA COTIDIANA
G comportamentul indivizilor n calitatea lor de membri activi ai unor organizaii
:ormale prezint. un impact deosebit de important asupra a numeroase aspecte ale
vieii noastre ; toate cele necesare e<istenei 1 de la alimentele consumate3 la
automobilele utilizate pentru a ne deplasa3 sau casele n care locuim 1 reprezint.
rezultate ale e:orturilor coordonate ale indivizilor n mediul organizaional ;
impactul lor este resimit de obicei abia n cazurile e<treme3 cDnd situaia se
prezint. :ie :oarte bine (succesul semni:icativ al unei organizaii sportive3 etc. )3
:ie e<trem de r.u (corupia la nivelul unei instituii a statului etc.) ; de cele mai
multe ori ns.3 obinuii :iind cu toate aceste :acilit.i3 indivizii nu realizeaz.
importana i necesitatea acestora n viaa de zi cu zi
G psihoo!i" o#!"$i%"&io$"' reprezint. ramura psihologiei care utilizeaz.
metodologia tiini:ic. pentru a nelege mai bine comportamentul indivizilor care
lucreaz. n mediul organizaional ; aceste in:ormaii sunt utile3 n acelai timp3 n
modalit.i variate3 n spri;inirea organizaiilor spre a deveni mai e:iciente (0hillips
i Eriedman !uch3 2,,)3 1)
G ()$)*i+ii ,i#)+-) ") )*i+i)$&)i o#!"$i%"&io$") . o organizaie e:icient. este mai
productiv.3 o:erind de multe ori servicii de o calitate mai nalt. clienilor s.i3 dar
prezentDnd i un mai mare succes din punct de vedere :inanciar3 ceea ce determin.
un nivel mai ridicat al siguranei locurilor de munc. i al bene:iciilor obinute de
acionari3 n cazul organizaiilor private3 precum i servicii mai de calitate i o mai
bun. administrare a banilor contribuabililor3 n cazul organizaiilor publice)
G dincolo de aceste implicaii directe3 o e:icien. organizaional. crescut. prezint. i
()$)*i+ii i$,i#)+-) importante $ o organizaie de succes permite oportunit.i mai
semni:icative din punct de vedere al anga;.rilor i implicit al evoluiei pozitive a

bun.st.rii societ.ii ; anga;aii se simt mai satis:.cui i ataai de slu;ba lor3 aceste
atitudini pozitive r.s:rDngDnduGse asupra activit.ii des:.urate3 dar i asupra vieii
acestora n a:ara organizaiilor n care activeaz. i asupra rolurilor ndeplinite de
c.tre acetia n :amilie; consumatorii bene:iciaz. n urma e:icienei
organizaionale prin :aptul c. organizaiile bine manageriate3 e:iciente3 sunt
capabile s. o:ere produse i servicii superioare calitativ i la un pre mai bun decDt
organizaiile concurente3 etc.
/. DEFINIREA SI OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE
". DEFINIREA PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE
G n sens larg3 psihoo!i" o#!"$i%"&io$"' reprezint. studiul tiini-ic al
comportamentului individual i de grup n medii organizaionale -ormale (0hillips
i Eriedman !uch3 2,,)3 2)
G de:iniia de mai sus 1 componente importante $
o domeniul de studiu al psihologiei organizaionale$ organizaiile -ormale
(acestea indicDnd nu numai instituiile care vizeaz. obinerea unui pro:it3
precum mediul de a:aceri3 ci i instituii nonGpro:it precum ageniile
guvernamentale3 universit.ile3 etc.)
o psihologia organizaional. presupune e<istena unor metode tiini-ice atDt
n studiul3 cDt i n interveniile e:ectuate n mediul organizaional 1
psihologii organizaionali utilizDnd o abordare sistematic.3 bazat. pe
in:ormaii ce provin din utilizarea unor metode variate$ interviul3 ancheta3
observaia3 stiudiul documentelor organizaiei etc.
o comportamentul individual 1 pentru a nelege importana variabilelor
legate de grup i de organizaie3 trebuie s. identi:ic.m modalitatea n care
acestea in:luenez. i sunt in:luenate de comportamentul individual ; n
plus3 acest accent plasat asupra comportamentului individual di:ereniaz.
psihologia organizaional. de alte discipline socioGumane care abordeaz.
respectivul subiect (sociologia3 economia3 tiinele politice etc.)
(. OBIECTUL PSIHOLOGIEI ORGANIZAIONALE
"
G 0sihologia Organizaional. studiaz. +o0po#-"0)$-1 o#!"$i%"&io$"
2 comportamentul organizaional 1 s)0$i*i+"&ii$
G set de fenomene psihosociale, specifice membrilor organizaiilor
(atitudini3 valori3 pre:erine ; comportamentul indivizilor n diverse
ipostaze 1 lider3 e<ecutant3 procesor de in:ormaii etc. ; comportamentul
grupurilor3 echipelor 1 inclusiv a coaliiilor in:ormale ; comportamentul
unit.ilor organizate 1 departamente3 secii ; comportamentul conte<tului
organizaional i ambiental 1 tehnologie3 pia.3 concuren.) G H
comportamentul organizaional nu se limiteaz. la cel individual (el
trebuie e<plicat prin aspecte precum distribuia puterii3 nivelul de
in:ormare3 distribuia altor resurse ; intereseaz. modul n care
comportamentul organizaional este suscitat de organizaie sau de alte
aspecte ale acesteia I este cauzat n mod direct de c.tre organizaie I este
relevant pentru membrii organizaiei respective)
G arie de studiu, domeniu tiinific, studiat cu metode tiinifice 1
sarcinile psihologiei organizaionale$ 1. e<plicarea comportamentului
organizaional; 2. anticiparea acestuia (integrare3 e:icien.3 absenteism3
:luctuaie) ; . controlarea comportamentului organizaional
3. ISTORICUL PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE
G interesul cu privire la comportamentul individului n mediul organizaional
dateaz. nc. din perioada antic.3 prima menionare scris. a unui comportament
organizaional vizDnd momentul n care preotul ?ethro lGa s:.tuit pe ginerele s.u3
=oise3 cu privire la modalitatea n care i poate organiza pe israelii (Jatzell i
2ustin3 1++23 ),)
G abordarea tiini:ic. a acestui domeniu este ns. mult mai recent.3 primele
menion.ri ale acesteia :iind legate de perspectiva care consider. psihologia
organizaional. a reprezenta parte a unei discipline mai comple<e 1 Psihologia
.ndustrial-rganizaional
G Psihologia .ndustrial / rganizaional reprezint K studiul tiini:ic al relaiilor
dintre om i lumea muncii3 studiul adapt.rilor acestuia la locul de munc.3 la
oamenii cu care interacioneaz.3 la ceea ce trebuie realizat n cadrul procesului de
%
aGi cDtiga e<istena L (4uion3 1+&%) sau K aplicarea sau e<tinderea principiilor
psihologice n domeniul problemelor ce in de :iinele umane ce opereaz. n
conte<tul activit.ilor economice sau industriale L (6lum i #a5lor3 1+&))
G nceputurile domeniului psihologiei industrial 1 organizaionale sunt legate de
studiile e:ectuate la nceputul secolului MM de psihologi precum Nugo
=unsterberg3 Balter (ill 9cott sau Balter 6ingham 1 care au abordat mai ales
aspecte re:eritoare la psihologia industrial.3 cele organizaionale ne:iind la :el de
semni:icative din perspectiva cercet.rilor acestora
G 0sihologia -ndustrialGOrganizaional. sGa dezvoltat n dou mari direcii &
o Psihologia .ndustrial / studiaz. relaia m-Main-Mediu
o Psihologia rganizaional / studiaz. mul-Pro-esia-Munca n conte$tul
organizaional
G :actorii care au :acilitat apariia 0sihologiei Organizaionale$
o -actori ontologici 1 apariia marilor organizaii3 schimb.rile rapide de
tehnologie
o -actori gnoseologici 1 dezvoltarea cunoaterii
o -actori pragmatici 1 identi:icarea comple<it.ii organizaionale ;
recurgerea la specialiti3 pentru creterea e:icienei organizaionale
G n mod ironic3 primele ncerc.ri de abordare a perspectivei organizaionale sunt
legate de activitatea unor specialiti din alte domenii decDt cel al psihologiei
(poate cel mai cunoscut :iind F#),)#i+4 5i$s-o$ T"6o#3 care n 1+11 a :ormulat
principiile managementului tiini:ic3 evideniind3 printre altele3 trei principii
deosebit de importante $ e<ecutorii sarcinilor de lucru ar trebui separai de
plani:icatorii acestora3 lucr.torii sunt :iine raionale3 care vor lucra mai intens
dac. bene:iciaz. de condiii economice :avorabile3 iar problemele de la locul de
munc. pot i trebuie s. :ie supuse studiului empiric)
G o contribuie interesant. a :ost i aceea adus. de M"7 5)()#3 care a abordat n
studiile sale subiecte importante pentru viitoarea psihologie organizaional.3
precum conducerea autoritar. care au stat la baza :ormul.rii aaGnumitelor
K principii ale birocraiei L
&
G n po:ida contribuiilor importante aduse de autorii mai sus menionai3
evenimentul care a marcat trans:erarea accentului de la psihologia industial. c.tre
cea organizaional. (din perspectiva multor psihologi3 momentul de debut al
psihologiei organizaionale) este reprezentat de s-1,ii) ,) " H"8-ho#$)
G s-1,ii) ,) " H"8-ho#$) au reprezentat rezultatul unei colabor.ri ntre
reprezentanii companiei Bestern Electric i un grup de cercet.tori de la
Oniversitatea Narvard3 des:.urat. ntre 1+2'G1+2 ; obiectivul iniial al acestor
studii a :ost cercetarea impactului pe care diversi :actori de mediu (condiiile de
iluminare3 pauzele de lucru etc.) l prezint. asupra productivit.ii anga;ailor ;
ceea ce a determinat respectivele studii s. se trans:orme ntrGun punct de re:erin.
n istoricul psihologiei organizaionale este :aptul c. cercet.rile au identi:icat
aspecte la care oamenii de tiin. nu se ateptaser.3 respectiv modi:icarea
comportamentului indivizilor datorit. simplei idei c. sunt observai3 nu datorit.
schimb.rilor introduse n condiiile de lucru o:erite anga;ailor (e<emplul cel mai
evident 1 schimb.rile n condiiile de iluminare3 modi:ic.rile n comportament
:iind prezente indi:erent de gradul n care iluminarea era variat.) ; concluziile
cercet.torilor au condus spre :ormularea aaGnumitului e:ect Na@thorne $ o
schimbare oricDt de mic. va determina un r.spuns pozitiv n comportamentul
personalului3 care ns. nu va dura :oarte mult ; n plus3 cercet.torii au descoperit
c. n cadrul grupurilor de lucru tind s. :ie impuse anumite norme de grup3
aderena la acestea constituind o condiie :undamental. a apartenenei la grup (n
caz contrar :iind identi:icate consecine negative)3 iar diversele metode de
supraveghere se soldeaz. cu e:ecte di:erite asupra diverilor membri ai grupului
de lucru ; dincolo de aceste aspecte3 concluzia cea mai important. a acestor studii3
care vor impulsiona dezvoltarea psihologiei organizaionale3 este aceea c. -actorii
sociali in-lueneaz comportamentul individului n mediul organizaional
G "$ii 193: au reprezentat un alt moment important n evoluia psihologiei
organizaionale ; ;1#- L)8i$3 un cercet.tor de;a consacrat la momentul respectiv3
a :ugit din 4ermania nazist. n 2merica unde a acceptat un loc de munc. n
cadrul centrului de cercetare n domeniul proteciei copilului G Oniversitatea -o@a3
ideile promovate de el r.mDnDnd de actualitate chiar i n perioada contemporan. ;
'
ntre subiectele abordate 1 motivaia anga!ailor, -enomenul de leadership,
dinamica grupurilor, organizaiile i dinamica organizaional etc.
G +) ,)2" ,oi)" #'%(oi 0o$,i" a prezentat un moment deosebit de important n
evoluia psihologiei organizaionale3 n special prin :aptul c. a determinat
necesitatea ca -emeile s ocupe multe din poziiile pe care le deineau n
organizaii brbaii (acum plecai la r.zboi) ; n plus3 n 1+")3 preedintele Narr5
9. !ruman a decis integrarea n armat a populaiei de culoare3 oprind n acest
mod discriminarea din punct de vedere rasial e<istent. n acest domeniu pDn. la
momentul respectiv ; ambele aspecte subliniate mai sus au prezentat o importan.
deosebit.3 dat :iind :aptul c. au permis o mai mare diversitate n mediul
organizaional3 precum i o prim. ncercare de a determina impactul acestei
diversiti asupra mediului de munc ; n plus3 cel deGal doilea r.zboi mondial a
constituit un punct de cotitur. i n iniierea unor studii importante asupra unor
:enomene precum stilurile de leadership sau climatul socio-a-ectiv
G un alt moment important este reprezentat de p1(i+"#)" <$ 19=3 " +'#&ii 1i
Mo##is Vi-))s > ? Mo-i@"-io$ "$, Mo#") i$ I$,1s-#6 A G moment care a
marcat recunoterea psihologiei organizaionale i a rolului ndeplinit de aceasta
n cadrul domeniului mai e<tins al psihologiei industrialGorganizaionale ; n plus3
perioada postbelic. a marcat e<pansiunea studiilor re:eritoare la relaiile umane, a
unor programe e$tinse de cercetare a leadershilului i a satis-aciei n munc etc.
G la <$+)p1-1 "$io# 19B:3 psihologia industrial. i cDtigase de;a locul de
partener cu drpturi egale n cadrul psihologiei industrialGorganizaionale ; un alt
moment de cump.n. a ap.rut odat. cu i0pi+"#)" "#0"-)i "0)#i+"$) <$
R'%(oi1 ,i$ Vi)-$"03 care a determinat multe schimbri culturale n 2merica3
dar i n restul lumii (muli tineri devenind3 spre e<emplu3 preocupai de echitatea
unor sisteme i instituii sociale precum cele educaionale3 de guvernare sau de
legi:erare)
G ,)+)$i1 19C:219D: a :ost marcat de o cretere i dezvoltare a psihologiei
organizaionale ca i domeniu de studiu3 la <$+)p1-1 "$io# EC: Di@i%i" 1F ,i$
Aso+i"&i" Psihoo!io# A0)#i+"$i 0o,i*i+G$,12Hi o*i+i" ,)$10i#)" ,i$
? Psihoo!i) I$,1s-#i"' A <$ ? Psihoo!i) I$,1s-#i"2O#!"$i%"&io$"' A3
)
condiii n care psihologia oragizaional. a nceput s. c0tige din ce n ce mai
mult teren3 abordDnd subiecte diverse i redescoperind subiecte precum impactul
personalitii asupra atitudinilor -a de munc sau perceperea stresului degat de
activitatea de munc, impactul -actorilor organizaionali asupra
comportamentului individual 1cu implicaii importante asupra dezvoltrii
teoretice i metodologice a domeniului2 etc.3 dar i studiind aspecte neabordate
anterior precum aspecte legate de relaia munc--amilie, stres pro-esional-
sntate, pensionare etc.
G perioada de ,1p' 19D: a :ost marcat. de o continu. e$pansiune a psihologiei
organizaionale, :iind marcat. de 0o0)$-) +1 i0p"+- p1-)#$i+3 precum
dezmembrarea 3niunii Sovietice i cderea a numeroase regimuri comuniste
(care au determinat democratizarea a numeroase state i ncercarea acestora de aG
i lansa economii de pia. libere) sau modi-icrile compoziiei demogra-ice a
-orei de munc
F. RELATIILE PSIHOLOGIEI ORGANIZATIONALE CU ALTE
DISCIPLINE SOCIO2UMANE
G 0sihologia Organizaional. 1 0sihologia =uncii 1 0sihologia Organizaional.
accentueaz. mai mult latura psihosocial.3 a interaciunilor psihoGsociale ; 0sihologia
=uncii se a<eaz. pe latura e<ecutiv. a muncii
G 0sihologia Organizaional. 1 9ociologia =uncii 1 0sihologia Organizaional.
studiaz. :enomenele sociale subiective (atitudini3 valori etc.); 9ociologia
Organizaional. abordeaz. :enomenele sociale instituionalizate3 cu un grad mare de
structurare
Bi(io!#"*i)
?e<3 9teve =. (2,,2) rganizational ps%cholog%& ' scientist- practitioner approach.
#e@ Aor>$ ?ohn Bile5 C 9ons.
=uchins>53 0aul =. (2,,') Ps%cholog% applied to )or*& 'n introduction to industrial
and organizational ps%cholog%. 9ingapore$ !homson /earning 2sia.
http$II@@@.slideshare.netI;eelchristineIhistor5Go:GorganizationalGps5cholog5
http$II@@@.slideshare.netI2mm2rEaru>i1IorganizationalGps5cholog5
+
Psihoo!i) o#!"$i%"&io$"'
C1#s1 /
ELEMENTE INTRODUCTIVE
PENTRU STUDIUL ORGANIZAIILOR
1. ASPECTE TEORETICE I PRACTICE IN DEFINIREA
ORGANIZAIILOR
G dac. secolul M-M a :ost considerat secolul individualit.ilor3 secolul MM este
considerat secolul colectivit.ilor3 al marilor organizaii
G evoluia socioGeconomic. speci:ic. ultimilor decenii a atras dup. sine
multiplicarea i diversi:icarea :ormelor de organizare a vieii sociale3 organizaiile
reprezentDnd unul dintre instrumentele principale utilizate de c.tre societate
pentru a asigura buna sa :uncionare
G organizaiile prezint. o dubl. :uncionalitate$ asigur. pe de o parte realizarea
scopurilor indivizilor care alc.tuiesc organizaia3 iar pe de alt. parte r.spunde
unor trebuine umane :undamentale (de apartenen.3 de activitate3 de comunicare3
de autorealizare etc.)
G ncercarea de de:inire a organizaiei poate p.rea inutil.3 termenul de PorganizaieQ
:iind intrat de;a de mult timp n limba;ul comun; cu toate acestea3 respectivul
demers este unul necesar3 dat :iind :aptul c. modalitatea de de:inire determin. la
rDndul s.u modul n care organizaia va :i abordat. i studiat. ulterior3 permiDnd
construirea unui cadru teoretic al interveniei organizaionale orientate spre
creterea e:icienei organizaiei (o organizaie e:icient. G cea Rcapabil.R s.Gi
restructureze orient.rile i s.Gi rede:ineasc. sarcinile n :aa unui mediu n
schimbare)
1,
G multitudinea organizaiilor e<istente a determinat apariia unei multitudini de
de:iniii3 care accentueaz. aspecte diverse3 de la cele psihologice sau psihosociale
pDn. la aspecte antropologice3 ;uridice3 tehnice etc.
G cele mai multe de:iniii ale organizaiilor evideniaz. cDteva note de:initorii ale
acestora$
o e<istena unui num.r mare de indivizi
o e<istena unor scopuri comune
o des:.urarea unor activit.i menite s. conduc. spre atingerea acestor
scopuri
o respectivele activit.i presupun atDt diviziunea3 cDt i cooperarea social.
o activit.ile des:.urate sunt reglementate social (norme3 regulamente etc.)
o diviziunea social. implic. ierarhie i autoritate
/. ABORDRI IN STUDIUL ORGANIZAIILOR
G e<ist. mai multe modalit.i convenionale de a descrie o organizaie (organizaia
ca structur, grup, politic, agent, cultur, sistem2 / :iecare de:iniie constituind
punctul de pornire pentru o modalitate aparte de a concepe intervenia
organizaional.3 perspectivele respective :iind mai degrab. complementare decDt
e<clusive
G 1. ORGANIZAIA CA STRUCTUR
o reprezint. o abordare n mare msur sociologic
o bazat. n special pe cercet.rile lui =a< Beber i ale lui Erederic> !a5lor
o centrat. pe dou. noiuni cheie$ structur. i :uncie
o teme abordate$ identi:icarea :unciilor latente i mani:este ale
organizaiilor3 analiza determinanilor structurii i interaciunea dinamic. a
structurii i :unciei (Bood@ard3 1+&%)3 etc.
o a contribuit la sesizarea problemei rigidit.ii i :le<ibilit.ii structurale n
leg.tur. cu dezvoltarea organizaional. (6urns i 9tal>er3 1+%+)3 dar i la
analiza i alc.tuirea tipologiilor structuralG:uncionale (/o@rence i
/orsch3 1+&')
11
o intervenia organizaional. n aceast. abordare S asistena procesului de
adaptare la schimbare G schimbarea structurii I restructurarea3 ca r.spuns la
modi:ic.rile mediului relevant
o adaptarea organizaional. S modalit.ile n care membrii organizaiei pot
opta pentru structuri care r.spund mai e:icient la condiii schimbate ale
mediului I pot crea un mediu mai prielnic
o consider. c. omul este produsul mediului n care tr.iete G schimb.rile
structurii vor antrena schimb.ri n calitatea :uncion.rii organizaiei
G /. ORGANIZAIA CA SISTEM
o termenul de sistem 1 preluat din cibernetic. i teoria in:ormaiei (Biener3
1+")3 *annon3 1+&)
o aplicarea acestui termen organizaiilor G consecine$
de:inirea organizaiilor ca entit.i cu autoreglare
evidenierea constrDngerilor reciproce dintre componentele I
subsistemele organizaiei
o n baza acestei abord.ri studiul organizaiilor 1 problematici$
analiza -lu$ului in-ormaiei G e:iciena :uncion.rii organizaiei este
dependent. de caracteristicile procesului de transmitere a
in:ormaiei (:lu<ul in:ormaional S :enomen generat3 dar i :actor
generator al structurii organizaionale)
teoria sistemelor sociotehnice G centrat. pe interaciunile
componentei umane cu componenta tehnic.
organizaia ca sistem deschis G studiul integr.rii organizaiei n
mediul s.u relevant (Narisson3 1++,) (interaciunea dintre
organizaie i mediul s.u relevant)
organizaiile ca sisteme G entiti cu autoreglare (i menin
constante anumite caracteristici de baz.3 prin intermediul unor
cicluri de aciune n care erorile sunt detectate i corectate natural
(erorile pot apare natural3 ca urmare a constrDngerilor reciproce
12
dintre componentele sistemului organizaional3 dar detectarea i
corectarea lor3 de c.tre membrii organizaiei depind de anumite
competene ale membrilor3 n special ale managementului3 de a
crea o lume comportamental. (un subsistem) care s. :avorizeze
detectarea i corectarea lor) 1 Hnv.area organizaional.3
:le<ibilitatea structural. i :uncional.
o perspectiva sistemic. asupra organizaiilor G meta:or. util. Grelaiile dintre
componente tind s. :ie sistemice3 dar sunt mediate de reprezentarea lor n
mintea oamenilor
G 3. ORGANIZAIA CA GRUP
o abordare tipic psihologiei sociale
o organizaiile sunt grupuri de persoane care interacioneaz. n baza unor
reguli I norme i care au o identitate colectiv.
o concepte de baz.$ in-luen social, comportament de lider, con-ormitate,
coeziune, climat
o n aceast. abordare3 nu e<ist. o distincie clar. ntre studiul dinamicii
grupului i :enomenele organizaionale3 organizaiile :iind considerate
grupuri
o e<ist. autori care ncearc. s. aplice conceptele grupului social rezolv.rii
problemelor din organizaii (Beic>3 1+&+)3 dar integrarea problematicii
grupului social n conte<t organizaional este mai evident. n domeniul
comportamentului grupului n relaie cu alte grupuri G tipologia
comportamentului grupurilor I strategiile de management al acestuia S
tratate din perspectiva interveniei organizaionale
G F. ORGANIZATIA CA POLITICA
o relaiile dintre indivizi i dintre grupuri 1 privite ca ;ocuri de interese
contradictorii3 cu caracter tipic politic3 dar n sens larg duse pentru a obine
controlul resurselor3 teritoriilor3 in:ormaiei3 canalelor de comunicare3
temelor din Rordinea de ziR I din agenda discuiilor de grup
1
o con:runt.rile de tip politic3 de lupt. pentru dobDndirea controlului sunt
:avorizate de incertitudinea unui mediu n schimbare3 de ambiguitatea
scopurilor3 de deciziile intempestive
o din perspectiva acestei abord.ri3 organizaiile sunt alc.tuite din p.ri
contradictorii G nelegerea comportamentului lor presupune nelegerea
naturii con:lictelor interne i e<terne3 a distribuiei puterii ntre grupuri i a
proceselor prin care con:lictele de putere au ca rezultat dominarea3
supunerea3 compromisul etc.
o teme de studiu$ studiul competiiilor :irmelor comerciale pentru piee3 al
instituiilor bugetare pentru resurse3 al strategiilor de lupt. :olosite etc.
o inta interveniei organizaionale$ modalitatea n care membrii organizaiei
pot dobDndi contiina colectiv a proceselor de con-runtare n care sunt
anga!ai, contiin. prin care con:runtarea poate :i trans:ormat. n
cooperare
o intervenia G centrat. pe procesul convertirii politicii organizaionale n
cercetare organizaional. (investigarea3 prin cooperare3 a problemelor
organizaiei)
G =. ORGANIZAIA CA AGENT
o organizaia G perceput. ca instrument de realizare a scopurilor sociale
o nu e<ist. organizaie :.r. o colectivitate de indivizi3 dar ea nu poate :i
redus. la suma membrilor s.i3 nici la interaciunile dintre ei
o organizaia este privit. ca un subiect receptiv3 activ3 inteligent i orientat
spre un scop
o perspectiv. instrumental. i raional. G organizaia selecteaz. cele mai
;udicioase i potrivite mi;loace pentru aGi atinge scopurile G studiile se
centreaz. pe dobDndirea i aplicarea de cunotine utile realiz.rii e:iciente
a sarcinilor organizaionale3 lumea organizaional. :iind considerat. ca
:undamental cognoscibil. i controlabil. prin mi;loace tiini:ice
o teme predilecte G comunicarea i luarea deciziilor
1"
o intervenia organizaional. S neleas. ca o instruire a managerului n
Rraionalitate instrumental.R i inginerie G pentru a realiza e:icient :unciile
sale organizaionale managerul trebuie preg.tit s. vad. designGul muncii i
realizarea ei de c.tre muncitori ca o problem de inginerie (!a5lor3 1+11)
G B. ORGANIZAIA CA I CULTUR
o cea mai modern. perspectiv. 2 abordare antropologic i -enomenologic
o organizaiile G mici societ.i umane3 n care oamenii creeaz. pentru ei
nii i mp.rt.esc semni:icaii3 simboluri3 ritualuri i scheme cognitive
o linii de cercetare cu originea n antropologia social.$
1. /eviG9trauss3 1+%) G cultura organizaional. S un arte:act
colectiv3 marcat de dou. tendine opuse$ p.strarea identit.ii i
trans:ormarea ca r.spuns la cerinele mediului
2. antropologia cognitiv. G cerceteaz. schemele cognitive prin care
membrii unei organizaii percep Rrealit.ileR3 le includ n categorii3
ignor. sau interpreteaz. subiectiv RanomaliileR care contrazic
schemele; schemele :ormeaz. sisteme apreciative care sunt sursa
normelor3 evalu.rilor i orient.rilor organizaiei
. individul ca rezultat al internaliz.rii proceselor sociale (=ead3
1+") G realitatea social. de zi cu zi este3 ea ns.i construit. de
indivizi G nvarea organizaional S procesul prin care membrii
unei organizaii a;ung s. cunoasc. realitatea social. pe care au
construitGo mpreun.3 supun rezultatul cunoaterii lor unei re:lecii
critice i caut.3 deliberat3 s.Gl trans:orme (2rg5ris i 9chon3 1+'))
3. CLASIFICAREA ORGANIZAIILOR
a) ,1p' sp)+i*i+1 s+op11i p) +"#) < "1 ,) #)"i%"- JMi)1 Z"-)K 19D1L.
T 1. scop productiv
organizaii industriale
organizaii produc.toare de servicii
1%
T 2. scop educativ
organizaii colare
T . scop recreativ
organizaii culturale
organizaii artistice
b) ,1p' +#i-)#i1 p#i011i ()$)*i+i"# JP)-)# M. B"1 Hi Ri+h"#, S+o--K 19B/L
T 1. primul bene:iciar este membrul organizaiei
partidele politice
sindicatele
sectele religioase
T 2. primul bene:iciar e patronul
:irmele industriale
:irmele comerciale
b.ncile
T . primul bene:iciar este clientul
organizaiiGservice$ spitalele3 colile
T ". primul bene:iciar este publicul luat n accepiunea sa :oarte larg.
(organizaiile naionale)
armata
poliia
c) ,1p' 0o,1 ,) )7)#+i-"#) " +o$-#o11i so+i" JA0i-"i E-%io$iK 19B1L
T 1. organizaii coercitive
coli de corecie
nchisori
spitale de boli nervoase
T 2. organizaii utilitare
:abrici
organizaii economice
1&
T . organizaii normative
biserici
partide politice
asociaii de voluntari
d) +#i-)#i1 +o0p)7. )!'-1#" o#!"$i%"&i)20),i1 M *1$+&io$"#)" o#!"$i%"&i)i
JRi+h"#, S+o--K 199/L
T leg.tura organizaieGmediu
sisteme nchise
sisteme deschise
T :uncionarea organizaiei
sisteme raionale
sisteme sociale (naturale)
sisteme nchise sisteme deschise
sisteme raionale a) organizaii nchise
raionale
b) organizaii deschise
raionale
sisteme sociale
(naturale)
c) organizaii nchise
naturale
d) organizaii deschise
naturale
a) T organizaii descrise n teoria managementului tiini:ic (Erederic>
T"6o#K 19::)
T teoria organiz.rii i administraiei (Nenri F"6oK 19/C)
T organizaiaGbirocraie (=a< 5)()#K 19/1)
T teoria comportamentului administrativ (Nerbert Si0o$K 19CD)
b) T teoria relaiilor umane (Elton M"6o)
T teoria comportamentului cooperator3 n care organizaiile sunt v.zute
ca sisteme de cooperare (*hester B"#$"#,K 193D)
T organizaia ca instituie (instituiile surprind mai e<act
caracteristicile organizaiei ca produs al presiunilor sociale3 respectiv ca
organism adaptativ) (0hilip S%)$i+4K 19=C)
1'
c) T teoria contingenei (organizaiile sunt v.zute n :uncie de mediul n
care acioneaz. G organizaiile din mediile stabile di:er. de
organizaiile din mediile turbulenteIinstabile)
d) T organizaia S mediu construit3 nu reactiv. la mediu3 ci proactiv. (s.G
i construiasc. mediul)
F. SUBSISTEMELE ORGANIZAIEI
G organizaiile S sisteme deschise3 n care intr.rile (produse3 tehnologie3 resurse)
sunt supuse unor procese de trans:ormare sau conversie care conduc spre o serie
de ieiri (produse3 servicii)3 toate acestea su:erind in:luene ambientale
G subsistemele organizaiei$
". E#i+T#is-
> 1. subsistemul tehnologic
T 2. structura :ormal. a rolurilor
T . sentimentele I psihologia subordonailor
b. F#)0o$- E. ;"s- Hi N"0)s E. Ros)$%8)i!
1 1. scopuri i valori
1 2. subsistemul tehnic
1 . subsistemul psihoGsocial
1 ". subsistemul structur. (diviziunea I coordonarea sarcinilor)
1 %. subsistemul managerial (de conducere)
+. P"1 H)#s)6 Hi ;)$$)-h B"$+h"#,
T 1. subsistemul umanGsocial
> 2. subsistemul administrativ structural (autoritatea)
T . subsistemul in:ormaional I de luare a deciziilor
1 ". subsistemul economicGtehnologic
d. H"#o, L)"@i--
T 1. sarcina
> 2. structura
T . in:ormaia U controlul
1 ". oamenii
1)
Psihoo!i) o#!"$i%"&io$"'
C1#s1 3
TEORIILE ORGANIZAIEI
1. CRITERII UTILIZATE IN CLASIFICAREA TEORIILOR
ORGANIZAIEI
G studiul organizaiilor i di:eritele clasi:ic.ri re:eritoare la acestea au determinat
apariia a numeroase criterii sau aspecte care pot de:ini n mod valid o organizaie
G cele mai utilizate +#i-)#ii$
a) elementele din structura organizaiei$
latura tehnologic 1 omul$ agent de e<ecuie 1 aptitudini3 capacit.i (raportare
la latura tehnologic.)
latura uman 1 omul$ :iin. psihologic. 1 nevoi3 aspiraii etc.
interaciunea tehnic-uman 1 organizaia este perceput. drept sistem socioG
tehnic 1 omul$ :iin. raional. 1 ia decizii de optimizare a interaciunii omG
tehnic.
b) problemele importante care apar ntrGo organizaie$
e:iciena organizaiei
ierarhia
:ormele de organizare (piramidal.3 circular.V)
mi;loace adecvate de control
scopurile organizaiei 1 obiective (creterea e:icienei)
1 subiective (creterea satis:aciei3 dezvoltarea
personalit.ii n organizaie)
G abord.rile di:erite n studiul organizaiilor au cunoscut o succesiune istoric.$
1+
primele teorii ap.rute$ teoriile clasice (accent asupra :actorului
tehnologic)
ca o reacie la acestea 1 e<trema opus.$ teoriile neoclasice (accent asupra
:actorului uman)
teoriile moderne 1 accent asupra interaciunii omGtehnologieGmediu
/. TEORIILE ORGANIZAIEI
G studiul evoluiei teoriei organizaiei permite nelegerea originii i comple<it.ii
strategiilor prin care sunt e<plicate i pot :i conduse e:icient organizaiile3
precum i a importanei unei abord.ri comple<e a organizaiilor prin analiza mai
multor perspective$ structura i elementele componente ale organizaiei;
organizaia ca ntreg; raporturile de intercondiionare dintre organizaii i mediul
e<tern
G apariia teoriei organizaiei a :ost determinat. de necesitatea mbun.t.irii
conducerii activit.ilor productive de tip industrial3 ceea ce a condus la
sistematizarea unor principii ale conducerii e:iciente a oamenilor i a
organizaiilor respective
G prima etap. n :ormularea teoriei organizaiilor a :ost conturat. odat. cu debutul
managementului tiini:ic3 ntre teoria organizaiilor i managementul tiini:ic
putDnduGse reg.si o puternic. relaie de interdependen.
G al doilea pas n dezvoltarea teoriilor organizaiei sGa produs odat. cu
contientizarea necesit.ii de a analiza structura interna a organizaiilor3 de a
depista i utiliza n mod adecvat criteriile i modalit.ile de alc.tuire i
trans:ormare a structurilor acestora3 organizaiile :iind percepute drept alcatuiri
raionale3 raionalitatea reprezentDnd principalul :actor de e:icien. i succes
social
G un rol deosebit n evoluia teoriilor organizaiei G contientizarea importanei
:actorului uman3 ceea ce a determinat :ocalizarea analizei c.tre nucleul
organizaiei3 c.tre speci:icul s.u3 spre capacitatea de dezvoltare3 de schimbare i
2,
de adaptare a acesteia (i implicit includerea n analiza organizaiilor a oamenilor
i a relaiilor interumane)
G abordarea contemporan. a organizaiilor accentueaz. imaginea organizaiei ca
ntreg3 prin considerarea componentelor structurale i :uncionale3 a proceselor
sale organizaionale3 n e<plicarea e:icienei aciunii oamenilor cuprini n
interiorul acestora
/.1. TEORIILE CLASICE
/. 1. 1. TEORIA FIZIOLOGIC A ORGANIZAIEI JF#),)#i+4 T"6o#K
1911L
G teorie :undamentata de Erederic> B. !a5lor (RPrincipiile managementului stiinti-icR
G1+11) 1 n urma unei bogate e<periene (iniial ca muncitor ntrGun atelier de construcii
mecanice3 apoi ca e: de echip.3 inginer e: i consultant)
G teorie marcat. de condiiile socioGeconomice ale epocii G revolutia industriala$ noi
tehnologii industriale care stimulaser. creterea produciei i sporirea productivit.ii
muncii3 potenialul productiv al uneltelor de munca create de dezvoltarea tehnologic.
ne:iind ns. valori:icat n su:icient. m.sur. din cauza :ricii de oma; i a riscului ca
sporirea productivit.ii muncii s. determine m.rirea normelor (neasociat. ns. cu o
ma;orare a salariilor) G H necesitatea regDndirii modului de organizare a muncii
G teoria propune necesitatea unui studiu sistematic al -iecrei activiti pentru a
descoperi metodele cele mai e:iciente de realizare a :iec.rei sarcini de munc.3 simultan
cu per-ecionarea proceselor de conducere, pentru a depista modalit.ile cele mai bune
de supraveghere i control
G o(i)+-1 p#i$+ip" " 0"$"!)0)$-11i H-ii$&i*i+$ asigurarea ma$imei prosperiti
pentru patron (dezvoltarea tuturor componentelor organizaiei care ar putea o:eri un
pro:it permanent) 4 pentru anga!at (dezvoltarea capacit.ilor3 :olosirea la ma<im a
potenialului)
1 asigurarea e-icienei se -ace prin centrarea aciunii pe latura tehnic 1 omul implicat
n producie este in:erior mainii G necesitate m.suri pentru aGl aduce pe om la nivelul
per:ormanelor mainii G ,o1' "sp)+-) *1$,"0)$-")$
21
p#i$+ipi1 ,i@i%i1$ii J)7+)si@)L " 01$+ii
1 n urma studierii mic.rilor de munc.3 a succesiunii operaiilor3 se constat. c.
n activit.ile de munc. e<ist. mic.ri de prisos3 se consum. mai mult timp
decDt ar trebui3 operaiile nu au ntotdeauna aceeai succesiune G necesitatea
standardiz.rii operaiilor de munc.3 ast:el ncDt$
s. se elimine mic.rile de prisos
s. scad. timpul alocat mic.rilor I operaiilor
succesiunea s. :ie ntotdeauna aceeai
1 principiul implic.$
o standardizare I simpli:icare e<cesiv.
:aptul c. omul este un simplu instrument (nu e<ist. creativitatea n
munc.)
"sp)+-1 i)#"#hi)i O "1-o#i-'&ii
1 autoritatea este cea mai sigur. metod. de control asupra omului G lanul
ierarhic S :oarte bine de:init3 dar subordonarea S necondiionat. (separare net.
ntre nivelul de conducere i cel de e<ecuie)
G p#i$+ipii p)$-#1 p)#*)+-io$"#)" o#!"$i%"-i)i$
G 1. rganizarea i sistematizarea tuturor in-ormaiilor cu
privire la diverse tipuri de activitate i trans:ormarea acestora n
reguli i legi ale organiz.rii G orice activitate de munc. G supus.
studiului mic.rii3 timpului pentru a g.si Rcel mai bun drumR n
des:asurarea sa G timpul optim i modalitatea cea mai potrivit.
de ndeplinire a oric.rei operaii; metode$ observaia i
e<perimentul
G 2. Selecia, -ormarea i specializarea muncitorilor - selecia se
:ace n :uncie de nsuiri :izice I intelectuale; ea trebuie
neap.rat urmat. de un proces de instruire pentru a obine
Pmuncitori de mDna ntDiQ; orice muncitor poate deveni :oarte
bun dac. este selecionat potrivit unor criterii speci:ice muncii3
instruit n mod corespunz.tor3 specializat n etape succesive i
22
pl.tit con:orm nivelului de specializare dobDndit G e<istena
unei apropieri ntre muncitori i tiin. (muncitorii trebuie s.
asimileze permanent descoperirile tiinti:ice)
G . (ooperarea constanta i str0ns dintre muncitori i
conducere G sarcinile de munca sunt divizate3 activitatea unui
muncitor este precedata si urmata de activitatea echipei de
conducere G buna cooperare dintre cele dou. p.ri elimin.
con:lictele i posibilitatea producerii grevelor
G principiile G testate la Ozinele 6ethelem 9teel Bor>s; sGa pornit de la studiul miscarii si
al timpului necesar ncarcarii optime a lopetilor cu care erau alimentate :urnalele cu
minereu; optimizarea ncarcaturilor U crearea unui sistem de recompense si stimulente G
dublarea cDstigurilor salariale pentru cei mai destoinici muncitori; muncitorii G anuntati
prin bilete RdistincteR care era locul de munca3 de unde luau si depuneau uneltele si
productivitatea lor n ziua anterioara; dac. salariile realizate nu erau cu cel putin &,W
mai mari decDt n vechile conditii de munca G ndepartati din echipa de lucru G
specializare ma<ima a muncitorilor (conditie a unei :oarte mari productivitati); simultan
G specializare a controlului3 :iecare se: G responsabilitate doar n specializarea sa; ideea
lui !a5lor privind cDstigurile nelimitate nu a :ost acceptata3 ceea ce a :acut ca cealalta
idee a cooperarii dintre conducere si muncitori sa nu aiba suport practic
2 +o$+1%ii.
necesitatea de a cunoate anatomia intern. a organizaiei
se insist. asupra optimiz.rii structurilor :ormale (organigrama)
limitele teoriei$ 1 autoritatea necondiionat.
1 blocarea creativit.ii
aceste limite provin din$
o e<istena unei concepii eronate asupra :actorului uman
o proveniena enunurilor teoriei$ acestea au :ost preluate i
aplicate ca atare3 la organizaiile industriale3 din alte tipuri de
organizaii (armat.3 biseric.)
2
/.1./. TEORIA GESTIUNII O A CONDUCERII ADMINISTRATIVE
JH)$#6 F"6oK 191BL
G teorie :ormulat. de Nenr5 Ea5ol (5'dministraia industrial i general6, 78792 1
sistematizare a ideilor i e<perienei deGo via. a autorului n vDrst. de '% de ani
G teoria pornete de la analiza activit.ilor manageriale3 concluzionDnd c. 0"$"!)0)$-1
)s-) 1$ P-o-Q +"#) +1p#i$,)$
G prevederea i plani:icarea (ntocmire plan aciune3 strategie viitor);
G organizarea (crearea structurii umane i materiale a organizaiei);
G conducerea (meninerea activit.ii anga;ailor n direcia dorit.);
G coordonarea (armonizarea tuturor e:orturilor);
G controlul (supravegherea).
G 1F p#i$+ipii ") 0"$"!)0)$-11i$
diviziunea muncii
autoritate i responsabilitate
disciplina (pentru supraveghere i sanciune)
unitatea de comand. (un subordonat primete ordine de la un
singur superior)
unitatea de direcie (aceleai obiective pentru toate componentele)
subordonarea interesului individual celui general
remunerarea corect. a personalului (:actor motivant important)
gradul de centralizare I descentralizare G decis n :uncie de tipul de
organizaie i de calitatea personalului anga;at (n organizaiile mari se
admite descentralizarea I dreptul de decizie3 care se acord. nivelurilor
in:erioare)
lanul comunicaional trebuie bine stabilit pe orizontal. I vertical.
ordinea G organizaia trebuie s. se bazeze pe$
un plan raional
o plani:icare adecvat.
o repartizare ;ust. a resurselor
XPun loc pentru :iecare i :iecare pe locul s.uQ
2"
echitate (managerii s.Gi trateze subordonaii cu imparialitate)
stabilitatea personalului3 indi:erent de nivel
stimularea iniiativei
spiritul de grup (cultura organizaiei3 ideea de apartenen.)
2 +o$+1%i). teoria deschide perspective asupra :actorului uman (vezi ultimele principii)
/.1.3.TEORIA LUI MAR 5EBER DESPRE ORGANIZATIE
G teoria e<plic. modul de constituire si :unctionare a organizatiei prin identi:icarea
surselor de legitimitate ale autoritatii3 a motivelor pentru care oamenii accepta
autoritatea
G organizatiile S modalitati de coordonare ale activit.ilor umane n mod stabil3 n timp
i spatiu
G e<ist. trei tipuri standard de organizatii$
G 1. rganizatia orientata pe lider 1de tip charismatic2 $
G e<ercitarea autoritatii G prin calitatile personale ale liderului
G ierarhia organizationala G alcatuita din lider si discipoli
(intermediari ntre lideri si mase3 selectai pe criteriul devotiunii3
supunerii)
G administrarea organizatiei G putin dependenta de norme si reguli
G deciziile S de obicei nerationale3 decurg din dorintele si
inspiratia se:ului
G sunt3 de regula3 organizatii instabile atDt pe timpul :unctionarii3
cDt si dupa disparitia liderului (cDnd3 de regula3 se destrama)
- :. rganizatia patriarhal$
G sursa autoritatii G traditionala
G ierarhia organizatiei cuprinde relatii de tipul stapDn G supus
G criteriile numirii n :unctii de baza$ gradul de rudenie3 rangul
persoanei I :amiliei (mai putin competenta)
- ;. rganizatia birocratica G de tip rational3 legal$
2%
G birocratie 1 :r. bureau (birou) U gr. cratos (conducere);
creatorul termenului de birocratie3 =onsieur de 4ourna5 G sens
peiorativ (1'"%)
G birocratia S mod de a organiza mari ansambluri umane3
administrative si teritoriale
G temei de :uncionare$ raionalitatea (opereaz. cu mi;loace
construite n concordan. cu obiectivele urm.rite)3 e:iciena
(presupune precizie3 eliminarea risipei de resurse umane i
materiale) i legalitatea (autoritatea este de:inita i decurge dintrG
un sistem de reguli i proceduri care precizeaz. poziia :iec.ruia
n organizaie)
2 +"#"+-)#is-i+i) o#!"$i%"-i)i ,) -ip (i#o+#"-i+$
G 1. specializarea strict G distribuire riguroas. a
sarcinilor n procesul muncii G activit.ile S
standardizate i uni:ormizate dup. reguli care nu permit
interpret.ri sau deviaii
G 2. ierarhia clar demarcat a autoritii G organizaia
birocratic. S piramid.3 avDnd poziia cu cea mai mare
autoritate n vDr:
G . ntreaga autoritate -uncioneaz pe principiul
competenei G deriv. din autoritatea cu care este investit.
conducerea
G ". reglementare prin reguli scrise a comportamentului
-uncionarilor de la toate nivelurile G relaiile
interumane S depersonalizate3 individul G agent neutru n
aciune
G %. caracter strict -ormal al actelor administrative,
deciziilor, dispoziiilor 1consemnate n scris2
G &. separarea sarcinilor -uncionarului din cadrul
organizaiei de viata lui personal
2&
G '. nici un membru al organizaiei nu posed resurse
materiale cu care opereaz
2 "@"$-"S)) (i#o+#"&i)i$
G specializarea strict. 1 e:icien.3 precizie i calitate n
rezolvarea problemelor
G imparialitatea n relaiile interpersonale determin.
;usteea actelor de decizie3 promoveaz. competena i
valoarea i elimin. orice subiectivism
2 ,)%"@"$-"S)) (i#o+#"-i)i$
G procesul decizional este a:ectat de lantul ierarhic si
poate :i subminat prin modi:icarea in:ormatiilor
G dispersarea responsabilitatii
G structuri in:ormale care submineaza structura :ormala
G rigiditate e<cesiva
G nu ia n considerare structura in:ormala a organizatiei
G :avorizeaza tendinta spre con:ormism3 gDndire de grup
G nu realizeaza valori:icarea deplina a resurselor umane G
lips. de ncredere3 :rica de mi;loace coercitive
G comportamentul birocratic genereaza o serie de
dis:unctionalit.i$ evitarea responsabilit.ii; dispersarea
responsabilit.ii; concentrarea autorit.ii; :ormalism i
ritualism; sabota;ul birocratic
/./. TEORIILE NEOCLASICE
1 iau n considerare psihologia uman.3 relaiile dintre oameni3 :enomenele de grup i
:enomenele psihosociale
G pleac. de la cercet.rile lui Elton =a5o3 Billiam ?. (i>son i Eritz Yoethlisberger
G studiu la atelierele Na@thorne din cadrul uzinelor Bestern Electric
*ompan5 din *hicago (care produceau elemente pentru tele:oane)
2'
G scopul iniial al investigaiilor G nelegerea relaiei dintre condiiile de
munc. i productivitate
G e<perimentul G doi ani3 1 :aze G manipulat temperatura i umiditatea
camerei e<perimentale3 intensitatea luminii3 num.rul orelor de somn3
durata pauzelor3 cantitatea i calitatea hranei servite zilnic
G sGa evaluat productivitatea G nici o corelaie semni:icativ. ntre variabile
G ceea ce a contat de :apt au :ost atitudinile i sentimentele muncitorilor; H
semni:icaia unei schimb.ri poate s. :ie la :el de mare3 i uneori chiar mai
mare3 decDt schimbarea n sineH
G a contribuit la zdruncinarea asumpiilor teoriilor clasice3 evideniind rolul
structurii in:ormale n cadrul organizaiilor G n viaa grupului se
des:.oar. nu numai :enomene i comportamente intenionate3 raionale3 ci
i unele neintenionate3 care nu pot :i anticipate i mai ales care scap. de
sub control G Hoamenii G nevoi sociale3 de apartenen. i identitate
psihosocial.
1 "@"$-"S).
1 punct de vedere interacionist
1 umanizeaz. organizaiile3 acordDnduGse atenie tr.irilor psihologice
1 accentueaz. e<istena3 ntrGo organizaie3 a scopurilor oamenilor
(nu neap.rat productive3 dar umane)
G accent pe relaia uman.3 pe interaciune
G introduc studiul i tiina comportamentului n analiza organizaiei
1 i0i-).
G e<agereaz. rolul :actorilor psihologici (propune chiar :ormarea
echipei de munc. pe criterii socioGpre:ereniale)
G n rezolvarea con:lictelor de munc. G soluii ce :avorizau mai ales
partea patronal.
/.3. TEORIILE MODERNE
1 clasi:icate ca abordDnd organizaia ca sistem deschis
/.3.1. TEORIA ORGANIZAIEI CA SISTEM JRo()#- S+o--L
2)
1 teoria conceptualizeaz. o#!"$i%"&i" +" 1$ sis-)0 G toate atributele sistemului S
trans:erate organizaiei
> "sp)+-) p#i$+ip")$
organizaia are o serie de componente I subsisteme
relaia dintre acestea G intercondiionare
ntregul este mai mult decDt suma p.rilor G emergen.
studiaz. procesele de$
conducere
decizie
participare a subordonailor la decizie
adaptare la mediu
buna :uncionare a mecanismelor se veri:ic. n e:iciena organizaiei
accent pe mecanisme de autoregla;
adaptarea I autoregla;ul dau raionalitate sistemului
nevoile sunt i sociale3 nu numai :iziologice (a:irmarea personalit.ii3
e<primarea capacit.ilor)
teoriile moderne insist. asupra conceptului de schimbare organizaional.
(pentru a se adapta dinamic permanent la schimb.rile ambientale)
/.3./. TEORIILE CONTINGENEI
1 teoriile contingenei consider. c. nu e<ist. o structur. unic. de organizare3 motivare3
conducere3 care s. :ie generatoare de e:icien.
1 aspecte principale$
e:iciena I adaptarea unei organizaii G dependent. de caracteristicile ei interne i
de mediul n care :uncioneaz.
o mediu stabil G organizare mecanic.3 mai rigid.3 de tip clasic (@eberian)3 n
care accentul cade pe tipul de autoritate (raional.3 legal.3 charismatic.) G
organizaie birocratic.
o mediu turbulent G concepie organic.3 de sistem adaptabil (To0 B1#$s Hi
G.M. S-"4)#) G adhocraie (A@i$ To*)# G n permanen. probleme noi3
2+
care nu pot :i mp.rite n subsarcini speci:ice i nici nu se pot distribui
specializ.rile de;a e<istente 1 necesitate rede:inire permanent. a sarcinilor
individuale; comunicarea i interaciunea se bazeaz. mai mult pe schimb
de in:ormaii i consultan.3 decDt pe ordine G dac. nu e<ist. o adecvare
ntre tipul de organizaie i mediu$ eecH)
-H To0 B1#$s Hi G.M. S-"4)# 1 teorie con:orm c.reia organizaiile di:er. n
:uncie de mediu G dou. tipuri de organizaii$
G tipul mecanic 1 condiii relativ stabile ale mediului3 ierarhie :oarte
clar. a autorit.ii3 di:ereniere strict. a sarcinilor de realizat3
comunicare pe vertical.3 supunere :a. de superiori3 loialitate
G tipul organic 1 condiii instabile3 saturate de probleme noi i care
nu pot :i distribuite specializ.rilor e<istente
/.3.3. ALTE TEORII
1 TEORIA LUI NOAN 5OOD5ARD - structura organizaiei S dependent. de
tehnologia utilizat. n organizaie
G tehnologia nu este singurul :actor determinant al structurii3 dar din punct
de vedere tiini:ic G avanta;ul de a putea :i analizat. cu mai mult. uurin.
G cDnd producia este centrat. spre obinerea unui obiect comple< (avion) G
2%G, de subalterni la un e:
G cDnd tehnologia este ndreptat. spre producia de mas. (con:ecii) G "1G%,
subalterni la un e:
G cDnd producia este un proces continuu (:abricarea de produse chimice)
Ganvergura controlului scade la 11G2, de subalterni
G tehnologia determin. criteriile pe baza c.rora trebuie evaluat. i ridicat.
e:iciena organizaional.
2 MODELUL ECOLOGIEI POPULAIEI.
G mediul selecteaz. organizaiile3 nu invers
G organizaiile se grupeaz. n populaii3 iar populaiile care ocup. aceeai ni.
a mediului G destin comun n relaie cu variaiile din acest mediu
,
G limite G accentuDnd ineria structural. I competiia dintre organizaii3
negli;eaz. alte tipuri de relaii i variabile$ cooperarea3 clasele sociale 1
importante n analiza relaiilor organizaie 1 mediu
G MODELUL DEPENDENEI DE RESURSE.
G accentueaz. importana relaiilor dintre organizaii i mediu din perspectiva
capacit.ii de adaptare a acestora la presiunile de control ale mediului
G supravieuirea organizaiei depinde de capacitatea ei de a obine resurse G
necesitatea interaciunii cu cei care dein resursele (alte organizaii3 grupuri de
interese3 indivizi) G cei care controleaz. resursele dein i puterea asupra
organizaiei
G puterea de in:luen. G :acilitat. de unele condiii (6ogath53 2,,,)$
G importana resurselor i stringena nevoii de a le obine
G incapacitatea obinerii lor din alt. parte
G spaiul de libertate al actorului social n alocarea resurselor critice
G lipsa de control a organizaiei asupra resurselor critice etc.
G TEORIA INSTITUIONAL.
G organizaiile S construite pentru a r.spunde unor cerine ale mediului3 care
legitimeaz.3 de:inete i menine anumite structuri organizaionale G
organizaiile care :uncioneaz. n medii asem.n.toare vor tinde s. semene din
ce n ce mai mult una cu cealalt.3 pentru a obine legitimitatea (:enomen
cunoscut sub numele de izomor:ism)
1 instituiile constau n legi3 reguli i sanciuni de impunere a acestora
1 :uncia instituiilor G de a regla comportamentele persoanelor i grupurilor3
de a con:eri legitimitate unora i nu altora G se adopt. :orme de organizare
speci:ic. (:uncia instituiei e aceeai3 organizarea e di:erit.)
1
0sihologie organizationala
*ursul "
NIVELURI IN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI
ORGANIZAIONALE. NIVELUL INDIVIDUAL DE
ANALIZ
1. NIVELURI IN ANALIZA PROBLEMATICII PSIHOLOGIEI
ORGANIZAIONALE
G problematica psihologiei organizaionale cunoate particularit.i speci:ice n
:uncie de nivelurile de integrare I des:.urare a :enomenelor speci:ice$
'. <ivelul individual
1concepia despre om a organizaiei (conduc.torilor)
1tr.s.turi psihoindividuale i comportament organizaional (abilit.i3
capacit.i)
1percepii3 atitudini i valori
1motivaia comportamentului organizaional
=. <ivelul grupal
2
1analiza grupului de munc.$ proiectareaI:ormareaIreconstrucia grupurilor
de munc. n organizaie
1dinamica grupurilor (:enomen i :actori)
(. <ivelul organizaional
1activitatea de organizare i structurile organizatorice
1activitatea de conducere (psihologia conduc.torilor)
1activitatea de decizie (comportamentul decizional)
1activitatea de participare la elaborarea I luarea deciziei (comportamentul
participativ)
1patologie organizaional. (organizaiile nevrotice)
+. Perspectiva relaiilor individ-grup-organizaie 1perspectiv integrativ2
1comunicarea organizaional.
1con:licte i negocieri
1diagnoza sistemului socioGuman al organizaiei
1dezvoltare organizaional.
1e:iciena organizaional.
/. NIVELUL INDIVIDUAL DE ANALIZ
/.1. CONCEPIA DESPRE OM ELABORAT DE ORGANIZAIE
1 concepia despre om (indi:erent dac. este elaborat. n interiorul organizaiei3 sau
mprumutat. din alte surse)3 in:lueneaz. modalitatea n care organizaia se raporteaz. la
individ i aciunile ntreprinse i ndreptate c.tre oameni3 n demersul acesteia de a obine
e:iciena
1 viziunea pe care :iecare conduc.tor iGo contureaz. cu privire la rolul s.u n
organizaie3 sarcinile i modalitatea optim. de raportare la ceilali3 va in:luena modul n
care organizaia va :unciona i implicit productivitatea i e:iciena acesteia

1 concepia despre om3 munc. i coordonatele relaiei dintre cele dou. variabile (om
i munc.) vor marca modul n care liderul se va raporta la anga;ai i comportamentul
acestuia n relaia cu ei
1 *"+-o#ii +"#) ,)-)#0i$' "p"#i&i" 1$)i +o$+)p&ii ,)sp#) o0.
1 nivelul de dezvoltare socialGeconomic. (n :uncie de ar.Izon.)
1 nivelul progresului tehnic
1 tipul de organizaie (e de presupus ca3 n organizaiile educative3 s. se
mani:este mai mult teoria A)
1 particularit.i psihoindividualeIe<periena conduc.torului
1 una dintre cele mai cunoscute teorii cu privire la concepia despre om n
organizaie este T)o#i" RT p#op1s' ,) Do1!"s M+G#)!o# n lucrarea >The ?uman
Side o- #nterprise> (1+&,)
1 din perspectiva acestei teorii3 n spatele :iec.rui comportament de conducere se
a:l. o concepie despre om3 aceste viziuni di:erite ale managerilor :iind denumite de c.tre
(ouglas =c4regor orientri -iloso-ice ale conducerii
1 (ouglas =c 4regor a descris relaiile ntre convingerile managerilor privind
comportamentul oamenilor n situaiile de munc i comportamentul subordonailor lor
1 dorind s. clasi:ice aceste convingeri n sisteme coerente3 (ouglas =c4regor a
descris dou. dintre ele3 pe care leGa numit T)o#i" R Hi T)o#i" T / subliniind ns. :aptul
c. cele dou. sisteme nu epuizeaz. diversitatea convingerilor manageriale care pot
in:luena comportamentul managerului i comportamentul subordonailor
1 cu toate acestea3 cele dou. descrieri au cunoscut o larg. popularitate ca teorii
propriuGzise i nu ca e<emple ale teoriei privind rolul convingerilor asupra
comportamentului posesorului lor i al altora3 cu care el interacioneaz.
1 T)o#i" R se re:er.3 n concepia autorului3 la convingerile manageriale con:orm
c.rora comportamentul subordonailor trebuie s. :ie modi:icat3 controlat3 direcionat prin
mecanisme de in:luen.3 e<terioare individului3 pentru a putea corespunde nevoilor
organizaiei; aceste obiective pot :i atinse prin persuasiune3 pedepse i recompense G deci
prin mecanisme i tehnici behavioriste de :ormare a comportamentului
"
G managerii care conduc n con:ormitate cu -)o#i" R consider. c.$
omul are o aversiune :a. de munc.
omul caut. s. evite munca
omului mediu nuGi place iniiativa3 responsabilitatea
G date :iind aceste convingeri3 respectivii conduc.tori consider. c.$
oamenii trebuie constrDni s. lucreze
oamenii pre:er. s. :ie condui3 nu s. se autoconduc.
G n consecin.3 stilul de conducere al respectivilor manageri este unul
autoritar
G eroare$ nu toi oamenii sunt ast:el
1 T)o#i" T vizeaz. convingerile manageriale con:orm c.rora anga;aii ar :i3 n mod
natural3 motivai s. caute responsabilitatea i ar putea3 cu uurin.3 s. accepte
responsabilitatea pentru atingerea scopurilor organizaiei3 rezistenele sau apatia
mani:estat. de anga;ai reprezentDnd rezultatul e<perienei lor n acea organizaie
G prin contrast cu teoria M3 -)o#i" T susine c.$
e:ortul :izic prin munc. este la :el de natural i de
pl.cut ca i distracia
munca este o surs. de satis:acie3 de aceea este
c.utat.
omul se poate conduce i autocontrola
omul se ataeaz. de obiective
omul e capabil s.Gi asume responsabilit.i
omul este capabil de creativitate
potenialul actual al omului este numai parial
utilizat
1 managerii i determin. anga;aii s. considere atingerea scopurilor organizaiei
drept o cale de realizare a scopurilor personale3 :iecare n :uncie de convingerile proprii$
liderii cu +o$@i$!)#i R vor pre:era strategii de modi-icare a comportamentului
organizaional (tehnic. de esen. behaviorist. G teoria lui 9>inner3 1+%)3 n timp ce
conduc.torii cu +o$@i$!)#i T vor alege strategii participative
%
1 -)o#i" R 1 viziune clasic.3 punct de vedere tradiional (diri;are3 control)3 ceea ce
poate genera :enomene negative3 dat :iind :aptul c. teoria presupune o conducere
autoritar.3 bazat. pe supunere e<cesiv.
1 pe termen lung3 o ast:el de concepie genereaz. revolt. i o sc.dere a
randamentului
1 parado<al3 n acest stil3 oamenii cer din ce n ce mai mult recompense i
o:er. cDt mai puin
1 -)o#i" T G viziune modern.3 n care scopurile personale sunt integrate scopurilor
organizaionale
G eecul n activitate nu este determinat neap.rat de lipsurile intrinseci ale
:iinei umane3 la baza sa putDnduGse reg.si aspecte variate3 precum
de:iciene n motivare sau incapacitatea organizaiei de a valori:ica
potenele intelectuale
G n aceste condiii se impun$
implicarea oamenilor n procesul conducerii
delegarea responsabilit.ilor i puterii de decizie
1 H stilul de conducere adoptat trebuie s. se bazeze pe diagnosticarea calitilor
subordonailor3 particularit.ile distincte ale acestora determinDnd utilitatea uneia sau
alteia dintre cele dou. perspective
1 teoriile M i A au :ost completate n 1+)1 de o a treia teorie cu privire la concepia
despre om n organizaie 1 -)o#i" ZK elaborat. de Billiam Ouchi pe baza analizei
comparative a dou. sisteme de management G cel ;aponez (?)3 mai paternalist3 n care
organizaia i asum. responsabilit.i care dep.esc cadrul strict al situaiei de munc.3
implicDnduGse n bun.starea general. a individului i cel american (2) n care
responsabilitatea individual. crete chiar n cadrul organizaGional3 iar organizaia i
asum. responsabilitatea numai privind anumite aspecte ale muncii anga;ailor s.i
1 Ouchi consider. c. Rcea mai bun.R organizaie combin. caracteristici ale ambelor
sisteme de management G -ip1 % ,) o#!"$i%"#)3 care poate conduce spre productivitate
ridicat.3 moral ridicat3 satis:acie i o bun. calitate a vieii n cadrul organizaional
1 caracteristicile -ip11i % de organizare $
&
anga;amentul pe termen lung G un compromis ntre
anga;amentul pe tot timpul vieii din sistemul ;aponez
i anga;amentul pe termen scurt din sistemul american
pre:erina pentru decizia luat. prin consens (din
sistemul ?) nu individual (ca n sistemul 2) dar evitarea
responsabilit.ii colective (din sistemul ?) n :avoarea
responsabilit.ii individuale (din sistemul 2)
un compromis ntre controlul :ormalizat3 e<plicit3 al
per:ormanei (din sistemul 2) i controlul in:ormal3
implicit (din sistemul ?) prin pre:erina pentru cel deGal
doilea3 dar :.r. a respinge3 de plano3 m.sur.rile
:ormalizate
o specializare a carierei mai redus. ca n sistemul 23
dar mai accentuat. decDt n sistemul ?
asumarea responsabilit.ii pentru toate aspectele
bun.st.rii anga;ailor (ca n sistemul ?)
1 -ip1 % de organizare propune un mediu organizaional permisiv3 care stimuleaz.
independena3 dar care o:er.3 totodat.3 spri;in i securitate
1 succesul n -ip1 % ,) o#!"$i%"#) este condiionat3 n mare m.sur.3 de al.turarea
caracteristicilor Rresponsabilitate individual.R i Rparticipare la procesul lu.rii deciziilorR
1 cu toate c.3 dintrGo perspectiv. strict teoretic. -ip1 % de organizare nu reprezint.
decDt o variant. a teoriei trebuinelor (=aslo@3 1+&)) aseriunile lui Billiam Ouchi
(1+)1) au cunoscut o destul de mare popularitate 1 observaiile empirice par s. con:irme
prezumiile -ip11i % ,) o#!"$i%"#)3 dar o veri:icare a teoriei printrGo eantionare
tiini:ic. a datelor nu a :ost :.cut.
/./. TIPOLOGIA CONCEPIILOR DESPRE OM
1 problematica relatiei dintre om si organizatie reprezint. un subiect de interes
principal daGa lungul ntregii istorii a psihologiei organizationale3 toate
conceptiile3 teoriile si modelele e<plicativGinterpretative vizDnd3 direct sau
'
indirect3 implicit sau e<plicit natura relatiilor dintre om si organizatie i
modalitatile de ameliorare si optimizare a acesteia
1 primul care utilizeaz. conceptul de Pom organizaionalQ este 5ii"0 H.
5hi-) (R!he Organization =anR3 1+%&); n concepia acestuia3 omul
organizational este produsul organizaiei3 acesta prezentDnd aspiratiile si
ideologia sa3 educatia sa3 bolile sale pro:esionale generate de mediile
organizationale; ast:el3 sistemele birocratice produc oameni birocrati3
organizatiile militare genereaza oameni autoritari3 organizatiile comerciale
dau nastere omului mercantil etc.; caracteristicile structuralG:unctionale ale
organizatiilor modeleaza caracteristicile structuralG:unctionale ale psihicului
si personalitatii umane3 omul :iind produsul3 oglinda organizatiei sau
organizatiilor pe care le traverseaza deGa lungul e<istentei sale
1 n 1+)'3 9chneider propune modelul A2S2A J"--#"+-io$2s))+-io$2"("$,o$L3
n con:ormitate cu care di:eritele organizaii selecioneaz. i p.streaz.
oamenii care au un anumit pro:il psihologic individual3 n concordan. cu
particularit.ile speci:ice ale organizaiei respective3 indivizii care nu se
potrivesc organizaiei :iind eliminai; acest model e<plic. ast:el concepia
potrivit c.reia oamenii dintrGo organizaie tind s. :ie din ce n ce mai
asem.n.tori ntre ei3 di:erind din ce n ce mai mult de oamenii din alte
organizaii
1 F#),)#i+4 H)#-%()#! J19BBL3 analizDnd diversele motivaii ce stau la baza
activit.ii n organizaie3 descrie patru tipuri de om$
economic (lucreaz. bine dac. e pl.tit bine)
mecanic (trebuie subordonat mainii3 e instrument de e<ecuie)
social (n organizaie caut. relaii de simpatie3 de susinere)
instrumental (i dezvolt. capacit.ile3 raionalitatea n procesul
muncii)
1 E,!"# S+h)i$ J19B=L3 identi:ic. patru tipuri de om n organizaie$
omul economic raional
)
1 i calculeaz. aciunile n :uncie de satis:aciile pe care le
dorete i le atinge (viziune hedonist.)
1 motivat de perspectiva de a cDtiga cDt mai mult3 :iind un agent
pasiv3 care poate :i controlat I manipulat prin stimulente materiale
1 calculeaz. ceea ce este n interesul s.u3 pentru el strategia
managerial. :iind calculativ$ organizaia (prin stimulente
:inanciare) cump.r. serviciile i supunerea salariailor
1 limite$
nu toi oamenii sunt motivai n aceeai m.sur. de
stimulentele materiale
dorina de a cDtiga :oarte mult nu poate :i
ntotdeauna satis:.cut.
nu toi oamenii pot :i pl.tii la :el3 ceea ce conduce
spre apariia unor con:licte interpersonale
omul social
1 conceptul i are originea n cercet.rile lui Elton =a5o
G consider. c. omul$
este motivat de nevoi sociale
este sensibil la preocup.rile e:ilor :a. de el
G rolul managerului S de a :acilita relaiile sociale3 integrarea
omul autoactualizat
1 conceptul i are originea n teoria lui =aslo@$ cel mai puternic
motiv al omului este acela de autoactualizare; omul aspir. s. :ac. o
munc. dup. capacit.ile sale i are nevoie de independen. i
autonomie
1 managerul trebuie s. :ie un catalizator I :acilitator3 care creeaz.
condiii ca oamenii s. urce pe scara motivaional. (a lui =aslo@)
omul comple$
1 generalizarea omului n modelele anterioare este nepermis.
1 oamenii sunt di:erii3 au motive proprii3 dup. propriile ierarhii3
pot dezvolta noi motive G H di:erene interindividuale3 de realizare a
+
unei compatibilit.i omGsarcin. G H nu e<ist. un stil universal
e:icient de conducere
/.3. TEORIILE MOTIVAIEI IN MUNC
1 se mpart dou. mari categorii$
o teorii structurale (de coninut)
o teorii procesuale (:uncionale)
/.3.1. TEORII STRUCTURALE
1 sunt teorii a<ate pe trebuine
1L TEORIA LUI ABRAHAM MASLO5
1propune e<istena unei variet.i de necesitati pe care oamenii le doresc
ndeplinite3 aceste nevoi putDnd :i aran;ate n con:ormitate cu importanta lor
n secvente cunoscute sub numele de ierarhia nevoilor a lui =aslo@
1la baza piramidei sunt situate nevoile :iziologice3 lucrurile necesare pentru
a supravietui (hrana3 apa3 imbracamintea3 adapostul si somnul) 1 din
perspectiva anga;atului aceste nevoi putDnd :i satis:acute prin o:erirea un
salariu adecvat
1urmatorul nivel este al nevoii de siguranta si securitate G acele lucruri
necesare pentru sigurana :izic. i emoionala; acestea pot :i satis:acute prin
asigurarea de locuri de munca3 asigurari de sanatate3 pensii i condiii de
protecie a muncii
1urm.torul este nivelul nevoilor sociale G cerintele umane de dragoste i
a:eciune3 necesitatea de a primi i a o:eri respect i a:ectiune i sentimentul
de apartenen. la o organizaie i la un segment al societ.ii; aceste nevoi pot
:i satis:acute prin mediul de lucru si prin organizatii neo:iciale3 prin relatiile
sociale3 etc.
1urmeaza nivelul nevoilor de stima I prestigiu G respectul i recunotina
celor din ;ur (stima altora)3 precum si propria realizare i valoare G pot :i
satis:acute prin propria ndemanare G :izic. i intelectual. G prin promovare
",
n locuri de munc. superioare3 cu responsabilitate crescut.3 sau prin di:erite
laude i premii3 ori alte :orme de recunotin.
1la cel mai inalt nivel G nevoia de autorealizare (realizarea pro:esionala)3
nevoia de crestere si dezvoltate ca om3 de devenire pro:esional. i social. G
cele mai di:icil de mplinit nevoi; satis:acerea lor tinde sa ia diverse :orme G
pentru unii oameni3 nv.area unei pro:esiuni noi3 o cariera noua3
per:ecionarea pro:esional.3 etc. pot :i cai de satis:acere a nevoii de
autorealizare
1oamenii lucreaza pentru satis:acerea nevoilor :iziologice3 la inceput3 apoi a
nevoilor de siguranta si asa mai departe pana la Pnevoile din var:Q ale
piramidei
1ierarhia nevoilor a lui =aslo@ o:era un mi;loc uzual asupra viziunii
motivarii anga;atilor3 precum si un ghid pentru managementul organizatiei
1cu cDt oamenii sunt motivai de trebuine a:late la niveluri superioare3 cu
atDt sunt mai productivi3 mai e:icieni3 scade absenteismul3 :luctuaia :orei
de munc.
/L TEORIA BIFACTORIAL JFREDERIC; HERTZBERG )
1propune e<istena unor :actori care produc satis-acia n munc& realizarea3
recunoaterea3 atracia :a. de munc.3 responsabilitatea i avansarea3 dar i a
unor -actori de insatis-acie& strategia i conducerea organizaiei3 relaiile cu
e:ul de echipa3 salariul3 relaiile interpersonale i condiiile de munc.
1doua categorii de :actori$
-actori de igien, e$trinseci - stabilesc relaia cu
mediul organizaional; prezena lor nu aduce
satis:acie3 dar in absenta lor apare insatis:actia
-actori de motivatie 1de crestere2, intrinseci - stabilesc
relatia individului cu sine si cu ceilalti; prezenta lor
"1
produce satis:actie3 dar absenta lor nu duce la
insatis:actie.
1H primele trei niveluri din teoria lui =aslo@ (trebuinele organice I
materiale3 trebuinele de siguran.3 trebuinele de apartenen.) G :actori de
igien. psihosocial.3 celelalte niveluri G :actori de motivare
3L TEORIA ERD O ERG JCLAT P. ALDERFERL
1comprim. cele cinci niveluri ale 0iramidei lui =aslo@ n trei niveluri
:undamentale$
E$ trebuine de e<isten. G aer3 apa3 hrana3 locuinta3 conditii de munca3 salarii
rezonabile (- i --) G trebuie satis:acute primele
R$ trebuine de relaionare G privesc leg.turile cu mediul social i vizeaz.
relaiile interpersonale cu e:ii3 colegii3 subordonaii3 prietenii3 :amilia3
satis:acerea lor depinzDnd de relaiile amicale sau ostile cu ceilali (--- i -F)
DOG$ trebuine de dezvoltare (gro@th) G preocuparea persoanei pentru
ampli:icarea potenialului i abilit.ilor proprii printrGo activitate creativ.
sau productiv.
FL TEORIA NECESITILOR JDAVID C. MCCLELLANDL
1pune in discutie nevoile pe care le dezvolta oamenii prin invatare intrGun
anumit mediu cultural
1potrivit acestei teorii3 e<ista trei categorii de nevoi$
trebuine de realizare (need o: achievement)Sn2ch
trebuine de a:iliere (need o: a::iliation)Sn2::
trebuine de putere (need o: po@er)Sn0o@
G dac. la o anumit. persoan. se mani:est. o anumit. nevoie cu o intensitate
m.rit.3 atunci aceasta va :i motivat. s.Gi :ormeze un comportament centrat
pe satis:acerea nevoii respective
1 indivizii cu n'ch puternic$
pre:er. situaiile n care i pot asuma responsabilitatea
personal. pentru succes3 deci re:uz. sarcinile bazate pe ans.
"2
au tendina de aGi stabili obiective cu di:icultate medie; i
asum. un risc calculat
n cazul unor sarcini uoare3 nu mai au sentimentul realiz.rii
personale
evit. obiectivele prea grele (consider. c. nu pot :i atinse)
au dorina de :eedGbac> asupra rezultatelor
sunt preocupai de dep.irea propriilor recorduri3 a recordurilor
celorlali3 de inovare
se implic. n obiective pe termen lung
au puternice satis:acii interne (nu sunt con:lictuali)
1 indivizii cu n'-- puternic$
o dorin. puternic. de a stabili relaii cu ceilali (amicale3
compatibile)
vor s.Gi plac. pe ceilali i s. :ie pl.cui de ei
nva. repede s. interacioneze
comunic. :recvent3 evit. con:lictele3 se con:ormeaz. puternic la
dorinele celor cu care au relaii pozitive
1 indivizii cu nPo) puternic$
doresc s.Gi in:lueneze pe ceilali3 s. aib. impact3 s. :ac.
impresie
caut. grupurile n care s. se mani:este; dac. nu pot3 evit.
grupurile
capteaz. atenia prin poziii riscante
sunt preocupai de prestigiul personal
G adoptarea unui ast:el de model motivaional presupune identi:icarea i
selectarea persoanelor care dispun de o mare capacitate motivaionala prin
succese sau realizari n vederea valori:ic.rii calit.ilor lor n cadrul
organizaiei n principal prin delegare i m.rirea sarcinilor postului
1 strategii practice G autorul susine c. se pot prognoza anumite tipuri de
activit.i pe aceste baze; ast:el3 pentru$
"
n2ch 1 poziii intermediare de conducere 1 sarcini
independente de di:icultate medie
n2:: 1 domenii ca asistena social.3 relaii publice3 massG
media
n0o@ 1 motivaiIrecomandai pentru posturi de conducere
nalteXast:el3 topGmanagerii e:icieni au n2:: sc.zut.3 n0o@
crescut. i abilitatea de a diri;a puterea n scopuri organizaionale
=L TEORIA ORIENTRII CTRE MUNC JNOHN
GOLDTHORPEL
1 propune e<istena a trei tipuri de orient.ri c.tre munc.$
orientarea instrumental
1 munca e perceput. n termeni de mi;loc i scop G
implicare calculat. i economic. n sarcin.
1 distincie clar. ntre munc. i alte activit.i
orientarea birocratic
1 munca este obiectul central3 ea presupunDnd$
o implicare puternic.3 n sensul obligaiei
o atracie :a. de structur. i :a. de proiectarea
carierei
o leg.tur. puternic. munc.Gactivit.i (@or>Gcoholic)
orientarea social
1 situaia de munc. este de:init. n temenii activit.ii de
grup
1 caracteristici$
un puternic ataament :a. de grup3 mai mare decDt
cel :a. de organizaie
n cadrul grupului3 activit.ile legate de munc. sunt
strDns legate de cele de divertisment
&) TEORIA MOTIVAIEI DIN PERSPECTIVA LUI MIELU ZLATE
1 e<ist. trei tipuri de motivaii organizaionale$
""
motivaia economic (stimulii b.neti3 coninutul muncii3
:inalitatea muncii)
G nu toi oamenii sunt motivai n aceeai m.sur. de acest
:actor
G creterea motivaiei de a cDtiga mai mult poate s. nu se
obin. (:iind v.zut. ca o nc.rcare a sarcinilor de lucru)
1 stimulii economici au un rol important3 dar nu decisiv
motivaia pro-esional
1 pentru a motiva superior o activitate managerial. trebuie
:.cut. Pmbog.irea munciiQ (managerul trebuie s. :ac.
activitatea cDt mai atractiv.)
motivaia psihosocial
1 presupune realizarea unor colective armonioase3
armonizarea con:lictelor
/.3./. TEORII PROCESUALE
1L TEORIA ATEPTRILOR JVICTOR VROOML
1 teoria se bazeaza pe premisa ca perceptia nevoilor va determina
comportamentul uman3 intensitatea motivarii depinzDnd de gradul in care un
anumit individ va dori sa adopte un comportament anumit
G dorinta individului poate creste sau descreste ceea ce va :ace ca intensitatea
motivarii sa :luctueze
G la baza teoriei G patru ipoteze care in:lueneaz. comportamentul membrilor
unei organizatii$
G comportamentul unei persoane este determinat de o combinatie de
:actori individuali (nevoi3 abilitate3 cali:icare) si a celor de mediu sau
organizationali (reglementarile3 sistemul de recompense3 controlul etc.);
G comportamentul membrilor unei organizatii este decis chiar de catre ei;
G oameni di:eriti au nevoi si obiective di:erite;
"%
G comportamentul care va duce la rezultatul dorit este ales de catre
membrii organizatiei pe baza perceptiei lor3 in mod individual3 dintre
mai multe variante posibile
G @"#i"(i)) +)) 0"i i0po#-"$-)$
G obiectivele de nivel 1 (rezultatele de prim nivel) G rezultatele
comportamentale asociate locurilor de munca (productivitatea3 pro:itul3
calitatea muncii si absenteismul)
G obiectivele de nivel 2 (rezultatele de nivel secund) G recompensele
pozitive I negative (sigurana locului de munc.3 promovarea3 plata
sporurilor i acceptarea de colaboratori) menite s. :ac. posibil.
producerea rezultatului de nivelul prim
G asteptarea sau e<pectia (E) G re:lecta sperana c. un anumit e:ort va
duce la un anumit nivel al per:ormanelor (e<. un comportament anumit
va :i urmat de o recompens. special.); ateptarea poate lua valorile$
G zero3 cDnd nu e<ista sanse sa se obtina o recompensa dupa
des:asurarea actiunii
G (U1)3 cDnd e<ista siguranta ca un anumit comportament va
:i urmat de o recompensa deosebita
G valenta (F) G intensitatea pre:erinei unei persoane pentru un anumit
rezultat de nivel secund (e<. creterea salariilor i reducerea locurilor de
munc.3 sau o cretere mai redus. a salariilor i garantarea locurilor de
munc.); poate lua valorile$
G (U1) cDnd un obiectiv (rezultat) este pre:erat altuia
G (G1) cDnd obiectivul nu este pre:erat
G zero cDnd individul este indi:erent de ceea ce obine
G instrumentalitatea (-) G intensitatea convingerii unei persoane privind
relaia dintre rezultatele de nivelul 1 (e<.$ productivitatea) i cele de
nivelul 2 (e<.$ laude3 multumiri3 prime); poate lua valori ntre (G1) si
(U1)$
G (G1) G obtinerea unui rezultat de nivel secund este corelata
negativ cu obtinerea rezultatului de la primul nivel
"&
(obtinerea rezultatelor de nivel doi este asigurata :ara
nivelul prim3 chiar imposibila cu acesta)
G (U1) G corelarea pozitiv. a rezultatului de prim nivel cu
rezultatul de nivel secund (primul nivel al rezultatelor este
necesar i su:icient pentru a se obine rezultatele de nivel 2)
G zero 1 nu e<ist. corelaii ntre rezultate i recompense
/L TEORIA ECHITII JN.S. ADAMSL
1 se concentreaza asupra sentimentelor anga;ailor cu privire la corectitudinea
cu care sunt tratai n comparaie cu alii
G con:orm acestei teorii3 motivaia se a:l. sub in:luenta dorintei individului de a
:i tratat echitabil i a percepiei asupra echit.ii :uncie de rezultatele unei duble
comparaii$ contribuie I recompens.3 sine I ceilali
G pe baza acestor comparaii apar sentimente de echitate I inechitate care
genereaz. satis:actie I insatis:acie
G inechitatea genereaz. reacii din partea personalului e<primate prin anumite
tipuri de comportament
G H e<ist. o anumit. component. motivaional. care deriv. din procesul de
comparare a raportului dintre e:orturile sale i recompensa primit. cu raportul
dintre aceleai variabile ale altei persoaneIgrup
recompens.
e:ort
1egalitatea comparaiei G muncitorul consider. c. e<ist. un schimb corect ntre
el i organizaie3 ceea ce duce la satis:acie
1inegalitatea comparaiei G tensiuni3 insatis:acii3 oamenii vor s. restabileasc.
echitatea3 adoptDnd m.suri ce pot a;unge pDn. la p.r.sirea organizaiei
/.3.3. ALTE TEORII PRIVIND MOTIVAIA IN MUNC
1) MODELUL ERPECTANEI ( LTMAN PORTER I ED5ARD
LA5LER)
"'
S motivaie
1 motivaia nu duce direct la per:orman.3 ci este mediat. de abilit.i3 tr.s.turi3
percepia corect. a rolului
1 per:ormana este o variabil. intermediar. i :ace parte din acele teorii con:orm
c.rora satis:acia este un e:ect i nu o cauz. a per:ormanei
1 elementele teoriei$
valoarea recompenselorSvalena
probabilitatea perceput. a relaiei e:ortGrecompens.
e:ortulScantitatea de energie depus.3 ce rezult. din interaciunea
primelor dou. de mai sus
abilit.i i tr.s.turi (cunotine3 instruire)
percepia rolului i evaluarea acestuia
per:ormana (depinde de e:ort i abilit.i)
0 S : (motivaie3 abilit.i)
recompensele S rezultate dezirabile
intrinseci (sentimente de autorealizare)
e<trinseci (banii)
gradul de echitate al recompenselor primite (gradul perceput)
satis:acia
2) MODELUL ATEPTRILOR REVZUT
1 n relaia munc. 1 per:orman. G satis:acie trebuie luate n calcul dou. tipuri
de atept.ri$
atept.ri e:ortGper:orman.3 de ordinul - (EX0)
1 indic. n ce m.sur. persoana se ateapt. ca3 un anumit e:ort3 s.
duc. la un anumit nivel de per:orman.
atept.ri per:orman.Grezultate3 de ordinul -- (0XY)
1 indic. n ce m.sur. persoana ateapt. ca3 un anumit nivel de
per:orman.3 s. duc. la anumite recompense3 asociate cu trebuinele
individului
1 din combinarea celor dou. tipuri de atept.ri rezult. :ora motivaional.
")
0sihologie organizaional.
*ursul %
NIVELUL GRUPAL DE ANALIZ
G nivelul grupal de analiz. studiaz. :enomene speci:ice3 precum$
G :ormarea grupurilor de munc.
"+
G dinamica grupurilor de munc. (aceeai precum n cazul grupului
mic G :orming3 storming3 norming3 per:orming)
G caracterizarea grupurilor de munc. (coeziune3 m.rime etc.)
G analiza grupurilor de munc.
1. FORMAREA GRUPURILOR DE MUNC IN ORGANIZAIE
1 problema :orm.rii grupurilor de munc. n organizaie este determinat. de dou. situaii
speci:ice$
G atunci cDnd se pune problema n:iin.rii unei noi organizaii
G atunci cDnd o organizaie de;a e<istent. trebuie s. se diversi:ice3 s.
n:iineze noi secii (i implicit noi grupuri de munc.)
G o lung. perioad. de timp :ormarea grupurilor de munc. sGa bazat pe criterii strict
obiective (caracteristicile de ordin socio-demogra-ic 1 vDrst.3 se<3 naionalitate3 etc. 1 sau
sociopro-esional 1 cali:icare3 studii3 vechime n munc.3 etc.) ale diverilor membri ai
grupului G acestea :iind considerate singurele care pot asigura obinerea rezultatelor
scontate n cadrul organizaiei
G odat. cu evoluia psihologiei3 n general3 i a psihologiei sociale3 n special3 a ap.rut
ideea necesit.ii de a se lua n considerare i o serie de criterii de ordin subiectiv3
psihologic 1 au ap.rut trei mari concepii n ceea ce privete :ormarea grupurilor de
munc.$
coala sociometric. (bazat. pe lucr.rile lui ?acob /ev5
=oreno i Elton =a5o)
concepia dinamist. (Jurt /e@in)
concepia contingent.
1 H nu poate :i e<clus. nici :ormarea aleatoare a grupului de munc.3 dar aceasta este mai
puin probabil.
1.a) Z*O2/2 9O*-O=E!Y-*[
G promoveaz. *o#0"#)" !#1p1#io# ,) 01$+' p) ("%) p#)*)#)$&i")
G pornete de la teoria Prelaiilor umaneQ3 potrivit c.reia respectarea :actorului
uman (al.turi de alte categorii de :actori3 tehnici I tehnologici) S esenial. pentru
%,
buna :uncionare a grupurilor de munc.; luarea n considerare a unor :enomene
strict individuale (dorinele3 trebuinele3 scopurile3 idealurile3 motivele indivizilor)
S necesar.3 nu su:icient. G se impune considerarea n acelai timp a unor
:enomene psihosociale3 interpersonale3 precum relaiile simpatetice dintre oameni3
dintre ei i grupurile din care :ac parte S criteriul principal propus de =oreno n
:ormarea grupurilor de munc.
1 i are originile n perspectiva propus. n studiile lui N"+o( L)@6 Mo#)$o i
cele realizate de E-o$ M"6o3 n con:ormitate cu care respectarea :actorului
uman este esenial. pentru :uncionarea grupului ntrGo organizaie
G Mo#)$o a lucrat cu un num.r mare de grupuri3 unul dintre acestea :iind
reprezentat de Coo$i" ,) #)),1+"#) ,i$ H1,so$ G o comunitate nchis.3 de
m.rimea unui sat (%,, 1 &,, de persoane)3 cu indivizi de acelai se<
(adolescente aparinDnd unor rase i medii sociale di:erite)
G n urma cercet.rilor 1 urm.toarele +o$s-"-'#i$
G 1. e<ist. o strDns. leg.tur. ntre structura grupurilor i dinamica acestora
G tipuri de structuri ale grupului$
G structuri introvertite (toi membrii grupului I ma;oritatea sunt
satis:.cui de propriul grup i doresc s. r.mDn. n el3 relaiile de
pre:erin. :iind orientate c.tre coechipieri)
G structuri e<travertite (membrii se remarc. prin dorina de a se
asocia cu alte persoane din a:ara grupului3 pre:erinele lor :iind
orientate spre e<teriorul grupului)
G structuri solitare (membrii sunt indi:ereni unii :a. de alii i :a.
de persoanele din a:ara grupului3 mani:estDnd puine pre:erine)
G structuri echilibrate (caracterizate prin compensarea reciproc. a
structurilor introvertite i e<travertite)
G structuri interiorGagresive (caracterizate prin tendine ostile3 reacii
de respingere orientate spre membrii propriului grup)
G structuri e<teriorGagresive (n care tendinele ostile i respingerile
socioa:ective S orientate spre persoanele din a:ara grupului)
%1
G ntre aceste tipuri de structuri i modul de e<ecutare a di:eritelor sarcini
G leg.tur. puternic. (structura e<travertit. se asociaz. cu lipsa de
precizie i de punctualitate n munc.; structur. interiorGagresiv. G
respingeri reciproce3 :riciuni3 con:licte3 etc.)
G 2. perturbarea :uncional. atrage dup. sine apariia unei caracteristici de
organizare patern
G n grupurile de munc.3 :unciile sociale sunt reduse la minim3 n timp
ce trans:orm.rile de ordin tehnologic suscit. i impun n permanen.
noi :uncii G acelai grup achiziioneaz. un nou tip de organizare dac.
este plasat ntrGo situaie tehnologic.
G . o organizare care nu presupune nici un :el de perturb.ri ntrGun grup de
coabitare poate suscita grave perturb.ri n :uncionarea grupurilor de
munc.3 dac. este vorba despre aceleai persoane (e<$ studiind un grup de
coabitare3 =oreno a constatat c. relaiile de respingere dintre dou.
persoane nu au a:ectat grupul n ansamblul s.u timp de nou. luni; aceleai
relaii la locul de munc. au a:ectat ns. nu doar munca proprie3 ci i pe cea
a celorlalte persoane din grup3 determinDnd oprirea muncii i sc.derea
randamentului)
G =oreno propune dou. modalit.i concrete de :ormare a grupurilor de munc.$
G :ormarea grupului din indivizi care se atrag3 se simpatizeaz. reciproc
G :ormarea grupului din indivizi care pre:er.3 toi3 aceeai persoan.
capabil. s.Gi in:lueneze G de pre:erin. pe liderul grupului3 chiar dac. nu
se pre:er. reciproc ntre ei I se resping unii pe alii (e greu s. g.seti muli
indivizi care s. se pre:ere reciproc G de cele mai multe ori3 ntrGun grup de
trei indivizi3 doi se pre:er. reciproc3 :iind la rDndul lor pre:erai de un al
treilea3 dar care nu este pre:erat de primii doi)
1 e:ecte pozitive ale :orm.rii grupurilor de munc. pe criterii pre:ereniale$
n grupurile de munc. ast:el construite e<ist. o atmos:er. cald.3
uman.3 apropiat.
relaiile interpersonale sunt bazate pe simpatie3 ncredere3 ceea ce
va determina apariia cooper.rii3 altruismului3 a;utorului reciproc ( H
%2
se impune o precizare$ =oreno nu le interpreteaz. relaiile a:ective
n sine3 ci corelate cu o anumit. competen. pro:esional. a
membrilor grupului G 332tunci cDnd a:eciunea mutual. nu are decDt
un caracter sentimental i cDnd ea nu este nsoit. de competena n
munc.3 are e:ecte dezavanta;oaseQ (=oreno3 1+',) G n grupurile de
munc. nu se pune doar problema de a simpatiza pe cineva3 ci de aGi
uni e:orturile cu alii n vederea realiz.rii scopurilor productive;
acest lucru nu se poate ndeplini doar pe baz. de simpatie3 ci i pe
baz. de priceperi pro:esionale)
aceast. perspectiv. stimuleaz. creativitatea de grup
se nregistreaz. o mare unitate a:ectiv. i de cunoatere ntre
membrii3 ceea ce asigur. o mare stabilitate a grupului i o in:luen.
mai mare asupra opiniilor i comportamentelor individuale
sunt e<cluse con:lictele3 competiia e<cesiv.3 care ar :i generatoare
de :rustr.ri i ar decentra atenia membrilor de pe sarcinile de munc.
ast:el de grupuri prezint. o unitate atDt de mare ncDt unii dintre
membri sunt capabili s. ia pe seama lor rezolvarea sarcinilor ce revin
altor membri mai puin capabili G ndeosebi n situaiile di:icile prin
care trece grupul3 cDnd onoarea sa este n ;oc3 preluarea sarcinilor
unora de c.tre alii pentru a salva 33onoareaQgrupului
n atmos:era :oarte uman.3 de colaborare i simpatie a grupului3 se
elibereaz. o mare cantitate de energie :izic. i psihologic. care3 dac.
este utilizat. inteligent3 poate contribui la creterea randamentului
muncii
1 inconveniente ale grupurilor simpatetice$
cunoaterea3 nelegerea3 a:eciunea reciproc. pot determina
apariia unor :enomene indezirabile precum$ stagnarea n munc.3
diminuarea controlului reciproc3 lipsa stimul.rilor mutuale
este :oarte posibil s. se instaleze un randament constant n munc.3
pe care membrii grupului nu sunt dornici s. l modi:ice
%
:oarte adesea3 n aceste grupuri3 capacitatea i cali:icarea
pro:esional. sunt nlocuite cu relaii simpatetice
specialiti :oarte competeni3 bine preg.tii3 cu o motivaie
superioar. de realizare (n2ch ridicat) sunt deseori nl.turai pe motiv
c. sunt antipatici
este posibil ca promovarea s. nu se mai realizeze pe criterii de
competen.3 ci pe criterii pre:ereniale
1.b) Z*O2/2 (-#2=-9![ (JOY! /EB-#)
G propune *o#0"#)" !#1p1#io# ,) 01$+' p) ("%" -)$si1$io# +o$-#o"-)
G pornete de la concepia generalGteoretic. a lui Jurt /e@in potrivit c.reia
grupul se a:l. ntrGo continu. micare3 schimbare3 dinamic.3 el reprezentDnd o
unitate n echilibru dinamic3 :orele motrice :iind tocmai tensiunile I
contradiciile interne
G criticDnd sistemul stabil3 nchis al sociometritilor (n care echilibrul e<cesiv al
:orelor interne duce la stabilitate i adeseori la stagnare)3 concepia dinamist.
militeaz. pentru sistemul dinamic3 deschis3 evolutiv3 n care echilibrul instabil
duce la progres
1 coala dinamist. consider. c. grupul trebuie s. conin. oameni capabili de a
provoca tensiuni I con:licte (cel puin ideative) la nivel ideativ3 care s. duc. la
progres (evitDnd ast:el apariia e:ectelor negative ale :enomenului de
groupthin>)
G dou. concepte G considerate a :i eseniale n e<plicarea structurii i
dinamicii grupurilor$ conceptul de constan. i conceptul de schimbare
(33*onceptele de schimbare i constan. sunt relative; viaa de grup nu se
des:.oar. niciodat. :.r. trans:orm.ri; e<ist. doar di:erene ntre cantitatea
i tipul de schimbare. Orice :ormul. care precizeaz. condiiile propriei
schimb.ri conine condiiile de p.strare a acelora st.ri de lucruri n ultim.
instan.3 iar condiiile stabilit.ii pot :i analizate doar pe :ondul PpotenialQ
de schimbareQ G/e@in3 2,,1)
%"
G pentru a putea realiza schimbarea G necesitatea cunoaterii i nelegerii
condiiilor constanei 1 n acest mod putDnd :i neleas. modalitatea prin
care se reuete trecerea de la constan. la schimbare (de la un echilibru
cvasistaionar la un altul3 superior primului)
G /e@in G grupul S un 33cDmp socialQ G n cadrul grupului pot s. apar. i s.
acioneze o multitudine de :ore care3 dac. sunt egale n intensitate3
creeaz. un echilibru cvasistaionar; izvorul dezvolt.rii S tensiunile3
contradiciile din interiorul grupului3 Pechilibrul instabil al :orelorQ; dac.
e<ist. 1 trebuie :olosite3 dac. nu e<ist. 1 trebuie create
G H dezvoltarea grupului se poate realiza i prin crearea unor relaii
tensionale cu alte grupuri
G grupul trebuie s. conin. oameni capabili de a provoca ast:el de tensiuni I
con:licte care s. duc. la progres; dac. aceti oameni nu e<ist. n grup
Gintrodui din a:ara grupului
G echilibrul instabil nu trebuie s. dep.easc. anumite limite optime 1 dac.
acestea sunt dep.ite3 apar alte :enomene care pot conduce la un rezultat
diametral opus G distrugerea sistemului
1 avanta;e$
apariia spiritului de competiie 1 rol important n stimularea i
dinamizarea activit.ii3 participanii :iind mai puternic implicai n
realizarea sarcinilor G ndeplinirea la cote de per:orman. a
obiectivelor 1 spiritul creat pre:igureaz. progresul
membrii grupului se controleaz. reciproc 1 :ac comparaie3 din
dorina de a se asigura de respectarea echit.ii (raportul recompens. I
e:ort) 1 mbun.t.irea calit.ii muncii
se poate a;unge mai uor la creterea propriei competene
pro:esionale
promovarea se realizeaz. cu un grad mai mare de obiectivitate3 pe
criterii de competen. (n acest caz nu mai e<ist. presiunile de
promovare pe criterii pre:ereniale3 aa cum se ntDmpla n cazul
colii sociometrice)
%%
1 dezavanta;e$
tensiunile pot sc.pa de sub control3 determinDnd apariia unor
dis:uncii; n unele cazuri randamentul muncii poate :i in:luenat n
sens negativ 1 n direcia stagn.rii sau chiar a involuiei acestuia
e<ist. persoane care se inhib. n mediul competitiv3 tensionat3
nemaiputDnd o:eri un randament adecvat
apariia subgrupurilor ce pot aciona n contratimp I con:lictual 1 se
creeaz. chiar o atmos:er. psihologic. negativ.3 greu de suportat 1
suspiciuni3 haruieli3 etc.
:enomenul ntra;utor.rii3 al Psalv.rii onoareiQ grupului este
imposibil de ntDlnit n ast:el de grup
nu pot :i anticipate toate implicaiile st.rii tensionale 1 nu sunt
e<cluse :enomene precum apariia unui absenteism ridicat3 a
:luctuaiei ridicate etc. 1 se ngreuneaz. mult munca psihologului
1.c) 26OY([Y-/E *O#!-#4E#!E
1 n con:ormitate cu aceste abord.ri3 +"#"+-)#is-i+i) !#1p11i J0'#i0)"K
+o0po%i&i" > +"#"+-)#is-i+i) ,)0o!#"*i+)K $10'#1 0)0(#io#K
+o0p)-)$&))K 0o-i@"&ii)K "-i-1,i$i) "+)s-o#"L s1$- ,)-)#0i$"-) ,) "sp)+-)
+) &i$ ,) -)h$oo!i)K -ip1 ,) s"#+i$' #)"i%"-' )-+.
1 ast:el$
n sarcinile de tip convergent (con;unctiv) G n care este
necesar. colaborarea 1 este necesar un anumit grad de pre:erin.
interpersonal.
n sarcinile aditive (complementare) 1 n care :iecare
membru lucreaz. pe cont propriu3 dar productivitatea grupului este
determinat. de suma contribuiilor individuale 1 se impune e<istena
unor membri mai dinamici3 autoritari3 competeni3 care s. contribuie
la dinamizarea grupului
n sarcinile de tip succesiune (band. rulant.) 1 n care
randamentul grupului este egal cu randamentul celui mai slab
membru al grupului 1 este pre:erabil s. e<iste un grup omogen din
%&
punct de vedere al cali:ic.rii (persoane cu cali:icare superioar.)3
restul determinanilor (e<$ vDrsta membrilor grupului) depinzDnd de
natura sarcinii de e:ectuat
2. YE*O#9!YO*\-2 4YO0OY-/OY (E =O#*[
1 indi:erent de concepia care a stat la baza :orm.rii grupului de munc.3 sau de
cDt de bine au :ost proiectate i :ormate grupurile de munc.3 n dinamica i
:uncionalitatea acestora este recunoscut. posibilitatea apariiei unor dis:uncii
care pot determina o sc.dere a randamentului
G n aceste situaii3 se impune necesitatea de a reproiecta I reconstrui grupul
ast:el ncDt acesta s. poat. :unciona din nou normal i e:icient
G reconstrucia grupului de munc. vizeaz. dou. aspect importante$
G a) nl.turarea cauzelor care au produs perturb.ri n :uncionalitatea
grupului
G b) optimizarea :uncion.rii lui n plan relaional U productiv
1. ,econstrucia ntregului grup cu aceiai membri, dar pe criterii noi
1 grupul se poate reorganiza3 atribuinduGse ns. alte atribuii :iec.rui
membru
1 aceast. metod. poate :i utilizat. n cazul n care grupul iniial a
:ost constituit la ntDmplare I pe un criteriu ine:icient I au ap.rut
sarcini noi pe parcurs3 care modi:ic. :ia postului3 cu sc.deri de
randament I progresul tehnologic necesit. un nou criteriu de
organizare
G un aspect important care trebuie luat n calcul$ schimbarea
statutului poate determina apariia con:lictelor
2. #liminarea @ e$cluderea unui membru al grupului i aducerea altuia n loc
1 aceast. metod. poate :i :olosit. n cazul n care un membru al
grupului nu d. randament I prezint. un randament sc.zut I dac. este
o persoan. con:lictual. I liderul unui subgrup
G aceast. metod. a :ost agreat. n mod deosebit de ?acob /ev5
=oreno (cu prile;ul cercet.rii grupului de apte muncitoare care
%'
lucrau ntrGo sp.l.torie3 acesta a observat subdiviziunea grupurilor n
dou. subgrupuri3 :iecare avDnduGi propriul lider; n :runtea unuia
dintre ele se a:la o lucr.toare care o respingea pe supraveghetoare3
pe e:a celuilalt subgrup i pe cele care o simpatizau pe
supraveghetoare; n :runtea celuilalt subgrup se a:la o lucr.toare care
o respingea pe e:a celuilalt grup i pe cele care o simpatizau pe ea G
situaie relaional. n m.sur. s. compromit. moralul grupului i s.Gi
diminueze randamentul; soluia propus. de =oreno G nl.turarea
celor dou. cu alte lucr.toare; dup. reconstrucia sociometric. a
grupului3 randamentul muncii a crescut3 iar :riciunile impersonale sG
au diminuat mult)
G H ndep.rtarea unui membru al grupului presupune e<istena unor
dezavanta;e I riscuri$
cheltuielile implicate de aducerea i pro:esionalizarea noului
venit G riscul pierderii de timp necesar pro:esionaliz.rii persoanei
care este adus. n grup pentru a :ace :a. noilor sarcini de munc.
(mai ales dac. locul de munc. necesit. o alt. preg.tire decDt cea
deinut. anterior3 ceea ce :ace ca productivitatea muncii grupului s.
scad.)
riscul noului venit (la includerea ntrGun grup) 1 acesta aduce
cu sine alte comportamente3 mentalit.i3 tradiii i atitudini decDt cele
ale grupului n care p.trunde 1 poate ap.rea subdivizarea grupului
(unii l susin3 alii l resping) sau :orme violente de respingere n
bloc a acestuia
pericolul stigmatului social3 al compromiterii persoanei
ndep.rtate G riscul compromiterii persoanei care este mutat. dintrGun
grup n altul G se r.s:rDnge negativ asupra persoanei n cauz. i
asupra moralului acestuia
riscul a:ect.rii i perturb.rii relaiilor socioa:ective i ale altui
grup (cel n care persoana con:lictual. este mutat.) 1 se poate a;unge
%)
la o situaie parado<al. $ e<istena a dou. grupuri dis:uncionale3 n
locul unuia singur
G "+)"s-' 0's1#' -#)(1i) 1-ii%"-' ,o"# <$ +"%1#i )7-#)0)K !#"@)K
+" o 1-i0' so1&i) G H necesitatea prevenirii recurgerii la o asemenea
modalitate de reconstrucie printrGo gam. variat. i comple<. de
m.suri educative cu caracter psihosocial (cori;area erorilor de
percepie3 creterea gradului de interes al membrilor grupului pentru
propriul grup3 creterea prestigiului i puterii de in:luenare a
liderului :ormal G care ar putea determina ameliorarea coeziunii
grupului3 etc.)
. ,otirea unei persoane de la un loc de munc la altul, ntr-un grup de munc
mai mare
1 poate :i realizat. doar dac. activitatea prezint. un grad redus de
specializare I dac. sarcina de munc. este independent. I dac.
structura spaial. a grupului permite o asemenea rotare
". Mutarea membrilor de la subgrup la altul
1 se poate realiza dac. nu e<ist. restricii de specializare I cDnd
sarcinile de munc. sunt relativ asem.n.toare I cDnd este vorba
despre grupuri cu un e:ectiv mai mare de membri i care3 din
necesit.i :uncionale3 sunt divizate s. lucreze la aparate3 mese3
instalaii di:erite I cDnd poziia unui membru se dovedete precar.
din punct de vedere socioa:ectiv ntrGun subgrup i mult mai bun. n
altul I cDnd unele subgrupuri sunt e<cesiv de con:ormiste3
anchilozante3 stagnante3 chiar retrograde n activitatea lor
G aceat. metod. ar putea conduce nu doar spre ameliorarea poziiei
individului n noul subgrup3 ci i spre ameliorarea poziiei
subgrupului n cadrul grupului mare din care el :ace parte
G n plus3 aceast. metod.3 prin optimizarea structurilor a:ective ale
grupului3 a atmos:erei a:ective a acestuia (prin mi;loace psihologice3
nu materiale)3 poate determina creterea randamentului activit.ii de
munc.
%+
G H aceast. modalitate de reconstrucie S laborioas. G parcurgerea
unui algoritm comple<$
G a) determinarea punctelor nevralgice3 a poziiilor critice n
cadrul :iec.rui subgrup
G b) stabilirea locului unde subiecii cu poziii di:icile3
critice sGar simi bine
G c) elaborarea variantelor de rotare interioar. a membrilor
de la un subgrup la altul
G d) calcularea indicilor sociometrici de putere i stabilitate
pre:erenial.3 ca i a celui de coeziunea subgrupurilor nou
:ormate
G e) aprecierea calit.ii variantelor propuse i reinerea celei
mai bune pentru a :i pus. n practic.
G :) o nou. testare sociometric. G dup. o perioad. mai
ndelungat. de lucru n noua :ormul. 1 pentru a con:irma I
in:irma presupoziiile :.cute
1 H un aspect important care trebuie luat n calcul$ posibilitatea
apariiei unor :enomene de respingere a persoanei de noul grup
%. ,otirea grupurilor ntre ele
G aceast. metod. se poate utiliza n condiiile asem.n.rii sarcinilor
de munc. I cDnd condiiile spaiale :avorizeaz. pe unii membri i i
de:avorizeaz. pe alii I cDnd grupul are sentimentul c. numai o ast:el
de schimbare ar putea rezolva o serie de nemulumiri
&. +es-iinarea grupului de munc i n-iinarea altuia, cu ali membrii
1 o "s)0)$)" 0's1#' -#)(1i) *o"#-) "-)$- ,)i()#"-' Hi ,)+is'
G aceast. metod. se recomand. atunci cDnd n:iinarea iniial. a
grupului sGa realizat :.r. acordul membrilor (uneori chiar n po:ida
lor) I cDnd :uncionarea actual. a grupului este deosebit de de:icitar.3
practic imposibil de continuat I cDnd membrii grupului 33tDn;escQ
&,
dup. vechiul grup de munc.3 e<primDnduGi regretul c. nu mai :ac
parte din el
G pentru a :i realizat. cu succes3 aceasta trebuie precedat. de alte
m.suri$
motiv.ri
schimbarea stilului de conducere
mbog.irea muncii
0sihologie organizationala
*ursul &
NIVELUL STRUCTURAL DE ANALIZ.
STRUCTURILE ORGANIZATORICE I IMPLICAIILE
LOR PSIHOSOCIALE
1. STRUCTURA ORGANIZATORIC. DEFINIREK ELEMENTE
COMPONENTE
&1
1 una dintre cele mai importante i solicitante sarcini ntrGo organizaie este
reprezentat. de organizarea indivizilor care conlucreaz. spre atingerea
obiectivelor organizaiei respective
G atunci cDnd un grup este :oarte mic3 permiDnd o comunicare de tip P:a.GnG
:a.Q3 o organizare :ormal. a activit.ii poate :i perceput. drept lipsit. de
importan.; pe m.sur. ns. ce organizaia se dezvolt.3 de cele mai multe ori
realizarea activit.ii nu mai este posibil. n absena unui num.r mai semni:icativ
de anga;ai3 ceea ce determin. necesitatea unei diviziuni a muncii i implicit a
unei Pplani:ic.ri care s. arate cum va trebui organizat. muncaQ (9e<ton3 1+',3
2)
G aceast. Pplani:icareQ se realizeaz. prin intermediul s-#1+-1#ii o#!"$i%"-o#i+)3
care reprezint. Po sintez. a :unciilor3 relaiilor3 responsabilit.ilor3 ierarhiilor i
comunic.rii dintre indivizi la nivelul :iec.rui departamentQ (9e<ton3 1+',3 2)
G oamenii tind s. neleag. organizaia din perspectiva structurii organizaionale
a acesteia; :ie c. este vorba despre o companie multinational.3 despre un club
sportiv sau despre o instituie colar.3 structura organizaional. va delimita
poziia :iec.rui individ n organizaia respectiv.3 rolurile3 responsabilit.ile3
limitele i subordonarea ierarhic. la nivelul respectivei instituii
G structura organizatoric. S o modalitate de organizare a anga;ailor ntrGo
structur. coerent. care s. permit. realizarea obiectivelor3 minimalizDnd ast:el
con:uzia i asigurDnd coordonarea activit.ilor prin o:erirea unor direciuni
clare cu privire la repartizarea responsabilit.ilor n organizaia respectiv.
G conceperea la un nivel superior a structurii organizatorice depinde de un num.r
mare de :actori3 precum natura sarcinii de realizat3 caracteristicile organizaiei G
num.rul de anga;ai3 dispersia geogra:ic. a resurselor3 gradul de diversi:icare a
activit.ii3 etc.
- structura organizatoric vizeaz. de :apt dispunerea logicGraional. a tuturor
elementelor componente ale respectivei structuri$
G activit.ile realizate
G compartimentele
G leg.turile dintre compartimente
&2
1 H e<presia gra:ic. a a acestei structuri organizatorice S ,"'<.",'M'
/. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
2.1 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ -EY2YN-*G/-#-2Y[
1 reprezint. unul dintre cele mai r.spDndite tipuri de structur. organizatoric.
1 se mparte n dou. categorii$
structur. organizatoric. tehnicGe<ecutiv.
structur. organizatoric. administrativ.
a) 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ !EN#-*GEME*O!-F[
1 poate :i reg.sit. mai ales la nivelul grupului primar de munc.3 n activit.ile
simple3 care implic. un num.r relativ mic de e<ecutani
1 conduc.torul unei asemenea structuri organizatorice trebuie s. dea dovad. de
bune abilit.i de conducere3 dar s. :ie i un bun specialist tehnic (s. tie ce
anume s. solicite)3 :iind capabil n acelai timp s. realizeze la un nivel optim i
o serie de sarcini e<ecutive
b) 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ 2(=-#-9!Y2!-F[
&
E<ecutant 2 E<ecutant "
*onduc.tor
E<ecutant 1 E<ecutant % E<ecutant
*onduc.tor
*onduc.tor
*onduc.tor *onduc.tor
*onduc.tor
*onduc.tor *onduc.tor
*onduc.tor
*onduc.tor *onduc.tor
G aceast. stuctur. organizatoric. se reg.sete mai ales
la nivelul organizaiilor mari3 cu activit.i puternic diversi:icate
G implic. e<istena a niveluri de conducere
1 +"#"+-)#is-i+i) s-#1+-1#ii o#!"$i%"-o#i+) ",0i$is-#"-i@)$
G conduc.torii prezint. competene i abilit.i distincte n :uncie de
nivelul ierarhic la care se situeaz.3 precum i n :uncie de
compartimentul n care acioneaz. (producie3 des:acere etc.)
1 conduc.torii de la nivelurile 1 i 2 1 necesit.
abilit.i psihosociale deosebite (dat :iind :aptul c. ei
coordoneaz. conduc.tori3 nu e<ecutani)3 competene i
abilit.i manageriale crescute3 vitez.3 capacit.i
predicionale; la acest nivel ierarhic abilit.ile tehnice
sunt necesare ntrGo m.sur. mai mic.
1 conduc.torii de la nivelul - i -- nu sunt responsabili
n mod direct de activitatea e<ecutanilor3 ei :iind n
schimb responsabili de de :elul n care stilul de conducere
al conduc.torilor de la nivelul imediat in:erior (-- i ---)
se mani:est. n organizaie3 determinDnd apariia
e:icienei organizaionale
G :iecare anga;at este parte a unei ierarhii bine determinate3 ocupDnd
un loc clar i riguros delimitat n structura organizatoric.
1 structura ierarhic. este clar stabilit.3 :iecare
membru al organizaiei tiind cui i se subordoneaz.
&"
E 1 E 2 E E 1 E 2 E E 1 E 2 E E 1 E 2 E E 1 E 2 E E 1 E 2 E
1 conduc.torul este responsabil pentru tot ceea ce se
ntDmpl. n grupul s.u3 :iind investit cu o autoritate total.
asupra subordonailor
G :iecare compartiment este precis specializat3 :iinduDi speci:ice
sarcini i responasabilit.i speci:ice
G atribuiile i relaiile ierarhice la nivelul organizaiei3 o dat.
stabilite3 tind s. se permanentizeze
G atDt circulaia in:ormaional.3 cDt i circulaia dispoziiilor sunt
:oarte bine determinate
1 i0pi+"&ii psihoso+i") ") s-#1+-1#ii o#!"$i%"-o#i+) ",0i$is-#"-i@)$
G "@"$-"S)$
G permite controlul i disciplinarea comportamentelor
subordonailor (datorit. stabilit.ii verigilor ierarhice)$
G e:ii i cunosc subordonaii3 au putere de
decizie asupra lor
G subordonaii pot percepe e:ul imediat
superior drept o autoritate suprem.
G permite luarea unor decizii rapide la nivel managerial
(decizii individuale3 nu de grup) i veri:icarea direct. a
aplic.rii acestora
G permite comunicarea direct.3 de la persoan. la persoan.3
ntre e: i subalterni
G o relaie pozitiv. ntre conduc.tor i subaltern va
determina creterea randamentului i e:iciena
organizaional.
G stabilitatea i cunoaterea clar. a atribuiilor3
responsabilit.ilor i a recompenselor materiale pot
determina creterea ataamentului :a. de organizaie
,)%"@"$-"S)$
G circulaia in:ormaional. este controlat.3 putDnd aadar
s. :ie :iltrat.3 anumite aspecte semni:icative3 dar care ar
&%
dezavanta;a un conduc.tor de pe o treapt. intermediar.3
putDnd :i :iltrate (varianta invers. este i ea posibil.)
G lanul comunic.rii se poate dovedi a :i prea mare3
in:ormaia circulDnd greoi
G structura este destul de rigid.3 o anumit. de cooperare
trebuind s. treac. prin e:ul imediat superior
G conduc.torii de la nivelurile ierarhice superioare pot :i
uneori dezin:ormai sau supranc.rcai cu probleme
secundare3 lipsite de o importan. real.
G conduc.torii intermediari se pot simi :rustrai3 pot avea
sentimentul unei erod.ri a prestigiului (considerDnduGse
simple relee n procesul managerial)
G conduc.torilor de la nivelurile in:erioare li se solicit. s.
dea dovad. de o multitudine de competene3 de la cele
tehnice3 i pDn. la cale manageriale
G ntre conduc.torii de la nivelurile -- i --- pot ap.rea
situaii de rivalitate3 competiie e<agerat.3 etc. 1 se
recomand. ca atribuiile :iec.ruia s. :ie :oarte clar
determinate i delimitateH
2.2. 9!YO*!OY2 EO#*\-O#2/[
1 este unul dintre cele mai :olosite modele pentru structurarea
organizaiei
G pornete de la di:erite :uncii pe care trebuie le realizeze un
conduc.tor la niveluri intermediare G !#1p"#)" "$!"S"&io# <$
,)p"#-"0)$-) s)p"#"-) p) ("%" s"#+i$io# Hi " p#)!'-i#ii
p#o*)sio$") +o01$) (economiti3 contabili etc.3 n departamentul
de contabilitate; cercet.torii n departamentul de cercetare
dezvoltare3 ingineri n departamentul de producie etc.).
&&
1 reprezint. :orma de organizare preponderent. a organizaiilor mici
i mi;locii3 care opereaz. cu un num.r redus de produse sau servicii
i necesit. un grad ridicat de specializare a muncii
G tinde s. centralizeze decizia la nivelul managementului de vDr: din
organizaie3 coordonarea la nivelul departamentelor :iind de regul.
larg. G limiteaz. ierarhia vertical.3 m.rindGo pe cea orizontal.
G i0pi+"&ii psihoso+i") ") s-#1+-1#ii *1$+&io$")$
G "@"$-"S)$
G grad ridicat de specializare pro:esional.
G utilizare e:icient. a resurselor
G dezvoltare pro:esional. i promovare
G responsabilitate mai mare a e<ecutantului (e
controlat de mai muli)
G mai bun. cooperare i comunicare la nivelul unui
departament
1 ,)%"@"$-"S)$
G proces de decizie greoaie i de slab. calitate
&'
*onduc.tor
Euncia 1 Euncia 2 Euncia "
E<ecutant
Euncia
G e<istena mai mulor e:i poate determina un stres
crescut3 e<ces3 dubl. comand.
G cooperare i coordonare reduse ntre departamente
G e<ecutanii opereaz. o selecie i o ierarhie a celor
careGi controleaz.3 ceea ce poate determina
dis:uncii la nivelul des:.ur.rii activit.ii
G superiorii nu i impun la :el de uor autoritatea n
:aa unui e<ecutant3 o dat. operat. selecia
G :iecare specialist poate considera c. activitatea sa
este cea mai important.3 ceea ce poate determina
apariia unor con:licte$
cu ceilali specialiti
cu cei controlai
G responsabilitate neclar. atDt pentru per:ormane
cDt i pentru eecuri
G e<ecutantul se poate reg.si ntrGun un con:lict de
rol3 el actualizeazDnduGi comportamentul i
competenele n :uncie de specialistul care l
controleaz. (aceste schimb.ri inducDnd ns. stres)
G specialitii pot o:erii decizii contradictorii
G cel controlat poate dezvolta ostilitate i coaliii cu
alii atunci cDnd se con:runt. cu controale i decizii
Pde susQ :oarte dese
G H aceste dezavanta;e impun necesitatea utiliz.rii cu
reticen. a acestui tip de structur.
2.. 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ =-M![
1 reprezint. o +o0(i$"&i) <$-#) s-#1+-1#" o#!"$i%"-o#i+' i)#"#hi+
> i$i"#' Hi +)" *1$+&io$"' G dispunere ierarhic. U servicii care
culeg in:ormaiile necesare deciziei
1 "@"$-"S$ crete e:iciena (decizia e mai rapid.Imai bun.)
&)
1 ,)%"@"$-"S. con:licte ntre e:ii ierarhici i specialiti3 rivalitate
2.". 9!YO*!OY2 OY42#-82!OY-*[ *O 4YO0OY- 02Y\-2/
9O0Y20O9E (/ic>ert)
1 modelul propune posibilitatea ca un individ s. aparin.
concomitent unor grupuri di:erite3 un lider putDnd :i n acelai timp
subordonat ntrGun grup i colaborator n altul
1
2

1 Yensis /ic>ert consider. c. e:iciena organizatoric. poate crete3 n
condiiile n care se acord. mai mult. atenie motivaiei
subordonailor3 prin$
crearea condiiilor necesare pentru ca oamenii s. se
simt. valorizai i importani n organizaie
imaginarea unei structuri organizatorice n care
liderul poate :ace parte din grupul pe care l conduce3 dar i
din grupul imediat urm.tor
1 "@"$-"S).
&+
G posibilitatea ca liderul s. conduc. i in:lueneze mai uor
propriul grup
G e<istena unui schimb rapid i complet de in:ormaii la
nivelul organizaiei
G e<istena unei in:luene asupra deciziilor care privesc
propriul grup
G posibilitatea unor decizii luate n comun
G e<istena unei anumite descentraliz.ri
G motivarea unui num.r mai mare de indivizi prin
implicarea acestora n luarea deciziilor
G motivare mai puternic. a e<ecutailor prin reprezentarea
lor la nivelul ierarhic superior
1 ,)%"@"$-"S)$
G in:ormaia a;unge greu PsusQ3 dat :iind :aptul c. este o
structur. ierarhic liniar.
G dei teoretic gradul de in:luen. al liderilor asupra
ealoanelor superioare ar trebui s. :ie semni:icativ3 n
realitate acesta mai mic ca n teorie
G dei :ac parte din acelai nivel decizional3 liderii de nivel
in:erior pot s. nu :ie percepui de c.tre cei de nivel
superior3 ca :iind parteneri egali de decizie3 in:luena
acestora n grupul decizional superior :iind destul de
sc.zut.
G liderii de nivel in:erior pot da dovad. de con:ormism n
relaia cu e:ii ierarhici3 ceea ce poate conduce spre o
atitudine negativ. a grupului pe careGl conduc :a. de ei
(care nu se mai consider. reprezentat n mod adecvat n
ealonul superior)
G liderii de nivel in:erior se pot simi n con:lict de rol3
stresul i ambiguit.ile de rol perturbDnd buna des:.urare a
activit.ii acestora
',
G liderii de acelai nivel pot intra n con:lict3 :iecare
ncercDnd s. promoveze interesele propriului grup
G n cazurile n care decizia cere prea mult timp pentru
analiza in:ormaiilor3 liderul superior poate hot.r s. nu mai
solicite opinia celor de la nivelul in:erior3 e<ecutanii
siminduDse tr.dai i nereprezentai
0sihologie organizaional.
*ursul '
DECIZIA
1. DECIZIA > ASPECTE INTRODUCTIVE
2 n :uncie de perspectiva din care decizia este privit.3 nevoia de a alege ntre
dou. sau mai multe alternative poate constitui o responsabilitate nedorit.3 dar
'1
inevitabil.3 o oportunitate care ne trebuie ratat.3 o ativitate :ireasc.3 ce nu
presupune o analiz. prea intens. ori3 de multe ori3 o varint. de mi;loc ntre cele de
mai sus
G decizia este implicat. n toate momentele vieii3 de la cele mai semni:icative
(alegerea unui loc de munc.3 ntemeierea unei :amilii3 momentele de cump.n. ale
e<istenei) i pDn. la cele curente3 de zi cu zi3 precum selecionarea unui :el de
mDncare din meniul de la restaurant3 alegerea vestimentaiei sau a locului n care
individul i va petrece urm.toarea vacan.
G nu de puine ori3 indivizii sunt implicai n decizii de grup (precum alegerea unui
preedinte3 etc.)3 decizii privite de c.tre unii drept oportunit.i interesante3 de
c.tre alii drept responsabilit.i nedorite3 dar inevitabile3 n vreme ce alte persoane
aleg s. se raporteze indi:erent la decizia respectiv.3 o:erind o variant. la
ntDmplare
G procesul de luare a unei decizii (:ie c. discut.m despre o decizie individual. sau
despre una de grup) poate :i unul anevoios3 cu consecine mai mult sau mai puin
:avorabile pe termen lung; cu toate acestea3 de cele mai multe ori o decizie este
luat.3 organizaia sau individul :iind nevoii s. aleag. dintre alternativele o:erite
pe cea considerat. a :i optim. n situaia respectiv.
G cercet.rile cu privire la decizie sGau a<at n special asupra modalit.ii n care
indivizii procedeaz. e:ectiv n luarea deciziilor3 asupra modului n care o decizie
ar trebui luat. pentru a se asigura alegerea altenativei optime3 asupra motivelor
pentru care persoane aparent per:ect capabile s. ia o decizie adecvat. tind de
multe ori s. e:ectueze alegeri total nepotrivite etc.
/. IMPLICAIILE ORGANIZAIONALE ALE DECIZIEI
1 :ie c. este vorba despre preedintele departamentului de mar>eting al unei mari
organizaii3 care este pus n situaia de a alege dac. s. lanseze sau nu un produs
nou (n :uncie de oportunitatea deciziei sale :irma urmDnd :ie s. nregistreze un
pro:it uria 1 dac. ia decizia adecvat. 1 sau o pierdere semni:icativ. 1 dac.
decizia sa este pripit.) sau despre managerul departamentului de producie care
'2
trebuie s. decid. dac. este sau nu momentul potrivit s. m.reasc. producia (n caz
:ericit aceasta determinDnd acoperirea cererii i creterea pro:itului3 n caz contrar
nsemnDnd un surplus de produse care nu pot :i vDndute i pot conduce chiar spre
:aliment)3 managerii organizaiilor (asemeni indivizilor obinuii) se con:runt.
zilnic cu luare unor decizii importante3 consecinele acestora vizDnd atDt propriul
viitor cDt i pe cel al anga;ailor de bun.starea c.rora sunt responsabili
G dac. modalitatea iniial. de abordare a deciziei accentua n special aspecte
precum intuiia sau e<periena managerului3 conducerea modern. presupune
nlocuirea binomului e<perien.Gintuiie cu binomul in:ormaieGraionament3
propunDnd necesitatea unei abord.ri tiini:ice3 raionale3 a procesului lu.rii
deciziei
1 ntrGo organizaie3 decizia reprezint. atributul esenial al conducerii3 unii
specialiti considerDnd chiar c. problemele conducerii rezid. n problemele lu.rii
deciziei3 e:iciena conducerii :iind determinat. de calit.ile de e:icien. ale
deciziei
1 -ip1#i ,) ,)+i%i)$
a) dup. modul de alegere$
raional (presupune un num.r raional de in:ormaii3
analiza acestora3 construirea alternativelor3 compararea
alternativelor pe criterii de utilitate I costuri)
a-ectiv (decizia se ia pe baza tr.irilorIst.rilor a:ective3
emoionale3 alternativa :iind uneori :oarte vulnerabil.)
b) dup. nivelul de alegere$
e$ecutive (decizii luate de nivelurile in:erioare3
alternativele :iind relativ simple3 de tipul PdaInuQ3 iar actul
decizional des:.urDnduGse dup. reguli :oarte simple)
strategice (decizii luate de nivelurile superioare3 pentru
care variantele sunt mai comple<e iar procesul de luare a
deciziei e mai so:isticat)
c) dup. num.rul participanilor la decizie$
'
individual (implic. procese intelectualeIa:ective3 tr.s.turi
de personalitate3 temperament3 impulsivitate3 etc.)
colectiv (:enomen psihosocial3 un produs al interaciunii
dintre indivizi3 n care :iecare i aduce propria contribuie3
ea reprezentDnd o sintez. a particip.rii acestora3 ne:iind
redus. la nici unul dintre participani)
d) dup. gradul de preg.tire a deciziei
programate (sunt luate n con:ormitate cu o anumit.
plani:icare, presupunDnd o anumit. rutin.)
neprogramate (n situaii neanticipate3 neprogramate)
negociate (mbin. caracteristicile celorlalte dou.)
e) dup. perspectiva acional.
strategice (pe termen lung)
tactice (pe termene medii I pentru arii mai restrDnse)
operaionale (concrete3 luate la :aa locului)
:) dup. gradul de certitudine
decizii n condiii de certitudine (sunt cunoscute toate
datele problemei)
decizii n condiii de incertitudine (nu sunt cunoscute toate
datele problemei)
decizii n condiii intermediare (combinaie a celor dou.
tipuri de mai sus)
g) dup. :recvena elabor.rii
decizii periodice
decizii aleatorii (n situaii neprev.zute)
decizii de e$cepie (n cazul unor evenimente de e<cepie)
3. MODELE ERPLICATIV2INTERPRETATIVE CU PRIVIRE LA
LUAREA DECIZIEI
'"
1 e<ist. mai multe modele ale deciziei colective3 unele putDnd e<plica i decizia
individual.
3.1L MODELUL COMPORTAMENTULUI ADAPTATIV I MOTIVAT
JN"0)s M"#+h Hi H)#()#- Si0o$K 19=DL
1 consider. c. indivizii prezint. un comportament de c.utare G iau decizii
n :uncie de valoarea recompensei ateptate (aceasta in:luenDnd nivelul
de aspiraie)3 motivaia individului :iind cea care l conduce spre luarea
deciziei
G modelul postuleaz. c. oamenii tind s. cDnt.reasc. recompensele
ateptate i e:ortul ce ar trebui depus pentru atingerea acestora3 raportul
dintre cele dou. determinDnd posibilitatea apariiei unui nou
comportament de c.utare (n :uncie de valoarea aleas.3 e<ist. o anumit.
satis:acie3 care poate stinge sau produce un alt comportament de c.utare)
1 un nivel al satis:aciei mai mic va determina comportamente de c.utare
mai numeroase; cu cDt comportamentele de c.utare vor :i mai numeroase3
cu atDt valoarea recompensei ateptate va :i mai mare; cu cDt valoarea
recompensei ateptate va :i mai mare3 cu atDt mai mari vor :i nivelul de
aspiraie i satis:acia individului
2 i0pi+"&ii psihoso+i") ") 0o,)11i$
G "@"$-"S p#i$+ip"$ spre deosebire de modelele economice sau
matematice ale deciziei3 acest model ia n calcul :actorul uman3
accentuDnd importana consider.rii acestuia n procesul de luare a
deciziei
1 i0i-) 0o,)$
nu e<plic. de ce unele decizii sunt provocate de
:actori obiectivi3 e<terni
nu e<plic. dac. i cDnd trebuie recurs la decizia
individual. sau de grup
'%
e<plic. mai degrab. decizia individual. decDt pe
cea colectiv.
3./L MODELUL DECIZIEI ALTERNATIVE JZ"-)L
G pornind de la modelul anterior3 =ielu 8late propune =odelul (eciziei
2lternative3 n care prezint. o modalitate individual. i una grupal. de decizie
1 modelul e<plic. :actorii individuali i colectivi care conduc la luarea unei
decizii (n :uncie i de mecanismele disponibile) prin urm.toarele aseriuni$
atunci cDnd situaia care trebuie dep.it. e determinat. de :actori de natur.
psihologic.3 subiectiv.3 precum problemele personale ale subalternilor3
atunci probabilitatea unor mecanisme de rezolvare strict personale este
mai mare i se recurge la decizii individuale
atunci cDnd situaia este impregnat. de :actori obiectivi3 sociali3
organizaionali3 precum randamentul sc.zut al organizaiei3 con:lictele le
'&
Eactori
obiectivi
#ecesitatea
schimb.rii
situaiei
Eactori
individuali
=ecanisme
grupale
=ecanisme de
rezolvare I
inventariere
=ecanisme
individuale
(ecizia
(ecizie
grupal.
(ecizie
individual.
nivelul organizaiei3 etc.3 probabilitatea ca decizia s. :ie colectiv. este
mai mare
atunci cDnd e<ist. o pondere relativ egal. a celor dou. categorii de :actori
oamenii au tendina de a recurge la decizia de tip colectiv
3.3L MODELUL LUI ROETHLISBERGER I DIC;SON
1 Yoethlisberger i (ic>son consider. c. e<ist. mai multe tipuri de decizii 1
n :uncie de calitatea deciziei i de nivelul de acceptare va :i abordat un
anumit stil$

2ria
managerului
*entralizare , 0articipare
G 1. (ecizia :.r. e<plicaie (managerul ia decizia3 o transmite subordonailor)
G 2. (ecizie cu e<plicaii (managerul PvindeQ e<plicaia3 subalternilor li se d.
iluzia particip.rii ei)
G . (ecizie prin consultarea prealabil. a subordonailor (managerul ine cont i de
rezistena subordonailor)
G ". (ecizie mp.rt.it. (subordonaii iau decizia3 dar managerul traseaz. limitele)
G %. (ecizie prin delegare (managerul este participant egal cu ceilali)
F. CARACTERISTICILE DECIZIEI COLECTIVE
''
1 2 " %
2ria
subalternilor
1 participarea subordonailor la luarea deciziei reprezint. o modalitate
important. de asiguare a mbun.t.irii acesteia3 precum i a gradului n
care decizia va :i acceptat. de subordonai
1 decizia luat. prin participarea subordonailor nu reprezint. o cencesie
:.cut. acestora3 ci o metod. prin care se asigur. obinerea unui grad mai
mare de satis:acie din partea subalternicor3 care se va concretiza3 implicit3
prin consecine pozitive la nivelul organizaiei
1 i0pi+"&ii psihoso+i") ") ,)+i%i)i +o)+-i@)$
G "@"$-"S)$
crete probabilitatea obinerii unei decizii superioare din
punct de vedere calitativ3 dat :iind :aptul c. num.rul variantelor
decizionale este mai mare3 la :el ca i diversitatea punctelor de
vedere
variantele decizionale prezint. o posibilitate mai
semni:icativ. de realizare3 luDnd n calcul i variante pe care
liderul leGar putea sc.pa din vedere sau pe care sGar putea s. nu le
cunoasc.
membrii grupului i cunosc capacit.ile i posibilit.ile de
a pune n aplicare decizia luat.3 prin urmare vor asigura o
adaptarea deciziilor la posibilit.ile reale de realizare3 n vreme ce
o decizie luat. doar de c.tre manager ar putea s. ignore acest
aspect important3 decizia dovedinduGse a :i inadecvat.
la nivelul grupului e<ist. anumite mecanisme
compensatorii 1 nclinaia e<agerat. spre risc3 posibilit.ile mai
slabe ale unor membrii putDnd :i contrabalansate de prudena i
competenele celorlali
1 ,)%"@"$-"S)$
mecanismele compensatorii se pot mani:esta ca i
mecanisme de blocare (persoanele :oarte critice pot induce o
pruden. e<cesiv.3 etc.)
')
e<istena n grup a unor decideni autoritari3 cu personalit.i
dominante3 poate bloca participarea altor membri la luarea deciziei
(mai ales a persoanelor timite3 inhibate3 an<ioase etc.)
este posibil ca unii participani la decizie s. considere
procesul particip.rii a :i mai important decDt rezultatul (acetia
:iind interesai mai puin de consecine decDt de oportunitatea de a
se a:irma n :aa e:ului)
atunci cDnd decizia implic. participarea reprezentanilor
unor grupuri subordonate pot ap.rea :enomene concureniale
(:iecare dintre acetia ncercDnd s. obin. un num.r cDt mai
semni:icative de avanta;e pentru grupul propriu)
decizia colectiv. presupune un timp mai lung pentru a :i
luat.3 dat :iind :aptul c. sunt ascultate mai multe opinii asupra
subiectului dezb.tut
poate ap.rea :enomenul de groupGthin> (con:ormismul
e<cesiv)
este posibil s. apar. :enomenul de ris>5Gshi:t$ decizia
colectiv. tinde s. :ie mai riscant.3 dat :iind :aptul c.
responsabilitatea acesteia va c.dea pe umerii managerului3 nu pe
cei ai subordonailor
G o alt. problem. cu privire la decizia colectiv. vizeaz. combinarea a dou. aspecte
importante$
1. relaia certitudineGincertitudine
2. relaia dintre decideni
dac. e<ist. certitudine i in:ormaii su:iciente pentru a se
putea lua o decizie bine in:ormat. se procedeaz. la calculul
avanta;elor3 al utilit.ii3 comparDnduGse bene:iciile ce ar
putea :i obinute G decizia este pur tehnic. (n condiiile
unor variabile posibil de m.surat3 a unui criteriu clar) 1
decizia este luat. la nivelul in:erior al conducerii3 ne:iind
'+
implicate prea multe :enomene psihosociale 1 este o
,)+i%i) p#i$ +"+1
dac. in:ormaiile sunt preponderent calitative3 e<istDnd o
oarecare incertitudine cu privire la soluia :inal. sau criterii
multidimensionale de alegere (e<$ creterea calit.ii ar
determina creterea preului produsului3 decizia vizDnd
dac. merit. asumarea acestui risc) este posibil ca ntre
participani s. se creeze disensiuni3 con:licte3 s. apar.
tendina asum.rii unor riscuri e<agerate 1 se va lua o
,)+i%i) p#i$ )@"1"#)
dac. e<ist. un grad ridicat de incertitudine (cauzat de lipsa
in:ormaiilor sau de relaia dintre decideni) va ap.rea o
ruptur. ntre procesul lu.rii deciziei i rezultate G decizia va
:i luat. la ntDmplare sau pe baza carismei liderului 1
,)+i%i) p#i$ i0p#o@i%"&i)
dac. e<ist. certitudine3 totul depinzDnd de disponibilitatea
participanilor spre a accepta sau a respinge decizia luat.3
de caracteristicile de personalitate ale acestora G se va
proceda la o ,)+i%i) p#i$ $)!o+i)#)
=. ETAPELE LURII DECIZIILOR
1 n ma;oritatea cazurilor etapele lu.rii deciziilor sunt aceleai atDt pentru decizia
individual.3 cDt i pentru decizia cea colectiv.$
1. ETAPA PREGTITOARE
1 presupune culegerea in:ormaiilor cu privire la organizaia condus. i la
mediul n care aceasta :uncioneaz.
),
1 din punct de vedere psihologic3 problema este analizat. din prisma
tipului de in:ormaii necesare3 al recenei acestora3 al autenticit.ii i al
surselor de provenien.
1 o analiz. adecvat. a situaiei poate :i realizat. numai n condiiile n care
in:ormaiile provin din surse competente (documente organizaionale3
specialiti3 e<peri3 etc.)
1 in:ormaiile obinute de la subalterni pot :i in:luenate de relaiile
e<istente ntre lider i subordonai3 de gradul de simpatie sau antipatie
dintre acetia3 de nivelul de cooperare sau con:lict la nivelul organizaiei;
n cazul n care relaiile nu sunt cele optime3 nu este e<clus. nici apariia
:enomenului de cenzurare a in:ormaiilor sau distorsionarea acestora3
ambele inter:erDnd n procesul de luare a deciziei i in:luenDnd n sens
negativ evoluia situaiei; chiar i n condiii de bun. intenie3 motivaia3
aptitudinile intelectuale pot conduce spre aprecieri di:erite cu privire la
valoarea i utilitatea in:ormaiei3 aceste putDnd conduce deasemenea spre
apariia unor probleme la nivelul lu.rii deciziei
1 date :iind aceste aspecte3 se recomand. ca :iecare organizaie s. prezinte
un sistem in:ormaional coerent3 care s. reglementeze n mod clar
in:ormaiile care sunt necesare3 nivelul acestora i modalitatea de a :i
transmise)
/. ETAPA DE ANALIZK APRECIERE I LUARE A DECIZIEI
1 aceast. etap. este una cu un coninut mai tehnic (preuri3 costuri3
materiale3 materii prime)3 dar este determinat. i de dou. :enomene
psihosociale$
calitatea intrinsec. a deciziei (])
m.sura n care ne atept.m la acceptarea deciziei (2)
)1
G e:iciena deciziei este determint. de raporturile e<istente ntre aceti
:actori$ EDUVWA
1 importana raportului dintre aceti doi :actori nu este aceiai n orice
situaie$
atunci cDnd VXA (e<$ cump.rarea unei materii prime)
criteriul principal care va :i luat n considerare este calitatea3 dat
:iind :aptul c. acceptarea deciziei nu pune probleme deosebite
atunci cDnd AXV (e<$ plani:icarea concediilor) este
necesar. o larg. acceptare3 :.r. a presupune i o calitate deosebit.
a deciziei; dat :iind :aptul c. acest tip de situaii implic. :oarte
muli :actori psihologici3 este nu numai util.3 dar chiar
recomandat. implicarea tuturor membrilor grupului n luarea unei
decizii
situaiile n care VUA (e<.$ m.suri de cretere a
productivit.ii muncii) presupun atDt nevoia de calitate a deciziei3
cDt i cea de acceptare a acesteia; n acest tip de stuaie deciziile
pot :i luate la nivelul conducerii3 cu condiia ca liderul s. obin.
acceptul subordonailor
1 la nivelul unei organizaii se consider. c. apro<imativ 2,W din
decizii sunt reprezentate de problemele de tip VXA (tehnice)3
acestea :iind rezolvate de c.tre e<peri; apro<imativ "%W dintre
situaii sunt de tip AXVK acestea presupunDnd decizii de grup3 n
vreme ce restul de %W sunt situaii de tip AUV3 acest tip de
situaii :iind rezolvate de lider (care trebuie ns. s. dea dovad. de
abilitatea de a obine acordul subalternilor s.i)
G un aspect important n acest sens este reprezentat de nelegerea
momentului i a modului n care se poate :ace apel la subordonai
2 Vi+-o# V#oo0K Phiip T)--o$ Hi A#-h1# N"!o abordeaz. acest.
problem. din perspectiva s-i1#io# ,)+i%io$")K propunDnd aaGnumita
-)o#i) ,)+i%i)2+o$,1+)#)
)2
G modelul FroomGAettonG?ago permite liderului s. analizeze
situaia i s. determine ce stil sau ce grad de implicare ar :i cel mai
adecvat; punDnduGi o serie de ntreb.ri cu privire la natura
problemei3 a deciziei i a posibilelor consecine3 liderul poate s.
decid. ce grad de implicare a celorlali ar :i cel mai adecvat n
conte<tul respectiv
G con:orm acestei teorii e<ist. cinci stiluri distincte de
management3 situate pe un continuum3 de la stilul autocrat pDn. la
cel democratic$
1. 'utocrat absolut 1 n acest caz liderul luDnd deciziile
singur3 prin utilizarea in:ormaiilor de care dispune
2. 'utocrat moderat 1 liderul obinDnd n acest caz
in:ormaii de la subalterni3 dar decizia :iind luat. i de
aceast. dat. doar de c.tre conducere
. (onsultativ 1 vizeaz. cazul n care liderul se consult. cu
membrii marcani ai grupului3 individual3 dar decide singur3
neluDnd n considerare opiniile acestora
". (onsultativ, cooperant 1 liderul consult. grupul n plen3
inDnd cont n decizie de p.rerile grupului
%. +emocratic 1 se re:er. la liderul care consult. grupul3
identi:ic. mpreun. soluiile posibile i adoptDnd soluia
agreat. de grup
G pentru ca o decizie s. :ie acceptat. de c.tre subordonai3 se recomand.
repectarea urm.toarelor #)!1i.
regula acceptrii 1 dac. acceptarea deciziei de c.tre
subalterni ar putea ridica probleme3 liderul nu va :olosi stilurile
autocrate
)
regula conflictului 1 dac. subordonaii mani:est. reineri
:a. de decizie se recomand. consultativ cooperant sau decizia n
grup
regula onestitii 1 dac. nu este o decizie ma;or. i dac.
sunt probleme de acceptare se recomand. metoda deciziei n grup
regula prioritii 1 dac. problema accept.rii este cea mai
important.3 iar subordonaii neleg obiectivele organizaiei se
recomand. decizia n grup; dac. nu le neleg se recomand. unul
dintre stilurile consultative
G dincolo de aceste aspecte3 este important s. se rein. :aptul c. ntrGo
decizie colectiv. nu se poate :ace abstracie de :actorul uman3 acesta
:.cDndGse simit prin tr.s.turile personale3 :enomenele psihosociale3
competenele3 e<periena etc. 1 toate ndeplinind un rol important3 care
trebuie luat n calcul atunci cDnd se pune problema lu.rii unei decizii
3. ETAPA TRANSMITERII DECIZIEI I ERECUIA 1 rol important$
comunicarea
F. ETAPA DE CONTROL A APLICRII DECIZIEI 1 rol important$
managerul
B. ERORI IN LUAREA DECIZIEI
G erorile n procesul lu.rii deciziei sunt de cele mai multe ori erori la nivel individual (cu
toate c. este posibil s. se mani:este i n grup)
1. INERIA CONFLICTUAL SAU CONSERVATORISMUL DE
CUNOATERE
1 tendina decidentului de aGi menine din motive subiective (prote;area
sel:GesteemGului3 super:icialitate3 etc.) o decizie luat. anterior3 n po:ida
:aptului c. el primete ulterior in:ormaii care ar determina n condiii
)"
normale schimbarea acesteia G individul ignor. noile in:ormaii pentru c. i
sunt incomode prin semni:icaia lor
/. RADICALISMUL DE CUNOATERE
1 tendina individului de a acorda un credit mult prea mare noilor
in:ormaii3 care sunt apreciate a :i superioare datorit. nout.ii lor3
decidentul trecDnd rapid de la o decizie la alta (ar :i de pre:erat o decizie
stabil.3 chiar dac. nu este per:ect.3 uneia per:ecte3 dar tranzitorii3 care nu
va :unciona pe termen lung)
3. SCHIMBAREA CONFLICTUAL
1 tendina decidentului de a alege in:ormaiile cele mai spectaculoase3 care
nu sunt ns. eseniale pentru decizia ce trebuie luat.
F. CORELAIA ILUZORIE
1 reprezint. o eroare care poate ap.rea i la nivelul grupului
G tendina liderului care a rezolvat anterior cu succes o problem. printrGo
metod.3 de a utiliza implicit respectiva tehnic. ntrGo situaie nou. (dat.
:iind iluzia unei leg.turi tipice problem.Grezolvare)3 omiDnd :aptul c.
noilor condiii li se preteaz. o metod. distinct.
=. EROAREA DE HIPERVIGILEN
1 este o eroare comple<.
1 tendina decidentului3 panicat :iind3 de a c.uta cu disperare o soluie3
:olosind criterii minime3 dDnd dovad. de instabilitate3 realizDnd analogii
ne;usti:icate cu trecutul3 n ncercarea de aGi demonstra siei sau celorlali
c. acioneaz.3 :iind perceput de c.tre ceilali drept schimb.tor3 nesigur3 cu
tendine de auto;usti:icare
B. OPTIMISMUL IMPROPRIU
1 tendina decidentului de a aprecia cea mai util. variant. ca :iind cea mai
uor de realizat (i invers)
C. EROAREA DE TENDIN
)%
1 tendina liderului de a respinge n argumentarea unei decizii orice
in:ormaie care contrazice varianta proprie
D. EROAREA DE HIPERALARM
1 tendina conduc.torului de a se orienta n situaii de risc3 de
periculozitate3 totalmente asupra :aptului care l alarmeaz.3 negli;Dnd ali
:actori care sGar putea dovedi utili n rezolvarea situaiei cu care se
con:runt.
9. ILUZIA DEFENSIV
1 tendina decidentului de a amDna decizia3 trans:erDnd responsabilitatea
asupra altora i construind raionamente ;usti:icative menite s. l disculpe
1:. EROAREA PRIN DECIZIA SUPRADETERMINAT
1 tendina decidentului de a amDna luarea unei decizii3 cDutDnd n
permanen. in:ormaii noi3 menite s. nl.ture incertitudinea3 ceea ce
determin. ns.3 dincolo de creterea ncrederii3 cretea implicit. a timpului
de decizie (ceea ce conduce3 parado<al3 spre sc.derea preciziei)
0sihologie organizaional.
*ursul )
CULTURA I CLIMATUL ORGANIZAIONAL
)&
1. CULTURA I CLIMATUL ORGANIZAIONAL > NOIUNI
INTRODUCTIVE
G o condiie de baz. a evoluiei umane este reprezentat. de integrarea individului n
diverse grupuri sociale3 care r.spunde unor nevoi e<isteniale ale individului3
:acilitDnduGi soluionarea necesit.ilor primare i permiDnduGi s. se dezvolte
G orice organizaie se remarc. printrGun sistem speci:ic de valori care de:inesc
pro:ilul cultural al acesteia
G conceptele de +1-1#' Hi +i0"- o#!"$i%"&io$" sunt utilizate n domeniul
tiinelor socioumane pentru a descrie aceste caracteristici generale ale unei
organizaii din perspectiva modalit.ii de raportare i a relaiilor care se stabilesc
ntre membrii ntre membrii acesteia
G cultura i climatul organizaional in:lueneaz. n mod direct per:ormanele unei
organizaii prin atitudinile subiective i prin percepiile individuale3 care pot
susine3 dar i contraveni normelor pe care managerii unei organizaiei i propun
s. le promoveze
G analiza *"+-o#io# +1-1#"i J" +1-1#ii Hi +i0"-11i o#!"$i%"&io$"L a :ost
utilizat. cu prec.dere n ultimile decenii n scopul de a nelege succesul sau
eecul diverselor organizaii
G culturile din ntreaga lume par a :i de acord n ceea ce privete e<istena unei
leg.turi strDnse ntre aceti :actori culturali i per:ormanele obinute la nivelul
unei organizaii3 aceasta conducDnd implicit spre necesitatea abord.rii culturii i
climatului organizaional i a ncerc.rii de a identi:ica aspectele eseniale ale
acestora3 n scopul prevenirii i amelior.rii problemelor ce pot ap.rea la nivel
organizaional
/. CULTURA ORGANIZAIONAL > DEFINIIE I PREZENTARE
GENERAL
)'
G +1-1#" o#!"$i%"&io$"' reprezint. un model al prezunpiilor de baz. mp.rt.ite3
care este inventat3 descoperit sau dezvoltat de un anumit grup pe m.sur. ce nva.
s. i soluioneze problemele de adaptare e<tern. i integrare intern.3 model care a
:uncionat su:icient de bine pentru a putea :i considerat valide i pentru a :i3 prin
urmare3 transmis noilor membri drept modalitatea corect. de a percepe3 de a gDndi
i simi n leg.tur. cu respectivele probleme (Edgar 9chein3 1++2)
G +1-1#" o#!"$i%"&io$"' i pune amprenta asupra modului n care indivizii i
grupurile interacioneaz.3 :ie c. este vorba despre interaciunea n cadrul grupului
sau de relaiile cu clienii sau cu acionarii din a:ara organizaiei (*harles Nill i
4areth ?ones3 2,,1)
G conceptul de +1-1#' o#!"$i%"&io$"' a :ost utilizat pentru prima dat. n 1+'+ de
c.tre 0ettigre@3 n ncercarea sa de a e<plica succesul pe care :irmele ;aponeze l
nregistrau n :aa celor americane (e<plicabil3 n opinia acestuia3 prin motivarea
superioar. a anga;ailor ;aponezi prin intermediul unui nucleu comun coerent de
valori3 cconvingeri i a<iome)
G indi:erent de de:iniia aleas.3 cultura organizaional. vizeaz. comportamentul
colectiv al membrilor unei organizaii3 valorile promovate n cadrul acesteia3
viziunea3 normele3 limba;ul3 sistemele i simbolurile speci:ice acesteia3 obiceiurile
i convingerile care o de:inesc
G cultura permite membrilor unei organizaii s. neleag. scopul acesteia i s. se
alinieze acestuia3 motivDnduGi spre atingerea per:ormanelor i spre utilizarea la
ma<im i de bun.voie a potenialului propriu n direcia promovat. de c.tre
aceasta
G abilitatea unei organizaii de aGi promova cultura n rDndul membrilor poate
reprezenta un :actor deosebit de important n dep.irea de c.tre aceasta a
momentelor critice cu care se con:runt.
G cultura oganizaional. poate :i comparat. cu personalitatea3 ea ntrunind aspecte
vizibile3 dar i mai puin vizibile3 care conlucreaz. ns. n a asigura viziunea3
direcia3 motivarea i energia eseniale n evoluia acesteia G cultura
organizaional. implic. un ansamblu structurat compus din urm.toarele
componente$
))
a$iomele -undamentale
1 reprezint. r.spunsuri nv.ate (contient sau nu) de
membrii organizaiei3 ele determinDnd modalitatea n care acetia
percep3 gDndesc i simt cu privire la evenimentele cu care
organizaia se con:runt.
1 cele mai multe a<iome :undamentale sunt generate sau
implementate n organizaie de nivelurile superioare ale conducerii
sau de ntemeietorii organizaiei respective3 ele reprezentDnd3 nu de
puine ori3 o imagine a personalit.ii acestora
valorile i convingerile
1 sunt utilizate de c.tre membrii organizaiei n evaluarea
aciunilor proprii i ale celor e:ectuate de c.tre cei din ;ur
arte-actele vizibile
1 reprezint. acele obiecte sau procese sesizabile cu uurin.
atunci cDnd se intr. n contact cu o colectivitate necunoscut.
1 e<emple$ arhitectura cl.dirii3 mobilierul3 emblema
organizaiei3 codul vestimentar3 limba;ul utilizat3 Peroii
organizaieiQ3 ritualurile i ceremoniile speci:ice organizaei etc.
1 H dei acestea sunt vizibile cu uurin.3 nu trebuie s. :ie
trase concluzii pripite cu privire la cultura organizaional. doar pe
baza acestor aspecte 1 interpretarea poate :i eronat. dac. nu se
cunosc semni:icaiile acestor arte:acte pentru membrii organizaiei
respective
G dac. ultimile componente pot :i identi:icate cu uurin.3 ele :iind cele mai vizibile3
primele (a<iomele :undamentale) reprezint. nivelul cel mai ascuns3 ele putDnd
e<plica3 nu de puine ori3 discrepana e<istent. uneori ntre ceea ce este declarat
:ormal3 o:icial3 de c.tre conducerea unei organizaii i ceea ce se petrece e:ectiv n
cadrul acesteia
3. CARACTERISTICILE FUNDAMENTALE ALE CULTURII
ORGANIZAIONALE
)+
G n po:ida num.rului mare de de:iniii de care sGa bucurat cultura organizaional.3 o
sere de caracteristici par a reprezenta speci:icul acestui :actor cultural
G Noh$s J199DL identi:ica urm.toarele caracteristici ale culturii organizaionale$
o reprezint. un Pmod de via.Q pentru membrii organizaiei3 care consider.
in:luena culturii ca :iind neleas. de la sine G devine evident mai ales
cDnd se compar. culturile ntre ele sau se ncearc. modi:icarea culturii
e<istent.;
o cultura implic. ipoteze3 credine i valori de baz.3 de aceea ea tinde s. :ie
destul de stabil. n timp;
o coninutul unei organizaii poate implica :actori interni organizaiei (de e<.
asumarea de riscuri) sau e<terni acesteia (de e<. Pclientul nainte de
toateQ);
o cultura poate s. aib. un impact mare asupra per:ormanelor organizaiei i
satis:aciei membrilor.
G alte caracteristici ale culturii organizaionale$
1) cultura vizeaz. un set de nelesuri i valori ce i di:ereniaz. pe membrii
unei organizaii de ali indivizi din a:ara acesteia
2) elementele culturii organizaionale au nevoie de o perioad. destul de mare
de timp pentru a se :orma
) cultura nu este deinut. neap.rat n mod contient de membrii organizaiei3
ea putDnd e<ista i n mod tacit; cultura organizaional. poate :i nsuit.
printrGun proces de nv.are contient3 dar i n mod implicit (prin
socializarea organizaional.)
") cultura se mani:est. prin comportamente verbale3 nonverbale3 arte:acte3
producii di:erite
%) cultura organizaional. este creat. i e<ist. prin chiar membrii
organizaiei3 nu este un construct independent de oameni (cum e
organigrama)
&) :ormele de mani:estare a culturii organizaionale in:lueneaz. evoluia i
per:ormanele organizaiei3 impulsionDnd obinerea succesului acesteia3
+,
dar putDnd i s. l mpiedice (mani:estDnduGse ca i :actori :renatori n
dezvoltarea i evoluia organizaiei respective) G toate procesele
organizaionale sunt in:luenate de componentele culturii organizaionale3
separat sau n di:erite combinaii
F. FUNCII I POSIBILE DISFUNCII ALE CULTURII
ORGANIZAIONALE
A. FUNCIILE CULTURII ORGANIZAIONALE
1. cultura organizaional. o:er. membrilor un sentiment de apartenen.3 ampli:icDnd
sentimentul acestora de aderare la scopurile organizaiei
2. cultura organizaional. o:er. un sentiment de identitate membrilor s.i
. cultura organizaional. clari:ic. i nt.rete standardele de comportament la
nivelul unei organizaii
". cultura organizaional. e<prim. graniele dintre organizaie i mediul e<tern
%. cultura organizaional. ampli:ic. stabilitatea sistemului social pe care l reprezint.
B. POSIBILE DISFUNCII ALE CULTURII ORGANIZAIONALE
1. cultura organizaional. poate aciona ca i barier. n calea schimb.rii
organizaionale
2. cultura organizaional. poate constitui o barier. n calea diversit.ii 1 culturile
puternice i preseaz. membrii spre con:ormism
. cultura organizaional. poate aciona ca i barier. n calea :uziunii i a unor noi
achiziii3 :.cDnd din ncercarea de a unii dou. organizaii una aproape imposibil.
=. SUBCULTURI I CONTRACULTURI
+1
G cultura organizaional. de:inete o modalitate comun. de percepere3 speci:ic.
membrilor unei anumite organizaii
G aceast. modalitate de percepere nu poate :i ns. mp.rt.it. de toi membrii unei
organizaii la acelai nivel3 ceea ce poate determina apariia n organizaie3 pe
lDng. +1-1#" !o("' (care include acele valori acceptate de ma;oritatea
membrilor unei organizaii) i a unor s1(+1-1#i (care promoveaz. valori care
corespund concepiilor unui num.r restrDns de membri ai organizaiei)
G subculturile tind s. se dezvolte la nivelul organizaiei pentru a re:lecta probleme
comune3 situaii sau e<periene tr.ite de membri ai unor departamente di:erite
G subculturile pot avea un rol ampli:icator G ntrGo diviziune a organizaiei3 aderena
la valorile :undamentale putDnd :i mai puternic. decDt n restul organizaiei sau
putDnduGse mani:esta octogonal (membrii grupului accept. simultan valorile
grupului dominant3 dar i ale unei culturi separate3 nespeci:ice lor)
e<.$ grupul de cercetare dintrGo organizaie poate prezenta o
subcultur. distinct. de a altor grupuri3 acceptDnd :aptul c. oamenii
sunt resursa cea mai de pre (a<iom. a organizaiei)3 dar prezentDnd
i valori particulare3 precum importana creativit.ii3 a inovaiei n
activit.ile des:.urate
G n unele cazuri3 subculturile organizaiei pot degenera n ceea ce se numete
+o$-#"+1-1#'3 valorile i comportamentele speci:ice acesteia :iind puternic
di:erite de cele speci:ice culturii organizaionale dominante
G o contracultur. se concretizeaz.3 de obicei3 n trei :orme de mani:estare$
opoziie direct. :a. de valorile dominante ale culturiiGmam.
opoziie :a. de structurile de putere ale organizaieiGmam.
opoziie :a. de interaciunile i schimburile interumane promovate
de cultura dominant.
1 :actori determinani ai apariiei contraculturii$
situaii care contravin :lagrant atept.rilor grupurilor I st.rii
percepute privind normalitatea
stres prelungit (schimb.ri pro:unde3 restructur.ri3 trans:orm.ri n
organizaie)
+2
B. APARIIA CULTURII ORGANIZAIONALE
B.1. MODELUL ARHITECTURAL JCONNERL
1 managerul prezint. un rol decisiv n :ormarea culturii organizaionale G modelul
pune accent pe caracteristicile de personalitate ale lederului organizaiei3 o:erind
un rol important activit.ilor proactive i interveniilor acestuia3 personalitatea3
atitudinile3 valorile3 scopurile i comportamentele sale :iind considerate :actori
:undamentali n crearea unei culturi organizaionale
1 n con:ormitate cu prescripiile acestui model cultura organizaional. se :ormeaz.
n urm.toarele etape$
1. :ondatorul are o idee pe baza c.reia dorete s. n:iineze o nou.
organizaie
2. :ondatorul creeaz. un prim grup organizaional :ormat din
indivizi care mp.rt.esc o viziune unitar.
. grupul primar ncepe s. acioneze pentru a crea organizaia;
oamenii sunt selecionai pe baza unei viziuni similare
". n organizaie sunt adui ali indivizi i ncepe construirea unei
istorii comune
B./. MODELUL EVOLUIONIST JSCHNEIDERL
1 pornete de la modelul 292 (2ttraction3 9election3 2ttrition 1 atracie3 selecie3
respingere)
1 modelul propune urm.toarele idei$
organizaia atrage cu prec.dere indivizi cu un pro:il psihologic adecvat
muncii respective
dintre indivizii atrai sunt selectai cu prioritate cei care sunt nzestrai cu
un anumit pro:il psihologic G cDt mai apropiat de un anumit standard
+
organizaia elimin. n timp pe acei indivizi care nu corespund pro:ilului
psihologic PidealQ al organizaiei
1 rezultanta direct. a modelului lui 9chneider$ procesele de atracie 1 selecie 1
respingere din cadrul unei organizaii vor produce deGa lungul timpului o relativ.
uni:ormitate a acestor membri din perspectiva anumitor variabile psihologice G
cultura organizaional. care rezult. n urma acestui model bazDnduGse pe
similaritatea psihologic. a indivizilor care o compun
1 modelul pare a :i concluzia unui raionament simplu$ dat :iind :aptul c. personalul
unei organizaii este selecionat pe baza unor criterii precum :ia postului I
psihograma I psihopro:esiograma postului respectiv 1 care conin i vatiabile
atitudinale3 motivaionale etc. 1 este :irec s. apar. o anumit. similaritate (dac. nu
omogenitate) a personalit.ilor celor admii n organizaie
1 acest raionament este cu atDt mai valid cu cDt organizaiile care dispun de
programe i proceduri :ormative postGselecie (e<$ organizaiile militare)
acioneaz. cu un ntreg proces de socializare organizaional. (de la :ormarea
pro:esional. pDn. la procesele de avansare ierarhic. pe baza unor criterii bine
de:inite) (9ntion3 2,,1)
1 Nollander a remarcat tendina tipurilor de personalitate de a se grupa n anumite
domenii de activitate (e<.$ n mar>eting I recrutare de personal G num.r :oarte
mare de e<traveri; n cercetare tiini:ic. I in:ormatic. G num.r :oarte mare de
introveri)
1 consecina$ apariia unui Pcerc viciosQ G indivizii sunt atrai de anumite medii
ocupaionale3 datorit. a:init.ii pe care o au cu acestea G o dat. selecionai3 ei
perpetueaz. sistemul3 atr.gDnd ali indivizi similari
1 dezavanta;e$
posibile e:ecte negative n plan organizaional G e:ectele psihologice ale
insu:icientei adapt.ri la cultura organizaional. S stres3 :luctuaie de
personal
prin plecarea unor membri ai organizaiei3 aceasta devine din ce n ce mai
omogen. G leg.tur. de cauzalitate direct. ntre eterogenitatea :orei de
munc. i rapiditatea adapt.rii la un mediu turbulent
+"
1 avanta;$ indivizii cu o adecvare mai ridicat. la organizaia n care sunt integrai G
mai mare satis:acie
B.3. MODELUL ISTORIC
1 modelul vizeaz. organizaiile n care cultura sGa generat ntrGun sens istoric real3
rolul conduc.torului ntrGo asemenea organizaie :iind acela de a perpetua cultura3
care este de:init. acum i printrGun sistem normativ (e<$ armat.3 coal. etc.)
G H liderii pot o:eri o not. particular. culturii constituite istoric
C. SOCIALIZAREA ORGANIZAIONAL
G reprezint. procesul de contientizare de c.tre anga;ai a scopurilor organizaiei3 a
mi;loacelor prin care acestea pot :i atinse3 a responsabilit.ilor3 modelelor de
comportament3 regulilor i principiilor care permit meninerea identit.ii i
integrit.ii sociale
G procesul de socializare reprezint. cheia culturii organizaionale3 :iind mi;locul
prin care indivizii dobDndesc accesul la credinele3 valorile i ipotezele acelei
culturi
G nu toate organizaiile prezint. aceiai modalitate de socializare3 cu toate c. n
cazul tuturor se poate remarca un accent (chiar dac. este variabil) pe programele
de socializare :ormal.3 contient nv.ate
G cele mai comple<e i mai riguroase programe de socializare G organizaiile
militare
G nu ntotdeauna se poate discuta despre o socializare :ormal. G e<ist. i o
modalitate in:ormal. de socializare3 n care individul interiorizeaz.
normeleIvalorile prin observaie3 imitaie; se recomand. ca individul s. :ie
stimulat s. caute contient in:ormaii despre noua organizaie3 pentru a se evita
posibilele e:ecte negative ale socializ.rii in:ormale
1 H comportamentul civic ntrGo organizaie G membrii organizaiei se comport. n
moduri orientate spre bene:iciul organizaiei G garanteaz. e:iciena organizaiei
+%
1 H corelaie semni:icativ. ntre e<istena unor programe de socializare :ormal. i
absena ambiguit.ii de rol3 a con:lictelor3 a :enomenelor de stres3 a inteniei de
p.r.sire a organizaiei
1 H corelaie pozitiv. ntre aceste programe i satis:acia n munc.3 asociat. cu
identi:icarea cu organizaia
D. CLIMATUL ORGANIZAIONAL
G climatul organizaional de:inete percepia mp.rt.it. a anga;ailor cu privire la
politicile3 practicile i procedurile speci:ice organizaiei i cu privire la
comportamentele care sunt recompensate3 susinute i ateptate n respectivul loc
de munc. (9chneider3 Ehrhard i Ehrhard3 )
G originea abord.rii climatului organizaional rezid. n idea promovat. n 1++ de
c.tre /e@in3 /ippit i Bhite n con:ormitate cu care liderii3 prin comportamentul
lor3 determin. apariia unor patternuri de comportament i atitudini din partea
celor care i urmeaz.
G utilitatea conceptului de climat organizaional se datoreaz.3 n parte3 :aptului c.
reuete s. surprind. dimensiunea uman. a unei organizaii (modalitatea n care
indivizii percep i simt o anumit. organizaie)3 iar pe de alt. parte :aptului c.
respectivele percepii coreleaz. cu rezultatele semni:icative ale organizaiei3 n
special atunci cDnd climatul este operaionalizat n obiectivele strategice ale
acesteia
studiile arat. c. sentimentul de insecuritate3 stresul3 climatul
organizaional negativ coreleaz. cu absena satis:aciei n munc. I
cu o satis:acie sc.zut.3 n vreme ce un climat pozitiv3 mani:estat
prin munc. n echip.3 recunoaterea celorlali3 avansare3 sentiment
de independen.3 relaii sociale i interpersonale cu colegii i
conducerea organizaiei reprezint. un aspect important n obinerea
satis:aciei n munc.
G cel mai important determinat al climatului organizaional G procesul de leadership3
modalitatea curent. n care liderul unei organizaii acioneaz. la nivelul acesteia 1
+&
conduc.torul unei organizaii prezint. un rol :undamental cu privire la
e<pectanele i comportamentele celorlali membri ai organizaiei
G H climatul organizaional 1 natur. subiectiv. G posibilitate de a :i manipulat i
controlat de indivizii care :ac parte din mecanismul de decizie al organizaiei 1
in:luena liderului organizaional
9. CULTUR VERSUS CLIMAT ORGANIZAIONAL
G termenii de Pcultur. organizaional.Q i Pclimat organizaionalQ au :ost utilizai nu
de puine ori pentru a de:ini aceleai aspecte re:eritoare la :actorul uman n cadrul
organizaiei
G cele dou. concepte nu trebuie ns. s. :ie con:undate3 :iecare denumind aspecte
speci:ice
G cultura vizeaz. valori i concepii adDnc mp.mDntenite3 care sunt di:icil
de modi:icat3 n vreme ce climatul se re:er. la :actori de mediu contient
percepui i implicit posibil de in:luenat prin controlul organizaional3
prin diverse politici de management i prin procesul de leadership ((aniel
(ennison 1 .nternational #nc%clopedia o- rganization Studies)
G cultura se re:er. la obiceiuri3 tradiii3 n timp ce climatul vizeaz.
atmos:era3 mediul3 i mpre;ur.rile curente
G climatul dispare odat. cu organizaia3 cultura ns. persist. i dup.
dispariia organizaiei
G anga;amentele organizaionale reprezint. constitueni ai culturii3 dar
instrumente ale climatului organizaional 1 cultura este asociat. cu dorine
adDnci ale individului3 n vreme ce climatul vizeaz. strategii utilitare care
se pot modi:ica3 asemeni schimb.rilor de mediu (2lto Firtanen 1
?andboo* o- rganizational (ulture and (limate)
G climatul poate :i creat i modi:icat ntrGun timp scurt3 n vreme ce cultura
apare n mod natural dup. o perioad. semni:icativ. de timp
G climatul este rezultatul unor procese i determin. apariia rapid. a
rezultatelor3 n timp ce cultura reprezint. un rezultat al climatului
organizaional 1 nu poate :i creat. o cultur.3 dar poate :i creat un climatH
+'
0sihologie organizaional.
*ursul +
ORGANIZAIILE NEVROTICE
+)
1. ASPECTE INTRODUCTIVE
G n introducerea articolului s.u Prganizations on the (ouch& ' (linical
Perspective on rganizational +%namicsQ3 M"$*#), ;)-s ,) V#i)s (1++)
prezenta o povestire sugestiv. despre un om care a remarcat o denivelare sub un
covor; orice ncercare a acestuia de a aran;a covorul pentru a :ace denivelarea s.
dispar. sGa soldat cu un eec3 de :iecare dat. cDnd credea c. a reuit denivelarea
devenind iar vizibil.; ntrGun :inal3 omul iGa pierdut r.bdarea i3 ntrGun moment
de :rustrare ma<im.3 a ridicat covorul de sub care a Dnit a:ar. un arpe :urios;
povestirea reprezint. de :apt o meta:or. demn. de luat n considerare3 mai ales n
mediul organizaional; ea vizeaz. situaiile de intervenie organizaional. n care3
uneori3 deciziile sunt luate strict pe baza simptomelor3 ceea ce se soldeaz.3
desigur3 cu un eec; ceea ce ar trebui s. se ntDmple vizeaz. tocmai Peliberarea
arpelui de sub covorQ 1 descoperirea cauzelor pro:unde care determin.
problemele i con:runtarea cu acestea3 doar n acest mod putDnduGse soluiona cu
adev.rat problemele e<istente la nivelul organizaiei (ceea ce va conduce3
implicit3 spre obinerea e:icienei organizaionale)
G consecina direct. a acestei perspective vizeaz. o abordare relativ mecanic. a
organizaiilor i a particularit.ilor e<istenei indivizilor la locul de munc.; dup.
cum remarca i Jets (e Fries3 un num.r prea mare de cercet.tori n domeniul
organizaional se limiteaz. la o abordare simplist. a organizaiei i a e:icienei
organizaionale3 alegDnd s. priveasc. n mod super:icial Pdenivelarea de sub
covorQ3 :.r. a ncerca s. identi:ice ParpeleQ care se ascunde sub aceasta; toi
acetia se con:ormeaz. mitului n con:ormitate cu care doar ceea ce se vede3 se
tie i se poate m.sura conteaz.; aceast. perspectiv. omite ns. :aptul c. omul
organizaional nu este n ntregime raional3 e<istena sa :iind marcat. de
numeroase dorine3 nevoi3 :antezii3 con:licte3 an<iet.i (care nu sunt ntotdeauna
contientizate3 putDnd in:luena modul n care acesta simte3 gDndete i se
comport. n mediul organizaional)
++
/. STILURILE NEVROTICE ALE MANAGERILOR
G n aceste condiii3 =an:red Jets de Fries propune o reevaluare a perspectivei
clasice cu privire la e:iciena organizaional.3 considerDnd c. psihologia este
datoare s. se ntrebe i s. r.spund. la o serie ntreb.ri precum$
liderul este ntrGadev.r o :iin. per:ect raional.3 logic.3 demn. de
ncredere^
conducerea este ntrGadev.r o :uncie raional. e<ercitat. de :iine
raionale3 n con:ormitate cu obiective organizaionale raionale^
G r.spunsul la aceste ntreb.ri este3 din perspectiva autorului menionat3 unul
negativ3 atDt liderul cDt i conducerea presupunDnd3 dincolo de dimensiunea
contient.3 o latur. incontient.3 marcat. de an<iet.i3 con:licte3 tensiuni3
comportamente de:ensive etc. 1 toate determinDnd acea Pdenivelare de sub covorQ
pe care persona;ul povestirii se str.duia din r.sputeri s. o ascund.
G orice individ resimte deGa lungul e<istenei sale o serie de temeri3 :ie c. este vorba
despre temeri lipsite de :undament care i blocheaz. activitatea sau temeri
:undamentate3 menite s. i :aciliteze adaptarea la mediu3 evitDnd apariia unor
mani:est.ri comportamentale care ar putea conduce spre lezarea acestuia
G teama ;oac. de multe ori un rol constructiv n e<istena unei persoane3
mpiedicDnd apariia unei e<pand.ri e<agerate a eului3 blocDnd posibilele
mani:est.ri comportamentale periculoase sau inadecvate i ndemnDnd individul
spre atenie i pruden.
G dincolo de temerile pe care orice individ le simte G precum teama e<istenial. G
rolul de lider se asociaz.3 nu de puine ori3 cu alte presiuni suplimentare3 cu atDt
mai mult cu cDt conduc.torii au uneori tendina de a se percepe drept
atotputernici3 indestructibili sau imposibil de atins3 ceea ce determin. un stres
suplimentar n vederea meninerii acestei poziii de superioritate
G ntre aceste presiuni suplimentare3 =an:red Jets de Fries enumera n 1++$
singurtatea asociat poziiei de conducere 1 modi:ic.rile
interrelaionale asociate obinerii unui post de comand. pot
determina stres3 :rustrare3 singur.tate3 etc.
1,,
dependena de putere 1 teama de a pierde ceva ce au cDtigat cu
mare e:ort i poate determina pe unii conduc.tori s. dea dovad. de
comportamente inadecvate
teama de invidia celorlali 1 unii lideri a;ung s. se simt. timorai
de invidia celorlali3 care le diminueaz. bucuria nving.torului
e$periena lui 5de ce nuA6 1 dup. ce reuesc s. ating. un vis deGo
via.3 liderii a;ung uneori s. se simt. deprimai de lipsa
perspectivei unor alte obiective la care s. viseze
G aceste presiuni multiple3 atunci cDnd nu sunt bine manageriate3 vor conduce n
mod implicit spre apariia unor de:iciene n modalitatea liderului de a percepe i
de a se adapta solicit.rilor activit.ii des:.urate3 erodDnduGi liderului ncrederea3
stima de sine3 i trans:ormDnduGl nu de puine ori ntrGo persoan. de:ensiv.3
an<ioas.3 iraional.3 irascibil.3 putDnd conduce chiar spre comportamente
reprobabile (l.comie3 corupie3 etc.)
G un lider :uncional reuete s. in. sub control stresul3 mani:estDnduGse drept un
:actor de echilibru n organizaia pe care o coordoneaz.3 a;utDnduGi subordonaii
s. dep.easc. momentele nc.rcate i problemele cu care se con:runt. n
activitatea des:.urat.
G un lider dis:uncional3 dimpotriv.3 va contribui la apariia unei culturi
organizaionale dis:uncionale i a nevrozei organizaionale
G personalitatea liderului3 stilul acestuia de conducere3 implicarea sa n generarea3
meninerea sau schimbarea culturii organizaionale3 stilul decizional3 i pun n
mod evident amprenta asupra modalit.ii de :uncionare a organizaiei
G organizaiile care sunt conduse de lideri dis:uncionali3 care mani:est. un stil
nevrotic (o modalitate ine:icient.3 dezadaptativ.3 de a se raporta la situaiile
problematice3 solicitante) prezint. la rDndul lor o serie de particularit.i speci:ice3
purtDnd amprenta stilului i particularit.ilor de personalitate ale conduc.torilor
G n lucrarea PThe <eurotic rganizationQ(1+)")3 M"$*#), ;)-s ,) V#i)s Hi D"$$6
Mi)# prezint. s-i1#i) ,)%","p-"-i@) p#i$+ip") ") i,)#io# care nu tiu
:oarte bine s.Gi managerieze temerile i i mani:est. an<ietatea ieit. din comun
la nivelul organizaiilor pe care le coordoneaz.
1,1
G lucrarea e<plic. modalitatea prin care :antasmele liderilor3 mani:estate prin
credinele i aspiraiile acestora3 in:lueneaz. organizaia3 ar.tDnd mecanismele i
procesele intrapsihice care se declaneaz. la nivelul conducerii organizaiilor3 mai
ales sub presiunea schimb.rii organizaionale
G n con:ormitate cu cei doi autori3 set.rile mentale ale conduc.torilor organizaiei
vor constitui sursa rezistenei dis:uncionale la schimbare i a inadapt.rii
organizaiilor respective la solicit.rile concrete ale mediului; captivi ntrGo
adev.rat. Pnchisoare psihic.Q3 liderii dis:uncionali nu mai reuesc Ps. g.seasc.
cheile eliber.rii lorQ (Jets de Fries3 2,,3 ))3 ceea ce va a:ecta n mod evident
organizaiile pe care le coordoneaz.
G :iecare din cele % stiluri nevrotice identi:icate (s-i1 p"#"$oi,K s-i1 o(s)si@K
s-i1 is-)#i+K s-i1 ,)p#)si@ Hi s-i1 s+hi%oi,) genereaz. un ansamblu speci:ic de
probleme cu privire la structura3 strategia3 procesul de luare a deciziei3 cultura i
capacitatea de adaptare a organizaiei 1 ansamblu cu atDt mai evident n condiiile
unor schimb.ri radicale la nivelul organizaiei
G cele mai semni:icative aspecte re:eritoare la cele % stiluri sunt urm.toarele$
"L STILUL PARANOID
1 -)0" ,o0i$"$-'$ Po :or. amenin.toare e pe urmele mele; a
:ace bine s. :iu atent; nu pot avea ncredere cu adev.tat n nimeniQ
G +"#"+-)#is-i+i$
suspiciune
lips. de ncredere n ceilali
hipersensibilitate
hipervigilen.
promptitudine mare n contracararea unor amenin.ri
percepute
preocupare pentru aspecte particulare3 n mod e<cesiv
realitatea este distorsionat. pentru a corespunde
suspiciunilor
1,2
concentrare3 raionalitate3 r.ceal. a:ectiv.
(L STILUL OBSESIV JCOMPULSIVL
1 -)0" ,o0i$"$-'$ Pnu vreau s. :iu la mila evenimentelor; trebuie
s. st.pDnesc i s. controlez tot ceea ce m. poate a:ectaQ
1 +"#"+-)#is-i+i$
obsedat de per:ecionism
preocupare pentru detalii nesemni:icative
orientare spre sine
insisten. ca i ceilali s. se con:ormeze la modul propriu
de a aciona
relaiile cu ceilali sunt v.zute doar n termeni de dominare
G supunere
lipsa capacit.ii de decizie
teama de a grei
lipsa spontaneit.ii
plasarea unui rol deosebit asupra normelor i
regulamentelor
incapacitate de rela<are
di:icult.i n a vedea imaginea de ansamblu
+L STILUL ISTERIC JDRAMATICL
1 -)0" ,o0i$"$-'$ Pvreau s. obin atenie i s. i impresionez pe
cei care conteaz. n viaa meaQ
1 +"#"+-)#is-i+i$
mani:estare e<cesiv. a propriilor emoii
preocupare permanent. pentru a atrage atenia
1,
narcisism
dorin. de aciune3 de stimulare
oscilaie ntre idealizarea i devalorizarea altora
:iri e<ploatatorii
super:iciali
reacioneaz. n mod e<agerat la evenimente minore
tind s. devin. abuzivi
incapacitate de concentrare
,L STILUL DEPRESIV
1 -)0" ,o0i$"$-'$ PnGare nici un rost s. ncerc s. schimb cursul
evenimentelor; pur i simplu nu sunt destul de bun pentru a reui
astaQ
G +"#"+-)#is-i+i$
sentimente de vin.3 inutilitate
inadecvare
autoreprouri
sentimentul neputinei
disperare
senzaia de a :i la discreia evenimentelor3 locus al
controlului e<tern
e<agerat de pesimiti
capacitate redus. de a gDndi cu claritate
inhibarea activit.ii
pierderea intereselor i a motivaiei3 n general
incapacitate de a se bucura
)L STILUL SCHIZOID
1,"
1 -)0" ,o0i$"$-'$ Prealitatea nu o:er. nici o satis:acie;
interaciunea cu ceilali nu poate decDt s. dea gre3 aa c. mai bine
r.mDn distantQ
1 +"#"+-)#is-i+i$
detaat3 rece3 retras
lipsa implic.rii
tendina de a se nchide n sine
senzaii de straneitate
lipsa entuziasmului
indi:eren. la aprecierile sociale (:ie c. este vorba despre
laude sau critici)
lipsa interesului pentru prezent sau viitor
r.ceal. a:ectiv.3 lipsa emoiilor
izolarea emoional. cauzeaz. :rustr.ri la nivelul nevoilor de
dependen. a altora3 care e<perimenteaz. un vacuum al
conducerii
G tr.s.turile de personalitate ale liderului i comportamentele acestuia se trans:er. nu de
puine ori la nivelul ntregii organizaii3 problemele acestuia putDnd cauza serioase
dis:uncii i punDnduGi amprenta asupra unei viei emoionale s.n.toase a organizaiei
G H nu este nevoie de mult timp pentru ca aceste probleme s. se trans:ere la nivelul
organizaiei3 nevrozele i comportamentele distructive ale liderului devenind parte a
culturii organizaionale 1 moment n care soluionarea problemelor devine complicat.3
:oarte greu de obinut
3. PATOLOGIE ORGANIZAIONAL. ORGANIZAIILE
NEVROTICE
1,%
1 conceptul de Po#!"$i%"&i) $)@#o-i+'Q a :ost introdus de c.tre Man-red
Bets +e Cries i +ann% Miller (1+)")
1 prezumia de la care cei doi au pornit este aceea c.3 asemeni :iec.rui
individ n parte3 orice organizaie are propria sa istorie; repetarea unor
anumite :enomene la nivelul unei organizaii sugereaz. e<istena unor
con:iguraii motivaionale speci:ice; aa cum putem asimila un sens aparte
viselor i simptomelor3 tot ast:el se poate spune i despre deciziile i
:undamentele unei organizaii3 care re:lect. de :apt personalit.ile liderilor
lor3 mai ales atunci cDnd puterea este :oarte concentrat. (Jets de Fries i
=iller3 1+)")
1 ast:el3 dac. liderii echilibrai contribuie la obinerea unor organizaii
e:iciente3 de invidiat3 nu acelai lucru se poate spune despre liderii
dis:uncionali3 in:luena c.rora :.cDnduGse simit. prin apariia nevrozei
organizaionale; :ie c. este vorba de lideri e<emplari sau de lideri
dis:uncionali3 acetia e<ternalizeaz. i pun n scen. propriul spectacol
teatral pe scena public. a organizaiei3 dramele lor interioare devenind
culturi organizaionale3 structuri i patternuri de luare a deciziilor (Jets de
Fries3 1++)
1 cu toate c. :iecare organizaie este unic.3 n urma analizei p"-oo!i)i
o#!"$i%"&io$") (ansamblul de mani:est.ri din organizaie3 datorate
stilului nevrotic al managerilor) i a observ.rii o#!"$i%"&iio# $)@#o-i+)3
cei doi autori au identi:icat CINCI CONSTELAII
ORGANIZAIONALE DOMINANTE3 :iecare dintre acestea
prezentDnd propria cultur. organizaional.3 propriul stil strategic i propria
direcie de aciune
1 aceste organizaii S organizaii cu risc (dei continu. s. :uncioneze3
acestea pot PclacaQ ntrGo situaie critic.)
AL ORGANIZAIA PARANOID (centrat. pe ceilali)
atmos:er. general. de nencredere i paranoia
1,&
nencredere managerial. mare G accent semni:icativ pe
sistemul de in:ormareGcontrol organizaional
procesare in:ormaional. elaborat.3 analiz. abundent. a
trendurilor e<terne3 centralizarea puterii (sistemele manageriale de
in:ormare sunt :oarte comple<e3 atDt n e<plorarea ambientului
e<tern3 precum i pentru centralizarea proceselor interne)
hipersensibilitate la nelesuri i motivaii ascunse
e<plorare permanent. a ambianei n c.utarea
PdumanuluiQ3 a amenin.rilor3 provoc.rilor ce pot veni din partea
concurenei3 clienilor (e<ces)
numeroase analize apro:undate care preced. luarea
deciziilor (din cauza lipsei de ncredere)
luarea n considerare a unui mare num.r de :actori G
in:ormaiile pentru autenticitate sunt cerute pe canale cDt mai
di:erite; in:ormaiile care a;ung la centrul de decizie sunt corecte3
dar duc la :rustr.ri3 pentru c. oamenii percep canalele paralele ca
pe o lips. de ncredere n ei nii
consum mare de timp i energie
nencrederea instituionalizat. se mani:est. i :a. de
subalterni G nivelul ierarhic de vDr:3 care se simte ameninat3
utilizeaz. instrumente multiple de control asupra subordonailor
numeroase edine manageriale G se culeg multe in:ormaii3
dar decizia aparine ntotdeauna nivelului de vDr:
strategie de lucru supraanalitic.3 conservativ.3 reactiv. 1
atunci cDnd alte organizaii realizeaz. o schimbare3 organizaia
paranoid. le va imita (strategie de tip conservator$ teama de
inovare3 de asumare a riscului S comportament reactiv)
pruden. e<agerat. G mar;ele de risc sunt meninute la
minim3 totul se :ace prin pai mici3 siguri
1,'
personalul de conducere este preg.tit oricDnd s.
contracareze orice atac sau ameninare personal.; acest gen de
persoane privesc n permanen. peste um.r n c.utarea
amenin.rilor (i le vor g.si3 datorit. insistenei cu care le caut.);
sunt deseori r.zbun.toare
posibilit.ile de dezvoltare organizaional. G limitate
pe termen lung3 controlul e<cesiv asupra subordonailor
a:ecteaz. moralul
cultura organizaional. este de tipul Plupt. sau :ugiQ 1
concomitent dependen. i :ric. de atac; promoveaz. intimidarea3
con:ormismul i lipsa de ncredere
e<emple de organizaii paranoide$ E6- 1 ul sub conducerea
lui ? Edgar Noover3 multe organizaii ruseti etc.
BL ORGANIZAIA OBSESIV JCOMPULSIVL
preocupat. de trivialit.i
caracterizat. printrGun set rigid i :oarte clar de:init de
reguli3 prin sisteme elaborate i ritualizate de in:ormare3 prin
proceduri de evaluare e<haustive G H nimic nu se :ace la ntDmplare3
:.r. PritualQ
chiar i cele mai nesemni:icative detalii sunt plani:icate i
e<ecutate ntrGo manier. prestabilit.3 repetitiv.
totul se :ace n con:ormitate cu standardele i procedurile
consolidate
conducerea este strict.3 insist. pe respectarea e<act. a
regulilor3 dogmatic.3 nc.p.Dnat.3 per:ecionist.
cultura organizaional. este rigid.3 centrat. pe intern3
insular.; anga;aii sunt submisivi3 nesiguri3 lipsii de creativitate
nceat.3 greu adaptabil.
1,)
seam.n. cu organizaia paranoid. n ceea ce privete
in:ormarea i controlul3 ns. aici3 acestea sunt concentrate asupra
ambientului intern
totul este prestabilit3 sistematizat3 enunat n mod :ormal
(programul de producie3 regulile de comportament3 etc.)
plani:icarea minuioas. a tuturor activit.ilor poate
determina blocarea activit.ii (membrii organizaiei nuGi pot
rezolva sarcinile3 :iind blocai n edine de conducere G Pparalizie
prin analizeQ)
e<cesiv ierarhizat. 1 statusul :iec.rui individ deriv. direct
din locul s.u n ierarhie
relaiile sunt de:inite n termeni de dominare G supunere G
evitarea surprizelor3 prin controale severe3 proceduri standardizate
lips. aproape total. de spontaneitate 1 un sentiment
permanent de an<ietate submineaz. orice activitate
H centrarea pe intern3 ntrGo organizaie economic.3 poate :i
d.un.toare3 dup. cum3 n alte tipuri de organizaii (e<.$ armata)
uzeaz. :oarte mult personalul
e<emplu$ -6= sub conducerea lui ?ohn 2c>ers este un
e<emplu de organizaie obsesiv. 1 abia dup. ce a :ost preluat. de
/ouis 4erstner situaia sGa remediat (asta ns. abia dup. ce au :ost
pierdute din aceast. cauz. milioane de dolari)
CL ORGANIZAIA ISTERIC (DRAMATIC)
liderii de la nivelul ierarhic superior al organizaiei isterice
caut. n mod obsesiv atenia pozitiv. din partea celor din a:ara
organizaiei; ei :ac tot posibilul s. impresioneze3 acioneaz. de
multe ori cu super:icialitate (Pmasca :ericiriiQ); impulsivitate3 lips.
de autocontrol evident.; prezint. mari variaii emoionale3
acioneaz. deseori pe baza intuiiei3 tind s. :ac. Pdin Dnar
1,+
arm.sarQ; predilecie pentru risc i diversi:icare 1 de multe ori
acioneaz. n baza instinctului3 a intuiiei
n loc s. se acioneze (reactiv sau proactiv) la stimulii
e<terni3 organizaia i construiete propriul s.u ambient3 propriile
reguli3 dezvolt. noi activit.i
sloganul utilizat$ Pdezvoltare :.r. limiteQ G dezvoltare n
e<ces i incoerent3 de parc. ar vrea s. atrag. neap.rat atenia
asupra sa
impulsivitate n luarea deciziilor3 n care predomin. idei3
impresii i nu analize
n acest. organizaie oamenii simt c. i controleaz.
propriul destin3 :.r. s. realizeze c. sunt la mila evenimentelor;
luare a deciziilor nonparticipativ.
DL ORGANIZAIA DEPRESIV (static.)
caracterizat. prin ritualism3 birocraie3 in:le<ibilitate3
ierarhie e<agerat.3 sisteme slabe de comunicare intern.3 rezisten.
la schimbare
inactivitate
lipsa ncrederii
conservatorism e<tern
izolare
lips. pro:und. de mDndrie organizaional. 1 de multe ori
cauzat. de prezena Pscheletelor din dulapQ
pasivitate e<trem.
lipsa capacit.ii de decizie G orice decizie important. este
amDnat.
teama de asumarea riscurilor (nu se asum. nici m.car
riscuri minore)
sentiment :oarte sc.zut de competiie
11,
:uncionare din inerie
aceste organizaii pot :unciona3 dar ntrGun mediu e<trem
de stabil
lideri inactivi3 apatici3 cantonai n meninerea st.rii de
lucruri3 nu au obiective pe termen lung; au un sel:Gesteam sc.zut3
teama de succes
controlul i coordonarea se produc rutinier3 lipsesc
iniiativele manageriale de orice tip
orice aciune de schimbare este inhibat.
e<emple$ multe companii guvernamentale sunt companii
depresive sau hibride ntre depresiv i compulsiv; imperii precum
(isne5 sau Yiders (igest au avut aceast. soart. n anii de dup.
dispariia :ondatorilor lor
EL ORGANIZAIA SCHIZOID
:ocusare intern.3 insu:icient. scanare a mediului e<tern3
bariere autoGimpuse n circulaia in:ormaiilor
atmos:er. rece3 detaat.
principiul :undamental$ nu ne amestec.m cu alii din
organizaie sau din a:ara acesteia
liderii sunt retrai3 neimplicai3 neinteresai de prezent sau
viitor; consider. c. cea mai bun. politic. este cea a Psp.latului pe
mDiniQ (neimplicare3 este mai sigur s. stai deoparte decDt s.
participi i s. dezvoli relaii); de multe ori sunt indi:ereni la
aprecieri sau critici
liderii sunt intolerani :a. de nevoile de dependen. ale
celorlali
cultura organizaional. este con:lictual.3 lipsit. de c.ldur.
sau emoii3 plin. de nesiguran. i lupte pentru putere G gol de
111
conducere G n interior3 organizaia pare parcelat. n grupuri
independente sau con:lictuale3 n lupt. pentru putere
indecizia de la nivelul ma<im se mani:est. n aciuni
dezordonate3 ov.ielnice n e<terior
in:ormaia nu circul. G :iecare o :olosete pentru sine
F. PUNCTELE FORTE ALE ACESTOR ORGANIZAII
NEVROTICE
G :iecare dintre organizaiile prezentate are la baz.3 ntrGo :orm. diluat.3 o calitate care
poate contribui la succesul organizaiei 1 doar prin e<agerare se a;unge la aspecte
patologice
G ORGANIZAIA ISTERIC JDRAMATICL 1 deschidere la iniiative;
reuete s. creeze o atmos:er. care s. o scoat. din etapa de platou i s. o conduc.
spre revitalizare organizaional.; (2Y atunci cDnd liderul devine singurul care
deine controlul deciziilor (cu riscul pierderii potenialului creativ de la celelalte
niveluri) 1 stilul acesta devine un handicap
G ORGANIZAIA PARANOID 1 pruden.3 cunoaterea amenin.rilor i a
oportunit.ilor din a:ara organizaiei3 abilitatea de a utiliza aceste in:ormaii n
scopul minimiz.rii riscurilor; (2Y e<agerarea conduce la trans:ormarea
organizaiei ntrGun stat poliienesc
G ORGANIZAIA OBSESIV JCOMPULSIVL 1 control intern bun3 strategii
bine determinate; (2Y e<agerarea determin. dis:uncii n momente n care este
necesar. o aciune rapid.
G ORGANIZAIA DEPRESIV 1 consistena proceselor interne; (2Y
e<agerarea conduce spre lips. de adaptare la mediu i la solicit.rile e<terne3 ceea
ce poate determina eecul organizaiei
G ORGANIZAIA SCHIZOID 1 deschidere la puncte de vedere diverse3
bene:iciaz. de implicarea tuturor n elaborarea strategiilor (2Y oscilarea3 lipsa de
constan.3 tehnica Psp.latului pe mDiniQ promovat. de conducere poate provoca
probleme serioase
112
G o organizaie care se chinuie s. supravieuiasc. necesit. o evaluare serioas. a stilului
organizaional nevrotic care se mani:est. cu pret la nivelul acesteia; o asemenea analiz.
poate contribui3 dincolo de identi:icarea _arpelui de sub covorQ i la nelegerea de c.tre
conducere a rezistenelor ntDmpinate din partea membrilor grupului3 precum i la
conturarea direciilor de aciune utile n dep.irea situaiei problematice cu care
organizaia se con:runt.
G schimbarea nu este uoar. 1 necesit. n primul rDnd o evaluare coerent. a situaiei3
disponibilitatea liderului de a privi n adDncul s.u i de a sesiza e<istena unei probleme;
aceasta este ns. posibil. n condiiile n care se apeleaz. la spri;inul unui specialist 1
acesta necesitDnd ns.3 n opinia lui =an:red Jets de Fries3 o bogat. e<perien. clinic.3
util. n identi:icarea adecvat. a aspectelor de patologie organizaional.3 a surselor i a
modalit.ii optime de soluionare a acestora
G =an:red Jets de Fries (1++) consider. c. zonele critice n care un consultant cu
e<perien. n domeniul clinic ar putea interveni pentru a a;uta organizaia nevrotic.
cuprind (:.r. a considera aceste direcii drept singulare)$
G identi:icarea i schimbarea stilurilor de conducere dis:uncionale
G rezolvarea con:lictelor interpersonale3 intergrupale3 a relaiilor inadecvate
G nl.turarea barierelor de:ensive
G rens.n.toirea organizaiilor
G plani:icarea unei conduceri mai organizate
G descDlcirea a:ecrilor :amiliare problematice
G crearea unei relaii mai echilibrate ntre munc. i viaa personal. a membrilor
organizaiei i liderilor
11
0sihologie organizaional.
*ursul 1,
INTERVENIA I SCHIMBAREA
ORGANIZAIONAL
1. INTERVENIA ORGANIZAIONAL. DEFINIREK
CLASIFICAREK SPECIFIC
1 i$-)#@)$&i" o#!"$i%"&io$"' este menit. s. permit. unei organzaii s.
parcurg. drumul dintre o poziie actual. i o poziie dorit. prin intermediul unui
ansamblu de activit.i programate3 plani:icate3 menite s. produc. schimb.ri ntrGo
anumit. organizaie n vederea amelior.rii :uncion.rii acesteia3 a creterii
e:icienei i e:icacit.ii sale
Pinterveniile reprezint. seturi de activit.i structurate n care
unit.ile organizaionale selectate (grupuri int. sau indivizi)
realizaz. o sarcin. sau o serie de sarcini ale c.ror obiective sunt
legate direct sau indirect de mbun.t.irea organizaional.Q (Erech
i 6ell ?r3 1++")
1 intervenia organizaional. presupune o interaciune puternic. ntre o
organizaie care solicit. schimbarea i un consultant (una sau mai multe persoane3
de regul. din a:ara organizaiei3 cali:icate n vederea cunoaterii i apro:und.rii
problemelor organizaionale3 de conducere etc.) care va :acilita procesul de
schimbare
1 i$-)#@)$&i" po"-) @i%" "sp)+-) ,i*)#i-)$
sarcina (e<$ modalitatea n care decizia este luat.)
11"
procesul (e<$ nivelul de interconectivitate a sarcinilor)
sistemul (e<$ atingerea unei integr.ri mai bune pe
orizontal. I pe vertical. a diverselor nivele)
nivelurile ierarhice (conducerea grupelor de munc.)
obiectivele
tehnologia
cultura organizaional.
competena personalului
G i$-)#@)$&i" o#!"$i%"&io$"' 2 +"si*i+"#)
n :uncie de nivelul vizat$
o intervenie la nivel individual I intervenie la
nivel interpersonal I intervenie la nivel grupal I
la nivelul echipei
o intervenie la nivelul sistemului I unui subsistem
o intervenie la nivelul organizaiei I a mediului
e<tern
n :uncie de pro:unzimea intervenei$
o intervenie puin pro:und. (proiectarea unei
echipe de lucru)
o intervenie pro:und. (acioneaz. la nivelul
sentimentelor3 emoiilor3 imaginii de sine a
anga;ailor)
n :uncie de scopul interveniei$
o intervenii pentru a cunoate
o intervenii pentru a sensibiliza (util. mai ales
cDnd trebuie introduse modi:ic.ri G H acceptana)
o intervenii pentru a :orma personalul
o intervenii pentru a per:eciona personalul
o intervenii pentru a manipula
11%
o intervenii pentru a schimba
o intervenii pentru dezvoltare organizaional.
o intervenii pentru ameliorarea structurii socioG
a:ective a grupurilor
o intervenii pentru evaluarea potenialului de
conducere
o intervenii pentru a vindeca (n cazul
organizaiei nevrotice)
G 0o-i@)) +"#) po- s-" " ("%" 1$)i i$-)#@)$&ii o#!"$i%"&io$")$
o:erirea de :eedGbac> cu privire la sarcin.3 echip.3 indivizi3 alte
aspecte ale dinamicii organizaionale
creterea gradului de contientizare cu privire la normele n
schimbare
con:runtarea i asigurarea unei reacii constructive :a. de
elementele abordate
dezvoltarea de atitudini pozitive3 deschise i mbun.t.irea
interaciunii ntre indivizi
educarea anga;ailor3 creterea nivelului acestora de cunotine
sau abilit.i
o:erirea de schimb.ri constructive i dezirabile n vederea
creterii per:ormanelor organizaionale etc.
1 +"#"+-)#is-i+i) !)$)#") ") i$-)#@)$&iio#$
1) sunt puternic relaionate (un tip de intervenie poate :i :az. I
moment al unei alte intervenii)
2) interveniile sunt de tip psihosocial3 chiar dac. e vorba de
tehnologie (presupun probleme de ordin metodologic3 etic i
deontologic)
) pot genera intrarea n :unciune a unor :enomene
psihosociale puternice (e<.$ rezisten. la schimbare3 ostilitate3
reacii adverse)
11&
") au o des:.urare procesual.3 de regul. cu :aze de preg.tire3
de des:.urare i de :inalizare
%) genereaz. o serie de reacii I contrareacii
1 n :uncie de tipul de intervenie3 metodologia i coninutul etapelor S di:erite
/. SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
/.1. PROBLEMATICA
1 schimbare organizaional. S procesul de trans:ormare parcurs de o organizaie
con:runtat. :iind cu o reorientare strategic. I restructurare I schimbare a
conducerii I :uziune I achiziie sau cu dezvoltarea unor obiective sau scopuri noi
n cadrul organizaiei respective
1 schimbarea organizaional. nu reprezint. un Pmo:tQ al unei organizaii; la baza
acesteia se reg.sesc diverse presiuni e<terne (t.ieri masive n bugetul organizaiei3
di:icult.ile provocate de :uziunea cu alte organizaii etc.) sau necesit.i interne
(e:icien. sc.zut.3 con:licte etc.) care impun apariia schimb.rii organizaionale
drept o necesitate n vederea bunei des:.ur.ri a activit.ii organizaionale
1 schimbarea organizaional. poate prezenta un impact deosebit de semni:icativ
asupra membrilor unei organizaii3 atDt din punct de vedere emoional3 cDt i din
perspectiv. psihologic. sau :iziologic.; muli indivizi i dezvolt. n viaa
cotidian. anumite zone de com:ort (i implicit bariere) care pot :i puternic
perturbate n momentul schimb.rilor organizaionale3 ceea ce poate provoca stres3
zdruncinDnd de multe ori valorile i credinele membrilor organizaiei
1 n aceste condiii3 schimbarea organizaional. trebuie s. nceap. cu abordarea
oamenilor (n general cooperarea acestora conducDnd spre acceptarea schimb.rii3
creterea e:icienei organizaiei i creterea satis:aciei anga;ailor3 n timp ce
re:uzul dinamismului poate duce la stagnare3 la lips. de e:icien.)
1 este important se discearn. ntre schimbarea reactiv. i cea proactiv.$
11'
schimbarea reactiv. G r.spunde la o anumit. presiune I
necesitate3 la simptome imediate; are o anumit. e:icien. i este
denumit. i r.spuns re:le<iv
schimbarea proactiv. G anticipativ.3 se adreseaz. :orelor care
produc simptomele
/./ MODELE FOLOSITE IN ANALIZA SCHIMBRII ORGANIZAIONAL
1 odat. cu evoluia teoriilor cu privire la organizaii i cu nelegerea dimensiunii
dinamice i a mecanismelor de coping dezvoltate la nivelul acestora3 conceptele
re:eritoare la schimbarea organizaional. i metodele prin care aceasta apare au
cunoscut la rDndul lor o continu. ra:inare
1 coordonarea unui proces de schimbare organizaional. reprezint. o sarcin.
comple<.3 :iind de multe ori esenial. n obinerea unei dezvolt.ri organizaionale
e:iciente
/./.1. MODELUL PROCESULUI DE SCHIMBARE IN TREI ETAPE
JMODELUL DEZGHEULUI 2 ;1#- L)8i$L
1 pornete de la un model clasic al dezvolt.rii organizaionale dezvoltat de
Jurt /e@in n 1+%13 cunoscut i sub numele de modelul PcDmpului de :oreQ;
n con:ormitate cu acesta3 organizaiile reprezint. sisteme a:late ntrGun
permanent echilibru datorit. aciunii concomitente permante a unor :ore
opuse egale; modelul sugereaz. c. o serie de :ore care orienteaz. organizaia
spre schimbare (precum apariia unor noi tehnologii3 presiunile organizaiilor
competitoare3 schimb.rile din legislaia local. sau naional. etc.) sunt
compensate i inute n echilibru de alte :ore complementare3 de
rezisten.(precum cultura3 climatul organizaional3 tradiiile organizaionale
etc.); n con:ormitate cu acest model3 schimbarea organizaional. presupune
determinarea unei mic.ri n poziia curent. de echilibru n vederea atingerii
unei noi poziii de echilibru
11)
G pentru a dezvolta modelul precedent3 /e@in propune un proces de schimbare
organizaional. n trei pai (trei etape necesare implement.rii unei schimb.ri
organizaionale e:iciente)$
dezghearea
alterarea (condus.) a echilibrului prezent cu privire la
comportament i atitudini
modi:icarea st.rilor prezente
motivarea membrilor pentru a accepta schimbarea
schimbarea
identi:icarea I dezvoltarea unor noi r.spunsuri3 bazate pe
in:ormaii noi
renghearea
stabilizarea schimb.rilor
1 ca metodologie3 /e@in propune urm.toarele trei principii$
analizarea :orelor de rezisten. iIsau impulsionarea tranziiei
c.tre o stare viitoare (:orele de rezisten. includ reaciile celor
care consider. schimbarea ca ne:iind necesar. sau ca :iind
amenin.toare)
evaluarea :orelor de rezisten.Iimpulsionare3 considerate
critice
aciuni pentru creterea :orelor critice de impuls i
descreterea celor de rezisten.
1 p#o!#"01 ,) s+hi0("#) 0"$"!)#i"' cuprinde urm.toarele etape i
proceduri$
1) (E84NE\2YE2 *O=0OY!2=E#!O/O- 2*!O2/ 1
crearea motivaiei spre schimbare
11+
1 o organizaie trebuie s. :ie preg.tit. pentru schimbarea ce
urmeaz. s. :ie implementat.
G aceast. etap. presupune investigarea :orelor de rezisten.
G orice ncercare prematur. sau autoritar. de a m.ri :orele
care acioneaz. spe schimbare vor :i compensate de :ore
egale care s. acioneze n sens opus acestora3 n direcia
meninerii situaiei curente
G nici o schimbare nu se poate produce n absena motivaiei
pentru schimbare; acolo unde motivaia nu e<ist.3 ea
trebuie indus.
G de cele mai multe ori3 aceasta este partea cea mai
complicat. a unui proces de schimbare 1 schimbarea nu
implic. numai nv.are3 ci i dezv.area unor aspecte de;a
cunoscute3 care sGau integrat n personalitatea3 n relaiile
interindividuale3 motiv pentru care cultura organizaional.
poate aciona de multe ori drept :or. mportant. de
rezisten. la schimbare
1 dou. aspecte sunt :undamentale$
rezistena la schimbare este un :enomen natural3
inerent3 iar promotorii s.i sunt membri ai
organizaiei
indivizii se opun nu schimb.rii n sine3 ci
nlocuirii vechiului lor comportament cu altul
(n situaia n care consecinele nu sunt de natur.
grav.)
1 recomand.ri$
identi:icarea indivizilor care opun rezisten.
la schimbare
acceptarea gravit.ii pierderilor subiective
(nu trebuie comb.tute prin negare I opoziie p.rerile
pe care le e<prim. oamenii3 ci dimpotriv.)
12,
e<primarea deschis. a unor pierderi
acceptarea nemulumirii subalternilor
1 H n etapa de renunare la vechile comportamente3 pot
ap.rea st.ri de con:uzie3 team.3 stres G respectivele semne
trebuie tratate cu seriozitate i acceptateH
1 rezistena poate lua di:erite :orme$
bDr:e
ostilitate deschis.
an<ietate t.cut.Ie<primat.
1 este important ca managerul s. g.seasc. modalit.i de
compensare a pierderilor; este important s. se o:ere
membrilor grupului cDt mai multe in:ormaii privind
schimbarea3 n caz contrar :iind pus. sub semnul ntreb.rii
e:iciena interveniei organizaionale
1 este :oarte impotrtant s. se de:ineasc. e<plicit
comportamentele la care se renun. i comportamentele
care se vor menine n viitor
1trecutul trebuie tratat cu respect3 mena;DnduGse nevoile i
sentimentele membrilor grupului
2) 9*N-=62YE2 *O=0OY!2=E#!2/[ 1 a;ustarea
echilibrului
1 presupune dezvoltarea de noi atitudini3 credine3 valori i
comportamente bazate pe noile in:ormaii
G odat. ce :orele de rezisten. au :ost identi:icate3 nelese
i minimizate3 poate :i demarat. schimbarea
G :orele de rezisten. sunt diminuate iar cele orientate scpe
schimbare sunt crescute3 reorientDnduGse ast:el balana spre
poziia de echilibru dorit.
G aceast. etap. este denumit. uneori zona neutr. I
intermediar. (schimbarea e introdus.3 dar nu stabilizat.)
121
1 etapa de schimbare a comportamentelor se caracterizeaz.
prin urm.toarele :enomene$
creterea an<iet.ii I sc.derea motivaiei
(ceea ce determin. dezorientare3 nencredere)
crete irascibilitatea
se e<agereaz. mecanismele de protecie
psihologic.
unele cercet.ri au identi:icat o sc.dere de
pDn. la ,W din vechea norm. de munc.
creterea comportamentului de evitare
absenteismul3 chiar nemotivat3 dar mai ales
prin concedii medicale
absenteismul se tripleaz. n perioadele
critice
reapariia unora dintre vechile probleme
rezolvate (con:licte3 dis:uncii)
dat. :iind ambiguitatea zonei neutre3
indivizii tind s. se grupeze n ;urul unor opinii
polarizate (daInu)3 cu posibile e:ecte de con:lict
intergrupal
1 etapa necesit. o supraveghere psihologic. atent.3 pentru a
se asigura dep.irea sa :.r. apariia unor probleme
semni:icative
1 o modalitate cunoscut. de rezolvare 1 crearea de
obiective intermediare (n acest mod atenia indivizilor
:iind orientat. spre activitatea productiv.)
1 un rol important G nt.rirea cone<iunilor intergrupale
(comunicare3 cooperare3 etc.)
G H trei mari perspective pot :i utilizate n e<plicarea
implement.rii unei schimb.ri organizaionale$
122
empiric-raionale (schimbarea este perceput.
drept o persuadare raional. pe parcursul c.reia
bene:iciile schimb.rii sunt prezentate membrilor
organizaiei G oamenii accept. schimbarea dac.
li se e<plic. c. e n :olosul lor)
normativ-reeducative (aceast. perspectiv.
consider. de asemenea c. membrii organizaiei
sunt persoane raionale3 dar recunoate i
importana normelor socioGculturale G
schimbarea trebuie s. :ie gradual.3 n timp3 prin
introducerea treptat. a unor noi norme3 culturi
etc.3 pentru a nu genera rezisten.)
coercitive (e<.$ armata 1 schimbarea este impus.
de conducere n virtutea puterii pe care o deine3
individul este negli;abil3 iar noncon:ormismul
atrage sanciuni)
) YE`#4NE\2YE2 #OO/O- *O=0OY!2=E#! 1 re:acerea
rutinei (lansarea noului sistem)
1 pentru ca schimbarea s. poat. :i implementat.3 devenind
o rutin. acceptat. n viaa de zi cu zi3 o organizaie trebuie
s. parcurg. acest stadiu :inal al renghe.rii sistemului
organizaional
G un num.r semni:icativ de strategii pot :i adoptate n
vederea atingerii acestui obiectiv3 de la impunerea unor noi
reguli3 regulamente i sisteme de recompensare pentru a
nt.ri procesul de schimbare i pentru a asigura
ma<imizarea comportamentelor dezirabile ale membrilor
organizaiei
G cea mai bun. strategie pare a :i considerat. strategia "0$
purpose (scop precis)
12
picture (imagine)
plan
part (rol)
G se impune a :i l.murite$
scopul (oamenii s. neleag. logica a ceea ce
li se solicit.)
obiectivele pentru care trebuie stabilizate
comportamentele
trebuie descris. o imagine a rezultatului
G pentru ca schimbarea s. :ie e:icient. planul trebuie
realizat n mod detaliat3 :iecare membru al organizaiei
avDnd un rol bine de:init
1 6ridges descrie mai multe reguli care ncura;eaz.
renghearea$
consecvena noilor comportamente
dezirabile$
consecvena propriilor aciuni
consecvena recompenselor acordate
subordonailor pentru noile aciuni
asigurarea succesului rapid$
atribuirea de sarcini simple care pot
:i realizate chiar n condiiile unei
productivit.i sc.zute
sarcini mai complicate3 dar cu risc
sc.zut de eec
simbolizarea noii identit.i
marcarea succesului tranziiei
marcarea :ormalGo:icial. a :aptului
c. tranziia sGa ncheiat (mani:est.ri :estive
de amploare redus. sau dimpotriv.)
12"
/././. MODELUL LUI BEC;HARD I HARRIS J19DCL
1 model :ocusat pe nivelurile de analiz. organizaional.
G consider. c. orice schimbare organizaional. ma;or. implic. -#)i si-1"&ii
,is-i$+-)$
G 1. stadiul prezent 1 unde se plaseaz. organizaia n acest
moment^
G 2. stadiul de tranziie 1 condiiile i activit.ile pe care organizaia
trebuie s. le parcurg. pentru a se deplasa de la stadiul
curent la cel viitor; aceasta este etape n care schimbarea se
produce e:ectiv;
G . stadiul viitor 1 unde i dorete organizaia s. a;ung.^
G pornind de la asumiile de mai sus3 autorii au creat un model al schimb.rii
care include -#)i "+-i@i-'&i ,) ("%' (s1(p#o+)s)L$
1. stabilirea obiectivelor i de:inirea st.rilor viitoare sau a
condiiilor organizaiei dorite dup. schimbare
2. diagnosticarea condiiilor prezente n relaia cu aceste
obiective (:actori :acilitatori I :renatori3 costuri3 mai ales socioG
umane)
. de:inirea activit.ilor st.rilor de tranziie 1 inclusiv
dezvoltarea strategiilor i planurilor de aciune pentru conducerea
tranziiei3 plecDnd de la :actorii analizai n etapa a doua
/./.3. MODELUL LUI THURLT I 5IRDENIUS J19C3L.
1 abordeaz. schimbarea din *-#*- 0EY90E*!-FE$
perspectiva (-YE*!-F[$
schimbarea este impus. de conducere3
ocolind negocierile tradiionale (e<$
impunerea condiiilor de salarizare3
schimbarea stilului de lucru sub presiunea
conducerii etc.)
12%
schimbarea se realizeaz. n situaii de criz. I
cDnd alte modele au euat
perspectiva #E4O*-2!-F[$
recunoate legitimitatea altor grupuri de
negociere
se pot :ace concesii n privina
implement.rii
recunoate importana distribuirii puterii
ntre manager i anga;ai G negociere3
compromis i acceptarea soluiei naintea
implement.rii ei
perspectiva 2EE*!-FG*O4#-!-F[
caut. atitudini i principii general valabile n
:avoarea schimb.rii
:olosete deseori consultai e<terni
specializai n schimbare
se bazeaz. pe o ncredere general acceptat.
n schimbarea atitudinilor3 valorilor i
concepiilor ntregii organizaii
solicit. cooperare i acceptare3 dar nu
presupune n mod necesar implicarea
anga;ailor
perspectiva 2#2/-!-*[
utilizeaz. modelele de schimbare utilizate
anterior i se realizeaz. secvenial
se pleac. de la diagnozaIanaliza situaiei
se continu. cu stabilirea obiectivelor3 cu
proiectarea procesului i cu evaluarea
rezultatelor
este o abordare raional. i logic.
12&
:olosete e<perii
se bazeaz. pe o de:inire clar. a problemei
culege i analizeaz. in:ormaii noi
perspectiva 6282![ 0E 2*\-O#E
ncepe de la o idee general. asupra
problemei
se recurge adesea la ncercare i eroare3 ceea
ce poate clari:ica problema
acordul asupra unei posibile soluii se ia pe
baza :aptului c. aciunea este esenial.
i implic. mai mult pe cei a:ectai decDt o
:ace strategia analitic.
/./.F. MODELUL LUI BANDURA J19DBL
1 descrie modurile n care acioneaz. anga;aii n cadrul
schimb.rii3 analizDnd mecanismele psihologice ale schimb.rii i
accept.rii ei
1 premisele modelului sunt urm.toarele$
opiunile anga;ailor cu privire la propriile
comportamente sunt contiente
in:ormaiile utilizate pentru a :ace alegeri
provin din mediu
opiunile se bazeaz. pe$
criterii subiective de importan. 1
lucrurile care sunt importante pentru
ei
percepia propriilor abilit.i de
comportare n anumite situaii 1
p.rerea pe care o au cu privire la
12'
capacitatea lor de a :ace :a.
di:eritelor circumstane
consecinele probabile ale deciziei
(urm.rile pe care le va avea n timp
comportamentul ales)
1 aspecte importante din perspectiva schimb.rii organizaionale$
G cu cDt este mai strDns. relaia dintre un anumit
comportament i un anumit rezultat3 cu atDt e
mai posibil. iniierea respectivului
comportament
G cu cDt este mai dorit rezultatul3 cu atDt e mai
probabil. alegerea comportamentului prin care
se obine acel rezultat
G cu cDt credem mai mult n posibilitatea asum.rii
unui nou comportament3 cu atDt e mai mare
tendina de aGl ncerca
1 condiii pentru modi:icarea atitudinile I comportamentele la locul
de munc.$
G schimbarea mediului n care i des:.oar.
activitatea
G convingerea anga;ailor c. pot realiza noul
comportament
G persuadarea oamenilor c. noul comportament va
duce la un rezultat de valoare pentru ei
3. MANIPULAREA IN SCHIMBAREA ORGANIZAIONAL
o originea interveniilor de tip manipulativ S psihologia behavioriste
(controlarea comportamentului uman)
o manipularea S proces care se des:.oar. uneori dincolo de limitele
interaciunii contiente a p.rilor a:late n atenie
12)
o de cele mai multe ori manipularea are o conotaie negativ. 1 manipularea
presupune in:luenarea cuiva n vederea realiz.rii unor aciuni n
discordan. cu propriile interese3 :.r. ca acesta s. contientizeze
discrepana dintre propriile scopuri i interesele celor care l in:lueneaz.
o EOY=E (E =2#-0O/2YE (8late)$
a) '3TM'<.P3D',#' (inta este individul3 care se
automanipuleaz. G n momente de decizie decidentul se Pp.c.leteQ
singur 1 procesul decizional ntinde individului o serie de capcane3
el devenind victima acestora :.r. a :i obligat de nimeni n aceast.
direcie)
b) M'<.P3D',#' .<T#,P#,S<'DE (presupune interaciunea a
cel puin dou. persoane; n procesul lu.rii deciziilor3 prin
intermediul manipul.rii interpersonale se urm.rete a;utarea
membrilor grupului s. ia o decizie I s. se in. de deciziile luate
1 la nivelul manipul.rii interpersonale se utilizeaz.
tehnici precum$
o tehnica de amorsa; (in:luena
decidentului pentru a realiza un
comportament3 nainte de a cunoate
preul I rezultatul real al
comportamentului s.u)
o tehnica Ppiciorului n u.Q (decidentul
cere puin la nceput3 pentru a cere mai
mult ulterior)
o tehnicile re:eritoare la manipularea
impresiilor despre propria persoan.
c) M'<.P3D',#' .<T#,",3P'DE @ .<T,'",3P'DE
d) M'<.P3D',#' D' <.C#D S(.#T'D @ ,"'<.F'G.<'D
"D='D
12+
G la nivelul manipul.rii inter I intragrupale i a
manipul.rii la nivel societal I organizaional global se
utilizeaz. de multe ori tehnici precum$
tehnici de schimbare :orat.
Psp.larea creieruluiQ
in:ormaii tendenioase
campanii de into<icare
propaganda
zvonulIcenzura
!Y[9[!OY-/E (E 0EY9O#2/-!2!E 2/E
=2#-0O/2!OY-/OY$
lipsa de a:ectivitate interpersonal. (lipsa empatiei)
lipsa de consideraie :a. de morala tradiional.3 :a. de
cel.lalt (manipulatorul G perspectiv. e<clusiv utilitar.)
anga;are ideologic. sc.zut.
lipsa de aderen. la obiective pe termen lung3 etc.
n scopul identi:ic.rii manipulatorilor pot :i :olosite testele
=ach (unitatea de m.sur. a manipulatorului este machGul)3
care mpart indivizii n persoane puternic machiavelice I mediu
machiavelice I slab machiavelice G H subiectul a :ost abordat n
cadrul a numeroase studii care au analizat relaia dintre mach i
ostilitate3 agresivitate3 capacitate de persuasiune etc.

1,
0sihologie organizaional.
*ursul 11
COMUNICAREA IN ORGANIZAIE
1. DEFINIREA I SPECIFICUL COMUNICRII
ORGANIZAIONALE
G comunicarea este esenial. pentru toate aspectele speci:ice activit.ii n
organizaie
G indi:erent de tipul de organizaie3 comunicarea este elementul care menine i
susine relaiile create la nivelul acesteia
G ceea ce o anumit. persoan. comunic. ntrGo organizaie altui individ va prezenta
un impact asupra celor dou. persoane3 dar n acelai timp3 inDnd cont de :aptul c.
o organizaie reprezint. un sistem3 va prezenta un impact semni:icativ i asupra
celorlalte persoane implicate n organizaie
11
G +o01$i+"#)" o#!"$i%"&io$"' S procesul prin care o persoan. stimuleaz. apariia
n mintea altor persoane a unor nelesuri3 prin intermediul unor mi;loace verbale
sau nonverbale3 n conte<tul unor organizaii :ormale (Yichmond3 =c*ros>e5 i
=c*ros>e53 2,,%)
Pp#o+)sQ > comunicarea este dinamic.3 trans:ormDnduGse odat. cu
membrii organizaiei
Ps-i01)"%' "p"#i&i" 1$o# <$&))s1#iQ > cele mai multe idei apar3
se dezvolt.3 se trans:orm. prin intermediul comunic.rii cu ceilali
1 prezena celorlali i comunicarea cu acetia prezint. un rol
important n dezvoltarea organizaional.
P0iSo"+) @)#(")Q 2 H :orm. oral. sau scris.
P0iSo"+) $o$@)#(")Q > tonalitate3 vestimentaie3 contact vizual3
mimic.3 gestic. etc.
G comunicarea cu e:ul3 dar i cea cu colegii de munc.3 va determina n mare
m.sur. gradul de satis:acie a individului n organizaie3 dar i nivelul de
satis:acie a celorlali :a. de munca prestat. de o persoan. (e<$ o persoan.
bDr:itoare poate deveni un individ evitat de colegi3 ceea ce poate conduce spre
apariia unor perturb.ri n activitatea organizaiei 1 persoana :iind ntrGun :inal
e<clus. din colectiv3 pentru ca organizaia s. poat. obine per:ormana ateptat.)
G cu toate c. rolul comunic.rii nu poate :i negat3 :oarte puine organizaii sGau
concentrat asupra cercet.rii acestei problematici3 de cele mai multe ori porninduG
se de la prezumia con:orm c.reia comunicarea se realizeaz. automat3
reprezentDnd o parte a Psimului comunQ (ceea ce nseamn. c. nu este necesar s.
:ie studiat. din perspectiv. tiini:ic. 1 P,#F3MG.# H'DSEH)
G comunicarea reprezint. un proces comple< 1 pentru obinerea unei comunic.ri
e:iciente este important s. se cunoasc. particularit.ile acesteia
YCOMUNICAREA ORGANIZAIONAL REPREZINT
CHEIA SUCCESULUI ORGANIZAIONALY
12
/. MITURI REFERITOARE LA COMUNICAREA
ORGANIZAIONAL
G Yichmond3 =c*ros>e5 i =c*ros>e5 (2,,%) identi:ic. opt mituri re:eritoare la
comunicare care se preteaz. :oarte bine situaiei organizaionale$
o 1. CUVINTELE TRANSMIT ACELAI MESAN TUTUROR
una dintre cele mai r.spDndite greeli realizate la nivelul
comunic.rii umane
perceperea unor sensuri di:erite ale acelorai cuvinte de c.tre
persoane di:erite poate provoca probleme serioase la nivelul
relaion.rii interumane
H ceea ce o persoan. comunic. altora ntrGo organizaie nu este
obligatoriu s. :ie neles n sensul n care a :ost transmis 1 ideea de
evaluare poate trezi sentimente diverse n cazul di:eritelor nivele
ale unei organizaii
H un mesa; trebuie s. :ie transmis luDnduGse n calcul e<periena
anterioar. a celor c.rora le este adresat
o /. COMUNICAREA SE REALIZEAZ DOAR PRIN
INTERMEDIUL CUVINTELOR
comunicarea este realizat. atDt prin intermediul cuvintelor3 cDt i
prin mi;loace nonverbale 1 atenie la mesa;ele transmise
nonverbalH
o 3. A TRANSMITE INSEAMN A COMUNICA
transmiterea unui mesa; reprezint. doar o parte din actul de
comunicare
nu trebuie omis rolul activ al receptorului n comunicare
simpla aciune de Pa spune subordonailor cevaQ nu echivaleaz. cu
a comunica 1 comunicarea presupune atenie acordat.
sentimentelor acestora3 opiniilor lor etc.
1
:iecare membru al unei organizaii (:ie c. este vorba despre lider
sau anga;ai) este responsabil pentru obinerea unei bune
comunic.ri
o F. COMUNICAREA REZOLV ORICE PROBLEM
o comunicare ine:icient. poate crea mai multe probleme decDt
soluioneaz.
dac. ntrGo organizaie membrii acesteia nu tiu cum s. comunice
e:icient3 ampli:icarea :orat. a comunic.rii nu va soluiona
problemele e<istente3 ci dimpotriv.
ntrGo asemenea situaie este recomandabil s. se evite comunicarea
e<cesiv. pDn. n momentul n care membrii organizaiei dispun de
abilit.ile necesare unei bune comunic.ri
o =. COMUNICAREA ESTE INTOTDEAUNA UN LUCRU BUN
comunicarea nu este un scop3 ci un mi;loc 1 asemeni oric.rui alt
instrument3 i comunicarea :oate :i utilizat. spre a :ace bine sau r.u
1 sensul n care va :i :olosit. determin. rezultatele ce vor :i
obinuteH
o B. CU CZT SE COMUNIC MAI MULTK CU ATZT MAI BINE
n comunicare conteaz. calitatea3 nu cantitateaH
comunicarea ntrGo organizaie este util. atDta timp cDt ea se
realizeaz. n sensul amelior.rii activit.ii3 nu doar pentru a Ppierde
timpulQ
utilizarea e<cesiv. poate d.unaH
o C. COMUNICAREA POATE DISPREA
este imposibil s. nu comunici
chiar i n situaia n care nu mai e<ist. schimburi de cuvinte3
comunicarea continu. prin mi;loace nonverbale
uneori i t.acerea este un r.spunsH 1 atenie la comunicarea e: G
subordonat
o D. COMUNICAREA ESTE O ABILITATE INNSCUT
1"
comunicarea se nva.3 nu e<ist. pur i simplu
dac. individul nu este nv.at cum se comunic. e:icient3 este puin
probabil ca acest tip de comunicare s. se dezvolte natural
competena de a comunica se nva.3 iar e<erciiul a;ut. la
mbun.t.irea acersteiaH
3. COMPONENTELE COMUNICRII
o EMITORUL JSURSAL > persoana care emite un mesa; (de la care
comunicarea pornete)
poate denumi o persoan.3 un grup de persoane3 o diad. sau o
ntreag. organizaie
:uncii$
determinarea (alegerea) mesa;ului care urmeaz. a :i
transmis
codarea semni:icaiilor ce se doresc a :i transmise n unul
sau mai multe mesa;e
transmiterea mesa;ului
H este important ca emi.torul s. aleag. mesa;e care prezint. o
semni:icaie comun. pentru el i pentru receptor
o MESANUL > stimul verbal sau nonverbal care suscit. o semni:icaie din
partea receptorului
de cele mai multe ori3 mesa;ele combin. aspecte verbale i
nonverbale
uneori se transmit mai multe mesa;e pe cale nonverbal. decDt pe
cale verbal.H
este important ca atDt managerul cDt i subordonaii s.i s. caute
mesa;ele ce se ascund n componentele nonverbale ale
comunic.riiH
o CANALUL DE COMUNICARE > mi;locul prin care un mesa; este
transmis de la surs. c.tre receptor
1%
n organizaii3 cele mai importante canale de comunicare sunt
reprezentate de oameni 1 e:ii de la nivelul ierarhic de mi;loc
transmit mesa;ele liderilor c.tre subordonai3 secretara reprezint.
canalul de comunicare a mesa;ului de la e: c.tre subordonai3 etc.
o RECEPTORUL > persoana care recepioneaz. mesa;ul transmis de
emi.tor
poate denumi o persoan.3 un grup3 o ntreag. organizaie
:uncii$
receptarea mesa;ului transmis de emi.tor
decodarea mesa;ului (PtraducereaQ acestuia pentru a :i
neles)
o:erirea unui r.spuns
de cele mai multe ori3 cele :uncii sunt ndeplinite de o singur.
persoan.3 dar este posibil ca acestea s. :ie realizate i de persoane
di:erite (e<$ un aga;at primete mesa;ul3 altul cu o e<perien. mai
mare l decodeaz. i un al treilea r.spunde acestuia)
o FEEDBAC;2UL > r.spunsul observabil al receptorului la mesa;ul primit
de la emi.tor
poate :i verbal sau nonverbal
este e<trem de important n orice tip de comunicare3 mai ales n
cazul celei dintre lider i subordonai3 relDnd comportamentul
:iec.rei p.ri n cadrul procesului de comunicare
o SCOPURILE
n mediul organizaional comunicarea se realizeaz. de obicei
pentru atingerea a scopuri :undamentale (ntre care e<ist. o
relaie de interdependen.)$
,)%@o-"#)" #)"&iio# i$-)#p)#so$") 1 n mediul
organizaional o comunicare adecvat. conduce spre
obinerea unor relaii interpersonale pozitive3 e<istena
1&
acestor relaii bune cu colegii de munc. reprezentDnd una
dintre nevoile primare ale unei persoane
o(&i$)#)" +o0pi"$&)i > anga;aii i pot propune
convingerea e:ului3 tot aa cum liderul poate c.uta s.
in:lueneze deciziile anga;ailor n :avoarea sa 1 n
organizaiile contemporane acest scop este unul
:undamental
o(&i$)#)" <$&))!)#ii > de multe ori comunicarea
organizaional. (:ie c. este vorba despre comunicarea e: 1
subordonai sau subordonat 1 subordonat) se realizeaz. n
scopul clari:ic.rii diverselor aspecte ambigue; obinerea
nelegerii sarcinilor3 obiectivelor3 particularit.ilor concrete
ale unei situaii etc. este :undamental. pentru a asigura
per:ormana ntrGo organizaie
o CONTERTUL > particularit.ile concrete ale situaiei n care
comunicarea se realizeaz.
reprezint. o component. :oarte important. n analiza comunic.rii
organizaionale3 dat :iind :aptul c. oamenii nu comunic. n acelai
:el indi:erent de conte<tul n care se g.sesc
ntr.o organizaie este important s. se cunoasc. conte<tul i regulile
speci:ice respectivului conte<t pentru a nelege particularit.ile
respectivului act de comunicare
conte<tul poate modi:ica modalitatea n care un e: se raporteaz. la
un subordonat (i invers)3 dar i modul n care comunicarea ntre
doi colegi a:lai pe aceiai trept. ierarhic. se va realiza
F. FUNCIILE COMUNICRII ORGANIZAIONALE
o 1. FUNCIA INFORMAIONAL > o:erirea de in:ormaii n vederea
asigur.rii posibilit.ii de realizare la un nivel adecvat a sarcinilor ntrGo
organizaie
1'
obinerea e:icienei organizaionale nu se poate realiza n absena
unei in:orm.ri adecvate cu privire la cele mai importante aspecte
organizaionale (scopuri3 obiective3 etc.)
e<$ in:orm.ri transmise de la nivelele ierarhice superioare c.tre
cele in:erioare (in:orm.ri scrise3 organizarea de edine de
diseminare a in:ormaiilor etc.)
o /. FUNCIA REGLATORIE > este necesar.3 dei nu este ntotdeauna
pl.cut.
e<$ comunicarea poate viza in:ormarea anga;ailor cu privire la
nereguli n comportamentul acestora etc.
o 3. FUNCIA INTEGRATIV > vizeaz. asigurarea coordon.rii
sarcinilor3 grupurilor de munc. etc. spre realizarea unui scop comun
e<$ prin intermediul acesteia se pot evita situaiile n care doi
anga;ai :ac acelai lucru3 ncurcDnduGse reciproc i pierzDnd tipul
n mod ine:icient
o F. FUNCIA MANAGERIAL > asigur. o bun. coordonare a
anga;ailor n vederea realiz.rii obiectivelor organizaiei
e<$ in:ormaiile obinute prin intermediul comunic.rii asigur.
managerului mi;loacele necesare unei bune coordon.ri a activit.ii
subordonailor etc.
o =. FUNCIA PERSUASIV > vizeaz. convingerea subordonailor de
c.tre manager n vederea realiz.rii sarcinilor
H asigur. o relaie mai bun. ntre e: i subordonai
o B. FUNCIA DE SOCIALIZARE 1 reprezint. una dintre cele mai
importante :uncii ale comunic.rii organizaionale (dei este de multe ori
negli;at.)
asigur. PsupravieuireaQ individului ntrGo organizaie3 o:erind
noilor anga;ai (dar nu numai) in:ormaiile necesare nelegerii
modului n care organizaia :uncioneaz.3 a normlor3 principiilor
1)
dup. care se ghideaz.3 a elementelor :undamentale unei interg.ri
adevate n cadrul acesteia
=. REELELE DE COMUNICARE ORGANIZAIONAL
G comunicarea organizaional. se poate realiza prin intermediul a dou. mari reele
de comunicare G H este important s. :ie luate n calcul ambele reele3 doar atunci
putDnduGse nelege cu adev.rat realitatea concret. a comunic.rii ntrGo anumit.
organizaie$
o 1. REEAUA DE COMUNICARE FORMAL
S comunicarea care urmeaz. structura ierarhic. a unei organizaii
(lanul de comand.)
este de cele mai multe ori :oarte clar. n organizaie
se realizeaz. pe c.i :ormale3 clar stabilite3 o:iciale
stabilete n mod clar cine poate discuta cu cine i n leg.tur. cu ce
este transmis. de cele mai multe ori anga;ailor nc. din prima zi
de munc.3 e<plicDnd Pcine raporteaz. ce i cui i se raporteaz.
:iecare aspectQ
este controlat. mai ales de nivelul ierarhic superior
o /. REEAUA DE COMUNICARE INFORMAL
reprezint. o reea de comunicare neo:icial.3 incluzDnd zvonurile3
in:ormaiile neo:icale etc.
nu vizeaz. lanul o:icial de comunicare3 ci realit.ile concrete ale
procesului de comunicare 1 Pcine vorbete de :apt cu cineQ
de obicei este :oarte puternic. n organizaii3 :iind de multe ori
chiar mai rapid. decDt cea :ormal.
este controlat. mai ales de subordonai
B. TIPURI FORMALE DE COMUNICARE
1+
G comunicarea organizaional. se poate des:.ura pe dou. paliere principale 1 pe
vertical. i pe orizontal.
o +o01$i+"#)" p) @)#-i+"' vizeaz. comunicarea dintre membri ai
organizaiei situai pe niveluri ierarhice di:erite ale organizaiei
comunicarea pe vertical. poate :i$
+o01$i+"#) "s+)$,)$-' > pornete de la subordonai c.tre
conducere
o poate :i :oarte e:icient.3 dar numai dac. nivelurile
ierarhice superioare sunt dispuse s. participe la
acest proces de comunicare
o pentru a :i ascultat de c.tre manager3 mesa;ul
transmis pe cale ascendent. trebuie s. respecte o
serie de reguli$ s. :ie transmis ntrGo manier.
pozitiv.3 la momentul adecvat3 s. indice respectarea
politicii curente3 s. :ie transmis persoaneor n
m.sur. s. acioneze n vederea satis:acerii acestora3
s. :ie atractive pentru conducere
+o01$i+"#) ,)s+)$,)$-' 1 pornete de la lider c.tre
subordonai
o prin intermediul acesteia managerul i poate
ndeplini :unciile de conducere
o poate :i :oarte e:icient. cu condiia ca managerul s.
i doreasc. acest luru
o Jatz i Jahn prezint. % scopuri n :uncie de care se
des:.oar. comunicarea pe cale descendent. ntrGo
organizaie$
transmiterea de directive3 instruciuni de
realizare a sarcinilor
o:erirea de e<plicaii cu privire la motivele
realiz.rii unor sarcini i la modul n care
1",
acestea se integreaz. n :ia postului
subordonailor
asigurarea de in:ormaii re:eritoare la
ideologia speci:ic. respectivei organizaii
o:erirea de in:ormaii (ceea ce anga;aii
trebuie s. tie re:eritor la ceea ce se petrece
n organizaie3 practici3 proceduri
organizaionale etc.)
asigurarea unui :eedbac> cu privire la
modalitatea n care anga;aii se descurc. n
organizaie3 la per:ormanele acestora
o +o01$i+"#)" p) o#i%o$-"' vizeaz. comunicarea dintre membri ai
organizaiei situai pe acelai nivel ierarhic (Pde la egal la egalQ)
r.spunde de cele mai multe ori nevoii anga;ailor de satis:acie la
locul de munc. i de climat organizaional pozitiv
prin intermediul acestui canal se realizeaz. cele mai multe
interaciuni la nivelul grupului de munc.
asugur. obinerea de in:ormaii3 dezvoltarea abilit.ilor de
comunicare3 de socializare etc.
asigur. de multe ori auccesul adapt.rii i supravieiurii ntrGo
organizaie
0sihologie organizaional.
*ursul 12 G 1
DIVERSITATEA LA LOCUL DE MUNC
1. DIVERSITATEA LA LOCUL DE MUNC > PROBLEMATICK
DEFINIRE I SPECIFIC
1"1
G subiectul asem.n.rilor i di:erenelor interidividuale a constituit un punct de
interes nc. din cele mai vechi timpuri; diversitatea a :ost dezb.tut.3 oportunitatea
acesteia constituind un subiect controversat nc. din 2ntichitate
G P"-o$ i A#is-o-) 1 doi dintre cei mai mari :ilozo:i ai epocii 1 au abordat n
mod distinct subiectul diversit.ii; dac. P"-o$ Hi2" )7p#i0"- -)"0" :a. de
promovarea acesteia3 considerDnd c. di:erenele aduc haos3 e<istena necesitDnd
impunerea i re:acerea ordinii (n concepia acestuia un ora armonios i unitar
:iind condiionat de e<istena unor cet.eni asem.n.tori3 care s. mp.rt.easc.
aceleai caracteristici)3 A#is-o-) " p),"- <$ *"@o"#)" ,i@)#si-'&ii3 n viziunea
acestuia un ora :iind :ormat din :amilia i indivizi care s. prezinte de multe ori
opinii contrare cu privire la bine i r.u3 la dreptate i nedreptate3 aceasta :iind o
condiie esenial. a unei bune dezvolt.ri
G globalizarea crescDnd. ce a nsoit evoluia societ.ii n ultimii ani determin.
ns. o interaciune tot mai pregnant. ntre oameni ce apain unor culturi3 credine
i medii de provenien. diverse; indivizii nu mai acionaz. ntrGun mediu nchis3 ci
ntrGunul deschis3 competitiv3 care necesit. o continu. adaptare din partea
organizaiilor 1 diversitatea organizaional. reprezentDnd o condiie :undamental.
a e<istenei acestora ntrGo lume n permanent. schimbare
G pe m.sur. ce :ora de munc. se modi:ic.3 se dezvolt. implicit i nevoia
organizaiilor i managerilor de a lua n considerare i de a acorda importana
cuvenit. diversit.ii la local de munc.
G promovarea diversit.ii la locul de munc. nseamn. mai mult decDt tolerarea
di:erenelor individuale 1 ea implic. recunoaterea3 respectarea3 aprecierea i
nelegerea acestora3 a realit.ii c. :iecare individ este unic i nu e<ist. persoan.
care s. :ie cu adev.rat reprezentativ. pentru un anumit grup
G aspectele legate de gen3 ras.3 etnie au nceput s. :ie abordate din perspectiva
diversit.ii la locul de munc. abia dup. 1++,3 ele ne:iind elucidate complet nici
pDn. n prezent
G conceptul de diversitate la locul de munc. a cunoscut ns. n ultimii ani un
interes crescDnd din partea cercet.torilor n domeniul psihologiei organizaionale
1"2
i al resurselor umane3 dar i din partea massGmediei3 care iGa acordat o atenie tot
mai mare odat. cu dezvoltarea subiectului n literatura de specialitate
G de cele mai multe ori3 abordarea diversit.ii la locul de munc. se limiteaz. strict
la aspecte precum$
G vDrst.
G se< (gen social)
G ras.
G etnie
G de:iciene
G diversitatea la locul de munc. nseamn. ns. mult mai mult3 implicDnd di:erene
n$
G educaie
G cultur.
G atribute :izice
G capacitatea de soluionare a problemelor
G empatie
G abilitatea de integrare n grup
G capacitatea de comunicare
G status marital
G mediu de provenien.
G stil de via.
G pre:erine muzicale etc.
G alt:el spus3 diversitatea la locul de munc. poate viza orice caracteristic.
individual.; persoanele dintrGo anumit. organizaie sunt di:erite doar n m.sura n
care aceste di:erene sunt luate n considerare de mediul n care acioneaz.3
:iecare individ putDnd :i perceput drept asemenea sau di:erit de ceilali3 n :uncie
de speci:icul culturii organizaionale i de concepiile promovate de c.tre lider i
membrii grupului respectiv
G diversitatea este e<trem de important. n crearea unui mediu organizaional
s.n.tos3 care s. conduc. spre obinerea unei e:iciene crescute; persoane care
provin dintrGun mediu di:erit sau prezint. caracteristici distincte vor conduce spre
1"
abordarea unor perspective diverse3 :acilitDnd n acest mod atingerea obiectivelor
organizaionale (o :emeie va aborda de multe ori problemele alt:el decDt ar :aceGo
un b.rbat3 un tDn.r poate privi lumea di:erit decDt o persoan. n vDrst.3 o persoan.
care a crescut n mediul rural va avea probabil opinii di:erite asupra unor
probleme decDt una care a crescut n mediu urban3 etc.)
G stereotipurile i pre;udec.ile pot cauza probleme serioase n evoluia i
dezvoltarea unei organizaii3 implicDnd i provocDnd lipsa deschiderii spre nou3
relaii interpersonale de:icitare3 un climat de grup negativ 1 toate acestea
interacionDnd n mod negativ cu obinerea productivit.ii i a e:icienei
organizaionale
G cu toat. publicitatea care sGa creat n ;urul diversit.ii la locul de munc. i a
multiculturalismului3 cele mai multe organizaii reprezint. n continuare entit.i
monoculturale3 de cele mai multe ori cultura organizaional.3 normele i
principiile valorizate la nivelul acestora :iind departe de a reprezenta un model de
manageriere a problematicii abordate
G dei reprezent.rile cu privire la grupuri diverse sGau modi:icat i ameliorat n
organizaii odat. cu evoluia societ.ii3 regulile :ormale i in:ormale nu au reuit
ntotdeauna s. in. pasul cu aceast. evoluie (nu de puine ori3 spre e<emplu3
interaciunile dintre reprezentaii celor dou. genuri sociale nc. sunt ancorate n
concepiile speci:ice ;um.t.ii secolului trecut)
2 ,i@)#si-"-)" U recunoaterea3 nelegerea3 acceptarea3 valori:icarea i celebrarea
di:erenelor e<istente ntre oameni din punct de vedere al vDrstei3 clasei sociale3
etniei3 genului social3 abilit.ilor mentale i :izice3 rasei3 orient.rii se<uale3
pre:einelor spirituale i a nivelului de asisten. pulblic. (Est5 et al., 1++%)
2 modi:ic.rile n legislaia muncii i schimb.rile demogra:ice care sGau asociat
evoluiei societ.ii deGa lungul timpului (integrarea crescDnd. a :emeilor n
cDmpul muncii3 accesul pe piaa muncii a tuturor indivizilor3 indi:erent de ras. i
etnie3 e<istena sau nu a unor dizabilit.i etc.) au determinat o abordare tot mai
comple<. a diversit.ii la locul de munc.3 n ncercarea de a identi:ica cea mai
e:icient. modalitate de r.spuns la necesit.ile concrete ale unei societ.i a:late
ntrGo permanent. trans:ormare
1""
2 n aceste condiii3 cu toate c. o multitudine de organizaii sunt implicate n
numeroase programe de manageriere a diversit.ii3 impactul acestora r.mDne
oarecum sub semnul ntreb.rii (=ac(onald3 1++)
/. AVANTANE I DIFICULTI ALE IMPLEMENTRII
DIVERSITII LA LOCUL DE MUNC
2 cercet.rile indic. :aptul c. diversitatea poate prezenta e:ecte pozitive sau
negative n :uncie de particularit.ile speci:ice ale organizaiei studiate 1 cultura
organizaional.3 strategiile organizaionale3 practicile promovate n domeniul
resurselor umane etc.
2 alt:el spus3 diversitatea nu va conduce automat spre rezultate pozitive3 ci ea va :i
bene:ic. n anumite organizaii i n condiii speci:ice (0ugh et al., 2,,))
2 ntre :actorii care pot in:luena e:ectele obinute prin promovarea diversit.ii n
organizaie3 un rol important pare a :i deinut de m.rimea organizaiei3 vechimea
acesteia3 tipul de organizaie3 diversitatea comunit.ii n care organizaia
acioneaz. etc.
/.1. AVANTANE ALE DIVERSITATII LA LOCUL DE MUNCA
2 diversitatea la locul de munc. este ()$)*i+' "-G- ,i$ p)#sp)+-i@"
"$!"S"-o#11i +G- Hi " "$!"S"&io#
2 M+E$#1) J199/L > ,i@)#si-"-)" " o+" ,) 01$+' p#)%i$-' B "@"$-"S)
+o0p)-i&io$") *1$,"0)$-").
2 reducerea costurilor asociate :luctuaiilor de personal i absenteismului
2 uurarea activit.ii de recrutare a personalului
2 creterea vDnz.rilor :a. de membrii ai unor grupuri culturale minoritare
2 promovarea creativit.ii de grup i a nov
2 ameliorarea rezolv.rii de probleme
2 creterea :le<ibilit.ii organizaionale
1"%
G "-) "@"$-"S) "0i$-i-) ,) ,i@)#Hi "1-o#i$
G productivitate crescut. 1 studiile raportate de *edric Nerring (2,,+) n
care a analizat %,& organizaii americane ale c.ror date erau raportate
pentru perioada 1++&G1++' n #O9 1 #ational Organizations 9urve5 G
indic. o productivitate net superioar. n cazul organizaiilor care
promoveaz. diversitatea la local de munc.; ast:el3 cercet.rile au
demonstrat c. acele instituii care prezentau diversitate etnic. i rasial. au
prezentat o productivitate cu 1% W mai mare decDt cele n care aceast.
diversitate un e<ista; diversitatea de gen a condes n studiile realizate la o
di:erente de peste %++ de milioane de dolari n pro:itul mediu obinut
(:irmele care promovau diversitatea de gen au raportat un pro:it de &"% de
milioane de dolari3 n timp ce acelea care nu prezentau diversitate de gen
au prezentat un cDtig de numai "% milioane de dolari; pentru :iecare
procent cu care diversitatea rasial. sau de gen cretea3 Nerring a identi:icat
o cretere de +W3 respectiv W a pro:itului 1 diversitatea reprezentDnd
con:orm acestor studii un predictor mai bun al vDnz.rilor i al num.rului
de clieni decDt m.rimea companiei3 vechimea acesteia sau num.rul de
anga;ai)
G uurin. n a interaciona cu clieni ce provin din medii diverse
G risc mai sc.zut de procese ;uridice
G creterea i dezvoltarea a:acerii 1 strategii mai e:iciente
G creterea capacit.ii de mar>eting vizDnd tipuri di:erite de clieni
G posibilit.i crescute de a descoperi noi talente
G trans:ormarea i perceperea din e<terior a organizaiei drept o instituie
deschis.3 care anga;eaz. :.r. stereotipuri persoanele cele mai potrivite
pentru postul respectiv
G creterea moralului i un climat de grup mai :avorabil
G ampli:icarea satis:aciei la locul de munc.
G posibilitatea lu.rii unor decizii superioare 1 studii precum cele realizate
de 9cott 0age (2,,') demonstreaz. c. rezultatele obinute n cazul
soluion.rii unor probleme sunt superioare atunci cDnd aceasta este
1"&
dezb.tur. ntrGun grup divers3 :a. de situaia n care decizia ete luat. de
un individ singular3 :ie el chiar dotat cu un -] e<trem de ridicat
G posibilitate mai mare de a concura ntrGo pia. global. 1 studiile realizate
de *edric Nerring au condus spre concluzia c. diversitatea rasial. i de
gen reprezint. cel mai important predictor al competitivit.ii unei :irme n
comparaie cu restul organizaiilor de pro:il
G probabilitate mai sc.zut. de apariie a :enomenului de groupthin>
G imagine public. mai bun.
/./. DIFICULTI I OBSTACOLE IN IMPLEMENTAREA
DIVERSITII LA LOCUL DE MUNC
2 cu toate c. diversitatea poate reprezenta un avanta; considerabil n mediul
muncii3 lipsa unei abord.ri adecvate a acesteia poate conduce spre apariia unor
e:ecte negative semni:icative
2 di:icult.i n a schimba o cultur. organizaional. de;a e<istent. 1
rezistena la schimbare a anga;ailor3 care un accept. cu uurin.
modi:icarea stilului de via. cu carea u :ost obinuii
2 lipsa unei e<pertize interne i a e<perienei n domeniu
2 micile nenelegeri pot escalada n mediul organizaional atunci cDnd
reprezentani ai unor culturi diverse nu reuesc s. neleag.
particularit.ile colegilor lor ce provin din medii distincte3 tot aa cum
lipsa unei consideraii adecvate :a. de nevoile di:erite ale altora poate
conduce spre di:icult.i ce pot degenera3 mpietDnd buna des:.urare a
activit.ii n organizaie
2 pentru a soluiona aceste probleme este important s. se
promoveze o comunicare deschis.3 principii adecvate re:eritoare la
modalitatea n care membrii organizaiei trebuie s. interacioneze
etc.
1"'
2 H tot mai multe organizaii apeleaz. la specialiti care o:er.
traininguri n domeniul accept.rii i valoriz.rii diversit.ii n
mediul organizaional3 n special3 i n viaa de zi cu zi3 n general
2 este mai di:acil de motivat o organizaie :ormat. din persoane di:erite
2 H un lider care d. dovad. de empatie3 capacitate de relaionare3
consideraie i abilitate de a nelege e:ectele pe care aciunile sale
le prezint. asupra celorlali etc. va putea :ace :a. aceptor
di:icult.i
G di:icult.i n a menine o cultur. organizaional. n care vocea anga;ailor
s. se poat. :ace auzit. 1 mai ales n cazul membrilor unor subgrupuri3 care
din teama de a un :i respini pot alege s. tac. i s. un e<prime nevoile i
opiniile carea r putea conduce la progresul organizaiei
G H s-)#)o-ip1#i)K p#)S1,)+'&i)K ,is+#i0i$"#)" 1 e:ecte e<trem de nocive asupra
productivit.ii i evoluiei unei organizaii 1 mpiedic. diversitateaH
/.3. PAI DE URMAT IN IMPLEMENTAREA DIVERSITII
ORGANIZAIONALE
G dincolo de toate aceste aspecte3 studiile realizate deGa lungul timpului au condus
spre identi:icarea a trei etape considerate a :i :undamentale n obinerea
diversit.ii la locul de munc.$
1. Evaluarea diversit.ii organizaionale 1 presupune veri:icarea gradului de
satis:acie a anga;ailor n scopul identi:ic.rii acelor obstacole la adresa
diversit.ii care sunt prezente n organizaie i care trebuie revizuite prin procesul
de implementare a diversit.ii la locul de munc.; aceast. etap. poate :i vital. n
procesal de implementare a diversit.ii
2. (ezvoltarea unui plan de obinere a diversit.ii la locul de munc. 1 acesta
trebuie s. :ie comprehensibil3 sustenabil i m.surabil; trebuie stabilit ce schimb.ri
sunt necesare i care va :i durata implement.rii acestora
. -mplementarea planului de obinere a diversit.ii oranizaional. 1 rol
:undamental$ liderii i echipa managerial.; aceste schimb.ri trebuie s. :ie
1")
implementate n politici3 strategii3 scopuri i obiective organizaionale etc.;
atitudinile pornesc din vDr:ul ierarhiei3 a;ungDnd abia ulterior la baza acesteia;
cooperarea i participarea echipei de conducere sunt vitale n obinerea
succesuluiH
3. EGALITATE I DIVERSITATE LA LOCUL DE MUNC. GENUL
SOCIAL JGENDERL I DIVERSITATEA LA LOCUL DE MUNC
G di:erenele de gen au reprezentat dintotdeauna (mai mult sau mai puin legitim)
un subiect de inegalitate ntre b.rbai i :emei (e<$ veniturile di:erite o:erite celor
dou. genuri sociale pentru prestarea aceleiai munci3 accesul di:erit la posturile de
conducere etc.)
G diversitatea de gen 1 dei :ireasc. i necesar. indi:erent de tipul de activitate
des:.urat. G reprezint. o situaie dezirabil.3 care ns. nu sGa realizat nici pDn. n
prezent3 :enomenul segreg.rii reg.sinduGse indi:ernt de zona geogra:ic.3 sistemul
politic3 nivelul de dezvoltare economic. etc.
G la baza plas.rii :emeilor i b.rbailor pe piaa muncii se reg.sesc de multe ori o
serie de stereotipii culturale i sociale care e<plic. anga;area pre:erenial. a unuia
sau a celuilalt gen social n anumite locuri de munc.
G H M"ss)6 J/::CL 1 cercet.ri pe populaie american. 1 doar %+W din di:erenele
n plata o:erit. :emeilor i b.rbailor pentru munca depus. au la baz. :actori
obiectivi (nivelul de educaie3 e<periena acumulat.3 alte caracteristici strict
corelate cu natura muncii)3 restul de "1W 1 nc. nee<plicate
G s)!#)!"#)" o+1p'#ii p) !)$1#i 2 ,o1' ,i0)$si1$i$
1 segregarea pe orizontal. 1 datorat. :aptului c. la nivelul mentalului
colectiv sGa ntip.rit ideea con:orm c.reia b.rbaii i :emeile posed.
capacit.i psihologice i emoionale di:erite (consecin.$ :iecare gen social
S mai adecvat pentru ocuparea anumitor locuri de munc.)
1 segregarea pe vertical. 1 ocupaiile sunt strati:icate n :uncie de nivelul
de prestigiu social3 autoritate3 putere3 preg.tire pro:esional. i venituri pe
care le o:er. G :emeile sunt mai predispuse s. ocupe locurile de la baza
1"+
piramidei ocupaionale (cauze$ nivelul i natura educaiei primite3
maternitatea3 probabilitatea mai ridicat. de a renuna la locul de munc.)
((. =asse53 2,,')
G e<emple de o+1p"&ii "-#i(1i-) <$ 0o, -#",i&io$" *i)+'#1i !)$ so+i"$
G :emeile G secretar.3 bibliotecar.3 asistent. medical.3 educatoare etc.
G b.rbaii G arhitect3 inginer electronist3 pilot3 miner3 strungar etc.
G H n .rile modernizate :emeile ocup. :uncii n sectorul serviciilor n
proporii mai ridicate decDt b.rbaii3 n timp ce posturile manageriale sunt
ocupate mai mult de c.tre b.rbai JH1#s-K /::CL
G un subiect sensibil este reprezentat i de accesul :emeilor la poziiile ierarhice
nalte3 de multe ori liderii b.rbai :iind reticeni n a promova :emei n posturi
manageriale
G T1#$)# J/::CL raporteaz. un interviu luat n timpul cercet.rilor e:ectuate n
domeniu unui vicepreedinte al unei organizaii3 care a declarat c. este necesar.
prezena mai multor :emei n poziiile ierarhice superioare (conducerea instituiei
:iind alc.tuit. 1,,W din b.rbai)3 e<plicDnd ns. i reticena sa de a promova
:emei3 prin :aptul c. echipa de conducere petrece mult timp impreun.3 iar
prezena unei :emei ar ampli:ica riscul unor procese de h.ruire se<ual. 1 prin
urmare i an<ietatea membrilor grupului n prezena acesteia
G H _!"ss +)ii$! )**)+-Q (e:ectul de obstacol transparent) 1 :emeile ntDmpin. o
serie de obstacole I bariere arti:iciale invizibile3 n ncercarea de a :ace carier.
ntrGo poziie ocupaional. de vDr:3 chiar i n condiiile deinerii educaiei3
e<perienei i cali:ic.rii necesare (*otter et al.3 2,,1)
G 0's1#i ,) ,i0i$1"#) " ,is+#i0i$'#ii ,) !)$ Hi ,) p#o0o@"#) " ,i@)#si-'&ii "
o+1 ,) 01$+'$
1 crearea unui cadru socioGeconomic :avorabil mani:est.rii independenei
economice egale pentru :emei i b.rbai
1 nt.rirea reconcilierii ntre condiiile de munc. ale :emeilor i b.rbailor
i viaa de :amilie
1 participarea egal. a :emeilor i b.rbailor n procesele de decizie de la
locul de munc.
1%,
1 eliminarea stereotipiilor de gen n relaiile de pe piaa muncii i de la
locul de munc.
P)$-#1 -)o#ii +1 p#i@i#) " ,i*)#)$&i)#)" ,) !)$ @)%i N. M"$)" J/:1/L
Introducere n psihosociologia stereotipurilor de genK Co$s-"$&". E,.
M1$-)$i"
0sihologie organizaional.
*ursul 1"
COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAIONAL I
COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV IN
ORGANIZAIE
1%1
1. COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAIONAL I
COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV IN ORGANIZAIE >
ASPECTE INTRODUCTIVE
G =aria Yotundo i 0aul Y. 9ac>ett (2,,2) identi:ica n urma studiilor realizate
trei categorii principale de comportamente la locul de munc. ce prezint. un rol
important n obinerea per:ormanei n munc.$ realizarea sarcinii3 comportamentul
civic organizaional i comportamentul contraproductiv (Yotundo i 9ac>ett3
2,,,3 &&)3 per:ormana n munc. :iind considerat. din ce n ce mai mult a include
constructe precum comportamentul organizaional civic sau cel organizaional
contraproductiv (Yeeshad 9. (alal3 2,,%3 12"1)
G dac. n ceea ce privete realizarea sarcinilor e<ist. numeroase studii i dezbateri3
comportamentul organizaional contraproductiv i comportamentul civic
organizaional au :ost mai puin abordate de c.tre cercet.tori3 care abia n ultimii
ani iGau ndreptat atenia asupra importanei acestora n obinerea per:ormanei la
locul de munc.
G comportamentul civic organizaional i cel contraproductiv reprezint. :orme ale
comportamentului e<traGsarcin. care sunt cel mai adesea considerate a :i
contradictorii (0aul Y. 9ac>ett3 2,,23 %)
G comportamentul civic organizaional reprezint. comportamentul organizaional
prosocial3 care este menit s. a;ute (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+)
G comportamentul organizaional contraproductiv se re:er. la acele mani:est.ri
comportamentale (precum agresivitatea sau sabota;ul) care sunt menite s.
d.uneze organizaiei sau anga;ailor acesteia (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23
2&+)3 denumind orice comportament organizaional voluntar care a:ecteaz.
per:ormana individual. n munc. sau submineaz. e:ectivitatea organizaional.
(/au3 2u i No3 2,,3 '")
G cele mai multe studii au evideniat o corelaie invers. puternic. ntre cele dou.
comportamente3 un nivel ridicat al unuia asociinduGse n general cu un nivel
sc.zut al celuilalt (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+)
1%2
G e<ist. ns. i studii precum cel e:ectuat n 2,1, de 0aul E. 9pector3 ?erem5 2.
6auer i 9uz5 Eo< care contest. aceste rezultate3 evideniind :aptul c. ntre cele
dou. tipuri de comportament organizaional este posibil s. lipseasc. acea corelaie
subliniat. de cercet.rile precedente3 comportamentul civic i cel contraproductiv
putDnd e<ista independent3 cercet.torii accentuDnd importana valori:ic.rii
separate a rezultatelor obinute n cazul :iec.rui comportament n parte i a evit.rii
generaliz.rilor n domeniu (9pector3 6auer i Eo<3 2,1,3 ')1)
G mai mult3 cercet.ri precum cea publicat. n 2,1, de 0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<
indic. :aptul c. cele dou. comportamente pot e<ista concomitent sau se pot
mani:esta secvenial3 o serie de :actori concurDnd la obinerea unuia sau altuia
dintre cele dou. ; n rDndul acestora cei doi cercet.tori subliniaz. substimularea la
locul de munc.3 lipsa per:ormanei colegilor de echip.3 constrDngerile
organizaionale3 absena recompenselor previzionate pentru comportamentul
organizaional civic sau comportamentul organizaional contraproductiv in;ust
(cel puin pentru persoana n cauz.); autorii concluzioneaz. chiar c. cele dou.
tipuri de comportamente nu ar trebui abordate longitudinal3 ci secvenial3
analizDnduGse particularit.ile situaionale concrete (9pector i Eo<3 2,1,3 21)
G numeroase situaii organizaionale sau speci:ice muncii (constrDngeri cu privire
la nivelul per:ormanei3 stresori speci:ici muncii3 nedrept.i3 viol.ri ale
contractului psihologic etc.) determin. apariia unor reacii emoionale; emoiile
negative vor tinde s. creasc. incidena comportamentelor organizaionale
contraproductive3 n vreme ce st.rile emoionale pozitive vor :i urmate cele mai
probabil de comportamente organizaionale civice; buna manageriere a situaiilor
emoionale n organizaie poate conduce spre un control al comportamentelor
individuale care se va dovedi a :i bene:ic atDt organizaiei3 cDt i anga;ailor
acesteia (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+)
/. COMPORTAMENTUL CIVIC ORGANIZAIONAL
/.1. PROBLEMATIC I SPECIFIC
1%
G termenul de comportament civic organizaional (_sindromul soldatului devotatQ)
a :ost utilizat pentru prima dat. n lucr.rile lui (ennis Organ3 care3 pornind de la
conceptul propus n 1+" de c.tre *harles 6ernard (_bun.voina spre cooperareQ)
i de la distincia propus. nc. n 1+&" de c.tre (aniel Jatz ntre per:ormana
dependent. de rol i _comportamentele inovative i spontaneQ3 de:inea n 1+))
comportamentul civil organizaional drept comportamentul individual benevol3
nerecunoscut n mod direct sau e<plicit de c.tre sistemul :ormal de recompensare3
care susine n ansamblul s.u :uncionarea e:icient. a organizaiei (Organ3 1+))3
")
G cu toate c. iniial acesta nu a cunoscut un interes semni:icativ din partea
cercet.torilor3 dup. 1++ num.rul studiilor publicate n domeniu a crescut n mod
semni:icativ3 dat :iind rolul de;a recunoscut al comportamentului civil
organizaional n obinerea e:icienei organizaionale (!.taru i !.taru3 2,,3 %&)
G 0hilip =. 0odsa>o:: i colaboratorii s.i identi:icau n 2,,, apte teme sau
dimensiuni :undamentale ale comportamentului civic organizaional3 obinute prin
condensarea a peste , de concepte asociate acestui tip de comportament n
cercet.rile cuprinse n metaanaliza e:ectuat.$ J1L A-#1is0[ J/L F"i#2p"6[ J3L
Loi"i-"-) o#!"$i%"&io$"'[ JFL Co$*o#0is0 o#!"$i%"&io$"[ J=L I$i&i"-i@'
i$,i@i,1"'[ JBL Ci@is0 Hi JCL D)%@o-"#) p)#so$"' (0odsa>o:: et al.3 2,,,)
G toate aceste dimensiuni ale comportamentului civic organizaional prezint.
particularit.i speci:ice3 :iind abordate n numeroase lucr.ri de specialitate3 cu atDt
mai mult cu cDt e:ectele acestuia par a :i e<trem de importante din perspectiva
obinerii succesului organizaional
G cele mai importante e:ecte ale comportamentului civil organizaional sunt
sintetizate de 0hipip =. 0odsa>o:: i 9cott 6. =acJenzie n articolul publicat n
1++'$
a) creterea productivit.ii membrilor echipelor de lucru$
G anga;aii care sunt implicai n nv.area noilorGvenii realizeaz.
acest lucru ntrGun timp mai scurt
G odat. cu trecerea timpului3 altruismul va contribui la r.spDndirea
practicilor e:iciente n ntreaga organizaie
1%"
b) creterea productivit.ii managerilor$
G ntrGo organizaie n care anga;aii mani:est. civism3 managerul
bene:iciaz. de aportul unor sugestii valoroase i a :eedbac>ului
real cu privire la propriile idei
G n condiiile n care anga;aii mani:est. curtoazie3 evitDnd s.
creeze probleme colegilor3 managerul va avea mai puine situaii
de criz. de rezolvat
c) eliberarea unor resurse care pot :i utilizate pentru alte scopuri
productive$
G comportamentul civic al anga;ailor care se a;utb reciproc n
problemele de munc.3 va nl.tura nevoia ca managerul sb :acb asta3
acesta putDnd :olosi timpul mai e:icient n sarcini productive
(precum plani:icarea)
G anga;aii contiincioi permit e<istena unei supravegheri mai
puin pregnante din partea managerului3 care poate sb le delege mai
multe responsabilit.i3 eliberDnduGi programul
G anga;aii e<perimentai care i a;ut. pe cei noi sb se orienteze i sb
se per:ecioneze3 reduc nevoia de a aloca resurse special pentru
acest lucru 1 resursele putDnd :i redirecionate n alte scopuri
G e<istena :airGpla5Gului n activitatea anga;ailor diminueaz.
timpul alocat de manager rezolv.rii unor plDngeri :brb importan.3
permiDnduDi acestuia s. se concentreze asupra unor aspecte cu
adev.rat importante
d) reducerea nevoii de a aloca resurse pentru activitbile de ntreinere a
climatului de grup$
G o consecin. direct. a altruismului este reprezentat. de creterea
spiritului de echipb3 moralului i coezivitbii3 ceea ce reduce nevoia
de a aloca timp i energie pentru a realiza aceste lucruri
G anga;aii care mani:estb o atitudine pozitiv. n relaiile
intergrupale reduc con:lictele din cadrul grupului3 i implicit i
timpul consumat pentru managementul acestora
1%%
e) coordonarea activit.ilor membrilor echipelor de lucru i a echipelor
ntre ele$
G participarea voluntar. i activ. la edinele legate de muncb (parte
a comportamentului civic organizaional)3 a;utb la coordonarea
ntre membrii echipei3 conducDnd spre creterea e:icienei i
e:icacit.ii grupului
:) nt.rirea capacitbii organizaiei de a pbstra cei mai buni anga;ai$
G altruismul determin. un climat de grup :avorabil i coeziunea
grupului3 ceea ce va conduce3 dincolo de creterea per:ormanelor3
la p.strarea n grup a celor mai buni anga;ai
G :airGpla5Gul anga;ailor i lipsa plDngerilor inutile3 reprezint. un
e<emplu pentru ceilali3 dezvoltDnd o anumitb loialitate3
anga;amentul :ab de organizaie3 i implicit dorina de a r.mDne n
organizaie
g) creterea stabilitbii per:ormanei organizaiei$
G comportamentul civic organizaional3 preluarea responsabilitbilor
celor care sunt abseni sau care sunt supranc.rcai determin.
creterea stabilit.ii per:ormanei echipelor de muncb
G contiinciozitatea anga;ailor va determina implict i meninerea
unui nivel ridicat i constant de productivitate
h) creterea capacit.ii organizaiei de a se adapta mai e:icient la
schimb.rile de mediu$
G ntrGun mediu organizaional caracterizat prin civism3 anga;aii
in:ormai cu privire la evoluia pieei i schimb.rile mediului de
a:aceri pot o:eri sugestii valoroase n leg.tur. cu modalitatea de
adaptare la ele
G participarea voluntar. i activ. a membrilor organizaiei la
edinele de muncb a;ut. la diseminarea in:ormaiilor n
organizaie3 ceea ce crete capacitatea acesteia de adaptare
G mani:estarea unui comportament civic organizaional caracterizat
prin :airGpla53 asumarea responsabilitbii i dorina de aGi dezvolta
1%&
alte abilit.i3 va asigura o capacitate mai mare de adaptare la
schimbbrile mediului
/./. PREDICTORI AI COMPORTAMENTULUI CIVIC
ORGANIZAIONAL
G 0hilip =. 0odsa>o:: i colaboratorii s.i3 n urma metaanaliza realizate n anul
2,,,3 remarcau :aptul c. cercet.rile empirice n domeniul predictorilor
comportamentului civic organzaional au vizat patru mari categorii de
antecedente3 respectiv caracteristicile individuale ale anga;ailor3 aspecte legate de
sarcina de realizat3 caracteristici ale organizaiei i tipul de leadership (0odsa>o::
et al.3 2,,,3 %2&)
G dac. primele cercet.ri n domeniu sGau a<at e<clusiv pe atitudinile i
caracteristicile anga;ailor care mani:est. un comportament civic organizaional3
luDnd n calcul cel mult gradul de suport o:erit de lider3 odat. cu trecerea timpului
studiile sGau e<ins3 evideniind tot mai mult rolul important ;ucat de lider n
apariia i dezvoltarea comportamentului civic organizaional (prin abordarea unor
tipuri noi de leadership3 precum cel trans:ormaional sau strategic)3 dar i a
aspectelor legate de particularit.ile speci:ice ale organizaiei sau ale sarcinilor pe
care anga;aii le au de realizat
G n ceea ce privete caracteristicile individuale ale comportamentului
organizaional civic3 literatura de specialitate indic. :aptul c. acesta este nsoit n
general de caracteristici precum empatia i perceperea capacit.ii de a a;uta (0aul
E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,23 2&+)
G (ennis Organ i Jatherine Y5an (1++%) evideniau drept :actori :undamentali n
analiza cauzelor comportamentului civic organizaional un anume tip de _climat
pozitivQ (satis:acie organizaional.3 ataament :a. de organizaie3 perceperea
unei atitudini corescte i suportive a conducerii)3 precum i o serie de
caracteristici dispoziionale ale anga;ailor (precum agreabilitatea3
contiinciozitatea3 st.rile a:ective etc.)3 subliniind :aptul c. aceti :actori
_predispun oamenii spre anumite orient.ri cu privire la colegi i manageri (V)
1%'
care vor crete probabilitatea de a primi comportamente pe care s. le interpreteze
drept satis:.c.toare3 suportive3 corecte i demne de a determina un anga;amentQ
(Organ i Y5an3 1++%3 '+")
G un aspect la :el de important este reprezentat de percepia rolului ndeplinit n
organizaie3 atDt ambiguitatea acestuia cDt i con:lictele de rol putDnd d.una
dezvolt.rii unui comportament civic organizaional (0odsa>o:: et al.3 2,,,3 %,)
G ?e::re5 Y 9pence i colaboratorii s.i au remarcat n mod pertinent i :aptul c.
cercet.rile care sGau a<at asupra analizei comportamentului civic organizaional
au luat de cele mai multe ori n calcul doar interaciunea dintre indivizi la nivelul
grupului de munc.3 ignorDnd de cele mai multe ori aspectele individuale ale
problematicii3 respectiv determinanii concrei ai comportamentelor civice n
mediul organizaional; cele 1,'& de observaii realizate pe un eantion de ++ de
persoane au condus la concluzia c. un rol important n apariia comportamentului
civic organizaional este deinut de comparaia social.3 e:ectele acesteia :iind
moderate de credina indivizilor ntrGo lume ;ust. (9pence3 Eerris3 6ro@n i
Neller3 2,113 %"'G%'1)
G aspectele legate de sarcin. reprezint. o alt. categorie de predictori ideenti:ic. n
literatura de specialitate a reprezenta :actori importani n dezvoltarea
comportamentului civic organizaional3 trei dimensiuni prezentDnd un rol
semni:icativ din aceast. perspectiv. 1 :eedbac>ul cu privire la realizarea sarcinii3
satis:acia intrinsec. a acesteia i rutina n sarcin. (primele dou. prezentDnd o
corelaie direct.3 n vreme ce ultima se a:l. n leg.tur. invers. cu apariia
comportamentului civic organizaional) (0odsa>o:: et al.3 2,,,3 %1)
G ceaGa deGa treia categorie de :actori 1 caracteristicile organizaionale 1 i :ac
simit. prezena prin rolul semni:icativ ;ucat de coezivitatea grupului n apariia
comportamentului civic organizaional3 un grup coeziv :iind mai probabil s.
conduc. spre apariia unor mani:est.ri pozitive (altruism3 bun.voin.3
contiinciozitate3 :airGpla5 etc.) decDt unul caracterizat printrGun nivl mai sc.zut al
coeziunii
G n ceea ce privete caracteristicile conducerii organizaiei3 comportamentul civic
organizaional pare a :i speci:ic tipuli de conducere trans:ormaional.3 suportiv.3
1%)
care permit i susin apariia acestui tip de comportament (6ass3 1+)%; 6urns3
1+')3 etc.)
3. COMPORTAMENTUL CONTRAPRODUCTIV IN ORGANIZAII
3.1. PROBLEMATIC I SPECIFIC
G comportamentul organizaional contraproductiv a suscitat deGa lungul timpului
interesul unui mare num.r de cercet.tori3 care au abordat subiectul respectiv din
perspective teoretice diverse3 punDnd accent pe mani:estarea agresivit.ii3 a
devianei3 a r.zbun.rii etc. 1 punctul comun a acestor abord.ri :iind reprezentat de
intenionalitatea acestora3 de latura voluntar. a comportamentului3 care este menit
s. d.uneze organizaiei3 acionarilor3 clienilor3 colegilor sau supervizorilor (Eo<
et al.3 2,113 2,,)
G ultimile decenii au marcat o cretere a interesului pentru cercetarea
comportamentelor organizaionale care d.uneaz. anga;ailor sau organizaiei3 n
special din cauza costurilor economice (pierderea productivit.ii datorit.
ntDrzierii la serviciu3 :urturi3 sabota; etc.) sau psihologice (retragere3 satis:acie
sc.zut. n munc. pentru cei care sunt inte ale comportamentelor contraproductive
interpersonale3 un grad ridicat de stres i insecuritate pentru cei care percep ast:el
de comportamente etc.) asociate acestora (Fardi i Beitz3 2,,"3 1%1)
G n aceste condiii3 comportamentul organizaional contraproductiv a :ost abordat
prin prisma a dou. dimensiuni :undamentale G o dimensiune organizaional. i
una interpersonal.3 e:ectele negative ale acestuia :.cDnduGse simite atDt la nivelul
organizaiei n sine3 cDt i la nivelul persoanelor care :ac parte din aceasta
G comportamentul contraproductiv reprezint. un set de acte distincte care au
caracteristici comune$ sunt intenionate (nu accidentale) i d.uneaz. ori au
intenia de a :ace r.u organizaiei iIsau actorilor organizaionali 1 clieni3 colegi
i supervizori (0aul E. 9pector i 9uz5 Eo<3 2,,%3 1%1)
G e<emplele de comportamente contraproductive pot :i multiple$ de la
comportamentul abuziv :a. de alii3 agresivitatea :izic. i verbal.3 e:ectuarea
1%+
incorect. a muncii n mod intenionat3 pDn. la sabota;3 :urt3 absene3 ntDrzieri etc.
(*oralia 9ulea3 2,1,)
G *hristine 0earson3 /5nne 2ndersson i *hristine 0orath (2,,%) evideniaz. %
aspecte :undamentale care ar trebui s. :ie luate n calcul n analiza
comportamentul organizaional contraproductiv$
G intenia de a :ace r.u (care poate :i absent.3 prezent. sau ambigu.);
G inta actului (care poate :i reprezentat. de indivizi3 de organizaie sau de
ambele);
G tipuri de norme nc.lcate (ale societ.ii3 organizaiei3 ale grupului de
lucru sau nici una);
G persistena actului (un act singular sau repetat deGa lungul timpului);
G intensitatea i pro:unzimea comportamentelor mani:estate.
G considerate inial drept nite constructe izolate (absenteism3 :urt etc.)3
comportamentele contraproductive au :ost abordate ulterior n mod global3 n
ncercarea de identi:icare a unui construct care s. includ. mai multe
comportamente speci:ice (o serie de comportamente asem.n.toare putDnd :i
grupate3 dup. anumite criterii3 n dimensiuni sau categorii)
G 9andra Yobinson i Yebecca 6ennett (1++%) au clasi:icat comportamentele
contraproductive n organizaie n comportamente ndreptate nspre
organizaie i comportamente ce vizeaz. alte persoane3 propunDnd n anul
2,,, i o scal. bidimensional. care a servit ulterior drept mi;oc de realizare n
numeroase cercet.ri pe aceast. tem. (.nterpersonal and rganizational
+eviance Scale2
G tipologia comportamentelor contraproductive propus. de cele dou.
cercet.toare are la baz. tehnica scal.rii multimensionale3 cele dou.
dimensiuni ce stau la baza modelului :iind$ organizaional I interpersonal i
minor I ma;or 1 din combinarea c.rora rezult. patru cadrane n care se
ncadreaz. comportamentele contraproductive asociate $
O#!"$i%"&io$"
Mi$o# D)@i"$&' 0i$o#' Hi D)@i"$&" 0"So#' Hi ,'1$'-o"#) M"So#
1&,
o#!"$i%"&io$"'
(EF-2#\2 /E42![ (E
0YO(O*\-E
2 pleca mai devreme
2 lua pauze e<cesive
2 lucra intenionat mai ncet
2 risipi resursele
o#!"$i%"&i)i
(EF-2#\2 YEEEY-!O2YE /2
0YO0Y-E!2!E
2 sabota echipamentul
2 accepta mit.
2 mini n leg.tur. cu orele lucrate
2 :ura din companie
D)@i"$&" 0i$o#' Hi
i$-)#p)#so$"'
(EF-2#\2 0O/-!-*[
2 :ace :avoruri
2 bDr:i colegii
2 acuzaInvinov.i colegii
2 :i n competiie incorect.
D)@i"$&' 0"So#' Hi i$-)#p)#so$"'
24YE9-F-!2!E 0EY9O#2/[
2 h.rui se<ual
2 comite abuzuri verbale
2 :ura de la colegi
2 pune n pericol colegii
I$-)#p)#so$"
Eig.1 !ipologia comportamentului deviant (Yobinson i 6ennett3 1++%)
G 0rima dimensiune 1 devian. minor. vs. devian. ma;or.
1 prezint. n mod comparativ comportamente deviante minore
(care nu sunt d.un.toare nici pentru organizaie3 nici pentru
indivizii vizai) i comportamentele deviante ma;ore (care prezint.
implicaii severe pentru organizaie i indivizi)
G *ea deGa doua dimensiune 1 devian. interpersonal. vs. devian.
organizaional. 1 distinge ntre comportamente d.un.toare
indivizilor3 ns. nu i organizaiei (comportamente vizibile) i
comportamentele ce sunt d.un.toare organizaiei3 nu indivizilor
(comportamente ascunse)
G la :el de util n identi:icarea comportamentului organizaional contraproductiv se
poate dovedi i instrumentul dezvoltat n 2,,& de c.tre 0aul E. 9pector i
colaboratorii acestuia ; *B6G* ((ounterproductive Ior* =ehavior (hec*list)
conine "% de itemi care investigheaz. atDt dimensiunea interpersonal.3 cDt i pe
cea organizaional.3 vizDnd cinci categorii speci:ice comportamentului
1&1
contraproductiv$ abuz mpotriva celorlai (comportamente d.un.toare ndreptate
mpotriva colegilor i a altor persoane pentru a :ace r.u :izic I psihic3 prin
amenin.ri3 comentarii inadecvate3 ignorarea persoanei sau subminarea abilit.ii
sale de a lucra e:icient)3 devian. legat. de producie (nee:ectuarea intenionat. a
sarcinilor de serviciu n mod e:icient)3 sabota; (distrugerea I deteriorarea bunurilor
:izice care aparin anga;atorului)3 :urt (sustragerea unor obiecte I in:ormaii din
organizaie) i retragere (comportamente care diminueaz. timpul de lucru3
anga;aii lucrDnd mai puin decDt ar trebui3 absentDnd3 ntDrziind sau luDnd pauze
mai des decDt este permis)
G un alt instrument :oarte util n determinarea comportamentului contraproductiv
n organizaie a :ost realizat n 2,," de c.tre Yichard -. /an5on i /eonard (.
4oodstein ; chestionarul *6- ((ounterproductive =ehavior .nde$2 este :ormat din
12, de itemi ce sunt evaluai prin r.sunsuri de tip adev.rat I :als3 care vizeaz.
cinci aspecte ale comportamentului contraproductiv la locul de munc.$ aspecte
legate de dependen.3 agresivitate3 abuzul de substane3 abuzul legat de computer3
onestitate3 c.rora li se adaug. un capitol distinct ce vizeaz. motive generale de
ngri;orare3 indicDnd n plus i tendina subiectului de a :ace o impresie bun. celor
cu care intr. n contact; *6- se poate dovedi a :i util n selecie i consultan.
organizaional. (:iind conceput de autori drept un test de onestitate I integritate3
menit s. identi:ice candidaii ale c.ror comportamente3 atitudini i valori legate de
munc. risc. i inter:ereze cu buna adaptare a acestora n mediul organizaional)
3./. PREDICTORI AI COMPORTAMENTULUI
CONTRAPRODUCTIV
G nevoia de a identi:ica predictorii comportamentelor contraproductive atDt la
nivel interpersonal cDt i organizaional rezid. n potenialul acestor in:ormaii
de a a;uta actorii organizaionali n ceea ce privete modalit.ile de prevenire
ale unor ast:el de acte (n timpul procesului de selecie3 orientDnduGi atenia
c.tre acei predictori ce in de personalitate care determin. comportamente
contraproductive sau la nivelul organizaiei3 luDnd n considerare :actorii cu
1&2
caracter situaional care pot declana sau ncura;a ast:el de comportamente)
(9ulea3 2,1,)
G cele mai multe cercet.ri par s. indice :aptul c. aaGnumitul comportament
organizaional contraproductiv reprezint. produsul interaciunii :actorilor
personali (tr.s.turile de personalitate3 un nivel sc.zut alcontiinciozit.ii i
amabilit.ii3 a:ectivitatea negativ.3 atribuirile pe care individul le realizeaz.
legat de ce se ntDmpl. la locul de munc.3 etc.)3 demogra:ici (vDrsta3 se<ul
etc.)3 organizaionali (perceperea in;ustiiei organizaionale3 a insatis:aciei
crescute n munc.3 di:erite constrDngeri organizaionale i :actori stresori3 cum
ar :i ambiguitatea rolului3 emoiile discon:ortante resimite de anga;at la locul
de munc.3 etc.) i situaionali3 de multe ori la baza apariiei i dezvolt.rii unui
comportament organizaional contraproductiv reg.sinduGse e<istena unor
subculturi sau a unor modele de rol negative n cadrul grupurilor de munc.
G /iane 4reenberg i ?ulian 6arling (1+++) au abordat subiectul
comportamentului contraproductiv n mediul organizaional din perspectiva
violenei :a. de colegi3 supervizori i subordonai; studiul realizat pe un
eantion de 1& de persoane anga;ate cu norm. ntreag. a evideniat di:erene
cu privire la :actorii ce pot :i considerai predictori n :iecare din aceste cazuri;
dac. agresiunea :a. de colegi sGa dovedit a :i previzibil. prin intermediul
comportamentelor individuale (istoricul persoanei3 cantitatea de alcool
consumat. etc.)3 comportamentul contraproductiv ndreptat c.tre conducere a
nregistrat corelaii cu ali doi :actori3 respectiv perceperea in;ustiiei
procedurale i supravegherea la locul de munc.; mai mult3 nicunul dintre
aceti :actori cu a :ost remarcat ca i predictor al agresivit.ii :a. de
subordonai; o alt. concluzie a studiului a :ost aceea c. :actorii individuali i
cei organizaionali interacioneaz. 1 perceperea in;ustiiei procedurale3
corelat. cu consumul de alcool au constituit predictori atDt n cazul
comportamentului contraproductiv ndreptat c.tre colegi3 cDt i n cazul celui
ndreptat c.tre subordonai; n plus3 perceperea in;ustiiei procedurale i a
insecurit.ii n munc.3 asociate cu un istoric de agresivitate individual. au
reprezentat predictori ai agresivit.ii :a. de subordonai3 la :el ca i
1&
insecuritatea locului de munc. n condiiile corel.rii cu un consum ridicat de
alcool; concluziile cercet.torilor indic. :aptul c. o analiz. pertinent. a
comportamentului contraproductiv n organizaie poate :i realizat. doar n
condiiile consider.rii ambelor categorii de :actori (individuali i
organizaionali) i a persoanelor c.tre care este ndreptat acest comportament3
doar n acest mod obinDnduGse o predicie corect. a comportamentului
organizaional (4reenberg i 6arling3 1+++3 )+'G+1)
G ntrGo cercetare care iGa propus obiective similare3 Jarl 2cuino3 =argaret O.
/e@is i =urra5 6rad:ield (2,,,) au analizat corelaiile e<istente ntre
comportamentul civic contraproductiv (atDt individual3 cDt i organizaional) i
o serie de variabile precum perceperea inechit.ii procedurale sau tr.s.turile
emoionale negative n dou. medii organizaionale distincte (o agenie
guvernamental. i o organizaie internaional. al c.rui obiect de activitate este
reprezentat de producere de produse din hDrtie; concuziile cercet.rii au
con:irmat e<istena acestor corelaii3 ambele variabile constituind predictori ai
comportamentului organizaional contraproductiv (2cuino3 /e@is i
6rad:ield3 2,,,3 1,'G1,+1)
G de alt:el3 subiectul in;ustiiei la nivel organizaional i al consecinelor pe care
aceasta le prezint. asupra apariiei comportamentului contraproductiv au
constituit un punct de interes pentru numeroase cercet.ri n domeniu3 in;ustiia
:iind resimit. drept o pierdere de c.tre anga;ai3 ceea ce o trans:orm. ntrGun
motivator semni:icativ pentru ncercarea de restabilire a sentimentului de
dreptate
G utilizDnd un eantion de "2" de persoane3 (avid 2. ?ones (2,,+) a
concluzionat la rDndul s.u c. anga;aii tind s. i direcioneze comportamentul
contraproductiv c.tre sursa perceput. a nedrept.ii resimite3 acest tip de
Pr.zbunareQ e<plicDnd parial apariia anumitor comportamente
organizaionale contraproductive (?ones3 2,,+3 %2%G%"2)
G =aureen 2mbrose3 =ar> 9eabright i =arshall 9chmin>e au abordat n 2,,2
subiectul in;ustiiei organizaionale n raport cu sabota;ul la locul de munc.;
studiul a evideniat :aptul c. in;ustiia organizaional. reprezint. cauza
1&"
principal. a sabota;ului organizaional3 sursa in;ustiiei in:luenDnd inta3
scopul i severitatea acestuia
G abordDnd acelai subiect al comportamentului contraproductiv n organizaii3
0aul E. 9pector i 9uz5 Eo< (2,,2) au evideniat n urma cercet.rii e:ectuate
corelaiile e<istente deseori ntre comportamentul organizaional
contraproductiv i tr.s.turi psihice precum an<ietatea i :uria3 precum i cu
aspecte ale delincvenei (9pector i Eo<3 2,,23 2&+)
G 9uz5 Eo<3 0aul E. 9pector i (on =iles (2,,1) au abordat comportamentul
contraproductiv n organizaie din perspectiva reaciei la :rustrare3 deviana
anga;ailor :iind perceput. drept o reacie emoional. la e<periena unor
stresori :rustrani a:ereni postului3 :rustrarea reprezentDnd o inter:eren. cu
scopurile persoanei sau cu activitatea n derulare a acesteia; studiul a indicat
de asemenea :aptul c.3 n cazul indivizilor cu scoruri nalte pe tr.s.tura
an<ietate3 niveluri nalte ale constrDngerilor au :ost asociate cu niveluri
crescute ale comportamentelor contraproductive interpersonale3 n timp ce
scorurile nalte la dimensiunile :urie i con:lict au :ost asociate cu niveluri
ridicate ale comportamenului contraproductiv interpersonal. (Eo<3 9pector i
=iles3 2,,13 2+1G,+)
G aceste rezultate con:irm. de alt:el i cercet.rile realizate de Yebecca 6ennett
i 9andra Yobinson n 2,,,3 cele dou. autoare identi:icDnd i ele o puternic.
relaie ntre :rustrare i comportamentele contraproductive interpersonale
(6ennett i Yobinson3 2,,,3 "+G&,)
G la aceleai concluzii a a;uns i Ja;al Y. =ehta (2,,,)3 a c.rui cercetare
realizat. cu ocazia tezei de doctorat a evideniat rolul predictor al unor
constrDngeri organizaionale atDt n ceea ce privete comportamentele
contraproductive organizaionale3 cDt i pe cele interpersonale
G o alt. posibil. cauz. a comportamentelor contraproductive a :ost identi:icat.
n 1++2 de c.tre Earhad 2naloui i 2ndre@ Ja>abadse3 care n cercet.rile
ntreprinse au descoperit o corelaie semni:icativ. ntre aceste comportamente
i dorina anga;ailor de a avea mai mult. autonomie la locul de munc.
(2naloui i Ja>abadse3 1++23 G1)
1&%
G (eborah ?. (@5er i =aril5n /. Eo< (2,,,) au evideniat n urma unui studiu
realizat pe +, de asistente medicale (cu vDrste cuprinse ntre 21 i &1 de ani)
:aptul c. o monitorizare e<agerat. a modului de realizare a sarcinilor
pro:esionale i neluarea n considerare a ideilor i propunerilor unui anga;at
reprezint. :actori :avorizani pentru diverse activit.i de sabotare a sarcinilor
alocate sau pentru desconsiderarea autonomiei colegilor de munc. i a
subordonailor; cu toate c. obiectivul iniial al studiului a :ost cu totul altul3
aceast. concluzie un poate :i omis.3 reprezentDnd un aspect demn de luat n
considerare n analiza comportamentului contraproductiv n organizaie
((@5er i Eo<3 2,,,3 1,)&G1,+&)
G un :actor semni:icativ care pare s. coreleze cu comportamentele
contraproductive n organizaie este reprezentat de satis:acia n
munc.3 persoanele cu o satis:acie sc.zut. legat. de munc. mani:estDnd mai
multe comportamente contraproductive3 dup. cum au demonstrat prin
cercetarea realizat. n 2,, Fivian /au i colaboratorii s.i; cei trei cercet.tori
au realizat o metaanaliz. a ", de studii care abordaser. anterior :actorii de
natur. organizaional.3 :actorii individuali3 :actorii legai de munc. i :actorii
conte<tuali din perspectiva relaiei acestora cu apariia comportamentelor
organizaionale contraproductive3 identi:icDnd drept :actori :undamentali lipsa
satis:aciei n munc. i tinereea anga;atului (/au3 2u i No3 2,,3 'G++)
G nici climatul organizaional un reprezint. o variabil. care ar trebui e<clus. din
ecuaia apariiei comportamentelor organizaionale contraproductive; ntrGun
studiu publicat n 2,,23 (iane J. 0eterson subliniaz. importana climatului
organizaional3 evideniind :aptul c. di:eritele tipuri de climat organizaional
coreleaz. cu di:erite tipuri de devian. la nivelul organizaiei (0eterson3 2,,23
"'G'1)
G n ceea ce privete rolul predictiv al :actorilor de personalitate3 Jibeom /ee i
colaboratorii s.i au descoperit n 2,,% c. tipurile distincte de devian. la locul
de munc. sunt predicionate de :actori di:erii de personalitate; ast:el3
cercet.rile au indicat c. deviana orientat. spre organizaie este corelat. cu
contiinciozitate sc.zut.3 n vreme ce deviana interpersonal. este asociat. cu
1&&
niveluri sc.zute ale e<traversiei i amabilit.ii (/ee3 2shton3 9hin3 2,,%3 )1G
+))
G urmDnd o direcie de cercetare similar.3 2m5 *olbert i colabratorii s.i au
descoperit n 2,," c. :actorii de personalitate 1 cu prec.dere
contiinciozitatea3 stabilitatea emoional. i amabilitatea 1 reprezint. variabile
moderatoare n relaia dintre percepia situaiei de munc. i comportamentele
contraproductive; cercet.torii au identi:icat o relaie mai puternic. ntre
percepiile asupra mediului de dezvoltare i deviana organizaional. n cazul
anga;ailor cu niveluri sc.zute de contiinciozitate i stabilitate emoional.3 n
vreme ce relaia dintre suportul organizaional perceput i deviana
interpersonal. sGa dovedit a :i mai puternic. n cazul anga;ailor caracterizai
printrGun nivel sc.zut al amabilit.ii
G o alt. categorie de :actori care prezint. un rol semni:icativ n apariia
comportamentelor contraproductive organizaionale este reprezentat. de
:actorii demogra:ici personali; n studiul realizat n 2,,23 (iane 0eterson a
descoperit c. anumite :orme ale comportamentului contraproductiv sunt
speci:ice anga;ailor tineri3 noi n organizaie3 care lucreaz. partGtime i ocup.
posturi slab pl.tite (0eterson3 2,,23 "'G&1)
G aceste rezultate au :ost completate i de cele obinute n urma metaanalizei
realizate n 2,,' asupra a %' de cercet.ri3 de c.tre 9and5 =. Nerschovis i
colaboratorii s.i3 care au evideniat :aptul c. b.rbaii tind s. sea dovad. de
mai mult. agresivitate decDt colegele lor de se< :eminin (Nerschovis et al.3
2,,'3 22)G2))
G Fivian /au i colaboratorii s.i au remarcat la rDndul lor3 n urma metaanalizei
realizate3 c. persoanele mai n vDrst. sGau implicat n general n mai puine
comportamente contraproductive decDt colegii lor mai tineri (/au3 2u i No3
2,,3 'G++)
G sistematizDnd cercet.rile e:ectuate n domeniu3 Yebecca 6ennett i 9andra
Yobinson au evideniat n anul 2,, trei tendine n analiza predictorilor sau a
cauzelor comportamentului contraproductiv (6ennett i Yobinson3 2,,3 apud
9ulea3 2,1,)$
1&'
o 1. ,)@i"$&" +" #)"+&i) " )7p)#i)$&)) -#'i-) ") "$!"S"-11i (reacia
la :rustrare3 lipsa de autonomie3 in;ustiia organizaional.3
constrDngerile organizaionale i emoiile resimite la locul de munc.3
percepiile asupra situaiilor de munc.3 etc.)
o 2. ,)@i"$&" +" #)*)+&i) " p)#so$"i-'&ii "$!"S"-11i (dimensiuni ale
personalit.ii3 a:ectivitatea negativ. i alte tipuri de emoii3 locul
controlului3 machiavelismul3 narcisismul3 vDrsta i se<ul3 etc.)
o . ,)@i"$&" +" ","p-"#) " +o$-)7-1 so+i" (care accentueaz. rolul
presiunilor e<ercitate de c.tre grupurile locale de lucru3 normele i
actele care susin deviana organizaional. n producerea acesteia)
1&)