Planificacin Estratgica de Recursos Humanos:

Humanos:
Trasladando la Estrategia del Negocio a Acciones de HR
Desafos de la Planificacin Estratgica Especialmente en Economas
Voltiles
En todos los climas
econmicos, pero
especficamente cuando
la economa es voltil, la
vida til del plan
estratgico es menor a
un ao.
La vida til de los Plan Estratgicos !a"o diferentes escenarios econmicos
#mplicancias de una corta vida til de la Planificacin de Recursos Humanos
La integracin con el negocios es ms crtica en economas donde cambian las condiciones frecuentemente
Se incrementan las necesidades de monitorear y revisar frecuentemente el lan de !"
El lan !" puede ser inefectivo en el cumplimiento de los cambiantes ob#etivos de negocio
En tiempos no voltiles,
la vida media de una
estrategia es
apro$imadamente de
die% meses.
En tiempos de
incertidumbre y
volatilidad, el plan
estratgico puede
e$pirar abruptamente
tan rpido como en
dos meses despus de
su construccin.
!" debe desarrollar
relaciones cercanas
con el negocio para
estar en la cima de los
cambios estratgicos
del negocio para
entender &ue
implicaciones tienen
los cambios en !"
Los planes estratgicos tpicos pierden todo su
valor para tomar decisiones dentro de los '( meses.
Esto re&uiere &ue las organi%aciones revisen sus
planes por lo menos una ve% por ao.
En las economas voltiles, la vida til de
los lanes Estratgicos puede ser de menos
de ) meses, necesitando actuali%aciones y
revisiones frecuentes.
)
La Planificacin Estratgica de Recursos Humanos se transforma en
una Prioridad $rtica del %egocio
E#ecutivos citan al
talento como el mayor
desafo en los negocios
en los pr$imos cinco
aos
&endencias especificas valoradas por E"ecutivos 'enior(s como una de las tres )ue van a tener ma*or
impacto en los negocios para los pr+imos cinco a,os- .Porcenta"e/
El *+, de los '.-'+
e#ecutivos senior
encuestados por
.c/insey y
0ompaa, citan &ue la
intensa competencia
por el talento va
producir el mayor
impacto de la 1istoria
del negocio en los
pr$imos cinco aos.
0omo consecuencia de
la intensa competencia
por el talento, el
planeamiento
estratgico de recursos
1umanos va a #ugar un
rol fundamental ,
cuyo desafo ser
identificar y responder
a los riesgos del
capital 1umano
siguiendo la estrategia
del negocio.
La meta del Plan Estratgico de HR es cumplir los desafos del talento
El .E. de !" es el proceso &ue le permite a la organi%acin identificarse y
responder a la funcin de !" y a los riesgos del talento. Esto ltimo in1ibe
la e#ecucin e$itosa de las prioridades estratgicas.
-
Los resultados de la planificacin estratgica de recursos 0umanos
son mi+tos de!ido a la po!re integracin )ue tienen con el negocio
La efectividad de la
conduccin de los
planes estratgicos de
!" es mi$ta
12u efectivo es el plan estratgico de HR3 1$ul es la ra4n ms comn para )ue
los planes Estratgicos de HR fallen en
tu organi4acin3
La ra%n ms comn del
fallo de los planes de
!" es la falta de
integracin con la
estrategia del negocio.
Esta falla de integracin
es el resultado de la
in1abilidad de los
lderes de !" para
entender y trasladar la
estrategia del negocio
en estrategias de !".
Los planes estratgicos pueden fallar
frecuentemente debido a la falta de
integracin con las necesidades del negocio.
*
Los planes estratgicos actuales de HR son limitados en cuatro reas
E$isten cuatro desafos
principales relacionados
con la integracin del
negocio &ue reducen la
efectividad del plan
estratgico de "!
Desafos comunes de la estrategia de HR Procesos para solucionar el Plan Estratgico de HR
ara superar esos
desafos de
integracin, !" debe
conducir el plan
estratgico a travs de
* etapas y '' pasos.
56 Desafo: Entender la estrategia del negocio
!" falla en entender la estrategia del negocio en el
corto y largo pla%o.
!" falla en identificar las capacidades crticas de !"
&ue se necesitan para dar soporte a la estrategia del
negocio.
Desafo: &rasladar la estrategia del negocio a la
estrategia de HR
!" falla en entender &ue el $ito de las mtricas de
!" esta asociado a la estrategia del negocio.
!" dalla en identificar la conectividad entre las
funciones y programas de !"
76 Desafo: 8!tencin de compra desde el
negocio-
!" carece de la estructura para construir un caso de
negocio conveniente para sus estrategias y
presupuestos
!" infrecuentemente comunica el plan estratgico a
un grupo de inters limitado.
56 Etapa: Reunir informacin del %egocio
Paso 5: 2linear a "! y el 0alendario del lan del 3egocio
Paso 9: 0rear dialogo para entender la estrategia del negocio
Paso 7: 4rasladar las prioridades del negocio en capacidades de
!"
Paso :: Evaluar tanto el estado actual de la efectividad de !"
como las capacidades criticas de !"
Etapa: Priori4ar * definir la estrategia de HR
Paso ;: riori%ar las iniciativas de !" basadas en la estrategia
del negocio y las capacidades actuales de !"
Paso <: 5nificar las soluciones de !" en el lan 6ntegral.
Paso =: 7aranti%ar la identificacin del lan estratgico con las
mtricas de $ito.
76 Etapa: Presentar la Estrategia a los grupos de inters
Paso >: 8btener la aprobacin e#ecutiva de los inversores del
lan Estratgico
Paso ?: ersonali%ar las comunicaciones del plan de !" para
cada grupos de inters.
:6 Etapa: @onitorear * adaptar la estrategia de HR
Paso 5A: .edir y reportar el progreso 1acia los ob#etivos del
negocio.
Paso 55: 2daptar la estrategia de "! como una condicin de
los cambios del negocio.
:6 Desafo: Bdaptar la estrategia a las
condiciones cam!iantes del negocio
!" carece de 1erramientas para medir el $ito del
plan estratgico de "! en el tiempo.
!" no tiene una estructura clara para adaptarse a
la estrategia como se necesita.
9
Paso 5: #ntegrar los o!"etivos estratgicos de HR con el negocio
alineando los calendarios de la planificacin-
La base del $ito del
proceso de
planeamiento de !"
consiste en alinear el
planeamiento de !" con
el planeamiento del
negocio
Estrategia de alineamiento del calendario del %egocio con el de RH .#lustracin/
Los datos de !" deben
informar a la estrategia
del negocio, &ue a su
ve%, debe informar a
los planes estratgicos
de !".
!" debe empe%ar el
proceso de
planeamiento
estratgico una ve%
&ue el negocio a
reali%ado parcialmente
a travs del anlisis
interno:e$terno,
informes para los
lideres del negocio de
la efectividad de !" y
la necesidad de
talento.
Solo el '', de las organi%aciones
reportan &ue el proceso de planificacin
estratgica de !" y del negocio est
completamente alineada.
;
Paso 9: $rear dilogo con el negocio para entender los o!"etivos
estratgicos
ara ma$imi%ar los
beneficios de alinear los
calendarios, !" debe
establecer relaciones
con los lderes del
negocio para entender lo
&ue piensan de !" y de
los programas de
talento.
E+plicacin de la variacin en la efectividad E"emplos de preguntas )ue HR puede reali4ar
para
de los programas de direccin del talento construir las relaciones con el lder del negocio
ara soportar esta
interaccin, !"
necesita entender el
punto de vista y la
forma de traba#o de los
lderes del negocio.
!" debe usar estas
preguntas para reunir
informacin y despus
refle#ar la manera de
traba#ar con sus lderes
de negocio.
Bprender acerca de las aspiraciones de tu lder del negocio
C<=u legado &uers &ue de#e>
? <0ules son tus ob#etivos a corto y largo pla%o para tu
carrera>
Bprender acerca de los +itos * desafos pasados de tu lder de
negocio
C<=u 1as logrado 1asta a1ora en tu carera>
? <0undo no tuviste $ito en algo y &ue lo caus>
Bprender so!re el rendimiento de tu lder de negocio
C<0ules son tus fortale%as principales y en &u reas las
desarrollas>
? <=u est actualmente en su @platoA en trminos de
proyectos>
Bprender so!re las redes profesionales formales e informales
de tu lder de negocio
C<2 &u se parecen tus estructuras de informes> Be#.
.anager, reportes directivos, personas clavesC
? <Sobre &uin tenes ms influencia en tu organi%acin>
Bprender so!re las preferencias * el estilo de tu lder de negocio
C<0ules son tus @1ot buttonsA, &ue te mantienen
despiertos a la noc1e>
? <0mo podrs evaluar mi performance cuando traba#o
con vos>
Las unidades de lneas de interaccin
de !" mane#an ms de las dos tercera
partes de la efectividad de los
programas de direccin del talento.
+
Paso 9: crear dilogo con el negocio para entender los o!"etivos
estratgicos .continuacin/
En adicin a una slida
relacin, !" debe usar
sus interacciones con el
negocio para entender
los ob#etivos
estratgicos de la
organi%acin.
Preguntas para diagnosticar las prioridades e implicaciones del capital 0umano de los lderes del negocio-
5 - #mplicancias de una corta vida til para el Plan de Recursos Humanos
<0ules son tus ob#etivos de negocios claves para los pr$imos ) a 9 aos>
<0ules son las tres principales fortale%as de nuestra organi%acin comparndolas con nuestros
competidores>
<0ules son las tres principales debilidades de nuestra organi%acin comparndonos con nuestros
competidores>
9 - &rasladar las implicancias de el talento critico a la estrategia
<0ules son las tres a cinco talentos crticos de los roles:grupos &ue se re&uieren para lograr el
$ito del negocio>
<0ules posiciones:competencias se convertirn en menos importantes ya no para lograr el $ito
del negocio>
<0ules son las barreras potenciales internas para cada grupo critico de talentos> Be#. Dalta de
movilidad internaC
<0ules son las barreras e$ternas potenciales por cada grupo critico de talentos> Be#. Dalta de
licenciadosC
7- Evaluando la responsa!ilidad de los e"ecutivos talentosos
<0ules son las responsabilidades potenciales de los e#ecutivos para eliminar barreras y garanti%ar
el talento crtico de la organi%acin>
<0ules son los beneficios:desafos de reclutar competencias crticas contra desarrollar
competencias criticas, y viceversa>
<0ules son las responsabilidades potenciales organi%acionales para eliminar las barreras y
garanti%ar el talento crtico de las organi%aciones>
!" debe usar sus
preguntas para
identificar las estrategias
del negocio, trasladando
las implicaciones
crticas del talento a la
estrategia, y evaluando
el potencial talento de
los e#ecutivos
responsables.
!" debe anticipar los desafos
en la estrategia del negocio
preguntando cmo los
ob#etivos del negocio y sus
implicaciones pueden cambiar
basadas en los diferentes
escenarios de crecimiento
organi%acional.
E
Paso 7: &rasladar las prioridades del negocio en capacidades crticas
de HR
!" debe identificar cules
son las capacidades ms
crticas para soportar los
ob#etivos no descubiertos
de la estrategia del negocio,
a partir de las
conversaciones con los
lderes del negocio
@apeando las capacidades criticas de HR segn o!"etivos de las estrategias del negocio .#lustracin/
PD%&DB%D8 LB PLB%#LLB
La medida en &ue una 0apacidad de !" soporta los ob#etivos dados de la estrategia del negocio.

3:2 B(C .nimo B'C .oderado B-C .$imo B9C
!" debe crear @mapas
de color de capacidadA
para tra%ar los niveles
de las capacidades de
alto nivel de !"
contra los ob#etivos
del negocio, a partir de
las conversaciones
con los lderes del
negocio y de los
documentos
estratgicos
0uartoF !" punta
el potencial impacto
de las capacidades
de !" en los
ob#etivos
estratgicos del
negocio para
priori%ar las
capacidades ms
criticas
SegundoF !" separa
estratgicamente los
ob#etivos del
negocio en
columnas.
4ercero, !"
pesa cada
capacidad de
acuerdo a la
prioridad del
negocio de las
actividades de
!" de los
puntos ) y -
rimero, !"
lista estas
capacidades
de alto nivel,
no
especificas
de la funcin
de !".
Paso :: Evaluar el estado actual de la efectividad de HR en cuanto a
las capacidades crticas de HR
Gespus de identificar
las capacidades
criticas de !" de la
estrategia del negocio,
!" debe evaluar su
actual efectividad ante
estas capacidades
recolectando feedbacH
de !" y de la lnea
Herramientas aconse"a!les para medir la efectividad de HR en las capacidades crticas
Evaluacin del estado actual de HR
<=u efectivo es !" e#ecutando las capacidades crticas contra el negocio>
"! puede usar las tres
1erramientas 0L0
e$puestas en esta pgina
para recolectar el feedbacH
del staff y los e#ecutivos
de la lnea de !" y, de esa
forma, evaluar la
efectividad actual.
Evaluacin del actual proceso
estratgico de planeamiento
!erramienta 0L0F diagnstico
de estrategia y planeamiento de
!"
La autoevaluacin del proceso
de planeamiento estratgico de
!" por medio de la
recopilacin de informacin del
staff de !" con preguntas tales
comoF
Qu informacin vos tens
para crear un plan
estratgico de HR?
Cmo hace tu organizacin
de HR para priorizar las
iniciativas de tu
departamento?
Butoevaluacin actual de la
efectividad de HR
!erramienta 0L0F un
diagnostico organi%acional de
!"
La autoevaluacin de la
efectividad actual de !" en una
variedad de actividades de !",
con preguntas tales comoF
Cun efectivo es HR
creando, siguiendo,
analizando y diseminando
mtricas?
Cun efectivo es HR
ayudando a meorar el
desempe!o de los
empleados en el negocio?
La evaluacin del negocio de
la efectividad actual de HR
!erramienta 0L0F alinear a "!
con el negocio
La percepcin de los e#ecutivos
de lnea de la efectividad de
!" y la ms critica actividad de
!" con respuestas a preguntas
tales comoF
Qu tan efectivo es HR
como socio para reclutar la
meorar calidad de
empleados?
"n #u actividades del
gerenciamiento del talento
podr$as tener prioridades de
inversin HR?
I
Capacidades de HR
Objetivos Estratgicos del Negocio
Establecer
negocios en
China
Redisear
actuales
productos
privados
Despojar de
Unidades de
Negocio sin
Performance
Puntaje
Abastecimiento y
dotacin del personal
!
Desarrollo de
empleados de alto
potencial

"estin del Cambio
Compromiso de los
empleados

"erenciamiento del
desempeo los
empleados

Diseo del soporte
organi#acional

Punto de control de Etapa 5: Reunir informacin del negocio
En este punto vos tendras )ue ser capa4 de responder afirmativamente a todas las
siguientes preguntas
<4ienes una significante interaccin con los relevantes lderes del negocio sobre las estrategias de
direccin de la organi%acin> Sino revisa el paso ).
<Entiendes la estrategia a corto y largo pla%o del negocio> Sino revisa el paso ).
<!a% identificado las actividades de !" &ue son criticas para lograr cada ob#etivo estratgico del
negocio> Sino revisa el paso -.
<Sabes a &ue lder del negocio se lo puede identificar como el capital 1umano de mayor riesgo
asociado a obtener los ob#etivo del negocio> Sino revisa el paso ).
<4iene una comprensin del actual estado de las capacidades de !"> Sino revisa el paso *.
<0onoces las fortale%as y debilidades de tus esfuer%os actuales de !"> Sino revisa el paso *.
<Est el calendario estratgico de !" alineado con el calendario del negocio> Sino revisa el paso
'.
PBR
E
'(
Paso ;: Priori4ar las iniciativas de HR !asndose en la estrategia del
negocio * las capacidades actuales de HR
ara priori%ar las
capacidades de !" y
formar un plan estratgico,
!" debe evaluar las
capacidades actuales contra
las prioridades del negocio
@apeando las capacidades crticas de HR por o!"etivos de las estrategias del negocio .#lustracin/
!" utili%a los resultados
del anlisis de la brec1a
para 1acer foco en
inversiones y de esa
manera, me#orar las
prioridades altas y
capacidades dbiles, e
impulsar otras fuertes
capacidades &ue estn
en una alta prioridad.
4erceroF basado en
cada capacidad
ubicada en la matri%,
elabora una gua de
investigacin
general provista
para priori%ar e
investigar la
actividad.
Segundo. !" usa la informacin colectada
durante el actual proceso de evaluacin en el
punto * para estimar el nivel actual de
capacidades
rimero !" tra%a las prioridades de las capacidades del negocio
futuro 1aciendo referencia al @mapa calienteA encontrados desde el
punto -.
3otaF el sombreado
advierte completa
desalineacin entre las
necesidades futuras del
negocio y los niveles
de capacidades de !"
y las reas donde !"
puede desinvertir
2lto
.edio
Ja#o
rioridades
del negocio
Gbil .oderado Duerte
3ivel de capacidad actual
2nlisis de la brec1a de las capacidades de !"
8rientar las
inversiones en
me#ora de
capacidades
6dentificar escalable,
altoK"86 inversiones
para me#orar las
capacidades
.antener la
financiacin de
capacidades
6dentificar escalable,
altoK"86 inversiones
para me#orar las
capacidades
.antener la
financiacin de
capacidades
Empate a un aumento
de fondos futuros para
aumentar la eficiencia
en capacidades
.antener la
financiacin de
capacidades
Empate a un aumento
de fondos futuros para
aumentar la eficiencia
en capacidades
"e asignacin de
recursos para las
capacidades de alta
prioridad
''
Paso <: Dnificar las soluciones de HR en el Plan #ntegral
!" debera identificar
como las subfunciones
pueden soportar las
listas de prioridades de
las capacidades de !" a
travs de una estrategia
integrada de !".
Planeamiento estratgico tradicional de HR Planeamiento Estratgico integrado de HR
Riesgos del planeamiento estratgico tradicional de
HR
Bsignacin #neficiente de los recursos6 la configuracin de las metas
lideran los procesos para perder sinergia, estableciendo procesos de metas
&ue conducen a la prdida de los beneficios sinrgicos, a travs un
portafolio de actividades complementarias. 2dems las subKfunciones
pueden competir para la asignacin de recursos, para conflictivas o
redundantes actividades
Dna po!re rendicin de cuentas para la e"ecucin de metasK la
configuracin de metas compromete la 1abilidad para definir y colectar
informacin consistente y matrices para medir el progreso contra las metas
reduciendo la efectiva comunicacin con los lderes del negocio

4radicionalmente el
planeamiento
estratgico de !"
liderado para subK
funciones y planear
fallas para arc1ivar
sinergias a travs de
diversas actividades y
planes de operacin de
!".
5n integrado plan
estratgico de !"
ayuda a !" a
aprovec1ar estos
completos con#untos
de recursos a travs de
subKfunciones y
ubicaciones.
0uando !" integra su plan estratgico las subfunciones se
conectan unas con otras para alinear actividades y documentos.
el plan estratgico de alto nivel permite, en cascada la
e#ecucin de la planificacin
En el modelo tradicional, !" disemina estratgicamente las
metas para e#ecutar las subKfunciones aisladamente. Las subK
funciones determinan su propias metas y pasos de acciones
para alinear a las metas de !".
Eeneficios del planeamiento estratgico integrado de
HR
La e+periencia de los empleados unificada F 5n plan integrado cumple
con la propuesta de valor de los empleados mediante la creacin de una
e$periencia sin fisuras de los empleados a travs de cada etapa del ciclo de
vida del empleado.
@e"ora las capacidades de los socios estratgicos de HR F !" me#ora su
reputacin con los lderes del negocio usando totalmente sus capacidades
para e#ecutar los ob#etivos estratgicos del negocio y su 1abilidad para
comunicar e$itosamente las metas organi%acionales.
')
Entrenamiento
$ocios de
%R del negocio
Diversidad
Comunica&
ciones
'eneficios
Compensacio&
nes
(D)(E
$ervicio
central
*etas
estrat+gicas
de %R
Entrenamiento
$ocios de
%R del negocio
Diversidad
Comunica&
ciones
'eneficios
Compensacio&
nes
(D)(E
$ervicio
central
*etas
estrat+gicas
de %R
Paso <: Dnificar las soluciones de HR al Plan integral .continuacin/
4odas las subKfunciones
de !" deben colaborar
para identificar cunto
pueden me#orar los
socios para lograr los
ob#etivos estratgicos de
!"
#ntegrar la estrategia de HR en cascada .#lustracin/
5na estrategia integrada
de !" ayuda a los
lderes a ba#ar en
cascada los ob#etivos a
cada subKfuncin.
Las subKfunciones traba#an
#untas para identificar
reas de comn intereses
y oportunidades de
colaboracin
Los lderes de !" despus
incorporan claridad y
alinean las acciones de
los pasos en el plan
estratgico.
8!"etivos estratgicos de HR
rimero, los lderes de !"
definen sus metas estratgicas
basadas en las metas del negocio
Posi!les implicaciones de talento
Segundo, los lderes de !" identifican
las implicaciones potenciales de
talento de los ob#etivos estratgicos
Pasos de accin
4ercero, los lderes de
!" reali%an un
Jrainstorm con todas
las posibles
prioridades en lnea
con las e$pectativas
del negocio
'u!6funciones involucradas
0uarto, las subKfunciones
reali%an un Jrainstorm para
descubrir oportunidades
viables de colaboracin
'-
$oportar la
E,pansin del
mercado
en Asia
Ad-uirir
nuevo
personal
Reubicar
al personal
actual
Reclutamiento
.ocal
Absorber
/alento de
las compa0as
ad-uiridas
Reclutamiento
"lobal
para realojar
*otivar a los
empleados
para -ue
apli-uen
a los planes de
reubicacin
Contratar
Proveedores
de
Reubicacin
$eleccionar y
preparar
empleados
para el cambio
y
la ambig1edad
Reclutamiento2
entrenamiento2
compensacin
No viable Reclutamiento
'eneficios2
Compensacio&
nes2
comunicacio&
nes
No viable
Reclutamiento2
entrenamiento
Paso <: Dnificar las soluciones de HR al Plan integral .continuacin/
Gespus de identificar
las actividades del
lan Estratgico, !"
debe documentar el
plan por comn
referencia durante la
e#ecucin de la
estrategia
Plantilla integrada del plan estratgico de HR .#lustracin/
La plantilla del plan
estratgico integrado de
!", provee al e&uipo
entero de !" referencias
comunes para cada una de
sus actividades y los
propsitos coordinados
El mapa mltiple del plan de las subKfunciones de !" para especificas
actividades de alto nivel de soporte a cada meta estratgica de !" y a los
ob#etivos especficos del negocio
8b#etivo del negocioF
desprenderse de las unidades
de negocio no rentables
8b#etivo del negocioF redisear
los actuales productos privados
8b#etivos del negocioF establecer
un nuevo negocio en 01ina
' .eta estratgica de !"F
0rear compromiso en la fuer%a
de traba#o
) .eta estratgica de !"F
Establecer una cultura de pago por
performance
- .eta estratgica de !"F
Soportar la e$pansin del mercado a
2sia
Giversidad
Crear programas afines para
incrementar la visi%ilidad de las
minoridades en la organizacin&
Cola%orar con los empleados para
desarrollar maneras de asistir a
diversas fuerzas de tra%ao con la
superacin de o%stculos para los
altos desempe!o&
'ra%aar con reclutadores para
entender las propuestas de valor de los
empleados y las e(pectativas culturales
para la fuerza de tra%ao local&
2prendi%a#e y
desarrollo
)eorar el programa de
entrenamiento de los gerentes para
meorar el feed%ac*&
+esarrollar un programa de
entrenamiento gerencial para meorar
la diferenciacin y la valoracin del
desempe!o&
+esarrollar entrenamientos culturales y
programas internos de
rotacin,movilidad en -sia para los
empleados de alto desempe!o&
Capacitar al personal de reclutamiento
so%re cmo comunicarse con los
candidatos locales&
0ompensaciones
y
beneficios
Crear un programa de .or*/life
%alance #ue responda a las
preocupaciones de los empleados y
sea fcil de usar&
Crear programas de incentivos a
corto plazo #ue se %asen mitad en el
logro de las metas organizacionales, y
mitad en las metas individuales
+eterminar el %alance entre el pago
e#uitativo interno y e(terno para las
oficinas de -sia, y creando pa#uetes
personalizados 0'1,2'1 para los
gerentes locales&
2d&uisicin del
talento
-linear la propuesta de valor de los
empleados ms cercanamente con
la e(periencia de la actual fuerza
de tra%ao&
-provechar el pago por desempe!o
en el plan de comunicaciones como
llave para los candidatos e(terno,
"ntender los pro%lemas de la fuerza
la%oral local y determinar las
necesidades,ha%ilidades para conducir
%3s#uedas internas&
'*
Paso =: Bsegurar el plan estratgico identificando mtricas e+itosas
0ada ob#etivo del plan
estratgico de !"
pueden estar asociada a
mtricas del negocio
relevantes cuantificables
para medir el $ito de
!".
Proceso de identificacin de mtricas estratgicas Gr!ol de e"emplo de identificacin de mtricas
* preguntas de e"emplo
5sando las preguntas de la i%&uierda, !" puede completar el rbol de identificacin
de mtricas en la derec1o para cuantificar y mapear el impacto de !" en el $ito de la
estrategia del negocio
Este e#ercicio enla%a los
nmeros reales a la
medicin de las metas
ms abstractas creando
un rbol de mtricas &ue
mapee e&uilibradamente
el cuadro de mando
1asta llegar a los datos
ms brutos
El proceso establece las
bases para crear cuadros
de mando en '( pasos
&ue permita monitorear
y comunicar el $ito del
plan estratgico de !" a
los lderes de !" y a
otros grupos de inters.
Listar las prioridades Estratgicas
<0mo debe !" ayudar a lograr las metas del negocio>
<0ules son las capacidades de alto punta#e de !" &ue identificaron en
el paso *>
Determinar los factores )ue influencian las prioridades
<=u acciones y:o comportamientos de !" permiten lograr las
prioridades estratgicas>
<=u iniciativas Bsi son e#ecutadas e$itosamenteC pueden influenciar en
el logro de los ob#etivos del negocio>
'eleccionar mtricas detalladas
<=u mtricas son las de mayor calidad, como principal indicador,
mtricas cuantitativas, contra sub#etivas, y:o mtricas cualitativas>
<0mo podemos 1acer foco slo en las mtricas ms importantes> <=u
venta#asKdesventa#as debemos reali%ar para &ue no tema demasiado>
#dentificar Recursos * datos en !ruto
<=u informacin puede ser consistentemente definida y capturada a
travs de las reas>
<=u informacin podemos disgregar para presentar medidas precisas y
locali%adas y por lo tanto mane#ar me#or los riesgos del gerenciamiento>
'9
Dotacin del
personal
.0deres
Ad-uisicin del
talento
3
Rendimiento de
nuevos
reclutamientos
3
Aceptar
ofertas
E,tender
(fertas3
Prioridades
Estratgica
Hactores
@edidas
detalladas
Datos
!rutos
Punto de control de Etapa 9: Priori4ar * definir la estrategia de HR
En este punto vos tendras )ue ser capa4 de responder afirmativamente a todas las
siguientes preguntas
<uedes llevar a cabo un anlisis de las brec1as para identificar las actividades ms crticas de !"
cuando se carece de la capacidad actual> Sino, revisa el paso 9.
<4iene el plan estratgico de !" un con#unto integrado de acciones a travs de las subKfunciones>
Sino, revisa el paso ;.
<4ienes una lista &ue defina claramente las mtricas asociadas a cada uno de tus ob#etivos estratgicos
de !"> Sino, revisa el paso +.
PBR
E
';
Paso >: Ianarse la apro!acin de los e"ecutivos para el plan
estratgico de inversiones
ara ganarse a los
e#ecutivos, !" debe
presentar un caso de
negocio convincente de
la cartera de inversiones
de !"
E"emplo de ilustracin para presentar el plan estratgico de inversiones de HR
2ntes de dar detalles de
cada estrategia de
inversiones, !" debe
crear una 1istoria del
presupuesto con el primer
mapa de la distribucin de
alto nivel &ue se encuentra
con las preguntas de
inversin de !".
Gepreciacin
21orro
contractual
6ncremento
Salarial
"e&uisitos
reglamentarios
0ompetencias
1ot en el mercado
0ostos
6mplementacin
rogramada de
administracin
roceso de
racionali%acin
)(LL lnea base
)((L proyectos
)((M proyectos
E"emplo de pro*ecto
C 6mplementar sitio
Neb
? rogramas de
lidera%go
E"emplo de pro*ecto
C 3uevo sistema !"6S
? "evisar acuerdos de
vendedores
#nversiones del
a,o actual
#ncrementos
incontrola!les
#mpacto de
inversiones del
a,o anterior
Lnea de !ase
inicial
Eficiencia
operacional
%ueva lnea de
!ase
J J J 6 K
)(MM lnea de base
'+
Paso >: Iana la apro!acin de los e"ecutivos para el plan estratgico
de inversiones .continuacin/
!" debe presentar
detalladamente las
inversiones de !" y
cmo stas se enla%an
con los ob#etivos del
negocio para aprovec1ar
la oportunidad de &ue
los e#ecutivos la
aprueben
Detalle del caso de inversin estratgico del negocio de HR
5na presentacin
comprensible de la
inversin estratgica
individual provee a los
grupos de inters
presupuestos de rpida y
firme comprensin de los
ob#etivos del proyecto
re&uerido.
!" completa, comprensivamente, la misma planilla resumen del caso del negocio para cada inversin importante.
!" debe siempre atar el proyecto de "! con los ob#etivos especficos del negocio.
%om!re del pro*ecto #niciativa del %egocio Hoco de HR
6mplementacin de sistemas de "! )('( 6nformacin de la inversin de la gerencia lan e implementacin !"6S
Lustificacin Roles
Estamos sometidos a un rpido cambio resultando en una
urgente necesidad para una mayor eficiencia en el uso de
los fondos y en dirigir nuestras transacciones de los
proyectos de !"
$ampen de la inversin O1on Smit1
Director funcional de
pro*ectos
Oane Goe
Director de desarrollo de
pro*ectos de HR
O1on Smit1
%cleo del e)uipo Oane Goe y O1on Smit1
El e)uipo de HR Oane Goe y O1on Smit1
Gm!ito de aplicacin 'olicitud de recursos Riesgos
laneamos implementar los siguientes !"6S
funcionalidadesF
K 2uto servicio de los empleados incluyendo beneficios,
informacin, nomina de investigacin, actuali%ar la
informacin personal, etc.
K Girigir el auto servicio incluyendo la direccin del
desempeo y el desarrollo de los empleados
El estimativo inicial del
proyecto cuesta P 9((.(((. Este
presupuesto no se puede
e$ceder, sin la autori%acin del
presidente, 0!"8 o 0D8.
El e&uipo puede no ser capa% de usar el
nuevo sistema debido al entrenamiento
insuficiente. Empleados desunidos debido
al cambio en los procedimientos. El
sistema es complicado para utili%ar debido
a la falta de personali%acin.
Hase de revisin
0oncepto Gel '9 de enero al -(de
enero B'9 dasC
Qalidacin Gel (' de mayo al
(' de #unio B' mesC ResultadoMproducto
2 continuacin estn las medidas para el $ito de la
implementacin del !"6SF
K El costo total en las actividades de !" antes y despus
de la implementacin del !"6S.
K El tiempo total utili%ado en las actividades de !" &ue
son automati%adas a travs del !"6S.
K Satisfaccin de los clientes con el !"6S
6nvestigacin Gel -' de enero al (' e
mar%o B' mesC
Lan%amiento Gel (' de #unio al '9
de #unio B'9 dasC
Gesarrollo Gel (' de mar%o al ('
de mayo B) mesesC
ostK
lan%amiento
Gel '9 de #unio al '9
de septiembre B-
mesesC
'E
Paso ?: personali4ar las comunicaciones del plan de HR para todos
los grupos de inters
Gespus de &ue el plan
estratgico este
finali%ado, el e&uipo de
!" debe crear un plan
de comunicaciones
orientados a todos los
grupos de inters
relevantes
Plan de comunicaciones para desarrollar la estrategia de HR
0uando las
comunicaciones son
tpicas por parte del plan
estratgico del e&uipo de
!" estos suelen
normalmente fallar
comunicando
apropiadamente los
mensa#es a otros grupos
de inters, incluyendo
los lderes funcionales,
vendedores y
empleados.
!" debe asegurarse &ue
las comunicaciones usen
@visinA Binformacin
dada por el negocioC e
@influenciaA Bmantener
el punto de vista de la
empresaC.
7rupos de
inters
.ensa#e clave : meta de comunicacin
E&uipo e#ecutivo "esumen de alto nivel de la estrategia y presupuesto para ser aceptado
E&uipo lder de
!" Domentar la compra, rendicin de cuentas y apropiacin del plan estratgico de
!"
Lideres
funcionales E$plicar cual&uier cambio &ue pueda impactar la funcin estratgica o los
socios.
7erentes 0rear un impulso y soportar cual&uier cambio re&uerido por el plan estratgico
de !"
'I
Paso ?: personali4ar las comunicaciones del plan de HR para todos
los grupos de inters .continuacin/
!" debe comunicar los
mensa#es dependiendo
de la alta influencia de
los grupos de inters &ue
pueden entrar en
resistencia y soportar el
plan estratgico de !"
Lnea gua para planificar la comunicacin a todos los grupos de inters
!" debe tratar de
incluir a los resistente
de alta influencia en la
e#ecucin del plan de
!" y motivarlos a
soportar para
convertirlos en los
defensores del plan
Irupos de inters
?<=uines son los grupos
de inters &ue influencian
el $ito del plan estratgico
de !">
? <=u grupos de intereses
van a ser resistentes y
cules van a cambiar a ser
defensores>
Preguntas $laves
C<=uin es nuestra audiencia ob#etivo>
? <0ul es nuestra meta de comunicacin>
? <=u nivel de detalle necesitaremos para
comunicarnos>
? <=u amena%as para obtener la aprobacin>
? <0ul es el mtodo preferido de comunicacin
de los grupos de inters>
@ensa"es claves
? <0ul es el tono de elevacin &ue le vas a dar al
grupo inters>
? <=u es lo nico &ue ellos desean recordar sobre
la estrategia>
Blta influencia del grupo
de inters con una
resistente postura 0acia la
estrategia de HR
Blta influencia de los
grupos de inters )uienes
van a ser los a!ogados del
cam!io para la estrategia
de HR
4 -udiencia o%etivo5 directores&
4 )eta de la comunicacin5 dirigir de cerca las
e(pectativas y meorar el cam%io de la postura
4 6ivel de detalle necesitado5 alto nivel de detalle
en el lanzamiento de la comunicacin del plan&
4 -menazas5 cual#uier demora en el lanzamiento&
4 )todo de comunicacin5 cara a cara con un
fcil acceso al 7-Q2
Reconocemos #ue el actual proceso de direccin del
desempe!o lleva mucho tiempo, y dar vuelta el
tiempo, puede ser muy lento&
"l nuevo sistema re#uerir menos de tu tiempo,
permitindote realizar un feed%ac* ms veloz, y te
proveer de herramientas #ue te ayudarn a ofrecer
feed%ac* a tus reportes directos
0a actualizacin del proceso del rendimiento de la
direccin va a contener 8 metas& 9odr meorar
nuestra ha%ilidad para rastrear el desempe!o
despus de hora, crear estndares glo%ales
comunes, y permitir a los directores ser ms
productivos en las conversaciones del desempe!o&
4 -udiencia o%etivo5 patrocinador eecutivo
4 )eta de la comunicacin5 dirigir de cerca las
e(pectativas y mantener el cam%io de la postura
4 6ivel de detalle necesitado5 lanzamiento
detallado y actualizar el desempe!o
4 -menazas5 inadecuada aceptacin de otros
grupos de inters&
4 )todo de comunicacin5 acelerada
actualizacin del estado
Empleados E$plicar los cambios para minimi%ar el desconocimiento y describir como el
plan de !" relata al plan del negocio y a la direccin organi%acional.
roveedores de
!"
0omunicar cual&uier estrategia de cambio &ue pueda influenciar en el tipo o
nivel del servicio re&uerido, tan pronto como sea necesario cambiar en el nivel
del servicio acordado.
)(
Punto de control de Etapa 7: Presentar la estrategia de HR a los grupos de inters
En este punto vos tendras )ue ser capa4 de responder afirmativamente a todas las
siguientes preguntas
<resentaste el caso de negocio con el presupuesto del plan estratgico de !" al e&uipo e#ecutivo>
Sino, revisa el paso E.
<4ens identificados todos los grupos de inters &ue necesitan estar concientes del plan estratgico de
las funciones de !"> Sino, revisa el paso I.
<4ienes desarrollado un plan estratgico de comunicaciones de !" para los ob#etivos de los
empleados, otras funciones y la gerencia> Sino, revisa el paso I.
PBR
E
)'
Paso 5A: medir * reportar el progreso 0acia el cumplimiento de los
o!"etivos estratgicos
!" debe adoptar una
estructura de traba#o
fle$ible para medir y
comunicar el progreso
del plan estratgico para
conocer las necesidades
de dos grupos de inters
crticos &ue no son de
!"
8!"etivos para la comunicacin del progreso 0acia la estrategia de HR para los grupos de inters )ue
no son de HR
El camino ms
efectivo para
comunicar el cuadro
de mando de !" a
ob#etivos especficos
de comunicaciones
para cada grupo.
$onse"o de administracin $E8
* Ierentes 'enior-
Lderes del negocio Irupos de
inters )ue no
son de HR
@edicin *
comunicacin
de los
o!"etivos de
HR
'K "esaltar la efectividad y
eficiencia de las funciones de !" al
e#ecutar las metas estratgicas de
!".
'K roporcionar proactivamente
actuali%aciones sobre matrices
claves del talento para influenciar la
toma de decisiones del lder del
negocio.
)K El empate de resultados de las
iniciativas de !" implica volver
atrs a los ob#etivos estratgicos del
negocio.
)K .antener la rendicin de cuentas
del lder del negocio rastreando su
efectividad y apoyando las
talentosas iniciativas.
$rear ta!leros de control con informacin personali4ada para 0acer coincidir las necesidades
de los dos grupos de inters- 'olucin
))
El cuadro de mando de
!" es la 1erramienta
ms poderosa para
demostrar el progreso en
base a los ob#etivos
estratgicos del negocio
$uadro de mando para comunicar el desempe,o del plan estratgico de HR .ilustracin/
El cuadro de mando
ms, efectivo de !"
esta seguido y dirigido
por los lderes del
negocio para
decisiones y acciones
especficas
Los cuadros de mando
son diseados para
mitigar los riesgos del
negocio pertenecientes
a "ecursos !umanos
Los cuadros de mando
comunican
efectivamente la
contribucin de !" al
desempeo
organi%acional en las
estrategias y
operaciones
Paso 5A: medir * reportar el progreso 0acia el cumplimiento de los
o!"etivos estratgicos .continuacin/
ara crear un tablero de control bsico, "! debe listar /6s, sus valores actuales, valores ob#etivos, y
conte$to &ue rodea cual&uier representacin grfica de la informacin.
$aractersticas del ta!lero de control del me"or en clase
6dentificar los riesgos emergentes del negocio.
2linear claramente los ob#etivos corporativos y las metas de "! para medir las actividades de !" y los resultados ms
relevantes del desempeo del negocio.
roveer datos de tendencia en matrices claves para comparar los resultados presentes con desempeos pasados.
6ncorporar indicadores lderes en matrices designadas, permitiendo una direccin proactiva de los riesgos.
roveer informacin selectivamente, creando un tablero de instrumentos ms fcil de asimilar y ms orientado a la accin.
roveer un conte$to para la informacin presentada Btendencias, puntos de referencia e$ternos y 1asta comentariosC para
facilitar la toma de decisiones.
Gesagregar la informacin para presentarla mas precisamente, locali%ar medidas de actividad y rendimiento &ue condu%can a
una mayor direccin de riesgos efectiva.
6ncorporar la sentencia donde sea apropiado y 1acer predicciones si fuera factible.
0omparar las medidas en las divisiones de negocios o nivel regional para resultados corporativos.
'(. .ostrar los ob#etivos para las matrices claves #unto con los valores actuales
@edidas NP# Valor
actual
Valor o!"etivo
para Lulio 9A5A
E+plicacin de los o!"etivos 2: Rendimiento
trimestral
5
)edida del :ndice de
satisfaccin de los empleados
dentro del punto de vista de la
encuesta anual
;< = ;<=
>erde ?o%etivo@5 mayor o igual ;< =
respuesta favora%le
-marillo5 A<= B C B ;<= respuestas
favora%les
Roo5 menor o igual al A< = respuestas
favora%les
9
7
)-
Paso 55: Bdaptar la estrategia de HR como condicin de cam!io del
negocio
"! debe definir los
desencadenantes para
revisar y adaptar la
estrategia de !"
basndose en las
cambiadas condiciones
del negocio
Lista de control para revisar * adaptar el plan estratgico de HR cuando las condiciones del negocio cam!ian
"evisin de los
desencadenantes de la
estrategia predefinida
creando una manera
clara de dirigir esa
estrategia &ue evalan
los grupos de inters y la
importancia y utilidad
del plan estratgico
actual de !"
Gurante la revisin de la
estrategia, !" determina
si es necesario modificar
las actividades
individuales, o si a los
ob#etivos estratgicos
necesitan ser
modificados para
mantenerse actuali%ado
con la fuer%a de traba#o
y la realidad del
negocio.
Gefinir los desencadenantes para
la revisin de la estrategia de !"
"evisar la estrategia actual de !" y
desarrollar un plan de accin para
adaptar la estrategia.
C 1Hemos identificado un con"unto de desencadenantes en la
revisin de la estrategia3
Los desencadenantes deberan ser categori%ados por fuente. or
e#emplo, algunos desencadenantes pueden ser impulsados por
algunas cuestiones del negocio Be#emplo, cambios de direccinC,
mientras &ue otras pueden ser impulsadas por cuestiones de !"
Be#emplo, 1itos perdidos, fec1a de la ltima revisin de la
estrategiaC
C 1$ules son los desencadenantes ms comunes )ue
ocurrieron en el pasado3
"evisando las estrategias desencadenantes pasadas, podremos
detectar los desencadenantes &ue tienen la mayor posibilidad de
ocurrir.
C 1$ul va a ser nuestro procedimiento de revisin estndar3
!" deber establecer un procedimiento bsico cuando un
desencadenante es identificado cmo !" deber conducirlo a
una revisin.
C1&enemos identificado el alcance del e+amen )ue
necesitaremos 0acer del plan estratgico de HR para cada
desencadenante3
3o todos los desencadenantes re&uieren el mismo control.
2lgunos re&uieren una revisin de matrices, o nicas actividades,
mientras &ue otras, pueden 1acer &ue todo el plan estratgico
entre en duda
C 1Hasta )u medida puede cam!iar el plan estratgico de
HR3
Jasado en el cambio de las condiciones del negocio, !" podr
necesitar a#ustar los ob#etivos o reempla%ar enteramente uno o
ms ob#etivos.
C 1$mo la alteracin o el reempla4o de o!"etivos
seleccionados impactan en los o!"etivos faltantes3
2daptando una parte del plan estratgico de !", !" deber
evaluar si la ubicacin de los recursos para otro ob#etivo de "!
va a cambiar.
C 1$mo vamos a re ordenar los recursos para lograr o
modificar los nuevos o!"etivos3
!" deber decidir si podr usar los mismos recursos o reubicar
los recursos de los discontinuos ob#etivos para los nuevos, o si
debern crear un caso de negocio para los recursos adicionales
C1$undo ser capa4 HR de poner en funcin el nuevo o
modificado o!"etivo3
Si la puesta en marc1a es de tiempo pro1ibitiva, !" deber
identificar la manera ms efica% para reubicar los recursos.
)*
Punto de control de Etapa :: @onitorear * adaptar la estrategia de HR
En este punto vos tendras )ue ser capa4 de responder afirmativamente a todas las
siguientes preguntas
<4ienes las 1erramientas tanto de !" como del negocio &ue podes usar para monitorear el progreso de
la estrategia de !"> Sino, revisa el paso '(.
<4ienes un marco de decisiones para adaptar tu estrategia de !" cuando las condiciones del negocio
cambian> Sino, revisa el paso ''.
PBR
E
)9
);