0 evaluări0% au considerat acest document util (0 voturi)
56 vizualizări12 pagini
Este documento resume las principales escuelas o teorías de la administración: 1) Escuela de la administración científica, 2) Escuela de la administración empírica, 3) Escuela ambiental, 4) Escuela del comportamiento humano, 5) Escuela del sistema social, 6) Escuela de administración de sistemas, 7) Escuela de la teoría de las decisiones, 8) Escuela de la medición cuantitativa, 9) Escuela humanista relacionismo, 10) Escuela ecléctica o de proceso administrativo, 11) Corrientes
Este documento resume las principales escuelas o teorías de la administración: 1) Escuela de la administración científica, 2) Escuela de la administración empírica, 3) Escuela ambiental, 4) Escuela del comportamiento humano, 5) Escuela del sistema social, 6) Escuela de administración de sistemas, 7) Escuela de la teoría de las decisiones, 8) Escuela de la medición cuantitativa, 9) Escuela humanista relacionismo, 10) Escuela ecléctica o de proceso administrativo, 11) Corrientes
Este documento resume las principales escuelas o teorías de la administración: 1) Escuela de la administración científica, 2) Escuela de la administración empírica, 3) Escuela ambiental, 4) Escuela del comportamiento humano, 5) Escuela del sistema social, 6) Escuela de administración de sistemas, 7) Escuela de la teoría de las decisiones, 8) Escuela de la medición cuantitativa, 9) Escuela humanista relacionismo, 10) Escuela ecléctica o de proceso administrativo, 11) Corrientes
2. Escuela de la administracin emprica 3. Escuela ambiental 4. Escuela del comportamiento humano 5. Escuela del sistema social 6. Escuela de administracin de sistemas 7. Escuela de la teora de las decisiones 8. Escuela de la medicin cuantitativa . !eo"humano relacionismo 1#. Escuela ecl$ctica% universal o de proceso administrativo 11. &orrientes actuales en la administracin Escuelas Administrativas 'reve rese(a de los principales )padres) de la administracin. *rederic+ ,inslo- .a/lor. 0e le reconoce como el )padre de la administracin cientfica). .al ve1% el verdadero padre de la teora administrativa moderna sea el industrial franc$s 2enri *a/ol% 3uien advirti la inmensa necesidad de principios / ense(an1as administrativas. 2. Cnclusines 4un3ue podemos darnos cuenta 3ue no fue hasta los principios de la d$cada de los cincuenta% las contribuciones de autores / tericos acad$micos al estudio de la administracin fueron escasas% pues la ma/ora de los te5tos anteriores a esta fecha fueron obra de especialistas empricos% en las ultimas d$cadas es donde ha cado un verdadero diluvio de te5tos procedentes de recintos acad$micos. 6a enorme variedad enfo3ues del an7lisis administrativo% la 8ran cantidad de investi8aciones / numero considerable de opiniones diver8entes han resultado en una terrible confusin acerca de 3ue es la administracin% 3ue la teora / ciencia de la administracin. Administraci!n cient"#ica Administraci!n em$"rica Escuela am%iental Re$resentantes *rederic ,inslo- ./lor 2enr/ r. .o-ne 2enr/ l. 9antt *ran+ b. 9ilbreth &harles 'abba8e 2enr/ :etcalf ;eter f. <ruc+er Ernest dale 6a-rence 4ple/ 9eor8e Elton :a/o &undaments =acionali1acin de la mano de obra / ahorro de materiales% a fin de incrementar las utilidades. >rientacin francamente pr7ctica de la administracin% se fundamenta la .oma de <ecisiones en la e5periencia su8erida por el pasado reciente. &ondicionar el ambiente del traba?ador para aumentar la eficiencia de la produccin. T'cnicas Tcnicas de Produccin. Tiempos y Movimientos. Sistemas de Incentivos Intuicin. Experiencia Costumbre. Psicolgicas Sociolgicas A$rtacines :$todos m7s perfectos de estudio / or8ani1acin de los procesos de traba?o en la produccin% especiali1acin e instruccin de los obreros% as como el sistema de salarios por pie1a. 0e determina 3ue la administracin% es en medida considerable un arte 3ue se aprende m7s con la a/uda de la pr7ctica 3ue de la teora. 4l me?orarse el ambiente de traba?o se me?oran las condiciones fsicas del obrero. Incnvenientes 0e prefiere el $5ito econmico al bienestar fsico del personal. *undamentos no cientficos para aumentar la productividad. 6os resultados obtenidos son mediocres o definitivamente malos. 6os factores ambientales no inciden directamente en la productividad. Valres institucinales Econmico Econmico Econmico
Escuela del cm$rtamient (uman Ne(uman Relacinism AUTO)ESTI*N Re$resentantes 9eor8e Elton ma/o =obert >-en <ou8las mc. 9re8or 4braham :aslo- =ensis 6i+ert ;?ulic+ &undaments 0e deduce 3ue no son los factores materiales% sino los psicol8icos / sociales 3ue contribu/en m7s en el crecimiento de la productividad del traba?o. 6os ob?etivos de la empresa son correlacionados con los del traba?ador% a trav$s de su participacin en la fi?acin / lo8ro de los mismos. ;articipacin activa de todos / cada uno de los traba?adores en los procesos de an7lisis / toma de decisiones% as como la participacin i8ualitaria en los in8resos de la empresa T'cnicas Psicolgicas Sociolgicas Psicolgicas Humansticas !ecisionales Psicolgicas " #utorreali$acin A$rtacines <efinicin del traba?o como una actividad importante en el hombre% as como el reconocimiento de la importancia de las relaciones sociales e individuales. :e?oramiento de@ a. Sistema de planeacin. b. %elaciones &umanas El lo8ro del bienestar social a trav$s de la autorreali1acin del traba?ador / de la democracia en la empresa. Incnvenientes El idealismo respecto de las relaciones humanas en ocasiones es inoperante. =e3uiere de cambios en la or8ani1acin. <ificultad para su implantacin por tiempo necesario para 3ue se obten8an resultados. <ificultad para su establecimiento dadas las condiciones sociales e5istentes. ;osible burocrati1acin. Valres institucinales Econmico 0ocial Econmico 0ocial >r8ani1acional. 0ocial >r8ani1acional. Econmico Ecl'ctica Escuela del sistema scial Escuela de la administraci!n de sistemas Re$resentantes 2enr/ *a/ol :ar/ ;ar+et follet 6indall f. Ar-ic+ 9eor8e .err/% Etc. :a5 ,eber &hester 'arnard *ran+ >liver 0heldon &hris 4r8/ris :arch / 0imon :urdic+ Boel =oss ,est &urchman &undaments 4plicacin de los diversos conocimientos de cada escuela en base al proceso administrativo. El proceso administrativo se enfoca desde el punto de vista social o de relaciones interculturales. El punto b7sico de la administracin son los sistemas. T'cnicas Empricas !ecisionales Modelos Sociolgicas Teora Matem'tica de Tcnicas de computacin electrnica. Matem'ticos Psicolgicas Humansticas Econmicas( etc. los gra)os. Mtodo experimental de !ur*&eim y +alson. A$rtacines 0e establece / aplica un orden l8ico de las actividades% mediante la aplicacin del proceso administrativo. 6os fenmenos sociales Cdentro / fuera de la empresaD influ/en en la or8ani1acin de la misma. 6a administracin debe lo8rar un e3uilibrio de los intereses de 8rupo. &onocimientos importantes para el mane?o de 8randes empresas. Incnvenientes =e3uiere de administradores con conocimientos cientficos. Enfo3ue demasiado sociol8ico de la administracin. <escuida el aspecto humano de la empresa. Valres institucinales Econmico >r8ani1acional Econmico 0ocial >r8ani1acional Econmico >r8ani1acional Escuela de la ter"a de las decisines Escuela de la medici!n cuantitativa Ter"a + Re$resentantes 2erbert a. 0imon Eon !e-man 'o-man 2utchinson 4. Fauffman !orbert -iener Gr-in d.?. 'ross ,illiam 8. >uchi 0hi8eru Foba/ashi &undaments =acionali1acin de la administracin en base a la .oma de <ecisiones. 6a administracin es una entidad l8ica e5presable a trav$s de smbolos matem7ticos. Gmplica un con?unto de valores humani1ados@ a. Empleados a largo pla$o. b. !esarrollo de carreras no especiali$adas. c. #utocontrol del personal. d. Participacin colectiva en la Toma de !ecisiones. T'cnicas Tcnicas !ecisionales Matem'ticas Modelos de simulacin de conducta Tcnicas matem'ticas. Programacin ,ineal Teora de -uegos PE%T( etc. Humansticas #utorreali$acin Sociolgicas Econmicas. A$rtacines El proceso de decisiones / sus t$cnicas como esenciales en la administracin. *omento del pensamiento ordenado. .$cnicas valiosas en la solucin de problemas. Gmplicar a los traba?adores en el proceso de la .oma de <ecisiones. Incnvenientes En ocasiones se limita al enfo3ue econmico / ra1onamiento de las incertidumbres. !o es aplicable a problemas humanos de la administracin. 0e re3uiera de una alta concienti1acin de los altos niveles Valres institucinales Econmico >r8ani1acional Econmico >r8ani1acional Econmico 0ocial ACTIVIDAD: Eli,e una Ter"a Escuela Administrativa -ue desde tu $ers$ectiva sea la m.s id!nea $ara tra%a/ar. &undamenta tu res$uesta. 0. 1i%li,ra#"a :A!&2 9alindo% 6ourdes H 9arca :artne1% Bos$. *undamentos <e 4dministracin. Ed. .rillas. 6I reimpresin :$5ico. 17. 24# p78s. F>>!.J% 2arold. 4dministracin% Ana ;erspectiva 9lobal. Ed. :c. 9ra-" 2ill. :$5ico% 14. .E==K / *ran+lin. ;rincipios <e 4dministracin. Ed. &E&04. :$5ico% 13. =EKE0 ;once% 48ustn. 4dministracin <e Empresas. .eora / pr7ctica. Ed. 6imusa H 9rupo !orie8a Editores. :$5ico 15.
;=>&E0> 4<:G!G0.=4.GE> 6os partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como una actividad compuesta de ciertas sub"actividades 3ue constitu/en el proceso administrativo Lnico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales% planeacin% or8ani1acin% e?ecucin / control. &onstitu/en el proceso de la administracin. Ana e5presin sumaria de estas funciones fundamentales de la admn.. es@ .. LA 2LANEACION para determinar los ob?etivos en los cursos de accin 3ue van a se8uirse. /. LA OR)ANI3ACI*N para distribuir el traba?o entre los miembros del 8rupo / para establecer / reconocer las relaciones necesarias. 0. LA E4ECUCI*N por los miembros del 8rupo para 3ue lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad / entusiasmo. 1. EL CONTROL de las actividades para 3ue se conformen con los planes. 2LANEACION.5 para un 8erente / para un 8rupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los ob?etivos 3ue se van a alcan1ar. El si8uiente paso es alcan1arlos. Esto ori8ina las pre8untas de 3ue traba?o necesita hacerseM N&u7ndo / como se har7M &uales ser7n los necesarios componentes del traba?o% las contribuciones / como lo8rarlos. En esencia% se formula un plan o un patrn inte8rando predeterminando de las futuras actividades% esto re3uiere la facultad de prever% de visuali1ar% del propsito de ver hacia delante. ACTIVIDADES IM2ORTANTES DE 2LANEACION a. 4clarar% amplificar / determinar los ob?etivos. b. ;ronosticar. c. Establecer las condiciones / suposiciones ba?o las cuales se har7 el traba?o. d. 0eleccionar / declarar las tareas para lo8rar los ob?etivos. e. Establecer un plan 8eneral de lo8ros enfati1ando la creatividad para encontrar medios nuevos / me?ores de desempe(ar el traba?o. f. Establecer polticas% procedimientos / m$todos de desempe(o. 8. 4nticipar los posibles problemas futuros. h. :odificar los planes a la lu1 de los resultados del control. OR)ANI3ACI*N. <espu$s de 3ue la direccin / formato de las acciones futuras /a hallan sido determinadas% el paso si8uiente para cumplir con el traba?o% ser7 distribuir o se(alar las necesarias actividades de traba?o entre los miembros del 8rupo e indicar la participacin de cada miembro del 8rupo. Esta distribucin del traba?o esta 8uiado por la consideracin de cosas tales como la naturale1a de las actividades componentes% las personas del 8rupo / las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes est7n a8rupadas / asi8nadas de manera 3ue un mnimo de 8astos o un m75imo de satisfaccin de los empleados se lo8re o 3ue se alcance al8Ln ob?etivo similar% si el 8rupo es deficiente /a sea en $l numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. &ada uno de los miembros asi8nados a una actividad componente se enfrenta a su propia relacin con el 8rupo / la del 8rupo con otros 8rupos de la empresa. ACTIVIDADES IM2ORTANTES DE OR)ANI3ACI*N. a. 0ubdividir el traba?o en unidades operativas CdeptosD b. 48rupar las obli8aciones operativas en puestos Cpuestos re8. O depto.D c. =eunir los puestos operativos en unidades mane?ables / relacionadas. d. 4clarar los re3uisitos del puesto. e. 0eleccionar / colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Atili1ar / acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admn.. 8. ;roporcionar facilidades personales / otros recursos. h. 4?ustar la or8ani1acin a la lu1 de los resultados del control. E4ECUCI*N. " ;ara llevar a cabo fsicamente las actividades 3ue resulten de los pasos de planeacin / or8ani1acin% es necesario 3ue el 8erente tome medidas 3ue inicien / continLen las acciones re3ueridas para 3ue los miembros del 8rupo e?ecuten la tarea. Entre las medidas comunes utili1adas por el 8erente para poner el 8rupo en accin est7n diri8ir% desarrollar a los 8erentes% instruir% a/udar a los miembros a me?orarse lo mismo 3ue su traba?o mediante su propia creatividad / la compensacin a esto se le llama e?ecucin. ACTIVIDADES IM2ORTANTES DE LA E4ECUCI*N. a. ;oner en practica la filosofa de participacin por todos los afectados por la decisin. b. &onducir / retar a otros para 3ue ha8an su me?or esfuer1o. c. :otivar a los miembros. d. &omunicar con efectividad. e. <esarrollar a los miembros para 3ue realicen todo su potencial. f. =ecompensar con reconocimiento / buena pa8a por un traba?o bien hecho. 8. 0atisfacer las necesidades de los empleados a trav$s de esfuer1os en el traba?o. h. =evisar los esfuer1os de la e?ecucin a la lu1 de los resultados del control. CONTROL.5 6os 8erentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vi8ilar lo 3ue s$ esta haciendo para ase8urar 3ue el traba?o de otros esta pro8resando en forma satisfactoria hacia el ob?etivo predeterminado. Establecer un buen plan% distribuir las actividades componentes re3ueridas para ese plan / la e?ecucin e5itosa de cada miembro no ase8ura 3ue la empresa ser7 un $5ito. ;ueden presentarse discrepancias% malas interpretaciones / obst7culos inesperados / habr7n de ser comunicados con rapide1 al 8erente para 3ue se emprenda una accin correctiva. ACTIVIDADES IM2ORTANTES DE CONTROL a. &omparar los resultados con los planes 8enerales. b. Evaluar los resultados contra los est7ndares de desempe(o. c. Gdear los medios efectivos para medir las operaciones. d. &omunicar cuales son los medios de medicin. e. .ransferir datos detallados de manera 3ue muestren las comparaciones / las variaciones. f. 0u8erir las acciones correctivas cuando sean necesarias. 8. Gnformar a los miembros responsables de las interpretaciones. h. 4?ustar el control a la lu1 de los resultados del control. 6eer m7s@ http@HH---.mono8rafias.comHtraba?os12HproadmHproadm.shtmlPi5113e:'3:0/ Loading... 1