Glocalisation

Prendre en compte
les spcificits de chaque march
M A R S 2 0 1 1 N 2 1 4 5
3
POINT DE VUE : Penser local, agir global :
le temps de la glocalisation !
En collaboration avec Michel HBERT,
VP de TBWA France, fvrier 2011.
6
TMOIGNAGE : Nokia Inde : le pari
de la glocalisation
Interview de Shiv SHIVAKUMAR, managing
director et vice-prsident de Nokia Inde, fvrier
2011.
8
CAS : Free Beer : De lopen source
la glocalisation
Daprs Lavenir est aux entreprises Y
(Enjeux les Echos, juin 2010), Free Danish
Beer Makes a Splash de Clark BOYD (BBC
News, juillet 2005) et Online Beer Firm Gets
Straight to the Point de Ruth MORTIMER
(Brand Strategy, septembre 2005).
Glocalisation : pensez loffre localement
pour lintgrer dans une stratgie
globale de cration de valeur. Les
business models bass sur la
standardisation pour tous partout sont
(dj) dpasss, seul un tat desprit
lcoute du client sur son terrain est de
mise. Au-del du simple intrt
marketing, cest une toute nouvelle
philosophie stratgique qui se met en
place.
Lexemple de Nokia en Inde en est une
parfaite illustration : lcoute attentive
des besoins particuliers des clients sur
ce march mergent en fait pour la
troisime anne conscutive la marque
la plus fiable en Inde. Mais au-del
dun pur intrt doptimisation
marketing local, cet tat desprit sert
lensemble du groupe par le simple
principe de la reverse innovation.
Free Beer : quand la bire devient
un bien en open source. Lexemple a
boulevers ce march si traditionnel de
brasseurs gardant jalousement le secret
de recettes vendues lidentique dans
le monde. Free Beer est une recette,
un nom et un logo que chacun peut
exploiter partout, selon son got.
Et qui a remis en question les concepts
traditionnels de copyright et de
standardisation !
En bref
6 N 2 1 4 M A R S 2 0 1 1
Mondialisation a longtemps rim avec standardisation. Une
stratgie directement issue du monde de la finance qui,
depuis les annes 1950, estime quuniformiser loffre est le
meilleur moyen pour amortir les cots du processus indus-
triel. Et si, dans les annes 1990, les dpartements marke-
ting des grands groupes se sont pour la plupart mis suivre la
mode du think global, act local (adapter une offre globale
au niveau local), Michel Hbert pense quil est temps de pas-
ser aujourdhui au think local, act global . Comprenez :
pensez loffre au niveau de chaque rgion pour lintgrer dans
une stratgie globale de cration de valeur !
LA GLOCALISATION POUR SADAPTER
UN MONDE QUI CHANGE
Dans un contexte o incertitude et diversit contraignent les
entreprises une adaptabilit croissante, le modle Coca-
Cola de standardisation nest absolument plus envisageable.
I Lincertitude sonne le glas de la standardisation
Les meilleurs stratges du monde ont beau faire des plans
formidables de dveloppement, rien ne se passe jamais
comme prvu. Qui , chez
Renault lors du lancement de la
Logan en 2005, aurait imagin
quelle rencontrerait un tel suc-
cs non seulement dans les pays
mergents, mais galement en
Europe occidentale : sous la
marque Sandero, elle est la sep-
time voiture la plus vendue en
France en 2010 ! Rsultat, le groupe automobile doit adapter
en permanence son plan de dveloppement. Dans un environ-
nement de plus en plus volatil o les leviers de croissance
future sont difficiles anticiper, vouloir planifier lchelle
mondiale as usual nest plus raliste. Les marchs ont
besoin de spcificit, les entreprises dadaptabilit , rsume
Michel Hbert.
I Faire face la diversit des consommateurs
Le mythe de luniformisation des besoins est cul.
Aujourdhui, Michel Hbert observe que la rduction des dis-
tances entre les pays se traduit paradoxalement par un renfor-
cement des spcificits locales. Une diversit qui joue sur la
manire dapprocher les consommateurs. Rsultat, un pro-
duit ou une campagne penss New York ne peuvent avoir
dimpact quivalent Duba . Un phnomne bien compris
par Nike, chantre pendant des dcennies du Just do it
amricain (donc forcment universel) et qui a progressive-
ment modifi son marketing en abandonnant ce slogan au
profit dapproches locales. Des stratgies de communication
notamment bases sur un renforcement du sponsoring des
quipes nationales et sur ladaptation des messages : Vive
le football libre en France, Rebuilt to Shine au Brsil
R E T E NI R
Penser local,
agir global
Le temps de la glocalisation !
En collaboration avec Michel Hbert, VP de TBWA France, fvrier 2011.
Penser local, agir global : seule une stratgie de dveloppement tenant compte des spcificits locales permet aux
entreprises de surmonter la volatilit des marchs.
Observation, exprimentation et transfert des pouvoirs vers les filiales sont les trois leviers dexcution de la glocalisation.
Vectrice d'innovation et support de la relation clients, la glocalisation est une stratgie de croissance long terme qui repose
sur l'adaptabilit de l'entreprise.
Les stratgies dinternationalisation bases sur le one size fits all
sont uses ! La Coca-Colisation des produits et services ne sduit plus,
les consommateurs o quils soient exigent dtre pris en considration
avec leurs particularits. Et Michel Hbert est formel : une stratgie
de dveloppement russie, quelle soit nationale ou mondiale, doit sinspirer
des spcificits locales plutt que de les ignorer ou de les craser.
STRATGI E D O S S I E R
M A R S 2 0 1 1 N 2 1 4 4
I Lexprimentation et ladaptation
Autre facteur cl de succs de toute stratgie glocale de
conqute dun march : lexprimentation ! Lenjeu est de tester
des stratgies, de revenir en arrire, dapprendre de ses checs.
Michel Hbert constate que les plus grands succs de ces der-
nires annes tels Google, Facebook ou Twitter ne sont pas ns
dun plan prtabli mais dhsitations et dadaptations pour
comprendre et rpondre aux attentes des utilisateurs . Et cest
en effet la stratgie du zro business plan qui a fait le succs
dune entreprise comme Facebook : avant mme dengranger le
moindre dollar en 2009, les dpenses annuelles de Facebook
taient values entre 200 et 300 millions de dollars par an
(salaris, lectricit, bande passante). Une approche dont
peuvent sinspirer les business developers : oser prendre des
risques, tester son concept afin dadapter le projet en perma-
nence en le confrontant la ralit.
I Le transfert des pouvoirs
Dernier enjeu majeur de toute approche glocale, la dcentrali-
sation du pouvoir vers les units oprationnelles. Un processus
qui invite repenser la structure de lorganisation : laisser plus
de marge de manuvre aux responsables des marchs locaux
pour mettre en place les stratgies adaptes leur march.
Une stratgie prouve par McDonalds qui depuis une tren-
taine dannes adapte ses sandwichs en fonction des rgions
du monde o les restaurants sont implants. Enjeu pour ragir
vite et bien aux spcificits locales : donner carte blanche aux
responsables locaux pour quil testent leurs innovations sans
avoir besoin de dfendre leurs propositions auprs du sige de
lIllinois. Par exemple, au Maroc, la direction de McDonalds a
pris la dcision de servir, pendant le mois de Ramadan, un
menu spcial pour rompre le jene qui associe plats locaux
(soupe marocaine, dattes) et Big Mac.
EXCUTER LA STRATGIE DE GLOCALISATION
Observation, nouvelle rpartition des pouvoirs et exprimenta-
tion : trois facteurs cls de succs pour mettre en place une
stratgie de glocalisation cohrente et performante.
I Lobservation
Le bureau est la plus mauvaise place pour observer le mar-
ch , souligne Michel Hbert pour qui les dirigeants et res-
ponsables marketing ont tort de se limiter aux tudes des
cabinets spcialiss. Il recommande au contraire daller voir
sur place ce qui se passe pour comprendre les comporte-
ments des consommateurs. Une responsabilit qui ne peut
tre externalise , souligne Michel Hbert. limage de
McDonalds dont certains collaborateurs ont pour mission
spcifique de se rendre dans les restaurants pour compren-
dre leur clientle (ge, tudiante) et la nature de la
concurrence (proximit dune boulangerie, dune pizzeria).
Seule cette phase dobservation permet de capter les signaux
faibles qui permettent dadapter la stratgie aux ralits du
march.
Diplm de lEcole du Marketing et de la
Publicit, Michel HBERT a commenc sa
carrire chez Marketing Office, puis a cr la
premire socit dtudes de march au
Maroc. De retour en France, il devient le
premier directeur marketing du Loto et
rejoint ensuite lagence FCA, puis Young &
Rubicam. Il cre Jump France (groupe
TBWA) en 1984. Il est aujourdhui VP de
TBWA France. Michel Hbert a publi trois
ouvrages : La publicit est-elle toujours
larme absolue ? (Liaisons, 1997) ; Les 10 nouveaux dfis pour le
marketing et la communication (Maxima, 2006) ; Raisonner Mtis
(Maxima, 2007). Il publiera en avril 2011 Le marketing et la
communication face limprvisible (LHarmattan).
L i nt ervi ew
Consommateurs :
des attentes diverses, y compris
chelle nationale
La glocalisation ne doit pas tre perue comme une
simple politique dinternationalisation. Michel Hbert
travaille sur un dcoupage du territoire franais en 57
bassins de vie sociologiques, afin de mieux orienter les
stratgies de communication de ses clients. Et pour
illustrer lineptie de la communication globale y compris
lchelle nationale, il prend lexemple de lchec des
campagnes environnementales en France* : La
communication du dveloppement durable doit se
rapprocher des citoyens l o ils vivent pour mieux
sinsrer dans leurs vies, pour tre ainsi mieux comprise
et mieux se dployer. [] Les pays sont des mosaques
sociales. [] On ne peut penser le dveloppement
durable de la mme manire suivant quon habite Lille
ou les Alpes, Nice ou Vichy Certaines zones sont trs
industrialises, certaines sont riches, certaines sont
ensoleilles, dautres pas, des gens gs ici, et des gens
plus jeunes l... chacune sa solution de
communication pour mobiliser et engendrer des
actes**.
* Une enqute ralise par Dell en 2009 auprs de 5 000
particuliers en France, Royaume-Uni, Allemagne, Italie et Espagne
montre que, bien qutant les plus informs, les Franais sont
ceux qui se sentent les moins concerns par le recyclage.
( Enqute Recyclage Dell , mai 2009).
** Lettre ouverte aux invits de Copenhagu , Michel
Hbert, Le Nouvel Economiste, 10 dcembre 2009.

3 N 2 1 4 M A R S 2 0 1 1
LA GLOCALISATION, AU-DEL DU MARKETING
La glocalisation, simple outil marketing ? Absolument pas,
cest un tat desprit qui garantit, par ladaptation, la satisfac-
tion des besoins des consommateurs et in fine la croissance.
I De la glocalisation la reverse innovation
*
Si la stratgie de glocalisation de GE joue un rle majeur
dans son succs travers le monde depuis une trentaine
dannes son chiffre daffaires hors tats-Unis est ainsi
pass de 4,8 milliards de dollars (19 % du total) en 1980
97 milliards de dollars (plus de la moiti du total) en 2008
Vijay Govindarajan, professeur de management international
la Tuck School of Business et chief innovation consultant
chez GE estime quil est temps de passer ltape suivante,
celle de la reverse innovation
**
. Exemple avec le succs des
appareils portables ultra-sons :
1990 : GE cherche simposer sur le march chinois de
limagerie mdicale avec des appareils ultra-sons dvelop-
ps aux tats-Unis et au Japon. Leur prix dpasse les 100
000 dollars trop chers, les appareils ne se vendent pas.
2002 : une quipe chinoise utilise les ressources globales
de GE pour dvelopper des appareils bon march, rsistants
et transportables. Leur prix est compris entre 30 000 et
40 000 dollars. Les ventes dcollent peu en Chine mais un
nouveau march merge aux tats-Unis : celui des ambu-
lances et des salles durgence.
2007 : GE lance un nouvel appareil ultra-sons dont le prix
passe 15 000 dollars, les ventes en Chine explosent.
Ainsi, sur la priode 2002-2008, entre le march chinois
et le march amricain, le CA des appareils portables ultra-
sons est pass de 4 278 millions de dollars.
I Le sur-mesure, laprs glocalisation ?
Plus on se ressemble, plus on a envie de se diffrencier ,
explique Michel Hbert. Do lessor de stratgies de dvelop-
pement produits bases sur la prosommation, o le client pro-
duit lui-mme ce quil souhaite consommer. Exemple avec
Lego, en svres difficults au dbut des annes 2000 : si la
stratgie dinternationalisation du groupe tait un vritable
succs (les mmes boites de Lego taient disponibles dans
tous les pays du monde), lentreprise a commenc perdre
de largent en 1998 et en 2003 et 2004 son chiffre daf-
faires chutait de 10 % par an. Plus lentreprise imaginait de
nouveaux produits, moins ils se vendaient. Lanc en 2005,
Design by Me, a permis de remonter la pente. Le concept :
offrir aux clients la possibilit de modliser le produit quils
veulent acheter, puis de commander les briques qui permet-
tront sa ralisation. Rsultat : entre 2005 et 2009, le chiffre
daffaires du groupe danois a cru de plus de 50 %.
Mais face au raccourcissement de la relation avec les
clients, une stratgie de conqute de marchs ne peut plus
se limiter un modle unique et lentreprise doit envisager
dtre dans une transformation permanente. En particulier,
lmergence de nouveaux modes de consommation modifie
aujourdhui profondment la manire dont elle doit penser
son approche des consommateurs. Nouvel enj eu
dadaptation : passer dune relation de transaction avec les
clients une relation de conversation (voir la synthse de
Whats Mine is Yours, Business Digest n 214) ! I
* Voir Innovation polycentrique : lOccident nest (dj) plus le centre
du monde , Business Digest n 212, dcembre-janvier 2011.
** How GE Is Disrupted Itself , de Jeffrey R. Immelt, Vijay
Govindarajan et Chris Trimble, Harvard Business Review, octobre 2009.
Stratgies dinternationalisation
Standardisation 1950-1990
Think global,
act global
Think global,
act local
Think local,
act global
Globale
Globale
Locale
Globale
Locale
Globale
1990-2000
Depuis 2000
Coca-Cola : un unique produit standardis
est vendu travers le monde
Unilever : loffre globale est adapte
en fonction du pays cible
GE : les produits sont dvelopps localement
et sinscrivent dans une offre globale (reverse
innovation)
Glocalisation
laboration
de loffre
Stratgie de
commercialisation
Deux principaux cueils
lis la glocalisation
En externe : perte didentit de la marque
Solution : garder une mme direction artistique
et/ou crer de nouvelles marques lorsquon est oblig de
faire des produits qui sadressent des cibles
socialement diffrentes. Par exemple, quand Renault se
lance dans le low cost, lentreprise cre une nouvelle
marque pour ne pas dsorienter ses consommateurs
traditionnels.
En interne : rsistance au changement
Solution : le premier frein concerne la direction.
Observer ce qui se passe localement et adapter son
offre est pnible, a prend du temps ! , souligne Michel
Hbert. Seule une sensibilisation aux opportunits de
croissance que permet la glocalisation levera les
rsistances des dirigeants.
STRATGI E D O S S I E R
M A R S 2 0 1 1 N 2 1 4 9
Un des principaux dfis des entreprises
internationales consiste trouver lqui-
libre entre standardisation mondiale et
customisation locale. Bien souvent, elles
supposent que les consommateurs dsi-
rent acheter les produits dune marque
en raison de son authenticit et de son
identit et elles reproduisent dans un
pays des formules prouves dans un
autre pour des rsultats mitigs. Les
clients des pays mergents montrent par
exemple quils sont davantage proccu-
ps par la qualit et les prix que par
limage de marque et se tournent alors
facilement vers les produits locaux qui
rpondent mieux leurs besoins. Quelles
solutions pour les entreprises vocation
mondiale ? Chef de file de la tlphonie
mobile, Nokia Inde a opt pour une stra-
tgie de glocalisation.
Se soucier de tous
les consommateurs
Reconnue pour sa capacit rpondre
aux besoins particuliers de tous ses
clients, la rputation de Nokia nest pas
usurpe : Prsente dans le monde
entier, la marque a toujours su adapter sa
technologie globale aux besoins locaux ,
affirme Shiv Shivakumar. Le succs pr-
coce de Nokia Inde illustre bien cette
stratgie. Lentreprise a en effet immdia-
tement anticip le potentiel des clients
ruraux sur le march de la tlphonie
mobile qui est pass de 300 000 abon-
ns en 1996 50 millions en 2004.
Ainsi, ds 1997, lorsque lentreprise
sinstalle dans le pays, elle adapte ses
tlphones : les quipe dun clavier
tanche la poussire, dune coque adh-
rente ou dune lampe de poche intgre.
Des options qui intresseront dabord les
chauffeurs routiers avant de sduire les
clients en zones rurales. Aujourdhui,
lInde est le march plus forte crois-
sance pour le groupe, avec plus de huit
millions de nouveaux utilisateurs de tl-
phones portables chaque mois.

Interview de Shiv SHIVAKUMAR, managing director et vice-prsident de Nokia Inde, fvrier 2011.
Nokia Inde
Le pari de la glocalisation
En 2010, pour la troisime anne
conscutive, Nokia a remport le titre de
marque la plus fiable daprs un sondage
men par le supplment Brand Equity de
lEconomic Times. Selon Shiv Shivakumar,
managing director et vice-prsident de
Nokia Inde, le groupe doit ce succs trois
ingrdients : une excellente comprhension
des attentes des consommateurs,
lappartenance une marque mondiale
reconnue et des produits de qualit adapts
aux besoins locaux.
Shiv SHIVAKUMAR est managing director
et vice-prsident de Nokia Inde. Avant de
rejoindre le groupe en 2006, il occupait un
poste quivalent chez Philips Inde (charg de
llectronique grand public). Prcdemment,
il a travaill aux dpartements vente,
marketing puis la direction de Hindustan
Unilever. Shiv Shivakumar est diplm de
lIndian Institute of Technology de Madras
et de lIndian Institute of Management de
Calcutta.
B I O G R A P H I E
T M O I G N A G E
FICHE ENTREPRISE
NOKIA INDE
Cration : 1995.
Secteur : tlphonie, R&D, production.
Sige : Gurgaon (47 bureaux et prsence
dans plus de 170 villes dans le pays).
Employs (2008) : plus de 15 000 (en
comptant les Nokia Siemens Networks).
Chiffre daffaires (2009) : 2,809
milliards deuros.
1 0 N 2 1 4 M A R S 2 0 1 1
Conjuguer qualit et service
personnalis
La conception de produits adapts aux
marchs nest quune des facettes de la
glocalisation, selon Shiv Shivakumar.
Lautre dimension consiste offrir des
services et des applications contextuali-
ss. Dans les pays mergents comme en
Inde, cette offre est conue spcialement
pour favoriser la prosprit conomique
et la qualit de vie des clients ruraux,
avec notamment :
Les outils Ovi Life : une gamme de ser-
vices dinformation sur lagriculture (tout
sur les dernires techniques), lducation
(apprendre langlais, par exemple) et les
loisirs (consulter les rsultats du cricket).
Le service Mobile Money : transfert de
fonds, paiement de factures, achat de
biens et services en ligne. Sans frais
annuels ni exigence de solde minimum,
ces services sont un moyen efficace pour
les populations rurales de grer leurs
comptes.
Mutualiser les ressources
Des investissements sont toujours n-
cessaires pour mettre au point une nou-
velle technologie. Do lintrt de
dterminer limportance du besoin local
et dadapter ses investissements en
consquence : si la demande est suffi-
samment importante, nous y consacrons
des efforts de R&D ; sinon, nous mutuali-
sons les ressources. Cest ce que nous
avons fait pour un grand nombre de
modles, comme les tlphones cran
noir et blanc, peu coteux, et les tl-
phones cartes mmoire, qui sont vendus
la fois en Afrique, en Asie du Sud-Est et
en Inde , explique Shiv Shivakumar.
Mettre en pratique
la reverse innovation
Autre excellent moyen pour rentabiliser un
investissement glocal : la reverse innova-
tion, qui consiste importer sur les mar-
chs dvelopps des technologies
initialement conues pour les pays mer-
gents. Nokia observe ainsi en permanence
comment les clients africains et indiens
utilisent ses tlphones pour proposer de
nouvelles fonctionnalits aux clients occi-
dentaux. Par exemple, au Ghana et au
Maroc, les experts de Nokia ont remarqu
que les propritaires utilisaient leur tl-
phone pour des conversations en groupe,
ce qui a conduit la firme intgrer des
haut-parleurs plus puissants sur certains
de ses modles vendus en Afrique. Une
option qui a ensuite t incluse dans plu-
sieurs modles vendus aux tats-Unis,
pour permettre aux jeunes populations de
regarder des vidos plusieurs. Pour Shiv
Shivakumar, sinspirer de diverses pra-
tiques culturelles peut profiter lensem-
ble des segments du march .
Rester au plus proche des clients
Pour donner vie sa vision dun monde
o chacun peut tre connect , Nokia
sefforce dtre physiquement prsente
partout. Notamment pour observer ses
clients et bien comprendre leurs
attentes. Ainsi, Nokia Inde a aujourdhui
lun des plus importants rseaux de dis-
tribution dans le pays, avec 150 000
points de vente. Lobjectif est de fournir
un service constant et de classe mon-
diale, pour renforcer en permanence la
confiance dans la marque. Mais, comme
le rappelle Shiv Shivakumar, la con-
fiance ne repose pas sur un simple dis-
cours de vente uniforme. Seul un service
de proximit performant et stable permet
de conserver la confiance des clients. Et
se soucier des besoins locaux ne peut pas
faire de mal non plus . I

Quatre tapes pour relever le dfi de la glocalisation

Adapter une marque mondiale ayant une identit forte aux besoins locaux nest pas ais. Pour adoucir la transition, Shiv
Shivakumar conseille aux entreprises de :
1. Comprendre le march local : chaque pays a des caractristiques et des prfrences particulires. Lentreprise doit
comprendre les ressorts de chaque march avant de sy implanter.
2. Dfinir les segments avec soin : lintgration des pays mergents au march mondial multiplie les clients potentiels et
donc les segments de march.
En fonction du type de produit, du positionnement de la marque et de la disponibilit des canaux de distribution, les firmes
doivent dcider quels segments elles ciblent.
3. Choisir les bons canaux : tre au bon endroit au bon moment, mais sur les marchs mergents, cet adage est plus facile
dire qu faire. De nombreuses marques mondialises sont habitues aux chanes dhypermarchs, alors que le commerce
de dtail domine dans ces conomies. Lorsquune marque veut devenir glocale , elle doit slectionner avec soin les
canaux de distribution adapts la ralit du terrain.
4. Ne pas oublier la base de la pyramide : dans les pays en dveloppement, la clientle la plus pauvre nest pas capable
de payer des prix levs, mais ne veut pas sacrifier la qualit pour autant.
De plus, les marques locales proposent dj des produits de qualit des prix modiques. Le succs des marques
mondialises sur ces marchs dpend donc de leur capacit sadapter aux conditions et besoins locaux.
Source : Martin Roll, stratgie dentreprise et positionnement de marque (www.martinroll.com).
STRATGI E D O S S I E R
M A R S 2 0 1 1 N 2 1 4 1 1
Un modle qui sexporte
dans le monde entier
La recette, le nom et le logo sont ensuite
publis sous licence Creative Commons :
la Free Beer et ses attributs peuvent donc
tre librement utiliss et ce, par nimporte
qui. De par sa licence, cette bire incite
quiconque amliorer la recette et la
redistribuer, condition de maintenir le
produit libre de droit, de garder son nom et
de crditer les auteurs originaux. La rus-
site du projet est de voir dans la continuit
des brasseurs proposer de nouvelles bires
open source bases sur les recettes des dif-
frentes versions de la Free Beer.
Aujourdhui, les Free Beer en sont dj
leur version 4.0 ! Et ce qui aurait pu rester
une anecdote dans le monde de la bire a
rapidement pris de lampleur travers le
monde. Nous avons reu des tas de
questions de petits brasseurs au Mexique,
au Brsil et mme en Afghanistan.
LAfghanistan, ctait fou !
3
, se souvient
Rasmus Nielsen qui souligne galement
que si le concept dune bire open
C A S
Comment faire entendre sa voix face aux
marques mondiales, telles Heineken,
Budweiser, Carlsberg ou autre Tiger, sur
un march ultra comptitif travers le
monde ? En tant non seulement totale-
ment diffrent, mais surtout en propo-
sant un mode opratoire indit : ce sont
les consommateurs eux-mmes qui vont
dfinir la bire qui correspond le mieux
leur got et qui sera fabrique partir
dune recette mise disposition de tous
gratuitement. Cest le pari un peu fou de
quelques tudiants danois en 2005 ; en
moins dune dizaine dannes, ils auront
conquis les campus de Rio, Djakarta, Los
Angeles, Tawan ou Mexico avec une
belle illustration du concept de glocali-
sation. Aujourdhui plus dune dizaine de
variantes de la Free Beer sont brasses
travers le monde et le projet a mme fait
des mules, telle la marque de bire Le
baiser de la Princesse (Suisse), dont le
principe est identique celui de la Free
Beer.
Naissance dun concept
rvolutionnaire
Tout a commenc dans le cadre dun
atelier organis par le collectif dartistes
danois Superflex pour les tudiants
en informatique de la Copenhague Info-
Que font des tudiants qui ont accs au code source dune bire ?
Ils fabriquent le breuvage qui correspond le mieux leurs attentes !
Un peu plus de guarana au Mexique, une pince de malt supplmentaire
en Irlande, de lextrait de riz Tawan. Avec Free Beer, lopen source
devient ltape la plus aboutie de la glocalisation.
Free Beer
Daprs Lavenir est aux entreprises Y (Enjeux les Echos, juin 2010), Free Danish Beer Makes a Splash
de Clark BOYD (BBC News, juillet 2005) et Online Beer Firm Gets Straight to the Point de Ruth MORTIMER
(Brand Strategy, septembre 2005).
rmation Technology University. On
rflchissait un moyen dtendre les
mthodes de partage et dchange de
ressources en vogue dans le monde
numrique, de transfrer la philosophie
du logiciel libre (open source) un pro-
duit concret du quotidien. Lide est ne
dutiliser quelque chose daussi univer-
sel que la bire, car limage de lindus-
trie logicielle o des Microsoft gardent
les codes de leurs programmes et appli-
cations propritaires, les brasseurs de
bire comme Heineken protgent et gar-
dent secret leurs recettes
1
, racontait
Rasmus Nielsen en 2005 la premire
chane de tlvision danoise. Ainsi,
dbut 2005, pendant plusieurs mois,
tudiants et artistes planchent sur le
code source dune bire libre de droit
et mettent en place une recette tout ce
quil y a de plus traditionnelle, lex-
ception dun ingrdient qui la rend
unique : le guarana, une plante amazo-
nienne riche en cafine cense avoir un
effet nergisant. La premire version, ou
version 1.0, de la bire ainsi cre porte
le nom de Vores l ( notre bire ).
La Free Beer est ne, bire ou plutt
recette dune bire qui est gratuite dans
le sens de la libert, non pas dans le sens
de la gratuit (do son nom)
2
.
De lopen source la glocalisation
Une tiquette coller sur les bouteilles.
1 2 N 2 1 4 M A R S 2 0 1 1
source est en lui-mme sduisant,
aucun doute que lide doffrir la possibi-
lit des consommateurs dadapter la
recette en fonction de leurs gots est ga-
lement pour beaucoup dans son succs.
et qui sduit les grands
brasseurs
Un succs tel que certains brasseurs bien
implants dcident dailleurs de prendre
part laventure. Un exemple : en 2010,
les organisateurs de la Biennale dart
contemporain de Taipei Tawan collabo-
rent avec le groupe Taiwan Tobacco and
Liquor Corporation, leader du march
tawanais avec sa Tawan Beer pour pr-
senter le processus de fabrication dune
Free Beer locale. Un choix pas si tonnant
de stratgie de glocalisation pour un
groupe qui, ds le dbut des annes
1960, ajoutait un ingrdient rgional
base de riz pour donner une saveur parti-
culire sa bire et mieux sduire le
consommateur asiatique. De 2008
2010, la Biennale avait sollicit North
Taiwan Brewing pour ce faire ; le choix de
Taiwan Beer en 2010 montrait que nim-
porte qui, sur un mme march, pouvait
utiliser et amliorer la recette (et donc
apporter une vritable valeur ajoute sur
un bien partager). Mais son tout premier
objectif tait surtout de questionner le
systme en place de copyright et de
commerce en montrant que tout le monde
pouvait tirer profit de la Free Beer !
Lopen source, un modle
rentable ?
Si plus dune centaine de particuliers
brassent aujourdhui leur propre Free
Beer, ce modle de bire open source na
jamais eu pour vocation de dtrner les
gants de lindustrie. Certains y verront la
limite mme de la glocalisation, reprenant
lide que le sur-mesure ne peut
rivaliser avec des modles standardiss
qui tirent invitablement les cots vers le
bas. tort, si lon considre par exemple
le cas de Brewtopia, bire australienne
lance en 2005 sur le mme principe de
customisation, dont le chiffre daffaires
dpassait le million de dollars aprs seu-
lement un an dexploitation. Dans un
monde de recettes secrtes, Brewtopia a
fait le pari de mobiliser les internautes
pour quils conoivent eux-mmes la bire

de leur rve. Lide est ne en 2002 dans

la tte de Liam Mulhall, ancien de chez
Red Hat. Avec deux amis, il cre le site
web Brewtopia.com.au et invite 140
contacts partager leur conception de la
bire idale. En quelques semaines
peine, la communaut atteint les 10 000
membres. Leurs avis permettent de conce-
voir une nouvelle marque de bire dont le
got, la couleur, le taux dalcool, le logo et
ltiquette sont labors de manire colla-
borative ! Pour limiter les frais lis la
distribution, les trois associs dcident de
tout commercialiser via leur site web. En
2007, ils comptent 50 000 clients et se
lancent dans le vin, leau minrale et
le caf. Selon Liam Mulhall, 75 % du
business de Brewtopia repose toujours sur
le sur-mesure : si la recette elle-mme est
intangible, les clients crent leurs propres
marques et leurs propres tiquettes. Coup
de pub ? Pas du tout ; donner les rnes
au client est aujourdhui le meilleur moyen
de faire du business, au point o nous
avons fait lobjet dtude de cas de
la part de Microsoft, FastCompany ou
le Financial Review ! dclare Liam
Mulhall sur son site.
Free Beer, Le Baiser de la Princesse,
Brewtopia Le projet Free Beer avait pour
ambition initiale de montrer que la philo-
sophie de lopen source nest pas rserve
au monde informatique. Carton plein ! Il
aura aussi prouv tout lintrt dintgrer
les consommateurs le plus en amont pos-
sible de la chane de cration de valeur. I
1. La bire philosophale , Libration,
septembre 2005.
2. Une lgende urbaine raconterait que cette
bire fut conue en rponse au fameux
leitmotiv de Richard Stallman
(programmateur et activiste pour le logiciel
libre) : Free as in free speech, not as in
free beer , transformant ainsi lide que si
la bire peut tre gratuite, sa recette est
garde jalousement, en une ide
correspondant bien plus au mouvement du
logiciel libre, o la bire puisse tre
considre comme libre, en plus dtre
(parfois) gratuite.
3. Free Danish Beer Makes a Splash ,
Clark Boyd, BBC News, juillet 2005.
STRATGI E D O S S I E R
Quatre rgles pour faire participer les clients
1. Ne pensez pas rgion mais segment : un tudiant en informatique danois
peut avoir plus de points communs avec un son homologue amricain quavec
un individu dune autre gnration vivant dans la mme ville que lui.
2. Visez gros : la production collaborative suppose de recueillir les avis dun
vaste chantillon de consommateurs potentiels. Plus les avis sont nombreux,
plus le produit dvelopp a de chance datteindre sa cible.
3. Voyez au-del du produit : invitez non seulement les clients concevoir le
produit quils consommeront, mais donnez-leur galement la possibilit de
participer llaboration de la marque que vous lancez (logo, couleurs).
4. Choisissez le bon vecteur de communication : en matire de produits innovants
et collaboratifs, le marketing traditionnel est gnralement moins efficace que le
bouche--oreille. Pour vous faire connatre, investissez les mdias sociaux.
Free Beer produites loccasion de la Biennale
dart contemporain de Taipei, 2010.
M A R S 2 0 1 1 N 2 1 4 1 3
@
THE GLOBAL BRAND: HOW TO CREATE AND DEVELOP
LASTING BRAND VALUE IN THE WORLD MARKET
De Nigel Hollis, Palgrave Macmillan, mars 2010.
Saviez-vous quau Royaume-Uni, Budweiser a d assombrir
la couleur de sa bire pour mieux coller aux attentes des
consommateurs locaux ? Les Anglais pensent en effet
intuitivement quune bire claire est forcment lgre
incompatible avec lide quils se font dune bonne pinte !
Cest lun des nombreux exemples de glocalisation que Nigel
Hollis, Executive Vice President et Chief Global Analyst chez
Millward Brown (cabinet de conseil en marketing), a identifi travers le monde. Pour lui,
les approches acadmiques et les matrices des business schools (type modle des cinq
forces de Porter ou les quatre P du marketing mix) ne sont plus totalement appropries
pour relever les dfis qui se prsentent aujourdhui aux marques travers le monde. Son
approche du marketing glocal en cinq tapes : prsence, pertinence, performance,
avantage par rapport la concurrence et cration de lien, sadresse tous les managers
qui veulent tirer parti du pouvoir dattraction local de leurs marques afin de trouver des
relais de croissance globale.
Plus dinfos sur http://www.theglobalbrandonline.com ou sur le blog www.mb-blog.com.
LE GLOCAL MARKETING
De Myriam Camara, Le Gnie des Glaciers, janvier 2009.
Faire le tour du marketing glocal en 60 pages ? Cest ce que
propose Myriam Camara avec Le Glocal Marketing publi dans
la collection Les Mini-Gnies qui a pour but de permettre aux
managers presss de passer en revue un sujet stratgique en
un minimum de temps. Associant thorie et pratique
(notamment grce de nombreux exemples concrets), cet
ouvrage donne des conseils, des mthodes et mme des
contacts aux dirigeants qui veulent rconcilier problmatiques
locales (niveau de vie, culture, besoins) et contraintes conomiques de la
mondialisation. travers le marketing, le commerce, la ngociation et la publicit,
Myriam Camara, consultante en stratgie internationale qui enseigne par ailleurs dans
plusieurs business schools, donne des cls aux dirigeants soucieux de dcouvrir de
nouvelles opportunits de croissance dans le village mondial .
REL I RE DANS BUS I NE S S DI GE S T
I INNOVER : LE CLIENT, LIDE, LA TECHNO, LQUIPE, DONC LE BUSINESS
Partir du client, passer par le designer, continuer par la techno, terminer en business : tel est le point de vue de Tim Brown dans Change by Design. Les ides
rvolutionnaires, mme celles qui le sont moins, ne tombent pas du ciel. Elles sont souvent le fruit de lobservation quotidienne de notre environnement. Et
innover en pensant DABORD client est la premire pierre dune innovation organisationnelle qui roule. Mais lide, le client, la techno, le business plan ne font
pas tout. Un processus de crativit et dinnovation performant repose avant tout sur les quipes qui lexercent. Daprs Change by Design, de Tim Brown, Harper
Business, septembre 2009, et une tude de cas sur Google, fvrier 2010.
Business Digest n 204, mars 2010.
I QUAND HARRY POTTER INSPIRE LE MARKETING
Pourquoi les marques ne pourraient-elles pas voluer avec leurs consommateurs ? Le petit sorcier semble inspirer plus dun professionnel du marketing. En 2007,
Frdric Dalsace, professeur HEC Paris, a propos un concept salu par la Harvard Business Review dans la liste de ses ides les plus innovantes de lanne
2007 baptis le Harry Potter marketing . Daprs lentretien de Frdric Dalsace avec Hommes & Commerce : Harry Potter marketing , recherche@hec n 1,
(fvrier-mars 2008), et les interviews de Clara Agustin, professeur lInstituto de Empresa (Madrid, Espagne), et Bernard Cova, professeur Euromed Marseille.
Business Digest n 183, avril 2008.
Pour aller plus loin
L I V R E S W E B
SUR L E WEB
@
Le site web dInterbrand
http://www.interbrand.com/
Classements, vidos, graphiques, tudes,
enqutes dopinion le site web
dInterbrand, cabinet de conseil cr en
1974 et pionnier dans laccompagnement
au dveloppement international des
marques, est riche en ressources documen-
taires. En particulier, le blog
http://blog.interbrand.com/blog/ rgulire-
ment mis jour par les consultants du
groupe, permettra aux dirigeants de garder
un il ouvert sur la stratgie des grandes
marques internationales.