Diagnóstico Participativo Del Cluster de Punta Del Este

Clust Clust Clust Clust Cluster de T er de T er de T er de T er de Turismo urismo urismo urismo urismo
de Punta del Est de Punta del Est de Punta del Est de Punta del Est de Punta del Este ee ee
PACPYMES
Programa de Apoyo a la Competitividad
y Promocin de Exportaciones de la Pequea
y Mediana Empresa
Cooperacin Unin Europea - Uruguay
MIEM/DINAPYME
DIAGNSTICO PARTICIPATIVO
Este informe fue elaborado por el Prof. Dr. Lionello Punzo
en un proceso participativo integrando los aportes de todos
los participantes del Cluster.
PACPYMES.
Cooperacin UE - UY
MIEM - DINAPYME
Telefax: (02) 901.77.16
Rincn 723, Oficina 210, CP 11000
www.pacpymes.gub.uy
info@pacpymes.gub.uy
Montevideo, Uruguay
El contenido de la presente publicacin
es responsabilidad exclusiva del Programa
PACPYMES y en ningn caso debe
considerarse que refleja los puntos de vista
de la Unin Europea
5.
CAPTULO 5
GLOSARIO
64 64 64 64 64
1.
CAPTULO 1
PRLOGO DEL PROCESO
DEL DIAGNSTICO PARTICIPATIVO
NDICE
08 08 08 08 08
2.
CAPTULO 2
INFORME DEL DIAGNSTICO
DEL CLUSTER
10 10 10 10 10
3.
CAPTULO 3
RESUMEN EJECUTIVO DEL INFORME
4.
CAPTULO 4
TENDENCIAS MUNDIALES
DE TURISMO
54 54 54 54 54
58 58 58 58 58
Director
Dr.-Ing. Pablo Darscht
Autor
Prof. Dr. Lionello Punzo
Facilitador
Cra. Cecilia Tonelli
ctonelli@pacpymes.gub.uy
Edicin
Alberto Gallo / Lic. Diego Tarallo
Arte y Diseo
Domo Artworks & Advertising
Tel.: (+598 2) 518.2847 / www.domo.com.uy
Fotografa
Lic. Katarzyna Kowalska / Lic. Diego Tarallo
Europe Audiovisual Library / Pag. 10 42 50 57
Imgenes gentileza de Minitur / Pg 33 38 41
44 46 49 52 53 55 56 60 61 62
Testoni Estudios Pg. 9
Igancio Nan Pg 26 31 39 51
Impresin
Tradinco S.A.
Minas 1367 - Tel. 409.4463
Junio de 2007 - D.L. 342.481 / 07
Edicin amparada en el decreto 218/996
(Comisin del Papel)
1 Escenarios
2 El perfil de Punta del Este
3 Dinmica y performance
4 Oprotunidades
1 El cluster de Punta del Este.
2 El perfil de la situacin actual.
3 Los turistas.
4 Anlisis FODA.
5 Lneas estratgica
STAFF
PACPYMES
Trabajemos juntos en un mundo ancho y posible
El Programa de Apoyo a la Competitividad y Promocin de Exportaciones, PACPYMES, es el
resultado de un acuerdo de cooperacin bilateral entre la Unin Europea y Uruguay. El
programa busca desarrollar la capacidad de cooperacin entre los diferentes actores pbli-
cos y privados involucrados en el fortalecimiento de las PYMEs, orientndolas hacia la me-
jora de gestin, innovacin y la internacionalizacin. Resume esto en su lema trabajemos
juntos y el slogan El mundo es ancho y posible.
PACPYMES dise instrumentos de apoyo a la mejora de
la competitividad agrupados en servicios de REDES, EM-
PRESAS y CLUSTERS.
El Cluster existe
Como realidad econmica el Cluster se manifiesta como
un conjunto de empresas, agentes y organizaciones que
inciden en la prestacin de un producto o servicio y que
estn geogrficamente prximas.
Una INICIATIVA CLUSTER es una estructura de trabajo
basado en el dilogo y la cooperacin entre los diferentes
agentes -pblicos y privadosdel cluster, con el objetivo de
mejorar la competitividad de las empresas.
PACPYMES CLUSTERS provee un marco de asistencia
tcnica y econmica promoviendo iniciativas. Actualmen-
te el programa trabaja en cinco Iniciativas preidentificadas
durante la formulacin del programa:
Cluster del Queso Artesanal, concentrado en los depar-
tamentos de San Jos y Colonia.
Cluster de Turismo en Punta del Este.
Cluster de Logstica y Transporte, focalizado en el de-
partamento de Montevideo.
Cluster de Ciencias de la Vida, integrado por el conjun-
to de actividades de produccin y servicios intensivos
en conocimiento de aplicacin biolgica en las reas
humana, animal, vegetal y ambiental.
Fray Bentos Competitivo, orientado al desarrollo empre-
sarial local; responde al desafo que representa la ins-
talacin de la industria de la celulosa en el departa-
mento de Ro Negro.
PACPYMES REDES promueve redes o grupos empresa-
riales con dificultades o desafos en comn de desarrollo y
mejora de la competitividad. La ejecucin se apoyar en
organizaciones intermedias (centros, cmaras, ONGs em-
presariales) con experiencia en la promocin e identifica-
cin de grupos de pequeas y medianas empresas.
Busca favorecer en general la vocacin asociativa me-
diante la formacin de alianzas (consorcios, cooperativas,
redes, etc.) que impacten en la competitividad de la empre-
sa en general.
La competitividad bien entendida
empieza por casa
PACPYMES EMPRESAS apoya a empresas exportadoras
o con potencial exportador o sus proveedores estratgicos,
a travs de subsidios para acceder a asesoramiento y capa-
citacin empresarial. Las empresas beneficiarias deben
satisfacer alguno de los siguientes criterios:
Personal Ocupado: hasta 99 personas
Ventas netas anuales: hasta U$S 5 Millones
Activos mximos: hasta U$S 350.000
Un Plan de Fortalecimiento puede comprender capaci-
tacin y/o asesoramiento en las reas de:
Direccin Estratgica
Gestin del Conocimiento
Innovacin y Tecnologa
Gestin de la Calidad
Comercio Exterior e Internacionalizacin
Gestin de la Logstica
Gestin de los Recursos Humanos
Gestin de la Produccin
Marketing y comercializacin
Y en todas aquellas reas que permitan avanzar de for-
ma profesional en el camino de la internacionalizacin.
El Programa realizar el seguimiento y evaluacin de
todas las actividades.
Alcance
En el marco de la cooperacin bilateral de la Unin
Europea y Uruguay, PACPYMES es ejecutado por el Minis-
terio de Industria, Energa y Minera en la rbita de la
DINAPYME. El Programa tiene una duracin prevista de 42
meses y un presupuesto global de 7.455.000. Este mon-
to est compuesto por una contribucin de la Unin Euro-
pea de 5.400.000 sumado a 2.055.000 por parte del
Uruguay (Presupuesto Nacional, Ministerios, Empresas e
Intendencias).
PACPYMES brinda apoyo preferencial a empresas del
interior del pas y a las que conformen slidas modalidades
asociativas.
Cmo acceder? Est disponible la Ficha de solicitud
de participacin para llenarla a travs de nuestra pgina
web: www.pacpymes.gub.uy o podr contactar a un asesor
PACPYMES quin lo visitar para dar inicio a la fase de
diagnstico.
Trabajando Juntos. EMPRESAS, le propone un trabajo
en fases. En la primera, realizaremos -sin costo- un diag-
nstico de su empresa. Asesores de PACPYMES trabajarn
junto a UD. para identificar las oportunidades de mejora.
En la segunda fase, se definir un Plan de Fortaleci-
miento y Mejora que tomar como base el diagnstico rea-
lizado. El plan comprender acciones de asesoramiento y
capacitacin.
En una tercera fase -una vez aprobado el plan de traba-
jo-, la direccin de la empresa podr seleccionar el o los
profesional(es) o la(s) institucin(es) con quienes trabaja-
r para llevar adelante las actividades de Asesoramiento y
Capacitacin cofinanciadas.
Porcentajes de Subsidios
GRUPOS DE EMPRESAS
EMPRESAS INDIVIDUALES
M
O
N
T
E
V
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E
O
I
N
T
E
R
I
O
R
65% 75%
50% 60%
Cul es el impacto
del PACPYMES?
Empresas profesionalizadas
en su gestin contando con personal
capacitado y motivado.
Empresas internacionalmente
competitivas.
1 1
1 1
1
CAPTULO 1
PRLOGO
El Turismo es una actividad econmica y social que
involucra tambin al medio ambiente de las comunidades
que se abren a su desarrollo. Cada vez ms existe la nece-
sidad de buscar el equilibrio entre turismo, cultura y natu-
raleza.
Segn la Organizacin mundial del Turismo, est cre-
ciendo aproximadamente a una tasa del 6.5 % y se est
convirtiendo en la primera actividad a nivel mundial.Estos
datos se pueden observar en forma ms detallada en la
parte IV de esta publicacin.
A pesar de su crecimiento, la competencia de los otros
pases de la regin y del mundo, las inestabilidades como
el terrorismo, los desastres naturales, los sobresaltos en
el mbito sanitario, aumentos del precio del petrleo, fluc-
tuaciones en los tipos de cambio e incertidumbres econ-
micas y polticas, constituyen el motivo para que los pa-
ses flexibilizen y produzcan cambios en sus polticas de
turismo.Como consecuencia de todo esto, se hace nece-
sario reunirse para sumar esfuerzos en la constante bs-
queda de nuevos productos tursticos, en la planificacin
de los destinos, para la innovacin en la promocin y
comercializacin de los atractivos menos conocidos, y ha-
cia una transformacin de los destinos tursticos en ms
competitivos.
El programa de cooperacin de la Unin Europea con
Uruguay a travs del Cluster de Turismo de Punta del Este,
1.
9
PACPYMES - COOPERACIN UE - UY
proporciona un know-how y una herramienta para lograr la
mejora en la competitividad de las empresas del sector e
internacionalizar el destino turstico.
Este proceso de trabajo que viene realizando el Clus-
ter de Turismo de Punta del Este comenz a mitad del
ao 2006 con un taller dirigido por la consultora Olga
Rivera, contratada por la Unin Europea para proporcio-
nar la metodologa de trabajo.Al taller asistieron, empre-
sarios y actores del sector pblico y privado, a los cuales
se los capacit a travs de estudio de casos y del marco
terico-conceptual utilizado para el desarrollo del Clus-
ter. A partir de all comenz un camino sin vuelta atrs,
con un slo objetivo, el de reconvertir, posicionar e inter-
nacionalizar a Punta del Este. Se constituy el Ncleo
Tractor del Cluster, integrado por parte de los participan-
tes al taller, comenzndose a trabajar en un marco de
confianza y en la construccin del capital humano, base
fundamental para el desarrollo de estos procesos.El
Ncleo Tractor ser quien lidere y promueva la forma-
cin del Cluster.
Luego se comenz a trabajar en el relevamiento de da-
tos y en la elaboracin del Informe de Relevamiento con la
interaccin permanente del Ncleo Tractor. La etapa si-
guiente fue la de recabar informacin de los empresarios,
actores pblicos y privados vinculados al sector Turismo y
por ende al Cluster de Punta del Este. Para ello se realiza-
ron dos instancias de reuniones pblicas a las cuales se
convoc a participar a estos empresarios y actores pbli-
cos y privados.
Con el insumo de las dos reuniones, el material del
Informe del Relevamiento, datos estadsticos del Ministe-
rio de Turismo y del trabajo de investigacin realizada por la
consultora local CMG en la temporada 2006, el consultor
de origen italiano Lionello Punzo de la Universidad de Siena,
contratado por el programa, fue quin prepar cientfica-
mente el documento del diagnstico que estamos presen-
tando en esta publicacin.
Es importante destacar lo valioso del documento por su
contenido, dado que result del consenso de los empresarios
y actores pblicos y privados del Cluster. Naci de una toma
de conciencia comn en cuanto a que hay que cambiar por-
que el mundo est cambiando y que hay que ser, por supues-
to, ms competitivos. Fundamentalmente este documento
deja como mensaje la necesidad de una apertura de cabe-
zas, enfatizando en que es necesario valorizar lo propio.
Es nuestra esperanza que a travs del Cluster se cana-
licen todas las expectativas de progreso y que esto consti-
tuya un aprendizaje para las generaciones presentes, de
que hay que cuidar el hoy para ellos mismos y para las
generaciones futuras que an no tienen voz en la tierra.
Cra. Cecilia Tonelli
Facilitadora Cluster Turismo Punta del Este
2 2
2 2
2
CAPTULO 2
INFORME DEL DIAGNSTICO
1. El Cluster de Punta del Este
El mapa (ver abajo) proporciona una descripcin cuali-
tativa de la poblacin o estructura de las empresas, del
sector pblico y de las asociaciones civiles y culturales
que participan en la produccin del cluster turstico. Las
mismas estn localizadas en el territorio de Punta del Este
Pennsula (las componentes que brindan servicios direc-
tamente al turista), y en el territorio detrs de Maldonado
(la casi totalidad de los componentes que brindan servi-
cios y proveen bienes a las primeras). Tomando en cuenta
de esta particularidad, utilizaremos de aqu en adelante
PdelE con referencia al sistema de empresas y pblico
en el cluster, y hablaremos de Territorio con referencia a la
Regin en la cual PdelE se sita. Ms precisamente, este
Territorio es el rea social-econmica en el cual las activi-
dades de produccin turstica tienen o podran tener im-
2.
11
pactos (positivos o negativos).
Todos juntos, los elementos en el mapa constituyen el
sistema turstico de Punta del Este. La distribucin geo-
grfica nos permite hablar, tambin fsicamente, de un
front office y de un back office del sistema de oferta turs-
tica: los dos estn fsicamente separados por la diferente
localizacin.
1.1La primera caracterstica importante de PdelE como
sistema turstico es la concentracin total del front
office en la franja costera de la Pennsula llamada PdelE.
A esta se asocian tres caractersticas estructurales del
sistema, que tienen importantes consecuencias.
a. La alta concentracin de las actividades productivas
y de consumo turstico en la Pennsula, con un gran terri-
torio de costa y de interior, prcticamente inutilizado para
actividades de produccin como de consumo turstico, que
tiene como consecuencia una alta presin demogrfica o
econmica del turismo en un rea relativamente pequea.
b. La muy estrecha vinculacin de la produccin turs-
tica al aprovechamiento de los insumos productivos que
son recursos especficos de la franja como el mar, la playa,
el paisaje, etc. Esto es el resultado de la historia de PdelE
como destino turstico: su atractivo siempre fue asociado
con la costa. La concentracin en la franja costera se
manifiesta tambin en la baja tasa de desarrollo de activi-
dades complementarias a las vinculadas al mar.
c. Finalmente, la alta presin demogrfica-econmica
generada sobre la costa se asocia a la presencia local de
un back office de la produccin relativamente pequeo,
con consecuencias sobre los impactos econmicos en el
territorio.
En sntesis, el turismo se concentra no solamente
como estacionalidad sino tambin como espacio y recur-
sos utilizados: todos los turistas se encuentran en las
playas o frente a las playas de la Pennsula.
La presin turstica es alta si la medimos aproximada-
mente como el producto entre la (alta) estacionalidad y la
(alta) concentracin geogrfica.
Los beneficios del turismo tambin son funcin del
grado de difusin. El turista de PdelE visita relativamente
poco las dems playas, a pesar que sean cercanas. No
penetra prcticamente nada en el territorio interior, una
situacin histrica que sigue perpetundose esttica-
mente. La actividad productiva que trata con el turista a su
vez se concentra en el mismo territorio limitado.
El mapa3 es un indicador del peso relativo de los com-
ponentes, con una valoracin de la contribucin de los
mismos en la tarea colectiva de un cluster: producir el
portafolio de productos del cluster, en nuestro caso el pro-
ducto turstico (o los productos tursticos) de Punta del
Este como destino.
Lo que nos muestra es que Punta del Este, como des-
tino turstico, es una economa turstica localmente bien
articulada.
CLIENTE INTERMEDIO
INSTITUCIONES Y ORGANISMOS DE GOBIERNO IMPLICADOS
Agencia
de Viaje
Organiz.
de Congresos
Operador
Turstico
Alquiler de
Vehculos
TURISTA
Polticas de
Ordenamiento T.,
Sistemas de Reg.,
Asisten. Mdica
Otros Servicios
HOTELES
SERVICIOS INMOBILIARIOS
CAMPING
GASTRONOMA
OCIO
PARQUES TEMTICOS
CASINOS
DEPORTE
FERIA
CONVENCIONES
NEGOCIO
Marketing
Mantenimiento
Vial
Transporte
Comercios,
Souvenirs,
Duty F.
Servicios
Empresariales
Bancos
Cambios
Puerto
Aeropuerto
Repres.
Diplom.
Eventos
y RRPP
Portales
Internet
Proveedores
alimentarios
Emprendim.
inmobiliarios
Construccin
y Mantenim.
Servicios de
Seguridad (PP)
Servicios
Sanitarios
Otros Serv.
Pblicos
P
R
O
V
E
E
D
O
R
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S

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U
C
T
U
R
A
Csjo. D. T.
Junta L.
I. Mpal.
Maldo.
M.S.P
M.E.C
Ministerio
Turismo
Ministerio
Interior
Ministerio
Rel Ext.
M.T.O.P
MVDOT
MIEM
pacpymes
Minist.
Econom.
Institucin
apoyo y Educ.
Mapa del Cluster Turismo
de Punta del Este
2.
12
CLUSTER TURISMO DE PUNTA DEL ESTE
Front office Cliente intermedio Proveedores estratgicos I nfraestructura
Hoteles, servicios Agencias de viaje 17 Marketing Mantenimiento vial
inmobiliarios,
camping

Camas 15000 Empresas de paseos 8 Transporte
martimos

Hoteles 5 estrellas 5 Organiz. de congresos Eventos y RRPP Taxis 102

Hoteles 4 estrellas 17 Museos 15 Compaa mnibus 9
interno

Hoteles 3 estrellas 41 Operador turstico Salas de Cine 8 Compaa mnibus 6
interdepartamentales

Hoteles 2 estrellas 22 Galeras de arte 15 Transporte Martimo 3

Hoteles 1 estrella 4 Alquiler de vehculos Portales internet Comercios, souvenirs, duty F.

Hoteles sin estrella 11 Rentadoras de autos 15 Proveedores alimentarios Servicios empresariales

Tiempo compartido 9 Proveedores 11 Bancos-cambios
mayoristas de bebidas

Apart hotel 8 Molinos proveedores 6 Bancos 15
de Harina

Complejo Cabaas 3 Proveedores 5 Casas de cambio 17
mayorista de lcteos
y derivados

Camping 3 Proveedores 6 Puert-aeropuerto
mayoristas de productos
varios para gastronoma

Posadas 2 Emprendimientos Puerto 1
Inmobiliarios
Alojamiento en 160 a Construccin Aeropuerto 2
casas y aptos 180000 y mantenimiento

Inmobiliarias 243 Servicios de seguridad Compaa area 1
nacional
Gastronoma Servicios sanitarios Compaa area 5
extranjera

Restaurantes 155 Servicios sanitarios 2 Repres. Diplom.
centros privados
Ocio, parques tem., Hospital pblico 1
casinos, deporte

Empresas 95 Emergencias mviles 2
de espectculos

Casinos 5 Otros serv. Pbl.

Clubes deportivos 7
y sociales

Gimnasios y Spa 12

Ferias, convenciones,
negocios
1.2Introduciendo los datos cuantitativos,
se obtiene la siguiente matriz, que da las dimensiones
fundamentales de la estructura productiva del cluster,
como poblacin heterognea de proveedores de bienes
y servicios:
13
La columna roja representa el conjunto de emprendi-
mientos que seguramente estn en el front office de PdelE,
son su corazn, y son clasificadas como emprendimientos
de alojamiento, y emprendimiento que brindan servicios
integrantes al producto turstico.
Todas son empresas privadas, su nmero y tamao
(para el hospedaje) indican que trabajan en promedio con
una clientela relativamente pequea en cantidad, lo que
confirma la realidad de la predominancia de PyMES.
El corazn est a su vez estructurado en cuatros blo-
ques, naturalmente de diferente tamao debido a su espe-
cializacin en el componente del producto turstico: aloja-
miento, restauracin (o restaurantes), ocio, actividades de
entretenimiento y otros servicios
La oferta cuantitativa y cualitativa de alojamiento brin-
da el tamao y la tipologa de flujos tursticos que pueden
ser administrados por PdelE.
a. El alojamiento presenta una estructura bien
articulada, en varias formas de las cuales distinguimos,
hoteles por un lado y apartamentos o casas, por el otro. A
estas ltimas se podran asimilar los hospedajes como los
de Tiempo compartido y Apart Hotels, que por su relacin
con otros componentes funcionales del producto -restau-
rantes- implican comportamientos de sus clientes muy
similares.
b. Los nmeros relevantes aqu son: un total (estima-
do) de 200.000 camas, de las cuales entre 160 y 180.000
en apartamentos y casas alquiladas o de amigos, y slo
15.000 en hoteles y otras formas de hospedaje. Con refe-
rencia al monto mximo para los apartamentos5, esto da
12 camas en residencias privadas (aproximadamente to-
das en alquiler) en relacin a cada cama en otras formas
de hospedaje. Siendo los hoteles los principales represen-
tantes de esta forma de hospedaje (100 establecimientos
al frente de un total de 25 diferentes formas de hospedajes),
podemos decir tranquilamente que se trata fundamental-
mente de camas en hoteles.
c. Estas camas en apartamento o casas, con una esti-
macin conservadora, son a su vez una fraccin de la dispo-
nibilidad de camas como stock total, estimado en 260,000.
La diferencia, aproximadamente 80.000, debera dar una
estimacin de los nmeros de camas reservados en resi
residencias privadas que no entran normalmente en el
mercado de alquiler. Con entre 4 y 6 camas por apartamen-
to o casa, tenemos un patrimonio inmobiliario reservado
para utilizacin exclusiva de entre 20.000 y18.000 unida-
des habitacionales, al frente de la cual tenemos por el
mismo clculo ms 30 o 35.000 unidades de alquiler, por
un total de patrimonio inmobiliario de 48.000 a 55.000
unidades. Lo que tiene que ser considerado una estima-
cin conservadora o por debajo del total verdadero
d. Entonces, la estructura del sector de hospedaje est
dominada por el alojamiento privado, lo que apunta hacia
un perfil especfico de turista y de demanda turstica. PdelE
est equipada para recibir este tipo de turista, y por otra
parte es esta demanda la que enva seales al sistema
productivo, el cual se tiene que adecuar (restaurantes,
etc., por ejemplo, dems servicios). Claramente, el gran
patrimonio inmobiliario privado para fines de consumo, por
parte de los dueos, tambin contribuye a este tipo de
demanda de bienes y servicios desde el turismo que vere-
mos despus.
e. La relevancia del inmobiliario como patrimonio y
como oferta de hospedaje alternativo al hotel, explica el
gran nmero de inmobiliarias, as como la racionabilidad
de incluirlas en el corazn del cluster. Esto califica PdelE
como destino turstico de alta densidad de habitaciones a
tiempo parciales, y lo que la diferencia de otros perfiles de
destinos tursticos, especialmente de los destinos emer-
gentes en los pases cercanos con los cuales la competen-
cia est creciendo.
Adems, esto indica que el perfil del turista que est
emigrando hacia los competidores tiene que ser diferente,
porque cambi su gustos o porque se trata de turistas de
diferentes perfiles.
f. El sector Hotelero est a su vez estructurado en dos
segmentos: el superior de ms de cuatro estrellas (siendo
en su mayora de cuatro) y un mediano con tres y menos
(siendo en su mayora de tres en el segmento). La presen-
cia de 11 hoteles sin ninguna clasificacin y dos posadas,
es testimonio de un turismo local con bajo poder adquisiti-
vo. Por otro lado, la presencia de un segmento superior tan
grande (un total de 22 emprendimientos, con 5 de 5 estre-
llas) confirma la imagen internacional de PdelE como des-
tino de los ricos y famosos. Como en el resto del mundo,
estos hoteles nunca enfrentaron crisis de demanda, al
contrario de los de 3 y menos, los cuales hace aos sufren.
Esto tiene que ser interpretado como la seal de varios
factores actuando en los flujos tursticos en general: en-
tre estos el efecto diferencial de las crisis sobre la distribu-
cin personal de la renta (*) y por tanto sobre el poder
adquisitivo de los estratos medios de la poblacin,
incrementando la demanda de alojamientos ms baratos
(Ej. apartamentos) que tambin permite un estilo y gasto
de vacaciones ms modesto.
La enorme relacin implica una alta inmovilizacin de
capital dimensionada a los picos de la temporada alta, y
sobredimensionado en el resto del ao. Lo que a su vez
crea un desequilibrio crnico en las cuentas de las empre-
sas. (*)
2.
14
Siendo las vacaciones en alojamientos privados la for-
ma ms tpica para la mayora de visitantes en PdelE, sera
oportuno conocer las empresas que proveen a este tipo de
cliente: en casa a PdelE se comportan como en su residen-
cia, entonces van al supermercado o al mercado y cocinan.
Estos establecimientos estn localizados generalmente
entre el front y el back office de un sistema turstico. En
PdelE seguramente son fundamentales para la realizacin
del producto turstico: a pesar de no ser especializados en
turistas, durante la temporada estos representan la mayo-
ra de sus clientes. Por otro lado, las compras locales po-
dran ser un medio para conocer los productos del territo-
rio, lo que pasa en los destinos maduros en el balneario de
Europa. La falta de datos especficos cuantitativos (nme-
ro, ventas) como de informaciones cualitativas sobre las
polticas comerciales, tiene que ser resuelta lo ms pronto
posible.
Esta falta se extiende a las tiendas de productos de
comida tpica, como queso, vino, pescado, etc., y son indis-
pensables para evaluar el impacto econmico de este tipo
de turismo.
Tenemos todava los datos totales para pizzera,
chiviteras, heladeras, bares y supermercados con un va-
lor de 740 unidades, que puede ser tomado como aproxi-
macin de este tipo de demanda de alimentos. Por otro
lado, en el segmento gastronoma aparece un nmero alto
de restaurantes, prcticamente concentrados en la costa
(124 de un total de 155) con un nmero elevado de cubier-
tos al ao (5.000.000), con un altsima estacionalidad (el
40% se encuentra concentrado en enero), con un pico de
65.000 cubiertos al da a frente a alrededor de 9.000 el
resto del ao. Esto significa que de 7 asientos que ocupan
la mesa en enero, 6 estn vacos el resto del ao6! Este
hecho confirma la estacionalidad de las operaciones.
Por otra parte confirma, adems, la orientacin nica-
mente marina y costera de la oferta turstica que no se
diferencia para el interior: slo 8 restaurantes son llamados
rurales, (prueba de que estn asociados a actividades del
sector agropecuario). Entonces, en el interior, la oferta no
es clara. Estos seran clasificados de agroturismo (en Italia)
o de establecimientos de turismo rural (en Espaa), donde
tiene gran xito la integracin de la oferta turstica costera,
una oportunidad no explotada por el sistema de PdelE.
Finalmente tenemos los sectores de entretenimiento y
deportes.
Aqu hay un gran nmero de empresas de espectcu-
los, as como de clubes deportivos y sociales, gimnasios y
spa, lo que falta son centros de ferias y de convenciones.
Esto revela una contradiccin. En los ltimos aos, vamos
a ver que el turismo de negocio est creciendo como seg-
mento de visitantes de PdelE, pero todava no se ofrecen
las infraestructuras que permitirn el crecimiento ulterior
de esto segmento, que representa turismo rico pero exi-
gente, por otro lado brinda la oportunidad de utilizar la in-
fraestructura turstica afuera de la temporada alta, contri-
buyendo en gran manera al proceso de salida de la
estacionalidad excesiva. Esta falta apunta a una debilidad
en la coordinacin entre planos privados y poderes pbli-
cos en realizar esta importante inversin, de la cual todo el
mundo parece sentir necesidad.
Por otra parte esto es coherente con la imagen histri-
ca de PdelE como destino vinculado al entretenimiento y
algunos deportes marinos: el sistema productivo est equi-
pado en proveer estos tipos de actividades, y ve mal el salir
de su natural ritmo productivo.
Tambin pertenecen al front office las agencias de via-
je, de paseos martimos, operadores de los cuales tene-
mos datos. Esta infraestructura de clientes intermedios
parece bien adecuada, teniendo que responder a la deman-
da de visitantes vinculados al trasporte areo y de larga
distancia, o al entretenimiento marino.
15
a. Infraestructuras varias, como las de trasporte, son
claramente inadecuadas: en general, son estas las que
sufren ms de alta estacionalidad, no existiendo una solu-
cin econmicamente vlida al problema de sus tamaos
ptimos. Esto implica un sub-dimensionamiento si los pro-
veedores son privados, y si son pblicos con vnculos
presupuestales. Slo niveles ms adecuados se consi-
guen cuando el poder pblico acepta dficit presupuestales,
como resultado de la adopcin de polticas de adecuacin
a los picos de demanda. La solucin a este problema en el
largo plazo est en la distribucin de los flujos en forma
ms equilibrada, a lo largo de varias temporadas. Las de-
ms infraestructuras, aceptando el ritmo del turismo bal-
neario, parece que consiguen producir servicios suficien-
tes.
b. El conjunto de Proveedores estratgicos es bastan-
te heterogneo, y no est adecuadamente mapeado. Esto
resulta del hecho de que claramente se trata de un conjun-
to que no est especializado para el turismo, a pesar de
que ofrezca servicios y bienes que a veces son fundamen-
tales, como auxiliarlos en la calificacin del producto turs-
tico en su propio mercado. Esto incluye los servicios de
seguros, as como los servicios sanitarios que califican las
vacaciones en PdelE como unas vacaciones sin peligros,
dirigida entonces a un determinado perfil de publico. Que
sean adecuados es condicin imprescindible para tratar
con la demanda tradicional del destino.
c. Con referencia a este conjunto de servicios, si faltan
datos sobranserviciosde seguros (a pesar que de esta se
lamente del empeoramiento de nivel, Ej. En el Foro), los
servicios sanitarios parecen ser menos que adecuados a
la demanda de temporada, y se muestran participando en
la estacionalidad extrema del destino. Su desaparicin o
disminucin drstica fuera del verano contribuye a la
estacionalidad, adems de ser efecto, de que alejan un
pblico potencialmente con mayores necesidades.
d. Este problema est compartido por el sector de even-
tos, Museos, etc. Que a pesar de los nmeros no produ-
ce bastantes servicios culturales. Falta esencialmente una
institucin importante de fomento, y, en consecuencia,
faltan las tpicas actividades que destinos maduros a es-
pecializacin de producto estacional promocionan: festi-
vales y ferias, etc. Lo que est vinculado al tema de antes:
la falta de la institucin es espejo de la falta de las infraes-
tructuras y de las iniciativas.
e. Finalmente, los proveedores alimentarios interme-
dios son adecuados y encuentran su demanda por parte de
la red de restaurantes, pizzeras, etc. Bsicamente se trata
de un conjunto de empresas que intermedian entre los
productores de los bienes, la mayora fuera del Territorio,
con los utilizadores en PdelE, desde este punto de vista se
comportan como casas de importacin, su valor agregado
est nicamente en el servicio de intermediacin.
En sntesis, la estructura productiva de PdelE se califi-
ca como una economa puramente de servicios, que trans-
forma inputs de servicios de recursos naturales (playa,
mar) en el producto final, las vacaciones de PdelE.
En esta situacin, el precio de los dems inputs a su
vez producidos, est fuera del control de las empresas:
bienes pblicos no cuestan nada, pero tambin se trata de
inputs producidos con costos decididos afuera de la Re-
gin, por productores con los cuales el poder de contrata-
cin es limitado, y finalmente de servicios de capitales
productivos (Ej. Hoteles y otras instalaciones, resultados
de las inversiones hecha en el pasado).
La ventaja comparativa la brindan los recursos natura-
les: produce valor o ingreso para las empresas hasta cuan-
do no hay competencia de productos similares y la rentabi-
lidad est en el monopolio de los recursos. Pero en el largo
plazo, en esta situacin solamente se puede competir en
calidad agregando servicios, entonces la ventaja est en la
calidad.
Para competir en precio, por otro lado, hay slo una
posibilidad: reducir la calidad de los servicios que entran
en la transformacin (Ej. la manutencin de las instalacio-
nes, la calidad del trabajo), no contribuir a los costos de
manutencin de los recursos naturales que brindan la
posicin de renta.
Ambas cosas estn pasando en PdelE.
1.3 La contribucin del turismo a la economa de PdelE
y de la Regin: algunas observaciones.
No hay datos lo suficientemente detallados como para
permitir aqu un clculo confiable de la rentabilidad. De
hecho, el mismo Uruguay no tiene estos datos a nivel na-
cional, lo que apunta a una falta de instrumentos bsicos
a partir de los cuales hacer un Proyecto de evaluacin y
planeamiento.
Sin embargo, se pueden introducir brevemente unas
observaciones interesantes, que ayuden a una percepcin
de las dimensiones econmicas de las actividades vincu-
ladas al turismo.
El impacto econmico del turismo est medido por dos
tipos de indicadores: por una parte un indicador cuantitati-
vo llamado multiplicador de las entradas del turismo; por la
otra parte, una serie de indicadores de impacto estructural
sobre la organizacin productiva regional, etc. Estos mi-
den la contribucin de la demanda turstica final (del visi-
tante) e intermedia (de las empresas del front office) a la
competitividad general en calidad y de precio de los secto-
res que pueden vincularse al turismo, sin especializarse
en este mercado.
3.
16
El multiplicador, por otra parte, mide la contribucin de
lo que gasta un turista localmente, llamado entrada del
turismo, al nivel de PIB (regional o nacional, como se quie-
re). Entonces, es un factor numrico que relaciona cada
dlar gastado por un turista por dlares producidos de PIB,
siendo que en principio cada dlar gastado se traduce en
entrada de las empresas de servicios en las cuales se gas-
t, pero en ingresos que a su vez, siendo parcialmente
gastados, producen entradas de productores, etc. Cuanta
ms larga es esta cadena de efectos ms alto el valor del
multiplicador.
Es claro que una economa de servicios como la de
PdelE, tienen un valor del multiplicador relativamente ms
bajo, debido al hecho de que la mayora de los inputs (o
insumos) materiales estn siendo producidos afuera de la
regin, y entonces una parte de las entradas son importa-
ciones, cuando podran ser produccin adicional de la re-
nales debajo de su posibilidades actuales: es decir, las
posibilidades del turismo como motor de crecimiento no
son adecuadamente aprovechadas por medio de polticas
de abastecimiento locales.
Por otro lado, esto implica que tambin los indicadores
de impacto estructural sean demasiado bajos, como resul-
tado de la corta cadena de abastecimientos, as como de
las escasas y limitadas polticas pblicas de fomento de la
calidad de los productos territoriales. Estas polticas se-
ran ms eficaces si fueran vinculadas a canales comer-
ciales tursticos.
De hecho, el nico segmento cercano al front office del
sistema turstico, que moviliza recursos territoriales dife-
rentes de los de la costa, es la construccin inmobiliaria.
Se recuerda que tambin es la creadora de empleo ms
importante, con 12.000 desde 20.000 trabajadores for-
malmente empleados.
Durante la construccin, el multiplicador asociado a
esta actividad es ms alto que en el turismo, despus que
el ingreso de los trabajadores probablemente va a ser gas-
tado en productos locales en su mayora, en mercados y
tiendas de Maldonado, ms que en PdelE.
Una vez construidas, las viviendas crean demanda tu-
rsticas de turistas semi-residentes, con hbitos de consu-
mo de residentes. De un lado, gastan relativamente me-
nos en ejercicios pblicos y crean, por ej., menos empleo
que turistas hospedados en hoteles; por otro lado tienen
normalmente un cuidado medioambiental superior que los
turistas de viaje: PdelE es su propia residencia, aun que
temporaria; tambin, es su propia inversin.
El turismo de segunda vivienda entonces tiene peores
y mejores impactos en el destino, y es muy difcil hacer
una cuenta y evaluar su saldo.
Lo que s se puede decir, es que hay varias polticas
que pueden acrecentar los valores de impacto positivo y
disminuir los de impacto negativo. Todo pasa por un princi-
pio sencillo: incentivar estadas ms largas.
Para que estas polticas tengan xito, precisan
infraestructuras que brinden, establemente en el ao, ser-
vicios personales y culturales de calidad, pero estas son el
dficit estructural de PdelE.
2. El perfil de turismo en la situacin actual
en UY y en PdelE.
No es sencillo valorizar la contribucin del sector turs-
tico al PIB y empleo del Uruguay: esta parece relativamente
baja respecto al de otras economas en base a los datos a
disposicin (anuario del 2006, MinTur). La contribucin al
PIB (2005) de las entradas brutas desde el exterior por
concepto de turismo es de cerca 3,53%8, las entradas
cuentan como el 17,4% del valor total de las exportaciones
y el saldo de la balanza turstica es histricamente positi-
vo9. El turismo es el segundo factor de exportaciones del
pas.
Casi la mitad de estas entradas pasa por Punta del Este
y es prcticamente imputable al turismo argentino. Tres
cuartos van a turismo de tipo recreativo, un porcentaje
gin. No tenemos manera de medir el valor para PdelE,
ms que comparando con economas tursticas de servi-
cios puros comparables 7, donde el valor est siempre de-
bajo de la unidad. De cada dlar se queda solamente una
fraccin en la economa regional. La diferencia mide la
prdida de ingreso potencial regional.
Ms larga es la cadena que vincula las empresas de
servicios al turista con los productores regionales, ms
alto es el valor del multiplicador.
La diferencia entre este valor y el valor actual es una
medida de la parte en trminos de PIB, asociada a la ausen-
cia de esta cadena.
En el caso de PdelE no es claro cuanto sea de larga
esta cadena de las empresas de servicios finales hasta los
productores de inputs regionales. Todava es una impre-
sin visual del consultor que esta sea menos larga de lo
que permitira la realidad productiva del territorio regional
circundante.
Entonces, precisamente al enfrentar condiciones de
costos de inputs intermedios posiblemente ms alto, la
economa turstica local tambin produce ingresos regio-
17
relativamente importante al turismo de relaciones (fami-
lias), y una parte relativamente pequea al turismo de ne-
gocio.
Claramente, la asociacin turismo a Punta del Este/
Argentina como mercado de origen es inmediata. Aquello
que no es igualmente obvio es la asociacin Punta del
Este/mono-cultura sol y mar. Esta, de todas maneras, a su
vez est ligada a la dependencia del mercado argentino
como el mercado prximo. Tal proximidad s ha permitido,
por lo menos hasta cuando los transportes eran difciles
con otros pases pero fciles con UY, que estos turistas
sustituyen sus propias playas por las playas de Pdel E.
La crisis presente en la logstica y transportes, de-
bida a dos efectos conjuntos, la cada del costo real de los
viajes que tornan ms amplias opciones de destino y las
difciles condiciones polticas con sus consecuencias in-
mediatas sobre el estado de las comunicaciones, hace que
una parte de los tradicionales visitantes tiendan a descu-
brir nuevos destinos.
Aqu estn los datos mas recientes disponibles,
desagregados por tipologa de producto turstico.
2005 llegadas 2001 llegadas Saldo 05/01 Var % sobre 2001
Sol y playa 874152 1202568 -328416 -15,38%
Ciudad y negocio 293301 241368 51933 2,43%
Cultural y deportivo 63261 38448 24813 1,16%
Termal y salud 180198 309720 -129522 -6,06%
Otros 508005 343896 164109 7,68%
Tot al 1917000 2136000 - 219000 - 10, 25%
Prdidas sectoriales -457938
Incremento sectorial 240855 -52,60%
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1997 2001 2002 2003 2004 2005
2461
2136
1353
1508
1870
1917
Total Arrivals
La historia reciente
Total de Arrivos
2.1La primera observacin tiene a que ver con
la naturaleza de la crisis presente
Las dificultades presentes parecen venir de lejos: el
1997 es el punto ms alto de los flujos hacia el pas. En el
2002 ya en el fondo se perdan 1.108.000 de turistas res-
pecto al punto mximo. Lentamente, al menos hasta el
2005: la economa turstica del pas pareca regresar a la
normalidad en volmenes, a pesar de que todava faltaban
219,000 mil visitantes al nivel 1997. O sea, en el 2005, UY
estaba recuperndose, sin embargo, todava al 90% del
2001, el punto peor de la crisis.
De todas formas la situacin despus de la crisis pare-
ce estructuralmente diversa:
La crisis del 2001-3 es de verdad la crisis de dos segmen-
tos de ofertas, sol playa y termal y salud. Termal y salud pierde
casi 130.000 visitantes: Entra en crisis en el 2001, conuna
cada de volmenes que jams ha podido recuperar. Lo que es
peor an, ha disminuido su participacin en el total.
Sol y playa, de otro lado, muestra una prdida cercana a
los 328.500 en el 2005, poco ms de la mitad respecto a
la prdida de 615.000 percibida entre el 2001-3 (compara-
4.
18
da a 1997). Con las preocupaciones de esta temporada, la
pregunta es Estos 328.000 tienen que considerarse
estructuralmente perdidos?
A la contraccin en volmenes y en participacin de sol y
mar y de termal/salud, corresponde un crecimiento de las
otras divisiones. De hecho, a frente de la prdida total en los
dos segmentos en crisis de 458.000 visitantes, correspon-
den nuevos visitantes en las otras divisiones por un total de
240.000 visitantes. A decir: por cada dos que se perdieron, los
otros segmentos encontraron uno de reemplazo.
2.2 La segunda observacin tiene que ver con la estructura
de la industria turstica nacional.
No est claro como convertir estos datos en impactos eco-
nmicos, siendo aparentemente los datos de nmero de visi-
tantes y no de presencias. Si es as, en el clculo del impacto
econmico, se pueden hacer las siguientes conjeturas:
En cualquier caso, la cada en valor absoluto de las
llegadas, mismo a paridad depresencias medias (lo que no
es verdad), ha implicado una cada de la contribucin del
turismo al PIB nacional.
La cada de las presencias en el segmento sol y playa
seguramente ha provocado una cada del PIB local as como
de la contribucin de Maldonado y de la Costa vecina al PIB
nacional; La cada en el termal ha golpeado la costa al
oeste de PdelE y en el interior.
El crecimiento continuo de los segmentos negocio y
cultura ha en parte contrabalanceado la prdida econmi-
ca de los otros. De todas formas, se tiene que calcular que
el efecto neto esta ligado al perfil de consumo/gasto (los
negocios y la cultura generalmente implican gastos -por
cabeza/por presencia- ms elevados) mientras la duracin
media de la estada es generalmente ms breve, relativa-
mente ambos casos respecto a sol y playa.
De todas maneras, tal crecimiento de volmenes en
negocio y cultura ha sido modesto tanto en trminos por-
centuales como en valores absolutos. La contribucin prin-
cipal positiva en los flujos tursticos, viene dada por el
segmento residual llamado otros.
Esto implica que negocio y cultura en el breve-medio
perodo no son sustitutivos.
La consecuencia que se debe resaltar de la evolucin
de la situacin es entonces el empeoramiento de la balan-
za turstica nacional, que ya no era favorable, y a la cual
parece no poder ponerse remedio sino a travs de un cam-
bio en la estructura de oferta asociado a un re-posiciona-
miento en el mercado.
2.3La tercera observacin tiene a que ver
con la performance de los varios segmentos
Tenemos indicadores estructurales:
El segmento produciendo sol y playa, se encuentra con
un incremento de capacidad inutilizada atribuible a la cri-
sis de poco ms de 15% (respecto a los niveles del 2001).
Pero, para evaluar a pleno el impacto tendremos que su-
mar a esto la variacin de capacidad como neto entre nue-
Distribucin visitantes productos en 2001
16,1 / 16%
14,5 / 15%
1,8 / 2%
11,3 / 11%
56,3 / 56%
Sol y Playa
Ciudad y Negocio
Cultural y Deportivo
Termal y Salud
Otros
Distribucin visitantes productos en 2005
26%
9%
3%
15%
47%
Referencias
Quin creci, quin no
60,00%
40,00%
20,00%
0
-20,00%
-40,00 %
-60,00%
-19,01
35,40
83,33
-35,17
64,80
80,00%
100,00%
Sol
playa
Ciudad
negocio
Cultural
deportivo
Terma
salud
Otros
19
va creacin y la capacidad que, por un motivo o por otro, ha
salido del mercado (cierre, conversiones, etc.).
Parece cambiada, al menos en parte, la estructura de
la oferta turstica,porque se han cambiado las proporcio-
nes entre los segmentos de oferta.
Adems, aquello que tiene que retenerse como un as-
pecto estructural importante es el comportamiento duran-
te la crisis.
Esta ha sufrido brutalmente por sol y playa, as como
tambin por termal: la salida de la primera de la crisis es
lenta; la segunda esta parada.
Ninguno de los segmentos ciudad/negocio, cultu-
ral y deportivo, y otros, ha sufrido crisis, demostrando al
contrario una capacidad de crecer no obstante la crisis
que muestra por un lado su vitalidad, y por el otro su
competitividad en el mercado internacional.
Producto Turstico 2001 2002 2003 2004 2005
Sol y playa 56.3% 43.6% 38.9% 41% 45.6%
Ciudad y negocios 11.3% 20.9% 18.3% 18% 15.3%
Cultural y deportivo 1.8% 3.9% 3,3% 3% 3.3%
Termal y Salud 14.5% 12.3% 12.2% 11% 9.4%
Otros 16.1% 19% 27.2% 27.1% 26.5%
TOTAL 100% 100% 100% 100% 100%
TOTAL personas (miles) 2. 136 1. 353 1. 508 1. 870 1. 917
Vistantes por
Producto Turstico
Este es el dato ms importante, ms all de las dimen-
siones relativamente pequeas- la pregunta que surge es:
Cunto espacio-mercado tienen?
El surgimiento de nuevas divisiones competitivas re-
presenta un signo positivo, lo cual muestra que diversifi-
car el portafolio de la oferta turstica es posible, porque
existen las condiciones de demanda, adems es necesario
porque es casi la nica actividad complementaria a las
existentes. Y en definitiva una oportunidad en un mercado
internacional cada vez ms competitivo.
Un comentario sobre la divisin otros que recoge tres
componentes: turismo de relaciones (que cuenta con el
16, 8% de las entradas nacionales); turistas de segunda
casa (que cuenta con un porcentaje no del todo claro); y
turismo de quien no pide productos tursticos, aparente-
mente en esta categora estn aquellos que viven en el
sector informal.
En particular est el segundo componente que intere-
sa a Punta del Este, y probablemente una parte del tercero.
Si extrapolamos los datos (partiendo de la hiptesis de co-
rrespondencia entre porcentajes de llegadas por tipologa
en el total y de participacin en las entradas brutas10, un
clculo aproximado da que la participacin sobre las entra-
das y sobre las llegadas de turistas de segunda casa (a
casi todos los podemos suponer en PdelE), en el 2005 son
aproximadamente 10%.
En trminos de volmenes se trata de 19.170 llegadas
a PdelE desde este tipo de turistas, y 59, 3 millones de
60
50
40
30
20
10
0
2001 2002 2003 2004 2005
56,3
43,6
38,9
41
45,6
11,3
20,9
16,1
18,3 18
15,3
19
27,1
26,5
27,2
14,5
12,3
12,2
12
9,4
1,8
3,9
3,3
3
3,3
Sol y Playa
Ciudad y Negocio
Cultural y Deportivo
Termal y Salud
Otros
Referencias
Visitantes por
Producto Turstico
5.
20
USD11 ms precisamente el 22 por ciento de las entradas
de PdelE12. El que produce un gasto medio por vacacio-
nes de alrededor de los 3,000 USD por cabeza13.
3. Los turistas
3.1 Los turistas y sus habitos
Para complementar el escenario de la oferta turstica
de Uruguay como de PdelE, vamos a dar una descripcin de
los turistas y sus hbitos, que por falta de indicadores
mejores sern representados por niveles de gasto y dura-
cin de estadas. Estos indicadores nos permiten medir el
impacto econmico en la economa nacional, como en la
regional, del fenmeno turstico. Pero no dan indicaciones
sobre la estructuracin de la poblacin turstica en comu-
nidades con intereses distintos: serian estas indicaciones
las ms importantes para disear una poltica preactiva de
oferta.
El panorama nacional, en el cual se inserta PdelE, esta
representado por las dos fotografas abajo, que nos permi-
ten comparar niveles de gastos promedio por turista por
da de vacacin en varios destinos del pas, en el primer
trimestre de los aos 2006 y 2005, valores en dlares
US14.
El primer hecho detectado es que si el Uruguay se torn
ms caro, un da de vacacin en cualquier destino del pas
cost en el 2006 promedio 32,7 % ms que en el 2005. La
tendencia de los productos tursticos del pas es a volverse
menos competitivos con respecto a los costos.
47,11
37,03 37,13
33,31
22,59
18,51
24,51
19,01
13,47
16,80
0
10
20
30
40
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Series1
63,23
49,15
41,71
36,83 35,84
32,13
30,43
28,06
9,79
38,53
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s
Esta prdida de competencia del Uruguay est diferen-
ciada por productos/destinos:
En el sol y playa, la peor performance es la de la Costa de
Oro con un crecimiento de costo unitario del 73%, en
Piripolis es cerca del 60%, Rocha es la nica que est
ms abajo de la media nacional, PdelE en la media.
La performance negativa del termal es parecida.
Al final, el segmento de turismo que perdi menor com-
petencia debido a la subida de los precios es el ciuda-
des/cultural (Montevideo/Colonia)
La competitividad relativa del pas como atractivo en
sol y playa en relacin a negocios cultura empeor, a
favor de estos ltimos (que devinieron ms atractivos),
confirmando su contra tendencia positiva, as como la
tendencia al reposicionamiento del pas como oferente
de turismo en los mercados internacionales
Este perfil diferenciado de las variaciones de costos de
los productos tursticos15 puede explicar varias cosas, ej.
el empeoramiento dramtico de los nmeros de la zona
costera, la performance relativamente mejor de cultura y
ciudades (que es en su mayora turismo de negocios).
PdelE confirma ser el destino turstico mas caro del
pas, sea el 2005 sea el 2006, entonces sobre la media
nacional de todos los tipos de destinos/productos tursti-
cos. PdelE es ms barato solamente comparado a Montevi-
deo, y desde el 2005 se volvi mucho ms barato.
La comparacin puede ser mas interesante si la hace-
mos entre destinos que compiten en el mismo producto.
Gasto por da/persona
l trim 05
Gasto por da/persona
l trim 06
21
Si un da en PdelE fue mas caro que en cualquier destino
cercano: en el 2005, como en el 2006, el destino sol y
playa comparativamente ms barato es Rocha y general-
mente el Este de la Punta, pero ya Piripolis cuesta en
promedio la mitad, a pesar de tener incrementado sus pre-
cios en el mismo porcentaje con relacin al ao anterior.
Comaparando las dos fotografas en Tabla 1
PdelE pierde competitividad en precio, pero menos que
los otros destinos marinos. Siendo las caractersticas del
producto diferente, a pesar de ser basadas en la misma
tipologa de los recursos atractivos, el problema verdadero
es la prdida de competitividad general de todo el producto
sol y playa en Uruguay. Tabla 1
USD por da 05 PdelE/ otros destinos USD por da 06 PdelE/ otros destinos % var. 06/05
PdelE 47,11 100,0% 63,23 100,0% 34,2%
Costo medio 37,03 127,2% 49,15 128,6% 32,7%
Montevideo 37,13 99,7% 41,71 66,0% 12,3%
Colonia 33,31 111,5% 36,83 58,2% 10,6%
Piriapolis 22,59 147,5% 35,84 56,7% 58,7%
Costa de Oro 18,51 122,0% 32,13 50,8% 73,6%
Rocha 24,51 75,5% 30,43 48,1% 24,2%
Termal 19,01 128,9% 28,06 44,4% 47,6%
11,35
7,97
6,74
5,41
9,96
8,53
9,85
5,02
0,5
4,27
12,85
9,12
8,64
6,32
12,06
10,24
11,58
5,47
0,52
6,09
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s
I/2006
I/2005
Esto se manifiesta en el segmento de mercado medio-
alto (PdelE), as como en destinos tradicionalmente para
una demanda de ingreso mas bajo. Los efectos en los dos
segmentos del sol y playa tienen que ser diferentes.
Esto est confirmado por los grficos de abajo que
muestran una reduccin de estada media en todos los
destinos/productos entre 2005 y 2006 y los das de esta-
da perdidos en media en el ao 2006 comparado al ao
2005 (en los primeros trimestres).
Das
de Estadia
5.
22
Lo que nos indica, que en los dos ltimos aos:
a. la demanda de turismo de negocios y cultura es muy
elstica al costo y, de todos modos, ms elstica que los
dems segmentos: la ms elstica es la de negocios (Mon-
tevideo), y despus la cultural (Colonia). Entonces, en prin-
cipio, estos productos compiten en el precio.
b. la demanda de sol y playa es muy poco elstica:
grandes incrementos de costos del producto generan com-
parativamente bajos decrementos de das de vacaciones.
-2,1 -1,9 -1,73 -1,71 -1,5 -1,15 -0,91 -0,45 -0,02 -1,82
13,24
4,58
5,93
13,62
16,12
12,12
3,52
9,05
-3,68
6,09
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s
I/2006 I/2005
-2,1
-1,9
-1,73
-1,71
-1,5
-1,15
-0,91
-0,45
-0,02
-1,82
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Estada media var. 2005 2006 VAR 1 VAR 2 VAR2+VAR1
Var. estada media en % % Var. costo 06/05
PdelE 12,85 11,35 -11,67% 34,2% 22,5%
valor medio 9,12 7,97 -12,61% 32,7% 20,1%
Montevideo 8,64 6,74 -21,99% 12,3% -9,7%
Colonia 6,32 5,41 -14,40% 10,6% -3,8%
Piriapolis 12,06 9,96 -17,41% 58,7% 41,2%
Costa de Oro 10,24 8,58 -16,21% 73,6% 57,4%
Rocha 11,58 9,85 -14,94% 24,2% 9,2%
Termal 5,47 5,3 -3,11% 47,6% 44,5%
c. Los destinos de sol y playa pueden ser asociados con
diferentes demandas clasificadas segn la elasticidad al cos-
to: Costa de Oro y Piripolis tienen la ms rgida (un incremento
porcentual relativamente alto genera una cada de demanda
relativamente baja), Rocha la ms elstica (es decir la ms
sensible a las variaciones de costo). Esto tiene implicaciones
para las polticas de costos locales de estos destinos.
d. PdelE parece tener una demanda con elasticidad un
poco por encima del promedio del pas, promedio que a su
vez es por construccin un valor intermedio. Entonces, las
Var. estada media
Vs Var. de gastos
medio por da
Das perdidos
106/105
Comparando en %
Tabla 2
23
polticas de desarrollo tursticos, adems de tomar en cuen-
ta el factor precio (que es importante para todos los pro-
ductos del pas, ver arriba), tienen que preocuparse relati-
vamente de esto en relacin con los segmentos business
o cultura, pero ms que en los competidores marinos.
-11,7%
-12,6%
-22,0%
-14,4%
-17,4%
-16,7% -14,9%
-8,2%
-3,8%
-29,9%
18,56%
15,99%
-12,37%
-5,35%
31,00%
44,60%
5,63%
35,44%
-30,11%
60,80%
34,22%
32,73%
12,33%
10,57%
58,62%
73,59%
24,18%
47,58%
-27,31%
129,34%
var dias
G P/PERSONA
G P/P DA
P
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S
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o
s
2.
24
Atrs de estas caractersticas diferentes de la deman-
da para el mismo segmento en un territorio contiguo, como
lo es de PdelE, Costa de Oro, Piriapolis o al Este, Rocha,
deben tener diferentes caractersticas econmicas y so-
ciolgicas de la poblacin de los visitantes: ms sensibles
al precio en Rocha (talvez por la demanda de bajo poder
adquisitivo), completamente insensible en la costa al Oes-
te, y en el medio para PdelE.
3.2El visitante de Pdel E.
De los turistas de PdelE muchas cosas conocemos
bien. Sabemos de donde llega la mayora.
El grfico nos dice que la probabilidad de encontrar un
Argentino es 7 veces a la de encontrar un Europeo (a pesar
del incremento reciente de las llegadas de este al destino).
Sabemos tambin porqu viajan para all: cualquiera sea la
temporada del ao, la motivacin es siempre la misma,
bsicamente recreativa, y despus las relaciones persona-
les.
Claramente son flujos muy vinculados a las activida-
des de alta temporada.
Porqu vienen abre la puerta a un conjunto de motiva-
ciones genricas: no se trata de hacer cosas, sino de prac-
ticar actividades.
Llegan mayoritariamente en la temporada, a pesar de
los varios esfuerzos de diferenciar entrando en otros pro-
ductos tursticos (ej. negocio).
Sabemos cundo los turistas llegan todos juntos (el
tema de la estacionalidad), esta es una caracterstica que
sin duda va a asociarse mayormente con los visitadores
extranjeros. El diagrama da la impresin visual de la
estacionalidad.
La presencia media por tipo de motivacin (y no por tipo
de origen) confirma esto: PdelE est vinculada a la idea de
las vacaciones de verano, que tienen un pico estacional
muy pronunciado. El turismo vinculado a la visita a amigos
etc., probablemente de uruguayos ms que de extranjeros,
se extiende en el segundo semestre, prolongando la tem-
porada un poco, pero al final desaparece con el mismo
perfil temporal. El nico turismo que s tiene dos picos de
demanda, an de tamao diferente, es el turismo de nego-
cio, que compite con el sol y playa en el primer trimestre y
tiene PdelE toda justo antes de la prxima temporada alta,
con dos picos en el ao.

93%
3%
4%
Recreativos
Visita Flia/Amigos
Negocios

Recreativos
Visita Flia/Amigos
Negocios

95,44%
3,06%
1,49%
71,92%
14,07%
2,78%
4,17%
1,28%
5,77%
Argentinos
Brasileros
Uruguayos
Europeos
Norteamericanos
Otros
41,95%
Le gusta
Tiene casa
Flia/Amigos
Residual
11,15%
13,88%
33,02%
Arribos 2005
por orgen
Baja Temprada
II trimestre
Proporcin presencias
Alta temprada
Porque vienen
25
186370
39301
50028
106979
30825
9734 12728
21597
6453
1529 2950
3865
I II III IV
Argentinos
Brasileros
Uruguayos
Son turistas que estn bastante satisfechos: en la alta
temporada declaran que les gusta todo de PdelE en el
36,85% por ciento. Las playas etc. estn en la tercera posi-
cin.
I II III IV
13,15
7,45
6,13
5,91
11,96
8,92
5,04
4,9
5,95
2,93
2,59
3,53
Recreativo Visita Flia/Amigos Negocios
P del E visitantes
por trimestre
Precencias
medias
T
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s
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b
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s
/
d
36,85%
22,42%
14,73%
8,84%
8,92%
1,86%
1,59%
C
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G
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s
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o
n
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m
a
2,75%
1,17% 0,87%
Turista de
alta temporada
Por otro lado sus preferencias estn bien determina-
das, qu les agrada:
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O
t
r
o
s
Turistas que no
agradescen
2.
26
Se trata bsicamente de clientes satisfechos, que de-
claran que todo est bien y que piensan estar encontrando
lo que buscan. Tienen un ojo en los precios, pero, tal vez
sea un resultado de la experiencia reciente.
Esto est confirmado por la frecuencia de las visitas,
que representa un doble indicador, de la proximidad perci-
bida desde el mercado emisor, as como de la relacin fun-
cional de complementariedad establecida entre PdelE y
sus propias ciudades cercanas:
Como de los varios indicadores de duracin de la estada:
1. Por procedencia:

69,59%
Mayor, Igual a 5 veces
1 Vez
4 Veces
Entre 2 y 3 veces

16,19%
6,74%
7,48%
P
a
r
a
g
u
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y
o
s
15,03
12,31
11,94
10,01
12,57
6,39
Series1
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c
a
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o
s
Cuantas veces
en el ao
Estada media
27
Mientras la procedencia de ciudad confirma (junto al
dato de la frecuencia) la caracterstica de pblico de Re-
gin Urbana:
11,24
9,06
8,11
7,94
6,91
6,56
5,20 Otras Brasil
Porto Alegre
San Pablo
Otras Argentina
Buenos Aires
Centro y Litoral
Paraguay
Adems esto est confirmado por los dos datos de la
distribucin del alojamiento, en la mayora en viviendas
luego que en hoteles:

34,78% Vivienda propia
Vivienda no propia
Total hoteles 3* o ms
Otros Alojamientos
34%
31,22%
27,71%
7,07%
As como de la duracin media de la estada:
El grfico nos muestra una cosa bien conocida, que la
estada media de las vacaciones en viviendas es ms larga
que en hoteles.
Pero nos muestra tambin que:
a. Los que se hospedan con amigos y familia se que-
dan relativamente ms que los que son dueos, lo que
probablemente indica que hay todava un grupo grande que
sigue con la tradicin del veraneo (3 semanas promedio).
b. La duracin del alquiler medio es de 2 semanas, lo
que apunta al hecho de que al mismo tiempo tambin hay
un grupo que significativamente abandon por un motivo
u otro, dicha tradicin.
21,47
19,59
14,53
7,64
6,46
5,46
c/flia
amigos
vivienda
propia
vivienda
arrendada
Hotel Hotel Hotel
Presencia media
por ao
Alojamiento
Presencia dependiendo
del alojamiento, alta
temporada
2.
28
c. La estada media en hoteles es ms corta, obviamen-
te, pero los de tres estrellas tienen un record peor a los
hoteles de cuatro.
Dos comentarios:
a. Los datos para los hoteles parecen ser ms bajos que
en promedio Ej. Italia, pero s comparten el mismo hecho: los
hoteles de mayor porte tienen una performance econmica
mejor, con estadas ms largas pero tambin con una tasa
de ocupacin superior. Probablemente estamos viendo en
PdelE lo que ya conocemos en Italia: los hoteles de alto porte
sirven a unos clientes de alto ingreso, que no fueron tan
afectados por la crisis reciente, y en varios casos ganaron
relativamente en un fenmeno generalizado de cambio en
la distribucin personal de la renta19. Los problemas estn
concentrados en los hoteles de porte medio, probablemente
mostrando una tendencia a la cada de ao en ao.
Esto tambin se vincula al cambio de la distribucin de
la renta, si comparamos con Italia: lo que implica que polti-
cas tursticas de competencia en precios pueden tener un
efecto positivo de incentivo a la demanda, aumentando el
poder adquisitivo real de los clientes, en la mayora familias.
b. Por otro lado, con referencia a las viviendas, se pre-
cisaran datos de varios aos, que no tenemos. De todos
modos, los datos para Italia y Mediterrneo muestran el
mismo comportamiento, pero con una tendencia en varios
destinos a bajar ulteriormente para diez das. Esta tenden-
cia a reducir las vacaciones al mar, es de largo plazo, y
entonces tiene que ser considerada como estructural, re-
flejando cambio de gustos y cambios demogrficos que en
Europa talvez empezaron antes. Si esto es verdad, y PdelE
ya muestra en un tiempo el mismo fenmeno, est claro
que no sirven las polticas de competencia de precio para
combatirlo (si se puede combatirlo).
El identikit del turista en PdelE indica que se trata por
la mayora de ceto medio (sector social de clase media),
profesionales y/comerciantes y empresarios, con proba-
blemente los ingresos ms altos entre estos ltimos:

39,40%
Comerciantes / Empresarios
Profesionales
Jubilados
Otros
19,00%
6,65%
34,95%
12%
18% 18%
10%
7%
4%
13%
19%
Menos de
1000 USD
Entre 1000
y 2000 USD
Entre 2000
y 3000 USD
Entre 3000
y 5000 USD
Entre 5000 y
10000 USD
Ms de
10000 USD
No sabe No contesta
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
65%
12%
0,5%
18%
3%
1,4%
0,1%
En Familia C/Amigos C/Excurin En pareja Solo Familia
y Amigos
NS/NC
10
20
30
40
50
60
70
Por ocupacin
Clientes de ingresos
so medio-alto
Grupos de turistas
En la gran mayora, por otro lado, se trata de turismo de
relaciones personales: los turistas llegan con la familia o
en grupo.
29
El medio de transporte es al auto, tpico de las vacacio-
nes familiares de proximidad:
Viajan para PdelE por sus atractivos naturales, pero
tambin por la garanta de una vacacin tranquila y segura
en familia. Entonces, estos dos son los factores funda-
mentales de la ventaja comparativa del destino:
10%
20%
55%
6%
9%
Avin Barco Auto propio mnibus Otro
10
20
30
40
50
60
Transporte
Atractivos naturales
de Punta del Este
Seguridad
Tranquilidad
Todo
Variedad de actividades
Amabilidad de la Gente
Otros
54%
22%
7%
4%
7%
4%
2%

Si
No
No contesta
64%
34%
1%
Factores de la ventaja
comparativa del destino
y perciben positivamente el hecho que nada cambia de
ao en ao, lo que los motiva a volver:
Son turistas contentos y fidelizados que repiten su vi-
sita. Muchos decidieron comprar residencia, por esto via-
jan frecuentemente, o pasan algo parecido al veraneo:
33%
51%
7%
3%
6%
1%
10
20
30
40
50
60
Hace menos
de seis meses
El ao pasado Hace dos aos Hace tres aos Entre cuatro
y diez aos
Hace ms
de diez aos
Repeticin
de visitas
2.
30
La tasa de ocupacin de las viviendas de propiedad es
baja en el ao (el promedio es 12% del tiempo total) y
fluctuante, reflejando el hecho de que los dueos son ciu-
dadanos en la fase activa de la vida y siguen el ritmo anual
de las vacaciones:
I II III IV Nell Anno
2
4
6
8
10
12
14
5,37%
2,60%
2,05%
1,99%
12,01%
I II III IV Media
19,59
9,48
7,47 7,28
10,955
20
7,32
6,47
12,08
7,55
5,43
5,3
7,52
9,69
5,68
5,3
5,56
6,56
14,53
11,78
Vivienda propia
Vivienda arrendada
Vivienda Flia/Amigos
residentes
Vivienda Flia/Amigos
no residentes
Tasa de utilizacin
media
Tasa de ocupacin
de vivienda propia
Lo que confirma la idea de que en PdelE, en el verano
como en el resto del ao, se encuentran tres comunidades
de turistas:
a. Dos de las cuales tienen en comn el hecho de ser
activos laboralmente: los jubilados son solamente el 6,65%.
b. Una mayora an esta vinculada a un estilo de vida
ciudadana de una vez, con el veraneo como forma de inte-
rrupcin peridica de la cotidianidad, a pesar que la esta-
da, tpicamente en viviendas, sea de ao en ao ms cor-
ta.
c. Por otro lado, hay nuevos turistas tipo profesionales,
que probablemente se encuentran con ms frecuencia en
hoteles, y que estn procurando nuevas experiencias de
glamour y de estilo de vida.
Para caracterizarlos podemos hablar de comunidades
de turistas urbanos, reflejando en sus comportamientos
la evolucin de los estilos de vida en las grandes ciudades
cercana. Cada una tiene exigencias diferentes. La sorpre-
sa es que la comunidad de los jubilados es tan pequea,
relativamente as como en relacin con otros destinos si-
milares (ej.: Cote dAzur, Costa del Sol), donde la proporcin
de poblacin de edad mayor es muy grande. Esto confirma
la observacin precedente de que la ausencia o escasez de
servicios a la persona (salud, cultura, etc.) est siendo
sentida por los que ms los precisan.
31
4. Anlisis FODA
4.1Premisa
El diamante representa un modelo de referencia sobre
cmo debera funcionar un cluster ideal para que tenga
xito. Para una evaluacin de PdelE, se deben tener pre-
sente cuatro caractersticas representativas de los clusters
tursticos y de aquello que producen.
1) En un cluster industrial, la complementariedad que
genera la cooperacin entre empresas se encuentra antes
o despus del proceso productivo, en la compra o venta de
insumos productivos. En un cluster turstico, sta tiene
que realizarse tambin en la produccin, debido a que el
producto turstico est constituido por varios componen-
tes, cada uno de los cuales puede ser tambin un producto
final independiente. En un cluster de Pymes, el producto
turstico es un producto colectivo desde el punto de vista
de la produccin. A su vez, y considerando su relacin con
el mercado y la demanda, es un producto complejo (siendo
un conjunto de bienes y servicios) donde deben aparecer
cadas se les brinda la oportunidad de participar simult-
neamente en la produccin de diversos servicios, los que
se pueden obtener reestructurando componentes sin ne-
cesidad de creacin de nuevos procesos productivos. Este
hecho representa una oportunidad importante para las in-
novaciones de producto, contribuyendo a la competitividad
de un cluster a travs de la diversificacin de su oferta, as
como a su rpida capacidad de adaptacin a la evolucin
de los gustos de los clientes.
2) Debera ser considerado tambin como un recurso,
el grado de diferenciacin entre los bienes y servicios pro-
ducidos por empresas dentro de la misma divisin (ej. Ho-
teles de varios niveles y otras formas de hospedaje). Esta
diferenciacin, si est mal estructurada, contribuye a la
segmentacin de la oferta y puede reducir la competitividad
entre empresas y, por ende, los niveles de eficiencia. Asi-
mismo, dicha diferenciacin brinda la posibilidad de inno-
var a bajo costo a travs de la personalizacin del producto,
contribuyendo a la riqueza del portafolio de ofertas de un
destino.
todos los componentes para que pueda insertarse en el
mercado (por ejemplo, vacaciones que no tienen previsto
el alojamiento, no se comercializan como paquetes tursti-
cos).
Esta caracterstica requiere requisitos de coordinacin
entre la produccin turstica y, por tanto, en las actividades
de la totalidad de las empresas involucradas, e implica la
necesidad de disear y compartir proyectos de desarrollo
tursticos entre dichas empresas, y entre stas y el poder
pblico. Por otra parte, a cada una de las empresas impli-
3) Desde el punto de vista de la demanda, el producto
turstico es esencialmente un producto de experiencia21.
Esto se refleja en el hecho de que su mercado es en gene-
ral significativamente ms internamente estructurado res-
pecto a los mercados de los productos industriales, tiene
una alta y creciente demanda de productos personalizados
y, adems, est en evolucin relativamente ms rpida por
efecto de factores de tipo coyunturales o estructurales.
Conocer detallada y constantemente y, de correspon-
der, elegir a los visitantes, es un instrumento fundamental
2.
32
de polticas de produccin y de marketing de xito. Por otro
lado, esto hace que el visitante atribuya un gran valor a
atractivos que son bienes pblicos, como por ejemplo las
condiciones medioambientales de la experiencia de la visi-
ta. El cuidado de los recursos tursticos directamente atrac-
tivos, generalmente medioambientales, tiene que ser par-
te de toda poltica de desarrollo turstico, las que debern
enfocarse a un manejo global de un destino.
4) La organizacin de la produccin turstica est
estructurada en dos componentes, un front y un back
office. Esto implica la existencia de empresas que tienen
un contacto directo con el turista, y empresas e institucio-
nes que proveen bienes y servicios a las primeras, pero que
no tratan directamente con el turista y que, en general, no
producen solamente para el sector turstico. La fuerza de
un cluster turstico se encuentra tanto en las empresas y
estructuras del front office, como en la fuerte vinculacin
de stas con las empresas e instituciones de produccin
4.2La Matriz Fortalezas - Debilidades - Oportunidades
y Amenazas para cada vrtice del diamante
de Michel Porter
Ha continuacin se realizar una interpretacin sint-
tica de la matriz de Fortaleza y Debilidades, estructurada
en referencia a los vrtices del diamante para PdelE, consi-
derando:
Un relevamiento de cada vrtice, haciendo hincapi en
los aspectos problemticos ms que los elementos de
fuerza.
Buscar y evidenciar las percepciones de los problemas
por parte de los actores locales del cluster;
Comenzar a individualizar las lneas de una programa-
cin estratgica.
4.2.1 Condiciones de demanda:
una triple monocultura
Es tal vez, el lado de la demanda para PdelE, el tpico
ms interesante, debido tanto a su perfil peculiar como a
sus contradicciones.
Los factores de xito en el benchmark al vrtice de la
demanda son, por un lado, la presencia de una demanda
(local o internacional, en el caso del turismo) que sea esta-
ble, sofisticada y exigente; por otro lado, la capacidad por
parte de los agentes locales de percibir los cambios de la
demanda y de anticiparlos. La funcin de la demanda es la
de brindar, por una parte una fuerte presin sobre las em-
presas por la calidad, mientras su estabilidad es incentivo
a invertir en sta. La segunda condicin implica que los
empresarios dispongan de informacin suficiente y capa-
cidad de percepcin para anticipar las inversiones necesa-
rias.
En ambos aspectos, el panorama para PdelE muestra
ms sombras que luces, con consecuencias en las rela-
ciones con los clientes, as como en los niveles medios de
la calidad del producto turstico.
Desde el punto de vista de la demanda, PdelE es percibi-
da por el mercado, como una monocultura en tres senti-
dos: 1) como sistema productivo, est especializada total-
mente en el turismo; 2) del punto de vista del mercado, el
turismo para el cual est equipada, es fundamentalmente
del tipo recreativo, del tipo especfico, sol y playa y simila-
res, el llamado turismo de diversin; 3) una proporcin
en el back office. Por otro lado, el front office puede servir
tambin como portal de entrada para un back office repre-
sentado por la estructura productiva territorial, las produc-
ciones tpicas, por ej. la produccin agroalimentaria, la ar-
tesana, etc., del territorio en el cual se encuentra incorpo-
rado. Cuando esto acontece, el turismo organiza una cade-
na de produccin, y es posible hablar de oferta turstica
integrada.
Los beneficios econmicos y sociales del turismo
son varios, y estn unidos al hecho de que el territorio al
cual pertenece el destino, se puede convertir en el factor
global de ventaja comparativa:
Cuanto ms fuerte es la relacin entre los dos compo-
nentes productivos, tanto mayor es la eficiencia del
sistema turstico y el rendimiento para el territorio
medido por niveles de ingreso y de ocupacin.
Cuanto ms difusa es la estructura productiva en la
forma de pequeas y medianas empresas, mejor es la
distribucin del ingreso y ms bajos los costos socia-
les del desarrollo.
Cuanto ms diferenciada es la estructura de suminis-
tro local, mejor es el impacto estructural en trminos
de calificacin y fortalecimiento de la estructura pro-
ductiva local, de preservacin de saber local, de estabi-
lizacin anticoyuntural de la base productiva, y de las
fuentes de ingreso del territorio, que dependern me-
nos de la evolucin del turismo.
33
muy alta de su visitantes proviene de un nico mercado
emisor. Tal tipo de monocultura tiene como consiguiente
caracterstica una altsima estacionalidad, originada en el
hecho que el producto turstico se basa fundamentalmen-
te en recursos naturales que se disfrutan fundamental-
mente en el verano. (Slo recientemente esta oferta turs-
tica est siendo diversificada, tema que se tratar ms
adelante.)
Esta triple caracterstica ha representado hasta finales
de los aos 90, la fuerza de PdelE, determinndole asimis-
mo su nacimiento como destino turstico. Sin embargo,
ahora se percibe, cada vez ms, como el origen de su debi-
lidad. De hecho, economas con una nica o muy alta espe-
cializacin en turismo, suelen ser estructuralmente dbi-
les, al depender de una nica fuente de ingresos y al estar
expuestas a las oscilaciones de un tipo de demanda natu-
ralmente poco estable. Por otro lado, tienen bajo impacto
econmico sobre el territorio circundante donde por con-
secuencia no se encuentra un mercado estabilizador de la
oferta.
Asimismo, el producto turstico de PdelE tiene un alto
contenido de servicios de recursos primarios (como bien lo
dice su apellido convencional: Sol y Playa). Tal cual otros
productos tursticos similares, an en destinos maduros,
han surgido problemas estructurales y de largo plazo deter-
minados por los cambios en los gustos de sus consumido-
res. Estos cambios han producido en Europa el acorta-
miento y de hecho la desaparicin del llamado long-stay
tourism, que histricamente era la forma tpica de sol y
playa, el veraneo. El acortamiento general de este tipo de
vacaciones suele acompaarse de la diversificacin de la
utilizacin del tiempo libre en vacaciones o productos tu-
rsticos distintos, unido a la bsqueda de productos de
ms alto contenido vivencial.
Esto a su vez refleja la creciente proporcin en los flu-
jos tursticos globales, de turistas culturalmente ms
sofisticados, as como la creciente curiosidad por nuevos
destinos o destinos de descubrimiento, como son los des-
tinos emergentes.
Cabe destacar que economas tursticas maduras se
encuentran frente a la alternativa de innovar, saliendo de
mono-culturas y diversificando su oferta, o reconvertirse
completamente en otros productos. En definitiva, la de-
manda local continua y demandante de calidad ya no exis-
te. Como todos los clusters tursticos, cualquier presin a
la calidad, innovacin y competencia, viene claramente
desde afuera de PdelE, lo que implica estudiar el mecanis-
mo de transmisin desde la demanda al sistema producti-
vo con ms atencin.
La clave para comprender la situacin est en el hecho
de que, en su mayora y a pesar de las tendencias nuevas
con llegadas de turistas de otros continentes, PdelE en-
frenta todava fundamentalmente una demanda turstica
de proximidad (demanda que suele ser referencia para los
operadores empresariales como el poder pblico.) Dicha
demanda refleja las tendencias y los gustos de grandes
reas urbanas cercanas, Buenos Aires, pero tambin Mon-
tevideo, ambos prximos geogrficamente; y, a mayor dis-
tancia, de San Pablo en Brasil. Esta situacin es bastante
similar a la de diversos destinos marinos del Mediterrneo,
vinculados a visitantes de ciudades relativamente prxi-
mas.
Esta caracterstica diferencia la demanda turstica de
sol y playa de la mayora de los destinos emergentes, desde
el Brasil hasta Thailandia. Estos reciben casi totalmente
turistas de orgenes lejanos, de cultura diferente y por un
corto plazo. PdelE se muestra como un destino con carac-
tersticas del Mediterrneo aunque en Amrica Latina, y es
por esto que lo que lo que ha sucedido y sucede en el
mediterrneo, marca una tendencias de lo que podra su-
ceder en PdelE. La demanda turstica de proximidad se
asocia a un visitante de perfil cultural relativamente espe-
cfico: los clientes tradicionales de las grandes ciudades
vecinas tienen gustos y hbitos normalmente sofisticados,
an ms sofisticados cuando se asocian a la franja de
ingresos ms alta. Potencialmente, esto genera una de-
manda significativa en productos de alta calidad y por tan-
to, puede crear condiciones favorables al funcionamiento
exitoso implantando los mecanismos necesarios de pre-
sin sobre el sistema productivo del cluster.
Asimismo, conjuntamente con los turistas pertenecien-
tes a una franja muy alta que vienen a sus propias casas o
a hoteles de lujo, hay una alta proporcin de visitantes con
una disposicin a pagar menos y una aceptacin de nive-
les de calidad ms bajos, a cambio de descuentos compa-
tibles con un presupuesto limitado. Tambin es elevado el
componente de turismo de familias, por otra parte tpico
del turismo estival marino.
Los dos segmentos estn unidos por los orgenes y por
tanto por los gustos urbanos, mientras se diferencian por
el ingreso, y el panorama de demanda que surge de su
comparecencia es muy variado. De ambos componentes
de la demanda de PdelE, surge el pedido de turismo de
recreacin y de descanso.
En el conjunto hay dos mecanismos econmicos ac-
tuando. La demanda asociada a la franja con alto poder
adquisitivo que empuja hacia iniciativas de mantenimien-
to y mejoramiento de la calidad, an cuando no siempre
2.
34
estas iniciativas son contempladas desde el momento en
que se trata de un mercado pequeo en dimensiones que
no tiene relaciones con el mercado de masas, que es el
dominado turismo familiar. Este ltimo es la demanda de
descanso a precios accesibles, y genera competencia so-
bre los precios, abriendo nuevos mercados de turistas de
distancia. En tal mercado, los hospedajes de ms baja cla-
sificacin pueden competir slo cortando o aplazando el
mantenimiento y, por tanto, bajando la calidad de sus ser-
vicios. Tal comportamiento termina siendo perjudicial, al
hacer al alquiler ms competitivo en trminos de calidad
asegurada, an en aquellos casos que pudiere haber pari-
dad de costos (lo que prcticamente nunca sucede). Este
tipo de competencia perjudica la imagen de PdelE a los
ojos del turista medio, que comienza a preguntarse si de-
bera mirar hacia otro lado.
Nace una nueva fuerza de emigracin hacia otros des-
tinos de aquel turista urbano con poder de financiamiento
medio, con curiosidad por nuevas experiencias y, en defini-
tiva, con un costo de oportunidad elevado por la calidad del
ambiente hospedante. Se produce un crecimiento de la
inestabilidad de una demanda que ya estaba segmentada,
y que se muestra ms dbil al no ser homognea. Se redu-
cen los incentivos para el sistema empresarial local a apos-
tar a la calidad y realizar las inversiones requeridas para
ser competitivos en el largo plazo. En sntesis, desde la
demanda, el producto de PdelE est posicionado sobre dos
mercados distintos y de hecho se comporta como si fueran
dos productos diferentes, a pesar de estar construidos a
partir del mismo atractivo base, diferencindose por los
atributos de calidad y por tanto de precios asociados.
Los operadores de PdelE perciben y trabajan sin filtrar-
los, con seales de demanda contradictorias. La alternati-
va que parece presentarse es en los siguientes trminos.
Por un lado, se podra tomar como decisin ampliar el seg-
mento de calidad y apuntar a los turistas con ms alto
poder adquisitivo, yendo a buscarlos incluso a los merca-
dos emisores lejanos. Por otro lado, se podra tomar como
decisin incentivar el turismo de masas de menor poder
adquisitivo, haciendo polticas de precios competitivos con
los destinos cercanos, tratando de detener la lenta hemo-
rragia de los clientes tradicionales.
Ambas alternativas estn unidas por la decisin de per-
sistir en la especializacin del producto tradicional sol y
playa. Tanto una como la otra requieren una reestructura-
cin radical de la oferta del producto, con la desaparicin
de uno u otro segmento de acogida, con los costos de
variada naturaleza que estn implcitos en esto tipos de
cambios estructurales.
Otra posibilidad, que puede contribuir a la calidad y
competencia sin necesariamente pasar por la discrimina-
cin de la demanda bajo el nivel de ingreso, es el turismo
de proximidad, cuando la proximidad es con centros econ-
micos y culturales importantes (como las dos capitales
regionales). Este mercado, ofrece de hecho oportunidades
de las cuales parece que los operadores de PdelE slo aho-
ra comienzan a considerar, pero an sin haber encontrado
la manera de tomar ventaja de ello.
Varios tipos de demanda turstica potencial ya actual,
son asociadas a esta proximidad: demandas por productos
culturalmente ms sofisticados que pueden ser mejor sa-
tisfechos por aquellos destinos maduros. Entre estas de-
mandas, est el turismo de congresos y cientfico, para
participar a eventos, turismo ligado a un estilo de vida y a
las actividades que se le asocian. Visitantes desde las ciu-
dades cercanas que son los tradicionales mercados emi-
sores, se han habituado a identificar con estas motivacio-
nes a otros destinos (a pesar que de hecho estos segmen-
tos estn creciendo en los ultimo anos24) y a buscar en
PdelE slo el sol y la playa, en el rito anual de las vacacio-
nes de verano. Por tanto, estos turistas utilizan a PdelE por
debajo de sus potencialidades, con la complicidad de cos-
tumbres empresariales fundadas en un mal entendimien-
to de la dinmica de la demanda. Confiando en la estabili-
dad de las condiciones macroeconmicas regional, a pe-
35
sar de la historia de crisis repetidas, as como en la ventaja
de la proximidad con estos mercados emisores, PdelE se
ha especializado en producir un producto sencillo que
explota solamente recursos y posiblemente disponibles a
costo cero, sin agregarle todo el valor que podra ser agre-
gado, integrndolo con servicios accesorios. Los operado-
res hasta ahora, parecen haber aceptado la nocin de PdelE
producto-destino.
Cabe destacar que un pblico culturalmente maduro
tal cual el urbano, tambin se muestra ms exigente del
punto de vista turstico, buscando una variedad de estmu-
los culturales y difcilmente se somete a la repeticin de
algunas experiencias de vacaciones pasadas. La madura-
cin en los ltimos aos de ese pblico en los principales
mercados cercanos emisores, est en la base de la lenta
pero progresiva erosin de algunas fuentes de turismo.
El estmulo hacia la bsqueda de la variedad tambin
empeora la inestabilidad de la demanda turstica desde
clientelas tradicionales, as como genera temporalmente
flujos desde nuevos mercados: un buen porcentaje de tu-
ristas nacionales, paraguayos y recientemente, como no-
vedad, chilenos, as como el crecimiento de europeos y
norteamericanos, an cuando su nmero es todava poco
significativo.
La aparicin de estos nuevos flujos refleja el mismo
fenmeno que tiene que haber generado la reorientacin
de algunos de los tradicionales frecuentadores de PdelE
hacia destinos ms lejanos (y de ms bajo costo real). El
boom actual de Florianpolis en el mercado argentino,
muestra cmo los factores negativos asociados con este
destino (precios ms altos, inferiores condiciones de se-
guridad) puedan ser ms que contrabalanceados por la
curiosidad y ganas de cambiar, ayudados por la baja en los
costos reales de traslado.
Es necesario aprender a vivir en esta situacin. Como
se ha demostrado en otras partes, proximidad geogrfica y
relativa inestabilidad de un pblico urbano, tambin llama-
do posmoderno, en busca de turismo de experiencia ms
que de un turismo de descanso, puede ser una oportuni-
dad alrededor de la cual construir un nuevo modelo de
oferta turstica en destinos con productos tursticos ma-
duros. Rimini y Viareggio en Italia, Niza, la Costa Azul y
Biarritz en Francia, el sur de Inglaterra; los destinos termales
en Europa, que salieron de la situacin de progresiva prdi-
da de demanda tradicional, as como de reduccin de la
duracin media de la estada y de la competencia de desti-
nos exticos a precios ms bajos, son ejemplos de restyling
que han apuntado a este publico. Por el momento, PdelE
vive la proximidad de dicho pblico como el abrazo de una
amante a veces infiel y poco confiable, apostando en la
produccin rutinaria en un mundo donde los turistas eva-
lan su gustos, y nuevos y ms aguerridos competidores
aparecen, cercanos y lejanos, compitiendo por los produc-
tos ms sencillos, vendiendo servicios de recursos natura-
les.
La marcha de la coyuntura en los ltimos aos indica
que ahora se necesita una poltica de oferta ms activa,
que apunte a la creacin de un portafolio de productos
tursticos y cambie las expectativas de la demanda, as
como su composicin.
Ante el panorama descrito, el cluster se encuentra ca-
rente de informacin ya que no existe difusin sobre lo que
est sucediendo. Productores y poder pblico, parecen
oscilar entre el temor de aquellos que combaten en una
estrategia de diferenciacin en precio, y la casi indiferen-
cia de quien tiene una clientela medio-alta fielmente liga-
da a polticas de calidad y con el poder adquisitivo para
pagar los precios altos.
4.2.2. Factores2: las consecuencias de ventajas
comparativas en recursos naturaless
El producto sol y playa est inmerso en un mercado de
alta competencia por diversos destinos, basado en recur-
sos naturales relativamente comunes. Como consecuen-
cia, la competencia entre destinos-productos es bsica-
mente por niveles de precio para distintas particiones de
mercado de turismo de masas. El nmero creciente de
destinos emergentes ha mejorado las condiciones de com-
petencia, y es probable que derive en una baja en los pre-
cios.
La calidad de los productos ofrecidos es el nico factor
de competitividad que destinos maduros pueden tener res-
pecto a aquellos emergentes. Sin embargo, el incentivo
hacia la mejora de la calidad (y con ella a la innovacin) que
podra provenir de los visitantes tradicionales de PdelE es
dbil. Esto se manifiesta en el hecho de que existen, en
cierto sentido, dos destinos PdelE, con reglas de compe-
tencia diferentes, a pesar de que los dos producen funda-
mentalmente el mismo producto turstico. Hasta el turis-
mo de congresos (el segundo tipo de turismo del destino),
presenta picos inmediatamente despus e inmediatamen-
te antes de las temporadas balnearias. En otras palabras,
utiliza la misma atraccin balnearia cuando la competen-
cia de sus clientes tradicionales es menor.
Este, obviamente, es el resultado del encuentro y la adap-
tacin de un tipo de demanda turstica histrica para PdelE,
con una oferta basada en los recursos localmente disponi-
bles. En la situacin actual, la oferta turstica se basa fun-
damentalmente en algunos recursos naturales de gran im-
portancia, la presencia de mercados regionales con alto po-
der adquisitivo y una alta demanda de turismo de descanso,
generado por el stress de la vida urbana. La oferta posee an
la imagen de sus clientes como turistas con ingresos cre-
2.
36
cientes, pero gustos todava muy poco sofisticados, inclina-
dos a contentarse pasando largos perodos alejados del tra-
bajo y de la ciudad, con capacidad todava de trasladar a la
familia para veranear. PdelE se ha organizado para explotar
sistemticamente las ventajas comparativas que tiene,
como condiciones de playas y mar, mejores que de la otra
parte del Ro de la Plata, en un mercado regional donde no
hay competencia por otros destinos.
Esta organizacin productiva refleja y es adecuada a
una posicin de casi monopolio natural ligado a las dota-
ciones de recursos, de frente a un monopolio con la de-
manda originada en un nico mercado emisor.
b. PdelE se ha aislado econmicamente (y tal vez tam-
bin socialmente) del territorio que lo circunda, subrayan-
do, a travs de la especializacin de un cierto tipo de turis-
mo, la separacin entre reas involucradas y reas exclui-
das.
c. Fueron subvalorados los problemas asociados al de-
sarrollo del capital social (en esto, del capital humano) y de
la infraestructura, con un crecimiento de la capacidad de
PdelE en trminos cuantitativos, el cual no fue acompaa-
do de una adecuacin de los servicios y de la profesiona-
lidad.
d. Existe una baja difusin de la cultura empresarial
local, aquella que est presente casi siempre ligada a em-
presarios provenientes y ligados a otras realidades empre-
sariales, en cualquier caso de alcance limitado.
d. Hay una su valorizacin de las transformaciones cul-
turales que han creado un turista post-moderno, que com-
bate el stress urbano con la actividad, y no con la inercia.
Las consecuencias se ven, asimismo, en las condicio-
nes de competitividad y de los comportamientos empresa-
riales, induciendo una escasa propensin a la innovacin,
una actitud mental en la cual la llegada del cliente se da
por descontada (salvo que se descubre que no es as), por
lo que no es necesario salir a buscar a los clientes. En lo
que respecta las condiciones de los factores, el efecto
neto ha sido una especializacin y cristalizacin en una
oferta turstica con alto contenido de servicios de recursos
primarios y bajo valor agregado, y que est completamente
desvinculada del territorio que circunda a la pennsula.
Es por ello que PdelE debera repensar su relacin con
los recursos locales, el sistema de relaciones productivas,
las relaciones con la demanda y los mercados del mundo
globalizado del turismo y, finalmente, con el territorio al
cual debe volver a pertenecer. En otras palabras, PdelE
debe realizar el difcil pasaje desde una situacin en la
cual su posicin de mercado estaba determinada por las
ventajas comparativas en las dotaciones de factores natu-
rales, a una situacin en la cual, a partir de aquellas y otros
recursos, se construye un oferta turstica de trasformacin
y con alto valor agregado, que permite ser exitosos en un
mercado ms amplio y sofisticado y, por lo tanto, ms arti-
culado.
La direccin es a seguir, podra resumirse en:
a. Desarrollar mayor variedad en la oferta turstica;
b. Equiparse para satisfacer perfiles de visitantes ur-
banos y en general maduros en gustos, que estn motiva-
dos por pedidos de productos con mayor contenido cultu-
ral, que por un descanso inactivo;
c. Desarrollar ofertas tursticas pensadas para deman-
das de segmentos (tambin de edades), de mercados igual-
mente lejanos (Europa, EE.UU.);
d. Finalmente, equipar a PdelE para una poblacin ms
estable, que se debe incentivar estimulando la residencia
turstica por medio de el mejoramiento de los servicios
fuera de la temporada alta, as como apoyando el naci-
miento de actividades econmicas ligadas a la produccin
de bienes inmateriales y de conocimiento.
Este es el fruto de la historia del destino y ha dado pros-
peridad durante largo tiempo, mientras las condiciones de
demanda lo haban permitido (y la calidad de los factores no
se haba deteriorado). Sin embargo, la presencia de condi-
ciones excepcionales en los factores naturales en compara-
cin con los potenciales competidores, ha acostumbrado a
los operadores locales a una condicin de casi monopolio
sobre un mercado limitado y sin acceso libre a los dems
competidores.
Como resultado, se tiende a explotar tales recursos por
debajo de sus posibilidades, sea como oferta en trminos
cuantitativos y cualitativos, o sea en trminos de posibilidad
de diversificacin en el producto. El desarrollo econmico
que est confinado en la pennsula que se llama propia-
mente PdelE, es el resultado final de un modelo de resort
nacido espontneamente, sin tener las caractersticas de
lugares similares, nico en su tipologa debido a su
estructuracin en PyMes.
La posicin localmente privilegiada de dotaciones de
los factores atractivos ha ido en detrimento del desarrollo
de la capacidad de competir en mercados geogrficamente
ms amplios, como sobre variados y diversos segmentos
de la demanda turstica. En el largo plazo, las condiciones
privilegiadas iniciales tuvieron como consecuencias ines-
peradas, aquellas puntualmente registradas en el FODA:
a. Los recursos territoriales han sido involucrados
selectivamente en el modelo de desarrollo econmico-tu-
rstico, algunos recibiendo asimismo una notable presin,
mientras que otros fueron abandonados. Por tanto en el
conjunto estos recursos naturales fueron subutilizados,
inclusive desde un punto de vista de su potencialidades
tursticas.
37
Parece que la necesidad de enriquecer el portafolio de
actividades y atractivos del destino, est en fase de madu-
racin en el cluster. Sin embargo, no parece que sean toda-
va del todo claras para los operadores, las posibilidades del
desarrollo de servicios tursticos personalizados. Es esta
la oportunidad asociada a las redes de PyMes.
El problema de los recursos muestra varios aspectos:
cantidad, calidad, y obviamente composicin. La presencia
de los primeros dos se daba por garantizada, pero ahora se
la percibe como asediada por los competidores; el inters
por el tercer aspecto es una novedad, forzada en el pensa-
miento de los miembros del cluster por la preocupacin
sobre la coyuntura y la competencia.
Es necesario disear polticas para gestionar los
desequilibrios que se han acumulado entre los recursos
naturales y los recursos construidos por el hombre (por Ej.
Infraestructura), sus niveles de utilizacin y sus calida-
des, salvando adems algunos dficit evidentes entre la
creacin de mayores cantidades de recursos existentes y
de nuevos. Se puede salir de estos desequilibrios solamen-
te encarando el tema de la sostenibilidad turstica en sus
varios aspectos.
El tema del desequilibrio en los factores y recursos
tiene varias caras.
Se tiene la necesidad de acumular nuevos recur-
sos, en particular en infraestructuras y en recursos huma-
nos en la forma de calificaciones profesionales que faltan,
de buscar el mejoramiento de su tasa de utilizacin que
estn generalmente debajo de los niveles ptimos, de en-
contrar nuevas formas para movilizarlos, de involucrarlos
en la produccin teniendo en cuenta los vnculos impues-
tos por su utilizacin sostenible. Una dotacin adecuada
de recursos y su utilizacin ptima ser la base de cual-
quier poltica de desarrollo de largo plazo, siendo uno de los
requisitos que contribuye a la sostenibilidad econmica.
En un modelo de desarrollo fundado en las ventajas
competitivas, los recursos humanos desempean un pa-
pel fundamental, a diferencia de los que sucede general-
mente con las ventajas comparativas, donde los recursos
naturales son el atractivo fundamental, y aquellos huma-
nos son complementarios. Capacidad y cultura de gestin,
diseo, acogida, etc., participan a la creacin de valor in-
corporado en los productos tursticos. A sanear esta defi-
ciencia de recursos capacitados a varios niveles, deficien-
cia evidente y lamentada por todos, deben contribuir tanto
las empresas como el sector pblico en el sentido amplio
(incluso, obviamente, las instituciones de formacin).
Est aceptado, al menos en algunos componentes del
cluster, que la carta a jugar es la del territorio con su oferta
integrada, saliendo de la movilizacin selectiva de los re-
cursos y consecuente el crecimiento peligroso de presio-
nes sobre estos. Al valorar el conjunto de recursos territo-
riales, una oferta territorial integrada utiliza las
complementariedades lo mejor posible en la articulacin
de la oferta turstica: por un lado, contribuye al enriqueci-
miento del portafolio de actividades del cual el mercado y el
sistema productivo sienten necesidad; por otro lado, reali-
za posibilidades de creacin de valores que permaneceran
dormidos. Al fin, favorece al reequilibrio en el desarrollo
territorial, contribuyendo a anticipar fenmenos de con-
gestin del rea costera con los costos asociados y difun-
diendo geogrficamente los beneficios de las actividades
econmicas generadas.
Comienza a manifestarse la preocupacin para la si-
tuacin de los recursos naturales, de los cuales se inician
a ver indicios de degradacin, siendo cada da ms claro el
hecho de que el recurso marco de PdelE es la calidad del
propio medioambiente, tiene consecuencias en acciones
prcticas y responsabilidades de los varios actores. Es la-
mentable la limitacin de los programas pblicos de ges-
tin ambiental, al frente de episodios aislados en que em-
presas individualmente se preocupan del problema y, por
ejemplo, procuran certificaciones. La sostenibilidad am-
biental emerge como un importante elemento para asegu-
rar la presencia en el largo plazo de PdelE tambin en su
mercado tradicional, preservando el patrimonio de su ima-
gen, fundado sobre la calidad de vida y de la experiencia. La
gestin de la sostenibilidad del medio ambiente est sien-
do percibida como atributo a ser conjugado con el tema de
la calidad de los productos tursticos.
Por otro lado, polticas de sostenibilidad con respecto a
la utilizacin de los recursos naturales y culturales son
crecientemente percibidas como parte de las iniciativas
contribuyentes a la valorizacin econmica de los recur-
sos disponibles a frente de un pblico exigente.
A la preservacin de la calidad medioambiental, como
parte integrante de los factores determinantes de la cali-
dad de la vida, tambin est asociada la valorizacin del
patrimonio inmobiliario de PdelE, un recurso conspicuo y
en fase de ulteriores expansiones en los ltimos aos. Por
un lado, el patrimonio existente representa capitales
inmovilizados por parte de privados y de empresas, en la
perspectiva de valorizacin o de utilizacin, sea en forma
directa por parte de los propietarios o sea indirectamente
(a travs del mercado de alquileres). Por otro lado, el sector
inmobiliario participa en la generacin de empleo y de in-
greso territorial durante la fase de construccin, y des-
pus durante la fase de utilizacin de los inmuebles. Hay
varios aspectos a ser considerados, que son asociados
con el tema de la gestin de estos recursos y actividades,
en un enfoque de valorizacin y desarrollo sustentable.
2.
38
El reciente boom de las construcciones ha tenido un
impacto notable en la estructura de la poblacin laboral,
representando el 60% del total de los ocupados estimados
en la Intendencia (probablemente una parte en la realidad,
sea en el primero como en el segundo caso).
Tambin ha contribuido a cambiar la estructura de la
poblacin laboral, a favor de los trabajadores menos califi-
cados, y la estructura social de las ciudades vecinas,
incrementando el nmero de inmigrantes en condiciones
de vida inclusive precarias, y por tanto ha contribuido al
nacimiento de problemas de cohesin e inclusin social, a
los cuales se le asocia el tema de la sostenibilidad social.
Del otro lado, la natural alta tasa de consumo de territo-
rio por parte de los inmuebles, trae problemas de gestin
territorial y urbanstica que se encuentran en el mbito de
la sostenibilidad ambiental. Finalmente, una adecuada re-
muneracin de las inversiones es la base de la sostenibili-
dad econmica de las empresas, determinando el atractivo
por el ahorro en el presupuesto de las familias y otros
inversores. Entonces, toda perspectiva de valorizacin eco-
nmica del patrimonio inmobiliario pasa a travs de progra-
mas de atraccin de nuevos inversores (que por tanto cola-
boran a tener al mercado en alto, generando adicionales
demandas que afronten una oferta fresca y de stock), y
ms an a travs de programas de revitalizacin de PdelE
fuera de la estacin estival. La relevancia del patrimonio
inmobiliario y de la propiedad difundida le brinda a PdelE
un aspecto de ciudad con un balneario, su utilizacin alta-
mente temporal (concentrada en la estacin estival) y oca-
sional durante el ao estn en contradiccin. Se busca la
solucin en la desestacionalizacin, pero a su vez esta se
posterga con la realidad presente de PdelE como producto
mono-cultural, que se debe cambiar con iniciativas sobre
la oferta y correspondientemente sobre sus potenciales
compradores.
Claramente, las tres ideas claves para la salida de PdelE
de la fuerte estacionalidad son: atraccin de segmentos
de turismo cultural y turismo de eventos, lanzamiento de
turismo de lifestyle que puede ser asociado a franjas de
edad (turismo de la tercera edad), y la creacin de un Polo
Tecnolgico Y requieren nuevos recursos de instituciones
e infraestructuras (que den los servicios permanentes de
una ciudad: servicios y eventos culturales, servicios a la
persona), y tambin recursos humanos que los gestionen.
De hecho, faltan estructuras de investigacin y las de
formacin superior son insuficientes, al frente de una de-
manda regional que se percibe ser elevada y de las necesida-
des de cualquier iniciativa de Parque Tecnolgico. Conse-
cuentemente, tambin los recursos materiales son limita-
dos y ya no estn presentes en los sectores de investigacin
y desarrollo, con una formacin adecuada a entrar y/o crear
un sector de investigacin y desarrollo local, dado el drenaje
de cerebros de las dos metrpolis prximas. Esto hace por el
momento difcil o muy oneroso econmicamente, una ope-
racin que tiene necesariamente que contar en la presen-
cia de estos tipos de recursos, conectado a las llamadas
vocaciones del territorio. Para emprender este camino es
necesario iniciar un importante esfuerzo colectivo que,
movilizando instituciones (entre estas, a la Universidad y
privados), as como tambin a travs de esquemas de incen-
tivo de varios tipos, que lleven a la importacin y afianza-
miento de nuevos recursos de este tipo en el territorio, para
alcanzar aquella masa crtica que permita posteriormente el
inicio de un proceso de desarrollo auto-sostenido.
Acciones en esta direccin estn en va de promo-
cin, aunque su vnculo con la vocacin del territorio y las
capacidades presentes en su entorno no son claras. Su
punto de referencia y uso podra ser todo el Sur del
Mercosur, primer paso para la entrada en los mercados
internacionales.
39
Claramente, se revelan problemas en la calidad de la
oferta no controlada de apartamentos y casas en alquiler, y
el pedido de una estandarizacin y de una garanta de la
oferta junto a la transparencia de los contratos, todos pro-
blemas tpicos del mercado de acogida secundario, en gran
parte dominado por el sector informal. A estos correspon-
den obviamente problemas de sub-dimensionamiento de
la capacidad de la infraestructura respecto a los picos de
utilizacin estrechamente estacionales y muy pronuncia-
dos respecto a la demanda estable de los relativamente
pocos residentes. El reequilibrio entre demanda y oferta de
servicios infraestructurales pasa para grandes inversio-
nes, y requiere la estabilizacin de un nivel de poblacin
ms elevado (tambin actuando sobre la tasa de ocupa-
cin de los inmuebles), que justifique econmicamente la
ampliacin de la infraestructura existente. En ambos ca-
sos, se trata de consecuencias similares de la alta esta-
cionalidad de la demanda, estacionalidad que no justifica
econmicamente invertir ni en la garanta de la calidad de
servicios privados, ni de servicios pblicos. El problema
comn slo es resultado de naturaleza episdica de las
relaciones entre oferta y demanda.
Cabe destacar que no existe una base de datos global
que asegure una adecuada informacin, tanto cuantitati-
va como cualitativa, sobre el fenmeno turstico. Esto es el
resultado de la falta de un sistema de recoleccin sistem-
tica y de elaboracin de datos, del tipo Observatorio, en el
modelo implementado en la gran mayora de los destinos
europeos.
En conclusin, rica de recursos naturales pero slo
con algunos factores/recursos con funcin de input que a
su vez son productos, PdelE enfrenta el problema de acre-
centar el valor agregado en su producto. Esto pasa por un
mejoramiento de la infraestructura existente as como in-
versiones en nueva infraestructura, sin descuidar la acu-
mulacin de recursos humanos y al mismo tiempo su valo-
rizacin, atrayendo as nueva demanda.
4.2.3. Contexto de estrategia y competencia:
PdelE entre dos modelos de desarrollo.
Destinos tursticamente maduros logran permanecer
competitivos con la condicin de innovar, crendose posi-
ciones temporarias de ventajas competitivas: cambiando
el tipo de producto turstico y/o articulndolo en un con-
junto de opciones (llamada innovaciones de producto, en
terminologa industrial), o cambiando para nuevos siste-
mas de produccin (innovaciones de proceso).
La historia reciente de los flujos tursticos, con sus
oscilaciones coyunturales y seales de cambio estructu-
rales, indica que este es el camino que PdelE tiene que
tomar. Esta operacin de reposicionamiento sobre los mer-
cados no es fcil, y requiere de dos cosas:
a. la movilizacin de los recursos empresariales y de
los poderes pblicos para crear un sistema de interrela-
ciones funcionales para favorecer las innovaciones de pro-
ductos como de procesos, de manera de permanecer en
los mercados regionales y tener ms incidencia en los
internacionales, sin ambigedades como productores de
calidad.
b. una re-estructuracin de la relacin de PdelE con el
territorio al cual pertenece y que lo circunda, tanto al inte-
rior como a lo largo de la costera, afuera de la pennsula.
En el sistema empresarial y pblico hay varias seales
positivas, pero es necesario comprender la realidad de frente
a una eleccin importante que se encuentra en la situa-
cin presente.
El punto de fuerza potencial por realizar i) es la propia
estructura, tpica de la estructura productiva turstica lo-
cal con mayora de pequeas y medianas empresas, con-
juntamente a emprendimientos de grandes empresas
multinacionales, especialmente en los sectores de hotelera
2.
40
y construccin. Esta estructuracin mixta brinda posibili-
dades de dinmica de mercado y de innovacin todava
muy poco disfrutadas. Se trata ante todo de un problema
de cultura empresarial, que no es homognea ni comparti-
da, debido a la historia propia de PdelE, con el nacimiento
de la estructura difundida al mismo tiempo que la llegada
de capitales externos, vinculados a visiones empresariales
tpicas del mercado internacional, con niveles de calidad
como los requeridos para competir en estos ltimos. Aun
teniendo en cuenta este aspecto importante, la lgica
empresarial dominante parece ser aquella de la explota-
cin de recursos naturales del territorio, libremente a dis-
posicin de todos.
Esta lgica no induce, por un lado a preocuparse de
agregarle valor por medio de servicios accesorios a estos
recursos, ni tampoco a desarrollar componentes del pro-
ducto relativamente diferentes entre ellos, siendo conce-
bidos como insumos para aquello que es percibido como
un nico producto final, a su vez homogneo, las vacacio-
nes al mar. Diferencias de calidad entre bienes o servicios
similares del punto de vista funcional, estn vinculadas al
segmento del mercado (en funcin al ingreso) en el cual la
empresa opera. La calidad es identificada, en otras pala-
bras, con la propiedad de bienes de lujo, que exigen por
tanto altos precios porque son caros de producir o llegan
acompaados por muchos servicios. No es percibida por el
cliente como una caracterstica primaria de los servicios,
la que no tiene necesariamente relacin con el precio31.
Esto tiene varias consecuencias a nivel de las relaciones
empresariales como del contexto de la competencia entre
empresas locales.
Como ya fue expuesto, coexisten dos tipos de ofertas,
que enfrentan demandas de tipologas diferentes, creando
dos mercados separados. Por un lado un mercado de alto
porte con elevados precios y competencia en niveles de
calidad, entre grandes y/o sofisticadas empresas para clien-
tes internacionales de alto poder adquisitivo y compara-
bles exigencias. Aqu el tamao de la demanda es tan pe-
queo que es difcil imaginar las empresas que compiten
entre ellas por el cliente. Existe, por otro lado, un mercado
ms amplio para el turismo de masa y de porte mas bajo,
donde la competencia entre empresas locales existe y se
intenta una diferenciacin en base a precios, con conse-
cuencias negativas en la calidad de los servicios (como se
ha destacado varias veces en los FODA).
La conciencia difundida (y repetidamente manifesta-
da) de la segmentacin de la oferta, es fundamentalmente
determinada por la segmentacin de las estructuras de
hospitalidad32, eso hace que, a pesar de estar en presen-
cia de muchas empresas, el grado de competencia sea de
hecho ms bajo de cuanto se pueda esperar.
Cada segmento de la oferta persigue su propia lgica y
poltica de competencia vinculada a la calidad o al precio,
el segmento de alto porte tiene como referencia los merca-
dos internacionales, el de bajo porte la competencia inter-
na (hoteles con alquileres) y recientemente con destinos
emergentes prximos. El trmino de referencia (benchmark)
parece estar fuera de PdelE: el mercado internacional para
el segmento elevado; los visitantes brasileos para aquel
segmento inferior. Son dos mercados que tienen estructu-
ras e historias bien distintos. En la totalidad, esto no con-
tribuye a una imagen de PdelE como destino de calidad, al
contrario: es un destino con puntos de calidad, que son
suministrados a clientes de alto ingreso, y famosos.
Entonces, la temtica de la calidad est siendo consi-
derada en nichos empresariales, cada uno independiente-
mente, sin reglas o niveles comnmente aceptados33. La
calidad no es un requisito imprescindible en la identidad
de la oferta del destino como resultado de un sistema de
empresas, sino que es el producto conjunto de la estructu-
racin de la oferta y de la heterogeneidad entre las empre-
sas. Sin embargo, actualmente es notoria la ausencia de
una direccin, estrategia o visin compartida de trabajo.
Esta ausencia se vuelve ms evidente en los periodos de
dificultades, cuando una oferta espontneamente organi-
zada no es adecuada para producir seales significativas y
sencillas, a interpretar por empresas de varios tipos, sin
interrelaciones organizadas y manejadas en su mayora
por personal con baja formacin profesional.
A su vez esta ausencia es consecuencia y tiene como
implicacin la falta de liderazgo: a pesar de tener empresas
de altsimo nivel y con altsimos alcances, no existe en el
territorio una sola, o un conjunto de ellas, que sea recono-
cida acorde a lo establecido en los estndares de referen-
cia, parmetros con los cuales debera competirse. Por
tanto, las PyMES no reciben las ventajas de la proximidad
con lderes en el mercado turstico, como podra esperar-
se, como modelo de produccin y de producto. Este espa-
cio vaco es crucial en la competencia de PdelE como clus-
ter, y tendr que ser llenado por iniciativas conjuntas pu-
blico-privado, siendo el factor de mayor debilidad del con-
junto de empresas localizadas en el destino: sin visin
compartida, sin intentar operar como sistema de empre-
sas, a pesar de estar empeadas en la produccin de un
producto que puede ser competitivo solamente si es pro-
ducido por un sistema. Lo que le falta es la llamada goma
institucional.
Por otro lado, el gran factor potencial de competitividad
de sistemas con mayora de PyMES bien establecidas en la
41
oferta turstica, est en la capacidad de producir y gestio-
nar la oferta de una gran variedad de bienes y servicios,
con alta especializacin empresarial, en cantidades relati-
vamente pequeas, y con una opcin econmicamente
viable. Este factor, como ventaja competitiva que diferen-
cia de los destinos emergentes cercanos, no est adecua-
damente valorizado. Correspondientemente, se desapro-
vecha la oportunidad de la diferenciacin entre gustos de
los turistas, consumidores normalmente ms sofisticados
y demanding de servicios mirados a sus propias exigencias
individuales, comparado con su comportamiento de con-
sumidor en el cotidiano. El sistema de empresas tiende a
nivelarse hacia abajo a la produccin de un producto turs-
tico nico por topologa, pero estndar e impersonal como
calidad.
Al mismo tiempo, se observa que la nocin de la nece-
sidad de reposicionarse como medida para asegurar
sostenibilidad econmica en el largo plazo est maduran-
do y difundindose. Esto ha generado una nueva concien-
cia sobre la necesidad de procurar las llamadas sinergias,
dentro del sector empresarial, y entre ste y los poderes
pblicos, para la coordinacin de las actividades de marke-
ting, as como la gestin de la imagen externa de PdelE
como destino producto colectivo. Esta conciencia tiene
dificultad en traducirse en acciones coordinadas a causa
de un ambiente empresarial y un sistema de relaciones
donde, no obstante la homogeneidad de producto interme-
dio y final, la competicin prevalece sobre la cooperacin.
Esto refleja un tejido empresarial que ha nacido y crecido a
travs de aglomeracin geogrfica, ms que por comple-
mentariedad funcionales, tal como suele suceder en las
ciudades.
Es posible observar ms un reflejo importante de los
orgenes y de la historia de PdelE, la cual pareciera poderse
definir como una ciudad sin tener todava una comunidad,
y por lo tanto falta aquel adherente que asegure la coopera-
cin en la divisin del trabajo de las ciudades nacidas como
ciudades. Parece poder sobrevivir la lgica tpica de las
aglomeraciones creadas alrededor de un recurso natural
importante, donde las empresas tienen cada una su propia
actividad de explotacin y se encuentran en un mercado
general para hacer diversas actividades excepto produc-
cin conjunta. Hasta ahora, esta lgica parece haber impe-
dido activar energas suficientes y capacidades innovadoras:
esto es porque, probablemente, en la mentalidad de una
parte importante de operadores, PdelE permanece de he-
cho anclada al producto sol y playa, con sus ritmos
estacionales y su relativamente baja necesidad de actitu-
des y comportamientos industriales; predomina la visin
del desarrollo turstico basado en la existencia de un atrac-
tivo y en el producto que lo hace disponible, ms que su
valorizacin por medio de servicios y actividades comple-
mentarias, los que muestran una produccin baja.
Por tanto, no est madura la idea de que la oferta turs-
tica local pueda captar productos complementarios a la
mono-cultura balnearia pasando a la adopcin firme de un
enfoque de destino, productor de una cartera de productos
tursticos, y focalizando sobre el turismo de actividad y el
turismo de life style, en los cuales es ofrecido una cartera
de actividades complementarias a eleccin del visitante,
permitiendo personalizar la oferta turstica.
En sntesis, al menos una parte de PdelE parece estar
indecisa entre cambiar o continuar con el modelo de orga-
nizacin productiva y empresarial para la produccin turs-
tica de masas, con su necesidad de homogeneizacin y
estandarizacin del producto as como de sus componen-
tes, y con un producto final segmentado solamente por
franjas de ingreso personal. A este corresponde un modelo
histrico, ya inadecuado, de relaciones nter empresaria-
les y con el poder pblico, en el cual baja competencia se
asocia asimismo con baja cooperacin. Un indicio es la
presencia de varias asociaciones, algunas en superposi-
2.
42
cin, sin el reconocimiento de algn obvio liderazgo. La
carencia de una visin compartida tiene consecuencias
estructurales.
La asociacin pblico-privado ser de fundamental im-
portancia para un intento decidido y de solucin a largo
plazo de estos problemas. A su vez este proceso crear
oportunidades de inversin y crecimiento econmico para
las empresas, desde el momento en que se conectan co-
rrectamente al desarrollo de las temticas del Polo Tecno-
lgico y de la estabilizacin de una masa critica de residen-
tes34. Posteriormente, comienza la problemtica vincula-
da a la existencia de un poblado con caractersticas de
ciudad con capacidad plena durante todo el ao.
nica actividad productora de bienes la construccin in-
mobiliaria.
Faltan empresas que produzcan bienes y servicios lo-
calmente, de manera que estos entren en el circuito del
turismo a travs del gasto del turista. Estas empresas pro-
veedoras, en cuanto productoras de insumos, estn locali-
zadas, si existen, fuera del cluster de PdelE; no tienen
relaciones orgnicas con el cluster35, ni suelen estar a su
vez organizadas en cluster que le promuevan competitividad
e innovacin y que contribuyen a la competitividad del clus-
ter turstico.
El sistema de oferta turstica de PdelE est separado,
como una enclave turstico, del resto del territorio, el cual,
administrativamente y geogrficamente, nace en las ra-
ces de la pennsula.
Un factor importante de fortaleza para una oferta tursti-
ca en mercados altamente competitivos y que por tanto,
tiene que renovarse peridicamente, est precisamente en
la fortaleza y persistencia de la relacin con el territorio que
est detrs. Histricamente, dicha relacin ha sido tenue
entre PdelE y el territorio circunstante. Sin embargo, se po-
dra hallar recursos nuevos y diversos a agregar a los recur-
sos tursticamente ya especializados de la pennsula.
Se habla de oferta integrada para indicar una oferta
turstica organizada a partir de la participacin y valoriza-
cin de las producciones locales en el producto turstico, y
de la integracin de la economa turstica como conjunto
de actividades de servicios con la estructura de transfor-
macin territorial. La gran oportunidad de desarrollo local
brindada por el turismo est precisamente en su especial
capacidad para movilizar a participar en el producto tursti-
co las diversas producciones territoriales, transformando
al turista desde puro consumidor durante la visita, en im-
portador de productos una vez que retorne a su origen.
Desde este punto de vista, PdelE no aprovecha esta
oportunidad nica, y se comporta como si fuera una isla,
sin gran nmero de recursos, importando prcticamente
todos los bienes que tienen que ser producidos, y limitn-
dose a proveer servicios para el consumidor turista. Lo que
se percibe como faltante, si se compara con otras econo-
mas tursticas, es la produccin local y las tiendas-vitri-
nas de las producciones del territorio circundante: produc-
tos tpicos de la agricultura y vinicultura, productos
artesanales, moda de punta del este, otros productos y
servicios que muestren un estilo Punta del Este36. Cohe-
rentemente, no son utilizados ni siquiera los tantos recur-
sos disponibles en el territorio, por lo que existen an
mltiples oportunidades que esperan de ser explotadas.
Esto tiene varias implicaciones.
El beneficio econmico del turismo, como proporcin
entre entradas y valor agregado generado por stos, se
concentra en la pennsula, y en los servicios; sobre el terri-
torio circunstante es muy bajo, ms bajo que aquel que
podra ser, sea en trminos de ingreso generado o en trmi-
nos de ocupacin, como resultado del hecho de que la
fraccin alta de bienes y servicios importados para satisfa-
cer el turista, reduce considerablemente el valor del
multiplicador del PIB para la economa territorial.
Se recuerda que una economa turstica de este tipo,
en lugar de generar y sustentar crecimiento territorial, vive
La construccin colectiva y compartida de un modelo
adecuado de administracin ambiental y de instituciones
tendientes a su implementacin, podr generar un know-
how y por tanto ser objeto de transferencia, en particular a
destinos emergentes.
4.2.4 Relaciones con las empresas e instituciones
de apoyo y relacionadas: PdelE como enclave
turstico
El grado de competencia del cluster depende de la efi-
ciencia de la organizacin de la cadena productiva de
insumos atrs de las empresas productores finales. El
mapa del cluster PdelE muestra que existe prcticamente
todo lo necesario para el inmediato aprovisionamiento de
sus empresas. Sin embargo, falta la integracin con el
resto del sistema productivo que optimiza la eficiencia eco-
nmica del turismo como generador de valor. La economa
local se clasifica como economa de servicios, siendo la
43
parasitariamente de la produccin importada desde otros
territorios, cuyas producciones est soportando.
PdelE, a pesar de ser un destino maduro, comparte
esta caracterstica con casi todas los competidores emer-
gentes, quienes estn ya implementando iniciativas ten-
dientes a salir de esta situacin econmicamente poco
eficiente (ver las polticas tursticas de Brasil). Esta situa-
cin es testimonio del costo que su historia ha tenido para
el territorio en trminos de prdida de oportunidades, por
utilizar al turismo como motor de desarrollo territorial.
Los costos de explotar el turismo bajo las oportunida-
des que ofrece, se contabilizan en la estacionalidad de las
actividades econmicas, como los niveles muy altos de
ocupacin estacional y precaria en los ejercicios tursti-
cos.
Como la actividad turstica, tambin la construccin
inmobiliaria, a pesar de ser la que genera ms empleo, no
genera ni empleo ni ingreso permanentes, estando ligada
a la continuacin de los planos de expansin inmobiliaria
que obviamente tiene un horizonte limitado. Por otra parte,
este bajo ndice de sostenibilidad econmica de la indus-
tria inmobiliaria, medida como factor de desarrollo territo-
rial, se asocia con altos costos sociales generados por la
inmigracin desde los territorios circunstantes, de mano
de obra con bajo nivel de calificacin con la esperanza de
encontrar un trabajo, el nacimiento de periferias aglome-
radas y precarias, y el empeoramiento de las condiciones
de seguridad, as como la calidad ambiental. La actividad
inmobiliaria puede convertirse en un motor de desarrollo
territorial, slo cuando se encuentre una poltica para
incentivar la utilizacin de los inmuebles en residencias.
Tambin es comparativamente bajo el impacto estruc-
tural de la economa de PdelE, medido por el reforzamiento
de las cadenas productivas locales y por el mejoramiento
de la calidad, en las cadenas de producciones ligadas al
sector agropecuario, as como en las actividades tradicio-
nales con alto valor agregado.
Esto se debe en parte a la inclinacin de la clientela
turstica, que es poco propensa a comprar bienes local-
mente producidos, y que suele estar poco informada y atra-
da por la compra de bienes locales, sea con su inestabili-
dad, ligada al perfil cultural.
Polticas activas de promocin de las marcas y de los
productos de territorio38, valorizando los recursos espec-
ficos, como de defensa y mejoramiento de los niveles de
calidad, en parte ya en acto por algunas, tendran un efec-
to importante en el largo plazo.
Por otro lado,
La desestacionalizacin del turismo en PdelE, como en
otras partes, pasa por la creacin de productos tursticos
menos ligados a los recursos del sol y playa, y ms unidos
a otros recursos, algunos de los cuales colocados en el
territorio circundante (reas protegidas como los baados
del Este, el paisaje rural y marino, la flora y la fauna, a los
cuales se asocian el ecoturismo, algunas formas de turis-
mo deportivo, el turismo cientfico, etc.).
La explotacin de este inmenso patrimonio todava casi
virgen, como atraccin turstica, requiere nuevas asocia-
ciones entre instituciones pblicas (las intendencias) y
empresas, y decisiones estratgicas de gestin territorial
con la insignia de la sostenibilidad turstica.
La entrada en nuevos mercados emisores y la atrac-
cin de nuevos clientes (en particular Europeos) pasa por
un replanteamiento de la oferta turstica que se concentre
sobre el territorio, ms que sobre la simple localidad terri-
torial, y que haga un conjunto de productos tursticos, a
disposicin de aquellos clientes que eligen el destino, ms
que el tipo de turismo, y deciden las actividades a desarro-
llar, ensamblando el producto turstico al lugar. Esto es
seguramente tpico de las nuevas tendencias que se ma-
nifiestan en la eleccin de los turistas urbanos maduros
(entre estos los Europeos, grandes consumidores de pro-
ductos tursticos con alto contenido cultural). Por otra
parte, para los turistas clientes que elijan sobre la base de
la actividad y del llamando lifestyle, se deber predisponer
o asegurar el acceso a producciones y empresas que no
tengan especializacin turstica.
Lo antes expuesto apunta hacia la necesidad de una
poltica activa de oferta territorial integrada, que transfor-
me PdelE en el corazn de una economa de produccin
de bienes, integrando a los servicios tursticos. No faltan
las industrias de apoyo y proveedoras al turismo que ade-
ms son bastante eficientes; todava, hay muchas opor-
tunidades a explotar de creacin de riqueza, que pasan
por el fortalecimiento de la economa local y el crecimien-
to de su mercado. En el largo plazo, diversificando las
actividades productivas e integrando al turismo, la eco-
noma regional se ver fortalecida, con beneficios tam-
bin para PdelE.
2.
44
For t al ezas Debi l i dades
Su imagen internacional. Alta especializacin en produccin, en producto,
en clientes: mayoritariamente argentinos.
Proximidad a grandes ciudades emisoras de turismo. Distancia de los mercados ricos de Norte Amrica y Europa.
Proximidad a cuencas de clientes de gustos Mercado internacional del punto de vista de la demanda
sofisticados (cultura urbana). regulado fundamentalmente por competencia de precio.
Demanda regional generalmente voltil, a causa
de la inestabilidad macroeconmica.
Demanda de Turistas propietarios (estada y consumo)
por debajo de su potencialidad.
Oportuni dades Amenazas
Previsto crecimiento de los flujos tursticos globales. Inestabilidades polticas globales en mercados tornan
viajes y turismo ms voltiles, incentivando el viaje
en destinos cercanos.
Incremento de la movilidad de larga distancia que est Condiciones climticas favorables al turismo de sol
reduciendo las distancias mentales. y playa globalmente inciertas.
Posibilidad de captar flujos de pases cercanos Competencia internacional y regional en niveles de precios
con paquetes tursticos de viaje y exploracin/conocimiento. y calidad para el producto de especializacin de Punta
del Este.
Proximidad a un pblico maduro de turistas, Nuevas tendencias en los gustos de los turistas maduros,
en su mayora visitantes fidelizados. con crisis de turismo de larga estada (Ej. veraneo).
Crecimiento de segmentos de demanda ms sofisticada Baja progresiva de costos relativos de pasajes areos abre
del turista de cultura urbana. nuevos destinos a clientes regionales de Punta del Este.
Crecimiento del trabajo a distancia y de trabajadores
en producciones inmateriales (produccin cientfica,
design, moda, e-commerce) y creativas.
Vrtice Condiciones de la demanda
45
For t al ezas Debi l i dades
Dotacin generosa de recursos naturales, y de recursos Atractivos naturales integrados por pocos servicios
construidos y sociales (cultura de la hospitalidad). accesorios, generan bajo valor agregado.
Niveles de seguridad y calidad de la vida social superiores Escaso o inadecuado nivel de capacitacin profesional
a los pases cercanos. presentes en el territorio.
Excelente dotacin de patrimonio inmobiliario altamente Estacionalidad de muchas actividades.
competitivo por calidad y precios.
Numerosos portales de Internet. Informacin estadstica escasa sin sistema de monitoreo.
Existencia en las cercanas de P Este de recursos Limitados servicios accesorios para incentivar estadas
culturales y naturales importantes. ms largas.
Existencia Aeropuerto internacional. Limitado nivel y cantidad de servicios de salud, no adecuado
al potencial crecimiento de la demanda turstica.
Pocos recursos y actividades de tipo cultural debido
a la falta de instituciones de fomento.
Sistema vial y servicios de comunicacin limitados a veces
precarios y caros.
Infraestructuras limitadas (Ej. centro convenciones, predio
ferial. etc.) y estacionalmente cargada.
Falta de sistema de gestin de calidad en servicios tursticos.
PdelE como destino sustentable puede responder Los recursos para el producto de sol y playa no son
a las exigencias emergentes del turista urbano regional exclusivos de Punta del Este, por lo tanto es imposible
y de los turistas internacionales. retener una posicin dominante y estable en el largo plazo
La calidad de la vida y del medioambiente natural Competencia de los destinos tradicionalmente fuertes
y social permite promocionar el destino como: cuidado, y los emergentes en calidad de los servicios y proximidad
sustentable y seguro. a los mercados emisores.
Punta del Este Ciudad tiene el potencial de ciudad En el sector inmobiliario, creciente competencia
por su perfil e infraestructura para captar un pblico de destinos emergentes.
de residencia estable.
La existencia de una demanda inmobiliaria extra-regional, Competencia de reas naturales prximas como atractivos
crea oportunidades de ulterior expansin. tursticos, imponen producir productos tursticos
de contenido mltiple.
Grandes recursos de la Regin todava estn afuera
del circuito turstico, permiten promocionar como
Portal de Entrada del Este.
Vrtice Condiciones de los factores
2.
46
FORTALEZAS DEBILIDADES
Existen actividades proveedoras al turismo.
Proximidad a universidades y laboratorios de investigacin Oferta turstica no integrada al territorio de fuera
de porte internacional. de la regin.
Proximidad a Cluster cientfico de Montevideo En el producto y consumo turstico, alto nivel
de importaciones no producidos localmente, entonces bajo
multiplicador del gasto con respecto al PIB y empleo locales.
Creacin del parque tecnolgico planificado. Apoyo espordico al mejoramiento de la calidad
en las actividades productivas locales.
Falta de una sello de productos tpicos locales.
Aumentar el valor del multiplicador del gasto de los Ulterior debilitamiento de la economa territorial, debido
turistas sobre el PIB y el nivel de empleo, con polticas a la salida de recursos financieros y prdida de capital
de incentivo compre lo local. humano con la inmigracin de trabajadores de alta
capacitacin.
Fortalecer la economa territorial apoyando la innovacin
en sectores que pueden encadenarse con el turismo.
Crear un polo cientfico y productivo de excelencia Bajo nivel de cooperacin entre las instituciones
vinculado a las reas de la calidad de la vida, de los varios pases cercanos amenaza la tentativa
(biotecnologa) y creatividad. de lograr un desarrollo tecnolgico adecuado.
Creacin de empresas incubadas por el polo tecnolgico.
Creacin de una comunidad estable va tener un gran
impacto sobre PIB empleo locales, con importantes efectos
estructurales.
Iniciativas conjuntas con universidades regionales
e internacionales, pueden generar la formacin acelerada
de capital humano en un territorio carente.
Industrias/Sectores relacionados y de apoyo
47
FORTALEZAS DEBILIDADES
Sentimiento emergente de comn pertenencia Sistema de oferta segmentado implica competencia .
a una comunidad. limitada
Alta conciencia de la fase delicada de desarrollo. Dbil sistema de relaciones empresariales y fragmentacin
del sistema de asociaciones.
Presencia de varias asociaciones. Importantes asimetras en estructura productiva no
homognea con empresas de servicios y constructoras.
Actitud proactiva del poder pblico departamental y central Falta de liderazgo con consecuente baja de innovacin.
para enfrentar una coyuntura no favorable.
Presencia de empresas con capacidad de competencia Experiencia empresarial limitada. Cultura y conocimiento
internacional. regionalmente enfocado, frente a una demanda
con caractersticas globales.
Mentalidad y visin que trata a Punta del Este como
una isla, sin procurar complementariedad y sinergias
con el territorio.
Ausencia de una agencia aceptada para el manejo
de Punta del Este como destino, lo que implica una visin
vinculada al producto.
Falta de sistemas de gestin medio ambiental al nivel
de empresas, as como del destino.
Dbil y no estandarizados sistemas de calidad en los
servicios privados, no permiten Standard Punta del Este.
Excesivas expectativas empresariales en las iniciativas
pblicas.
Dbil y poco clara reglamentacin del desarrollo y negocios
inmobiliarios, junto a escasos incentivos de inversin.
Desequilibrios de los presupuestos departamentales,
debido a las escasas entradas tributarias por turismo
ocasionando falta de mantenimiento de infraestructura
e inversin.
Pocos recursos y actividades de tipo cultural debido a la falta
de instituciones de fomento.
Amplio espacio para innovaciones de procesos Competencia de destinos con recursos similares,
y de producto, introduciendo principios de gestin pero con mejor organizacin y coordinacin
integrada de la calidad. en la produccin/gestin y marketing.
La creacin de un sistema pblico-privado para la gestin Algunos destinos ya nacen con sistema de gestin
medioambiental puede generar una ventaja competitiva. de calidad y principios de sustentabilidad.
Posibilidades importantes de enriquecimiento del producto Debilidad relativa de las polticas econmicas y sociales
por medio de recursos ya existentes. para el desarrollo territorial equilibrado y contra la pobreza.
Empeoramiento de la seguridad pblica por inmigracin
y crecimiento de pobreza absoluta y relativa.
Prdida de capital humano por falta de poltica de apoyo
al desarrollo local de nuevas empresas.
Contexto para la estratgia y la rivalidad empresarial
2.
48
5. Lineas Estratgicas
El comentario antecedente al anlisis fortalezas-debili-
dades, ya anticip las lneas estratgicas que van a ser
resumidas en este apartado, pero que tambin toman en
cuenta los escenarios de las oportunidades y amenazas.
En sntesis, el diagnstico de la situacin actual en la
cual se encuentra PdelE como destino y como cluster es
bastante sencillo. Detrs de las fluctuaciones en los flu-
jos tursticos hay factores coyunturales de corto plazo (a
pesar de estar vinculados a la histrica fragilidad
macroeconmica de los mercados emisores principal y de
lo secundario), junto a factores de largo plazo que tienen
que ver con las tendencias en el turismo mundial: la ma-
duracin del turista en turista urbano mas sofisticado,
con exigencias superiores como calidad, as como riqueza
y variedad de la experiencia turstica. Es la idea misma de
turismo vacacin que est cambiando.
comienza a ser recproca con una creciente perdida de
fidelidad.
Es preciso salir de este crculo vicioso, tratando de
mejorar el nivel de utilizacin de los recursos disponibles,
y al mismo tiempo localizar y elegir selectivamente los clien-
tes y los mercados que con sus comportamientos apoyen
en esta complicada operacin.
Como sistema turstico PdelE, tiene perfil de destino
maduro. Esto es comn con otros destinos en el mundo
que se especializaron en productos tursticos con alto con-
tenido de recursos naturales, explotando las dotaciones
naturales de la localidad. Lo que tambin es tpico de todos
estos destinos es que ahora, en un mercado globalizado en
el cual viajar es sencillo y cada da menos caro, estn
competiendo con destinos nuevos en pases emergentes,
destinos an a descubrir
Varios de estos destinos estn ubicados en el Medite-
rrneo y en Europa: Viareggio, Rimini, Ostia, para nominar
Italia; Cote dAzur en Francia; Dorset in Inglaterra. Todos
encontraron la solucin al problema de la creciente com-
petencia mundial de las playas en destinos emergentes,
procurando una nueva relacin con su territorio cercano.
Viareggio se convirti en un cluster de produccin para el
nutico; Rimini en el llamado distrito del placer, valorizan-
do y creando opciones de entretenimiento diferentes del
sol y playa; Ostia se volvi finalmente una ciudad a tiempo
lleno, sub-urbana para la ciudad cercana que la cre, Roma;
la Cote dAzur, que es el ms antiguo destino marino del
Mediterrneo, desarroll la produccin inmaterial cual es
la de los productos de investigacin y de realizacin cient-
fica (creando la enorme Ciudad cientfica de Sophia
Antipolis) para la integracin de su economa turstica; el
Sur de Inglaterra entr en el turismo de life-style. Proba-
blemente, el nico destino que sigue estando totalmente
vinculado al sol y playa en el Mediterrneo, es Marbella, la
nica que tiene condiciones de clima tan especiales que
no tiene invierno, entonces no tiene la estacionalidad tpi-
ca.
Todos estos destinos comparten algo de su perfil con el
perfil de PdelE. Tradicionalmente eran mono-culturas de
turismo balneario, con alta estacionalidad vinculada a la
localizacin en climas templados, un patrimonio de se-
gundas viviendas al lado de instalaciones de servicios para
turistas viajantes, muy escasa diferenciacin de su es-
tructura productiva fundamentalmente funcional al turis-
mo. Entonces, as como PdelE, tenan los mismos proble-
mas: el tamao pequeo del mercado local estable, que no
permite a la produccin no turstica (Ej. Agro alimentare)
conseguir rendimientos de escala para entrar en merca-
dos mayores; las condiciones de trabajo precario y de in-
gresos promedio bajo de las familias residentes.
Lo que estos ejemplos pueden indicar es que la solu-
cin a los problemas asociados al estado de mono-cultura
asediada por una competencia creciente, pasa por la
implementacin de una estrategia de:
a. La movilizacin de los recursos ya existentes e
involucrando tambin recursos normalmente dejados in-
activos por la especializacin en el turismo sol y playa,
desarrollando nuevos productos mas ricos en atracciones
as como nuevas formas de utilizacin complementarias
al turismo.
5.1 Aspectos estructurales
Por otra parte, hay dos aspectos estructurales que pue-
den ser identificados y en los cuales podemos si trabajar:
a. Bajos niveles de eficiencia en la utilizacin y trans-
formacin de los recursos naturales y man-made del te-
rritorio, con una rentabilidad por debajo de sus potenciali-
dades.
b. Una falta de encuentro (mismatch) entre el poten-
cial productivo de PdelE, lo que produce actualmente y su
mercado: PdelE podra posicionarse en un mercado tursti-
co ms sofisticado, vinculado a satisfacer los gustos del
llamado turista urbano, desde mercados de proximidad
como de larga distancia, que son siempre mas estables.
Los dos aspectos no son independientes el uno del
otro. La relativamente baja utilizacin de los recursos loca-
les se asocia con la exclusin de otros recursos, y al final
responde e incentiva una demanda turstica poco exigen-
te. Esta a su vez genera pocos estmulos a la innovacin
(contribuyendo de esta manera, a la ineficiente utilizacin
de las potencialidades del territorio) y contemporneamente
49
b. La acumulacin de nuevos recursos, en particular
recursos humanos (por medio de capacitacin pero tambin
de atraccin de recursos de afuera), y recursos infraes-
tructurales (entre estos, instituciones de governance terri-
torial, acuerdos y pactos territoriales a base voluntaria, ins-
tituciones de fomento).
c. La recuperacin y estructuracin de relaciones fuer-
tes con el entorno territorial, convirtiendo el destino turs-
tico en la puerta de acceso la regin tursticamente en el
interior, de manera de no slo diversificar los productos,
sino cambiar tambin la propia estructura del producto
tradicional con la insercin de atractivos que sean nicos
a la regin y su cultura, y que por esto no sufren competi-
cin si no de calidad.
El territorio de la regin entera se torn fuente de nue-
vas ventajes competitivas, permitiendo desarrollar turismo
rural, ecoturismo y turismo cultural (turismo de interior), de
apoyar las producciones tpicas que pueden tambin ser
exportadas en los mercados emisores de turismo, y las pro-
ducciones especializadas y de calidad. De ser lugares de
desarrollo puntual en la zona costera, estos destinos pasa-
ron a ser motores de desarrollo del territorio general.
Para implementar este tipo de estrategia, hay que to-
mar en cuenta que PdelE es un destino maduro cercado
de destinos emergentes. Lo que est pasando en las tem-
poradas recientes, muestra casi una contradiccin en la
cual nos encontramos: que PdelE est demasiado cercana
a las metrpolis tradicionales de sus mercados emisores
para no ser dependiente de esta demanda, pero que deviene
de ao en ao ms voltil; por otra parte est bastante
lejos de los mercados emisores de Europa y Estados Uni-
dos como para que estos inmediatamente constituyan al-
ternativas al mercado regional.
Es necesario entonces pensar en dos horizontes tem-
porales:
a. El corto plazo, en el cual el principio gua debe ser
optimizar la utilizacin de los recursos que ya existen, y en
los mercados emisores tradicionales, intentando al mis-
mo tiempo captar flujos de visitantes de larga distancia
que estn descubriendo y explorando destinos cercanos.
Desde el punto de vista del producto, esto implica incre-
mentar la variedad ofrecida por medio de innovaciones de
producto, en otras palabras construyendo nuevos produc-
tos por agregacin de servicios personales diferenciados.
b. el mediano-largo plazo, en el cual precisa acumular
nuevos recursos, estructura e infraestructura, as como
un sistema de governance, y entrar en nuevos mercados
(de larga distancia, de nuevo productos).
Debera ser claro que las medidas tomadas en el hori-
zonte ms corto, tienen que contribuir a los objetivos de
largo plazo, que podemos caracterizar como la entrada en
mercados ms sofisticados de turistas de viaje y de resi-
dencia, con alta demanda cultural y experiencial. Una ga-
ranta de la consistencia entre acciones en el corto y en el
largo plazo, estar en la implementacin de principios de
gestin medioambiental sustentable (STM) y de Integrated
Quality Management (IQM) (ver despus).
5.2 Tres lneas estratgicas
Para perseguir una poltica de seguro contra la ines-
tabilidad del turismo sol y playa y en general del turismo
internacional:
Para convertir la debilidad causada por la dependencia
de los mercados emisores tradicionales y de proximidad,
en un factor de fortaleza y desarrollo, es preciso aprove-
char de las caractersticas urbanas de este pblico. Esto
es, que es el principio gua de lo que se puede hacer en el
corto plazo, tambin va a preparar progresivamente a PdelE
para algunos sectores del pblico de larga distancia, en
particular Europeos.
5.2.1 Es preciso desarrollar y coherentemente
adoptar un enfoque a la demanda turstica fundado
en la idea de que los turistas son una poblacin
altamente heterognea: sus miembros pertenecen
a diferentes grupos que comparten intereses y tienden
ms y ms a organizarse como comunidades
(una idea de internet). Estas comunidades son al
mismo tiempo, poco estables, teniendo variable
membership (una persona puede participar en varias
comunidades).
Esto implica que es preciso desarrollar un enfoque a la
produccin turstica basado sobre la variedad de la oferta,
y a su capacidad de personalizacin: el turista tiene que
2.
50
ser tratado como un consumidor que puede, en PdelE,
decidir construirse la vacaciones que quiere, y s lo puede
hacer debido la variedad de oportunidades que tiene: playa,
pero tambin parque naturales, gastronoma pero tambin
deportes. Puro descanso al lado del Casino.
5.2.2 Correspondientemente, precisa inmediatamente
empezar a separar el producto del destino: es preciso,
en otras palabras, evolucionar desde el enfoque an
dominante product-oriented hacia un enfoque
destination-oriented, donde, probablemente
en el mediano plazo, el destino PdelE conseguir
ofrecer una cartera de productos tursticos
(algunos tradicionales, algunos innovativos como
contenido de experiencia, algunos asociados
a actividades y lifestyle).
Solamente de esta manera se integrarn varios perfi-
les tambin temporales para disfrutar de PdelE: corta es-
tancia (ej. fines de semana), alta temporada y veraneo,
residencial de entretenimiento, residencial de trabajador
profesionales y a distancia; residencial semi-permanente
de poblacin no activa;
5.2.3 Seguramente en el mediano plazo, es preciso
promocionar y re-estructurar la integracin entre PdelE
y el territorio regional que la comprende, de manera
que sus recursos naturales, econmicos y culturales,
participen de la creacin del destino PdelE como
Portal del Territorio del Este.
La compleja operacin 2 + 3 se realizara por medio de
asociaciones e instituciones, incluidos pactos voluntarios,
entre empresas, asociaciones civiles y poder pblico, quin
tambin tendrn que procurar esquemas de manejo con-
certado del proyecto comn.
5.3 Objetivos generales
A ser articulados en los dos horizontes temporales, por
medio de proyectos especficos y con asociados e innova-
ciones:
5.3.1 fortalecer la produccin turstica tradicional
de alto contenido de recursos naturales
y complementarla, articulando productos innovadores
con mayor y creciente valor agregado, generado
por agregacin de servicios personales y culturales,
en reas de cultura y lifestyle.
5.3.2 Estabilizar la demanda turstica cual demanda
de residencia (a pesar que sea temporaria)
en el territorio que es vinculada a la calidad general
que esto brinda, como condiciones de vida,
de experiencia turstica y de trabajo (nueva concepcin
de PdelE como ciudad);
5.3.3 Introducir nuevas estrategias de gestin a nivel
de empresas as como sistemas de manejo territorial,
inspiradas en principios de gestin integrada de la
calidad y principios de sustentabilidad medioambiental,
econmica y social (innovaciones de proceso
alterando los sistemas de gestiones).
5.4 Principios estratgicos de accin
5.4.1 En relacin a la demanda: un destino maduro
se asocia con un producto y tambin una demanda
madura43. Hay dos alternativas: cambiar de producto
o cambiar de demanda (o los dos). Pero una demanda
madura puede ser una oportunidad para destinos
que consiguen renovar el producto agregando nuevos
atractivos. PdelE tiene esta oportunidad. Como conse-
cuencia, siendo una pura economa de servicios, PdelE
slo puede competir en calidad con los competidores
emergentes.
5.4.2 En relacin a los recursos: valorizacin
de los recursos existentes, incremento de la eficiencia
en su utilizacin; incremento de los recursos
disponibles, naturales y de capitales humanos
capacitados.
5.4.3 En relacin a la oferta de productos tursticos:
pasar a productos de mayor valor agregado por medio
de la diversificacin y agregando servicios personales
a productos tradicionales; disminuir la estacionalidad;
introducir nuevos productos personalizados
o personalizables.
5.4.4 En relacin al contexto de la competitividad:
creacin de una agencia de destinacin management
que promocione la imagen comn del destino, as como
la defensa y mejora de la competitividad en trminos
de calidad, a travs de la introduccin de los principios
de Integrated Quality Management y de Gestin
Sustentable.
51
5.4.5 En relacin al territorio: participacin
de recursos regionales olvidados o pertenecientes
a otros circuitos de produccin turstica (Ej. reas
naturales); por medio de la oferta territorial integrada,
incrementar el impacto econmico del turismo
sobre PIB y empleo.
5.5 Tres ejes de accin (sin orden de prioridad)
Eje A: optimizacin de la valorizacin econmica de los
activos (recursos naturales y capitales) ya presentes.
Eje B: innovacin en productos y gestin.
Eje C: medidas e iniciativas complementarias.
5.5.1 Eje A:
Objetivo especfico: preservar y valorizar recursos que
son la base de la ventaja competitiva tradicional de PdelE, o
bien son resultado de inversiones privadas y/o pblicas por
efecto de esta (inmobiliario, infraestructurales, humanos).
Publico target: visitantes de proximidad; turistas semi-
residenciales; posiblemente, nuevos residentes. Topologa:
visitantes urbanos activos con su familias, visitantes non
activos regionales y posiblemente de larga distancia; tra-
bajadores a distancia, trabajadores profesionales en las
llamadas producciones inmateriales, (Ej. produccin cien-
tficas, audio visiva, design y moda, etc.)
Estos recursos son de dos tipos:
Naturales: las dotaciones de playa, paisaje, bosque etc.
en la proximidad de la zona costera. Inmobiliario: la grande
cantidad de propiedades particulares compradas como se-
gunda vivienda, con un proyecto de mltiple utilizacin en
el ao, de vida casi residencial en proximidad de su primera
vivienda, de proyecto de vida, de inversin de renta.
Los dos tipos de recursos estn imprescindiblemente
vinculados el uno al otro, siendo el primero la motivacin
de la creacin del segundo, y siendo la preservacin de la
calidad del primero y posiblemente de su mejoramiento, la
condicin de la permanencia de los valores inmobiliario y
de su incremento, as como de la realizacin de los proyec-
tos de estadas mas largas en el ao. Juntos, representan
la mayor inmovilizacin de recursos pblicos y privados de
PdelE, al mismo tiempo siendo uno de los mayores facto-
res de generacin de ingreso como de empleo, a pesar de
ser naturalmente temporario. Estos dos aspectos impli-
can que una adecuada tasa de utilizacin sea condicin
necesaria para la continua rentabilidad (real, como suma
de servicios ms monetaria) de las inversiones privadas; al
mismo tiempo la preservacin de las condiciones excep-
cionales de calidad medioambiental de PdelE es la condi-
cin para su alta utilizacin.
En esto caso, existe la oportunidad de perseguir al mis-
mo tiempo la sostenibilidad de las empresas como de las
inversiones del ahorro privado, as como la sostenibilidad
medioambiental.
Proyecto Marco: Punta del Este 100%: Ciudad susten-
table, modelo de gestin medioambiental; destino seguro.
Acciones a realizar:
a. Realizar una ciudad completa de tiempo pleno, in-
cluyendo servicios adecuado para las personas, servicios
culturales, produccin de life-style bienes y servicios, pro-
mocin de actividades de healthy life style tourism (por Ej.
para los variados segmentos de edades);
b. Conseguir una masa crtica de habitantes estables o
casi estables que justifique proveer servicios de base esta-
ble todo el ao, incrementando los servicios; promocionan-
do agregaciones productivas de inmateriales (Ej. el polo tec-
nolgico) compatibles con el perfil de la ciudad sustentable.
c. Concebir y promocionar un Estilo de vida en PdelE
cultural (a way of life: referente Orange County, CA), una
nueva realidad de PdelE que produce: moda, arte, software,
know how cientficos, audiovisuales, etc.
d. Establecer un sistema de governance del territorio
de PdelE que tenga como principios los de la gestin me-
dioambiental sustentable, a nivel de todo el territorio as
como de los emprendimientos, y que incluya por Ej. un
pacto con los inversionistas a garantizar en el largo plazo
las condiciones de ventaja comparativa como calidad del
medioambiente.
5.5.2 Eje B:
Su objetivo especfico: Incrementar y diversificar la oferta
turstica de PdelE en una cartera de productos. Pasar a la
gestin de destino, con la creacin de la agencia de destination
management, que cuide de las dos innovaciones de proceso:
la utilizacin de sistemas de gestin medioambiental (a nivel
destino as como nivel emprendimiento comerciales), y la
gestin de la calidad (por ejemplo con el IQM).
Publico target: turistas regionales; turistas internacio-
nales en general, especialmente turistas viajeros tambin
interceptando demanda de destinos cercanos por medio
de nuevos paquetes de visita integrada. Tipologa cultural:
turistas urbanos de corta y larga estancia, interesados en
varios tipos de turismo experiencial (incluyendo el turis-
mo de viaje y de descubrimiento).
La idea de que PdelE ofrece la oportunidad de varias
experiencias de vacaciones tambin entrando en el seg-
mento de turismo de viaje.
Proyecto Marco: innovar los productos, innovar el esti-
lo PdelE.
2.
52
a. Realizar el pasaje de la visin PdelE producto a la
visin PdelE destino turstico con una cartera de opciones-
productos.
b. Salir de la estandarizacin del turismo de masa y
introducir la posibilidad, al turista, de la creacin de su
propio producto turstico por medio de la personalizacin.
c. Desarrollar el llamado activity-based tourism, que se
realiza en la oferta de una cartera de actividades, ms que
de productos: Ej. el Healthy life style tourism del eje A
interesa tambin esto publico diferente.
d. establecer la imagen de PdelE como Portal del Terri-
torio del Este, desarrollando servicios de apoyo a la visita a
estos territorios, agregando actividades de ecoturismo, tu-
rismo cientfico etc. tambin al turismo sol y playa; incre-
mentando la comercializacin de productos locales.
e. Disear circuitos largos internacionales, tipo PdelE-
MVD- ARG, o BR-PdelE-MVD o BA, donde entre PdelE como
etapa de descubrimiento en un circuito cultural, luego que
como destino final de un viaje. Este eje puede articularse
en:
Fase I: Acciones en breve de diversificacin y desarrollo
de nuevos productos (deportivos, eventos, ecoturismo,
etc.).
Fase II: Institucin de la nueva gestin del destino:
Reconsiderando la estrategia de marketing, demasiado
focalizada en el single product, privilegiando un enfo-
que basado en la idea de la estructuracin de la pobla-
cin de turistas potenciales, mirando los perfiles so-
cio-antropolgicos ms que los de comportamiento de
mercado.
Promocionando formas y metodologas de colaboracin
como:
La creacin de una marca territorial y regional.
La firma de protocolos y contratos (agreements) sobre
niveles de calidad garantizados.
Creacin de clubes de producto, entre productores del
mismo producto turstico, para la gestin colaboradora de
su produccin.
Trabajo con el turista de manera estable a travs de la
creacin de clubes de clientes y feedback mechanisms.
5.5.3 Eje C:
Su objetivo especfico: Complementar con acciones
miradas a la creacin de nuevos recursos, especialmente
humanos; y para la promocin de una diferente visin em-
presarial y de relaciones con la accin pblica y su papel.
Publico objetivo: residentes y comunidades locales,
empresas, poderes pblicos, asociaciones civiles y de fo-
mento cultural y social.
Acciones para:
a. Desarrollar y difundir una visin comn de la impor-
tancia de la innovacin permanente en presencia de im-
portantes recursos naturales. PdelE puede ser un modelo
de implementacin de esta visin que tiene gran importan-
cia para los pases en va de desarrollo.
b. Promover la discusin de los problemas de la soste-
nibilidad social y econmica, asociados al desarrollo eco-
nmico, y de las problemticas de manejo del territorio
bajo principios de sostenibilidad de equilibrio en el empleo
de los recursos.
c. Promover acciones para la calidad de la vida de los
residentes.
d. Enfrentar el gran desafi colectivo de producir un
modelo econmicamente viable de manejo de un destino
turstico en un pas cercado de pases emergentes. En
este tema, la gestin exitosa del problema de la creacin
de capital humano junto a la utilizacin optima del capital
inmobiliario, va representar un desafi importante, involu-
crando todos los sectores y representando la oportunidad
de producir un modelo exportable.
53
e. Promover la formacin de capital humano en varias
actividades relacionadas y no slo con el turismo.
f. Promover la agricultura tradicional, biolgica y la ar-
tesana y sus derivados ms sofisticados.
Para todo esto es necesario crear asociaciones y foros
con varias instituciones y tambin crear fondos especfi-
cos para la gestin de las iniciativas.
Procesos insumos I nst r ument os
Sostentabi l i dad Producto Desarrol l o Si stema Integrated Mar cas Agenci a
i nmobi l i ar i o de Gestion Qual i ty y estndares de destination
Medi oambi ent al Management management
Portal Destino cuidado Promocionar Calidad Promociona
del Este y seguro sostentabilidad en = la gestin
manejo de destino sostentabilidad integrada
como empresas del destino con
su territorio
Cartera Estilo de vida Gestin impacto Calidad Identifican Gestiona marcas;
de productos PdelE ambiental en los productos fomenta clubes
tursticos productos del territorio de producto
Punta del turismo Ciudad Ciudad vitrina Se asocian al Promueve
Este ciudad residencial vitrina de la calidad vivir a PdelE la participacin
sostenible + turismo en lo estilo al desarrollo
cientfico de vida territorial
+ Polo
tecnolgico
Apndice La relacin entre los ejes del debate
3 3
3 3
3
CAPTULO 3
RESUMEN EJECUTIVO
DEL INFORME
1. Escenarios
El diagnostico de la situacin actual de Punta del Este
apunta, ante todo, al doble hecho de que i) se trata de un
producto-destino y, al mismo tiempo, ii) de un destino ma-
duro. Esta doble caracterstica es comn a otros lugares
en el mundo, especialmente en la cuenca del Mediterr-
neo, histricamente especializados en sol y playa, explo-
tando generosos recursos naturales locales y la proximi-
dad a ricos mercados urbanos. En el mercado globalizado
actual donde viajar es ms sencillo y cada da relativamen-
te menos caro, estn compitiendo con destinos en pases
emergentes, nuevas atracciones tursticas con costos de
produccin ms bajos.
Debido a la alta oferta mundial del producto (y a la
difusin de los correspondientes atractivos), el mercado
para el sol y playa est regulado por las condiciones de
demanda, y la competencia es fundamentalmente en nive-
les de precios. Esto tiende a penalizar los que, como PdelE,
privilegian la produccin de calidad, y que entonces tienen
que reposicionarse con nuevas estrategias bien definidas:
identificando un pblico target (objetivo), articulando una
nueva comunicacin, y pasando a la adopcin de un enfo-
que de poltica de destino (en vez que de producto). Ya est
realizndose en el mercado mundial una diferenciacin
del producto sol y playa, con diferentes niveles de calidad,
niveles de precios asociados, una articulacin que est
pensada por distintos segmentos de mercado, en funcin
3.
55
del poder adquisitivo de los potenciales clientes. Destinos
maduros consiguen preservar sus cuotas de mercado so-
lamente renovando la oferta y enriquecindola con otros
atractivos, reconfeccionando el producto, invirtiendo en la
asociacin calidad de la experiencia turstica con el des-
tino, ms que con un producto especfico; finalmente,
integrando la produccin turstica con producciones com-
plementarias y compatibles, sinrgicas.
La peculiaridad de PdelE es la de estar (ms) prxima a
algunos de los destinos emergentes. Est tambin prxi-
ma a mercados regionales ricos y urbanos, pero lejos de
los nuevos mercados potencialmente emisores (EEUU, UE).
Entonces, al frente de una creciente competencia cerca-
na en su producto de especializacin (lo que representa
una amenaza importante y creciente), tiene una clientela
regional fidelizada (que representa un capital importante,
vinculado a su imagen).
Por otra parte, al menos en el corto-mediano plazo,
son limitadas sus perspectivas de recibir nuevos flujos
tursticos desde los mercados ms lejanos, y son mejo-
res las oportunidades de captar visitantes de la regin,
desarrollando e insertndose en programas de viajes cul-
turales.
Destinos maduros enfrentan todos los mismos proble-
mas (mejorar la calidad de su oferta, diversificar los merca-
dos emisores, y, al mismo tiempo, renovar la carpeta de
productos). Para PdelE cualquier estrategia, en el corto-
mediano plazo, tiene adems como ingrediente esencial el
fortalecimiento de su vinculacin con el mercado emisor
regional, y con el territorio de atrs: las costas rumbo al
Este y al Oeste con sus lagunas y reas protegidas; las
Sierras, los Parques y las ciudades del interior.
Esto se hace, a su vez.
a. Por medio del enriquecimiento del producto tradicio-
nal, integrndole nuevas actividades y atractivos, y con la
diversificacin de la oferta del destino en una carpeta de
productos.
b. Por la implementacin, a nivel de empresa as como
de destino, de polticas de cuidado sistemtico de los nive-
les de calidad de los servicios y productos, a travs de la
adhesin a estndares, la creacin de marca(s) y protoco-
los voluntarios, etc.
c. As como por la introduccin generalizada de los
principios y las practicas de la gestin sustentable, a ga-
rantizar la preservacin de aquellos recursos medioambien-
tales y calidad de la vida, que son su insumos de produc-
cin primarios.
A largo plazo, los efectos de la adopcin y comunica-
cin adecuada de estas lneas guas en la poltica de desa-
rrollo turstico, contribuirn fundamentalmente a crear
aquellas ventajas competitivas que permitirn la entrada
en los mercados ms distantes. Estas ventajas estarn en
la asociacin de la calidad de la oferta turstica brindada
por PdelE a su gestin como destino sustentable. Con este
binomio conceptual calidad-sustentabilidad, crecientemen-
te se identifican, en el turismo internacional, motivacio-
nes importantes: la bsqueda de una superior calidad de la
vida y de la experiencia turstica, del viaje como momento
3.
56
de crecimiento personal y del encuentro cultural como
parte del proceso de generacin del bienestar individual.
2. El perfil de Punta del Este
El hecho de ser un destino turstico que se identifica
con un nico producto turstico, deriva de dos caractersti-
cas tpicas de Punta del Este, pero no de los dems desti-
nos con los cuales puede compararse:
1) se trata de una triple monocultura (la de produccin,
totalmente especializada en el turismo; la de producto,
bsicamente el sol y playa; la de mercado emisor, el merca-
do argentino);
3. Dinmica y performance
Claro, atrs de los choques que generaron la recesin
reciente y las fluctuaciones en los flujos tursticos, hay
varios factores que quedan fuera de la influencia de cual-
quier poltica de desarrollo turstico. Entre ellos, algunos
son factores coyunturales o de corto plazo, asociados to-
dava a la histrica inestabilidad macroeconmica del mer-
cado emisor principal (Argentina), y de los secundarios
(Uruguay y Brasil). La evolucin de estos mercados est
vinculada a la fase de profunda reestructuracin que es-
tn atraversando, entonces tiene que ser considerada to-
dava incierta, aunque ahora parezca mejorando. Hay, al
mismo tiempo, factores de largo plazo que tienen que ver
con tendencias profundas en el turismo mundial: la ma-
duracin de una fraccin grande de la poblacin de los
turistas, que se tornan turistas ms sofisticados por efec-
to de la evolucin de la cultura urbana en la cual trabajan,
as como de su historia de turista repetido. Emergen, en
estas comunidades de turistas, exigencias y expectati-
vas superiores en relacin a la calidad, riqueza y variedad
de los productos tursticos, que son crecientemente apre-
ciados por su contenido de experiencia y oportunidad de
crecimiento personal, ms bien que por implicar descanso
o entretenimiento.
La propia idea de turismo igual vacacin est evolucio-
nando, con cambios fundamentales en las caractersticas
tambin de la demanda de sol y playa, como muestran el
fenmeno generalizado de reduccin de las estadas me-
dias; de la creciente demanda de nuevos productos cultu-
rales, ricos en actividades alternativas y/o complementa-
rias a las vinculadas a los recursos marinos; finalmente, la
emergente sensibilidad al tema medioambiental con rela-
cin a los productos y la gestin de los destinos, sensibili-
dad que est tornando criterio importante en la eleccin
del turstica.
A este contexto general PdelE solamente puede
adecuarse. Aunque hay, tres aspectos estructurales a su
oferta que tienen que ser tenidos en cuenta, porque en
ellos si se puede intervenir:
a. bajos niveles de eficiencia a pesar de la generosa y
variada dotacin de recursos, naturales y constructivo
(Ej. el relevante patrimonio inmobiliario): en trminos de
tasas de utilizacin y formas de transformacin de sus
servicios, con la utilizacin exclusiva de algunos de ellos y
la exclusin de otros, en particular de los recursos del
territorio de atrs que seguramente tiene grandes atrac-
tivos no explotados.
b. como consecuencia, una rentabilidad de las activi-
dades econmicas en el destino como un conjunto, por
abajo de las potencialidades, debida de un lado, a la espe-
cializacin en un producto tpicamente con alta estaciona-
lidad y mercado limitado; y del otro lado, al bajo valor que le
se agrega a travs de servicios complementarios.
c. Generalmente, una falta de encuentro entre el po-
tencial productivo, lo que actualmente esta siendo produ-
cido y su mercado, presente y de perspectiva.
Por su perfil e imagen de destino de calidad, muy pare-
cidos a destinos europeos, PdelE debera apostar decidida-
mente a una oferta turstica ms sofisticada, propuesta a
satisfacer las exigencias y encontrar los gustos de un p-
2) Por otro lado, PdelE se comporta y es percibida (en
su interior as como afuera), como una isla cultural y so-
cial (donde domina una cultura internacional), y tambin
una isla econmica (la mayora de los insumos de produc-
cin son importados; los atractivos son todos localizados
en la pennsula). La vinculacin con el territorio atrs es
muy escasa, Ej. a excepcin de la actividad inmobiliaria, el
impacto econmico del gasto turstico sobra el territorio
cercano es muy bajo.
Estas dos caractersticas se tornan en factores de fra-
gilidad econmica en presencia de choques en la demanda
como los recientes. Tal fragilidad es una de las races de
las fluctuaciones en la performance econmica de Punta
del Este, que an no parece capaz de volver a los niveles
pico logrados en el final de los aos 90
57
blico de cultura urbana y profesional (con superior nivel de
educacin y familiaridad con servicios de ciudades moder-
nas). Estos turistas ya habitan sus mercados regionales,
son los visitadores regulares de PdelE, y podran ser inte-
grados por visitantes con gustos parecidos desde la larga
distancia.
A sus clientes habituales, PdelE est ofreciendo un
producto mas sencillo de lo que podra ofrecer, de hecho
dejando exigencias implcitas insatisfechas y corriendo el
riesgo de perder los niveles existentes de fidelizacin45.
En la situacin actual, la debilidad especfica (y la es-
casa coordinacin) del sistema empresarial as como del
sistema de los poderes pblicos, hace que no se aproveche
adecuadamente del perfil del pblico existente, de un lado,
para construir nuevas capacidades, privadas y sociales, en
particular capital humano; y del otro, para salir de la identi-
ficacin producto-destino convirtiendo los variados recur-
sos inutilizados en atractivos.
Al final, es esta debilidad del sistema local, la que preci-
samente expone PdelE a la competencia de destinos cer-
canos, menos calificados y con menor historia turstica.
4. Oprotunidades
Este circulo vicioso se genera por falta:
a. de un pacto territorial entre los varios actores reco-
nociendo la necesidad de la accin coordinada entre ini-
ciativas privadas y entre poder pblico e iniciativas priva-
das, y
b. de instituciones adecuadas para la governance, la
gestin territorial y el fomento cultural, que logren la trans-
formacin de Punta del este desde producto-destino a des-
tino con una carpeta de productos.
Para enfrentar los problemas estructurales y coyuntu-
rales asociados a la condicin de mono-cultura 2asediada
por una competencia creciente, es preciso aprovechar las
oportunidades:
i) movilizacin de los recursos existentes, involucrando
tambin recursos normalmente dejados inactivos a causa
de la especializacin en el producto sol y playa, desarro-
llando una carpeta de nuevos productos con nuevas atrac-
tivos as como nuevas formas de utilizacin de los recur-
sos (Ej. el patrimonio inmobiliario) formas innovadoras
complementarias al turismo: Ej. incentivando la transfor-
macin de Punta del Este en ciudad a tiempo pleno, con la
promocin de actividades de servicio permanentes, la acti-
vacin de servicios a la persona (entre estos, culturales y
de salud), as como la creacin de oportunidades de traba-
jo en las reas nuevas del trabajo a distancia, de la produc-
cin inmaterial y de la produccin creativa).
ii) acumulacin de nuevos recursos, en particular re-
cursos humanos (por medio de capacitacin y tambin de
atraccin de afuera) y recursos infraestructurales, entre
estos, instituciones de governance territorial, acuerdos y
pactos territoriales a base voluntaria, instituciones de fo-
mento cultural.
iii) recuperacin y estructuracin de relaciones fuer-
tes con el entorno territorial convirtiendo PdelE en la Puer-
ta de acceso al territorio o regin tursticamente en el
interior, a la cual pertenece. Es preciso involucrar recur-
sos territoriales olvidados o pertenecientes a otros circui-
tos de produccin, turstica y no turstica (Ej. reas natura-
les, artesana, agropecuario y producciones tpicas).
iv) La creacin de la llamada oferta turstica integrada,
es una gran oportunidad de incrementar el impacto econ-
mico del turismo sobre PIB y empleo de todo el territorio,
as como su impacto estructural en el sistema productivo
local, con el mejoramiento de la calidad de las produccio-
nes tradicionales y la generacin de nuevas empresas de
sectores avanzados.
Una gestin del turismo sustentable en sus aspectos
medioambiental, econmico y social, va agregar valor a
esta oferta integrada, valorizando recursos naturales y crea-
dos, y generando al mismo tiempo una distribucin de los
beneficios y reparticin de los costos del desarrollo que
garantiza el soporte de sus varios actores.
Lionello Punzo
Universit degli studi di Siena- Italia
4 4
4 4
4
CAPTULO 4
TENDENCIAS MUNDIALES
DE TURISMO
El turismo internacional crece:
Desde 25 millones en 1950 hasta una estimacin de
763 millions en el 2004.
Tasa de crecimiento anual 6.5 por ciento.
Nuevos destinos estn creciendo y compartiendo mer-
cado: Asia y el Pacfico (13 por ciento en promedio al
ao) ; en medio oriente (10%).
Muchas regiones maduras como Europa y las Americas
tienden a tener una dimica menor de crecimiento.
Las Americas (5%) y Europa (6%), ligeramente pertene-
cen al promedio de crecimiento mundial.
Europa declin al menos 10 puntos porcentuales des-
de 1950; las Amricas perdieron ms del 13 puntos
porcentuales.
Europa y las Americas fueron las regiones ms impor-
tantes en recibir turistas entre 1950 y 2000 compar-
tiendo el mercado colectivo por ms del 95 por ciento
en1950, 76 por ciento en el 2000.
Volmen y efectos de diferenciacin han tomado el lu-
gar a la misma vez.
4.
59
International Tourist Arrivals,
1950 - 2004
1950
100
200
300
400
500
600
700
800
1960 1970 1980 1990 2000
Middle East
Africa
Asia and the Pacific
Americas
Europe
(
M
i
l
l
o
n
)
Argentina
Aruba
Bahamas
Barsil
Canada
Chile
Colombia
Costa Rica
Cuba
Ecuador
El Salvador
Estados Unidos
Guatemala
Honduras
Jamaica
Mxico
Nicaragua
Panam
Per
Puerto Rico
Rep. Dominicana
Uruguay
Venezuela
TF
TF
TF
TF
TF
TF
TF/VF
TF
TF
VF
TF
TF
TF
TF
TF
TF
TF
TF
TF
TF
TF
TF
TF
2.235
1.052
1.884
3.222
12.871
1.149
1.058
1.358
1.915
462
441
74.547
776
429
1.438
10.796
192
651
1.142
3.024
3.152
494
481
2.753
1.096
2.069
3.861
13.584
1.256
1.218
1.570
1.920
486
543
81.680
869
472
1545
11.803
207
780
1.308
3.239
3.508
594
641
11.4
22.2
7.2
30.0
22.0
30.1
18.5
13.3
3.7
13.8
15.1
15.8
25.0
22.7
6.1
15.3
20.0
11.3
21.4
13.0
0.8
43.3
45.9
23.2
4.2
9.8
19.8
5.5
9.3
15.1
15.6
0.3
5.0
23.2
9.6
12.0
10.0
7.4
9.3
7.9
19.8
14.6
7.1
11.3
20.3
33.2
1.9
0.8
1.4
2.7
9.4
0.9
0.8
1.1
1.3
0.3
0.4
56.5
0.6
0.3
1.1
8.2
0.1
0.5
0.9
2.2
2.4
0.4
0.4
Llegadas de turistas internacionales
(1000) Variacin (%) Cuota (%) Variacin (%) Cuota (%)
Ingresos por turismo internacional
(millones$ $EEUU)
2005* 2004 2005* 2004/03 2005*/04 2005* 2004 2005* 2004/03 2005*/04
Destinos
Principales
Series
1
Americas 125.708 133.546 11.1 6.2 100 132.021 144.551 15.6 9.5 100
3.457
728
1.561
4.794
19.031
1.785
791
1.453
2.017
819
966
46.084
1.182
595
1.415
20.618
615
621
1.277
3.541
3.450
1.756
486
3.895
733
1.608
5.358
18.612
2.027
933
1.679
2.261
861
1.154
49.402
1.316
749
1.479
21.915
712
702
1.486
3.686
3.691
1.808
706
15.4
13.4
3.4
16.0
9.2
10.6
26.6
17.3
9.2
7.6
12.7
11.8
34.2
-2.6
4.8
10.5
16.9
9.8
19.4
9.3
5.1
23.7
44.3
12.7
0.6
3.0
11.8
-2.2
13.6
18.0
15.6
12.1
5.1
19.5
7.2
11.4
25.9
4.5
6.3
15.9
13.0
16.4
4.1
7.0
2.9
45.2
2.9
0.5
1.2
4.0
13.9
1.5
0.7
1.3
1.7
0.6
0.9
37.0
1.0
0.6
1.1
16.4
0.5
0.5
1.1
2.8
2.8
1.4
0.5
Fuente: Organizacin Mundial del Turismo (OMT) / 1. Vase nota en la primera pgina
Las Amricas.
Amrica del Sur y Central
siguen progresando
4.
60
En el 2005 segn la OMT
Terrorismo, desastres naturales, sobresaltos en el m-
bito sanitario, aumentos del precio del petrleo, fluc-
tuaciones en los tipos de cambio e incertidumbres eco-
nmicas y polticas, son slo algunas de la problemti-
cas que tuvo que sortear el sector turstico en 2005.
Las llegadas de turistas internacionales en el mundo
superaron todas las expectativas, rebasando los 800
millones y logrando resultados nunca antes vistos:
42 millones ms de llegadas: 17 millones en Europa,
11 millones en Asia y el Pacfico, 8 millones en las
Amricas, 3 millones en frica y otros 3 en Oriente
Medio.
Incremento mundial del 5,5 %, suponen la consolida-
cin del extraordinario crecimiento de 2004 (+ 10 %),
un punto porcentual y medio por encima de la tasa
media anual prevista a largo plazo (el 4,1 %).
Por Regiones: frica registr el mayor crecimiento en el
nmero de llegadas (+ 9 %), Asia y el Pacfico (+ 8 %),
Oriente Medio (+ 8 %), las Amricas (+ 6 %) aceler,
Europa (+ 4 %) desaceler.
Asimismo, pese a una tasa de crecimiento comparati-
vamente menor en 2005, Oriente Medio present el
crecimiento medio anual ms fuerte durante los cinco
aos anteriores. Desde 2000, su crecimiento medio ha
sido del 10 % anual, frente al 7 % en Asia y el Pacfico,
el 5 % en frica, el 2 % en Europa y menos del 1 % en
las Amricas.
Amrica del Norte es la nica subregin en la que las
llegadas de turistas internacionales no aumentaron
durante este periodo de cinco aos (- 0,3 %).
61
Porqu crece el turismo mundial,
a pesar de los varios problemas?
El turismo mundial es como un escenario de historias:
est nuestro pasado como nuestro futuro.
Hay dos factores operando detrs del movimento
turistico actual.
La riqueza crece: jovenes turistas (de nuevos origenes)
entran en el mercado mundial, efecto volumen.
Est creciendo la necesidad de alejarse de lo cotidiano:
maduros turistas cambian de hbitos, efecto sustitu-
cin.
Esto implica
i) El crecimiento del share del sector turstico en las
economas nacionales, efectos volume + sustitucin.
ii) Una asimetra en la relacin en la conyuntura: cuan-
do el flujo turstico cae, cae relativamente poco (no es
verdad en PdelE!); cuando crece, crece mucho.
Resultado: a pesar del crecimiento, o mismo a causa
de l, crece la inestabilidad del sector y de su impacto
en la economa general.
Turismo y conyuntura econmica.
La demanda del turismo depende de las condiciones
econmicas a engendrar los mercados.
Turismo como un bien de lujo.
Cuando las economas crecen, una parte relativamen-
te grande de ingresos discrecionales ser gastada en
el turismo, en el caso de economas emergentes.
Una baja de la situacin econmica a menudo tendr
como resultado una disminucin del gasto en turismo.
En general, el crecimiento de llegadas internacionales
de turismo deja atrs apreciablemente el crecimiento
de la produccin econmica medido como en PIB.
Cuando el crecimiento econmico del mundo excede el
4 por ciento, el crecimiento del volumen de turismo
tiende a ser ms alto.
Cuando hay cadas de crecimiento de PIB debajo del 2
por ciento, el crecimiento de turismo tiende a ser an
ms bajo. Cuando el PIB crece en el 3,5 por ciento, el
turismo creci en el promedio 1,3 veces ms rpido
que el PIB.
Que explican estos factores?
Aspectos cualitativos y novedades como innovaciones.
Aparicin de nuevos mercados de origen y de destino:
crecimiento de la competencia de destino y de origen.
Altas tasas de crecimientos de destinos emergen-
tes, comparados a destinos clsicos (quienes van a
dnde?).
Crecimiento de un nuevo tipo de turismo de descanso
(get away=huir de casa).
Reduccin de la duracin media de las vacaciones, que
se vuelven repetitivas, al en el caso de los crecimientos en
destinos de segunda vivienda para pblico demografica-
mente maduro.
4.
62
Emergencias de nuevas formas de turismo (p.ex. cul-
tural, ecologico, etc.).
Es preciso pensar en los turistas ms que en el turista.
Es decir, es preciso pensar en comunidades distintas
con distintos intereses visitando el mercado mundial, co-
munidades que adems son inestables como composicin.
El nuevo principio bsico de marketing turstico.
Cada un de nosotros es ms que un turista, pertenece-
mos a diferentes clubes.
Consecuencia:
Es necesario mirar de cerca a los turistas, sabiendo
que cada un de ellos es pluri modalidad de turismo.
Algunas tendencias de largo plazo:
Turismo sol y mar, o turismo intensivo de recursos na-
turales especficos: <, incremento de la inestabilidad.
Turismo cultural, o turismo intensivo de recursos patri-
moniales: >, incremento de la estabilidad.
Ecoturismo, o turismo intensivo de recursos natura-
les: >, con incremento de la inestabilidad.
Los otros lados del tringulo.
La industria turstica: normalmente se habla de low
cost etc., pero es ms importante considerar:
La re-organizacion de la industria: concentracin mun-
dial.
La estandarizacin de los productos tursticos.
La variabilidad de las inversiones en el turismo: de la
homogeneizacin se asocia con la des-territorializacin
de la actividad de produccin turstica.

Ocio y recreo
y vacaciones
VPA, salud religin
otros
Negocios y motivos
profesionales
No especificados
16%
50%
8%
26%
Va Area
Va Navegable
Ferrocarril
Carretera
5%
45%
7%
43%
Turistas: Por qu? Cmo?
63
Los dos modelos de organizacin para solucionar el
problema de la produccin economicamente eficiente del
producto turstico.
Produccin verticalmente integrada.
Asociada con oligopolio en el mercado.
Forma tpica de realizacin: resort.
Experiencia para el turista: altos servicios, homogenei-
dad sin destino.
Impactos generales : concentracin del lucro del turis-
mo, aumento de la pobreza relativa al mismo tiempo
que aumenta la riqueza per capita.
* Modelo de produccin difusa en el territorio.
Asociada con PyMES.
Competencia en el mercado final, cooperacin en la
produccin
Forma tpica de realizacin: clusters productivos, inter-
namente diferenciado para aprovechar las complemen-
tariedades.
Experiencia turstica: encuentro vivir el teritorio.
Impactos generales: distribucin del lucro del turismo,
menores amenazas de probreza relativa.
Ventaja: bajos niveles de impactos negativos sociales.
Desafios para cada uno:
Re-establecer un mecanismo de insercin social de la
empresa en la comunidad local.
Introducir esquemas de redistribucin local de los be-
neficios aprovechados por el ingreso turstico.
Organizar el cluster en una Red de empresas coopera-
ntes en la produccin a pesar que no cooperen en la
venta, capaz de aprovechar colectivamente de los
rendimentos de escala crecientes vinculados a la di-
mensin..
Que debemos esperar del futuro:
Aumento de la inestabilidad del mercado y de los pro-
ductos tradicionales
Creciente demanda de productos ms complejos y dife-
rentes.
Creciente demanda de altos niveles de calidad en los
servicios, etc.
Generalmente, demanda de calidad creciente del desti-
no turstico PdelE.
Pero de una vez, es preciso prepararse para:
Flujos tursticos: deben que ser administrados, estn
creciendo a pesar de que es cclicamente.
Polticas para eligir los turistas que queremos hospe-
dar, son posibles.
Impactos socio-econmicos y medioambientales: de-
ben ser monitoreados constantemente: el turista pue-
de matar el turismo.
Es preciso tomar un seguro contra la creciente inesta-
bilidad: trabajar intensivo, es el orden.
Extender la cadena del valor involucrando el territorio
de alrededor y su estructura productiva; cuidarse de los
beneficios no econmicos que agregan valor al produc-
to turstico.
Prof Lionello Punzo
4 diciembre 2006
Presentacin en el Cantegil Country Club
5 5
5 5
5
CAPTULO 5
GLOSARIO
Know-how: Conocimientos.
Osservatorio per il turismo sostenibile: observatorio para
el turismo sostenible.
Turismo Sostenible: el desarrollo del Turismo Sosteni-
ble responde a las necesidades de los turistas y de las
regiones anfitrionas presentes, a la vez que protege y me-
jora las oportunidades del futuro. Est enfocado hacia la
gestin de todos los recursos de manera que satisfagan
todas las necesidades econmicas, sociales y estticas, y
a la vez que respeten la integridad cultural, los procesos
ecolgicos esenciales, la diversidad biolgica y los siste-
mas de soporte de la vida.
Diamante: en la metodologa utilizada por Michel Porter
para el estudio de Cluster, le llama Diamante a las fuentes
de ventaja competitiva determinantes para que una regin,
pas etc. sean competitivos.
Front office: recepcin (en turismo son aquellos que
tienen contacto cara a cara con el turista).
Back office: parte interna de una oficina o negocio (en
turismo son aquellos que trabajan para proporcionar bie-
nes y servicios a los que tienen contacto cara a cara con el
turista).
Inputs: entradas.
5.
65
PIB: producto interno bruto.
Per. diem: por da.
Ceto medio: clase media.
Benchmark: referencia.
Stakeholders: portadores de inters en los procesos.
Producto turstico: canasta de bienes y servicios que
adquiere el visitante durante la experiencia de su vaca-
cin.
Long-stay tourism: turismo de larga estancia.
Restyling: remodelar.
Post-moderno: ms que moderno.
Lifestyle: estilo de vida.
Technopolis: ciudad de la tecnologa.
Workshop: taller.
Demanding: demandar.
Sinergias: es la integracin de elementos que da como
resultado algo ms grande que la simple suma de stos, es
decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgica-
mente crean un resultado que aprovecha y maximiza las
cualidades de cada uno de los elementos. Podemos decir
que la palabra sinergia proviene del griego y su traduccin
literal sera la de cooperacin; no obstante (segn la Real
Academia Espaola) se refiere a la accin de dos (o ms)
causas cuyo efecto es superior a la suma de los efectos
individuales.
Oferta integrada: se utiliza para indicar una oferta tursti-
ca organizada a partir de la participacin y valorizacin de las
producciones locales en el producto turstico, y de la integra-
cin de la economa turstica como conjunto de actividades
de servicios con la estructura de transformacin territorial.
Mismatch: encuentro.
Governance: gobierno.
(STM): Gestin medioambiental sostenible.
(IQM): Integrated Quality Management: Gestin inte-
grada de Calidad.
Membership: asociacin.
Agencia de destination management: Agencia de ges-
tin del destino.
Product-oriented: orientado al producto.
Destination-oriented: orientado al destino.
Healthy life style tourism: turismo de estilo de vida sano.
Way of life: estilo de vida.
Target: objetivo.
Activity-based tourism: turismo basado en actividad.
Single product: slo producto.

Diagnóstico Participativo Del Cluster de Punta Del Este

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