AHORA, ARMA UN MODELO DE NEGOCIOS

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Autor: Jorge Villalobos
Aplica la nueva metodologa conocida como canvas, de Alex Osterwalder, con el fin
de crear, entregar y capturar valor para tu empresa.
Es difcil concebir que Nespresso, el multimillonario negocio de caf en cpsulas del
gigante mundial de alimentos Nestl, estuvo a punto de sufrir una muerte temprana poco
despus de su lanzamiento en la dcada de 1980. Lo curioso es que el viraje hacia
el xito de esta marca de caf de alta gama no tuvo que ver con el
producto en s, sino con su modelo de negocio.
Originalmente Nespresso atac el mercado de las oficinas, pero se qued con la mitad del
inventario de las mquinas sin vender y, por lo tanto, la venta de cpsulas se rezag. Fue
necesario contratar a un ejecutivo externo, Jean-Paul Gaillard, quien trabaj en la tabaquera
Phillip Morris para salvar el emprendimiento.
Cuando Gaillard tom las riendas, el negocio perda dinero. Segn un caso publicado por la
escuela de negocios suiza IMD, el directivo opt por una nueva estrategia y se enfoc en
hogares de nivel socioeconmico alto. De esta manera, en lugar de vender las cafeteras y
las cpsulas a oficinas por medio de la fuerza de ventas de los fabricantes de las mquinas,
opt por comercializar stas en tiendas minoristas y departamentales, sin ganancias para la
empresa. El razonamiento estaba claro:mientras ms cafeteras hubiera, mayor
sera la base de consumidores.
En tanto que para las cpsulas se repens la estrategia de distribucin. El ejecutivo cre un
club de asesora y venta directa, saltndose as a los intermediarios. Los miembros podan
adquirir sus cpsulas por telfono y eventualmente por Internet para recibirlas por correo.
Aos despus, la marca abri tiendas propias.
Hoy, Nespresso tiene ventas por ms de US$3,500 millones y planea
inaugurar una tercera fbrica para cubrir su demanda. La moraleja de
este caso es que el producto no fue suficiente para lograr buenos
resultados, sino que fue necesario repensar aspectos como el segmento
de cliente y la relacin con ste, la propuesta de valor, la distribucin y
las alianzas; todos ellos componentes de un modelo de negocios.
COMIENZA A TRAZAR TU LIENZO
Pero, qu es un modelo de negocios? Es el conjunto de fundamentos que describe
cmo una organizacin crea, entrega y captura valor, segn el libro Generacin de
Modelos de Negocio (Business Model Generation), escrito por Alexander Osterwalder e
Yves Pigneur. Dicho de otro modo, se trata de la manera en que una empresa genera un
beneficio, lo hace llegar a sus consumidores y a cambio obtiene un beneficio para s misma.
En cierta forma, es el plano de la estrategia a seguir a lo largo de la organizacin.
Osterwalder, poseedor de un doctorado en Gestin de Sistemas de Informacin por la
Universidad de Lausana, solicitado conferencista y consultor empresarial, se ha convertido
en una voz autorizada en innovacin de modelos de negocios. El especialista cre junto con
Pigneur una metodologa para desarrollar esta clase de prototipos.
En su libro, los autores presentan nueve componentes para describir
cualquier modelo de negocios y con ellos forman una herramienta
llamada Canvas (o lienzo), que se asemeja al lienzo de un pintor donde
se esboza la imagen de modelos nuevos o existentes.
El Canvas se divide conceptualmente en dos mitades. La primera tiene que ver con el
beneficio que la empresa genera tanto para sus consumidores como para s misma; y la
segunda con la manera en que es capaz de producir este beneficio. Ambas partes estn
conectadas por la propuesta de valor.
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIOS (CANVAS)
Este lienzo permite abordar de una manera clara los fundamentos del negocio de una
empresa. Pero la metodologa planteada por Generacin de Modelos de Negocio va ms
all de la mera descripcin de un modelo para cuestionarlo innumerables veces. Lo
recomendable es dibujar el espacio de cada componente en una cartulina y pegar notas
adhesivas que describan cada elemento del prototipo a detalle conforme a la idea a
desarrollar.
Durante el ejercicio, en la medida en que cuestiones los elementos que conforman tu
negocio, sustituirs unas notas por otras. Una vez que crees un modelo de negocios que te
satisfaga, debes probarlo sometindolo a la opinin de las partes involucradas, desde
clientes potenciales hasta aliados y proveedores. Esta metodologa permite al emprendedor
ser una persona que prueba y despus construye, evitando as fallar porque se dio cuenta de
lo que no funcionaba antes de poner manos a la obra.
Si haces eso, disminuyes el riesgo, advierte Osterwalder, entrevistado. A
continuacin, se explican los nueve bloques que componen el lienzo del modelo de
negocios.
SEGMENTOS DE CLIENTE
La construccin del lienzo comienza por este bloque porque los clientes son el corazn de
todo modelo de negocios. Desarrollar el diseo de ste a partir del cliente es un
enfoque muy adecuado porque al final lo que tenemos que lograr es
vender y la venta depende del consumidor, comenta Fernando Lelo de Larrea,
director de Venture Institute.
Aqu se definen cules son tus segmentos de mercado (puede tratarse de uno o varios), a
partir de sus necesidades, cmo llegas a ellos, qu tipo de relacin debes establecer con
cada uno, sus niveles de rentabilidad y si estn dispuestos a pagar por diferentes aspectos de
lo que ofreces. Tu modelo de negocios debe elegir claramente qu
segmentos atiende y cules ignora. Una vez que se toma esta decisin, el modelo
puede desarrollarse a partir de un cuidadoso entendimiento de las necesidades especficas
del cliente.
Osterwalder y Pigneur mencionan en su libro varios ejemplos de tipos de segmentacin:
Mercado msivo. Este enfoque no distingue entre distintos segmentos de consumidor.
Bsicamente atiende a un largo grupo de clientes con necesidades y problemas similares.
Mercado de nicho. Son segmentos de cliente especficos y, por lo tanto, los elementos del
modelo de negocios estn diseados a la medida de los requerimientos del nicho.
Segmentado. Hay modelos de negocios que distinguen entre varios segmentos de mercado
con necesidades y problemas ligeramente diferentes.
Diversificado. En este caso, la organizacin atiende a dos o ms segmentos de cliente que no
estn relacionados entre s y que tienen necesidades y problemas muy distintos.
Plataformas multilaterales. Se trata de empresas que atienden a dos o ms segmentos de
clientes interdependientes entre s. Para que el modelo de negocios funcione, son necesarios
todos los segmentos.
Mientras ms profundo sea el conocimiento de estos segmentos, mejor para el modelo de
negocios. Luis Arnal, director general de Insitum, una consultora en innovacin, considera
que el anlisis del consumidor debe abarcar cuatro dimensiones: qu piensan, sienten,
hacen y usan.
Para Arnal, es esencial entender a aquel que recibir el valor que proponemos. En su
opinin, la investigacin de mercado tradicional conoce al cliente de
manera superficial. Por eso, si quieres conocer a fondo a tu cliente necesitas empata,
observacin y sensibilidad. En el caso de Nespresso, el segmento de cliente
originalmente fueron las oficinas, pero despus cambi a hogares de alto poder
adquisitivo que consumen caf de gran calidad.
Tu consumidor es la base alrededor de la que se construye un modelo de
negocios. Por eso, debes definirlo y entenderlo.
PROPUESTA DE VALOR
Se trata de la razn por la que los clientes optan por una marca, producto o servicio en lugar
de otras opciones. sta consiste en la manera en que un negocio crea valor para su
segmento especfico a travs de una mezcla de distintos elementos. Estos pueden ser
cuantitativos como precio o rapidez o bien, cualitativos como diseo o experiencia.
Una propuesta de valor se genera a partir del conocimiento del
segmento y ste a su vez debe percibir el beneficio que obtiene. Existen
varios elementos que pueden contribuir a la creacin de valor para el
consumidor, tales como: novedad, desempeo, personalizacin, diseo,
ahorro, comodidad, estatus, precio, reduccin de costos, reduccin de
riesgos, disponibilidad, conveniencia, facilidad de uso, etc.
La adecuada combinacin de estos elementos debe tener como objetivo crear un agregado
de beneficios que tu empresa ofrecer a sus clientes. Las propuestas de valor pueden ser
innovadoras e incluso, disruptivas o retomar la oferta ya existente en el mercado con
caractersticas adicionales. Por ejemplo, la propuesta de valor de Nespresso es caf
fcilmente preparado en casa con la calidad consistente de un restaurante. Todo esto
enmarcado en un concepto exclusivo.
CANALES
Este bloque describe cmo entregas el valor, explica Lelo de Larrea. Una vez que se
definen los beneficios para el segmento de cliente hay que determinar cmo se los hars
llegar. Esto incluye desde cmo drselos a conocer hasta cmo ponerlos en sus manos.
Por eso, los canales tienen funciones tanto de distribucin como de ventas y comunicacin.
Estos sirven no slo para permitir a los clientes adquirir los productos o servicios
propuestos, sino que incrementan la conciencia de los productos y servicios del negocio
entre los clientes, ayudan al consumidor a evaluar la propuesta de valor y ofrecen servicio
post-venta.
Los canales pueden ser propios o de un aliado. El enfoque puede ser: directo, a
travs de una fuerza de ventas propia o ventas va Internet; o indirecto, por medio de
tiendas propias o de un intermediario mayorista o minorista, con mrgenes inferiores pero
un alcance mayor. El objetivo es lograr una gran experiencia de compra y maximizar los
ingresos.
En el caso de Nespresso sus canales son sus boutiques, su sitio Web, el centro de atencin
telefnica, rdenes por correo y tiendas minoristas (slo para la venta de cafeteras).
RELACIN CON EL CLIENTE
Este bloque describe los tipos de relacin que una compaa establece con segmentos de
cliente especficos. Una relacin puede ser sumamente personal o prcticamente
automatizada, y su razn de ser tiene que ver con adquirir o retener clientes, o incluso,
venderle ms a los clientes ya establecidos.
La clase de relacin que elijas impactar de manera profunda en la
experiencia de tu consumidor.
A continuacin, algunas categoras de relaciones con el cliente mencionadas por
Osterwalder y Pigneur en su libro:
Asistencia personal. Permite al cliente comunicarse con un representante para obtener ayuda
durante el proceso de venta o despus de la compra, ya sea en una tienda, por telfono, mail,
etc.
Autoservicio. No hay una relacin directa con los consumidores y tu empresa provee los
medios necesarios para que los clientes se atiendan a s mismos.
Comunidades. Involucra promover la creacin de una comunidad para entender mejor a sus
miembros y que estos se ayuden entre s.
Co-creacin. Consiste en involucrar al consumidor en la creacin de valor para el segmento
de clientes del que forma parte.
Nespresso estableci una relacin directa con sus clientes a travs de Nespresso Club
creado por Jean-Paul Gaillard.
FLUJOS DE INGRESO
Representa el efectivo que la empresa genera de cada segmento de cliente. Los ingresos,
claro est, deben ser mayores a los costos para as generar ganancias. Segn el libro
Generacin de Modelos de Negocio, una compaa puede establecer uno o ms flujos de
ingreso si logra descubrir exitosamentecul es el valor por el que est
realmente dispuesto a pagar cada segmento de cliente?
Estos flujos pueden ser de dos tipos: por nica vez o recurrentes por medio de pagos
regulares.
Tambin debes considerar la manera en que establecers el precio: fijo, a negociar, por
temporada o va subastas, por poner un ejemplo.
Hay varias formas de generar flujos de ingreso. Toma nota de los siguientes:
Venta de productos o del derecho de propiedad sobre un bien.
Tarifas de uso, por medio de las que el cliente paga ms mientras ms usa el servicio.
Tarifas de suscripcin, al vender acceso continuo a un servicio.
Rentas, al conceder uso exclusivo de un bien por un periodo especfico.
Licencias, al conceder permiso para usar propiedad intelectual.
Tarifas de intermediacin.
Cobro por publicidad.
Nespresso obtiene su principal flujo de ingresos de manera recurrente por la venta de las
cpsulas de caf y un flujo menor por nica ocasin a travs de la venta de mquinas y
accesorios.
RECURSOS CLAVE
Los recursos clave de un modelo de negocio permiten crear y ofrecer la propuesta
de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con el cliente y
obtener ingresos, dicen Osterwalder y Pigneur en su libro.
Estos recursos varan dependiendo del modelo de negocios que se plantee. Existen varias
categoras:
Fsicos. Incluye activos como instalaciones de manufactura, edificios, vehculos, maquinaria,
Sistemas y redes de distribucin.
Intelectual. Se trata de marcas, propiedad intelectual, patentes, derechos de autor y bases de
datos de clientes.
Humano. Hay modelos de negocios donde el factor humano es particularmente importante,
como es el caso de industrias creativas e intensivas en conocimiento.
Financiero. Son garantas financieras como efectivo, lneas de crdito o incluso, opciones de
acciones para mantener empleados clave.
Cabe destacar que slo los recursos directamente relacionados con la creacin y entrega de
la propuesta de valor deben incluirse en el lienzo. Por su parte, los recursos clave de
Nespresso son sus canales de distribucin, sus patentes sobre la tecnologa de las cpsulas y
las mquinas, as como su marca premium y sus fbricas.
ACTIVIDADES CLAVE
Esta pieza describe las tareas ms importantes que debes llevar a cabo para operar
exitosamente.
De igual modo que los recursos clave, estas acciones estn encaminadas
a crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
mantener relaciones con el cliente y generar ingresos. Asimismo, stas
varan dependiendo el modelo de negocios que desarrolles.
Las actividades clave se determinan a partir de los requerimientos de nuestra propuesta de
valor, los canales de distribucin, la relacin con el cliente y los flujos de ingreso. Pueden
categorizarse de la siguiente forma:
Produccin. Involucra disear, fabricar y entregar un producto en cantidades sustanciales o
con una calidad superior a la de productos similares.
Solucin de problemas. Este tipo de actividades consiste en generar nuevas soluciones para
problemas especficos de los clientes. Esta clase de modelo de negocios requiere una gestin
del conocimiento y una capacitacin continua.
Plataforma o red. Redes, servicios transaccionales, software e incluso, las marcas pueden
funcionar como una plataforma. Esta categora involucra acciones como gestin y promocin
de la plataforma y aprovisionamiento de servicios.
Las actividades clave de Nespresso son mercadotecnia para construir una marca de lujo, la
produccin de sus cpsulas y la logstica.
ALIANZAS CLAVE
Este bloque incluye a los proveedores y aliados que permiten el funcionamiento del modelo
de negocios. Hay varios tipos de asociaciones: alianzas estratgicas entre no
competidores, asociaciones entre competidores, coinversiones para desarrollar nuevos
negocios y alianzas entre proveedor y comprador para asegurar una proveedura
confiable.
Pueden existir varias razones para establecer estas asociaciones:
Optimizacin y economas de escala. Es absurdo para una compaa poseer todos los
recursos y desempear ella misma todas las actividades. Este tipo de relaciones buscan
mejorar la asignacin de recursos y tareas, usualmente con el objetivo de reducir costos. Con
frecuencia involucran la tercerizacin o compartir infraestructura.
Reduccin de riesgos. Este tipo de asociaciones pueden verse con frecuencia entre
competidores que forman alianzas estratgicas en un rea mientras siguen compitiendo en
otras.
Adquisicin de recursos y servicios. Algunas empresas ceden el desempeo de algunas
actividades o la proveedura de ciertos recursos a otras compaas.
Nespresso estableci alianzas clave con varios fabricantes de cafeteras cedindoles la
tecnologa bajo licencia.
ESTRUCTURA DE COSTOS
La pieza final del lienzo describe los costos ms importantes en que
incurre una compaa para operar su modelo de negocios. sta debe
estar relacionada con lo que favorece la experiencia final del usuario,
dice Arnal, de Insitum.
Crear y llevar valor, mantener relacin con el cliente y generar ingresos implica
costos.Estos pueden calcularse con relativa facilidad una vez que se establecen recursos,
actividades y alianzas clave. Algunos negocios estn enfocados en reducir costos al ofrecer
propuestas de valor a bajo costo; mientras que otros estn enfocados en crear valor, dando
estatus y personalizacin. Las estructuras de costos pueden tener estas caractersticas:
Costos fijos: Que permanecen igual sin importar el volumen de bienes producidos o servicios
prestados.
Costos variables: Que varan proporcionalmente con base en el volumen de bienes
producidos.
Economas de escala: Ahorros que un negocio obtiene cuando su produccin incrementa, ya
que el costo promedio por unidad se reduce.
Economas de mbito. Ahorros debido a un mayor mbito de operaciones; cuando un rea
del negocio da servicio a diferentes divisiones de producto.
Los principales costos en los que incurre Nespresso son manufactura,
mercadotecnia, distribucin y el mantenimiento de sus canales. En tanto
que su estructura de costos est enfocada en el valor.