23-02-14

1
1aller de Modelos de negoclo
CaplLal Semllla LmprendlmlenLo
SL8CC1LC valparalso
Cue es el Mode|o de
Negoc|os?




un modelo de negoclos descrlbe la lglca de cmo
una organlzacln crea, enLrega y capLura valor.
23-02-14
2
orque es lmporLanLe el
modelo de negoclo?

1939

xerox

1997

Coogle

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3
Cue uenen en comun
esLos dos casos?

1

La lnnovacln de producLo
no fue suclenLe, Luvleron
que crear un nuevo modelo
de negoclo


2

no le coplaron a sus
compeudores, Luvleron que
lnnovar


23-02-14
4
3

no Lenlan la LoLal segurldad
de que funclonara, Luvleron
que probar y aprender de la
experlencla (rlesgos)


nuevo enLorno

nuevas reglas

nuevas maneras de
hacer las cosas

veamos como

LL MCDLLC DL
NLGCCIC
CANVAS
23-02-14
3
neceslLamos un lengua[e comun para hablar de
modelos de negoclo

un modelo de negoclo ree[a la manera cmo
una organlzacln crea, enLrega y capLura valor.
9

Bloques

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6
Modelo Canvas

Allanzas

LsLrucLura de cosLos

Acuvldades ropuesLa
clave de valor

8ecursos
clave

8elacln con SegmenLos de
el cllenLe cllenLe

Canales

llu[o de lngresos

luenLe: www.buslnessmodelgenerauon.com

Lo resumlmos en 4 pregunLas
LIICILNCIA VALCk
23-02-14
7
!"
$" %" &"
'"
(" )" *" +"
1. Segmentos de Mercado
ara qulen creamos valor?
Cules son nuesLros cllenLes ms
lmporLanLes?
Los grupos de cllenLes perLenecen a segmenLos dlferenLes sl:
Sus necesldades requleren y [usucan una oferLa dlferenLe
Son necesarlos dlferenLes canales de dlsLrlbucln para llegar a ellos
8equleren un upo de relacln dlferenLe
Su lndlce de renLabllldad es muy dlferenLe
LsLn dlspuesLos a pagar por dlferenLes aspecLos de la oferLa
1. Segmentos de Mercado
Mercado
mas|vo

Mercado d|vers|hcado
Mercado
segmentado
N|cho de
mercado
|ataformas mu|n|atera|es
(o mercados mu|n|atera|es)
!"
$" %" &"
'"
(" )" *" +"
2. ropuesta de Va|or
Cue valor proporclonamos a nuesLros cllenLes?
Cue problemas de nuesLros cllenLes ayudamos a
soluclonar?
Cue necesldades de los cllenLes sausfacemos?
Cue paqueLes de producLos o servlclos
ofrecemos a cada segmenLo de mercado?
una propuesLa de valor crea valor para un segmenLo de mercado
graclas a una mezcla especlca de elemenLos adecuados a las
necesldades de dlcho segmenLo.
Los valores pueden ser cuanntanvos (preclo, velocldad del
servlclo) o cua||tanvos (dlseno, experlencla del cllenLe).
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8
rec|o
ersona||zac|n
Marca ] status
2. ropuesta de Va|or
Novedad
Acces|b|||dad

D|seo
!"
$" %" &"
'"
(" )" *" +"
3. Cana|es
Cue canales preeren nuesLros
segmenLos de mercado?
Cmo se con[ugan nuesLros canales?
Cules uenen me[ores resulLados?
Cules son ms renLables?
Los canales uenen clnco fases dlsunLas, aunque no slempre se
abarcan Lodas. LsLas fases son:


odemos dlsungulr enLre cana|es d|rectos y cana|es |nd|rectos,
asl como enLre cana|es prop|os y cana|es de soc|os comerc|a|es.
3. Cana|es
Lstrateg|a Mu|ncana|
Make ] 8uy Dec|s|on
Iranch|s|ng
L-Channe|s
roveedor

roductor

"Dea|er"

Consum|dor
23-02-14
9
!"
$" %" &"
'"
(" )" *" +"
4. ke|ac|ones con C||entes
Cue upo de relacln esperan los dlferenLes
segmenLos de mercado?
Cue upo de relaclones hemos esLablecldo?
Cul es su cosLo?
Cmo se lnLegran en el modelo de negoclo?
Las empresas deben denlr el upo de relacln que desean
esLablecer con cada segmenLo de mercado.
Las relaclones con los cllenLes pueden esLar basadas en:
Captac|n de c||entes
I|de||zac|n de c||entes
Lsnmu|ac|n de |as Ventas (venLa sugesuva)
4. ke|ac|ones con C||entes
Ll npo de re|ac|n que exlge el modelo de negoclo de una
empresa repercuLe en gran medlda en la exper|enc|a g|oba| del
cllenLe.
Las categor|as de re|ac|ones con cllenLes pueden coex|snr en las
relaclones que una empresa manuene con un segmenLo de
mercado deLermlnado.
!"
$" %" )"
'"
(" &" *" +"
S. Iuentes de Ingreso
or que valor esLn dlspuesLos a pagar nuesLros
cllenLes?
or que pagan acLualmenLe? Cmo pagan?
Cmo les gusLarla pagar?
CunLo reporLan las dlferenLes fuenLes de lngreso
al LoLal de lngreso?
un modelo de negoclo puede lmpllcar dos upos dlferenLes de
fuenLes de lngresos:
lngresos por Lransacclones derlvados de pagos puntua|es.
lngresos recurrenLes derlvados de pagos per|d|cos.
Cada fuenLe de lngresos puede Lener un mecan|smo de h[ac|n
de prec|os d|ferente. L[.: llsLa de preclos [os, negoclaclones,
subasLas, segun mercado, segun volumen o gesun de la
renLabllldad.
23-02-14
10
S. Iuentes de Ingreso
S. Iuentes de Ingreso
!"
$" %" &"
'"
(" )" *" +"
6. kecursos C|ave
Cue recursos clave requleren nuesLras
propuesLas de valor, relaclones con
cllenLes, canales de dlsLrlbucln y
fuenLes de lngreso?
Cada modelo de negoclo requlere recursos clave dlferenLes.
Los recursos clave pueden ser:
I|s|cos
Lconm|cos
Inte|ectua|es
numanos
Adems, la empresa puede Lenerlos en propledad, alqullarlos u
obLenerlos de sus soclos clave.
23-02-14
11
!"
$" %" &"
'"
(" )" *" +"
7. Acnv|dades C|ave
Cue acuvldades clave requleren
nuesLras propuesLas de valor,
relaclones con cllenLes, canales de
dlsLrlbucln y fuenLes de lngreso?
Las acuvldades clave son las acc|ones ms |mportantes que debe
emprender una empresa para tener x|to, y al lgual que los
recursos clave, son necesarlas para crear y ofrecer una propuesLa
de valor, llegar a los mercados, esLablecer relaclones con cllenLes
y perclblr lngresos.
Las acnv|dades c|ave var|an en func|n de| mode|o de negoc|o.
6. kecursos C|ave
y
7. Acnv|dades C|ave
!"
$" %" &"
'"
(" )" *" +"
8. Asoc|ac|ones C|ave
Culenes son nuesLros soclos clave?
Culenes son nuesLros proveedores
clave? Cue recursos clave adqulrlmos
de nuesLros soclos? Cue acuvldades
clave reallzan los soclos?
Las empresas crean allanzas para opnm|zar sus mode|os de
negoc|o, reduc|r r|esgos o adqu|r|r recursos.
odemos dlsungulr cuaLro upo de asoclaclones:
A||anzas estratg|cas
Coopenc|n
Io|nt ventures
ke|ac|ones c||ente-proveedor
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12
!"
$" %" &"
'"
(" )" *" +"
9. Lstructura de Costos
Cules son los cosLos ms lmporLanLes
lnherenLes a nuesLro modelo de
negoclo? Cules son los recursos clave
ms caros? Cules son las acuvldades
clave ms caras?
Ls lmporLanLe dlsungulr enLre dos ampllas clases de esLrucLuras
de cosLos:
Segn costos
Segn va|or
Sl blen se busca mlnlmlzar cosLos en Lodos los modelos de
negoclo, las esLrucLuras de ba[o cosLo son ms lmporLanLes en
algunos modelos que en oLros, de ahl la lmporLancla de dlsungulr
la clase de esLrucLura de cosLos.
9. Lstructura de Costos
Lstructura de Costos segn Va|or
Lstructura de Costos segn Costes
ESTRATEGIA
23-02-14
13
Cue slgnlca
Lstrateg|a?

Un plan, mtodo, o serie de
maniobras para obtener un objetivo o
resultado especfico.

Basado en el diccionario Random House Unabridged, Random House, Inc. 2006.

Estrategia es acerca
de lidiar con un
posible futuro.

Y es una cuestin
de perspectiva...

23-02-14
14
Algunas
personas piensan
que el futuro es
predecible
El xito es un
asunto del destino
Otros piensan que el futuro es
catico e impredecible

El xito es cuestin de oportunidades.

Nosotros creemos (y no somos
los nicos) que el futuro es
inventado y creado todos los das,
y hay excelentes herramientas
para ello.
23-02-14
13
Estrategia como rivalidad

Michael Porter

Elementos de la estructura de la industria

23-02-14
16
Cadena de Valor

Estrategia como
alineacin de procesos

A

D1

B

C

D2

E

Robert Kaplan y David Norton

23-02-14
17
Necesidad de foco

Aqu

Ok

Aqu

Gerentes

Mandos medios

Personal

Ejemplo de mapa estratgico

Ejemplo del Cuadro de Mando Integral

23-02-14
18
Estrategia como una
experiencia free rider


x

x x
x x

x

x

Kim y Mauborgne

Kim y Mauborgne

La nica forma de vencer a
la competencia es evitando
tratar de vencer a la
competencia

23-02-14
19
Estrategias de ocanos rojos y azules

Estrategia del Ocano Rojo

Competir en un espacio de mercado
existente.

Vencer a la competencia.

Explotar la demanda existente.

Trade-off Valor/Costo.

Alinear el sistema de actividades de la
empresa con su eleccin estratgica de
diferenciacin o bajo costo.




Estrategia del Ocano Azul

Crear un espacio de mercado sin
competencia.

Hacer la competencia irrelevante.

Crear y capturar nueva demanda.

Romper el trade-off Valor/Costo.

Alinear el sistema de actividades de la
empresa persiguiendo diferenciacin y
bajo costo.

by Alex Osterwalder

23-02-14
20
Otro Ejemplo

8elnLerpreLando la esLraLegla desde la
perspecuva del Modelo de negoclos
Canvas
Entorno del Modelo de Negocios
23-02-14
21
Evaluacin del Modelo de Negocios

Fortalezas

Oportunidades

Amenazas

Debilidades
- 8eneclosas - - uanlnas -
-
ln
L
e
r
n
a
s
-

-
L
x
L
e
r
n
a
s
-

El Modelo de Negocios desde la perspectiva
de la Estrategia del Ocano Azul
- Costos + Va|or
Innovac|n en Va|or
L||m|nar Aumentar
ue las varlables con
una gran compeLencla
en el secLor, , Cules
puedes ellmlnar?
que varlables se
pueden aumenLar muy
por enclma de la
norma del secLor?
keduc|r Crear
Cue varlables se
deben reduclr muy por
deba[o de la norma del
secLor?
Cue varlables, que el
secLor no haya
ofrecldo nunca, se
deben crear?
Lsquema de |as 4 acc|ones
Cmo valldar
Mode|o de Negoc|os?

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22

LnfcaLe.
Anda afuera !! Sal a poner en
prcuca y observar.
AdapLa el modelo de negoclo.
no es suclenLe crear
producLos (servlclos).

}Algulen uene que quererlos
(neceslLarlos)!





C|ave: develar el verdadero mercado
para la empresa y producLo (servlclo).


uesarrollo CrlenLado a CllenLes
(CusLomer uevelopmenL)
23-02-14
23



uesarrollo CrlenLado a CllenLes
(CusLomer uevelopmenL)


Descubrir
clientes
Validar
clientes
Crear
clientes
(Re)cons-
truir la
empresa
Asume que esLn equlvocados los fundamenLos clslcos de
desarrollo y comerclallzacln de producLos/servlclos: crear
para que despues los cllenLes descubran la gran necesldad que
pueden sausfacer .


De[a de vender. Lscucha a tus c||entes.
Cue problemas uenen?
CunLo pagarlan por una solucln?
Ll concepLo de producLo/servlclo del negoclo
soluclona el problema?
Cules son las dlferenclas para el cllenLe anLes y
despues de exlsur el producLo/servlclo de la
empresa?
Conocemos qulenes son los poslbles usuarlos y
compradores?
kUNNING LLAN
23-02-14
24
9/10 startups fracasan
productos
66%

Cambian drsticamente su
plan original
No es un mejor Plan A, sino un
camino para encontrar un plan
que funcione.
23-02-14
23
Running Lean es un proceso sistemtico
para iterar desde un Plan A a un plan
que funcione
antes que se nos acaben los recursos.
Porqu son las startups tan
complejas?
(El mito del emprendedor visionario)
Asombroso
Nosotros lo construimos y no esperbamos que se
convirtiera en una empresa, estbamos slo construyndolo
pues pensbamos que era asombroso.
- Mark Zuckerberg

Solution
23-02-14
26
El desarrollo de productos se interpone
en el camino
01
Requerimientos Desarrollo QA Lanzamiento
Algo se aprende
Requerimientos Desarrollo QA Lanzamiento
23-02-14
27
El mayor aprendizaje se
produce AQU!!
Algo se aprende
Requerimientos Desarrollo QA Lanzamiento
Muy poco se aprende
El mayor aprendizaje se
produce AQU!!
Algo se aprende
Requerimientos Desarrollo QA Lanzamiento
Escuchar a los clientes es clave,
pero se debe saber como.
02
23-02-14
28
Si le hubiera preguntado a la gente que
queran, me hubiesen dicho caballos
ms rpidos.
-Henry Ford
No es la tarea de tus clientes
saber que es lo que quieren.
-Steve Jobs
La respuesta?
23-02-14
29

Solution
Traccin

Solution

Key Metrics

Unfair
Advantage Traccin
Margen

Solution

Key Metrics

Cost Structure

Revenue Streams
CusLomer
SegmenLs

Tamao del mercado
Competitividad
Los lnverslonlsLas se preocupan por la Lraccln por sobre cualquler oLra cosa.

- venLure Packs
23-02-14
30
Una mejor respuesta
El verdadero producto de
un emprendedor
Tu solucin NO es el producto

Solution
?
23-02-14
31
vantage
Tu Modelo de Negocio es el producto

Problem
?

Solution
?

Unique Value
Proposition
?

Unfair
Ad
?

Customer
Segments
? Channels
?
Key Metrics
?
Cost Structure
?

Revenue Streams
?
La verdadera tarea de un
emprendedor

Problem

Solution

Unique Value
Proposition

Unfair
Advantage

Customer
Segments

Channels Key Metrics

Cost Structure

Revenue Streams
Sistemticamente disminuir el riesgo de tu visin
23-02-14
32
Competidores
Inversionistas
Asesores
Equipo
Clientes
Emprendedor
A travs de una serie de conversaciones
La vida es muy corta para
construir algo que nadie desea.
Cmo hacerlo?
23-02-14
33
200+ pages of HOW to do this!
RUNNING LEAN
http://runninglean.co
Documenta tu Plan A 01
Identifica las partes ms riesgosas de
tu plan
02
Testea sistemticamente tu plan 03
P
R
I
N
C
I
P
I
O
S

Documenta tu Plan A 01
Identifica las partes ms riesgosas de
tu plan
02
Testea sistemticamente tu plan 03
P
R
I
N
C
I
P
I
O
S

23-02-14
34
Personas razonablemente
inteligentes pueden racionalizar
cualquier cosa, pero los
emprendedores estn
especialmente dotados para
esto.
Un documento que los
inversionistas te hacen
escribir, pero que no leen.
Business Model versus Business Plan
Un diagrama simple de tu
negocio
Business Model versus Business Plan
23-02-14
33
Unique Value
Proposition
Single, clear,
compelling
message that
states why you
are different and
worth paying
attention.
Lean Canvas is adapted from The Business Model Canvas (http://www.businessmodelgeneration.com) and is licensed under the Creative Commons
Attribution-Share Alike 3.0 Un-ported License.
Problem
Top 3 problems
Solution
Top 3 features




Unfair
Advantage
Cant be
easily copied
or bought
Customer
Segments
Target customers
Channels
Path to customers
Key Metrics
Key activities
you measure
Cost Structure
Customer Acquisition Costs
Distribution Costs
Hosting
People, etc.
R e v e n u e
Streams
Revenue Model
Life Time Value
Revenue
Gross Margin

PRODUCT

MARKET
Unfair
Advantage
Problem Solution
Key Metrics
http://runlean.ly/why-lean-canvas
23-02-14
36
Documenta tu Plan A 01
Identifica las partes ms riesgosas de
tu plan
02
Testea sistemticamente tu plan 03
P
R
I
N
C
I
P
I
O
S

Construir un producto exitoso
se trata realmente acerca de
mitigar el riesgo
vantage
Todo es riesgo

Problem
?

Solution
?

Unique Value
Proposition
?

Unfair
Ad
?

Customer
Segments
? Channels
?
Key Metrics
?
Cost Structure
?

Revenue Streams
?
23-02-14
37
3 Tipos de riesgos
1.
2.
3.
Riesgo del producto: Conseguir el producto correcto
Riesgo de los clientes: Construir un camino para a los clientes
Riesgo del mercado: Construir un negocio viable
3 Etapas de una Startup
PROBLEM/SOLUTION
FIT
PRODUCT/MARKET
FIT
SCALE
Stage 1 Stage 2 Stage 3
PROBLEM/SOLUTION
FIT
PRODUCT/MARKET
FIT
SCALE
3 Etapas de una Startup
1engo un prob|ema que va|e |a pena reso|ver?
23-02-14
38
PROBLEM/SOLUTION
FIT
PRODUCT/MARKET
FIT
SCALE
3 Etapas de una Startup
ne constru|do a|go que |a gente desea?
PROBLEM/SOLUTION
FIT
PRODUCT/MARKET
FIT
SCALE
3 Etapas de una Startup
Cmo ace|ero e| crec|m|ento?
Documenta tu Plan A 01
Identifica las partes ms riesgosas de
tu plan
02
Testea sistemticamente tu plan 03
P
R
I
N
C
I
P
I
O
S

23-02-14
39
Qu es un experimento?
IDEAS
PRODUCT DATA
MEASURE
BUILD LEARN
What is an Experiment?
IDEAS
PRODUCT DATA
MEASURE
BUILD LEARN
Speed
IDEAS
PRODUCT DATA
MEASURE
BUILD LEARN
Speed
Learning
23-02-14
40
IDEAS
PRODUCT DATA
MEASURE
BUILD LEARN
Speed
Learning
Focus