ORGANIZAO E NORMAS

ORGANIZAO E NORMAS Escreva uma frase para acompanh-lo durante todo o mdulo.
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ORGANIZAO E NORMAS
Curso Tcnico em Edificaes, Tem o objetivo de formar profissionais que atuam
no planejamento, execuo e manuteno de obras de construo civil, elaborando
desenhos, projetos e oramentos , especificando materiais, gerenciando obras,
fiscalizando servios e supervisionando equipes de construo.
O perfil do Tcnico em Edificaes dever ser critico, aplicado, atencioso e bem
correto em suas atividades, pois o profissional ser responsvel por todas as
atividades do meio que se encontra.
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Mercado (onde poder atuar)
O mercado para o tcnico de edificaes amplo. Tanto o setor pblico quanto o
privado tm recrutado este profissional. So construtoras (obras de edifcios),
consultoras e escritrios de projetos e de oramentos (levantamento de materiais
para estimativas de custo: elaborao de oramentos; planejamento,
gerenciamento e execuo de obras); indstrias de construo civil (materiais para
construo, fbricas de pr-moldados); laboratrios de pesquisa e
desenvolvimento, laboratrios de anlise de solos e materiais de construo,
empresas de execuo de controle tecnolgico de concreto, ao, madeira,
materiais cermicos, etc; escritrios de levantamentos topogrficos. Setor de
manuteno de todos os tipos de indstrias; profissional liberal ou pequeno
empresrio (desenho, topografia, instalaes domiciliares); estabelecimentos de
ensino; prefeituras, empresas pblicas de economia mista e outros rgos
governamentais.
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O tcnico em Tcnico em Edificaes dever ser capaz de:
Planejar a execuo e elaborar oramento;
Ler e desenvolver estudos/representaes grficas de projetos preliminares e
executivos dos trabalhos;
Coordenar equipes de trabalho para elaborao de projetos;
Elaborar especificaes tcnicas e planilhas de custos;
Elaborar e acompanhar cronograma fsico-financeiro de execuo dos trabalhos;
Controlar a qualidade de servios em execuo e o emprego dos materiais de
acordo com as normas tcnicas;
Elaborar relatrios, planilhas, grficos e outros textos tcnicos sobre as diversas
etapas de execuo dos projetos;
Coordenar e orientar a utilizao de equipamentos;
Auxiliar no gerenciamento e fiscalizao do emprego das normas tecnicas
aplicaveis;
Prestar assistncia tcnica no estudo e desenvolvimento de projetos e
pesquisas tecnolgicas;
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Orientar e coordenar a execuo de servios de manuteno de equipamentos e de
instalaes;
Orientar na assistncia para compra, venda e utilizao de produtos e equipamentos
especializados na rea sua rea;
Aplicar normas, mtodos, tcnicas e procedimentos estabelecidos visando qualidade e
produtividade dos processos;
Propor alternativas de uso de materiais, de tcnicas e de fluxos de circulao de materiais,
pessoas e equipamentos, visando melhoria contnua dos processos;
Fiscalizar e executar as atividades de planejamento, projeto, fabricao, construo e
montagem de instalaes, equipamentos e obras de infra-estrutura.
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Realizar as demais tarefas necessrias execuo de suas atividades, como
por exemplo:
Planejar, programar, orientar e acompanhar a inspeo em softwares, materiais
e equipamentos durante a fabricao e/ou manuteno nos fornecedores;
Planejar e realizar a fiscalizao tcnica e atestar laudos de testes e ensaios
destrutivos e no destrutivos;
Elaborar anlises e pareceres tcnicos de execuo de servios e fornecimento
de equipamentos e materiais.
Atuar no processo para o atendimento das normas relativas a segurana,
proteo ao meio ambiente, sade, sistemas de gesto e responsabilidade social,
a fim de assegurar a boa operao do negcio e o alcance das metas.
Fiscalizao tcnica e administrativa de contratos de projetos de engenharia
(instalaes novas e manuteno) e softwares, atestando o andamento fsico-
financeiro e realizando medies dos servios executados.
Coordenar o manuseio, o preparo e o armazenamento dos materiais e
equipamentos.
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Atividades complementares
Questo 1) A partir do texto apresentado cite pelo menos 10 atribuies do
tcnico em sua rea:
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A organizao constituda por um conjunto de atores e papis que desenvolvem atividades
concertadas em vista a atingirem objetivos ou, ainda, como sendo tudo que nos cerca e nos
oferece bens e servios. Este conjunto de atores, na organizao, est dotado de uma
estrutura de autoridade, de uma distribuio de papis e de um sistema de comunicao,
permitindo a coordenao e o controlo das atividades em vista dos objetivos.
Pode ento tomar-se como conceito, a forma social que, pela aplicao de uma regra e sob
autoridade de lderes, assegura a cooperao dos indivduos numa obra conjunta, de que ela
determina a realizao.
Norma refere-se a regras de comportamento comuns a um grupo social, sendo que a
concretizao dos valores faz-se mediante as normas da sociedade. Como conseqncias
podemos referir a gratificao, quando h o cumprimento das normas, ou pelo contrrio, a
punio, quando se verifica a transgresso das normas.
O desenvolvimento , antes de tudo, um estado de equilbrio entre fatores econmicos, sociais,
ambientais, polticos e estratgicos que propiciam o crescimento material e espiritual da vida
humana, individual ou associada. Um povo desenvolvido um povo equilibrado, que busca o
novo por intermdio da participao popular, da adequao dos objetivos da nao e de uma
gesto pblica que enfatize prioridades s reais necessidades da sociedade.
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AS ORGANIZAES COMO GRUPOS DE PESSOAS
As organizaes so formadas por regras que todos os membros da
mesma devem seguir e adotar como diretrizes e premissas para guiar seu
trabalho.
Cultura organizacional
Sistema de significados partilhados pelos membros de uma organizao
distinguindo-a das outras.
Normas de conduta, crenas, hbitos e valores de um povo, em um
determinado local e em um determinado momento histrico.
Transmissvel e renovvel.
Pode conflitar com a legislao oficial da organizao.
Pode definir aspectos da vida organizacional.
Obs.: o aspecto de significados comuns da cultura que faz dela um poderoso
dispositivo para orientar e moldar o comportamento dentro da organizao.
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Caractersticas bsicas que, em conjunto, compe a cultura de uma
organizao
Inovao e ousadia: o grau em que os funcionrios so incentivados a serem
inovadores e a correrem risco.
Ateno ao detalhe: o grau em que se espera que os funcionrios demonstrem
preciso, anlise e ateno aos detalhes.
Busca de resultados: o grau em que a administrao se concentra mais em
resultados ou efeitos do que nas tcnicas e processos utilizados para alcanar
esses resultados.
Concentrao das pessoas: o grau em que as decises da administrao
levam em considerao o efeito dos resultados sobre o pessoal da organizao.
Orientao para equipe: o grau em que as atividades de trabalho so
organizadas mais em torno das equipes do que em torno de indivduos.
Agressividade: o grau em que as pessoas so mais agressivas e competitivas
do que contemporizadoras.
Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manuteno do status quo em oposio ao crescimento.
Obs.: Cada uma destas caractersticas existe
em um continuum, variando muito
de empresa para empresa.
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Tipos de culturas organizacionais
Reconhecer que a cultura organizacional possui caractersticas comuns no
significa, porm, que no possa haver subculturas em toda cultura considerada.
Cultura forte: cultura cujos valores centrais so intensamente definidos e
amplamente compartilhados, onde surgir um alto grau de comunho de valores no
ambiente interno e de elevado controle comportamental.
Fatores negativos de uma cultura forte
Em funo do processo de seleo e socializao organizacional, definido para
fortalecer a cultura organizacional vigente, estes acabam por criar uma barreira real
obteno de diversidade da fora de trabalho e ao aproveitamento de seus
benefcios.
A cultura forte exerce considervel presso para que os funcionrios se
conformem. Elas limitam a gama de valores e estilos aceitveis, criando um dilema:
contratar indivduos heterogneos por causa das vantagens alternativas que essas
pessoas trazem para o local de trabalho e abdicar de comportamentos e
habilidades heterogneas oriundas da diversidade cultural.
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Subculturas organizacionais
Cultura dominante: sistema que expressa os valores centrais comuns a uma
maioria de membros da organizao. Quando falamos sobre a cultura de uma
organizao, estamos nos referindo cultura dominante.
Subculturas: miniculturas dentro de uma organizao, normalmente definidas por
nomes de departamentos e separao geogrfica. Essa subcultura incluir os
valores centrais da cultura dominante alm de outros exclusivos aos membros do
departamento em questo.
Valores centrais: valores bsicos ou dominantes aceitos em toda a organizao.
Cultura organizacional & cultura nacional
Cultura organizacional: cultura voltada especificamente para a organizao.
Cultura nacional: diz respeito a similaridades e diferenas entre os pases.
Obs.: Pesquisas demonstram que a cultura nacional produz um impacto maior sobre
os funcionrios que a cultura de sua organizao.
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Origem e formao da cultura organizacional
Os fundadores de uma organizao tradicionalmente exercem um impacto
importante na cultura inicial da empresa. Eles possuem uma viso daquilo que a
organizao deve ser. No so restringidos por costumes ou ideologias anteriores.
O pequeno porte que normalmente caracteriza as novas organizaes facilita ainda
mais a imposio da viso dos fundadores a todos os membros da organizao.
Transmissores da cultura organizacional
Histrico da organizao.
Rituais organizacionais.
Smbolos materiais.
Linguagem organizacional.
Fatores de manuteno da cultura organizacional
Prticas de seleo.
Comportamento da alta administrao.
Mtodos de socializao organizacional.
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Socializao organizacional
Representa o processo formal pelo qual uma pessoa passa a conhecer a cultura da
organizao na qual ir trabalhar.
Processo que adapta os funcionrios cultura da organizao.
Pode se dar por intermdio de um passeio pela organizao e seus departamentos ou pela
exibio de um vdeo institucional, dentre outras formas e possibilidades para se transmitir a
cultura predominante e muitas vezes desejadas dentro da organizao.
Condies favorveis que facilitam a mudana cultural
Quando d ocorrncia de uma crise grave.
Quando d rotatividade na liderana da organizao.
Quando a organizao nova e/ou pequena.
Quando a cultura da organizao fraca.
Passos para uma mudana cultural
Realizar uma analise cultural para identificao de divergncias entre a cultura
presente e a cultura desejada.
Esclarecimento aos funcionrios, por parte da administrao, com relao ao quanto a
sobrevivncia da organizao esta relacionada necessidade de mudanas culturais.
Apresentar a nova viso e os novos padres de comportamento desejados.
Apresentar rapidamente novas histrias, smbolos e rituais, para substituir aqueles que eram
anteriormente utilizados para transmitir aos funcionrios os valores agora desejados na
organizao.
Mudar os processos de seleo e socializao e os sistemas de avaliao e recompensa,
para apoiar os funcionrios a esboarem os novos valores perseguidos.
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Elementos que constituem as organizaes formais:
Objetivos.
Tecnologia.
Recursos.
Estrutura.
Elementos informais das organizaes:
Atitudes.
Sentimentos.
Amizades.
Conflitos.
Valores e normas de conduta.
Possveis influncias das normas de conduta predominantes nas organizaes:
Qualidade e quantidade da produo.
Disposio para colaborar ou no com a administrao.
Comportamento tico.
Forma correta de se vestir.
O horrio em que as pessoas vo realmente trabalhar.
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Como podemos perceber, a organizao um organismo vivo que
mantm dinamicidade, cultiva suas tipologias, enriquece a interao
entre seus sistemas e subsistemas e tem como orientao seus
objetivos e tudo que reside em torno deles.
Entrevista com Anne prado
http://www.google.com.br/search?q=entrevista+com+Anne
+Prado&ie=utf-8&oe=utf-8&aq=t&rls=org.mozilla:pt-
BR:official&client=firefox-a
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Inicialmente, o estudo pode no despertar grande interesse, no entanto, devemos
considerar que uma pessoa passa a maior parte de sua vida ativa em um ambiente
de trabalho, por isso, este deve ser adequado ao desempenho de suas atividades,
representado pelos indicativos da chamada Qualidade de Vida no Trabalho (QVT).
Qualidade de vida no trabalho conjunto de atividades que visam melhorar a
satisfao dos empregados no ambiente de trabalho, centrado em segurana,
sade, realizao pessoal e profissional, horrio flexvel de trabalho, autonomia,
conforto etc. Fonte: Lacombe (2009).
Hoje, as organizaes esto inseridas em um ambiente competitivo e turbulento, e o
mundo corporativo j est consciente da importncia da qualidade de vida e da
necessidade de criar melhores condies para o bem-estar de seus colaboradores.
Afinal, o profissional produz melhor quando se sente feliz e motivado.
Assim, podemos considerar o layout como um instrumento que organiza o espao
fsico, auxilia na execuo dos fluxos em operao e empresta elevada contribuio
para dinamizar a realizao das atividades da organizao.
Portanto, quando observados os princpios de um layout conjugados com os
princpios da arquitetura organizacional, podemos afirmar que o layout pode ser
considerado um importante instrumento de integrao com diversos elementos
atuantes, em diferentes atividades.
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Vamos conhecer a seguir os diferentes tipos de layout.
Layout administrativo: por sua natureza, deve ser apresentado em planta baixa
com a utilizao de escalas. Alguns padres de medidas esto disponveis na NB 43
Normas Brasileiras para a Execuo de Desenho e Arquitetura. Veja, um esboo
simples de um ambiente administrativo, com caracterstica de espao aberto que
facilita a comunicao. Observe que o layout privilegiou mveis que podem ser tanto
para uso individual quanto para estaes de trabalho, na tentativa de racionalizar o
espao.
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Layout industrial: caracteriza-se pelos tipos de equipamentos instalados, de
produtos produzidos, de volume de matria-prima, com caracterstica sequencial ou
no. Os tipos mais comuns so: linear simples, conjugado, no formato U e no
formato L, normalmente alinhados para melhor aproveitar o espao fsico
disponvel, como mostram as Figuras. As unidades de suporte que identificam um
layout conjugado se distribuem segundo as necessidades das clulas que
compem o fluxo principal, o qual representa a produo de um bem.
http://www.youtube.com/watch?feature=player_e
mbedded&v=JSdxG54jkns&noredirect=1
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Lembramos que a evoluo de mveis e de equipamentos, em termos de
ergonomia, voltada para a funcionalidade e para o bem-estar fsico, permitiu uma
ocupao racional do espao organizacional.
A tendncia atual fazer uso de layouts mais abertos e comunicativos visando
integrao de seus agentes e de suas unidades ou mesmo de suas reas. Da a
razo em adotar estaes de trabalho, sempre que possvel, para facilitar o
agrupamento de agentes em um espao de uso racional que permita o exerccio
de prticas de alinhamento no comportamento de convvio profissional.
Para refletir!
Voc sabia que o layout tem o poder de contribuir com o desempenho de
atividades e de integrao entre unidades, tornando o ambiente de trabalho
mais agradvel?
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Instrumentos de organizao
Em ambientes organizacionais, cuja viso sistmica atual requer processos
de comunicao entre si, necessrio que os agentes tenham um
aprendizado que permita tornar um processo desta natureza em um
instrumento de integrao, que promova a melhoria das aes e fortalea o
princpio de um legado tcnico e documental em uma organizao.
Nesse sentido, existem alguns instrumentos importantes para uma organizao.
So eles: fluxograma, formulrio, diagnstico organizacional e anlise
organizacional.
Fluxograma
Na conceituao de fluxograma, encontramos definies como grfico de
procedimentos, ou grficos de processos, fluxo de pessoas e de papis, diagrama
de fluxo de dados ou ainda diagrama de blocos.
Em geral, utilizamos o termo fluxograma para todo e qualquer grfico construdo
para representar uma rotina com o uso de simbologias, e o conceituamos como um
instrumento que procura apresentar um processo passo a passo, ao por ao.
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Formulrios
Os formulrios possuem um papel bem definido na organizao, que o da
comunicao organizacional. Por isso, podemos conceitu-lo, de acordo com
DAsceno (2001), como um documento que contm campos pr-impressos que
recebem dados e informaes para viabilizar um fluxo de comunicao em uma
organizao. Todos em uma organizao tm a responsabilidade de evitar que
esse veculo de divulgao seja inoperante e que possa causar srias
consequncias a processos e a toda a organizao.
Para refletir!
Empowerment abordagem que sustenta que a motivao
individual aumenta e os resultados melhoram quando so dadas s
pessoas oportunidade de participar no apenas como oportunidade
de decidir em conjunto, mas de realizar algo, a partir de seus
conhecimentos, e de ter maior envolvimento e poder decisrio em
seu trabalho e em metas a ele pertinentes, fatores esses que
estabelecem diferenas entre empowerment e delegao de
autoridade.
Fluxograma
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Equvocos comuns sobre o conceito e a prtica do planejamento:
I. planejar uma coisa, fazer outra...: frase utilizada com freqncia para tentar minimizar ou ridicularizar o
esforo de planejamento na organizao de sistemas. Esta viso surge normalmente em contextos institucionais que
tem precrio ou nenhum planejamento, ope processos supostamente antagnicos mas que, na verdade, so parte de
um nico momento, na ao concreta que o plano se decide e prova sua importncia.
II. o planejamento engessa a organizao...: ao invs da deciso meramente intuitiva e lotrica, da administrao do
dia-a-dia, estabelecem-se critrios, metas, objetivos, diretrizes de longo prazo, enfim, o planejamento um exerccio
sistemtico de antecipao do futuro e intensivo em gesto. A crtica ao Planejamento como uma camisa-de-fora
normalmente surge das organizaes que perdem a base clientelstica ou corporativa quando sistemas de
planejamento participativo so implantados. Uma organizao que pensa e planeja estrategicamente cria condies
para o surgimento da liderana baseada na democracia interna e na delegao de autoridade, o monolitismo poltico e
o dirigente autoritrio surgem, quase sempre, no ambiente de ausncia de planejamento estratgico e participativo.
III. O Planejamento um rito formal, falado em cdigo e desprovido de substncia...: este preconceito est muito
associado com o prprio elitismo intelectual que o planejamento tradicional e seus defensores construram ao longo de
dcadas venerando modelos abstratos e inteis. Neste caso ser sempre verdade o ditado que diz ser o improviso
sempre prefervel ao planejamento malfeito, isto , burocrtico, formalista. O ritualismo mata o bom planejamento e
condena mediocridade dirigentes e funcionrios. No mercado das consultorias organizacionais comum o
surgimento de novas tcnicas e modelos esotricos de planejamento ou temas afins. As siglas se proliferam e poucas
delas tem realmente contedo prtico e a aplicabilidade necessria. Quando se caminha para nveis cada vez mais
abstrato de raciocnio, variveis cada vez mais agregadas e grandes snteses polticas fcil descolar-se da realidade
concreta e esta armadilha tem apanhado muitos planejadores. Nesta situao sempre recomendvel associar a
intuio e o bom-senso - a expertise que falta para muitos - com as tcnicas e modelos racionais adotados em
qualquer manual de planejamento.
IV. o planejamento obra de pura tcnica, deve ser neutro...: evidente que os planejadores devem ter
conhecimento tcnico mnimo sobre o que planejam. Tais conhecimentos podem ser apreendidos de forma padro e
uniforme. Entretanto, planejar priorizar e resolver problemas e isto pressupe uma determinada viso-de-mundo,
concepo de Estado, de organizao social e assim por diante. Planejar estrategicamente implica necessariamente
em manipular variveis polticas, em situaes de poder compartilhado, onde os outros tambm planejam e formulam
estratgias. A superao da viso tradicional requer uma mudana de postura intelectual e governamental,
compreender que no cabe ao planejamento predizer o futuro, mas buscar viabilidade para criar o futuro, como uma
ferramenta que amplia o arco de possibilidades humanas, um instrumento de liberdade.
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Atividades complementres
Questo 1) Defina norma.
Questo 2) As organizaes so formadas por ------------------------- que todos os membros da
mesma devem seguir e adotar como ------------------------- e ---------------------------- para guiar
seu trabalho.
Questo 3) O que Cultura organizacional?
Questo 4) Quais so os Fatores negativos de uma cultura forte?
Questo 5) Cite quais so os Fatores de manuteno da cultura organizacional?
Questo 6) O que Socializao organizacional?
Questo 7) Cite quais so as Condies favorveis que facilitam a mudana cultural?
Questo 8) Quais so os Passos para uma mudana cultural?
Questo 9) So Elementos que constituem as organizaes formais:
Questo 10) So Elementos informais das organizaes:
Questo 11) O que vem a ser Empowerment?
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SGI - Sistema de Gesto Integrado, que so:
NBR ISO 9001-Sistema de Gesto da Qualidade;
NBR ISO 14001 Gesto Ambiental;
BSI OHSAS 18001 Segurana e Sade Ocupacional; e
NBR ISO 16001:2004 - Gesto da Responsabilidade Social ou AS - 8000.
OBJETIVOS DO SGI:
- Buscar a eliminao ou reduo dos riscos sade e segurana dos
colaboradores;
- Comprometer-se com a preveno da poluio e reduo no
consumo de recursos naturais e gerao de resduos;
- Atender aos requisitos dos clientes e legislao aplicvel;
- Melhorar continuamente o sistema de gesto;
- Crescimento lucrativo;
- Clientes encantados;
- Processos eficazes;
- Pessoas motivadas e preparadas.
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Qual a importncia da qualidade total nas empresas modernas?
Por muito tempo a palavra chave para uma empresa crescer foi LUCRO, tendo lucro
toda empresa cresce. Com o tempo percebeu-se que os lucros ficavam muito
maiores quando as empresas cuidavam tambm da qualidade. Isso reduzia o
desperdcio, aumentava a produo e, principalmente, fidelizava o cliente.
Qualidade total pode ser lida como: LUCRO total e cliente satisfeito. QUE
VOLTA!!!!!
Qualidade um meio para se chegar a algum lugar e um processo que no acaba nunca,
pelo contrrio, se aprimora a cada dia. Para falar de gesto de qualidade, no podemos deixar
de fora dois pases importantes que contriburam muito para chegar hoje onde estamos a
Alemanha e o Japo.
A Alemanha usava o critrio ortodoxo, e o Japo foi mais agressivo. Na dcada de 60
comearam a produzir com alguma qualidade e percebiam que o mercado j queria uma
determinada qualidade.
Mas foi somente nas dcadas de 70 e 80, que comearam a produzir em quantidade com
qualidade, onde o mercado comeou a oferecer produtos diferenciados. Foi na dcada de 80
que no Japo surgiu Just In Time, Kanban e Kaisen. A tcnica da Qualidade Total tem como
uma de suas ferramentas o ciclo do PDCA, mtodo eficaz para desenvolv-la.
NBR ISO 9001-Sistema de Gesto da Qualidade
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Qualidade total: produzir tudo com qualidade para satisfazer os nossos clientes.
Administrao Japonesa
Para definirmos como nosso gerenciamento de qualidade vai ser elaborado, temos que
conhecer algumas situaes ou tipos de administrao que so efetivamente utilizadas nas
empresas.
Certamente um dos pases que realmente chama a ateno do mundo exatamente o Japo.
Hoje a sua fora econmica a segunda do mundo e a sua cultura que milenar convive lado
a lado com as sofisticaes tecnolgicas, desenvolvidas pelo prprio esforo de pesquisa e
inovao. Os produtos do Japo possuem grande qualidade principalmente no segmento de
veculos, produtos eletrnicos, TI, produtos fotogrficos. Para estudarmos a administrao
japonesa temos que levar em conta a sua cultura e o seu conceito de ptria, que juntos
formam a sociedade japonesa.
Na verdade esses conceitos de ptria, famlia e trabalho desenvolveram esta cultura de
desenvolvimento que conhecemos hoje. A partir destes fatos as empresas japonesas
comeam a praticar um conjunto de idias inovadoras na gesto administrativa, que passaram
a revolucionar o sistema administrativo do mundo.
E o sistema Toyota de produo o seu maior expoente, onde tcnicas inovadoras de
envolvimento de pessoas e a rotina de trabalho minuciosamente especificada.
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Melhoria contnua: a filosofia que busca aperfeioar todos os fatores
relacionados com o processo de contnua converso de inputs em outputs.
Abrange mtodos, materiais, equipamentos e pessoas. O xito da
abordagem japonesa da melhoria contnua (kaizen) levou outras
empresas a reexaminarem suas abordagens usuais.
Benchmarking: envolve, por parte de uma empresa, a identificao das
organizaes que tm mais competncia em determinada rea e o estudo
de como elas obtm essa competncia.
Empowerment do funcionrio: ao dar ao funcionrio a responsabilidade
para aperfeioar os processos, lhe conferida autoridade para fazer as
mudanas necessrias para a realizao das melhorias.
Abordagem de equipes: a formao de equipes para a soluo de
problemas gera sinergia no grupo, maior envolvimento com o trabalho e
estimula o esprito de cooperao e o compartilhamento de valores entre
os funcionrios.
Decises baseadas em fatos, em vez de opinies: coleta e anlise de
dados so a base para a tomada de decises.
Gesto da Qualidade Total: Outros elementos importantes
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Conhecimento de ferramentas: treinamento de funcionrios e gerentes
em ferramentas da qualidade.
Qualidade do fornecedor: os fornecedores devem ser includos no
esforo de melhoria da qualidade, a fim de que possam fornecer com
qualidade e pontualidade. Cada trabalhador passa a ser um inspetor de
qualidade em sua prpria atividade. Ao passar seu trabalho para o
prximo cliente no processo ele est certificando que o trabalho atende
aos padres de qualidade estabelecidos.
Isso possibilita:
1. Colocar responsabilidade direta pela qualidade sobre as pessoas que
diretamente a afetam;
2. Eliminar a relao de antagonismo existente entre inspetores e
trabalhadores da produo;
3. Motivar os colaboradores, proporcionando-lhes controle e orgulho sobre
seu prprio trabalho.
Gesto da Qualidade Total: Outros elementos importantes (cont.)
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O Ciclo PDCA
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Os 5S CONCEITOS BSICOS
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As pessoas treinam uma virtude conhecida como pacincia;
E aprendem a ser persistentes e no abandonar os conceitos aprendidos dentro
dos 5 S.
Para que a autodisciplina seja alcanada deve haver conscientizao e um
constante aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho. Pense nas respostas
para as perguntas a seguir, como forma de treinamento do programa 5 S.
1 O que pode ser jogado fora e o que deve ser guardado?
2 O que pode ser til para outro setor?
3 O que pode ser consertado?
4 possvel trabalhar de forma a economizar tempo?
5 Como posso agir para melhorar o ambiente de trabalho?
Os 5S CONCEITOS BSICOS
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Brainstorm uma palavra em ingls cuja traduo tempestade mental.
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Diagrama de processo: seu objetivo a listagem de todas as fases do
processo de forma simples e de rpida visualizao e entendimento.
Quando h decises envolvidas pode-se representar o diagrama de
processo na forma de fluxograma.
A anlise crtica dos diagramas e a comparao com as fases e
sequenciamentos reais, auxilia na identificao de possveis problemas de
qualidade (desperdcios, etc.)
Ferramentas para a Qualidade Ferramentas para a Qualidade Ferramentas para a Qualidade Ferramentas para a Qualidade
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Se os 10 mandamentos do 5S fossem aplicados ns teramos este acidente?
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ISO 14000 - Sistema de Gesto Ambiental SGA
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As normas ISO 14000 Gesto Ambiental, foram inicialmente elaboradas visando o manejo ambiental, que
significa o que a organizao faz para minimizar os efeitos nocivos ao ambiente causados pelas suas atividades
(ISO, 2000). Assim sendo, essas normas fomentam a preveno de processos de contaminaes ambientais,
uma vez que orientam a organizao quanto a sua estrutura, forma de operao e de levantamento,
armazenamento, recuperao e disponibilizao de dados e resultados (sempre atentando para as necessidades
futuras e imediatas de mercado e, conseqentemente, a satisfao do cliente), entre outras orientaes,
inserindo a organizao no contexto ambiental.
Tal como as normas ISO 9000, as normas ISO 14000 tambm facultam a implementao prtica de seus
critrios. Entretanto, devem refletir o pretendido no contexto de Planificao ambiental, que inclui planos dirigidos
a tomadas de decises que favoream a preveno ou mitigao de impactos ambientais de carter
compartimental e inter-compartimental, tais como, contaminaes de solo, gua, ar, flora e fauna, alm de
processos escolhidos como significativos no contexto ambiental.
A norma ISO 14001 estabelece o sistema de gesto ambiental da organizao e, assim:
avalia as conseqncias ambientais das atividades, produtos e servios da organizao;
atende a demanda da sociedade;
define polticas e objetivos baseados em indicadores ambientais definidos pela organizao que podem retratar
necessidades desde a reduo de emisses de poluentes at a utilizao racional dos recursos naturais;
implicam na reduo de custos, na prestao de servios e em preveno;
aplicada s atividades com potencial de efeito no meio ambiente;
aplicvel organizao como um todo.
ISO 14000 - Sistema de Gesto Ambiental SGA
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Para quem ela relevante?
Impactos ambientais esto se tornando um tema cada vez mais importante no
mundo, com presso para minimizar esse impacto oriunda de uma srie de fontes:
autoridades governamentais locais e nacionais, reguladores, associaes
comerciais, clientes, colaboradores e acionistas. As presses sociais tambm
aumentam em funo da crescente gama de partes interessadas, tais como
consumidores, organizaes ambientais e no governamentais de minorias
(ONGs), universidades e vizinhos.
Ento, a ISO 14001 relevante para todas as organizaes, incluindo desde:
Sites nicos at grandes companhias multinacionais;
Companhias de alto risco at organizaes de servio de baixo risco;
Indstrias de manufatura, de processo e de servio; incluindo governos locais;
Todos os setores da indstria incluindo setores pblicos e privados;
Montadoras e seus fornecedores.
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BS OHSAS 18001: 2007
Introduo
Organizaes de todos os tipos esto cada vez mais preocupadas com o atingimento e demonstrao de um desempenho de
segurana e sade ocupacional (SSO) correto, por meio do controle dos seus riscos de SSO, coerente com sua poltica e seus
objetivos de SSO. Agem assim dentro de um contexto de legislao cada vez mais exigente, do desenvolvimento de polticas
econmicas e outras medidas de boas prticas de SSO e de uma crescente preocupao expressa pelas partes interessadas em
relao s questes sobre SSO.
Muitas organizaes tm efetuado anlises ou auditorias para avaliar seu desempenho de SSO. Por si s, entretanto, tais
anlises ou auditorias podem no ser suficientes para proporcionar a uma organizao a garantia de que seu desempenho
no apenas atenda, mas continuar a atender, aos seus requisitos legais e aos de sua poltica. Para que sejam eficazes,
necessrio que sejam realizados dentro de um sistema da gesto estruturado que esteja integrado na organizao.
As normas de gesto OHSAS cobrindo gesto SSO tm por objetivo prover as organizaes de elementos de um sistema da
gesto de SSO eficaz que possam ser integrados a outros requisitos da gesto, e auxili-las a alcanar seus objetivos de SSO
e econmicos. No se pretende que estas Normas, tais como outras Normas internacionais, sejam utilizadas para criar
barreiras comerciais no-tarifrias, nem para ampliar ou alterar as obrigaes legais de uma organizao.
Esta Norma OHSAS especifica os requisitos para que um sistema da gesto de SSO capacite uma organizao a desenvolver
e implementar poltica e objetivos que levem em considerao requisitos legais e informaes sobre riscos de SSO.
Pretende-se que esta se aplique a todos os tipos e portes de organizaes e para adequar-se a diferentes condies
geogrficas, culturais e sociais.
O sucesso do sistema depende do comprometimento de todos os nveis e funes e especialmente da Alta
Administrao.
Um sistema deste tipo permite a uma organizao desenvolver uma poltica de SSO, estabelecer objetivos e processos para
atingir os comprometimentos da poltica, agir, conforme necessrio, para melhorar seu desempenho e demonstrar a
conformidade do sistema com os requisitos desta Norma OHSAS. A finalidade geral desta Norma OHSAS apoiar e
promover boas prticas de SSO, de forma balanceada com as necessidades scio-econmicas. Deve-se notar que muitos
desses requisitos podem ser abordados simultaneamente ou reapreciados a qualquer momento.
ORGANIZAO E NORMAS
ORGANIZAO E NORMAS
Muitas organizaes esto implementando um Sistema de Gesto de Sade e de
Segurana Ocupacional (SGSSO) como parte de sua estratgia de gesto de riscos para
lidar com mudanas na legislao e proteger seus colaboradores.
Um SGSSO promove um ambiente de trabalho seguro e saudvel atravs de uma estrutura
que permite sua organizao identificar e controlar consistentemente seus riscos sade
e segurana, reduzir o potencial de acidentes, auxiliar na conformidade legislativa e
melhorar o desempenho geral.
A OHSAS 18001 foi desenvolvida com compatibilidade com a ISO 9001 e a ISO 14001,
para ajudar a sua organizao a cumprir com suas obrigaes de sade e segurana de um
modo eficiente.
As reas chave a seguir so enfocadas pela OHSAS 18001:
Planejamento da identificao de perigos, avaliao de riscos e controle dos riscos;
Estrutura e responsabilidade;
Treinamento, conscientizao e competncia;
Consulta e comunicao;
Controle operacional;
Prontido e resposta a emergncias;
Medio de desempenho, monitoramento e melhoria;
A OHSAS 18001 pode ser adotada por qualquer organizao que deseja implementar um
procedimento formal para reduo dos riscos associados com sade e segurana no
ambiente de trabalho para os colaboradores, clientes e o pblico em geral.
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Benefcios:
Em um mercado competitivo, seus clientes esto buscando mais do que
simplesmente preos justos de seus fornecedores. As companhias precisam
demonstrar que seus negcios so gerenciados de forma eficiente e com
responsabilidade e que podem fornecer um servio confivel sem tempos de parada
excessivos causados por acidentes e incidentes relacionados a trabalho.
A certificao de seu sistema de gesto OHSAS 18001 permite sua organizao
provar que est em conformidade com a especificao e prov os seguintes
benefcios:
Reduo potencial no nmero de acidentes
Reduo potencial nos tempos de parada e custos associados
Demonstrao de conformidade legal e regulatria
Demonstrao s partes interessadas de seu comprometimento com a sade e a
segurana
Demonstrao de uma abordagem inovadora e voltada para o futuro
Maior acesso a novos clientes e parceiros de negcios
Melhor gesto dos riscos relativos sade e segurana, agora e no futuro
Reduo potencial de seus custos de seguros por responsabilidade pblica.
ORGANIZAO E NORMAS
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NBR ISO 16001:2004 - Gesto da Responsabilidade Social ou AS - 8000
Certificao Responsabilidade Social
Sistema de Gesto de Responabilidade Social NBR 16001:2004
O que a NBR 16001?
A NBR 16001 foi concebida com base nas trs dimenses da sustentabilidade -
econmica, social e ambiental - estabelecendo os requisitos para a
implementao de um Sistema de Gesto de Responsabilidade Social (SGRS)
passvel de integrao com outros sistemas de gesto. Um SGRS eficaz permite
promover a cidadania, o desenvolvimento sustentvel e a transparncia das
atividades da organizao.
Quem pode se beneficiar com a NBR 16001?
Quaisquer empresas que queiram e precisem melhorar os procedimentos
internos e que precisam se manter competitivas com processos e produtos de
alta qualidade, produzidos dentro de um sistema de gesto que atende a
requisitos internacionalmente reconhecidos.
ORGANIZAO E NORMAS
Quais so os benefcios da NBR 16001?
Vrios so os benefcios da NBR16001, entre elas esto:
- Aplicabilidade a organizaes de todos os tipos e portes. Embora o pblico usual de normas de
sistemas de gesto sejam as grandes corporaes, esta norma foi redigida de forma a aplicar-se
tambm s pequenas e mdias empresas, de qualquer setor, bem como s demais organizaes
pblicas ou do terceiro setor que tiverem interesse em aplic-la;
- Entendimento amplo do tema Responsabilidade Social. Esta norma incorporou o conceito
mais amplo de Responsabilidade Social, ao aproxim-lo do desenvolvimento sustentvel e incluir
em seu cerne o engajamento e a viso das partes interessadas;
- Necessidade de comprometimento dos funcionrios e dirigentes de todos os nveis e funes.
Em diversos pontos da norma ressalta-se a necessidade de comprometimento dos dirigentes e
funcionrios de todos os nveis e funes, em especial os da alta direo, uma vez que se trata
de um tema transversal;
- Necessidade de uma poltica da Responsabilidade social e o desenvolvimento de programas
com objetivos e metas. A norma prescreve que a alta administrao deve definir a poltica de
Responsabilidade Social, consultando as partes interessadas e assegurando, dentre outros
tpicos, que a mesma inclua o comprometimento com a promoo da tica e do
desenvolvimento sustentvel. Na etapa de planejamento, a organizao dever estabelecer,
implementar e manter objetivos e metas da Responsabilidade Social, com o envolvimento de
funes e nveis relevantes dentro da organizao e demais partes interessadas.
ORGANIZAO E NORMAS
Obrigado