CONCEPTO DE PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO.

El Procedimiento Administrativo ha sido definido diciendo: " Que es el conjunto de trmites que debe observar
la Administracin al desarrollar su actividad..." Por lo expuesto, no parece sustancial si el procedimiento se
documenta de manera tradicional o si se registra electrnicamente, salvo las particularidades que emanan del
soporte utililzado. En ese sentido el instrumento informtico trata la informacin de una forma especial a la
que debe adaptarse los permisos y autorizaciones de ingreso, por los funcionarios, incluido el jerarca, y las
comunicaciones a terceros. Toda violacin podr generar responsabilidad siendo de aplicacin el Hbeas
Data y la garanta de los Derechos Humanos de principio

Por lo expuesto, el Procedimiento Administrativo comn es la secuencia de actos, lato sensu, que garantizan
las prerrogativas pblicas y los derechos individuales, desarrollados bajo la direccin de la Administracin
(concepto entendido como todo rgano del Estado actuando en ejercicio de funcin administrativa) , a los
efectos de decidir el tema propuesto, o ejecutar el mismo, y para el cual no existe un procedimiento especial
expreso.-
De las presentes definiciones podemos extraer algunos elementos que resulta interesante destacar: A) El
Procedimiento Administrativo es un instrumento, un medio para el cumplimiento de las tareas que el Derecho
Objetivo le asigna a las Personas Pblicas Estatales.-
B) Si bien los actos administrativos pueden dictarse sin necesidad de una etapa preparatoria, generalmente,
se hace necesario una serie de actos y tareas que los preparen.-
D) El procedimiento administrativo comn es la secuencia de principio a los efectos de decidir los temas
competencia de la Administracin. Por ello toda excepcin a sus reglas y principios debe surgir de texto
expreso y es de interpretacin estricta. Esa caracterstica obliga, al intrprete del procedimiento administrativo
especial, a la aplicacin de sus normas y principios en el supuesto de inexistencia u oscuridad en la
regulacin del mismo. Por ejemplo, en el supuesto de recusacin en el procedimiento disciplinario en la
Administracin Central, habr de recurrirse al art. 3 del Decreto 500/91
E) Por lo expuesto, se distingue ntidamente los actos y tareas materiales y tcnicas instrumentales, de los
actos administrativos principales y finales. Aquellos son los que forman el Procedimiento Administrativo. En
cambio los ltimos deciden el tema planteado y lo culminan, aunque requieran, eventualmente, actos de
ejecucin. Las dos clases pueden documentarse en papel o electrnicamente y, con ello, no vara la
naturaleza del procedimiento porque, lo definitivo, es el fin perseguido con la decisin y su eventual
especialidad derivada del tema a resolver, por ejemplo, aplicar una sancin en el Procedimiento Disciplinario.-
F) El procedimiento administrativo surge del ejercicio de la funcin administrativa ms all de su proximidad
con el proceso judicial, en algunos aspectos.- La secuencia es de la esencia del Derecho Pblico. Esto es, la
debida tensin entre las prerrogativas pblicas, que existen para proteger el bien comn, y los derechos
pblicos subjetivos, y sus garantas que, en el supuesto de duda, deben prevalecer por la concepcin
personalista de nuestro Estado de Derecho liberal.


LA IMPORTANCIA DE LOS
PROCEDIMIENTOS
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Cuntas veces no nos hemos
encontrado en la oficina, molestos,
llevando a cabo algunas tareas que
consideramos idiotas y que nos
rompen el esquema de
administracin del tiempo?
La mayora de las veces estas tareas absurdas se deben a la falta de planeacin y control sobre los
procesos y procedimientos que se implementan, o no, en la empresa.
Pero, antes que nada, debemos conocer la diferencia entre proceso y procedimiento, un par de conceptos
que estn ntimamente ligados pero con diferencias abismales.
El proceso, segn la Real Academia Espaola de la Lengua, es el conjunto de las fases sucesivas de un
fenmeno natural o de una operacin artificial, es decir, el camino que sigue alguna accin para llegar al
objetivo; por su parte el procedimiento es la forma en la que se debe asumir ese camino, es decir, la
forma en que se ejecutan las cosas.
Y he aqu la importancia de tomar en cuenta ambas circunstancias. Si el procedimiento es inadecuado, el
proceso seguir su curso an cuando las cosas estn mal hechas. Sin embargo, llegar el momento
en que la informacin faltante sea necesaria y tengamos que corregir el rumbo de forma urgente.
An con todo, los procedimientos suelen ser tan rutinarios en la organizacin que tienden a dejar de ser
supervisados y, por consecuencia, se convierten en el taln de aquiles al dejar de lado el cmo a favor del
para qu.
Es importante reconocer la importancia de los procesos orientados a objetivos especficos, sin embargo, se
debe dar la misma importancia a la ejecucin de los procedimientos; una mala ejecucin es equivalente a
unos cimientos defectuosos. Para que esto suceda, todos los empleados deben ser capacitados
adecuadamente en la ejecucin y la importancia de los procedimientos que se llevan a cabo, adems, de que
deben conocer la parte del proceso que realizan y cmo afecta ste a las dems.
Una buena comunicacin es la nica manera para que esto se logre, sobre todo, en aquellas empresas u
organizaciones en las que la presencia de los trabajadores no se vuelve absolutamente necesaria dado que la
supervisin y la explicacin de procesos puede ser una tarea engorrosa.

TIPOS DE PROCEDIMIENTOS

De acuerdo con las caractersticas que presentan los actos coordinados que integran el
procedimiento se pueden clasificar en:

Procedimiento de Oficio: Es aquel en que la actividad de la administracin se inicia por el
impulso interno que da la voluntad administrativa, por ejemplo en los procedimientos de
control, evaluacin y sancionatorios.
Procedimiento a Peticin de parte: Este procedimiento debe ser llevado a cabo por la
administracin, previa solicitud del gobernado, en las quejas, los recursos y las peticiones
de los particulares.
Procedimiento de Oposicin: Generalmente se inicia dentro de otro procedimiento, dentro
de la fase de instruccin, como un elemento mas que la administracin se allega para
resolver un asunto que conoce. Lo encontramos en las inconformidades en las que , al no
ser instancias, el particular solo aporta su punto de vista respecto de hechos que la autoridad
analiza, tambin se presenta durante el proceso de otorgamiento de concesiones, en el que
los terceros interesados pueden intervenir.
Procedimiento de Ejecucin: Esta integrado por el conjunto de actos que tienden a hacer
efectiva la decisin administrativa, esto es cuando el particular no la acata de forma
voluntaria. Procede inmediatamente despus de la fase de eficacia, como sucede en el
proceso administrativo de ejecucin en materia tributaria.
Procedimiento Revisor: Este se produce respecto de un procedimiento anterior y conduce a
la produccin de un nuevo actoadministrativo que confirma, anula o modifica el acto que se
revisa. Generalmente se produce por la interposicin de recursos.
Procedimiento Sancionador: Se produce por el ejercicio de la potestad sancionadora de la
administracin, por incumplimiento de las obligaciones a cargo de los particulares o de los
empleados de la propia administracin. Cuando la sancin se impone a los particulares
recibe el nombre de Procedimiento Correctivo y cuando se impone a los servidores
pblicos se denomina disciplinario y la Ley Federal de Responsabilidades de los servidores
Pblicos regula este ltimo.

Los fundamentos legales de los procedimientos mencionados as como sus caractersticas
se encuentran en la Ley Federal de Procedimiento Federales


AREAS FUNCIONALES Y SUS PROCEDIMIENTOS

rea de produccin.
La funcin de produccin es un rea particularmente necesaria
dentro de una empresa. En una institucin que est orientada
hacia la manufactura de un producto, ya sea de consumo o de
capital, la funcin tcnica se identifica casi sin dificultad como una
funcin de ingeniera, en cualquiera de sus ramas o
especialidades. Por otro lado, cuando la organizacin produce
servicios, gran parte de stos requiere de manera direct
a o indirecta de alguna rama de la
ingeniera que ocupe la posicin de la fu
ncin tcnica. Es muy cierto que en
algunas instituciones, como en las del deport
e, artsticas, sociales etc., la funcin
tcnica se identificar con alguna otra ciencia, arte o disciplina.
Hemos hablado sobre dos conceptos in
teresantes: ingeniera y produccin.
Entonces surge de inmediato una pregunt
a: es lo mismo ingeniera de
produccin y administracin de la producci
n? La respuesta tajante es no. A pesar
de que hay reas considerables de inte
rs mutuo, en trminos generales el
ingeniero de produccin se encarga de dis
ear el equipo fsico, en tanto que el
gerente de produccin se ocupa en organi
zar el uso del equipo y de los dems
recursos, como son el dinero, el
personal y materiales diversos.
Producir es el acto de transformar la
materia prima en
un bien, ya sea
tangible o intangible, pero s
ta es slo una parte de to
do el proceso gerencial que
controla el rea de produccin.
7.1.1. Funciones genricas
Para comprender de manera ms especfi
ca el funcionamiento del rea de
produccin de una empresa, es necesar
io dividirla, como ya vimos con
anterioridad. La divisin que
utilizaremos es arbitraria, pero nos servir para
entender sus reas de responsabilidad.
Ingeniera del producto
El producto es la razn de ser del r
ea de produccin, es el resultado ms
palpable de la interrelacin
entre la mercadotecnia y pr
oduccin. La ingeniera se
puede definir como la actividad humana y
profesional de
implementar el
conocimiento cientfico para lograr la
conversin eficiente de los recursos
naturales en beneficio de la humanidad. Es
ta tarea requiere de las siguientes
subfunciones: investigacin, desarrollo,
diseo, construccin, estudio y medicin
del trabajo, estudio de m
todos, fabricacin y r
eparacin de herramientas y
equipo.
Ingeniera de la planta
Diseo, aprobacin, instalac
in, supervisin, mantenimient
o y servicios referentes
al buen funcionamiento de la planta para la
fabricacin del producto. Tambin
tiene como funciones el mejoramiento y la
modernizacin, as como la seguridad y
proteccin de las instalaciones fsicas
y el equipo utilizado para producir un
producto o proporcionar un servicio. En
tre las subfunciones de esta rea
mencionaremos las siguientes
: mantenimiento, control del equipo de la planta,
servicios auxiliares y operacin.
Manufactura
Es el rea encargada de el
aborar productos para la
venta, transformando su
forma, composicin o combinacin de materi
ales, partes o subensambles. Dentro
de esta rea encontramos las siguientes subfunciones: talleres de
subensambles y
de ensamble final, reas de reparacin y serv
icios, almacenes para materia prima,
as como productos terminados.
Departamento de control de calidad
Esta rea establece lmites de aceptacin
en las caractersticas del producto y
reporta el grado en que stas se estn
cumpliendo. Las funciones que genera esta
rea son las siguientes:
Mtodos de control. Determinan formas
de prevenir o limitar desperfectos
(defectos) no aceptables
en los productos, partes o
subensambles.
Medidas de control. Mantienen la pr
ecisin de medida en los instrumentos
utilizados en las actividades de inspeccin.
Inspeccin y pruebas. Conducen el anli
sis y las medidas de control,
rechazan productos.
Departamento de compras
Tambin llamado de adquisiciones y
abastecimiento. Generalmente lo
encontramos dentro de la estructura f
uncional del rea de produccin de una
micro, pequea y mediana empresa. En particu
lar, consideraremos a esta funcin
como un rea de responsabilidad y de
suma importancia para cualquier
organizacin. Por lo tanto, su anlisis
exige un apartado ms
adelante como rea
funcional, al mismo nivel de finanzas
, recursos humanos o mercadotecnia.
7.2. rea de mercadotecnia
Todos los negocios, reducidos a sus as
pectos bsicos, slo desempean dos
funciones: crear un producto o servicio
y comercializarlo. La mercadotecnia se
puede definir como la acti
vidad humana encaminada a sa
tisfacer las necesidades
y deseos por medio del proceso de intercambi
o. ste se realiz
a cuando hay por lo
menos dos partes, cada una con algo que ofre
cer a la otra. En casi todo el mundo,
el intercambio suele consistir en que una part
e ofrece dinero a otra a cambio de un
bien o servicio. Esto se consigue al aplic
ar el llamado principi
o de adecuacin, es
decir, tratar de conseguir los bienes o
servicios de las personas ms indicadas,
procurando a la vez que las circunstanc
ias de tiempo, lugar y precio sean
satisfactorias. Una empresa no puede presci
ndir en absoluto del intercambio, pues
su supervivencia depende de ste.
El punto de partida de la mercadotec
nia es determinar las necesidades y
deseos humanos. El concepto de mercadotec
nia se puede poner en prctica por
medio de la llamada mezcla
mercadolgica: plaza, prec
io, promocin y producto.
Cualquier compaa est irremediable
mente condenada al fracaso si no la
considera dentro de su estr
ategia agresiva de trabajo.
Las actividades que implica la mercadot
ecnia contribuyen, en forma directa
o indirecta, a la venta de los producto
s de una empresa. As, no slo ayudan a
sta a vender sus productos ya conocid
os, sino tambin crean
oportunidades para
realizar innovaciones en ellos. Esto permi
te satisfacer en forma
ms completa las
cambiantes necesidades de los consumidores.
7.2.1. Funciones genricas
Mencionaremos a continuacin los departa
mentos esenciales que conforman la
estructura funcional de esta rea.
Investigacin de mercados
La responsabilidad principal de este departa
mento es crear un proceso sistemtico
de obtencin de informacin, con la fina
lidad de servir a la gerencia a tomar
decisiones para sealar planes y obj
etivos del rea mercadolgica.
Planeacin y desarrollo de productos
La responsabilidad de este departamento
es preparar, de acuerdo con las normas
y procedimientos aprobados por la direcci
n, los proyectos para el desarrollo de
nuevos productos; as como analizar, estudi
ar y sugerir innovaciones en la lnea
actual, segn la necesidad de ventas, de mercado o de
competencia.
Ventas
Este departamento tiene como objetivo desa
rrollar la fuerza de ventas de la
empresa a travs de los canales de distri
bucin establecidos, para lograr la
transferencia de productos y servic
ios de acuerdo con polticas y mtodos
definidos. Asimismo, tiene a su cargo la
elaboracin de los plan
es de accin por
productos, clientes, zonas y vendedores.
Promocin
Le corresponde mantener siempre activo
el contacto empresa-cliente-
consumidores mediante una accin que cont
ribuya a crear, estimular y sostener la
imagen de la empresa y sus productos, par
a facilitar el desarrollo de una ms
productiva actividad de ventas.
Publicidad
Es el departamento que tiene como funcin pr
incipal realizar estudios y campaas
para la presentacin y promoc
in de productos, servicio
s, ideas o imgenes que
consideren necesidades de la empresa
y las exigencias del mercado. Adems,
coordina contactos con agencias para el
desarrollo de campaas, seleccin de
temas, estrategias y medios de comuni
cacin (radio, T.V., cine, revistas,
exteriores, etctera).
Reparto
Tiene la responsabilidad de lle
var un control del almacenamiento y traslado de las
mercancas hasta el cliente o consumidor
final, segn sea el caso, as como de
organizar los embalajes y el despacho de
acuerdo con pedidos, y planear la
utilizacin ms eficiente de los medios de transporte.
7.3. rea de finanzas
En la administracin de cualquier or
ganizacin productiva o de servicios es
indispensable tomar dos decisiones fundament
ales en lo que a diner
o se refiere: la
inversin y el financiamiento, sin importar si
la empresa es de nueva creacin o se
trata de una evaluacin de las ya existentes.
Es inevitable hablar de dinero
en nuestra vida contempornea. Nada,
absolutamente nada, se realiza en esta sociedad en que vivimos
sin el amo
dinero: nacer, estudiar, divertirse, a
limentarse, morir... Todo tiene un costo.
Actualmente, la empr
esa debe enfrentar innumerables situaciones de
dinero, es decir, que sus problemas u obl
igaciones dentro de
la sociedad no
simplemente se reducen al aspecto merc
adolgico, de relaciones laborales o
ingeniera del producto, sino que tambin
tiene que planear, vigilar y hacer rendir
sus recursos econmicos (su dinero).
Y para ello cuenta con un rea llamada
finanzas. El concepto de finanzas lo podemos def
inir de la siguiente manera: es la
funcin dentro de la organizacin que ti
ene como objetivos la obtencin y
aplicacin de los recursos financieros.
La estructura financiera consiste en lo
s diferentes capitales de que dispone
la empresa y el empleo que hace de
ellos. La comparacin del grado de
exigibilidad de las partidas del pasivo con
el grado de liquide
z de las partidas del
activo permite determinar las relaciones ex
istentes entre los capitales de distintas
procedencias y la naturaleza de su aprovecham
iento, as como tambin juzgar si
la estructura financiera est equilibrada o no.
Las actividades del administrador
financiero en una empresa pueden
evaluarse con base en los estados financi
eros bsicos de la misma. Sus tres
funciones primarias son:
1. Planeacin y anlisis financieros.
2. Determinacin de la estructura de activos.
3. Manejo de la estructura financiera.
7.3.1. Funciones genricas
A continuacin analizaremos
la estructura organiza
cional del departamento de
finanzas.
Gerencia de finanzas
Ocupa un lugar importante en la empresa,
ya que en la actualidad no slo debe
llevar un registro actualizado de las operaciones pasadas, sino
que participa en
los pronsticos de las operaciones y en una planeacin hacia el
futuro.
El ejecutivo en finanzas
profundamente involucrado
en la administracin
del capital de trabajo incluye actividades
como crdito y cobranza, sistemas
contables y operaciones, contactos con
bancos y preparacin de presupuestos,
entre otras. As, podemos dividir el rea
de finanzas en dos
grandes funciones:
contralora y tesorera.
Contralora
En este departamento se llevan a cabo las siguientes funciones:
a) Planeacin para el control.
b) Informacin e interpretacin de
los resultados de
operacin de la
situacin financiera.
c) Administracin de impuestos.
d) Informes al gobierno.
e) Coordinacin de la auditora interna.
f) Proteccin de los activos de la empresa.
g) La nmina.
Tesorera
En este departamento se llevan a cabo las siguientes funciones:
a) Establece programas par
a la obtencin de capital.
b) Mantiene un mercado adecuado para los valores de la
mercanca.
c) Mantiene las fuentes adecuadas de prstamos, es decir,
guarda
relaciones con los bancos.
d) Se responsabiliza en el aspecto financiero de las transacciones
con
bienes races.
e) Controla el crdito y la cobr
anza de las cuentas a favor de la
compaa.
f) Determina la mejor opcin para in
vertir los fondos de la compaa.
g) Formulacin de los presupuestos de efectivo.
h) Administracin de seguros y fondos de pensin.
Comits de finanzas
Este tipo de organizacin est
conformado por ejecutivos
seniors
con distintas
habilidades y experiencias que establecen
polticas generales y toman decisiones
de gran importancia.
7.4. rea de personal
La raz es el hombre. sta es una fr
ase que nos dice todo,
por ende, cualquier
anlisis que pretenda hacerse de la empr
esa, de su organizacin y sus objetivos,
pasa necesariamente por la investigacin
de la conducta humana involucrada. El
directivo debe estar consciente de que los co
laboradores son la esencia de toda la
organizacin empresarial, y que su cuidado,
o su descuido, puede ser la causa del
xito o fracaso de s mismo o
de la empresa. Un direct
ivo, igual que una empresa,
es tan grande como su
equipo de colaboradores. sto
s pueden ser un recurso o
una amenaza, una inversin o un gasto,
una solucin o un problema; en fin,
pueden ser la causa de su prosperidad o su debacle. Peter
Drucker, el gran gur
contemporneo de la admin
istracin, nos dice lo sigu
iente: La empresa es una
organizacin humana construida o derrum
bada por la calidad de su gente. Con
esto nos adelantamos a op
inar que un buen directivo
debe contar con cuatro
grandes habilidades en el campo de los recu
rsos humanos: la de seleccionar, la
de capacitar, la adiestrar, as como la de
motivar a su personal
. El recurso humano
es como los diamantes: difciles de encon
trar, difciles de pulir y difciles de
conservar.
7.4.1. Funciones genricas
Principales funciones del rea de personal:
el maestro Arias Galicia maneja los
siguientes departamentos con las consec
uentes funciones y subfunciones del
rea.
Empleo
Es el departamento que tiene
por objetivo lograr que
todos los puestos sean
cubiertos por personal i
dneo, de acuerdo con una
planeacin de recursos
humanos. Dicha funcin est res
paldada por un adecuado proceso de
reclutamiento, seleccin,
induccin e integracin del
personal, as como la
promocin, vencimiento de contrato de tr
abajo y transferencia
del mismo. Adems,
es el departamento que tiene el
primer y el ltimo cont
acto con el personal que
trabaja en la empresa.
Administracin de sueldos y salarios
Es su responsabilidad que todos los tr
abajadores sean justa y equitativamente
compensados mediante sistemas de re
muneracin racional del trabajo y de
acuerdo con el esfuerzo, eficiencia, re
sponsabilidad y condiciones de trabajo de
cada puesto.
La administracin de salari
os deber basarse en los tabuladores estructurados
sobre valuaciones de puestos y los datos resultantes de
encuestas de los
mercados de trabajo que afecten
a la organizacin, teniend
o en cuenta los salarios
mnimos legales vigentes en cada regin
de la Repblica donde tenga sucursales
la organizacin.
Relaciones laborales
Es el departamento que tiene como res
ponsabilidad principal lograr que las
relaciones existentes entre
la direccin y el personal (c
omo la satisfaccin en el
trabajo y las oportunidades
de progreso del trabaja
dor) sean desarrolladas y
mantenidas conciliando los
intereses de ambas partes. En l encontramos las
siguientes subfunciones: comunicacin,
contratacin colectiva, disciplina,
motivacin, desarrollo del personal y entrenamiento.
Servicios al personal
Este departamento tiene como objetivo
satisfacer las necesidades de los
trabajadores que laboran en la
organizacin y tratar de
ayudarles en problemas
relacionados con su seguri
dad y bienestar personal. Las
funciones principales por
desarrollar en esta rea son las siguientes
actividades: recreativas, seguridad,
proteccin y vigilancia.
Planeacin de recursos humanos
Este departamento tiene como objetivo real
izar estudios tendientes a la proyeccin
de las necesidades de la organizacin
en el rengln del personal, con sus
consecuentes requerimientos de progr
amas de capacitacin y desarrollo.
7.5. rea de adquisici
ones y abastecimiento
Antes era conocida como el departamento de compras. Esta rea
de
responsabilidad ha evolucionado desde una
simple funcin de oficina hasta un
concepto estratgico de la empresa co
mo rea funcional, ya que debemos
considerar que, en algunos productos,
de cada peso vendido, 30 40% de sus
costos de produccin se enc
uentra en los materiales comprados. Esta situacin
exige a la empresa contar no slo con
un personal altamente capacitado en el
rea de finanzas o mercadotecnia para
obtener las mejores utilidades, sino
tambin que sea un personal suficientem
ente capacitado para abastecer a la
empresa con suministros de alta calidad y a un bajo precio; una
disminucin de
3% en los costos de las compras podra aumentar 25% de
utilidad.
La organizacin requiere de todo tipo de
insumos para trabajar: servicios
bancarios, seguros contra siniestros,
muebles, equipos de reparto, maquinaria,
productos naturales (agua, madera),
algn qumico especial, equipos de
seguridad, etc. Todos ellos
intervienen directa o indire
ctamente en el producto o
servicio que ofrece la organizacin y se
necesita adquirirlos o comprarlos en forma
prevista o rutinaria. En este momento cabe
hacerse la pregunta: por qu cambi
el concepto de compras si, de hecho, todo
lo que necesito lo tengo que comprar al
de adquisiciones y abastecimiento? Para
dar respuesta, diferenciaremos todo
aquello que se compra o se
adquiere en dos grandes ti
pos: el primer tipo
comprende a los elementos o insumos q
ue se requieran para la elaboracin,
desarrollo y venta del producto o servicio
y al cual llamaremos abastecimiento; por
ejemplo, una panadera necesita de diesel
o gas, harina, huevos, aceite, etc., para
elaborar pan. Ahora bien,
existen unas segundas comp
ras a las que llamaremos
adquisiciones y son todos los elementos o insumos que la
empresa utiliza para
desarrollar sus funciones y que no tienen que
ver directamente con el producto o
servicio; por ejemplo, un
frigobar
, muebles para la sala de espera del gerente,
cuadros, macetas o esculturas para ornato, etctera.
7.5.1. Funciones genricas
En la estructura funcional de esta
rea encontramos, de manera general, los
siguientes departamentos con su
s respectivas funciones.
Investigacin sobre materiales y compras
Este departamento se encarga de la recopila
cin, clasificacin y anlisis de los
datos necesarios para encontrar materiales
alternativos; adems, debe predecir el
abastecimiento, la demanda y el
precio de los principales artculos comprados, y
efectuar el anlisis de los costos
del vendedor y sus capacidades.
Departamento de compras
Es el rea que se encarga de adquirir para la empresa todo tipo
de insumos,
materiales y accesorios que se necesitan
para la realizacin de los objetivos, con
base en la clase y la cantidad fijada por
los programas de produc
cin, el control de
inventarios, ingeniera, mantenimiento y c
ualquier otro departamento o funcin que
requiera materiales. Tambin tiene entre
sus responsabilidades la funcin de
venta de desecho, equipo obsoleto y materiales recuperados.
Almacenes
Esta funcin controla fsicamente, y mantie
ne, todos los artculos inventariados. Se
deben establecer resguardos fsicos adec
uados para proteger los artculos de
algn dao, desuso innecesario debido
a procedimientos de rotacin de
inventarios defectuosos y a robos. Los r
egistros se deben mantener, lo cual facilita
la localizacin inmediata de los artculos.
Control de inventarios
La funcin de control de inventarios tiene la responsabilidad de
conservar los
registros detallados de partes y materiales
utilizados en el proceso de produccin.
Se mantienen en orden los registros de par
tes y materiales y se realizan
inventarios fsicos peridicos para veri
ficar y ajustar los registros. Los
requerimientos de material determinado
s por el control de produccin son
comprobados contra los registros del
inventario antes que las necesidades
detalladas de requisiciones se enven al
departamento de compras. Adems, este
departamento tiene la responsabilidad de
controlar los materiales ajenos a
produccin, tales como herra
mientas prescindibles, artculos de oficina, de
mantenimiento, de repar
acin y de operacin.
Recepcin
El departamento de recepcin tiene la re
sponsabilidad del m
anejo fsico de los
embarques que ingresan y de su identificaci
n, as como de la verificacin de las
cantidades, la preparacin de los informes y
de la ruta del material hasta el lugar
de utilizacin o de almacenamiento.
Trfico
Este departamento tiene como responsabi
lidad la seleccin de transporte, la
documentacin de los embarques
, el estudio de los servicios y precios del
transporte, seguimiento de los embarques,
revisin y aprobacin de los pagos por
cargos de transporte y la
evaluacin del desempeo del tr
ansportista. El anlisis
de trfico se encarga de establecer el co
sto total de transporta
cin, incluyendo la
carga y descarga, los mt
odos de empaque, el tiempo
en trnsito, hurtos y otras
prdidas


Los 4 procesos bsicos en la administracin de los recursos humanos

El rea de Recursos Humanos es estratgica dentro de toda organizacin, depende de la estructura
adoptada, as como de la cultura existente en la misma. Sin embargo, existen 4 procesos bsicos en la
administracin de personal que se aplican a organizaciones de cualquier clase y tamao, estando
interrelacionados estrechamente y siendo interdependientes.

Segn Chiavenato, la interaccin de los procesos de la administracin del recurso humano, obliga a que
cualquier cambio producido en uno de ellos influya en los otros, lo que a su vez origina nuevos cambios en los
dems, generndose adaptaciones y ajustes en todo el sistema.

A continuacin se enlistan los 4 procesos bsicos que toda organizacin debe considerar para la
correcta administracin de su personal:

1.- Atraccin: Los procesos de atraccin se relacionan con el suministro de personas a la organizacin. Se
trata de abastecer la organizacin con los talentos humanos necesarios para su funcionamiento. Este
subsistema implica todas las actividades relacionadas con planeacin estratgica de R.H., investigacin de
mercados, reclutamiento y seleccin de personal.

2.- Integracin: Los procesos de integracin incluyen los primeros pasos de los nuevos miembros en la
organizacin, el diseo del cargo que debe desempearse, as como la evaluacin del mismo. En
consecuencia, se busca que los nuevos miembros adopten las bases y premisas del funcionamiento
organizacional, y entiendan cul ser su colaboracin en este aspecto, mediante programas dirigidos para
familiarizarlos con la cultura organizacional1.- Atraccin: Los procesos de atraccin se relacionan con el
suministro de personas a la organizacin. Se trata de abastecer la organizacin con los talentos humanos
necesarios para su funcionamiento. Este subsistema implica todas las actividades relacionadas con
planeacin estratgica de R.H., investigacin de mercados, reclutamiento y seleccin de personal.

2.- Integracin: Los procesos de integracin incluyen los primeros pasos de los nuevos miembros en la
organizacin, el diseo del cargo que debe desempearse, as como la evaluacin del mismo. En
consecuencia, se busca que los nuevos miembros adopten las bases y premisas del funcionamiento
organizacional, y entiendan cul ser su colaboracin en este aspecto, mediante programas dirigidos para
familiarizarlos con la cultura organizacional

3.- Retencin: Los procesos de retencin implican una serie de cuidados especiales, entre los que
sobresalen los planes de compensacin monetaria, beneficios sociales, seguridad e higiene, relaciones
laborales, y el clima organizacional.

4.- Desarrollo: Los procesos de desarrollo de personal representan inversiones efectuadas en las personas y
la empresa en las actividades de capacitacin, adiestramiento, formacin de personal y desarrollo
organizacional. Deben ser: Planeados estratgicamente (en lugar de ser casuales), intencionales con
objetivos en plazos claros (en lugar de ser aleatorios), proactivos con visin al futuro (en lugar de una visin a
corto plazo de manera reactiva hacia problemas y carencias existentes), basados en el consensos y la cultura
de desarrollo (en lugar de ser asignados por imposicin), y apegados a la normatividad organizacional y
federal

Procesos y sus funciones bsicas en el rea de produccin
Proceso.-
Las decisiones de los procesos se refieren al diseo del sistema de
produccin material. Las decisiones especficas incluyen eleccin de tecnologa,
distribucin de las instalaciones, anlisis del flujo del proceso, ubicacin de las
instalaciones, equilibrio de las lneas, control de procesos y anlisis de
transportes.
Capacidad.-
Las decisiones de la capacidad se refieren a determinar los niveles ptimos
de produccin de la organizacin, ni demasiado ni muy poco. Las decisiones
especficas incluyen pronsticos, planificacin de instalaciones, planificacin
acumulada, programacin, planificacin de capacidad y anlisis de corridas.
Inventarios.-
Las decisiones de inventarios se refieren a la administracin del nivel de
materias primas, trabajo en proceso y productos terminados. Las decisiones
especficas incluyen qu ordenar, cundo ordenar, cunto ordenar y manejo de
materiales.
Fuerza de trabajo.-
Las decisiones de la fuerza de trabajo se refieren a la administracin de los
empleados especializados, semiespecializados, oficinistas y administrativos.
Las decisiones especficas incluyen diseo de puestos, medicin del trabajo,
enriquecimiento de los trabajos, normas laborales y tcnicas de motivacin.
Calidad.-
Las decisiones de la calidad pretenden garantizar la calidad de los
productos y servicios producidos. Las decisiones especficas incluyen control de
calidad, muestras, pruebas, certificacin de calidad y control de costos.
Con frecuencia, las actividades de produccin/operaciones
representan la parte ms grande del activo humano y el capital de una
organizacin. En la mayor parte de las industrias, los costos bsicos por
fabricar un producto o servicio se contraen con las operaciones, as que
produccin/operaciones pueden tener un gran valor como arma
competitiva para la estrategia global de una compaa. Las fuerzas y
debilidades de las cinco funciones de produccin pueden significar el
xito o el fracaso de una empresa.
Muchos gerentes de produccin/operaciones estn encontrando que
la capacitacin cruzada de sus empleados ayuda a sus empresas a
responder con ms rapidez a los cambios de los mercados. La
capacitacin cruzada de los trabajadores puede elevar la eficiencia, la
calidad, la productividad y la satisfaccin laboral. Por ejemplo, en la
planta Gear & Axle de General Motors en Detroit, los costos relacionados
con defectos del producto se abatieron 400% en dos aos como
resultado de la capacitacin cruzada de los trabajadores. La escasez de
mano de obra calificada en Estados Unidos es otro motivo que explica
por qu la capacitacin cruzada se est convirtiendo en una prctica
comn de la administracin.
Existe justificada razn para pensar que muchas organizaciones no
han tomado debida cuenta de las capacidades y limitaciones de la
funcin de produccin/operaciones para formular estrategias. Los
estudiosos afirman que esta omisin ha tenido consecuencias negativas
para el desempeo de las corporaciones estadounidenses. En la tabla 24
James Dilworth describe varios tipos de decisiones estratgicas que
podra tomar una compaa y considera las implicaciones de esas
decisiones para la produccin/operaciones. La capacidad y las polticas
de produccin tambin pueden afectar mucho a las estrategias:
Dado el entorno en que se toman las decisiones hoy, con escaseces,
inflacin avances tecnolgicos e intervencin gubernamental, la
capacidad y las polticas de produccin/operaciones de una compaa
quiz no puedan satisfacer las demandas que dictan las estrategias. De
hecho, ellas pueden dictar las estrategias de la corporacin. Es difcil
suponer que una organizacin podra formular estrategias hoy sin antes
considerar las restricciones y limitaciones que impone su estructura
existente de produccin/operaciones.


.
Conclusiones.

Es importante tomar en cuenta cada una de las reas, sin descuidar a las otras, por lo que deben ser medidas
adecuadamente con el fin de tener un rea enfocada a la mejora continua, alineada a una visin estratgica
global y orientada al logro de resultados.






Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos24/procedimiento-administrativo/procedimiento-
administrativo.shtml#concep#ixzz3AxgkDlVA