La Remuneracion de Vendedores

UNIVERSIDAD DE ALICANTE
Alfredo Azorn Escolano

LA REMUNERACIN
DE VENDEDORES
Una relacin de agencia
Edicin electrnica:
Espagrac
Edita:
Secretariado de Publicaciones Universidad de Alicante
Imprime: INGRA Impresores
ISBN: 84-7908-287-9
Depsito Legal: A-80-1997
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LA REMUNERACIN
DE VENDEDORES
Una relacin de agencia
La remuneracin de vendedores
A mis padres
ndice
Portada
Crditos
Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Captulo 1. Motivacin y Sistemas de Remuneracin
de la Fuerza de Ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
1.1. La motivacin de la fuerza de ventas . . . . . . . 12
1.2. La remuneracin como instrumento
de motivacin de la fuerza de ventas . . . . . . . . 22
1.3. Sistemas de remuneracin de la fuerza
de ventas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
1.4. Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Captulo 2. Enfoques tericos de remuneracin
de vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
2.1. Literatura de la direccin de ventas . . . . . . . . . 63
2.2. Teora de agencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
2.3. Teora de los costes de transaccin . . . . . . . . . 72
2.4. Teora de la organizacin . . . . . . . . . . . . . . . . 80
ndice
Captulo 3. Los modelos de agencia
en la remuneracin de la fuerza de ventas . . . . . . 86
3.1. Planteamiento general . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
3.2. Modelos tericos de estructura de compensacin
ptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
3.3. Evidencia emprica de modelos de compensacin
ptima para vendedores . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
3.4. Aplicacin emprica de un modelo de agencia
en la fuerza de ventas de empresas espaolas 182
Apndice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Notas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
Introduccin
E
l nivel de ventas constituye un aspecto crucial para la
supervivencia de las empresas. Uno de los factores
con ms incidencia en el mismo, se refiere al equipo
de ventas y su ptimo funcionamiento. A pesar de su mani-
fiesta importancia, las investigaciones empricas en nuestro
pas al respecto son muy escasas.
En muchas compaas la venta personal es el principal com-
ponente de costes comerciales. Los gastos destinados a los
sueldos de los vendedores, sus comisiones, viajes, etc.
constituyen una enorme suma. De ah la importancia que
tiene el administrar y dirigir correctamente este importante
elemento de promocin. Dentro de las actividades de direc-
cin de ventas, consideramos de mxima importancia la
retribucin de la fuerza de ventas.
Introduccin
7
NDICE
En este contexto, la eleccin de un sistema de remuneracin
resulta crucial para aumentar la motivacin y las ventas. Un
sistema de remuneracin adecuadamente concebido y eje-
cutado debe adaptarse tanto a las necesidades de la empre-
sa como a los productos o servicios que sta vende. Al
mismo tiempo debe ser capaz de atraer y conservar a bue-
nos vendedores.
La eleccin correcta del plan de remuneracin ante cada
situacin, se traducir en un incremento de la productividad
de los recursos humanos en los cuales la empresa ha inver-
tido; aspecto importante para la economa, si tenemos en
cuenta que el aumento del nivel de vida depende de la capa-
cidad de las empresas de un pas para alcanzar altos nive-
les de productividad e incrementarla con el transcurso del
tiempo.
Tomando como base el enfoque de Teora de Agencia se
puede plantear la relacin entre el director de ventas y el
vendedor. Dicha relacin es una relacin de agencia y, por lo
tanto, dicha teora es un enfoque terico til para estudiarla,
as como para otras muchas relaciones entre principales y
agentes que se dan en el mbito del Marketing.
8
NDICE
El objetivo de este libro consiste en analizar los sistemas de
remuneracin de la fuerza de ventas, as como estudiar la
relacin entre el director de ventas y el vendedor bajo un
enfoque de Teora de Agencia. Tambin se expondr un estu-
dio emprico realizado con una muestra seleccionada de
empresas, con el propsito de identificar las variables impor-
tantes a la hora de determinar la naturaleza del plan de
remuneracin ms apropiado al personal de ventas. Con tal
fin, trataremos de contrastar empricamente un modelo de la
Teora de Agencia.
En este sentido, el trabajo puede resultar de extrema utilidad
en circunstancias recesivas y de incremento de la rivalidad
competitiva, como las actuales, as como tener implicaciones
prcticas, contribuyendo a que la direccin de las empresas
adapte sus sistemas de remuneracin a patrones de eficacia
probada.
Inicialmente, se presenta al sistema de remuneracin como
el instrumento motivador ms eficaz e importante del que
posee el director de ventas para motivar a su fuerza de ven-
tas. Se exponen los objetivos y requisitos del plan de remu-
neracin, as como los pasos a seguir en el diseo ptimo
del mismo, incluyendo los diferentes elementos de los que
Introduccin
9
NDICE
puede estar formado y las recomendaciones acerca de
cundo utilizar cada uno.
Seguidamente, se realiza una presentacin de los diferentes
enfoques tericos sobre remuneracin de vendedores, inclu-
yendo la literatura de la direccin de ventas, teora de agen-
cia, teora de los costes de transaccin y, teora de la orga-
nizacin. Estos enfoques han generado una serie de propo-
siciones sobre el problema de la determinacin de la estruc-
tura de compensacin ptima, las cuales son analizadas en
el presente trabajo.
Dedicaremos, a continuacin, un apartado especial a revisar
los planteamientos generales de teora de agencia, as como
su relacin con el estudio de planes de compensacin pti-
mos. Se revisarn diferentes modelos tericos de estructura
de compensacin ptima para vendedores, as como la evi-
dencia emprica sobre tales modelos propuestos.
Finalmente, se propone un modelo terico basado en la teo-
ra de agencia, y se procede a su contrastacin emprica
mediante un modelo de regresin mltiple.
Teniendo en cuenta las consideraciones previas, este libro
est estructurado en tres captulos; en el primero, se plantea
el fenmeno de la motivacin de la fuerza de ventas y la
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NDICE
remuneracin como principal instrumento; en el segundo, se
presentan los enfoques tericos de remuneracin de vende-
dores; en el tercero, se revisa tericamente el enfoque de
agencia, la evidencia emprica existente, y se presentan los
contrastes empricos realizados con el modelo propuesto y
sus resultados.
Introduccin
11
NDICE
Captulo 1.- Motivacin y sistemas
de remuneracin de la fuerza de ventas
L
os vendedores continuamente se enfrentan al rechazo
y la frustracin. Si bien ciertos clientes consideran al
vendedor como una valiosa fuente de ayuda para
resolver sus problemas, otros se muestran poco receptivos a
las presentaciones de ventas, demostrando poqusimo inte-
rs. Es por ello que el director de ventas debe mantener alta
la moral del vendedor ante las adversidades y motivarlo a
trabajar continuamente para mantenerse en un cierto nivel
que le permita desarrollar todo su potencial.
1.1.- La motivacin de la fuerza de ventas
Motivar a los vendedores es una tarea crtica de los directi-
vos, a la vez que muy compleja. Muchos vendedores no
necesitan estimulacin externa para trabajar duro sus pro-
pias necesidades le motivan a hacerlo, sin embargo, todos
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NDICE
deben ser externamente motivados para realizar acciones
coherentes con los objetivos estratgicos de la empresa.
La importancia de la motivacin de la fuerza de ventas, as
como su complejidad, la encontramos en los cuatro factores
siguientes (Stanton, Buskirk y Spiro, 1991): la naturaleza del
trabajo de ventas, la individualidad de los vendedores, la
diversidad de objetivos de la empresa y los continuos cam-
bios en el mercado.
Naturaleza del trabajo de ventas
Los vendedores experimentan una agradable sensacin de
satisfaccin cuando consiguen una venta. Pero tambin fre-
cuentemente se encuentran con la frustracin de no realizar
venta alguna. Adems, mientras que existen clientes corte-
ses en sus relaciones con los vendedores, tambin los hay
groseros y desatentos con los mismos.
Los vendedores gastan una gran cantidad de tiempo en lla-
madas a clientes y en viajes entre pedido y pedido. Esto sig-
nifica que la mayora del tiempo estn lejos de cualquier tipo
de apoyo de sus superiores y, a menudo, se sienten aban-
donados por sus empresas. Consecuentemente, necesitan
mayor motivacin que los miembros de la empresa que ocu-
Captulo 1. Motivacin y sistemas de remuneracin
de la fuerza de ventas
13
NDICE
pan otros puestos para alcanzar el nivel de rendimiento que
la direccin desea.
Individualidad de los vendedores
Los vendedores tienen sus propios objetivos personales y
problemas. Cada vendedor puede responder de forma dife-
rente ante una determinada fuerza motivadora. Lo ideal sera
que la empresa desarrollara un sistema motivacional para
cada vendedor; pero esto ltimo conllevara muchos proble-
mas en la prctica. En realidad, la direccin debe desarrollar
un mix motivacional que se aplique a todo el grupo de ven-
dedores.
Diversidad de objetivos de la empresa
Generalmente, una empresa se plantea diversos objetivos,
los cuales pueden entrar en conflicto entre s. Estos objetivos
que, de alguna manera entran en conflicto, requieren dife-
rentes fuerzas motivadoras. Con una cantidad importante de
objetivos en conflicto, desarrollar una combinacin efectiva
de motivadores resulta difcil.
14
NDICE
Continuos cambios en el mercado
Los cambios en el entorno dificultan a la direccin el des-
arrollo de un correcto mix de fuerzas motivadoras para la
fuerza de ventas. Un mtodo que motive hoy a nuestros ven-
dedores puede no funcionar el mes siguiente por causa de
ciertos cambios en las condiciones del mercado. Incluso
cuando las condiciones ambientales permanecen estables
durante un largo perodo de tiempo, puede ocurrir que los
mismos mtodos motivadores pierdan su efectividad.
Proceso psicolgico de motivacin
En nuestro contexto, la motivacin es vista como el nivel de
esfuerzo que el agente est dispuesto a realizar en cada
actividad o tarea asociada con el puesto; esto incluye visitas
a clientes potenciales, desarrollo de presentaciones de ven-
tas, elaboracin de informes, etc. El proceso psicolgico por
el cual un vendedor determina cunto esfuerzo estar dis-
puesto a realizar es analizado por Churchill, Ford y Walker
(1990).
El modelo que Churchill et al. exponen sugiere que el esfuer-
zo desarrollado por un vendedor en cada tarea asociada con
su trabajo de ventas le llevar hasta algn nivel de realiza-
cin sobre la base de una o ms dimensiones de rendimien-
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NDICE
to en el trabajo. Estas dimensiones o medidas incluyen volu-
men de ventas total, rentabilidad de ventas, y nuevos clien-
tes conseguidos. Se asume que el rendimiento del vendedor
sobre alguna de las anteriores dimensiones ser evaluado
por sus superiores y recompensado adecuadamante.
Entonces, la motivacin de un vendedor para desarrollar
esfuerzo en una tarea dada est determinada por tres con-
juntos de percepciones: (1) expectativas, o relacin espera-
da por el vendedor entre realizar ms esfuerzo en una tarea
particular y conseguir mayor rendimiento, es decir, cmo
espera el vendedor que se incrementar su rendimiento si
incrementa su esfuerzo; (2) instrumentalidades, o relacin
esperada entre el mayor rendimiento y el logro de mayores
recompensas, es decir, cmo espera el vendedor que se
incrementarn sus recompensas al haber incrementado su
rendimiento; y (3) valencia de las recompensas, o el valor
esperado por el vendedor de las diferentes recompensas
que puede percibir, es decir, cmo valora o desea el vende-
dor un incremento en las recompensas.
Expectativas.- Las expectativas son las percepciones del
vendedor acerca de la relacin entre esfuerzo y rendimiento.
Especficamente, una expectativa es la probabilidad estima-
da por el vendedor de que un esfuerzo dado sobre una tarea
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NDICE
conducir a un mejor rendimiento sobre una determinada
dimensin o medida del mismo.
Cuando se intenta motivar a la fuerza de ventas, los directi-
vos deben preocuparse por dos aspectos de la expectativa:
su magnitud y su exactitud. La magnitud indica el grado en
que el vendedor considera que el esfuerzo sobre actividades
del puesto influye en su rendimiento final. Permaneciendo lo
dems constante, cuanto mayor sea la expectativa de una
persona, ms dispuesta estar a esforzarse.
La exactitud de la expectativa de un vendedor se refiere a
con qu claridad comprende la relacin entre esfuerzo reali-
zado sobre una tarea y el logro resultante en alguna dimen-
sin del rendimiento. Las expectativas inexactas conducen
muy posiblemente a una asignacin incorrecta del esfuerzo:
gastar demasiado tiempo y energa en actividades que tie-
nen poco impacto en el rendimiento, y no se esforzar lo sufi-
ciente en las tareas con gran incidencia.
Las caractersticas personales y de organizacin afectan a la
magnitud y exactitud de las expectativas de los vendedores.
Los directivos deben tener en cuenta estos factores cuando
deciden sobre las formas de supervisin, compensacin,
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NDICE
planes de incentivos, a fin de que las expectativas de sus
empleados sean lo ms elevadas y exactas posibles.
Instrumentalidades.- Son percepciones del vendedor sobre
la relacin entre el rendimiento en el trabajo y las diversas
recompensas. Especficamente, una instrumentalidad es la
probabilidad estimada por el vendedor de cmo una mejora
en el rendimiento sobre alguna medida del mismo conduce
a un incremento especfico en la cantidad de una recompen-
sa particular (mayor retribucin, obtener un premio, lograr la
promocin a un territorio mejor, etc.).
Como en las expectativas, los directores de venta deben
estar preocupados por la magnitud y la exactitud de las ins-
trumentalidades de sus vendedores. Cuando la magnitud
estimada por el vendedor es grande, ste considera que
existe una elevada probabilidad de que un rendimiento mejo-
rado conduzca a ms recompensas. Consecuentemente,
estar ms dispuesto a realizar el esfuerzo necesario para
alcanzar mayor rendimiento.
La relacin entre rendimiento y recompensas viene determi-
nado por las polticas o sistemas de evaluacin del rendi-
miento en ventas y los sistemas de asignacin de recom-
pensas a los diversos niveles de rendimiento. Si estas polti-
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NDICE
cas no son percibidas correctamente por el agente, puede
actuar en orden a aumentar su rendimiento en reas relati-
vamente sin importancia para la direccin, lo que puede des-
encadenar la desilusin con su habilidad para lograr las
recompensas deseadas.
Adems de las polticas anteriores, las caractersticas per-
sonales de los vendedores influyen en la magnitud y exacti-
tud de las instrumentalidades estimadas.
Valencia de las recompensas.- Las valencias son las per-
cepciones del vendedor acerca del deseo de recibir mayor
cantidad de recompensas como consecuencia de haber
mejorado el rendimiento. Una pregunta acerca de las valen-
cias que siempre ha interesado a los directores de ventas es
si las preferencias por los diferentes tipos de recompensas
son consistentes entre los vendedores, es decir, son valo-
radas algunas recompensas ms que otras por todos los
vendedores?.
Histricamente, muchos directores de ventas y acadmicos
de la literatura de motivacin de vendedores han asumido
que las recompensas monetarias son las ms valoradas y,
por lo tanto, las que ms motivan al vendedor. Algunos estu-
dios recientes de vendedores industriales (Churchill, Ford y
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NDICE
Walker, 1979, Ingram y Bellenger, 1983) apoyan aquel punto
de vista tradicional. Estos estudios sugieren que, en prome-
dio, los vendedores dan un mayor valor a recibir ms dinero
como recompensa que a cualquier otra compensacin. De
todas formas, no existen principios universales acerca de
qu tipos de recompensas son ms deseados por la fuerza
de ventas y ms efectivos para motivarla.
Las valencias de las recompensas de los vendedores estn
influenciadas por la satisfaccin de los mismos con las
recompensas que actualmente estn percibiendo. Esta satis-
faccin est influenciada por las caractersticas personales y
por las polticas de compensacin y de direccin de sus
empresas.
As pues, segn Churchill et al. la motivacin de la fuerza de
ventas se conceptualiza como un crculo: el esfuerzo de ven-
tas genera un rendimiento en ventas, y ste, a su vez gene-
ra recompensas, las cuales generan la motivacin suficiente
para desarrollar un mayor esfuerzo. Manteniendo los vncu-
los entre las diferentes fases en el crculo obtenemos un
nivel de esfuerzo satisfactorio en la fuerza de ventas; si un
vendedor no observa que su esfuerzo tiene un efecto prede-
cible sobre el rendimiento de ventas, o si no observa una
relacin entre su rendimiento y las recompensas que recibe,
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NDICE
o si simplemente no valora altamente los tipos de recom-
pensas que se le ofrecen, el sistema de recompensas no
generar un impacto motivacional adecuado sobre la fuerza
de ventas.
La implicacin que conlleva el modelo anterior sobre la direc-
cin de ventas es que el director que quiera motivar a un
vendedor debe enfrentarse con las tres variables del mode-
lo: valencias por las recompensas, expectativas, e instru-
mentalidades.
Con ello, el director de ventas no puede fijarse solamente en
las recompensas. stas deben ser valoradas positivamente
por el vendedor para que afecten a la motivacin del mismo.
El director de ventas debe, tambin, conseguir que el ven-
dedor piense que existe alta probabilidad de xito si acta o
se esfuerza como el director desea o su nivel de motivacin
no podr ser alto, a pesar de que valora positivamente las
recompensas esperadas.
Por ltimo, y para que el vendedor alcance un nivel de moti-
vacin aceptable, se le debe hacer ver que si consigue un
nivel de rendimiento dado recibir la recompensa esperada.
Si, por el contrario, el vendedor no ve clara tal relacin no
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estar motivado a desarrollar un mayor esfuerzo aunque
valore positivamente esas recompensas.
1.2.- La remuneracin como instrumento de motivacin
La direccin de ventas debe determinar la combinacin de
instrumentos o recompensas ms efectiva para motivar a la
fuerza de ventas. Segn Smyth y Murphy (1969), los indivi-
duos agresivos y con elevada motivacin por las recompen-
sas financieras buscan ocupaciones como las de vendedor.
El agente de ventas tpico est mucho ms motivado finan-
cieramente que el empleado medio de la empresa. De la
afirmacin anterior deducimos que la remuneracin es el ins-
trumento ms adecuado para motivar a los vendedores. En
los estudios empricos mencionados anteriormente, se ha
comprobado que los vendedores puntan, en primer lugar, la
retribucin por encima de recompensas como desarrollo per-
sonal, sentido del logro, promocin, respeto, seguridad en el
puesto y reconocimiento.
As pues, una de las funciones ms importantes de la retri-
bucin en la organizacin de la empresa es la de proveer
una motivacin efectiva y adecuada. Tres funciones adicio-
nales son las siguientes: (1) apoyar la estrategia general de
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NDICE
marketing y sus objetivos; (2) sustituir al director de ventas
como supervisor; (3) reducir la rotacin de vendedores.
Apoyar la estrategia de marketing y sus objetivos
La estructura del plan de compensacin est, en gran parte,
determinada por la estrategia y los objetivos de marketing de
la empresa. Si, por ejemplo, la estrategia corporativa es
construir y mantener un sistema de distribucin fuerte,
entonces la compensacin deber recompensar los contac-
tos de servicio y esfuerzos de apoyo. Sin embargo, un estra-
tegia de penetracin de mercado debera estimular a la fuer-
za de ventas a conseguir nuevos clientes e incrementar la
cuota de mercado de su territorio. El plan de compensacin
debera recompensar a los vendedores que atraigan a nue-
vos clientes.
Actuar como supervisor de ventas
El director de ventas dispone de sus vendedores distribuidos
sobre un amplio territorio y, por lo tanto, no puede estar en
cualquier sitio en que se encuentre el vendedor para vigilar-
lo. Uno de los mtodos de que dispone para ello tiene que
ver con el programa de compensacin. Por ejemplo, si la
empresa trata de desarrollar una nueva lnea de productos,
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NDICE
un sistema de remuneracin que recompense los esfuerzos
dirigidos a vender productos de esa nueva lnea sustituir la
constante presencia del director de ventas invitando a los
vendedores a trabajar en la nueva lnea.
Reducir la rotacin de vendedores
El deseo de los vendedores de mayores recompensas finan-
cieras les puede llevar a buscar otros trabajos de ventas que
paguen ms. Esta bsqueda contnua contribuye a incre-
mentar el ratio de rotacin de la fuerza de ventas. Aunque
una mejor retribucin puede reducir la rotacin, una empre-
sa debe equilibrar los mayores costes de compensacin con
los costes de reclutamiento, seleccin, y formacin de nue-
vos vendedores.
1.3.- Sistemas de remuneracin de la fuerza de ventas
Existe una estrecha relacin entre el plan estratgico de
marketing de la empresa y el plan de compensacin de su
fuerza de ventas. En numerosas situaciones el plan de com-
pensacin puede tener un papel importante en el xito del
desarrollo del plan de marketing.
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NDICE
1.3.1.- Objetivos y requisitos del plan de remuneracin
El plan de compensacin de la fuerza de ventas est subor-
dinado a los objetivos y estrategia corporativa de la empre-
sa, y, por lo tanto, debe ser diseado con el fin de conseguir
aquellos objetivos. As, an manteniendo constante la remu-
neracin total, la forma en que la retribucin es recibida
puede afectar la medida en que los diferentes objetivos sean
logrados.
En general, la direccin de la empresa fija sus objetivos
amplios y a largo plazo y un plan general para alcanzar tales
objetivos. La estrategia de marketing traduce los objetivos
generales en planes de accin comerciales. A este nivel, la
direccin identifica los productos o servicios a ofrecer, la
poltica de precios a seguir, los mtodos para alcanzar los
mercados objetivo (publicidad, distribucin, organizacin de
ventas y tcnicas de ventas) y los objetivos de ventas. Estos
ltimos incluyen no slo volumen de ventas, sino tambin
otros aspectos como introduccin de nuevos productos,
cambios en la poltica de precios y aspectos relacionados
con la cobertura del mercado y penetracin en el mismo.
Los objetivos de ventas de la empresa deberan guiar el
diseo del plan de compensacin. De este modo, se da la
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NDICE
direccin apropiada a los esfuerzos de ventas, es decir, la
remuneracin ser un indicador de lo que la empresa valora
y de los comportamientos y actitudes que desea desalentar,
lo que debera ayudar a los empleados a decidir la distribu-
cin de su tiempo y esfuerzo entre los diferentes fines. En
general, debera motivar el comportamiento que contribuya
al xito de la organizacin.
Segn Stanton, Buskirk y Spiro (1991) los cuatro objetivos
generales de un buen plan de compensacin son los
siguientes:
Relacionar esfuerzos, resultados, y recompensas
En un plan de compensacin ideal debera darse la relacin
esfuerzos = resultados = recompensas. Sin embargo, encon-
tramos que lo que se da en los planes en la prctica es resul-
tados = recompensas, es decir, la clave para recompensar
son los resultados. Esta situacin puede ser frustrante, pues
una persona puede trabajar duro (gastando mucho esfuerzo)
pero recibir pequeas recompensas porque el resultado de
tales esfuerzos es mnimo. En el caso contrario, pueden ocu-
rrir situaciones en que pequeos esfuerzos vengan acompa-
ados con grandes resultados y, consecuentemente, con
grandes recompensas.
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NDICE
Controlar las actividades de los vendedores
Un buen plan de remuneracin debera actuar como un
supervisor invisible de la fuerza de ventas, controlando y diri-
giendo las actividades de la misma. Esto quiere decir que
debe mantener al vendedor motivado para realizar las tare-
as que llevan al xito de la empresa.
Asegurar un correcto trato a los consumidores
Un buen plan de compensacin debe motivar al vendedor a
tratar a los clientes correctamente, lo cual llevara a la satis-
faccin de estos ltimos.
Atraer y mantener vendedores competentes
Un buen plan ayuda a adquirir una fuerza de ventas con la
calidad que la empresa desea. El plan debera contribuir a
atraer empleados a la empresa y a retener a aquellos que la
organizacin desee mantener, y puede tambin desalentar a
los candidatos indeseables y promover la renuncia de los
empleados cuya permanencia sea inconveniente.
Para poder alcanzar los objetivos generales anteriores, el
plan de compensacin debe poseer ciertos requisitos:
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NDICE
Proveer seguridad e incentivos
Un plan ideal debe proveer dos tipos de ingresos, uno fijo y
otro de incentivos. En la prctica, la direccin debe desarro-
llar una estructura de pago en la que se valoren ambos
extremos y alcance la combinacin ptima.
Proveer flexibilidad y estabilidad
Un buen plan debe ser lo suficientemente flexible como para
distinguir entre las necesidades individuales de cada territo-
rio, producto, y vendedor. No todos los territorios presentan
las mismas oportunidades; en unos la empresa puede ser
lder y, en ellos, la fuerza de ventas no debe ser recompen-
sada del mismo modo que en aquellos territorios en los que
la empresa acaba de integrarse. Adems, existen diferencias
entre los productos que vende la empresa; unos necesitan
amplias demostraciones para ser vendidos, mientras que
otros se venden renovando los pedidos anteriores. Por lti-
mo, tambin existen diferencias entre vendedores, pues
mientras que unos son nuevos en un puesto de ventas, otros
son vendedores experimentados.
Al mismo tiempo, el plan de compensacin debe proveer
estabilidad, es decir, debe contener clusulas que permitan
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NDICE
a la empresa hacer frente a situaciones cambiantes sin tener
que modificar sustancialmente el plan bsico.
Simplicidad
Un plan debe ser tan simple y fcil de entender como sea
posible, de forma que el vendedor sea capaz de estimar cul
ser su ingreso. Se asume que cuanto ms complejo sea un
sistema de remuneracin, menos probabilidades de xito
tendr.
Econmico y competitivo
Desde el punto de vista de la direccin, el plan debera ser
administrativamente econmico. Adems, debe ser competi-
tivo, es decir, debe ofrecer al vendedor un ingreso acorde
con lo que estn ganando los vendedores de la industria.
Equitativo
Un buen plan de compensacin debe ser justo para la
empresa y vendedor. Para ello debera estar basado en fac-
tores medibles y que sean controlables por la fuerza de ven-
tas.
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NDICE
1.3.2.- Diseo del plan de remuneracin
Desarrollaremos a continuacin un mtodo de planificacin
de la remuneracin de la fuerza de ventas que ofrece un pro-
ceso simple a seguir, de modo que uniendo correctamente
los elementos relevantes se ofrecer la motivacin requerida
a un coste que la empresa pueda soportar. As pues, este
mtodo da prioridad a la motivacin como objetivo principal
del plan, dejando el coste y otras consideraciones como con-
veniencia administrativa en un segundo lugar.
A la hora de disear un plan de compensacin se siguen los
pasos que aparecen en la Figura 1.1.
(a).- Descripcin del trabajo
El primer paso en el diseo de un plan de compensacin es
revisar cuidadosamente la descripcin del trabajo. Esto sig-
nifica descubrir la naturaleza, campo de accin y la probable
dificultad del trabajo. Tratamos con ello de responder a pre-
guntas como: cules son los deberes especficos del pues-
to?, hasta qu grado es posible medir objetivamente los
resultados?, hasta qu grado le es posible al vendedor con-
trolar su resultado?.
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NDICE
Figura 1.1. Pasos en el diseo del plan de compensacin
Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk y Spiro (1991)
La empresa debe reconocer que las diferentes clases de tra-
bajos de ventas presentan diferentes problemas:
En algunos trabajos la actuacin del vendedor es fcil-
mente medida por los resultados diarios o semanales; en
otros pueden pasar meses entre la visita al cliente y el pedi-
do.
En unos trabajos la venta es consecuencia del esfuerzo de
una persona; mientras que en otros depende de un conjunto
de personas, siendo difcil medir la contribucin de cada una.
En unos se trata de desarrollar un mercado: y en otros de
mantenerlo.
31
NDICE
Descripcin del trabajo
Determinar los objetivos
especficos del plan
Establecer el nivel
de compensacin
Determinar el mtodo
de compensacin
Establecer la frecuencia
de pago
Probar, revisar y
evaluar el plan
Estas diferencias entre los diferentes trabajos de ventas mar-
can la importancia del anlisis y descripcin del trabajo
antes de la eleccin del plan correcto.
Cada posicin diferente del trabajo de ventas debe poseer
una descripcin del trabajo diferente. La descripcin del tra-
bajo indica qu servicios y habilidades est remunerando la
empresa.
(b).- Determinar los objetivos especficos del plan
Parte del trabajo de diseo del plan de compensacin es
decidir especficamente qu se intenta conseguir. Los planes
de compensacin deben reforzar aquella conducta que
ayude a la empresa y al vendedor a alcanzar sus objetivos y
necesidades. No solamente se debe intentar atraer buenos
vendedores, tenerlos bien motivados y controlados -estos
son objetivos generales de todo plan-; adems existen obje-
tivos especficos de remuneracin como pueden ser incre-
mentar ventas de un tipo concreto de producto, obtener nue-
vos clientes, estimular trabajos no relacionados con la venta
directa (anlisis de datos, preparacin de informes, forma-
cin de detallistas, demostraciones...), minimizar gastos de
venta, desarrollar un nuevo territorio, etc.
32
NDICE
Cada uno de estos objetivos especficos requerir una forma
concreta de compensacin para poder ser alcanzado.
(c).- Establecer el nivel de compensacin
Por nivel de compensacin entendemos los ingresos medios
de un vendedor a lo largo de un perodo.
En ocasiones se considera que el nivel es ms importante
que el mtodo de compensacin. Para la empresa, el nivel
de compensacin es crucial para atraer, y retener a agentes
idneos. Si estos creen que no ganarn lo suficiente, proba-
blemente no aceptarn el trabajo independientemente del
mtodo de compensacin utilizado. Por otro lado, aceptarn
un trabajo que pague bien aunque no ofrezca la combinacin
de salario y comisin que prefieren.
La empresa debe conocer cunto pagan los competidores a
sus vendedores en puestos similares para decidir si pagar
una cantidad similar al promedio, mayor o menor. La direc-
cin se encuentra con problemas tanto si remunera a su
fuerza de ventas por encima de lo necesario, como si lo hace
por debajo, es decir, si remunera a sus vendedores de modo
diferente a la que reciben los vendedores de otras empresas
en puestos similares.
33
NDICE
La idea de que una paga alta atraer a los mejores vende-
dores y les motivar a esforzarse al mximo hace que algu-
nas empresas remuneren a sus vendedores por encima de
la media. Con ello aparecen problemas como (1) reducir los
beneficios de la empresa, puesto que la retribucin forma
parte de los costes de venta; (2) disminuye la moral de los
dems empleados, incluidos los directivos que ven como los
ingresos de los vendedores exceden sus propios ingresos; y
(3) dificultar el ascenso de los vendedores hacia posiciones
directivas pues son reacios ha abandonar sus puestos de
venta en los cuales sus ingresos son mayores.
Por otro lado, el pagar poco puede parecer una forma de
reducir los costes de venta y, con ello, aumentar los benefi-
cios. Pero ocurre que, de este modo, se contratarn vende-
dores de baja calidad, con el consiguiente bajo rendimiento.
Adems, pagar por debajo del promedio contribuye a la pr-
dida de vendedores, con lo que el ratio de rotacin es eleva-
do, lo cual conlleva mayores gastos de reclutamiento y for-
macin.
El nivel de compensacin est estrechamente relacionado
con el tamao de la empresa, y la edad de los vendedores.
Las pequeas empresas suelen remunerar a sus fuerzas de
venta por encima de las grandes empresas. Lo hacen as
34
NDICE
porque son menos conocidas, gastan menos en publicidad y
se deben basar ampliamente en la venta personal y en una
fuerza de ventas competente. Adems, no pueden afrontar
programas extensos de formacin, con lo que deben pagar
por encima del promedio para atraer a vendedores expertos
sin necesidad de formarlos.
En cuanto a la edad, ocurre que los vendedores de mayor
edad poseen ms experiencia y han adquirido mayor destre-
za en el trabajo, con lo que su productividad es mayor y debe
ser remunerada adecuadamente.
(d).- Determinar el mtodo de compensacin
El mtodo de compensacin elegido por una empresa debe
ser capaz de: (1) alcanzar los objetivos especficos marca-
dos por la direccin, (2) alcanzar el nivel de compensacin
total fijado, y (3) cumplir el mayor nmero de requisitos de un
buen plan.
Podemos agrupar los posibles componentes del plan de
compensacin en cuatro grupos, (a) retribucin fija, (b)
incentivos, (c) beneficios y (d) gastos de ventas, como queda
reflejado en la Figura 1.2.
35
NDICE
Los tres principales planes de compensacin de la fuerza de
ventas son: (1) salario fijo, (2) comisin y (3) una combina-
cin de salario base ms incentivos, en forma de comisio-
nes, bonos o similares. Estos planes combinados son la
forma ms comn de compensacin.
SALARIO FIJO
El salario es una cantidad fija de dinero que se paga peri-
dicamente. Tal cantidad es funcin del tiempo trabajado y se
garantiza con independencia del rendimiento especfico. Es
un elemento fijo dentro del plan de compensacin. Es decir,
en cada perodo de pago, la misma cantidad de dinero es
ofrecida al vendedor, independientemente de las ventas con-
seguidas u otras medidas de productividad.
36
NDICE
Figura 1.2. Elementos del plan de compensacin
Fuente: Adaptado de Stanton, Buskirk, y Spiro (1991)
SEGURIDAD INCENTIVOS BENEFICIOS GASTOS
Salario Comisin Vacaciones De viaje
Adelantos Seguros Otros gastos
Bonificacin Pensiones
Parte de beneficios Coche de la empresa
Otros
El salario fijo supone un coste fijo de ventas para la empre-
sa; sta gasta la misma cantidad de dinero en ventas inde-
pendientemente de las ventas realizadas. Cuando las ventas
son altas, y puesto que el coste de ventas es contante,
aumentarn los beneficios, ocurriendo lo contrario cuando
las ventas son bajas.
Motivacionalmente, un salario fijo ofrece gran satisfaccin a
quienes tienen una fuerte necesidad de seguridad. El pago
es constante y predecible. Consecuentemente, no ofrece al
vendedor una medida de su rendimiento en la cual fijarse
para conocer su xito o fracaso en su puesto de trabajo.
Adems de ofrecer un alto grado de seguridad, podemos
encontrar otras ventajas de este mtodo. Una de ellas es que
la estabilidad en los ingresos proporciona una fuerza de ven-
tas satisfecha y leal a la empresa. Ello ayuda a reducir el
ratio de rotacin de la fuerza de ventas.
Otra importante ventaja es que la direccin de ventas puede
dirigir al vendedor hacia cualquier actividad, puesto que
desde que ste cobrar una cantidad constante probable-
mente no le importar qu actividades deba realizar. Esto es
especialmente importante cuando la empresa necesita que
los vendedores dediquen tiempo a actividades que pueden
37
NDICE
no dar lugar a ventas inmediatas, como anlisis de merca-
dos, promocin de ventas, etc., y que sin un pago fijo es
decir, si sus ingresos estuvieran en funcin de sus ventas
no estaran dispuestos a realizar.
Adems, un vendedor con salario fijo no tendr necesidad
de realizar ventas urgentes y, con ello, mirar ms por los
intereses del consumidor, no intentando sobrecargarle con
gran cantidad de productos que no necesita. Esto har que
nuestros clientes sientan gran confianza con nuestros ven-
dedores.
Los planes salariales son fciles de administrar por parte de
la direccin. Adems le dan gran flexibilidad para reasignar a
los agentes a nuevos territorios o lneas de producto, pues
no se genera inquietud sobre cmo afectar el cambio a la
retribucin.
Entre los inconvenientes del salario fijo, encontramos que la
compensacin no est relacionada directamente con aspec-
tos especficos del rendimiento en el puesto. Con ello, no
estamos proporcionando incentivo directo para mejorar los
resultados.
Otra desventaja es que el salario fijo supone un coste fijo; no
hay relacin directa entre los gastos de salarios y el volumen
38
NDICE
de ventas, lo cual puede ser una carga para la empresa
cuando stas son bajas.
Adems, los vendedores deben estar perfectamente super-
visados para que utilicen el tiempo en actividades producti-
vas, lo cual acarrea gastos de supervisin. Esto es impor-
tante pues el vendedor con ingresos constantes no tiene
incentivo alguno a actuar en beneficio de la empresa a rea-
lizar cualquier actividad que mejore los resultados y, por lo
tanto, tratar de eludir alguna de sus responsabilidades.
As pues, el salario fijo es menos efectivo para motivar y diri-
gir los esfuerzos de ventas, sin embargo, ser necesario o
preferible para las siguientes situaciones:
Cuando es difcil medir la relacin entre el esfuerzo de ven-
tas y las ventas conseguidas, como, por ejemplo, cuando los
determinantes principales del xito en ventas son otras
variables del programa de marketing, como las promociones
o la publicidad. Tambin ocurre as cuando las ventas son
realizadas por un equipo de ventas donde la direccin no
puede distinguir claramente la contribucin de cada vende-
dor al resultado total.
39
NDICE
Cuando hay inters en inculcar una orientacin a largo
plazo en las relaciones con los clientes, invirtiendo, para ello,
tiempo sirviendo a los mismos para lograr ventas futuras.
Cuando el trabajo de ventas se trata de una simple toma
de pedidos, en la que la probabilidad de conseguir una venta
est ms all de la influencia del vendedor.
Cuando las ventas son infrecuentes y transcurre gran can-
tidad de tiempo entre una venta y otra, en las que el vende-
dor pierde mucho tiempo resolviendo problemas y mante-
niendo buenas relaciones con sus clientes con el fin de
renovar la compra en un futuro.
Cuando se lanza un nuevo producto y el vendedor necesi-
ta realizar actividades de no-venta como demostraciones
y servicio a clientes durante un perodo de tiempo.
Cuando la habilidad de un vendedor para generar ventas
es incierta, como en el caso de los nuevos contratados.
COMISIN
Una comisin es una retribucin pagada a los vendedores
en funcin del nivel de ventas alcanzado. Generalmente,
est basada en factores controlables por la fuerza de ventas.
40
NDICE
A la hora de disear al pago por comisin tenemos en cuen-
ta tres elementos:
(1) La base sobre la que medimos el rendimiento para reali-
zar el pago por ejemplo, ventas realizadas en unidades
monetarias o en unidades de producto.
(2) El porcentaje, o cantidad pagada por unidad de medida
realizada.
(3) El punto de partida para realizar el pago por comisin.
En un plan basado en comisin fija, el vendedor asume todo
el riesgo; si el vendedor fracasa en su trabajo, a la empresa
no le supondr coste alguno. Los costes de venta varan
directamente con el volumen de ingresos, por ello es una
atractiva forma de pago para empresas con pocas reservas
financieras.
Este sistema es el que ofrece un mayor poder motivacional.
Es ideal para remunerar a quienes tienen una fuerte necesi-
dad de realizacin, es decir, quieren ser remunerados por su
rendimiento y no se identifican con la empresa.
As pues, la principal ventaja de este sistema es que consti-
tuye un fuerte factor motivacional, ofreciendo incentivos a los
vendedores a que trabajen duro. Al existir un enlace directo
41
NDICE
entre el rendimiento en ventas y la compensacin financiera
que recibe el vendedor, ste est motivado a mejorar su pro-
ductividad para incrementar su remuneracin.
Una de las ventajas que encuentran los vendedores es la
libertad de operaciones que poseen; se sienten como en su
propio negocio, fijndose sus propias horas de trabajo y
modo de actuar.
Al variar los costes de venta directamente con el volumen de
ingresos, la empresa dispone de un sistema para penalizar
a los vendedores poco exitosos.
La principal limitacin que encontramos en un sistema de
comisin fija es la dificultad de controlar y dirigir las activida-
des de los vendedores. As, al estar relacionada la remune-
racin con el volumen de ventas, es difcil motivar al vende-
dor a realizar actividades que no conduzcan directamente a
ventas a corto plazo. Adems, intentarn colocar gran canti-
dad de producto a los clientes, descuidando el servicio una
vez lograda la venta.
Otra desventaja de este sistema es que los ingresos pueden
fluctuar ampliamente por razones ms all del control de los
vendedores. Cuando las condiciones del mercado son
malas, los ingresos pueden caer estrepitosamente aunque
42
NDICE
estn trabajando ms duramente que antes. Por otro lado, en
condiciones buenas, pueden llegar a tener altos ingresos sin
apenas esforzarse.
El sistema de comisin fija se adapta mejor cuando se da
alguna de las siguientes situaciones:
Cuando la empresa se encuentra en una situacin de debi-
lidad financiera y debe relacionar directamente los costes de
venta con las ventas.
Cuando no es posible controlar o supervisar las activida-
des del vendedor, o se puede realizar pero a un precio pro-
hibitivamente costoso.
Cuando el producto es difcil de diferenciar del de los com-
petidores, donde la publicidad, marca y precio no son facto-
res determinantes a la hora de cerrar la venta y donde las
ventas son difciles de realizar. Tales condiciones dejan al
vendedor como elemento determinante para realizar la
venta; si una venta es realizada, es el vendedor el respon-
sable.
Cuando la empresa necesita vendedores a tiempo parcial
o agentes independientes.
43
NDICE
Cuando no son frecuentes las actividades de no-venta,
y no se requiere desarrollar relaciones a largo plazo con los
clientes.
A la hora de disear un plan de compensacin basado en el
mtodo de comisin nos encontramos con algunos proble-
mas administrativos como son la eleccin de la base sobre
la cual calcular la comisin, as como el porcentaje de comi-
sin, y el reparto de la comisin cuando varios vendedores
participan en una misma venta.
Eleccin de la base de la comisin
La direccin debe determinar qu base usar para pagar la
comisin y conseguir con ello los objetivos de ventas fijados.
Algunos de los criterios ms ampliamente usados son los
siguientes:
Volumen de ventas en unidades monetarias: Si la
empresa vende muchos productos diferentes a diferentes
precios, la nica medida vlida de actuacin del vendedor es
el volumen total de ventas conseguidas. El problema que
surge cuando la comisin es un porcentaje fijo de las ventas,
sin tener en cuenta el precio del producto as como lo que
cuesta producirlo, es que no existir incentivo alguno para
44
NDICE
vender la mercanca ms productiva o la que ofrezca mr-
genes superiores. Este problema puede ser resuelto esta-
bleciendo diferentes porcentajes de comisin para diferentes
productos.
Unidades totales vendidas: Esta medida resulta de la
cantidad total vendida y no de su valor monetario. Usando
las unidades vendidas como criterio aislamos el pago del
vendedor de los cambios en los precios. Sin embargo, no
invita al vendedor a preocuparse por los productos que supo-
nen mayores beneficios. Deben ser utilizadas cuando la
tarea del vendedor es simplemente anotar los pedidos, y
cuando las necesidades del cliente sean las que determinen
lo que ser vendido.
Margen bruto: La diferencia entre el precio de venta y el
coste puede servir como base cuando el vendedor puede
influir en los beneficios, dirigiendo sus esfuerzos hacia pro-
ductos de mayor margen. La utilidad de este criterio radica
en que se puede dirigir el esfuerzo de ventas hacia el bene-
ficio, en vez de dirigirlo hacia el volumen de ventas a cual-
quier precio. El problema que surge al basar las comisiones
en el margen bruto es la falta de disposicin a divulgar mr-
genes de utilidad a los vendedores, por temor de llevar tal
45
NDICE
informacin a los competidores si en algn momento aban-
donan la empresa.
Eleccin del porcentaje a aplicar
Tambin debe ser fijado el porcentaje de comisin, es decir,
la cantidad pagada por unidad realizada. Los porcentajes
pueden ser constantes para cualquier nivel del volumen de
ventas, o pueden crecer o disminuir a medida que se incre-
menta el volumen de venta. Tal eleccin est afectada por
factores como el nivel de compensacin deseado para la
fuerza de ventas, el margen de los productos, la dificultad de
vender los productos y los tipos de clientes.
Los porcentajes constantes son ms fciles de computar y
de entender, pero no proporcionan demasiado incentivo para
lograr el mayor volumen y luchar por ventas ms difciles.
Un ratio progresivo de comisin es aquel que se incrementa
a medida que se incrementan las ventas. Con l se intenta
ofrecer a los vendedores un gran incentivo en el sentido de
que, cuanto ms vendan, ms ganarn en cada venta. Este
tipo de porcentaje es necesario si las ventas crecen en difi-
cultad de realizacin a medida que el volumen de ventas
aumenta. Adems, la empresa ser capaz de afrontar los
46
NDICE
mayores porcentajes porque slo los costes variables crece-
rn con cada unidad monetaria marginal de ventas. Un sis-
tema como ste debe ser administrado con cautela para pre-
venir que los vendedores se aprovechen del mismo pospo-
niendo o adelantando rdenes de compra con la intencin de
reunirlas todas en un mismo perodo. As, incrementan artifi-
cialmente el volumen de ventas en un perodo con el objeti-
vo de alcanzar un mayor porcentaje en las ltimas ventas.
Un ratio regresivo funciona al contrario. Es utilizado cuando
es difcil conseguir la primera venta, pero las siguientes son
simples renovaciones de pedido y llegan frecuente y auto-
mticamente. Tambin son usadas para reducir el efecto de
golpes de suerte, o para nivelar los ingresos de todos los
vendedores. El ratio regresivo requiere cuidado administrati-
vo para evitar que el vendedor retenga rdenes de compra al
final de un perodo por las que obtendr un menor ratio de
comisin, y las posponga al principio del perodo siguiente.
Reparto de la comisin
El ltimo de los problemas administrativos citados anterior-
mente surge cuando dos o ms vendedores trabajan juntos
en una venta. Si una comisin es una parte del plan de com-
47
NDICE
pensacin de cada uno de esos vendedores, la distribucin
del pago constituye un problema.
COMISIN CON ANTICIPOS
Para combatir la inestabilidad inherente a los planes de
comisin, algunas empresas proporcionan a sus agentes
una cuenta corriente. Se les adelanta dinero en los meses en
que las comisiones son bajas para garantizar una cantidad
mnima de retribucin mensual. La cantidad que se le ade-
lanta al vendedor en los perodos malos se deduce poste-
riormente de las comisiones ganadas cuando las ventas
mejoran.
Con este sistema el vendedor puede hacer frente a esa ines-
tabilidad que no sera capaz de tolerar bajo un sistema de
comisin fija. Se le da una retribucin ms segura, de forma
que se le libera de parte del riesgo, pero no del todo, pues
se espera que el vendedor devuelva los anticipos con futuras
comisiones. La empresa comparte, pues, el riesgo adelan-
tando una cantidad con alguna posibilidad de prdida.
Este sistema permite a la direccin un mayor control sobre
las actividades del vendedor. Adems, el coste de venta per-
manece como un coste variable.
48
NDICE
En el aspecto motivacional, el plan satisface tanto la necesi-
dad de seguridad como el incentivo necesario para actuar de
acuerdo con los fines de la empresa.
Este sistema de comisin se basa en un adelanto no garan-
tizado, es decir, es una cantidad que debe ser devuelta. Sin
embargo, puede ocurrir que el adelanto sea garantizado, es
decir, si al final del perodo la comisin que debe recibir el
vendedor es inferior al adelanto que recibi al principio la
deuda es cancelada. Por lo tanto, una comisin con adelan-
to garantizado es, ms bien, un salario.
BONIFICACIN
La bonificacin se entiende como un pago concedido por
lograr o superar algn nivel fijado de rendimiento. Su dife-
rencia con la comisin radica en que mientras que la segun-
da se paga por cada venta realizada, las bonificaciones no
se abonan a menos que se supere un cierto nivel de ventas
o de otro aspecto del rendimiento. La base ms comn para
pagar una bonificacin es la medida del desempeo del ven-
dedor contra una cuota, generalmente una cuota de volumen
de ventas.
Una bonificacin no puede utilizarse sola como un tipo de
compensacin, sino que debe ser combinada con otros
49
NDICE
mtodos como el salario o la comisin. Normalmente se uti-
liza como un complemento de los sistemas anteriores, es
decir, si una vez diseado un plan de compensacin con los
elementos anteriores encontramos alguna laguna a la hora
de alcanzar los objetivos de marketing propuestos, entonces
aadimos una bonificacin que la cubra. Cuando la estrate-
gia de marketing exija una tarea o desempeo especial,
entonces recurriremos a una recompensa especial como la
bonificacin.
Motivacionalmente, la bonificacin no tendr sentido a
menos que sea explicada con anterioridad. Si ello no ocurre,
o si el vendedor no ha entendido el criterio, ste lo tomar
como una recompensa sorpresa y no habremos conseguido
dirigir adecuadamente los esfuerzos o ofrecer correctamen-
te incentivos. Tambin ocurre que si es pagada sobre una
base de tiempo muy amplia (semestre o ao) pierde poder
motivacional.
La principal ventaja de la bonificacin es su flexibilidad;
puede proporcionar incentivos adecuados a una cierta con-
ducta cuando sea necesario. La empresa no tiene la obliga-
cin de pagar una bonificacin en un ao dado, aunque haya
sido pagada en aos precedentes.
50
NDICE
PLANES COMBINADOS
Los planes combinados son aquellos que ofrecen un salario
base ms algn tipo de incentivos. El propsito de cualquier
plan combinado es evitar los puntos dbiles o desventajas
de los planes nicos, manteniendo, al mismo tiempo, los
puntos fuertes. El salario base proporciona al vendedor un
ingreso estable y da a la direccin capacidad para recom-
pensar la realizacin de tareas no relacionadas directamen-
te con la venta a corto plazo, como prestacin de servicios a
clientes o la realizacin de tareas administrativas. Por otro
lado, los incentivos proporcionan recompensas directas que
motivan el esfuerzo para mejorar el volumen de ventas.
Generalmente, se combina un salario base con una comi-
sin, una bonificacin, o ambos.
Salario ms comisin
Este plan es, probablemente, el mtodo de compensacin
ms utilizado. Este plan proporciona las ventajas del salario
ms los incentivos y flexibilidad de la comisin. Sin embargo,
es un sistema complejo y costoso de administrar dado el ele-
vado nmero de elementos a tener en cuenta. El xito del
51
NDICE
plan depender ampliamente de proporcionar el correcto
balance entre los elementos para cada situacin de ventas.
Salario ms bonificacin
Para la empresa que desea controlar todas las actividades
de sus vendedores y todava ofrecer algn incentivo, un sala-
rio ms una bonificacin es el plan correcto. Generalmente,
el salario constituye la mayor parte de los ingresos totales.
Se utiliza cuando la empresa quiere enfatizar alguna activi-
dad por un perodo corto de tiempo.
Adems del problema de decidir el porcentaje adecuado de
salario e incentivos en el total de la remuneracin el cual es
tratado en los captulos siguientes del presente libro, el
director de ventas se encuentra con otros problemas a los
que debe dar solucin, como la conveniencia de establecer
un techo a los ingresos por incentivos o la acreditacin de la
venta.
Algunas empresas imponen un techo a los ingresos por
incentivos para evitar que los agentes de alto rendimiento
logren retribuciones tan elevadas que generen descontento
en otros empleados. Al actuar de este modo la empresa
queda protegida frente a golpes de suerte inesperados, que
52
NDICE
podran hacer que los ingresos de los agentes fueran muy
grandes sin esfuerzo paralelo. Pero los techos tienen un
efecto negativo sobre la motivacin de la fuerza de ventas.
Otro de los problemas radica en determinar cundo acredi-
tar una venta. La mayora de las empresas acreditan la venta
al agente cuando el pedido es aceptado por la empresa. En
algunos casos, se contabiliza una vez que los productos han
sido enviados o pagados, y ello para prevenir cancelaciones
cuando el perodo de tiempo entre la recepcin del pedido y
el envo es largo. As pues, si se utilizan incentivos basados
en el volumen de ventas, el significado de la venta debe ser
definido con precisin para evitar conflictos.
DEVOLUCIN DE GASTOS DE VENTAS
El dilema que surge a la hora de decidir la forma de reem-
bolso de los gastos de venta es la eleccin entre un sistema
que mantenga lo ms bajos posibles los costes de la empre-
sa, y un sistema que aumente el bienestar y, consecuente-
mente, la motivacin del vendedor.
As pues, los diferentes sistemas de reembolso tienen dife-
rentes impactos sobre la compensacin financiera efectiva
que es recibida y sobre el nivel de motivacin. Los mtodos
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NDICE
generales de devolucin de gastos de venta son los siguien-
tes:
Planes de devolucin directos
Supone un reembolso directo e ilimitado de todos los gastos
que sean razonables y admisibles. El inconveniente de estos
planes es el coste administrativo que supone la evaluacin
de los gastos presentados. Por otro lado, la principal ventaja
es que el director de ventas tiene amplio control sobre la
cantidad total de gastos de venta y sobre el tipo de activida-
des que deseamos que realicen los vendedores (nota 1)
Planes de devolucin limitados
Algunas empresas limitan la cantidad total de gastos reem-
bolsables, bien colocando lmites mximos para cada tipo de
gasto, o bien determinando una cantidad total mxima para
cubrir todos los gastos de venta. Esto tiene la ventaja de
mantener los gastos de venta dentro de unos lmites fijos.
Por otro lado, estos planes suelen tener un efecto negativo
sobre la motivacin y rendimiento del vendedor. (nota 2)
54
NDICE
Planes de devolucin nula
Algunas empresas siguen la poltica de obligar a la fuerza de
ventas a cubrir sus propios gastos. Estos planes estn
comnmente asociados a planes de comisin con altos por-
centajes. La lgica de este sistema est en que el vendedor
estar lo suficientemente motivado como para gastar el
esfuerzo y dinero necesario para incrementar las ventas
hasta un nivel en el que la recompensa financiera resultante
valga la pena. Al igual que el anterior sistema, tiene la ven-
taja de limitar los gastos de venta y la desventaja de la des-
motivacin del vendedor.
BENEFICIOS ADICIONALES
En este apartado se incluyen ciertos elementos de recom-
pensa que tienen el mismo efecto que las recompensas
monetarias, aunque su pago es menos directo que un sala-
rio o una comisin. Estos beneficios pueden consistir en pla-
nes de jubilacin, vacaciones y seguros.
Estas ventajas monetarias indirectas son importantes a la
hora de atraer a vendedores deseables. Dan un mayor grado
de seguridad y de lealtad hacia la empresa, lo cual repercu-
te favorablemente a la hora de reducir el ratio de rotacin.
55
NDICE
CONCURSOS DE VENTAS
Los concursos son programas de incentivos diseados para
motivar al personal de ventas para el logro de objetivos
especficos a corto plazo. Para que el concurso de ventas
tenga xito a la hora de conseguir sus objetivos se deben dar
las siguientes circunstancias:
Definir clara y especficamente los objetivos
Puesto que los concursos de ventas estn diseados para
complementar el programa de compensacin de la empresa
y motivar el esfuerzo para conseguir alguna meta a corto
plazo, sus objetivos deben ser muy especficos y claramen-
te definidos. Tales objetivos suelen ser algunos como obte-
ner clientes nuevos, promocionar la venta de productos
especficos, generar mayores pedidos por visita, compensar
las ventas estacionales y estimular la introduccin de nuevos
productos.
Tiempo de duracin
El perodo de tiempo en el cual los objetivos del concurso
han de ser alcanzados debe ser relativamente corto para
asegurar el mantenimiento del entusiasmo y de esfuerzo. Por
otro lado, debe ser suficientemente largo para permitir a
56
NDICE
todos los miembros de la fuerza de ventas tener una razo-
nable probabilidad de ganar.
Probabilidad de ganar para todos los vendedores
Un elemento bsico para el xito de un concurso es que
todos los agentes tengan una probabilidad razonable de
ganarlo y, as, obtener la recompensa. Si slo unos pocos
pueden ganarlo, muchos vendedores estarn poco motiva-
dos a esforzarse por el premio.
Existen tres formatos de concursos de ventas: (1) los vende-
dores compiten consigo mismo intentando alcanzar cuotas
individuales; aquellos que las alcanzan, ganan; (2) todos los
miembros de la fuerza de ventas compiten entre s; ganan
los que alcanzan un mayor rendimiento, el resto pierde; y (3)
se organiza a la fuerza de ventas en equipos que compiten
por premios individuales y de grupo. Desde la perspectiva
motivacional, resultan aconsejables los concursos que pro-
porcionan recompensas a todos aquellos que cumplen las
cuotas fijadas en el concurso, ya que entonces el nmero de
posibles ganadores no est limitado arbitrariamente.
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NDICE
Tipos de recompensas
Independientemente del tipo de recompensa utilizada dine-
ro, viajes, productos, el valor monetario de la misma debe
ser lo suficientemente grande como para ser atractiva para
los participantes.
Promocin del concurso
Para generar inters y entusiasmo, los concursos deben ser
promocionados en lugares como las convenciones de ven-
tas. Adems, a medida que el concurso transcurre, los ven-
dedores deben ser informados sobre su progreso, de forma
que sepan cunto ms deben hacer para obtener el premio.
(e).- Establecer la frecuencia de pago
Una vez que el mtodo de compensacin ha sido diseado,
la direccin debe decidir con qu frecuencia debe ser remu-
nerada su fuerza de ventas. En el caso del salario, bien sea
parte de un plan combinado o un salario fijo, el pago suele
ser mensual.
El problema de la frecuencia de pago surge a la hora de
remunerar los pagos por incentivos. Tenemos que cuanto
menor sea el intervalo de tiempo entre la actuacin y la
recepcin de las recompensas, mayor ser la motivacin del
58
NDICE
vendedor. Por otro lado, ello supone mayores gastos de
administracin, y hace que la cantidad total recibida por el
vendedor parezca pequea, lo cual puede significar un efec-
to desmotivador para este ltimo.
(f).- Probar, revisar, y evaluar el plan
Una vez determinado el mtodo de compensacin, el
siguiente paso es probarlo. Esto supone determinar cmo
hubiera funcionado el plan en el caso de haber estado fun-
cionando a lo largo de los aos anteriores, incluyendo cul
hubiera sido el coste para la empresa y cul el ingreso de la
fuerza de ventas. Se trata de un ejercicio de simulacin. Si la
empresa no puede establecer un pretest realista, entonces
debe probar el plan en algn territorio de ventas.
El proceso del diseo del plan de compensacin es comple-
jo, de forma que, a medida que se van uniendo los diferen-
tes elementos que lo forman, vamos viendo que unos entran
en conflicto con otros. Esto significa equilibrar la importancia
de los diferentes objetivos y abandonar los menos importan-
tes. Por lo tanto, cada parte del plan debe estar sujeto a
cambios hasta que el plan sea completado y aprobado des-
pus de probarlo y revisarlo.
59
NDICE
El paso final es evaluar el plan frecuentemente para preve-
nirlo de situaciones cambiantes.
1.4.- Conclusin
Mantener a la fuerza de ventas altamente motivada es una
de las acciones ms importantes a desarrollar por parte de
la direccin de ventas. Un hecho ampliamente aceptado es
que cuanto ms motivado est un vendedor, mejor ser su
rendimiento. El vendedor altamente motivado tratar de
encontrar los mtodos de venta y de direccin de su territo-
rio ms efectivos. Adems, los vendedores ms motivados
no necesitan que sus directores de ventas gasten tiempo
dirigindoles.
Para los vendedores con ms bajo rendimiento, el director de
ventas deber buscar un mtodo para motivarlos a desarro-
llar el esfuerzo que les permita conseguir el rendimiento pti-
mo. Incluso los vendedores con alto rendimiento necesitan
recargar sus bateras motivacionales en algunas ocasio-
nes.
Para ello, el director de ventas debe entender qu es la moti-
vacin, por qu es importante, cmo funciona y cmo utilizar
los instrumentos motivacionales.
60
NDICE
Uno de esos instrumentos es la compensacin de ventas. Un
buen diseo de las polticas, las formas y los niveles de retri-
bucin, puede contribuir a atraer vendedores a la organiza-
cin y a retener a aquellos que desee mantener, y puede
tambin desalentar a los candidatos indeseables y promover
la renuncia de los vendedores cuya permanencia sea incon-
veniente. La remuneracin debera, asimismo, ser un indica-
dor de lo que la empresa valora y de los comportamientos y
actitudes que desea desalentar y debera ayudar a los ven-
dedores a decidir la distribucin de su tiempo y esfuerzo
entre los diferentes fines. Debera recompensar los logros y
xitos y motivar el comportamiento que contribuya al xito de
la empresa. Finalmente, debera hacer todo esto con efi-
ciencia, satisfaciendo las necesidades de los empleados de
consumo material, equidad o estatus, al mnimo coste com-
patible con la realizacin de los objetivos de la empresa.
61
NDICE
62
NDICE
Captulo 2.- Enfoques tericos
de remuneracin de vendedores
P
ara muchas empresas la actuacin de la fuerza de
ventas es el mayor determinante de su xito. Muchos
estudios sugieren que el rendimiento de la fuerza de
ventas est afectado, no slo por factores especficos del
vendedor, tales como la aptitud y la habilidad, sino tambin
por la estructura de recompensas utilizada por la compaa.
Esta estructura de recompensas tiene un efecto directo
sobre el rendimiento al dotar al vendedor de los incentivos
deseados para trabajar ms dura y efectivamente.
Una importante cantidad de tiempo y esfuerzo es utilizada
por las empresas en disear estructuras de recompensas
para sus fuerzas de ventas. Sin embargo, tan slo existen
unos pocos principios generales para mejorar el diseo de
tales estructuras. En los ltimos aos, una serie de investi-
gaciones tericas han generado una serie de proposiciones
sobre el problema de la determinacin de la estructura de
compensacin ptima.
Tres corrientes de investigacin diferentes literatura de la
direccin de ventas, literatura de modelos analticos (nota 3)
y literatura organizativa resultan relevantes al anlisis de la
estructura de la retribucin de la fuerza de ventas (Varela,
1991).
2.1.- Literatura de la direccin de ventas
La literatura sobre direccin de ventas (Churchill, Ford y
Walker, 1990; Peck, 1982; Stanton, Buskirk y Spiro, 1991;
Smyth, 1968; Wotruba, 1981) es de naturaleza descriptiva y
estudia muchos aspectos concernientes con los tipos de
planes de compensacin utilizados en diferentes industrias.
Tambin discute sobre los costes y beneficios que reportan
los diferentes elementos que pueden ser utilizados en un
paquete de compensacin.
Una regla general es que el salario es una forma de remu-
neracin apropiada cuando los vendedores gastan la mayo-
ra de su tiempo en conseguir objetivos difciles de medir en
trminos de ventas, mientras que las comisiones son el sis-
tema ms apropiado para motivar al vendedor cuando hay
de vendedores
63
NDICE
64
NDICE
Cuadro 2.1. Factores condicionantes en la determinacin
del plan de compensacin adecuado
Fuente: Varela (1991)
Condicin Condiciones bajo las que la proporcin
del pago por incentivo debera ser:
Ms elevada Ms baja
1. Importancia de la capacidad personal
del agente para lograr ventas Considerable Pequea
2. Prestigio de la empresa Poco conocida Bien conocida
3. Apoyo de la empresa en la publicidad
y otras actividades de promocin Escaso Mucho
4. Ventaja competitiva del producto
en trminos de precio, calidad,... Escasa Mucha
5. Importancia de prestar
servicio al cliente Pequea Considerable
6. Significacin del volumen de ventas
como un objetivo primario de la venta Mayor Menor
7. Incidencia de la venta tcnica o en equipo Poca Mucha
8. Importancia de factores
fuera del control del agente
que influyen en las ventas Pequea Considerable
una estrecha relacin entre el esfuerzo del vendedor y las
ventas conseguidas.
Los tratadistas de la literatura de ventas han sugerido diver-
sos factores a tomar en consideracin al determinar el por-
centaje adecuado de cada tipo de remuneracin en el pago
total al agente. Las proposiciones de Smith (1968) se
encuentran en el Cuadro 2.1.
Una sntesis de las recomendaciones sugeridas se puede
estructurar sobre la base de cinco factores (John y Weitz,
1989):
Dificultad de valorar el rendimiento de los agentes
individuales
Se recomienda un fuerte porcentaje de salario cuando resul-
ta difcil valorar la contribucin y el rendimiento de cada
agente individual. Puesto que el uso de incentivos requiere
una medida del rendimiento objetiva, este tipo de compen-
sacin es menos factible cuando tales medidas son difciles
de obtener o incluyen un alto grado de sesgo y/o error. De
aqu que un elevado porcentaje de salario se considere
apropiado cuando se realiza venta en equipo ya que resul-
ta difcil valorar la contribucin individual de los miembros del
de vendedores
65
NDICE
grupo. Tambin cuando los agentes se enfrentan a situa-
ciones de venta complejas ya que, al implicar frecuente-
mente horizontes a largo plazo y requerir un significativo
esfuerzo de apoyo por parte de la empresa, dificultan la valo-
racin de la contribucin de cada agente individual en un
punto del tiempo. Y adems cuando las actividades de no
venta son tan importantes como las de venta pues, en tal
caso, la falta de medidas objetivas sobre aqullas hace cos-
toso valorar el rendimiento alcanzado en las mismas.
Impacto del esfuerzo de venta sobre las ventas
La literatura de la direccin de ventas sugiere que el porcen-
taje de salario debera estar inversamente relacionado al
impacto del esfuerzo de ventas sobre las ventas consegui-
das. Cuando el esfuerzo del vendedor tiene un papel princi-
pal en la generacin de ventas, los programas de compen-
sacin basados en incentivos son preferibles porque motivan
a los agentes a realizar un esfuerzo adicional. Por el contra-
rio, cuando las ventas vienen determinadas principalmente
por la publicidad, por el prestigio de la empresa o la superio-
ridad del producto, el esfuerzo del vendedor tiene un impac-
to menor sobre los ingresos, lo que lleva a sugerir que el por-
centaje de salario sea mayor. Mayor uso de la compensacin
66
NDICE
por incentivos es preferido cuando la tarea de venta es dif-
cil pero el esfuerzo afecta significativamente a las ventas,
como cuando el vendedor est trabajando en un territorio
nuevo.
Tamao de la fuerza de ventas
Los planes que enfatizan el salario requieren ms directores
para supervisar y valorar el rendimiento. Dado que los cos-
tes fijos administrativos asociados con los planes de com-
pensacin basados en el salario decrecen a medida que el
tamao de la fuerza de ventas se incrementa, estos planes
se hacen recomendables para grandes fuerzas de ventas.
Incertidumbre y riesgo a que se enfrentan los vendedores
Cuando los vendedores operan en un entorno incierto se
recomienda utilizar un porcentaje elevado de salario. Este es
necesario para mantener la continuidad de los ingresos
(reducir riesgos) cuando los vendedores se enfrentan a una
demanda voltil debida a estacionalidad o a entornos eco-
nmicos inciertos, cuando tienen poca experiencia en el
puesto, o cuando estn comprometidos en la venta de nue-
vos productos.
de vendedores
67
NDICE
Inters por inculcar una orientacin a largo plazo
Los planes que enfatizan el salario son recomendables
cuando las empresas quieren que sus vendedores adopten
una orientacin a largo plazo e inviertan tiempo sirviendo a
los clientes para lograr ventas futuras. Por el contrario, los
planes que tienen un gran porcentaje de incentivos son pre-
feribles cuando las empresas tratan de entrar en un nuevo
mercado y fortalecer las ventas a corto plazo.
Aunque la literatura de la direccin de ventas proporciona
guas generales para disear planes de compensacin, es
descriptiva y sin soporte terico. Expone los diferentes pla-
nes de remuneracin (nota 4) usados en la prctica, as
como sus ventajas e inconvenientes. Aunque esta literatura
ofrece una serie de sugerencias para disear un sistema de
compensacin particular, stas se basan ms en el sentido
comn que en tests empricos o fundamentos tericos. Por lo
tanto, esta literatura no es capaz de ofrecer respuestas a una
serie de cuestiones relevantes para la direccin comercial de
la empresa, tales como:
(i) Cundo son unos sistemas de remuneracin mejores
que otros? Por ejemplo, existen situaciones en las que un
68
NDICE
plan puro, de salario fijo o comisin, es la estructura de
remuneracin ptima?
(ii) Qu otros factores (tales como preferencias por el ries-
go del vendedor) pueden afectar al comportamiento del ven-
dedor y, por lo tanto, deberan ser tenidos en cuenta al
determinar el plan de remuneracin?
Las anteriores cuestiones pueden ser resueltas a travs de
otros enfoques tericos. Los relevantes para estudiar el pro-
blema de control de la fuerza de ventas son la teora de
agencia, el anlisis de los costes de transaccin y la teora
de la organizacin. Estos enfoques sugieren las circunstan-
cias bajo las cuales cada sistema de compensacin o de
control resulta apropiado. Cada uno estudia el problema asu-
miendo diferentes hiptesis e identificando diferentes con-
juntos de variables relevantes. Por ello, es conveniente com-
pararlos, contrastarlos y combinarlos.
2.2.- Teora de agencia
La teora de la agencia se ha convertido en un enfoque te-
rico til a la hora de examinar relaciones entre principales y
agentes en muchas reas. Sin embargo, y a pesar de que en
Marketing se dan una amplia gama de relaciones de agen-
de vendedores
69
NDICE
cia, la investigacin basada en la teora de agencia tan slo
recientemente ha comenzado ha ser utilizada en la literatura
de Marketing.
Si una relacin de agencia est presente cuando una parte
(el principal) depende de otra parte (el agente) para llevar a
cabo algn tipo de accin en inters del principal, entonces
cualquier relacin de empleo es una relacin de agencia; la
empresa empleadora, o un director que represente los inte-
reses del propietario, es el principal y el empleado es el
agente. Dado que la mayora de departamentos de
Marketing consisten en mltiples empleados en varios nive-
les de organizacin, disear y ejecutar estrategias y progra-
mas de Marketing necesariamente supone dirigir relaciones
de agencia.
Adems, a la hora de desarrollar parte del trabajo que supo-
ne ejecutar los programas de Marketing, se hace uso de
agencias especializadas en determinados servicios (agen-
cias de publicidad, de investigacin de mercados...) que son
contratados sobre la base de comisiones por servicio pres-
tado. Contratar estos tipos de servicios tambin supone una
relacin de agencia en Marketing.
70
NDICE
En general, las relaciones de agencia saturan el rea de
Marketing porque la esencia del mismo es el intercambio, y
la relacin de agencia es un importante componente en casi
todas las transacciones de intercambio. Esto es particular-
mente cierto porque la mayora de productos y servicios se
distribuyen a travs de intermediarios que actan como agen-
tes del fabricante o empresario (principal). El consumidor final
tambin puede ser visto como parte de una relacin de agen-
cia, ya que intenta obtener informacin adecuada del produc-
to, as como beneficios deseados del mismo, de un suminis-
trador que puede ser identificado como su agente.
En los ltimos aos, los investigadores en Marketing y disci-
plinas relacionadas han empleado la teora de agencia para
examinar una variedad de aspectos, incluyendo direccin de
ventas, coordinacin y control de canales de distribucin, y
promocin.
En direccin de ventas, la relacin entre el director de ven-
tas y el vendedor es una relacin de agencia, y muchas de
las cuestiones con las que los directores se encuentran a la
hora de contratar, motivar y controlar al personal de ventas
pueden ser examinadas con anlisis basados en la teora de
agencia.
de vendedores
71
NDICE
El presente libro trata de adoptar el enfoque de agencia
como marco terico para estudiar el diseo del plan de com-
pensacin ptimo, por ello, dedicaremos el Captulo 3 a revi-
sar los planteamientos generales de teora de agencia, as
como su relacin con el estudio de planes de compensacin
ptimos.
2.3.- Teora de los costes de transaccin
Otra rama de investigaciones dentro de la literatura analtica
que se ha preocupado de estudiar los factores relacionados
con el uso de salario versus incentivos en la compensacin
de la fuerza de ventas, ha utilizado el enfoque basado en el
anlisis de los costes de transaccin (John y Weitz, 1989;
Anderson, 1985; Heide y John, 1988). Al igual que el anlisis
de teora de agencia, el anlisis de los costes de transaccin
ofrece un enfoque terico y lgicamente consistente para
identificar las circunstancias bajo las cuales las empresas
preferiran utilizar el salario antes que los incentivos a la hora
de remunerar a sus fuerzas de ventas.
El anlisis de los costes de transaccin considera dos meca-
nismos de control (Varela, 1991): (1) burocrtico, que se
correspondera al uso de sistemas de supervisin necesa-
rios para aplicar una retribucin que enfatice el salario, y (2)
72
NDICE
de mercado, que se corresponde con los que recurren a los
incentivos. La eficiencia de cada sistema ser funcin de
cuatro variables: a) la existencia de activos especficos de la
transaccin (AET); b) la capacidad para valorar con exactitud
el rendimiento de los agentes; c) la incertidumbre en el entor-
no de ventas, y d) el tamao de la fuerza de ventas.
(a) La existencia de activos especficos de la transaccin
El grado en que se requieren activos especficos de la trans-
accin (AET) para realizar la tarea de ventas afecta a la efi-
cacia de cada sistema de control a travs de la dificultad de
reemplazar a los vendedores. Cuando realizar las tareas de
ventas para una empresa requiere activos especficos, dis-
minuir la competitividad en el mercado laboral y los agen-
tes implicados no podrn ser reemplazados fcilmente por-
que la empresa incurrir en costes de formacin significati-
vos para desarrollar esas capacidades especficas en los
contratados. En estas circunstancias, los vendedores tienen
la oportunidad de realizar un rendimiento menos eficiente sin
temor a represalias. La empresa tolerar algunas ineficien-
cias de los vendedores actuales antes de incurrir en el coste
de formacin de otros nuevos.
de vendedores
73
NDICE
Los activos humanos especficos para la transaccin apare-
cen cuando la empresa tiene polticas y procedimientos ni-
cos para realizar visitas y proporcionar servicio. La necesi-
dad de que los agentes coordinen su actividad con la de
otros empleados tambin da lugar a la creacin de estos
activos porque el conocimiento necesario para coordinarse
eficientemente no es fcilmente adquirido o transferido.
El control basado en los incentivos es eficiente en costes
cuando el mercado laboral es muy competitivo. En esta
situacin, la empresa contrata a los vendedores para hacer
ventas, retribuyndolos slo sobre la base de las ventas con-
seguidas. Si un agente no ha generado ventas, no recibe los
incentivos, por lo que la empresa no incurre en costes de
ventas. Por otra parte, un agente con bajo rendimiento podr
ser reemplazado a bajo coste seleccionando a un sustituto
fcilmente disponible en el mercado laboral.
Sin embargo, el anlisis de los costes de transaccin sugie-
re que el sistema de control basado en la supervisin que
enfatiza el salario es eficiente en costes cuando el merca-
do laboral de los vendedores es poco competitivo, ya que en
esta situacin el coste de los agentes no descender a un
nivel bajo por la va de la competencia en el mercado labo-
ral, es decir, si los agentes no producen el output esperado,
74
NDICE
el coste de reemplazarlos ser elevado. Con ello, ser ms
eficiente un sistema en el que se supervise el comporta-
miento del vendedor, remunerandole sobre la base de tal
evaluacin.
El grado hasta el que las empresas estn dispuestas a no
reemplazar a los vendedores poco efectivos puede estar
relacionado tambin con el nivel de inversin realizado en
los mismos. El fenmeno de la barrera de salida sugiere que,
una vez realizada una inversin sustancial en un activo, las
empresas se muestran reacias a abandonarlo aun cuando
ya no sea productivo.
(b) Capacidad para valorar el rendimiento adecuadamente
La dificultad de valorar el rendimiento del agente individual
afecta al porcentaje de incentivos que puede ser usado para
controlar a la fuerza de ventas. Tpicamente, los planes que
enfatizan la retribucin por incentivos se basan en medidas
del output, mientras que los que dan prioridad al salario uti-
lizan una combinacin de medidas de input y output. La efec-
tividad de los planes que enfatizan los incentivos est rela-
cionada con la capacidad de las medidas del output para
valorar adecuadamente el rendimiento de los agentes, de
modo que, cuando es baja, las empresas deben confiar en
de vendedores
75
NDICE
medidas de input. Sin embargo, la supervisin de los inputs
puede ser muy difcil y costosa en algunas situaciones, lo
que reduce la confianza en la compensacin salarial.
(c) Incertidumbre en el entorno de ventas
Este factor al cual estn expuestos los directores de venta
influye a la hora de definir las actividades de venta. En entor-
nos de venta con alta incertidumbre resulta difcil especificar
a priori las tareas que deben ser realizadas y desarrollar
estndares de rendimiento precisos frente a los cuales valo-
rar la actuacin de los agentes. La incertidumbre a menudo
se traduce en redefiniciones frecuentes de las actividades de
venta, lo que tiene un efecto negativo sobre la eficiencia.
Cuando los agentes reciben un elevado porcentaje de retri-
bucin por incentivos, los costes de venta van en paralelo
con la marcha real de la empresa; sin embargo, si se trata de
implantar un nuevo plan de comisiones se pueden generar
conflictos. Por el contrario, un papel significativo del salario
proporciona ms flexibilidad para alterar las actividades
emprendidas por los agentes y menos mala voluntad poten-
cial; adems, el paralelismo de la retribucin con la situacin
de la empresa slo resulta significativa si los vendedores
pueden ser reemplazados fcilmente, ya que de no ser as
76
NDICE
las empresas no pueden permitirse el lujo de perder a bue-
nos agentes a causa de las bajas comisiones recibidas
durante los perodos de escaso rendimiento. Por tanto, la
incertidumbre por s sola no favorece un porcentaje mayor
de salario, pero al interactuar con la dificultad de reemplazar
a los agentes lo hace recomendable.
(d) Tamao de la fuerza de ventas
Se precisa una estructura administrativa para dirigir y super-
visar las actividades de la fuerza de ventas cuando el plan
de compensacin enfatiza el salario. Dado que los costes
fijos administrativos asociados con un sistema de compen-
sacin basado en el salario disminuyen a medida que el
tamao de la fuerza de ventas aumenta, estos planes son
ms eficientes para grandes fuerzas de ventas.
As pues, el anlisis de los costes de transaccin sugiere
que los planes que enfatizan el salario son ms apropiados
cuando los vendedores son difciles de reemplazar, cuando
es difcil valorar su rendimiento, cuando los directores de
venta se encuentran con alta incertidumbre de entorno y
cuando el tamao de la fuerza de ventas es elevado.
de vendedores
77
NDICE
Comparando este enfoque con el que proviene de la teora
de agencia, vemos que tienen algunas cosas en comn.
Ambos examinan aspectos relativos al modo en que las
empresas organizan sus relaciones funcionales en trminos
de eficiencia. Ambos asumen que las partes envueltas en
una relacin estn motivadas por intereses econmicos pro-
pios y antagnicos con los de la otra parte, y que desarrolla-
rn comportamientos oportunistas. Y aunque estos enfoques
incorporan diferentes variables exgenas (por ejemplo, acti-
vos especficos en ACT y preferencias por el riesgo en teo-
ra de agencia), muchas de ellas tienen aspectos comunes
como, por ejemplo, la habilidad para valorar el rendimiento
en ACT y la incertidumbre ambiental en teora de agencia.
Sin embargo, tambin encontramos algunas diferencias
entre estos dos enfoques. La primera reside en la unidad de
anlisis. Mientras que la transaccin es la unidad bsica de
anlisis en ACT, el agente individual es el foco elemental en
teora de agencia. Consecuentemente, el nfasis de la teora
de agencia en el agente ha hecho que se dedique gran aten-
cin al impacto que producen las diferencias entre agentes;
por el contrario, el enfoque ACT se ha preocupado por exa-
minar los aspectos bsicos que diferencian las transaccio-
nes (por ejemplo, los activos pueden ser ms o menos espe-
78
NDICE
cficos) y sus implicaciones a la hora de disear estructuras
de gobierno adecuadas.
Otra diferencia surge del hecho de que ACT adopta un punto
de vista de incompleta-contratacin en las transacciones
entre principal y agente. Por ello, enfatiza los costes de trans-
accin ex-post, los cuales incluyen (1) costes de mala adap-
tacin en que se incurren cuando la transaccin se desva
del rumbo fijado, (2) costes en que se incurren cuando se
realizan esfuerzos bilaterales para corregir las desviaciones,
(3) costes corrientes y de planificacin asociados con las
estructuras de gobierno que han originado las desviaciones
y (4) costes de fianzas de los contratos de seguros
(Williamson, 1988). La orientacin distintiva del ACT se basa
en la reduccin de tales costes diseando las transacciones
con los mecanismos de gobierno adecuados.
En contraste, la teora de agencia adopta un punto de vista
ex-ante de las relaciones entre principal y agente. Su nfasis
reside en la minimizacin de los costes ex-post a travs de
una alineacin ex-ante de incentivos. La teora de agencia ha
prestado poca atencin a los posibles problemas de una
mala adaptacin o ajuste de la relacin principal-agente.
de vendedores
79
NDICE
2.4.- Teora de la organizacin
Utilizando las proposiciones de la teora de la organizacin,
algunos investigadores, por ejemplo, Ouchi (1979), han
aportado algunas estrategias de control dentro de una orga-
nizacin, que pueden ser utilizadas con la fuerza de ventas.
Ouchi sugiere dos estrategias de control generales. Por un
lado, el control puede ser alcanzado a travs de la evalua-
cin del rendimiento. Esta evaluacin se refiere al proceso de
supervisar y remunerar tal rendimiento, por lo que enfatiza
los aspectos de control que tienen que ver con la informa-
cin. Alternativamente, se puede conseguir el control mini-
mizando la divergencia de preferencias entre los miembros
de la organizacin. Se trata de que los miembros cooperen a
la hora de conseguir los objetivos de la organizacin, dado
que previamente aqullos han sido socializados para ello.
As pues, esta estrategia adopta un tipo de polticas perso-
nales como seleccin, formacin, entrenamiento y socializa-
cin.
Las dos estrategias estn interrelacionadas. Una organiza-
cin puede tolerar una fuerza de trabajo con diferentes obje-
tivos entre sus diferentes niveles, siempre que exista un sis-
tema de evaluacin apropiado. Por el contrario, una falta de
precisin en el sistema de evaluacin slo puede ser tolera-
80
NDICE
da cuando la incompatibilidad de objetivos e intereses es
pequea. La eleccin entre un tipo de estrategia u otro
depende de la facilidad de evaluacin del rendimiento.
La estrategia de control basada en la evaluacin del rendi-
miento sugiere que algo debe ser medido. Thompson (1967)
y, ms tarde, Ouchi (1979) argumentan que aquello que
debe ser medido es, o bien el comportamiento de los emple-
ados, o bien los resultados alcanzados como consecuencia
de ese comportamiento. Por lo tanto, esta estrategia de con-
trol puede estar basada en el comportamiento o en los resul-
tados. Tambin argumentan que la eleccin del tipo de eva-
luacin (comportamiento o resultados) est en funcin de
tipo de informacin disponible en el trabajo. Ms concretamen-
te, tal eleccin depende de: (1) el conocimiento del proceso de
transformacin o programabilidad de la tarea (nota 5), y (2)
la facilidad de medicin de resultados.
Siguiendo a Thompson (1967), Ouchi (1979) clasifica los
tipos de estrategias de control segn las dos caractersticas
de informacin expuestas (Cuadro 2.2). Existen tres estrate-
gias de control, dos de las cuales son estrategias de evalua-
cin del rendimiento (evaluacin basada en el comporta-
miento y basada en los resultados), y una tercera estrategia
de socializacin de los empleados (nota 6).
de vendedores
81
NDICE
Cuadro 2.2. Tipos de estrategias de control
Fuente: Adaptado de Ouchi (1979)
Si la tarea puede ser programada, entonces los comporta-
mientos son definidos explcitamente y fcilmente medidos.
Por lo tanto, la estrategia de control a seguir es la de eva-
luacin del rendimiento a travs del comportamiento. Sin
embargo, a medida que la programabilidad de la tarea decre-
ce los comportamientos no se especifican con tanta claridad.
Con los resultados ocurre que si pueden ser medidos fcil-
mente, la estrategia de evaluacin a travs de los resultados
alcanzados ser la apropiada. Ahora bien, si ambos, resulta-
dos y comportamientos, pueden ser medidos, cualquiera de
los dos, segn Ouchi, puede ser utilizado para evaluar el
desempeo. Finalmente, si la tarea no est programada y el
resultado no puede ser medido, la estrategia de control alter-
82
NDICE
Programabilidad
Facilidad de
medicin de
resultados
Alta Baja
Alta
Baja
Comportamiento
o
Resultados
Resultados
Comportamiento Socializacin
nativa es minimizar la divergencia de preferencias entre
empleados y la organizacin por medio de la socializacin
de los empleados. Sin embargo, este tipo de control es exce-
sivamente caro de mantener y no suele ser bien entendido
por los directivos; por ello, Ouchi no recomienda su uso
excepto bajo circunstancias muy concretas.
Si comparamos el enfoque de la teora de agencia con el de
la teora de la organizacin observaremos que poseen pun-
tos en comn. Los dos utilizan criterios de eficiencia y racio-
nalidad a la hora de determinar la estrategia de control.
Ambos estn basados en la informacin disponible. Y ambos
distinguen entre dos tipos de control: sistemas basados en el
comportamiento y los basados en los resultados.
Sin embargo, existen algunos detalles que los hacen dife-
rentes, como el nfasis puesto en las recompensas. En la
literatura organizacional, el control es un proceso de medida
y evaluacin, en donde las recompensas estn implcitas,
siendo explcitas en la teora de agencia, como consecuen-
cia del nfasis contractual.
La segunda diferencia reside en el nfasis de la teora de
agencia en los costes. La teora de la organizacin se fija en
la facilidad que pueda existir a la hora de evaluar la actua-
de vendedores
83
NDICE
cin del agente dada la naturaleza del trabajo. La literatura
de agencia considera que el coste es un trmino mucho ms
adecuado para elegir el sistema de control.
La tercera se encuentra en el hecho de que en teora de
agencia se asume que existe una divergencia de preferen-
cias entre principal y agente acerca del esfuerzo a desarro-
llar por parte del agente, mientras que la literatura de orga-
nizacin esta divergencia de preferencias puede ser reduci-
da a travs de polticas de seleccin, de entrenamiento y for-
macin, y de socializacin, es decir, mediante un sistema
de control basado en la socializacin de los empleados.
La cuarta diferencia reside en el rol de la informacin. Para
el enfoque organizacional la informacin acerca de los com-
portamientos y los resultados depende de las caractersticas
de la tarea concreta; stas afectan a los costes de captacin
de informacin. Por ejemplo, si la actuacin en cada tarea
est programada, entonces la informacin acerca de esa
actuacin est fcilmente disponible y, presumiblemente, a
bajo coste. Sin embargo, en teora de agencia la informacin
es una mercanca; diversas cantidades de informacin sobre
comportamientos y resultados estn disponibles a diversos
precios a travs de la compra de sistemas de informacin.
84
NDICE
Una quinta y ltima hace referencia a la incertidumbre. En
teora de agencia, se asume que el resultado es una funcin
del comportamiento del agente y de otros factores aleatorios
como son acciones de la competencia, polticas guberna-
mentales y otros similares. Tales factores introducen incerti-
dumbre, de modo que comportamientos correctos pueden
generar buenos o malos resultados. Por ello, cuando el con-
trol basado en los resultados es utilizado, el agente est
sometido a un riesgo por el cual debe ser remunerado con
un pago adicional. La teora de la organizacin, sin embargo,
ignora tal incertidumbre.
En resumen, podemos decir que ambas teoras son comple-
mentarias: la teora de la organizacin enfatiza (1) la impor-
tancia de las caractersticas del trabajo, especialmente la
programabilidad del mismo, a la hora de elegir entre un sis-
tema de control u otro, y (2) la existencia del control basado
en la socializacin como alternativa al control a travs de la
evaluacin del rendimiento. La teora de la agencia enfatiza
(1) el sistema de informacin, (2) la incertidumbre, (3) los
costes y (4) las recompensas.
de vendedores
85
NDICE
Captulo 3.- Los modelos de agencia en la
remuneracin de la fuerza de ventas
L
a teora de la agencia centra su inters en el anlisis de
las relaciones contractuales entre agentes econmicos
individuales, residiendo el carcter distintivo de este
enfoque en su pretensin de hacer mnimos ciertos costes,
denominados costes de agencia, que se derivan de toda
forma de cooperacin entre dos o ms personas tras el
acuerdo contractual.
3.1. Planteamiento general
La teora de la agencia se estructura en torno al concepto de
relacin de agencia. sta surge cuando una persona, deno-
minada principal, encarga a otra, denominada agente, la rea-
lizacin de una tarea o toma de decisiones, en beneficio de
la primera, a cambio de una remuneracin y otorgndole
amplia capacidad de decisin.
86
NDICE
La relacin de agencia est, generalmente, descrita en tr-
minos de casos:
1.- El principal sabe lo que el agente ha hecho. Cuando el
principal conoce el comportamiento del agente, un contrato
con un sistema de remuneracin basado en el comporta-
miento es ms eficiente, porque la informacin necesaria
para poner en funcionamiento tal sistema es fcilmente reco-
pilada. Este es el caso simple de informacin completa. As
pues, en situaciones de certeza, en las que puede ser posi-
ble la supervisin completa, se establecer un contrato
ideal en el que se describen con detalle las obligaciones
que asume cada una de las partes segn las distintas situa-
ciones que puedan acontecer y que penalice el comporta-
miento incorrecto. De este modo, no hay lugar para el con-
flicto, pues cualquier divergencia queda previamente dirimi-
da en el acuerdo inicial en el que todo tipo de contingencia
es contemplada.
2.- El principal no sabe lo que el agente ha hecho, es decir,
no tiene informacin acerca del comportamiento del agente.
Un agente guiado por sus propios intereses puede o no
haberse comportado como se acord. Este es el caso de
informacin incompleta, en el cual el agente conoce su com-
portamiento, pero el principal no. Si ste contrata al agente
Captulo 3. Los modelos de agencia en la remuneracin
87
NDICE
con un sistema de remuneracin basado en el comporta-
miento y no existe evaluacin, el agente, seguramente, elu-
dir alguna de las tareas acordadas.
Este enfoque terico trata de resolver dos problemas de
agencia que aparecen inevitablemente en tal relacin:
(a) El conflicto de intereses y objetivos entre el principal y el
agente, lo que hace difcil o caro para el principal verificar lo
que el agente est haciendo. Como consecuencia, el princi-
pal no puede comprobar si el agente se ha comportado ade-
cuadamente. Este tipo de problemas es conocido como ries-
go moral.
(b) El principal y el agente tienen diferentes actitudes hacia
el riesgo. El problema es que el principal y el agente pueden
preferir diferentes acciones como consecuencia de esas dis-
tintas preferencias hacia el riesgo.
La teora de agencia trata de describir esta relacin utilizan-
do como unidad de anlisis un contrato que sea capaz de
gobernar la relacin entre principal y agente; por ello el obje-
tivo de la teora est en disear el contrato ms eficiente
entre principal y agente dados determinados supuestos
sobre los individuos (aversin al riesgo, intereses y objetivos
propios,...), y sobre las organizaciones (conflicto de objeti-
88
NDICE
vos, informacin asimtrica...). Bsicamente el dilema que
surge a la hora de disear tal contrato es el de si elegir un
contrato basado en el comportamiento o uno basado en los
resultados.
3.1.1.- El concepto de riesgo moral
El riesgo moral es una forma de oportunismo postcontractual
que aparece porque algunas acciones que afectan a la efi-
ciencia no son fcil y gratuitamente observables y, as, la
persona que las realiza puede elegir la persecucin de su
propio inters personal a expensas de los otros.
El trmino riesgo moral se origin en el sector de seguros,
para referirse a la tendencia de la gente asegurada a cam-
biar su comportamiento de una manera que conduce a
mayores costes de indemnizacin para la entidad asegura-
dora. Por ejemplo, estando asegurada, la gente puede tomar
menos precauciones para evitar o minimizar prdidas. Si las
precauciones necesarias fueran conocidas de antemano, y
pudieran ser medidas con precisin y registradas, entonces,
un contrato de seguro podra especificarlas y exigirlas. Sin
embargo, normalmente no es posible observar y comprobar
el comportamiento relevante y de este modo no es posible
89
NDICE
suscribir contratos exigibles que especifiquen el compor-
tamiento a adoptar.
Pero adems de en el sector de seguros, los problemas de
riesgo moral pueden surgir en cualquier situacin en la que
alguien (un proveedor, un cliente, un empleado,...) tiene la
tentacin de emprender una accin ineficiente o de proveer
informacin distorsionada, porque los intereses individuales
no estn en armona con los del grupo y porque la informa-
cin no puede verificarse fcilmente ni puede observarse
adecuadamente la accin.
El riesgo moral es, por ello, un problema de informacin; es
decir, la dificultad o el coste de observar, controlar y exigir el
comportamiento apropiado es lo que crea el problema de
riesgo moral. En este caso, la ausencia de informacin o su
distribucin asimtrica entre las partes requiere invertir en
sistemas de informacin y adoptar una estructura ms com-
pleja de intercambio o contrato.
En una relacin de agencia el problema de riesgo moral
surge cuando el principal y el agente tienen objetivos indivi-
duales diferentes y el principal no puede determinar con faci-
lidad si los informes y las acciones del agente persiguen sus
90
NDICE
objetivos o responden al comportamiento interesado de
ste.
Puesto que la relacin de agencia est presente en un
amplio conjunto de transacciones dentro de las organizacio-
nes, el problema del riesgo moral es un fenmeno muy
comn que afecta a numerosas organizaciones. En efecto,
existen numerosos mbitos en los que podemos descubrir
las connotaciones tpicas de las relaciones de agencia; el
problema de inducir en el agente un comportamiento acorde
con el inters del principal es muy general y lo podemos
encontrar en todo tipo de organizaciones y formas de coo-
peracin, a cualquier nivel de la estructura organizativa
empresarial.
Un caso importante de riesgo moral en una organizacin (en
el cual nos centraremos en este trabajo) aparece en las rela-
ciones laborales, en las que los empleados pueden abando-
nar sus obligaciones. Es decir, el problema de riesgo moral
aparece porque el agente obtiene una desutilidad con la rea-
lizacin de la tarea, mientras que el empleador o principal
no. Como consecuencia, las empresas proveen a sus emple-
ados con incentivos y contratos que tienen en cuenta su ren-
dimiento, ligando la remuneracin a diferentes medidas de
su rendimiento y dirigidos a motivar el esfuerzo, la creativi-
91
NDICE
dad, la atencin, la diligencia, la lealtad y otras virtudes simi-
lares. As, la empresa no paga directamente por lo que los
empleados suministran sino que, en su lugar, utiliza una con-
secuencia de ello. Los empleados suministran sus esfuerzos
fsicos e intelectuales y la empresa paga los resultados de
esos inputs; estos ltimos son ms fcilmente observables
que aqullos. De este modo, la empresa tambin trata de
motivar a los empleados para que trabajen mejor y ms
duramente, recompensando los resultados correspondientes
al comportamiento deseado.
Para que aparezca un problema de riesgo moral deben cum-
plirse tres condiciones:
Debe haber una divergencia de intereses entre las partes.
Debe haber bases para intercambios provechosos u otra
forma de cooperacin entre los individuos que activen los
intereses divergentes.
Debe haber dificultades para determinar si, en la prctica,
los trminos del contrato han sido respetados y para exigir
su cumplimiento, es decir, existe una imperfecta observabili-
dad de los esfuerzos del agente.
92
NDICE
Esa incertidumbre en la actuacin del agente viene acom-
paada por un problema de informacin asimtrica entre las
partes contratantes. Cuando hablamos de informacin asi-
mtrica nos referimos a la desigual disponibilidad de infor-
macin entre las distintas partes de la relacin contractual,
principal y agente. Este fenmeno implica la existencia de
diferentes grados de conocimiento sobre variables o factores
relevantes en la actividad econmica de la empresa entre
agente y principal.
3.1.2.- El control del riesgo moral
Las tres condiciones anteriores sugieren dos modos de solu-
cionar el problema del riesgo moral:
Seguimiento y vigilancia:
El primer remedio es sugerido por la tercera condicin: incre-
mentar los recursos dedicados al seguimiento, verificacin y
control de las acciones del agente y usar tal informacin para
disear el contrato. En efecto, descubrir el comportamiento
del agente invirtiendo en sistemas de informacin y recom-
pensar los comportamientos deseados es una solucin para
aquellos casos en los que sea posible obtener esa informa-
cin. Adems, ello nos situara en el primero de los casos
93
NDICE
descritos para la relacin de agencia, en el cual consegua-
mos la eficiencia del contrato fcilmente recompensando
sobre la base del comportamiento realizado.
Contratos de incentivos:
En algunas ocasiones, el seguimiento del comportamiento o
de la veracidad de los informes puede ser en la prctica
imposible o demasiado caro para merecer la pena. No obs-
tante, an puede ser posible observar los resultados y pro-
veer incentivos al comportamiento deseado recompensan-
do los buenos resultados. Es decir, contratamos sobre la
base de los resultados del comportamiento del agente y, de
este modo, el agente carga con las consecuencias de sus
acciones.
La idea bsica que subyace en los contratos de incentivos es
alcanzar la compatibilidad de objetivos: un sistema de incen-
tivos bien diseado puede ser visto como un modo de elimi-
nar el conflicto de intereses al alterar efectivamente los obje-
tivos individuales, armonizndolos ms estrechamente con
los del diseador.
Desafortunadamente, son raras las correspondencias per-
fectas entre las acciones inobservables y sus resultados
observados. Con mucha frecuencia el comportamiento de la
94
NDICE
gente determina los resultados slo parcialmente y es impo-
sible aislar con precisin los efectos del comportamiento.
Polticas gubernamentales, situacin econmica, acciones
de la competencia y otros factores pueden causar variacio-
nes en los resultados dado un determinado comportamiento.
En consecuencia, recompensar los resultados hace que los
ingresos de los empleados dependan de factores aleatorios
e incontrolables.
3.1.3.- La relacin de agencia y las preferencias
por el riesgo
A la mayora de las personas le disgusta que sus ingresos
dependan de factores aleatorios: tienen aversin al riesgo.
Aceptaran antes un ingreso menor de cuanta determinada
que otro, algo mayor en promedio, sujeto a variaciones
imprevisibles e incontrolables. De ah que un contrato de
incentivos sea costoso, pues al empleado averso al riesgo se
le deber pagar ms, en promedio, para convencerlo de que
acepte el riesgo; siendo este mayor ingreso del empleado el
coste de utilizar un sistema de pagos por incentivos.
Normalmente, el empresario tolera mejor el riesgo y est en
mejores condiciones que los empleados para aceptarlo. Los
empleados no tienen capacidad para diversificar el riesgo, es
95
NDICE
decir, tienen una imposibilidad de repartir la utilizacin de su
capital humano entre diversas actividades productivas. Los
empresarios, en cambio, tienen ms capacidad para diversi-
ficar el riesgo, para invertir sus recursos financieros en dife-
rentes actividades rentables. En el caso extremo, cuando el
empresario es una sociedad annima cuyos accionistas
mantienen su patrimonio personal en carteras ampliamente
diversificadas, puede suponerse que stos son neutrales al
riesgo, fundamentalmente preocupados por los rendimientos
esperados y virtualmente indiferentes a la variabilidad de los
beneficios netos de la empresa, especialmente a las varia-
ciones de la magnitud del pago por rendimiento de un traba-
jador individual. Con ello, la transferencia de riesgo de los
propietarios (neutrales al riesgo) a los empleados (aversos al
riesgo) implica un incremento de los costes totales.
As pues, a la hora de solucionar el problema del riesgo
moral utilizando un sistema de contratos de incentivos, stos
se deben disear eficientemente. Esto ltimo se conseguir
equilibrando los costes de aceptar el riesgo con los benefi-
cios que reporta el aumento de incentivos. Por un lado, ais-
lar la remuneracin de los empleados, con aversin al ries-
go, de las variaciones del rendimiento medido, minimiza los
costes de aceptacin del riesgo, pero tambin elimina el
96
NDICE
incentivo monetario del rendimiento. Por otro lado, trasladar
el riesgo que supone la variabilidad del rendimiento medido
en un contrato de incentivos a los empleados aumentar el
coste de la asuncin del riesgo, pero reforzar, tambin, sus
incentivos porque su remuneracin depende de su actua-
cin.
Hasta ahora, hemos centrado los problemas de agencia en
situaciones de incertidumbre tras la formalizacin del acuer-
do contractual, sin embargo, y previamente a dicha formali-
zacin, las partes se enfrentan a un problema de informacin
oculta o seleccin adversa, segn el cual el principal no
conoce a priori la calidad o capacidad del agente y como
consecuencia de ello no tendr la certeza de haber contra-
tado al empleado adecuado. Este tipo de problemas son los
que se conocen en la teora de agencia como problemas ex
ante, siendo el problema de riesgo moral un problema de
agencia ex post, es decir, se da en el desarrollo posterior de
la relacin contractual.
El problema de seleccin adversa se basa en la desconfian-
za que produce en el principal la naturaleza incierta de las
aptitudes e intenciones del agente que va a contratar y su
repercusin en la evolucin de la relacin contractual. En
este caso, el problema de agencia surge con anterioridad a
97
NDICE
la formalizacin de la relacin contractual y gira en torno a la
seleccin por parte del principal del agente ms cualificado
o ms predispuesto a trabajar eficientemente en inters del
primero. Esta incertidumbre de facultades y objetivos viene
acompaada de una distribucin asimtrica de informacin
entre principal y agente sobre las caractersticas de este lti-
mo y de la inclinacin del mismo a intentar ofrecer una ima-
gen lo ms positiva posible, con objeto de obtener unas pti-
mas contraprestaciones contractuales.
En el presente libro se prestar atencin slo a los proble-
mas ex post riesgo moral, es decir, los que surgen en la
relacin de agencia como consecuencia de la informacin
asimtrica y la divergencia de intereses una vez que princi-
pal y agente se encuentran unidos bajo un contrato.
Ciertamente, el problema de diseo ptimo de planes de
remuneracin para la fuerza de ventas debe ser enmarcado
en una situacin ex post como la descrita.
3.1.4.- Diferentes enfoques de la teora de agencia
Existen dos enfoques que ofrecen soluciones a los proble-
mas de agencia dentro del marco conceptual proporcionado
por dicha teora.
98
NDICE
Jensen (1983) distingui entre la rama positiva de la teora
de agencia y la rama normativa, tambin llamada literatura
principal-agente. Las dos ramas comparten una unidad de
anlisis comn: el contrato entre el principal y el agente. Las
dos comparten las hiptesis sobre los individuos, las organi-
zaciones y la informacin. Sin embargo, difieren en el rigor
matemtico, en las variables dependientes y en el estilo de
investigacin.
Teora positiva de la agencia
Los investigadores de la teora de agencia se han preocupa-
do en identificar situaciones en las cuales principal y agente
poseen intereses en conflicto, tratando de describir meca-
nismos de control que limiten el comportamiento interesado
del agente. El enfoque positivista ha tendido a centrarse ms
estrechamente en relaciones intraorganizacionales, concre-
tamente en los problemas referentes a la relacin principal-
agente entre propietarios y directivos de grandes empresas.
La investigacin positivista es menos matemtica que la
investigacin principal-agente. Otra diferencia es que ha ten-
dido a adoptar la hiptesis de que los agentes son neutrales
al riesgo ms que riesgo-aversos.
99
NDICE
La rama positiva de la teora de agencia ofrece perspectivas
relevantes para la direccin de marketing, incluyendo el dise-
o de contratos y estructuras de control eficientes para indu-
cir a los directivos a comportarse de modo consistente con
los intereses de los propietarios, y cmo los efectos de esos
mecanismos de control son influenciados por factores
ambientales, tales como el mercado de trabajo. Por lo tanto,
entre otras cosas, este enfoque ofrece algunas guas sobre
el diseo de planes de compensacin y de incentivos para
ejecutivos de marketing.
Algunas de las investigaciones ms representativas de este
enfoque son las de Jensen y Meckling (1976), los cuales
exploraron la estructura de propiedad de la empresa, con-
cluyendo que un reparto de propiedad equitativo con los
directivos alinea los intereses de stos con los de los pro-
pietarios; Fama (1980) discuti el papel de los mercados de
capital y de trabajo como mecanismos de informacin usa-
dos para controlar el comportamiento interesado de los altos
ejecutivos; Fama y Jensen (1983) estudiaron el papel de la
junta directiva como un sistema de informacin que los pro-
pietarios de grandes empresas pueden utilizar para supervi-
sar el oportunismo de los altos ejecutivos.
100
NDICE
Dos proposiciones resumen los mecanismos de control iden-
tificados en la rama positivista. La primera dice que cuando
el contrato entre principal y agente est basado en los resul-
tados, el agente es ms propenso a comportarse de acuer-
do con los intereses del principal. El argumento es que tales
contratos alinean las preferencias del agente con las del
principal porque las recompensas para ambos dependen de
las mismas acciones, y, por lo tanto, se reducen los proble-
mas de intereses contrapuestos.
La segunda proposicin asume que cuando el principal
posee informacin para verificar el comportamiento del
agente, ste es ms propenso a actuar en consonancia con
los intereses del principal. El argumento, aqu, es que desde
que los sistemas de informacin dan a conocer al principal lo
que el agente est haciendo, son adecuados para frenar el
oportunismo del agente porque ste se dar cuenta de que
no puede engaar al principal.
Teora normativa de la agencia
Los investigadores de la literatura principal-agente desarro-
llan una teora general de la relacin de agencia, la cual
puede ser aplicada a la relacin empleador-empleado, abo-
gado-cliente, comprador-vendedor, y dems relaciones de
101
NDICE
agencia. El paradigma principal-agente supone una cuidado-
sa especificacin de las hiptesis, y una profunda deduccin
lgica y matemtica.
El inters del enfoque principal-agente est en determinar un
contrato ptimo basado en el comportamiento o en los
resultados entre el principal y el agente. El modelo asume
conflicto de intereses entre las partes, un resultado o pro-
ducto fcilmente medible, y un agente ms averso al riesgo
que el principal.
Dos tipos de problemas se encuentra el principal cuando
entra en una relacin con el agente, segn el enfoque nor-
mativo. El primer tipo son los llamados problemas precon-
tractuales que surgen antes de que el principal decida ofre-
cer el contrato al agente. La principal cuestin, aqu, es si el
agente posee las caractersticas que el principal busca y qu
estrategia debera utilizar para descubrirlas.
El segundo tipo son los problemas postcontractuales que
surgen despus de que el principal ha contratado al agente.
Las principales cuestiones planteadas tratan de determinar
cmo debe el principal evaluar y recompensar la actuacin
del agente de forma que est motivado para actuar de un
modo consistente con los objetivos del principal y qu estra-
102
NDICE
tegia de informacin debera emplear para realizar tales eva-
luaciones.
Los problemas precontractuales son los problemas que
conocamos como de seleccin adversa tambin llamados
de informacin oculta, mientras que los problemas pos-
tcontractuales son los de riesgo moral tambin llamados de
accin oculta.
En los modelos de accin oculta, la teora normativa de
agencia asume algunas hiptesis sobre el principal y agen-
te. stas son las que caracterizaban el problema de riesgo
moral: (1) principal y agente estn motivados por intereses
propios y, por tanto, intentarn maximizar su funcin de utili-
dad; (2) el principal acta en condiciones de informacin
incompleta: conoce las caractersticas y habilidades del
agente, pero su conocimiento acerca de las acciones del
agente es incompleto; y (3) los resultados obtenidos estn
parcialmente determinados por factores ambientales condi-
ciones econmicas, acciones de la competencia, cambios
tecnolgicos adems del comportamiento del agente, lo
cual conlleva una incertidumbre ambiental que hace que se
tenga en cuenta el riesgo existente a la hora de determinar
el contrato.
103
NDICE
Sabiendo que el problema en la relacin de agencia surge
cuando las partes tienen diferentes preferencias hacia el
riesgo y objetivos en conflicto, lo cual les lleva a preferir dife-
rentes tipos de accin, en la mayora de modelos de accin
oculta se asume que el principal es neutral al riesgo o al
menos ms neutral que el agente mientras que los agentes
son aversos al riesgo.
Los modelos de accin oculta tratan de disear el mejor con-
trato para gobernar la relacin de agencia entre principal y
agente, dadas las anteriores hiptesis y problemas. En este
sentido, para motivar al agente a realizar las acciones dese-
adas por el principal y, dado que el inters del primero en
maximizar su propia utilidad le llevara a eludir alguna de
tales acciones, el principal debe decidir entre dos modos de
actuar:
a) Recoger ms informacin sobre el comportamiento del
agente invirtiendo en sistemas de supervisin y disear,
entonces, un contrato que base las recompensas del agente
en la informacin que posee acerca de su comportamiento.
b) Disear un contrato que evale y recompense al agente
segn los resultados conseguidos, pero que a la vez incluya
104
NDICE
incentivos suficientes para motivarlo a conseguir resultados
compatibles con los objetivos del principal.
3.1.5.- Contratos de incentivos eficientes
Una de las soluciones dadas anteriormente al problema de
riesgo moral son los contratos de incentivos, bajo los cuales
los incentivos individuales se refuerzan al hacer que el agen-
te sea, al menos parcialmente, responsable de sus acciones,
aunque ello le exponga a riesgos que podran ser soporta-
dos con mayor facilidad por el principal.
Trataremos de desarrollar una teora detallada de la natura-
leza y la forma de los contratos de incentivos eficientes en
presencia de riesgo moral, utilizando ciertos principios gene-
rales aplicables para comprender, evaluar y disear tales
contratos.
En todos los casos en los que se da una relacin de agen-
cia, una parte, el principal, disfruta de los resultados de la
actividad de la otra parte, el agente. El esfuerzo del agente,
junto a un elemento aleatorio, determina el resultado. El prin-
cipal paga al agente una tarifa. Esta descripcin puede apli-
carse a cualquier relacin donde slo una de las partes influ-
ye directamente sobre la distribucin de probabilidad de los
resultados. El propsito del diseo de contratos de incentivos
105
NDICE
es determinar la relacin que debemos esperar entre la tari-
fa y el resultado.
El origen del problema de incentivos o de riesgo moral est
en una asimetra en la informacin de los distintos individuos
ya que las acciones individuales no pueden ser observadas
y, por tanto, no pueden realizarse contratos sobre ellas.
Vimos como uno de los remedios lgicos era dedicar recur-
sos a observar las acciones y usar esta informacin en el
contrato. Sin embargo, en la mayora de las situaciones, una
observacin completa es imposible o prohibitivamente cos-
tosa.
As pues, los contratos de incentivos son adecuados para
solucionar el problema de riesgo moral presente en las rela-
ciones de agencia en el caso en que el principal no dispon-
ga de informacin sobre el esfuerzo del agente, de tal modo
que el pago slo puede depender del resultado.
Los contratos de incentivos eficientes equilibran los costes
de soportar el riesgo con las ganancias de los incentivos que
resultan de ello. Proveer incentivos es deseable para que los
empleados sean responsables de sus acciones; esto implica
que la compensacin de los empleados deben depender de
sus desempeos en los puestos asignados. Adems, hacer
106
NDICE
responsables a los empleados supone someterlos a un cier-
to riesgo en sus rentas. Puesto que el empleado soporta el
riesgo menos que su empleador, hay un coste asociado a la
provisin de incentivos.
Una exposicin ms intuitiva y menos matemtica que la
descrita por la mayora de investigadores de la rama norma-
tiva de la teora de agencia del problema de diseo de con-
tratos de incentivos es la descrita por Milgrom y Roberts
(1993).
Segn ellos, si los empleados estuvieran siempre en condi-
ciones de actuar como es requerido y si fuera fcil evaluar si
su comportamiento es adecuado, hacer que la remuneracin
dependa del rendimiento no generara ningn coste por
soportar riesgos. El empleado podra elegir si acta adecua-
damente o no; el comportamiento apropiado sera remune-
rado segn se haya acordado. Un alto rendimiento conlleva-
ra una mejor remuneracion y no habra riesgo en la remu-
neracin puesto que sta estara completamente bajo el
control del empleado.
Sin embargo, en la mayora de situaciones reales raramente
podremos evaluar perfectamente el comportamiento. En
estos casos, aunque la calidad del esfuerzo o la exactitud de
107
NDICE
la informacin no pueden ser observadas en s mismas, con
frecuencia puede inferirse algo sobre ellas a partir de los
resultados observados y la compensacin basada en los
resultados puede ser una forma eficaz de proveer incentivos.
Entonces, el problema es que, frecuentemente, los resulta-
dos estn afectados por elementos fuera del control de los
empleados. Con ello, cuando las recompensas estn basa-
das en los resultados, la incertidumbre de stos supone ren-
tas aleatorias para los empleados.
Sera posible evitar a los empleados estos riesgos haciendo
que su compensacin fuera fija, con independencia de su
comportamiento o de sus resultados. Sin embargo, en ese
caso los empleados tendran pocos incentivos directos para
desempear sus funciones ms all de lo estrictamente
necesario, puesto que no hay recompensas al buen compor-
tamiento ni castigos cuando es inadecuado.
As pues, los contratos eficientes son aquellos que estable-
cen un equilibrio entre las ventajas de la provisin de incen-
tivos y los costes de forzar a los empleados a aceptar los
riesgos.
Una de las principales hiptesis de nuestro trabajo es que
los individuos tienen aversin al riesgo, es decir, que preferi-
108
NDICE
ran recibir una renta cierta de I u.m., a recibir una renta ale-
atoria con un valor esperado de I u.m.. La cantidad que una
persona pagara voluntariamente para cambiar la renta ale-
atoria por la fija es la prima de riesgo asociada a la renta ale-
atoria, cuya magnitud depende del riesgo de la renta y del
grado de aversin al riesgo que tenga la persona. La canti-
dad remanente despus de pagar la prima de riesgo es el
equivalente cierto de la renta aleatoria, que es la cantidad de
renta que la persona considera equivalente en valor a la
renta aleatoria original.
El equivalente cierto puede ser estimado por la simple fr-
mula:
donde y Var(I) son respectivamente, la media y la varianza
de la renta aleatoria, y r( ) es un parmetro de las preferen-
cias del individuo que toma la decisin, llamado coeficiente
de aversin absoluta al riesgo para valores con una media .
Supondremos que la prima de riesgo es independiente de la
renta esperada; por ello pondremos r, en lugar de r ( ).
Los individuos que tienen mayor aversin al riesgo estarn
dispuestos a pagar primas de riesgo ms elevadas para evi-
109
NDICE
r ( )Var ( )
1
2
tar un riesgo dado. Si el coeficiente de aversin al riesgo
fuera cero, la persona no estara dispuesta a pagar nada
para evitar el riesgo; decimos, entonces, que la persona es
neutral al riesgo.
Tambin, si no hubiera incertidumbre sobre la renta, Var(I)
sera nula. Cuando I vara es decir, Var(I) es positiva y la
persona tiene aversin al riesgo r tambin es positiva, la
prima de riesgo es positiva.
Es razonable suponer que para las grandes empresas que
cotizan en bolsa, con sus amplias bases de accionistas, la
tolerancia al riesgo de la entidad es infinitamente mayor que
la de cualquier empleado. Por lo tanto, se dice que es neutral
al riesgo: el coeficiente absoluto de aversin al riesgo es nulo
y, por lo tanto, tambin lo es la prima de riesgo para aceptar
cualquier riesgo. Si suponemos que los riesgos fueran a ser
compartidos entre el empresario neutral al riesgo y un
empleado con aversin al riesgo, encontramos que la frac-
cin ptima de riesgo a ser soportada por el empleado es
cero; ello porque distribuir eficientemente los riesgos requie-
re transferir la totalidad de los mismos a la parte que es neu-
tral al riesgo, que no soporta ningn coste por aceptarlos
(nota 7). Sin embargo, esta conclusin depende de la exclu-
110
NDICE
sin previa de los problemas de incentivos creados por la
condicin de riesgo moral en el empleo.
Hay muchas ocasiones en que la provisin de incentivos
requiere que la remuneracin del empleado dependa de su
rendimiento: si la aportacin directa de esfuerzo, inteligencia,
honradez e imaginacin del empleado no puede ser medida
con facilidad, la remuneracin no puede estar basada en tal
aportacin y todo incentivo financiero debe provenir de com-
pensaciones basadas en la actuacin. Por otro lado, al basar
la remuneracin del empleado en medidas de su actuacin
incorporamos un componente aleatorio en ella, lo cual dis-
minuye la eficiencia en la distribucin de riesgos (la cual
requiere que cada persona soporte slo una mnima fraccin
de riesgo). Por lo tanto, los sistemas de compensacin basa-
dos en medidas del rendimiento laboral (como pueden ser
los resultados conseguidos dada una cantidad de esfuerzo)
ocasionan prdidas por la ineficiencia en la distribucin de
riesgos. Las empresas que usan compensaciones basadas
en el rendimiento medido esperan recuperar esta prdida al
conseguir mejores actuaciones de los incentivados emplea-
dos.
Estas mejores actuaciones, consecuencia del incentivo ofre-
cido al empleado, pueden encontrar su explicacin en el
111
NDICE
hecho de que al empleado puede disgustarle su trabajo y
realizarlo con negligencia, a menos que sean hechos res-
ponsables de alcanzar determinados resultados. Tambin en
el caso de que le guste su trabajo, puede tener prioridades
diferentes a las de su empleador, prioridades que debern
ser alineadas con las de ste por medio de incentivos.
Las anteriores posibilidades pueden ser analizadas en un
modelo, en el cual suponemos que para servir a los intere-
ses del empleador, el empleado debe aportar un esfuerzo e
a un coste personal C(e). El esfuerzo e representa cualquier
actividad que el empleado emprenda en nombre de la
empresa y el coste C(e) puede representar la incomodidad
del trabajo, prdida de compensaciones adicionales, prdida
de estatus en la comunidad o cualquier otra cosa que el
empleado tenga que perder para servir al inters de empre-
sario.
Suponemos que el esfuerzo e determina el beneficio de la
empresa, es decir: Beneficio = P(e); y es razonable suponer
que un mayor esfuerzo lleva a mayores beneficios.
El problema que preocupa al empresario se deriva de la
imposibilidad de observar el efecto directo que el esfuerzo
del empleado tiene sobre los beneficios. Si e fuera observa-
112
NDICE
ble directamente, no habra dificultades para proveer incenti-
vos adecuados: el empresario podra hacer que los pagos
dependieran de la actuacin satisfactoria y observable sin
exponer al empleado a ningn riesgo. Sin embargo, el
esfuerzo e no es directamente medible, aunque supondre-
mos que el empresario puede observar algunos indicadores
imperfectos de e indicadores que proveen alguna informa-
cin acerca de e, contaminados por sucesos aleatorios
fuera del control del empleado o agente. Un indicador imper-
fecto del nivel de esfuerzo puede ser la medida de los resul-
tados o output obtenido.
El indicador del esfuerzo puede expresarse en la forma:
donde x es una variable aleatoria que denota el ruido entre
e y el indicador observado z. Vemos que e y x no son obser-
vados separadamente, sino que slo su suma, z, es obser-
vable. Combinaciones diferentes de e y x pueden producir la
misma observacin de z. As, un gran esfuerzo e, podra ser
compensado por un valor pobre de la variable aleatoria x y,
como consecuencia, se observara el valor del indicador z
infravalorado.
113
NDICE
z = e + x
(1)
Adems, existen otros indicadores representados por y,
tales como las condiciones econmicas generales, que no
dependen del esfuerzo ni son controlables por el empleado,
pero pueden afectar a su actuacin. Se asume tanto x como
y tienen una media de cero.
La remuneracin del empleado, w, se denota mediante la
siguiente expresin:
Tal compensacin consiste en un salario base, , ms una
fraccin que vara con las variables observadas, z e y.
Usamos para medir la intensidad de los incentivos ofreci-
dos al empleado. El parmetro indica el peso relativo otor-
gado a la variable y, en el diseo de la remuneracin, sien-
do su determinacin uno de los principales aspectos a con-
siderar en la preparacin de los contratos.
A partir de la remuneracin del empleado, se puede calcular
el equivalente cierto de la misma, como la remuneracin
esperada menos el coste personal de aportar su esfuerzo,
menos una prima de riesgo, es decir:
114
NDICE
w = + ( e + x + y ) (2)
+ ( e + x + y) C(e) rVar[ + ( e + x + y ) ]
1
2
(3)
donde x e y son los valores medios de x e y, que se asu-
mieron nulos; r es el coeficiente absoluto de aversin al ries-
go del empleado.
Simplificando, y puesto que e es una constante el equivalen-
te cierto de la renta del empleado es:
El equivalente cierto del empresario consiste en el beneficio
neto esperado menos la remuneracin esperada del empleado:
En ello est implcita la hiptesis de que el empresario es
aproximadamente neutral al riesgo.
Aplicando el principio de maximizacin del valor (nota 8),
resulta que todo contrato eficiente debe especificar los par-
metros de modo que hagan que la suma de los equivalentes
ciertos de la renta de las dos partes sea mxima. El equiva-
lente cierto total es:
El siguiente paso es determinar los contratos que son facti-
bles, y ello porque el grado de esfuerzo que el empresario
115
NDICE
+ e C(e) r
2
Var ( x + y )
P(e) ( + e)
(4)
(5)
P(e) C(e) r
2
Var ( x + y )
1
2
(6)
1
2
espere debe ser compatible con los incentivos que se ofrez-
can al empleado. Es decir, el grado de esfuerzo que des-
arrollar el empleado es una decisin que depende de los
incentivos ofrecidos en el contrato atendiendo a su propio
inters.
El grado de esfuerzo que hace mximo el equivalente cierto
de la renta del empleado es aquel para el cual la derivada de
la ecuacin [4] es igual a cero:
Esta ecuacin (nota 9) representa una restriccin por incen-
tivos que debe ser satisfecha por todo contrato laboral facti-
ble; expresa que los empleados elegirn el grado de esfuer-
zo de manera tal que sus ganancias marginales () igualen
a sus costes marginales personales (C'(e)). Un contrato
laboral es, por tanto, eficiente si y slo si las variables elegi-
das (e,,,) (nota 10) hacen que sea mximo el equivalen-
te cierto total de la ecuacin [6] entre todos los contratos que
sean compatibles con la ecuacin [7], es decir, entre los con-
tratos factibles.
Utilizando las ecuaciones [6] y [7], y fijando el parmetro en
cualquier valor que pudiera especificar el contrato, se dedu-
ce la frmula para la intensidad ptima de incentivos.
116
NDICE
C'(e) = 0
(7)
Por la restriccin de incentivos de la ecuacin [7], sabemos
que =C'(e), por tanto, el equivalente cierto total ecuacin
[6] para valores dados cualesquiera de e y , puede ser
reescrita como:
La ecuacin anterior presenta una imagen clara de los bene-
ficios disfrutados y de los costes incurridos para todo grado
de esfuerzo. El trmino del beneficio es P(e), pero el coste
tiene dos componentes: el coste directo C(e) en que incurre
el agente, ms el coste de transaccin 1/2rC'(e)V de prove-
er los incentivos requeridos.
El problema se resuelve en dos fases. En la primera tratare-
mos de determinar cul es el esfuerzo ptimo que maximiza
el equivalente total y, en la segunda, determinaremos qu
incentivos ofrecer para que el vendedor elija exactamente
aquella cantidad de esfuerzo.
El grado de esfuerzo ptimo e se determina diferenciando el
equivalente total de certeza con respecto a e y haciendo esa
derivada igual a cero, o sea:
117
NDICE
P(e) C(e) rC'(e)
2
V
(8)
1
2
P'(e) C'(e) rVC' (e)C''(e) = 0
(9)
Usando nuevamente la ecuacin [7] podemos reemplazar
C'(e) por y obtener:
Despejando de esta ecuacin, resulta la frmula de inten-
sidad ptima de incentivo:
donde V=Var(x+y).
De acuerdo con ello, hay cuatro factores que interactan
para determinar la intensidad apropiada de los incentivos.
El primero es la rentabilidad de los incrementos del esfuer-
zo, P'(e). Segn la expresin de intensidad ptima de incen-
tivos de la ecuacin [11], sta es proporcional a la rentabili-
dad del incremento del esfuerzo, en el supuesto de que los
tres factores restantes permanezcan inalterados. Intuitiva-
mente es lgico pues cuando incrementamos la intensidad
de incentivos (es decir, incrementamos ) lo hacemos con el
objetivo de extraer esfuerzos adicionales, pero slo lo inten-
taremos cuando los resultados de esos esfuerzos adiciona-
les sean rentables. Por ejemplo, es contraproducente incre-
mentar los incentivos para incitar a los empleados a trabajar
118
NDICE
P'(e) rVC'' (e) = 0 (10)
P'(e)
[ 1 + rVC''(e)]
(11) =
ms de prisa, cuando ya estn produciendo tanto que la
siguiente etapa de la lnea de produccin no pueda aceptar
su output.
El segundo factor es la aversin al riesgo del agente, r.
Cuanto menor sea sta, menor ser el coste en que incurre
el agente al soportar el riesgo que conllevan los incentivos.
Segn la ecuacin [11], los agentes con mayor aversin al
riesgo, r, deberan tener incentivos de menor intensidad.
El tercer factor es la precisin en la medicin de la actuacin.
La escasa precisin, que corresponde a valores altos de la
varianza V, implica que slo deberan utilizarse incentivos
dbiles.
El cuarto factor es la sensibilidad del esfuerzo a los incenti-
vos, que es inversamente proporcional a C''(e). Segn la
ecuacin de intensidad ptima de incentivos, stos deberan
ser de mayor intensidad cuanto mayor fuera la capacidad de
respuesta de los agentes a ellos. Por ejemplo, un empleado
que trabaja en una lnea de produccin cuyo ritmo est
determinado, no puede incrementar su output en respuesta
a incentivos asociados a unidades fabricadas. Sin embargo,
un empleado con amplia discrecin o libertad de eleccin en
muchos aspectos de su trabajo, puede encontrar formas
119
NDICE
innovadoras de mejorar su desempeo frente a fuertes
incentivos salariales. Para explicar el significado de esta lti-
ma conclusin partimos de la ecuacin [7]:
En ella podemos comprobar que es funcin del esfuerzo e,
de modo que si variamos el esfuerzo en una cantidad e, la
intensidad de incentivo variar en una cantidad:
Podemos reestructurar la anterior expresin de modo que
tengamos e en funcin de :
De este modo, si C''(e) es muy grande, los esfuerzos se
incrementarn poco ante incrementos en la intensidad de
incentivo, ; por lo tanto, podemos decir que cuando C'' es
muy grande la capacidad del empleado de incrementar el
esfuerzo e, como consecuencia de un incremento en la
intensidad de incentivos, es pequea; y sabiendo que es
contraproducente dar ms intensidad de incentivos (incre-
120
NDICE
= C' (e)
e
=
e = C'' (e) e
1
C''(e)
e =
mentar ) cuando la capacidad de respuesta de los emplea-
dos a ellos es pequea, nos aparece una relacin inversa
entre C''(e) y , relacin que viene reflejada perfectamente
en la ecuacin [11].
3.1.6.- Formalizacin del modelo de agencia
Este enfoque intuitivo, de Milgrom y Roberts, del problema
del diseo de contratos ptimos en condiciones de incerti-
dumbre y asimetra en la distribucin de informacin, ha sido
ampliamente estudiado por la rama normativa de la teora de
la agencia con gran rigor matemtico.
El inters principal de la teora de los contratos ptimos ha
sido estudiar los sistemas de incentivos a que da lugar una
frmula contractual determinada. En algunos casos, el pro-
blema ha sido planteado en orden a encontrar la forma de
repartir un riesgo puramente exgeno entre las partes con-
tratantes (Arrow, 1970; Wilson, 1968). Otras veces, el riesgo
puede alterarse por las decisiones del agente (Ross, 1973).
En cualquier caso, se trata de encontrar contratos que indu-
cen al agente a actitudes ante el riesgo similares a las del
principal y hacen posible una descentralizacin ptima. La
limitacin importante de estos anlisis, sealada por Harris y
Raviv (1978), es que no tienen en cuenta el esfuerzo que
121
NDICE
realiza un agente, ni tampoco la posibilidad de que un agen-
te pueda obtener informacin sobre las acciones de los
dems. Los anteriores autores, adems de otros como
Holmstrm (1979) y Shavell (1979), tratan de desarrollar
modelos de incentivos para determinar la relacin ptima
entre la remuneracin del agente y el resultado, y para res-
ponder a la pregunta de cundo puede usarse informacin
adicional sobre las acciones para mejorar un contrato que se
basaba inicialmente en el resultado tan slo. Disean siste-
mas de incentivos Pareto ptimos bajo estos supuestos
adicionales.
Una modelizacin formal del problema genrico de agencia
se reproduce a continuacin.
Definimos A como el conjunto de acciones que el principal
delega en el agente, de las cuales el agente escoge una
accin a de todas las posibles (a A). Como consecuencia
de la realizacin de esa accin a por parte del agente, el
principal obtiene un resultado x. El valor de este producto
depender de la accin escogida por el agente, as como de
la realizacin de una variable aleatoria exgena al modelo,
denominada estado de la naturaleza . Dicha variable com-
prende todos aquellos sucesos de carcter aleatorio cuya
ocurrencia escapa del mbito de control del principal y del
122
NDICE
agente. Por tanto, el producto x se puede expresar segn la
funcin siguiente:
donde x/a 0, es decir, al aumentar el esfuerzo del agen-
te, el producto no disminuye.
El agente, a cambio de la realizacin de la tarea, recibe un
pago S en funcin de un estimador Z del producto y/o del
estado de la naturaleza y/o de la accin elegida:
La eleccin del estimador del resultado depende no slo del
acuerdo entre principal y agente, sino tambin de la capaci-
dad del principal para conocer, ex-post, el valor de las varia-
bles de las que depende el estimador. La capacidad para
conocer estas variables es lo que se conoce como tecnolo-
ga de informacin.
En este tipo de modelos se admite como hiptesis el que las
funciones de utilidad del principal y del agente se corres-
pondan con funciones del tipo von Neumann-Morgenstern
(nota 11).
123
NDICE
x = X ( a, )
S=S(Z)
Z=Z(x, a, )
Sea U
1
la funcin de utilidad del agente, su primer argumen-
to es el pago S(Z) que recibe. Por otra parte, se asume que
la eleccin de una accin le supone al agente un esfuerzo y,
por tanto, una desutilidad, constituyendo este aspecto el
segundo argumento:
donde U
1
/S(Z) 0, ya que prefiere un pago mayor a uno
menor, permaneciendo el resto de variables constante; y
donde U
1
/a(Z) 0, ya que un mayor esfuerzo le supone
una menor utilidad.
La funcin U
1
es la funcin objetivo del agente que trata de
maximizar. Para ello, elegir el nivel de esfuerzo que maxi-
miza la esperanza de su utilidad, dado el conjunto de esta-
dos posibles de la naturaleza:
La funcin de utilidad del principal, por su parte, tiene como
argumento fundamental la diferencia entre el producto final y
la remuneracin entregada al agente:
124
NDICE
U
1
= U
1
[S (Z); a ]
Max E [U
1
(S(Z); a) ]
a A
U
2
= U
2
( x S(Z))
Dada la percepcin subjetiva por parte del principal sobre la
probabilidad de ocurrencia de los distintos estados de la
naturaleza, su objetivo es elegir el sistema de remuneracin
ms adecuado para el agente de manera que se maximice
el valor esperado de su utilidad:
El anterior programa de maximizacin debe incorporar las res-
tricciones adicionales por las cuales el agente ha de recibir, al
menos, el nivel satisfaccin que obtendra en un empleo alter-
nativo, y adems maximiza su funcin de utilidad:
donde argmax indica el conjunto de argumentos que
hacen mximo la funcin objetivo que figura a continuacin.
Por lo tanto, segn este enfoque asumimos que S(Z) maxi-
miza la funcin de utilidad esperada del principal, dado que
el agente es capaz de alcanzar un nivel especificado de uti-
lidad esperada k cuando escoge el esfuerzo a ptimamente.
125
NDICE
Max E [ U
2
(X(a, ) S(Z) ]
S(Z),
E[U
1
(S(Z);a)] k
a arg max E [U
1
(S(Z);a ]
a A
El inters central del modelo est en la determinacin de un
contrato que proporcione un vector de utilidades al principal
y agente, de forma que no exista otro contrato con un vector
de utilidades superior, es decir que sea ptimo en el sentido
de Pareto.
El problema se resolver en dos etapas: en la primera se
valora la tecnologa de la informacin disponible y en la
segunda se redacta tcnicamente el contrato.
La tecnologa de informacin determina las condiciones de
observabilidad de las variables. Se asume que el resultado x
es siempre observable por el principal y agente; mientras
que el esfuerzo desplegado por el agente es slo conocido
con certeza por el agente, y ser observable por el principal
slo en contadas ocasiones. Por ello, ser necesario susti-
tuirlo por un estimador observable en los casos en que no
sea posible su conocimiento por parte del principal. El esta-
do de la naturaleza 2 tambin aporta gran dosis de incerti-
dumbre a la relacin de agencia.
La clasificacin de contratos ptimos segn la tecnologa de
informacin disponible y la actitud ante el riesgo por parte
del agente es la que sigue:
126
NDICE
1.- En el primer caso, solamente es observable el output x; y
segn la actitud ante el riesgo del agente nos encontramos
con dos posibilidades:
a) Si el agente es neutro al riesgo, su remuneracin se
corresponder con el valor de restar a ese output una parte
constante del mismo que se apropia el principal. De este
modo, traspasamos todo el riesgo al agente neutral al
mismo, proporcionando incentivos al agente para que maxi-
mice el producto.
b) Si el agente es averso al riesgo, hacer depender su remu-
neracin totalmente del output conseguido nos conducir
hacia contratos no ptimos, pues trasladamos todo el riesgo
al agente averso al mismo. En este caso la remuneracin
depender slo en parte del output, consiguiendo, as, que
el agente no asuma todo el riesgo y no eliminamos el incen-
tivo para que maximice el producto al no remunerarle con un
salario fijo.
2.- En el segundo caso, es observable el output y el esfuer-
zo realizado por el agente, de modo que el pago puede
depender tanto del resultado como del esfuerzo:
a) Si el agente es neutral al riesgo, el contrato ptimo no
requiere incorporar el esfuerzo, es decir, no se pierde nada
127
NDICE
si su pago depende slo del resultado, y se diseara igual
que en el caso en que slo era observable el output (caso
1a).
b) Si el agente es adverso al riesgo, el contrato ptimo hace
depender la remuneracin del agente, al menos en parte, de
su esfuerzo aadiendo una participacin en el output final y
obligando al agente, por tanto, a asumir parte del riesgo
total. Si el esfuerzo es perfectamente observable, el contrato
ofrece una remuneracin nula si el esfuerzo del agente no
alcanza un nivel ptimo pactado a priori; una vez alcanzado
este nivel, el output se reparte entre principal y agente de
acuerdo con el criterio de reparto de riesgo.
La no observabilidad perfecta del esfuerzo del agente intro-
duce un factor adicional de incertidumbre, pues obliga a ele-
gir una variable proxi que no siempre recoge con total preci-
sin el citado esfuerzo. Es decir, el uso de informacin sobre
el esfuerzo introduce un nuevo riesgo pues el pago puede
reflejar una percepcin incorrecta del autntico esfuerzo
desarrollado por el agente. Manteniendo el resto de variables
constantes, la introduccin de este nuevo riesgo no es dese-
able para el agente; y, si el principal es averso al riesgo, tam-
poco es deseable para l. En consecuencia, hay un autnti-
co problema para determinar si la informacin es til, cuya
128
NDICE
respuesta es condicionada al coste de obtener la informa-
cin sobre el esfuerzo (nota 12).
3.- El tercer caso incorpora la observabilidad de los estados
de la naturaleza. El conocimiento del estado de la naturale-
za y del producto final conduce a contratos superiores fren-
te a otros en los que el producto y/o el esfuerzo del agente
son las nicas variables observables. Este tipo de contratos
tienen como resultado la especificacin del producto corres-
pondiente a cada posible estado de la naturaleza, siendo la
cantidad percibida por el agente una funcin del producto
estimado, ms una cantidad igual a la diferencia entre el pro-
ducto real y el producto estimado. Este resultado depende de
las posibilidades que tengan las dos partes de acordar ex-
ante los valores que puede tomar el estado de la naturaleza,
la probabilidad que cada uno atribuye a estos valores y la
relacin entre el out put y el estado.
La actitud ante el riesgo del agente, por su parte, influir ni-
camente en el diseo de la funcin de reparto. As, cuando
el agente sea averso al riesgo, la parte principal depender
del estado de la naturaleza, mientras que si es neutral, asu-
mir todo el riesgo.
129
NDICE
A aquellos contratos para los que es posible observar el
estado de la naturaleza o el nivel de esfuerzo realizado por
el agente se les denomina contratos o soluciones de primer
orden, puesto que permiten fijar, gracias a una informacin
completa, unos sistemas de incentivos ptimos. Los contra-
tos o soluciones de segundo orden son aquellos para los que
se conoce el producto final y un estimador del esfuerzo del
agente; dichos contratos proporcionan una solucin ptima
en relacin a la cantidad de informacin disponible.
En los contratos de primer orden, y dado que las condiciones
de informacin lo permiten, la solucin ptima se obtendra
maximizando el programa de maximizacin de la funcin de
utilidad del principal respecto a S(z) y a (nota 13). Este pro-
blema permite caracterizar la solucin de la relacin entre
principal y agente como un contrato de empleo, en el cual el
empleador (principal) decide el esfuerzo que va a solicitar
del empleado (agente) y la remuneracin que le va a entre-
gar a cambio; el empleado nicamente decide si acepta o no
entrar en la relacin. Sin embargo, en los contratos de
segundo orden el principal no puede observar el esfuerzo del
agente, y se ve obligado a renunciar a incorporarlo en la fun-
cin de remuneracin y a reconocer la discrecin del agente
para decidir sobre el mismo. Este s es un contrato de agen-
130
NDICE
cia que se resuelve maximizando respecto de S(z), tal y
como describimos anteriormente, es decir:
En el primero de los casos, el contrato proporciona un marco
de actuacin dominado por la certidumbre y en el que se
impone sobre el agente una penalizacin si el nivel de
esfuerzo pactado no es el efectivamente realizado. En el
segundo caso, la incertidumbre origina el problema de agen-
cia que es resuelto mediante un sistema de incentivos que
obliga al agente a comportarse de un modo coherente con
los intereses del principal y, por tanto, a aportar un esfuerzo
ptimo.
3.2.- Modelos tericos de estructura de compensacin
ptima para vendedores
Recientemente, una serie de estudios por ejemplo Basu,
Lal, Srinivasan y Staelin (1985), Lal y Staelin (1986), Lal,
Outland y Staelin (1990), Lal y Srinivasan (1988) y (1993),
131
NDICE
Max E [ U
2
(X(a, ) S(Z)) ]
S(Z)
s. a. E [ U
1
(S(Z); a ) ] k
y a arg max E [ U1 (S(Z);a ) ]
Rao (1989) han usado el paradigma de la teora de agen-
cia para modelizar el proceso por el cual el rendimiento del
vendedor es afectado por factores ambientales, personales y
de incentivos, para deducir implicaciones sobre el plan pti-
mo de compensacin. Para ello asumen que las ventas
dependen, no slo del esfuerzo desarrollado por el vende-
dor, sino tambin de otras variables exgenas desconocidas
para la empresa y para el vendedor; por lo tanto la empresa
no puede inferir el esfuerzo del vendedor por la simple lectu-
ra de las ventas observadas. Consecuentemente, la empre-
sa necesita, o bien supervisar a cada vendedor y remune-
rarle con una retribucin acorde al nivel de esfuerzo obser-
vado, o bien disear un plan de compensacin basado, al
menos en parte, en los resultados de ventas conseguidos, y
permitir al vendedor averso al riesgo decidir la cantidad de
esfuerzo que dedicar a la tarea de ventas, teniendo en
cuenta el plan de compensacin.
El enfoque general de estos estudios es representar el pro-
ceso de venta a travs de unos pocos factores clave, tales
como la incertidumbre que rodea el ambiente de la venta, la
actitud hacia el riesgo del vendedor, la asimetra de informa-
cin entre el vendedor y la direccin de la empresa, y la rela-
cin entre los esfuerzos del vendedor y las ventas consegui-
132
NDICE
das, en orden a mostrar cmo afecta cada uno de estos fac-
tores a la proporcin de salario en la compensacin total.
Aunque esta nueva literatura basada en la teora de la agen-
cia ha ofrecido una justificacin terica para los principios
generales proporcionados de modo descriptivo por la litera-
tura de la direccin de ventas, todava existe cierta duda
acerca de la veracidad de las conclusiones cualitativas obte-
nidas por este enfoque, particularmente porque existe un
desacuerdo en los principios generales ofrecidos por estos
diferentes enfoques, y porque los anlisis de teora de agen-
cia requieren algunas hiptesis restrictivas.
Basu, Lal, Srinivasan y Staelin (1985) propusieron un mode-
lo analtico en el que se indicaban los porcentajes adecua-
dos de compensacin fija y variable. Proponan que, cuanto
ms dbil fuera la relacin entre el esfuerzo del vendedor y
los resultados de ventas, mayor debera ser la proporcin de
la parte fija en el total de compensacin. Argumentaban que
cuando los esfuerzos no conllevan directamente a los resul-
tados (alta incertidumbre), los vendedores corran un alto
riesgo, pues podan ser penalizados por resultados fuera de
su control. Era menos costoso para la empresa que consi-
deran neutral al riesgo asumir el riesgo (pagando va sala-
rio) que aplicar un sistema con altos porcentajes de comisin
133
NDICE
(pago variable) que los vendedores aversos al riesgo exigir-
an por asumir el riesgo. Por su importancia, revisaremos a
continuacin el citado modelo.
El paradigma usado trata al plan de compensacin ptimo
como una variable endgena. Adems, asume que la rela-
cin entre el esfuerzo del vendedor y las ventas es estocs-
tica, lo cual implica que la empresa no es capaz de inferir el
esfuerzo desarrollado por el vendedor observando solamen-
te su rendimiento (es decir, las ventas conseguidas).
Basu et al. (1985) asumen que tanto el vendedor como la
empresa poseen la misma informacin acerca de la incerti-
dumbre en el entorno de ventas. Ms especficamente, asu-
men que tanto el principal (p.ej. el director de ventas), que
disea el plan de compensacin, como el agente (vendedor)
poseen informacin significativa sobre las fuerzas de merca-
do que afectan a las ventas, y sus estimaciones de los efec-
tos de esos factores son muy parecidas, si no iguales.
Adems asumen que el director de ventas conoce las prefe-
rencias del vendedor por el ocio y los ingresos (es decir, la
compensacin). Esta suposicin es, de alguna manera, res-
trictiva para algn director de ventas que se proponga utilizar
los resultados del modelo para disear su plan de compen-
sacin. Sin embargo, no ser necesario conocer los valores
134
NDICE
especficos de los parmetros de la funcin de utilidad del
vendedor para obtener puntos de vista vlidos a la hora de
saber cundo es ptimo cada tipo de plan usando los resul-
tados del modelo.
En este anlisis la relacin entre el vendedor y la empresa
es vista como un juego donde la empresa neutral al riesgo
ofrece un plan de compensacin al vendedor averso al ries-
go y entonces ste, basndose en el plan de compensacin
ofertado, decide el nivel de esfuerzo que ofrecer en la tarea
de ventas. El nivel de esfuerzo, junto con una variable alea-
toria exgena referente a la incertidumbre, influir en el nivel
final de ventas conseguidas. La empresa no posee forma
alguna de verificar directamente el nivel de esfuerzo des-
arrollado por el vendedor; esto ltimo es conocido nica-
mente por el vendedor. Sin embargo, las ventas realizadas
son observadas por ambos, vendedor y empresa.
Consecuentemente, si la compensacin va ha ser una fun-
cin de las acciones del vendedor, debe ser basada en las
ventas y no en el esfuerzo. El anlisis que presentan es de
tipo esttico en el sentido de que la compensacin se basa
en el rendimiento de ventas de un slo perodo.
El objetivo de la empresa es lanzar un sistema de compen-
sacin que maximice sus beneficios esperados, teniendo en
135
NDICE
cuenta que el vendedor elegir un nivel de esfuerzo depen-
diendo del plan especfico ofrecido por la empresa. Se
asume que la empresa conoce la regla de decisin que utili-
za el vendedor y debe asegurarse que la utilidad esperada
por el vendedor (como consecuencia de realizar el trabajo)
sea mayor o igual que la que obtendra en trabajos alternati-
vos.
Las hiptesis del modelo son las siguientes:
El vendedor est caracterizado por las cinco siguientes hip-
tesis:
(a) Slo existe un vendedor.
(b) El vendedor es averso al riesgo.
(c) La eleccin del vendedor se centra en la cantidad de
esfuerzo a ofrecer.
(d) El objetivo del vendedor es maximizar su utilidad espera-
da. La utilidad es una funcin separable del ingreso y la des-
utilidad por el esfuerzo:
Donde:
s = ingreso obtenido por el vendedor,
136
NDICE
W = U (s) V (t)
t = tiempo utilizado en la tarea de ventas,
U'(s)>0, U''(s)<0 (aversin al riesgo del vendedor),
V'(t)>0, V''(t)>0 (desutilidad marginal por el esfuerzo creciente).
(e) El vendedor requiere un mnimo nivel de utilidad igual a
m, para desear trabajar para la empresa.
La funcin de respuesta de ventas est caracterizada por las
tres siguientes hiptesis:
(f) Slo se vende un producto.
(g) El nivel de ventas est influenciado por el esfuerzo de
ventas y por un elemento estocstico; en el modelo no
entran otras variables de marketing. La funcin de densidad
de las ventas condicionada por el tiempo empleado en la
tarea de ventas viene dada por f(x|t).
(h) Las ventas tienen una distribucin gamma o binomial.
El comportamiento de la empresa est caracterizado por las
siguientes cuatro hiptesis:
(i) El coste marginal de produccin, c, es una fraccin cons-
tante del precio.
137
NDICE
(j) La empresa conoce la forma de la funcin de utilidad del
vendedor, su nivel mnimo aceptable de utilidad, m, y su fun-
cin de respuesta ventas-esfuerzo, f(x|t).
(k) La empresa decide el plan de compensacin para el ven-
dedor, s(x), incluyendo tanto la forma del plan, como el nivel
de compensacin total.
(l) El objetivo de la empresa es maximizar el beneficio espe-
rado.
Una vez dadas las especificaciones y las hiptesis del mode-
lo, se trata de formular el problema matemticamente y
deducir el plan de compensacin ptimo para el vendedor.
Denominaremos por x a las ventas conseguidas por el vende-
dor y s(x) ser la remuneracin pagada al vendedor por con-
seguir un nivel de ventas de x. Entonces el beneficio espera-
do de la empresa, , puede ser expresado como (nota 14):
El problema de la empresa es elegir la funcin s(x) que maxi-
miza sus beneficios esperados. Pero, al hacerlo debe tener
en cuenta que el vendedor debe tener garantizado un nivel
mnimo de utilidad esperada (denotada por m>0) correspon-
138
NDICE
[ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx (1)
diente a la que obtendra en otros trabajos alternativos
(como queda expresado en (3)), y que, para un plan de com-
pensacin s(x) dado, el vendedor elige un nivel de esfuerzo
que maximiza su utilidad esperada (como queda expresado
en (4)). Formalmente el plan de compensacin ptimo, s(x),
vendr de solucionar el siguiente programa de maximizacin:
donde t es determinado por el vendedor como el nivel de
esfuerzo que maximiza su utilidad, es decir:
Esta formulacin del modelo es idntica al problema princi-
pal-agente de la literatura de teora de agencia.
Resolvemos el programa de maximizacin bajo las hiptesis
(a)-(l), y sin asumir ninguna distribucin en concreto (nota 15):
139
NDICE
max
s(x)
[ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx
(2)
sujeto a[U(s (x))] f(x|t) dx V(t) m (3)
max
t
[U(s(x))] f(x|t) dx V(t)
(4)
max
s(x)
[ (1 c)x s(x) ] f(x|t) dx
(5)
s.a.U [(s (x)] f(x|t) dx m V(t) 0
(6)
s.a. U [s (x)] f
t
(x|t) dx V(t) = 0
(7)
Si denominamos a y como los multiplicadores de
Lagrange, la Lagrangiana quedar como:
En el ptimo se cumplen los siguientes resultados:
(i) Si s=s(z) es la compensacin ptima correspondiente a
un valor especfico de x=z, entonces L/s(z)=0. Es decir:
Dividiendo todo por U'[s(z)]f(z|t) obtenemos:
Y puesto que la ecuacin se cumple para cada z0, obtene-
mos:
(ii) Las dos restricciones del problema se satisfacen en el
ptimo con estricta igualdad:
140
NDICE
L = [(1 c)x s(x)] f(x|t) dx + { U[s(x)] f(x|t) dx m V(t)} + {U[s(x)] f
t
(x|t) dx V(t)}
[(( 1 c )z s ) f(z|t) + U(s)f(z|t) + U(s) f
t
(z|t) ] = 0
f(z|t) =U[s(z)]f(z|t) + U[s(z)]f
t
(z|t)
s
=+
1
U[s(z)]
f
t
(z|t)
f (z|t)
=+ para todo x
1
U [s(x)]
f
t
(x|t)
f (x|t)
(8)
U [s(x)] f (x|t)dx = m + V(t) (9)
U [s(x)] f
t
(x|t)dx = V(t) (10)
puesto que la empresa no tiene ningn inters de pagarle al
vendedor ms del mnimo necesario para que no la abando-
ne (9), y que el vendedor consigue la ptima relacin entre
ocio y compensacin igualando la desutilidad marginal por el
esfuerzo con la utilidad marginal de los ingresos (10).
(iii) Correspondiendo al tiempo ptimo t, L/t = 0:
Sustituyendo (7) en (11), obtenemos:
Para obtener la solucin ptima, s(x) puede ser primero
expresado en trminos de , y t usando (8). Sustituyendo
el resultante s(x) en (7), (12) y (9) y resolviendo tal sistema
obtenemos los ptimos , y t. Sustituyendo tales ptimos
en (8) tendremos el plan de compensacin ptimo s(x).
A la hora de encontrar una solucin concreta, Basu et al.
especifican la funcin de utilidad U(s(x)) como s(x)
/ con
<1 (nota 16). Esta funcin describe una aversin al riesgo
constante, y a medida que se acerca a 1, el vendedor ser
ms neutral al riesgo. Entonces:
141
NDICE
[(1 c)x s(x)] f
t
(x|t) dx + { U[s(x)] f
t
(x|t) dx V(t)} + {U[s(x)] f
tt
(x|t) V(t)}= 0
(11)
[(1 c)x s(x)] f
t
(x|t) dx + {U[s(x)] f
tt
(x|t) dx V(t)}= 0
(12)
y por lo tanto
Para una funcin de distribucin gamma se demuestra que:
Sustituyendo (13)(14) en (8) obtenemos:
Igualmente para una distribucin binomial se demuestra que:
Sustituyendo (13) y (16) en (8) obtenemos:
Las ecuaciones (15) y (17) definen la compensacin ptima
como una funcin de las ventas y de otros parmetros para
142
NDICE
U [s(x)] = s(x)
1
= s(x)
1 1
U [s(x)]
(13)
= q
g(t)
f
t
(x|t)
f (x|t)
x g(t)
g
2
(t)
(14)
(15)
= [x np(t)]
f
t
(x|t)
f (x|t)
p(t)
p(t)[ 1 p(t) ]
(16)
s(x) = +
g (t)q
g
2
(t)
1/(1)
s(x) = +
p(t)
p(t)[ 1 p(t) ]
(17)
1/(1)
unas distribuciones gamma y binomial, respectivamente.
Estas ecuaciones pueden ser expresadas como:
El parmetro A representa la parte de salario (es decir, la
compensacin que es independiente de las ventas) y B la
comisin (o parte dependiente de los resultados del vende-
dor).
La Figura 3.1 muestra la representacin grfica del plan de
remuneracin en funcin de las ventas que resulta de la
ecuacin (18). El intercepto representa el salario, es decir, la
compensacin que no depende del resultado; la diferencia
entre s(x) y s(0) representa la comisin dependiente del nivel
de ventas, x. Por tanto el parmetro A es el parmetro de
salario y B el parmetro de comisin.
Para una mayor facilidad en el diseo del sistema de com-
pensacin, la poltica ptima de la Figura 3.1 puede aproxi-
marse por dos segmentos lineales. Con ello se consigue
que la figura recoja los planes de compensacin ms habi-
tuales, como por ejemplo, comisin fija, comisin creciente
con la cifra de ventas, slo salario fijo, salario ms comisin,
etc.
143
NDICE
s(x) = [ A +Bx ]
1/(1)
(18)
Figura 3.1. Aproximacin lineal del plan ptimo de compen-
sacin s(x)
Fuente: Adaptado de Basu, Lal, Srinivasan, y Staelin (1985)
En esta figura se pueden observar los planes de compensa-
cin ms comnmente usados como casos particulares del
plan ptimo de compensacin s(x) dependiendo del valor
que tomen los parmetros de la funcin lineal:
(i) a=0, b
1
=b
2
comisin fija
(ii) a=0, b
2
>b
1
>0 comisin con porcentajes crecientes
(iii) a>0, b
1
=b
2
=0 salario fijo
(iv) a>0, b
1
=b
2
>0 salario ms comisin
144
NDICE
s(x)
x
Aproximacin lineal
Plan de compensacin ptimo s(x)
Pendiente =
2
Pendiente =
1
(v) a>0, b
2
>b
1
>0 salario ms comisin con porcentajes
crecientes
(vi) a>0, b
1
=0, b
2
>0 salario ms comisin a partir de una
cifra de ventas .
Desde que <1, el plan de compensacin s(x) en la ecuacin
(18) es convexo en x, lo cual implica que el porcentaje de
comisin crece con las ventas. Ello es consecuencia del tipo
particular de funcin de utilidad elegida anteriormente
U[s(x)]=s(x)
/. Ms generalmente, Basu et al. demuestran

que el porcentaje de comisin creciente, decreciente o cons-
tante, depende de la aversin al riesgo del vendedor.
Hasta ahora se ha centrado la atencin en planes ptimos
de compensacin para un entorno dado. Basu et al. dan pro-
posiciones tericas acerca de cmo queda alterado el plan
de compensacin ante cambios de diversos factores del
entorno. As pues, investigan los efectos de cambios en las
variables exgenas en el porcentaje de salario y comisin
parmetros A y B de la ecuacin (18) del plan de com-
pensacin ptimo; en el esfuerzo dedicado a la tarea de ven-
tas; en los beneficios de la empresa; en el ingreso esperado
del vendedor. Establecen una serie de proposiciones, de las
145
NDICE
cuales las referentes a la proporcin ptima de salario fijo o
comisin son analizadas a continuacin.
Efecto de la incertidumbre de las ventas
En un entorno incierto el plan de compensacin consistir
en un mayor parmetro de salario, A, y en un menor por-
centaje de comisin, B. Tambin, la compensacin esperada
del vendedor disminuye, y la proporcin salario-compensa-
cin esperada se incrementa con un aumento de incerti-
dumbre.
La explicacin intuitiva de esta proposicin est en que a
medida que el entorno de ventas se vuelve ms incierto, el
vendedor averso al riesgo prefiere un mayor nivel de ingreso
garantizado (en forma de salario) en vez de mayor porcenta-
je de comisin que depende de las ventas inciertas. Por otro
lado, la empresa es neutral al riesgo y, por lo tanto, es indi-
ferente ante dos planes de compensacin que posean el
mismo valor esperado. Con ello, en ambientes de venta con
gran incertidumbre, la empresa ofrecer un mayor parme-
tro de salario y un menor parmetro de porcentaje de comi-
sin. Dado que el nivel de esfuerzo disminuye con un incre-
mento de incertidumbre (nota 17), la disminucin en los
ingresos esperados resultante de ese descenso en el nivel
146
NDICE
de esfuerzo es compartida por la empresa en forma de
menor beneficio esperado y por el vendedor en forma de una
disminucin en la compensacin esperada. Finalmente,
puesto que el salario crece y la compensacin esperada dis-
minuye con un incremento en la incertidumbre, la fraccin de
salario en el pago total se incrementa.
Efecto del coste marginal de produccin
El plan de compensacin en un entorno con un alto coste
marginal constar de un mayor parmetro de salario y menor
de porcentaje de comisin. Tambin, la compensacin espe-
rada disminuir y la proporcin salario-compensacin espe-
rada se incrementar con un aumento en el coste marginal
de produccin (nota 18).
La compensacin esperada desciende puesto que el nivel de
esfuerzo dedicado a la tarea de ventas disminuye desde que
la empresa prefiere inducir un menor esfuerzo con un incre-
mento en el coste marginal de produccin (nota 19). Este
descenso en la compensacin esperada puede ser produci-
da modificando la comisin, el salario, o ambos. Puesto que
el descenso en la compensacin esperada aumenta la aver-
sin al riesgo del vendedor, la empresa modificar la com-
pensacin esperada dando mayor salario y disminuyendo el
147
NDICE
porcentaje de comisin. El razonamiento subyacente a pro-
porcin salario-compensacin es similar al de el efecto de la
incertidumbre.
El efecto del nivel de utilidad esperada garantizado
El plan de compensacin ptimo para un mayor nivel de m
consistir en un mayor parmetro de salario y menor por-
centaje de comisin. Tambin, la compensacin esperada
del vendedor se incrementar y la proporcin de salario-
compensacin esperada ser mayor para valores mayores
de m.
La explicacin es similar a la de la proposicin del efecto de
la incertidumbre (nota 20).
Tambin proponen que una mayor productividad en la rela-
cin ventas-esfuerzos supone un mayor esfuerzo y mayores
beneficios para la empresa, no pudiendo determinar el efec-
to de tal variable sobre el ratio salario-compensacin.
Como conclusin, una de las contribuciones del modelo de
Basu et al. en lo relativo a la participacin del salario y de los
incentivos en la retribucin (nota 21), es que argumentan
intuitivamente que la porcin de salario en la compensacin
total esperada debera crecer con incrementos en la incerti-
148
NDICE
dumbre del entorno de ventas, en el coste marginal de pro-
duccin, y/o en el atractivo de oportunidades de trabajo alter-
nativas para el vendedor (nivel de utilidad mnimo garantiza-
do).
De todos modos, Basu et al. son incapaces de ofrecer guas
claras en lo que respecta a la proporcin de salario vs. incen-
tivos con respecto a cambios en la funcin de respuesta de
ventas (ventas-esfuerzo de ventas) o en la aversin por el
riesgo de la fuerza de ventas. stas son limitaciones impor-
tantes, ya que los esfuerzos de marketing de la empresa
(inversin en otros instrumentos de marketing como publici-
dad) afectan a la funcin de respuesta ventas-esfuerzo y, por
lo tanto, al rendimiento del vendedor.
Otra de las limitaciones del modelo es que, aunque el anli-
sis ofrece algunas perspectivas tiles al problema del diseo
de planes de compensacin, est pensado para un marco
esttico. Es decir, consideran que el vendedor toma la deci-
sin sobre su esfuerzo, una vez que conoce el plan de com-
pensacin, de una sola vez y al principio del perodo conta-
ble, cumpliendo esta decisin a lo largo del citado perodo
sin tener en cuenta las ventas que se van consiguiendo. La
limitacin de este anlisis estriba en que no refleja la natu-
raleza intratemporal de la decisin del vendedor acerca del
149
NDICE
nivel de esfuerzo, pues si bien la empresa, generalmente,
decide el plan de compensacin a ofrecer al principio del
perodo contable, el vendedor decide acerca de su esfuerzo
en ms ocasiones a lo largo del perodo, teniendo en cuen-
ta el xito o fracaso de sus esfuerzos anteriores (una esca-
sez ventas durante la parte inicial del perodo podr tratar de
ser compensado con un esfuerzo extra para el resto del per-
odo, y al contrario).
Adems, el modelo no considera ninguna interaccin real
entre vendedores o entre productos, tales como equipos de
ventas, complementariedad de productos, o competencia. El
esfuerzo provoca las ventas; pero el modelo se olvida de
situaciones en las que existe gran cantidad de tiempo entre
el contacto inicial del vendedor con su cliente y la venta final.
Adems, se asume que la empresa conoce la funcin de uti-
lidad y el nivel de utilidad mnimo aceptable, al igual que la
forma de la funcin de respuesta de ventas; sin embargo, en
la realidad, las empresas deben disear la compensacin sin
esta informacin.
El precio tampoco juega un papel importante a la hora de
generar ventas, ni los dems instrumentos del marketing-mix
distintos del esfuerzo de ventas.
150
NDICE
La literatura posterior trata alguna de estas limitaciones.
Lal (1986) usa el marco terico de Basu et al. para examinar
cundo es ptimo delegar responsabilidad sobre precios a la
fuerza de ventas. Cambia alguna de las hiptesis del mode-
lo de Basu et al.:
El vendedor no slo decide el esfuerzo que utilizar en la
tarea de ventas (como Basu et al. proponan), sino que tam-
bin a qu precio ofrecer el producto.
Las ventas estn afectadas por el tiempo utilizado en la
venta (como proponan Basu et al.) y por el precio ofertado.
La funcin de densidad para las ventas es f(x|t,p), donde p
es el precio del producto.
Ninguna distribucin especfica es asumida para las ven-
tas.
La empresa fija s(x), el plan de compensacin del vende-
dor. Tambin decide si fijar ella el precio o delegar tal deci-
sin al vendedor.
Lal considera, entonces, dos casos en los cuales la informa-
cin disponible para la empresa vara: en el primero, la
empresa y el vendedor poseen informacin simtrica sobre
la funcin de respuesta de ventas, mientras que en el segun-
151
NDICE
do, la informacin del vendedor acerca de la funcin de res-
puesta es superior a la de la empresa.
En el caso de informacin simtrica, la empresa conoce per-
fectamente, al igual que el vendedor, cual es el mejor precio
a fijar. Puede, por tanto, disear un plan de compensacin
que recompense al vendedor basndose en los resultados
de ventas y el precio ptimo no importando quien de los
dos lo fije. Por lo tanto, en el caso de informacin simtrica,
a la empresa le es indiferente delegar la responsabilidad del
precio al vendedor o centralizar tal decisin. En el caso en el
que la informacin del vendedor es superior a la de la empre-
sa, Lal muestra que delegar la decisin del precio al vende-
dor no puede dejar a la empresa peor que centralizando la
decisin en la empresa y que, en algunos casos, puede
dejarla mejor. Intuitivamente, parece mejor delegar una deci-
sin al decisor con mayor cantidad de informacin.
Lal y Staelin (1986) modelizan el diseo de la compensacin
ptima en una situacin donde los vendedores pueden ser
diferentes en cuanto a productividad (ventas-esfuerzo), y la
empresa no conoce qu vendedores poseen alta o baja pro-
ductividad. Modifican algunas de las hiptesis del trabajo de
Basu et al.:
152
NDICE
Existen muchos vendedores, cada uno de los cuales per-
tenece a uno de los dos tipos de productividad siguientes: h
(alta) o l (baja).
Vendedores de diferentes tipos pueden tener diferentes uti-
lidades mnimas aceptables, de modo que m
1
no necesaria-
mente es igual a m
h
.
La funcin de densidad de las ventas condicionada por el
tiempo viene dada por f
i
(xi|t
i
), donde i=h, l. Con la propiedad
de que para un t
h
=t
l
la funcin de distribucin acumulada de
f
h
es menor o igual que la de f
l
para todos los valores de x, y
estrictamente menor para algn valor de x.
La funcin de respuesta de ventas para el vendedor i es:
donde
i
> 0,
i
< 0. Por lo tanto, el esfuerzo de ventas es
productivo a una tasa decreciente.
El coste marginal es constante y, sin prdida de generali-
dad, se elige igual a cero.
La empresa sabe que todos los vendedores son del tipo l
o del tipo h, pero desconoce el tipo de cada vendedor indivi-
dual. Sin embargo, la empresa tiene una creencia previa
153
NDICE
x
i
= (t) +
i
(representada por la funcin de densidad g(z)) sobre z, el
nmero de vendedores de tipo h en un grupo de q vendedo-
res. Entonces, P, el nmero esperado del tipo h en un grupo
de q vendedores, es zg(z)dz.
La variable a elegir por parte de la empresa es un conjun-
to de planes de compensacin s(x) (la empresa puede ofre-
cer un men de planes). La empresa debe elegir tambin q
vendedores para atender a q territorios.
Dadas estas hiptesis, Lal y Staelin utilizan el enfoque de
Basu et al. para analizar tres estrategias:
Estrategia 1. Ofrecer un nico contrato, de modo que slo
vendedores del tipo h trabajen para la empresa.
Estrategia 2. Ofrecer un contrato nico, de modo que slo
vendedores del tipo l trabajen para la empresa.
Estrategia 3. Ofrecer un men de dos contratos, de forma
que se permita al vendedor elegir el contrato adecuado a su
tipo de productividad. Cada vendedor opta por uno de los
contratos al principio del perodo de ventas y es pagado al
final del perodo segn los resultados de ventas obtenidos.
Lal y Staelin muestran primero que si m
h
m
l
, y para un valor
de P suficientemente alto, la estrategia 1 siempre domina a
154
NDICE
la estrategia 2, dada la igual o menor utilidad mnima reque-
rida y los mejores resultados de ventas esperados de los
vendedores tipo h. Sin embargo, si los del tipo h demandan
mayores utilidades mnimas (y, por lo tanto, mayor pago), o
si no es probable que existan muchos de ellos en la pobla-
cin, la estrategia 2 puede, realmente, dominar a la 1.
Intuitivamente, los de tipo h deben ser demasiado caros para
la empresa si m
h
es significativamente mayor que m
l
; o debe
existir un alto riesgo de dejar territorios provechosos insatis-
fechos si P es muy pequeo.
Para m
h
m
l
, y para un P suficientemente bajo, la estrategia
3 es una solucin superior que contratar un solo tipo de ven-
dedor va estrategia 1 2. Intuitivamente, la empresa est
mejor contratando ambos tipos de vendedores cuando hay
probabilidad de que existan pocos vendedores del tipo h en
la poblacin contratada para atender q territorios de ventas.
Lal y Staelin reinterpretan sus resultados con vendedores
que no varan en productividad ventas-esfuerzo, sino en su
aversin al riesgo. Aqu, los del tipo h son menos riesgo-
aversos que los del tipo l. Los resultados se leen anloga-
mente a los discutidos previamente.
155
NDICE
El modelo de Rao (1990) es, conceptualmente, muy similar
al de Lal y Staelin (1986). Rao busca solucin al problema de
compensacin ptima para una fuerza de ventas heterog-
nea, pero busca condiciones bajo las cuales estos planes
son simples planes de compensacin lineales (salario ms
una comisin por conseguir ventas ms all de una cuota).
Las hiptesis de Rao difieren de las de Basu et al. en los
siguientes aspectos:
Existen numerosos vendedores, los cuales difieren en el
nivel de destreza o productividad. La distribucin de frecuen-
cias del nivel de destreza es una distribucin beta.
Todos los vendedores son neutrales al riesgo.
Las ventas estn afectadas solamente por el tiempo en
tarea de ventas y por un elemento estocstico. Se asume
que el incremento marginal de esfuerzo requerido para con-
seguir un unidad ms de ventas decrece a medida que el
nivel de destreza es mayor.
La empresa conoce la forma de las funciones de utilidad
de los vendedores, pero no conoce sus niveles individuales
de destreza. Sin embargo, s conoce la distribucin de los
niveles de destreza.
156
NDICE
Bajo estos supuestos, Rao muestra que los planes de com-
pensacin sirven para separar a los vendedores de menor
nivel de destreza de los de alto nivel. Este sistema presenta
dos ineficiencias: Primero, todo vendedor (excepto los ms
altamente productivos) ejerce menor esfuerzo que si estu-
viera en una fuerza de ventas homognea o si todos los
niveles de destreza fueran conocidos. Segundo, todo vende-
dor (excepto los de menor destreza) gana ms dinero que si
estuviera en una fuerza de ventas homognea o si los nive-
les de destreza fueran conocidos.
Dearden y Lilien (1990) muestran una variante dinmica del
modelo de Basu et al. Especficamente, modelizan un hori-
zonte de dos perodos para la empresa y el vendedor, donde
los efectos de aprendizaje en la produccin hacen que en el
segundo perodo los costes marginales disminuyan a medi-
da que las ventas del primer perodo sean mayores.
Intuitivamente, la empresa tiene ahora una razn para incre-
mentar los incentivos en ventas en el perodo 1, dados los
menores costes para el perodo 2. Las variaciones con res-
pecto al modelo de Basu et al. son las siguientes:
Puesto que el nivel de esfuerzo es la nica variable de
eleccin del vendedor, como en Basu et al., ahora el vende-
dor tiene que decidir en un horizonte de dos perodos qu
157
NDICE
esfuerzo desarrollar. Sin embargo, la hiptesis de Dearden y
Lilien de un mercado laboral competitivo implica que la pre-
visin de reparto de esfuerzo de ventas entre perodos es
una previsin miope de reparto de esfuerzo, puesto que el
vendedor no se beneficia de la mejor situacin de la empre-
sa en el perodo 2.
El coste marginal en cada perodo es constante, pero el del
perodo 2 es menor a medida que las ventas del perodo 1
son mayores (c
2
=c
2
(x
1
) y c
2
' es negativa).
La empresa elige s
1
y s
2
en los perodos 1 y 2, respectiva-
mente, teniendo en cuenta la externalidad positiva de las
ventas del perodo 1 sobre los beneficios del perodo 2.
La empresa maximiza su beneficio sobre el horizonte de
dos perodos.
El principal resultado de Dearden y Lilien es que cuanto
mayor sea el incremento del beneficio en el perodo 2 debi-
do a un incremento en las ventas del perodo 1, menor debe
ser el nivel de salario del perodo 1 (parmetro A en el mode-
lo de Basu et al.) y mayor el de comisin (parmetro B del
modelo de Basu et al.), es decir, mayor debe ser el incentivo
en el perodo 1 para maximizar los mrgenes de beneficios
en el perodo 2.
158
NDICE
Srinivasan y Raju (1990) muestran cmo cambiara la com-
pensacin ptima cuando la retribucin tomara la forma sala-
rio ms una comisin de las ventas que superen una cuota
y cuando los territorios de venta tuvieran diferentes poten-
ciales de ventas. Modifican las hiptesis de Basu et al. del
siguiente modo:
La fuerza de ventas est compuesta por dos vendedores,
los cuales cubren un territorio de ventas cada uno.
Ninguna forma especial de funcin de respuesta de ventas
es requerida para estudiar los resultados del modelo. Sin
embargo, si la funcin de densidad condicional de las ventas
es f
i
(x|t), i=1,2, entonces asumen que f
1
(x|t)=f
2
(x+n|t). Esto
implica que la productividad marginal del esfuerzo de los
vendedores es igual para los dos territorios de ventas, pero
en media difieren.
La empresa est restringida a elegir una particular forma
de compensacin, dada por:
donde q es la cuota a partir de la cual se remunera la comi-
sin.
159
NDICE
s(x) = A si x q
s(x) = A + B(x q) si x q
Srinivasan y Raju tampoco requieren ninguna forma espec-
fica para la funcin de utilidad para derivar los resultados.
Resuelven el programa de maximizacin de Basu et al.
(ecuaciones (5), (6) y (7) de la pgina 68) sujeto a la restric-
cin anterior de la forma del plan de compensacin, y deri-
van que el plan ptimo estar caracterizado por:
Ambos vendedores tienen el mismo salario, A, y el mismo
porcentaje de comisin sobre ventas ms all de una cuota,
B, pero el vendedor asignado al territorio con mayor poten-
cial tiene una cuota mayor a cumplir.
Sin embargo, Srinivasan y Raju exponen que tal sistema
reportar menores beneficios a la empresa que aquel dise-
ado por Basu et al. sin restriccin de forma del plan de
compensacin. Argumentan que su uso responde a cuestio-
nes de equidad, flexibilidad y simplicidad. Y exponen que las
diferencias territoriales seran compensadas inadecuada-
mente con la solucin de Basu et al., con el resultante des-
agrado y reduccin en la moral de la fuerza de ventas. En su
perspectiva, unos vendedores ms motivados generarn
mayores beneficios a largo plazo.
Lal y Srinivasan (1993) utilizan un modelo desarrollado por
Holmstrm y Milgrom (1987) para examinar la compensacin
160
NDICE
s
*
2
(x + n) = s
*
1
(x)
ptima cuando el vendedor puede ajustar su decisin sobre
el esfuerzo a desarrollar ms frecuentemente, teniendo la
empresa menor capacidad que aqul para ajustar al plan de
compensacin ofertado. Holmstrm y Milgrom describen un
conjunto de condiciones bajo las cuales la compensacin
ptima es una funcin lineal de las ventas totales del pero-
do contable. Las desviaciones con respecto a Basu et al.
son:
La funcin de utilidad muestra aversin al riesgo absoluto
constante, y la desutilidad por el esfuerzo est expresada en
trminos monetarios de modo que la utilidad total no es
separable en utilidad por el ingreso y desutilidad por el
esfuerzo.
El vendedor elige solamente el esfuerzo a desarrollar; pero
ese esfuerzo es contnuamente ajustable durante el perodo
contable.
El nfasis mayor reside en el caso de un solo producto,
pero Lal y Srinivasan consideran lneas de productos donde
estos son completamente independientes en demanda y
coste.
Las ventas en cualquier instante del tiempo (sobre el cual
puede variar el esfuerzo el vendedor) se distribuyen normal:
161
NDICE
Por lo tanto, la media (no la varianza) de las ventas depende
del esfuerzo de ventas. Se asume que h es lo suficiente-
mente grande como para garantizar ventas positivas duran-
te todo el perodo.
En la Tabla 3.1 se observan los resultados de esttica com-
parativa de los modelos anteriormente revisados.
162
NDICE
E(x|t) = h + kt h, k>0
x se distribuye N(h + kt,
2
)
163
NDICE
E
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3. 3. Evidencia emprica de modelos de compensacin
ptima para vendedores
En este apartado se examinan aquellos estudios que tratan
de probar empricamente los modelos tericos revisados en
el apartado anterior.
Los trabajos difieren en los datos utilizados al igual que en el
mbito de investigacin. John y Weitz (1988), Oliver y Weitz
(1991), y Coughlan y Narasimhan (1992) utilizan datos de
corte transversal; John y Weitz (1988) encuestan a 161
empresas con ventas anuales de al menos 50 millones de
dlares. Oliver y Weitz (1991) recurren a una muestra de 367
vendedores, que responden a un cuestionario sobre actitu-
des hacia los planes de compensacin; Coughlan y
Narasimhan (1992) utilizan datos secundarios de 286
empresas de 39 diferentes industrias; Eisenhardt (1988)
recolecta datos de 54 tiendas de un centro comercial, enfo-
cando el estudio exclusivamente en vendedores detallistas.
Finalmente, Lal, Outland y Staelin (1990) encuestan a 77
parejas director de ventas-vendedor de una empresa de
equipos y servicios informticos.
Existe debate en la literatura acerca de la conveniencia de
testar una teora de nivel individual (como la de Basu et al.)
164
NDICE
con datos de corte transversal; Lal, Outland y Staelin argu-
mentan que su estudio es superior dado que mantiene la
variacin entre empresas constante. De todos modos, nin-
guno de estos estudios puede probar el modelo de Basu et
al. o cualquier otro modelo de agencia, porque todos toman
medidas de fuerzas de ventas que envuelven gran cantidad
de vendedores o de productos a vender, mientras que el
enfoque de Basu et al. postula un solo vendedor vendiendo
un solo producto.
Aunque cada uno de estos trabajos contiene evidencia acer-
ca de otros aspectos adems de la compensacin de ven-
dedores, nos fijaremos aqu nicamente en lo relativo a los
trabajos empricos que tratan de aportar evidencia acerca de
la hiptesis concerniente a la proporcin de salario en la
compensacin total (nota 22). Algunos no ofrecen resultados
acerca de alguna de las proposiciones de los modelos des-
critos. Esto es signo de que las teoras han sido probadas
incompletamente y de que los tests empricos de teora de
agencia son difciles de llevar a cabo; por ejemplo, es difcil
obtener medidas de aversin al riesgo o desutilidad por el
esfuerzo en la fuerza de ventas.
Los resultados que son estadsticamente significativos tien-
den a ser consistentes con la teora. Las hiptesis concer-
165
NDICE
nientes al ratio de salario en el pago total son ampliamente
apoyadas en los estudios; tambin encontramos algn
soporte para las hiptesis que predicen los niveles de ingre-
so total esperado. Las hiptesis referentes al efecto de la
efectividad ventas-esfuerzo de ventas sobre la compensa-
cin no son rechazadas en algunos estudios.
En resumen, aunque los estudios empricos poseen los
inconvenientes descritos, no podemos rechazar la teora de
agencia como un paradigma predictivo en compensacin de
la fuerza de ventas. Ms trabajo es necesario, con mejores
medidas de los constructos tericos y un rango de hiptesis
testadas ms amplio. Es improbable que todas las hiptesis
sean finalmente probadas debido a las dificultades en medir
algunas variables predictivas en la teora.
John y Weitz (1988)
Utilizan los datos recolectados de 161 empresas con ventas
anuales superiores a cincuenta millones de dlares, para
contrastar empricamente las predicciones del modelo de
Basu et al. (1985) de compensacin de vendedores. De las
diecisis hiptesis que fueron contrastadas, cuatro encontra-
ron soporte emprico en el conjunto de datos. Ninguna de las
hiptesis referentes a la variable dependiente proporcin
166
NDICE
de salario fijo en la remuneracin total son apoyadas por
sus datos.
En particular, encuentran no significativo el efecto de la
incertidumbre, del coste marginal de produccin y, de la uti-
lidad mnima garantizada sobre la proporcin de salario en la
compensacin total; mientras que es significativo, pero en
direccin opuesta a la hipotetizada, el efecto de la efectivi-
dad del esfuerzo de ventas sobre la misma variable depen-
diente.
Eisenhardt (1988)
El propsito del estudio fue explorar la utilizacin de com-
pensacin va salario o con una parte sustancial de comisin
por parte de las empresas detallistas.
La investigacin utiliza variables de la Teora de Agencia y de
la Teora Institucional. El diseo mezcla los dos tipos de
variables pero no los contrasta entre s.
Se plantean las siguientes hiptesis de Teora de Agencia:
H1: La programabilidad del trabajo est positivamente rela-
cionada con el uso de salario y negativamente relacionada
con el uso de comisiones.
167
NDICE
La eleccin entre uno u otro sistema de compensacin
depende de si los comportamientos del vendedor pueden
ser fcilmente evaluados, de modo que si el trabajo de ven-
tas es observable y, por lo tanto, evaluable tendr ms sen-
tido pagar directamente tales comportamientos va salario.
Como variable que influye en tal evaluacin de comporta-
miento propone la programabilidad del trabajo (un trabajo
programado es aquel en el que los comportamientos pueden
ser definidos con precisin).
H2: El tramo de control estar negativamente relacionado
con el uso de salario y positivamente con el uso de comisio-
nes.
El tramo de control influye en la facilidad con que los com-
portamientos de los vendedores pueden ser evaluados.
Cuando el tramo de control es pequeo (como puede suce-
der en una tienda pequea) se puede realizar una supervi-
sin estrecha de las actividades del vendedor y, por lo tanto,
elegiremos el salario como forma de remuneracin.
H3: La incertidumbre de resultados est positivamente rela-
cionada con el uso de salarios y negativamente relacionada
con el de comisiones.
168
NDICE
Alta incertidumbre de resultados en un negocio transfiere al
vendedor remunerado con comisiones un alto riesgo.
H4: El tramo de control y la incertidumbre de resultados son
ms importantes como predictores del tipo de compensacin
cuando la programabilidad del trabajo es baja que cuando es
alta.
Cuando una tarea es altamente programable, los comporta-
mientos son fcilmente observados y el salario ser la forma
de remuneracin elegida. Con ello, no es necesaria mayor
informacin y la incertidumbre de resultados es irrelevante
pues las comisiones no son consideradas. Sin embargo,
cuando la programabilidad es baja, la informacin y las comi-
siones son dos opciones que se pueden utilizar para contra-
rrestar los problemas de evaluacin del comportamiento.
Adems, sugieren hiptesis basndose en la Teora
Institucional, que tiene en cuenta variables como la antige-
dad de la tienda, el tamao de las compras y el tipo de pro-
ducto vendido. No sern revisadas por estar fuera del mbi-
to de la Teora de Agencia.
Los datos fueron recabados en 54 tiendas de un centro
comercial, a travs de los encargados de las mismas.
169
NDICE
Para medir los constructos programabilidad, tramo de con-
trol, e incertidumbre de resultados se utilizaron escalas
multi-item; mientras que para los constructos relativos a las
hiptesis del enfoque institucional se utilizaron medidas sim-
ples. En cuanto a la variable dependiente, se utiliz una
medida dicotmica, salario vs. comisin.
El mtodo utilizado para corroborar las tres primeras hipte-
sis fue un anlisis discriminante de dos grupos.
Entre resultados del modelo de Teora de Agencia se obser-
van los siguientes.
170
NDICE
V. independientes Parmetros
Programabilidad de la tarea 0.60 p < 0.0001
Extensin de control 0.35 p < 0.01
Incertidumbre 0.17 p < 0.10
R
2
0.44
F 12.92 p < 0.001
Wilkss lambda 0.56 p < 0.001
% correctamente clasificados 80
Grupo real Grupo pronosticado % Correctamente clasificados
Comisin Salario Total
Comisin 18 3 21 80
Salario 8 25 33
Encontramos que el modelo de Teora de Agencia propues-
to es estadsticamente significativo y clasifica el 80% de los
casos correctamente. Adems, los constructos de las hip-
tesis influyen sobre el plan de compensacin en el sentido
predicho.
Para corroborar la hiptesis 4 se dividi la muestra de tien-
das en dos grupos, uno de establecimientos con alta progra-
mabilidad de la tarea y otra con baja. Los resultados confir-
man la relacin hipotetizada:
Lal, Outland y Staelin (1990)
Este trabajo es una prueba emprica de los modelos de com-
pensacin de vendedores en Teora de Agencia (en especial
del de Basu et al. (1985)), en el cual los factores considera-
dos por tales modelos se relacionan con aquellos relevantes
segn la literatura de direccin de ventas.
171
NDICE
V. independientes Alta programabilidad Baja programabilidad
Extensin de control 0.30 No sig. 0.44 p < 0.01
Incertidumbre
de resultados 0.11 No sig. 0.57 p < 0.001
R
2
0.11 0.44
F 1.46 No sig. 10.00 p < 0.001
Wilkss lambda 0.89 No sig. 0.55 p < 0.001
Los datos utilizados para medir la relacin entre la propor-
cin de salario en la compensacin y las variables indepen-
dientes fueron obtenidos a travs de un cuestionario dirigido
a directores de ventas y personal de ventas de una empresa
de servicios informticos.
Los resultados del modelo de regresin son compatibles con
la premisa de que los directores disean los contratos con-
sistemente con el paradigma de Teora de Agencia. Todos los
coeficientes, excepto los de dos factores (reputacin de la
empresa y aversin al riesgo, que no son estadsticamente
significativos), aparecen con el signo hipotetizado por los
modelos de agencia.
As pues, los directores de venta incrementan la proporcin
de pago en forma de salario cuando perciben un incremento
en la importancia de la venta en equipo y del servicio al
cliente, y disminuyen tal proporcin cuando la importancia de
la publicidad y la calidad del producto juegan un papel ms
importante en la venta del producto. Igualmente, aumentan
la proporcin de salario cuando se incrementa la incertidum-
bre en el entorno (medida como la incertidumbre esfuerzo-
ventas y como la cuota de ventas esperada al final del per-
odo de venta), y la disminuyen cuanto ms efectivos sean los
vendedores.
172
NDICE
Estos resultados se encuentran en el cuadro siguiente:
Oliver y Weitz (1991)
El objetivo de este estudio es examinar empricamente algu-
nas de las proposiciones desarrolladas por Basu et al.
Especficamente, se basan en el impacto de la compensa-
cin por incentivos, aversin por el riesgo, e incertidumbre
en las relaciones esfuerzo-recompensa y esfuerzo-ventas
sobre la motivacin del vendedor.
173
NDICE
V. independientes Coeficientes estimados
t-stat
Venta en equipo 0.396 3.91
Servicio al cliente 0.445 5.52
Publicidad 0.395 3.56
Reputacin de la empresa 0.087 0.72
Calidad 0.391 5.54
Incertidumbre 0.191 1.54
Incertidumbre en cuota 0.014 5.53
Aversin al riesgo 0.117 1.14
Efectividad del vendedor 0.464 2.89
R
2
= 0.68
Adems, y apoyndose en el trabajo de Lal y Staelin (1986),
consideran la situacin en que los vendedores poseen dife-
rentes funciones de respuesta y, adems, tienen ms infor-
macin acerca de tal funcin que la empresa (nota 23). Por
ello, en el presente trabajo se identifican las condiciones bajo
las cuales la empresa debera ofrecer una variedad de pla-
nes de compensacin y permitir al vendedor seleccionar el
plan compatible con su aversin al riesgo y con su funcin de
respuesta de ventas.
Hiptesis 1: La preferencia por un plan de compensacin con
gran proporcin de comisin est inversamente relacionada
con la aversin al riesgo.
Hiptesis 2: La preferencia por un plan de compensacin
con gran proporcin de comisin est inversamente relacio-
nada con la cantidad de incertidumbre en la relacin entre el
esfuerzo del vendedor y las ventas.
Adems, Oliver y Weitz consideran que tambin existe incer-
tidumbre en la relacin entre el esfuerzo de ventas y la com-
pensacin recibida por incentivos. Aunque se utilicen planes
de comisin con reglas fijadas, stas pueden cambiar a lo
largo del perodo de compensacin o el vendedor puede
observar alguna ambigedad a la hora de aplicar tales
174
NDICE
reglas. Por ello, se propone un segundo tipo de incertidum-
bre:
Hiptesis 3: La preferencia por un plan de compensacin
con gran proporcin de comisin est inversamente relacio-
nada con la cantidad de incertidumbre en la relacin entre el
esfuerzo del vendedor y las recompensas obtenidas.
Sugieren el siguiente modelo:
INCPREF =B
1
ERU + B
2
ESU + B
3
RISK
Donde: INCPREF representa la preferencia por el pago por
incentivos; ERU es la incertidumbre esfuerzo-recompensa;
ESU es la incertidumbre esfuerzo-ventas; y RISK es la aver-
sin al riesgo del vendedor.
Otras hiptesis son consideradas en este estudio, pero rele-
vantes a la motivacin del vendedor; es por ello, que no las
revisaremos en el presente trabajo.
Los datos fueron obtenidos mediante un cuestionario res-
pondido por 367 vendedores de 100 empresas diferentes.
Los parmetros fueron estimados por mnimos cuadrados
ordinarios. Los resultados del modelo de regresin se resu-
men en el siguiente cuadro:
175
NDICE
La aversin al riesgo es significativa e inversamente relacio-
nada a la preferencia por la comisin en el plan de compen-
sacin. Por lo tanto, la hiptesis 1 es corroborada. La incerti-
dumbre esfuerzo-ventas tambin es significativa y con el
signo previsto (hiptesis 2); sin embargo, la incertidumbre
esfuerzo-recompensa no es significativa (hiptesis 3).
Coughlan y Narasimhan (1992)
El trabajo de Coughlan y Narasimhan no es una prueba
emprica del modelo terico de Basu et al.(1985), ya que se
basa en diversos enfoques tericos, aunque en especial, en
la Teora de Agencia. Desarrollan un modelo emprico que
relaciona caractersticas de la fuerza de ventas, de la empre-
sa/producto y del mercado con la proporcin de pago ofreci-
do como salario.
176
NDICE
V. independientes Coeficientes estandarizados
Incertidumbre
esfuerzo-recompensa 0.012 No sig.
Incertidumbre esfuerzo-ventas 0.111 Sig. p = 0.05
Aversin al riesgo 0.478 Sig. p = 0.001
R
2
Ajustado 0.262 F-test sig. p = 0.001
Para cada empresa tenemos tres observaciones, una para
cada nivel de antigedad de la fuerza de ventas.
Como variables explicativas eligen las siguientes: edad, pro-
ductividad marginal del esfuerzo de ventas, probabilidad de
promocin, varianza en la relacin esfuerzo de ventas-ven-
tas conseguidas, y coste de oportunidad del tiempo del ven-
dedor.
Las hiptesis son:
Edad: Los vendedores de mayor edad requieren mayor
nfasis en el pago por incentivos. Por ello, a mayor edad
menor proporcin de salario en la remuneracin total.
Productividad marginal: A mayor productividad marginal
del esfuerzo del vendedor menor ser el ratio salario/pago
total.
Promocin hacia puestos superiores: Puesto que los
incentivos y la promocin hacia puestos de mayor rango son
sustitutivos a la hora de motivar al vendedor, la falta de pro-
mocin har ms til el uso de incentivos, y, con ello, a
mayor probabilidad de promocin mayor salario en la com-
pensacin total.
177
NDICE
Varianza en la funcin de respuesta: Si la relacin entre
el esfuerzo de ventas y las ventas posee una alta varianza,
el vendedor estar menos seguro de que sus esfuerzos con-
ducen hacia un rendimiento dado; un mayor salario contra-
rrestar ese riesgo y, con ello, a mayor varianza en la funcin
de respuesta de ventas mayor ser el ratio salario/pago total.
Coste de oportunidad (Definido como la mejor alternati-
va de pago que el vendedor puede recibir en otro empleo): A
mayor coste de oportunidad del tiempo del vendedor mayor
debera ser el salario en la compensacin total para garanti-
zar que el vendedor no abandone la empresa.
Los datos son recabados de la 23 Encuesta Bienal de
Compensacin de la fuerza de ventas de Dartnell
Corporation en 1986. Utilizan 286 empresas de 39 indus-
trias, las cuales no ofrecen un men de planes de remune-
racin sino un plan nico para toda la fuerza de ventas.
Plantean el siguiente modelo:
Salario / pago total = a + b
1
EDAD + b
2
VOLUMEN +
B
3
JUNIOR + B
4
SENIOR + B
5
FORMACION + B
6
CARRERA
+ B
7
LLAMADAS + B
8
PAGO INDUSTRIA + B
9
EDUCACION +
B
10
SERVICIO + B
11
GASTOS VENTA + B
12
GASTOS VIAJE
178
NDICE
Donde VOLUMEN (volumen de ventas por llamada del ven-
dedor), JUNIOR y SENIOR (variables dummy que indican
el grado de experiencia del vendedor), y FORMACIN (dura-
cin del perodo de formacin) estn positivamente correla-
cionadas con el constructo productividad marginal del
esfuerzo de ventas.
La variable CARRERA (variable dummy que indica si la
empresa posee un programa de promocin de los vendedo-
res hacia puestos ejecutivos) explica el constructo probabili-
dad de promocin.
El constructo varianza ser explicado por medio de la varia-
ble LLAMADAS (nmero de llamadas necesarias para cerrar
una venta), la cual est negativamente correlacionada con el
constructo, puesto que cuanto ms tiempo necesite el ven-
dedor para cerrar una venta ms importante ser el esfuer-
zo de ventas comparado con otras variables de marketing-
mix y menor variacin en la funcin de respuesta esfuerzo-
ventas debido a factores distintos del esfuerzo del vendedor.
Las variables PAGO INDUSTRIA (pago medio en la indus-
tria), EDUCACIN (nivel de educacin o formacin del ven-
dedor), y SERVICIO (aos de servicio del vendedor en la
179
NDICE
empresa) estn positivamente relacionadas con el construc-
to coste de oportunidad.
Adems, aaden las variables GASTOS VENTA y GASTOS
VIAJE, de forma que, a medida que estos gastos son sopor-
tados por la empresa, sta basar sus planes de compensa-
cin en los incentivos, pues de esta forma la empresa asume
parte del riesgo.
Puesto que la variable dependiente toma valores entre cero
y uno, proponen un modelo de doble lmite de Tobit, el cual
arroja los siguientes resultados empricos:
180
NDICE
V. independientes Parmetros estimados
Intercepto 0.332 t = 1.45
Edad 7.6*10
4
t = 0.14
Volumen 2.4*10
5
t = 2.26
Junior 0.094 t = 1.11
Senior 0.139 t = 1.18
Formacin 0.006 t = 0.65
Carrera 0.124 t = 2.07
Llamadas 0.007 t = 1.57
Pago industria 3.0*10
6
t = 0.45
Educacin 0.049 t = 2.96
Servicio 0.030 t = 3.19
Gastos de venta 0.077 t = 2.02
Gastos de viaje 0.059 t = 2.16
Los resultados muestran que la proporcin de salario en el
pago total est positivamente relacionado con el volumen de
ventas, con la existencia de un programa de promocin, con
el nivel de educacin del vendedor, y con el nmero de aos
de servicio. Sin embargo, altos niveles de experiencia y un
mayor nmero de llamadas para cerrar una venta suponen
una menor proporcin de salario en la remuneracin total.
Las variables edad, duracin de la formacin, y paga de la
industria resultaron no significativas.
As pues, vemos que de los constructos que aparecen en las
hiptesis, el coste de oportunidad (medido a travs de las
variables EDUCACIN y SERVICIO), la varianza (medida a
travs de la variable LLAMADAS), y probabilidad de promo-
cin (a travs de CARRERA) estn positivamante relaciona-
das con el ratio salario/pago total. La hiptesis de la edad no
puede ser corroborada; y la concerniente al constructo pro-
ductividad marginal del esfuerzo, se observa su relacin
negativa con el salario a travs del nivel de experiencia
(JUNIOR y SENIOR) pero no a travs del volumen de ventas
por llamada (VOLUMEN).
Umanath, Ray y Campbell (1993)
Este estudio recoge un experimento de laboratorio diseado
para testar algunos resultados analticos derivados por Basu
et al.(1985) y Lal y Srinivasan (1988) concernientes al dise-
181
NDICE
o de planes ptimos de compensacin, y, ms especfica-
mente, a la influencia de factores como la efectividad del
vendedor y la incertidumbre ambiental sobre la proporcin
de salario o incentivos en la compensacin total.
Los resultados indican que incrementos en la efectividad del
vendedor suponen un mayor componente de incentivos en la
compensacin total. Con respecto al efecto de la incertidum-
bre ambiental, los resultados contradicen las expectativas
tericas de mayor porcentaje del componente salario con
mayor incertidumbre en el entorno de ventas.
Los resultados de estos trabajos empricos de teora de
agencia los reflejamos, a modo de resumen, en la Tabla 3.2.
3.4. Aplicacin emprica de un modelo de agencia
en la fuerza de ventas de empresas espaolas
A la hora de realizar un estudio emprico que ofrezca evi-
dencia acerca de la forma correcta del plan de compensa-
cin (proporcin ptima del salario o de los incentivos en la
compensacin total) en la teora de agencia, seguiremos
fundamentamente el modelo desarrollado por Lal, Outland y
Staelin (1990). El citado modelo demuestra empricamente la
proposicin terica desarrollada por Basu et al., y apoya
muchas de sus proposiciones. En el presente trabajo se pre-
tender, pues, realizar una aplicacin emprica del modelo
de agencia desarrollado por estos autores en Espaa.
182
NDICE
183
NDICE
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3.4.1. Descripcin del modelo e hiptesis
Lal, Outland y Staelin (1990), proponen un modelo de com-
pensacin ptima de la fuerza de ventas basado en cuatro
factores generales: (i) la relacin entre las acciones de la
empresa y del vendedor, por un lado, y las ventas resultan-
tes por otro, es decir, la funcin de respuesta ventas-esfuer-
zo de ventas; (ii) factores especficos del vendedor como
destreza, actitudes hacia el riesgo e inclinacin al ocio; (iii)
factores no controlables por la empresa o el vendedor, tales
como la incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mer-
cado del vendedor (o nivel de utilidad mnimo garantizado) e
informacin asimtrica; y (iv) el coste marginal de produccin
de la empresa.
Estos cuatro factores estn representados por seis parme-
tros. La funcin de respuesta ventas (x)-esfuerzo de ventas
(t), x=g(t)+e, contiene tres parmetros: (a) el intercepto g(0)
que representa el nivel de ventas esperado debido a las
variables de marketing excepto el esfuerzo del vendedor; (b)
g'(t), la pendiente de la funcin de respuesta que representa
la efectividad del esfuerzo de ventas, t; y (c) la varianza de e
que capta la magnitud de la incertidumbre en el entorno de
ventas. Otros parmetros son: el valor de mercado del ven-
184
NDICE
dedor m; la aversin al riesgo del vendedor r; y el coste mar-
ginal de produccin de la empresa c.
Tal y como se observa en el Cuadro 3.1, partiendo de los
modelos basados en la teora de agencia, cabe plantear las
relaciones entre cada parmetro anterior y la proporcin de
salario en el total de compensacin.
Adems, es posible relacionar directamente los factores con-
siderados por la literatura de direccin de ventas y los par-
metros de los modelos basados en teora de agencia. Estas
relaciones se reflejan en el Cuadro 3.2. As, comparando
situaciones de venta que difieren en trminos de importancia
de la venta en equipo y/o el servicio al cliente, los modelos
de agencia suponen que en entornos donde tales factores
juegan un papel importante, la relacin entre una unidad de
tiempo (esfuerzo) gastada por el vendedor y las ventas resul-
tantes es ms atenuada y, por lo tanto, podra suponer una
disminucin en la efectividad marginal del vendedor (g'(t))
y/o un incremento en la incertidumbre de conseguir una
venta (var(e)). Adems, segn los modelos de agencia, las
disminuciones en g'(t) y/o los incrementos en incertidumbre
(var(e)) estn asociados con un incremento en el porcentaje
de compensacin compuesta por salario, por lo que pode-
mos esperar que en entornos de venta donde la venta en
185
NDICE
equipo y/o el servicio al cliente son ms importantes, el plan
de compensacin debera incluir mayor porcentaje de sala-
rio en la compensacin total, permaneciendo el resto de
variables constante.
Cuadro 3.1. Relacin entre los parmetros de los modelos
de teora de agencia y la proporcin de salario en el pago
total
Fuente: Adaptado de Lal, Outland y Staelin (1990)
Similarmente, si comparamos situaciones que difieren en la
importancia de la publicidad a la hora de conseguir una
venta, necesitamos evaluar cmo la publicidad afecta a
nuestros parmetros para averiguar la proporcin correcta
de salario en la compensacin total. Segn Basu et al., si la
publicidad es importante para conseguir una venta, puede
afectar a la funcin de respuesta a travs del intercepto,
186
NDICE
Parmetros de teora de agencia Salario/compensacin total
g(0)
g'(t)
var(e) +
c +
r +
m +
suponiendo un incremento de g(0), y/o una ayuda al vende-
dor a ser ms eficiente (es decir, se incrementa g'(t)), y/o una
reduccin en la incertidumbre de conseguir una venta (es
decir, disminuye var(e)). Si comparamos dos vendedores en
diferentes entornos, aquel que opere en el entorno donde la
publicidad sea ms importante, experimentar ms clientes
decididos a comprar (antes de que el vendedor utilice su
esfuerzo), ser ms productivo por unidad de esfuerzo y/o
tendr menor incertidumbre de conseguir una venta dado un
nivel de esfuerzo, que el que opere en un entorno donde la
publicidad es menos importante. Si consultamos ahora el
Cuadro 3.1 para comprobar el efecto de estos cambios en
los parmetros sobre la proporcin de salario, vemos que
incrementos en g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre
estn asociadas con menores porcentajes de salario, y
podemos inferir que en entornos de venta en donde la publi-
cidad es importante a la hora de conseguir una venta, el plan
de compensacin incluir menor salario y mayor porcentaje
de comisin o paga por incentivos (nota 24)
Utilizando una lgica similar es posible relacionar muchos de
los factores importantes para la direccin de ventas con los
parmetros de los modelos de teora de agencia y, con ello,
realizar predicciones (basadas en los fundamentos tericos
187
NDICE
del enfoque de teora de agencia) acerca de los efectos de
estos factores sobre la forma del plan de compensacin. En
el Cuadro 3.3 se observan tales predicciones (nota 25).
Esta lgica utilizada para contrastar las hiptesis de los
modelos de agencia sobre la forma correcta del plan de
compensacin responde a la intencin de disear el estudio
en un marco de direccin de ventas. Operando de este modo
188
NDICE
Cuadro 3.2. Relacin entre factores de direccin de ventas
y los parmetros de los modelos de teora de agencia
g(0) g'(t) var(e) c r m
Venta en equipo +
Servicio al cliente +
Publicidad + +
Calidad + +
Reputacin
de la empresa + +
Incertidu. +
Valor de mercado +
Aversin al riesgo +
Coste marginal de produccin +
podemos interpretar los resultados de los modelos de agen-
cia de forma ms relevante para la direccin de ventas. Esto
ltimo es importante porque es ms probable que el director
de ventas est interesado en conocer cmo debera cambiar
el plan de compensacin ante cambios en la importancia del
servicio al cliente o de la publicidad en la tarea de ventas,
189
NDICE
Cuadro 3.3. Efecto de los factores de direccin de ventas
sobre la forma del plan de compensacin
* Si el grado necesario de venta en equipo crece, la proporcin de sala-
rio en el pago total debera crecer.
Efecto sobre la proporcin
Factor de salario en el pago total
Venta en equipo* crece
Servicio al cliente crece
Publicidad decrece
Calidad decrece
Reputacin decrece
Incertidumbre crece
Aversin al riesgo crece
Valor de mercado crece
que en conocer qu le ocurre al plan de compensacin al
cambiar la pendiente o la varianza de la funcin de respuesta.
Adems, dada la dificultad de obtener medidas adecuadas
de los factores asociados con los conceptos relevantes (p. ej.
funciones de utilidad, funciones de respuesta, etc.) en rela-
cin con la medicin de las variables del modelo (p. ej. grado
en que la publicidad afecta a las ventas, grado de incerti-
dumbre asociado a las ventas, forma del plan de compensa-
cin, etc.), preferimos utilizar este segundo enfoque.
As pues, tratamos de probar la influencia de los factores
personales, ambientales y organizacionales sobre la forma
del plan de compensacin, desarrollando un modelo esta-
dstico similar al utilizado por Lal, Outland y Staelin (1990)
(nota 26). Este modelo describe una relacin lineal entre la
variable dependiente, el porcentaje de salario en la compen-
sacin total, y un vector de variables independientes que
incluye aquellas que relacionamos con los parmetros de la
teora de agencia. Ms especficamente, describiremos
cmo las variables definidas en el Cuadro 4.3 afectan a la
forma del contrato siguiendo el siguiente modelo:
190
NDICE
R
i
=
0
+
j
0
X
ij
+
i
Donde:
R
i
es el porcentaje de salario en la compensacin total para
el vendedor i.
0
es una constante.
X
i1
mide el grado necesario de venta en equipo en el nego-
cio del vendedor i.
X
i2
mide el grado necesario de servicio al cliente en el nego-
cio del vendedor i.
X
i3
mide la importancia de la publicidad de la empresa del
vendedor i para conseguir una venta.
X
i4
mide la ventaja en calidad de los productos de la empre-
sa del vendedor i sobre los de la competencia.
X
i5
mide la importancia de la reputacin de la empresa del
vendedor i para conseguir una venta.
X
i6
mide la incertidumbre en el entorno de ventas del vende-
dor i.
X
i7
mide la aversin al riesgo del vendedor i.
X
i8
mide el valor de mercado del vendedor i.
191
NDICE
El signo esperado de cada uno de los coeficientes se
encuentra en el Cuadro 3.3.
Las hiptesis del modelo son, pues, las siguientes:
1. La importancia o el grado necesario de venta en equipo
est directamente relacionada con la proporcin de salario
fijo en la compensacin total del vendedor.
2. La importancia o grado necesario de servicio al cliente
est directamente relacionada con la proporcin de salario
fijo en la compensacin total del vendedor.
3. La importancia de la publicidad est inversamente rela-
cionada con la proporcin de salario fijo en la compensacin
total del vendedor.
4. La importancia de la calidad del producto est inversa-
mente relacionada con la proporcin de salario fijo en la
compensacin total del vendedor.
5. La importancia de la reputacin de la empresa est inver-
samente relacionada con la proporcin de salario fijo en la
compensacin total del vendedor.
192
NDICE
6. La incertidumbre en el entorno de ventas est directa-
mente relacionada con la proporcin de salario fijo en la
compensacin del vendedor.
7. La aversin al riesgo del vendedor est directamente
relacionada con la proporcin de salario fijo en su compen-
sacin total.
8. El valor de mercado del vendedor est directamente rela-
cionado con la proporcin de salario fijo en la compensacin
total del vendedor.
3.4.2. Metodologa y resultados
Los datos utilizados para corroborar la relacin entre la pro-
porcin de salario en el pago total de la fuerza de ventas, y
las variables independientes anteriores fueron obtenidos a
travs de una encuesta postal dirigida a los directores de
venta de una muestra representativa de empresas.
Los cuestionarios se enviaron a 300 empresas de la
Comunidad Valenciana, con un nmero de empleados que
oscila entre 50 y 500, que fueron seleccionadas del directo-
rio Dun & Bradstreet (1993). Esta seleccin trataba de incluir
a empresas lo suficientemente grandes como para poseer
una red de ventas propia (nota 27) y, lo suficientemente
193
NDICE
pequeas como para que la red de ventas sea lo ms homo-
gnea posible.
El ndice de respuesta fue del 25,67%, es decir, obtuvimos
77 cuestionarios correctamente contestados, cifra que
puede considerarse aceptable para realizar el estudio pro-
puesto.
La medida de las variables se realiz mediante escalas de
items, para las cuales analizamos la consistencia interna con
el fin de obtener medidas aceptables para las variables. Se
realiz un anlisis de confiabilidad mediante el coeficiente
alpha de Cronbach, as como un anlisis factorial para cada
escala con el objetivo de confirmar la unidimensionalidad de
la escala.
Para corroborar empricamente las hiptesis propuestas se
utiliz el modelo de regresin mltiple descrito en el epgra-
fe 3.4.1. El mtodo utilizado para estimar los coeficientes del
modelo de regresin mltiple es el de mnimos cuadrados
ordinarios.
Una vez validadas las hiptesis o requerimientos bsicos del
modelo de regresin, obtuvimos los resultados que aparecen
en el Cuadro 3.4.
194
NDICE
En general, los resultados son parcialmente compatibles con
la premisa de que los directores de venta disean contratos
consistentes con el paradigma de la teora de agencia. Todos
los coeficientes de la ecuacin, excepto los de tres factores
(calidad del producto, aversin al riesgo, y venta en equipo),
poseen el mismo signo supuesto en el modelo de agencia.
Los coeficientes de las variables calidad del producto y venta
en equipo tienen signos opuestos a los asumidos pero no
son estadsticamente significativos. El coeficiente de la varia-
ble aversin al riesgo, sin embargo, s es significativo. De los
coeficientes que poseen el signo supuesto, son significativos
los de las variables valor de mercado, servicio al cliente, y
publicidad, mientras que no lo son los de las variables incer-
tidumbre, y reputacin de la empresa.
Segn ello, los directores de venta incrementan la propor-
cin de pago fijo en la compensacin total cuando los ven-
dedores estn altamente valorados en el mercado y cuando
el servicio al cliente es importante para conseguir una venta
(ambos estadsticamente significativos). Por el contrario, dis-
minuyen tal proporcin cuando los vendedores son aversos
al riesgo y cuando la publicidad es importante a la hora de
alcanzar una venta.
195
NDICE
Sin embargo, la lectura del anterior resultado es errnea,
pues existen algunos problemas estadsticos propios del
mtodo de estimacin que debern ser tenidos en cuenta.
Cuadro 4.4. Estimacin de los coeficientes del modelo de
regresin
Fuente: Elaboracin propia
Realizamos anlisis de las distribuciones de las variables
para los casos en que los resultados sean contradictorios, al
objeto de comprobar si las respuestas de los directores de
venta han introducido un cierto sesgo en la estimacin del
196
NDICE
Variable b t Sig t
Venta en equipo 1,560393 0,733 0,4663
Servicio 9,685067 1,944 0,0560
Publicidad 8,338248 2,356 0,0214
Calidad 6,602422 1,444 0,1534
Reputacin 4,731886 0,777 0,4398
Incertidumbre 0,705903 0,441 0,6608
Aversin 5,501125 2,060 0,0432
Valor de mercado 4,607914 2,878 0,0053
Constante 43,651621 1,070 0,2884
modelo. De este modo se puede comprobar la existencia de
una concentracin de los valores en algn punto (si la valo-
racin media es alta o baja), al objeto de poder explicar esos
resultados atpicos.
Examinaremos a continuacin la contribucin de cada varia-
ble al modelo de regresin.
Importancia de la venta en equipo
Aunque posee un signo negativo contrario al asumido, el
coeficiente para esta variable es no significativo (p = 0,4663)
y, adems, podemos ver en la matriz de correlaciones (ver
Apndice, Cuadro A1) que posee una correlacin baja (r =
0,085 con p = 0,230) con la variable dependiente.
Si desarrollamos un modelo de regresin simple en el que
solamente entre esta variable como explicativa (ver
Apndice, Cuadro A2), observamos que el coeficiente tam-
poco es significativo (p = 0,4597).
Con ello, podemos concluir que la variable importancia de la
venta en equipo no es considerada relevante por los directo-
res de venta de la muestra de empresas a la hora de disear
los planes de compensacin de sus fuerzas de ventas.
197
NDICE
Importancia del servicio al cliente
Esta variable posee un coeficiente significativo (p = 0,056)
en el modelo de regresin y, adems, con el mismo signo
predicho. Sin embargo, podemos observar en la matriz de
correlaciones que no est altamente correlacionada con la
variable de inters proporcin de salario (r = 0,114 p =
0,161).
Si realizamos una regresin simple entre tales variables (ver
Apndice, Cuadro A3) observamos que la variable importan-
cia del servicio al cliente no es significativa (p = 0,3227) a la
hora de explicar el comportamiento de la variable depen-
diente.
Con esta variable ocurre que el item con el que se midi
posee una media elevadsima (media = 4,48 ; desviacin tpi-
ca = 0,79), existiendo una alta concentracin de los valores
en un punto, que hace que en un modelo de regresin sim-
ple no tenga capacidad para explicar la variabilidad de la
variable dependiente, pero en presencia de las dems varia-
bles independientes si es significativa su aportacin.
Segn ello, podemos concluir que la variable servicio al
cliente es explicativa a la hora de disear la proporcin pti-
ma de salario fijo en la compensacin total.
198
NDICE
Importancia de la publicidad
Esta variable aparece en el modelo con el signo predicho y,
adems, es significativo (p = 0,0214). Asmismo, observa-
mos que posee una alta correlacin con proporcin de sala-
rio (r = 0,296 p = 0,004), por lo que si realizamos una regre-
sin simple (Cuadro A4) con esta variable como explicativa
resulta muy significativa (p = 0,009).
Concluimos que los directores de venta disminuyen la pro-
porcin de salario fijo en la compensacin total cuando la
publicidad es determinante a la hora de conseguir una venta.
Importancia de la calidad del producto
Aunque aparece con el signo contrario, el coeficiente para
esta variable no es significativo (p = 0,1534). Adems no
est correlacionada con la variable dependiente (r = 0,005 p
= 0,482), por lo que si la introducimos sola en el modelo
(Cuadro A5) no es significativa (p = 0,9646).
Realizando un anlisis de la distribucin de esta variable
medida con un item de cinco puntos (media = 3,91 desvia-
cin tpica = 0,93), no podemos concluir que exista un con-
centracin alrededor de algn punto.
199
NDICE
Con ello, concluimos que esta variable no es significativa a
la hora de explicar la proporcin de salario en la remunera-
cin total.
Importancia de la reputacin de la empresa
Aunque aparece con el signo correcto, su coeficiente no es
significativo (p = 0,4398), ni siquiera cuando entra sola en el
modelo (Cuadro A6) (p = 0,9708).
Si examinamos la distribucin de esta variable medida con
un item de cinco puntos (media=4,22 desviacin tpica=0,68)
se ve que presenta una media muy elevada, con lo que
podemos observar que la medida ha introducido un sesgo en
la estimacin, indicando que los directores de venta han
puntuado altamente la reputacin de la empresa, pudiendo
ser sta una causa por la que no es relevante dicha variable
en el modelo propuesto.
Incertidumbre en el entorno de ventas
Con ella ocurre que cuando entra en un modelo de regresin
simple es significativa (Cuadro A7) (p = 0,0814), adems
posee una correlacin significativa con la variable depen-
diente (r = 0,2 p = 0,041); pero cuando entra junto con el
resto de variables aparece como no significativa (p =
200
NDICE
0,6608). Esto ltimo es debido a la multicolinealidad mode-
rada existente como consecuencia de la introduccin de
muchas variables independientes.
Por ello, concluimos que la incertidumbre en el entorno de
ventas s es tenida en cuenta por los directores de venta a la
hora de determinar la correcta proporcin de salario en la
compensacin total.
Aversin al riesgo
El coeficiente de esta variable es significativo, tanto en el
modelo de regresin mltiple (p = 0,0432), como en un
modelo en el que slo entre tal variable (Cuadro A8) (p =
0,0102). Sin embargo, aparece con el signo contrario al pre-
visto (nota 28).
Segn ello, los directores de venta s tienen en cuenta la
aversin al riesgo de sus vendedores a la hora de disear
sus planes de remuneracin, pero de un modo contrario al
supuesto. Segn el modelo resultante, a medida que los ven-
dedores son ms aversos al riesgo se les ofrecer una
menor proporcin de salario fijo.
A la hora de explicar un resultado tan contradictorio exami-
namos la distribucin de esta variable y, no podemos con-
201
NDICE
cluir que existe una concentracin excesiva de los valores
alrededor de un valor, concretamente la media no es lo sufi-
cientemente atpica (media = 6,95 desviacin tpica = 1,43)
(nota 29).
Este resultado contradictorio puede ser causado por el
hecho de que los directores de venta, en muchas ocasiones,
no conocen ciertos rasgos de personalidad de sus vendedo-
res, con lo cual introducen un sesgo en la medida de la aver-
sin al riesgo. Efectivamente, los directores de venta a los
que fueron presentados personalmente los cuestionarios,
alegaban cierta dificultad a la hora de contestar los aparta-
dos referentes a la aversin al riesgo de los vendedores.
Por ello, la dificultad existente para descubrir el efecto de una
variable referente a algn rasgo de personalidad del vende-
dor sobre el plan de compensacin mediante cuestionarios
administrados al director de venta, dificulta el estudio de la
relevancia de este factor con un modelo como el propuesto.
Valor de mercado del vendedor
El coeficiente de esta variable es significativo (p = 0,0053) y
con el signo predicho. Tambin lo es cuando aparece sola en
el modelo (Cuadro A9) (p = 0,0008), y en la matriz de corre-
202
NDICE
laciones posee la ms alta con la variable dependiente (r =
0,376 p = 0,000).
As pues, la vala del vendedor es considerada al tratar de
determinar la proporcin de salario en la compensacin, de
modo que cuando los directores de venta se encuentran
ante un vendedor altamente valorado tratan de incrementar
la parte de compensacin que es fija, con el propsito de
que el vendedor no abandone la empresa.
3.4.3. Conclusiones empricas
El modelo propuesto es parcialmente corroborado con los
datos obtenidos. En particular, son significativos y en la
direccin propuesta los efectos de las variables servico al
cliente, incertidumbre en el entorno de ventas, valor de mer-
cado del vendedor e importancia de la publicidad en la venta,
y, contradictoriamente con el modelo hipotetizado, el de la
aversin al riesgo del vendedor, siendo este ltimo resultado
de escasa relevancia pues detectamos cierta dificultad a la
hora de medir correctamente esta variable. Sin embargo, son
no significativos los efectos de variables como importancia
de la venta en equipo, importancia de la calidad del produc-
to e importancia de la reputacin de la empresa sobre la pro-
porcin ptima de salario.
203
NDICE
En resumen, si lo que pretendemos es corroborar las hip-
tesis del modelo expuestas en el epgrafe 3.4.1 podramos
afirmar que los directores de venta incrementan la propor-
cin de salario fijo en la compensacin total cuando la impor-
tancia del servicio al cliente es determinante a la hora de
conseguir una venta, cuando perciben alta incertidumbre en
el entorno de ventas y cuando se encuentran ante vendedo-
res muy valiosos, mientras que disminuyen tal proporcin
cuando la publicidad juega un papel importante a la hora de
conseguir una venta.
Sin embargo, si nos propusieramos elaborar un modelo glo-
bal explicativo en el que entraran todas las variables que se
han presentado potencialmente influyentes sobre la variable
de inters, la lectura del resultado sera otra, puesto que, a
la vista de los de los resultados del modelo de regresin ml-
tiple obtendramos un modelo con tan slo tres variables
explicativas. As, los directores de venta deberan incremen-
tar la proporcin de salario en el pago total cuando la impor-
tancia del servicio al cliente fuera determinante para alcan-
zar una venta y cuando se encuentren con vendedores muy
valiosos, y deberan disminuir tal proporcin cuando la publi-
cidad juegue un papel importante a la hora de conseguir una
venta. Con ello, observamos cmo la variable incertidumbre
204
NDICE
en el entorno de ventas no sera explicativa en un modelo
global, puesto que, aun sabiendo que existe una relacin
positiva significativa con la proporcin de salario, se saldra
de tal modelo en presencia de las dems variables.
Un resultado interesante es el referente al efecto de la varia-
ble publicidad, puesto que mientras que los tratadistas del
enfoque de literatura de direccin de ventas proponen una
mayor proporcin de salario fijo en la retribucin total cuan-
do la importancia de tal variable es alta a la hora de conse-
guir una venta (nota 30), los modelos de agencia como el
propuesto hipotetizan exactamente lo contrario (nota 31).
Una vez contrastada la hiptesis referente a esta variable en
el modelo de regresin propuesto en este trabajo, compro-
bamos que la propuesta de teora de agencia queda corro-
borada, mientras que la de literatura de direccin de ventas
no.
Si comparamos los anteriores resultados con los obtenidos
con Lal, Outland y Staelin (1990) observamos que mientras
en el presente estudio solamente algunas hiptesis son
corroboradas, en el de stos obtienen un fuerte soporte para
casi todas las proposiciones. Sin embargo, el estudio de
John y Weitz (1988), en el cual se contrastan directamente
las proposiciones del modelo de agencia de Basu et al., no
205
NDICE
encuentra soporte emprico con sus datos, para ninguna de
las variables relacionadas con la proporcin de salario. En
este ltimo trabajo, al igual que en el presente, se toma una
muestra de corte transversal, mientras que el trabajo de Lal,
Outland y Staelin (1990) los datos son tomados de una sola
empresa con una amplia red de ventas.
En consecuencia, se puede afirmar que las proposiciones de
los modelos de teora de agencia, en materia del diseo del
correcto plan de compensacin, no pueden ser aplicadas en
su totalidad para la direccin de ventas de empresas espa-
olas, y que, tan slo parcialmente, son tenidas en cuenta
por los directores de ventas de tales empresas.
206
NDICE
Apndice
Cuadro A1. Matriz de correlaciones
Apndice
207
NDICE
COMP VENT SERV PUBL CALI REPU INCE AVER VALO
COMP 1,000 0,085 0,114 0,296 0,005 0,004 0,200 0,291 0,376
, 0,230 0,161 0,004 0,482 0,485 0,041 0,005 0,000
VENT 1,000 0,185 0,005 0,169 0,145 0,090 0,069 0,056
, 0,054 0,484 0,071 0,104 0,217 0,276 0,314
SERV 1,000 0,106 0,047 0,265 0,124 0,139 0,011
, 0,179 0,342 0,010 0,141 0,114 0,462
PUBL 1,000 0,381 0,066 0,200 0,132 0,221
, 0,000 0,285 0,040 0,127 0,027
CALI 1,000 0,342 0,212 0,085 0,031
, 0,001 0,032 0,231 0,394
REPU 1,000 0,211 0,093 0,127
, 0,033 0,211 0,135
INCE 1,000 0,312 0,026
, 0,003 0,411
AVER 1,000 0,148
, 0,100
VALO 1,000
,
208
NDICE
Variable b t Sig t
Venta en equipo 1,699267 0,743 0,4597
Constante 56,341409 3,289 0,0015
Cuadro A2. Regresin simple con la variable venta
en equipo como explicativa
Variable b t Sig t
Servicio al cliente 5,049505 0,996 0,3227
Constante 21,336634 0,925 0,3580
Cuadro A3. Regresin simple con la variable servicio al
cliente como explicativa
Variable b t Sig t
Publicidad 9,043113 2,682 0,0090
Constante 69,563617 6,766 0,0000
Cuadro A4. Regresin simple con la variable publicidad como
explicativa
Apndice
209
NDICE
Variable b t Sig t
Calidad 0,191781 0,045 0,9646
Constante 43,211350 2,497 0,0147
Cuadro A5. Regresin simple con la variable calidad
del producto como explicativa
Variable b t Sig t
Reputacin 0,217391 0,037 0,9708
Constante 43,043478 1,704 0,0925
Cuadro A6. Regresin simple con la variable reputacin
de la empresa como explicativa
Variable b t Sig t
Incertidumbre 2,795761 1,767 0,0814
Constante 20,578310 1,491 0,1402
Cuadro A7. Regresin simple con la variable incertidumbre
como explicativa
210
NDICE
Variable b t Sig t
Valor de mercado5,676629 3,514 0,0008
Constante 21,328245 2,870 0,0053
Cuadro A9. Regresin simple con la variable valor
de mercado como explicativa
Variable b t Sig t
Aversin al riesgo 7,087362 2,636 0,0102
Constante 93,204401 4,887 0,0000
Cuadro A8 Regresin simple con la variable aversin
al riesgo como explicativa
1 Si queremos estimular una determinada actividad o tarea, simple-
mente ofreceremos al vendedor el reembolso libre de todos los gas-
tos incurridos en el desarrollo de tal tarea. Por otro lado, si queremos
desalentar un determinado comportamiento denegaremos la devolu-
cin de los gastos realizados como consecuencia de tal comporta-
miento.
2 El vendedor desistir de realizar ciertas actividades beneficiosas
para la empresa con el fin de mantener sus gastos dentro de los lmi-
tes.
3 Estos modelos analticos utilizan los paradigmas de enfoques eco-
nmicos como la teora de agencia y la teora de los costes de trans-
accin.
4 Para una detallada exposicin de tales sistemas ver el Captulo 1.
5 Un trabajo con alta programabilidad se entiende, en la literatura
organizacional, por ser un trabajo en el cual las tareas pueden ser
especificadas con precisin y con anterioridad. De este modo, en un
trabajo con baja programabilidad (como puede ser un trabajo de ven-
tas) el comportamiento o actuacin del empleado es difcil de medir.
6 Este tipo de estrategia tiene por objetivo inspirar la lealtad a la
empresa entre los empleados, es decir, conseguir que aqullos se
identifiquen con la organizacin y con sus metas. Ello supone crear
un ambiente de trabajo adecuado con el fin de motivar al empleado a
alinear sus intereses con los de la organizacin.
Notas
211
NDICE
7 El principio del riesgo compartido dice que cuando muchas perso-
nas se enfrentan a riesgos estadsticamente independientes, si los
comparten entre ellas pueden reducir enormemente el coste de
soportarlos. Dos riesgos son estadsticamente independientes si el
conocimiento del valor efectivo de uno de ellos no da ninguna infor-
macin sobre el valor que podra alcanzar el otro.
8 Es posible su aplicacin puesto que el equivalente cierto del emple-
ado consiste en ms una funcin de las otras variables (e,,) y el
del empresario en ms una funcin de las mismas variables. Es
decir, que la riqueza de cada parte es un trmino monetario ms un
trmino que depende de todos los otros aspectos de la decisin.
Transfiriendo una suma de dinero de una parte a la otra se aumenta
el equivalente cierto de una y se reduce el de la otra en la misma can-
tidad.
9 En esta ecuacin observamos una relacin entre y e; es decir
=f(e), donde f(e)=C'(e), y f'(e)=C''(e), o lo que es lo mismo =C''e.
Incrementar el grado de esfuerzo que elegir el empleado en una
cantidad e, requiere aumentar la intensidad de los incentivos en una
cantidad =C''e; por tanto f'(e) es positiva.
10 no afecta en absoluto al equivalente cierto total, con lo que la efi-
ciencia del contrato no depende de la misma. En cuanto a , es claro
que el equivalente cierto total es mximo cuando se elige de modo
que haga que V(x+y), la varianza de la estimacin de e, sea lo ms
pequea posible.
212
NDICE
11 Este tipo de funciones de utilidad implica el que el principal ha de
optar por una frmula de compensacin que proporcione al agente al
menos el mismo nivel de utilidad que ste obtendra en otro tipo de
actividad.
12 Este tema fue planteado inicialmente por Harris y Raviv (1976) y
llegaron a la conclusin de que solamente en condiciones muy limi-
tadas podra ser til la informacin; ms tarde (1978) revisaron su
artculo y aceptaron que la informacin siempre tiene valor, conclu-
sin probada por Holmstrm (1979) y por Shavell (1979) al afirmar
que en el caso 2b, en el cual el agente es averso al riesgo, el pago
del mismo siempre depender, hasta cierto punto, de la informacin
que tiene el principal sobre su esfuerzo, es decir, la informacin
siempre tendr valor.
13 Este programa quedara del modo siguiente:
14 Donde el rango de integracin es para todo x0. Para una distri-
bucin discreta, la integral se interpretara como el sumatorio:
15 Donde las ecuaciones (5) y (6) se corresponden a las (2) y (3), y
la (7) se deriva de la ecuacin (4) teniendo en cuenta la hiptesis (d).
16 El multiplicador constante (1/) es incluido convenientemente y
puede ser eliminado sin prdida de generalidad.
Notas
213
NDICE
Max E [ U
2
(X(a, ) S(Z)) ]
S (Z), a
s.a. E [ U
1
(S(Z); a) ] k
[(1c)xs(x)] f (x|t)
17 Otro de los efectos de la incertidumbre es el siguiente:
El beneficio esperado de la empresa y el esfuerzo dedicado a la tarea
de ventas decrecen con un incremento de la incertidumbre en las
ventas.
18 Otro de los efectos del coste marginal de produccin es:
El beneficio de la empresa y el nivel de esfuerzo dedicado a la tarea
de ventas disminuye con un incremento en el coste marginal de pro-
duccin.
19 Si la ganancia marginal para un nivel de esfuerzo dado disminuye
con un incremento en el coste marginal, la empresa inducir un
menor esfuerzo y con ello la compensacin esperada ser menor.
20 Teniendo en cuenta que, el beneficio de la empresa y el nivel pti-
mo de esfuerzo disminuyen con un incremento en el nivel de utilidad
esperada garantizada m del vendedor.
21 Consideramos que la pregunta ms relevante para la direccin es
qu proporcin de la compensacin total debera estar en forma de
salario e incentivos. Por ejemplo, es ms fcil para la direccin deter-
minar el tamao del paquete total de compensacin (ha de ser com-
petitivo en el mercado de trabajo) comparndolo con la decisin del
nfasis relativo del salario e incentivos que refleje las caractersticas
propias de la empresa y su entorno de ventas.
22 Algunos estudios plantean el problema equivalente de estudiar la
proporcin de pago con incentivos en la compensacin total.
214
NDICE
23 Basu et al. (1985) hipotetizan que el vendedor y la empresa pose-
en el mismo conocimiento acerca de la funcin de respuesta de ven-
tas.
24 Esta hiptesis es contradictoria con la propuesta por la literatura
de direccin de ventas para la misma variable, es decir, los investiga-
dores de dicho enfoque proponen que la proporcin de salario fijo en
la retribucin total debera ser mayor a medida que la publicidad y
otras actividades de promocin de ventas sirvan de apoyo al vende-
dor para conseguir sus ventas (Smith, 1968).
25 No realizaremos prediccin alguna acerca de la variable coste
marginal de produccin, dada la dificultad de obtener informacin de
la misma.
26 Otros modelos que siguen esquemas de trabajo parecidos son los
de John y Weitz (1988, 1989), y Oliver y Weitz (1991).
27 Si la empresa no posee tal red de ventas, los agentes sern por
cuenta ajena y, de este modo, la totalidad de su remuneracin con-
sistir en pago variable, independientemente de las caractersticas de
la empresa, de su producto y del vendedor. Es decir, si incluyramos
tales empresas en la muestra, tendramos para todas ellas un por-
centaje nulo de salario en la remuneracin total variable dependien-
te de nuestro modelo, pero no debido al valor que tomen las varia-
bles independientes, sino al hecho de que los vendedores son por
cuenta ajena.
28 Lal, Outland y Staelin (1990) tambin obtienen un signo negativo
para el mismo coeficiente, aunque no significativo.
Notas
215
NDICE
29 La escala utilizada para medir la aversin al riesgo est com-
puesta por dos items de cinco puntos, es decir, el valor mnimo y
mximo que puede tomar tal variable es 2 y 10 respectivamente.
30 Dado que consideran que si una venta es realizada en un entorno
en el que la publicidad es significativamente influyente en la decisin
del consumidor, el esfuerzo del vendedor tendr poca influencia a la
hora de conseguir tal venta y, por lo tanto, menor cantidad de incen-
tivos deben ser ofrecidos.
31 Dado que si la publicidad es importante para conseguir una venta,
afecta a la funcin de respuesta suponiendo un incremento de g(0),
y/o un incremento en g'(t) (es decir, ayuda al vendedor a ser ms efi-
ciente), y/o una disminucin de var(e) (es decir, una reduccin en la
incertidumbre de conseguir una venta); y, puesto que, incrementos en
g(0), g'(t) y disminuciones en incertidumbre estn asociadas con
menores porcentajes de salario, podemos deducir que la importancia
de la publicidad inducir a un plan de compensacin con una menor
proporcin de salario y mayor porcentaje de pago por incentivos.
216
NDICE
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