Antología Planeación Estrategica Lae9o Nocturno

CENTRO DE ESTUDIOS UNIVER DURANGO
LICENCIATURA EN
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
9 CUATRIMESTRE
TURNO NOCTURNO

PLANEACIN ESTRATGICA

M.E. Karol Patricia Gonzlez Carvajal

Mayo Agosto 2013

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OBJETIVO GENERAL DE LA ASIGNATURA
Al finalizar el curso el alumno ser capaz de analizar la planeacin de
estrategias organizacionales y su implementacin dentro de la empresa.

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INTRODUCCIN
La planeacin estratgica es la elaboracin, desarrollo y puesta en marcha de distintos
planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intencin de
alcanzar objetivos y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo
plazo.
Los planes estratgicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es
esencial la correcta determinacin de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero
puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeacin estratgica falla.
La planeacin estratgica como sistema de gerencia surge entre las dcadas del 60 y
70, con los cambios en las capacidades estratgicas de las empresas. La gestin o
management comenz a exigir la planificacin de las tareas a cumplir, con un gerente que
analizaba cmo y cundo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversin de un bien y su introduccin al
mercado comenz a acortarse, con un ciclo de vida de los productos cada vez ms breve.
Por eso, la planeacin estratgica pas a ser una faceta fundamental de las empresas en
su bsqueda de mayor competitividad.
De esta forma, la planeacin estratgica se especializ en qu hacer (las estrategias)
para alcanzar los objetivos perseguidos en funcin de las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la gerencia puedan
desarrollar sus conocimientos y comprender con exactitud las necesidades de la empresa,
para que la planeacin estratgica les permita interactuar con un mundo dinmico y en
constante evolucin.

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NDICE
Objetivo General de la Asignatura pg. 2
Introduccin pg. 3
Administracin Estratgica pg. 5
Conceptos de Estrategia pg. 6
Planeacin Estratgica pg. 7
Definicin y concepto pg. 8
Tipos de planeacin estratgica pg. 11
Elementos de la planeacin estratgica pg. 13
Planeacin estratgica de la organizacin pg. 30
Filosofa organizacional pg. 31
Filosofa Administrativa pg. 32
Desarrollo e implementacin de estrategias pg. 33
Niveles de estrategias pg. 34
Fuerzas que modelan la toma de decisiones estratgicas pg. 36
Bibliografa pg. 43

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ADMINISTRACIN ESTRATGICA
La administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa
que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos"
Stoner
Antecedentes
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios siglos se aplica,
pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que los acadmicos y estudiosos de
la administracin la consideraron de importancia para alcanzar el xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de
objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos
necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la
vez muy completa, adems, comprende varias aspectos interesantes como:
* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado
desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.
* Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados.
* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y
que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.
* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo

La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos; Este concepto fue tomado y
desarrollado por otros estudiosos quienes propusieron la estrategia como un proceso ms
que como una serie de determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los
setentas surgi el enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente
principio: el diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro
de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los factores
claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y Schendel)
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del concepto:
los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e implantacin) y cambios y
logros de la administracin (actividades). A partir de estos conceptos se moldea la
administracin estratgica como es conocida hoy en dia.
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Quienes tienen la responsabilidad de dirigir las organizaciones deben procurar
adelantarse a los cambios futuros del entorno y disear planes y estructuras flexibles que
permitan la adaptacin, la innovacin y enfrentar cualquier situacin no prevista
La planeacin, la estrategia y las polticas.
Planeacin tiene mucho que ver con previsin, planear es tratar de anticiparse a
situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario
al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o
sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente,
los administradores no son magos o mentalistas que puedan predecir el futuro con
exactitud, lo que s tienen algunos, afortunadamente, es que son visionarios que miran
ms all que los dems y por ello aciertan en la proyeccin del futuro.
Las estrategias son disposiciones generalizadas de las acciones a tomar para cumplir los
objetivos generales, si no hay objetivos claros y bien definidos seguramente no existir
una estrategia apropiada para alcanzarlos, adems, las estrategias que se planteen
deben contemplar la utilizacin de unos recursos necesarios para desarrollar las
actividades que desembocarn en los resultados y deben tener en cuenta cmo se
conseguirn dichos recursos y cmo sern aplicados para aumentar las probabilidades de
xito.
Al lado de la planeacin y la estrategia se encuentran las polticas, que bsicamente son
lineamientos que orientan a la administracin en la toma de decisiones y por lo general no
requieren de la accin, las polticas, las estrategias y el plan en s deben ser una mezcla
nica que permita lograr buenos resultados.
Planeacin estratgica y tipos de organizacin
De acuerdo con su actitud frente a la planeacin estratgica se distinguen cuatro tipos de
organizacin:
Defensoras: organizaciones que tienen un reducido mbito de mercado para sus
productos y en las cuales los directivos de primer nivel son expertos en el rea operativa
pero no tienden a buscar nuevas oportunidades fuera de su mbito.
Exploradoras: organizaciones que continuamente buscan oportunidades de mercado y por
lo regular experimentan con potenciales respuestas a las tendencias del ambiente.
Generalmente son las creadoras del cambio, pero debido a su excesiva preocupacin por
las innovaciones en su producto y en el mercado no son completamente eficientes.
Analizadoras: estas organizaciones operan en dos mbitos, uno relativamente estable y
otro cambiante. En el primero operan de manera rutinaria y eficiente mediante el uso de
estructuras y procesos formalizados, y en el segundo los administradores observan muy
de cerca a sus competidores para obtener nuevas ideas adoptando las ms promisorias.
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Respondientes: organizaciones en las que los administradores frecuentemente se dan
cuenta de cmo el cambio y la incertidumbre afectan a los ambientes de su organizacin,
pero no son capaces de responder eficientemente debido a que carecen de una relacin
consistente entre estructura y estrategia.
Encontramos en los dos extremos a las organizaciones que probablemente nunca
alcanzarn el xito, son pasivas y no desarrollan el ejercicio de la planeacin, en la mitad
encontramos empresas que seguramente tendrn xito, estudian el entorno, lo enfrentan
y tratan de estar siempre delante de las situaciones futuras.
Anticipacin

Es mejor anticiparse a los acontecimientos futuros en lugar de sufrir y adaptarse a los
sucesos que ocurran y nos afecten.La Administracin Estratgica implica tener conciencia
del cambio que se presenta en el entorno dia a dia, quiere decir no solamente enunciar
intenciones sino plantear objetivos medibles y alcanzables, proponiendo acciones
especficas y conociendo las necesidades de recursos (humanos, fsicos, financieros y
tecnolgicos) para llevar esas acciones a cabo. Significa adems solidez en el trabajo, ya
que toda la organizacin se mover en busca de objetivos comunes aplicando unas
estrategias tambin comunes
La planeacin estratgica formal con sus caractersticas modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las
empresas ms importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de
planeacin estratgica formal, denominados sistemas de planeacin a largo plazo. Desde
entonces, la planeacin estratgica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la
actualidad todas las compaas importantes en el mundo cuentan algn tipo de este
sistema, y un nmero cada vez mayor de empresas pequeas esta siguiendo este
ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de
este tema. El propsito de este libro es recopilar la esencia de estos conocimientos; es
decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas,
procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeacin estratgica, los cuales
todo directos a cualquier nivel debera conocer.
La idea de que todo directivo debera tener un conocimiento bsico tanto del concepto
como de la prctica de la planeacin estratgica formal se basa en un nmero de
observaciones realizadas acerca de la direccin y el xito en los negocios. La planeacin
estratgica est entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la
direccin; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realizacin. Adems,
a excepcin de algunas empresas, cuyo ejemplos sern tratados en este libro, cualquier
compaa que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de planeacin
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estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy
distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros estn tan
confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio, y algunos ms
ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen
quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debera
utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas estas personas un entendimiento
razonable claro, concreto, pragmtico y completo de la planeacin estratgica en s, de
cmo organizar su realizacin y de cmo implantarla.
SURGIMIENTO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
A. La Planeacin: Aspectos Generales
Peter Drucker propone que el desempeo de un gerente sea juzgado mediante el doble
criterio de la eficacia la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia la
habilidad para hacerlas "correctamente" . De estos dos criterios, Drucker sugiere que ;la
efectividad es ms importante, ya que ni el ms alto grado de eficiencia posible podr
compensar una seleccin errnea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los
dos aspectos de la planeacin: establecer las metas correctas" y despus elegir los
medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeacin son
vitales para el proceso administrativo.
B Qu es Estrategia?
El Enfoque Tradicional:
Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionarioThe American
Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la
planeacin y conduccin general de operaciones de combate en gran escala". El tema de
la planeacin sigue siendo un componente importante para la mayora de la definiciones
sobre estrategia en el rea de administracin. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard
defini estrategia como "la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo
en una empresa, junto con la adoptacin de cursos de accin y la distribucin de cursos
necesarios para lograr estos propsitos". En la definicin de Chandler est implcita la
idea de que estrategia involucra planeacin racional. La organizacin se describe segn
se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de accin (o estrategias) que mejor le
permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera
similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan
unificado, amplio e integrado, diseado para asegurar que se logren los objetivos bsicos
de la empresa.
Un Nuevo Enfoque:
Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la [planeacin han
generado crticas. Como ha sealado Henry Mintzberg de McGill University, el enfoque de
planeacin supone en forma incorrecta que la estrategia de una organizacin siempre es
el producto de la planeacin racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de
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estrategia que hacen hincapi en el rol de la planeacin ignoran el hecho de que las
estrategias pueden provenir del interior de una organizacin sin ningn plan formal. Es
decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raz de una
organizacin. En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a
circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es ms
de lo que una compaa intente o plantea hacer; tambin es lo que realmente lleva a
cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en
una corriente de decisiones o acciones"; es decir, el modelo se constituye en un producto
de cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier
estrategia emergente (no planteada).
LA PLANEACION EN LAS ORGANIZACIONES (CONCEPTO GENERAL)
A. Qu es la Planeacin Estratgica?
En este captulo se expondr la definicin de la planeacin estratgica y algunos modelos
conceptuales y operativos del sistema de la planeacin estratgica.
A.1 Definicin de la Planeacin Estratgica Formal:
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el
sistema que se que es el tema de este captulo". Subsecuentemente, otros trminos han
sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms adelante, abandon que
al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el uso exclusivo del trmino
"planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de que no todos estn de
acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos "planeacin corporativa completa",
"planeacin directiva completa", "planeacin general total", "planeacin a largo plazo",
"planeacin formal", "planeacin integrada completa", "planeacin corporativa",
"planeacin estratgica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo, cada
vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin estratgica formal" para describir lo
mismo que con las otras frases mencionadas.
B. La Importancia de la Planeacin
Sin planes, los administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin
un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr
sus metas o de saber cundo y dnde se estn desviando de su camino. El control se
convierte en un ejercicio ftil. Con frecuencia, los planes errneos afectan la salud de toda
la organizacin. Esta es la razn por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal,
Fortune, y otros) dedican tanta atencin a las estrategias organizativas, a los planes que
los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una
organizacin. Sus lectores son accionistas que utilizan esta informacin para juzgar el
desempeo actual de la organizacin y sus posibilidades de xito futuro.

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C. La Importancia de las Metas
Todos soamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiracin
de los dems. Para que nuestros sueos se hagan realidad, sin embargo, necesitamos
establecer metas especficas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo
es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro
razones.
C.1 Las metas proporcionan un sentido de direccin
Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la
confusin, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en
realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su
motivacin y encuentran una fuente de inspiracin que los ayuda a rebasar los inevitables
obstculos que encuentran.
C.2 Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos
Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden
utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar slo una meta o una serie de metas
relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos
y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una
organizacin, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos.
C.3 Las metas guan nuestros planes y decisiones
Le gustara convertirse en un campen de ajedrez? O en un campen olmpico? Las
respuestas a estas preguntas formarn tanto sus planes a largo como a corto plazo y le
ayudarn a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones
similares, las cuales se simplifican al preguntarse, cul es nuestra meta? Esta accin,
acercara o alejara a la organizacin de su meta?
C.4 Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso
Una meta claramente establecida, medible y con una fecha especfica fcilmente se
convierte en un estndar de desempeo que permite a los individuos, al igual que a los
administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del
control, aseguran que la accin que se emprende corresponda a las metas y planes
creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso sealado o
si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante
la modificacin de nuestro plan. La "replaneacin", de hecho, en algunas ocasiones es el
factor clave para el xito final de una organizacin.
Como evidencia de la importancia de las metas, considere el caso de Servus Rubber,
cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores
de la construccin, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los
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fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran
considerablemente ms baratos y de menor calidad, los administradores de Servus
adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de
botas d alta calidad, trataran de competir con lo coreanos en precio. Esta nueva meta
condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la
compaa declin y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento.
Dos jvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 aos de edad y Michael Cappy. De 33,
antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la
compaa y restaurar su antigua reputacin. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar
Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una
relacin de precio y calidad. Esto los llev a desarrollar productos y mercados nuevos, a
trabajar con empleados para mejorar l nimo y a reeemplazar a los administradores
ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a
la compaa de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron
cambiar las metas oportunamente.

TIPOS DE PLANES
Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa
multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de
miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los
administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades
hacia las metas que contribuirn a las metas generales de la organizacin.
Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratgicos
son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para
lograr las metas generales de la organizacin, mientras que los planes operacionales (que
sern abordados en el siguiente captulo) indican sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.
En la cima est la definicin de la misin, una meta general basada en las premisas de
planeacin de la organizacin y que constituye las base de la organizacin, su objetivo,
sus valores, su mbito y su sitio en el mundo. La definicin de la misin es una parte
relativamente permanente de la identidad de la organizacin que favorece la unidad y la
motivacin d sus miembros. Como ejemplo consideremos la misin visionaria descrita por
un ex-presidente de AT&T hace cerca de 80 aos: " El sueo de un servicio telefnico
barato, rpido y a nivel mundial no es una especulacin.
Es una declaracin perfectamente clara de que algo va usted hacer" . Desde su
desincorporacin en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misin; la finalidad de la
compaa ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el manejo de la
informacin" . Aun cuando esta definicin carece del dramatismo de la anterior, continua
ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de s misma como proveedora de
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informacin y no nicamente como un servicio telefnico para los clientes de los
Estados Unidos y del resto el mundo. La definicin de la misin constituye entonces, la
fuerza impulsora tanto de las metas estratgicas como de las operativas, mismas que a
su vez dan forma a los planes estratgicos y operativos.
Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratgicos
y operativos.
Los horizontes temporales. Los planes estratgicos tienden a implicar aos y a veces
dcadas. Por ejemplo, Coca Cola adopt una estrategia de alcance continental para
lograr la meta da hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990.
Durante por lo menos cinco aos, Coca - Cola compr o construyo compaas en las
plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca Cola seran la bebida no
alcohlica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intencin de tener una gran
presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla,
Espaa y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman,
jefe de los embotelladores en Francia, promulg estas metas estratgicas contratando
350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca
Cola, a los que envi a visitar a los revendedores franceses, donde programaron
promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para
asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.
El alma. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades
organizacionales, mientras que los planes operativos tiene un alcance ms estrecho y
limitado. Por tal razn algunos especialistas en administracin hacen una distincin entre
metas estratgicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los trminos indistintamente, sin
embargo, dando por hecho que an las metas estratgicas deben establecerse en
trminos especficos, medibles e incluyendo una fecha de realizacin. En el prximo
captulo tendremos ms que decir sobre la formulacin de los objetivos.) A nivel
estratgico, Coca Cola promulg un amplio programa para establecer una red de
embotelladoras confiables, estratgicamente localizadas, y aumentar la visibilidad de
Coca-Cola ante los consumidores europeos. A nivel operativo, esta estrategia se convirti
en una serie de objetivos especficos, medibles y a corto plazo para los vendedores
franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar
ocho promociones en las tiendas mensualmente.
Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratgicas son generales y
engaosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca de
hacer de Europa su mercado ms rentable en la dcada de 1990. No obstante, la
simplicidad de esta meta est formando a la Coca a repensar algunas de sus viejas
polticas, entre ellas su relacin con los embotelladores europeos, quienes previamente
compraban el concentrado de Coca para despus vender y promover Coca a los
vendedores de manera independiente. Como resultado, las promociones de Coca as
como las ventas- algunas veces variaban de regin. Para prevenir esto, Coca-Cola est
adquiriendo mayor control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia
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apoy otra meta estratgica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola
embarc miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke,
Inglaterra, para la apertura del Muro de Berln, donde se obsequi el refresco a los
participantes en la celebracin. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido
imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.
Independencia. Para que la organizacin avance de manera efectiva, las metas y los
planes operativos tiene que reflejar las metas y los planes estratgicos, as como la
misin general de la organizacin. Por consiguiente, los vendedores de Coca-Cola
reciben capacitacin y directrices especificas acerca ce la manera autorizada por la
compaa para promover el producto.
PROCESO DE LA PLANEACIN
Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeacin estratgica en las
organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los
cuales vamos a desarrollar a continuacin. Todo proceso necesita de la participacin
tanto de los gerentes como de los trabajadores, solo as se lograr en las empresas.
El proceso de la administracin estratgica consta de tres etapas:
A. Formulacin de la estrategia
B. Implementacin de la estrategia y
C. Evaluacin de la estrategia
A. Formulacin de la Estrategia
La formulacin de la estrategia consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las
oportunidades y las amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las
estrategias concretas que se seguirn. Algunos aspectos de la formulacin de estrategias
consisten en decidir en qu nuevos negocios se participar, cules se abandonarn,
cmo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es
aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o
constituir una empresa de riesgo compartido y cmo evitar una adquisicin hostil.
A.1 Formulacin de las Metas
Este primer paso del proceso de la planeacin implica comprender la Misin de la
organizacin y despus establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretar la
misin. Esta etapa responde a la pregunta bsica que se hacen todos los estrategas qu
queremos de la empresa?.
La misin expone el por qu de la existencia de la organizacin y el qu debe hacer, esta
misin debe distinguir a la empresa de todas las dems. La declaracin de la misin fija,
en trminos generales, el rumbo futuro de la organizacin. Por ejemplo, la misin de una
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empresa de transporte interprovincial podra ser brindar al pasajero un viaje confortable y
seguro as como precios razonables y rutas a todas las ciudades del pas.
Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los
valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o ticos, o implicar
asuntos prcticos, tales como el tamao que a los administradores les gustara que
tuviera su organizacin, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustara producir, o
proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno
de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organizacin generalmente
juegan un papel importante en la creacin de dichos valores.
Las metas principales especifican lo que la organizacin espera cumplir de mediano a
largo plazo. La mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con base en
una jerarqua de metas en cuya cima se encuentran la maximizacin de la ganancia del
accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirn a la compaa maximizar
la ganancia del accionista.
A.2 Identificacin de los Actuales Objetivos y Estrategia
Luego de definir la misin de la organizacin y traducida a objetivos concretos, los
administradores estn listos para iniciar la siguiente etapa del proceso. Este es identificar
los objetivos actuales de la organizacin y su estrategia. Algunas veces la misin y
objetivos recin definidos se parecern mucho a aquello en que se funda la presente
estrategia. Pero otras veces el proceso de formulacin de estrategias provoca un cambio
sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organizacin no ha estado
logrando los objetivos clave o ms importantes.
Es posible que los objetivos y estrategia actuales estn bien definidos y se comuniquen
claramente a travs de toda la organizacin. Esta ptima situacin suele acompaarse de
una previa planeacin estratgica formal o una formulacin informal, pero explcita, por
parte de un fuerte lder de la organizacin. Con demasiada frecuencia este paso revela
que no hay una estrategia explcita; los administradores deben entonces deducir de sus
acciones ordinarias lo que la alta direccin est tratando de lograr. Los administradores de
empresas pequeas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situacin,
porque rara vez cuentan con planes estratgicos formales.
Para determinar la estrategia actual de su organizacin, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes: cul es nuestro negocio y cul debera ser?
Quines son nuestros clientes y quines deberan ser? Hacia dnde nos dirigimos?
Cules son las principales ventajas competitivas que tenemos? En qu reas de
competencia sobresalimos?
A.3 Anlisis del Ambiente
Luego de definir las metas de la organizacin, los objetivos y la estrategia actual
identificaremos que aspectos del ambiento ejercern influencia para poder lograr nuestros
objetivos.
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La finalidad del anlisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambi os
de los ambientes econmicos, tecnolgicos, sociocultural y poltico/legal de una
organizacin la afectarn indirectamente y las formas en que influirn en ella los
competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.
Asimismo, este anlisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la
organizacin y las amenazas que enfrentan.
Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que este es el nivel
fundamental y decisivo en el proceso de la planeacin estratgica de una organizacin.
Por ejemplo, un fabricante de estantes de acero advertir quiz que el mercado habitual
de su producto se ha contrado en una recesin. Sin embargo, un anlisis cuidadoso
mostrar que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los
consumidores seguramente compren ms pues los estantes de acero cuestan menos que
los de madera. En respuesta a tal situacin, es posible que la compaa haga su lnea se
productos ms atractivos para el uso domstico, y de eso modo superar la recesin.
Clasificaremos este paso en dos tipos de anlisis:
Anlisis Externo
Anlisis Interno
A.3.1 Anlisis Externo
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en gran
medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino "externas."
En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de la
industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente ms
amplio.
Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva
industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin central
y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial. Debido a
que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente tambin
significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de una industria.
Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial.
Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales,
demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y
competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el
futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra considerar el desplazamiento de
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una parte significativa de sus operaciones a pases donde el contexto nacional facilite el
logro de una ventaja competitiva.
Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnolgicos
como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de las compaas
extranjeras.
Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben formular
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el xito resulta
esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas.
A.3.2 Anlisis Interno
El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la organizacin
y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de la gerencia
general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin
y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.
Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin del
desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria.
Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar
factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin la
eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las
reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica.
Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y
fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las compaas logran
una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades distintivas, los
recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja competitiva de una
firma.
A.4 Toma de Decisiones Estratgicas
Esto implica la generacin de una serie de alternativas estratgicas, dadas las fortalezas y
debilidades internas de la compaa junto con sus oportunidades y amenazas externas.
La comparacin de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas normalmente se
conoce como anlisis FODA. El propsito de las alternativas estratgicas, generadas por
un anlisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compaa con el fin de
explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
En conclusin esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratgicos
opcionales. Estas opciones estratgicas conciernen:
17

A.4.1 Identificacin de Alternativas Estratgicas
En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeo. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser
rediseados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas
inversiones o se pueden terminar las existentes.
Si slo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lgicas pueden
ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratgico, habr que
identificar ms opciones y ms tarde se necesitar mayor cuidado para evitar combinar
opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratgico.
A.4.2 Evaluacin de Opciones Estratgicas
Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratgicas: (1)
la estrategia y sus partes componentes deben tener metas, polticas y objetivos
congruentes, (2) debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos crticos
descubiertos durante el proceso de formulacin de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia, (3) debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solucin,
teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organizacin, y (4) por ltimo, la
estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deber ser
promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones tambin es importante concentrarse en
un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al
ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la
organizacin sobre sus rivales, deber ser rechazada.
A.4.3 Seleccin de Alternativas Estratgicas
Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores debern seleccionar las
que mejor respondan a las capacidades de su organizacin. Los buenos planes
estratgicos se basan en las fortalezas actuales de la organizacin. Las nuevas
capacidades pueden conseguirse slo a travs de invertir en recursos humanos, en
equipo o en ambas cosas y, adems, no pueden obtenerse rpidamente. Por tanto, rara
vez conviene emprender un plan estratgico que requiera recursos o capacidades que
sean dbiles o que no existan. Por lo contrario, deberan explotarse al mximo las
fortalezas reconocidas de la empresa.
B. Implementacin de la Estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear
polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar
las estrategias formuladas.
Con frecuencia se dice que la implementacin de la estrategia es la etapa activa de la
administracin estratgica.
18

Dividiremos entonces el tema de la implementacin estratgica en 4 componentes
principales:
Diseo de una estructura organizacional
Diseo de sistemas de control
Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
B.1 Diseo de una Estructura Organizacional
Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si esta es
intentada o emergente, la organizacin necesita adoptar la estructura correcta. Disear
una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de
decisiones dentro de una organizacin. Los aspectos contemplados incluyen cmo dividir
mejor a una organizacin en subunidades, cmo distribuir la autoridad entre los diferentes
niveles jerrquicos de una organizacin y cmo lograr la integracin entre subunidades.
Las opciones analizadas cuestionan si una organizacin debe funcionar con una
estructura alta o plana, el grado de centralizacin o descentralizacin de la autoridad en la
toma de decisiones, el punto mximo para dividir la organizacin en subunidades
semiautnomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos
disponibles para integrar esas subunidades.
B.2 Diseo de sistema de control
Adems de seleccionar una estructura, una empresa tambin debe establecer sistemas
apropiados de control organizacional. Esta debe decidir cmo evaluar de la mejor manera
el desempeo y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican
desde los controles de mercado y de produccin hasta las alternativas burocrticas y de
control a travs de la cultura organizacional. Una organizacin tambin necesita decidir
qu tipo de sistemas de remuneracin e incentivos debe establecer para sus empleados.
B.3 Adecuacin de la estrategia, la estructura y los controles
Si la compaa desea tener xito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y
controles. Debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas
exigencias en una organizacin, exigen distintas respuestas y sistemas de control
estructurales. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos exige que una
organizacin se mantenga sencilla (de manera que reduzca costos) que los controles
hagan nfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciacin
del producto de una compaa por sus caractersticas tecnolgicas nicas genera la
necesidad de integrar las actividades alrededor de su ncleo tecnolgico y de establecer
sistemas de control que premien la creatividad tcnica.
B.4 Manejo del conflicto, las polticas y el cambio
19

Aunque en teora el proceso de administracin estratgica se caracteriza por una toma de
decisiones racional, en la prctica la poltica organizacional desempea un rol clave. La
poltica es endmica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos(departamentos o
divisiones) dentro de una organizacin tienen sus propias agendas y tpicamente, estos
conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre s una mayor participacin
en los recursos finitos de la organizacin. Tales conflictos se pueden resolver mediante la
distribucin relativa del poder entre las subunidades o bien a travs de una evaluacin
racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con
frecuencia participan en discuciones ente s acerca de las decisiones polticas correctas.
Las luchas por el poder y la formacin de coaliciones se constituyen en las mayores
consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administracin
estratgica. El cambio estratgico tiende a destacar tales luchas, pues por definicin toda
modificacin ocasiona la alteracin de la distribucin de poder dentro de una
organizacin.
C. Evaluacin de la Estrategia
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no
est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario realizar un
monitoreo de su ejecucin. En este nivel se suministra la siguiente fase de la
implementacin y formulacin de estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas
y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se
pone en prctica, un objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la
siguiente ocasin se establecen objetivos ms conservadores.
Los contralores a menudo desempean un papel importante en el diseo de sistemas de
control estratgico. He aqu las dos preguntas ms importantes del control estratgico: (1)
est efectundose la estrategia tal como fue planeada? (2) estn logrando los
resultados deseados?
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son (1) Revisin de los
factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, (2) Medicin del
desempeo y (3) Aplicacin de acciones correctivas.
Es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana.
El xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.
ESTRATEGIA
El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas: (1)
desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer y (2= desde la
perspectiva de lo que finalmente una organizacin hace.
En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los
objetivos de la organizacin y poner en prctica su misin". En esta definicin el vocablo
20

"programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempean los
administradores al formular la estrategia de la organizacin.
En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrn de las respuestas de la organizacin
a su ambiente a travs del tiempo." Conforme a esta definicin, toda organizacin cuenta
con una estrategia (no necesariamente eficaz) aun cuando nunca haya sido formulada de
modo explcito. Esta visin de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos
administradores son reactivos.
A. Los Tipos de Estrategias
Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una
variedad agrupada de la siguiente manera:
Las Estrategias de Integracin,
Las Estrategias Intensivas,
Las Estrategias de Diversificacin; y
Las Estrategias Defensivas
A.1 Las Estrategias de Integracin
Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin
horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para
integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa
controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.
A.1.1 Integracin hacia delante
Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compaa est
apostando gran parte de su futuro a la integracin hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola
sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la ms reciente de ellas, la
segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de
Chattanooga, por 450 millones de dlares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos
los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado
mejorar la eficiencia de la produccin y la distribucin de las embotelladoras adquiridas.
Una manera eficaz de aplicar la integracin hacia delante consiste en otorgar franquicias.
Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos
y las oportunidades se reparten entre muchas personas.
A.1.2 Integracin hacia atrs
Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que
necesitan. La integracin hacia atrs es una estrategia para aumentar el control sobres
los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy
21

conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros
o no satisfacen las necesidades de la empresa.
Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basndose en
consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. As pues,
algunas empresas estn usando la integracin hacia atrs para tener mayor control sobre
los proveedores de empaques.
A.1.3 La Integracin horizontal
Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de
acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias ms notorias
de la administracin estratgica es que usa cada vez ms la integracin horizontal como
estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores permiten aumentar las economas de escala y mejoran la transferencia de
recursos y competencias. Esta fue la razn principal por la que Renault adquiri Volvo
recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, despus de
Volkswagen y Volvo.
A.2 Las Estrategias Intensivas
La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se
conocen con el nombre de "estrategias intensivas,," porque requieren un esfuerzo intenso
para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes.
A.2.1 Penetracin en el Mercado
Pretende aumentar la participacin del mercado que corresponde a los productos o
servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercializacin. Esta estrategia muchas veces se usa sola o tambin en combinacin
con otras. La penetracin en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores,
elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artculos o reforzar
las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado
muchsimo en publicidad para aumentar la participacin de Venezia, su perfume mejor
posicionado en el mercado. Su campaa publicitaria comprende anuncios de pgina
entera, con tiras aromticas, en revistas de lujosas presentacin.
A.2.2 El Desarrollo del Mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en
otras zonas geogrficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es
cada vez ms favorable. Muchas industrias tendrn grandes dificultades para conservar
una ventaja competitiva si no conquistan otros. Un ejemplo sera el caso de Pepsi cuando
invirti 500 millones de dlares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha
ganado un 35% de participacin en los mercados de Europa Oriental.
22

La expansin en los mercados mundiales no garantiza el xito porque aveces se pierde el
control de la calidad y del servicio al cliente.
A.2.3 El Desarrollo del Producto
La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante
una modificacin o mejora de los productos o servicios. Por regla general, para el
desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigacin y desarrollo. Por
ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales estn invirtiendo
constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. As
podemos encontrar en el mercado una variedad de marcas y con caractersticas diversas;
como en los sabores, colores, olores, beneficios (ms blancura, con calcio, etc.) y
tamaos.
A.3 Las Estrategias de Diversificacin
Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y
conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo
su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para
administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est
en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la
bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos
rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares.
Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "cian a la trama" y que no
divaguen alejndose demasiado de las competencias bsicas de la empresa. No
obstante, la diversificacin sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos
casos.
A.3.1 La Diversificacin Concntrica
La adicin de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre
de diversificacin concntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefnica,
una compaa de telfono, a dar servicio de televisin por cable e internet.
A.3.2 La Diversificacin Horizontal
La adicin de productos o servicios nuevos, que no estn relacionados, para los clientes
actuales se llama diversificacin horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la
diversificacin del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes
actuales. Un ejemplo es la adquisicin de Columbia Pictures Entertainment Company, por
parte de Sony Corporation. Esta compra sum 3.4 mil millones de dlares y representa la
adquisicin ms grande que haya hecho Japn en la industria estadounidense del
entretenimiento.
A.3.3 La Diversificacin en conglomerado
23

Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se
diversifican en forma de conglomerado, basndose, en parte, en las utilidades que
esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a
poco.
General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica
locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.
A.4 Las Estrategias Defensivas
Adems de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones
pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversin o la
liquidacin.
A.4.1 La Empresa de Riesgo Compartido (joint venture)
La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos
compaas o ms constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de
aprovechar alguna oportunidad. La estrategia slo puede considerarse defensiva, porque
la empresa no est abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas
patrocinadoras o ms constituyen una organizacin independiente, pero comparten las
acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participacin y los contratos de
cooperacin se usan cada vez ms porque permiten que las compaas mejoren sus
comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos. Por
ejemplo, Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan
automviles. Para que la colaboracin entre competidores tenga xito, las dos empresas
deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnologa, distribucin, investigacin bsica o
capacidad de produccin.
A.4.2 El encogimiento
Ocurre cuando una organizacin se reagrupa mediante la reduccin de costos y activos a
efecto de revertir la cada de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado
estrategia para reorganizar o dar un giro, se disea con miras a fortalecer la competencia
distintiva bsica de la organizacin. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con
recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de
comunicacin. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el
objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminacin de lneas de productos, el cierre
de negocios marginales, el cierre de fbricas obsoletas, la automatizacin de procesos, el
recorte de empleados y la institucin de sistemas para el control de gastos. En algunos
casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse.
A.4.3 Desinversin
La desinversin implica vender una divisin o parte de una organizacin. Un ejemplo lo
tenemos en Ryder System, compaa arrendadora de camiones, la cual se deshace de su
negocio aeronatico.
24

A.4.4 Liquidacin
Implica vender los activos de una compaa, en partes, a su valor tangible.

Los Nueve Pasos de la ADMINISTRACIN ESTRATGICA(R Molz).

Sugerencias preliminares para el consultor estratgico.
Elegir un lugar tranquilo y cmodo para realizar las reuniones de trabajo; en lo posible
es conveniente que sea neutral.
Realizar una primera impresin sobre el empresario.
Observar las instalaciones, la distribucin de los equipos, la actividad desarrollada e
interiorizarse en las rutinas de trabajo.
Visualizar a la organizacin y a su ambiente prximo.
Determinar aproximadamente el grado de rivalidad de la compaa.
Dejar bien en claro cuales son las tareas que les corresponden como consultor
estratgico (auxiliar); y cuales les corresponden a el empresario (llevar a cabo el
proceso).
Brindar apoyo, otorgar conocimientos tericos al empresario cuando sea necesario.
Desarrollar una relacin de confianza con el empresario.
Sugerencias preliminares para el empresario.
Recaudar informacin de diferentes publicaciones referidas al tema (libros, diarios,
revistas especializadas).
Reconocer la importancia de la calidad de la informacin (ya que esta es la base sobre
la cual se toman las decisiones estratgicas).
Buscar apoyo dentro de los empleados de la organizacin para que se comprometan
con el proyecto.
Establecer contactos con personas que posean amplios conocimientos sobre el tema
especifico que le interesa aunque no pertenezcan a la compaa.
Atender y concentrarse exclusivamente en los asuntos que pueden determinar el xito
del negocio.
Comprender los beneficios y limitaciones del proceso de administracin estratgico.
Pasar de un estilo gerencial del tipo reactivo operacional a un estilo proactivo
estratgico.

25

PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA.
Primer Paso: Definir las metas para los prximos cinco aos.
Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco aos.
Personales:
Ingresos
Seguridad
Tiempo libre
Oportunidades
Relaciones familiares
Otros anhelos
Profesionales:
Estabilidad deseada
Grado de crecimiento
Nuevos productos o diversificacin de ellos
Otras aspiraciones
-Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organizacin,
teniendo en cuenta los aspectos anteriores.
-Revisar la lista agregando o eliminando elementos segn su criterio.
-Repetir el proceso de revisin varias veces.
-Elaborar supuestos y hechos de la situacin presente para cada una de las metas que
establezca.
-Establecer objetivos especficos, medibles y desafiantes pero factibles.
-Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
-Determinar la factibilidad de los objetivos en relacin con las condiciones externas.
-Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.
Segundo Paso: Evaluacin de los recursos internos.
Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecucin de las metas.
Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como comparacin con sus
competidores, o valoracin autocrtica de las operaciones dentro de la industria.
Distinguir los recursos en ventajas y desventajas segn sus caractersticas.
Elaborar una lista en base a la distincin anterior.
Determinar donde estn las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

26

Tercer Paso: Evaluacin de los factores externos.
Valorar los factores externos.
Evaluar cada uno de los aspectos (Econmicos, Sociales, Polticos, Tecnolgicos,
Legales, Demogrficos, etc) en relacin con la situacin actual de la empresa.
Determinar que factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad.
Confeccionar una lista en base a la distincin anterior.
Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso, puede ser muy
beneficioso.
Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organizacin y como se
puede defender esta de las amenazas.
Cuarto Paso: Anlisis del mbito competitivo.
Conocer la situacin competitiva general de la compaa.
Determinar la rivalidad entre los competidores y cuales son los obstculos de salida;
respondiendo a las siguientes preguntas.
Los competidores son numerosos o guardan cierto equilibrio entre su tamao y
capacidad?
La industria crece con lentitud, provocando as pugnas de desarrollo entre los
competidores?
Los competidores ofrecen prcticamente el mismo producto o servicio?
Los costos fijos son elevados (o el producto perecedero), de modo que hacen surgir la
tentacin de recordar los precios?
La industria experimento ocasionales excesos de capacidad?
Los competidores consideran que los restos para alcanzar el xito en el negocio son
especialmente riesgos, debido a factores como el prestigio o la necesidad de una
completa lnea de productos?
Resulta gravoso para una empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas
a mantenerse en la competencia de que otro modo abandonaran?
La industria precisa de equipos especializados que no pueden ser utilizados fcilmente
en otra industria?
La capacidad de produccin esta fuertemente vinculada a otras unidades de fabricacin,
de modo que resulta difcil abandonar un negocio especifico sin trastornar el sistema de
produccin?
La compaa incurrira en altos costos fijos en caso de decidir el abandono de una
industria en particular?
La gerencia es particularmente leal a una determinada lnea de negocios?
27

Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes
preguntas:
El grupo de proveedores est ms concentrado que la industria a la cul presta sus
servicios?
Cada proveedor posee un producto nico, o los productos que ofrecen pueden ser
sustituidos fcilmente?
Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse
entonces
en competidor directo de la que ahora surte?
Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando
estas preguntas:
Los compradores estn ms concentrados que las empresas que surten el producto?
los compradores adquieren los productos en volmenes considerables?
los productos adquiridos pueden ser fcilmente sustituidos por los que ofrecen otros
fabricantes?
Los compradores obtienen bajas utilidades?
Al comprador no le importan mayormente los productos adquiridos?
Es posible que el comprador se convierta en competidor integrndose hacia atrs?
Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a travs de las siguientes
preguntas:
Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por
medio de estas preguntas:
Son altos los requerimientos de capital en la industria?
Existen significativas economas de escala?
Los productos ofrecidos son insustituibles , lo cual les dificulta a eventuales nuevos
competidores atraer una buena clientela?
Existen polticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
Los nuevos competidores tendrn dificultades para establecer canales adecuados para
la distribucin de sus productos?
Identificar la competencia distintiva de la organizacin:
28

En que consiste la singular combinacin de ventajas internas que le permite a cada uno
de los rivales competir eficazmente?
Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros.
Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un ao).
Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco aos).
Intercambiar ideas con personas que conocen la situacin de uno pero que tampoco
estn tan cerca como para intervenir directamente en la propia evaluacin estratgica
es un buen mtodo para evitar errores de interpretacin.
Sexto Paso: Formulacin de la estrategia.
Formular una estrategia que prepara una relacin para el futuro, basada en la situacin
actual de la compaa, en los escenarios futuros y orientada a alcanzar las metas.
Desarrollar varias alternativas estratgicas que sean tiles para conseguir las metas,
por lo menos cuatro.
Tomar conocimiento de algunas estrategias que pueden servir para darse cuenta como
se conforman y para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las
alternativas estratgicas.
Estrategias Genricas:
De crecimiento
De reduccin
Ofensiva
Defensiva
Analtica
Reactiva
De liderazgo por costo
De diferenciacin
De concentracin (de nicho)
Tratar de determinar que estrategia genrica utilizan los competidores.
Sptimo Paso: Evaluacin de las alternativas estratgicas.
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas desarrolladas teniendo
en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
29

Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.
Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para elegir una
capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.
Octavo Paso: Instrumentacin de la estrategia.
Desarrollar planes de instrumentacin y subestratgicas que permitan disminuir
desventajas y aumentar las ventajas de la estrategia que permite alcanzar los
resultados previstos.
Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementacin.
Desarrollar programas especficos para la instrumentacin de los objetivos.
Determinar objetivos especficos, medibles y limitados en el tiempo para el programa
de instrumentacin.
Establecer puntos especficos de revisin que permitan determinar si el programa esta
procediendo de acuerdo a las fechas fijadas.
Realizar el desarrollo y la transformacin empresarial (estructura, recursos humanos,
desarrollo de los empleados y el estilo de liderazgo).
Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia.
Contar con el equipo humano necesario para el desempeo de todas las funciones
involucradas.
Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el
cumplimiento de el plan estratgico, estimulando este desarrollo.
Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situacin.
Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de
liderazgo de jefe, si se cambia de estilo se terminara por confundirlos y perjudicar la
moral en general.
Determinar si las estrategias operativas caminan en funcin de la estrategia general, y
si sirven de apoyo a esta.
Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber que reas son las que
representan una ventaja y cuales son las reas dbiles que necesitan de acciones
correctivas.
Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral.
Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general.
Elaborar un diagrama de Gannt, estableciendo prioridades , para organizar
cronolgicamente las actividades de acuerdo a las necesidades y urgencias.
Ejecutar la instrumentacin.
Noveno Paso: Control estratgico.
Monitorear tanto el proceso como el producto.
Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas,
en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
30

Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratgicos,
considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se halla pensado
originalmente.
Revisar sistemticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el
producto estratgico peridicamente; tambin se puede utilizar la A.P.O. como manera
de monitoreo.
Corregir las desviaciones que ocurran.
Consultar a especialistas estratgicos cuando surjan dificultades que lo requieran.
PLANEACIN ESTRATGICA DE LA ORGANIZACIN
MISIN, VISIN, OBJETIVOS

MISIN: La misin de una empresa consiste en definir el propsito de la misma y
especifica el negocio al que se dedica, las necesidades que son satisfechas con sus
productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla y la imagen pblica de la
organizacin (QU, CMO Y PARA QU).

VISIN: La visin indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se
deber convertir. Describe la situacin futura que sea desea tener (HACIA DNDE Y
CMO).

Estos conceptos son los pilares sobre los cuales cualquier organizacin basa y conforma
su estrategia empresarial, delimita sus metas y planea sus objetivos a corto, medio y largo
plazo.

OBJETIVOS GENERALES: Estos objetivos definen el futuro del negocio y representan la
trayectoria de las acciones a seguir para los cuales fue creada la empresa. Son a largo
plazo.

OBJETIVOS ESPECFICOS: Son objetivos concretos y realizables a corto plazo que
contribuyen al logro de los objetivos generales. Pueden ser a corto y a medio plazo.

POR QU DEBE MI EMPRESA DEFINIIR LOS CONCEPTOS DE MISIN Y VISIN,
AS COMO SUS OBJETIVOS?

Toda empresa u organizacin surge para satisfacer unas necesidades del mercado. Para
definir la estrategia a seguir para cubrir esas necesidades es necesario construir un Plan
de Trabajo que contemple el corto,medio y largo plazo.

Todo Plan a desarrollar debe partir de unas premisas ineludibles para que crezca de
manera equilibrada y razonada. Esas premisas se resumen en los conceptos que habr
que definir perfectamente: MISIN,VISIN y OBJETIVOS o METAS a conseguir.
31

No se trata de definir la Poltica de Empresa, sino sentar las bases y puntos de partida
con los que elaborar toda la Planificacin estratgica que culminar en la consecucin de
los logros propuestos. De ah la importancia de definir perfectamente A DNDE queremos
llegar desde nuestro propio punto de partida.

FILOSOFA ORGANIZACIONAL

Entre las principales responsabilidades de la administracin encontramos el introducir en
una organizacin normas y valores, estos a su vez forman una cultura o una filosofa
organizacional. Varios autores conciben a la cultura como todo aquello que identifica a
una organizacin y la diferencia de otra, haciendo que sus miembros se sientan parte de
ella ya que se conducen por los mismos valores, creencias, reglas, procedimientos,
normas, lenguaje, etc. Las culturas organizacionales fuertes tienen una gran posibilidad
de llevar al xito a la organizacin, es aqu donde podemos guiar el comportamiento de
nuestros empleados hacia el alcance de objetivos y recompensarlos por sus acciones, lo
cul los motiva y los lleva al alcance de las metas deseadas. Podramos ver a la filosofa
organizacional como un gran beneficio, es una ventaja ya que nos facilita la toma de
decisiones, la motivacin, la cooperacin y el compromiso que existe entre la empresa,
los empleados y el logro de objetivos. Al utilizar esta herramienta en la organizacin
logramos alcanzar la eficiencia deseada y al interactuar con el entorno obtendremos
bastantes beneficios. Como mantenemos una cultura o filosofa en la organizacin? Es
una tarea difcil, ya que abarca todas las reas de la empresa y trata de influir en las
creencias o ideas de cada empleado, esto tal vez sea lo ms complicado puesto que cada
persona es diferente y piensa o acta distinto ante las situaciones que se le presentan.
Los siguientes aspectos son comnmente utilizados en las organizaciones hoy en da
para lograr esta filosofa. Encontramos declaraciones formales como la misin, visin,
organigramas, cdigos de tica, etc. A travs de ellos conocemos hacia donde va la
empresa y como quiere llegar a ese fin, aprendemos los valores o conductas a seguir e
involucramos a cada empleado, hacemos que se sienta valorado y sea parte de nuestro
propsito. Otro aspecto importante es la capacitacin y asesora a los trabajadores, esto
los hace sentir que son importantes para nosotros y saca lo mejor de ellos en sus
actividades, adems al contar con personas capacitadas es posible delegarles autoridad y
lograr un trabajo en equipo. Los niveles jerrquicos, la estructura de los departamentos, la
reaccin del lder en la empresa ante crisis o incidentes importantes, son partes
primordiales en la creacin de una cultura. Hay tambin aspectos que podramos
considerar como irrelevantes, pero que tambin influyen en la creacin de una filosofa
organizacional, uno de ellos es el lugar de trabajo, las instalaciones, los materiales y
sobretodo y considero que el de mayor importancia es el manejo de premios, incentivos o
reconocimiento a los mritos del trabajador, lo cul es parte fundamental de su formacin
en la empresa.

32

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

Para que una empresa mejore en el mbito en el que radique, se a cual sea la actividad
que realice existen caractersticas que pueden ayudarla a ser mejor.

Matsushita define la filosofa administrativa como un proceso de nacimiento, crecimiento,
desarrollo y transformacin en cada estado del universo, como todo en el universo, todo
tiene un ciclo; las cosas crecen y mueren y en su lugar nacen nuevas cosas, recin
adaptadas y cambiadas; stas tambin se desarrollarn y morirn y darn lugar a nuevas.

EJEMPLO:
La compaa est llevando a cabo la continuidad del negocio, teniendo en cuenta la
dignidad humana, y la simbiosis con el ala con los interesados, establezca los principios
de actuacin siguientes:

Orientado a las persona

Excelente equipo es nuestro activo ms importante. Todo el tiempo, esperamos
sinceramente que ms personas para unirse a De Shipu elite, vamos a proporcionar a los
empleados con buenos salarios y beneficios y un ambiente cmodo de trabajo y
desarrollar sus propias oportunidades para alcanzar sus ambiciones profesionales,
ayudarles a tener xito, al mismo tiempo divertirse en el trabajo. Convertirse en un
miembro, usted puede tener buenas perspectivas de desarrollo en una industria para
crear su propia carrera.

La satisfaccin del cliente

Tienen una alta fidelidad de los clientes de los factores clave del negocio de la compaa
de xito. Hemos implementado un sistema de aseguramiento de calidad, para producir
productos de calidad para satisfacer las necesidades del cliente. Nuestro cliente es una
accin del cliente, como las primeras prioridades. Es a estos clientes que han tenido un
negocio de xito en la actualidad. Sus esperanzas y demandas de nuestro negocio y gua
para la accin. Nos esforzamos para brindarles la mejor calidad, mejor servicio y apoyo.
Damos la bienvenida a nuestros comentarios y sugerencias a los clientes, que son un
dilogo activo con los clientes, por lo tanto, podamos mejorar continuamente nuestro
valor.

Trabajo en equipo

Nuestra flexibilidad de organizacin interna, no hay una jerarqua para asegurarse de que
los elementos de trabajo puede ser completado rpidamente. Nos apoyamos unos a
otros, trabajar juntos para alcanzar nuestros objetivos. Atesoramos entre nosotros y
nuestros socios de terceros con la transparencia y la lealtad. Dentro de la empresa, para
33

todo el personal para dar la asistencia necesaria para proporcionar un entorno de trabajo
justas y equitativas, capacitacin del personal y las habilidades profesionales, para ayudar
a los empleados a crecer.

Excelencia

Las empresas que intervienen en el avance de la tecnologa mecnica, la investigacin y
el desarrollo deben continuar a fin de asegurar una ventaja competitiva. Nos dedicarse a
la investigacin y el desarrollo, seguimos mejorando en Zhili y mejorar nuestros valores de
servicio al cliente y las normas, tenemos que volver a la inversin para los accionistas.
Sabemos que el crecimiento superior y la situacin financiera no es slo nuestro objetivo,
que son tambin la base para un negocio sano y formas de lograr nuestros valores
fundamentales.

ESTRATEGIA, DESARROLLO E IMPLANTACIN

La Estrategia Empresarial es el resultado del proceso de especificar los objetivos, las
polticas y los planes de una organizacin para alcanzar estos objetivos, y la asignacin
de recursos para poner los planes en ejecucin.
La idea de Estrategia proviene de la ciencia militar, y es definida como la ciencia y el arte
de la comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general de operaciones
de combate a gran escala.
Descripcin
La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos y
circunstancias ambientales. Un objetivo de la estrategia corporativa es poner a la
organizacin en posicin para realizar su misin con eficacia y eficientemente. Una buena
estrategia corporativa debe integrar las metas de una organizacin, las polticas, y la
tctica en un todo cohesivo, y se debe basar en realidades del negocio. La estrategia
debe conectar a la visin, con la misin y las probables tendencias futuras.
La Estrategia Empresarial es una rama de la Administracin de Empresas y se basa en
los conocimientos de otras ciencias como el Marketing, las Finanzas Corporativas.
Administracin estratgica: Anlisis racional de las oportunidades y amenazas que
presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa
frente a este entorno y la seleccin del compromiso estratgico que mejor
satisfaga las aspiraciones de los directivos en relacin a la empresa.

34

Formulacin y puesta en prctica de la estrategia
La administracin estratgica puede ser considerada como combinacin de la formulacin
de la estrategia empresarial y de la puesta en prctica de la misma. La formulacin de la
estrategia implica:
Hacer un anlisis de situacin: interno y externo FODA.
Desarrollar sus declaraciones de Visin (vista a largo plazo de un futuro posible),
de Misin (el papel que la organizacin se da s mismo en la sociedad), de los
objetivos corporativos totales (financieros y estratgicos) y de los objetivos de las
diferentes unidades estratgicas de negocio.
Estos objetivos deben, teniendo en cuenta el anlisis de situacin, sugerir un plan
estratgico. El plan proporciona los detalles de cmo alcanzar estos objetivos.
La puesta en prctica de la estrategia implica:
Asignacin de suficientes recursos (financieros, personal, tiempo, tecnologa)
Establecimiento de una estructura funcional.
Asignar la responsabilidad de tareas o de procesos especficos a los individuos o a
grupos especficos.
Tambin implica manejar el proceso. Esto incluye la supervisin de resultados,
comparar con estndares y con las mejores prcticas, la evaluacin de la eficacia
del proceso, controlar los desvos y realizar los ajustes necesarios al proceso.
La formulacin y la puesta en prctica de la estrategia es un proceso en curso,
interminable e integrado que requiere de nueva valoracin y reforma continuas. La
gerencia estratgica es dinmica, implica un patrn complejo de acciones y de
reacciones.
La jerarqua de la estrategia
La estrategia empresarial presenta tres niveles:
Estrategia Corporativa: La gerencia estratgica es la ms alta ya que es la ms
amplia, aplicndose a todas las partes de la firma. Tiene un enfoque a largo plazo.
Da la direccin a los valores, la cultura, a las metas y los objetivos corporativos. En
este primer nivel se trata de considerar la empresa en relacin con su entorno.
Esta estrategia es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a
eliminar, la sinergia entre las distintas unidades de negocio, etc.
De Negocios: Es la estrategia especfica para cada unidad de negocio, cmo se va
a manejar el negocio, qu cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc.
En otras palabras, trata de determinar como desarrollar lo mejor posible la
35

actividad o actividades correspondientes a la unidad estratgica. El nfasis est en
planes de mediano plazo.
Funcional: Se refiere a la estrategia de cada unidad de negocios a nivel de cada
funcin. Esto incluye a las estrategias de comercializacin, de desarrollo de
nuevos productos, de recursos humanos, financieras, legales y de tecnologa de
informacin a nivel de las unidades de negocio de la corporacin. El nfasis est
en planes a corto plazo y se limita al dominio de la responsabilidad funcional de
cada departamento. Las estrategias funcionales de cada departamento se derivan
de la estrategia a nivel negocios.
Estrategias deliberadas y Estrategias emergentes
Henry Mintzberg reconoce la existencia de "estrategias deliberadas" y "estrategias
emergentes" como puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar
las estrategias que se "modelan" en el mundo real. En efecto, si bien es lgico imaginar
que "primero se piensa y despus se acta", no menos importante -e igualmente lgico-
es plantear que al momento de ejecutarse las ideas se produzca un proceso de
aprendizaje a travs del cual "la accin impulse al pensamiento" y de esta forma surja una
nueva estrategia. Sencillamente, las estrategias pueden formarse como respuesta a una
situacin cambiante, o pueden ser generadas en forma deliberada.
El planeamiento estratgico
El planeamiento estratgico o Planificacin estratgica rein en el mundo del
management hasta comienzos y mediados de los aos 80, en esta poca la planeacin a
largo plazo, se transform en la gua para la accin de las empresas.
Las empresas pusieron nfasis en el orden y el control de un proceso de planificacin
como eje para coordinar sus actividades, pero tambin para prepararse para lo inevitable,
prevenir lo indeseable y controlar lo controlable.
La sofisticacin del proceso de planeamiento, considerando un contexto de turbulencia
manejable, le dio la denominacin de estratgico. Dado que era una manera de acercarse
al concepto de estrategia. Era la alternativa para controlar el futuro.
Es por esto que el planeamiento estratgico surge como una actividad exclusiva de la alta
direccin, en tanto su esencia tena que ver con el futuro, su anticipacin y su compresin.
La metodologa bsica se sustenta en un proceso de anlisis, formulacin e
implementacin de la estrategia.
Las falacias segn Henry Mintzberg
Minstzberg plantea tres falacias en el concepto de planeamiento estratgico:
36

La primera tiene que ver con la predeterminacin. Se plantea como una
herramienta predictiva respecto al futuro. (La empresa debe saber predecir la
evolucin del entorno, controlarlo o asumir su estabilidad.
La segunda tiene que ver con la separacin entre la estrategia y la operacin.
Supone un planeamiento estratgico a largo plazo frente a un planeamiento
operacional dirigido da a da.
La tercera tiene que ver con la formulacin del proceso. Supone que la creatividad
y la ruptura pueden institucionalizarse y programarse, siendo una de las falacias
claves del planeamiento estratgico.
Razones por las que las estrategias fallan
Hay muchas razones por las que los planes estratgicos fallan, especialmente:
Falta de entender al cliente - Investigacin de mercados inadecuada o incorrecta.
Inhabilidad de predecir la reaccin ambiental.
Fallas en la coordinacin operativa.
Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia.
Falta de recursos suficientes en la compaa para lograr el correcto desarrollo de
la tarea.
Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados
Ningn o mal diseo incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva
estrategia
Comprensin inadecuada de la resistencia interna al cambio.
TOMA DE DESICIONES ESTRATGICAS
Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organizacin, es
fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad
y la eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la compaa. Se deben
tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al
poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el xito de una
estrategia en una situacin especfica.

Estos elementos han mejorado la comprensin de lo que son las mltiples estructuras de
metas organizacionales, la poltica de las decisiones estratgicas, los procesos de
negociacin y los compromisos ejecutivos, la satisfaccin en la toma de decisiones, el
papel de las coaliciones en la administracin estratgica y la prctica de "confundir" en la
esfera pblica.

37

En ste sentido, existen hallazgos importantes:

* Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales" de
planeacin caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los procesos
estratgicos exitosos.

* Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratgicos",
cada uno de los cuales aborda una clase especfica de problemas estratgicos, de
manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrn
coherente que se transforma en la estrategia de la compaa.

* La lgica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede
servir como enfoque normativo para la formulacin de elementos claves de la estrategia
en grandes compaas.

* Debido a lmites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre s por
un enfoque designado "incrementalismo lgico".

* Dicho incrementalismo no es "confusin". Es un enfoque administrativo propositivo,
eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integracin tanto de los aspectos
analticos como conductuales de la formulacin de las estrategias.

Los aspectos estratgicos crticos a considerar son los siguientes:
* Estructura organizacional global o su estilo administrativo bsico
* Relaciones con el gobierno o con otros grupos de inters externo
* Prcticas de adquisicin, desincorporacin o de control divisional
* Relaciones y posturas internacionales
* Capacidades de innovacin o motivaciones personales afectadas por el crecimiento
* Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores sociales
cambiantes y
* Medios ambientes tecnolgicos del pasado o anticipados.

A menudo sucesos externos o internos, sobre los que la administracin esencialmente no
tiene control alguno, precipitan decisiones urgentes, fragmentadas e interinas que sin
remedio, conforman la futura posicin estratgica de la compaa.
Las empresas requieren un proceso incremental para manejar los cruciales cambios
psicolgicos y de poder que determinan la direccin global del programa y sus
consecuencias. Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos analticos y
conductuales de las decisiones de diversificacin. Generan el amplio consenso
conceptual, las actitudes de aceptacin de riesgos, la flexibilidad de la organizacin y de
los recursos, y el dinamismo adaptativo que determinan, tanto la secuencia como la
direccin de las estrategias de diversificacin.
38

Los ms importantes de estos procesos son:
La generacin de un genuino compromiso psicolgico y del ms alto nivel con la
diversificacin.
La preparacin consciente para actuar conforme a la oportunidad.
Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos.
Desarrollar nuevas costumbres.

Cada uno de los procesos interactan entre s, y entre ellos afectan las secuencias de
accin, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera inesperada.
En cuanto al sistema de reorganizacin a gran escala, los grandes cambios
organizacionales son parte integral de la estrategia. En ocasiones, esos cambios
constituyen una estrategia en s mismos; en otras, preceden o precipitan el surgimiento de
una estrategia, y otras veces permiten implantar una estrategia. Sin embargo, al igual que
ocurre con muchas otras decisiones estratgicas, los cambios macroorganizacionales
ocurren en forma incremental y fuera de un proceso formal de planeacin.

La planeacin formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una disciplina que
obligue a los administradores a visualizar peridica y cuidadosamente hacia delante,
exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratgicos y
asignaciones de recursos, estimular anlisis de plazos mayores de los que se realizaran
en otras circunstancias, producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo,
ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la
investigacin y el desarrollo, as como generar un acervo psicolgico y un marco de
referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes pueden decidir a corto
plazo.

En cuanto a la toma de decisiones, se deben afinar los compromisos anuales, formalizar
programas de reduccin de costos y ayudar a implantar cambios estratgicos, ya que la
planeacin se da a partir de la postura general de la organizacin.

La estrategia tiene que ver con lo desconocido, ms no con lo incierto. Implica fuerzas tan
numerosas y fortalezas que no se pueden predecir los sucesos. La lgica impone el
proceder de manera flexible y experimentalmente, los conceptos generales hacia los
compromisos especficos, concretndolos lo ms pronto posible con el fin de disminuir el
margen de incertidumbre, as como beneficiarnos de la mejor informacin que se pueda
obtener. Este proceso se llama "incrementalismo lgico".

El incrementalismo es una forma consciente, propositiva y proactiva de la buena gerencia.
Dirigido en forma correcta, le permite al ejecutivo conjuntar las aportaciones de los
anlisis racionales y sistemticos, de teoras polticas y de poder, y de conceptos sobre el
comportamiento organizacional. Le permite al ejecutivo lograr conexin e identidad con
nuevos rumbos. Le permite lidiar con relaciones de poder y con necesidades
39

conductuales individuales, y emplear los mejores datos, informativos y analticos, y as
elegir sus principales lneas de accin.

Para poder conocer a una organizacin debemos conocer sus sistemas y las conexiones
que existen entre el pensamiento y la accin, para moldear con destreza, una buena
estrategia. La nocin de que la estrategia es algo que debe ocurrir en altos niveles, muy
lejos de los detalles de la actividad diaria de una organizacin, es una de las ms grandes
falacias de la administracin estratgica convencional. Eso explica gran parte de los
fracasos en los negocios y en la poltica actual.

Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido
formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. La gente realiza acciones
de una en una y as responde ante ellas, de manera que, en algn momento, se
conforman patrones.

En ste sentido, las estrategias eficaces pueden surgir en los lugares ms extraos y
desarrollarse por los medios ms imprevistos. No existe un mtodo ptimo para
desarrollar una estrategia.

Algunas estrategias sientan races en varios lugares o en cualquier sitio en donde la gente
sea capaz de aprender. Estas estrategias devienen organizacionales cuando se tornan
colectivas, cuando su proliferacin se traduce en gua del comportamiento de la
organizacin en su conjunto.

En una empresa, debe haber cambio. El cambio debe ser continuo y la organizacin debe
estar en constante adaptacin. Esto se debe no a que no exista formalidad en el momento
de implementar una estrategia, sino a que el mercado y la industria cambian
constantemente y como empresa, nos tenemos que adecuar a los cambios que ellas nos
indiquen, ya sea de manera nacional o internacional.

Lo que no logra abarcar la visin convencional es el saber cmo y cundo promover el
cambio. Un dilema fundamental del desarrollo de las estrategias se ubica en la necesidad
de conciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio, de enfocar los esfuerzos y acrecentar
la eficiencia operativa por una parte, y al mismo tiempo adaptarse, y mantenerse al tanto
de un ambiente externo y cambiante.

Lo que la teora cuantitativa sugiere es que las estrategias nuevas, se conservan en
revisin en algn rincn de la organizacin hasta que una revolucin estratgica se hace
necesaria. A medida que se desintegra la antigua estrategia establecida, comienzan a
abrirse las semillas de la nueva.

En organizaciones ms creativas vemos un patrn un tanto distinto de cambio y
estabilidad, un patrn ms equilibrado. Ya sea mediante revoluciones cuantitativas o por
ciclos de convergencia y divergencia, las organizaciones parecen tener que separaren el
40

tiempo las fuerzas bsicas del cambio y de la estabilidad, concilindolas mediante una
atencin subsecuente a cada una de ellas. Mltiples fracasos estratgicos son atribuibles
ya sea a la mezcla de estas fuerzas, o a la obsesin por una de estas fuerzas a expensas
de la otra.

Gobernar una estrategia es entonces conformar un patrn de pensamiento y accin,
control y aprendizaje, as como estabilidad y cambio. Los administradores deben ser
dedicados, contar con experiencia, compenetracin con el material, tener un toque
personal, dominio de detalles y un sentido de armona e integracin grupal. Deben ser
sensibles a su entorno y reconocer otros factores que le ayuden en la elaboracin de
nuevas estrategias.

La planeacin estratgica ha de ser reconocida por lo que es: un medio, no para generar
estrategias, sino para programar una estrategia creada con anterioridad, para determinar
sus implicaciones de manera formal. En esencia, es de naturaleza analtica, se base en la
descomposicin: en tanto que la creacin de estrategia es, en esencia un proceso de
sntesis. Por ello es que el intento de generar estrategias mediante la planeacin formal
casi siempre lleva a la extrapolacin de las estrategias existentes o a la copia de las de la
competencia.

El desafo real cuando se modela una estrategia radica en detectar las discontinuidades
que minen a la empresa a futuro. Para ello no existe tcnica alguna, ni programa, tan slo
agilidad mental y resolucin de problemas, mediante el conocimiento del negocio y la
administracin de los patrones.

La administracin en este contexto implica la creacin de un clima en el cul crezcan las
estrategias. En organizaciones ms complejas, esto significa la construccin de
estructuras flexibles, la contratacin de personal creativo, la definicin de amplias
estrategias y la observacin de patrones emergentes.

La lgica esencial de la administracin integral consiste en que la administracin de alto
nivel crea una visin o un sueo, y la administracin del nivel medio crea e implanta
conceptos concretos para resolver y superar las contradicciones que emanan de vacos
entre lo que existe en el momento y lo que la administracin espera generar. La
administracin de alto nivel crea una teora global, mientras que la administracin de nivel
medio crea una teora a mediano plazo y la somete a prueba de forma emprica en toda la
estructura organizacional.

La administracin del centro hacia arriba y hacia abajo, es un tipo de generacin de
informacin que atae a la totalidad de la organizacin. Es capaz de dar cuerpo a la
esencia de una organizacin, la cul sobrevive, de manera espontnea, en la incesante
generacin de cambios que tienen lugar en el mbito de los negocios.

41

En el desarrollo de una estrategia intervienen distintas variables que no deben seguirse
como una regla general ya que cada organizacin cuenta con una estructura y un sistema
distinto a otras. Todos los elementos que conforman a una empresa se manejan de
diferente manera en sus respectivos crculos, desde su cultura organizacional, el
comportamiento de los empleados, los sistemas que utilizan, etc.

Es por ello que antes de desarrollar una estrategia debemos conocer bien nuestra
organizacin desde las races y partir de ah para proponer estrategias, plantear objetivos,
y hacer que sea realmente exitosa.
POR NIVELES
La clasificacin por niveles se realiza en base al nivel jerrquico que ocupa la persona
que realiza la decisin.

Las decisiones estratgicas se refieren a las decisiones que se toman para relacionar la
empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en cuanto que definen los
objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa. Suelen ser a largo plazo y tienen
un carcter no repetitivo. La informacin que se tiene para realizar este tipo de decisiones
es escasa, y los efectos que producen estas decisiones pueden comprometer el
desarrollo de la empresa e incluso su supervivencia. Por ello al tomar estas decisiones se
requiere un alto grado de reflexin y de juicio por parte del decisor. Decisiones
estratgicas sern por ejemplo la localizacin de la empresa, la capacidad que se le dota
a la empresa (capacidad productiva), el lanzamiento de un nuevo producto al mercado
(crecer, diversificarse).

Las decisiones tcticas don las decisiones que se toman en el nivel intermedio de la
empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones tcticas deben
ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas decisiones estn
subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones pueden ser repetitivas, y sus
consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo en el tiempo, por lo general son
reversibles, y sus consecuencias no son muy importantes a no ser que los errores se
vayan acumulando. Ejemplos sern: las decisiones sobre una campaa de publicidad (se
tomar a nivel del departamento de Marketing; reversibles).

Las decisiones operativas son las que se toman en el nivel ms bajo de los directivos de
la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la informacin necesaria para
tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores se pueden corregir fcilmente, ya
que su grado de manifestacin es el corto plazo, y por lo tanto las sanciones en el caso de
cometer un error son mnimas. Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un
vendedor que se programa las visitas diariamente.
POR MTODO
42

Esta clasificacin se realiza atendiendo al mtodo utilizado para la toma de decisiones.
Segn esta clasificacin se distingue entre decisiones programadas y decisiones no
programadas.
.Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por lo tanto,
se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.
Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede establecer ningn
mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es porque o el problema es
nuevo, o porque es tan importante que merece un tratamiento especial, o aunque se trate
de un problema repetitivo las condiciones internas o externas han variado y por lo tanto
los mtodos anteriores ya no sirven.
SNTESIS
Esta clasificacin se puede considerar una sntesis de las dos anteriores. En esta
clasificacin se tiene en cuenta a la vez el mtodo utilizado y el nivel que tiene dentro de
la empresa la persona que toma la decisin.
Las decisiones estructuradas son aquellas que las fases de inteligencia, diseo y
eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos para la
resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones programadas de la
clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones operativas. Ejemplos: la
gestin de stocks. Sin embargo, tambin pueden existir decisiones estratgicas que sean
estructuradas, como puede ser la localizacin de la empresa etc., que si bien es tomada
por la decisin de la empresa son estratgicas, pero si que existen modelos matemticos
para resolver el problema de localizacin de la planta de la empresa.
Las decisiones semiestructuradas. Su rasgo caracterstico es que la fase de inteligencia
no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para detectar el problema,
pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer modelos matemticos en las
fases de diseo y eleccin. Ejemplos: los planes de renovacin de equipos. Esto
correspondera con las decisiones tcticas, aunque algunas de las decisiones estratgicas
pueden ser semiestructuradas como pueden ser la decisin de fusionar la empresa.
Las decisiones no estructuradas se caracterizan porque ninguna fase del proceso de toma
de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las decisiones no programadas y
con la mayora de las decisiones estratgicas.

43

BIBLIOGRAFA

STONER, James y FREEMAN, Edward. ADMINISTRACIN. Mxico, Prentice Hall
Hispanoamericana S.A 1992
DAVID, Fred. CONCEPTO DE ADMINSTRACIN ESTRATGICA. Pearson
Educacin
JONES, Gareth y HILL, Charles. ADMINISTRACIN ESTRATGICA. McGraw Hill,
Tercera Edicin
Definicin de planeacin estratgica - Qu es, Significado y Concepto
http://definicion.de/planeacion-estrategica/#ixzz2UJDELfmT
Mi Filosofia Administrativa. BuenasTareas.com. Recuperado 05, 2010, de
http://www.buenastareas.com/ensayos/Mi-Filosofia-Administrativa/361205.html
http://www.joseacontreras.net/admon/Administracion/Estrategia_Empresarial.htm

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