Introduccin a la

Calidad Total
TECNICO NIVEL OPERATIVO
SEN@TI VIRTUAL
Manual del
Partcipante
INTRODUCCIN A LA CALIDAD TOTAL
MANUAL DEL PARTICIPANTE
SEGUNDA EDICIN
ABRIL 2014
Todos los derechos reservados. Esta publicacin no puede ser reprodu-
cida total ni parcialmente, sin previa autorizacin del SENATI.
Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial - SENATI
Alfredo Mendiola 3520
Material auto instructvo, destnado a la capacitacin del SENATI a nivel nacional.
Lima, Agosto 2014
Introduccin a la
Calidad Total
ESTRUCTURA DEL MDULO
Fundamentos de la Calidad
Gestn de Calidad Total
UNIDAD
UNIDAD
1
2
Contenido
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1 ....................................................................................................................... 6
2. CONTEXTUALIZACIN ................................................................................................................................. 6
3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS ............................................................................................................. 7
CASO DE ESTUDIO ................................................................................................................................................ 7
Anlisis de Caso de Estudio .................................................................................................................................. 7
4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD ....................................................................................................... 7
5. HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD .................................................................................................... 8
INTRODUCCIN .................................................................................................................................................... 8
ETAPAS DE LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD ......................................................................................................... 8
ANTES DE LA INSPECCIN .............................................................................................................................. 9
LA CALIDAD EN EL JAPN ............................................................................................................................... 12
6. LA CULTURA DE LA CALIDAD ....................................................................................................................... 12
CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................................... 13
CULTURA DE CALIDAD PERSONAL ....................................................................................................................... 15
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD .................................................................................................................................. 16
7. LA CALIDAD TOTAL ...................................................................................................................................... 19
PILARES DE LA CALIDAD ....................................................................................................................................... 19
LOS 14 PUNTOS DE DEMING ................................................................................................................................ 20
8. MANEJO DE LA CALIDAD APLICANDO TCNICAS........................................................................................ 25
LAS 5s ..................................................................................................................................................................... 25
1 S SEIRI SELECCIONAR: ........................................................................................................................... 26
2 S SEITON - ORDENAR: .............................................................................................................................. 26
3 S SEISO - LIMPIAR: .................................................................................................................................... 26
4 S SEIKETSU -ESTANDARIZAR: .................................................................................................................. 27
5 S SHITSUKE - AUTODISCIPLINA: ............................................................................................................... 27
LLUVIA DE IDEAS ................................................................................................................................................... 28
9. MANEJANDO HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............................................................................................... 29
LA LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIN (CHECKLIST) ........................................................................................ 29
Para que se utlizan las listas de Chequeo o Verifcacin ............................................................................... 30
Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verifcacin ...................................................................... 30
Ejemplo de listas de chequeo o Verifcacin .................................................................................................. 30
UNIDAD TEMTICA I
FUNDAMENTOS DE LA
CALIDAD
6
FUNDAMENTOS DE LA CALIDAD
1. OBJETIVOS DE LA UNIDAD 1
Conocer el panorama global de la calidad y dentro de l, la infuencia que ejerce la
globalizacin y la tecnologa.
Identfcar los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacionan los
conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.
Conocer el campo de accin y estudio de la calidad.
Identfcar las variables que resumen, de manera concreta, la aplicacin de la flosofa
de las 5 S.
Fomentar el hbito de la lectura de manera efcaz.
2. CONTEXTUALIZACIN
El actual nivel de importancia que ha tomado el concepto de calidad, se debe a los efectos
contundentes que est ejerciendo la globalizacin, la compettvidad y el avance cada vez
ms acelerado de la tecnologa. Debido a esto, la calidad ya no se limita a una actvidad
cuya responsabilidad sea de un rea de la empresa; hoy es una flosofa empresarial que
es asumida en forma sistmica por toda la organizacin.
En esta Unidad Temtca se abordar el panorama global de la calidad, los problemas y
tendencias que este panorama le plantea a las empresas que desean seguir creciendo y
compitendo hoy en da.
Se estudia la defnicin, funcin y rol de la calidad dentro del contexto global que rige hoy
la actvidad manufacturera, comercial y de servicios. Comprendida la funcin, se contna
con la identfcacin de los cambios y nuevas exigencias en los consumidores que relacio-
nan los conceptos de calidad con una cultura y hbito de vida.
Tambin se trata sobre las variables que resumen, de manera concreta, la aplicacin de la
flosofa de las 5 S.
Toda aplicacin de un programa de calidad requiere de tcnicas y herramientas que ayu-
den a mejorar y evaluar la calidad que se debe seguir en la empresa para lograr el xito.
7
3. RECUPERACIN DE EXPERIENCIAS
CASO DE ESTUDIO
Anlisis de Caso de Estudio
4. CONCEPTOS BSICOS SOBRE CALIDAD
CALIDAD TOTAL: Es la recoleccin de los esfuerzos de las personas que conforman una
organizacin productora de bienes o servicios, sin los cuales la cadena de cumplimiento
no ser posible.
CONTROL DE CALIDAD: Conjunto de tcnicas y actvidades operacionales o de observa-
cin que permiten orientar, supervisar y controlar las procesos productvos con los reque-
rimientos para obtener un producto o servicio de calidad.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: Conjunto de actvidades planeadas y sistemtcas im-
plementadas en un sistema de calidad para proporcionar la certeza de que los requisitos
de calidad para un producto o servicio sern cumplidos.
GESTIN DE LA CALIDAD: Actvidades coordinadas para dirigir y controlar una organiza-
cin en lo relatvo a la calidad.
El anlisis del caso de estudio debe resolverlo en la PLATAFORMA.
8
SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD: Un sistema formalizado que documenta la estruc-
tura, responsabilidades y procedimientos requeridos para alcanzar una efectva gestn
de calidad.
POLTICAS DE CALIDAD: Son las intenciones globales y orientacin de una organizacin en
relacin con la calidad, expresadas formalmente por la alta direccin.
PRINCIPIOS DE CALIDAD: Son los cimientos para lograr la calidad, es una regla o idea
fundamental que refeja las caracterstcas esenciales de un sistema para dirigir y hacer
funcionar a una empresa enfocada en las necesidades de las partes interesadas.
5. HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA CALIDAD
INTRODUCCIN
La calidad es un trmino que se encuentra en constante evolucin. Conocer el concepto
y la evolucin de los enfoques de la calidad permite entender sus diferentes defniciones
desde sus inicios de la calidad, el control de calidad, la administracin de la calidad, la ca-
lidad seis sigma y la gestn de la calidad.
Debemos defnir que la calidad son todas las cualidades con que cuenta un producto o un
servicio para ser de utlidad a quien lo emplea.
ETAPAS DE LA EVOLUCIN DE LA CALIDAD
Segn Bounds (1994), el concepto de la calidad ha transitado por 5 etapas:
Etapa de Inspeccin
Etapa de Control Estadstco del Proceso
Etapa del Aseguramiento de la Calidad
Etapa de la Administracin Estratgica por Calidad Total
Etapa de la Innovacin y la Tecnologa.
9
ANTES DE LA INSPECCIN
Desde el origen el hombre se preocup por la calidad. Al inicio la bsqueda de la calidad
consista en seleccionar sus alimentos y el vestdo, debido a que no haba proceso de fabri-
cacin o manufactura. El usuario y el productor mantenan un estrecho contacto, el pro-
ducto era nico y de hecho serva para satsfacer las necesidades del cliente. La formacin
de comunidades y pueblos gener el surgimiento del mercado y con ello la separacin
del productor y el usuario, lo que dio como resultado conocido hoy como la manufactura.
a. ETAPA DE LA INSPECCIN (Siglo XIX)
Al formarse las primeras ciudades, se cre el mercado, permitendo el desarrollo inicial de
los procesos y las especifcaciones de los productos.
Los primeros procesos se enfocaron al principio en proyectos de construccin que reque-
ran gran nmero de personas y trabajos especfcos. Los diseos de los proyectos eran
desarrollados por ingenieros y arquitectos, quienes establecieron las especifcaciones y
al mismo tempo se comenzaron a utlizar instrumentos de medicin como es la cinta, la
escuadra, el nivel, entre otros con los que surgi la INSPECCIN.
Con el comercio aparecieron pequeos talleres donde los comerciantes son el punto in-
termedio entre el fabricante y el usuario. Los productores se desplazan por las ciudades.
Ante ello surge la necesidad de contar con especifcaciones, garanta, muestras y otros
medios que permitan compensar la falta del contacto entre el fabricante y el usuario y de
esta forma seguir surtendo un producto de acuerdo a las necesidades del cliente.
La revolucin industrial hizo posible la expansin de los procesos de manufactura y de los
bienes de consumo. Los problemas de calidad fueron tcnicos y los que aparecieron pos-
teriormente son administratvos y humanos, cuya solucin no fueron nada fciles.
Bounds, defne que la etapa de inspeccin se caracteriz por la deteccin y solucin de
problemas generados por la falta de uniformidad en el producto.
Surge en esta poca la fgura del INSPECTOR. La inspeccin se volvi una actvidad reac-
tva, es decir se reaccionaba a los productos defectuosos cuando ya estaban terminados
y se buscaba eliminar el error, con ello se impeda que los productos llegaran a manos de
los clientes, al convertrlos en desechos o reprocesarlos.
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b. ETAPA DEL CONTROL ESTADSTICO DEL PROCESO (Dcada de 1930)
Se enfoc al control de los procesos, es decir en controlar, prevenir y corregir las fallas de
tal forma que los productos puedan cumplir la tolerancia de especifcacin de su diseo,
sin tener que esperar que el productos este terminado para corregir fallas.
Para lograr este objetvo Walter Shewhart ide las denominadas grfcas o cartas de con-
trol. De esta forma la inspeccin paso de ser masiva a una inspeccin en base a muestreos,
que permit ser menos costosa y cansada. Se capacit a los inspectores en tcnicas esta-
dstcas que fueron el cimiento del control de calidad.
c. ETAPA DEL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD (Dcada de 1950)
La calidad no slo depende de los procesos de fabricacin, sino que requiere e involucra a
otros departamentos en el diseo del producto, ingeniera de los procesos, abastecimien-
to, laboratorio, etc.
Joseph Juran impuls el concepto de aseguramiento de la calidad. Para Juran, la calidad
consiste en Adecuar las caracterstcas de un producto al uso que le dar el consumidor
Si analizamos la calidad de un producto, no slo importa el producto fabricado con las
especifcaciones, sin errores, ni defectos; sino tambin el contar con un diseo adecuado
a las demandas de los consumidores: hecho con materias primas de calidad, empaque
agradable, ser fcil de usar y desechar, etc.
d. ETAPA DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA POR CALIDAD TOTAL (Dca-
da de 1990)
En esta etapa se dio nfasis al mercado y a las necesidades del consumidor, se busca
satsfacer a los clientes internos (los empleados de una empresa) y los clientes externos
(personas que visitan y compran en la empresa). Las empresas adoptan modelos de exce-
lencia basados en los principios de la calidad total, donde el liderazgo determina el rumbo
de la organizacin, estableciendo planes que permitan lograr un nivel de competencia que
garantce el crecimiento y permanencia de la empresa en el mercado. El objetvo no slo
es reducir la variabilidad, sino tambin busca que los productos estn libres de error, lo
que denominamos Seis Sigma.
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e. ETAPA DE LA INNOVACIN Y LA TECNOLOGA (Inicios del Siglo XXI)
En esta etapa las empresas basan su compettvidad en la innovacin de procesos, produc-
tos y servicios y fortalecen sus capacidades compettvas con la idea de que sean difciles
de imitar por la competencia. El consumidor acepta la variabilidad a cambio de la innova-
cin rpida.
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LA CALIDAD EN EL JAPN
El papel de Japn en la calidad y productvidad es decisivo. Debemos primero saber que
Japn es un pas falto de recursos naturales, con un territorio montaoso y con un terri-
torio de 369,000 km2 (es decir 4 veces ms pequeo que el Per) ha logrado conquistar
los mercados internacionales con productos japoneses y esto se debe a sus programas de
calidad, productvidad e innovacin tecnolgica. El fenmeno japons fue determinante
en las condiciones actuales de competencia mundial por los mercados, as como en los
cambios en la forma de dirigir una organizacin.
Gracias a las enseanzas de Deming, aprendieron temas de la calidad japonesa, la pro-
ductvidad y su posicin compettva se mejoraron y reforzaron, para ser lo que son hoy
en da.
Caracterstcas de calidad en Japn:
1. Control de calidad en toda empresa: partcipacin de todos los miembros de la organi-
zacin.
2. Educacin y capacitacin.
3. Actvidades en los crculos.
4. Auditoria.
5. Utlizacin de mtodos estadstcos.
6. Actvidades de promocin.
Las empresas japonesas se han guiado por el principio de calidad primero al acoger y
practcar el control total de calidad. Este principio le ha permitdo a la industria japonesa
elaborar productos de calidad a bajo costo con alta productvidad, manteniendo as una
ventaja en los mercados de exportacin
6. LA CULTURA DE LA CALIDAD
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Cada sociedad tene su cultura, sus valores propios y su historia, de esta manera se genera
un estlo de vida, de trabajo y de comportamiento. La cultura de una sociedad se centra
en los siguientes aspectos:
Forma de convivencia: Son las relaciones de simpata o antpata entre los miembros o
grupos de la sociedad.
Reaccin ante sucesos comunes: Son las acttudes de incertdumbre ante el xito o fra-
caso.
Mtodos de trabajo: Se basa en la pulcritud, puntualidad operacin en un trabajo.
Rigidez o fexibilidad: Algunas culturas tenen costumbres muy rgidas que no permiteron
afrontar de forma rpida los retos de la historia.
Perspectva ante otro grupo: Acttud denominada Etnocentrismo donde se observa que
un grupo social se siente superior a otro.
Rapidez o lenttud de respuesta ante cambios externos: Si en una sociedad existe cohe-
sin y confanza interna en el grupo, podr responder a una amenaza externa. Esto no se
logra si hay divisiones internas.
Normas ideales y normas reales: Establecen las caracterstcas de una cultura, las normas
ideales responden al comportamiento y relaciones a seguir entre los miembros de un
grupo y las normas reales responden al comportamiento que aplica en la prctca diaria.
Por ms avance en la tecnologa que pudiese presentar un pas, su principal freno de cre-
cimiento es el pensamiento, las ideas y la forma en la cual combaten los problemas y las
situaciones diarias.
CULTURA ORGANIZACIONAL
En todas las culturas existen subculturas y desde este punto de vista forman organiza-
ciones. Muchos autores como Abravanel, Tagiuri, Litwin y Schein defnen la cultura orga-
nizacional como un sistema de personas que aplican mtodo de trabajo, operaciones y
servicios orientados a cumplir una misin. Toda organizacin tene su propia cultura que
se ha desarrollado en el transcurso del tempo.
Algunos aspectos que determinan la cultura en alguna organizacin son:
Autonoma individual: Es el grado de responsabilidad y oportunidad de ejercitar la
iniciatva.
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Estructura: Reglas que se utlizan para vigilar y controlar el comportamiento de los
trabajadores.
Apoyo: Grado de cordialidad y apoyo entre los miembros de la empresa.
Identdad: Es la identfcacin del trabajador hacia su empresa.
Recompensa del desempeo: Mritos a los empleados por su desempeo.
Tolerancia al conficto: Es la aceptacin de los confictos entre los trabajadores.
La cultura de una organizacin no es fja y puede cambiar en base a la percepcin compar-
tda con todos los miembros.
La cultura organizacional se materializa en las normas y poltcas congruentes, si se trata
de formar una cultura de cooperacin se debe tener en cuenta las siguientes virtudes que
debe contar la empresa que son:
1. LIDERAZGO: Lograr infuenciar en la forma de ser del equipo para que trabajen con
entusiasmo en el cumplimiento de las metas.
2. BUEN EJEMPLO: Poner en practcar lo que predica a travs de los valores y principios.
3. CONFIANZA-AMISTAD: Estmular la efciencia y ayudar a corregir y superarlos los erro-
res. Es la base para trabajar en equipo.
4. TRABAJO EN EQUIPO: Los miembros del equipo comparten los objetvos, planes, es-
trategias y errores, los objetvos del equipo prevalecen a los individuales.
5. INNOVACION: Respaldar la iniciatva y creatvidad personal y del equipo, tolerando
errores y buscando la accin permanente.
6. CALIDAD TOTAL - PRODUCTIVIDAD: Producir bien desde el principio, en una cadena
de responsabilidades, satsfaciendo las necesidades del cliente.
7. RESPETO AL MEDIO AMBIENTE: Actuar en armona con el entorno ecolgico, promo-
viendo la conservacin de la naturaleza.
8. MORALIDAD DE LOS ACTOS: Actuar respetando la ley, respetar los derechos de los
dems, evitando sacar ventaja de su posicin empresarial.
9. SOLIDARIDAD SOCIAL: Compromiso de la empresa y de las personas en apoyo a la
comunidad. Este valor se potencia an ms debido a las diferencias sociales de nuestro
pas.
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Se cree que la calidad es asunto de especialistas, del departamento de Ingeniera o Cali-
dad, sin embargo, los valores y la cultura de calidad deben ser entendidas por cada uno de
los trabajadores de la empresa, que son el principal promotor de la calidad, somos noso-
tros mismos, ya que la calidad empieza conmigo y debemos ser los primeros en respetar
a los dems con nuestras acciones; por ello se dice que la calidad se debe predicar con
el ejemplo.
CULTURA DE CALIDAD PERSONAL
Toda persona pertenece a una cultura y de acuerdo a las reglas de comportamiento res-
ponde a los estmulos infuidos por los siguientes factores: su inteligencia para responder
ante diferentes situaciones presentadas, su conciencia moral para decidir el mejor camino
en base a un criterio tco y su voluntad para que la decisin tomada sea tomada y eje-
cutada.
En la cultura de la calidad personal una de las ms importan-
tes investgaciones fue realizada por Octavio Mavila quien
identfca diez principios aplicados a la vida personal a los
cuales los llam el declogo del desarrollo. Sus principios son:
ORDEN: Priorizar el orden de las cosas en el trabajo, cen-
tro de formacin, etc.
LIMPIEZA: Valor importante que refuerza la imagen de
un lugar, ofcina u hogar.
PUNTUALIDAD: Optmizar el tempo en las actvidades.
La calidad no es solamente un conjunto de conocimientos, es toda una cultura
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RESPONSABILIDAD: Cumple con sus obligaciones y pone cuidado a lo que hace o de-
cide.
DESEO DE SUPERACIN: Es el deseo de salir adelante en la vida, como pensando en el
futuro del individuo, el anhelo de ser mejor transforma a la persona en creadora de
su propio futuro.
HONRADEZ: Se aplica fundamentalmente en el comportamiento tco de la persona,
el respeto a lo ajeno que permite a los individuos de una organizacin o comunidad
convivir sin incertdumbre.
RESPETO AL DERECHO DE LOS DEMS: La convivencia implica en que no se puede in-
terferir en los deseos de otra persona y que estos deseos son aceptados por todos con
la fnalidad de lograr una convivencia ordenada, pacfca y benfca para todos.
RESPETO A LA LEY Y A LOS REGLAMENTOS: Aceptar las normas que existe en la comu-
nidad, desde el respeto a los monumentos histricos hasta los individuos de un pas.
GUSTO POR EL TRABAJO: La razn de ejercer un trabajo u ofcio es que la persona se
sienta cmoda realizndolo, cuanto mayor aprecio le tenga a su profesin personal
mejor se desempear.
AFN POR EL AHORRO Y LA INVERSIN: Uno de los principales problemas existentes
en nuestra sociedad es el gasto superior al ingreso percibido, es por ello que el ahorro
tendr mayor recompensa que el desenfreno en los gastos. Esto se aplica cuando es
necesario medir el gasto en tempo de crisis como tambin en tempo de abundancia.
PRINCIPIOS DE LA CALIDAD
En Calidad, el principio es una regla que se implanta en toda organizacin con la fnalidad
de lograr una mejora contnua en todos los niveles y centrndose en los clientes.
El Dr. Shoji Shiba, describe el principio en 3 grandes grupos, llamado el Tringulo de Shi-
ba
Del latn principium, un principio es una ley o regla que se cumple o debe seguirse para
lograr un propsito.
17
a. ENFOQUE EN EL CLIENTE Y LOS GRUPOS DE INTERS:
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las ne-
cesidades actuales y futuras de los clientes, satsfacer los requisitos de los clientes y esfor-
zarse en exceder sus expectatvas.
Para esto deben realizarse las actvidades si-
guientes:
El cliente es el principal juez de la calidad
del producto o servicio que se le ofrece.
La organizacin debe conocer y entender
las necesidades y expectatvas del cliente
hacia un bien o servicio de modo que pue-
da satsfacerla o excederlas.
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La organizacin debe determinar e implementar disposiciones efcaces para la comu-
nicacin con los clientes, relatvas a la informacin sobre el producto, las consultas,
contratos o atencin de pedidos, incluyendo las modifcaciones, y la retroalimentacin
del cliente, incluyendo sus quejas.
Las organizaciones deben construir una relacin cordial con el cliente El cliente siem-
pre tene la razn.
En los clientes se encuentran incluidos los empleados y la sociedad en general.
b. PARTICIPACIN Y TRABAJO EN EQUIPO:
El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el benefcio de la organizacin. En cual-
quier organizacin la persona que mejor entende su trabajo y como mejorarlo tanto a
nivel del producto como a nivel del proceso es quien lo realiza.
Para lograr este principio todo el personal debe:
Conocer su trabajo y como mejorarlo.
Identfcar las limitaciones en su trabajo.
Aceptar sus competencias y la responsabilidad en la resolucin de problemas.
Evaluar su actuacin de acuerdo a sus
objetvos y metas personales.
Bsqueda actva de oportunidades para
aumentar sus competencias, conoci-
miento y experiencias.
Compartr libremente conocimientos y
experiencias.
Desarrollar sistemas y procedimientos
que fomente la partcipacin del perso-
nal y el trabajo en equipo.
c. ENFOQUE EN EL PROCESO Y LA MEJORA CONTINUA:
Un resultado deseado se alcanza ms efcientemente cuando las actvidades y los recursos
relacionados se gestonan como un proceso. Las mayores mejoras en tempo de respues-
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ta requieren una simplifcacin de procesos de trabajo y mejorar la calidad y la product-
vidad.
Para lograr se requiere:
Aumentar el valor de la calidad mediante nuevos productos y servicios.
Reducir errores, defectos, desperdicio y costos dentro del proceso de fabricacin.
Anlisis y evaluacin de la situacin existente para identfcar reas de mejora.
Establecer objetvos de mejora.
Bsqueda de soluciones para alcanzar los objetvos.
Evaluacin de soluciones y seleccin de las ms ptmas.
Evaluacin de los resultados.
Formalizacin de cambios.
7. LA CALIDAD TOTAL
PILARES DE LA CALIDAD
Los Pilares de la Calidad son las bases en la cual se desarrollan las estrategias para un pro-
grama de la Calidad y sirven para la construccin de un sistema de produccin, siguiendo
estos pilares se podr producir con Calidad, estos son:
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1er. Pilar Centrado en el Cliente
Tener presente los requerimientos
y satsfacer al Cliente.
2do. Pilar
Compromiso de toda la Orga-
nizacin
TODA la organizacin debe com-
prometerse en alcanzar la Calidad.
3er. Pilar Mnimo Costo Asociado
Es mantener el menor costo en los
recursos
4to. Pilar
En Todos los Procesos y Act-
vidades
El apoyo debe brindarse en todos
los procesos y actvidades de ma-
nera sistemtca.
5to. Pilar Mejora contnua
Siempre se debe buscar hacer
mejor las cosas aun cuando se
encuentre satsfecho el cliente.
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Considerado como puntos bsicos para conseguir
la transformacin de la industria. Resultan tles en
cualquier tpo de empresa ya sea de produccin o de
servicio, grande o pequea e incluso para una divi-
sin de una empresa u organizacin. Los 14 puntos
de Deming son:
1er. Punto
Crear constancia de mejorar
el producto y servicio, con el
objetvo de ser compettvos,
permanecer en el negocio
proporcionando puestos de
trabajo:
Este primer punto es vlido y lo
seguir siendo de por vida, pues
la mejora en productos y servicios
nunca acabar.
2do. Punto Adoptar una nueva flosofa:
Hoy da se tolera demasiado la
mano de obra defciente y el servi-
cio poco atento con el cliente. Para
lograr la constancia en el propsito
de mejorar contnuamente, debe
aceptarse como una flosofa pro-
pia, y adoptarla a todas las opera-
ciones de la empresa.
21
3er. Punto
Dejar de depender de la ins-
peccin en masa:
Las empresas antcuadas tpica-
mente inspeccionan un producto
cuando ste sale de la lnea de
produccin o en etapas importan-
tes del camino, desechando o re
elaborando los productos defec-
tuosos. Una y otra prctca resul-
tan innecesariamente costosas.
En realidad, la empresa les est
pagando a los trabajadores para
que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de
la inspeccin, sino de la mejora del
proceso.
4to. Punto
Acabar con la prctca de ha-
cer negocios teniendo como
base nicamente al precio:
Los departamentos de compras
suelen funcionar siguiendo la
orden de buscar al proveedor de
menor precio. Esto, frecuentemen-
te conduce a provisiones de mala
calidad. En lugar de ello, los com-
pradores deberan buscar la mejor
calidad en una relacin de largo
plazo con un solo proveedor para
determinado artculo.
5to. Punto
Mejorar constantemente y
siempre el sistema de pro-
duccin y servicio:
La mejora no es un esfuerzo que
se realiza una sola vez. La direccin
est obligada a buscar constan-
temente maneras de reducir el
desperdicio y mejorar la calidad.
Deben mejorarse tambin los
sistemas, pues difcilmente alcan-
zaremos nuevas metas con los
mismos mtodos.
22
6to. Punto Implantar la formacin:
Con mucha frecuencia, a los tra-
bajadores les ensean su trabajo
otros trabajadores que nunca
recibieron una buena capacita-
cin. Capacitar permanente a los
trabajadores y supervisores en sus
propios procesos, de manera que
ese aprendizaje ayude a mejorar-
los tanto de manera incremental
como radicalmente.
7mo. Punto
Adoptar e implantar el lide-
razgo:
La tarea del supervisor no es
decirle a su personal qu hacer,
ni amenazarlo ni castgarlo, sino
dirigirla. Dirigir supone ayudar al
personal a hacer un mejor traba-
jo y aprender mediante mtodos
objetvos quin necesita ayuda
individual. Desarrollar lderes a
todos los niveles es obligacin del
lder superior, eliminando el temor,
a veces tan extendido de que si
son mejores terminarn echndole
a l. Los lderes establecen la uni-
dad de propsito y la orientacin
de la organizacin. Ellos deberan
crear y mantener un adecuado
ambiente interno, en el cual el
personal pueda llegar a implicarse
totalmente en el logro de los obje-
tvos de la organizacin.
23
8vo. Punto Desechar el miedo:
Muchos empleados temen hacer
preguntas o asumir una posicin,
an cuando no comprendan cul
es su trabajo, ni qu est saliendo
bien o mal. Seguirn haciendo las
cosas mal o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas a
causa del temor son cuantosas.
Para garantzar mejor calidad y
ms productvidad es necesario
que las personas se sientan segu-
ras.
9no. Punto
Derribar las barreras entre
departamentos:
Muchas veces los departamen-
tos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tenen metas
que chocan entre s. No trabajan
como un equipo para resolver o
prever sus problemas, y peor an,
la consecucin de metas de un
departamento pueden causarle
problemas al otro.
10mo. Punto
Eliminar eslganes, exhorta-
ciones y metas para la mano
de obra:
Estas cosas nunca le ayudaron a
nadie a desempear bien su traba-
jo. Es mejor dejar que los trabaja-
dores formulen sus propios lemas.
11vo. Punto
Eliminar los cupos para la
mano de obra y los objetvos
numricos para la direccin:
Las cuotas solamente tenen en
cuenta los nmeros, no la calidad
ni los mtodos. Generalmente son
una garanta de inefciencia y alto
costo. La persona, por conservar el
empleo, cumple la cuota a cual-
quier costo, sin tener en cuenta el
perjuicio para su empresa.
24
12vo. Punto
Eliminar las barreras que
privan a la personas de estar
orgullosas de su trabajo:
La gente desea hacer un buen
trabajo y le mortfca no poder
hacerlo. Con mucha frecuencia, los
supervisores mal orientados, los
equipos defectuosos y los mate-
riales imperfectos obstaculizan
un buen desempeo. Es preciso
superar esas barreras. Ningn
empleado que ingresa nuevo a una
empresa entra desmotvado, pero
en muy poco tempo nos encarga-
mos de desmotvarlo. Las personas
no cometen errores a propsito,
actan dentro de lo que el sistema
les permite, la falla est en el siste-
ma, no en las personas.
13vo. Punto
Estmular la educacin y la
automejora en todo el perso-
nal:
Tanto la administracin como la
fuerza laboral tendrn que instruir-
se en los nuevos mtodos, entre
ellos el trabajo en equipo y las tc-
nicas estadstcas. Este principio
es un complemento del nmero 6
sobre la capacitacin. Este es ms
referido a lo que se conoce como
Formacin y Desarrollo de Com-
petencias, lo cual depende de la
visin de la empresa, de los objet-
vos para alcanzarla, de las nuevas
formas de poder competr, de los
nuevos procesos a desarrollar, de
los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en
sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
25
14vo. Punto
Actuar para lograr la transfor-
macin:
La transformacin no llega sola, la
Alta Direccin debe tomar la de-
cisin de querer hacerlo y aplicar
el principio de insttuir el lideraz-
go. Para lograr la transformacin
debe suceder algo ms que llamar
al consultor, y nombrar al repre-
sentante de la gerencia, signifca
comprometerse y ser ejemplo,
capacitndose primero, y cum-
pliendo su tarea despus.

8. MANEJO DE LA CALIDAD APLICANDO TCNICAS
Una organizacin o empresa para mejorar la calidad puede emplear algunas tcnicas b-
sicas, que sirven como soporte para el anlisis y solucin de problemas operatvos. Entre
ellas tenemos: Las 5s y la lista de chequeo.
LAS 5s
Es una tcnica de gestn japonesa que se aplica para mejorar la calidad, eliminar los tem-
pos muertos y reducir costos, las mejoras no se aplican a la infraestructura o equipos de
trabajo, sino al propio entorno de trabajo.
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1 S SEIRI SELECCIONAR:
Qu separar? Lo realmente necesario para realizar las tareas, es decir cuando se le usa,
siendo innecesario cuando no se usa.
Dnde separar? A cada grupo se le defne un rea de responsabilidad, si hay varios
turnos se asigna responsabilidad a todos los turnos.
Cmo separar? El grupo se rene toma conocimiento del problema y toman acuer-
dos, asignando responsabilidades y un cronograma de ejecucin.
Benefcios: Se recupera espacio desperdiciado; mejora la seguridad al despejarse pisos,
sendas peatonales y escaleras.
2 S SEITON - ORDENAR:
Qu criterio se usa para ordenar? Para ordenar objetos que se utlizan, se les puede cla-
sifcar de acuerdo a la frecuencia de uso.
Cuanto ms se usan, ms cerca de los trabajadores.
Cuanto menos se usan, ms alejados.
Cmo ordenar? defniendo lugares de almacenamiento, determinando un lugar para
cada cosa, identfcando cada mueble y lugar de almacenamiento, confeccionando un
manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto, manteniendo siem-
pre ordenadas las reas de almacenamiento.
Benefcios: mejora la productvidad al minimizar o eliminar los tempos improductvos,
mejora la distribucin de muebles, mquinas, equipos.
3 S SEISO - LIMPIAR:
Limpiar signifca libre de suciedad y todos sus componentes funcionando correctamente,
es decir que se deben hallar en ptmas condiciones de uso:
Mquinas, equipos, herramientas y documentos.
Mesas de trabajo.
Armarios, estanteras y tableros.
Escritorios, fcheros, etc.
Pisos, paredes, reas peatonales, escaleras, ventanas, etc.
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Quin y dnde LIMPIAR? Partcipan todos los integrantes del grupo del rea de res-
ponsabilidad asignada.
Benefcios:
Disminucin de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado, sea-
lado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.
Ambientes de trabajos agradables y confortables.
Mejora de la calidad, la limpieza est vinculada con la habilidad para producir produc-
tos con calidad.
4 S SEIKETSU -ESTANDARIZAR:
La estandarizacin debe ser visible, es decir se manifesta en que las normas establecidas
se comunican a partr CARTELES y otros MEDIOS DE COMUNICACIN.
Para lograr la estandarizacin el grupo se plantea las siguientes preguntas:
Qu informacin, procedimientos y normas deben ser conocidos por los usuarios del
rea?
Cmo se difunden en la actualidad?
Pueden ser notfcados usando el Control Visual (sistema de comunicacin que te-
nemos incorporado en nuestra vida cotdiana, que mediante imgenes se explicitan
mensajes claros y precisos que permiten conocer, ubicar y recordar las normas de
comportamiento en un lugar determinado)?
Qu recursos se necesitan para implementarlo?
5 S SHITSUKE - AUTODISCIPLINA:
La AUTODISCIPLINA signifca que se deben cumplir las normas establecidas a partr de los
acuerdos a los que llega el grupo despus de sus negociaciones.
Cmo practcar la Autodisciplina?
Tirando los papeles, los desperdicios, etc, en los lugares correspondientes.
Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.
Dejando limpias las reas de uso comn una vez realizadas las actvidades.
Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad.
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Respetando las normas en otras reas.
Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por
algn usuario del rea, sean o no miembros del grupo.
LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas tambin denominada tormen-
ta de ideas (Brainstorming) es una dinmica de
grupo que empleando un moderador y un pro-
cedimiento favorece la generacin de ideas para
determinar el problema que se trata de solucio-
nar.
Mediante esta dinmica se trata primero de ge-
nerar las ideas para luego evaluarlas, en un am-
biente que favorece la libre exposicin de ideas
en reunin relajada, amena e incluso divertda,
fomentando la partcipacin de todos los miem-
bros del equipo.
La produccin de ideas en grupo suele ser ms efectva que individualmente.
En un principio las ideas de los dems no se critcan por muy descabelladas que puedan
parecer.
La tormenta de ideas requiere una preparacin previa:
1. Disponer de un lugar donde dialogar sin interrupciones y de forma relajada. Lo ideal
es contar con una pizarra a la vista de todos y elementos para escribir, as como Post-it.
Tambin puede utlizarse un panel donde se van colocando a la vista de todos los Post-it
con las ideas que se van generando y las posteriores relaciones entre las mismas.
2. Convocar a los miembros del equipo para determinar el problema que se trata de so-
lucionar, explicando la mecnica que se utlizar.
La reunin consta de dos fases diferenciadas:
1. En la primera fase todos aportan ideas pero no se permite ninguna crtca o juicio so-
bre las ideas.
2. A partr las ideas iniciales propuestas por los distntos miembros del grupo se van ge-
nerando nuevas rondas de ideas o ideas derivadas.
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3. En la segunda fase y dirigidos por el moderador de ideas se seleccionan y se realiza un
examen crtco. La seleccin de ideas puede dejarse para una segunda reunin o incluso es
preferible que sea otro grupo el que seleccione y enjuicie de modo crtco las ideas hasta
llegar a las propuesta(s) de solucin al problema determinado.
9. MANEJANDO HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Las herramientas bsicas de calidad son un conjunto de tcnicas grfcas utlizadas en la
solucin de problemas enfocados a la calidad de los productos y los procesos.
Las 7 herramientas que conoceremos en los cursos de Introduccin a la Calidad Total y
Herramientas de la calidad total son:
1. Lista de Chequeo o Verifcacin (CheckList)
2. Diagrama de Flujo
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa)
5. Histograma
6. Diagrama de Dispersin
7. Grafco de Control
En este primer curso vamos a trabajar con las 3 herramientas (Lista de chequeo, diagrama
de fujo y diagrama causa efecto Ishikawa). El resto se detallarn en el curso de Herra-
mientas de la calidad Total.
LA LISTA DE CHEQUEO O VERIFICACIN (CHECKLIST)
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La lista de chequeo debe originarse como resultado del plan de seguimiento y medicin
de los procesos para lo cual los procesos deben estar documentados en la empresa.
Para que se utlizan las listas de Chequeo o Verifcacin
La lista de Chequeo o Verifcacin, se utliza principalmente para:
a) Registrar datos de manera inmediata y efciente para posteriormente ser utlizados
para un anlisis de la informacin.
b) Tener un registro de informacin histrica que puede ser utlizado a fn de poder iden-
tfcar los cambios realizados en el tempo.
c) Utlizar la informacin para realizar un anlisis estadstco.
d) Se puede utlizar para verifcar el funcionamiento y efectvidad de un control estable-
cido.
e) Concentrar los aspectos crtcos del proceso que puedan generar resultados no espe-
rados.
f) Sistematzar las actvidades, no confando en la memoria de las personas.
Pasos a seguir para crear una lista de chequeo o verifcacin
Los pasos a seguir para construir una lista de Chequeo o Verifcacin, se enumeran a con-
tnuacin:
1. Primero se debe de planifcar y saber que es lo que se quiere verifcar o chequear.
2. Disear el formato de chequeo o verifcacin.
3. Determinar la persona que va a realizar el chequeo o verifcacin y las horas en las que
va a realizar dicha funcin.
4. Tomar nota de la informacin en el formato de chequeo o verifcacin.
5. Finalmente, registrarlo en un Excel o base de datos o almacenar el formato en un sito
seguro para su posterior anlisis.
Ejemplo de listas de chequeo o Verifcacin
1. Se ha planifcado hacer el chequeo de los problemas identfcados en el servicio auto-
motriz que se brinda en un taller.
2. Se ha diseado el siguiente formato de chequeo o verifcacin:
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3. Se ha determinado el responsable de realizar el registro y las horas en las que va a
realizar este registro.
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4. Registrar la informacin en el formato, tal como se muestra en el ejemplo: