UP TIME - ORGANIZACIN Y LIDERAZGO EN EL MANTENIMIENTO

JOHN DIXON CAMPBELL

PRODUCTIVITY PRESS, INC.

LIDERAZGO
TEMA 00 INTRODUCCION
TEMA 01 CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO
Gestin de Mantenimiento en su contexto
Marco para la estrategia
Diagnstico del mantenimiento
Desarrollo de la visin Cerrar la brecha preparar el plan
Mantenimiento Subcontratado
TEMA 02 GESTION DEL CAMBIO
Organizacin de la estructura de Mantenimiento
Polivalencia.
Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo.
Compensaciones y recompensas.
CONTROL
TEMA 03 PLANIF Y PROG DE RECURSOS
Los seis pasos claves
Horizontes de Planificacin
Herramientas de Planificacin y Programacin
Estndares de Planificacin
Gestin de Materiales
TEMA 04 SELECC DE TCTICAS DE MANT
Opciones tcticas
Mantenimiento basado en condiciones
Mantenimiento Preventivo
El costo de las tcticas
TEMA 05 MEDICIN Y BENCHMARKING DE RESULTADOS
Medicin de la productividad del mantenimiento
Benchmarking del Mantenimiento
TEMA 06 SISTEMAS DE GESTIN DE LA INFORMACIN PARA EL MANTENIMIENTO
Esquema general de los CMMS
La implantacin de uin CMMS gestin del proyecto
Justificacin de un CMMS
MEJORA CONTINUA
TEMA 07 MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA FIABILIDAD
Creacin de valor para los clientes
Elementos del RCM: de la Filosofa a la prctica
Prctica del RCM
TEMA 08 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Objetivos y temas del TPM
Implantacin del TPM: elementos
Factores claves de xito
SALTOS CUNTICOS
TEMA 09 REINGENIERIA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento proceso o funcin
Empezando la Reingeniera
Anlisis del flujo del proceso de Mantenimiento.


































TEMA 0: INTRODUCCION

Todos sabemos lo mucho que dependemos de nuestro bienestar fsico y
financiero. La felicidad personal y profesional depende grandemente de la
efectividad y cuidado que pongamos en nuestras actividades. La buena salud, la
propia o de nuestra empresa, requiere mantener todas sus partes en orden
apropiado de trabajo. Por tanto, es sorprendente que tantas organizaciones sean.
negligentes sobre uno de los elementos esenciales del xito. En la mayora de las
empresas, el negocio sufre porque no prestamos suficiente atencin al
mantenimiento.
Qu ganamos manteniendo nuestros activos fsicos con el mismo cuidado
que nuestros recursos financieros y humanos?
Primero, y principal, ganamos tiempo disponible para produccin
capacidad para producir y proveer artculos y servicios . Tambin ampliamos la
capacidad cualitativa de nuestros procesos. o la habilidad para producir artculos o
servicios de alta calidad que satisfagan consistentemente a los clientes.
Finalmente, mejor que anteriormente, podemos facilitar previsiblemente un
entorno de trabajo o servicio seguro y controlado, con riesgos mnimos.
Muchos directivos se sorprenden del costo total del mantenimiento. Aunque vara
directamente en funcin de la intensidad de capital de la empresa, el
mantenimiento puede significar hasta la mitad de los costos de produccin (vase
figura 1-1). Los nmeros de la figura 1-1 no incluyen el valor de las ventas de la
produccin perdida, ni el costo asociado con los trabajos rehechos o rectificados,
los productos rechazados o los materiales reciclados.


Sector Porcentaje
Minera
Metalurgia
Manufactura
Proceso
Fabricacin y montaje
20 a 50
15 a 25
5 a 15
3 a 15
3 a 5
Figura 1-1. Porcentaje del costo de mantenimiento directo sobre los costos totales que aaden
valor.

Para los directivos fundamentalmente preocupados con el resultado final lo que se produce, y lo
que se vende, el mantenimiento puede parecer algo incidental, asunto de dar un tirn de orejas
aqu, o de apretar las tuercas all. Pero mantener la parte interna de una empresa trabajando con
alta eficiencia es una tarea compleja. La clase de trabajo involucrado no es fcil ni barato. Algunos
elementos claves afectan el costo del mantenimiento de activos. Pero algunos de ellos son de
cuantificacin difcil:
Cmo atraer y retener personas capaces de mantener sistemas de
equipos sofisticados?
Cul es el nivel ptimo de stocks de piezas, materiales y consumibles de
mantenimiento?
Necesitamos el recursos de ingenieros especialistas de mantenimiento?
Qu arreglos de organizacin son apropiados?
Cuanto y qu debemos contratar al exterior?

Aunque estas cuestiones no son nuevas, los factores de competitividad global
actuales hace ms importante que nunca conseguir las respuestas correctas. Las
empresas estn bajo grandes presiones para ser financieramente productivas. Por
todas partes, el objetivo es el mismo maximizar el output de artculos y servicios
y minimizar el input de recursos financieros, humanos y fsicos. Proveer el mejor
valor para clientes y accionistas, pero al mismo tiempo respetando el entorno.
Proveer valor claramente implica facilitar la mejor calidad, al precio menor posible.
Para satisfacer a los clientes, una empresa debe responder rpidamente a las
demandas de artculos y servicios, durante lodo el ciclo de vida de estos. De todo
esto, se sigue que:
Calidad x Servicio
Valor = -
Costo x Tiempo x Riesgo
Por tanto, cuanto ms elevada sea la calidad y servicio para un costo y tiempo de
respuesta dados, ms valor para el cliente. De este modo, los recursos fsicos
empleados equipos, instalaciones, plantas, equipos de distribucin deben
estar disponibles cuando se necesitan, y deben producir a la tasa y calidad
requeridas, y a costo razonable, mientras se minimizan los riesgos de seguridad y
entorno.
Las empresas de primer nivel mundial estn respondiendo a esta ecuacin de
valor. Su apuesta es no slo reducir costos, sino tambin eliminar la variabilidad y
reducir los tiempos de ciclos. Similarmente, se han incrementado dramticamente
las expectativas de rendimiento de los activos.
Las nuevas filosofas de procesos y fabricacin y los diseos de equipos efectivos
en costos exigen ajustar la efectividad del mantenimiento. Durante el curso,
examinaremos estos conceptos y tcticas y cmo pueden ponerse en prctica.
Numerosas industrias estn trabajando para elevar su fuerza competitiva con
algunos de los planteamientos ms innovadores de la gestin del mantenimiento:
Mantenimiento productivo total. Desarrollado en el sector del automvil
japons, particularmente en Toyota y empresas relacionadas, y despus
difundido en empresas de proceso, alta precisin y otras.
Mantenimiento centrado en la fiabilidad. Un desarrollo originado en la
aviacin civil y militar.
Terotecnologa. Propuesto por las Agencias Inglesas de industria y Entorno.
Ingeniera logstica. Desarrollada en sectores de la defensa militar, para
mejorar la rapidez de la disposicin.
Sistemas de gestin informatizada del mantenimiento. Sistemas para
gestionar equipos, materiales, mano do obra y costos principalmente en
empresas de cierto tamao.
Sistemas expertos. Particularmente utilizados en diagnsticos de flotas
(martimas o terrestres), y en la gestin de sistemas complejos de equipos
en la industria de proceso.
Monitorizacn basada en condiciones. Particularmente para equipos
rotativos, lubricantes y entornos de temperaturas elevadas.
Mantenimiento contratado. Sistema aplicado en la industria pesada y
grandes plantas de proceso, particularmente en paradas de planta.
Cada uno de estos conceptos y tcticas puede aadir un valor significativo,
incrementando la Habilidad y la efectividad de los activos. Pero ninguno de ellos
por separado es la solucin completa para elevar al mximo la productividad.
Desafortunadamente, muchas empresas adoptan un solo planteamiento nuevo
como si l slo fuese la respuesta a un proceso tan complejo y altamente
integrado como la gestin del mantenimiento.
La gestin del mantenimiento es importante en todos los sectores industriales y en
otros, y crtica en las empresas intensivas en capital. Conforme su importancia
resulte ms evidente para la direccin, aumentar la habilidad de una empresa
para proveer valor al cliente.
Ester curso es un examen de algunas de las prcticas y modos de pensamiento ltimos sobre la
gestin del mantenimiento, desde una perspectiva de economa empresarial.
Est estructurado en cuatro partes: empezando con el liderazgo efectivo, pasando
al control de las funciones de mantenimiento, avanzando despus a las
actividades de mejora continua, que ponen las bases de saltos de nivel en la
productividad de los activos. La figura 1-2 es una ilustracin grfica de este
planteamiento estructurado
La parte I, describe cmo crear una visin prctica del mantenimiento
desarrollando una estrategia de activos, efectivamente integrada, con el plan de
negocios de la empresa. Los temas de gestin de recursos humanos para el
mantenimiento se examinan con nfasis en la gestin del cambio, algo
absolutamente necesario cuando se avanza hacia una cultura de mejora continua
o radical.







TP RC
Gestin
de datos.
CMMS
Mediciones,
Indices,
Bench-
marking.
Tcticas
o estrat.
de mant.
Planif. y
program.
de recursos.
Estrategias
Estrategia de Negocio
Planeamiento Estratgico
Evaluacin del Mantenimiento
(Auditora)
Gestin y Desarrollo
del Recurso Humano
Motivacin, Liderazgo, Pensamiento
Productivo, Trabajo en Equipo,
Inteligencia Emocional, etc.
Saltos de Nivel
ontinua
antenimiento
Mejora C
Control de las
funciones
de m
Liderazgo
Re-
Ingeniera
de procesos



















Figura 1-2. Mantenimiento al mas alto nivel.

En la parte II, se describen los aspectos de proceso y procedimiento para ayudar a
asegurar la productividad del ciclo de vida del equipo. Esta seccin incluye
captulos sobre planificacin y programacin; el nivel de mantenimiento que debe
realizarse de acuerdo con el valor y riesgo; tipos de mediciones del
mantenimiento; y finalmente, la gestin de la informacin.
Se han agrupado dos de los mtodos con ms xito para la mejora continua en la
parte III. Uno es el planteamiento basado en la ingeniera, disciplina v lgica
denominado mantenimiento centrado en la fiabilidad (RCM). El otro basado en
principios de implicacin de los empleados v calidad total, denominado
mantenimiento productivo total (TPM).
Finalmente, la ltima parte trata el paradigma emergente del logro de mejoras
radicales mediante la reingeniera del mantenimiento bsico. Se utiliza una
metfora constituida por una pirmide de bloques bsicos, para resaltar la
necesidad de fundamentos slidos antes de alcanzar las estrellas, Con todo,
deseo estimularle a mirar hacia arriba, a pensar desde lo alto.








TEMA 1: CONSTRUCCION DE UNA ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO

Si va a la estacin de servicio de su calle y pregunta al empleado quines son sus
clientes habituales, le contestar inmediatamente. Trata directamente con ellos
cada da. Entiende sus necesidades; forma parte de su negocio conocerlos. Su
nivel de vida depende de ello.
En las empresas mayores, tales como las plantas de fabricacin y proceso, la
mayora de los directivos y empleados no conocen a sus clientes o comprenden
sus verdaderas necesidades. Esta informacin crucial se deja en las manos del
departamento de ventas o marketing. ste, a su vez, pasa lo que ha aprendido al
departamento de desarrollo corporativo. En ste, se perfila eventualmente un plan
estratgico y, usualmente, sigue su camino para aprobacin por la direccin
general. En este planteamiento compartimentalizado de la gestin del negocio,
integrar una estrategia de gestin del mantenimiento con el plan global de la
empresa puede ser desalentador, como mnimo.
Hay que tener presente que lo que funciona para el mantenimiento no es muy
diferente de lo que lo hace para el negocio en general. Tiene que saber dnde
esta, el grado de eficiencia de lo que hace, y a dnde va. Una estrategia de
negocio tpica tiene los siguientes elementos:
Una descripcin de los productos y servicios actuales, y de los clientes
claves y su grado de satisfaccin.
Un anlisis de los resultados econmicos.
Una revisin del entorno competitivo y del estado del mercado.
Los puntos fuertes, debilidades y dimensiones competitivas claves del
negocio.
Una descripcin de la visin del negocio para unos cinco aos.
Una declaracin de misin, principios gua y
Objetivos principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y comunica su estrategia de negocios, el mismo
planteamiento puede aplicarse al mantenimiento

GESTIN DE MANTENIMIENTO EN SU CONTEXTO
La vuelta a lo bsico es el primer paso. Piense sobre el trabajo que se espera del mantenimiento.
Es decir que el mantenimiento tiene como objetivo que el equipo realice su trabajo de acuerdo con
los estndares que se requieren.
La gestin de mantenimiento incluye la planificacin, organizacin, ejecucin y control requeridos
para lograr la efectividad del funcionamiento del equipo
Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:
Como podemos disear equipos para una mejor mantenibilidad?
Pueden afectar los procedimientos operativos el rendimiento de los equipos.
Cmo afecta el mantenimento los costos del ciclo de vida de los equipos?
El mantenimiento es slo una parte del ciclo de vida de los equipos. Cubre el tiempo en el que se
necesita la capacidad productiva de por ejemplo un vehculo, prensa o bomba, hasta que se
dispone su desecho. El mantenimiento es un paso de los diez del proceso de gestin de un equipo
tal como vemos a continuacin





Desecho
Modificacin
Mantenimiento
Operacin
Diseo
Evaluacin
Plan
Estrategia de
Equipo
Instalacin/
Puesta a punto
Fabricacin/
Compra

















Fig 1- 1 Optimizar el valor de la inversin a lo largo del ciclo de vida

Estamos programados para pensar y actuar en funcin de etapas o grupos funcionales: -Yo
diseo, t operas y algn otro repara- lo que a menudo olvida el proceso global del negocio. Nos
engaamos a nosotros mismos sobre el conocimiento y aportaciones con las que otros pueden
sustituir nuestra propia accin.
Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno, ms fcil ser entender la
necesidad de un activo, su diseo para satisfacer los requerimientos de los clientes, fabricarlo de
modo que produzca con precisin y consistencia y mantenerlo de forma fcil y poco costosa.
La gestin de los equipos comienza preguntndose por qu se requiere un equipo y cmo se
relaciona con el plan de actividades. Luego, una revisin ms minuciosa establecer el propsito,
funcin y los estndares de rendimiento. Se lo puede justificar entonces comparando costos y
beneficios, y categorizndolo como opcin de inversiones de la empresa.
Despus de aprobar la inversin, se completan las especificaciones y diseo detallado. El equipo
se construye o compra, y se instala. Despus de aprobar los ensayos iniciales, se opera y
mantiene (a menudo se modifica en el tiempo). Cuando termina su utilidad econmica se desecha.
Cosechar los beneficios-coctos de un equipo se apoya en los diez pasos indicados. Idealmente en
cada paso del camino estarn involucrados los dptos. de mantenimiento, operacin, ingeniera,
materiales, contabilidad y otros dptos. relevantes

MARCO PARA LA ESTRATEGIA
La creacin de una estrategia de mantenimiento sigue un modelo como el siguiente:





















Entorno de
los equipos
Estrategia de
negocio
Objetivos globales para ingeniera
de planta y mantenimiento
Estatus
corriente
Visin

Desfase de resultados
Vectores de resultados
Principios, guas
Misn, mandato
Tcticas
Reorganizacin
Educacin,
entrenamiento
Sistemas,
procedimientos
Mtodos, herramientas
Conceptos


Fig 1-2 Modelo de estrategia de mantenimiento
Lo principal en cualquier plan de negocios son las necesidades y deseos de clientes, accionistas y
otros interesados.
Los objetivos claves de cada funcin y elemento de la estrategia de negocios se determina
teniendo esto en cuenta.
El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes metas:
Maximizar la tasa de produccin de un producto particular.
Mantener en forma consistente, un elevado nivel de calidad de produccin de un
equipo.
Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa de un equipo.
Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
Facilitar la operacin ininterrumpida de una planta o lnea de produccin.
Claramente tiene poco sentido realizar el mantenimiento como se ha hecho usualmente si la planta
tiene que hacer una o ms paradas generales a lo largo del ao.
Una estrategia de mantenimiento es como cualquier otra herramienta de negocios: no significa
trabajar slo en una direccin. Si cambia la situacin de la empresa del mismo modo debe hacerlo
el modelo de mantenimiento.
Ejemplo:
En un caso una organizacin se reestructur tan radicalmente que se alter cada trabajo. Los
empleados debieron reasignarse para el menor nmero de posiciones que resultaron. En este
entorno, el director de ingenieria fijo objetivos claves para tres aos:
Recontruir el proceso entero de gestin de mantenimiento preventivo y planificado.
Crear un sistema de gestin de stocks de repuestos y paralelamente el sistema de
gestin de mantenimiento por computadora.
Introducir un proyecto piloto de formacin de tra-bajadores polivalentes
(operadores con destrezas en mant.)
Aumentar las capacidades de planificacin del mantenimiento a corto, mediano y
largo plazo.
Estos cuatro objetivos conformaron el fundamento de la visin del mantenimiento. Perfilaron los
planes y presupuestos anuales del departamento. El primer paso parta lograr las metas fue tomar
cuenta adecuada de la situacin actual.

DIAGNSTICOS DEL MANTENIMIENTO
La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco en el conocimiento de la situacin
real actual. Puede haber en el departamento una fuerte inclinacin para mantener el status quo, o
puede haber fricciones entre produccin y mantenimiento. Tcnicamente el problema pude
reducirse a a la falta de conocimientos sobre automatizacin o sobre cmo pronosticar fallas
probables.
Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse cuidadosamente los puntos
fuertes y dbiles del sistema presente y determinar las reas que debe tener prioridad. El
diagnstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la visin, adems de tener un carcter
amplio y cubrir todos los temas estratgicos, tcnicos, administrativos, culturales y de
procedimientos.
Una auditora de gestin de mantenimiento puede tener las siguientes reas de revisn:
Carctersticas de la empresa.
Entorno y estrategia del mantenimiento.
Organizacin y gestin de RRHH.
Administracin del mantenimiento.
Planificacin, programacin y gestin de OTs
Mantenimiento predictivo y preventivo (tcticas)
Registros e historiales de equipos.
Compras, almacenaje y control de stocks.
Mediciones de rendimientos y satisfaccin del cliente.
Automatizacin y tecnologa de informacin.
Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se califique diversos
aspectos del mantenimiento y la ingeniera de la planta. Por ejemplo, en lugar de hacer una
revisin especializada independiente del entorno de del mantenimiento y la gestin de los equipos,
se pregunta a los participantes sobre la clase de planteamiento en vigor, sea este un plan de
mejora a tres aos, el proceso de presupuesto anual, o el mantenimiento del equipo en una base
ad hoc.
Las repuestas se pueden graficar en diagramas que tienen categoras definidas como los
siguientes:



0
10
20
30
40
50
60
70
I II III IV V VI VII VIII IX X
Categoras

I Mantenimiento
II Organizacin y Administracin.
III Sistema de OTs
IV PM y anlisis de fallas
V Monitorizacin de resultados e
informacin
VI . Almacenes y compras.
VII . Control de Costos
VIII Seguridad, orden y limpieza.
IX . Ingeniera del mantenimiento
X . Entrenamiento




Fig. 1-3 Autoevaluacin de la gestin de mantenimiento: Grfico de barras


Estrategia

0
20
40
60
80
100
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
Anlisis de
fiabilidad
Reingeniera
de Procesos
Planificacin y
Programacin
Gestin de
materiales
Tecnologa de
Informacin
Medicin de
Resultados
Tcticas de
Mantenimiento
Responsabilidad /
Autonoma de los
empleados
Recursos
Humanos















Fig. 1-4 Autoevaluacin de la gestin de mantenimiento: Grfico Bell-Mason de araa
Finalmente, debemos sealar que la gestin del mantenimiento se percibe de modo diferente en
las distintas reas de una organizacin. Todas las reas, produccin, ingeniera, direccin senior, o
diferentes grupos de negocio, tienen sus propias necesidades. Una matriz que mide nueve reas
comunes en funcin del estatus corriente puede facilitar la puntuacin:


CUADRICULA DEL NIVEL DE EXCELENCIA DEL MANTENIMIENTO

Estrategia

Gestin de
recursos
humanos
Panificacin y
programacin

Tcticas de
mantenimiento

Mediciones de
funcionamiento

Tecnologa de
Informacin

Implicacin de
empleados

Anlisis de
fiabilidad

Anlisis de
procesos


Excelencia
Definidas
estrategias de
equipos y
mantenimiento
Personal
polivalente
Planificacin
e ingeniera a
largo plazo y
de proyectos
i t t
Todas las tcticas
usadas se basan
en anlisis

Efectividad del
equipo; bench
marking; base de
datos de costos

Plenamente
integrada; base
de datos comn


Grupos
autnomos de
trabajo

Programas
completos de
anlisis

Revisin regular
de costos, calidad
y tiempo de
procesos


Competencia
Plan de mejora a
largo plazo


Polivalencia
parcial

Buena
planificacin,
programacin del
trabajo, apoyo de
ingeniera
Algo de CBM
algo de PM.
Pocas
sorpresas
MTBF/MTTR;,
costos de
mantenimiento
separados

Completamente
funcional;
conectada con
materiales /
finanzas
Equipos de
mejora continua


Aplicacin de
algo de FMECA


Alguna revisin
de
procedimientos
de
administracin,
ingeniera y

Comprensin
Plan de mejora
anual

Grupos de oficios
mezclados
descentralizados
Establecido grupo
de planificacin;
ingeniera ad hoc
Inspecciones
basadas en
tiempo y uso


Paradas por
causas;
disponibles
costos de
mantenimiento.
Totalmente
funcional, no
conectada con
otros sistemas.
Comits de
mejora de reas
de trabajo
Buena base de
datos de fallos,
bien usada.


Algunas
revisiones de
tcticas y
procesos de
reparacin.

Conciencia
Plan de mejora
PM

Centralizacin
parcial de
algunos oficios
Apoyo en
problemas;
programacin de
inspecciones

Inspeccione'
basadas en
tiempo

Algunos registros
de paradas,
costos de
mantenimiento no
segregados.
Programacin de
mantenimiento
bsico; algunos
registros de
componentes.
Alguna mejora,
revisiones de
Seguridad.

Se recogen
datos, poco
usados.

Revisin alguna
vez del proceso
de
mantenimiento.


Inocencia
Mayormente
reactivo a averas

Altamente
centralizada
No planificacin;
poca
programacin; no
ingeniera
Slo
inspecciones en
parada anual


No enfoque
sistemtico; no
disponibles
costos de
mantenimiento
Sistemas
manuales o
especiales ad
hoc.
Slo reuniones
direccin -
sindicatos
obligadas.
No registros
de fallos.

Nunca se revisa.

Fig. 1-5 Evaluacin del Mantenimiento de la excelencia a la inocencia



DESARROLLO DE LA VISIN
Una vez que se determian dnde est la gestin de mantenimiento se desarrolla la visin
compartida. La diferencia entre la realidad actual y la visin, es en esencia, el plan de mejora del
mantenimiento.
Las metas principales deben basarse en en el plan gobal del negocio y deben aclarar las
diferencias enbtre las mejores prcticas y la realidad actual. Se puede basar en estos dos
aspectos:
Asegurar que la mejor prctica es una visin realista de su sector industrial y su
operacin particular.
Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.
Se puede usar la tcnica del Benchmarking. Que consiste en una investigacin del modo de
trabajar y metas que logran los lderes de un campo particular. La investigacin puede incluir la
revisin de los mtodos de una planta hermana, los de un competidor con xito, los de una
empresa parcialmente relacionada con lo que se hace en la propia empresa, o simplemente una
planta que realiza el proceso de modo superlativamente bueno, cualquiera que sea su sector
industrial
Obtener esta informacin puede ser difcil, especialmente de un competidor directo. Una mejor
opcin pueden ser las informaciones contenidas en las revistas especializadas. Las revistas
profesionales a menudo contienen valiosas informaciones sobre innovaciones y las mejores
prcticas.
Sin embargo, debe entender bien sus propios puntos fuertes y dbiles antes de estudiar la gestin
del mantenimiento de otros. Y cuando llegue el momento de comparar datos con otras orga-
nizaciones, debe estar dotado de una lista de parmetros especficos a contrastar con los de otras
empresas, y entonces tratar de indagar cmo logran sus resultados.
Hay una diferencia significativa entre perfilar una visin y aceptar todo lo que implica. Todos los
que vayan a ser responsables de lograr la visin deben estar implicados en el plan de man-
tenimiento. Un modo excelente para hacer esto es reunir a todas las personas necesarias en una
sesin de planificacin estratgica fuera del lugar habitual de trabajo. Intente estimular el proceso
de decisiones del grupo mediante, por ejemplo, la preparacin previa o con el uso de matrices de
priorizacion, sesiones de brainstorming y tcnicas de animacin de grupos. Facilite la
oportunidad de ayudar a crear el plan. Se sentirn responsables de su ejecucin.
La persona que anime y facilite estas sesiones del grupo no debe tener inters directo en el
resultado. De este modo, lograra un liderazgo ms objetivo y ms implicacin individual. Por su-
puesto, tal persona debe tener algunos conocimientos de los mtodos modernos de gestin del
mantenimiento y comprender el alcance de la visin.


PREPARACIN DEL PLAN
Habiendo determinado la visin y revisado el mantenimiento, se debe disear el plan para lograr la
visin. Debemos considerar:
La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar incluye
identificacin, priorizacin, materiales, trabajo/habilidades, fases en la accin,
seguridad, justificacin, aprobacin, programacin de la produccin, planificacin
de la capacidad, ejecucin, informacin seguimiento y satisfaccin del cliente.
La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.
Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.
Las fechas de inicio y terminacin, y los hitos a lo largo del camino.
El especialista o persona responsable de asegurar una ejecucin eficiente y el
facilitador que proveer los recursos
La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al lo largo del
camino para saber si se est en la direccin correcta.
Cierta empresa, con una slida historia de Habilidad y rentabilidad, desarroll una estrategia global
de gestin de activos fsicos, que trat la mayor parte del proceso de gestin de equipos descrito
anteriormente, incluyendo objetivos generales para la contabilidad de activos fijos, evaluacin
econmica de proyectos, y gestin del mantenimiento. Como consecuencia de la elevada edad
media de sus equipos, hubo una fuerte exigencia de reconstruccin y readaptacin, en un entorno
de reduccin de costos. Una divisin clave desarroll su propia estrategia de mantenimiento
basndose en la visin global de la compaa:
La misin. Mantener los equipos para satisfacer las necesidades de los clientes con costos
efectivamente bajos; mejorar continuamente habilidades y procesos para optimizar la vida de
los equipos, usando tecnologas y mtodos que se ajusten mejor a los objetivos buscados;
trabajar seguros y con responsabilidad ante el entorno. Cada palabra fue perfilada despus
de debates tediosos, pero estimulantes para todas las personas que tenan que vivir con las
actividades.
Objetivos. Se perfil una visin estudiando la situacin corriente sus desafos en estructura,
planificacin, mtodos, habilidades, tecnologas aplicadas y mediciones determinando y
acordando lo que era posible hacer durante un horizonte de tres aos. Se seleccionaron cinco
objetivos a largo plazo para cubrir las holguras entre la realidad y la visin. El foco de atencin
fue tener una efectividad del equipo ms elevada que la media de la industria con un costo de
mantenimiento ms bajo, teniendo como referencia el valor de reemplazo de los equipos.
Acciones. Cada objetivo fue apropiado por un campen, que comprometi recursos,
desarroll un calendario y estructur un plan de ejecucin detallado. La orquestacin de estos
planes fue la clave del xito global. Mantuvieron reuniones de revisin de progreso cada dos
meses para compartir xitos y gestionar frustraciones.


SUBCONTRATACIN DEL MANTENIMIENTO
Las actividades de mantenimiento subcontratado son estratgicamente importantes. La mayora de
empresas subcontratan algn modo del mantenimiento.
El mantenimiento subcontratado tiene muchos beneficios como la nivelacin de la carga de
personal en las paradas generales y los factores de capacidad y costo. Tiene inconvenientes
como la dificultad de controlar la calidad y mano de obra con experiencia necesaria.
Para contestar la cuestin estratgica de si debe subcontratar prociones significativas de su
mantenimiento planificado y preventivo, debe entender primero, el concepto de ventaja competitiva.
Su empresa tiene uno o varios productos o servicios nucleares que provee a sus clientes. Para
producir stos, hay unos pocos procesos nucleares y activos fsicos asociados a estos procesos.
Puede considerarse una ventaja competitiva mantener en elevada condicin de capacidad y
efectividad en costos estos activos, algo que le permita competir y ganar en el mercado? Si es as,
la subcontratacin del mantenimiento de estos activos puede reducir algo de su ventaja
competitiva.
S, por razones estratgicas, planea contratar mantenimiento, sus preocupaciones claves debern
girar alrededor de la productividad del contratista. Idealmente, los contratistas sern objeto de una
profunda revisin, entrenados adecuadamente y no cambiados frecuentemente. Debe intentar
contratar proyectos especficos, bien definidos y asegurar que se establecen y monitorizan
cuidadosamente estndares de ejecucin apropiados. Las lneas entre el trabajo de mantenimiento
interno y externo deben estar claramente trazadas. La subcontratacin puede facilitar una gran
flexibilidad a las operaciones, pero requiere una direccin y control estratgicos.
A pesar de tener una estrategia clara, los planes bien trazados pueden llevara equivocaciones.
Minimizar considerablemente el riesgo de que suceda esto si se sigue el camino de la mecnica
expuesta al inicio: conocer a sus clientes, dedicarse a satisfacer sus necesidades.




TEMA 2: GESTION DEL CAMBIO

Indice
1. El cambio.
2. Organizacin de la estructura de mantenimiento.
3. Polivalencia.
4. Aprendizaje, entrenamiento y desarrollo.
5. Compensaciones y recompensas.

1. EL CAMBIO
Adems de la muerte y los impuestos, el cambio es algo con lo que siempre hay que contar.
Actualmente el cambio es ms rpido que nunca y es impredecible. A muchas empresas las pone
en serias dificultades, incapaces de saber cmo enfrentarlo.
Tal atmsfera cargada exige reflexiones rpidas para permanecer competitivos. Lo que se necesita
hoy es un cambio desde dentro. Una organizacin debe dirigir su propio curso de forma controlada
y organizada hacia una meta o visin predeterminadas.
El cambio puede describirse como el un movimiento de un estado a otro, a travs de varias fases
de transicin, hasta una condicin final. Para la ingeniera de planta y el mantenimiento, el objetivo
principal es elevar la productividad del equipo. Esto puede implicar muchas reas:
Tecnologa de creciente complejidad en cada aspecto del trabajo.
Gestin integral de datos e informacin de empleados, activos fijos, costos, rendimientos y
actividades.
Automatizacin avanzada de procesos que requieren menos operarios y ms tcnicos de
elevada formacin.
Tolerancias de diseo ms estrictas para productos de mayor calidad y menos intervencin de
mantenimiento.
Ciclos ms cortos hacia la obsolescencia y reduccin de los tiempos para situar en el mercado
nuevos productos.
Mayor escala de la planta con creciente flexibilidad.
Metas de inversin ms elevadas y mrgenes de beneficios adecuados dentro de la nueva
economa global.
Estndares de seguridad y salud ms elevados.
Cuidado ms estricto del entorno para todos los grupos colectivos implicados.
Incremento del grado de subcontratacin conforme la empresa se limita a trabajar directamente
en sus competencias especiales y ms exclusivas y subcontratar el resto.
Cambios en la leyes de responsabilidad del producto.
Expectativas de autorrealizacin de los empleados en su trabajo.
Inicialmente hemos establecido la direccin estratgica o visin- para el mantenimiento, para
tener xito, esta visin que se tiene para el mantenimiento debe ser asumida por todos los
empleados, los cuales deben entender, aceptar y, especialmente, internalizar la necesidad de
cambio.
Una organizacin puede cambiar slo por intervencin de las personas involucradas en ella. Es
decir , cambiar requiere una necesidad sentida por todos y una visin compartida. Tambin
requiere de medios apropiados. Un planteamiento global del cambio de organizacin y trabajo se
resume en:
1. Establecer la necesidad de cambio.
2. Conseguir que todos los empleados se involucren y comprometan.
3. Establecer los objetivos.
4. Definir el planteamiento.
5. Clarificar los lmites.
6. Recoger todos los hechos y analizar
7. Preparar opciones y seleccionar la solucin
8. Desarrollar el plan
9. Ejecutar el plan.
10. Medir y verificar los resultados.
11. Asegurar los resultados: difusin, comunicacin, capacitacin, estandarizacin,
normalizacin.*
Figura 2-1 Planteamiento global de la gestin del cambio
El aspecto ms difcil del cambio es usualmente convencer a todos los afectados de la necesidad
del cambio. Esto no es fcil, especialmente cuando significa desestabilizar toda la organizacin. El
mpetu para el cambio organizacional surge a menudo del temor al cierre de la empresa o de una
huelga prolongada de los trabajadores.
Pero hay otros planteamientos ms positivos para intentar el cambio. Una revisin independiente
de la gestin de activos o del mantenimiento de los equipos puede ser un punto de partida
apropiado para iniciar el cambio. Son valiosas la objetividad de algn experto externo, las
sugerencias lgicas y las referencias externas contrastables. Una encuesta sobre la satisfaccin de
los clientes puede facilitar informacin que indique cmo perciben los clientes a la organizacin
(Mantenimiento escucha a operacin, los talleres de reparacin escuchan a mantenimiento, etc).
Esta desestabilizacin significa bsicamente reorganizar el status quo y, a su vez, liberar a los
empleados para pensar en mejores alternativas facilitando as el movimiento de la organizacin.
Idealmente, el cambio debe hacer ms eficiente a la organizacin y, al mismo tiempo, hacer el
trabajo ms interesante y satisfactorio. Los empleados no deben slo apoyar los nuevos mtodos,
sino deben tener participacin en su diseo. Si no estn directamente implicados, la situacin no
mejorar y la organizacin no conseguir beneficios, si no es que, por el contrario, resulta
perjudicada.
Las personas se resisten al cambio por muchas razones. El temor es una principal: Temor a lo
desconocido. Temor a perder destrezas habituales. Temor a perder status. Temor a no ser capaz
de estar a la altura de los cambios. Algunos empleados pueden sentir que implica criticar su
gestin anterior. Otros pueden criticar a los que postulan el cambio o, incluso , la necesidad de
hacerlo. An otros pueden no estar de acuerdo con la meta esperada, especialmente si estn
haciendo poco o no aportando nada o si sienten que el nuevo plan se les est imponiendo desde
afuera.
Todo esto ayuda a entender lo que los siclogos denominan el ciclo de una prdida referente a la
ocurrencia de cambios significativos en la vida de las personas.























C CI IC CL LO O D DE E
U UN NA A P P R RD D D DA A I I
2
1
N Ne eg ga ac ci i n n
No!
2
2
A An ng gu us st ti ia a
2
3
N Ne eg go oc ci ia ac ci i n n
D De ep pr re es si i n n
2
5
Aceptacin!
2
4


Figura 2-2 Reacciones ante un cambio radical

El ciclo de una prdida se desarroll para aconsejar a las personas que han sufrido una desgracia
importante, por ejemplo, la prdida de un ser querido, un divorcio o una quiebra. Tambin se aplica
al caso de un cambio importante en nuestro trabajo.
Al principio, se niega que haya la necesidad de cambiar, tal como subcontratar gran parte de lo que
pensbamos era nuestro trabajo nuclear. Despus viene la angustia o necesidad o ansiedad ante
que esto pueda suceder, contina la negociacin para curar el sntoma pero no la causa. Sigue
una parte depresiva ms o menos fuerte. Finalmente, se acepta la nueva realidad. Entender este
ciclo de prdida puede ayudar a ajustarnos al cambio y a gestionar el modo de introducirlo.
Tambin podemos ilustrar el proceso de cambio como campo de fuerzas.










































Restricciones o
inhibidores
Fuerzas directoras o
facilitadoras
Falta de confianza
Diseo del trabajo
Estructura de salarios
Tecnologas conocidas
Disponibilidad de recursos
Insatisfaccin del cliente
CAMBIO
O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I
O
N

Figura 2-3 Ejemplo de anlisis de campo de fuerzas

El cambio ocurre cuando hay un desequilibrio entre la suma de las fuerzas de direccin y las
fuerzas restrictivas. Cuando un grupo de direccin, equipo de estudio o de proyecto se pone en
accin, se debe considerar realizar un anlisis de campo de fuerzas y, consecuentemente,
documentar los vectores de direccin claves y restricciones a superar en la organizacin.
Hay tres estrategias bsicas para lograr el cambio:
1. Incrementar las fuerzas directoras.
2. Reducir las fuerzas restrictivas.
3 Una combinacin de 1 y 2.
Facilitando informacin a travs de la educacin y entrenamiento, aumentar considerablemente
las oportunidades para el xito a travs del cambio. En vez de estar permanentemente dirigidos
desde arriba, los empleados participarn en la nueva configuracin de las cosas y las asumirn
con menos obstculos.
El benchmarking de indicadores, procesos y estructuras de organizacin puede ayudar tambin
a determinar directrices y tasas de cambio, particularmente si la organizacin externa estudiada, es
la mejor del rea en cuestin. Algunos atributos notables del cambio en empresas eficientes son:
Son dirigidos estratgicamente.
Tienen una cultura participativa.
Utilizan mtodos de trabajo en equipo.
Sus funciones estn equilibradas.
Son flexibles.
Estn integradas (no simplemente con funciones intercomunicadas)
Sus comunicaciones son excelentes.
El estilo del liderazgo es clave para implantar el cambio. Si los lderes no estn plenamente
comprometidos -si vacilan, cuestionan sutil o abiertamente la necesidad, o tienen prioridades ms
acuciantes- el xito resultar severamente perjudicado. Si el deseo de los lderes de estimular la
participacin parece reticente, los equipos de trabajo dudarn de la importancia de lo que estn
haciendo. Por otro lado, si los lderes dominan el proceso de cambio con una visin personal,
otros pueden resentirse e inflexibilizar sus actitudes. El liderazgo consiste en un fino equilibrio entre
facilitar compromiso, motivacin y direccin.
En resumen, el cambio es ms aceptable cuando:
1. Se entiende
2. Las personas afectadas ayudan a crearlo.
3. Se ha planificado.
4. El personal puede compartir sus beneficios.
5. No perjudica la seguridad.
6. Es el resultado de principios previamente establecidos, ms bien que impuestos
mediante un edicto personal.
7. Se lidera con eficacia.
























































La implantacin ms obvia de cualquier cambio significativo de una organizacin es la estructura
misma.
El papel de un jefe es aprovechar las fuerzas vivas de la organizacin, se ocupa de formar y guiar
valores. Un buen jefe se opone a los que se contentan con manipular las recompensas y los
sistemas formales, y que no se sujetan sino al concepto estrecho de rendimiento a corto plazo.
Chester I. Barnard (1938)

Estructurar el propsito de la empresa representa un desafo a la creatividad en el sentido que
implica la transformacin de hombres y de grupos; unidades tcnicas neutras, en seres
participantes que tienen personalidad propia, una sensibilidad y una voluntad de comprometerse.
Es, realmente un proceso educativo. El arte del lder creativo consiste en edificar una institucin y
en trabajar de nuevo los materiales humanos y tecnolgicos para formar un organismo que
incorpore nuevos y durables valores............
.......Crear una institucin es infundir un valor al trabajo ms all de la exigencias tcnicas,
satisfacer a la vez necesidades individuales y colectivas.
Cuando los individuos se vinculan a una organizacin o se atan a una manera de hacer las cosas
en calidad de personas y no de tcnicos, la organizacin se cambia de instrumento desechable en
fuente valiosa de satisfaccin personal......
El lder es primordialmente un experto en la promocin y en la proteccin de valores
Philip Selznick (1957)


2. ORGANIZACIN DE LA ESTRUCTURA DEL MANTENIMIENTO
La gestin del mantenimiento fue un tema importante en los aos cincuenta y sesenta. Las
instalaciones y las fbricas automatizadas, complejas, de gran escala se multiplicaron por todas
partes. La fuerte demanda de los consumidores hizo trabajar a muchas fbricas hasta cerca del
lmite de su capacidad. El tiempo disponible efectivo era el objetivo supremo, y el control era la
clave.
El director de mantenimiento centraba todas las organizaciones de mantenimiento. Tpicamente
esta persona era responsable de todos los aspectos del apoyo a las instalaciones: funcionamiento
ptimo de elementos mecnicos y elctricos, energa elctrica, vapor, servicios de aire comprimido
y agua, planificacin e ingeniera de mantenimiento, talleres de reparacin y trabajo de vigilancia, y
mantenimiento de la obra civil. Casi todos los servicios se despachaban centralmente y los
repuestos y materiales se regulaban desde un almacn central.
La fuerza de este sistema se desplegaba en dos facetas. En primer lugar, aseguraba el control
sobre las polticas , procedimientos, sistemas, calidad y entrenamiento. En segundo lugar, poda
garantizar la nivelacin eficiente entre de las cargas de trabajo de todas las operaciones. Por otra
parte, las principales desventajas eran la inflexibilidad, que se constataba de muchas formas:
1. Tiempos de respuesta lentos a las peticiones de produccin.
2. El personal de mantenimiento desconoce caractersticas especficas de algunos
equipos de la planta.
3. Los responsables de operaciones desconocen muchas de las caractersticas de los
oficios de mantenimiento.
4. Rigidez del planteamiento, procedimientos y polticas.
5. Procesos burocrticos y altas tasas de cargo por los trabajos de reparacin.
6. Insatisfaccin de los usuarios sobre la asignacin de recursos.
7. Estricta demarcacin de responsabilidades entre oficios, y entre mantenimiento y
produccin, creado guerras de vecindad.
8. Enfoque a la eficiencia, no a la efectividad.
La competencia global y la bsqueda de competitividad a mediano y largo plazo ha transformado la
teora del mantenimiento centralizado. La produccin se ha convertido en responsabilidad de cada
rea o de los directores de producto con ms fuerza que antes, son quienes tienen que reaccionar
rpidamente ante los imprevistos y los cambios sbitos de condiciones y demanda. Asimismo, la
participacin en actividades de gestin y el enriquecimiento de las tareas de los operarios de las
lneas de produccin estn mejorando la productividad y efectividad. Este movimiento impulsa la
descentralizacin y tiende a traspasar actividades de mantenimiento a las lneas de operaciones.
A pesar de su popularidad, la descentralizacin no es la panacea. Permanecen algunas cuestiones
cruciales: Tiene que conducir inexorablemente el control central a la inflexibilidad? Cmo
pueden manejarse consistentemente la ingeniera de mantenimiento y la gestin de riesgos de
rea a rea, bajo una descentralizacin total?
Lo que es claro es que un planteamiento dogmtico hace poco por equilibrar tcnicas nicas
sistemas y complejidades de conocimientos y conductas. Un planteamiento mejor es es revisar la
estrategia de mantenimiento: sus obligaciones, polticas, objetivos claves y estructura. Es
importante no perder de vista el plan de negocios de la empresa y el entorno en el que la funcin
de mantenimiento debe cumplir sus metas.
No hay estructura de organizacin correcta que pueda transferirse desde un libro a una situacin
real particular. Hay slo estrategias que pueden aplicarse especficamente a situaciones
especficas. Usualmente la mejor solucin para reestructurar una organizacin de mantenimiento
es un hbrido de funciones centralizadas y localizadas en distintas reas.
En el caso de una empresa microelectrnica del Medio Oeste de EEUU, la planta de ms de 18
hectreas se dividi en cuatro fbricas especializadas que producan diferentes productos
componentes y productos qumicos, conectores, circuitos electrnicos hbridos y condensadores.
Despus de la introduccin de mtodos de fabricacin JIT, las fbricas se dividieron
adicionalmente en 60 clulas de produccin. El mantenimiento se organiz fundamentalmente en
un sesgo centralizado, pero este arreglo ocasionaba tiempos de respuesta inaceptablemente
largos y un servicio menos que satisfactorio. Era raro que el mismo tcnico de mantenimiento se
despachase a la misma clula en diferentes das, de modo que la curva de aprendizaje de cada
mecnico de mantenimiento se retrasaba de modo exagerado. Despus de de muchas
consideraciones y debates entre los directores de produccin y mantenimiento, se acord tener la
siguiente estructura de mantenimiento:
Un Departamento Central para el mantenimiento de instalaciones, almacenaje y
control de repuestos, talleres de mecanizado y fabricacin de piezas, utilaje, base de
datos y entrenamiento del personal especializado.
Servicio de mantenimiento particular para cada fbrica, con talleres, y para
planificacin y programacin, educacin de operarios e ingeniera de
mantenimiento.
Mantenimiento de clulas con equipo polivalentes (a veces cubriendo varias
clulas), para el mantenimiento urgente, mantenimiento preventivo y reposicin de
piezas y consumibles.
Es siempre importante tener en cuenta, cuando se estudie su estructura, el objetivo ltimo del
mantenimiento:
Promocionar la efectividad de los equipos a costo razonable.*

3. POLIVALENCIA O MULTIFUNCIONALIDAD
Podemos fcilmente ver, conforme toman cuerpo la descentralizacin y flexibilidad, que resulta
esencial mejorar en forma programada el desarrollo de las destrezas del personal. Los directivos
deben contrarrestar las inevitables duplicaciones de un sistema descentralizado con una mejora
significativa de la productividad de todos los implicados y rendimientos ms elevados de mquinas
e instalaciones. Una opcin es educar a los trabajadores para que adquieran mltiples
conocimientos y destrezas.
Hay otros varios desafos cuando se introduce la polivalencia: disputas entre lmites de
responsabilidad y dificultades de comunicacin, nivelacin de cargas de trabajo, demandas de
enriquecimiento de tareas, y planificacin de la educacin y carreras resultantes. En respuesta las
organizaciones comienzan subcontratando para suavizar los picos de las cargas de trabajo.
Organizan equipos flotantes centralizados de personal especializado para las paradas generales y
grandes revisiones. Asimismo, se comparten los deberes de produccin y mantenimiento,
incrementando en know how del grupo de mantenimiento centralizado.
El entrenamiento en mltiples habilidades significa facilitar a los empleados todas las destrezas
necesarias para ejecutar efectivamente sus tareas, mientras el enriquecimiento del trabajo de cada
uno promueve la iniciativa individual. La intencin de entrenamiento en mltiples habilidades es la
flexibilidad. Su objetivo no es tener a cada uno haciendo todo y eliminar los conocimientos
especializados, o aflojar los estndares de calidad del trabajo. Si el logro de la polivalencia del
personal se plantea simplemente como medio de reducir costos en vez de mejorar la productividad,
se perder la largo plazo sus beneficios ms significativos.
No es sorprendente que el personal tenga algunas legtimas preocupaciones sobre la polivalencia:
1. No hay normalmente certificacin de cualificaciones profesionales que puedan
reconocer o transferir a otras empresas. Los programas de polivalencias tienden a
fijar los empleados en una empresa.
2. Los programas de educacin pueden estar pobremente concebidos o aplicados.
3. La polivalencia ignora las pautas de carreras tradicionales, en las que la experiencia
especializada o valiosa conduce a promociones.
4. Algunas organizaciones generalizan las destrezas para satisfacer necesidades
inmediatas, de nuevo reduciendo la movilidad.*
5. El entrenamiento en mltiples habilidades puede ser un precursor del
mantenimiento subcontratado.
6. A menudo, las empresas introducen programas de polivelencia con reducciones de
la planilla de personal y esquemas de compensaciones inapropiadas.
Estos temas deben tratarse y discutirse abiertamente lo antes posible, dentro del proceso de
estimular el compromiso e implicacin de los empleados.
La planificacin de la polivalencia debe centrarse en el anlisis de tareas y necesidades. Qu
trabajos se realizan actualmente por subcontratistas y en qu especialidades? Es apropiado el
nivel actual de habilidades? Cules son las tareas realizadas ms frecuentemente de las
funciones u ordenes de trabajo tpicas?
Esta informacin puede encontrarse en historiales de rdenes de trabajo, estudios de ingeniera
industrial, manuales de mantenimiento, o mediante encuestas y cuestionarios de los empleados.








A travs del anlisis de necesidades y tareas, se puede desarrollar un programa de educacin y
entrenamiento.
Muchas empresas han descubierto que es necesaria ms educacin bsica antes de empezar
el entrenamiento en destrezas particulares
La primera prioridad es elevar el nivel de lectura y escritura y de manejo de nmeros.
Despus el personal operario puede beneficiarse de descripciones claras de principios y
mecanismos elctricos, menicos, electrnicos, etc., y, por otro lado, de operaciones,
estndares y otros.
En un nivel ms general, la informacin puede incluir habilidades bsicas de manejo de
computadoras, estadstica y conceptos y mtodos de mantenimiento y gestin de la calidad.
Es importante alternar entre la enseanza en el aula y la prctica en el trabajo, incluyendo la
rotacin de tareas.

ORGANIZACIN DE LA ENSEANZA
Una buena prctica es organizar las diferentes tareas realizadas en el mantenimiento, en
mdulos de destrezas.
Los mdulos se organizan despus en grupos lgicos de varias habilidades en los que se pueda
progresar.
La educacin en mltiples hablidades no debe intentarse sin considerar compensaciones.
En muchos casos, los representantes de los empleados ayudan a disear sistemas de
retribucin en funcin de conocimientos, en los que se paga a los trabajadores por aprender
nuevas habilidades.
Por supuesto, debe emplear cada destreza particular cundo y dnde se necesiten.
Debe asegurar que puede medir los resultados, y entonces recompensar en consecuencia con
primas y otros beneficios.
El entrenamiento en mltiples habilidades ofrece rentabilidad, pero a un precio.
Al costo directo del aumento de retribuciones, hay que aadir inversines significativas en
educacin, entrenamiento y medios para esto, tiempo de personal que ensea, y cambios en los
sistemas existentes.
La empresa debe, quiz, pagar, al menos inicialmente, el tiempo invertido en educacin - bien
directamente o con la contratacin de personal externo que sustituya temporalmente al
educando.
Con todo, los beneficios a largo plazo de la polivalencia merecen los sacrificios pues los
beneficios son variados:
1. Aumento de la flexibilidad en programacin de asignacin de tareas.
2. Tiempos de respuesta ms cortos ante nuevas necesaidades y problemas.
3. Reduccin de la necesidad de supervisin.
4. Mayor productividad de trabajadores y equipos.
5. Mejora de la moral de los operarios y personal en general.
6. Mejora de la programacin, integracin y comunicacin.
7. Empleos ms estables.
8. Mayor satisfaccin en el trabajo

EJEMPLO DE PROGRAMA DE EDUCACION
Fabricante de articulos de consumo Lever. Produce jabones, detergentes y otros productos de
higiene personal y lavandera.
Opera varias plantas en EUA y Canad, una de las cuales esta ubicada en Toronto.Despus de
firmado el acuerdo comercial NAFTA entre EUA y Canad, se recrudeci la competencia ente
las diversas plantas de Lever por la fabricacin de los diferentes productos.
La planta de Toronto increment la productividad y flexibilidad de su personal de mantenimiento
mediante la educacin en mltiples habilidades:
Los objetivos globales fueron:
Ampliar la gama de habilidades de cada mecnico.
Reducir la complejidad de las demarcaciones entre oficios.
Facilitar pautas de nuevas carreras.
Incrementar el nivel de habilidad de los oficios claves.
La filosofa era un trabaj - una persona

Trabajando en estrecho contacto con dos escuelas de formacin profesional, Lever dise una
serie de cursos para facilitar que, digamos, un montador de tiles adquiriera destrezas elctricas
bsicas, y que un electricista adquiriese capacidad para hacer ajustes de alineacin y
eliminacin de vibraciones.
Se desarroll un curriculum de progreso de modo que montadores de tiles y electricistas
pudiesen alcanzar una categora superior como tcnicos polivalentes (multifuncionales),
incrementando el salario conforme progresasen.
Durante la primera ronda de educacin, alrededor de 80% de los mecnicos y reparadores
participaron en el programa y un 95% de ellos pas los niveles exigidos en los cursos.
Cada persona tena un registro donde anotaban los diversos mdulos completados y los que
restan para alcanzar el siguiente nivel.
El proceso de adquisicin de mltiples habilidades continu en curso con revisiones d ela
direccin y del sindicato local.
El gobierno local aprob la titulain profesional de mecnico industrial polivalente, con la
especificacin de los requerimientos de conocimientos y habilidades necesarios.





4. APREDIZAJE, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

EL APRENDIZAJE
El aprendizaje es una actitud, una forma de vivir.
Los que valoran los conocimientos no temen investigar si sospechan que hay un modo ms
productivo de hacer las cosas.
Si encuentran una solucin mejor, adoptan la prctica y permiten que otros tambin la
aprendan.
Mientra todo esto tiene un sentido econmico obvio, hay an variaciones en los rendimientos de
las diferentes empresas.
La productividad puede variar considerablemente de unas plantas a otras, incluso despus de
descontar factores tales como el tamao, edad y entorno.
Incluso en grandes plantas, una prctica innovadora adoptada con xito en un departamento
puede ser ignorada en otro.
Se producen inconsistencias en las operaciones de mantenimiento, en las actividades de
supervisores y en las operaciones de los trabajadores de lnea.*

Responsabilizar a los empleados de la productividad y rendimientos no necesariamente produce
los resultados esperados.
Encontrar los mtodos ms productivos tiene mucho que ver con el acceso a la informacin de
varias clases.
Depende de las actitudes, conocimientos y habilidades de los empleados.
Significa compartir ideas e innovaciones, y requiere tener vas abiertas a las mejores prcticas
de industrias similares.
La educaciny entrenaiento de los empleados es el punto de partida para estimular un entorno
de aprendizaje.*

LA ESTRATEGIA DEL APRENDIZAJE
Esta estrategia debe tener:
Un objetivo claro.
Una revisin de las nesidades de educacin.
Una comprensin de la cultura de trabajo necesaria.
Un plan de implantacin que trate las necesidades de educacin y cultura de trabajo.
Los costos y beneficios asociados.
Evaluar continuamente si se cumplen los objetivos.
La educacin puede ir desde el dominio de elementos bsicos de lectura y escritura (de modo
qe los empleados puedan al menos leer y redactar los impresos de que especifican
sugerencias) a la capacidad de aprender a partir de manuales tcnicos de procedimientos,
especificaciones y dems capacidades intermedias.*



EDUCACION Y ENTRENAMIENTO
Cul es la diferencia exacta entre educacin y entrenamiento?
Por qu ambos son necesarios para ejecutar tareas tcnicas?
El objetivo de la educacin es ampliar los conocimientos sobre un tema, de modo sistemtico
tal que una persona no informada pase pase por las etapas que van desde los conocimiento
bsicos al entendimiento total.
La meta del entrenamiento es elevar la capacidad de una persona a travs de la prctica real
experimentando los problemas que hay que resolver mediante ensayos, pruebas y errores,
afinando las habilidades personales.*
Para definir las necesidades de educacin y entrenamiento, hay que relacionar las tareas con
las habilidades requeridas para ejecutarlas.
Adoptar un planteamiento de abajo-arriba (basando los requerimientos de mantenimiento de
equipos e instalaciones en las recomendaciones de fabricantes de equipos y en registros de
historiales de everas) puede ser abrumador.
En vez de ello, si observa las cosas de arriba-abajo (revisando los rendimientos de mquinas e
instalaciones contra requerimientos o expectativas) es ms probable que identifique reas con
dificultades.
Muchos de estos problemas estn causados por deficiencias en conocimiento y habilidades.*


PLANIFICACION DE UN PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO
Cuando planifique un programa de entrenamiento, piense no slo en lo que debe incluir, sino
en:
Quin. Para optimizar los costos y el efecto en el personal disponible.
Qu. Considere programas de la planta, temas culturales, trabajos despus de la
jornada normal.
Dnde. Considere programas fuera de la planta, en el hogar, fuera de la ciudad.
Por quin. Instituciones educativas de la ciudad, supervisores, proveedores,
consultores.
Cmo. Combinacin de instrucciones en aula y prcticas en el trabajo, conferencias,
medios audiovisuales, estudio en casa.
Cunto. Estndares, evaluaciones, certificaciones.*

GESTION Y LIDERAZGO
La direccin, es una habilidad importante tambin para mecnicos y expertos en mantenimiento
y reparaciones.
Sin embargo a menudo no se piensa en facilitar educacin en Gestin y mando de personas a
estos expertos.
El tpico supervisor ha recibido promocin por su actitud tcnica y capacidad de trabajo slo o
en equipo. Con todo, puede no tener ninguna habilidad inherente para dirigir.
Un director de mantenimiento con buenos conocimientos tcnicos, perosin habilidad para
liderazgo, administracin, presupuestos y control de la productividad, puede ser un estorbo.
La mayora del personal no nacen lderes, se les tiene que ensear.*

COMPARTIR Y DAR RECONOCIMIENTO
Muchos planificadores actan solamente como perseguidores de piezas y componentes, datos
y personas. Como tienen poca experiencia directa en la planta, su credibilidad puede estar
seriamente cuestionada por supervisores y mecnicos.
Para que las personas puedan gestionar el cambio, necesitan educacin. Tambin necesitan
estmulos.
Compartir resultados positivos es un buen medio de lograr esto ltimo.
El reconocimiento pblico no slo motivar a muchos, tambin ampliar los conocimientos de
todos.
Un intercambio abierto de ideas conduce seguramente a un incremento de la productividad.*

5. COMPENSACIONES Y RECOMPENSAS
El mejor modo de atraer empleados tcnicos calificados y entusiastas es recompensarles
generosamente por sus esfuerzos extras.
Si no paga algo ms o facilita otros beneficios, pocos desearn asumir trabajos ms exigentes o
bien, ms arriesgados.
La perspectiva de un mayor compromiso de educacin y entrenamiento palidecer sin una
compensacin directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo
plazo.
El mejor modo de atraer empleados tcnicos calificados y entusiastas es recompensarles
generosamente por sus esfuerzos extras.
Si no paga algo ms o facilita otros beneficios, pocos desearn asumir trabajos ms exigentes o
bien, ms arriesgados.
La perspectiva de un mayor compromiso de educacin y entrenamiento palidecer sin una
compensacin directa, aunque el incremento de habilidades pueda brindar recompensas a largo
plazo.
Las compensaciones se dividen en cuatro categoras principales: salario base, incentivos
monetarios, beneficios y obsequios
a) Salario base: Posicin/estructura, antigedad, tareas/ deberes, nivel de
conocimientos/habilidades, responsabili-dad.
b) Incentivos. Tenemos los Incentivos Individuales: bonos discrecionales, frmula,
participacin en beneficios, acciones, trabajo por pieza (destajo), tiempo estndar, plan
de sugerencias. Incentivos de grupo: Acciones, compartir productividad, beneficios.
c) Beneficios: Seguro mdico, seguro dental, seguros de vida, hogar y coche, segurode
incapacidad/desempleo, medicina, cuidados de la visin, planes de ahorro, pensiones.
d) Obsequios: Prstamos, telfono, herramientas, vestimenta, educacin, clubs sociales,
eventos recreativos culturales, descuentos en compras.

Las recompensas no monetarias, son otro modo, adems de los salarios base e incentivos, de
reconocer a individuos y grupos por el trabajo bien hecho.
No hay pautas comunes para los obsequios, que varan grandemente dependiendo de la
organizacin.
En la mayora de los casos, lo primero es dar gracias por la terminacin de los proyectos,
trabajos importantes o la culminacin de cursos formales del programa de educacin.
Tambin las compensaciones se amplian a logros de contribuciones significativas a la calidad,
mejoras en costos y tiempos, y avances en conocimientos o competencias aplicables al trabajo.
Las recompensas pueden variar desde certificados, medallas, trofeos, a cenas y fines de
semana con viaje y estancia pagados.

TEMA 3: PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN DE RECURSOS
<El modo ms seguro de retrasarse es disponer de mucho tiempo>
LEO KENNEDY
Lo que ms desea cada director de planta o flota de transportes es dormir tranquilo - dejando su oficina por la
tarde confiando en que su equipo lo operar fiable y eficazmente hasta la maana siguiente.
Desafortunadamente, es rara tal paz mental. Averas, reparaciones de emergencia, tiempos de parada no
programada, trabajo necesario en tiempo extra, y rupturas en los stocks de repuestos: todas estas
circunstancias reducen la capacidad del negocio y los beneficios.
Lo que se necesita es un programa de mantenimiento efectivamente planificado y programado (administrado)
para reducir los trabajos y tiempos de parada cuando algo va mal. Asegurar que se usan los componentes y
materiales correctos, se traducir en reparaciones de ms alta calidad que en el caso de operaciones no
planificadas. Esto es lo que es necesario:
- Un plan secuenciado, documentado, con descripciones y planos de lo que tiene que hacerse. Tomar
tiempo para revisar los manuales de reparacin. Usar las personas ms altamente calificadas, en
lugar de cualquiera otra que est disponible, o sin carga de trabajo.
- El trabajo no deber comenzar hasta que todas las piezas y componentes necesarios estn
disponibles.
- Programar las tareas dentro de la mejor ventana de produccin de modo que se causen los
menores perjuicios a clientes y programas productivos.
Algunos estudios hechos por varios equipos de investigacin, incluyendo Alcan y General Motors, han
mostrado una clara conexin entre el mantenimiento planificado y la reduccin de costos. No slo se ve en
esto algo que tiene intuitivamente sentido, es una opcin estadsticamente sana. Por supuesto, toda re-
paracin no necesita una planificacin y programacin detalladas, pero es claro que s lo necesitan los
trabajos que incluyen procedimientos complejos, oficios especializados y. numerosos componentes de
repuesto.
LOS SEIS PASOS CLAVES
El trabajo de mantenimiento efectivo se desglosa en seis pasos claves. El proceso empieza con la
identificacin de lo que tiene que hacerse y concluye analizando por qu ha tenido que hacerla en primer lugar
IDENTIFICACIN
PLANIFICACION
PROGRAMACION
ASIGNACION
EJECUCION

ANALISIS
IDENTIFICACIN
Establece la necesidad de realizar un trabajo de mantenimiento. La necesidad puede surgir de algo tan simple
corno las vibraciones o ruidos de un cojinete o de algo tan complejo corno interpretar las tendencias de un
grfico de vibraciones. Las observaciones, si son aleatorias, tienen baja probabilidad de captacin de un
problema antes de que ste se convierta en costoso. Es mucho mejor programar inspecciones por operarios
que conozcan bien los equipos y sean sensibles a su estado.
Como su automvil familiar, ste se beneficiar de la limpieza, lubricacin y ajustes regulares, y de la
observacin regular de seales de anormalidad o rendimientos irregulares. Estos son puntos importantes
corno seales tempranas de problemas, y pueden ayudarle a decidir dnde debe posicionarse un trabajo en la
cola de reparaciones.
PLANIFICACIN
La planificacin debe asegurar que se consideran (y de esta forma ms adelante se podrn disponer) de
todos los recursos necesarios para hacer el trabajo (la programacin verificar la disponibilidad e indicar
cundo hacerla). Las tareas ms obvias de la planificacin son determinar lo que tiene que hacerse, en qu
secuencia, y con qu habilidades. Son usualmente necesarios piezas, componentes y materiales, y a menudo
no estn inmediatamente a mano. A veces, son necesarios recursos o elementos extraordinarios, incluyendo
planos de ingeniera, contratistas externos, herramientas especiales, o equipo mvil. Puede tambin
requerirse tener en cuenta reglamentos de seguridad.
Por supuesto, el planificador debe ser alguien que tenga los conocimientos tcnicos y la experiencia probada
en planta para ser creble por los que ejecutan el plan. El planificador debe ser capaz de emplear eficazmente
estndares y procedimientos que ayuden a especificar el trabajo y a estimar su duracin. Finalmente, debe
estimar el costo global, hacer proyecciones de flujo de caja o efectivo (cash flow) y adoptar decisiones del tipo
reparar reemplazar.
PROGRAMACIN
En anlisis final, la programacin es una cuestin de disponibilidades. Cundo estn disponibles las
personas que tienen las calificaciones necesarias? Se tienen ya las piezas que se requieren? Se ha llegado
a un acuerdo con produccin para liberar al equipo durante cierto perodo?
Para programar al personal calificado, se tiene que averiguar uno a uno la carga de trabajo corriente, y
despus ver quin est enfermo, o en vacaciones, o siguiendo un curso de educacin. Hay tambin trabajos
obligatorios que, quiz, tienen o deben tener prioridad. Estos incluyen el mantenimiento preventivo, la carga
normal de trabajos de emergencia, y trabajos planificados que ya se han iniciado.
Sobre la disponibilidad de repuestos, hay que verificar el estado del stock de las piezas necesarias en los
almacenes o los plazos para reponer cualquier componente que falte. En muchos casos, hay serias
discrepancias entre lo que indican los registros de stocks y lo que realmente hay en los estantes (verificacin:
es altamente recomendable la confirmacin visual hasta que se obtenga confianza en el sistema de control del
stock y sus empleados). Para la programacin del trabajo en los equipos, es necesaria una estrecha relacin
con los planificadores de la produccin y los jefes de planta.
ASIGNACIN DE TAREAS
Una vez que los trabajos han sido planificados y programados, se entrega esta informacin a la persona, rea
o grupo encargado de la ejecucin de los trabajos. La asignacin de trabajos depende de la organizacin
habitual que se tenga de los recursos humanos. Por ejemplo, en las empresas ms avanzadas, equipos de
trabajo autnomos, autodirigidos hacen por s mismos la mayor parte de los diagnsticos especializados y de
las tareas de reparacin. En las organizaciones ms tradicionales, usualmente se delega la asignacin de tra-
bajos da a da al jefe del rea o del proyecto. En cualquier caso, es usualmente til que el equipo o el
supervisor de los trabajos hagan por anticipado una planificacin de tareas. Esta planificacin debe facilitar un
margen de flexibilidad ante emergencias, trabajos no planificados y fluctuaciones en el nmero de personas
disponibles, es decir una panificacin-programacin al detalle y corto plazo.
EJECUCIN
Es realizar el trabajo. Equipos bien entrenados y motivados hacen girar el proceso de mantenimiento. Ellos
aaden valor real -calidad, costo, tiempo y servicio -. Si el equipo de mantenimiento est apoyado por
sistemas efectivos, se le trata con equidad y se le facilita proceder con el trabajo, el resultado ser una gestin
del mantenimiento efectiva en costos.
ANALIZAR
El trabajo no se ha terminado hasta que se hacen los registros de la ejecucin. Como mnimo, el trabajo de
mantenimiento realizado debe incorporarse al historial del equipo. Particularmente, si el trabajo ha sido
especialmente relevante, debe redisear el mantenimiento preventivo y los procedimientos de operacin de
modo que no se repita la avera. Un anlisis serio de los fallos y las respuestas a stos, disminuir el riesgo de
repetir los mismos errores.
Este es el ncleo del proceso de gestin del mantenimiento. Sin embargo, muchas empresas parecen estar
programadas para apretar slo el botn de la ejecucin. Las averas inesperadas son ciertamente retadoras, y
las personas sienten un orgullo especial cuando resuelven un problema serio. Pero este mtodo de gestin
del mantenimiento deja poco tiempo para el pensamiento analtico y la planificacin cuidadosa. El personal
gusta a veces de sentir fluir la adrenalina, y de la satisfaccin personal de poner bajo control al dragn. Con
todo, tenemos que considerar esta clase de conducta por lo que vale. Debe alabarse la diligencia en apagar
fuegos y aconsejar a los adictos a las crisis, pero las cosas deben gestionarse de otra manera.
HORIZONTES DE PLANIFICACIN
Los horizontes de planificacin indican con que anticipacin y con qu nivel de rigurosidad se debe realizar la
planificacin de recursos. Emitir una orden de reparacin para un disyuntor de circuitos defectuoso es
claramente un planteamiento diferente a mantener continuamente en servicio regular una instalacin suminis-
tradora de energa; aunque ambas actividades estn relacionadas. Todos los tipos de activos fijos -desde un
panel de conmutadores a un grupo generador de energa -, requieren, al menos, tres clases de planificacin:
- Ciclo de vida y planes de largo alcance,
- Planes y presupuestos anuales, y
- Ordenes de trabajo y proyectos.
Planes de largo alcance y ciclo de vida.



Plan y presupuesto anual.
Ordenes de trabajo y proyectos.

PLANES DE LARGO ALCANCE Y CICLO DE VIDA
Este tipo de planificacin est estrechamente asociado con la planificacin estratgica del mantenimiento. El
proceso de planificacin incluye crear una visin de rendimientos futuros, considerando recursos humanos,-
financieros y fsicos. Tambin incluye planes de accin para el logro de la visin.
La planificacin del ciclo de vida de mquinas e instalaciones, significa obtener los mejores resultados
econmicos de las actividades de operaciones y mantenimiento a todo lo largo de la vida til de los activos. La
edad no es el mejor indicador de la tasa de fallos en los sistemas de equipos ms complejos. Usualmente es
til desarrollar una previsin a largo plazo de los principales costos de proyectos y mantenimiento, basndose
en la experiencia del pasado. Adems de estudiar historiales, programar inspecciones para mantenimiento
relacionado con la edad - trabajos de pintura y eliminacin de corrosin, refuerzo de estructuras y reparacin
de techos, revisin general con desmontaje completo de equipos - puede ayudar a redactar un buen plan.
PLAN Y PRESUPUESTO ANUAL
Si no planifica y presupuesta apropiadamente, perjudicar todos sus esfuerzos para mejorar la calidad del
mantenimiento. Por ejemplo, educar a los trabajadores e integrar a los departamentos de mantenimiento y
produccin, no ser realmente rentable, si el equipo no se mantiene y mejora adecuadamente.
El plan y presupuesto de mantenimiento deben estar bien definidos historiales precisos de equipos,
inspecciones peridicas monitorizacin basada en condiciones y nfasis en la mejora continua- . Deben
preverse fechas y costos de revisiones generales de mquinas y de grandes inspecciones, adems de
paradas generales y todo ello incorporarse al plan. Hay que considerar tambin buenos sistemas, tecnologas
y procedimientos, y cambios de organizacin que afecten a la capacidad.
Este tipo de plan y presupuesto de base cero es ms desafiante que confiar en el presupuesto del ltimo ao
ms menos un 5%; pero es de lejos ms til para planificar el personal, repuestos de largo plazo de entrega,
y previsin de flujo de caja o efectivo (cash flow) Compromete a todos con el concepto de mantenimiento
planificado para todo el ao
ORDENES DE TRABAJO Y PROYECTOS
En aos recientes, particularmente con la difusin de la fabricacin just-in-time y los avances en la
programacin y capacidades de microordenadores, la orden de trabajo de mantenimiento ha recibido mala
reputacin. El tpico documento de orden de trabajo se expide en tres a ocho copias: para el creador de la
orden, el planificador, el supervisor, contabilidad, el programador, produccin y mecnicos. En algunas
empresas, se requiere un nmero de orden de trabajo para cada trabajo a hacer por el departamento de
mantenimiento, y para cada componente retirado de los almacenes.
Sin embargo, hay un trmino medio feliz. Primero examinemos el uso de una orden de trabajo. Se emplea
para:
- Planificar y programar medios para trabajos complejos.
- Medio para recoger uso de recursos, costos, retiradas de almacenes, rdenes de compra y servicios
a cargar a la mquina o centro de produccin.
- Medio para identificar retrasos y medir productividad.
- Herramienta para determinar y gestionar cargas de trabajo.
- Medio para crear historiales de equipos para analizar fallos y la efectividad de las acciones de
mantenimiento preventivo
Las ventajas son numerosas. Actualmente, estn disponibles baratos y simples paquetes de software de
gestin del mantenimiento en ordenador, de modo que los beneficios pueden capturarse usando pocos
papeles.
HERRAMIENTAS DE PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN
La ms efectiva herramienta es el sistema de gestin del mantenimiento informatizado (CMMS). La mayora
de los paquetes comercialmente disponibles contienen mdulos amplios que incluyen la gestin de rdenes
de trabajo, historiales y registros de equipos, tareas de programacin y mantenimiento preventivo,
presupuestos y costos/ gestin de materiales y planificacin de capacidad de oficios necesarios. Adems
tenemos herramientas especficas bsicas tales como:
EL GRFICO DE GANTT
Una herramienta simple y til para planificacin y programacin es el grfico Gantt, introducido por primera
vez por Henry T. Gantt al principio del siglo XX (vase figura). Esta tcnica relaciona en una columna las
actividades y pasos claves, y el tiempo necesario para ejecutarlas en lneas horizontales. Cuando se
construye apropiadamente, facilita:
- La secuencia de eventos.
- La duracin de cada evento.
- Los tiempos de comienzo y terminacin de cada evento.
- Los tiempos de comienzo y terminacin del proyecto en su conjunto.
Es particularmente til para el caso de actividades que son estrictamente secuenciales o independientes.
Sin embargo, no muestra claramente la interdependencia entre diferentes proyectos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

Diseo

Ofertas de materiales

Excavacin

Encofrado cimientos

Hormigonado cimientos

Estructura

Tuberas/calefaccin

Electricidad

Fontanera albailera salado

Acabado de interiores

Carpintera

Figura: Grfico Gantt.
EL MTODO DE LA RUTA CRITICA
Para estructurar un plan que muestre relaciones entre diferentes actividades se puede utilizar el mtodo de la
ruta crtica o diagrama de red de actividades. Es un medio para determinar el tiempo mnimo requerido para
completar un proyecto, sea que las actividades de ste sean independientes entre s, secuenciales, o
interrelacionadas.
La herramienta facilita identificar la secuencia que minimizar el tiempo del conjunto del proyecto. Por
ejemplo, en la construccin de un edificio los cables elctricos y las tuberas de calefaccin, agua y
saneamiento, deben instalarse antes de la ejecucin de los trabajos de enyesado y pintura. Sin embargo, los
trabajos de jardinera, que son independientes del trabajo de interiores, pueden hacerse como trabajos
siguientes a la excavacin y acometidas de agua y de saneamientos.
Una vez dibujado el diagrama, es til identificar los pasos de mayor duracin dentro de la ruta crtica. Estn
disponibles varios paquetes de software para ordenador personal con sofisticacin variable para ayudar a
identificar la ruta crtica. Pueden tambin planificar y programar los recursos necesarios para ejecutar el plan.

2 1 1 2 6 4 2 4
5 3
3
Electri
-
cidad
Carpin-
tera
Ofertas
de
Material
Arran
-
que
Estruc
-
tura
Diseo Exca-
vacin
Enco-
frado
Hormi
gonado
Tubera/
calefaccin
Fontanera/
albailera/
soldado
Acabado Final
EL DIAGRAMA DE PARETO
Una de las herramientas ms simples y poderosas es el diagrama de Pareto. Vilfredo Pareto, economista
italiano (1842-1923), postul la regla 80-20, esto es, el 80 por 100 de los problemas est asociado con el 20
por 100 de los equipos. Asombrosamente, esta simple regla se ve confirmada una y otra vez en los ms
diferentes aspectos de la actividad econmica e industrial.
El grfico de Pareto es un grfico de barras usado para priorizar y ayudar a separar los pocos hechos vitales
de los
0.0

20.0

40.0

60.0

80.0

100.0

120.0

Otro

Puerta
Motor Mal
Gavetas
Puerta No Raya
Pintura Burlete
No Motor
d ti
cierr
Nivelaci arranc






muchos triviales. En las figura, se analiza el N de fallas en la fabricacin de una congeladora. Atacando las
dos primeras fallas se resuelve ms del 70% de los problemas.
ESTANDARES DE PLANIFICACION
Los tiempos estndares tienen en mantenimiento un cariz negativo. Conjuran imgenes de una cultura de
organizacin dogmtica y autoritaria. Nos recuerdan los das en los que tcnicas tales como los Estndares
de Mantenimiento Universales, las Mediciones de Tiempos y Mtodos y los Estndares de Rendimiento de
Ingeniera, mantenan a los empleados bajo una correa apretada.
Estas tcnicas tienen hoy poco campo de accin en los lugares de trabajo. Si cree en el trabajo de pequeos
grupos para la mejora continua, en un entorno que valore verdaderamente al empleado total, no ser
beneficios establecer estndares de tiempos que midan y controlen la productividad individual pues son
tcnicas que intentan mejorar un sntoma o efecto y no la causa raz.
Con todo, an necesitamos conocer aproximadamente cunto tiempo durar un trabajo. Debemos ser
capaces de estimar su costo, programarlo coordinadamente con otros trabajos y determinar el tiempo de
parada del equipo necesario para terminar el trabajo. En un sentido ms amplio, podemos aplicar tilmente
procedimientos de operaciones y mantenimiento de calidad estndar o probada, as como referencias de
benchmarck para costos y rendimientos de equipos. Esto sebe ser parte del anlisis para la planificacin,
no para ajustar indebidamente sin razn al personal
ESTNDARES DE TIEMPOS PARA CARGAS DE TRABAJO
Dos de los mtodos ms prcticos para estimar la duracin de un trabajo son los tiempos registrados en los
historiales de equipos de acuerdo a rdenes de trabajo realizadas y el mtodo de encaje de tiempos. Si se
mantienen registros, puede relacionar reparaciones, proyectos, revisiones generales, paradas generales de
planta, etc., con una serie de trabajos u rdenes de reparacin. Estas se archivan usualmente en secuencia
numrica. Los cargos de horas de empleados se pueden encontrar en esas rdenes o en documentacin
contable. Se utiliza como estndar el tiempo actual medio.
Si no tiene registros, o si el equipo o planta son relativamente nuevos, el mtodo de encaje de tiempos puede
ser la mejor solucin. El mtodo de encaje de tiempos es simple y utiliza comparaciones. Por ejemplo, toma
menos tiempo cambiar una rueda que las zapatas de un freno, y menos cambiar las zapatas que el cilindro
maestro.
El planificador selecciona varios trabajos comunes de duracin y complejidad variable, y entonces estima sus
tiempos bien a partir de observaciones, registros de tiempos, o la opinin experta de los que realizan el
trabajo. Los trabajos y sus tiempos se agrupan en categoras y se emplean como hitos de referencia para
otras tareas (vase figura siguiente).

Particiones Intervalos Tiempo de plan
Media actual
(media mvil de 6
meses)
A 0-3 1,5 2,2
B 3-6 4,5 3,8
C 6-12 9,0 9,1
D 12-24 18,0 21,7
E 24-48 36,0 35.4
Mtodo de particiones de tiempo.
Los promedios de tiempos reales calculados de la manera indicada pueden utilizarse para planificar tiempos.
Si se mantienen registros de tiempos reales invertidos, el anlisis de los datos pueden ir ms all ",el simple
clculo de promedios mediante la aplicacin de herramientas estadsticas, tales como los anlisis de
correlacin.
ESTNDARES DE CALIDAD
Parece irnico que, mientras los estndares de calidad de los productos y las tcnicas para fabricarlos han
aumentado su uniformidad y precisin, los entornas de trabajo en los que esto tiene lugar han perdido rigidez.
Sin embargo, si piensa sobre ello, puede ver que un fenmeno se sigue del otro de modo lgico.
Muchas empresas que tienen xito han reconvertido sus estructuras adoptando esquemas de organizacin planos, ma-
gros (lean) y ms flexibles. Sus empleados trabajan mayormente en equipos o grupos de trabajo auto gestionados,
autnomos. Esto ha liberado muchas energas que se aplican a desarrollar mejores procesos y procedimientos con los
que se logra una perfecta conformidad. Algo similar ocurre en los procedimientos de mantenimiento, particularmente
en las tareas repetitivas, tales como las rutinas de mantenimiento preventivo y el mantenimiento de tiles y
herramientas.
Sin embargo, en los estndares de calidad no es aceptable que los empleados tengan la libertad de hacer lo
que quieran. Ms bien, la excelencia se alcanza cuando todos los implicados participan en el desarrollo de las
mejores prcticas y se responsabilizan de ejecutarlas. Una vez determinada la mejor prctica, el tiempo
estndar puede calcularse usando medias de tiempos actuales o la tcnica de encaje de tiempos.
GESTIN DE MATERIALES
Las piezas de repuesto, componentes, consumibles, lubricantes, medios de anclaje y sujecin, y otros
materiales de mantenimiento, representan en muchos casos no menos de la mitad del presupuesto de
mantenimiento de una empresa. Esta proporcin tiende a crecer. Conforme ms y ms equipo industrial y
logstico se disean para el reemplazo de mdulos y componentes (no de piezas sueltas), los costos de
materiales tienden a ser una p6rcin creciente del presupuesto. Sin embargo, en muchos casos este rea no
se administra eficientemente. Para gestionar eficazmente los materiales del mantenimiento - y ahorrar mucho
dinero despilfarrado - empiece con los procesos bsicos del aprovisionamiento y el control de stocks y
almacenes (vase figura ).
Especificaciones
Fuente
Pedido
Almac
Control

Uso
ESPEClFICAClONES
La especificacin de lo que se necesita es mucho ms fcil si hay registros de los equipos, datos de
configuraciones actualizados y precios de lo que se tiene. Cada sistema o equipo complejo se des glosa
entonces en partes o componentes que puedan comprar como unidades separadas. Los equipos ms
recientes tienden a consistir en una combinacin. de componentes integrados que se cambian por separado y
se pueden enviar al proveedor para reparacin o simplemente se desechan. Si sus registros son precisos, el
resto del proceso se simplifica.
FUENTES
La gestin tradicional de los proveedores es usualmente una situacin ganador-perdedor. Las confrontaciones
entre comprador y vendedor estn a la orden del da. La estrategia de aprovisionamientos acostumbrada
indica que busque el mejor precio de cada compra entre tres o ms ofertas. A un agente de compras de una
institucin de educacin pblica se le requiri como poltica enviar solicitudes de propuestas para un proyecto
de 2.000 dlares a todos los proveedores conocidos, sesenta y tres en total!
Un planteamiento ms productivo es desarrollar una asociacin con proveedores seleccionados. Establece
una relacin de integracin con un proveedor de confianza para uno, dos o tres aos, y trabajan juntos para
intentar mejorar el valor global de las transacciones. Los beneficios son menores costos, calidad ms elevada
y mejor servicio. Este enfoque ha tenido mucho xito en la industria del automvil de Norteamrica,
ayudndola a competir en costo, calidad y flexibilidad de respuesta al mercado frente a los fabricantes
japoneses.
PEDIDOS
Una vez determinadas las especificaciones y conocidos los proveedores, las piezas pueden pedirse. Hay dos
cosas a considerar aqu. Elementos y componentes mantenidos en stock normalmente se piden una vez
alcanzado cierto punto mnimo de existencias (punto de pedido). La autorizacin para pedir se establece
cuando las existencias han descendido hasta el punto de pedido.
Los componentes no mantenidos en stock pueden pedirse por el usuario. Para simplificar, muchas empresas
tienen slo una o dos personas de mantenimiento emitiendo rdenes con los compradores para evitar
duplicaciones y permitir la agrupacin de solicitudes.
ALMACENES
El trabajo nuclear de los almacenes de mantenimiento incluye la recepcin de piezas, su almacenaje y su entrega.
Numerosos factores afectan la eficiencia de los almacenes, desde su disposicin en planta al uso de tecnologas para el
manejo y recuperacin de elementos. Pero una cosa que no debera ser necesaria, si el paso de gestin de fuentes se
hace correctamente, es tener que emplear un numeroso grupo de personas gestionando las recepciones e
inspeccionando la calidad. La solucin en el caso de una empresa que tena un porcentaje de rechazos del 35 por
100 sobre los suministros de piezas para mantenimiento, fue aadir ms inspectores para las recepciones. Sin
embargo, el problema tena que haberse resuelto en las fuentes.
Normalmente, es un mal necesario tener un rea de recepcin para pedidos directamente emitidos por los
usuarios. Sin embargo, este rea debe gestionarse agresivamente. De otro modo, el componente puede
quedar obsoleto incluso antes de desempaquetarlo.
CONTROL
Normalmente, las empresas relacionan los stocks de sus almacenes de mantenimiento con el nmero de
mecnicos activos que emplean. Invierten de 30.000 a 80.000 dlares por persona. El tema bsico de esta
inversin es su eficiencia y productividad. Se est moviendo este stock con una tasa de rotacin razonable
de, digamos, dos veces por ao? O se compone mayormente de repuestos de seguridad, con una tercera
parte de la inversin aparcada (sin movimiento) despus de 24 meses?
El stock de repuestos y materiales debe ser medido y gestionado rigurosamente. Merece el mismo escrutinio
que las materias primas, trabajos en curso, y stocks de articulas terminados. Aunque las sustracciones no son
normalmente un tema importante, el acceso libre no es ventajoso. Es fcil perder el rastro de lo que est
realmente en los estantes. El acceso libre debe facilitarse solamente a elementos comunes, tales como
tornillos, pernos, arandelas, tuercas, tubos, pequeos accesorios y similares, e idealmente en los propios
lugares de trabajo donde se usan.
Los componentes reparables y recuperables - retirados de servicio, reconstruibles, y devueltos al sistema de
control de stocks- son a menudo un tema contencioso. Hay tantos modos de tratar este tema como plantas
con el problema. Usualmente, es el costo de reparacin el que causa el problema. A menudo, el modo ms
fcil de manejar esto es hacer un cargo del costo de la reparacin al ltimo usuario, y facilitar el uso del
componente reparado asignndole un valor cero.
USO
En una reciente revisin de una empresa industrial, la baja productividad del personal de mantenimiento y servicio de
reparaciones se atribuy principalmente a la espera de repuestos. El tiempo transcurrido entre identificar la pieza
defectuosa o desgastada, solicitar el repuesto, emitir el pedido, fabricarlo, recibirlo y entregarlo en el lugar de trabajo,
era considerable. Una vez llegada la pieza, la instalacin era inmediata.
Hay que dedicar algo de tiempo a pensar sobre la formacin de conjuntos (kits) de piezas, especialmente para
trabajos especficos como los del mantenimiento preventivo o programar la retirada o desecho peridico de
componentes. Esto puede parecer costoso, pero comparado con las prdidas de productividad del personal
de mantenimiento y el alargamiento del tiempo de parada del equipo, puede ser efectivo en costos.
ANALIZAR LOS DATOS
Uno de los modos ms simples de juzgar la efectividad de su planificacin del mantenimiento es revisar el nmero de
peticiones urgentes o de emergencia recibidas por los compradores. Otro, es verificar el nmero de rupturas de stock
de los repuestos. El objetivo de la gestin de materiales de mantenimiento es equilibrar la inversin, por una parte, y
los posibles perjuicios de la falta de repuestos por otra. Investigue los modos de mejorar continuamente este balance.
En este captulo, hemos revisado los dos componentes que trabajan en paralelo para mantener a su
organizacin movindose haba adelante. Sin uno - una buena planificacin del mantenimiento - no puede
tener el otro - gestin eficiente de materiales -. Serias deficiencias en su control del stock de repuestos
pueden perjudicar la productividad del mantenimiento. Tendr que hacer trabajar estos dos elementos
conjuntamente para asegurar una operacin eficiente.

TEMA 4: SELECCIN DE TCTICAS DE MANTENIMIENTO

Si desea verdaderamente entender algo. intente cambiarlo_
KURT LEWIN

Armado con un plan estratgico para el mantenimiento, est preparado para
entablar batalla contra los males de las averas. Dispone de mandato, objetivos
estratgicos, polticas o principios gua, y un plan de mejora. Pero, cuando se va a
actuar sobre el equipo, qu va a hacer que sea diferente? Las acciones concre-
tas y su calendario de tiempos son las tcticas que tiene que poner en prctica
para desarrollar el plan estratgico de mantenimiento y marcar la diferencia. En
este captulo, examinaremos las opciones tcticas y cmo ejecutadas.

OPCIONES TCTICAS

Reemplaza las luces delanteras de su automvil a intervalos regulares de,
digamos, seis meses? Espera a reemplazar sus neumticos hasta que se
desgastan del todo? Comprueba el estado del aceite del motor de su automvil
mediante anlisis espectroqumico antes de reemplazarlo? Cada componente o
sistema de su automvil tiene una funcin, un mecanismo de fallo ms probable,
una consecuencia, y algunas implicaciones econmicas. Por ejemplo, en el caso
de las luces delanteras las deja en funcionamiento hasta que fallan, y entonces las
reemplaza. Despus de todo, no puede saber cundo van a fallar, las
consecuencias no son severas, y es fcil y barato reemplazadas.

Similarmente, debe conocer todas las opciones de mantenimiento disponibles para su planta y
maquinaria, y entonces decidir cules son las ms apropiadas: las elecciones tienden a ser una
combinacin de actividades:

Operar hasta el fallo. El mantenimiento se realiza slo despus de que falla el
equipo. Esto es tpico en las placas de circuitos electrnicos y las luces
elctricas.
Redundancia. En un sistema de equipo se incorporan componentes
redundantes. Si falla la unidad primaria, entra en accin la secundaria; por
ejemplo, las bombas hidrulicas usadas en aviacin y los sistemas de bombeo
en las plantas de proceso.
Programa de reemplazo de componentes. En puntos predeterminados,
basados en intervalos de tiempo u horas de uso, se reemplaza un componente,
pieza o sistema, cualquiera que sea su condicin. Por ejemplo, los
electromotores de grandes camiones diesel y elctricos con remolque usual-
mente se reemplazan segn horas de operacin, porque sus gastos de
reparacin suben rpidamente si se dejan funcionar hasta fallo.
Revisin general programada. Como en el caso del reemplazo programado, la
planta o equipo se desmonta y revisa a fondo, basndose en un plan
determinado tal como una parada anual. Esta es la prctica industrial estndar
en las plantas petroqumicas, que hacen paradas anuales.
Mantenimiento ad hoc (oportuno). El mantenimiento se hace cuando se puede
o se produce una ventana en la produccin. Muchos fabricantes recurren a
esta opcin cuando hay un incremento sbito en el volumen de produccin
requerido.
Mantenimiento preventivo. Se basa tpicamente en factores de tiempo o uso,
tales como kilmetros, nmero de ciclos, volumen de produccin, consumo de
combustible, y horas de operacin. Se realiza mediante inspecciones, limpieza,
lubricacin, pequeos ajustes, reposicin de piezas proclives al desgaste, y
otras acciones preventivas de fallos. A menudo, se mantienen registros de las
condiciones observadas para analizar tendencias. Esto es tpico en plantas de
proceso -alimentacin, papel y pulpa, qumicas y mineras- donde haya seales
visuales de desgaste y corrosin.
Mantenimiento basado en condiciones. El mantenimiento de equipos e
instalaciones se basa en las condiciones medidas. Los ejemplos incluyen
vibraciones, temperatura, tensin, contaminacin, nivel de flujo, parmetros
elctricos e inspeccin visual.
Diseo para la mantenibilidad. Particularmente en equipos crticos en los que
es difcil medir condiciones o detectar fallos inminentes, puede enfocarse el
problemas bien mediante re diseo de ciertas partes del equipo de modo que
el riesgo de deterioro sea prximo a cero, o bien incorporando mecanismos de
monitorizacin permanente. Un buen ejemplo es el caso del automvil familiar.
En los aos cuarenta, los sedans tenan como velocidad lmite prctica al-
rededor de 60 km/h. Las carreteras tenan un suelo spero y desigual, y a
menudo los automviles tenan pernos y tuercas que se aflojaban, sistemas de
suspensin poco eficaces, y transmisiones ineficientes. El nivel de aceite del
motor tena que verificarse frecuentemente, junto con el cable de control del
sistemas de frenado. Actualmente, el lmite de velocidad se ha elevado
considerablemente, los chasis se ensamblan integrados, y las suspensiones
son robustas. El centro de informacin del tablero de mandos monitoriza la
condicin de diversos parmetros desde el motor al cierre de las puertas. Los
frenos hidrulicos de disco duran ms que los motores de los aos cuarenta, y
el intervalo tpico de mantenimiento es de tres a seis meses.

La dificultad se presenta en la seleccin de la tctica de mantenimiento
correcta. Qu accin y programa son ms apropiados considerando costos,
paradas de planta y riesgos? Desde un punto de vista tcnico, necesita entender
cmo se producen los fallos y si hay algn modo de evitarlos.
En el caso de un automvil, el mantenimiento se basa usualmente en el
tiempo, pero aproximadamente el nico componente de un automvil que fallar
estrictamente en un intervalo previsto es el acabado de la carrocera. Es difcil
erradicar la nocin de que algo es ms probable que falle con ms tiempo de uso.
Otra visin comn de los fallos relacionados con la edad es lo que se conoce
como el modelo biolgico o curva de la baera. Este concepto postula que el
equipo tiene una mayor probabilidad de fallos cuando es muy joven, a lo que
sigue un perodo estable y, a continuacin, un perodo de vejez poco fiable.
Investigaciones recientes en probabilidades de fallo del equipo y edad
avanzada muestran resultados sorprendentes. El hallazgo ms significativo es que
no hay una fuerte conexin entre el nmero de averas y la edad. El otro hallazgo
es que hay seis relaciones amplias, no una o dos. Estas se muestran en la figura
Peor viejo (2%)



Curva de la baera
(4%)


Envejecimiento lento
(5%)



Mejor nuevo (7%)


MAS
PROBABLE
MENOS
PROBABLE
4.1, donde el tiempo es la base, ajustado en funcin de factores tales como ciclos,
horas, horas de uso y distancia recorrida.


Fig. 4.1 Probabilidad condicional de fallo




Peor viejo
Fallos relacionados con la edad.
Rpido incremento de fallos en cierto punto del uso.
El menos comn mecanismo de fallo de todos.
Es efectivo el mantenimiento de rutina basado en tiempo.
Los ejemplos incluyen rotores, mandbulas de machacadoras, camisas de
cilindros y carriles.

Curva de la baera
Alta probabilidad de fallo al comienzo y final de su vida.
Al menos, son necesarias dos tcticas para tratar los problemas tempranas y
del final de la vida econmica.
Es una combinacin de peor nuevo y peor viejo.
Un ejemplo son los sistemas electromecnicos simples.

Vejez lenta,
Probabilidad de fallo que crece lenta y sostenidamente con la edad.
Asociada con la corrosin o frotamiento.
Usualmente cuando el equipo est en contacto con el producto.
Uso de tcticas de reconstruccin o reemplazo de componentes.
Por ejemplo, tubos, refractarios, neumticos, embragues, dientes de
engranajes, elementos estructurales.

Mejor nuevo
No relacionado con la edad, excepto al comienzo de la vida.
Mantenimiento de rutina basado en edad generalmente inefectivo.
Como en el caso de todos los mecanismos aleatorios, la mejor tctica es
basarse en condiciones.
Ejemplos: hidrulica, neumtica.

Constante
Fallos aleatorios, no relacionados con la edad.
Sistemas de equipos complejos: electrnicos, elctricos, mecnicos.
El mantenimiento de rutina relacionado con la edad, no es eficaz.
Los cojinetes de bolas son el ejemplo clsico.

Peor nuevo
El mecanismo de fallo ms comn en equipos complejos.
La probabilidad declina con la edad, quiz como consecuencia de la robustez
del diseo, o las modificaciones o mejoras que se hacen como consecuencia
de los fallos infantiles. '
Una vez resuelto el problema de mortalidad infantil, el mantenimiento de rutina
juega un papel menor (relativamente).
Ejemplos: electrnica, aviacin, equipos altamente integrados/ complejos.

Creemos que este estudio le facilita algunas sugerencias importantes sobre cmo
debe mantenerse el equipo:

El fallo no se relaciona usualmente de modo directo con la edad o uso.
Los fallos no se pronostican fcilmente, de modo que el mantenimiento de
restauracin o reemplazo basado en tiempo o uso no ayudar normalmente a
mejorar las probabilidades de fallo.
Las grandes operaciones de revisin con desmontaje total pueden ser una
mala idea porque no impiden altas probabilidades de fallo en los patrones ms
dominantes de los expuestos.
Tambin el reemplazo de componentes en funcin de la edad puede ser
demasiado costoso por la misma razn.

Para seleccionar el patrn de fallos de su caso debe hacer un escrutinio
cuidadoso de los datos. En cualquier caso, en su empresa hay expertos y
experiencia que hay que aprovechar. Ser rentable el intercambio de experiencias
y sesiones de brainstorming con operarios experimentados, mecnicos y
electricistas de mantenimiento, personal del fabricante del equipo, planificador del
rea y empleado que mantiene los historiales del equipo. Asimismo, puede hacer
estudios de muestra que cubran varios meses de operacin. Con todo esto,
terminar disponiendo de informacin til, particularmente si hay varias unidades
similares en operacin.
A menos que el equipo entre en contacto directo con el producto o material
procesado (como el vapor o componentes de primeras materias en tubos), o a
menos de que se trate de un mecanismo simple, la edad tendr poco efecto en la
probabilidad de fallo. Por tanto, las tcnicas de mantenimiento basadas en la su-
pervisin de condiciones tienden a ser las ms efectivas.
Conocer los patrones de fallo no indica necesariamente la tctica de
mantenimiento a usar. Cuando se analiz el embrague de un bulldozer, se
encontraron los patrones de fallo relacionados con la edad. Pero un estudio revel
que era realmente ms econmico permitir que el embrague estuviese en
funcionamiento hasta fallar que reemplazarlo, a pesar de las altas probabilidades
de predecir un buen programa de reemplazo preventivo por que el patrn de fallo
se relacionaba con la edad.




MANTENIMIENTO BASADO EN CONDICIONES

El mantenimiento basado en condiciones es usualmente ms efectivo porque
casi siempre puede avisar la inminencia de un fallo antes de que ocurra (vase
figura 4-2). El aviso puede ser sutil y dar poco tiempo para reaccionar. Sin
embargo, cuando es obvio, tiene buenas oportunidades para intervenir sin afectar
grandemente al equipo.
Los equipos claves que fallan de forma progresiva, ms bien que sin avisar,
son buenos candidatos para la monitorizacin de condiciones. Las unidades con
componentes rotativos son equipos tpicos que se benefician de este enfoque. Los
componentes que no se benefician incluyen, por ejemplo, las circuitos electrnicos
integrados, que fallan sbitamente. La seleccin del mtodo o medicin ms
apropiados depende de varios factores:

El mecanismo de fallo mismo.
La fiabilidad del mtodo seleccionado.
El tiempo para accin que facilita el aviso.
El costo, inicial y continuo.
El nivel de habilidad que requiere monitorizar e interpretar la medida.

Tendr ms margen de maniobra para gestionar costos y habilidades si
pueden usar dos o tres mtodos comunes para monitorizar componentes crticos o
equipos importantes. Como ilustracin, la mayora de las empresas medias y
pequeas se concentran en la monitorizacin del nivel de suciedad y partculas de
desgaste de los sistemas de lubricacin y fluido hidrulico. Tienden tambin a
utilizar algunos mtodos bsicos de anlisis de vibraciones y termografa.
Obviamente, esto depende del tipo de equipos en uso: elevadas potencia,
temperatura, velocidad, etc.


Peor Nuevo
(mayor probabilidad
Fallo Funcional
Fallos Tpicos
Fallos Aleatorios
Pero
10
--

5
--
Pero
Pero
4 5 6
5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
120
--
110
--
100
--
90
--
80
Fuera de Rango
Normal Operacin

Frec.
de


Frec.
de



Parmetr
os





















Vibraciones
El anlisis de vibraciones monitoriza el movimiento mecnico de una mquina.
Basndose en un programa regular, se observan los niveles de vibracin y se
comprueba si quedan fuera de un rango predeterminado o base de referencia. La
seal de vibracin se usa tambin para diagnosticar la localizacin del problema.
Las fuentes de vibracin ms comunes son las desalineaciones y desequilibrios,
pero la ms seria es el fallo inminente en un rodamiento de rodillos. Definir el
problema incluye usualmente observar la amplitud (cunto movimiento), frecuencia
(rapidez), y fase (cmo est vibrando la mquina). Compresores, bombas,
turbinas, mquinas de fabricar papel y otros grandes equipos rotativos son las
aplicaciones ms comunes.
Un ejemplo simple de anlisis de vibraciones que ahorra tiempo y dinero es el
caso de una planta cervecera. El rea de pasteurizacin tena un programa de
desmontaje y reparacin general realizado en fecha fija de cada ao para las 30
bombas del rea. Esto significaba en costos el de cinco das de mecnicos y 1.200
dlares de repuestos por bomba, a lo que haba que aadir 60.000 dlares por
ao y aproximadamente 75 das con una bomba fuera de servicio. Con el
programa de monitorizacin peridica de las vibraciones solamente es necesario
hacer un desmontaje y reparacin total de una bomba al ao, con un costo de
2.000 dlares por los anlisis peridicos ms un costo adicional de 2.000 dlares y
2,5 das de parada de una bomba.

Lubricantes
El anlisis de lubricantes -conocido tambin como tribologa - incluye revisar la
condicin del fluido lubricante y contar las partculas de desgaste. El anlisis
qumico y fsico del aceite - por ejemplo, su viscosidad y acidez - se comparan
peridicamente con parmetros de referencia para chequear el deterioro. El
tamao y forma, as como el anlisis qumico de las partculas de desgaste,
pueden indicar la adecuacin del aceite, los componentes que contiene, y el
mecanismo que probablemente est ms o menos desgastado. Una compaa de
ferrocarril usa el anlisis de lubricantes y un sistema experto para programar todas
sus rutinas PM, la reposicin de componentes, y el desmontaje y revisin general
de locomotoras.

Temperatura
La termografa -cartografiar la temperatura de superficies usando una cmara
de infrarrojos - es til cuando puede relacionarse con la condicin del equipo.
Descargas en corona, conexiones elctricas calientes, defectos de revestimientos
refractarios, cubiertas y su aislamiento e incluso tejidos inflamables son candidatos
serios para esta herramienta de comprobacin de condiciones. Un ejemplo tpico
es la investigacin mediante infrarrojos de lneas de alto voltaje, subestaciones,
disyuntores e interruptores. Problemas tales como conexiones flojas, empalmes
deteriorados, aisladores fisurados, y conexiones carbonizadas o decoloradas se
detectan por aumentos de temperatura entre 10 y 100 C


En los modos ms simples, la observacin de condiciones investiga el
rendimiento de los equipos. Se observan la precisin o calidad del producto
procesado y su tiempo de ciclo. Tambin se observan la presin, temperatura,
flujo, amperaje, resistencia, voltaje y otros factores. Estos parmetros tienden a
estar correlacionados con las tendencias a largo plazo del rendimiento del equipo
y su degradacin. .
La monitorizacin de condiciones es efectiva en costos. Dependiendo del
mtodo, puede hacerse por un operario semicualificado, y a menudo, indica al
mismo tiempo la condicin del equipo y la calidad del producto. Por tanto, un
operario del equipo usando sus cinco sentidos es el supervisor de condiciones
ms verstil y valioso!
Hay ms de 50 tcnicas de test no destructivas supervisoras de condiciones,
mientras se desarrollan cada ao otras ms sofisticadas. Sin embargo, para los
equipos crticos, especializados que deben estar disponibles y ser fiables y
precisos teniendo en cuenta factores de calidad, seguridad, entorno o riesgos
econmicos, bien merece la pena investigar la utilidad de los mtodos de
monitorizacin de condiciones ms sofisticados.



MANTENIMIENTO PREVENTIVO

El mantenimiento preventivo puede reducir los fallos y las reparaciones de
emergencia. Estimula los conocimientos sobre el equipo y la disciplina en las
inspecciones. Tambin trabaja bien en el caso de los componentes simples que
resultan menos fiables con el paso del tiempo. En estos casos, los fallos pueden
reducirse mediante un programa de reemplazos o revisin general.
En el desarrollo de un programa PM, el primer paso es clasificar el equipo y
componentes claves por patrones de fallos. Estos, o bien se relacionan con la
edad o no. Para los que no se relacionan, proveer algn modo de monitorizacin
de condiciones. Para los relacionados con la edad:

Establecer la condicin estndar, su rango o "funcin.
Preparar inspecciones, revisiones generales, reemplazos, rutinas de ajustes y
programas de todo lo anterior.
Establecer registros de datos, historiales y estadsticas de tendencias.
Organizar anlisis y actualizaciones peridicas de datos y actuaciones,
basndose en los resultados de las rutinas y programas.



EL COSTO DE LAS TCTICAS

Es casi irrelevante discutir el costo del mantenimiento sin considerar lo que se
consigue con ello. El objetivo del mantenimiento es mantener el equipo en
operacin y mejorar su velocidad, fiabilidad y precisin. Si esto se hace slo de
modo reactivo, despus de que se produzcan averas, los tiempos de parada y las
consiguientes facturas de reparacin generarn costos sumamente elevados.
Cuando empieza el mantenimiento preventivo, incluso con algunas
operaciones simples tales corno mejorar la lubricacin y cambiar los componentes
desgastados, los fallos inesperados declinan y paralelamente las prdidas de
produccin que causan. Un enfoque preventivo significar ms y ms paradas
para inspeccionar, ajustar, hacer revisiones generales, reemplazar y realizar tests.
Estos consumos de tiempo pueden costarle dinero en tiempo perdido para
produccin. Al mismo tiempo, las reparaciones de emergencia, declinarn
dramticamente.
En algn punto, tiene que haber un balance entre el costo de las emergencias
y el del mantenimiento proactivo. Esta relacin se muestra en la figura 4-3 Una
nota de precaucin: anteriormente, vimos que una gran mayora del equipo no se
beneficia del recambio de componentes relacionado con la edad del man-
tenimiento de rutina ni de las revisiones con desmontaje general basados slo en
el tiempo de uso o transcurrido. La figura asume que el mantenimiento proactivo
es con todo apropiado y efectivo para reducir fallos inesperados.
Pata estar verdaderamente preparado, necesita experiencia, recoger y analizar
datos apropiados, y una combinacin de buena ingeniera y trabajo en equipo.
Con todo esto, puede avanzar sostenidamente hasta el punto mnimo de la curva
del costo total del mantenimiento. Adems, estar bien armado para impulsar
hacia abajo la curva de costos entera como muestra la figura 4-4.

Costo de Mant. de Emergencia
arada
mergencia
arada
t. proactivo

Costo Total de mantenimiento
Costo
Costo de tiempo de p
por man
Costo de mant. proactivo
Costo de tiempo de p
por de E














Esfuerzo de Mantenimiento


FIG. 4.3 COSTO TOTAL DE MANTENIMIENTO







Costo







Esfuerzo de Mantenimiento
TEMA 5: MEDICIN Y BENCHMARKING DE RESULTADOS
Las personas responden generalmente a las herramientas
y mediciones usados para evaluados y hacen las cosas
ms inusuales para asegurar que alcanzan sus metas>
KATHLEEN LEIBFRIED. BENCHMARKING - A Tool for Continuous Improvement

El experto en gerencia Tom Peters lo dice ms brevemente: Lo que se mide se
consigue. Pero lo que hay que medir y cmo hacerlo son decisiones crticas.
En las empresas con grandes instalaciones y equipo sofisticado, los
rendimientos del mantenimiento tienen un efecto dramtico sobre el costo y la
capacidad global. Con todo, la medicin de tales resultados a menudo se basa
solamente en el costo de los materiales y mecnicos de reparaciones, o en
trminos confusos tales como disponibilidad mecnica, o en ratios tales como
costos de mantenimiento/valor de reemplazo de la planta. Incluso ms intil es
intentar conectar la efectividad con nmero de personas (de mantenimiento).
Si desea tener un mantenimiento productivo, mida la productividad del
mantenimiento. Si desea conseguir una alta utilidad de su estrategia de
mantenimiento, revise constantemente sus objetivos estratgicos y plan maestro.
Si desea ser competitivo, compare el trabajo que hace con el de otros del sector.
Aprenda de sus competidores que tengan ms xito.

MEDICIN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO

La productividad es simplemente la relacin entre lo que consigue o produce y los
recursos que entran en el proceso. En el caso del mantenimiento, lo que consigue
es mejores rendimientos del equipo. Lo que pone en el proceso es el costo de los
recursos empleados.
Entran en juego salarios, beneficios, piezas, suministros, instalacio1.es y
servicios. Lo que se necesita es un ratio de productividad prctico que abarque
todos los parmetros del rendimiento del equipo, por una parte, y los costos del
mantenimiento, por otra. Sin embargo, este tipo de medida nica no existe, al
menos de un tipo que tenga sentido prctico. En vez de esto, el camino viable es
desglosar la operacin en un conjunto razonable de parmetros que permitan
enjuiciar si el rendimiento es bueno, malo o indiferente.

MEDICIONES DE RESULTADOS DEL EQUIPO
Qu cuestiones deben plantearse cuando se midan los resultados del equipo?
La ms obvia es si est funcionando o no. Entonces, est disponible para uso?
Si est en funcionamiento, cunto tiempo espera tenerlo en funcionamiento
traqueteando manifiestamente antes del prximo fallo? Cul es el tiempo medio
que estar parado para reparacin y mantenimiento? Con qu velocidad puede
operar comparada con la que se prevea en el diseo? Y, con qu precisin
opera? Produce siempre la calidad requerida? Mejora su rendimiento o se est
deteriorando?
Hay conceptos y definiciones comnmente aceptados para contestar a cada
una de las cuestiones anteriores:

Disponibilidad. Una medicin del tiempo en disposicin de servicio, as como
de la duracin del tiempo de parada por avera. Se calcula as:

Tiempo programado - Todos los retrasos no planificados
Tiempo programado

Fiabilidad. Medicin de la frecuencia de paradas por avera, o tiempo medio
entre fallos (MTBF). Se determina por:
Tiempo total operativo
Nmero de fallos

O
Ciclos de operacin en total (km, tons)
Nmero de fallos
Mantenibildad. Medida de la habilidad para tener el equipo disponible
despus de un fallo, o tiempo medio de reparacin (MTTR). Se determina as:
Tiempo total de parada por fallos
Nmero de fallos

Tasa de proceso. Medida de la habilidad para operar a la velocidad o ciclo
estndar. Se calcula as:
Tiempo ideal de ciclo
Tiempo de ciclo actual

Tasa de calidad. Medida de la habilidad para producir un producto de calidad
estndar, o'
Productos de calidad estndar
Total de productos fabricados

Efectividad del equipo. Medicin global que considera el tiempo de
disponibilidad, la velocidad y la precisin. Se mide por el producto
Disponibilidad x Tasa de proceso x Tasa de calidad

El valor de cada una de estas medidas tiene una fuerte relacin con la calidad
y robustez del diseo y construccin del equipo. En consecuencia, el mejor test del
rendimiento de un equipo es, a menudo, la tendencia del rendimiento sobre el
tiempo. Esto le facilitar informacin sobre los cambios a hacer en las prcticas de
informacin o mantenimiento. .


MEDICIONES DE COSTOS
En la mayor parte de las empresas, es difcil obtener informacin de costos de
mantenimiento precisa y relevante. Las horas de personal se cargan a travs de
centros de costos y slo los costos significativos de materiales se cargan
directamente al equipo. Los gastos generales y costos indirectos se asignan
basndose en horas de personal operativo o directo y, por tanto, su relacin con
operaciones particulares es indirecta y nada significativa.
La informacin precisa de los costos de mantenimiento es til por dos
razones. Puede medirse la productividad del mantenimiento y, por tanto,
gestionarse. Y esto promueve decisiones racionales sobre el equipo, tales como si
reparar o reemplazar..
Los costos del mantenimiento se acumulan en las siguientes categoras:
Personal. Todos los salarios y cargas sociales de mecnicos y personal
auxiliar.
Materiales. Todos los suministros, piezas, componentes, piezas reparables,
consumibles y elementos usados en el mantenimiento.
Servicios. Talleres de reparaciones, ingeniera, instalaciones y almacenes
de repuestos..
Servicios externos. Todos los servicios subcontratados para reparaciones
generales o especiales, educacin y consultora.
Apoyo tcnico. Supervisin, ingeniera, planificacin, coordinacin de
materiales, administracin, recogida y tratamiento de datos.
Gastos indirectos. Otras funciones de apoyo tales como contabilidad, MIS,
personal y servicios generales de las instalaciones.

No siempre es una ayuda utilizar informacin de costos de mantenimiento de modo tan
general. En vez de esto, puede descomponer los del modo siguiente:
reas especficas tales como personal utilizado, materiales,servicios y apoyo
tcnico - todo lo cual est influenciado por el director de rea y personal
tcnico.
Orden de trabajo para personal utilizado, materiales y servicio, de modo que
los costos pueden asignarse a una unidad de equipo particular.
Tipos de gastos de personal, materiales y servicios enfocada esta
informacin a supervisar tendencias de componentes claves, consumibles y
servicios.

Como en el caso de los rendimientos de los equipos, rastrear las tendencias de
los costos es ms sensible que analizar nmeros individuales o medidas
particulares.

MEDICIONES DE RESULTADOS DE PROCESO
La gestin del mantenimiento es un proceso de la empresa. Los inputs son
costos; el output es el rendimiento del equipo. Entre los dos est el complejo
trabajo de asegurar que el equipo opere con rendimiento mximo. Si el sistema no
se dirige correctamente, ninguna cantidad de mediciones y presiones sern de
gran ayuda. Es preciso encontrar los botones correctos a pulsar. stas son
algunas sugerencias:
Emergencias. Si una situacin afecta inmediata y negativamente la
seguridad, rentabilidad o valor para el cliente, y necesita automticamente
actuar incluso en tiempo extra, entonces es una verdadera emergencia.
Deben medirse tanto la magnitud como el efecto del mantenimiento de emer-
gencia.
Planificado versus no planificado. Debe haber muy poco trabajo no
planificado. Con historiales precisos del equipo, las reparaciones peridicas,
las reparaciones generales, y el trabajo en tiempo extra pueden planificarse
por anticipado, particularmente para el equipo crtico.
Grado de cumplimiento del programa. Un buen indicador del nivel de
capacidad de planificacin y disciplina de la planta.
Grado de cumplimiento del programa PM. Hacer las actividades de
mantenimiento preventivo cuando estn programadas es probablemente el
modo mejor y ms rpido de mejorar el rendimiento de los equipos.
rdenes de trabajo generadas en el PM. Esto puede decir mucho sobre la
minuciosidad y efectividad del programa PM. Cuando se realiza una
inspeccin, debe esperar que se requieran algunos trabajos y tiempos de
accin, o la inspeccin es intil o no.se hace correctamente.
Peticiones de compra normales frente a urgentes. Otro test de la
planificacin del mantenimiento. Si el proceso de planificacin funciona bien,
se sabe con antelacin qu piezas se requerirn.
Rotacin de los stocks de repuestos. La divisin del total de consumos
anuales por el valor de los stocks en almacn dice mucho sobre lo que hay
en ste y su gestin. Algo por encima de 2,0 es probablemente bueno.
Rupturas de stock. Indica otro parmetros del nivel de servicio y gestin de
los stocks de repuestos.
Las mediciones de resultados deben perfilarse en funcin de las circunstancias
nicas de cada situacin. Por ejemplo, si los efectos son excesos de costos y
deficientes rendimientos del equipo, cules son las causas races? Una primera
respuesta puede ser un exceso de trabajo en tiempo extra, pero la razn de esto
puede variar. Puede ser debido a emergencias resultantes de una f1oja ejecucin
del mantenimiento preventivo y problemas debidos a falta de entrenamiento.
Otro modo de mejorar los resultados de mantenimiento es hacer una encuesta
de sus clientes. Puede encontrar, por ejemplo, que el tiempo de respuesta de su
planta es un problema. Esto afecta la mantenibilidad y puede ser resultado de la
estructura de organizacin (por ejemplo, mantenimiento despachado centralmente
frente a patrullas organizadas por reas). O la dificultad puede estar en conseguir
los repuestos correctos de almacenes o compras.

BENCHMARKING DEL MANTENIMIENTO
El benchmarking es una herramienta consistente en comparar los rendimientos/resultados
internos de una empresa con estndares externos de excelencia, y entonces actuar para cerrar las
diferencias que existan. El objetivo es alcanzar y sostener los niveles de logro mejores de su clase
a travs de la mejora continua.
Contrariamente a una creencia generalizada, el benchmarking no es
justamente investigar las mediciones de rendimientos/resultados de sus
competidores directos. Ms bien, es investigar: ms all de esas medidas, las
prcticas que las producen. Se trata de comprender cules de esas medidas y
prcticas son crticas para el xito, e identificar cules funcionan mejor, cuales-
quiera sea el sector industrial.
Considere el caso de una empresa de minera que deseaba contrastar su prctica de revisin general y rectificacin de motores de
grandes camiones. Primero investig los factores crticos para una prctica eficiente. Concluy que lo ms importante era la
fiabilidad - tener largo perodos entre fallos - y los tiempos de ciclo en el taller de reparaciones - reducir ,el tamao de las colas de
espera y, por tanto, el costo de capital.
En este caso, el mantenimiento tena documentados sus propios
procedimientos, meda la fiabilidad y los tiempos de ciclo y, por tanto, deseaba
investigar benchmarks sobre los mismos parmetros. Las minas hermanas
de la empresa tenan prcticas similares y peores resultados; los competidores
directos no eran mucho mejores. Algunas otras operaciones mineras de diferentes
minerales haban mejorar la fiabilidad, pero a travs de costosas revisiones
generales, subcontratadas al fabricante original de los camiones.
Finalmente, la empresa minera descubri un taller de reconstruccin de
motores de intachable reputacin por su fiabilidad, el uso de tcnicas de
fabricacin just-in-time para operar el taller, y con notables tiempos de ciclos y
reducidas colas de espera. Aunque era un taller de reconstruccin de motores a
reaccin de aviones, sus procedimientos de planificacin, programacin, ejecucin
y control eran directamente aplicables a los motores de los grandes camiones de
la empresa minera.
Como descubri la empresa minera, debe investigar ms all de sus propias
limitaciones. No es suficiente mejorar justo incrementalmente sus pasados
rendimientos o los de otras divisiones de la empresa. Para competir globalmente,
debe investigar por todos los lugares que pueda para aprender nuevos mtodos.
Hgase a s mismo un estudiante de lo mejor, particularmente en sectores de
negocios no relacionados,
La filosofa bsica del benchmarking es:

Conocer sus propias operaciones, sus puntos fuertes y debilidades.
Conocer las industrias que son excelentes en sus procesos de
mantenimiento, incluyendo competidores, lderes del sector y de otros
sectores.
Establecer metas desafiantes; incorporar las mejores prcticas.
Medir resultados y esforzarse continuamente por un rendimiento superior.

Un fabricante de chips para calculadoras europeo estableci para sus
operaciones lo que pareca ser una meta abrumadora: mejorar la fiabilidad de una
lnea de produccin de 24 a 48 horas, dentro de un ao. El proceso poda tolerar
unas pocas paradas de produccin poco duraderas, pero no frecuentes interrup-
ciones, teniendo en cuenta que se producan prdidas de calidad tanto en las
paradas como en el arranque. La disponibilidad, o la duracin de las paradas, eran
menos significativas que la frecuencia de ocurrencias, o el factor de fiabilidad. En
la empresa pensaban que hacan frente a una orden descomunal: la capacidad del
equipo tema que doblarse. Pero cuando se contrastaron lneas de proceso
similares en Japn, encontraron que la fiabilidad era all de 200 horas. Se vio
inmediatamente que la meta de 48 horas era irrelevante, con lo que la empresa no
podra obtener paridad, por no hablar de ventaja competitiva.
Lo que se contraste debe ser crticamente importante para los clientes, o de
otro modo, para la cadena de valor: factores que afecten el xito de la empresa. Al
final de este proceso de con traste, el plan de mejora costar tiempo, recursos y
esfuerzos significativos. Por tanto, el benchmarkirig del mantenimiento tiene
sentido slo si facilita ganancias reales a la empresa. En la figura 5-1 se muestran
ejemplos de procesos de mantenimiento a benchmark, y en la 5-2 ejemplos de
mediciones a comparar.

Estrategia

El mantenimiento tiene una actitud de servicio, siendo produccin su cliente,
El mantenimiento tiene un plan de mejora estratgico, evolutivo,
Produccin y mantenimiento se consideran socios,
El anlisis regular y continuo de los servicios subcontratados asegura la competitividad,
Enfoque de mediciones de actividades hacia la efectividad del mantenimiento,
Gestin

Los programas y necesidades de entrenamiento se ajustan y evalan,
Los equipos de mantenimiento estn descentralizados y son autnomos,
Estn en prctica incentivos de grupo y reconocimientos individuales,
Se evala el rendimiento de cada uno,
Todos los empleados estn implicados en la mejora del mantenimiento,
Sistemas

CMMS plenamente implantado y actualizado regularmente,
Los mantenedores usan el sistema regularmente en la planta,
No hay duplicaciones o sistemas privados,
Las mediciones de efectividad y eficiencia se entienden por todos,
Se revisan sistemticamente nuevas tecnologas y mtodos,
Figura 5-1. Ejemplos de procesos a benchmark,

Mantenimiento
Tipico
Efectividad del equipo 65%
Disponibilidad 95%
Fiabilidad 45 das
Tiempo de respuesta a emergencias 10 minutos
Ratio supervisin/mecnicos/apoyo 1:15:2
Cobertura 24 horas/5 das
Horas planificadas/no planificadas 65/35
Costo/costo total operativo 12%

Almacn de repuestos
Tpico
Valor 6,000,000$
Cdigos de repuestos distintos 12.000
Rotacin anual 1,8
Nivel de servicio 91%
Cobertura 8h/5 das
Personal 4
Repuestos dispuestos/total de materiales de mantenimiento 48%
Figura 5-2. Ejemplos de medidas a comparar (benchmark)

Tenga varios factores en cuenta al seleccionar las empresas con las que desea
contrastarse. Primero, la informacin requerida debe estar disponible. Determine si
ser capaz de cosechar informacin suficiente de las innovaciones de otros que le
ayude a mejorar su posicin competitiva, y si le permitirn o no hacer la encuesta.
Las propias divisiones internas y empresas hermanas son una buena fuente de
comparaciones. Pero en este ltimo caso ser fcil conseguir datos, aunque no es
probable que encuentra muchos procesos nuevos, innovadores.
Ser difcil obtener informacin de competidores directos (legalmente). Sin
embargo, pueden encontrarse excelentes modelos en lderes del sector industrial
(en sentido amplio, no competidores directos) y empresas de otros sectores con
equipos similares. Probablemente, no desearn compartir informacin de modo
indiscriminado, pero pueden ser una fuente de inspiracin para impulsar saltos
cunticos en procesos seleccionados. Recuerde el caso de la empresa minera
que alcanz nuevos niveles de eficiencia siguiendo un modelo de fiabilidad en
lneas areas.
La parte ms importante del proceso de benchmarking es usar la
informacin. Convertir sta en la fuerza directriz que impulse su plan para mejorar
el mantenimiento continuamente. UsarIa tambin para perfilar y alcanzar una
visin de excelencia compartida. Algunas corporaciones y asociaciones han
logrado justamente esto. Por ejemplo, E. I. Du Pont de Nemours & Co., ha estado
contrastando sus resultados de mantenimiento desde 1987. Hay ahora ms de 65
plantas de Du Pont en Norteamrica, Sudamrica, Europa y Japn involucradas.
Se hacen comparaciones con empresas petroqumicas y de otros sectores. Du
Pont cree que el benchmarking impulsa y afila su enfoque de mejora y ayuda a
cuantificar sus metas. La direccin del mantenimiento de la corporacin se ha
elevado en el organigrama al nivel de importancia que merece. Recientemente, las
actividades de benchmarking han encontrado que:

Japn y Europa usan sustancialmente ms subcontratistas que Estados
Unidos.
Japn gasta menos para mantener sus inversiones, y su productividad es ms
elevada.
Las empresas japonesas tienen menos inversiones en almacenes de repuestos
con rotaciones ms elevadas que las empresas europeas y americanas.
Otro ejemplo es el Grupo de Ingeniera Avanzada de General Motors. Ha
realizado un estudio de benchmarking de mantenimiento en varias industrias,
incluyendo montaje, distribucin, manufactura, proceso y consultara/sector
acadmico. El objetivo era determinar mediciones medias, as como estndares
de referencia del ms alto nivel de parmetros claves. Algunos de los hallazgos
ms interesantes fueron:
Ms de la mitad de todo el mantenimiento realizado en todos Los encuestados
es reactivo, mientras que en las empresas de primer nivel en el rea es slo el
18 por 100.
El mantenimiento preventivo es como promedio alrededor de un tercio del
esfuerzo, mientras en las empresas de ms alto nivel en el rea representa
algo menos del 50 por 100 de todas las actividades de mantenimiento.
El mantenimiento predictivo - usando datos de condicin de mquinas para
sealar fallos inminentes e identificar piezas defectuosas - representa en
promedio slo un 13 por 100 del total. En las empresas'de ms alto nivel
<world dass), el enfoque predictivo representa un 35 por 100 de las
actividades, lo que configura otro hueco importante respecto a las dems.
El International lron and Steel Institute (IISI) ha realizado un interesante estudio
de benchmarking referente a 17 de sus miembros. El estudio concluye diciendo
que el mantenimiento en las industrias del acero es el tercer componente del costo
en orden de importancia despus de las primeras materias y el personal de
operaciones, representando del 8 al 15 por 100 de las ventas de aceros y
derivados, y entre un 13 a 25 por 100 de los costos.
Basndose en las mejores prcticas encontradas en el estudio, recomiendan
los siguientes conceptos claves para reducir costos y mejorar la efectividad: '
Aplicar sistemas de gestin informatizada del mantenimiento para controlar y
analizar todos los aspectos de la actividad.
Asegurar una participacin plena y activa del personal de mantenimiento en el
diseo, seleccin e instalacin de nuevos equipos.
Establecer para todos los trabajos estndares de mantenimiento ms elevados.
Implantar anlisis y monitorizacin basados en condiciones al mayor grado
posible prcticamente.
Emplear una fuerza laboral bien entrenada, polivalente, siguiendo una
planificacin y control del trabajo sistemticos.
Un estudio de Cooper & Lybrand (consultora) de la industria de generacin
hidroelctrica en Norteamrica, aporta estadsticas de benchmark bsadas en
treinta instalaciones. Como en el caso del estudio IISI, pro medi sus resultados, y
rest una desviacin estndar para obtener el benchmark. Refirindonos a las
cinco instalaciones de ms alto nivel, la media de cada parmetro muestra:

Costos de mantenimiento de 1.500 dlares/ ao por megawatio de capacidad
instalada.
Disponibilidad para generacin del 95 %, con cortes de servicio forzados un 2
%, y cortes planificados un 3 %.
Trabajos de emergencia representando menos del 3 %, mientras el trabajo
preventivo alcanza alrededor del 60 %.

Todos estos ejemplos ilustran que el benchmarking produce resultados
impresionantes. Aplquelo y podr lograr romper la costra de la costumbre
alcanzando elevados rendimientos. Parafraseando a Tom Peters, lo que
consigue medir, consigue hacer. D un paso ms. Lo que consiga medir y
contrastar, conseguir hacer mejor.


TEMA 6: SISTEMAS DE GESTIN DE LA INFORMACIN PARA EL
MANTENIMIENTO

<La cantidad de conocimientos no es de lejos tan importante
como la productividad del conocimiento>
PETER F. DRUCKER. Post-Capitalist Society

El nmero y complejidad de los sistemas de equipos gestionados por un
ingeniero de mantenimiento tpico es impresionante. Cuando considera piezas y
suministros, habilidades especializadas, y el esfuerzo requerido para prevenir y
reparar problemas, es increble que las plantas funcionen regularmente. Para
mantener las operaciones en funcionamiento regular, debe asumir un
planteamiento sistemtico de la gestin de la informacin.
El volumen total de la informacin de mantenimiento puede ser asombroso. Por
ejemplo, un aeropuerto del oeste, que tiene 7.000 sistemas de equipos y 20.000
tipos de repuestos distintos en almacenes, genera 100.000 rdenes de trabajo
cada ao. En una planta de fabricacin de electrodomsticos con 2.000 unidades
de equipo y 30.000 componentes de repuesto almacenados, se contabilizan cada
ao 150.000 rdenes de trabajo (110.000 de ellas urgentes). Una flota de
transporte pblico genera anualmente 250.000 rdenes de trabajo o solicitudes de
servicio para 950 vehculos. Controla en sus almacenes 25.000 componentes de
repuesto distintos, y tiene en accin 415 mecnicos y personas de otros oficios, y
un costo directo de mantenimiento de 50 millones de dlares/ao.
El nmero de transacciones de datos para estas empresas fcilmente excede
de 1 milln por mes. Con todas estas tareas de mantenimiento a manejar,
necesitan toda la ayuda posible para supervisar quin est haciendo qu tareas,
sobre qu equipo, con qu piezas y a qu costo. De modo que debe estar
utilizando un sistema de gestin de la informacin automatizado. Como hemos
examinado anteriormente, deben documentarse y controlarse datos sobre
historiales de equipos, planificacin de recursos, programacin del mantenimiento
preventivo y correctivo, y rutinas de garantas y reglamentos legales.
La mayora de las empresas tiene hoy algn tipo de sistema de gestin
informatizada del mantenimiento (CMMS). Algunas lo han desarrollado
internamente, pero la mayora han escogido alguno de los cientos de paquetes
comercialmente disponibles. Si su CMMS tiene ms de tres aos de edad, puede
ser beneficioso que revise otra vez el material disponible en el mercado. Y si no
tiene an un CMMS, este captulo explica qu puede esperar de estos paquetes y
cmo seleccionar e implantar uno.

ESQUEMA GENERAL DE LOS CMMS
En el captulo 3, examinamos diversos modos de elevar el nivel de gestin del mantenimiento y
sus materiales. La figura 6-1 muestra un esquema de los elementos que cubre un tpico CMMS
conectando los dos procesos. El programa informtico se desarrolla en paralelo al ciclo entero,
empezando con los requerimientos y terminando con un anlisis de las compras y el control del
stock de repuestos. El plan completo del mantenimiento se trata, desde la identificacin de lo que es
necesario hacer al anlisis del trabajo terminado.
Los procesos de mantenimiento y materiales convergen al nivel del plan
mediante las configuraciones del equipo y listas de materiales, y de nuevo en los
informes que resumen los anlisis finales. Puede entender mejor ambos sistemas
Con el diagrama que muestra cmo interactan. Al mismo tiempo, el CMMS sim-
plifica su trabajo de gestin de la informacin.

Mantenimiento
Materiales
Inspeccin
Predictivo
Preventivo
CBM
Correctivo
Lubricacin
Identificacin
Plan
Programa
Asignacin
Ejecucin
Anlisis
Control del
equipo
Configuracin
del equipo
Lista de
materiales
Reparables
Informes
Especificacin
Fuente
Pedido
Almacenaje
Control
Uso
Anlisis
Capacidad
neta

Figura 6-1. Proceso conectado de mantenimiento y materiales.

Un CMMS puede procesarse en un gran ordenador, o microordenador,
ordenador personal, estacin de trabajo, o a travs de una red de comunicaciones.
Como consecuencia de sus crecientes capacidades y facilidad de utilizacin,
ahora las mas ms populares para el uso de los CMMS, son los microordenadores
conectados en redes para mltiples usuarios. Una red tpica (PC-LAN) puede
tener diez o quince usuarios y varias impresoras. Puede estar conectada a otros
sistemas, particularmente contabilidad, nminas y control de stocks, si estos
elementos no forman parte del CMMS. Usualmente, ste se divide en mdulos de
funciones relacionadas, que procesan diversos datos de gestin y anlisis.
Exponemos a continuacin una breve descripcin de ocho de los mdulos ms
comunes y lo que hacen (vase figura 6-2).


Identificacin del equipo y lista de materiales. Es usualmente uno de
los primeros mdulos que se usan. Todos los equipos cubiertos por el CMMS
se alojan en el sistema con un nombre identificativo que es la placa de
referencia para todos los datos de un equipo. Dentro de la ficha del equipo se
identifican y conectan de acuerdo con su jerarqua o relacin, todos sus,
ensambles, componentes y piezas.
Gestin de rdenes de trabajo. Gestiona el proceso de abrir una nueva
orden, estimar su costo, supervisar su esta tus y ordenarla de acuerdo a
prioridad.
Planificacin y programacin. Desarrolla tiempos de tareas,recursos
requeridos para el trabajo y programas para todos los tipos de trabajo de
mantenimiento, sea ste preventivo o correctivo.
Mantenimiento preventivo. Mdulo crtico que ayuda a establecer el
programa PM, describe las tareas y materiales requeridos, asigna costos y
ayuda a establecer programas.
Control de stocks. Disponible en la mayora de los paquetes, gestiona los
st<?cJ.<s de repuestos. Sin embargo, muchas empresas usan su software de
contabilidad o control de produccin para hacer este trabajo y, a menudo, en
otro ordenador. Su funcin es supervisar los stocks de repuestos disponibles y
su uso, costos y asignacin de los elementos de los almacenes usados para
mantenimiento.
Historial del equipo. Sus funciones claves son registrar historias de revisiones
generales, reparaciones, costos, personal, paradas y utilizacin y causas de
fallos y eventos especiales durante el ciclo de vida del equipo.
Personal. Mantiene un inventario de personas, sus habilidades, programas de
:vacaciones, educacin y entrenamiento recibidos, disponibilidad y utilizacin,
con el fin de facilitar la programacin de proyectos y rdenes de trabajo, y el
control de trabajos acumulados.
Costos y presupuestos. La mayora de los paquetes acumulan los costos
reales y proyectados en mltiples centros de costos, incluyendo personal,
materiales, servicios y costos indirectos asignados.

Figura 6-2. Mdulos claves de los CMMS.


BASE DE
DATOS
DE
Gestin de
rdenes
de trabajo
Modificacin
del equipo
Mantenimiento
preventivo
Historiales
del equipo
Costos y
Presupuestos
Control
de stocks
Planificacin
y programacin

Muchos usos son posibles dependiendo de la sofisticacin del paquete, especialmente si
forma parte de un juego integrado con otros sistemas.

LA IMPLANTACIN DE UN CMMS. GESTIN DEL PROYECTO

Como otros sistemas informticos, el CMMS debe estar dirigido por el usuario.
Esto es, la fuerza directriz debe ser el mantenimiento -el sistema debe ser til
primordialmente para este servicio - .El campen del proyecto debe estar apoyado
por especialistas en sistemas, materiales, operaciones, contabilidad y similares.
Tiene que tener una visin clara de los objetivos que espera del CMMS para auto
guiarse a travs de todo el proceso. Un ejemplo se muestra en la figura 6-3.

Categora Meta Objetivos de
Objetivos de sistemas
Figura 6-3. Objetivos de un CMMS
Incrementar
capacidad
Mejorar
disponibilidad,
fiabilidad y
Reduccin de fallos
Reducir paradas

Aumentar la Velocidad


Reducir variaciones
Reducir trabajos rectificacin
Monitorear rendimientos

Anlisis de historias de equipos.
Gestionar datos de equipos.
Mantener perfiles de habilidades.
Mantener listas de componentes
Crear rutinas de PM

Monitorear variaciones de mquinas

Datos de costos y rendimientos del
equipo
Reducir personal

Reducir stocks de repuestos

Reducir emergencias

Reducir papelera

Monitorear

Control de trabajos
Plan de personal/materiales
Analizar uso
Analizar inversin
Programa PM
Analizar averas
Automatizar rdenes de trabajo
Automatizar proceso datos

Costos por reas, trabajos, tipo de
gastos, personal

Mejorar
disponibilidad,
fiabilidad y
Reducir
Costos

El xito se funda tambin en conocer cmo puede poner su plan en prctica.
Muchas grandes empresas han desarrollado o comprado sistemas que ayudan a
la seleccin e implantacin de paquetes especializados. Se componen de una
serie de pasos; cada uno debe completarse antes de avanzar al 'siguiente. En la
figura 6-4 se describe un ejemplo que sigue cinco fases.

Transicin

Ensayos

Diseo y


Definicin
de

solucin
Modificaci
o-
nes y
proce-
Compra
de
paquete
Software
de
emergenci
a
Anlisis de
requerimien-
tos
Gestin del Proyecto y aseguramiento de la calidad
Planificacin del
proyecto e iniciacin
Operacin
Prctica
Fig 6-4 Metodologa de Implementacin del sistema CMMS


Anlisis de requerimientos. El primer paso en esta fase es identificar y
documentar requerimientos. Esto debe incluir cartografiar todos los procesos,
sean automticos o manuales. Por ejemplo, parte del proceso de identificacin
del trabajo de mantenimiento puede proceder de la monitorizacin basada en
condiciones. Debe esta informacin registrarse directamente en el CMMS, o
debe pasar antes por un estudio y anlisis manual? El resultado del anlisis
podra desencadenar manualmente una orden de trabajo en el CMMS. El
benchmarking y otra investigacin sobre posibilidades ayudarn a decidir
qu es lo mejor para su operacin. El paso siguiente es explorar el sistema,
tanto en su faceta de aplicacin (software) como de tecnologa (hardware), de
entre los muchos productos disponibles en el mercado.
Definicin de solucin. Esta fase ampla la cartogafa empezada antes,
desde los mdulos requeridos identificados antes hasta funciones especficas.
Un ejemplo de especificacin funcional para un CMMS se presenta en el
apndice B. En este punto, se definen interfaces con sistemas de otras
empresas. Por ahora, habr identificado sus requerimientos funcionales y qu
sistemas CMMS pueden satisfacerlos. Contacte proveedores y pdales que
remitan soluciones.
Diseo y construccin. A continuacin, personalice y retoque el paquete para
que se ajuste a su operacin. Cuando tenga todos los requerimientos
percibidos integrados en la solucin, puede finalmente comprar un sistema,
instalado y depurado. Por supuesto, necesitar perfilar procedimientos
operativos para conversin de datos, instalacin y uso diario. Entrene
profundamente a su personal para coschar los beneficios del sistema.
Ensayos. Asegure que los usuarios, o sea, personas de mantenimiento y
posiblemente de produccin, no del departamento de sistemas o del
proveedor, ensayen el CMMS en la planta. Son los mejor capacitados para
juzgar si cubre el campo de gestin del mantenimiento, de procedimientos
tcnicos y de usuarios, de gestin de ficheros y recuperacin de datos,
seguridad y volumen, y tests de resultados.
Transicin. Esta fase final es importante para conseguir que su nuevo sistema
funcione efectivamente sin mayores dificultades. Esto incluye convertir datos,
instalar plenamente el nuevo CMMS y los manuales de procedimientos y, ms
importante, entregar la responsabilidad a los usuarios.

Ahora que conoce lo que es un CMMS y cmo ponerlo en prctica en su empresa, merece la pena la
inversin?

JUSTIFICACiN DE SU CMMS

Un sistema informatizado de gestin del mantenimiento costar de 5.000 a
250.000 dlares slo por el software. Esto depende de lo que puede hacer y de la
plataforma de hardware en que lo har funcionar. Si considera el costo entero
(personalizacin, interfaces con otros sistemas, educacin, consultara, co-
municaciones y, en su caso, capacidad aadida a sus equipos informticos tal
como nuevas impresoras) lo anterior hay que multiplicado por cinco, y esto am
no tiene en cuenta el costo de su personal! Para justificar este gasto, tiene que
aportar datos convincentes de la mejora de la productividad del mantenimiento.
La productividad del mantenimiento puede definir se como output divido por
input. El output se mide en disponibilidad del equipo, velocidad de operacin,
precisin y fiabilidad. El input es el dinero gastado en personal, materiales,
servicios y costos indirectos. Qu har el CMMS para mejorar su productividad?
La tasa de fallos y la duracin media entre ellos, as como otros estndares de
rendimiento dependen grandemente de un programa de mantenimiento
propiamente desarrollado, programado y ejecutado. Esto, a su vez, se apoya en
historiales de fallos del equipo, registros de reparaciones y revisiones generales, y
listas de materiales y recursos correctos empleados en mantenimiento. La
minimizacin del tiempo de parada para inspeccin, reparacin y revisin general
requiere programacin y coordinacin de recursos humanos y componentes de
repuesto.
La gestin eficiente de datos claramente tiene un efecto en el output de
mantenimiento. Muchas empresas han encontrado que el uso de informacin de
gestin produce resultados significativos:

La efectividad del equipo (el producto de multiplicar la disponibilidad por la
velocidad y la precisin) salta de un 50% a un 85%.
La fiabilidad (tiempo medio entre fallos) sube un 20 %

El uso ms eficiente de personal, materiales y subcontratistas externos a
menudo significa ahorrar deI 5% al 15% de los costos totales del mantenimiento.
Algunas veces es difcil atribuir los ahorros o beneficios. El CMMS acta como un
nuevo entorno sobre el que se gestiona el mantenimiento. Proceden los ahorros
realmente del registro de datos, la gestin de la informacin, y la generacin de
informes? O realmente surgen del desarrollo e implantacin de un slido
programa PM porque hay un mdulo que demanda su uso?
Es un punto discutible. Basndonos en encuestas de diversos proveedores de
software, revistas profesionales de mantenimiento y consultores que trabajan en
este campo, podemos decir que se logran beneficios reales tanto en incrementos
de productividad como en costos directos de mantenimiento. Un beneficio
intangible es a menudo la mejora de la comunicacin entre operaciones y
materiales, y entre oficios.

ALGUNOS EJEMPLOS

Hay alrededor de 200 paquetes CMMS disponibles en Norteamrica, y
probablemente el doble cuando se tiene en cuenta el resto del mundo. Aunque la
mayora tienen funciones similares en sentido amplio, difieren grandemente en
facilidades para el usuario, eficiencia, plataforma y sistema operativo. A continua-
cin exponemos lo que pueden ofrecer seis ejemplos:

Chief 2000 de Mail1tenal1ce Automation Corp. Este paquete est en uso en
alrededor de 300 localidades, principalmente en los sectores de fabricacin,
universidades, hospitales e instalaciones de servicios pblicos. La plataforma
principal es un PC y PC-LAN; el costo del paquete es de 12.000 dlares por los
elementos bsicos, con varias opciones disponibles. Se comercializa en una
gama de cinco lenguas (ingls, francs, espaol, alemn y holands), se dirige
mediante mens, y tiene un generador de informes personalizable a la medida
con grficos. El paquete contiene todas las funciones descritas antes y varias
funciones de aprovisionamientos.
Maximo Series 3 de PSDI. Mximo 3 se basa en Windows, tecnologa
amistosa con el usuario. PSDI se ha instalado en 500 localidades,
principalmente en fabricacin y empresas de servicios. La plataforma es
tambin PC y PC-LAN, su costo es aproximadamente de 30.000 dlares,
dependiendo de nuevo de las opciones. El paquete bsico incluye funciones
para gestin de flotas, as como la librera de procedimientos. Mximo 3 est
tambin disponible en 5 lenguas.
MPAC de Systems Works, Inc. Al contrario que en los dos ejemplos anteriores,
la plataforma principal del MP AC es un miniordenador, con un precio
significativamente ms alto. Est instalado en 300 localizaciones,
principalmente instalaciones de servicio pblico e industrias de proceso.
Disponen de un numeroso staff de investigacin y desarrollo y de apoyo
tcnico. La lista de opciones disponibles es extensa, incluyendo gestin de
tiles y herramientas, administracin de garantas, contabilidad, y planificacin
y programacin de proyectos.
OOPS! de Peregrine Systems, Inc. Este paquete dirigido por mens es uno de
los ms baratos, alrededor de 3.500 dlares, pero con todo, tienen tasas
elevadas en las encuestas de satisfaccin de usuarios. Est en operacin en
PC en 275 lugares. Ofrece mdulos bsicos tales como rdenes de trabajo,
historiales de equipos y stocks de repuestos, que pueden ampliarse con
opciones. Los usuarios pertenecen principalmente a los sectores de fabricacin
e instalaciones de servicios pblicos.
.COMPASS de Bonner & Moore, Inc. El sistema COMPASS opera en un
ordenador mainframe IBM-compatible, y es caro alrededor de 100.000
dlares por el software bsico -. Tiene numerosas opciones y est disponible
en cuatro lenguas. De las alrededor de 150 instalaciones en que est
operativo, la mayora son industrias de proceso.
MMS de Maream Corporation. Instalado en alrededor de 400 lugares, la
mayora son plantas de fabricacin o proceso e instalaciones de servicio
pblico. Este software opera en un entorno de servidor-cliente sobre Windows.
Est disponible en ingls, espaol, alemn y francs. Lo que se facilita es
sumamente extenso y ampliable a funciones de gestin de materiales.

Cualquiera que sea la solucin que eventualmente compre, es buena idea
contratar tambin el mantenimiento del paquete. Primero, asegura que su software
incorporar las actualizaciones que se vayan emitiendo. Segundo, si se convierte
en un activo participante en las conferencias de usuarios del paquete de la
empresa, puede influenciar las direcciones que adopten las actualizaciones. La
opcin de mantenimiento representa usualmente de un 10 a un 15 por 100 del
costo del software. Otro punto que vale la pena considerar: si su actividad est
fuertemente representada en la lista de usuarios, las actualizaciones
probablemente se ajustarn ms a sus especiales necesidades.
Un caso de estudio interesante de la aplicacin de un CMMS es el de la
cervecera Molson, de Canad. Ahora la mayor del pas, tiene plantas en cada
regin de costa a costa. La industria cervecera del Canad consiste en muchas
plantas pequeas y medianas en cada provincia, porque, de acuerdo con las leyes
provinciales, la cerveza debe fabricarse donde se vende.
En los primeros aos ochenta, cada una de las plantas de Molson tena su
propio sistema de mantenimiento local. Tenan programas de mantenimiento
preventivo basado en el tiempo, mantenimiento correctivo para averas, y
revisiones generales durante paradas programadas. Los sistemas eran ad hoc,
tanto los manuales como los automatizados. A mediados de los ochenta, el grupo
de ingeniera reconoci los ahorros de costos potenciales y la mejora de
capacidad posible haciendo tres cambios en el modo de gestionar el
mantenimiento. Primero, refinar y normalizar el proceso; segundo, automatizarlo,
y tercero, conseguir nuevos impulsos de mejora procediendo del mismo modo en
todas las plantas.
Desarrollaron un planteamiento sistemtico para la gestin de rdenes de
trabajo, desarrollo del programa PM, y gestin de los stocks de repuestos.
Compraron miniordenadores IBM S36 y el paquete de gestin de mantenimiento y
materiales ShawWare (Marcam). Despus de una breve lucha para la
implantacin, se lograron mejoras en la planificacin y el control del manteni-
miento. Con las usuales promociones y rotacin del personal de ingeniera, la
implantacin se ralentiz sin lograr la plena integracin de sistemas y proceso.
Adems, Molson se fusion con Carling O'Keefe, la tercera cervecera en tamao
de Canad. La reestructuracin fue amplia, con completa integracin de las
operaciones.
En los primeros aos noventa, era difcil conseguir apoyo del proveedor del S36 para estos equipos y sus programas de aplicacin, y
era necesario elevar la capacidad. Los equipos IBM AS400 reemplazaron a los menos capaces S36, y tambin se mejoraron de grado
las capacidades de los sistemas CMMS, y los de produccin y finanzas. Se estableci una red, mostrada en la figura 6-5, conectando
las mayores de las ocho plantas regionales.



LA
L
LAN
Vancouver
Barne
LAN
Nacional
Edmonton
Etobicoke
Montreal
La configuracin CMMS en estas plantas es ahora:

5 miniordenadores AS400.
120 terminales PC.
30 impresoras lser.
Conectadas por red todas las localizaciones y funciones.

El costo de la inversin para el proyecto totaliz por encima de 3,5 millones de
dlares. Esto incluy software, hardware, redes, consultora y personal de
tecnologa de informacin interno. Adems, se asignaron a tiempo completo tres
representantes de los usuarios - un campen de ingeniera de mantenimiento, un especialista de
la gestin de stocks, y otro de aplicaciones de sistemas-. La direccin de Molson
buscaba desde luego rentabilidades cuantificables. Despus de los dos primeros
aos (1993-1994) de la implantacin, las mejoras en reducciones de costos y
rendimientos de las plantas han sido excelentes, cerca de los 3,5 millones de
dlares invertidos.

La efectividad del equipo est subiendo:
Est bajando el trabajo en tiempo extra.
La productividad del mantenimiento aumenta en las tres plantas mayores.
Son sustanciales los ahorros en inventario s de repuestos. . Se han realizado
otros ahorros en la eficiencia de los aprovisionamientos, la reduccin de las
revisiones generales y la efectividad del personal.

El campen del proyecto confa en que estos ahorros crezcan conforme las
dems plantas obtengan todas las ventajas posibles de las capacidades del
sistema. Los costos de mantenimiento representan actualmente alrededor del 16
% de los costos operativos de sus plantas, y su visin es reducirlos al 12 % en los
prximos tres aos (la tasa lograda por la mejor planta). Cree que las principales
razones para este xito sern el apoyo de la direccin, la responsabilidad por los
resultados, y una estrecha relacin con la empresa suministradora del software.
Molson no se ha parado aqu. Est actualmente trabajando en un sistema de
informacin ejecutiva para hacer el CMMS incluso ms efectivo para los directores
de rea. Otras iniciativas incluyen la integracin directa de la monitorizacin de
condiciones con la gestin de proyectos de capital.
Con la rpida expansin de la microtecnologa, funciones y caractersticas slo
soadas hace pocos aos, son ahora comunes. Estn en uso en muchos sectores
el escaneado de documentos para introduccin directa en memorias, la entrada de
datos con lpiz, sistemas expertos de diagnstico, la entrada con cdigos de
barras, y terminales porttiles no cableadas, situadas en lugares remotos. Para
mantenerse al paso de los desarrollos tecnolgicos, peridicamente se revisan los
ltimos paquetes CMMS.

TEMA 7: MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

Cuanto ms inestable el sistema, ms oportunidades cuentan ALVIN TOFFLER. Power Shift

Para ser competitiva, una industria debe mejorar continuamente. Las empresas estn
incorporando, como nunca antes, mtodos eficientes tales como el just-in-time y la
gestin de calidad total. Estos sistemas pueden identificar y ayudar a implantar modos
de trabajo que eleven sustancialmente la eficiencia de las actividades. Son herramientas
para hacer un mejor uso y al mismo tiempo mejorar las habilidades operativas de los
empleados y el acervo tecnolgico.
Tambin el mantenimiento est cambiando por las presiones competitivas del
mercado. Asimismo, hay mucho que aprender de las nuevas tcnicas que estn
transformando las prcticas de negocio. Y los que las usan apropiadamente
encuentran que un mejor mantenimiento puede significar mayores beneficios.
Hay varias tcnicas aplicables al mantenimiento. Su meta comn es mejorar
continuamente sus resultados mediante:
Tratar cada tipo de fallo ms apropiadamente, de modos ms efectivos en
costos.
Elevar la productividad con un planteamiento ms proactivo y planificado.
Asegurar el apoyo activo y cooperacin del personal de mantenimiento,
materiales, operaciones, tcnico y administrativo.
Una de las tcnicas ms notables es el mantenimiento centrado en la fiabilidad
(RCM). Facilitando una base estratgica y usando los conocimientos y
experiencias de las personas de la organizacin, puede lograr dos metas
importantes. Primero, identifica los requerimientos de mantenimiento de una
unidad operativa para satisfacer las metas de produccin. Entonces, optimiza los
rendimientos, con resultados reales.
El RCM trabaja en una progresin de pasos relacionados. Primero, examina
las funciones y metas de productividad asociadas del equipo. Segundo, evala los
modos por los que estas metas pueden no alcanzarse y los efectos del fallo.
Finalmente, el trabajo detectivesco del RCM deduce los modos ms factibles y
efectivos de eliminar o reducir las consecuencias del fallo.
El RCM se lanz en los primeros aos sesenta en el sector de las lneas
areas estadounidenses. Se desarroll en respuesta a los rpidamente crecientes
costos del mantenimiento, baja disponibilidad, y preocupacin por la efectividad
del mantenimiento preventivo tradicional basado en el tiempo. Los problemas eran
obvios y, asimismo, la necesidad: programas de mantenimiento ms fiables.
Se realizaron estudios de las tcnicas de ingeniera existentes y las prcticas
de mantenimiento preventivo, que hemos examinado anteriormente en el captulo
4 bajo el epgrafe Tcticas de mantenimiento. Los resultados revelaron dos
hechos sorprendentes sobre el mantenimiento preventivo tradicional, basado en el
tiempo:
1. Las revisiones generales programadas tienen poco efecto sobre la fiabilidad
global de un sistema de equipo complejo, a menos que los fallos sean
frecuentes.
2. Hay muchos equipos para los que no hay una forma efectiva de
mantenimiento programado.
Los resultados de estos estudios iniciales se han extendido ms all de las lneas areas.
Se han usado para desarrollar las bases de un programa de mantenimiento preventivo
lgico que puede aplicarse en cualquier sector que utilice mquinas o sistemas de
equipos. Este planteamiento se conoce desde entonces como mantenimiento centrado en
la fiabilidad.
El RCM se aplic por primera vez en gran escala para desarrollar el programa
de mantenimiento del Boeing 747. Posteriormente, se us para el L-1011 y el DC-
10. Los resultados han sido impresionantes. Se han logrado reducciones
significativas en los trabajos de mantenimiento programado o basado en el tiempo,
sin decremento de la fiabilidad. Por ejemplo, se requirieron solamente 66.000
horas de personal en inspecciones estructurales antes de la primera inspeccin
general a las 20.000 horas de vuelo en el Boeing 747, comparado con 4.000.000
de horas de personas para el mismo perodo en el ms pequeo DC-8. En el DC-
10, slo siete elementos fueron objeto de revisin general programada, en
comparacin a la revisin general programada de 339 elementos del DC-8.
El RCM (conocido en la industria aeroespacial como MSG-3) se usa ahora
para desarrollar programas de mantenimiento para todos los tipos de grandes
aviones. Otras aplicaciones incluyen la marina militar, instalaciones de suministros
pblicos, industria de extraccin petrolfera, industrias de proceso y otros. El RCM
es particularmente apropiado cuando se usan equipos complejos y grandes, y
donde los fallos de los equipos plantean riesgos econmicos, de seguridad o
entorno.

CREACIN DE VALOR PARA LOS CLIENTES

Por deseable que pueda ser tener un programa de mantenimiento lgico y
amplio, tendr poco valor a menos de que ayude al mantenimiento, a la empresa
en su conjunto, y cree valor para clientes y accionistas. Los beneficios tpicos del
RCMI se mencionan en la figura 7-1. Las ventajas de instituir un programa RCM
dependen de la naturaleza de la empresa, los riesgos planteados por los fallos del
equipo y el estado del programa de mantenimiento existente.

Calidad Servicio Costos Tiempo Riesgos
Incremento de la
Disponibilidad en
Planta (2-10%)
Mejores
comunicaciones y
trabajo en equipo -
Programa de
Mantenimiento
Optimizado
Tiempos de
reparacin ms cortos -
Integridad de entorno
y seguridad como
prioridad
Eliminacin de fallas
crnicas y problemas
de fiabilidad
inherentes
Mejor comprensin de
requerimientos del
cliente
Niveles reducidos de
mantenimiento
Programado (10-50%)
Duracin reducida de
paradas programadas
para revisin general -
Deben tratarse fallas
con consecuencias
inaceptables
Flexibilidad para
Acomodar
requerimientos de
Produccin
Menos averas y, por
tanto. menos
interrupciones de los
procesos de
produccin
Mejor administracin
del mantenimiento
contratado
Intervalos ms
dilatados entre
reparaciones
generales (60-300%)
Reduccin de
probabilidad de
mltiples fallos
Bases documentadas
para el programa de
mantenimiento

Claras directrices para
la aplicacin de nueva
tecnologa de
mantenimiento

Reduccin del nmero
de tareas de rutina
perturbadoras
Mejora de la adhesin
al programa de
mantenimiento

Vida ms larga de
equipo costoso

Reducidos los riesgos
de los trabajadores de
mantenimiento

Reduccin de daos
Secundarios


Figura 7-1.Beneficios del mantenimiento centrado en la fiabilidad.

ELEMENTOS DEL RCM: DE LA FILOSOFA A LA PRCTICA

El RCM se basa en la filosofa de que el mantenimiento es una funcin clave de
una empresa. Es crucial para alcanzar las metas de productividad y rendimiento
funcional esperadas. Adems, los requerimientos de mantenimiento se cubren
mejor por equipos multidisciplinarios de produccin, materiales, mantenimiento y
personal tcnico, y deben apoyarse en un planteamiento de ingeniera lgico y
estructurado. Algunos de los preceptos claves del RCM son que debe eliminarse
la redundancia de equipos, donde sea apropiado; favorecer las tcticas de
mantenimiento predictivo o basado en condiciones frente a los mtodos basados
en el tiempo; y es aceptable operar hasta el fallo donde est justificado.
Para desarrollar un programa de mantenimiento basado en RCM, es necesario
contestar las siguientes cuestiones:
1. Qu activos posee la empresa y a cules de ellos debe aplicarse el RCM?'
2. Cules son las funciones y expectativas de rendimiento de un equipo
seleccionado?
3. En qu modos puede fallar para realizar estas funciones?
4. Cules son las causas de fallo?
5. Cules son las consecuencias de cada fallo?
6. Qu debe hacerse para prevenir cada fallo, y qu pasos deben darse si no
pueden encontrarse medidas preventivas efectivas?

Estas cuestiones se contestan a travs de un proceso de revisin lgico de
siete pasos, ilustrado en la figura.


El proceso empieza con la comprensin de los objetivos y requerimientos de la empresa. Esto debe asegurar que el programa de
mantenimiento satisfaga las metas de productividad de los activos fsicos revisados.
Se define entonces la agenda de mantenimiento. Una vez hecho esto, se establece un proceso de revisin y monitorizacin continua
para conformar el programa. Se describen a continuacin los pasos principales del proceso de revisin RCM.

Paso 1:
Seleccionar
reas de
planta
prioritarias
Paso 2:
Determinar
funciones claves y
metas de
d ti id d
Paso 3:
Determinar
fallos funcionales
plausibles
Paso 4:
Determinar
modos de fallos
probables y sus
f t
Paso 5:
Seleccionar
tcticas de
mantenimiento
f tibl f ti
Paso 6:
Realizar
tcticas
Paso 7:
Optimizar
tcticas y
Objetivos y
requerimientos
de negocio
PASO 1. SELECCIONAR LAS REAS DE PLANTA IMPORTANTES

Muchas empresas tienen cientos o miles de unidades de maquinaria y equipo.
Estas unidades pueden variar desde bombas y vlvulas a sistemas de proceso,
trenes de laminacin, flotas de dmperes, camiones, barcos o edificios. Pueden
ser fijos o mviles. Cada equipo podr beneficiarse del RCM en grado variable.
Por tanto, el primer paso del proceso RCM es identificar y priorizar los recursos
fsicos operados por la empresa. Slo entonces pueden revisarse
apropiadamente. Esta fase inicial incluye:
Establecer una lista amplia, estructurada, de todos los activos fsicos operados
por la organizacin que requieran alguna forma de mantenimiento o atencin
de ingeniera. Esta lista puede referenciarse como registro de la planta,
inventario de la planta o rbol de familias de equipos.
Evaluar el efecto de los recursos fsicos sobre las reas claves de resultados
de la empresa. Esto puede incluir la disponibilidad, capacidad de proceso,
calidad, costos y riesgos de seguridad y entorno. Esto asegura que la revisin
se ocupa de las reas o equipos de la planta que ms pueden beneficiarse del
RCM. Aunque pueden usarse en la evaluacin varios mtodos
complementarios, el mtodo preciso no es asunto crtico. Ms importante es
seleccionar un mtodo, documentar ste y los resultados, y entonces proceder
con la revisin. La simplicidad es la clave. Usualmente, sern obvios los
equipos de ms y menos alta prioridad. No merece la pena el esfuerzo
aadido de determinar exactamente el orden de importancia de las unidades
que quedan entre estas dos franjas.
Establecer las fronteras entre sistemas de equipos. Dentro de las fronteras de
un equipo se incluyen todos los elementos necesarios para que el equipo haga
su trabajo. Esto ayuda a definir el perfil de la revisin y divide sta en piezas
manejables.
Cierta empresa seleccion sus equipos desde el punto de vista del control del
entorno, incluyendo para monitorizacin equipos tales como colectores de polvo y
extractores de efluentes. Estimaron que esta categora representaba el mayor
riesgo a largo plazo.

PASO 2. DETERMINAR LAS FUNCIONES CLAVES Y METAS DE
PRODUCTIVIDAD

Una vez seleccionados los recursos fsicos, se determinan sus funciones y
metas de productividad asociadas. Este es un paso clave. El propsito de una
tctica de mantenimiento es asegurar que el equipo trabaje apropiadamente y
produzca segn programa.
Cada activo fsico tiene una funcin - usualmente varias -. Estas pueden
categorizarse como:
Primaria. Esta es la funcin primordial por la cual el equipo est en la planta.
Es usualmente evidente en su nombre, as como en las interfaces que lo
conectan con otros equipos. Por ejemplo, la funcin primaria de un
transportador es transferir material de roca desde una tolva a una
machacadora a una tasa mnima de 10 toneladas/hora.
Secundaria. Adems de su propsito primario, un equipo tiene usualmente
cierto nmero de funciones secundarias. Estas son a veces menos obvias,
pero las consecuencias de un fallo pueden ser no menos severas. Ejemplos
de funciones secundarias incluyen mantener un lmite de presin, transmitir
indicaciones a una sala de control local o remoto, facilitar apoyo estructural, o
proveer aislamiento.
Protectora. Conforme los equipos y procesos aumentan su complejidad,
paralelamente se incrementan los modos de fallo. Del mismo modo, lo hacen
las consecuencias de [os fallos. Para mitigar estos indeseable resultados se
usan mecanismos protectores. Debe definirse el trabajo de estos me-
canismos antes de desarrollar programas adecuados de mantenimiento. Las
funciones protectoras tpicas incluyen sei1ales que avisan a los operarios
sobre condiciones anormales, paradas automticas de un equipo, y transferir
una funcin que ha fallado.
Adems de definir las funciones, en esta fase deben clarificarse los niveles
esperados de resultados o las metas de productividad. Esto incluye capacidad,
fiabilidad, disponibilidad. calidad del producto, y estndares de seguridad y
entorno.
Mientras todo esto puede parecer relativamente simple, tpicamente se juzgan
diferentemente los resultados tcnicos y del mantenimiento. Resumiendo, los
resultados/rendimientos pueden definirse esquemticamente as:
Bsicos o inherentes. Lo que el equipo puede hacer. .
Requeridos. Lo que se desea haga.
Actuales. Lo que realmente est haciendo.
En muchos casos, el equipo puede entregar lo que se espera de l con
mantenimiento apropiado. Sin embargo, pueden surgir situaciones en las que lo
que se requiere excede de su capacidad.
En estos casos, el mantenimiento no puede hacer que satisfaga los niveles de
resultados pretendidos.
Si hay una gran diferencia entre el rendimiento necesario y su capacidad
intrnseca, el equipo tiene que modificarse. Esto puede lograrse bien
reemplazando el equipo por otro nuevo ms capaz, o haciendo cambios
operativos que reduzcan las expectativas.
De nuevo, el propsito de la revisin RCM es definir los requerimientos de
mantenimiento de un recurso fsico necesarios para satisfacer los objetivos
operativos. El nivel de rendimiento meta, refleja entonces lo que se requiere o
desea del equipo.

PASO 3. DETERMINAR LOS FALLOS FUNCIONALES PLAUSIBLES
El tercer paso es examinar todos los modos plausibles a travs de los cuales el
equipo puede rendir por debajo de las expectativas. Se consideran las posibles
deficiencias parciales o totales, as como los casos de funcionamiento no
deseables.
Usualmente, tendemos a pensar que un equipo falla cuando para su
funcionamiento: una situacin tipo va/no va. Por ejemplo, el automvil no arranca
o un compresor no provee aire a alta presin. Mientras en algunos equipos ste es
el caso, particularmente en la maquinaria electrnica, en otros casos es menos
claro lo que constituye un fallo. Su automvil puede arrancar y moverse, pero su
aceleracin es floja y consume demasiada gasolina.
El compresor puede funcionar, pero facilita suficiente presin o volumen de
aire?
Obviamente, se necesita una idea del lmite entre el rendimiento aceptable o
inaceptable para determinar cundo ocurre un fallo. Este lmite es el nivel
esperado de rendimiento. La definicin de fallo funcional es la incapacidad de un
equipo para entregar el nivel esperado de rendimiento.
Esta definicin sugiere que una funcin puede fallar de muchos modos, cada
uno de ellos con su propia caracterstica y efectos diferentes. Esto sucede porque
puede darse:
- Una prdida total de funcin, cuando el equipo para totalmente su trabajo.
Ejemplo un equipo de bombeo deja de enviar flujo.
- Una prdida parcial de funcin, cuando el equipo funciona, pero no alcanza
el nivel normal de rendimiento. Ejemplo, el sistema de bombeo funciona
pero facilita menor flujo del normal
- Mltiples niveles de rendimiento de una funcin individual
El nivel esperado de rendimiento define, no slo lo que se considera un fallo,
sino la cantidad y calidad de mantenimiento necesario para evitar el fallo. Esto
frecuentemente crea conflictos entre diversos departamentos. Por tanto, es
esencial que todos los afectados -los departamentos tcnicos, de operaciones y
de mantenimiento - tomen parte en la definicin y bosquejo de los niveles de
rendimientos. Antes de proceder, es esencial la aprobacin conjunta.


PASO 4. DETERMINAR LOS MODOS PROBABLES DE FALLO Y SUS
EFECTOS

La tarea siguiente es tratar de identificar los modos probables de fallo y sus
causas y efectos. Un modo de fallos describe lo que puede suceder aparte de lo
que causa que suceda. Por ejemplo, un modo de fallo de una bomba puede ser el
agarrotamiento de un cojinete que interrumpe el flujo.
Los modos de fallo deben explicarse en detalle porque el proceso de anticipar,
prevenir, detectar y corregir fallos se aplica a gran nmero de casos diferentes.
Mientras pueden listarse muchos modos de fallos potenciales, slo es necesario
considerar los que son razonablemente probables. Estos incluyen:
Modos de fallo que han ocurrido en el mismo o similar equipo. Esto se
determinar a travs de una revisin del historial de rdenes de
mantenimiento y la experiencia.
Modos de fallo que han sido ya objeto de tareas de mantenimiento
preventivo.
Otros modos de fallo que no han sucedido, pero que se consideran posibles
por experiencia o recomendaciones del fabricante/ proveedor. La amplitud de
la inclusin de estos modos de fallo menos probables depender de sus
consecuencias. Cuanto mayor sea el contratiempo potencial, ms deben
contar estos escenarios tipo qu pasara si....
Tambin se identifican las causas posibles de un fallo particular, puesto que
tienen un efecto directo sobre las tcticas de mantenimiento a usar. En el ejemplo
del cojinete agarrotado, la causa de este fallo puede ser una falta de lubricacin.
Otras razones tpicas son el desgaste, erosin, corrosin, fatiga,. suciedad,
operacin incorrecta o montaje defectuoso.
Se identifica a continuacin lo que sucede cuando se produce cada modo de
fallo. Los efectos se describen completamente, como si nada se hubiese hecho
para prevenir el fallo. De este modo, pueden juzgarse razonablemente las
consecuencias. Para esto, hay que tener en cuenta lo siguiente:
La evidencia del fallo para los operarios del equipo, en condiciones normales.
Los riesgos que el fallo pueda plantear para la seguridad de los trabajadores,
la seguridad pblica, la estabilidad del proceso o el entorno.
El efecto sobre el output de produccin y sobre el mantenimiento.


PASO 5. SELECCIONAR TCTICAS DE MANTENIMIENTO FACTIBLES
Y EFECTIVAS

Los fallos de los equipos e instalaciones utilizados por una empresa pueden
variar enormemente. Sus resultados pueden ser potencialmente catastrficos - o
triviales -. El grado de efecto influencia el modo con el que la empresa considera el
fallo y los pasos estimados como necesarios para prevenirlo, tales como instalar
sistemas de reserva. En algunos casos, puede no valer la pena el gasto y
esfuerzo. Para gestionar eficientemente un fallo, la tctica de mantenimiento
preventivo debe ser:
Tcnicamente factible. Tratar efectivamente las caractersticas tcnicas del
fallo.
Efectiva en costos. Reducir o evitar dificultades/ problemas en lnea con las
restricciones operativas o monetarias.
Las opciones tcticas se han examinado en ms detalle en el captulo 4.
Que un planteamiento particular sea tcnicamente apropiado para resolver el
fallo depende no slo de la clase de ayuda que pueda hacer, sino de la naturaleza
del problema. Las tcticas tcnicamente factibles para el mantenimiento basado
en condiciones y el basado en tiempo satisfacen los siguientes criterios:
1. Basado en condiciones:
- Es posible detectar la condicin o rendimiento degradados de un recurso
fsico.
- El fallo es predecible conforme progresa desde el primer sntoma de
degradacin a la avera completa.
- Es prctico comprobar el estado de alguna caracterstica del recurso fsico
anticipadamente y en menos tiempo que el que toma el problema en
desarrollarse completamente.
- El tiempo entre el fallo incipiente y el funcional es lo suficientemente largo
como para que puedan emprenderse acciones que eviten el fallo.

2. Basado en tiempo:
- Hay un punto identificable a lo largo del tiempo en el que el equipo
muestra un rpido incremento en la tasa de fallos.
- La 'mayora de los equipos sobreviven a esa edad. En el caso de fallos
con riesgos de seguridad o entorno significativos, no debe haber fallos
antes de ese punto.
- Los trabajos de mantenimiento restauran la condicin del equipo. (Esto
puede significar la restauracin parcial si el equipo se revisa y restaura a
fondo, o restauracin completa si el equipo se desecha y reemplaza.)

Para ser efectivo en costos, el mantenimiento preventivo debe reducir la
probabilidad y/o consecuencias del fallo a niveles aceptables, y permanecer dentro
de presupuesto. Dentro de estos lmites, una tctica de mantenimiento se
considera efectiva en costos si:
En el caso de problemas ocultos, reduce el riesgo de mltiples fallos a un
nivel aceptable.
En el caso de fallos con efectos en seguridad y entorno, los riesgos se
mantienen en un mnimo confortable.
En el caso de fallos con contratiempos de produccin, el costo de la tctica
debe ser, en el tiempo, inferior a las prdidas de produccin. Asimismo, su
costo debe ser inferior a reparar el problema cuando aparezca, teniendo en
cuenta las prdidas de produccin.
Para el caso de fallos con consecuencias de mantenimiento, el costo de las
medidas de prevencin es, a lo largo del tiempo, inferior a la reparacin del
fallo que hubiese resultado de otro modo.

Si las tcticas de mantenimiento no son tcnicamente factibles ni efectivas en
costos, entonces, dependiendo del riesgo del fallo, es recomendable seleccionar
una de las siguientes medidas alternativas:
En el caso de fallos ocultos, investigar una tctica para identificacin de fallos
y reducir la probabilidad de mltiples fallos o sus consecuencias. Un ejemplo
de esto ltimo es hacer un test de la disponibilidad inmediata de un equipo
de reserva.
En el caso de fallos con riesgos de seguridad o entorno inaceptables,
rediseo o modificacin.
En el caso de fallos con consecuencias en produccin o mantenimiento,
operar hasta el fallo o mantenimiento correctivo.

Se emplea un diagrama lgico en rbol para integrar las consecuencias del
fallo con las tcticas de mantenimiento tcnicamente factibles y efectivas en
costos. Una versin simplificada de este diagrama se ilustra en la siguiente figura.
En general, las tcticas para prevenir fallos siguen este orden:



















Si este componente
falla, se estrellar y
quemar el avin?
Es ms barato
repararlo antes de
que, se avere?
Repararlo antes de
que se avere
Dejarlo funcionar
hasta avera

S No
S No
Seleccin
de
tareas
Hallazgos
y sus
consecuencias
. Diagrama lgico simplificado de seleccin de mantenimiento.

Tcticas de mantenimiento basado en condiciones (CBM). Estas tienen
generalmente el menor efecto en la produccin, ayudan a enfocar las
acciones correctoras, y consiguen el mximo de la vida econmica del
equipo.
Tcticas de restauracin/reparacin basadas en tiempo. Pueden trabajar
bien en el caso de fallos que presenten riesgos significativos de seguridad,
entorno o econmicos. Sin embargo, este enfoque es menos preferible que
el CBM por cierto nmero de razones. Usualmente afecta a la produccin u
operaciones, la edad lmite puede llevar a renovaciones prematuras, y el
trabajo adicional de taller que se requiere incrementar el costo del
mantenimiento.
Tcticas de desecho basadas en tiempo. stas son generalmente las
medidas de mantenimiento menos efectivas en costos. Con todo, tienden a
usarse en los casos en los que la reparacin o restauracin es imposible o
inefectiva, como, por ejemplo, en componentes tales como elementos de
filtrado, juntas tricas y, en algunos casos, en las placas de circuitos
integrados. .
Combinaciones. En algunos casos, puede ser necesaria una combinacin de
tcticas para reducir los riesgos de seguridad y entorno a un nivel aceptable.
En general, esto incluye un mtodo de mantenimiento basado en condiciones
junto con alguna forma de mantenimiento basado en tiempo. Un ejemplo,
podria ser el caso de la inspeccin en su lugar de instalacin de un motor de
avin mediante borescopio cada 50 horas de vuelo, combinado con
inspeccin de desmontaje y revisin general en taller cada 200 horas.

Una vez seleccionadas las tcticas de mantenimiento, lo siguiente es decidir la
frecuencia con la que se pondrn en prctica inicialmente. En el caso de las
tcticas basadas en condiciones, la frecuencia depende de las caractersticas
tcnicas del fallo y la tcnica especfica de monitorizacin. Dependiendo de estos
factores, el tiempo puede variar de semanas a meses. Generalmente, cuanto ms
sofisticada (y costosa) sea la tcnica, menos frecuente su empleo.
Las tcticas basadas en tiempo se aplican de acuerdo a la vida til esperada del
activo fsico. Esta se determina segn la edad a la que comienza el desgaste
inevitable, cuando la probabilidad de fallo aumenta rpidamente. La frecuencia de
la necesidad de aplicar la tctica depende la disponibilidad de recursos y la pro-
babilidad de avera en el sistema.


PASO 6. EJECUCIN DE LAS TCTICAS SELECCIONADAS

A menudo se requiere tanto esfuerzo - y ms coordinacin para poner en movimiento los
resultados del RCM que las revisiones en s. Las recomendaciones se comparan
con las tareas ya incluidas en el programa de mantenimiento. La cuestin es si
aadir nuevas tareas, cambiar las existentes (perfil o frecuencia), y / o desechar
alguna.
Lo siguiente en la agenda es ejecutar las acciones necesarias para poner en
efecto las tcticas de mantenimiento. Esto puede incluir:

Trabajar con los programas de mantenimiento para determinar acciones y
recursos necesarios.
Determinar o revisar instrucciones para tareas.
Especificar piezas de repuesto y ajustar los niveles de stocks.
Adquirir equipos de test o diagnstico.
Revisar procedimientos de operaciones y mantenimiento.
Especificar la necesidad de procedimientos de reparacin o restauracin.
Y lo ms importante: entrenar en los nuevos procedimientos.

Para asegurar que todo esto se coordina sin estridencias, se desarrolla un plan
integrado. Este plan detalla las acciones reueridas y asigna responsabilidad y
fechas meta para su ejecucin.


PASO 7. OPTIMIZAR TCTICAS y PROGRAMAS

Una vez que la revisin RCM est completa e identificado el trabajo de
mantenimiento, se hacen ajustes peridicamente. El proceso debe ser sensible a
cambios en la disposicin de la planta o en el diseo de equipos, condiciones
operativas, historial del mantenimiento y condiciones descubiertas. En particular,
la frecuencia de las tcticas se ajusta para reflejar el historial de operaciones y
mantenimiento del recurso fsico. Los objetivos de esta actividad continua son
reducir los fallos del equipo, mejorar la efectividad del mantenimiento preventivo y
el uso de recursos, identificar la necesidad de ampliar la revisin, y reaccionar al
cambio de condiciones de la industria o econmicas.
Para lograr estas metas, se integran dos actividades complementarias en un
programa vivo.

1. La reevaluacin y revisin peridica de los resultados de las acciones RCM. La
frecuencia de la reevaluacin depende, hasta cierto grado, de la edad del
equipo, pero usualmente se realiza cada dos a cinco aos.
2. Un proceso continuo de monitorizacin, retroalimentacin de datos y
adaptacin. Este proceso analiza y evala los datos aportados por las
actividades de produccin y mantenimiento sobre tasas de fallos, causas y
metas. Pueden as emprenderse acciones correctivas. Estas pueden incluir
cambiar el tipo de tareas, su perfilo frecuencia, revisar procedimientos, facilitar
educacin adicional, o cambiar el diseo.
La revisin y mejora continua del programa inicial de mantenimiento es similar
al proceso de gestin de la calidad que mejora continuamente la calidad del
producto.

PRCTICA DEL RCM

Alguno de los factores claves para el xito en programas RCM probados en la
prctica se listan en la siguiente figura. Para lograr el xito y gestionar
efectivamente el cambio, el programa RCM debe desplegarse en fases y
mejorarse constantemente.

)( Claras metas del proyecto.
)( Apoyo de la direccin y compromiso para introducir un entorno de mantenimiento controlado.
)( Inclusin de los sindicatos en la definicin.
)( Buena comprensin de la filosofa RCM por el personal de planta.
)( Aplicacin de proyectos pilotos RCM para demostrar eficacia y crear apoyo.
)( Suficientes recursos para las revisiones y la aplicacin siguiente de las recomendaciones.
)( Documentar claramente los resultados para facilitar la aceptacin de las recomendaciones.
)( I ntegracin con capacidad de mante7imiento basado en condiciones.

Factores claves para el xito del programa RCM.

La estrategia de mejora continua es a largo plazo, e incluye a personal de
produccin, materiales, mantenimiento y funciones tcnicas en el proceso de
revisin RCM. El programa debe disponer de un equipo de revisin a tiempo
parcial, bajo la direccin de un facilitador de plena dedicacin. Como resultado, en
las empresas con gran nmero de equipos, puede llevar unos pocos aos revisar
los recursos fsicos crticos.
Este planteamiento complementa otras iniciativas de mejora, tales como el just-
in-time (IIT) y la gestin de calidad total (TQM). Facilita:

Un alto grado de apoyo del personal de produccin, materiales,
mantenimiento y departamento tcnico al RCM, asegurando la aceptacin
del cambio.
Muchos equipos de revisin a tiempo parcial bajo la direccin de un
facilitador a tiempo completo para revisar reas importantes de la planta.
As, es ms fcil obtener las personas apropiadas para realizar las
revisiones.
Flexibilidad y efectividad en costos, minimizando la necesidad de personal
de plena dedicacin.

El bloque de construccin bsico de esta estrategia es el tiempo de revisin
RCM interfuncional de empleados de la empresa.
El proceso de revisin RCM trata seis cuestiones sobre los activos fsicos(que
indicamos anteriormante). Para contestar estas cuestiones, se requieren
aportaciones no slo de mantenimiento, sino tambin de produccin, materiales y
departamentos tcnicos. Como resultado, la revisin RCM se realiza mejor por
pequeos equipos (de cinco a seis miembros), con al menos un miembro de cada
una de las funciones indicadas con conocimientos sobre el equipo que se
considera. El otro miembro clave del equipo de revisin es el facilitador que provee
expertse sobre la tecnologa RCM y gua el proceso de revisin.
Los equipos de revisiones RCM se renen en un sistema de tiempo parcial.
Tpicamente, esto incluye una o dos reuniones por semana de alrededor de tres
horas de duracin cada una. Los miembros del equipo tambin invierten de tres a
cuatro horas por reunin para trabajos de seguimiento o de preparacin individual.
Para completar el proceso de revisin RCM son necesarias de 10 a 15 reuniones.
El recurso fsico seleccionado debe estudiarse en secciones, por subgrupos, de
modo que la revisin pueda completarse en este tiempo.
El equipo de revisin RCM tambin coordina cmo se aplican las
recomendaciones. Las reuniones del equipo durante esta fase son de duracin
similar, pero menos frecuentes. Adems, se usa un despliegue en fases para
gestionar con xito el cambio. Este enfoque se emplea para:
Establecer la necesidad del RCM y crear apoyo para su implantacin. .
Establecer una visin de excelencia. .
Reajustar y adaptar los mtodos RCM para integrarlos con las estructuras y
sistemas existentes.
Promover la transferencia de tecnologa y compromiso con el RCM mediante
el cuadro inicial de personas entrenadas y experimentadas en sus mtodos.
Lograr resultados inmediatos para impulsar la credibilidad.

Las fases principales de este planteamiento de implantacin y sus tareas
generales se ilustran en la siguiente figura

Fases de implantacin del RCM
Lo que sigue es un ejemplo del uso del RCM en mbitos industriales. Una
empresa minera con una flota de grandes volquetes de 240 t en operacin
continua, deseaba reducir los tiempos de paradas no planificadas. Analizaron los
Fase 1: Preparacin Fase 2: Demostracin Fase 3: Ejecucin
Transferir
entrenamiento

Institucionalizar las
revisiones RCM

Poner en prctica
mejora del sistema.

Implantar
programa vivo
Entrenar a
facilitador
y miembros del
equipo.

Realizar aplicaciones
piloto

Revisar planes y
programas de
entrenamiento

Desarrollar plan
para
programa vivo
Evaluar entorno y
capacidad de
mantenimiento

Entrenamiento
adaptado
internamente

Difundir conocimientos

Seleccionar equipos
meta.

Desarrollar planes
de proyectos.

Estimar
costos/beneficios
di) tos del sistema de despacho de los camiones para determinar Las causas de
retrasos ms elevadas, y seleccionaron un sistema que era al mismo tiempo
significativo en cuanto causa de paradas y razonablemente sencillo. Su eleccin
fue el sistema basculante hidrulico.
Con un equipo compuesto de personal del taller de mantenimiento y
conductores dirigido por un facilitador experto en RCM, se reunieron de dos a tres
horas cada semana durante treinta semanas, La funcin primordial fue definida
as: Proveer potencia hidrulica para suave y simtricamente elevar y descender
una caja basculante cargada (240 t), El ciclo global mximo es 47 s para una caja
vaca y la presin regulada de 2.400 :t 50 psi con el generador de fuerza a 1.910
rpm, Esta funcin se detall con precisin, con varios estndares de ejecucin
que hacen clara la definicin de fallo funcional:
Fallo de elevacin plena de la caja basculante con una presin regulada a
2.400 + 50 psi.
La caja se eleva demasiado lentamente (tiempo de ciclo global >47 s con
caja vaca).
La caja se eleva demasiado lentamente (tiempo de ciclo global >47 s con
caja vaca) a presin inferior a 2.400 psi, pero con el motor a menos de 1.910
rpm.
La caja se eleva errticamente.
La caja no puede elevarse a la altura mxima.
La caja se eleva con demasiada lentitud.
Se identificaron hasta 150 modos de fallo usando diagramas de causa-efecto,
transcribindolos en hojas de trabajo usando frases lacnicas tales como: Bobina
de vlvula de control de elevador atascada por materia extraa o desgaste y
desgarro.
Los efectos de los fallos se clasificaron segn su grado de severidad usando
una matriz de frecuencia y severidad, con un sesgo hacia la frecuencia, bajo el
supuesto de que si cuida los problemas crnicos, los agudos se cuidarn de s
mismos. El efecto correspondiente a la bobina atascada anterior es no disponible
suficiente presin piloto para mover bobina de vlvula de control de modo que no
puede elevarse la caja. Se cambi la vlvula piloto, lo que requera dos horas de
trabajo y cada camin tena que estar parado menos de cuatro horas.
La efectividad en costos de este ejemplo RCM es clara. Los costos del tiempo
de parada de un gran camin como los del ejemplo son equivalentes a 20.000
dlares por la prdida de produccin de 500 t/h aproximadamente y de 480.000
dlares por da perdido. En este caso, fueron capaces de encontrar las causas
races de todos los fallos crticos, cambiar los procedimientos de operacin y
mantenimiento para reducir la incidencia de algunas causas, y hacer algunas
modificaciones simples en el diseo del sistema hidrulico para eliminar otras.
El entorno de mantenimiento desafiante de hoy exige la mejora continua. El
RCM facilita una estructura estratgica para hacer justamente eso. Si se aplica
apropiadamente, sus beneficios sern mejores servicios y productos. El RCM es
un planteamiento lgico y estructurado para equilibrar recursos y requerimientos
de fiabilidad de los equipos.
Aunque claramente implica la ayuda de varias funciones de la organizacin, es
una ingeniera orientada en alto grado hacia el tipo arriba-abajo. El siguiente
captulo describe una filosofa de mantenimiento del tipo abajo-arriba que tiene
su fundamento en la implicacin de los empleados.




INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
TEMA 8: MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

Cunto mantenimiento debo hacer por mi mismo para tener mi motocicleta en perfectas condiciones!
Parece natural y normal que haga uso de un pequeo conjunto de herramientas especiales y un manual de instrucciones
suministrados
con cada mquina. y mantenerla ajustada y afinada por mi mismo,... aunque no hay manual que trate profesionalmente en
todos sus aspectos el mantenimiento de motocicletas. El cuidar todo lo ordinariamente necesario se considera
poco importante o se da por garantizado.
ROGERT M. PIRSING , Zen and the Art of Motorcyc!e Maintenence


No importa lo que un equipo pueda hacer, ser slo tan efectivo como la
persona que lo opere. El mantenimiento productivo total (TPM) es un
planteamiento de la gestin de recursos fsicos que enfatiza la importancia de la
implicacin del operario para la fiabilidad del equipo. La solicitud en el trabajo no
puede ensearse, pero el TPM crea un entorno que estimula esa clase de
compromiso.
Las direcciones siempre han responsabilizado a los operarios del output de
produccin. Pero ms que antes, esa persona es tambin responsable de la
calidad del producto. Muchos factores afectan al grado de logro que pueda
alcanzarse, incluyendo cmo se organiza el lugar de trabajo, as como la
efectividad del equipo: Cuando estn involucradas varias personas, producir
calidad depende del trabajo en equipo.
El TPM hace ms realista para operarios individuales y pequeos grupos satisfacer su
meta principal: fabricar productos de calidad, en el tiempo y tasa requeridos. En un
sentido amplio, el TPM se basa en tres conjunto de principios:

1. Ingeniera de Mantenimiento. Equipo y maquinaria con mltiples propsitos
son crecientemente complejos, con parmetros de obsolescencia previstos en
el diseo. La ingeniera de mantenimiento, antes subunidad de la ingeniera
general, trata de la gestin del ciclo de vida del equipo, desde la planificacin
estratgica de recursos al diseo y construccin, operaciones, mantenimiento
y desecho. Varias tcnicas caracterizan la naturaleza proactiva de la
ingeniera de mantenimiento, incluyendo:
- Mantenimiento preventivo (planificado): Actividades de mantenimiento
planificadas y programadas para localizar y corregir problemas que puedan
conducir a fallo.
- Mantenimiento predictivo basado en condiciones: Reducir el
mantenimiento de reparacin de averas confiando en la condicin del
equipo para determinar la actividad de mantenimiento.
- Mantenimiento productivo (o proactivo) y reduccin de costos: Maximizar el
rendimiento del equipo mediante la mejora de la fiabilidad y mantenibilidad
y el anlisis de fallos.
- Gestin de datos del equipo: Configuracin del equipo, listas de
materiales, historial del mantenimiento y planos de ingeniera.
- Costo del ciclo de vida: Historial del costo completo del equipo, desde el
diseo y especificaciones a la construccin e instalacin, operaciones,
mantenimiento y desecho.
2. Gestin de calidad total (TQM). Los conceptos de calidad total se
desarrollaron despus de la Segunda Guerra Mundial y fueron asumidos por
la industria japonesa de modo entusiasta para mejorar su imagen global y la
aceptacin de sus productos. Basada en las propias reas de trabajo, todos
los empleados contribuyen con pequeas mejoras incrementales a la calidad
del producto en cada fase del proceso; as ha crecido hasta abarcar todos los
aspectos de una empresa. De este modo, pequeos grupos de empleados de
produccin, marketing, contabilidad, sistemas de informacin, personal y
dems departamentos, usan herramientas de identificacin y resolucin de
problemas y tcnicas para facilitar una calidad de servicio o producto ms
elevada a su cliente. La meta final del TQM es el cero defectos. El estilo de
direccin en una cultura TQM es participativo, de confianza, y enfocado a
resolver problemas y defectos, no a buscar culpables. La informacin se
comparte ampliamente, y el personal trabaja siguiendo las indicaciones de los
datos.
3. Just-in-time (JIT). El just-in-time tiene como meta la eliminacin del
despilfarro de tiempo, espacio, trabajo, materiales, stocks, movimientos. Todo
lo que no aade valor a los ojos del cliente aade despilfarro. De este modo,
una operacin que conforma una pieza de metal aade valor. Mover los
trabajos en curso de una estacin de trabajo a otra o a una pila de stocks, y
despus de esa estacin o pila a otra estacin no aade valor; por tanto,
aade despilfarro. El concepto nuclear del JIT es la reduccin del tiempo de
ciclo. Este tiempo tiene el efecto de reducir stocks, retrasos, trabajo de
personas y espacio. Los procedimientos se optimizan, estandarizan y ense-
an. Los tamaos de lotes se reducen. La flexibilidad aumenta
dramticamente.

El TPM, tal como se practica ahora, empez en Japn como una respuesta vital
y necesaria a los imperativos de reduccin del despilfarro, la variacin del
producto, y los tiempos de los ciclos de produccin. Se trata de un acercamiento
fresco a los nuevos desafos del mercado, no de una progresin lgica de la
gestin sistemtica del mantenimiento.
Tradicionalmente, se esperaba que el mantenimiento fuese capaz de lograr que
una mquina estuviese disponible el 90 por 100 del tiempo de un perodo
programado. Como el trabajo circulaba en series de estacin en estacin, la
mayora de las mquinas podan considerarse independientes. Si la mayora de
las mquinas de una serie se mantenan disponibles el 90 por 100, la
disponibilidad para la serie era prcticamente del 90 por 100 como consecuencia
de esa independencia. Si una mquina variaba mucho respecto a la norma, el
problema eventualmente se advertira en la inspeccin final de calidad del
producto y la causa rastreada hasta la mquina responsable. El mantenimiento
hara entonces la correccin.
Sin embargo, las tcnicas just-in-time atacan todas las formas de despilfarro:
todas las cosas o acciones que no aaden valor al proceso de fabricacin. Esto
significa el fin de los almacenajes de trabajos en curso parados entre procesos.
Las mquinas en un proceso secuencial se convierten en interdependientes. De-
ben considerarse como eslabones de una cadena global.
Bajo estas circunstancias, el xito del proceso entero reposa en cada mquina
trabajando en carga uniforme a lo largo del da y con el mismo ritmo para todas
ellas (aproximadamente). Por tanto, en un proceso de 6 mquinas, en el que cada
mquina tiene una disponibilidad del 90 por 100 (bien mantenida cada una), esto
ya no significa una disponibilidad global del 90 %, sino 90 % de cada mquina
multiplicado por seis veces (0,90 x 6), del, 53%!
Para complicar adicionalmente las cosas del mantenimiento, la inspeccin de
calidad final se traslada aguas arriba hacia los diversos procesos, para eliminar
defectos y fluctuaciones del rendimiento en sus fuentes. Como resultado, los
problemas de rendimiento de las mquinas se identifican mucho antes y, conse-
cuentemente, las demandas de fiabilidad y conformidad se incrementan
considerablemente, con chequeos de variaciones ms exigentes.
La gestin del mantenimiento -o, ms correctamente, la gestin de la
efectividad del equipo- tiene que adaptarse rpidamente a las nuevas directivas. El
concepto que ha evolucionado en este entorno es el TPM, a veces conocido
preferentemente por su caractersticas ms significativa, el mantenimiento
autnomo (realizado por los operarios).



OBJETIVOS Y TEMAS DEL TPM

Los objetivos primordiales del mantenimiento productivo total son:
Maximizar la efectividad y productividad del equipo, eliminar todas las
prdidas de la maquinaria.
Crear un sentimiento de propiedad en los operarios del equipo a travs de
un programa de entrenamiento e implicacin.
Promover la mejora continua a travs de las actividades de pequeos
grupos que incluyen a personal de produccin, ingeniera y mantenimiento.

Cada empresa tiene su propia definicin y visin nicas del TPM, pero en la mayora de
los casos hay elementos y temas comunes. Hay siete elementos amplios en cualquier
programa TPM. Se han resumido en la rueda TPM mostrada en la figura

1) ESTRATEGIA DE RECURSOS FSICOS

El TPM se usa comnmente para apoyar y facilitar los principios y mtodos del
JIT y el TQM. Esto usualmente incluye disponer las mquinas en una
configuracin celular y eliminar de la disposicin cualquier equipo o medio
redundante. Son tambin parte comn del plan introducir mejoras radicales en los
mtodos de preparacin de las mquinas (cambios de tiles/herramientas) y
automatizar el funcionamiento de las mquinas y elevar el grado de su capacidad
cualitativa.
Simplificar, refinar y automatizar el proceso de fabricacin tiene efectos sobre
el modo de realizar el mantenimiento. Por tanto, es crucial sincronizar la estrategia
de mantenimiento con la nueva estructura del sistema productivo.
Cuando se introduce el JIT, la gestin del mantenimiento normalmente debe
involucrarse inmediatamente en:
Evaluaciones de la instalacin. Incluyendo mantenibilidad, operabilidad,
servicios de hidrulica, neumtica, electricidad, vapor, agua, desage,
preocupaciones de entorno, y conside"raciD de cargas sobre suelo.
Modificaciones del equipo. Tales como resolver problemas crnicos- antes
de que arranque una clula de fabricacin. Esto podra significar tambin,
por ejemplo, proveer elementos facilitadores tales como lneas de servicio
codificadas en colores y elevadores neumticos de mquinas (para facilitar
cambios de posicin), y reducir movimientos en exceso para eliminar
desgastes y ruidos.
Servicios de preparacin. Restaurar el equipo para tener una condicin
operativa satisfactoria conforme se forma la clula. De importancia clave es
la iniciacin o revisin de un programa especfico de mantenimiento
preventivo.

2) DOTACIN DE RESPONSABILIDAD Y AUTONOMA

El TPM coloca la capacidad de mejora en manos de los empleados. Garantiza la
autonoma de los trabajadores, junto con la responsabilidad. Al misma tiempo, el TPM
reconoce que los empleados de un rea tienen mucho que ensear y aprender de otros.
La entera organizacin gana fuerza e ideas de pequeos grupos motivados dedicados a la
mejora continua.
Un entorno TPM estimula el intercambio de habilidades entre operarios y personal
de mantenimiento, y el entrenamiento en diversas habilidades y oficios. Puede
proveer un incremento en satisfaccin del trabajo en operarios, mecnicos,
electricistas y otros oficios, ingenieros y supervisores. Pero los arreglos de or-
ganizacin deben planificarse cuidadosamente. La gestin del cambio y de la
polivalencia se han examinado anteriormente
Lo que es realmente excitante en el TPM es que puede cambiar
fundamentalmente la cultura de una organizacin. Las estructuras de
mantenimiento de control y mando centralizados no pueden apoyar un entorno de
trabajo JIT /TQM/TPM.
La asociacin o asignacin de autonoma sobre el equipo a los operarios no incluye
lmites o barreras entre equipos, o secciones del proceso. Es una expresin del
compromiso o cuidado de condiciones, causas y efectos. Crear sentido de propiedad en
el operario es mayormente cuestin de eliminar impedimentos y facilitar un
entrenamiento correcto y herramientas para estimular una relacin de confianza y apoyo
mutuo tcnicamente informada.

3) PLANIFICACIN y PROGRAMACIN DE RECURSOS
Durante la introduccin del TPM, habr un aumento significativo en la demanda
de ayuda al departamento de mantenimiento, especialmente conforme los
operarios se entrenan para aumentar su conciencia y conocimientos sobre el
equipo. Conforme descubran las causas de las prdidas o disfunciones crnicas
del equipo, desearn corregidas rpidamente.
Para que estos operarios sean socios entusiastas en el cuidado del equipo, el departamento de mantenimiento debe tener definidos
planes y programas de procedimientos apropiados. A su vez, los operarios deben tener la capacidad y conocimientos necesarios para
asignar prioridades y realizar el trabajo rpida y profesionalmente. Como muchas empresas han encontrado, es una ayuda dedicar
algn o algunos expertos especficos a reas particulares. De este modo, se familiarizan con el equipo y forman lazos ms estrechos
con operarios y supervisores.

4) SISTEMAS y PROCEDIMIENTOS

Conforme los pequeos grupos de mejora continua empiecen a trabajar sobre el
rendimiento del equipo, empezarn a evolucionar los procedimientos de operacin y de
mantenimiento re
conocidos como las mejores prcticas (los estndares). Estas prc
ticas tendrn que documentarse. Rpidamente se convertir en una rutina diaria recoger y registrar
informacin sobre historiales del equipo, componentes y materiales, progresin de la educacin
individual, y costos. Un sistema de gestin de datos bien escogido ser una herramienta
indispensable.
La gestin sistemtica del mantenimiento requiere el modo ms efectivo para
reducir o mitigar el riesgo de fallos. Primero, debe entenderse la naturaleza del
fallo de un caso especfico. Entonces, puede seleccionarse el remedio, sea
basndose en el tiempo, en factores de uso o condicin, o en cualquier otra
tctica.

5) MEDICIONES

En la mejora continua, la realidad corriente se contrasta con la visin futura. En
la gestin del mantenimiento, el objetivo primordial es la productividad de los
equipos: output de equipos dividido por la suma de inputs.
Para el TPM, es tambin til medir el progreso de la mejora continua,
incluyendo el nmero de pequeos grupos activos y su progreso individual y
colectivo. Desde el principio, difundir las buenas noticias sobre el progreso ms
all de cada rea afectada motivar a todos los miembros de la organizacin.
La visin futura estar mejor enfocada y atemperada con una comprensin
correcta de lo que han logrados los competidores, la industria en sentido amplio, o
los mejores en el tema. En este aspecto, es til el benchmarking, descrito
anteriormente.

6) EQUIPOS DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua, basada en principios kaizen en Japn, es un elemento
central en TQM y JIT. Las empresas que han implantado antes tcnicas JIT o
TQM, tendrn ya en prctica pequeos grupos de mejora continua.
Los pequeos grupos de mejora TPM tienden a basar su agenda en sistemas
efectivos de gestin de informacin de mantenimiento (por ejemplo, historias del
equipo sobre anlisis de fallos). Esto empieza con un diagrama de Pareto de los
fallos de equipos o procesos que son los mayores cuellos de botella o aaden la
mayor parte del valor en el flujo del producto.
En el TPM, los operarios crean una fuerte relacin con sus equipos. Dentro de
los pequeos grupos, aumenta la comprensin de las causas de los fallos, sus
efectos, y las acciones necesarias para eliminar tales fallos.

7) PROCESOS

El TPM es a menudo un cambio radical en el modo de gestionar el
mantenimiento de recursos fsicos. Algunos de los procesos tradicionales del
mantenimiento preventivo, correctivo o de averas, y los del control de repuestos
en almacn, simplemente ya no son apropiados.
En el nuevo clima de responsabilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta,
deben revisarse y rectificarse los procesos existentes. Deben analizarse,
entenderse claramente, y entonces redisearse para apoyar los objetivos del TPM.
Cada paso a lo largo del camino debe a1adir valor y minimizar cualquier
despilfarro en costos, tiempo, servicio, calidad u otros recursos.


IMPLANTACIN DEL TPM: ELEMENTOS

Lo que significa el TPM, Y lo que puede lograrse con L es diferente para cada
aplicacin. Asimismo, el plan de implantacin debe ser especfico en funcin de la
situacin y entorno de la planta. Una pequea empresa que fabrique artculos de
madera con una tradicin de integracin entre produccin y mantenimiento, puede
tomar un enfoque ms informal que, digamos. una gran acera integrada. En la
figura 8-2 se presenta una metodologa bsica que ha probado ser una buena gua
en muchas aplicaciones diversas.
Siguiendo un plan de implantacin adaptado del Instituto Japons de
Mantenimiento de Plantas, una empresa debe progresar a travs de cuatro fases
en el recorrido de su nuevo curso.

Esta ruta, que es descrita en ms detalle en Despliegue del TPM (TGP-Hoshin,
2000) y Programa de desarrollo del TPM (TGP-Hoshin, 1992), avanza desde la
estabilizacin del tiempo medio entre fallos y la ampliacin de la vida del equipo a
la prediccin de la vida del equipo mediante la monitorizacin de condiciones. Las
cuatro fases de las actividades se realizan por equipos de produccin,
mantenimiento e ingeniera, trabajando concertadamente. El proceso de
implantacin entero es apoyado por un amplio sistema de educacin y
entrenamiento.


CONCIENCIACIN, EDUCACIN Y ENTRAMIENTO

El aprendizaje apoya cada elemento del TPM. En Japn, en Nachi Fujikoshi
Corp., el cultivo de la conciencia y sensibilidad sobre los equipos de los
trabajadores es la base sobre la que se apoyan las dems caractersticas del
TPM. La educacin y el entrenamiento no son slo actividades de mejora
fundamentales del TPM, son un pilar central que apoya los otros. Directivos,
personal de mantenimiento, lderes de equipos, y operarios deben estar todos
ellos extensamente implicados en el proceso de aprendizaje.

Direccin Ingeniera del Mantenimiento
General mantenimiento
Operaciones

Objetivos. elementos y temas
del TPM
./ ./ ./ ./
Limpieza, Inspeccin y moni
torizacin general del equipo
./ ./
Identificacin de problemas,
Herramientas de anlisis
./ ./ ./
Funcionamiento bsico del
equipo. ajustes, optimizacin ./ ./
de habilidades
Habilidades tcnicas especiales ./
Prevencin del mantenimiento
Y rediseo del equipo
./ ./ ./

Fig. Educacin y entrenamiento TPM,

La educacin y entrenamiento deben apoyar los siguientes elementos:

Descentralizacin de las decisiones y delegacin de autoridad a los
empleados. Esto les ayudar a actuar autnomamente, con conocimiento y
confianza, y corno jugadores de un equipo que saben dnde y cundo pedir
ayuda.
Prevencin de/mantenimiento, o minimizacin de la cantidad de
intervencin del mantenimiento sin sacrificar fiabilidad. Esto se consigue
con procedimientos operativos estndares y anlisis sistemticos y
tratamiento de los fallos de equipos y otras anormalidades.
Polivalencia (mltiples habilidades) de los trabajadores para maximizar la
flexibilidad, eficiencia y satisfaccin en el trabajo de trabajadores de
produccin y mantenimiento,
Mediciones de resultados para evaluar los costos/beneficios del TPM. Los
xitos del programa se difunden, y los obstculos se eliminan para lograr la
mejora de la productividad de los recursos.

Estas ayudas son sumamente valiosas en el proceso de aprendizaje.
Adems de entender la teora subyacente al TPM, debe tener algunos conocimientos
prcticos antes de hacer cambios amplios en el sistema. La realizacin de un proyecto
piloto en un rea de la planta facilitar ideas y experiencias, y crear confianza en el
equipo de implantacin.
De gran ayuda en un ensayo es hacer un estudio detallado previo y posterior.
Un mtodo efectivo es fotografiar o |filmar el rea, identificando defectos,
desrdenes y deterioros. Industrias tan variadas como las de fundicin y
laminacin de aluminio, siderurgia y laminacin de acero, y manufacturera de
diversos productos han encontrado que una serie de fotografas o pelculas tiene
ms valor que una descripcin de mil palabras. La creacin de un registro visual
es parte del proceso de ocho pasos de un proyecto piloto:

1. Educacin (bases). Seminarios internos sobre elementos, temas y objetivos del
TPM y sobre cmo se relaciona ste con el TQM, JIT, Y los programas de
mejora continua ya en prctica.
2. Encuesta. Determinar qu reas son probablemente las mejores para un
programa piloto por su cultura, actitud, preparacin, o estilo de gestin.
3. Seleccin. Seleccionar el rea piloto basndose en su probabilidad de xito y
en el potencial de mejora de la productividad. Un proyecto similar debe tambin
ser ampliamente aplicable a otras reas de la operacin.
4. Recogida de datas. Realizar anlisis de Pareto de la frecuencia y duracin de
las prdidas causadas por fallos registrados, preparaciones de mquinas,
pequeas paradas, calidad y prdidas de rendimiento.
5. Educacin (especfica). Seminario para personal del rea piloto describiendo el
proceso de seleccin, anlisis de datos de prdidas del equipo, y visin del
TPM.
6. Recorrido fotogrfico. Personas del equipo piloto fotografan o filman deterioros
del equipo, defectos, desrdenes, disposicin del rea, etc.
7. Entrenamiento. Relacionar el anlisis de Pareto de las prdidas con los
resultados del recorrido fotogrfico. Asimismo, facilitar entrenamiento a los
operarios del rea piloto sobre los modos de minimizar el deterioro del equipo
y, en consecuencia, sus prdidas a travs de las actividades de la fase 1:
estabilizar la fiabilidad.
8. Arranque. Seleccionar una fecha de arranque formal y localizacin para la fase
1. Asignar responsabilidades para mejora de la produccin, materiales,
mantenimiento e ingeniera.

Es crtico medir el progreso del programa piloto para ganar mpetu para el xito
en toda la planta. Supervisar resultados tales como:

Efectividad del equipo. El producto de disponibilidad, por tasa de proceso, por
tasa de calidad. .
Fiabilidad. Tiempo medio entre fallos. .
Mantenibilidad. Tiempo medio para inspeccionar, servir, reemplazar o reparar.

Tambin hay que medir inputs tales como:

Trabajo de personas, incluyendo grado de cumplimiento del TPM, eficiencia
demostrada en el mantenimiento autnomo, horas empleadas por el grupo, y
distribucin del trabajo de mantenimiento.
Materiales, incluyendo rotaciones de los stocks de repuestos, nivel de servicio
del stock, implicacin de los proveedores del equipo, y obsolescencia.
Efectividad en costos, midiendo los costos por funcin, rea, equipo, trabajo y
clase de gasto.


FACTORES CLAVES DEL XITO

El factor particular ms importante para implantar el TPM es el compromiso
firme de la direccin. Las empresas con este nivel de compromiso tienen xito,
incluso si no tienen el plan ms amplip o un presupuesto generoso. Qu significa
un compromiso honesto? Puede decir que es algo anlogo a los huevos con
jamn -la gallina est implicada, pero el cerdo est comprometido!
El compromiso de la direccin se muestra ciertamente por lo que est
dispuesta a poner en juego. Por supuesto, los recursos asignados son
importantes. Pero cuenta an ms el tiempo y la visible implicacin de los
directivos durante todo el tiempo que se precise para implantar el TPM. Otros
factores claves del xito incluyen:

El trabajo en pequeos grupos a travs de todo el ciclo del proyecto.
El entusiasmo y habilidades de direccin de grupos de los lderes TPM o jefes
de proyecto. . Una metodologa claramente definida. . Los procesos de
aprendizaje, particularmente la comunicacin entre mantenimiento y
operaciones en reas vitales tales como el modo con el que el equipo hace lo
que hace y cmo mantenerlo efectivamente en la operacin.
Los mecanismos a emplear para reforzar las conductas y resultados positivos.

Muchos de los ms importantes fabricantes de Norteamrica estn ahora
inmerso s en la implantacin de programas TPM. Dupont Fibers atribuye
importantes ganancias en capacidad productiva al TPM: ha logrado tener
suficientemente cualificado a su personal para mantener su equipo al mismo nivel
que nuevo y tenerlo sostenidamente en esa condicin, eliminando sistemtica-
mente sus fallos a lo largo del tiempo. Otros casos incluyen Timkin, Pepsi, Ford,
Harley-Davidson, Wilson Sporting, MACI, Satum Corp., Norton, John Deere,
Unilever, Steelcase, y por supuesto, Toyota.. Pero como dice Mark O'Brien de
Yamaha, conforme miramos en Japn y Estados Unidos buscando la perfecta
receta para el TPM, percibimos que nadie tiene el libro de cocina.

Una implantacin de buen nivel de los temas y elementos del TPM ciertamente
produce resultados mensurables. Empleados motivados y dotados de
responsabilidad contribuirn de modo significativo a mejorar la productividad de
los activos. El beneficio a largo plazo del cuidado del equipo se resume bien en un
prrafo de Pirsig:


Cada mquina tiene su propia personalidad, que es el objeto real del mantenimiento de la motocicleta. Las nuevas
(mquinas) comienzan como extraos de magnfica apariencia y, dependiendo de cmo se les trate, degeneran
rpidamente a gruones malhumorados o incluso decrpitos, o bien se convierten en amigos saludables, de buen natural, y
para largo tiempo.
Estos ltimos, a pesar del tratamiento miserable que reciben a veces de los que presumen de ser mecnicos, parecen
recuperarse siempre y requieren menos reparaciones conforme transcurre el tiempo
(Zen and the Art 01 Motorcycle Maintenallce, pg. 39).


INGENIERIA DE MANTENIMIENTO
TEMA 9: REINGENIERA DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
<La mejora continua es exactamente la idea correcta si es usted lder del sector en
todo lo que hace. Es una idea terrible s est retrasado respecto a los lderes de su
mbito de actividad. Es probablemente una idea desastrosa si est muy por detrs de
los mejores estndares del mercado. Necesitamos mejorar mediante saltos cunticos,
rpidos
PAL O'NEILL PRESIDENTE DE ALCOA

La reingeniera de procesos se mencion por primera vez en Dont Automate, Obliterate,
artculo de Michael Hammer, publicado en Harvard Business Review. Se trata de no menos que
repensar fundamentalmente y hacer rediseos radicales en los procesos de una empresa. La meta
es lograr dramticos avances en reas crticas tales como el costo, calidad, servicio y velocidad.
En vez de hacer ajustes finos en el status vigente con pequeas mejoras incrementales, la
reingeniera se enfoca en los procesos nucleares de una empresa, tales como el desarrollo de
nuevos productos, la gestin de pedidos, y la gestin del mantenimiento. Incide en los procesos
cruciales para el xito porque incrementan el valor para clientes y accionistas (vase la figura 9.1).


Mejoras

Salto
cuntico
de una vez
Mejoras
incrementales
continuas











Fig. 9.1 Saltos Cuntico en la mejora Tiempo
MANTENIMIENTO: PROCESO O FUNCIN
El primer paso en la reingeniera de la gestin del mantenimiento es dejar de pensar de l
como funcin, disciplina, o silo profesional. La gestin del mantenimiento empieza con una
necesidad, a menudo expresada por un cliente, y termina con la satisfaccin de ste. El proceso
de mantenimiento es lo que hace esto posible.
El problema de la visin funcional es que le hace optimizar la funcin y no el proceso global.
El mantenimiento como funcin usualmente cubre slo los oficios. Como proceso, abarca los
oficios, pero tambin los aprovisionamientos, almacenes de repuestos, programacin de la
produccin, operaciones, ingeniera, y varias otras funciones gerenciales y administrativas.
Un ejemplo del problema del mantenimiento como funcin es el de los stocks de
repuestos. Cada silo funcional tiene su propia agenda para optimizar su
funcionamiento:
Mantenimiento. Como es responsable de la disponibilidad del equipo, mantenimiento no
desea dejarse sorprender por la falta de algn repuesto a mano para responder ante
averas. Minimiza estos fallos programando en tiempo y cantidades para hacer
reemplazos de componentes y PM en cualquier caso. Maximizar el tamao de los stocks
optimiza su rendimiento como funcin, y es preferible tener los almacenes abiertos en
todos los turnos de trabajo.
Produccin. Su mandato es producir durante todas las horas programadas, de modo que
no- desea ningn tiempo de parada de sus equipos, ni incluso para los reemplazos de
componentes programados. A produccin se le mide usualmente por los volmenes
producidos y no est afectada por las cuentas del balance global, tales como los stocks
de repuestos.
Materiales. Minimizar los costos de transporte y de personal de gestin dicta espaciar la
logstica y un mejor control de los stocks mediante la apertura de los almacenes durante
slo un turno. Asimismo, maxmizar el uso de espacio y el orden induce al funcionamiento
regular en el tiempo de la funcin. El acceso controlado a los almacenes durante un solo
turno, asegura mnimas discrepancias en la reconciliacin de inventarios y stocks. El
vector primordial de esta funcin es el control, no necesariamente el servicio.
Finanzas. Preocupada con el control de las magnitudes del balance, tiende a minimizar la
inversin en stocks de repuestos y sus costos asociados, a menudo hasta un nivel fijado,
arbitrario.
Ingeniera. En su funcin de planificacin de proyectos de inversiones, ingeniera establece
especificaciones rigurosas, y sigue rutas conservadoras para maximizar la fiabilidad
cuando planifica las inversiones de equipos y el reemplazo de componentes.
Aprovisionamientos. Requiriendo usualmente numerosas ofertas y contratando el precio
mnimo, satisface las especificaciones mnimas, asegurando as que se satisfacen las
metas, pero aadiendo excesiva variabilidad en las piezas de repuesto.
Direccin de planta. A menudo procedente de produccin o ingeniera, las medidas de
reduccin de costos tienden a orientarse a las funciones de apoyo como mantenimiento y
almacenes.

Demasiado a menudo, los diversos departamentos involucrados negocian un balance
desequilibrado que favorece a uno o dos de ellos. Por supuesto, la solucin es considerar la
efectividad del equipo y la eficiencia en costos como el resultado del proceso entero del
mantenimiento. Esto depende del desarrollo de principios racionales que consigan lo mejor de
todas las funciones, no de cualquiera de ellas en particular. Si puede hacer esto, la reingeniera del
proceso de mantenimiento puede mejorar radicalmente sus resultados.

EMPEZANDO LA REINGENIERIA
Para empezar, debe reunir un equipo multidisciplinario de todas las funciones que hacen
trabajar el proceso. Esto incluye produccin, materiales, ingeniera, mantenimiento y, en parte,
administracin, dependiendo de su estructura de organizacin. Entonces deben seleccionarse las
tcnicas y herramientas: como mnimo, la cartografa de procesos, el anlisis de procesos, y
entrevistas o encuestas de clientes. Puede tambin incluir programas de software para simular
cmo funcionar el proceso sometido a reingeniera, y el benchmarking para ayudar a establecer
metas y facilitar ideas. El equipo debe entender claramente la visin global de la empresa y cul es
la ventaja competitiva en su sector particular.
A continuacin, traza en grficos o diagramas de bloques cmo conecta o Interface el
mantenimiento con otros procesos nucleares, como produccin e ingeniera. En este punto, se
definen metas agresivas, por ejemplo, lograr cero averas en todos los programas de produccin
en un plazo de 36 meses. Tales metas visionarias no son realistas sin las siguientes expectativas:
" Se har una reestructuracin importante: en el modo de organizacin, los papeles de cada
persona, las habilidades requeridas, los modos de evaluacin, la tecnologa de apoyo y,
desde luego, la cultura de la empresa.
La direccin general comprometer los recursos y tiempo necesarios patrocinando y
apoyando el esfuerzo.
Habr una comunicacin constante entre las actividades y el progreso directamente
relacionado con la rentabilidad.

ANLISIS DEL FLUJO DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO
Un proceso es un conjunto de actividades conectadas que toman un input y lo transforman en
un output. En el mantenimiento, los inputs incluyen identificar una necesidad de un equipo y
diversos materiales, habilidades, conocimientos e informacin. Las actividades conectadas
incluyen planificacin, programacin y el trabajo actual. Los outputs son disponibilidad del equipo,
historiales, y clientes satisfechos.
Para la reingeniera del mantenimiento, tiene que entender claramente cmo se realiza
actualmente el proceso. Su objetivo es simplificarlo para reducir los tiempos de ciclo, trabajos en
curso, y duplicaciones.
Cartografa del proceso
Una tcnica sencilla de cartografa basada en actividades usando diagramas de bloques es
usualmente suficiente, excepto en el caso de procesos complejos, como, por ejemplo, la
reconstruccin in situ de un sistema de equipo de grandes proporciones. Usando una jerarqua,
puede diagramarse a diferentes niveles, como se muestra en la figura 9-2. El primer nivel puede
ser el proceso de mantenimiento planificado. El nivel 2 delinea los pasos del mantenimiento
planificado: notificar, preparar, reparar y revisar. Los niveles 3 y 4 desglosan adicionalmente estos
pasos. En el nivel ms fino de detalle, puede identificar dnde es ms necesaria la mejora, como
consecuencia del elevado costo, largo tiempo de ciclo, frecuencia, problemas de calidad, o efecto
global en el proceso entero.
En la diagramacin, necesita definir los lmites del proceso, el comienzo y el fin. Lo mismo se aplica
a cada actividad dentro del proceso, y tambin se determina quin est haciendo actualmente la
actividad





































Mantenimiento planificado
Preparar Reparar
Analizar
defecto

Asignar
prioridad al
trabajo
Tipos de recursos
Estimacin del
trabajo
Programar trabajos
Organizar recursos y
disposiciones de
Reservar
recursos

Crear orden
de trabajo
en CMMS
Chequear
materiales

Disponibilidad
de oficios

Identificar
efectos
Programar
trabajos
Organizar
disponibilidad
de equipos
Revisar
Figura 9-2. Diagrama de bloques en niveles del flujo del proceso.
Anlisis del proceso
Para cada actividad, necesita conocer lo que se hace, cmo se hace, por qu se hace, cul es el
volumen, quin est involucrado, cunto tiempo toma, y cul es el costo. Debe poder contestar la
cuestin, aade valor esta actividad?. En otras palabras, pagaran sus clientes por ello s
supiesen el costo y lo que hace?
Liste las actividades que no aaden valor: movimientos, inspecciones, archivar, almacenar,
recuperar, contar, desplazamientos, esperas. No puede eliminarse todo esto, pero son buenos
puntos para empezar a reajustar y rectificar. La figura 9-3 muestra cmo empezar el test de
evaluacin, usando como ejemplo una peticin de mantenimiento de emergencia.
Hay tests que pueden aplicarse a cada proceso y actividad para determinar su valor.
Puede reducirse la burocracia para eliminar comunicaciones innecesarias? Hay
movimientos, esperas, operaciones de archivo o trabajo de rectificacin o rehechos en
exceso? Hav un mtodo ms fcil, simple o adelgazado, quiz cambiando el orden,
equilibrando tareas, o combinndolas? La duplicacin puede a menudo eliminarse
buscando redundancias o versiones mltiples. A menudo, se realizan actividades en se-
cuencia que pueden hacerse en paralelo o a lo largo de una ruta crtica. Cuando
investigue la causa raz de errores o problemas de calidad, la creacin de mecanismos a
prueba de errores es a menudo una cuestin de estandarizacin o del empleo de un es-
pecialista. Finalmente, automatice las tareas simples, repetitivas.



Figura 9-3. Anlisis del proceso.
Visin
Una vez que se entiende en detalle el proceso corriente, necesita un cuadro lo ms exacto
posible de la apariencia y parmetros del nuevo modelo producto de la reingeniera. Este es el
corazn del ejercicio, donde fcilmente puede tropezar despus de una planificacin cuidadosa. Si
usted tiene suere, deca un frustrado director de mantenimiento, entonces es que ha ocurrido un
milagro. Hay algunas herramientas innovadoras y creativas para hacer que suceda el milagro.
Plantese las cuestiones bsicas, difciles, tales como/ por qu mantenemos nuestro equipo?, o reduce realmente nuestro PM
basado en tiempo nuestras tasas de fallos?.
Organice sesiones de brainstorming, use diagramas de causas-efecto, use el mtodo
de los cinco porqus, y emplee las herramientas del control de calidad.
Use el benchmarking, particularmente con empresas no relacionadas con su propio negocio, pero que hacen frente a desafos
similares.

Reingeniera
La visin creada es el fundamento de la rengenieria del proceso. la mecnica es el plan,
costos y tiempos de ciclo detallados. La figura 9-4 muestra los resultados de la reingeniera de un
proceso de mantenimiento correctivo en una determinada empresa.
Figura 9-4. Simplificacin del proceso de mantenimiento correctivo.
Las barreras frente al cambio y los ajustes que deben hacerse pronto se harn evidentes. Los
temas reales tomarn forma conforme la organizacin lucha por reestructurarse. Es necesario el
liderazgo y apoyo de la direccin ejecutiva.
El compromiso de la direccin con el cambio no puede resaltarse en exceso.
Una empresa de servicios pblicos reorganiz recientemente sus unidades de negocio,
consolidando y agrupando sus especialistas de mantenimiento en una unidad de servicios. La
reorganizacin progresaba regular aunque lentamente. Las personas poco a poco se sentan
confortables con el cambio, cuando uno de los directores introdujo un ejercicio de reingeniera del
proceso de mantenimiento para los trabajos civiles. El equipo encargado asumi con alegra esta
iniciativa, produciendo resultados celebrados que eran claramente superiores al estatus vigente. La
direccin ejecutiva aplaudi el ejercicio de reingeniera como nuevo planteamiento para la
efectividad en costos. Pero no estaba preparada para implantar el resultado, que bsicamente
contradeca el anterior esfuerzo de centralizacin del mantenimiento. Todos volvieron a los modos
familiares.
La reingeniera es radical y dramtica. Puede proveer saltos espectaculares en las medidas de
parmetros de rendimientos/resultados. Y puede tambin sacudir su organizacin hasta la raz. No
es un asunto para dbiles de nimo.